TA的首页从回帖引发的对简单操作变老大难问题的感叹
原帖
刚把监督审核的整改报告发过去，心里还在有点小担心。
前几天发整改报告被退回来重新整改了，理由是：分析原因不够充足。
认证公司对于整改的要求是这样的：
采取遏制措施，阻止不合格品或可能的不合格品流向客户。
分析根本原因。原因要是基于多种可能原因上的导致问题产生的根本原因（建议用鱼刺图进行分析/考虑方法的更改/监控措施）。实践中，一个好的方法去识别根本原因是问自己：如果我们消除了这个原因，不符合还会再发生吗？如果回答是：不，那么根本原因要再深入分析，我们问这样的问题“为什么潜在的根本原因还会发生呢”多几次的话，我们可能会找到根本原因所在（也就是我们常说的“五步法”“FIVE WHY”）。一般的原因应分析至策划的问题。
Below are some root causes that are usually inadequate and should be rarely used :下面是部分通常被认为不足够的根本原因分析：
• “Operator error” or “Oversight on the part of the operator”,
• “操作工失误”或“对操作工监督不够”
• “Poor training” or “Training not effective ”,
• “缺乏培训”或“培训不够”
• “Didn’t understand the requirement” or “Not aware of the requirement”
• “不理解要求”或“不知道要求”
• “Isolated occurrence”
• “孤立事件”
那，我们报告做的根本原因写的是：对文件理解不彻底，存在侥幸心理，认为某工序不存在影响质量的因素，并且是熟练操作工，不使用作业指导书也没有什么问题。
中枪了，于是我们被告知，不能以对工人的培训不够或者多文件的不理解为根本原因来处理审核中发现的不符合。
所以我们又深入挖，结果一直得到结论是：管理缺失，制定的管理制度不健全，文件中对各部门的职责划分不明，导致无人监管，造成管理漏洞。
我想说的是，是不是分析原因分析到最后总是找到管理方面？毕竟质量事故80%的责任在于管理嘛。不管是没有监督好还是工人没有操作好，还是不够细心忘记了什么的，这些事情的最终原因不都是没有行之有效的管理方案吗？但管理制度都健全，大家也都按照管理规定去执行的时候，事故依然是会发生的，如果我们说是监督不利，这个算不算一个根本原因呢？
回帖
0
旷野 - 质量相关
能说一下这家认证公司和审核员的名字吗？还是很有服务意识和耐心的。挺不错。
只有一点我认可道理上对，实际上难操作。孤立事件。这个可能要客户接受了。
虽然审核公司不知名，但审核质量的核心在审核员。这个审核员给你们讲解了遏止措施和分析根本原因的方法，常用工具和典型错误。比较少见。
好的审核员是业务水平和职业修养两方面，企业的规模，资源，人员素质不同导致管理控制的方法手段和严密度有所区别。审核的弹性很大，取决于审核员对情况的把握。就像医生看病，可以开治病的药，也可以开治病加营养药。这取决于客户的需求和良心。
你没有描述审核发现，我无法判断问题的性质，不过就你们的答复来看真的流于形式。有些是错误的。没有任何一个岗位，工序没有质量要求，所以不存在不影响质量的工序。
我的直观感觉是辅助工序没有作业指导书。指导书对作业人员来讲已经是习惯性操作了，更大的作用是管理需要。指导书不一定是一个单独的文件，可以是合并在其它文件指令里。关键是作业者所需信息全面。如果没有发生产品不符合只能是观察项，除非你们规定这个岗位必须有指导书。
审核员的讲解中看应该是产生了不合格，从你分得分析中看应该是简单工序，这种情况多发在人员误操作。这是一个比较简单但控制麻烦的问题，实际操作中更多靠责任心和再确认控制。一般情况下认为自检加专检就够了。这是产品复杂度和加工难度与风险度共同决定的。比较常见的如开料等工序，在加工指令单中有尺寸要求，公差一般是通用，一张表就够了，只要现场有就行了。这就是简易的指导书。我觉得这两个信息你们有。不然生产无法继续。
制造和检验双重失误应该是执行力的问题，不是管理方法问题而是管理力度问题。然后这个问题又回到了质量意识和管理力度强化。可选择的解决方案有
考核确认相关人员的工作技能确认其能力，可以使相关责任人，也可以推广到更多工序
就发生问题进行公布总结提醒和警示员工
在考评和绩效中反映出奖惩，现在直接罚款是有争议的做法。
防错
监督的频次或层次，长期执行的必要性评估。短期执行可以说是管理力度，长期执行就是管理方法。
对应文件是否需要更改或者作为更新的常见错误或FMEA的输入。
还有间接做法如小组活动，质量竞赛等提高员工对质量关注度，兴奋度并保持阶段性刺激的手法。针对的是单调乏味导致的疏忽。
