=> 漫谈供应商的成本控制

ISO9000让我们知道：“与互利的供方关系”__ 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。但至今为止，就我工作所接触到的所有事实证明：这不过是ISO理想之中存在的供方与客户之间“柏拉图式恋爱”。现实当中几乎是不可能存在的！尤其是在当今竞争日益激烈的市场环境下，与供方互利？你多赚我一分利润，我就少一分利润；这永远是不可协调的矛盾。

这不，通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”抛开这句话的对错不谈，至少可以看出在“韦尔奇老板”眼里采购的重要性。采购能够产生收入，“收入”从哪里来？当然是从供应商。。。。。。

上周收到 Customer 邮件“asking for another 5% Price lower”；这已经是今年内第三次了！4月份 降XX%，7月份再降XX%。。。 面对这种情况，作为 Supplier 的我们该如何面对呢？

下面是我们公司的财务报表组成；






Net sales

净销售额








-

Material cost

材料成本








=

Contribution margin 1

边际收益1

EBIT




-

Operations costs

运营成本

-

Interest costs

利息成本


=

Contribution margin 2

边际收益2

+/-

Exchange result

外汇差异·


-

Overhead costs

间接成本

-

Income taxes

所得税


=

EBIT

息税前利润

=

Profit for the period

当期利润

由此可见，在现有基础提高EBIT的可以从三方面着手：

1， 降低材料成本；
2， 降低运营成本；
3， 降低间接成本；

下文只是谈谈以前及现今对材料成本 __ 供应商成本的控制一些怪现象。
大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。一层压一层，直至整个供应链的利润被汲取干涸，留下一堆小鱼，虾米的残渣。。。大鱼转而而去，再次诱惑其他的小鱼。。。

还有一种情况，大鱼吃小鱼，小鱼确找不到虾米吃；它面临的都是“垄断性”的超级大鳄。现在大部门小企业应当都是面临着这种情况 __ 大客户，垄断性的原材料供应商。这样就出现老钻说的“人生若只如初见”找个能够互相门当户对，能互相匹配，白头偕老的“对象”难啊！都是“利润”惹的祸！！

记得在上家公司有位供应商老板在吃饭时说：
现在拉单接单，都是看销售和采购谁吹的过谁；采购说：一个月有多少多少单子，你们便宜点。销售说：尽管下单好了，我们产能绰绰有余。。。
在咬牙干了几个单子以后，亲密期过了，原本指望的多少多少单子没有来；成本降不下去，原材料还喊着涨价，做一单亏一单。所以后来就，有单也不敢接；要不先接着，能往后推诿就往后推诿；再不就是以次。。。话未说完，人却到了桌子底下。

现在，我们公司目前就处于那个尴尬的位置；整个新能源行业不是很景气；从上游的整机厂，到整个供应链都处于洗牌阶段（合并，收购，转行或倒闭）。在如此的“C”__ Customer与“S”__ Supplier之间，我们能做的唯有控制好自己的“P”__ Process/Price；才能让业务进行下去，活到最后！能后才能舒舒服服的放“P”__ Profit。


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十年质量路，从最最基层的虾兵蟹将混到高层，除却正派武功之外还会了一点邪派本领，这里共享一点浅见,仅供拍砖参考，如有雷同纯属巧合。
你是不是还在为自己的质量理念不给公司领导认可而烦恼呢？你是不是郁郁终身怀才不遇呢？其实世界上很多事不是看谁对谁错，也不是对的就一定能实行。在公司里，有能力的人往往死在有能量的人手里，这是最容易被人忽略也最容易叫人不服气的道理。
但是要做个有能量的人，有时候就不得不使用一些非同寻常的手段。
无论如何，你只有生存下去，你的理念才有可能实现，也只是有可能。
等接触的时间长了，久远了，你遇上了太多的太多的更多的污秽的黑暗，你当初所怀着的那颗赤红纯洁的质量人的心，是否依然存在？
来，跟叔叔一起念：要有爱。
===============我是华丽有爱的分割线=================
1、 不要有原则，但也不要完全没有原则。

质量人一直都以为自己很有原则很爱原则很讲究原则，但是一般的下场都是被逼无奈不得不放弃自己的原则。这就好比一个毫无防备的纯洁小绵羊遇上了邪恶残暴的大灰狼。假如你不会星光灭绝不会水晶墙不是女神的圣斗士，那么就得学会做一个无招胜有招的独孤大侠。阐述自己原则的最佳语句和最佳时机就在于你说：“其实，我们的原则是……”的时候被暴怒的生产部门的人员或者老板打断，这样他就在不知道你的原则的前提下自以为已经打破了你的原则。这样比你公开大方地阐述自己的原则然后让原则像破碎的踏脚布一样踩碎体面地多，如果装委屈装胸闷处理妥当还可以利用对方的负罪感捞点资本贴补家用呐 。

2、 不要寄希望于培训，也不要不培训。

按常理，小公司员工的素质可能是要比大公司低一些，光是抱怨没有用，光是培训也没有用，你能确定你的培训是在为他们的工作素养加分还是在为你的学究迂腐气加分吗？有时候形式的边际效应也是需要考虑的，很多时候这比内容更致命。倘若你的培训只为了增加别人的风言风语而存在的，那么你大可不必让它存在。
真正华丽的培训，是不知不觉地贯穿于言行之中的，例如：在你需要提高全员质量意识的时候大可不必把生产线上的车间主任、班组长、以及一线工人找来上课，你只需要在日常的事务处理中悄悄地暗示只要把报废统计清楚了以后他可以如何如何偷懒、只要把不良弄下降了可以如何如何减少返工增加效益增加收入的好处露给他们——这就好比一个风骚的女人勾引男人，一点不露也不好，全部露了更不好。这世界上没有不色的狼，只要他们看见了甜头又确信不是陷阱，那么上帝赐予他们分泌的荷尔蒙会促使他们勇往直前。记住到时候衣服一定要由他们来脱…… 哦不，培训的内容其实就要由他们自己一不小心说出来，傻忽忽地就按照自己说的去做了，这比你给他们去上课管用一百倍。

3、 不要希望上手二、三个月干出成绩来，也不能什么成绩都不干。

我们很多的质量人总是把事情想的太完美，在自己能量还不够强大的时候喜欢评论这个部门应该这样，这个公司应该那样。先知通常的下场就是求雨求不来时被绑在柴堆上烧了，乌鸦嘴通常最不讨人喜欢。“都是因为不做……，所以质量……”这样的例句你说过多少呢？把例句改成：“如果……，或许可以……”是不是好很多呢？
如果我是老板，我会马上寻思炒了刚来不久就给我拍胸脯说：“我会在N（N小于3）个月之内改变XXX质量状况。”的质量主管或质量经理，尤其是三十岁以下的年轻人。小企业无论时间长短，一个思维正常的人去理解企业现有思路以及基础的运转模式，起码需要二星期以上；和同事处好关系，混个脸熟，二星期；能让手下听你的而且比较忠实地执行你的思路，起码一个月；验证新模式是否有效且标准化，起码一个月。我不认为我的运气能好到招到这样一个娴熟无比天才般的质量主管，他要么是天真得发蠢，要么就是自信得发蠢。如果我是老板我不会拿自己的企业尤其是关系到管理层风评的质量部门交给一个认不清楚现状盲目乐观的家伙去打理。
老板如果没有意识到问题的复杂性又要求你去改变什么质量状况，你最好愁眉不展泪光荧荧一脸柔弱无助相：哎呀这个太难了怎么办呀、这个再让我仔细想想、我尽力去做但是人家可不保证结果哦~~只要勾起老板的大男子主义倾向出头当英雄，那么就一切搞定了，这就是传说中的质量管理八项原则中的发挥领导作用。。

4、 不要不犯错，也不要老犯错。

记住，Errera Humanum Est （犯错是人类的本性）。不错，你是经过系统培训的质量人，你对质量行业比这些你瞧不起的小公司人员熟悉得多，你天才般的脑袋每次都能使你和你的部门置身事外，旁观其他部门着火，然后你风光地拉着消防警报招摇过市浩浩荡荡地去救火——但是请你不要忘了，当大家都不正常的时候，正常就是你最大的罪过！这没有什么想不通的，找点无关紧要的小错误犯一下吧，褪下你的无敌光环，抛弃你的ISO双刃，这样别人会知道你是凡人，而不是成为一个被公司内某些有想法的人动脑筋联合起来一起挑战的神仙哥哥。我知道好多新的质量人在弄到灰常专业灰常娴熟的工艺技术部门做T顶住你、生产部切换了狂暴姿态疯狂dps、销售部借助风骚的跑位在一边有一搭没一搭地上诅咒捅捅背刺、老板押在后面开着无敌给他们补血一起合伙Raid品管部的时候还在那里灰常潇洒灰常牛X地捏着辛诺斯双刃自言自语：“我，在ISO里学习了好几年，又被你们联合剥夺了发言权，现在你们居然敢踏进我的领地和我谈质量，你们这是自寻死路！！！！”
结局是否被华丽地推倒，看官自晓得。

5、 不要口口声声ISO如何如何或者其他什么乱七八糟的一大票的英文质量术语，也不能从来都不说。

人家是小公司嘛，都知道自己不太正规的，你何苦搞那么正规？就算念起来不烦人烦到了花花草草也是不好的。ISO什么5.3、7.1什么的自己知道是什么就行了，没有必要完全按照它照抄照搬知道不？ISO的核心是什么？不就是做工作必须“验证”吗，不就是不能靠嘴巴而必须靠事实和数据来验证吗？？验证完了然后再那么标准化一下，使之操作起来有个约定俗成的好习惯罢了，搞那么多弯弯绕绕的什么系统，什么流程，什么质量工具，搞那么多花样，除了显得你使用道具比较娴熟口味比较重……哦不，比较专业之外还有意思么？
正确的做法是诱骗一个纯洁无知的小绵羊，把你的什么什么工具先藏好不要让他知道，关上门悄悄地试点一下，然后让小绵羊自己确实觉得比较爽的时候再和他介绍道具的功能及好处，由他自己去跟别人说那个什么后感……听叔叔的劝吧：一上手就掏出一大堆质量管理工具和术语，会把羔羊们吓坏的。满怀雄心壮志想把质量搞好的人啊，邓爷爷说得好，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫，要让一部分人先疯起来，先疯带动后疯，最后达到共同疯狂，这样我们有中国特色的ISO体系就确立起来了。
不要以为不学质量的人就不懂PDCA，这是一个智力正常的人去做一件他比较认真的、又需要持久做的事情必用的方法！不仅仅是在工作上，也是在生活上。

6、 不能随便说老板坏话，也不能什么都不做。

小公司人多口杂，没有不透风的墙。人也不可能没有缺点。别人在抱怨老板的不是的时候，不能马上加进去群P，这样有悖道德。也不能不P，这不合情面，耐心地保留着微笑旁观吧，看他情绪发泄得比较快乐的时候再乘机用表情或者举止（千万别用语言，这样不纯洁）让他多说几句。很多时候一些不满只是些误会，只要你能听清楚听明白并帮他们平衡一下，所有人都会爱上你的。真正拉轰的质量人，就像黑夜里的萤火虫，那样的鲜明，那样的出众~

7、 不要不加班，也不要总加班。

小企业老板一般都喜欢你加班的，但是小企业老板的脸皮一般没有大企业老板的厚，所以你千万不要加班加得老板不给你发加班费就不好意思的程度，一般人家在喊：“呀灭爹~哥哥你不要这样嘛。”的时候意味着什么一个神智正常的成年人应该清楚。这就叫做善于分析内部顾客的潜在需求。

8、 不要洗老板的脑子，也不要被老板洗脑子。

我发现现在论坛上好多质量人口口声声“做质量工作就必须洗老板脑子，不然工作就不好做。”我想其中大概会给很多新的质量人误会，导致他们遇上点事就想去给老板洗脑。其实但凡能做老板的，必有过人之长，就算是继承老爹的比较低能的富二代，其傲慢和矜持的程度一般也过于常人，所以决不会乖乖地被你一个念了几年书熟悉几句术语的半大小子洗脑的。
其实洗脑的最高境界就是自己不洗让事实或者让别人去洗。就算自己去洗的上上之策也是在自己假装垂头丧气被老板洗脑的时候作出犯了莫大错误的懊悔样神不知鬼不觉地反洗。被洗脑不是被强奸，千万不能闭了眼睛享受。就算是被强奸，比较上路的做法是喊几句呀灭(哔~花季护航，我们都爱绿坝娘)……对不起我说错了——你应该在被老板洗脑时假装不懂或者不明白老板的意思让老板尽情地发挥把他的蠢主意解释到连他自己听起来都不太明白的时刻，然后用“恩啊哈嘿依的哟”之类的我们人类所固有的、心领神会的、有韵律的、情绪丰富的感叹词引导他到高 ……哦不，引导到你最终想表述的话题上来。
这样的话，只要是一个思维还算正常敏锐的老板，这样他会自己察觉到异常，然后谨慎地自己比较他的方案和最新的方案（其实是你诱导他想到的），然后你只要看准时机高喊领导你好厉害你太棒了然后索要报酬……哎，咳，恩，对不起我又失态了，是乘机向老板要到实行质量活动必须的资源才对——恩对就是这样。
但凡这种类型的活动，记住叔的一句话：巴掌一个拍不响, 挑子一头热不了，要有爱，要和谐，要循序，要渐进，千万不能急火火的把小绵羊吓坏了，可是会形成终身心理创伤的，亲~

