TA的首页我的回复摘录---活用质量工具
今天连续回复了几个质量工具的应用问题，都是简短的回答，也不想展开。汇总一下做为技巧清单吧，留给自己以后回顾自己的水平用。以后陆续增补吧。
问题一
各位大神好：
领导让我将14年的SPC计划进行调整，有一个问题想请教各位大神一下，我们公司的产品的零件有自己加工的，也有外购的，请问外购的零件适合做控制图吗？
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2014-01-14 14:46添加评论分享 举报感谢
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旷野 - 质量相关
可以
SPC技术不一定只用在生产，用于控制进货产品质量上是把供应商整体做输入，通过产品关键特性的统计分析反映供应商满足产品要求的能力。只能说明供应商这个制程总的变化，具体的情况不清楚，需要进一步调查。
如果想可靠，对检验人员要求较高，从抽样方法到测量误差都提出较高要求。同时对供应商前期质量表现的稳定性也要求高。需要注意一点是供应商如果有权变更改进设计的话，可能会导致误判。所以一般多用于定制产品，采购产品较少使用。
你需要数据准备和过程准备。数据准备类似Ppk，过程准备MSA或MSE。
2014-01-14 15:01添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题二
领导让我给产品的某个检验项目做控制图，是计量型的数据，但每批产品只抽检一台，所以每批只有一个数据，请问这种情况应该用什么控制图
补充一点：如果要加抽产品会增加很长的时间和成本；
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旷野 - 质量相关
有难度
唯一有可能的是单值移动极差图，但使用的前提应该是过程连续变化，我猜测你不符合这个条件
用也可以，我不能肯定有实际意义，很久没研究SPC了，忘记它的数学分布原理了。
如果你的以前的原始测试数据符合正态分布，你可以直接使用Xbar R图，如果不符合用中央极限定理按子组数为 2，3，4，组合，直到符合正太分布，然后决定是扩大每批抽验数量还是几批得出一个结论。
这需要你自己平衡资源与风险。
2014-01-14 15:38添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题三
本公司生产的某种零件由于尺寸众多,关键尺寸特性也不算少,该如何进行MSA分析?困惑中......
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旷野 - 质量相关
看了一下回复，基本都是同意的。对此我稍有异议。
提醒一点，5大手册是方法，TS体系里边，方法是推荐性的，不是强制性的，只有客户要求时，才是强制的。
问题的关键在于你的客户要求，不是五大手册怎么写的。
具体做法可以把测试项目分类，然后按仪器和量程做通用的MSA，把这个变成对检验员的技能考核。考核的原始数据做MSA，既满足客户要求又有实际意义。
2014-01-14 15:10添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题四
生产过程中出现批量性、不安定性等严重异常，由哪个部门执行停线？生产部、品保部、技术部？
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旷野 - 质量相关
没有一定之规，这个问题说白了就是风险与收益平衡的问题。
明显停线损失大，这时要领导批准，可是考虑的是战略问题，包括品牌，信用，文化，士气
明显收益大，这时直接授权低级人员可以停。
中间状态要评估。
实际操作会预先设定几种情况，对应人员的处理权限，超出之后要上报，特殊情况要提前通知，如迟交损失巨大会边生产边交货，同时在客户端在线全检。
不能照搬别人的规定。必须综合考虑。
这考验的是经营的智慧，不是单单的质量问题，体系标准说必要时，可授权。。。
这就是文字表述的艺术。
我们是质量人员，但不能因为ISO有要求就想如何如何，要理解条文背后的内容。质量只是公司的一部分。
公司越大，品牌越好，质量事故的影响也越大，处理原则也越倾向于质量，公司越小，实力越差，品牌影响力越低，可替换性越高，处理时越倾向于生产。这时经营的需要。
2014-01-15 19:28添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题五
请问各位质量达人一个问题，关于《留样制度》，有没有可以参考的国家标准
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旷野 - 质量相关
赞同来自: yijiayige
留样的目的是为了追溯到原始状态以便分清责任。留样的种类很多，有原则，没规定。
双方确认，签字画押，日期版本，同时要区分留样的用途。外观，结构，粗略的尺寸。
留样有原始样，限度样，典型特征样。
留样的保存有环境要求，使用要求，保管要求，期限要求，更新要求。要根据样品自身的物理化学劣化性能和承诺的保质期要求，法规要求而定。
留样的数量要根据产品加工特点，如多模穴，产品劣化速度，意外情况备用来确定，你自己考虑吧
2014-01-15 21:00 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题六
本公司生产的某种零件由于尺寸众多,关键尺寸特性也不算少,该如何进行MSA分析?困惑中......
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旷野 - 质量相关
看了一下回复，基本都是同意的。对此我稍有异议。
提醒一点，5大手册是方法，TS体系里边，方法是推荐性的，不是强制性的，只有客户要求时，才是强制的。
问题的关键在于你的客户要求，不是五大手册怎么写的。
具体做法可以把测试项目分类，然后按仪器和量程做通用的MSA，把这个变成对检验员的技能考核。考核的原始数据做MSA，既满足客户要求又有实际意义。
2014-01-14 15:10添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题七
领导让我将14年的SPC计划进行调整，有一个问题想请教各位大神一下，我们公司的产品的零件有自己加工的，也有外购的，请问外购的零件适合做控制图吗？
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旷野 - 质量相关
赞同来自: 15863480072 、paul_chen2006
可以
SPC技术不一定只用在生产，用于控制进货产品质量上是把供应商整体做输入，通过产品关键特性的统计分析反映供应商满足产品要求的能力。只能说明供应商这个制程总的变化，具体的情况不清楚，需要进一步调查。
如果想可靠，对检验人员要求较高，从抽样方法到测量误差都提出较高要求。同时对供应商前期质量表现的稳定性也要求高。需要注意一点是供应商如果有权变更改进设计的话，可能会导致误判。所以一般多用于定制产品，采购产品较少使用。
你需要数据准备和过程准备。数据准备类似Ppk，过程准备MSA或MSE。
2014-01-14 15:01 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题八
TS16949应该判在哪个条款？
问题一：冲压设备没有进行验收，直接进行使用？
问题二：冲压设备进行了验收，但是没有记录？
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旷野 - 质量相关
这两个从条文角度都不是不符合项，但条纹加上他们自己的文件共同判断，则很有可能是次要不符合。
现有证据未表明有不合格品产生
第一个没验收但后续产品生产已经表明了状态
第二个只是没有记录，不会产生不合格品，只是文控，记录的问题。
2014-01-14 04:39添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题九
报价的过程属于TS16949质量体系范畴内的吗？
旷野 - 质量相关
赞同来自: sunli
这不是一个明确的区域，报价属于合同的前期准备，不适合同的一部分，但从过程的角度看是合同过程的一部分。TS明确了的内容只有合同评审。
内部管理需要报价管理，但合同评审不需要。处理方式要灵活。出于认证考虑最好不要含报价部分，可单列指导性操作规范。不再体系内。
问题十
我入行较晚，对预防性和预见性维护的定义和实际操作理解还有一定问题，而且听到的说法不一，请各位给一个解释。
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旷野 - 质量相关
概念上面说的有几个概念对，有几个概念都不对，都说的不形象。
预见性维护起源于美国80年代，为解决预防性维护的间隔周期可靠是以高维护费用和维修费用，高备件费用的问题产生的。目的是降低成本。
具体操作如同医生用听诊器检查病人身体，典型的预知性维护就是维修工程师用听诊器检查机器。
只介绍红外，其它的大同小异。
工程师用红外测试仪形成正常设备各部分的红外图片，这需要一段时间的累积，然后例行检查设备红外图谱，接近预防性维护后加大频率，直到出现早期异常图谱后开始维修，并累积临界图谱。就是极限样本了。
所有发热部分都可以这样处理。如电路，滑道，轴与轴承，摩擦部分等等。相当于以前老师傅用手敢温检查机器。
噪音测试仪用来监测噪音，包括音高，音频，分贝，相当于老师傅的耳朵。
振动测试仪用来测震动，主要用来监测各种运动部件
主要就是这三种仪器，其他的也有如探伤仪器，能量检测仪器，油品检测仪器等等。不过不常用。国内使用预知性维护的不多。主要是设备人工便宜，精密设备高价设备可能有，我没见过。用得比较多的在铁路机车检修行业，也可能有个别行业普遍采用我还不知道。
是否采用是一个经济问题，绝大多数国内企业目前采用的必要性不高，而且对人员的图谱识别能力和测试操作要求比较严格，加上能会计算如何扣除环境，背景噪音影响，在高端行业，高安全性要求行业可能会使用
2014-01-10 23:03添加评论分享编辑没有帮助收藏
作业办法规定温湿度与实际点检记录温湿度不一致，这种情况不符合标准哪一条款？
旷野 - 质量相关
从结果判定，
持续制造合格品则是文件制定的问题，划到文件有效性和可操作性，
产生不良则是参产控制问题，划到过程控制。
短期无不良则需要进一步论证，审核发现中可以写暂定A不排除B的可能。我在内审中是这样要求的，内审员需集中精力快速审核，不能陷入调查事件真相。
纪律检查中原则上判定生产控制，可以推翻。
外审一般由审核员判断，多判定生产控制，我认为的原因是外审是基于信任的符合性评审，假设工艺文件由专业能力高的专业人员制定，可信任度相对更高。信任性是外审的前体假设。
抱歉，我不记条款号，我的目的是基于效果而不是条文符合性。
2014-01-09 14:00添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十一
各位大师，我们公司有相关的工艺文件，操作指导书、质量检验规范等质量计划文件，但没有形成一份《控制计划》，且文件中均无关键特性的标注，这样的情况下我们公司认证TS16949的是否能通过吗？还是一定要输出《控制计划》，麻烦大师们告诉我呐，谢谢！
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旷野 - 质量相关
理论上讲必须有，但是这个问题比较复杂，这就涉及到了技术文件体系的问题，
单纯应付认证，你只需制定一个产品完成整个APQP，这样五大手册要求你全部完成并证明了你的能力。最好选产量低的产品，对现行生产影响小。
技术文件体系主要有欧美系，日系和俄系，我国国企和大部分私企属于俄系，重视操作层面的细化，有利于使用者，缺乏系统性。控制计划是欧美系的东西，是一个纲领性的系统文件，不能用于直接直到生产，但有利于管理控制和分析。
技术文件体系转换是一个耗资巨大的无效劳动，但有利于供需双方在共同平台上沟通。目前的趋势是技术文件欧美化。
我判断你们是俄系工艺技术文件体系。建议你们评估一下工作量和资源决定如何做。
如果相应付客户，找工程师做一个纲领性的文件就可以了，其实就是填表格，注意不要把具体参数指标同时写在指导书和控制计划里，容易文件打架。在控制计划里尽可能写明见某作业指导书。只要你的客户接受，审核时，会有点小麻烦，但不会致命。如果你能搞来客户对文件体系的要求那就更好了，比如军工行业，大型国企，审核公司不会找你们麻烦了。客户更大。
TS接近20年不能成为行业标准和国际标准的主要原因之一就是这个。没人乐意放弃自己现有的技术体系。
至于特殊特性符号是TS的要求理论上如果客户图纸上出现则必须在后续文件中使用。
你们独立设计可以自行制定是否需要特殊特性，然后自行设定特殊特性符号，在各类工艺技术文件中体现。特殊特性符号是一个目视管理技术文件的好东西，如果可能，尽量采用。
2014-01-08 23:04添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十二
最近领导让我对公司各装配线对产品外观进行巡检，我检查出问题发邮件通报并要求改善，没有考核。但是领导非要对责任人进行考核，因为这个被他批了几次了。下面是他的原话“看到不按工艺要求执行的，必须考核处理；就像执法一样，违法必究；否则你们的检查工作在管理上的作用是负面的。”请大家发表一下对考核的意见？
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旷野 - 质量相关
考核是必要的，看如何考核了，员工不是傻子
行为考核不同于业绩考核，处理方式不同。
业绩考核是针对结果，直观明了，行为考核难以直接联系结果，只能说潜在风险。很多时候行为考核是一种彰显权利，推动价值观的行动，奖惩的即时性弱，需要累计。
首先应该对事不对人，如果普遍违纪应是系统问题，个别多次违纪是素质能力问题。
处罚要慎重，容易对抗。可以圆滑一点。组装线是团队工作，处罚也不应由你处理，不要给线长制造麻烦。责权最好说清楚。你检查你处罚，会让你成为靶子的。处罚权除非明文规定，否则在直属上司手里。你领导有些激进。
上司可以说服，如果说服不了，要求明确责权，这是向上管理。但无论如何不可自作主张，这是越权和阴奉阳违。职场大忌。
2014-01-08 16:48添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十三
我们公司是一个纯开发设计型的企业，主要是做汽车电子类的产品，元器件都是外购的，自己最多做做样品，也有可能样品也是外发加工，以后的量产肯定也是找代工厂完成，那现在有个问题，我们的供应商如何管控
我的想法是：采用分类方法，把供应商做区分，外购件的供应商和代工的供应商分开，外购件的供应商主要采用内部评分的方法，代工的供应商可以考虑做认定以及年度的审核
大家觉得有没有其他的方法，或者代工的供应商也采用内部评定的方法，以后客户对我们审核供应商的方法会不会有疑义。
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旷野 - 质量相关
纯设计开发企业的供应商管理的确需要分类法管理，同时也要分步法。
设计的特点决定了初期是在完成设计功能的前提下控制研发时间和目标成本，在此阶段外购件以内部评审为主，外协件以技术能力评审为主，基本上采购都是配合，采购基本上是打杂和做手续用的，主要任务是建立供应商数据库。完成原型设计并通过设计验证和使用者模拟测试之后进入下一个阶段。
