佛和石头的对话
一、石头问:我究竟该找个我爱的人做我的妻子呢?还是该找个爱我的人做我的妻子呢?佛笑了笑:这个问题的答案其实就在你自己的心底。这些年来,能让你爱得死去活来,能让你感觉得到生活充实,能让你挺起胸不断往前走,是你爱的人呢?还是爱你的人呢?石头也笑了:可是朋友们都劝我找个爱我的女孩做我的妻子?佛说:真要是那样的话,你的一生就将从此注定碌碌无为!你是习惯在追逐爱情的过程中不断去完善自己的。你不再去追逐一个自己爱的人,你自我完善的脚步也就停滞下来了。石头抢过了佛的话:那我要是追到了我爱的人呢?会不会就...佛说:因为她是你最爱的人,让她活得幸福和快乐被你视作是一生中最大的幸福,所以,你还会为了她生活得更加幸福和快乐而不断努力。幸福和快乐是没有极限的,所以石头说:那我活的岂不是很辛苦?佛说:这么多年了,你觉得自己辛苦吗?石头摇了摇头,又笑了。二、石头问:既然这样,那么是不是要善待一下爱我的人呢?佛摇了摇头,说:你需要你爱的人善待你吗?石头苦笑了一下:我想我不需要佛说:说说你的原因石头说:我对爱情的要求较为苛刻,那就是我不需要这里面夹杂着同情夹杂着怜悯,我要求她是发自内心的爱我的,同情怜悯宽容和忍让虽然也是一种爱,尽管也会给人带来某种意义上的幸福,但它却是我深恶痛绝的,如果她对我的爱夹杂着这些,那么我宁愿她不要理睬我,又或者直接拒绝我的爱意,在我还来得及退出来的时候,因为感情是只能越陷越深的,绝望远比希望来的实在一些,因为绝望的痛是一剎那的,而希望的痛则是无限期的。佛笑了:很好,你已经说出了答案!三、石头问:为什么我以前爱着一个女孩时,她在我眼中是最美丽的?而现在我爱着一个女孩,我却常常会发现长得比她漂亮的女孩呢?佛问:你敢肯定你是真的那么爱她,在这世界上你是爱她最深的人吗?石头毫不犹豫地说:那当然!佛说:恭喜。你对她的爱是成熟、理智、真诚而深切的。石头有些惊讶:哦?佛又继续说:她不是这世间最美的,甚至在你那么爱她的时候,你都清楚地知道这个事实。但你还是那么地爱着她,因为你爱的不只是她的青春靓丽,要知道韶华易逝,红颜易老,但你对她的爱恋已经超越了这些表面的东西,也就超越了岁月。你爱的是她整个的人,主要是她的独一无二的内心。石头忍不住说:是的,我的确很爱她的清纯善良,疼惜她的孩子气。佛笑了笑:时间的任何考验对你的爱恋来说算不得什么。四、石头问:为什么后来在一起的时候,两个人反倒没有了以前的那些激情,更多的是一种相互依赖?佛说:那是因为你的心里已经潜移默化中将爱情转变为了亲情…石头摸了摸脑袋:亲情?佛继续说:当爱情到了一定的程度的时候,是会在不知不觉中转变为亲情的,你会逐渐将她看作你生命中的一部分,这样你就会多了一些宽容和谅解,也只有亲情才是你从诞生伊始上天就安排好的,也是你别无选择的,所以你后来做的,只能是去适应你的亲情,无论你出生多么高贵,你都要不讲任何条件的接受他们,并且对他们负责对他们好。石头想了想,点头说道:亲情的确是这样的。佛笑了笑:爱是因为相互欣赏而开始的,因为心动而相恋,因为互相离不开而结婚,但更重要的一点是需要宽容、谅解、习惯和适应才会携手一生的。石头沉默了:原来爱情也是一种宿命。五、石头问:大学的时候我曾经遇到过一个女孩,那个时候我很爱她,只是她那个时候并不爱我;可是现在她又爱上了我,而我现在又似乎没有了以前的那种感觉,或者说我似乎已经不爱她了,为什么会出现这种情况呢?佛问:你能做到让自己从今以后不再想起她吗?石头沉思了一会:我想我不能,因为这么多年来我总是有意无意中想起她,又或者同学聚会时谈起她的消息,我都有着超乎寻常的关注;接到她的来信或者电话的时候我的心都是莫名的激动和紧张;这么多年来单身的原因也是因为一直以来都没有忘记她,又或者我在以她的标准来寻觅着我将来的女朋友;可是我现在又的确不再喜欢她了。佛发出了长长的叹息:现在的你跟以前的你尽管外表没有什么变化,然而你的心却走过了一个长长的旅程,又或者说你为自己的爱情打上了一个现实和理智的心结。你不喜欢她也只是源于你的这个心结,心结是需要自己来化解的,要知道前世的五百次回眸才换来今生的擦肩而过,人总要有所取舍的,至于怎么取舍还是要你自己来决定,谁也帮不了你。石头没有再说话,只是将目光静静的望向远方,原来佛也不是万能的…六、石头问:在这样的一个时代,这样的一个社会里,像我这样的一个人这样辛苦地去爱一个人。是否值得呢?佛说:你自己认为呢?石头想了想,无言以对。佛也沉默了一阵,终于他又开了口:路既然是自己选择的,就不能怨天尤人,你只能无怨无悔。石头长叹了一口气,石头知道他懂了,他用坚定的目光看了佛一眼,没有再说话。 收起阅读 »
一小点说明
实际上我的老家不是山西长治的,是湖北红安的,所以才甚为诧异,而且他说他就在老家打的电话,说明中国的电信是如何的不让人放心!
带病出差 %-%
有点发烧,昏昏沉沉的,可是今天要去WM深圳办开会,我愁。。。
这次是技术性的会议,包装式样的要求和标准色板的发布,唉,必须得去。。。
这次是技术性的会议,包装式样的要求和标准色板的发布,唉,必须得去。。。
奥运我去不了`~
今天一上班心情很差劲,动嘴骂人了。所以我骂了我们的五个班长和一个小生管。
我们的课长是刚提上来的, 昨天公司通知我们公司有150个人员的名额去参加奥运啦啦队,我们车间也有2~3个名额,今早快下夜班时课长让我招集所有班长开个会把人员来定下来,然后课长就开会走了,我们加班到快9:00才选出来了五个后选人员(本来8:00下班的),其中里面也有我。晚上一上班我们的班长就给我讲说,奥运啦啦队没你了,有有有***还有课长。我说怎么有四个啊~?我们的班长说好像有三个名额,课长的名额他说是一厂给他报上去的(我们有两个车间一厂一个,二厂一个),当时我心理很难受,怎么能这样啊?既然都定下来了何必让我去选呢?这不是~~~~~哎~~没办法。 收起阅读 »
我们的课长是刚提上来的, 昨天公司通知我们公司有150个人员的名额去参加奥运啦啦队,我们车间也有2~3个名额,今早快下夜班时课长让我招集所有班长开个会把人员来定下来,然后课长就开会走了,我们加班到快9:00才选出来了五个后选人员(本来8:00下班的),其中里面也有我。晚上一上班我们的班长就给我讲说,奥运啦啦队没你了,有有有***还有课长。我说怎么有四个啊~?我们的班长说好像有三个名额,课长的名额他说是一厂给他报上去的(我们有两个车间一厂一个,二厂一个),当时我心理很难受,怎么能这样啊?既然都定下来了何必让我去选呢?这不是~~~~~哎~~没办法。 收起阅读 »
零缺陷管理
零缺陷的始源:
被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父和伟大的管理思想家克劳士比,从60年代初提出“零缺陷”思想,并在美国推行零缺陷运动,后传至日本国,在日本制造业中全面推广,使日本国的制造业产品质量迅速提高,并且登上了世界级水平。继而扩大到工商业所有领域的质量运动。
“零缺陷”又称无缺点ZD,零缺陷的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗,交货期等方面的要求来合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制,第一次把事情做对并符合我们承诺的顾客要求,团队力量、制度约束。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。
克劳士比的质量管理四项基本原则:
原则一、什么是质量?