9、 讲话千万不要太流氓也不要不流氓，不能太确定也不能太不确定。

小公司做领导千万不能太严肃，因为别人一般不会严肃；然而不幸的是你是质量人，你有时候给人的感觉必须很严肃。国字脸浓眉大眼以现在的审美观来看不够帅气，但是通常给人感觉都很可靠。比较正确的做法是学会把真话说得让所有人听上去都觉得很假，他们不听不执行不要紧，等到出事的时候你再一脸诚惶诚恐或者幸灾乐祸的模样（看人看情况而定）就行了。当你能把真话说得很假的时候，你在被逼使用谎言混那些很难混的难关的时候别人一定不会轻易发觉。所以你要把握好时机，找准耍流氓拉近距离的时刻和摆官腔吓唬人的时刻。掌握好肉麻和露骨的分寸，把正经话说得如叔一样荒唐，把荒唐话说得灰常正经，让人哭笑不得，欲死欲仙，才是至高境界。

10、 不要不做计划，也不要做太多太长的计划。

你在小公司是为了什么？锻炼自己的能力还是混个履历，或者兼而有之？或者只是看着办混口饭吃？为了显得你比较专业比较敬业，做计划是必须的。但是在小公司里，计划不如变化，计划得太多没有变数就不够刺激了，做太多太长的前期计划除了显露了你掩盖某方面能力不行的企图之外还让人觉得你已经老到 没有激情了，有时候有些人是喜欢别人直奔主题的。除非你已经强大到了成为掌控公司里的一切的老流氓，那么当然是你爱怎么玩就能怎么玩，不听话的就给他喂三鹿。


=================我是结束语句的分割线===================

等有在地狱里仰望天堂却又波澜不惊的时候；
等到你能够掌控所有的一切，又能不忘却当初的纯真，依然踏实地按部就班地推行质量理念的时候；当你看完这个帖子，面孔还没有抽搐的时候；
恭喜你，你终于快成功了。

=================我是不明真相的围观群众分割线==============

最后，感谢所有耐心看到这里脑子和舌头还没有打结，也没有发心脏病的人。
不要迷恋叔，叔只是个传说。
叔这辈子玩的不是质量，是寂寞。

===================我是抱怨的分割线====================

来吧加分吧，用你们狂热的爱充满叔叔我空虚孤寂的心吧。

叔强烈鄙视把这个帖子当笑话看不顶帖的人，这是他喵的管理技术帖啊技术帖！！！！！ 收起阅读 »

参加工作已经7个年头了，从刚毕业到实习，从模具维修工到产品技术员，再到现在的产品工程师，一路走来，有辛酸，有欢乐！
最初接触体系，是开始慢慢接管产品，那时压根根本不知道关于体系的任何东西，倒是那年公司体系认证，真正地全员参与，才慢慢的接触体系、学习体系。
最初的体系主要是质量部门来做的，好在总经理也支持，记得那时专门清的北京中标公司的老师老讲课，印象最深的就是五大工具，而在五大工具中尤以PPAP印象深刻，因为那时同事都戏称PPAP就是“批了又批”；记得那时经常把FMEA写作FEMA；也记得那时为了应付审核老师，我们总在审核的前一天晚上熬夜加班修改文件（说明一下：由于产品不稳定，从生产到交付技术员全程跟踪，很少有时间来修改文件，所以总是在产品已经生产出来了，文件还没有更新）。
也记得为了让体系深入人心，公司专门举行了一次知识竞赛，全公司分为好几个部门，每个部门各3个名额，竞赛的内容就是体系方面的，答题采用轮流与竞答方式，部分题目由现场观众回答，答对的有纪念品，最后是我们技术部获得第一、质量部获得第二名。现在回想起来，那时其实纯粹是为了应付知识竞赛，但或多或少都知道些体系知识。
后来慢慢学习，边学习边了解，慢慢的对体系的理解也越来越深刻，比如说新产品开发的问题：这个产品有没有公司生产，有什么问题，开发时都必须将这些问题考虑进去；还有就是记录的重要性，真正做到有据可查（当然前提是记录必须真实可信）。
现在呢，依然会拿起体系的书看看，做到学用结合！ 收起阅读 »

每当和朋友谈起质量管理，朋友都会问我“如何提高员工的质量意识？”。那么我是怎么提高员工的质量意识，本文就关于这个话题专门做个说明。


“擒贼先擒王”这是军事上常用的词语，其实，同样也可以运用到职场中来。要提高员工的质量意识，首先得说服公司最高领导，让他带头来提高质量意识。如果最高领导者能做到，其他部门领导也就能做到，各部门领导能做到公司其他人就能做到。


先说说我是怎么“擒贼先擒王”的，我们公司认证HACCP体系时，我借培训老师的力量让总经理去车间和大家一起进行洗手、更换帽子、工作服、靴子，然后按照洗手消毒程序进行完才进车间。大家看见总经理都这样做，谁敢不做？培训时间是10天左右吧，每次培训老师、总经理和我们都要这样进行操作才能进车间。体系通过认证后，我组织总经理和各部门领导每个月去车间检查一遍，检查卫生和安全设施等等，每次去的时候都按照这个程序进行，这样从总经理、各部门领导和所有人员都按照这个程序进行。加上前三个月在我的监督之下，强化训练大家的这个意识就提上来了。（当然，还有其他辅助措施，如果感兴趣可另行探讨）

“复制戴尔”这是我在公司参加培训时学到的一种理念。（“复制戴尔”说的是戴尔公司人事管理的一种模式，一个人要升职，必先在自己团队中复制出另一个自己来好承担自己目前从事的工作，这样自己才能升职.）我将这种理念用到公司对生产员工和质量管理的选拔上来，生产管理人员和质量管理人员要想获得升职，必先复制出一个自己来，而且要升值的人第一要素就是质量意识要高。我一直很赞赏的是第一家公司对质量的重视程度（具体原因不便说明）。这家公司同等级别的品质管理人员工资待遇比相同级别的生产管理人员的工资要高，而且生产管理人员干的好可以转岗做品质管理人员，这也意味着升职。在这家公司生产部门人员都想去品管部，品管地位比较高，生产部员工比较听品管部品管员的话，加上公司赋予品管员几项权利监督生产部员工。第一项停止生产的权利；第二项质量卫生指标考评的权利；第三项抽检成品重量是否达到公司要求的权利（公司为了促进生产部员工劳动积极性和节约资源的意识，每种产品都定有损耗，如果生产部在生产过程中得率比较高，超出损耗额度，将受到超额的价值的50%奖励，如果在品管员在抽检过程中发现没有达到内部标准一次，将扣发全月生产奖金）。

“靠制度管人”，在这个公司有很完善的考评制度，既有奖励也有惩罚，但奖励大于惩罚。这公司的福利待遇当时在那个城市处在前列，员工都不愿意离开。每个员工做事都兢兢业业，加上公司实行每年签订一次合同，每个人都担心年终签订合同时没有自己的合同。所以，员工平时都很尊重自己的领导并服从指挥。这也是我一直怀念这个公司的主要原因吧。 收起阅读 »

（十天前在论坛发过了，只是想在自己的空间保留一个，所以再发一次）第一次写这样的工作总结，有点罗嗦，可能描述的不清晰，大家有好的建议，希望多多提出；如对绩效考核有你的见解，请提出给大家参考。谢谢你的阅读！有幸参与公司绩效考核制度建立的整个过程，从制度设立、收集意见、拟稿、检讨、到执行和后续的改进，历时九个月，收获还是蛮大的，让自己站到更高的层面去看一些事情。从公司的角度去考虑绩效考核建立的目的，学习解决问题和沟通的技巧。中间遇到很多难题，结果或许没有达到最初想要的目的，甚至没有起到多少效果，但只有不断的改进和完善考核制度，才能做好改革的每一步，不然连开始都没有。第一步1.建立团队：组长 HR经理，成员：管代、总经理助理和我，直接向总经理负责和汇报2.团队会议：绩效考核的方向，主要内容，希望达到的效果，能给团队带来影响，做些引领，让工作出色的人及时得到奖励，对不符合工作岗位的人进行替换和调岗等。3.管理层会议：与各部门经理会议，总经理亲自主持，说明公司将执行新的制度：绩效考核，包括除基层员工之外的每个岗位，希望通过新的制度，加强团队建设，提高每个人的工作积极性和执行力；并听取每个部门的意见等。4.任务分布：A）提出绩效考核主要项目和方向，由部门围绕项目和方向展开拟制草稿，限时两周内完成； 强调事项：1)要求考核项目必须数据化，有据可依，是对各岗位的日常工作进行的量化考核; 2)部门经理不参与下属人员的打分，项目打分全部来自第三方的数据，保持客观、公正.B）改善小组负责草稿审核，有问题的部份和部门会议检讨，修改定稿后向总经理汇报批准；C）时间要求：绩效考核制度从建立到使用，限期一个月完成；D）支持项目：绩效考核的工资不使用个人原有工资，而是全部由公司另外以加薪形式加到个人工资中，按岗位级别不同考核工资不同。E）持续改进：每个月打分后召开一次检讨会，由改善小组对考核结果进行确认，问题部份在会上通报，以及下次修改的建议； 每季度修改一次绩效考核内容和指标，根据前三个月的打分总结，以及工作指标的实际达成情况等。困难重重1.绩效考核草稿不能如期完成，个别经理不愿意执行绩效考核，但这已是发出的箭收不回来；2.绩效考核草稿检讨，部份指标和统计方法不能与考核部门达成一致意见，最后通过多次模拟打分和验证才算达成共识，其中也发现了个别部门的沟通能力大需改进；3.各部门使用的指标数据不一致，改善小组不得不重新核对数据，修改指标，力求达到公正、符合实际；4.因前面两个原因，前期的工作一再推后，修改稿交到总经理处批准时，已超期两周；5.其中改善小组花了很多时间做了大量工作，并多次会议沟通，但还是影响第二个月的工资发放；（工作量太大）6.前期要求每季度更新一次考核制度，改善小组有点有心无力去改进，本职工作已很忙，没有多余的时间去忙其它的事。步步惊心1.绩效考核没有得到全员的认同，很多人认为改善小组就是为难大家，工资拿越少越好；2.个别部门抱仇视心态，不认同改善小组工作，故意为难，阻碍工作进行；3.会议检讨与部门发生争执，没有调解人员，人际关系陷入僵局；4….存在的问题1.绩效考核设计的可行性，领导的贯彻力，存在没有按指标打分情况，绩效打分的结果部份存在没有数据化和真实化；2.绩效考核结果受理部门没有对打分进行复查，存在乱打分情况没有及时改正、检讨；3.部份部门经理不够重视，没有及时纠正下属的心态，大家对绩效考核已呈麻木心态，反正拿不到满分，没有起到激励作用；4.部份人员认为绩效考核制度不够公平，存在抱怨，指标数据的定义没有跟上实际数据，指标没有定期更新；5.财务部门只是走走过场，没有带头监督绩效考核结果。总结1.管理层对绩效体系改进的决心还不够，总经理后面的参与度不够，以致部门经理不重视；2.总经理在设计考核体系时，没有考虑利弊带来的影响，以至遇到问题没有系统的改进方法；3.改善小组责任分工不明确，导致工作没有按期完成，也给后面的改进工作打了折扣，例如：月度打分后的检讨工作，以及季度的绩效考核内容修改；4.改善小组组长的能力和影响力非常重要，坚定原则和立场，才能推动绩效改善；5.看到的希望：月度总结和季度修改仍是绩效考核执行的重点改善方向。最后的最后，这场全公司的改善，还在进行中，每季度的绩效内容修改也在进行中，改善无止境。 收起阅读 »

前段时间在和老婆逛街时无意间走进一家古玩店，看到柜台里琳琅满目的古币突然想起我上学时看的一本书。《方与圆》一书，我对人生真谛有了一点感悟与理解。我明白了抛开悲观、烦恼、痛苦、迷茫，多一份微笑，人生将更加美好！ 《方与圆》一书中用通俗易懂的文字告诉我们：苦难也是一笔财富！正可谓大海上没有不带伤的船。想获得成功和幸福，想过得快乐和充实，首先就要真正接受和战胜失败、挫折和痛苦。贝多芬如果不是战胜了苦难，就不会有《命运交响曲》问世。海伦.凯勒如果不是战胜了苦难，就不会成为著名的作家。林肯如果不是战胜了苦难，就不会成为美国最伟大的总统。人的一生不可能一帆风顺，读完此书让我明白只有经历挫折的考验、战胜困难，人才能展翅高飞，生命的枝头才会结出累累硕果。 《方与圆》一书让我拥有了生命中的信念。信念是强大的精神力量，是追求理想目标的强大动力。大家还记得这个故事吗？一支探险队在骄阳似火的沙漠中艰难前行，他们的生命正濒临在死亡的边沿。一个智者以一壶“水”诱惑着他们走出了沙漠。其实，那个壶里装的是沙子。准确地说，那个壶里装的是信念。正是凭着这信念的支撑他们才走了出来。由此可见：信念可以创造奇迹！ 不仅如此，在我看来更为重要的是微笑面对生活。再苦也要笑一笑，因为生活是一面镜子，你对它笑它才对你笑。同样的瓶子，你为什么要装毒药呢？同样的一张脸，你为什么布满阴云呢？同样的一颗心，你为什么要充满烦恼呢？同样的工作，你为什么要带着情绪工作呢？读完此书，我明白了：真诚地微笑，别怕皱纹，让心情绽放，让灵魂升华。 人生总会有很多烦恼，痛苦或是快乐取决于你的内心。再大的困难，你笑着也是挑，哭着也是挑，何乐而不为？再坎坷的路，只要不断往前走，也终将过去。改变自己，就从现在开始！微笑其实很简单，露出你的小白牙，痛快地笑一笑吧！ 收起阅读 »