这个阶段采购进入了角色，在既定技术指标和可靠性等级的基础上进行成本质量为主的供应商审核，同时兼顾产能和交期。主要任务是供应商清单的建立，这个阶段供应商审核以外审为主，一般根据零部件占成本比例和对供应商影响力决定对外购件的审核，对于量少而重要的外购件供应商处理方法有弹性。可以内部资料审核也可以现场审核。外协件理论上都要进行现场审核，实际操作中可以变化，主要的原则是加工难度。合格供应商资料是在这个阶段真正完成的。可以用选定供应商产品重做样品或进行样品零部件替换测试性能。进行试生产。一般来讲这个阶段供应商不会变化，但不绝对。变化的原因会影响是生产的重新进行与否。与产品性能相关涉及再次试生产，与工艺性相关的要灵活处理。体系原则上要求重新进行试生产。
通过试生产客户批准之后就是量产，这个阶段的供应商变更一般主要是由于供应商价格，质量，交期，产能等因素优化产生的，原供应商经过什么样的审核，新供应商必须经过同样的程序。
三个过程里如果想简单点，把零部件供应商变成代工厂的供应商，这样就省去了很多麻法，但也丧失了部分利润。
2014-01-07 13:44添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十四
我公司部分工序有两种设备同时存在，两种设备的加工工艺不一样，控制方法（产品和过程项目都不一样）也不一样。外审老师发现我们只编了其中一种设备的控制计划，于是给我们开了一个缺少控制计划的不符合项。
我在整改措施中，将缺少的部分不上去了，两种工艺并列存在与一份控制计划中。修订了过程流程图，PFMEA，控制计划，还有程序文件等文件，并进行了培训。提交给审核老师后，老师说你们只提供了文件修改和培训记录，还需要提供修改后的文件和程序的运行证据。
我想问：这个运行证据可以是哪些啊？操作工的自检我们是不要求填写记录的，检验员有巡检记录。但是刚好确实控制计划的部分是粗加工（过程尺寸），检验员对过程尺寸又不做确认（工作量的问题），只确认精加工的成品尺寸。所以我苦恼提供不了任何检验记录以证明新的控制计划已经实施了。不知道还可以在哪些方面做努力？
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旷野 - 质量相关
赞同来自: 灵感
如果只是粗加工问题不是很大，审核员的立场是符合性，降低它自己的风险。
你指定一种工艺路线用来生产某些汽车产品，另一种工艺路线不用做这些汽车产品。
然后把不用在汽车产品中的那种工艺路线放入应急计划，这样你的文件和制程受影响最小，又给了审核员面子，事情就解决了。
慢慢练习对付审核吧，审核有时候对企业管理并不都是有益的。你的立场应该不同于审核员。
要注意的是 应急的工艺路线不能常用，否则会带来其他部门的问题，可能会涉及到更麻烦的事情。如果应急工艺路线相对较多，你们可以把它定义为应急演习来应对审核。
还有一种方式证明你粗加工制成能力足够，经风险评估后，免检，不过操作技术性要求高。
问题十五
有没有专门做一份采购物资进度控制之类的文件的，之前公司采购物资未及时到位。领导批示
“ 我理解的流程：
1）项目部提交采购计划给采购中心采购负责人
2）aa 在《采购物资进度控制表》中填写该请购，纳入管控对象。
3）aa开始采办此项物资，同时把预计的采购周期告知项目部。
4）对采购周期较长的物资，aa应定期告知项目部该类物资的进度情况。
5）物资可以发货之前一周，采购中心应提前告知项目部落实具体发货时间和收货人。
为了防止其他项目今后发生类似问题，一定要把上述工作流程描述出来。
并作为今后采购中心的执行标准。”
领导要做一份进度控制的文件，大家觉得有必要单独写一个文件吗，还是在原来的采购文件增加这几条即可。关键流程出来了执行力不一定提高
旷野 - 质量相关
这个不是一个文件能解决的问题，与其填表格不如说用表格提醒经办人跟催。交期问题的关键是双方诚信和商业条款制约，否则对方诚心欺骗你无法查证。
采购是一个技巧性很强的综合职位，本来文案工作就多，如无必要不要给他们增加无意义的表格，如果问题大，用看版的方式处理，表明近期关键采购订单的实际状态，如已上线，已入库，已发货，意外停顿等记录他们结果的东西，用大家的力量跟踪。
2014-01-06 15:00添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十六
完成的8D案例，是不是可以当做反应计划
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8D 编辑话题
如题所述，
反应计划，也是当某个参数发生问题是触发的一个计划，
当然，能提前想到，并设置好是最好的，
但是，往往有些问题就是预测不到的！
我就在想，有些问题，因为种种限制，难以避免再发生的，
做完8D课题后，是不是就可以将8D报告作为反映计划呢，
包括，如果打算建立知识库的话，8D报告分类整合一下，是不是可以用来当做FAQ放到知识库里面去？
旷野 - 质量相关
理论上讲可以，反应计划是针对现场问题的即时反应，实际操作中有困难，对于现场人员8D报告是现场易于取得的吗？如果8D针对这个现象有多份不同的报告怎么办？反应计划要即时措施，仅仅几个字，一个文件编号而已。
做知识库可以。
问题十七
如何判断一组数据是否是正态分布？谢谢
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旷野 - 质量相关
赞同来自: 冷暖自知q
有软件用假设检验。
最简单的是把数据按极差分八到十组，统计各组包含的数据个数做直方图观察。
一般来讲直接数据很难符合正态分布，因为很难找到加工过程不改变数据的随机性的，这时候需要按数据取得的顺序把数据平均分组，计算各组均值后重新按上述方法制作直方图判断正态性。
问题十八
我们公司是个集团公司，我们是研发中心，我负责研发中心后段的品质，组装厂是我们集团的另一个事业部，而我们公司里面有董事长助理，总裁，副总裁及各种副总；
但组装厂的品质一直超差，一些漏打螺丝，屏内脏，漏贴天线，天线撕裂等低级问题，产线有时单项不良率达到20%以上。生产线的副总看到这类问题，没当回事，甚至有把不良品直接放下去入库的问题。
在生产线的问题已进行总结，并把改善对策给到了生产副总，但一直没有任何改观，再后把问题总结反馈到董事长助理那边。研发中心与组装事业部由助理主持开会。但助理的话语中有帮组装事业部来压研发中心。研发中心的一点小问题都是大问题，而组装事业产啊的问题，都是小问题。从这次之后还没有改变。后来把生产线发现的问题直接曝光到公司的群里面，里面有老板总裁。但还是不见效果。但是如果出货有问题，总是研发中心的品质的责任，而且只找品质中心的品质。
请各位老大指点迷津。备注，我们老老板很年轻且是个脾气很爆的人。我应如何处理品质问题，如何推动品质问题。感谢各位老大的指点，谢谢！！
旷野 - 质量相关
不能肯定你们的职能划分和工作流程。
现在你反映的问题我理解是新产品样品制作中出现的问题，是吗？
从你的描述中我判断是通信类电子产品。在我的概念里电子业的不良率应该是PPM级的。你们组装车间的量产产品合格率是多少？如果是100ppm级别的，我怀疑问题不是生产部门的，是研发中心的。
新产品样品制造本身工艺不成熟，要求制造人员能够理解掌握产品特点并应对意外情况，属于师傅级的高级技工。电子产品组装线上一般很难找到这种人物。我怀疑试制样品的时候你们设计中心没有参与，大撒把扔给制造，制造不明白则么做边干边摸索。
设计人员在制造样品阶段应该考虑可制造性并形成初步方案，会痛工艺工程师一起指导现场样品试制并现场解决问题，你们做到了吗？
抱怨责备甚至告状不是良性的处理方式。考虑一下对方的立场和感受，问题要解决，合作关系也要维护，你们不是一锤子买卖，要长期互相支持的。研发重要，但不是老大。
至于把部门之间的意见矛盾在公司群里边向全体人员公布，意图引起总裁注意，真是愚不可及！这是公开破坏公司凝聚力，制造矛盾与混乱，如果我是总裁看到了之后我会马上把公布人从关键岗位上换下来，根本不适合做管理类职位。
可能说重了，现在不管对错和责任，已经变成人员层次和基本素质问题啦。
问题十九
各位大虾！
请问，如果企业审核的时候没有能够提供记录一览表，应该是开在4.2.3呢，还是4.2.4.请各位大虾指教。个人感觉开在4.2.3更合适些。
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旷野 - 质量相关
赞同来自: yijiayige 、yiqun_sun
对不起，这个不能判定为不符合项，记录清单是对应条款中--检索，这个要求的，但不要求一定形成文件化的清单。
这是改进的机会而已。除非他们找不到对应的记录，或者从一大堆纪录中逐个翻看，这时才能判定不符合。
如果他们的体系规定要有记录一览表时，可以判定不符合，不是条文不符合，而是不兑现其承诺的满足条文的做法没落实，是有规定没执行。导致他们的体系执行问题但不会导致要素失效。最多次要不符合。
很多项目制的文件资料检索方式下放权利到项目，滚动生产计划基本上按时间归档只能翻看最后执行时间前的最后一次安排记录，根本不能制作一览表
问题20
就是原文件是ISO/TS16949：2002我现在改为ISO/TS16949：2009，那么我该如何更改记录？如果按照更改记录页上的要求，每个章节号和条款号里面都有这些内容，那么我该如何做更改记录那？
旷野 - 质量相关
很久没有关注体系了，我现在的目的是忘记体系，从原理，效率和效益的角度考虑质量管理。
你说的情况应该是文件编制技巧的问题，对于引用的文件，你把引用文件写到了具体到颁布日期，这样就出现了文件修改量巨大的无效劳动。
处理技巧就是--取消引用文件的版本号，颁布日期，做到文件名正确即可。同时规定所有文件只保留最新版本防止误用。
这样可以最大限度的保证文件规定的唯一性。
这个技巧在技术文件管理中尤为重要。
以后不管TS版本号如何变动，这只要没有实质性更改，你不需要更改你的文件。
问题21
各位大师，我想请教一下下面的问题，困扰我很久，请高手给我解答一下，谢谢呐！
我们公司以前贯标贯的是ISO 9001，想在今年的时候贯TS16949，那大家都知道TS16949的核心是要运用五大工具，但是其中由于我公司开发的业务还在初步阶段，很多项目均只停留在设计、研发阶段，就是确认手工样件后，是没有试生产与量产过程的。（注：我们是自己根据市场预测结果而开发产品的，不是由主机厂下销售订单而做产品的）那据我了解PPAP是APQP第四阶段的输出，可是我们公司APQP都无法进行到第四阶段（试生产、量产），如何输出PPAP？
另：我们所有客户里面是没有人要求提交PPAP文件的。
如果我要写《生产件批准程序》的话请问怎么写既符合我公司实际的情况，又能通过TS认证审核，请告知，谢谢呐！
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旷野 - 质量相关
赞同来自: bingzi
你们是汽车供应链里面的吗？
APQP是推荐性要求，可以进行调整。试生产实质时进行可制造性验证，你们如何进行可制造性验证的？一定有你们的方法，请注意可制造性验证必需有实物产生，不能只进行评审。
如果为了取得证书，你们可以用一个正常生产的老产品按APQP重新进行一次设计开发演练，形成相关记录，其目的是证明你们有能力执行APQP，形成PPAP文件，用于提供审和使用。
新产品开发过程中未进入试生产阶段的可以把他理解成项目未完成，就可以了，等你们有了订单再进行试生产。
PPAP可以不执行，前提是客户同意，满足客户的批准过程的要求即可。
2014-01-03 09:59 2 条评论分享编辑没有
问题22
客户不断投诉，连他们自己封的样件都推翻了，该怎么办？
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旷野 - 质量相关
赞同来自: gh1242
推翻样件就转到销售部门，重新进行商务谈判，即使是供应商地微弱不能连争取的意识也没有，顺从蔑视你的人只能让自己以后的日子更苦。方法上要做到让对方感觉到你没办法。
如果是客户关系，要灵活处理，这就是商业原则和商务地位的问题啦。传统和行业惯例很重要。
问题23
CPK越大，能说明什么？能说明制程越稳定吗？
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CPK 编辑话题
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好问题，以前没太考虑这个问题。
从概念上讲不是这样。
稳定是稳定性，代表过程输出不随着时间变化，意义在于根据历史和现在来推测未来，一个稳定性最好的过程是不随时间而变化的，如果计算Cpk将是不变的。
Cpk计算的前提是过程稳定，不稳定的过程只能计算Ppk。我理解的Cpk是用来评估过程输出可以持续保证满足标准能力的指标。Cpk越大，对过程越有信心。
Cpk的原始数据必须来源于过程的直接输出，不应经过其它过程，比如自动检测设备，筛选等。
质量和生产人员喜欢比较高的Cpk，但对于投资方和采购方来讲就是无价值质量，overquality。
合适的Cpk其实和产品的复杂性，用途，后续生产方式以及公司市场定位和发展战略有关，没有定值，这实际上是客户价值分析的内容。Cpk不是越大越好，各行业有不同的需求。应用领域不同也需要不一样的Cpk，比如说同样是钉子，手工钉钉子和射钉枪用钉子对Cpk要求不一样。同样的螺丝，用在自行车上与用在高铁上的Cpk需求不同。
实际使用中Cpk根据目的不同，可以有做法上的差异。如果为了验证满足客户要求的能力，可以把含检验和自动检测的设备和人工全选工序作为过程的一部分，用产品公差替代过程变差。如果为了优化制程和参数优化，则不能含有任何筛选过程，也不能用公差替代过程变差。
问题24
一组数据任何一个分布也不是怎么计算过程能力
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旷野 - 质量相关
多次分组取平均值。依次进行拟合，取相对可信模型。
另外数据的分布有可能是异常原因导致的，这时候不要只看数据分布，应该看它正常情况应如何分布。最典型的就是参数调整后导致了多峰分布。你能先确认一下过程中是否增加了计划外的变数。
2013-12-31 19:19添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题25
按照检定支术标准要求，一般情况下，外部检定及校准周期为一年，可老板为了省钱，将一部分仪器周期确定为两年一次，请教各位该如何向客户及外审人员解析才后理？
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应该说强制检定的按国家规定，常规是一年，
内校周期因为溯源标准件和人员资格问题很多企业在单一仪器不多的情况下全部外校，应付审核的方式是校准周期依据仪器使用频次多少而设定的。但电子测试仪器和随时间变化而老化的仪器可能有点麻烦。但一般审核不会在此叫真的。
2013-12-27 16:05添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题26
我们有一台标准计量的电子秤送外校时说传感器坏了。现在要将此台电子秤报废，贴上禁用标签，然后再申请一台，进行校验，对已内校秤重的仪器重新内校。在ISO审核时，除此以外，还需做些什么。请大家指教。谢谢。
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samno - 谢幕ing，不用关注！