·质量即符合要求,而不是好。
质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。
原则二、质量是怎样产生的?
·预防产生质量
·检验不能产生质量
产生质量的系统是预防,不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的,而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生,会遗漏一些缺陷,不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确的完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
原则三、什么是工作标准?
·零缺陷,而不是“差不多就好”
工作标准必须是零缺陷,而不是“差不多就好”,差不多就好是说,我们将在某些时候满足要求,或者是每次都符合大部分要求而已。
而零缺陷的工作标准,则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量,那么,我们决不向不符合要求的情形妥协,我们要极力预防错误的发生,而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了,这还是“零缺陷”工作标准意义。
零缺陷作为一种心态:第一次就事情做对;避免双重标准;“决不允许有错误”;“我们非常重视预防”;我们只有在符合全部要求时才能OK。
原则四、怎样衡量质量?
·不符合要求的代价(金钱),而不是指数
质量是用不符合要求的代价来衡量的,而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样,如果我们软化了坏消息,那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值,我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价:当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价:浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。
零缺陷与MQM、精益生产、ISO 9000之间的关系:
底层是ISO 9000族质量保证体系,是支持MQM、零缺陷、及精益生产的基本条件,它相当于汽车里的说明书,是指导性重要文件。
第二层是MQM(现代品质管理体系)。它是在ISO9000系列基础上,对生产型企业的品质管理进一步深化与控制,从经营的角度,创造各部门的品质控制与改善,是零缺陷的基础。
第三层“零缺陷”运动,零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求,对于其他工作业务,供应商同时提出零缺陷工作标准,强调预防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求;重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析,从而降低质量成本,提高产品质量和工作业务质量。
顶层是精益生产。精益生产更为广阔的管理,它的思想以市场为导向,进行拉动式生产而实行资源整合全面管理,包括优化生产工作流程,减少多余的环节,推行零库存,降到采购成本,目的是提高生产工作效率,减少浪费,提高工作质量,使资源得到充分的有效利用。它牵扯到企业内部更多细化管理,如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想,使一项更深层次、更广泛的、更有效的全面管理。
不要持双重标准:
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的,也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中,却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休,会对汽车的误点而牢骚满腹,对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换,会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅,我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥,我们会……总之,生活中的一些细小的缺陷、错误,我们均不能容忍。
实际上我们大部分人一直坚持双重标准,一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准,一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准,每个人都坚持第一次做对,不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本,工作质量和工作效率也可以大幅度提高,经济效益也会显著增长。
质量是芭蕾舞,而不是曲棍球:
克劳士比极富艺术性地提出:质量是芭蕾舞,而不是曲棍球。曲棍球是一种体育运动项目,曲棍球比赛时球员必须根据球场上瞬息万变的情况,判断如何进攻和防守,人们欣赏的是球员的激情“表演”,更多的是一种力量与速度的展示。在曲棍球比赛中,如果球员因失误被对方进一个球,他可以努力多进对方几个球,最终也许还会获胜。而芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划、检查以及详细节目安排。每一个布景道具的放置、每一段乐章的时间、每一段剧情的展开及每一个音乐的节拍,都经过周密的考虑和精心的策划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷也就是完美的境界。因为任何一个细小环节的疏忽,都会影响最终的演出质量和观众(顾客)的美感。
审视我们的日常管理工作,我们的干部可能更象曲棍球型:到处不停地巡逻、查找、解决问题。争论、罚款、加班以及在现场马不停蹄地跑来跑去,似乎都已习以为常。而找出和解决的问题的多少,似乎已成为其成就的标志。如果我们仔细统计分析,将会发现其中大部分问题是惊人地相似,却日复一日地重复发生着,每发生一次就会重新再解决一次。而芭蕾舞型的管理人员则比较专注地向着既定的目标迈进,很少受到意外的干扰。解决问题常常斩草除根,不留后患。
如果采用人盯人的现场管理办法,在当今快节奏的生产下,是不可能实现零缺陷的。只有建立一个行之有效的质量管理体系规范,在内部形成一个质量持续改进的良性循环,才能实现零缺陷的目标。 收起阅读 »
被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父和伟大的管理思想家克劳士比,从60年代初提出“零缺陷”思想,并在美国推行零缺陷运动,后传至日本国,在日本制造业中全面推广,使日本国的制造业产品质量迅速提高,并且登上了世界级水平。继而扩大到工商业所有领域的质量运动。
“零缺陷”又称无缺点ZD,零缺陷的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗,交货期等方面的要求来合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制,第一次把事情做对并符合我们承诺的顾客要求,团队力量、制度约束。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。
克劳士比的质量管理四项基本原则:
原则一、什么是质量?
·质量即符合要求,而不是好。
质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。
原则二、质量是怎样产生的?
·预防产生质量
·检验不能产生质量
产生质量的系统是预防,不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的,而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生,会遗漏一些缺陷,不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确的完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
原则三、什么是工作标准?
·零缺陷,而不是“差不多就好”
工作标准必须是零缺陷,而不是“差不多就好”,差不多就好是说,我们将在某些时候满足要求,或者是每次都符合大部分要求而已。
而零缺陷的工作标准,则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量,那么,我们决不向不符合要求的情形妥协,我们要极力预防错误的发生,而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了,这还是“零缺陷”工作标准意义。
零缺陷作为一种心态:第一次就事情做对;避免双重标准;“决不允许有错误”;“我们非常重视预防”;我们只有在符合全部要求时才能OK。
原则四、怎样衡量质量?