《全面质量管理》读后感全面质量管理《即Total Quality Management》，其实并不只是六个大字，而是一个质量改进的体系。不但在生产领域进行产品品质改善，也包括企业发展的各大方面。通过“戴明环”的循环，也就是PDCA的改善流程，p-计划，D-执行，C-检查，A-改进，再到P-计划的循环，使得企业的各个环节都实现全面的改善，到达最优化。这就是全面质量管理的最基本思想。《全面质量管理》是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制（TQC）。首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。 改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。 我们要形成一种这样的意识，好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的；质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。 收起阅读 »

那些年，我在一家规模较小的所谓外资企业工作（对外号称是澳大利亚注资，对内全部都是国人在管理，更像是私企）。这个公司是我第一次接触体系，第一次直面它。现在回想起来应该说当时的体系应该是适用性很强的。体系是由最初的质量经理建立的，该经理通过质量工程师中级的考试，对于体系和质量管理都有比较深刻的理解，对我后续工作的开展和了解体系起了很大的帮助作用，可以说是我的导师。印象中，经理是从公司成立之初就加入的，体系也是从无到有慢慢来的。公司的生产工艺相对简单，隶属于模切行业，最初的工艺是设备模切，后面是手工操作。质量控制架构设计很合理，包括质量工程师、检测室、进料检验、过程巡检、终检、和成品检验。从产品的首件、末件、操作过程、成品检测、出货复检都进行了考量。记录也并没有非常复杂和繁琐。质量控制起到了相当重要的作用，批量不良几乎得到了杜绝，客户退货率也较低。现在看来存在的问题可能就是没有产品老化性能的验证，会导致某些产品随着时间的推移出现质量问题，而引发一些投诉。我是体系的幸运儿，接触了一个较为完善的体系，看到了一个运行通畅的管理。我加入这家公司后成为了质量经理，原本的质量经理做了生产部经理。因此我的工作变如鱼得水，开展得很顺利。由于对体系知识的匮乏和认识不足，便外部招募一名体系工程师，隶属质量部的管理，恰好弥补了我在这方面的不足。结合生产实际，我在原有管理的基础了增加了质量人对产品的先期策划，成立了项目管理小组。质量工程师都加入了项目管理的队伍，参与到客户的设计和现场操作中去，为我们的质量控制明确了方向和目标。产品的不良率也大幅降低，最终可以达到客户80ppm的要求。那些年，我们的统一下管理相对轻松，顺利。无论是内部审核、第二方审核还是第三方审核队取得了不错的成绩。我分析了一下原因，主要由两个方面：1.最初大家的体系架构非常合理，运行过程中的变化较少，我们极少情况下会对程序文件进行更新；2.我们转专注于培训，无论是领导还是各部门经理，对于体系的认识高度都足够，我们没有流于形式。这些年，我加入了一家历史悠久的国企。这里的体系运行的很辛苦，工作的很吃力。虽然我现在已经是质量厂长，却发现自己十分的力不从心。体系的管理沦为文件的完善度、详细度和记录的细化程度。我们的文件细到何种程序，举例而言，小推车从A地推到B地应该有谁来负责，都要写到文件里，否则就无人执行，生产部会问那个文件里写这件事该我来做了，生产部主管都不协调两个工段的工作分配，认为是体系文件应该规定的。而且我们的体系是在领导的耳提面命下，严格执行要求来的。也被领导们奉为表率。无论是组织架构还是运作流程领导一句话就发生变化，随之而来的就是所有事都没人干了，文件必须立马随时变化。记录也不能存电子档的，全部都打印出来。一个小小的分厂，1年时间就可以存2个文件柜的记录，员工嫌弃记录过多，领导觉得记录不够。时常我会想，这些年我究竟做了什么？领导们与我理解的体系存在极大的差异，且他们认为很理解体系。表面上风光无限，内心苦痛万千。自认为是个对体系理解不深的人，但却希望不要为体系所累，为了体系而体系！体系应该是一个好用的工具，体系应该可以帮助我们解决问题不是吗？讽刺的是，我们厂的产品合格率在我来了之后从75%上升到了95%。产业不同，统计方法变成百分制了 收起阅读 »

最近一次见到老林，是去年（2011）国庆，在六联酒店，阿忠做东，我们这些老部下一起聚了个餐。

老林是我们部门2004.6~2008.12期间的品质经理，香港人，40来岁，说着不标准的普通话，讲着不是很清晰的英语，戴着黑框大眼镜，满脸烙着岁月的印迹。他是一位在大陆摸爬滚打十几年的香港人，家里有老婆和一位不怎么听他话的女儿，但他因为工作原因，一周只能回去一次。

那一次吃饭，我听老林的声音觉得有点陌生，他的音调比较高，声音比较轻细，我已感受不到昔日老大的那种魄力和气场，听说他现在又换公司了，又是一家港资企业质量总监职位。相反，阿忠，梳着大奔头，玩着Ipad，带着闪光的名表，这位我们曾经的副经理，霸气多了。忠，我还是习惯叫他忠，我们部门2001~2010期间的副经理，他没有一副官架子，大家像兄弟朋友一样的工作。2009年他单独自带领我们奋战一年，当年两款新产品如期量产、两套新体系顺利认证，是收获的一年。2010年7月，他选择去另一家工厂做副总。

阿忠是老林一手提拔的，在公司十年间，做过很多职位，从基层做起，扎实肯干，2006年被老林发现，提任为部门副经理的。我2007年3月到公司，是他们招进的。

面试时老林就问了我一个问题“DFMEA是工程问题还是品管问题？”，我觉得这个老大面试好奇怪。嘿嘿，还好，面试很轻松，很快搞定，老林就带我到工厂转了一圈，像个导游一样介绍公司的厂房，面积，小河，花园，宿舍，以及公司里的人和部门的习俗，挺温馨的。之后，我有机会招聘新人，都会在面试成功后带新人转上一圈，每逢走过那些林荫我都会想起老林的样子。

进了工厂，开始了不一样的生活。这是个大办公室，经理，工程师，检验员都在一个房间；帅哥，靓妹融洽相处，像一个家。来公司没几天就有聚餐了，大家吃着聊着，还有下半场。这样的生活方式很舒适，每个月都有聚餐，每个月都去不同的饭店，每个月都由老林来点菜，他每次都能点好吃的但不贵的菜，自然，每次聚餐都有MM们陪同，这样不单调嘛。

新进公司，挺忙的，很多知识都要熟悉。入职一个月就要ISO13485认证，老林知道我不熟悉，带着我又转了圈工厂，并指导我完成工厂的环境评估报告，他会给我讲一些体系知识，介绍他以前的工作情况，特别强调工作一定要做完，系统有没有是一回事，好不好又是一回事，总之不要有大问题，不足的地方可以慢慢改。他也会问我是否习惯公司生活，要我少跟其他部门吵架，体系工作沟通的部门多，吵架对我不好，有困难他可以去解决。

老林刚给我的印象是很斯文的人，可他在其他部门中的口碑并不好，是一名外刚内柔的领导，也许是品质工作身不由己吧。装配部的经理是很老实的香港人，经常被他以返工吓得唯唯诺诺；采购部的经理是年纪较大中年妇女，每次被他骂得要哭；市场部则是年轻的美女经理，跟老林关系挺好的；工程部是个神秘的部门，每次开会老林都要带上一大帮人过去，听说他跟工程经理水火不融，干了好多仗了，我们部门输多胜少，常输常打，常打常输，好在工程部不得不更新标准；行政部经理跟老林本是老乡，不知道为什么关系也挺尴尬的，有人说是老林嫌弃人家没读多少书，说人家是流氓老大？！老林每天生活在这样的工厂里，跟各部门周旋。我喜欢他带着大部队同工程部干仗的样子，若是我们赢了，老林一开心就要叫上大家去吃饭。

老林不喜欢公司的饮食，基本上都要外出吃，他说公司的菜太多油水，口味不好。我后来发现他每天得吃药，时常拿着瓶矿泉水，把药的胶囊一个一个剥去，倒进矿泉水里摇匀，竟然当应料喝。他眯着眼，不知道是好喝还是很好喝呢，反正一副幸福样子。可能年轻的时候太任性，生活拼得太凶，没爱惜身体，老年病提前到来了。老林喜欢跟我比谁胖谁瘦，跟他巡厂时总要去货仓电子秤上磅下，这个习惯我现在还保留着。

他基本上每天都是笑笑的，有时过来跟我们开开玩笑，商量下去吃什么，哪里有什么好玩的，别部门上有什么新来的靓妹。听说他K歌喝酒玩色子很厉害，算得上江湖绝技，平常他不表现的，我自然很少见。直到跟他出差多了，才遇到一回，那是与几个潜在合作关系的供应商老板一起聚在一起。他那豪爽与威猛的样子，仿佛那酒里承载着多少的酸楚，又仿佛和气生财，满杯的白酒应声就下去了，一杯又一杯，根本不像有病的人。老林也有生气的时候，基本是家里打电话说女儿不听话，烦心得很。不过，后来听说他生了个儿子，四十得子，他的心情应该好很多了。

08年底老林还是离开了公司，后来去了一家公司做质量总监。他离开的原因不详，有说采购部投诉太多，有说行政方面查到一些不利的证据，有说部门的业绩进展不明显。反正老林带领品管部的日子，洋溢着快乐，客户关系良好，没出现什么大篓子，就像我们这一年四季的深圳---温暖。可谁又能明白一个BOSS对高级质量管理人员的期望呢？

老林是一个影响我很深的经理，他以自己的方式过着品质经理的日子，一瓶水一个笑脸一个身影。老林是有本事的，我差得远，每每回想起来，有淡淡的快乐。

这种淡淡的快乐，在现在奔波忙碌的工作中日渐珍贵，很多时候，我忘记了它，醉心于应对、跟进和汇报。最近看了《桃姐》，越发想念老林，他代表了一个部门的时代，代表了那些在大陆摸过滚打香港人的一种工作方式。 收起阅读 »

读《举足轻重的懒蚂蚁》有感 有篇文章的题目叫《举足轻重的懒蚂蚁》，读后感悟颇多。过去，我对蚂蚁中的勤快蚂蚁和懒蚂蚁一直有百思不得其解的疑问，终于被文章解开并给了科学有力的回答。小时候，我出于好奇，经常会捕捉一些蜻蜓之类的昆虫，去做请黄色蚂蚁搬运美食的游戏。首先是寻找黄色蚂蚁所居住的蚁穴，然后在离蚁穴很远处摆放上五马分尸的蜻蜓，然后蹲在一旁，耐心等待黄色蚂蚁搬运食物。嘴里还振振有词，不停地念叨“请官”的顺口溜：“大官来了小官来，搬运食物都要来。”此时此刻，就会看到有在四处爬行的蚂蚁接近蜻蜓，用触须和嘴嗅一嗅后很快地离开，过不了多长时间，一路蚂蚁队伍前呼后拥地出发了，队伍中时不时的有大头黄色蚂蚁跟随而来，到达目的地后，它们就会搬的搬，拖的拖，忙得不亦乐乎，热闹的阵势着实令人震惊。我因此特别敬重那些勤快搬运食物的蚂蚁。然而，队伍中有些蚂蚁并没有参与搬运食物的劳动，只是在周围或者是在更远的地方爬行。我并不知道这些蚂蚁的作用，老认为它们是不愿出力的躲懒者、不劳而获的寄生者。根本就不知道不搬食物的蚂蚁其实是蚂蚁王国中的智慧者，它们肩负着簇群生死存亡的重大使命。从表象上看这些蚂蚁很懒。但它们每每天天，时时刻刻都在为簇群的大家之口、生存大计而思考、分析、探究着，在不断寻找出路。它们是蚂蚁簇群中的探索者、侦察兵、分析家、指挥者、领导者，其地位和作用举足轻重，不可小看。因此，我们在敬重卑微的蚂蚁时，不但要敬重那些辛勤劳动的蚂蚁，更要敬重那些懒蚂蚁，敬重懒蚂蚁在簇群中不可替代的作用，敬重懒蚂蚁会思考，会研究，会侦察的智慧作用。科学家实验后得出的结果是吃惊的，令人认识到：我们人在做任劳任怨的勤快蚂蚁的同时，更要做善于运用头脑探索、分析、研究、创新，闯出活路的懒蚂蚁。文章结尾有两句非常经典的话：“理论是行动的眼睛，思考是勤奋的眼睛”。在当今社会竞争特别激烈的时侯，我们在敬重懒蚂蚁时，应该向懒蚂蚁学习，善于思考，在探索中发现，在发现中创新，闯出一条生存之道、前进之路来，并且不断拓宽，纵深远方，不断发展。 收起阅读 »