最主要的就是在发现问题时用该电子称称量的产品进行追溯，包括发客户的，库内的等等，也就是在该电子称计量失效阶段称量产品的追溯资料，并需要对在库的使用该电子称称量的产品进行重新称量。
2013-12-27 10:38添加评论分享没有帮助收藏感谢
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samo说的不错，只需补从一点和询问一点
询问
该电子称的在你们那的实际用途是什么，是实验室保留用做砝码的高精度测量设备还是产品检验设备？或者二者兼顾？
补充
对怀疑失效期间被测量物品的测试结果重新测试，其间所有直接或间接以此仪器为计量起点的测试物品均作为可疑品处理，并对此设备停用期间的代用仪器做出安排。
问题27
回帖:当"形式"已成往事
老钻的帖子，核心是形式主义
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有形式不一定没有好处，比如阅兵式，比如选举。
任何一种形式，对精通的人是浪费，对初通的人是提醒，对入门的人是教材。
我们需要反对的是照本宣科，为了形式而形式。
问题27
内审规定一年一次，可以超过12个月吗？13个月后做可不可以啊？
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内审 编辑话题
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赞同来自: 王艺潼
内审的周期没有明确的规定，12个月一次是为了配合管理评审对现行的质量管理水平进行摸底提供事实依据。管理评审理论上讲是年度经营计划评审的一部分，都是约定俗成的最低标准。
13个月不是不行，但需要合理的理由。基本上是特事特办。
2013-12-26 14:01 4 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题28
跌落或振动（包装）测试后产品可以出货吗(交换机产品）？因客人要求产品在量产后抽样做测试，但高端网络交换机是非常贵的，所以公司老板想要在测试完成后，PASS的正常出货
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这个不能一概而论，比如振动试验大多都是模拟运输而进行的，经检验如果产品仍符合合格品的标准，是可以出货的，有些时候要注明测试后产品。
跌落实验一般是检验防护性的，又可分为包装的防护性和产品本身的防护性，是否可以出货仍然是产品是否符合合格品标准。
2013-12-26 13:52添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题29
目前老板要求品保首检的重新定义，由于此产线是自动化，在换班时，品保不用进行首检，公司体系TS16949,只要巡检即可,可以吗？
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可能属于这些话题: 质量体系 , 都不是? 点此添加话题
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赞同来自: biansanhua
是否进行首检应该从过程的输入是否变化考虑，一般的输入考虑人机料法环，如果在全自动生产线中，人的作用只是辅助功能，如监督设备是否正常操作，上料，清除卡料等工作，不会对过程输入产生影响，是可以视为过程无变化，不需首检。
2014-01-03 09:42添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题30
我们公司是生产汽车线束的，了解这方面产品的朋友都知道，线束生产过程中有个打端子的过程，为了保证端子与芯线的铆结质量，工艺要求控制方法其中之一是，对铆结完成的线束取样做拉拔力的测试。这里先说明一下，拉拔力测试是一个破坏性试验，一个样品只能做一次试验。就在上月第二方（客户）来我司审核时开出不合格项其一为：拉力测试仪未作MSA分析。请问各位大侠，对于破坏性测试的拉力测试仪如何作MSA分析?哪位大侠有类似破坏性试验的测量仪器作过MSA分析的报告，请发给本人学习一下，多谢！QQ邮箱：765460260@qq.com
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旷野 - 质量相关
用类似可替代被测物体来测试，你需要的是了解拉力测试的准确性，不是产品合格与否。
用合适的弹性物体，选择其它性变形范围高于你们产品拉脱力的物品做样品，设定好相应的拉伸距离，然后就可以测试了。这种方法比嵌套要准确。
嵌套法也是可行的。可信度稍差。
2013-12-24 01:32添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题31
我们老板总是说你要编制质量计划，我不明白。请问TS16949里有质量计划这个说法吗？是ISO9000里的说法吧？
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赞同来自: 灵感 、jian910
ts中同样有质量计划，不过不是那么突出是一个分散在众多内容里的一系列内容。总体服从远景，方针，目标，策划，然后形成计划。这样一个逻辑。质量计划在经营计划中体现为3-5年质量计划，年度质量计划，也可能含项目质量计划，CP是质量计划在一个或一个系列产品（家族）的具体体现。
一般来讲的质量计划指经营计划中的质量计划和年度质量计划，有时候包括跨年度质量项目的计划。
2013-12-22 14:38添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题32
此次过程审核，发现CP中未识别过程参数。向工艺员询问，工艺员答二方审核时曾拿着前一版本的CP去车间对照，因为CP中的过程参数（转速、进给量等）与车间实际发生的过程参数不符，被人家开了严重不符合项，因此将新版CP中的过程参数全弄掉了。我哑口，这个问题真是很难解决呀，车间依生产实际情况更换加工过程参数的现象非常普便，CP这种文件化的东西是根本跟不上的。如何解决这样的问题呢？望有经验者赐教吧！
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赞同来自: 63209809
这是基本工作技巧，同一件事情只能在一个文件里体现，不能多处体现，否则更新会带来混乱。是常犯的错误。
你们在生产中实际使用的是wi，如果在生产中不使用CP，则在CP中写出见某WI，WI中列明参数与公差，甚至可以根据影响参数设置的环境因素分别设定参数。CP的管理功能强大，但生产指导性不足，是纲领性文件。中小企业和低利润企业养不起太多文案处理人员，很多时候做不到严密。
至于顾客和审核，你要把理由解释清楚，如果不行就应付，比如用很大的参数公差。
技术文件体系更重要的是满足生产要求进而满足客户需求，不是满足客户要求到来生产混乱进而形成客户损失。
2013-12-21 23:27添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题33
前几天去供应商处做体系审核。发现他们现场其中一段工序没有作业指导书但控制计划里对该工序的工作内容和产品质量有明确的规定。现场员工不知道有作业指导书但都知道怎么操作，什么样算不合格，合格。我要开出不合格项，结果供应商处不认同，发生了争执。到底开不合格项是否合适？操作上很简单，就是在产品表面打个螺丝孔。所需的工具设备等都有管理人员配好，员工只要启动机器钻下去就可以
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是否不合格取决于对产品和过程的影响，以及员工的能力和所受到的训练。没必要每个环节都有作业指导书，有些简单环节作业指导书可以简化到生产指令或其他指令中，如简单的开板工序，专用的转套等。
问题34
在做MSA分析时，再现性AV=0可以吗？
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GRR (重复性与再现性) MSA (测量系统分析) 编辑话题
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赞同来自: yijiayige
理论上讲不可能，但如果一些不合理安排下可能出现，比如用超高精度仪器检测后只保留部分有效数字或检具精度过低都可能导致数值一致，前者效率低下，后者反映不出产品差异。
2013-12-19 19:58添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题35
关于零缺陷（C=0）样品的确定我有一些疑问。请教各位高手。
问题描述如下：
在指定生产过程检验数量过程中，我们确定的是首末件。（10件为一批次）
质量在终检时采取 C=0 AQL=2.5.按照相关规定，我们需要检验5件。
不同观点出现了：
我认为终检的5件应当从一批10件中随机产生；其他同事认为，可以规定复检首末件，并从余下产品中抽取3件，凑齐5件即可。
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c=0也是抽检只不过是Acc为0而已，不能指定样品。
出于重复确认首末件的目的可以进行OQC再确认，但不计入抽检数量。也就是样品数为3，外加首末件确认。
有点奇怪如果终检批等于制程批，终检数量大于制程检数量，从品质检验结构设计上不合理，为何不把检验力量多放在制程上，及早发现不良呢？
2013-12-16 20:26 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题36
好久不发帖了，在外培训，觉得老师的水平有点水，在这里和大侠们讨论讨论。
现在有个测量设备，有八个点，同一个产品在八个点上测量的测量数据各不相同，产品的公差为±20， 同一个产品在八个点的极差为3，我认为这个测量设备的精度为3，不符合汽车行业的十分之一原则，我觉得精度不够。但是老师用一个产品在8个点上的数值，算了一下CMK，说大于1.33，说明测量设备就可以了。我觉得不对，各位大侠的意见呢？在这里附上数据给分析。
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多测试头的设备很常见，一般用于生产线在线测量，不属于精确测量，更多的把它看成生产设备，其功用主要是go nogo测试。一般计算cmk是确认稳定性，cmk通过可以验收设备投入使用，
测量同一尺寸用8个测试头说明了这是生产性测试设备，检验性测试设备只会有一个测试头。
你给的例子有点不正常，数据太少了计算cmk无意义，小样本的t分布不接近正态，后面的计算公式不能套用。cmk是VDA推荐的技术，可以参看VDA内容。
实际应用中还有一个更关键的测试，已知结论的临界golden samples测试，每个测试头均正确判定或少量严格误判无漏判才能投入使用。不合格品可以进行二次判定。
生产用判定仪器不同于检验性判定仪器，强调速度和无漏判就够了，不必进行MSA，可以用cmk，而且更强调按精密度对设备分级。
我的经验好像还没有哪个主机厂对AOI设备提出明确要求和管理方法。
那个讲师应该是按自己以往经验讲述的，不过没有强调生产性自动测试装备和检测设备的区别。
2013-12-16 00:07添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题37
我们厂是汽车总成制造厂，以前PPAP只提交总成的PSW，现在顾客要求自制子零件也提交PSW，请问如何提交，内部流程怎么规定，求大神指教，望详细，多谢多谢
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有点奇怪，为什么要提交？从体系角度没问题，从商务角度有点不正常，会涉及到很多知识产权，商业机密，knowhow的问题，不是你能决定的。因为自制零件不属于客户产权产品的代加工。
2013-12-15 20:47添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题38
一个棘手的案子,要求很严,但是工程开发出来的模具并不乐观,产品的问题就接二连三的来了，把制造和品保害惨了,还被终端客户投诉!我想请教的是:一个新案从开发到量产,是不是一定要品保参与其中才能更好的保证后续量产时异常点少些?
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赞同来自: yijiayige
理想状态永远不存在，质量，速度，效益始终都要平衡。这是选择的问题。
从经营的角度看，设计部门是否在进步更重要，不能仅仅从质量角度，还要看技术等级，设计成熟度，设计时间等角度考虑问题。
当然最终评价除了技术进步更有项目利润。可制造型包含在利润中。
质量的参与对设计的确重要，主要体现在设计验证与设计流程全面性与早期失效方面，可以兼顾可制造型。
2013-12-12 22:06添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题39
我司是装配型企业，每个月制程CAR有100多份，即QC抽检到送检的产品不合格或制程抽检不合格都会发一份CAR要求生产单位或来料单位回复改善报告。目前问题是CAR多了整改回复流于形式，老板说分重点，大家讨论一下要什么定义，好让QE执行。
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旷野 - 质量相关
同意老板的说法，更新程序，有效果比符合程序更重要。
要抓住重点。其他的非重点car做监控汇总就行了。你要求驴车跑出喷气机的速度是不现实的。基于事实和现状处理问题吧。
2013-12-10 15:20添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题40
关键因子“操作人员的质量意识”在A阶段如何展开分析？
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质量意识 管理杂谈 编辑话题
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赞同来自: yijiayige 、paul_chen2006
质量意识也是意识的一种，意识是定性而非定量的，定性的东西可以评估，甚至人为分级但却要通过对质量结果的评价来倒推。
意识的管理永远是个挑战。意思的影响因素太多了，可以用洗脑，可以用利益，可以用影响力，但没有哪一个方法一定奏效。我们控制不了意识，可以控制的是行为。尤其是制造业。能做的只是领导，用领导力影响他人的意识，用重复去强化，用利益去引导。
2013-11-23 05:08添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题41
当出现零件尺寸都靠近尺寸公差上限（USL），当然此时UCL＜USL，SPC过程还可控，也就是说长期以来都处于CL大于目标值的状态，应该用什么工具或方法解释这个异常？
PS：CPK也能保证＞要求（1.33）
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赞同来自: 张建鑫
如果不是有意为之，还好，调整中心值目标值可能比较简单，不过更多的时候恐怕是不自觉的刻意为之。
我猜测是机加工轴类零件，我从工作的第一天就被告知轴往大了加工，空往小了加工，如果出问题还能补救。于是......