·不符合要求的代价(金钱),而不是指数
质量是用不符合要求的代价来衡量的,而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样,如果我们软化了坏消息,那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值,我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价:当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价:浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。
零缺陷与MQM、精益生产、ISO 9000之间的关系:
底层是ISO 9000族质量保证体系,是支持MQM、零缺陷、及精益生产的基本条件,它相当于汽车里的说明书,是指导性重要文件。
第二层是MQM(现代品质管理体系)。它是在ISO9000系列基础上,对生产型企业的品质管理进一步深化与控制,从经营的角度,创造各部门的品质控制与改善,是零缺陷的基础。
第三层“零缺陷”运动,零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求,对于其他工作业务,供应商同时提出零缺陷工作标准,强调预防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求;重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析,从而降低质量成本,提高产品质量和工作业务质量。
顶层是精益生产。精益生产更为广阔的管理,它的思想以市场为导向,进行拉动式生产而实行资源整合全面管理,包括优化生产工作流程,减少多余的环节,推行零库存,降到采购成本,目的是提高生产工作效率,减少浪费,提高工作质量,使资源得到充分的有效利用。它牵扯到企业内部更多细化管理,如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想,使一项更深层次、更广泛的、更有效的全面管理。
不要持双重标准:
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的,也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中,却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休,会对汽车的误点而牢骚满腹,对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换,会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅,我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥,我们会……总之,生活中的一些细小的缺陷、错误,我们均不能容忍。
实际上我们大部分人一直坚持双重标准,一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准,一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准,每个人都坚持第一次做对,不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本,工作质量和工作效率也可以大幅度提高,经济效益也会显著增长。
质量是芭蕾舞,而不是曲棍球:
克劳士比极富艺术性地提出:质量是芭蕾舞,而不是曲棍球。曲棍球是一种体育运动项目,曲棍球比赛时球员必须根据球场上瞬息万变的情况,判断如何进攻和防守,人们欣赏的是球员的激情“表演”,更多的是一种力量与速度的展示。在曲棍球比赛中,如果球员因失误被对方进一个球,他可以努力多进对方几个球,最终也许还会获胜。而芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划、检查以及详细节目安排。每一个布景道具的放置、每一段乐章的时间、每一段剧情的展开及每一个音乐的节拍,都经过周密的考虑和精心的策划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷也就是完美的境界。因为任何一个细小环节的疏忽,都会影响最终的演出质量和观众(顾客)的美感。
审视我们的日常管理工作,我们的干部可能更象曲棍球型:到处不停地巡逻、查找、解决问题。争论、罚款、加班以及在现场马不停蹄地跑来跑去,似乎都已习以为常。而找出和解决的问题的多少,似乎已成为其成就的标志。如果我们仔细统计分析,将会发现其中大部分问题是惊人地相似,却日复一日地重复发生着,每发生一次就会重新再解决一次。而芭蕾舞型的管理人员则比较专注地向着既定的目标迈进,很少受到意外的干扰。解决问题常常斩草除根,不留后患。
如果采用人盯人的现场管理办法,在当今快节奏的生产下,是不可能实现零缺陷的。只有建立一个行之有效的质量管理体系规范,在内部形成一个质量持续改进的良性循环,才能实现零缺陷的目标。 收起阅读 »
不良品发生先别慌
◎斩除不良品,原本就是管理工作的一部分,经历的越多,经验越能得到积累;管理能力越能得到提升。
不良品是指:不能满足品质规定的产品。
不良品是万严之首。管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史,只要有生产活动存在,就有不良品的存在。不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一,谁也躲不开。但是,面对同样一种不良,却有四种不同的态度:
1. 自我放弃型。
这种人一旦遇上不良品,第一句话就是“算了吧!做不到!不可能!”对不良品惟恐避之而不及,对不良品的解决方法想都不想,一把将不良品推开老远。
其实质是自信不足,害怕不良品,怕承担风险、责任。让这种人去处理不良品,只会越处理越多,小则办坏一件事,大则拖垮一个部门。
2. 归咎他责型。
这种人姓“赖”,什么事都敢推开,所有的不良品全都不关自己的事,推脱理由多得让人难以置信。要么是自己从来没学过;要么是前辈没教好;要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。
其实质是能力不足,不愿承担自己的责任。让这种人解决不良品,不良品还没动一根“毛”,内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起,结果只会导致各部门内战不休,分散了团体的力量,事情越办越乱。
3. 孤芳自赏型。
这种人满足于维持现有的品质水平,只要不是大的不良,一点都不着急,不愿改善现状,总以为“神仙也不过如此”。
其实质是故步自封,不求上进,让这种人解决不良品,慢性、数量少的不良品,永远都解决不了。
4. 开拓解决型。
这种人从不拒绝任何不良品的挑战,一旦发生不良品,不等不靠,想方设法解决不良,看到现有成绩也看到不足,从不停止改善的脚步,也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。
开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。
实战时注意事项:
1.确认不良品发生的现象和程度。
绝不可将来自下面的报告,原封不动地转手向上“倒卖”,让上一级管理人员来替你确认,要自己动手、动眼、动脑,到现场搞清楚以下项目:
①是什么样的不良?有什么现象?
②发生率多少?在哪发生的?在哪些机种上发生?
③什么时间发生的?
2.联络相关部门,制定紧急对策
突发性的不良,能够自己处理的立即处理,处理不了的,要懂得借助其他部门的力量来解决。换言之,要懂得叫“救命”,叫得越大声、追得越急,得到的帮助也就越多。不要厌恶跑腿求人,这本来也是工作的一部分。许多远离现场的部分,很难体会得到现场的苦衷,你不猛追他们,就别指望能获得帮助。
同一种不良现象,原因却可以多样的,有的可以借助以往的经验,一眼看穿,有的要依靠解析手段来找出原因,解析时,一般要遵循以下步骤:
第一步:再现不良现象。
尽可能从多方面观察不良现象,如有数据则记录下来。
第二步:调查原因。
①模拟法。使用相同组合的生产要素,确认能否导致同一不良现象。
②配对法。将生产要素按一定的条件进行组合,确认哪种组合出现相同不良。
③排除法。将生产要素逐个进行替换,当替换到不良消失时,多半是该生产要素引发的不良。
④对比法。将良品与不良品进行比较,找出其中差别之处,这种差别很可能就是造成不良的原因。
以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出,为对策铺垫了基础,但这还不够 ,还要给予反证才行,尤其在理论计算时,要注意以下事项:
①尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。
②审图、读取数据时不偏不倚,不人为地改动数据。
③运算公式、方程式时,再三确认有无代入错误。
当不良原因查明之后,便要进行对策,不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示,而是要制定整体的挽救方法、日程、担当者。
①以材料为线索,展开对策:
A. 单品材料怎么处理?
B. 半成品怎么处理?
C. 成品怎么处理?
D. 已销售到市场的怎么处理?
以上项目,数量有多少?什么时候开始处理?谁来负责担当?在哪处理?等等都要确定下来。
②以时间为线索进行对策。
A. 新设定的4M要素什么时候开始实施?
B. 不良品什么时候处理完毕?
C. 良品什么时候能出货?
以上项目,数量有多少?什么时候开始处理?谁来负责担当?在哪处理?等等都要确定下来。
③以作业方法为线索,展开对策。
A. 工序内用什么新的作业方法?
B. QC增添什么新的检查方法?
C. QA更改什么规格?
以上项目,数量有多少?什么时候开始处理?谁来负责担当?在哪处理?所有这些都要确定下来。
当发生大量不良品时,甚至要考虑暂停生产,优先处理不良品。如果不良品的处理费用,远远超过重新制造一台新品的话,那不妨考虑将不良品废弃处理还更好些。
不良品的识别管理也是相当重要的一个项目,一不小心就会产生二次不良,请参阅《识别做不好,东西真难找》一章。
确认对策效果,防止二次再发。
防止二次再发与不良品对策同等重要。不要以为对策后就万事大吉,天下太平。有的不良品仅靠一次对策还不能绝迹,如果你不再跟进的话,下次再发,挨老板骂的可能只有你一个人了!
现场中大大小小的不良品有许多,是不是所有的不良品都要立即进行对策呢?不是的,只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了,而其他小的不良品,可任其“自生自灭”。
总之,在一定意义上说,管理能力就是在解决不良品的过程中得以提升的,管理能力的高低与否,其判定标准之一,就在于不良品是否再出现。 收起阅读 »
不良品是指:不能满足品质规定的产品。
不良品是万严之首。管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史,只要有生产活动存在,就有不良品的存在。不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一,谁也躲不开。但是,面对同样一种不良,却有四种不同的态度:
1. 自我放弃型。
这种人一旦遇上不良品,第一句话就是“算了吧!做不到!不可能!”对不良品惟恐避之而不及,对不良品的解决方法想都不想,一把将不良品推开老远。
其实质是自信不足,害怕不良品,怕承担风险、责任。让这种人去处理不良品,只会越处理越多,小则办坏一件事,大则拖垮一个部门。
2. 归咎他责型。
这种人姓“赖”,什么事都敢推开,所有的不良品全都不关自己的事,推脱理由多得让人难以置信。要么是自己从来没学过;要么是前辈没教好;要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。
其实质是能力不足,不愿承担自己的责任。让这种人解决不良品,不良品还没动一根“毛”,内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起,结果只会导致各部门内战不休,分散了团体的力量,事情越办越乱。
3. 孤芳自赏型。
这种人满足于维持现有的品质水平,只要不是大的不良,一点都不着急,不愿改善现状,总以为“神仙也不过如此”。
其实质是故步自封,不求上进,让这种人解决不良品,慢性、数量少的不良品,永远都解决不了。
4. 开拓解决型。
这种人从不拒绝任何不良品的挑战,一旦发生不良品,不等不靠,想方设法解决不良,看到现有成绩也看到不足,从不停止改善的脚步,也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。
开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。
实战时注意事项:
1.确认不良品发生的现象和程度。
绝不可将来自下面的报告,原封不动地转手向上“倒卖”,让上一级管理人员来替你确认,要自己动手、动眼、动脑,到现场搞清楚以下项目:
①是什么样的不良?有什么现象?