体系是什么？
在很多公司体系是外部监查出现问题的托辞，体系是内部出现问题的替罪羊。因为体系没有明确规定所以我们没有做，因为体系规定的不详细所以我们没有做。如果你在自己的工作中经常可以看到一班人尤其是高级干部在出现问题的时候马上找人四处查找有关的体系文件在哪里，然后拿出来经过咬文嚼字之后认定二级程序文件是有问题的结论，所以大家没有做好，要认真改定二级程序文件甚至是一级程序文件，那么我就要对于你给予严重的同情了。
为什么这么说呢?
因为在这样的公司往往一级和二级文件是ISO部门最终承认下发的，而这些忙于找文件问题的人往往是执行部门，在他们看来只有找到了体系文件的问题才能够开脱自己，而从他们连相关文件在哪里都不知道可以看出平时这些文件是不被了解和重视的。一个连文件在哪里都不知道的人，一个不知道文件上写了什么的人，说因为文件不完善所以工作没有做好，除了理解为找借口还有什么好说的，而且这种人往往在提议了文件需要修改之后，对于修改过的文件依然没有兴趣，下次他在关心文件估计也得等在出问题之后。
有人说体系可以概括为四句话，我在前面加一句凑成五句。
知我们应做
写我们应做
做我们所写
记我们所做
改我们的错
其实我还改动了一个字，把原文的“你”改成了“我们”，因为体系不是你的，也不是他的，而是我们的。只有所有人都把体系当成自己的体系，体系才是一个有效的体系。
为什么我说体系是法治体系呢？因为法治体系的很多要求对于我们来说是强制的是必须执行的，同时他也有国家机器来保证执行，是不容藐视的。我们对于体系的态度有何尝不应如此呢？当然体系不是一成不变的，一如我们的法律也要与时俱进，流氓罪不是消失了吗？网络时代我们需要规制网络的法律，有一天大家都可以登太空了我们还需要太空规制的法律。在法治体系中位于上层建筑某些位置的一些人也常常把自己度身法律之外，凌驾法律之上，这个和在体系中的人也是一样的，不遵守公司的体系要求的往往是领导者，甚至有人发出这样的豪言壮语“都按程序执行要领导干什么？”“领导就是来判断什么事情可以不按程序执行的”。
我们都痛恨凌驾法律之上的人，但是对于凌驾于体系之上的人，我们却经常忽视了他们的危害。我期待每一个身在体系内的人都能尊重我们的体系自觉遵守我们的体系，领导是来建立体系并创造执行体系的环境，如果体系落伍了领导应该负责修订体系而不是破坏体系。 收起阅读 »

公司请了北大教授、有名的绩效教练唐光照老师给公司人员培训，我有幸参加。前面上了2次课程，似乎不太有感觉，但这次10-11号的培训，特别有感觉，是心态问题还是真的融入进去了？不得而知，这次跟大家分享一下。

一、当你从下属升职为领导者，你的缺点就被放大了。
做下属时，你与领导、工作往来者是直线关系。能看到你的缺点的，只有上级、工作往来者。
做领导后，你处于圈子的正中间，被所有下属看着、以及所有工作往来者看着。相当于处于一个权力圈子的核心中间。可以想象一个钟，领导处于正中间。
听了之后，特别有感受。当你埋在人海中，你的缺点只有少数人知道、很容易被遗忘或者容忍。但是当你在人群中被凸显出来后，那就会众人所关注到、缺点很容易被放大了。

二、三赢
过去人被教育：先考虑国家的利益，再考虑集体的利益，最后考虑个人的利益。例如战争年代，无数先烈牺牲个人、牺牲团队，换取了国家的安全与稳定。
现在管理上有一种思想是：先以个人的利益为主、辅助考虑集体的利益，最后考虑国家利益。当然这个不是让你背叛国家与民族，是告诉人们先确保自己不受伤害，再考虑集体（企业）与国家利益。
这个也可以放大了看，以前我们把那种年轻人救老人而牺牲自己、高学历人才救普通民工而牺牲等等，往往引起很多不同的看法。从仁义道德上，救人为乐是符合传统思想的；但是从贡献社会上，是对社会对国家不利的。我想，如果从“先个人再集体最后国家”的思想来看，可能最终有利的还是国家吧？先保全自己，再才能有余力贡献集体和国家。

三、官僚主义
没想到自己也犯了官僚主义的错误。一直以为官僚主义就是那种高高在上、耍官架子就是官僚主义。这次发现，原来“把简单工作复杂化、设计复杂的系统或计划”，都是官僚主义。
老板让我做公司管理轨迹的建设方案，我就洋洋洒洒做了从企业文化到经营管理最后到执行层面的一个轨迹管理架构，老板认可了。但是我的前任领导并不认可，她说我太理想化，什么都做一套复杂的系统，是理想、不可落地的。我在思考，在上家民企做企管，似乎经常做了很多方案计划，往往都夭折了，没执行下去，是不是代表那时的企管，是官僚主义盛行的部门？

四、宽以谅人，德以服人，完美者杀人。
只有“坏、不太坏”的组织中选择，没
学会接纳不完美的组织、人、事。

五、局面越是困难，就越需要短期目标。
案例：一位销售总监接手生产，半年生产的任务，时间过了2起来无法完成任务。日产能/人是80箱。销售总监确定：周薪第二周120箱有奖金；…150、200箱。最后最高产能达到400箱
分析：激励短期、有效。分步骤逐步完成，没有一蹴而就，就能让人看到希望、从而最终实现目标。

六、一切以客户需求为导向。
上海一个室内设计师，一次设计30万。只出设计图。他的做法是：卷了铺盖卷到毛胚房住1周，到每个房间体验那个房间的使用流程、入住人的感受（小孩、客人、主人、老人等等）和习惯。然后根据客户的格调来设计。在介绍他的设计图时，把每个设计出于什么习惯、什么细节都说的很清楚，客户立即被带入到现场、感受。

七、如果你的下属你不去管他，他也会自我发展，被其他某个人影响着成长。
一旦有下属，必须对她负责。你是想让她按照你的想法来做事、成长，还是不管不问、让她自我成长。可是她的自我成长，肯定是被其他人所影响、带领的。与其让他人帮你影响下属的成长，不如自己动手。用得更合适。 收起阅读 »

咱不讲别人是如何培训自己的，咱讲讲自己是如何培训别人的！
咱是文件水平不高，也没有经过哪些正规的培训。只是因为自己好学，很多知识都是从网上看到的，活学活用。现学现买。
总的来说我的运气还算不错的了，打工十年了，从一个小小的作业员，现在也算上一个私企小主管了吧，在品质这条路上越走越远。
既然要当小主管，就得有点内容，怎么样能体现自己的内容呢？单从处理问题的结果上是不能完全体现的。还要讲出来方式方法，让下面的人也会用这样的方式方法。咋讲呢，就得培训了吧！
记得第一次给员工培训：自己都能感觉到脚、手在抖。声音是强压着不让它抖，要不然呀，别人都听不清我在讲啥。内容大概是七大手法吧！好像是有6、7个人吧，其实现在想想能那么顺利的讲完第一课，大都是因为别人都没有接触过这方面的知识。再加上我当时都是依公司的实际出现的问题来用相应的手法分析问题点，要不然别人再多问我一句题外的话，我就会卡壳了。会后吧，我记得很清楚的：自己躲到洗手间里深深的呼吸，狠狠的平复自己怦怦跳的心（也不管那里有没有味道了）
尽管这次培训影响很好，得到效果也不错，可是自己也明确了以后的培训之路该如何继续下去。通过很多次的大大小小的培训我做了相关的总结：
事前准备要一定要充足：虽然我这次会前也做了准备，可是还是不够的。没有出现问题最主要的还是员工们都不懂，要是他们带着问题来上课，那我就出糗了。要准备的东西很多：
1.课件：条件允许的话，还是要多发些课件给到员工，所有的人不可能在课堂上就能消化所有的知识点。回去后认真的、有上进心的员工还是会看的，不懂的也是会来问的。（对于那些没有上进的心的员工，我向来就不是很重视，个人观点）
2.习题：尽可能的找一些本公司发生和异常，结合起来讲会收到很好的效果。(当然，结合生活也是不错的事情）不能所的的习题都在课上讲完全，还得留点让员工回去做，再一一的讲解。（我讲的都是小公司的培训模式）
3.课堂氛围的营造：有很多人一讲课吧，那下面的人呀都在和周公聊天呢！自己要准备好一些与课堂内容相似的小故事，在出现苗头的时候就拿出来用用，这招不错的哦。
4.讲师状态：饱满的情绪是必须品，激昂的语调是修饰品，丰富的肢体语言是画龙点睛之笔。
咱还在进步，咱还要发展，咱还在要这个培训路上走个十年八年的，咱还需要大家的指点！ 收起阅读 »

刚参加工作那会，公司组织大家学习《致加西亚的一封信》，学习完要大家写一篇读后感。我将《致亚细亚的一封信》读了好几遍，主人公给我的印象就是用心去对待自己的工作。我就以“我们要用心去工作——读《致亚西亚的一封信》”，是真情流露，尽管文笔不好，但被领导评为最好的读后感，获得100元的奖励。
今天读完李治的《别告诉我你懂PPT》，我再次被李治的敬业精神感动。《别告诉我你懂PPT》尽管讲述的是如何制作PPT、如何制作一份一份高质量的PPT，但我读到的却是李治敬业精神，那种用心去工作的态度。只有用心去工作的人才能挖空心思的去琢磨怎么能把工作做好；只有用心去工作的人才能在做好工作的同时琢磨工作的工具——PPT；也只有用心工作的人才能把自己的工作心得随时记录下来，成为这本书的素材。
我们要用心去工作，这种境界只有敬业的人才有。一般人只想着把领导交代的工作完成就好，只有用心工作的人才能在领导交代的基础上完成工作，而且要超越领导的要求。曾经看到cindy老师发的帖子“要比老板交代的多做一些”，我觉得能比老板交代的多做一些人是一个敬业的人，是一个自我要求比较严格的人。如果能做的超越老板要求的人，肯定是一位用心去工作的人。“多积累、勤思考，精妙标题不请自来”一段中就这样叙述“积累，这是做任何工作都需要的功课，积累的快慢可是个技巧，关键要随心随地做一个有心人，在日常生活中从身边积累”，说得多好，要做个有心人。只有有心人才能随时随地从身边积累，以便需要时调动。
有心人能随时随地的积累，而在使用时能用的恰当、用的合适非用心工作不可。有可能我们也是个有心人，平时积累的也比较多，但就是使用时用的不恰当，经常出现“风牛马不相及”的情况，就是我们在使用时不用心。尽管有心而不用心也是很难成功的。 收起阅读 »

咨询之路：到底何去何从？
晚上，和一个共过事的同事一起吃火锅，我们边吃边聊，足足聊了2个小时，我们聊了很多，但三句不离本行：咨询的路：到底如何去走？
此兄踏足咨询行业的时间很短，从进入到离开总的算起也不足2月。在做咨询之前，他开过计算机学校、做过软件外包，但都以失败告终，还欠下一屁股的信用卡债务，因一直无力偿还，已经滚到了十万好几。公司关门以后，不得已开始了打工生涯、进了工厂。毕竟是当过老板的人！从没打工经验的他，二年不到，就做到行政部长，后又升至总经理助理，工资也一路升高，加至8000以上。真所谓：福兮祸所伏！这不加还好，一加问题就来了，高薪没拿多久，老板就找了个茬、降他的薪。老兄一气之下、愤然离职。无赖眼下经济不够景气，加上从业经历不长，离职以后一直都是低不成、高不就，一个多月都没找到合适的工作。最终，这家伙头脑一热，以试用期不谈工资的形式把自己廉价卖给了一家咨询公司。你说专业对口，做人力资源或行政管理还好，偏偏做认证咨询。俗话说：不是金刚钻、不揽瓷器活！一月下来，咨询业绩一直没能上去。时间一长，老板失去了耐心，时不时地就拿他开涮。两月不到，老兄感觉过意不去、很没面子，落得个拍屁股走人的下场。
商人就是商人！短短两个月，此兄就在这行发现了商机、闻出了铜钱味。加之巨债在身、求财心切，这老兄就人离心不离，琢磨着怎么赖在这行不走！他曾经跟过我，听过几堂课、看过我的资料，大家又都是年轻人。自然而然，也就成了他交换理想的对象。
这天晚上，我说了很多，他也说得不少。都把自己最近以来的所思所想、锤炼很久的认识和见解通通表达了出来。虽然我们从事着同样的职业，但毕竟经历各有不同。尤其是他几次开公司的体验，我觉得也有不少可取之处。最终，我们在临别之前达成了共识。
回家以后，我的心情一直难以平静。我打开电脑，搜索咨询业务模式。一篇名为《咨询教育行业之典型业务模式》的文章深深引起了我的关注。读完以后，相对其它咨询公司的业务模式而言，我们刚刚达成的共识完全就是小打小闹、成不了大器。
《咨询教育行业之典型业务模式》一文所提到业务模式分作三类：模式1：公开课+咨询+投资；模式2：公开课+内训+咨询；模式3：公开课+咨询。其实，三种模式都有一种共性，都是以公开课打头炮，走的是上层路线。受训对象都是大中型企业的中高端管理人员，影响面广、带动效应强。授课老师一般都是包装到位并有着自己的主推产品。
而我们所谓的共识则是：在认证咨询之外，做有深度的体系咨询。寄望于借壳上市，但主推的不是企业、而是个人。聚焦于通过认证之后希望获得提升、对高薪聘请专职人才又有心无力的中小企业，以免费诊断和不满意不付款的方式打入企业，然后通过培训和咨询的业绩获得顾客认可，从而达成年度合同、定期咨询、按月付薪的雇佣制合作顾问关系。
两者对比，很明显：我们的共识属于自我推展型，而文中的方式则是专业咨询公司推展型。相对于自己去作免费推展，咨询公司推展型看似成名成家的时间较长，但往往却是看似最远却是最近，自己免费推展十年，可能还不如后者推展一年。
然而，做二选一的判断题不是我的拿手好戏，我最擅长的还是做综合题！二选一的风险太大，判断起来很是困难。思来想去，我发现：以认证咨询生存、靠管理咨询发展！或许更加符合我的现状。在认证咨询养家糊口之外，继续坚持技术为主、业务为辅的原则，将主要精力集中于技术领域、练好内功、锤炼好自己的培训讲义和咨询方案，打造帮助企业解决QCD达成方面的实际问题的能力。并通过报考资格证书、MBA的方式提升理论水平之外达到包装的效果。
相对咨询公司的提成，自己签的业务利润肯定更为丰厚。金钱！对我来说仍然充满着很大的诱惑力！一直以来，我都深信：“没有钱，就没有理想可言！”。在咨询行当通往成功的发展道路上，养家糊口需要钱、孝敬父母需要钱、培训需要钱、考证同样需要钱、……。虽然不以业务领先，但在咨询的同时，顺带作点业务推广和自我营销仍然很有必要！在咨询上，仍然需要继续坚持“挣快钱、快挣钱、快速认证、快速见效”的服务理念。
说到咨询成长，最后就不得不说说包装。咨询师的成长很是不易！既要内强素质，又要外树形象！为此，我有着亲身的体会！无论如何，所做的每一分努力，所做的每一项准备，都旨在一个“推”字！不是别人推你，就是你自己推自己。为了达成这一目标，这中间有多少人是在过度包装、投机取巧？精力分散以后，有多少人真正炼就了内功，有多少人有着真才实学、真知灼见？纵观演艺圈、娱乐圈，明星们从来都是经纪公司包装出来的，而咨询圈却很是变态！不好好专研自己的技术，却都在一窝蜂的王婆卖瓜、自卖自瓜！咨询师们建博客者众，这也无可厚非，偏偏展示的却是所到之处的留影、合影。很是卖弄、异常显摆！说得好听一点，是与时俱进、跟上了时代潮流。说得不好听一点，就是俗气。其实，展示大可不必，分享倒是可取！何不把显摆换成分享？分享我们的研究成果、咨询心得和实践经验总结！号称高级知识份子的文化人，俗到连艺妓都不如！真是斯文扫地！咨询界之悲哀！文化界之大耻！国家之大不幸！！！ 收起阅读 »