这里有两个问题。
1 产品公差与设备加工精度能力的问题。两者必须有一定差距，常见的是4-5倍的差距，这样加工速度核合格率比较高。而方差近似来讲更接近于机器能力。当然也和设备及自动化程度有关。
2 工人设定的时候习惯上回在中心值和上限的平均值附近，加上随机误差来确保合格。
你说的情况平均值接近上限但产品合格明显就是设备能力远高于公差的需要。否则不可能品均值接近上限而产品合格。我的判断是生产者设定不在中心值，设备精度足以保证产品不超差。实际上属于工艺参数私自调整降低误操作报废的风险。属于工艺纪律问题。但他们没考虑后续装配难度的问题，基本上装配效率变低。
作质量有时要推翻一些常识，用客户的眼光来衡量问题，如果你站在装配的角度来看，平均值高于中心值就是错误而不是正常，这也是为什么要先看中心值再看sigma的原因了。
我已经近16年不接触机加了，可能判断的不准确，仅供参考。但其他行业也大量存在着这种现象，产品重量，膜厚程度....
2013-10-20 21:36 2 条评论分享没有帮助收藏
问题42
各位，我是金融行业的，做客户满意度，因为金融服务相当复杂（只针对服务，先不说产品），我们会建立一级、二级和三级影响客户满意的关键因子，一级就是整体满意度，二级就是各个接触渠道的满意度，三级就是更加细化的关键接触点（即关键因子）的满意度，通常问的是客户三级指标的满意度，然后通过回归分析，算二级满意度；再对二级满意度做回归分析，算一级满意度。每个关键因子的评分是10分制，其中告知客户8分-10分算满意，6分-7分算一般，1分-5分算不满意。
现在的问题是:
方式一：各三级关键因子的客户满意度的计算公式=所有评价满意的人数/总体调研客户的人数，单位是%。
方式二：各三级关键因子的客户满意度的计算公式=所有评价的分数/总体调研客户的人数，单位是平均分。
以往外调的公司一直采用第一种算法，最近招募的一家工作用的第二种算法。
请教大家的是，你们通常用哪种？以上两种，你们觉得哪个更好，好的原因？不好的原因？谢谢大家~~~
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你们调研的形式是什么，访谈，问卷分发，邮寄，是否有物质感谢？样本采集数与样本质量特性怎么分类？
样本可靠度如何修正？
前提不明确难以比较优劣。
另外我觉得客户等级不同对满意的定义也不同，比如你们的贵宾客户服务要单列出来。
两种算法根据样本量来讲，小样本我个人倾向于第一种，大样本两种都行。如果大样本可能第二种提供的信息更丰富一点。
建议你让调查公司分析一下他们调查表设计的原因，评分设计的依据。专业公司应该能讲解的很清楚。
2013-10-07 21:00添加评论分享没有帮助收藏
问题43
戴明大师的关于质量管理的十四条中，有这么一句话：结束仅仅根据价格做生意的做法，代之以减少整体质量成本，立足长期的忠诚和信任关系，尽量在一个采购项目中选择单一的供应商。（摘自《六西格玛管理》P6）
可是，前一阵子参加sourcing部门的一个培训时，大家都在讨论如何避免single source，就此问题，不知道大家是如何考虑的？
到底是和供应商保持长期合作的供应链关系，一荣俱荣一损俱损？还是要多几个备选，随时通过市场竞争，控制供应商的质量水平以及价格成本？
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赞同来自: jacd
丰田对其关键供应商是交叉持股的股权控制，然后才集中采购的，只有你能控制风险才可以把鸡蛋放在同一个篮子里。否则就是受制于人的做法。
对于技术垄断的供应商，客户甚至会培育竞争者。比如老钻说的philip花三年培养了一个微型耳机供应商使成本降低了40倍。很恐怖吧？这就是商业。一定要让自己有选择的余地。
2013-10-05 16:07 2 条评论分享没有帮助收藏
问题44
公司新成立了一个工程部，来的这个工程部经理却不是个省油的灯，此人大门不出二门不迈，不过有一样很厉害，就是那张嘴，看的不爽的人，他去打小报告，看到有功的事情，只要能沾上边的，功劳总归都是他的，到公司几个月，也就做了这两件事：打小报告和邀功。
可是就是这样的人，却十分受老板器重，我的上司也因为这个小报告，被迫提出离职，我上周和工程部出差，结果工程部的同事把事办砸了，和顾客关系搞僵了，顾客也向销售部门投诉工程部，可工程部经理却恶人先告状。我开始不知道，后来我发邮件回公司，说明情况，老板说我不配合工程部工作。
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赞同来自: wuzhenjun 、lixiu
这是你单方面的意见。
老板重用的人是能维护老板利益的人，看问题的角度会不一样。
比如说同一件事情，每个人判断角度不一样，一个工程人员和一个销售人员去客户那里谈合同，销售的目的是订单和销售额，工程的目的是评价制造难度和成本，一定会有冲突。销售比较的是价格和正常时的利润，工程比较的是与现有产品相比成本差异，对现有制程的影响。如果良性冲突的结果就是都能兼顾对方的利益。
不过如果这个人经常打小报告，实际上他是在破坏自己的人际网络，没有人会乐意与之共事。他的结局有两种，一种是老板迫于群体压力牺牲了他，如武则天的来俊臣，尸骨无存。另一种是丰田英二的大野耐一，功成名就。其实两个人都是为实现老板的目的牺牲其他人的利益的打手，都有一张厉害的可以说服老板的嘴。
2013-10-03 12:33 1 条评论分享没有帮助收藏
问题45
本帖最后由 xixi每一天 于 2013-5-28 08:44 编辑
绩效考核常见的方式有
A. MBO（目标管理法）
B. KPI(关键绩效指标法)
C. 360度考核（全视角考核法）
D. 平衡记分卡
目前我们采取的是KPI加重点工作计划推进的模式，在此想说的是，绩效考核的基础是数据的管理，绩效考核的目的是持续改善提升业绩，如果不能达到这个目的那么推行绩效考核只会产生反作用，管理绩效不升反降，人人都在做面子和领导要求的事情，就失去了考核的真正意义。
从这个月开始公司制定了新的绩效考核方案，在此吐吐槽:mad: 请各位同学讨论下有没有遇到过这种情况：
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赞同来自: xixi每一天
如果这个方案仅针对管理层,我可以理解也明白其意图20-40的幅度是针对职能部门和辅助部门的.不是亲疏关系.
绩效奖金的30%留到年底发放,实际上是公司总体绩效奖金,你们的提法不太艺术
绩效方案反映出企业目前主要问题在于行为短期化, 管理松散化, 好像老爷兵多,但高层难以控制.
2013-10-01 23:08添加评论分享没有帮助收藏
本帖最后由 xixi每一天 于 2013-5-20 16:51 编辑
今天开会领导说：“有啥问题，都说说”。话音落地3分钟至少，但却无一人言语。（实际上每次都是这样）
中国兵装集团胡玺光局长总说要敢于暴漏问题，才能解决问题。没有人提出问题，这真是可怕的现象，干部都不敢暴漏问题了，更别说解决问题，为何管理干部都不敢提出问题了呢？我总结了几条，大家看看有没有道理，各位朋友有不同看法可以补充。
一、提出问题的必是领走问题解决之人，多一事还不如少一事。
二、提出问题不能帮助解决问题，还会得罪人；不提出问题总不会追究责任，所以不提也罢。
三、没有可量化、标准化的管理体系，靠人情管理。（绩效奖金也是凭感觉发放，也不让别人知道）
四、提问题是找麻烦，没有认识到给你提出问题是帮助你提高的，哪怕你提的是对的。
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赞同来自: xixi每一天 、jacd
其实外企很多也有这个问题,尤其是大型外企,只不过因为水平比较高,他们不会保持沉默,而且基本上每个部门都会发言,要么是无关痛痒的小问题,要么是玄而又玄的职能定性的问题,不过很多都是已经有答案并且限制在自己权限范围内可以解决的问题. 反正不能攻击别人,我给美国上司准备材料的时候必须小心用什么样的方式表达. 可以没成绩,但不可以攻击别人,否则大家会用缺乏团队精神还排挤你.都是你好我好大家好的状态.
但是企业的效益都还不错.
哪里都有这样的企业,管理学把这种情况较企业的稳定期和官僚前期,这个理论也是美国人发明的:)
其实你在的企业应该不错,兵器工业部直属企业,政治优势明显,培训应该健全,对于你的情商,整合能力真的会有很大提高,对你将来职业的高层阶段帮助是无价的.
至于你总结的原因都对,管理学上的结论叫做:结构影响文化和战略,每个人都知道什么是正确的,但是实施不下去,因为高度行政化的企业变革会导致既得利益集团的强烈反扑,一般来讲改革者成为先烈.想改变首先要考虑实力对比. 你应该知道到了高层就会发现权利在基层的道理.
2013-10-01 22:46添加评论分享没有帮助收藏
问题45
小弟在一家民营玻璃深加工工厂做生产助理。公司高层领导都是技术出生，没有精益生产的概念。公司号称是7S管理。实际情况就是每周一有老板带着高层领导去车间转一圈。然后开个会，开会内容就是个部门总结一下现阶段工作。根本就没有改善公司的内容。车间现实情况完全没有区域划分，没有物品定制，没有标示。工人工作都很随意。安全事故频发，设备没有保养计划等等现象。既来之则安之，小弟不想在公司混时间，想通过自己努力做点事情。请教各位大神指点一二，述说的详细点。
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赞同来自: iheeee
小企业高利润，最大的赚钱措施是效率，5s对效率提升的作用开始分析，老板们肯定知道5是s，不做的原因你先弄清楚。
我分析的原因是因为你们公司目前所处的企业发展阶段导致的。你们企业目前是婴儿期，形成了自己独特的产品但需要被目标客户了解，对公司来讲生存是第一要素，现金流，客户最重要，客户的稳定性于重复购买率还不高，老板们有这个概念没这个精力去管一些长期才能见效的事情，对他们来讲客户，机会最重要。企业的弹性相当高。制度对他们来讲还是下个阶段的事情，一切效率优先。5s是重要不紧急的事。
建议你的终点放在交货质量上。质量战略要配合企业整体战略。
2013-09-27 00:22 1 条评论分享没有帮助收藏
问题46
为确保制程的稳定性，对其中的一个工作站使用的冲床行程稳定性进行研究分析，如何对冲床的行程进行稳定性研究？
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赞同来自: Q168
不行Cmk测量的是机器与磨具的共同输出，不反映子系统性能如果测量行程稳定性，你能直接测量行程吗？或者通过技术分析确定在对应冲力下同批次被冲物体的压痕冲痕的主因素是行程，且其它噪音因子引起的变异何以忽略，在不同的时间多次重复这个试验并测量间接响应吗？
我感觉除非设备厂家否则用户做这个实验没意义。
2013-09-26 22:49添加评论分享没有帮助收藏
问题47
画工序过程流程图 -> 过程特性化的因果矩阵分析 QFD -> 过程输入特性的柏拉图分析 -> 过程控制特性的潜在失效模式及后果分析 FMEA -> 过程输出与关键输入特性之间的相关性分析 Scatter Diagram
因为我们公司是做印制线路板的，流程输入非常多，如此经过以上层层筛选的方法最终确定SPC控制项目，请问是否合理呢？有没有哪本书里提到过选定控制项目应该走哪些流程的？求大师们指教啊！ｍ（＿ ＿）ｍ
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赞同来自: lingjuan
首先应该是客户的呼声，然后是以前的经验，Fmea也可。我感觉你们公司的思路有点乱。
简单的做法是把工序分割到工位，根据工位可实现的加工，指物理化学变化，选择产品和过程参数进行控制。线路板主要用xbar R，移动极差，p图。尽量用过程参数，少用产品参数，不然少量多样会让你死掉的。
2013-09-16 23:40添加评论分享没有帮助收藏
问题48
大家好，想和大家咨询一个质量管理方面的问题。
我们公司属于铁路行业的电子系统制造业，有自己的设计、质量、服务，但是产品是由同集团公司的制造基地来进行生产，生产的设计图纸和调试文件等由我们公司来出，工艺方面的卡控由制造基地负责。
现在有个问题就是新产品在经过了制造基地分调和总调后发到我们公司，再由我们公司按照调试大纲交付给客户，但是在交付给客户后，总会出现部分不良品，有些在地面调试时就会发现故障的问题。很多时候故障的问题都属于个例问题，但是未出厂前无法调试出来，请问在质量管理方面，我们公司能够采取什么方法和工具来进行卡控，冰避免或者降低这种故障产品的出现？
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赞同来自: michaelchen521 、李桂贤
你们应该是系统集成商吧，主要是组装测试，在我的概念里仅在使用环境中才能发现的问题有两种噪音引起的失效，靠稳健设计来减少，制程不良导致的延时失效，如esd，靠制程管理和纪律。
2013-09-16 22:45添加评论分享没有帮助收藏
问题49
单因子方差分析，“重量”是显著的，那改进阶段怎么做？只有最少两个因子才能做DOE。
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赞同来自: dragonair 、lihui451
不用doe了，最小二乘法得出线性方程或回归分析做曲线。
2013-09-17 00:14添加评论分享没有帮助收藏
问题50
问题一
各位大神好：
领导让我将14年的SPC计划进行调整，有一个问题想请教各位大神一下，我们公司的产品的零件有自己加工的，也有外购的，请问外购的零件适合做控制图吗？
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2014-01-14 14:46添加评论分享 举报感谢
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旷野 - 质量相关
可以
SPC技术不一定只用在生产，用于控制进货产品质量上是把供应商整体做输入，通过产品关键特性的统计分析反映供应商满足产品要求的能力。只能说明供应商这个制程总的变化，具体的情况不清楚，需要进一步调查。
如果想可靠，对检验人员要求较高，从抽样方法到测量误差都提出较高要求。同时对供应商前期质量表现的稳定性也要求高。需要注意一点是供应商如果有权变更改进设计的话，可能会导致误判。所以一般多用于定制产品，采购产品较少使用。
你需要数据准备和过程准备。数据准备类似Ppk，过程准备MSA或MSE。
2014-01-14 15:01添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题二
领导让我给产品的某个检验项目做控制图，是计量型的数据，但每批产品只抽检一台，所以每批只有一个数据，请问这种情况应该用什么控制图
补充一点：如果要加抽产品会增加很长的时间和成本；
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旷野 - 质量相关
有难度
唯一有可能的是单值移动极差图，但使用的前提应该是过程连续变化，我猜测你不符合这个条件
用也可以，我不能肯定有实际意义，很久没研究SPC了，忘记它的数学分布原理了。
如果你的以前的原始测试数据符合正态分布，你可以直接使用Xbar R图，如果不符合用中央极限定理按子组数为 2，3，4，组合，直到符合正太分布，然后决定是扩大每批抽验数量还是几批得出一个结论。
这需要你自己平衡资源与风险。
2014-01-14 15:38添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题三
本公司生产的某种零件由于尺寸众多,关键尺寸特性也不算少,该如何进行MSA分析?困惑中......