②发生率多少?在哪发生的?在哪些机种上发生?
③什么时间发生的?
2.联络相关部门,制定紧急对策
突发性的不良,能够自己处理的立即处理,处理不了的,要懂得借助其他部门的力量来解决。换言之,要懂得叫“救命”,叫得越大声、追得越急,得到的帮助也就越多。不要厌恶跑腿求人,这本来也是工作的一部分。许多远离现场的部分,很难体会得到现场的苦衷,你不猛追他们,就别指望能获得帮助。
同一种不良现象,原因却可以多样的,有的可以借助以往的经验,一眼看穿,有的要依靠解析手段来找出原因,解析时,一般要遵循以下步骤:
第一步:再现不良现象。
尽可能从多方面观察不良现象,如有数据则记录下来。
第二步:调查原因。
①模拟法。使用相同组合的生产要素,确认能否导致同一不良现象。
②配对法。将生产要素按一定的条件进行组合,确认哪种组合出现相同不良。
③排除法。将生产要素逐个进行替换,当替换到不良消失时,多半是该生产要素引发的不良。
④对比法。将良品与不良品进行比较,找出其中差别之处,这种差别很可能就是造成不良的原因。
以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出,为对策铺垫了基础,但这还不够 ,还要给予反证才行,尤其在理论计算时,要注意以下事项:
①尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。
②审图、读取数据时不偏不倚,不人为地改动数据。
③运算公式、方程式时,再三确认有无代入错误。
当不良原因查明之后,便要进行对策,不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示,而是要制定整体的挽救方法、日程、担当者。
①以材料为线索,展开对策:
A. 单品材料怎么处理?
B. 半成品怎么处理?
C. 成品怎么处理?
D. 已销售到市场的怎么处理?
以上项目,数量有多少?什么时候开始处理?谁来负责担当?在哪处理?等等都要确定下来。
②以时间为线索进行对策。
A. 新设定的4M要素什么时候开始实施?
B. 不良品什么时候处理完毕?
C. 良品什么时候能出货?
以上项目,数量有多少?什么时候开始处理?谁来负责担当?在哪处理?等等都要确定下来。
③以作业方法为线索,展开对策。
A. 工序内用什么新的作业方法?
B. QC增添什么新的检查方法?
C. QA更改什么规格?
以上项目,数量有多少?什么时候开始处理?谁来负责担当?在哪处理?所有这些都要确定下来。
当发生大量不良品时,甚至要考虑暂停生产,优先处理不良品。如果不良品的处理费用,远远超过重新制造一台新品的话,那不妨考虑将不良品废弃处理还更好些。
不良品的识别管理也是相当重要的一个项目,一不小心就会产生二次不良,请参阅《识别做不好,东西真难找》一章。
确认对策效果,防止二次再发。
防止二次再发与不良品对策同等重要。不要以为对策后就万事大吉,天下太平。有的不良品仅靠一次对策还不能绝迹,如果你不再跟进的话,下次再发,挨老板骂的可能只有你一个人了!
现场中大大小小的不良品有许多,是不是所有的不良品都要立即进行对策呢?不是的,只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了,而其他小的不良品,可任其“自生自灭”。
总之,在一定意义上说,管理能力就是在解决不良品的过程中得以提升的,管理能力的高低与否,其判定标准之一,就在于不良品是否再出现。 收起阅读 »
治标不能忘固本——从“扁鹊自责”看质量管理
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大,为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。我中兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以觉得他水平一般,但在医学专家看来他水平最高。”
质量管理如同医生看病,治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为:结果控制者因为改正了管理错误,得到员工和领导的认可;而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲,而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
单纯事后控制存在严重的危害。首先,因为缺乏过程控制,生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见,造成大量资源浪费;其次,因为上游环节间缺乏详细的标准,造成公司各部门间互相扯皮,影响公司凝聚力,大大降低了生产效率;再次,员工的质量意识会下降,警惕性下降造成质量事故频发;第四,严重的质量事故会影响公司的信誉,甚至造成失去定单或者带来巨额索赔,给公司造成严重经济损失。
既然事前控制和事中控制如此重要,那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢?
首先,从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性,但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢?原因基本是因为追求一时的经济效益,放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行,要力保本月产量”的话,就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知,决策者的错误决定会导致“失之毫厘,谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。可见决策者观念在质量管理中的作用有多重要。决策者有了全程质量管理意识,还要让中层和员工形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员,出现质量要及时反馈给上游,杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。
其次,每个环节都制定详细的质量管理标准。从产品开发、工艺流程设计到原料采购,从第一道工序到产品下线,从装箱到运输,每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦,因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间,按照工艺标准进行质量监督的过程,也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。
再次,用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每人的个人收入挂钩,考核是质量管理的杠杆。不能只对QC人员的检验标准,放弃了对制造部门员工质量的考核。许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量,势必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数,进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核,势必把质量问题都丢给最后一个环节品质部门。不但造成资源浪费,而且造成部门间相互扯皮。
第四,客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向,提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产品质量的一线情报员,他们熟悉制造环节的每一个细节,调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。建议企业设立“质量之星”评选制度,对产品质量重视的员工进行奖励,会激励更多员工加强质量管理。此外,建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。 收起阅读 »
质量管理如同医生看病,治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为:结果控制者因为改正了管理错误,得到员工和领导的认可;而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲,而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
单纯事后控制存在严重的危害。首先,因为缺乏过程控制,生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见,造成大量资源浪费;其次,因为上游环节间缺乏详细的标准,造成公司各部门间互相扯皮,影响公司凝聚力,大大降低了生产效率;再次,员工的质量意识会下降,警惕性下降造成质量事故频发;第四,严重的质量事故会影响公司的信誉,甚至造成失去定单或者带来巨额索赔,给公司造成严重经济损失。
既然事前控制和事中控制如此重要,那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢?