这种问题是老大难问题，没有新手段。其实也就是对审核员说的不可接受的根本原因进一步细化。管理的改善是在监督层面改善，任何监督检验都不是导致问题发生的根本原因。但不一定不影响问题产生的根本原因。根本原因永远是执行作业的4m1E。而其中如果是人的问题，可以继续分解为态度，技能，时间，疲劳度，心理惯性与惰性，刺激机制和引导机制等方面。分析人的问题不确定性最高，因而最难。
2014-01-19 21:22 2 条评论分享编辑没有帮助收藏
后记
真的是这样吗？我自己都困惑。这类问题更多的是低价值劳动，低重要性，低作业难度，低素质人员，低收入岗位，低管控必要性，但却不时蹦出来给我们找麻烦。投入多不值得，投入少，又风险高。根本问题是在乎度，劳资双方都不在乎，但却是管理人员必须面对的挑战。我们一直缺乏职业精神，更多的是饭碗，为了饭碗工作，能有多少责任感？比较实际的作方法真的就是我否定了的监工制度。又回到了质量的初级阶段。
问题看似简单，一旦换个角度考虑，这是要求改变人，那就变成了最难。很佩服海底捞，可以对员工进行精神控制。洗脑，真的不简单。
把简单的事情重复做对，没那么简单。况且，我们付不出那么多金钱。激起员工的团队精神，职业意识，荣誉感，使命感成了我们别无选择的手段。
给员工一个希望，告诉他们在我们这个平台，是成就员工的试验田，锻炼他们的能力，习惯，态度，和意识，树立典型，带动群体，及时发现进步，不断鼓励，集体业绩和个人业绩结合，引导团队意识，行为考核引导工作态度，展开QCC，培养自主。把自己的劳动成果应用在哪个终端产品告诉他们，引导成就感，把公司的业绩，团队的业绩告诉他们引导他们的自豪感，职业技能比拼和累计无缺陷等活动的开展树立他们的职业责任感，是会地位和客户档次的提升让他们分享成就，也让他们看到希望，有了希望，就会有自己的职业目标，就可以引导使命感。
引用成山荔枝的一句话
公司也应是有所作为的。宣传不可少，行动见真章。个人能否挣高工资与公司能否赚钱的有关系的，个人能否提升与公司能否发展是有关系的，个人能否信任和跟随与公司的战略规划是有关系的。这一切需由公司来表态。“降低劳动强度，提升员工收入”不是口号，做到实处，员工才跟你干。不然，他还是他，跟公司没有关系。
刚把监督审核的整改报告发过去，心里还在有点小担心。
前几天发整改报告被退回来重新整改了，理由是：分析原因不够充足。
认证公司对于整改的要求是这样的：
采取遏制措施，阻止不合格品或可能的不合格品流向客户。
分析根本原因。原因要是基于多种可能原因上的导致问题产生的根本原因（建议用鱼刺图进行分析/考虑方法的更改/监控措施）。实践中，一个好的方法去识别根本原因是问自己：如果我们消除了这个原因，不符合还会再发生吗？如果回答是：不，那么根本原因要再深入分析，我们问这样的问题“为什么潜在的根本原因还会发生呢”多几次的话，我们可能会找到根本原因所在（也就是我们常说的“五步法”“FIVE WHY”）。一般的原因应分析至策划的问题。
Below are some root causes that are usually inadequate and should be rarely used :下面是部分通常被认为不足够的根本原因分析：
• “Operator error” or “Oversight on the part of the operator”,
• “操作工失误”或“对操作工监督不够”
• “Poor training” or “Training not effective ”,
• “缺乏培训”或“培训不够”
• “Didn’t understand the requirement” or “Not aware of the requirement”
• “不理解要求”或“不知道要求”
• “Isolated occurrence”
• “孤立事件”
那，我们报告做的根本原因写的是：对文件理解不彻底，存在侥幸心理，认为某工序不存在影响质量的因素，并且是熟练操作工，不使用作业指导书也没有什么问题。
中枪了，于是我们被告知，不能以对工人的培训不够或者多文件的不理解为根本原因来处理审核中发现的不符合。
所以我们又深入挖，结果一直得到结论是：管理缺失，制定的管理制度不健全，文件中对各部门的职责划分不明，导致无人监管，造成管理漏洞。
我想说的是，是不是分析原因分析到最后总是找到管理方面？毕竟质量事故80%的责任在于管理嘛。不管是没有监督好还是工人没有操作好，还是不够细心忘记了什么的，这些事情的最终原因不都是没有行之有效的管理方案吗？但管理制度都健全，大家也都按照管理规定去执行的时候，事故依然是会发生的，如果我们说是监督不利，这个算不算一个根本原因呢？