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看了一下回复，基本都是同意的。对此我稍有异议。
提醒一点，5大手册是方法，TS体系里边，方法是推荐性的，不是强制性的，只有客户要求时，才是强制的。
问题的关键在于你的客户要求，不是五大手册怎么写的。
具体做法可以把测试项目分类，然后按仪器和量程做通用的MSA，把这个变成对检验员的技能考核。考核的原始数据做MSA，既满足客户要求又有实际意义。
2014-01-14 15:10添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题四
生产过程中出现批量性、不安定性等严重异常，由哪个部门执行停线？生产部、品保部、技术部？
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没有一定之规，这个问题说白了就是风险与收益平衡的问题。
明显停线损失大，这时要领导批准，可是考虑的是战略问题，包括品牌，信用，文化，士气
明显收益大，这时直接授权低级人员可以停。
中间状态要评估。
实际操作会预先设定几种情况，对应人员的处理权限，超出之后要上报，特殊情况要提前通知，如迟交损失巨大会边生产边交货，同时在客户端在线全检。
不能照搬别人的规定。必须综合考虑。
这考验的是经营的智慧，不是单单的质量问题，体系标准说必要时，可授权。。。
这就是文字表述的艺术。
我们是质量人员，但不能因为ISO有要求就想如何如何，要理解条文背后的内容。质量只是公司的一部分。
公司越大，品牌越好，质量事故的影响也越大，处理原则也越倾向于质量，公司越小，实力越差，品牌影响力越低，可替换性越高，处理时越倾向于生产。这时经营的需要。
2014-01-15 19:28添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题五
请问各位质量达人一个问题，关于《留样制度》，有没有可以参考的国家标准
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赞同来自: yijiayige
留样的目的是为了追溯到原始状态以便分清责任。留样的种类很多，有原则，没规定。
双方确认，签字画押，日期版本，同时要区分留样的用途。外观，结构，粗略的尺寸。
留样有原始样，限度样，典型特征样。
留样的保存有环境要求，使用要求，保管要求，期限要求，更新要求。要根据样品自身的物理化学劣化性能和承诺的保质期要求，法规要求而定。
留样的数量要根据产品加工特点，如多模穴，产品劣化速度，意外情况备用来确定，你自己考虑吧
2014-01-15 21:00 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题六
本公司生产的某种零件由于尺寸众多,关键尺寸特性也不算少,该如何进行MSA分析?困惑中......
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看了一下回复，基本都是同意的。对此我稍有异议。
提醒一点，5大手册是方法，TS体系里边，方法是推荐性的，不是强制性的，只有客户要求时，才是强制的。
问题的关键在于你的客户要求，不是五大手册怎么写的。
具体做法可以把测试项目分类，然后按仪器和量程做通用的MSA，把这个变成对检验员的技能考核。考核的原始数据做MSA，既满足客户要求又有实际意义。
2014-01-14 15:10添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题七
领导让我将14年的SPC计划进行调整，有一个问题想请教各位大神一下，我们公司的产品的零件有自己加工的，也有外购的，请问外购的零件适合做控制图吗？
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旷野 - 质量相关
赞同来自: 15863480072 、paul_chen2006
可以
SPC技术不一定只用在生产，用于控制进货产品质量上是把供应商整体做输入，通过产品关键特性的统计分析反映供应商满足产品要求的能力。只能说明供应商这个制程总的变化，具体的情况不清楚，需要进一步调查。
如果想可靠，对检验人员要求较高，从抽样方法到测量误差都提出较高要求。同时对供应商前期质量表现的稳定性也要求高。需要注意一点是供应商如果有权变更改进设计的话，可能会导致误判。所以一般多用于定制产品，采购产品较少使用。
你需要数据准备和过程准备。数据准备类似Ppk，过程准备MSA或MSE。
2014-01-14 15:01 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题八
TS16949应该判在哪个条款？
问题一：冲压设备没有进行验收，直接进行使用？
问题二：冲压设备进行了验收，但是没有记录？
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旷野 - 质量相关
这两个从条文角度都不是不符合项，但条纹加上他们自己的文件共同判断，则很有可能是次要不符合。
现有证据未表明有不合格品产生
第一个没验收但后续产品生产已经表明了状态
第二个只是没有记录，不会产生不合格品，只是文控，记录的问题。
2014-01-14 04:39添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题九
报价的过程属于TS16949质量体系范畴内的吗？
旷野 - 质量相关
赞同来自: sunli
这不是一个明确的区域，报价属于合同的前期准备，不适合同的一部分，但从过程的角度看是合同过程的一部分。TS明确了的内容只有合同评审。
内部管理需要报价管理，但合同评审不需要。处理方式要灵活。出于认证考虑最好不要含报价部分，可单列指导性操作规范。不再体系内。
问题十
我入行较晚，对预防性和预见性维护的定义和实际操作理解还有一定问题，而且听到的说法不一，请各位给一个解释。
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旷野 - 质量相关
概念上面说的有几个概念对，有几个概念都不对，都说的不形象。
预见性维护起源于美国80年代，为解决预防性维护的间隔周期可靠是以高维护费用和维修费用，高备件费用的问题产生的。目的是降低成本。
具体操作如同医生用听诊器检查病人身体，典型的预知性维护就是维修工程师用听诊器检查机器。
只介绍红外，其它的大同小异。
工程师用红外测试仪形成正常设备各部分的红外图片，这需要一段时间的累积，然后例行检查设备红外图谱，接近预防性维护后加大频率，直到出现早期异常图谱后开始维修，并累积临界图谱。就是极限样本了。
所有发热部分都可以这样处理。如电路，滑道，轴与轴承，摩擦部分等等。相当于以前老师傅用手敢温检查机器。
噪音测试仪用来监测噪音，包括音高，音频，分贝，相当于老师傅的耳朵。
振动测试仪用来测震动，主要用来监测各种运动部件
主要就是这三种仪器，其他的也有如探伤仪器，能量检测仪器，油品检测仪器等等。不过不常用。国内使用预知性维护的不多。主要是设备人工便宜，精密设备高价设备可能有，我没见过。用得比较多的在铁路机车检修行业，也可能有个别行业普遍采用我还不知道。
是否采用是一个经济问题，绝大多数国内企业目前采用的必要性不高，而且对人员的图谱识别能力和测试操作要求比较严格，加上能会计算如何扣除环境，背景噪音影响，在高端行业，高安全性要求行业可能会使用
2014-01-10 23:03添加评论分享编辑没有帮助收藏
作业办法规定温湿度与实际点检记录温湿度不一致，这种情况不符合标准哪一条款？
旷野 - 质量相关
从结果判定，
持续制造合格品则是文件制定的问题，划到文件有效性和可操作性，
产生不良则是参产控制问题，划到过程控制。
短期无不良则需要进一步论证，审核发现中可以写暂定A不排除B的可能。我在内审中是这样要求的，内审员需集中精力快速审核，不能陷入调查事件真相。
纪律检查中原则上判定生产控制，可以推翻。
外审一般由审核员判断，多判定生产控制，我认为的原因是外审是基于信任的符合性评审，假设工艺文件由专业能力高的专业人员制定，可信任度相对更高。信任性是外审的前体假设。
抱歉，我不记条款号，我的目的是基于效果而不是条文符合性。
2014-01-09 14:00添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十一
各位大师，我们公司有相关的工艺文件，操作指导书、质量检验规范等质量计划文件，但没有形成一份《控制计划》，且文件中均无关键特性的标注，这样的情况下我们公司认证TS16949的是否能通过吗？还是一定要输出《控制计划》，麻烦大师们告诉我呐，谢谢！
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旷野 - 质量相关
理论上讲必须有，但是这个问题比较复杂，这就涉及到了技术文件体系的问题，
单纯应付认证，你只需制定一个产品完成整个APQP，这样五大手册要求你全部完成并证明了你的能力。最好选产量低的产品，对现行生产影响小。
技术文件体系主要有欧美系，日系和俄系，我国国企和大部分私企属于俄系，重视操作层面的细化，有利于使用者，缺乏系统性。控制计划是欧美系的东西，是一个纲领性的系统文件，不能用于直接直到生产，但有利于管理控制和分析。
技术文件体系转换是一个耗资巨大的无效劳动，但有利于供需双方在共同平台上沟通。目前的趋势是技术文件欧美化。
我判断你们是俄系工艺技术文件体系。建议你们评估一下工作量和资源决定如何做。
如果相应付客户，找工程师做一个纲领性的文件就可以了，其实就是填表格，注意不要把具体参数指标同时写在指导书和控制计划里，容易文件打架。在控制计划里尽可能写明见某作业指导书。只要你的客户接受，审核时，会有点小麻烦，但不会致命。如果你能搞来客户对文件体系的要求那就更好了，比如军工行业，大型国企，审核公司不会找你们麻烦了。客户更大。
TS接近20年不能成为行业标准和国际标准的主要原因之一就是这个。没人乐意放弃自己现有的技术体系。
至于特殊特性符号是TS的要求理论上如果客户图纸上出现则必须在后续文件中使用。
你们独立设计可以自行制定是否需要特殊特性，然后自行设定特殊特性符号，在各类工艺技术文件中体现。特殊特性符号是一个目视管理技术文件的好东西，如果可能，尽量采用。
2014-01-08 23:04添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十二
最近领导让我对公司各装配线对产品外观进行巡检，我检查出问题发邮件通报并要求改善，没有考核。但是领导非要对责任人进行考核，因为这个被他批了几次了。下面是他的原话“看到不按工艺要求执行的，必须考核处理；就像执法一样，违法必究；否则你们的检查工作在管理上的作用是负面的。”请大家发表一下对考核的意见？
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旷野 - 质量相关
考核是必要的，看如何考核了，员工不是傻子
行为考核不同于业绩考核，处理方式不同。
业绩考核是针对结果，直观明了，行为考核难以直接联系结果，只能说潜在风险。很多时候行为考核是一种彰显权利，推动价值观的行动，奖惩的即时性弱，需要累计。
首先应该对事不对人，如果普遍违纪应是系统问题，个别多次违纪是素质能力问题。
处罚要慎重，容易对抗。可以圆滑一点。组装线是团队工作，处罚也不应由你处理，不要给线长制造麻烦。责权最好说清楚。你检查你处罚，会让你成为靶子的。处罚权除非明文规定，否则在直属上司手里。你领导有些激进。
上司可以说服，如果说服不了，要求明确责权，这是向上管理。但无论如何不可自作主张，这是越权和阴奉阳违。职场大忌。
2014-01-08 16:48添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十三
我们公司是一个纯开发设计型的企业，主要是做汽车电子类的产品，元器件都是外购的，自己最多做做样品，也有可能样品也是外发加工，以后的量产肯定也是找代工厂完成，那现在有个问题，我们的供应商如何管控
我的想法是：采用分类方法，把供应商做区分，外购件的供应商和代工的供应商分开，外购件的供应商主要采用内部评分的方法，代工的供应商可以考虑做认定以及年度的审核
大家觉得有没有其他的方法，或者代工的供应商也采用内部评定的方法，以后客户对我们审核供应商的方法会不会有疑义。
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旷野 - 质量相关
纯设计开发企业的供应商管理的确需要分类法管理，同时也要分步法。
设计的特点决定了初期是在完成设计功能的前提下控制研发时间和目标成本，在此阶段外购件以内部评审为主，外协件以技术能力评审为主，基本上采购都是配合，采购基本上是打杂和做手续用的，主要任务是建立供应商数据库。完成原型设计并通过设计验证和使用者模拟测试之后进入下一个阶段。
这个阶段采购进入了角色，在既定技术指标和可靠性等级的基础上进行成本质量为主的供应商审核，同时兼顾产能和交期。主要任务是供应商清单的建立，这个阶段供应商审核以外审为主，一般根据零部件占成本比例和对供应商影响力决定对外购件的审核，对于量少而重要的外购件供应商处理方法有弹性。可以内部资料审核也可以现场审核。外协件理论上都要进行现场审核，实际操作中可以变化，主要的原则是加工难度。合格供应商资料是在这个阶段真正完成的。可以用选定供应商产品重做样品或进行样品零部件替换测试性能。进行试生产。一般来讲这个阶段供应商不会变化，但不绝对。变化的原因会影响是生产的重新进行与否。与产品性能相关涉及再次试生产，与工艺性相关的要灵活处理。体系原则上要求重新进行试生产。
通过试生产客户批准之后就是量产，这个阶段的供应商变更一般主要是由于供应商价格，质量，交期，产能等因素优化产生的，原供应商经过什么样的审核，新供应商必须经过同样的程序。
三个过程里如果想简单点，把零部件供应商变成代工厂的供应商，这样就省去了很多麻法，但也丧失了部分利润。
2014-01-07 13:44添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十四
我公司部分工序有两种设备同时存在，两种设备的加工工艺不一样，控制方法（产品和过程项目都不一样）也不一样。外审老师发现我们只编了其中一种设备的控制计划，于是给我们开了一个缺少控制计划的不符合项。
我在整改措施中，将缺少的部分不上去了，两种工艺并列存在与一份控制计划中。修订了过程流程图，PFMEA，控制计划，还有程序文件等文件，并进行了培训。提交给审核老师后，老师说你们只提供了文件修改和培训记录，还需要提供修改后的文件和程序的运行证据。