首先,从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性,但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢?原因基本是因为追求一时的经济效益,放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行,要力保本月产量”的话,就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知,决策者的错误决定会导致“失之毫厘,谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。可见决策者观念在质量管理中的作用有多重要。决策者有了全程质量管理意识,还要让中层和员工形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员,出现质量要及时反馈给上游,杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。
其次,每个环节都制定详细的质量管理标准。从产品开发、工艺流程设计到原料采购,从第一道工序到产品下线,从装箱到运输,每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦,因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间,按照工艺标准进行质量监督的过程,也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。
再次,用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每人的个人收入挂钩,考核是质量管理的杠杆。不能只对QC人员的检验标准,放弃了对制造部门员工质量的考核。许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量,势必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数,进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核,势必把质量问题都丢给最后一个环节品质部门。不但造成资源浪费,而且造成部门间相互扯皮。
第四,客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向,提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产品质量的一线情报员,他们熟悉制造环节的每一个细节,调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。建议企业设立“质量之星”评选制度,对产品质量重视的员工进行奖励,会激励更多员工加强质量管理。此外,建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。 收起阅读 »
HR教你外企生存点滴法则
HR教你外企生存点滴法则
进入外企职场,如何举止行都有着巧妙精辟的规则,往往一个举手投足间,就对自己在别人心目中的印象甚至自己的职场前景产生了微妙的影响。
这一次,沪上hr联盟创始人之一的卡博先生(gabornagy)亲自为职场外企白领们讲述外企生存的点滴法则。
这位来自匈牙利的资深人力资源专家于002年在上海成立了hro公司(汇欧企业管理咨询有公司),并组建了一支国际性的顾问梯队,将心理学、商务管理和人力资源管理应于人才测评和培训中,自主开发了hro测试产品及培训课程,并拥有产品的知识产权,以此致力于向中国的企业提供专业化人才测评服务。
外企人士的四大通病
在外企工作,有四大方面比其它企业职员更求更高。
第一,追求高质量。很多人总是很容易就对自己的工作状况感到满意,觉得工作上"适可而止",而不会追求精益求精。没有对高品质的追求心理当然也做不出高质量的工作。
第二,敢于说出自己真实的想法。这是很多企业白领们存在的问题,认为只要开会的时候没有人说,自己也不应该强出头去多嘴什么。或者担心自己的建议听起来很幼稚、没有可执行性,会被别人否决。正是出于类似怕麻烦、没有自信的心理,致使很多优秀的点子一闪而过,根本不为他人所知。
第三,善于多走一步。许多人认为自己有了手头的这些活儿就足够了,不应该再增添麻烦、自寻烦恼。他们往往做好了自己的分内事情就再也不会去思考什么,不会去发挥主动性寻找一些新的事情、发现新的问题。
第四,别对共享知识、经验有所保留。往往很多人,自己掌握了一些工作业务上的技巧却不肯拿出来和别的同事一起分享。可能存在着一种自私的念头,认为这是自己的东西,哪怕对新的同事,也是很有保留地带教。
这些职场上的通病,有悖于一名优秀员工的价值标准。通常一名好员工,应当具备良好的沟通能力,表达直截了当、信息面广信息量大;性格热情积极;充分了解自己,并有足够的自信。
给老板一个"大面子"
虽然很多人都说外企的企业管理模式比统形式上的国企要开放得多,但是有上司下属关系的地方势必还是有等级的存在。有了上下级的等级制度,做下属的说话行事多少会有所顾忌。但是一个良好的员工应该在必要的时候敢于说话、敢于提意见,这里就涉及到一个说话的艺术。
对上司做一个演说呈示十分重要,这可以决定你是否能说服你的上司。表达的方式、提问的形式都要在措辞、语气上十分注意。另外一点是对投资和收获要有一个清晰的阐述,好让听者感觉确有道理。在做这些的同时,要适当考虑上司的意思,用巧妙的方式迎合,最终让上司感觉这是建立在他自己的想法上而产生的注意。所以,向上司提意见时,最好的方式是让上司感觉这是他自己的想法。
此外,形式上直接的交流更好,重要的东西不用e-mail传送,或者不单单用e-mail,以免产生时滞和误解。提建议如若能利用例会的机会则更好,只有当自己十分有把握才能去面对大老板。
面对责任问题时……
很多人可能会有类似经验,在某些节骨眼上,工作却出了差错,但这是上司的责任还是自己的责任?其时,这是一个双方面的平衡。有时候有些上司会将责任推给自己,纵使自己万分委屈,可是不好发作,毕竟是自己的上司,还想"活下去"就只能忍气吞声。但是,这不是唯一的方法。每当此时,就应该汲取教训,总结经验,以免以后发生类似的事件。
上司授权做一件事的时候,应该把能够想到的细枝末节都询问清楚,得到过上司的肯定以后再去操作执行,哪怕最后出错也只是决策问题,而不应该单纯怪罪执行人员。因为很多上司推卸责任给下属的情况,都是出自一些模糊不清、没有得到确认和共识的地方。如果能将这些避免,那么类似的矛盾和不合也可以得到避免。
当然,这个时候也不能一味地逃脱责任,应该多思索和反省自己这方面的过失与责任。这是一个员工自我成长和完善的过程,同时也是对一名优秀员工的衡量标准。好的上司看重的是员工犯错后的表现,而能忽略过去的小过失。一个员工的自我反省和自我学习往往比多加班、假装忙碌的状态更能博得老板的好感 收起阅读 »
进入外企职场,如何举止行都有着巧妙精辟的规则,往往一个举手投足间,就对自己在别人心目中的印象甚至自己的职场前景产生了微妙的影响。
这一次,沪上hr联盟创始人之一的卡博先生(gabornagy)亲自为职场外企白领们讲述外企生存的点滴法则。
这位来自匈牙利的资深人力资源专家于002年在上海成立了hro公司(汇欧企业管理咨询有公司),并组建了一支国际性的顾问梯队,将心理学、商务管理和人力资源管理应于人才测评和培训中,自主开发了hro测试产品及培训课程,并拥有产品的知识产权,以此致力于向中国的企业提供专业化人才测评服务。
外企人士的四大通病
在外企工作,有四大方面比其它企业职员更求更高。
第一,追求高质量。很多人总是很容易就对自己的工作状况感到满意,觉得工作上"适可而止",而不会追求精益求精。没有对高品质的追求心理当然也做不出高质量的工作。
第二,敢于说出自己真实的想法。这是很多企业白领们存在的问题,认为只要开会的时候没有人说,自己也不应该强出头去多嘴什么。或者担心自己的建议听起来很幼稚、没有可执行性,会被别人否决。正是出于类似怕麻烦、没有自信的心理,致使很多优秀的点子一闪而过,根本不为他人所知。
第三,善于多走一步。许多人认为自己有了手头的这些活儿就足够了,不应该再增添麻烦、自寻烦恼。他们往往做好了自己的分内事情就再也不会去思考什么,不会去发挥主动性寻找一些新的事情、发现新的问题。