“供方”这两个字眼涌现在眼前的时候，我是如此感慨和矛盾。曾主持过业务工作，以供应商身份直接和客户对应；曾主持过采购工作，以客户身份直接与供方对话；而从2007年开始至今又一直扮演着“供方准入裁决角色”，掌握开发、管理主导权，围绕“供方”这个特殊的存在，我自始至今自视问心无愧，来说说这点事吧

供方开发：
常识告诉我们，开发供方先确定方向，可是“确定方向”的具体要求和组织本身应该开发什么样的供方才符合组织最大利益这方面往往被无视，或许太多人不认同我这话或是这观点，那么好我想请教对此观点抱有怀疑心态的各位，供应关系分三种，请问是哪三种？这三种关系的理解非常有利于供方开发的选择，甚至决定了后续长期合作的基本保障，这三种关系即为：强势采购、平等采购和弱势采购；在供方开发过程中，若是能够预测组织本身未来的采购量、采购成本底线，根据组织对采购物品的技术、质量、交期要求，结合相对于采购量、采购单价、采购提前期等核心采购问题来综合考虑供方选择，应尽量在潜在供方中选择相对而言生产能力能保障采购提前期，制造成本及管、销、研成本符合预期采购单价要求，供方有强烈意愿与组织合作，而综合以上描述在开发供方时力求组织本身处于“强势采购”地位，至少保证组织本身处于“平等采购”地位，当组织处于“弱势采购”地位时，对于供方管理将永远失去主导权和主动权。2007年在厚街民企工作时，曾数次遇到类似的情况，由于所服务的组织本身规模较小，而外协处理的产品数量也不多（生产能力有限），但该企业的客户群中包含ITT这样全球知名的名企，也有海欧卫浴这样国内知名的大型企业，甚至还有直接跟GM通用汽车配套的一类供应商，因此其产品质量要求实际不少，特别是表面处理这部分必须外协给专业厂商来完成，我在任职初期发现客户投诉和抱怨的项目中表面处理不符合要求占较高的比例，而实际了解发现组织每次都有向供方提出改善要求，但后续供货过程又持续、重复发生类似质量问题导致组织本身的客户在抱怨，组织本身也在向外协表面处理厂商在抱怨；我非常奇怪这样的抱怨从与外协厂商合作开始持续到现在，因此向具体负责的采购和品质、技术人员了解具体过程；在了解中得知组织本身的一直有跟其供方要求，但供方一直未曾改善，由于客户要求较高，组织也不敢开发其它供方代替，而我了解供方背景资料时发现，该类三家供方全是华南知名表面处理方面的大型厂商，如汇镀；我似乎知道了关键所在，尝试预约供方来协议，三家供方回复基本相似：暂时没有时间，待时间充裕点后通知我。我改变策略，顶住压力重新开发供应商，通过一些常用渠道我选定了几家，通过接触和交流，最终确定了两家；合作之初是最痛苦和艰难的，但由于这几家供方有非常强烈的合作意愿，他们全力配合试样、试产，同时愿意和组织一起来熟悉了解每款产品的具体质量要求，记得有家专业电镀硬铬的供方，在初期甚至安排专人全检，只要是全检不合格的就挑到一边然后安排返工，一定要通过尺寸、外观、附着性、光洁度等检测才交货，这些我看在眼里，记在心头，我从来没将自己当成客户，一起和供方确认工艺，一起检讨工艺，甚至和供方一起编制作业指导和检验指引。结果几款ITT要求光洁度在Ra0.25~0.4，外径公差要求电镀后+0.008/-0的轴，其外协不良率从15%~47%之间居高不下降到了5%以下，而报废率基本在1%以下，原来是不合格基本等于报废，因为原供方越返工质量越差；而客户ITT为此还专程从江苏过来取经，因为此类零件供应商不止我们这一家，但改善后明显我们是做得最好的……；这个小故事告诉我，开发供应商不是找知名度越高、规模越大的厂商就越好，因为相比较这样的厂商来讲，组织发给这些厂商的“量”对供方来讲没有什么诱惑力，甚至也产生不了什么改善能力和意愿，采用正常的采购手段和供应商管理手段对其来讲根本无所谓，除非是供方对所有客户都一视同仁，但这样的厂商太少了，这种采购关系就是上面提到的“弱势采购”；而相对于镀硬铬的供方来讲，组织给他的“量”，占了他本身营业额的重要一部分，而其企业负责人本身又非常强烈的希望合作，所以他愿意配合组织一切合理的要求去改善、去工作、去配合，因为对于供方来讲，若接到这份定单将是其发展和扩展的一样机会，这种采购方式即是“强势采购”。

供方管理：
现在对就是现在，我正在主持9月初要来我司验厂的一潜在客户的验厂前整改和准备工作，这也是我除开之前在台资服务时应对BOSCH、德尔福、法雷奥、江森自控、通用等汽车业外要求最高、要求最多的一家客户了，可绝对是我应对客户验厂以来需要进行全面整改的唯一一家客户。我翻遍脑海里的记忆，就找不到应对这些客户的经历里，没有做假的经历，哪怕一次都没有；不是APQP做假，就是SPC、MSA、PPAP、Cpk、Ppk、Cmk、管制图、各体系文件、过程控制、产品监视与测量、记录等等等方面做假，或许是造假造出经验，离开信丰塑胶五金5年多了，以前的同事在联系时还向我请教：Alex，Cpk、Ppk、Cmk、管制图……、那些个数据要怎么调才好，那些个数据录入有没有什么秘诀，为什么你以前那么快就能做好，甚至只录入一次就OK，完全看不出破绽，我们现在做有时候要调好多次还是有些不满意……；一开始我还沾沾自喜，现在我更多的是悲哀，做假都能让人“仰视”。我从来不否认欧美企业、日韩企业、甚至是好的台资企业完善的管理机制和健全的供方管理制度，但放眼民企，有多少真真正正的有这个意识、这个理念、这种高瞻远瞩和团队、基础、素质、能力来做？可是又有多少“上帝”将这一套“健全”的机制“搬”出来用，然后导致组织为了“应付”第二方审核而“劳师动众”；当然这事情里方方面面的因素、各种现实的问题都有，不能一概而论，但现象如何都心知肚明。从Q、C、D和服务等方面来综合考评供方，从辅导、培训甚至是驻厂来协助供方共同进步，多好的方案，多好的事！可事实呢往往不是成了形式，就是似是而非，或是迫于现实而夭折。这些年的从业经历里，有遇到过只懂“套路”的第二方审核人员，有应对过结合实际和过程且根据验厂所见所闻而合理要求的第二方审核人员，更如“三陪”一般接待和公关过来走过程和形式的第二方审核人员，如今自己也常常四处奔波带队到全国各地供方那进行“二方审核”，我个人看来供方管理要如我上面所讲“供方开发”一般识别、阶段要求、有效辅导、恩威监管、针对性处理、果断决策；当然地理位置是非常关键的因素，很多关键部件的供方要结合地理因素来考虑，在开发、管控及辅导上才有优势。

行为准则：
要搞清楚自己到底要什么，别嘴软、耳软、心软和手短；我一直认为工作是我一辈子的饭碗，我清楚的知道没有任何一家供方能让我一辈子衣食无忧，我更明白一个公平、公正的良性竞争平台对供方和我们这些直接跟供方相关的人员是多么重要。任何一家供方没在我这“公关”成功过，可是无论是跟老板关系非常铁的供方，还是和组织没有任何关系的小供方，在长期合作的这个前提下基本在可控范围内，哪怕某些“关系户”在最初的“弹跳”后也在有效的监督之中，这是让我最自豪的，虽然因此而给我自己带来一定的麻烦和挑战，但最少问心无愧。 收起阅读 »

提起《金瓶梅》必须得先虚伪地高呼“空即是色，色即是空。阿尼陀佛，善哉善哉！”

何以知道有这本名著，记忆中好像是高中课文有说及，教语文的陈老师好像说过毛泽东曾经阅读过这部“奇书”，还随书批注过。我自然是没有可能阅读到内容，而仅仅只能阅读个书名，本文也只是对“金、瓶、梅”三个字的读后感，哈哈。

金，自然是指金子，你所欲亦我所欲也。常有企业将“质量第一”“质量是企业的生命”做为公司的口号来装点门面，但大多数情况在企业内部员工心中这些话都是狗屁废话。质量有嘛用，要我说这质量是一座隐藏的金山银矿。企业领导者如果能认识到、且相信、并决心去发掘这座宝藏，其可获得的利益与口碑定会相当可观，例子在此就省略了。昨晚央视财经论坛上董明珠讲：格力的压缩机某关键尺寸精度要求达到一根头发丝的1/20；她亲自到检测机构要求检测格力产品按最严格标准进行测试，哪怕一丁点问题都要如实报告出来，这行为完全出乎机构检测人员一直认为的“公司领导跑来都是求情要求放宽条件”的思维定势。从这点我们可以知道，为什么消费者会认可“好空调，格力造”。

瓶，在此且指花瓶，有相当价值的花瓶。有价值的东西，大家自然会珍惜，有价值的古董花瓶，理当倍加爱护珍藏。对企业来讲，什么才堪称古董花瓶呢？我想能当这个花瓶的无他，只有客户。客户是企业存在价值的体现，没有客户，企业势必不存在。企业一定要像对待花瓶一样珍视每一个客户，满足客户当前的未来的需求。否则客户流失了，花瓶破碎了，价值也就没了。

梅花香自苦寒来！众所周知，梅花是我们的国花，她代表的是不畏严寒困苦，敢于挑战，极具坚毅的品格。纵观我国的众多企业，给我们的感觉更多像温室里长大的花朵。虽然美丽清香，却总在严寒酷暑狂风暴雨来临时让人生出许多担心。一汽很大很牛，可她出来的几乎每一辆轿车都贴着奥迪大众的LOGO；上汽很大很拽，可她出来的几乎每一辆轿车都贴着通用福特的LOGO；广汽很大很酷，可她出来的几乎每一辆轿车都贴着本田丰田的LOGO。值得欣慰高兴的是一汽要重振“红旗”雄风，广汽在书写“传琪”神话。谈到梅花品格，想到的第一家企业是华为及其引领者任正非，第一次听到狼性文化也与华为有关。华为与任正非被书写流传的故事很多，在此不赘。做为标杆企业，华为一如断往进行着挑战，披荆斩棘勇往直前。总有一天，正如毛泽东所著：“待到山花烂漫时，她在丛中笑。”
2012.12.28 收起阅读 »