我想问：这个运行证据可以是哪些啊？操作工的自检我们是不要求填写记录的，检验员有巡检记录。但是刚好确实控制计划的部分是粗加工（过程尺寸），检验员对过程尺寸又不做确认（工作量的问题），只确认精加工的成品尺寸。所以我苦恼提供不了任何检验记录以证明新的控制计划已经实施了。不知道还可以在哪些方面做努力？
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赞同来自: 灵感
如果只是粗加工问题不是很大，审核员的立场是符合性，降低它自己的风险。
你指定一种工艺路线用来生产某些汽车产品，另一种工艺路线不用做这些汽车产品。
然后把不用在汽车产品中的那种工艺路线放入应急计划，这样你的文件和制程受影响最小，又给了审核员面子，事情就解决了。
慢慢练习对付审核吧，审核有时候对企业管理并不都是有益的。你的立场应该不同于审核员。
要注意的是 应急的工艺路线不能常用，否则会带来其他部门的问题，可能会涉及到更麻烦的事情。如果应急工艺路线相对较多，你们可以把它定义为应急演习来应对审核。
还有一种方式证明你粗加工制成能力足够，经风险评估后，免检，不过操作技术性要求高。
问题十五
有没有专门做一份采购物资进度控制之类的文件的，之前公司采购物资未及时到位。领导批示
“ 我理解的流程：
1）项目部提交采购计划给采购中心采购负责人
2）aa 在《采购物资进度控制表》中填写该请购，纳入管控对象。
3）aa开始采办此项物资，同时把预计的采购周期告知项目部。
4）对采购周期较长的物资，aa应定期告知项目部该类物资的进度情况。
5）物资可以发货之前一周，采购中心应提前告知项目部落实具体发货时间和收货人。
为了防止其他项目今后发生类似问题，一定要把上述工作流程描述出来。
并作为今后采购中心的执行标准。”
领导要做一份进度控制的文件，大家觉得有必要单独写一个文件吗，还是在原来的采购文件增加这几条即可。关键流程出来了执行力不一定提高
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这个不是一个文件能解决的问题，与其填表格不如说用表格提醒经办人跟催。交期问题的关键是双方诚信和商业条款制约，否则对方诚心欺骗你无法查证。
采购是一个技巧性很强的综合职位，本来文案工作就多，如无必要不要给他们增加无意义的表格，如果问题大，用看版的方式处理，表明近期关键采购订单的实际状态，如已上线，已入库，已发货，意外停顿等记录他们结果的东西，用大家的力量跟踪。
2014-01-06 15:00添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十六
完成的8D案例，是不是可以当做反应计划
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8D 编辑话题
如题所述，
反应计划，也是当某个参数发生问题是触发的一个计划，
当然，能提前想到，并设置好是最好的，
但是，往往有些问题就是预测不到的！
我就在想，有些问题，因为种种限制，难以避免再发生的，
做完8D课题后，是不是就可以将8D报告作为反映计划呢，
包括，如果打算建立知识库的话，8D报告分类整合一下，是不是可以用来当做FAQ放到知识库里面去？
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理论上讲可以，反应计划是针对现场问题的即时反应，实际操作中有困难，对于现场人员8D报告是现场易于取得的吗？如果8D针对这个现象有多份不同的报告怎么办？反应计划要即时措施，仅仅几个字，一个文件编号而已。
做知识库可以。
问题十七
如何判断一组数据是否是正态分布？谢谢
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赞同来自: 冷暖自知q
有软件用假设检验。
最简单的是把数据按极差分八到十组，统计各组包含的数据个数做直方图观察。
一般来讲直接数据很难符合正态分布，因为很难找到加工过程不改变数据的随机性的，这时候需要按数据取得的顺序把数据平均分组，计算各组均值后重新按上述方法制作直方图判断正态性。
问题十八
我们公司是个集团公司，我们是研发中心，我负责研发中心后段的品质，组装厂是我们集团的另一个事业部，而我们公司里面有董事长助理，总裁，副总裁及各种副总；
但组装厂的品质一直超差，一些漏打螺丝，屏内脏，漏贴天线，天线撕裂等低级问题，产线有时单项不良率达到20%以上。生产线的副总看到这类问题，没当回事，甚至有把不良品直接放下去入库的问题。
在生产线的问题已进行总结，并把改善对策给到了生产副总，但一直没有任何改观，再后把问题总结反馈到董事长助理那边。研发中心与组装事业部由助理主持开会。但助理的话语中有帮组装事业部来压研发中心。研发中心的一点小问题都是大问题，而组装事业产啊的问题，都是小问题。从这次之后还没有改变。后来把生产线发现的问题直接曝光到公司的群里面，里面有老板总裁。但还是不见效果。但是如果出货有问题，总是研发中心的品质的责任，而且只找品质中心的品质。
请各位老大指点迷津。备注，我们老老板很年轻且是个脾气很爆的人。我应如何处理品质问题，如何推动品质问题。感谢各位老大的指点，谢谢！！
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不能肯定你们的职能划分和工作流程。
现在你反映的问题我理解是新产品样品制作中出现的问题，是吗？
从你的描述中我判断是通信类电子产品。在我的概念里电子业的不良率应该是PPM级的。你们组装车间的量产产品合格率是多少？如果是100ppm级别的，我怀疑问题不是生产部门的，是研发中心的。
新产品样品制造本身工艺不成熟，要求制造人员能够理解掌握产品特点并应对意外情况，属于师傅级的高级技工。电子产品组装线上一般很难找到这种人物。我怀疑试制样品的时候你们设计中心没有参与，大撒把扔给制造，制造不明白则么做边干边摸索。
设计人员在制造样品阶段应该考虑可制造性并形成初步方案，会痛工艺工程师一起指导现场样品试制并现场解决问题，你们做到了吗？
抱怨责备甚至告状不是良性的处理方式。考虑一下对方的立场和感受，问题要解决，合作关系也要维护，你们不是一锤子买卖，要长期互相支持的。研发重要，但不是老大。
至于把部门之间的意见矛盾在公司群里边向全体人员公布，意图引起总裁注意，真是愚不可及！这是公开破坏公司凝聚力，制造矛盾与混乱，如果我是总裁看到了之后我会马上把公布人从关键岗位上换下来，根本不适合做管理类职位。
可能说重了，现在不管对错和责任，已经变成人员层次和基本素质问题啦。
问题十九
各位大虾！
请问，如果企业审核的时候没有能够提供记录一览表，应该是开在4.2.3呢，还是4.2.4.请各位大虾指教。个人感觉开在4.2.3更合适些。
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赞同来自: yijiayige 、yiqun_sun
对不起，这个不能判定为不符合项，记录清单是对应条款中--检索，这个要求的，但不要求一定形成文件化的清单。
这是改进的机会而已。除非他们找不到对应的记录，或者从一大堆纪录中逐个翻看，这时才能判定不符合。
如果他们的体系规定要有记录一览表时，可以判定不符合，不是条文不符合，而是不兑现其承诺的满足条文的做法没落实，是有规定没执行。导致他们的体系执行问题但不会导致要素失效。最多次要不符合。
很多项目制的文件资料检索方式下放权利到项目，滚动生产计划基本上按时间归档只能翻看最后执行时间前的最后一次安排记录，根本不能制作一览表
问题20
就是原文件是ISO/TS16949：2002我现在改为ISO/TS16949：2009，那么我该如何更改记录？如果按照更改记录页上的要求，每个章节号和条款号里面都有这些内容，那么我该如何做更改记录那？
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很久没有关注体系了，我现在的目的是忘记体系，从原理，效率和效益的角度考虑质量管理。
你说的情况应该是文件编制技巧的问题，对于引用的文件，你把引用文件写到了具体到颁布日期，这样就出现了文件修改量巨大的无效劳动。
处理技巧就是--取消引用文件的版本号，颁布日期，做到文件名正确即可。同时规定所有文件只保留最新版本防止误用。
这样可以最大限度的保证文件规定的唯一性。
这个技巧在技术文件管理中尤为重要。
以后不管TS版本号如何变动，这只要没有实质性更改，你不需要更改你的文件。
问题21
各位大师，我想请教一下下面的问题，困扰我很久，请高手给我解答一下，谢谢呐！
我们公司以前贯标贯的是ISO 9001，想在今年的时候贯TS16949，那大家都知道TS16949的核心是要运用五大工具，但是其中由于我公司开发的业务还在初步阶段，很多项目均只停留在设计、研发阶段，就是确认手工样件后，是没有试生产与量产过程的。（注：我们是自己根据市场预测结果而开发产品的，不是由主机厂下销售订单而做产品的）那据我了解PPAP是APQP第四阶段的输出，可是我们公司APQP都无法进行到第四阶段（试生产、量产），如何输出PPAP？
另：我们所有客户里面是没有人要求提交PPAP文件的。
如果我要写《生产件批准程序》的话请问怎么写既符合我公司实际的情况，又能通过TS认证审核，请告知，谢谢呐！
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赞同来自: bingzi
你们是汽车供应链里面的吗？
APQP是推荐性要求，可以进行调整。试生产实质时进行可制造性验证，你们如何进行可制造性验证的？一定有你们的方法，请注意可制造性验证必需有实物产生，不能只进行评审。
如果为了取得证书，你们可以用一个正常生产的老产品按APQP重新进行一次设计开发演练，形成相关记录，其目的是证明你们有能力执行APQP，形成PPAP文件，用于提供审和使用。
新产品开发过程中未进入试生产阶段的可以把他理解成项目未完成，就可以了，等你们有了订单再进行试生产。
PPAP可以不执行，前提是客户同意，满足客户的批准过程的要求即可。
2014-01-03 09:59 2 条评论分享编辑没有
问题22
客户不断投诉，连他们自己封的样件都推翻了，该怎么办？
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赞同来自: gh1242
推翻样件就转到销售部门，重新进行商务谈判，即使是供应商地微弱不能连争取的意识也没有，顺从蔑视你的人只能让自己以后的日子更苦。方法上要做到让对方感觉到你没办法。
如果是客户关系，要灵活处理，这就是商业原则和商务地位的问题啦。传统和行业惯例很重要。
问题23
CPK越大，能说明什么？能说明制程越稳定吗？
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CPK 编辑话题
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好问题，以前没太考虑这个问题。
从概念上讲不是这样。
稳定是稳定性，代表过程输出不随着时间变化，意义在于根据历史和现在来推测未来，一个稳定性最好的过程是不随时间而变化的，如果计算Cpk将是不变的。
Cpk计算的前提是过程稳定，不稳定的过程只能计算Ppk。我理解的Cpk是用来评估过程输出可以持续保证满足标准能力的指标。Cpk越大，对过程越有信心。
Cpk的原始数据必须来源于过程的直接输出，不应经过其它过程，比如自动检测设备，筛选等。
质量和生产人员喜欢比较高的Cpk，但对于投资方和采购方来讲就是无价值质量，overquality。
合适的Cpk其实和产品的复杂性，用途，后续生产方式以及公司市场定位和发展战略有关，没有定值，这实际上是客户价值分析的内容。Cpk不是越大越好，各行业有不同的需求。应用领域不同也需要不一样的Cpk，比如说同样是钉子，手工钉钉子和射钉枪用钉子对Cpk要求不一样。同样的螺丝，用在自行车上与用在高铁上的Cpk需求不同。
实际使用中Cpk根据目的不同，可以有做法上的差异。如果为了验证满足客户要求的能力，可以把含检验和自动检测的设备和人工全选工序作为过程的一部分，用产品公差替代过程变差。如果为了优化制程和参数优化，则不能含有任何筛选过程，也不能用公差替代过程变差。
问题24
一组数据任何一个分布也不是怎么计算过程能力
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多次分组取平均值。依次进行拟合，取相对可信模型。
另外数据的分布有可能是异常原因导致的，这时候不要只看数据分布，应该看它正常情况应如何分布。最典型的就是参数调整后导致了多峰分布。你能先确认一下过程中是否增加了计划外的变数。
2013-12-31 19:19添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题25
按照检定支术标准要求，一般情况下，外部检定及校准周期为一年，可老板为了省钱，将一部分仪器周期确定为两年一次，请教各位该如何向客户及外审人员解析才后理？
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应该说强制检定的按国家规定，常规是一年，
内校周期因为溯源标准件和人员资格问题很多企业在单一仪器不多的情况下全部外校，应付审核的方式是校准周期依据仪器使用频次多少而设定的。但电子测试仪器和随时间变化而老化的仪器可能有点麻烦。但一般审核不会在此叫真的。
2013-12-27 16:05添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题26
我们有一台标准计量的电子秤送外校时说传感器坏了。现在要将此台电子秤报废，贴上禁用标签，然后再申请一台，进行校验，对已内校秤重的仪器重新内校。在ISO审核时，除此以外，还需做些什么。请大家指教。谢谢。
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samno - 谢幕ing，不用关注！
最主要的就是在发现问题时用该电子称称量的产品进行追溯，包括发客户的，库内的等等，也就是在该电子称计量失效阶段称量产品的追溯资料，并需要对在库的使用该电子称称量的产品进行重新称量。
2013-12-27 10:38添加评论分享没有帮助收藏感谢
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samo说的不错，只需补从一点和询问一点
询问
该电子称的在你们那的实际用途是什么，是实验室保留用做砝码的高精度测量设备还是产品检验设备？或者二者兼顾？
补充
对怀疑失效期间被测量物品的测试结果重新测试，其间所有直接或间接以此仪器为计量起点的测试物品均作为可疑品处理，并对此设备停用期间的代用仪器做出安排。
问题27