第四,别对共享知识、经验有所保留。往往很多人,自己掌握了一些工作业务上的技巧却不肯拿出来和别的同事一起分享。可能存在着一种自私的念头,认为这是自己的东西,哪怕对新的同事,也是很有保留地带教。
这些职场上的通病,有悖于一名优秀员工的价值标准。通常一名好员工,应当具备良好的沟通能力,表达直截了当、信息面广信息量大;性格热情积极;充分了解自己,并有足够的自信。
给老板一个"大面子"
虽然很多人都说外企的企业管理模式比统形式上的国企要开放得多,但是有上司下属关系的地方势必还是有等级的存在。有了上下级的等级制度,做下属的说话行事多少会有所顾忌。但是一个良好的员工应该在必要的时候敢于说话、敢于提意见,这里就涉及到一个说话的艺术。
对上司做一个演说呈示十分重要,这可以决定你是否能说服你的上司。表达的方式、提问的形式都要在措辞、语气上十分注意。另外一点是对投资和收获要有一个清晰的阐述,好让听者感觉确有道理。在做这些的同时,要适当考虑上司的意思,用巧妙的方式迎合,最终让上司感觉这是建立在他自己的想法上而产生的注意。所以,向上司提意见时,最好的方式是让上司感觉这是他自己的想法。
此外,形式上直接的交流更好,重要的东西不用e-mail传送,或者不单单用e-mail,以免产生时滞和误解。提建议如若能利用例会的机会则更好,只有当自己十分有把握才能去面对大老板。
面对责任问题时……
很多人可能会有类似经验,在某些节骨眼上,工作却出了差错,但这是上司的责任还是自己的责任?其时,这是一个双方面的平衡。有时候有些上司会将责任推给自己,纵使自己万分委屈,可是不好发作,毕竟是自己的上司,还想"活下去"就只能忍气吞声。但是,这不是唯一的方法。每当此时,就应该汲取教训,总结经验,以免以后发生类似的事件。
上司授权做一件事的时候,应该把能够想到的细枝末节都询问清楚,得到过上司的肯定以后再去操作执行,哪怕最后出错也只是决策问题,而不应该单纯怪罪执行人员。因为很多上司推卸责任给下属的情况,都是出自一些模糊不清、没有得到确认和共识的地方。如果能将这些避免,那么类似的矛盾和不合也可以得到避免。
当然,这个时候也不能一味地逃脱责任,应该多思索和反省自己这方面的过失与责任。这是一个员工自我成长和完善的过程,同时也是对一名优秀员工的衡量标准。好的上司看重的是员工犯错后的表现,而能忽略过去的小过失。一个员工的自我反省和自我学习往往比多加班、假装忙碌的状态更能博得老板的好感 收起阅读 »
今夜,让我独自静静地想你
今夜,让我独自静静地想你, 想知道你在做什么,想知道你有没有在想我; 想知道当你凝视远方的时候,你的眼前是否划过我的身影; 想知道当你走进甜美的梦乡,是否看到我在梦的路口等你!我喜欢静静地坐在这里想你。 虽然,我不知道这样静静地想一个人对方是否能真切地感受到。 如果你常常会有一种莫名的心动, 你是否知道这是因为我在远方静静地想你?就这么静静地想你,静静地在心底呼唤着你的名字。 我真的很想在这宁静的夜空里呼唤你。 尽管我知道,漆黑的夜无法将我的心声传得很远。 但我总觉得,无论多远,你一定能够听到。 就这么静静地想你,在这个平淡的夜晚。 因为想起了你,这个夜晚变得美丽而忧郁。 我想你,想为你点亮一盏桔色的灯, 静静守候着你疲惫的归来; 想为你递上一杯温热的香茗,缓缓驱散你脸上的倦容;想用我温柔纤细的手指,轻轻抚平你眼角的皱纹; 想用我轻柔温情的呢喃,抚慰你驿动不安的心灵。 然后静静地看着你…… 我祈求,祈求这一刻的宁静、永恒。 我喜欢这样想你, 让自己的心有了柔柔的疼痛和幸福的甜蜜。不经意间,我会静静地想你的名字, 想你的身影,想你爽朗的笑声, 想与你相拥在雨中漫步, 想与你在幽幽月华下携手相依, 然后一起慢慢老去!如果可以,我情愿是一只鸟儿, 可以飞越万水千山,停在你窗前的树梢。 你窗前独立的老树是寂寞的, 夜空中沉默的那轮皎月也是寂寞的。 但我不会寂寞,因为我离你是那么近, 我喜欢你窗前散发的淡淡的灯光,温馨而祥和, 我可以真实地感受你的气息。 但我不会鸣叫,不会打扰你的清静。 我只是轻轻地梳理自己被风吹乱的羽翼,整理自己疲惫的心。 然后,默默地站在你的窗前,静静地想你。也许我在等待,等待你给我一个奇迹。 但我还是有一点害怕,害怕这只是一个遥不可及的梦。 我知道,我不能渴求很多, 我只希望我能够一直这样——静静地想你, 很多时候,就这样静静地想一个人, 其实也是一种幸福、一种期冀。 收起阅读 »
2008质量考试中级理论与实务增加部分(相对于2007年的教材)
声明:效果不是很好,总共10页!要钱的下载:(本站)http://bbs.6sq.net/thread-174997-1-1.html
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原帖由 tank_zhang 于 2008-4-2 11:03 发表 2008质量考试中级理论与实务增加部分(相对于2007年的教材)第三章 第六节第四章 第六节 不要钱的下载:(E盘)http://quality.ys168.com/密码:bbs.6sq.netPDF文件夹里 收起阅读 »
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原帖由 tank_zhang 于 2008-4-2 11:03 发表 2008质量考试中级理论与实务增加部分(相对于2007年的教材)第三章 第六节第四章 第六节 不要钱的下载:(E盘)http://quality.ys168.com/密码:bbs.6sq.netPDF文件夹里 收起阅读 »
给老板的一封信
2005年的4月我来到华航,在历经三年的风雨之后,我已不知不觉地成为华航元老级人物。
回首过去的三年,自己的工作能力得到不断地加强,在此,非常感谢公司领导,对我的大力培养及支持。
3年的质量管理岗位,让我对公司整体运行状况有了更加深入的了解,华航电器对于广西目前的汽车电子行业来说,在技术及市场方面已走在了前面。特别为最近,公司加大了对汽车电子的开发项目的推进,(例如:电子狗、吉利/力帆BCM),在汽车电子的技术开发能力上取得一定的突破。作为华航一员的我,感觉非常自豪。然而,站在更高层次的角度去看华航,暂时的技术突破及良好的市场前景,只是证明现阶段企业状况,并不能代表企业一定能成功,它只反应了冰山的一角。面对竞争越来越激烈的市场。我们应该警醒,企业发展越顺畅的时候,也是最脆弱的时候。只有抱着不断挖掘内部问题,坚持不断持续改进,方可借着短暂良好市场的东风,抓住机遇,壮大自己。
面对着良好市场前景,我觉得我们的投入还远远不够,挖掘内部管理的细节问题,也还得加强。我们没有建立科学的手段去核算产品的成本,我们没有精确的产品利润值,一彻都是依靠大概,估计……;我们的资金周转仍存在问题,我们不能等待资金在不久的将来,会调整得过来。市场不会等待,我们必须立即采取行动……
一、 建议:核算一下华航所有的资产状况,对所有的产业进行调查,明确其利润排行榜及占用资源比率。去除不能为公司带来利润的产业或占用资源较大但利润较小的产业;适当减少或取消对夕阳行业的投入。整合公司资源把好钢用在刀刃上,紧紧抓住汽车电子行业的良好发展前景。当然要做好产业的核算工作,首先需要收集每一种产品的成本原始数据,建立一种科学的成本及利润计算方法(建议由包总负责)。
二、 建立目标管理体系,即要把企业的目的和任务必须转化为目标,企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性就越大。为此建议公司领导每年公布总目标;要求各部门制订具体的分目标及对应的执行措施;制订定期对目标达成状况进行跟踪、验证及考核;公司可以根据目标的达成状况对部门或员工进行奖励;以促进公司整体目标持续提高的良性循环。
三、 对于汽车行业来说,只有单一的产品输出是无法让顾客信服的,只有规范的文件输出,结合产品的输出才更加突出华航的产品开发能力,市场也才会更好。同时经历了APQP的5个开发阶段的产品,质量才更可靠,生产才更方便,售后索赔才能得到有效的控制;在此希望强调产品的设计开发严格按APQP的5阶段进行,使华航技术中心的设计开发工作更上一层楼。(主要由质管部培训引导,在此建议公司领导特别为技术中心的主管领导协助明确:针对所有汽车电子产品必须按APQP的5个开发阶段进行设计开发,只有直接的主管领导时刻监督检查,方可让APQP在技术中心的开发人员心中扎根)。