读了聚成公司陈永亮所著《团队执行力》，联想到我自己所经历过的不同类型企业，若有所悟。
首先根据书本总结一下什么是执行力？
柳传志说-----执行力就是用合适的人，干合适的事。
杰克 韦尔奇说-----执行力就是企业奖惩制度的严格实施。
迈克尔 戴尔说------执行力就是每个环节不折不扣地得到落实，包括流程、检查系统和奖罚标准等。
作为书中第一章借用企业家们对执行的理解，这也是全书的醒目之处了。
个人总结一下，执行力就是用合适的人去严格做好每个环节该做的事。（假设这些环节中的流程规定等等都是合适的，当然仍可以改善）。
估计一下除了小日本/德国这些在国人眼中一根筋的外资公司，大多数的台资港资外资国企民企没有多少执行力做得好的。
看一下我们身边的企业：
有多少行政规章制度是完全得到严格执行的？
对人员的资格要求上岗培训，有多少是按规定切实执行的？
我们所写的程序流程文件，有多少是严格按要求做了的？
各部门的SOP等，有多少是过了N年还是A0版本的，而没有人愿意去严格执行或做更新的？
公司做的KPI，有多少是认真执行了并对不达标做了检讨的？
我们所发出的8D，有多少是长期执行下来的而不是一阵子的？
我们的5S有多少是认真执行下去的？
还有更多没有无明文规定可以随便更改的？
......
做为一个质量人，我们想了很多办法，用了世界各个大师的管理工具和方法，从PDCA，4M变化点管理，精益生产，6 SIGMA到ISO9001、TS16949等等，想将公司的质量体系做得更完善，质量做得更好，可是经常事倍功半？
如果执行力不好，那基本上相当于一个习武之人学了18般武艺但没有练好基本功一样，结果只是花架子。
质量管理即是如此！
管理亦是如此！



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2005年，我在一家电声公司做设计研发，环境比较闭塞，技术上没有什么突破，经济收入也是不尴不尬的，整个人都处在郁闷和彷徨的状态，不知到自己的出路在哪里。 恰此时，一个网友推荐了一篇网上的文章给我，“理想.激情.生存--一位技术管理人员的20年工作经历和感悟”。一气呵成地读完这篇很长的文章，真正是冰天雪地的漫长寒夜里的一堆篝火，光明而且温暖。网上搜搜，作者是马宁伟，以这篇文章为核心，出了一本书，《设计与生存》。第二天就请假跑到杭州文二路的博库书城买了一本。
“那个年代的技术启蒙”，读第一章就让我对自己的专科学历释怀了。大学的好坏，学历的高低，是基础，但绝对不是左右你技术深入程度的决定性因素。只要兴趣有，只要有毅力坚持，在工作实践中不断的回顾和补充理论知识， 就能不知不觉中达到自己意想不到的高度。技术的积累，特别是工程工艺技术的提升，不长期下苦工是不行的。苦要苦在两个方面，一面是克服理论知识钻研的枯燥，另一面要克服生产现场观察和动手的劳苦。正所谓“十年磨一剑”。
“一种设计，无论原理上多么先进，如果缺乏量产的可能，对于企业或产业的意义恐怕很有局限。”马宁伟先生的这句话，当时让我思考了很久。 自己也是设计人员，自己设计的塑料件要么不好脱模，增加模具成本，要么壁厚不均匀，加强筋设计不合理，导致注塑变形，上线后，上下壳体卡接费力或不严密，导致工艺拼接缝毛毛糙糙的。以前不是怪模具开得不好就是怪注塑厂工艺不行，从来没想过，制造可行性是设计研发人员必须面对并解决的问题。自此之后，我去模具厂、注塑厂和装配车间的次数多了，态度也老实了很多。
再往后，读到马宁伟先生谈技术管理，给我一直郁闷和彷徨的心打开了一扇窗。马先生谈他管理技术团队的经验，第一建立规则，“不愿做技术传承的工程师不能在这个技术中心工作，这是我们的“天条”。”，这个规则保证了技术的积累和分享，培养了人才成长的土壤；第二是搭建组织架构，划职责和定人选，这叫因岗设人；第三步是梳理研发流程和固化技术方法；第四步建立绩效管理制度，形成良性的激励竞争机制。在稍微成熟点的技术管理人员看来，这些可能都不算什么，但于当时的我，当时的公司环境，真的是茫茫大海航行中看到了灯塔。从那时，我决定，从技术走向管理，按马先生的思路，带出一个属于自己风格的技术团队来。
“研发中心布置宽敞明亮，窗外风景怡人。工程师每人都有一个办公桌和一个测试桌，配备相应仪器设备，并建立了局域网和共用资料库。只要完成本职工作，可以阅读自己感兴趣的其他资料，也可以旁听其他项目组的技术讨论会。”这是马宁伟先生的理想的研发环境。因为这个影像深深嵌入了我的脑海，不久后一个朋友组建了一个国企的研发中心，邀请我去看了看，大致符合马先生的理想。当然，我也没有犹豫，就从那家电子公司跳到了天津，开始了一段技术管理的征程。
特定时段的一本书可以改变一个人的职业路线，改变一个人的理想。
在此，深深感谢推荐文章给我的那位网友，更要感谢把自己几十年工作经验总结拿出来给年轻工程师分享的马宁伟先生。 收起阅读 »

“自是人生长恨水长东”如果让我用一句话来说明我对质量管理的工作的感受，我大约会用这一句，但是如果考虑到国内质量管理圈子的状况，我又觉得用这一句来形容不是很贴切，毕竟之前有“林花谢了春红，太匆匆，无奈朝来寒雨晚来风。”花虽然自己身子弱不足以抗拒雨打风吹，但总是沐浴过春光，为春天增加过靓丽，让人们可以在脑海中去追忆那一片红艳艳的鲜花盛开的景色。而质量管理则似乎总是给人一种墙外开花，墙内枯萎的感觉，墙外是“日出江花红胜火 ”墙内是“满地黄花堆积，惟悴损，如今有谁堪摘？”墙外已经到了全球体系整合，控制transition quality （转移质量）的程度，是全球化，信息化，标准化的基石和核心，墙内还是在探讨怎么能让写好的程序能够被执行，质量管理的人是不是该去学学技术的问题。一边正在把把搞质量管理的工作纳入staff funtion（人员管理职能），首选人员是从商学院毕业，精于管理，博弈，数据分析的人，另一边则把质量管理纳入工程硕士和项目管理一样，赋予其工程技术背景（engineering），我站在分界线上，东张西望，左顾右盼，我很向往投入那片绚丽的春光，可惜我的脚却站在一片寻寻觅觅的土地上。

对于中国的大多企业而言，管理还没有细化西方现代管理体系的程度，在我们很多人眼中，质量管理其实就是一个怪胎。我们从日本学习全面质量管理，建立全质办的时候，还是以工程技术人员为主导进行推广的，继而随之而来的9000体系，我们也是以标准化体系管理标准来推广的，仍然是从技术口，工程口导入，以总工，检验科长，技术副厂长这样人牵头来做的。从一开始就把一个系统的企业管理领域的方法论，打上了技术的烙印。如果是技术标准那应该是针对产品的质量，但偏偏质量管理的体系的核心是管理人的行为，于是这就产生了一个无法说出口的症结，既然你是技术的，应该用这套标准解决技术问题，这在质量问题等同技术问题的概念根深蒂固的国人的心目中，这样的跨界活动，这样的多此一举的行为，多一个婆婆的安排是不能容忍，是怎么想起来都别扭的。好在当时大多做质量工作的人也都是技术上的高人，甚至自己也没把自己当做管理者中的一份子，仍然是属于工程师这个范畴内，所以从管理人的工作质量为核心转为抓产品质量为核心。这样做在国内很多人看来是拨乱反正，甚至在当时的很多质量人看来，这样以技术为核心的质量管理工作才是正途。我母亲算得上是老一代的质量人，她做总工的时候曾经主抓过工厂的9000体系的建立，在她的意识中，质量人首先是工程技术人员，你的技术过硬，你才能人家心服口服。在西方人的眼中，现代质量管理是因为财务体系的需要，是属于运营管理，财务管理的一个分支，因为全检验太浪费时间和成本，所以才采用抽检，因为时候纠正的成本高，所以才事前预防，一切活动归根到底就是成本的降低，风险的减少，期待的结果是效率的提高，市场的扩大。一个是技术行为，另一个是经营行为，这个分歧在引入的时候，从技术人员去学习管理体系的标准化的伊始就已经埋下了。伊朗有句名言”真理是一面镜子，每个人都拿着其中的一块“，西方现代质量管理并不是完美的，我们有权力按照自己的认识，自己的理解去做，但西方的现代质量管理至少要比我们手中握着的那片碎片更完整，更像一面镜子，但我们却依然喜欢紧握着手中的碎片不放，因为它是我们的。

那么我们抓住是怎样一块碎片哪？我忽然想到朱兰质量手册第五版中有中国质量的介绍，我读英文版的时候，曾经惊讶于其中的一个介绍新中国质量管理其实是从1977年开始在走一条重建之路的论点，因为里面涉及了文+革的情况，我认为也许在中文版会规避，没想到在中文版中也直接把这段写了上去。我把刘源张院士的这段文字直接贴在文中。


我没有经历过那个时代，这不是我能褒贬评价的，但从刘院士的角度来看，中国质量管理的重建之路要过几个门槛，第一是重建质量意识，文化，如遵守纪律，尊重科学，有基于事实决策的求实的态度。我们把不懂装懂，一知半解就去到处宣扬的人叫做大忽悠，但是有的人，连莫言的作品都没看过就能妄加评论，连诺贝尔文学奖的评审过程都没有做过深入的调查了解就能大放厥词，这种人还不在少数，那么应该把这样的人称作什么哪？如果说违反了法律的约束叫做违法犯罪，那么在马路上不看交通信号，随意横穿马路的人群又在做什么？以我个人的观点，中国人如果能够回归古人说的，“知之为知之，不知为不知”不妄言，能够“有辱且格”，不妄动，也许质量意识的最基本的层面上的个人素质的基本要求就不用再宣贯培养了。

第二个门槛是从质量管理的提升从国家的行为到依据市场的需要变成企业自主的行为。这恐怕也不是短时间就能解决的问题，否则国家也用不着颁布质量发展纲要了。

周日我和我的母亲，一个搞了一辈子技术，管理，质量的老工程师聊了一个话题，这是我留在心中多年的一个疑问，为什么母亲说，如果做质量的不是技术出身，你就管不了，因为人家不服气。在西方管理学系统中，管理management,词源是manner，意思是规矩，管理者不过是依据大家约定的规矩，去检查执行的状况，你不服这个人可以，但这个规矩是你承诺过要遵守的，你对这个行为有什么不服气的哪？这就是人家的工作。母亲讲，在我们的习惯意识中，是如果你挑我的毛病，那么你就是和我过不去，如果你能挑出毛病，你就要有本事改正，哪种人挑他的毛病他无话可说哪？让他服气的领导，哥们儿,专家，也就是人格魅力（能力也是其中之一）。这在管理学中是属于leadership部分，属于个人威信和魅力的部分，从本质上这是在约定的规矩无效或者没有规矩，创建新规则的时候才需要的能力，如一群孩子中的孩子王，怎样组合自己的群体是他自己说了算。孩子组成的群体不是常态，而企业作为一个正式的组织存在是常态，孩子群可以依靠孩子王的魅力而存在，但企业却必须依据约定的规矩，周而复始地运行才能持久。我母亲因为技术能力出众，是高工，总工，厂长，所以她说话有人听，她推行的工作就能做下去。那么我毕业后到的第一家国营企业的检验科长，S工就没这么幸运，她在人们的心目中可有可无，所做的工作不过就是拿着量具测几个大面上尺寸，然后就合格放行，让模具能去试模，她举着不能弯曲的手指给一边给大家看一边说，我是工伤，也就能干点这个，总比吃劳保强。人家不把她当回事，她也没把自己当回事儿。我母亲和她应该是一代人，也是一代质量人的缩影，强势的让人无话可说，弱势的让人说三道四，但无论是我母亲还是S工都认为质量管理首先是技术透彻，甚至自己能干出来，我母亲能干出来，所以人家不敢不服从，S工干不了了，所以她也不敢说人家。在这样系统中，起到决定性作用的是leadership领导力或榜样的作用，而不是规矩，规则的力量和作用，如果从英语的精确性的角度来看，这似乎还无法用management来形容，因为不是围绕着manner（规矩）而进行的，而是以man为核心的活动。

‘悲惨世界’，是雨果对一个不敬畏、不祈祷、不相信、不悔改，并拒绝恩典的世界的定义。在这样的世界，“男人因贫穷而沉沦，女人因饥饿而堕落，儿童因黑暗而愚蒙”质量管理的世界没这么悲惨，但却会因为黑暗而愚蒙，从搞现代质量管理的历史来看，我们搞过十年八年的也不过是个孩子，我们的表现也像个孩子，今天左摇，明天右晃，儿童的固执不是因为他坚持原则，而是他怕失去已有的，儿童的轻信不是因为他单纯，而是因为他缺乏辨别的能力，儿童的不敬畏不是因为他不知道礼仪，而是他不知道后果，儿童的不悔改不是因为他不知错，而是因为错误是可以被原谅的。我们在潜意识中却愿意相信一个道理，年轻人犯错上帝都会原谅的，于是，我们在标准中找到一个突破口，持续改进吗，先做，不行再改，举措颇似一个玩过家家的孩子。在一个“男人因贫穷而沉沦，女人因饥饿而堕落”的世界里，生存是第一需要，祈祷不如一片面包更邻人信服，更实际，更有用。抱着质量管理体系标准的质量管理人员不会比抱着本自己也一知半解的圣经的传教士更令人尊敬，就算不被人嘲笑，自己也会自嘲。在蛮荒的地带传道是危险的，特别是要强迫自己去传自己也没搞清楚的西方的道，能坚持的人肯定很痛苦。