回帖:当"形式"已成往事
老钻的帖子，核心是形式主义
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有形式不一定没有好处，比如阅兵式，比如选举。
任何一种形式，对精通的人是浪费，对初通的人是提醒，对入门的人是教材。
我们需要反对的是照本宣科，为了形式而形式。
问题27
内审规定一年一次，可以超过12个月吗？13个月后做可不可以啊？
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内审 编辑话题
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赞同来自: 王艺潼
内审的周期没有明确的规定，12个月一次是为了配合管理评审对现行的质量管理水平进行摸底提供事实依据。管理评审理论上讲是年度经营计划评审的一部分，都是约定俗成的最低标准。
13个月不是不行，但需要合理的理由。基本上是特事特办。
2013-12-26 14:01 4 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题28
跌落或振动（包装）测试后产品可以出货吗(交换机产品）？因客人要求产品在量产后抽样做测试，但高端网络交换机是非常贵的，所以公司老板想要在测试完成后，PASS的正常出货
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这个不能一概而论，比如振动试验大多都是模拟运输而进行的，经检验如果产品仍符合合格品的标准，是可以出货的，有些时候要注明测试后产品。
跌落实验一般是检验防护性的，又可分为包装的防护性和产品本身的防护性，是否可以出货仍然是产品是否符合合格品标准。
2013-12-26 13:52添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题29
目前老板要求品保首检的重新定义，由于此产线是自动化，在换班时，品保不用进行首检，公司体系TS16949,只要巡检即可,可以吗？
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可能属于这些话题: 质量体系 , 都不是? 点此添加话题
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赞同来自: biansanhua
是否进行首检应该从过程的输入是否变化考虑，一般的输入考虑人机料法环，如果在全自动生产线中，人的作用只是辅助功能，如监督设备是否正常操作，上料，清除卡料等工作，不会对过程输入产生影响，是可以视为过程无变化，不需首检。
2014-01-03 09:42添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题30
我们公司是生产汽车线束的，了解这方面产品的朋友都知道，线束生产过程中有个打端子的过程，为了保证端子与芯线的铆结质量，工艺要求控制方法其中之一是，对铆结完成的线束取样做拉拔力的测试。这里先说明一下，拉拔力测试是一个破坏性试验，一个样品只能做一次试验。就在上月第二方（客户）来我司审核时开出不合格项其一为：拉力测试仪未作MSA分析。请问各位大侠，对于破坏性测试的拉力测试仪如何作MSA分析?哪位大侠有类似破坏性试验的测量仪器作过MSA分析的报告，请发给本人学习一下，多谢！QQ邮箱：765460260@qq.com
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用类似可替代被测物体来测试，你需要的是了解拉力测试的准确性，不是产品合格与否。
用合适的弹性物体，选择其它性变形范围高于你们产品拉脱力的物品做样品，设定好相应的拉伸距离，然后就可以测试了。这种方法比嵌套要准确。
嵌套法也是可行的。可信度稍差。
2013-12-24 01:32添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题31
我们老板总是说你要编制质量计划，我不明白。请问TS16949里有质量计划这个说法吗？是ISO9000里的说法吧？
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赞同来自: 灵感 、jian910
ts中同样有质量计划，不过不是那么突出是一个分散在众多内容里的一系列内容。总体服从远景，方针，目标，策划，然后形成计划。这样一个逻辑。质量计划在经营计划中体现为3-5年质量计划，年度质量计划，也可能含项目质量计划，CP是质量计划在一个或一个系列产品（家族）的具体体现。
一般来讲的质量计划指经营计划中的质量计划和年度质量计划，有时候包括跨年度质量项目的计划。
2013-12-22 14:38添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题32
此次过程审核，发现CP中未识别过程参数。向工艺员询问，工艺员答二方审核时曾拿着前一版本的CP去车间对照，因为CP中的过程参数（转速、进给量等）与车间实际发生的过程参数不符，被人家开了严重不符合项，因此将新版CP中的过程参数全弄掉了。我哑口，这个问题真是很难解决呀，车间依生产实际情况更换加工过程参数的现象非常普便，CP这种文件化的东西是根本跟不上的。如何解决这样的问题呢？望有经验者赐教吧！
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赞同来自: 63209809
这是基本工作技巧，同一件事情只能在一个文件里体现，不能多处体现，否则更新会带来混乱。是常犯的错误。
你们在生产中实际使用的是wi，如果在生产中不使用CP，则在CP中写出见某WI，WI中列明参数与公差，甚至可以根据影响参数设置的环境因素分别设定参数。CP的管理功能强大，但生产指导性不足，是纲领性文件。中小企业和低利润企业养不起太多文案处理人员，很多时候做不到严密。
至于顾客和审核，你要把理由解释清楚，如果不行就应付，比如用很大的参数公差。
技术文件体系更重要的是满足生产要求进而满足客户需求，不是满足客户要求到来生产混乱进而形成客户损失。
2013-12-21 23:27添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题33
前几天去供应商处做体系审核。发现他们现场其中一段工序没有作业指导书但控制计划里对该工序的工作内容和产品质量有明确的规定。现场员工不知道有作业指导书但都知道怎么操作，什么样算不合格，合格。我要开出不合格项，结果供应商处不认同，发生了争执。到底开不合格项是否合适？操作上很简单，就是在产品表面打个螺丝孔。所需的工具设备等都有管理人员配好，员工只要启动机器钻下去就可以
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是否不合格取决于对产品和过程的影响，以及员工的能力和所受到的训练。没必要每个环节都有作业指导书，有些简单环节作业指导书可以简化到生产指令或其他指令中，如简单的开板工序，专用的转套等。
问题34
在做MSA分析时，再现性AV=0可以吗？
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GRR (重复性与再现性) MSA (测量系统分析) 编辑话题
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理论上讲不可能，但如果一些不合理安排下可能出现，比如用超高精度仪器检测后只保留部分有效数字或检具精度过低都可能导致数值一致，前者效率低下，后者反映不出产品差异。
2013-12-19 19:58添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题35
关于零缺陷（C=0）样品的确定我有一些疑问。请教各位高手。
问题描述如下：
在指定生产过程检验数量过程中，我们确定的是首末件。（10件为一批次）
质量在终检时采取 C=0 AQL=2.5.按照相关规定，我们需要检验5件。
不同观点出现了：
我认为终检的5件应当从一批10件中随机产生；其他同事认为，可以规定复检首末件，并从余下产品中抽取3件，凑齐5件即可。
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c=0也是抽检只不过是Acc为0而已，不能指定样品。
出于重复确认首末件的目的可以进行OQC再确认，但不计入抽检数量。也就是样品数为3，外加首末件确认。
有点奇怪如果终检批等于制程批，终检数量大于制程检数量，从品质检验结构设计上不合理，为何不把检验力量多放在制程上，及早发现不良呢？
2013-12-16 20:26 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题36
好久不发帖了，在外培训，觉得老师的水平有点水，在这里和大侠们讨论讨论。
现在有个测量设备，有八个点，同一个产品在八个点上测量的测量数据各不相同，产品的公差为±20， 同一个产品在八个点的极差为3，我认为这个测量设备的精度为3，不符合汽车行业的十分之一原则，我觉得精度不够。但是老师用一个产品在8个点上的数值，算了一下CMK，说大于1.33，说明测量设备就可以了。我觉得不对，各位大侠的意见呢？在这里附上数据给分析。
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多测试头的设备很常见，一般用于生产线在线测量，不属于精确测量，更多的把它看成生产设备，其功用主要是go nogo测试。一般计算cmk是确认稳定性，cmk通过可以验收设备投入使用，
测量同一尺寸用8个测试头说明了这是生产性测试设备，检验性测试设备只会有一个测试头。
你给的例子有点不正常，数据太少了计算cmk无意义，小样本的t分布不接近正态，后面的计算公式不能套用。cmk是VDA推荐的技术，可以参看VDA内容。
实际应用中还有一个更关键的测试，已知结论的临界golden samples测试，每个测试头均正确判定或少量严格误判无漏判才能投入使用。不合格品可以进行二次判定。
生产用判定仪器不同于检验性判定仪器，强调速度和无漏判就够了，不必进行MSA，可以用cmk，而且更强调按精密度对设备分级。
我的经验好像还没有哪个主机厂对AOI设备提出明确要求和管理方法。
那个讲师应该是按自己以往经验讲述的，不过没有强调生产性自动测试装备和检测设备的区别。
2013-12-16 00:07添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题37
我们厂是汽车总成制造厂，以前PPAP只提交总成的PSW，现在顾客要求自制子零件也提交PSW，请问如何提交，内部流程怎么规定，求大神指教，望详细，多谢多谢
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有点奇怪，为什么要提交？从体系角度没问题，从商务角度有点不正常，会涉及到很多知识产权，商业机密，knowhow的问题，不是你能决定的。因为自制零件不属于客户产权产品的代加工。
2013-12-15 20:47添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题38
一个棘手的案子,要求很严,但是工程开发出来的模具并不乐观,产品的问题就接二连三的来了，把制造和品保害惨了,还被终端客户投诉!我想请教的是:一个新案从开发到量产,是不是一定要品保参与其中才能更好的保证后续量产时异常点少些?
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赞同来自: yijiayige
理想状态永远不存在，质量，速度，效益始终都要平衡。这是选择的问题。
从经营的角度看，设计部门是否在进步更重要，不能仅仅从质量角度，还要看技术等级，设计成熟度，设计时间等角度考虑问题。
当然最终评价除了技术进步更有项目利润。可制造型包含在利润中。
质量的参与对设计的确重要，主要体现在设计验证与设计流程全面性与早期失效方面，可以兼顾可制造型。
2013-12-12 22:06添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题39
我司是装配型企业，每个月制程CAR有100多份，即QC抽检到送检的产品不合格或制程抽检不合格都会发一份CAR要求生产单位或来料单位回复改善报告。目前问题是CAR多了整改回复流于形式，老板说分重点，大家讨论一下要什么定义，好让QE执行。
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同意老板的说法，更新程序，有效果比符合程序更重要。
要抓住重点。其他的非重点car做监控汇总就行了。你要求驴车跑出喷气机的速度是不现实的。基于事实和现状处理问题吧。
2013-12-10 15:20添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题40
关键因子“操作人员的质量意识”在A阶段如何展开分析？
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质量意识 管理杂谈 编辑话题
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赞同来自: yijiayige 、paul_chen2006
质量意识也是意识的一种，意识是定性而非定量的，定性的东西可以评估，甚至人为分级但却要通过对质量结果的评价来倒推。
意识的管理永远是个挑战。意思的影响因素太多了，可以用洗脑，可以用利益，可以用影响力，但没有哪一个方法一定奏效。我们控制不了意识，可以控制的是行为。尤其是制造业。能做的只是领导，用领导力影响他人的意识，用重复去强化，用利益去引导。
2013-11-23 05:08添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题41
当出现零件尺寸都靠近尺寸公差上限（USL），当然此时UCL＜USL，SPC过程还可控，也就是说长期以来都处于CL大于目标值的状态，应该用什么工具或方法解释这个异常？
PS：CPK也能保证＞要求（1.33）
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赞同来自: 张建鑫
如果不是有意为之，还好，调整中心值目标值可能比较简单，不过更多的时候恐怕是不自觉的刻意为之。
我猜测是机加工轴类零件，我从工作的第一天就被告知轴往大了加工，空往小了加工，如果出问题还能补救。于是......