四、 强化培训教育,公司要发展企业要进步,就需要加快对人才的培养,近期可喜的看到,公司高层领导在各会议上明确要认真学习TS,学习硬件设计及其它知识,否则将被华航所淘汰。质量管理的八大原则中有一项为:“领导参与”,相信只要有领导关注,华航的各项学习氛围就会得到稳步提升;在此,结合3年来对华航的了解,提出以下建议:三年来,公司的管理层变化还是比较大的,每一个人总有其各自的管理思路,每一个管理人员到来之时,总是满腔热情,想大干一翻,短期内一般也取得一定的效果,但好像总缺了点什么;为此我认为,在我们不断引入人才的同时,必须同时考虑整合每一个管理人员所留下的优点(长处),并将这些优点(长处)通过培训将其强化,让每一位基层干部(班组长)都有所收获。然而我们对班组长的培训工作的确不够到位。公司高层领导做是策略,真正管理现场的,执行领导策略的是班组长,要想企业管理走向正规化,提高基层班组长的管理水平已刻不容缓。同时技术中心现在实行的是项目管理,在此之前各项目负责人都是技术人员,没有从管理的角度去考虑如何管理整个项目,如能在项目管理方面给予他们适当的培训引导,更有利于提高项目完成质量。
总之,公司在引入各类人才方面费尽苦心,希望公司领导不要让人才经易走掉;即使不得已走了,也要让他们将其长处留下,从现在开始要督促其培训属下,为华航留下点财富。相信经过了日积月累以后,华航的明天才更具有竞争力;
以上所述,是站在个人的角度的所思所想,可能在某些方面还有考虑不周的地方,但愿借此能给公司带了点什么。
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回首过去的三年,自己的工作能力得到不断地加强,在此,非常感谢公司领导,对我的大力培养及支持。
3年的质量管理岗位,让我对公司整体运行状况有了更加深入的了解,华航电器对于广西目前的汽车电子行业来说,在技术及市场方面已走在了前面。特别为最近,公司加大了对汽车电子的开发项目的推进,(例如:电子狗、吉利/力帆BCM),在汽车电子的技术开发能力上取得一定的突破。作为华航一员的我,感觉非常自豪。然而,站在更高层次的角度去看华航,暂时的技术突破及良好的市场前景,只是证明现阶段企业状况,并不能代表企业一定能成功,它只反应了冰山的一角。面对竞争越来越激烈的市场。我们应该警醒,企业发展越顺畅的时候,也是最脆弱的时候。只有抱着不断挖掘内部问题,坚持不断持续改进,方可借着短暂良好市场的东风,抓住机遇,壮大自己。
面对着良好市场前景,我觉得我们的投入还远远不够,挖掘内部管理的细节问题,也还得加强。我们没有建立科学的手段去核算产品的成本,我们没有精确的产品利润值,一彻都是依靠大概,估计……;我们的资金周转仍存在问题,我们不能等待资金在不久的将来,会调整得过来。市场不会等待,我们必须立即采取行动……
一、 建议:核算一下华航所有的资产状况,对所有的产业进行调查,明确其利润排行榜及占用资源比率。去除不能为公司带来利润的产业或占用资源较大但利润较小的产业;适当减少或取消对夕阳行业的投入。整合公司资源把好钢用在刀刃上,紧紧抓住汽车电子行业的良好发展前景。当然要做好产业的核算工作,首先需要收集每一种产品的成本原始数据,建立一种科学的成本及利润计算方法(建议由包总负责)。
二、 建立目标管理体系,即要把企业的目的和任务必须转化为目标,企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性就越大。为此建议公司领导每年公布总目标;要求各部门制订具体的分目标及对应的执行措施;制订定期对目标达成状况进行跟踪、验证及考核;公司可以根据目标的达成状况对部门或员工进行奖励;以促进公司整体目标持续提高的良性循环。
三、 对于汽车行业来说,只有单一的产品输出是无法让顾客信服的,只有规范的文件输出,结合产品的输出才更加突出华航的产品开发能力,市场也才会更好。同时经历了APQP的5个开发阶段的产品,质量才更可靠,生产才更方便,售后索赔才能得到有效的控制;在此希望强调产品的设计开发严格按APQP的5阶段进行,使华航技术中心的设计开发工作更上一层楼。(主要由质管部培训引导,在此建议公司领导特别为技术中心的主管领导协助明确:针对所有汽车电子产品必须按APQP的5个开发阶段进行设计开发,只有直接的主管领导时刻监督检查,方可让APQP在技术中心的开发人员心中扎根)。
四、 强化培训教育,公司要发展企业要进步,就需要加快对人才的培养,近期可喜的看到,公司高层领导在各会议上明确要认真学习TS,学习硬件设计及其它知识,否则将被华航所淘汰。质量管理的八大原则中有一项为:“领导参与”,相信只要有领导关注,华航的各项学习氛围就会得到稳步提升;在此,结合3年来对华航的了解,提出以下建议:三年来,公司的管理层变化还是比较大的,每一个人总有其各自的管理思路,每一个管理人员到来之时,总是满腔热情,想大干一翻,短期内一般也取得一定的效果,但好像总缺了点什么;为此我认为,在我们不断引入人才的同时,必须同时考虑整合每一个管理人员所留下的优点(长处),并将这些优点(长处)通过培训将其强化,让每一位基层干部(班组长)都有所收获。然而我们对班组长的培训工作的确不够到位。公司高层领导做是策略,真正管理现场的,执行领导策略的是班组长,要想企业管理走向正规化,提高基层班组长的管理水平已刻不容缓。同时技术中心现在实行的是项目管理,在此之前各项目负责人都是技术人员,没有从管理的角度去考虑如何管理整个项目,如能在项目管理方面给予他们适当的培训引导,更有利于提高项目完成质量。
总之,公司在引入各类人才方面费尽苦心,希望公司领导不要让人才经易走掉;即使不得已走了,也要让他们将其长处留下,从现在开始要督促其培训属下,为华航留下点财富。相信经过了日积月累以后,华航的明天才更具有竞争力;
以上所述,是站在个人的角度的所思所想,可能在某些方面还有考虑不周的地方,但愿借此能给公司带了点什么。
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背你上楼的男人
背你上楼的男人
她是城市的白领 ,他是城市的扛包工人. 高中毕业后,两个人划着完全不同的青春轨迹 .白天 ,她在公司里喝正宗的雀巢咖啡 ,下班后, 她吃他买来的廉价的冰棍;中午 ,她品味着公司里精致的饭菜 ,晚上, 他带她去脏兮兮的饭馆吃并不正宗的兰州拉面. 她认为,自己的生活太不协调 .这样的恋情 ,从开始的那一天, 便仿佛注定了某一种结局.
他每天去接她 ,然后送到她所居住的白领公寓的电梯口, 道一声晚安,匆匆离去 .那天她突然想撒娇, 她说背我上去吧!他看了看电梯 ,电梯运转良好 ,
然后他回头, 说,好 .他没问理由. 他背着她,从一楼开始 ,慢慢向上爬. 爬到一半他累了,他说休息一下好不好 ,她突然来了兴致 , 娇嗔着说不行. 他就真的没有休息,一直爬到她的寓所所在的 13楼 . 她问他累不累, 他说累,比扛包累 .她知道他说的是真的 , 她有了一丝感动.但他们还是分手了 .因为有时候 ,仅有感动, 并不能够将爱情维持 .爱情的本身 ,除了感动 ,好象还有太多的琐碎. 城市里并不缺少一个扛包工人,所以他回到乡下 .他偶尔会给她打电话, 告诉她他现在种着大棚,挣了一些钱 .她听着 ,淡淡的. 那时她已经有了新的男友,门当户对的 ,可以充门面 ,协调生活的那种.
然后某一天 ,他有一次打来电话, 说他攒够了五千元钱,这些钱可以在乡下娶老婆了 .她发现 ,突然间, 自己的眼角,竟然有些湿润 .她新交的男友也是每天接她下班 ,送她至电梯, 很绅士地道一声晚安,然后离去某一天她说 ,背我上去吧 .男友说 , 行. 那时电梯停在一楼, 男友背起她,飞快地冲进电梯 .她伏在男友的背上 ,与电梯一起爬升, 心却在飞快地下沉.男友嘿嘿笑着 ,好象对自己这个带着幽默的小伎俩很是满意 .那一天, 她没有接受男友照例的吻别.
她给他打电话 ,她问他那五千块钱花出去了吗? 然后她便发现自己泪流满面.他说花出去了。 她扔掉了电话 ,那一刻, 她觉得自己正在失去整个世界. 几天后她在电梯门口看到他 ,他的手里拿着一枚戒指, 很高档. 他把戒指扬了扬 ,说 , 五千块. 她乐了.然后她开始哭泣 ,哭得一塌糊涂 她说背我上去? 他说好.然后他背着她 ,一步步爬着楼梯. 途中他累了,他说这次让不让休息 ,她说不行不行 .他就沉默着, 一直爬到了13层 .这时她想, 如果一个男人,肯背着一个女人爬最漫长的楼梯 ,甚至可以不问理由 ,那么, 这个女人,还有什么理由拒绝他呢 ?她给了他一个长久热烈的吻 . 收起阅读 »
她是城市的白领 ,他是城市的扛包工人. 高中毕业后,两个人划着完全不同的青春轨迹 .白天 ,她在公司里喝正宗的雀巢咖啡 ,下班后, 她吃他买来的廉价的冰棍;中午 ,她品味着公司里精致的饭菜 ,晚上, 他带她去脏兮兮的饭馆吃并不正宗的兰州拉面. 她认为,自己的生活太不协调 .这样的恋情 ,从开始的那一天, 便仿佛注定了某一种结局.