当对源于西方文化而演化出来的具有鲜明三权分立，责权对等，人人平等的西方质量管理系统失去了兴趣后，那么不妨看看同样受到儒家文化熏陶的日，韩，台，这样企业怎样进行质量管理。令我感到惊讶的是，日韩的企业，甚至日本人，韩国人都认为中国人确实比他们聪明，但他们之所以能做好质量，一个是用心，再者用心，第三还是用心，此外无它。员工为企业尽心尽力，企业员工提供发展的空间（终身雇佣，等级序列制度），就像Lean的核心工作用一句话就能说清楚“到现场去看，然后改善到看起来顺眼。”甚至企业成功的秘诀也是似乎是不着边际的“敬天爱人。”台企业从管理的方式上是在学日韩，但他们比日韩企业更懂得做政府关系，社会关系。日，韩，台，其实都是倾向于终身雇佣制度，从内部培养，选拔人才，他们都解决不了的问题是，大陆工厂的离职率的居高不下，大陆的佣工制度更像是美国，那么不是以家人的心态去工作，怎么才能做到用心，用心，再用心哪？似乎兜来兜去又回到了问题的起点上，人的问题，在大陆曾经作为标杆的企业如海尔，张瑞敏是从禁止随地大小便开始建立规矩，从砸冰箱开始让工人重视产品质量，也就是以强权去迫使员工去执行，又似乎回到了工匠当做奴隶看待的时代（工坊中的工匠源于奴隶，对官家对工匠的管理也是沿用了奴隶制度的方式，出了问题杀头，流放，刑罚，连坐等）中国古代一直是采用这种严酷的制度，来提高工匠的责任心。附图摘自《朱兰质量手册第五版》


这让我不得不佩服曾仕强感叹过的一句话，为什么我们总要误读祖先的话哪？古人云：“人不为己，天诛地灭。” 于是很多人说，祖先的意思是人人都要自私，这句话不是这样来解，不是这样来读的，正确是“人不为（wéi)己，天诛地灭。” “你做人找不到自我，不自己要求“自己”，甚至连人都不做，难道不是要被天诛地灭吗？”西方的质量管理，基础是人，核心是建立合理适用的规矩，那么中国的质量管理，则必须从人为核心做起，要从基本的责任心开始，要从“为（wéi)己”开始，要从不妄动，不妄言开始，甚至要从把工匠看成奴隶的奖惩制度开始。我仿佛一下子穿越到了回到周朝，秦朝，看到工匠们在交付产品的时候，惶惶不安地担心自己被砍手剁脚，仿佛穿越到了统万城，士兵拿着大铁椎去刺筑好的城墙，刺入一寸，则筑此段的工匠被捣成肉泥筑入城墙，如果刺不入，则士兵被砍头，被捣碎筑入城墙。难道这就是我们向往的中国式的质量管理吗？

钻石：这篇征文我居然写了4天，需要小编鼓励一下 收起阅读 »

工作已有三年了，一直从事质量控制方面的工作，从最初的迷惑到现在还是迷惑！质量控制真的只有靠检验了吗？
刚毕业时在一家民营家电企业的测试中心做检验员，在测试中心的这一年时间里，主要是了解了相关的产品知识，整机和部件的测试方法与相关标准，后来感觉在测试中心太安逸了，申请调岗去了外检那边，在外检我当时负责包装件的来料检验，包装件主要是双层瓦楞纸箱和EPS发泡件，一切检验均按作业指导书的要求来，正是因为如此，我每个月判定的不合格批是最多的。我判定的最多的不合格项是瓦楞纸箱的边压、耐破和发泡件的密度。这也让我成了那些外协厂家的“眼中钉肉中刺”，他们开始对我进行糖衣炮弹的进攻，但是全被我坚决的击退了，我有的同事都说“你傻啊，你判的那些不合格是没有用的，差不多就行了”，果然后来大部分的不合格全部让步接受了！是上面一位品质经理批准的。这让我很郁闷，让步接收不是特例吗？怎么在我们这变成了常例呢？
在今年年初的时候，我还是下了决心，离开了。来到了目前的这家刚成立的小厂，只有一百多人，负责外检、过程检、成品检，晚上回来和老大一起弄图纸、新品工艺的改进，总之每天都是很忙碌的。但是有时候感觉自己还是很迷惑的，生产线出现某些状况的时候，检验员不能判定，征求我的意见，我让他判不合格，车间主任直接找到我说，“那个不合格算了，差不多就得了”！呵呵，差不多，又是差不多！中国的差不多先生还是真的很多。我很干脆的说NO！车间主任又找老板说这批货做不出来了，发不了货不要找他，后来老板就找我说了很多，让我放过去！，虽然不是很严重的不合格、虽然至今没有客户投诉！不合格的货还是发出去了！怎感觉心中还是悬了块石头！
质量人，坚持原则怎么就这么难呢？
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易经，一直以来被国人奉为群经之首，台湾师范大学曾仕强教授在讲《易经的奥秘》时甚至将其称为群经之始，随着多少读了一些国学书籍，不得不赞叹易经真的是博大精深，无所不包。中国三大文化分支，佛，道，儒，佛家文化未曾涉略，不敢妄谈，也没有出家的打算，红尘世界还是看不穿啊。道家创始人老子所著《道德经》，开篇“道可道，非常道”，何谓道？道常无名，无名，天地之始，有名，万物之母。无名不就是天地未开之时混沌的太极。儒家学说由孔子所开创，孔子曰：吾道一以贯之，其中“一”就是道生“一”，一生二，二生三，三生万物的“一”。其他如中医，金木水火土对应身体不同脏器，兵书，三十六计中不少都是由易经六十四卦中得卦辞而来。
近日做一份质量体系与公司实际流程的培训教材，忽然想易经的理论能否和质量体系相联系？仔细琢磨，还真有不少地方可以对照参考。一家之言，不一定合理，诸位看罢，信与不信不重要，权当给各位提供一个新的视角，抛砖引玉吧。
首先谈谈易经的架构和质量体系架构的关系：
易经架构，我想应是太极生两仪，两仪生四相，四项生八卦，八卦生万物。
质量体系架构除去引言，规范性引用文件，术语和定义之外，主要的架构4到8章分别是质量管理体系，管理职责，资源管理，产品实现，测量分析和改进，那么将第4章质量管理体系的综述对应衍生万物的太极，下图是否有一定的道理？

相信一定有人会质疑其中人和事如何确定，易经中阴和阳一定不能割裂开来看，同样，人和事也是密不可分，阳中有阴，阴中有阳，同样人中有事，事中有人。人员是相对动的，事或者流程是相对静的，我们可以对应定为阳和阴。另外资源管理中人力资源算人还是算事，我想在此应该算事，姑且认为阳中有阴，阴中有阳吧。
其次，质量体系有八项基本原则，而易经有八卦，其间能否建立一定的联系？
我尝试用下图中所列内容进行了对应排列：

天行健，君子当自强不息，地势坤，君子当厚德载物，不管大家是不是认可八卦和八项基本原则一一对应，易经的这两句卦辞希望和各位同路人共勉。
第三：易有三义，简易、变易和不易。那么质量体系在执行过程中同样也适用此三条精神。简易，质量体系不是越复杂越好，而是简单高效才是最适用的；变易，持续改进是质量体系最重要的精神，不断改变以适应不断改变的内外部环境；不易，万变之中总有其不变的规律，永远按照自然规律来行事是不会错的，那么质量体系永远按照满足内外部客户的要求的建立和提升应该是其不变的规律吧。


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我们要努力为公司创造利润——读《你的工资从哪里来》有感


我们为什么要努力为公司创造利润？公司只有获得利润才能经营下去。公司利润是我们工资的唯一来源，只有公司能经营下去，才能按时按量给我们发工资，我们的生活才能得到保障。我们不能或者不再为公司创造利润，我们就失去在公司存在的必要，我们就要被替换，我们就没有工资可拿，我们的生活就没有了保障。在“利益至上”的现代社会，我们只有为公司创造利润，只有不断的为公司创造利润，只有创造越来越多的利润，我们才有存在的必要，我们才能领取更多的工资，才能生活的更好。 我们怎么样为公司创造利润？开源节流。我们要通过自己的努力不断提高公司的产品价值和销售量，来增加公司的销售额。我们要通过技术创新，不断降低产品和服务的成本，减少开支；我们也要通过提高管理水平降低其他费用，减少开支。只有我们的销售额增加了，开支减少了，我们的利润就会增加。古语说“勤俭持家”，我们既要勤又要俭。勤帮助我们获得收入，俭帮助我们减少开支。只勤不俭，我们辛勤获得的收入很快就会被挥霍掉，只俭不勤，我们就失去了收入的来源，也维持不了多久，所以我们要既勤又俭。

我们每个人应该怎么做？我们应该通过不断学习，努力提高自己的能力，将自己的能力转化为自己的绩效。用自己的绩效来证明自己，用自己的绩效为公司带来效益。我们也要不断的改进工作方法，学会提高自己的工作效率，用效率赢得尊重，用业绩证明自己。我们也要不断提高自己的修养，我们应该知道“德才兼备者是优秀人才；有德无才的一般企业可以用，有才无德的企业慎重选用，无德无才者公司弃用”。
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胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。这一段拗口的长句被《胜任才是硬道理》这本书用五大指标定义：1、习惯于找方法；2、树立结果意识；3、拥有创新思维；4、主动自发做事；5、忠诚和负责任。我想当你能实现上述五个方面时，毫无疑问，没有人会否认你是一位合格的胜任者！而企业有了这样胜任自己岗位的员工，必将在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一个成功的企业应由训练有素，经验丰富，胜任岗位的员工队伍组成，对企业的每一个员工来说，做好本职工作是一个永恒的主题，是每一个员工最基本的职业道德。胜任工作和岗位的人就是最好的和最恰当的人才。对于胜任的员工，企业会不断地培训和重用。不胜任的员工，如果不及时改变自己，让自己尽早胜任，就很容易被企业淘汰。同样，企业如果没有一支胜任力强的团队，迟早会被踢出市场。这就是这本书要传达给读者的理念。
我们正处在一个崭新的世纪，希望与挑战并存。所谓胜任，第一决定于对待工作的态度。只有你发自内心地喜欢工作，你才会用心、真心待它，没有激情即使你有再多的能力也将无法施展。除了热爱，还有学习。我尤为欣赏的是书中强调把工作作为学习的殿堂，提倡企业更加看重学习能力强的人，而不是仅仅看其现有的知识含量和技能。因为“未来的竞争将不再是知识与专业技能的竞争，而是学习能力的竞争”，你的能力通过持续的学习可以在工作中不断提高，加强。
其次，应该明确自身的工作职责，增强工作责任心、尽职尽责地去做好领导交办的每一项工作。所谓的责任心：就是每一个人对自己的所作所为，敢为负责的心态；是对他人、对集体、对社会、乃至对国家承担责任和履行义务的自觉态度。工作中，要时刻牢记责任心的含义，把责任作为一种强烈的使命感，把责任作为自己必须履行的最根本的义务，应对工作怀有高度的责任心。有责任感，工作才会变成自己的事情，主动性、积极性都不再需要刻意要求，才真正能做到“把职业当事业，把企业当家业”！
胜任的第三个体现是要勤于思考，善于创新。一个按部就班、严格按照职责范围工作的人可能会是一个听话的员工、忠诚的员工，但绝对不是一个胜任的员工。分析能力、观察能力、判断能力，这些都是勤于思考所必需具备的素质；做别人不愿意做的、做别人做不到的、做和别人不一样的，这是善于创新的基本条件。具备这样素质、这些条件的员工，会把自己的工作看得更透彻，会在安排的工作岗位上超越自我，在成就自己的基础上成就了企业的发展。不胜任的人，经常抱怨世界的不公平，因为机会被别人抓住了。胜任的人，也知道世界是不公平的，但他们不去抱怨，而是通过付出超人的努力，让自己把握住了稍纵即逝的机会。老板不会炒诚心的员工，只会讨厌无心的职员。所以我觉得关键问题不是怎么去胜任来获得老板的青睐，而是应该去对自己负责，对自己的工作负责，然后你才会开开心心地把这份工作做好。胜任是个不断超越的过程，如果要不断地胜任工作和职位，你就必须不断努力，不断改进!只有不断思考，不懈追求，不断进步才能说我们胜任自己的工作，只有这样我们才能做的更好 收起阅读 »

“是谁在敲打我窗，是谁在撩动琴弦……”悠悠岁月，供应商那点事,敲醒工作中多少往事！

有人总结了，选择供应商和谈恋爱结婚是一样一样的。但结婚后，小两口生活过得幸福与否，按照中国老传统的说法这得讲究双方的门当户对。至于志同道合的说法，大多数情况下只不过是自欺欺人的一厢情愿而已。

幸福的婚姻，总是相似的。不幸的婚姻，却是各不相同。今日说法：门不当来，户也不对，体会人间冷暖，好似两重天——要么你成为对方的老子，只要你发话，儿孙（供方）唯有照办，哪敢违抗；要么你给对方装孙子，还得学会察颜观色、点头哈腰、阿玉奉承之术方能生存。