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旷野 - 质量相关
能说一下这家认证公司和审核员的名字吗？还是很有服务意识和耐心的。挺不错。
只有一点我认可道理上对，实际上难操作。孤立事件。这个可能要客户接受了。
虽然审核公司不知名，但审核质量的核心在审核员。这个审核员给你们讲解了遏止措施和分析根本原因的方法，常用工具和典型错误。比较少见。
好的审核员是业务水平和职业修养两方面，企业的规模，资源，人员素质不同导致管理控制的方法手段和严密度有所区别。审核的弹性很大，取决于审核员对情况的把握。就像医生看病，可以开治病的药，也可以开治病加营养药。这取决于客户的需求和良心。
你没有描述审核发现，我无法判断问题的性质，不过就你们的答复来看真的流于形式。有些是错误的。没有任何一个岗位，工序没有质量要求，所以不存在不影响质量的工序。
我的直观感觉是辅助工序没有作业指导书。指导书对作业人员来讲已经是习惯性操作了，更大的作用是管理需要。指导书不一定是一个单独的文件，可以是合并在其它文件指令里。关键是作业者所需信息全面。如果没有发生产品不符合只能是观察项，除非你们规定这个岗位必须有指导书。
审核员的讲解中看应该是产生了不合格，从你分得分析中看应该是简单工序，这种情况多发在人员误操作。这是一个比较简单但控制麻烦的问题，实际操作中更多靠责任心和再确认控制。一般情况下认为自检加专检就够了。这是产品复杂度和加工难度与风险度共同决定的。比较常见的如开料等工序，在加工指令单中有尺寸要求，公差一般是通用，一张表就够了，只要现场有就行了。这就是简易的指导书。我觉得这两个信息你们有。不然生产无法继续。
制造和检验双重失误应该是执行力的问题，不是管理方法问题而是管理力度问题。然后这个问题又回到了质量意识和管理力度强化。可选择的解决方案有
考核确认相关人员的工作技能确认其能力，可以使相关责任人，也可以推广到更多工序
就发生问题进行公布总结提醒和警示员工
在考评和绩效中反映出奖惩，现在直接罚款是有争议的做法。
防错
监督的频次或层次，长期执行的必要性评估。短期执行可以说是管理力度，长期执行就是管理方法。
对应文件是否需要更改或者作为更新的常见错误或FMEA的输入。
还有间接做法如小组活动，质量竞赛等提高员工对质量关注度，兴奋度并保持阶段性刺激的手法。针对的是单调乏味导致的疏忽。
这种问题是老大难问题，没有新手段。其实也就是对审核员说的不可接受的根本原因进一步细化。管理的改善是在监督层面改善，任何监督检验都不是导致问题发生的根本原因。但不一定不影响问题产生的根本原因。根本原因永远是执行作业的4m1E。而其中如果是人的问题，可以继续分解为态度，技能，时间，疲劳度，心理惯性与惰性，刺激机制和引导机制等方面。分析人的问题不确定性最高，因而最难。
2014-01-19 21:22 2 条评论分享编辑没有帮助收藏
后记
真的是这样吗？我自己都困惑。这类问题更多的是低价值劳动，低重要性，低作业难度，低素质人员，低收入岗位，低管控必要性，但却不时蹦出来给我们找麻烦。投入多不值得，投入少，又风险高。根本问题是在乎度，劳资双方都不在乎，但却是管理人员必须面对的挑战。我们一直缺乏职业精神，更多的是饭碗，为了饭碗工作，能有多少责任感？比较实际的作方法真的就是我否定了的监工制度。又回到了质量的初级阶段。
问题看似简单，一旦换个角度考虑，这是要求改变人，那就变成了最难。很佩服海底捞，可以对员工进行精神控制。洗脑，真的不简单。
把简单的事情重复做对，没那么简单。况且，我们付不出那么多金钱。激起员工的团队精神，职业意识，荣誉感，使命感成了我们别无选择的手段。
给员工一个希望，告诉他们在我们这个平台，是成就员工的试验田，锻炼他们的能力，习惯，态度，和意识，树立典型，带动群体，及时发现进步，不断鼓励，集体业绩和个人业绩结合，引导团队意识，行为考核引导工作态度，展开QCC，培养自主。把自己的劳动成果应用在哪个终端产品告诉他们，引导成就感，把公司的业绩，团队的业绩告诉他们引导他们的自豪感，职业技能比拼和累计无缺陷等活动的开展树立他们的职业责任感，是会地位和客户档次的提升让他们分享成就，也让他们看到希望，有了希望，就会有自己的职业目标，就可以引导使命感。
引用成山荔枝的一句话
公司也应是有所作为的。宣传不可少，行动见真章。个人能否挣高工资与公司能否赚钱的有关系的，个人能否提升与公司能否发展是有关系的，个人能否信任和跟随与公司的战略规划是有关系的。这一切需由公司来表态。“降低劳动强度，提升员工收入”不是口号，做到实处，员工才跟你干。不然，他还是他，跟公司没有关系。
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