他每天去接她 ,然后送到她所居住的白领公寓的电梯口, 道一声晚安,匆匆离去 .那天她突然想撒娇, 她说背我上去吧!他看了看电梯 ,电梯运转良好 ,
然后他回头, 说,好 .他没问理由. 他背着她,从一楼开始 ,慢慢向上爬. 爬到一半他累了,他说休息一下好不好 ,她突然来了兴致 , 娇嗔着说不行. 他就真的没有休息,一直爬到她的寓所所在的 13楼 . 她问他累不累, 他说累,比扛包累 .她知道他说的是真的 , 她有了一丝感动.但他们还是分手了 .因为有时候 ,仅有感动, 并不能够将爱情维持 .爱情的本身 ,除了感动 ,好象还有太多的琐碎. 城市里并不缺少一个扛包工人,所以他回到乡下 .他偶尔会给她打电话, 告诉她他现在种着大棚,挣了一些钱 .她听着 ,淡淡的. 那时她已经有了新的男友,门当户对的 ,可以充门面 ,协调生活的那种.
然后某一天 ,他有一次打来电话, 说他攒够了五千元钱,这些钱可以在乡下娶老婆了 .她发现 ,突然间, 自己的眼角,竟然有些湿润 .她新交的男友也是每天接她下班 ,送她至电梯, 很绅士地道一声晚安,然后离去某一天她说 ,背我上去吧 .男友说 , 行. 那时电梯停在一楼, 男友背起她,飞快地冲进电梯 .她伏在男友的背上 ,与电梯一起爬升, 心却在飞快地下沉.男友嘿嘿笑着 ,好象对自己这个带着幽默的小伎俩很是满意 .那一天, 她没有接受男友照例的吻别.
她给他打电话 ,她问他那五千块钱花出去了吗? 然后她便发现自己泪流满面.他说花出去了。 她扔掉了电话 ,那一刻, 她觉得自己正在失去整个世界. 几天后她在电梯门口看到他 ,他的手里拿着一枚戒指, 很高档. 他把戒指扬了扬 ,说 , 五千块. 她乐了.然后她开始哭泣 ,哭得一塌糊涂 她说背我上去? 他说好.然后他背着她 ,一步步爬着楼梯. 途中他累了,他说这次让不让休息 ,她说不行不行 .他就沉默着, 一直爬到了13层 .这时她想, 如果一个男人,肯背着一个女人爬最漫长的楼梯 ,甚至可以不问理由 ,那么, 这个女人,还有什么理由拒绝他呢 ?她给了他一个长久热烈的吻 . 收起阅读 »
关于猎头
天气: 阴雨心情: 高兴近段时间,总是接到猎头公司的电话.猎头公司准吗?
莫名其妙的羽毛球赛
今天早上收到人事的一封邮件,,内容大致是让羽毛球爱好者参加我们这个开发区的羽毛球赛,
我虽然我不是爱好者,但几天也就闲来无事,翻着看了看附件内容,这一翻,真是让人感到说不出的滋味。。。。。
参赛对象:各企业副处级以上管理人员(不知道副处级在公司是个啥级别),公司总经理,区XX领导,,,等等,,
晕,真的完全是政府的高论调呀,,现在都什么时候了,怎么就跳不出这个圈圈呢。。。
倘若是真的是邀请各企业的总经理参加,,就没必要搞这个所谓的羽毛球比赛,直接来个邀请函就好了嘛,何必用邮件发来发去,,这发到普通员工手中,,且是个爱好者,,,真不知道会给人家心里造成什么伤害,,抑或对这个开发区丧失多少信心,,,
唉!对他们刻板的印象什么时候才能改变呢?我也在期待的说! 收起阅读 »
我虽然我不是爱好者,但几天也就闲来无事,翻着看了看附件内容,这一翻,真是让人感到说不出的滋味。。。。。
参赛对象:各企业副处级以上管理人员(不知道副处级在公司是个啥级别),公司总经理,区XX领导,,,等等,,
晕,真的完全是政府的高论调呀,,现在都什么时候了,怎么就跳不出这个圈圈呢。。。
倘若是真的是邀请各企业的总经理参加,,就没必要搞这个所谓的羽毛球比赛,直接来个邀请函就好了嘛,何必用邮件发来发去,,这发到普通员工手中,,且是个爱好者,,,真不知道会给人家心里造成什么伤害,,抑或对这个开发区丧失多少信心,,,
唉!对他们刻板的印象什么时候才能改变呢?我也在期待的说! 收起阅读 »
哎~我也被忽悠了~~!
本周我上夜班,昨晚1:00左右,一个人打电话过来说,夜班主管要招集各制程主管1.:00在二楼会议室开会,你咋还没来啊~~某课长都急了,我说“我咋不知道啊~没有人通知我啊要”~~我急急忙忙就跑二楼去了,结果一个人都没有,我问了一个在场的女孩,他说没有啊~我一想完了,今天是愚人节啊~~晕~`:lol :lol :lol 收起阅读 »
今天的日子比较特殊,愚人节,我认为做个愚人也挺好的,少了很多的烦恼.
今天的日子比较特殊,愚人节,我认为做个愚人也挺好的,少了很多的烦恼.本人从事车用制造行业,负责OQC.希望在6Sigma中与各位互相学习.
【答】Jule 12的《 Victor2008(质量疯子)请进!》
对于6SQ 友的Jule12的评论,以及此前得到各6SQ友和大师们的指点,我对我目前的Case说说我实际的做法和效果,欢迎Jule12及各位6SQ友和大师们的进行指正! 〖Case: 当你被调到一个部门,负责设计,生产计划安排,生产,品质,还有交期.你必须在短时间完成品质和交期的两项目标 : 客户重大投诉为 0, OQC投诉为0,重要客户交期: *天100%, 同时你也面临现状:人员的高流失率,新人分布在各个岗位上. 客户及OQC投诉率高, 部门流程混乱, 管理效率低下等等.〗 我的实际做法如下:第一步: 交期提前(缓解各方面的压力) 画出整个部门的作业流程图,注明增值和非增值的工序,依照整个流程观察各作业的工作效率和方法,然后简化和重组流程,采用精益中许多方法,如U线,单件流,均衡式生产,目视管理等等,压缩非增值作业的时间,如办公自动化,数据化管理,这些东西的执行作业,如果你不足够强势,想到后立即要对方去做,当日完成,估计推行起来非常缓慢. 实际的结果:你足够强势,大家才依照新的方法去执行,提升了效率,在2个月内交货期也达到了目标.第二步: 品质提升: 品质提升是最有挑战性的课题, 必须在管理层上进行,需要有强执行力的人去做.对于没有很强执行力的干部,我全部调离出来,由我安排,进行现场改善作业,一天完成一个任务,从新人培训,多能工培训,薪资制度调整,奖励和处罚制度及考核,作业标准重订,流程再简化,异常分析和防范入手.而现场干部的任务比较简单是:人员及时调度和安排,确保交期,必须完成每日指定的目标,一日一汇报,周目标达不成的,一率调职,进行干部轮换. 结果是此前发生的异常,没有再发生了! 我觉得做管理者,在局势乱的时候,你要足够强势和有足够的能力,很多时候,只有你一个人才能去做,下属认为不可能的,你可以变为可能,这样他们才知道自己该做什么了,我对下属的一个要求是: 不要在我面前说不可能! 如此你才可以达成目标.而在局势平稳的时候,可以放缓节奏,逐步改善,培养下属,主要精力放在和其他部门沟通上.而我现在的主要精力基本放在和其他部门沟通上,能在交货期和品质上再得到提升. 收起阅读 »
节日联想
不知是无意还是刻意,今天,这个叫愚人节的日子里,公司要举行“成功日志”相关知识及填写方法的培训。
一周前管理人员就已人手一本了,为什么要等今天来做这个培训吖?
哈哈。。无限的想象中。。。。。。。。。。。。。。。。
一周前管理人员就已人手一本了,为什么要等今天来做这个培训吖?
哈哈。。无限的想象中。。。。。。。。。。。。。。。。