这里有两个问题。
1 产品公差与设备加工精度能力的问题。两者必须有一定差距，常见的是4-5倍的差距，这样加工速度核合格率比较高。而方差近似来讲更接近于机器能力。当然也和设备及自动化程度有关。
2 工人设定的时候习惯上回在中心值和上限的平均值附近，加上随机误差来确保合格。
你说的情况平均值接近上限但产品合格明显就是设备能力远高于公差的需要。否则不可能品均值接近上限而产品合格。我的判断是生产者设定不在中心值，设备精度足以保证产品不超差。实际上属于工艺参数私自调整降低误操作报废的风险。属于工艺纪律问题。但他们没考虑后续装配难度的问题，基本上装配效率变低。
作质量有时要推翻一些常识，用客户的眼光来衡量问题，如果你站在装配的角度来看，平均值高于中心值就是错误而不是正常，这也是为什么要先看中心值再看sigma的原因了。
我已经近16年不接触机加了，可能判断的不准确，仅供参考。但其他行业也大量存在着这种现象，产品重量，膜厚程度....
2013-10-20 21:36 2 条评论分享没有帮助收藏
问题42
各位，我是金融行业的，做客户满意度，因为金融服务相当复杂（只针对服务，先不说产品），我们会建立一级、二级和三级影响客户满意的关键因子，一级就是整体满意度，二级就是各个接触渠道的满意度，三级就是更加细化的关键接触点（即关键因子）的满意度，通常问的是客户三级指标的满意度，然后通过回归分析，算二级满意度；再对二级满意度做回归分析，算一级满意度。每个关键因子的评分是10分制，其中告知客户8分-10分算满意，6分-7分算一般，1分-5分算不满意。
现在的问题是:
方式一：各三级关键因子的客户满意度的计算公式=所有评价满意的人数/总体调研客户的人数，单位是%。
方式二：各三级关键因子的客户满意度的计算公式=所有评价的分数/总体调研客户的人数，单位是平均分。
以往外调的公司一直采用第一种算法，最近招募的一家工作用的第二种算法。
请教大家的是，你们通常用哪种？以上两种，你们觉得哪个更好，好的原因？不好的原因？谢谢大家~~~
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你们调研的形式是什么，访谈，问卷分发，邮寄，是否有物质感谢？样本采集数与样本质量特性怎么分类？
样本可靠度如何修正？
前提不明确难以比较优劣。
另外我觉得客户等级不同对满意的定义也不同，比如你们的贵宾客户服务要单列出来。
两种算法根据样本量来讲，小样本我个人倾向于第一种，大样本两种都行。如果大样本可能第二种提供的信息更丰富一点。
建议你让调查公司分析一下他们调查表设计的原因，评分设计的依据。专业公司应该能讲解的很清楚。
2013-10-07 21:00添加评论分享没有帮助收藏
问题43
戴明大师的关于质量管理的十四条中，有这么一句话：结束仅仅根据价格做生意的做法，代之以减少整体质量成本，立足长期的忠诚和信任关系，尽量在一个采购项目中选择单一的供应商。（摘自《六西格玛管理》P6）
可是，前一阵子参加sourcing部门的一个培训时，大家都在讨论如何避免single source，就此问题，不知道大家是如何考虑的？
到底是和供应商保持长期合作的供应链关系，一荣俱荣一损俱损？还是要多几个备选，随时通过市场竞争，控制供应商的质量水平以及价格成本？
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赞同来自: jacd
丰田对其关键供应商是交叉持股的股权控制，然后才集中采购的，只有你能控制风险才可以把鸡蛋放在同一个篮子里。否则就是受制于人的做法。
对于技术垄断的供应商，客户甚至会培育竞争者。比如老钻说的philip花三年培养了一个微型耳机供应商使成本降低了40倍。很恐怖吧？这就是商业。一定要让自己有选择的余地。
2013-10-05 16:07 2 条评论分享没有帮助收藏
问题44
公司新成立了一个工程部，来的这个工程部经理却不是个省油的灯，此人大门不出二门不迈，不过有一样很厉害，就是那张嘴，看的不爽的人，他去打小报告，看到有功的事情，只要能沾上边的，功劳总归都是他的，到公司几个月，也就做了这两件事：打小报告和邀功。
可是就是这样的人，却十分受老板器重，我的上司也因为这个小报告，被迫提出离职，我上周和工程部出差，结果工程部的同事把事办砸了，和顾客关系搞僵了，顾客也向销售部门投诉工程部，可工程部经理却恶人先告状。我开始不知道，后来我发邮件回公司，说明情况，老板说我不配合工程部工作。
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赞同来自: wuzhenjun 、lixiu
这是你单方面的意见。
老板重用的人是能维护老板利益的人，看问题的角度会不一样。
比如说同一件事情，每个人判断角度不一样，一个工程人员和一个销售人员去客户那里谈合同，销售的目的是订单和销售额，工程的目的是评价制造难度和成本，一定会有冲突。销售比较的是价格和正常时的利润，工程比较的是与现有产品相比成本差异，对现有制程的影响。如果良性冲突的结果就是都能兼顾对方的利益。
不过如果这个人经常打小报告，实际上他是在破坏自己的人际网络，没有人会乐意与之共事。他的结局有两种，一种是老板迫于群体压力牺牲了他，如武则天的来俊臣，尸骨无存。另一种是丰田英二的大野耐一，功成名就。其实两个人都是为实现老板的目的牺牲其他人的利益的打手，都有一张厉害的可以说服老板的嘴。
2013-10-03 12:33 1 条评论分享没有帮助收藏
问题45
本帖最后由 xixi每一天 于 2013-5-28 08:44 编辑
绩效考核常见的方式有
A. MBO（目标管理法）
B. KPI(关键绩效指标法)
C. 360度考核（全视角考核法）
D. 平衡记分卡
目前我们采取的是KPI加重点工作计划推进的模式，在此想说的是，绩效考核的基础是数据的管理，绩效考核的目的是持续改善提升业绩，如果不能达到这个目的那么推行绩效考核只会产生反作用，管理绩效不升反降，人人都在做面子和领导要求的事情，就失去了考核的真正意义。
从这个月开始公司制定了新的绩效考核方案，在此吐吐槽:mad: 请各位同学讨论下有没有遇到过这种情况：
- 薪资考核方案是从原有的薪资中拿出20%--40%作为绩效考核奖金；
- 绩效考核奖金比例究竟是20%还是40%那么要看领导的信任程度，信任程度越高考核的比例越低；
- 每个月绩效奖金的30%暂时不发，作为年终奖金发放（也就是说以月薪1W为例，月薪的40%作为绩效奖金，4k中的30%也就是1.2k每个月都拿不到，到年底作为年终奖发放，）我的神啊，您见过如此疯狂的考核吗？
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赞同来自: xixi每一天
如果这个方案仅针对管理层,我可以理解也明白其意图20-40的幅度是针对职能部门和辅助部门的.不是亲疏关系.
绩效奖金的30%留到年底发放,实际上是公司总体绩效奖金,你们的提法不太艺术
绩效方案反映出企业目前主要问题在于行为短期化, 管理松散化, 好像老爷兵多,但高层难以控制.
2013-10-01 23:08添加评论分享没有帮助收藏
本帖最后由 xixi每一天 于 2013-5-20 16:51 编辑
今天开会领导说：“有啥问题，都说说”。话音落地3分钟至少，但却无一人言语。（实际上每次都是这样）
中国兵装集团胡玺光局长总说要敢于暴漏问题，才能解决问题。没有人提出问题，这真是可怕的现象，干部都不敢暴漏问题了，更别说解决问题，为何管理干部都不敢提出问题了呢？我总结了几条，大家看看有没有道理，各位朋友有不同看法可以补充。
一、提出问题的必是领走问题解决之人，多一事还不如少一事。
二、提出问题不能帮助解决问题，还会得罪人；不提出问题总不会追究责任，所以不提也罢。
三、没有可量化、标准化的管理体系，靠人情管理。（绩效奖金也是凭感觉发放，也不让别人知道）
四、提问题是找麻烦，没有认识到给你提出问题是帮助你提高的，哪怕你提的是对的。
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赞同来自: xixi每一天 、jacd
其实外企很多也有这个问题,尤其是大型外企,只不过因为水平比较高,他们不会保持沉默,而且基本上每个部门都会发言,要么是无关痛痒的小问题,要么是玄而又玄的职能定性的问题,不过很多都是已经有答案并且限制在自己权限范围内可以解决的问题. 反正不能攻击别人,我给美国上司准备材料的时候必须小心用什么样的方式表达. 可以没成绩,但不可以攻击别人,否则大家会用缺乏团队精神还排挤你.都是你好我好大家好的状态.
但是企业的效益都还不错.
哪里都有这样的企业,管理学把这种情况较企业的稳定期和官僚前期,这个理论也是美国人发明的:)
其实你在的企业应该不错,兵器工业部直属企业,政治优势明显,培训应该健全,对于你的情商,整合能力真的会有很大提高,对你将来职业的高层阶段帮助是无价的.
至于你总结的原因都对,管理学上的结论叫做:结构影响文化和战略,每个人都知道什么是正确的,但是实施不下去,因为高度行政化的企业变革会导致既得利益集团的强烈反扑,一般来讲改革者成为先烈.想改变首先要考虑实力对比. 你应该知道到了高层就会发现权利在基层的道理.
2013-10-01 22:46添加评论分享没有帮助收藏
问题45
小弟在一家民营玻璃深加工工厂做生产助理。公司高层领导都是技术出生，没有精益生产的概念。公司号称是7S管理。实际情况就是每周一有老板带着高层领导去车间转一圈。然后开个会，开会内容就是个部门总结一下现阶段工作。根本就没有改善公司的内容。车间现实情况完全没有区域划分，没有物品定制，没有标示。工人工作都很随意。安全事故频发，设备没有保养计划等等现象。既来之则安之，小弟不想在公司混时间，想通过自己努力做点事情。请教各位大神指点一二，述说的详细点。
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小企业高利润，最大的赚钱措施是效率，5s对效率提升的作用开始分析，老板们肯定知道5是s，不做的原因你先弄清楚。
我分析的原因是因为你们公司目前所处的企业发展阶段导致的。你们企业目前是婴儿期，形成了自己独特的产品但需要被目标客户了解，对公司来讲生存是第一要素，现金流，客户最重要，客户的稳定性于重复购买率还不高，老板们有这个概念没这个精力去管一些长期才能见效的事情，对他们来讲客户，机会最重要。企业的弹性相当高。制度对他们来讲还是下个阶段的事情，一切效率优先。5s是重要不紧急的事。
建议你的终点放在交货质量上。质量战略要配合企业整体战略。
2013-09-27 00:22 1 条评论分享没有帮助收藏
问题46
为确保制程的稳定性，对其中的一个工作站使用的冲床行程稳定性进行研究分析，如何对冲床的行程进行稳定性研究？
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不行Cmk测量的是机器与磨具的共同输出，不反映子系统性能如果测量行程稳定性，你能直接测量行程吗？或者通过技术分析确定在对应冲力下同批次被冲物体的压痕冲痕的主因素是行程，且其它噪音因子引起的变异何以忽略，在不同的时间多次重复这个试验并测量间接响应吗？
我感觉除非设备厂家否则用户做这个实验没意义。
2013-09-26 22:49添加评论分享没有帮助收藏
问题47
画工序过程流程图 -> 过程特性化的因果矩阵分析 QFD -> 过程输入特性的柏拉图分析 -> 过程控制特性的潜在失效模式及后果分析 FMEA -> 过程输出与关键输入特性之间的相关性分析 Scatter Diagram
因为我们公司是做印制线路板的，流程输入非常多，如此经过以上层层筛选的方法最终确定SPC控制项目，请问是否合理呢？有没有哪本书里提到过选定控制项目应该走哪些流程的？求大师们指教啊！ｍ（＿ ＿）ｍ
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赞同来自: lingjuan
首先应该是客户的呼声，然后是以前的经验，Fmea也可。我感觉你们公司的思路有点乱。
简单的做法是把工序分割到工位，根据工位可实现的加工，指物理化学变化，选择产品和过程参数进行控制。线路板主要用xbar R，移动极差，p图。尽量用过程参数，少用产品参数，不然少量多样会让你死掉的。
2013-09-16 23:40添加评论分享没有帮助收藏
问题48
大家好，想和大家咨询一个质量管理方面的问题。
我们公司属于铁路行业的电子系统制造业，有自己的设计、质量、服务，但是产品是由同集团公司的制造基地来进行生产，生产的设计图纸和调试文件等由我们公司来出，工艺方面的卡控由制造基地负责。
现在有个问题就是新产品在经过了制造基地分调和总调后发到我们公司，再由我们公司按照调试大纲交付给客户，但是在交付给客户后，总会出现部分不良品，有些在地面调试时就会发现故障的问题。很多时候故障的问题都属于个例问题，但是未出厂前无法调试出来，请问在质量管理方面，我们公司能够采取什么方法和工具来进行卡控，冰避免或者降低这种故障产品的出现？
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赞同来自: michaelchen521 、李桂贤
你们应该是系统集成商吧，主要是组装测试，在我的概念里仅在使用环境中才能发现的问题有两种噪音引起的失效，靠稳健设计来减少，制程不良导致的延时失效，如esd，靠制程管理和纪律。
2013-09-16 22:45添加评论分享没有帮助收藏
问题49
单因子方差分析，“重量”是显著的，那改进阶段怎么做？只有最少两个因子才能做DOE。
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赞同来自: dragonair 、lihui451
不用doe了，最小二乘法得出线性方程或回归分析做曲线。
2013-09-17 00:14添加评论分享没有帮助收藏
问题50
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