有多少中小供应商千方百计嫁给大户人家沃尔玛，双方不可谓不是志同道合，都想把产品卖给更多的老百姓，赚取更多的利润。然而，君不见媒体报道，有供应商实在无法忍受山姆大叔的压价，无法忍受山姆大叔的款期甚似封建社会小脚女人的裹脚布又长又臭。供应商在不能承受企业生死之重，最终只有与山姆大叔离婚才得以轻松过活。

美国，世界霸主。小日本，经济里的巨人，政治中的侏儒。小日本更多扮演的是供应商角色，而老美则当爷。二者门不当户不对，可以说小日本是老美在二战后抢来的一个二房小老婆，待遇完全不能和大房老婆英国相比。当下美日这对狗男女可谓鼾吐一气、狼狈为奸，干着世人皆知遏制中国的勾当。同时我们也清楚地知道，虽然这对婊子常在世人面前搞军演秀恩爱，也难以掩盖其中的貌合神离。小日本想就政治军事在联合国和各国面前展示美貌与卖弄风骚，其夫老美说“你好好在家呆着吧，这些事情有我就行了。如果有像伊拉克战争或阿富汗战争这样合适的party机会,我会带你一起去的。同时我警告你，钓鱼岛自古是中国领土。只是四五十年前我怕你寂寞才交给你暂时打理，以消磨你空虚。今天你哪根筋出问题了，又开始发骚发情发春像个母猫似的，你招惹中国干啥？把中国惹毛了到时他揍你，我可事先告诉你，摊子你自己收拾，我可保不了你”。

常听我司SQE说，我们某铝制品订货量少，有质量问题找供方都不太搭理，供方不高兴时还来一句：你们量太少了，我都不想给你生产。也常听我司SQE说，某某供应商就是一个小作坊，产品质量老提不上来，我们真不想与之合作。呜呼哀哉，都是门不当户不对惹的祸。

门当户对，可见在供应商选择上是一个很重要因素。这里说的门当户对，并不一定是由双方企业经济规模和企业大小来判定，而更应该由双方所需对方应拥有的生产能力、技术水平、质量管理水平、产品价格、订货数量、服务水准等综合评定。

供应商选择，门当户对，幸福美满。 收起阅读 »

初识
05年的7月，N市。又是一个炎热的午后。
培训室里坐满了男男女女，台上的讲师机械地重复着厂史厂迹。对于刚从大学校园跨进工厂的毕业新生，周围的一切都显得那么新鲜，但燥热的天气却让我有些提不起劲。台上你讲你的，台下我睡我的。
“工厂始建于XX年，现有员工XX人…通过ISO、GJB…”GJB..JB? 呵呵。迷迷糊糊中我YY了一下，接着，继续迷糊 Zzzzzz…

意会
07年9月。入秋后的N市依然炎热。
“这个标语贴这，横幅就挂大门口…”又到了每年的质量月，我和同事布置着活动口号 ，力求营造出质量月活动的气氛。
“小T，这个忙完后再去把今年质量月活动的措施计划拟一下。”
“好的。”
接过科长手里的红头文件，我回到办公室，文件直接放进资料柜存档。
打开电脑，调出去年的《XX分厂质量月活动措施计划》，把今年的新口号替换了上去，修改了下日期，打印…
OK，搞定！SO EASY！
我拿着打印件，分发给各个科室和工段，通知他们的主管要按计划上的“人、机、料、法、环”认真自查。大家都很配合。似乎都已经习惯，到了每年的这个时候，大家伙都要一起活动活动。
按章办事，则无伤大雅。

进阶
08年12月。N市是出了名的冬冷夏热，好在办公室里人多，好算暖和。
“科长，现场产品又出故障了！”正在电脑前忙碌的我被进来的一个技术员打断。
“怎么会犯这么低级的错误？！”现场查看后，我不由得骂了出来。 “RI，又得写归零报告了…”
晚上9点，办公室里的灯依然亮着。
“定位准确、机理清楚、故障复现…”我坐在电脑前，脑子里整理着白天生产现场信息，想着怎样把这个事给他说圆了，好大事化小，小事化了。
“哎，又得看这帮JDB的嘴脸了。什么7.5.3、7.5.5啊，不就只会拿着程序文件瞎叫唤嘛，其实啥也不懂…”
莫法，抱怨归抱怨，报告还得继续写。要不到时候再说你管理混乱，整个双五归零就更够呛了。
掐灭了手上的烟，搓了搓手。继续敲着键盘，又是一个无眠冬夜 …

感悟
10年7月。又到毕业季，科室里来了几个新同事。
“大家没事的时候要多熟悉程序文件，那个既是我们的行为规范，也是我们的工具。厂里系统了解程序文件的人没几个，你们掌握了别人不懂的，在故障分析会上说话才有底气，在外面才有话语权…”科室晨会上，我把自己这几年来的工作感悟跟科员们分享了一下。
确实有感而发，但貌似收效甚微。老员工们面无表情，新来的大学生们则一脸的茫然。
哎，不强求，学到了受益的是自己…
今天是取证后3年的复审，工厂上上下下透着股紧张的气氛。
害怕见陌生人？还是源于自己在质量审核方面的不专业而产生的心虚？
首次会议完毕，我陪同审核组先来到了资料室，抽查了几分文件的传递路线。不错，都有按程序文件进行闭环管理…
到了生产现场。今天的现场看上去格外干净，工装和产品都摆放得很整齐。工长带着几个班组长已经在那里候着了。顺着先头查看的那几份技术文件，审核组查看了现场在制品的执行情况…符合。
末次会议上，审核组长点评了几个不痛不痒的问题，众领导当然点头称是，积极整改，持续改进…
会议结束，无不符合项，过关！
“XX老师，车在楼下等，总经理请您和审核组的几位老师一起吃个晚饭。”
“呵呵，太客气了！”
送走了审核组，大家都松了口气。我和几个科员又回会议室，收拾备审资料。桌上剩余的水果算是对自己的奖赏了。
“走，咱全拿走，带回办公室吃去。”
哈哈哈…我们几个手里捧着文件和水果，往办公室走去。空荡荡的走廊里，回荡着我们几个人的笑声。
任务算是完成了，心里没有预期的一丝喜悦，反而有股莫名的忧虑。平时厂里的情况是怎么个样子我是再清楚不过了。难道只有在被审核的时候才能做出这种样子吗？
许久，忧虑没了，取而代之的却是无奈…

在路上
11年9月。今年的秋天秋高气爽！
N市，但是新单位，我也如愿成为了一名专职质量人员。
入职后的第一件事就是熟读新公司的体系文件——岗位快速上手必备攻略…
SQE、IQC、PQC、OQC、QS，合格供方目录、供应商评分表、来料抽检、过程控制、出货检验、内审、外审、管理评审、体系文件维护…咱是社会主义的一块砖，哪有需要往哪搬！小型私企的生活忙碌且充实。
质量意识已经渐渐融入进了我的血液，影响到了我的工作和生活思维。我认为，是有益的。

迷路
12年4月，X市。新城市，新气候，新单位。
希望继续从事质量的我，期望进入一家更加规范的单位，以掌握更专业的业务技能，养成更规范的职业习惯。但来了之后，才发现这里连专职的QC都没有，更别提质量部门了。
公司墙上挂着08年取得的ISO9001证书。框顶上沉淀了一层灰尘…
好吧，既来之，则安之。要么改变它，要么适应它。
要是前两者都无效的话，就离开它~
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看到这个征文，从事质量工作十年有余的我，真是感慨万千，有好多水想吐，感谢这个平台。
我所接触的几家（一家台企，做电子产品；一家台企，做化工原料；一家中外合资，做卫浴产品）企业质量体系情况，让我感觉到：1、重证书、轻改善；2、二张皮，文件要求与实际操作不一致；3、感觉不到质量体系的重要性...
个人感觉中国推行质量体系的尴尬原于：1、违法成本低，无法引起企业足够重视；2、中国的发展阶段也让企业心有余而力不足，赚取的加工费是以发展中国家的劳动力价值衡量，出口产品的品质要求却要依发达国家的品质要求，如此恶性循环，品质提高哪来的金钱基础。
下面想让大家通过本人收集的几个故事来领会为什么同一个体系标准，在不同国家得到重视程度不一样,使用效果也不一样！
故事一、当福特汽车在公路上着火烧伤美国消费者时，美国法院判令其赔偿几十亿美元，而当中国公民张杰庭驾着丰田跑车遭遇紧急情况，却因SRS安全气囊未弹出而致伤残时，经过一年多的漫长努力，终于在首都北京以数万元的代价讨回了仅1.3万元的赔偿； 故事二、当中国的消费者因胸部被“挖出窟窿”踏上艰难的诉讼之路时，美国法院已判令美国某制药机构“因其降胸材料可能致癌”赔偿受害者金额达亿元之巨； 故事三、当中国的母亲因孩子在游泳池戏水玩耍被淹死而陷入深深的自责时，美国的母亲已获得游泳圈制造商4467.9万美元的赔偿金。（以上三个故事摘自杨钢《零缺无陷》）
故事四、2011年7月5日上午9时36分，北京地铁四号线动物园站上行电扶梯突然逆行，已致1人死亡，2人重伤，26人轻伤。2011年11月25日，“7.5”北京地铁四号线自动扶梯逆行致1死多人受伤事故调查工作结案。调查组认定，此事故是一起责任事故，将对广州奥的斯电梯有限公司、北京奥的斯电梯有限公司、奥的斯电梯（中国）投资有限公司分别外以20万、20万和10万元罚款。
违法成本反差如此之大，可想而之同一个标准在不同国家所对应的态度会如何反差！ 接下来再通过收集的另一些资料感觉一下，国外为什么对品质要求严格，为什么会对建立质量体系的重视。
一方面, 发达国家的消费者对商品的选择性强，对产品质量的要求也越来越严格。他们追求高质量的物质生活享受，宁可付出高价也要购买质量好的商品，而且经常对产地、牌号、企业的质量保证能力提出苛刻的要求，注重于影响产品质量的管理、技术和人的因素所进行的控制能力。
另一方面, 在西方国家（尤其美国）为了避免风险，就向生产厂家的提出了质量保证的要求，并逐渐形成了“产品责任（Product Liability）的概念。” 所谓“产品责任”是指：企业对其生产的产品质量问题所造成的人身伤亡、财产损失等危害的责任。 具备了质量体系的企业，一旦发生质量纠纷，在被追究责任时能拿出系统的质量控制的有效程序和有关质量记录等足够的质量保证的证据，证明产品是严格按规范生产的，或者是按国际上著名的质量管理和质量保证标准建立的质量体系，因而产品质量是可信的，就不会承担事故责任。 企业虽然暂时付出开展质量保证的费用，但从长远利益来看，却换来了避免巨额赔偿费的好处。实际上质量管理和质量保证标准是企业向各方申诉的法律依据，也是澄清产品责任的最重要的证据。
中国的人民还未完成达到小康水平，如何对品质提出过剩的要求，又如何对品质有过剩投入呢。不要说什么，品质提高不需要什么成本，雇佣合适的质量人就是成本，有多少的民营企业连质量人的温饱都不能满足，甚至不敢多投入成本雇佣质量人！ 洋质量体系是个好的管理工具，但中国企业想用好，还是有很长的路要走！身为质量人的我们，任重而道远，但永不放弃！国家都对外提出了从“中国制造”迈向“中国创造”，所以我坚信中国质量体系的明天会更好！ 收起阅读 »

今天在论坛上突然发现了有人问5大手册对质量管理者有没有用，参与讨论的几百人中竟然有1/3的人认为没用，由此引发了我心中的一些感慨，或许是我想的太多，但是我认为有用，还有很大用。
APQP告诉我们，新产品开发是需要组织大家研究的，并且需要设定计划一步一步去开发；
PPAP告诉我们，在产品开发开始到完成，我们至少需要做多少文件方面的工作，才能够得到客户的认同；
FMEA告诉我们，在我们初步设定的开发流程中还存在许多许多已知或潜在的隐患，我们需要采取措施去解决或预防；
SPC 告诉我们，在产品开发过程中如何有效的发现或提前发现关键情况，减少损失；
MSA 告诉我们，我们设定监控点上所使用的监控工具是否合理有效，是否还有隐患，以至于给我们错误的导向。
那么各位 觉得有没用呢？
反正我觉得有用，并且很好用，虽然不是全是质量管理的工具，但也有相互穿插；
下面我再把其中涉及到质量管理的一些知识抽出来说说：
MSA和SPC是做质量管理的基础，其中MSA不仅仅是量具的选型分析，更是6西格玛的核心；
SPC是各种过程管理和分析的法宝；
APQP里面的PDCA提供了分析和解决问题的思路，在此基础上引申出了4M1E，引申出了5W2H，引申出了5WHY，引申出了DOE，引申出了8D，引伸出……很多很多的解决问题的思路。
FMEA里面引申出了执行的重要性；
这样来看，我还是觉得有用。

或许像我们一样十来年一直在用，一直在钻研的人才会明白任何一门知识的核心层次的东西究竟还有多深…… 收起阅读 »

也许有些事情过程很短，影响却很长，因为它在那很短的时间里却已走进你的心；
也许有些事情过去了很久，久到已经忘记；然而，在我们不注意的时候，一句话、一首歌、一件旧物亦或是一个场景，都可能勾起回忆，顷刻间让往事从心底蔓延到所有角落，这种强烈的感情会让情绪膨胀到无法自制；（突然想起曾经更新过的一句心情：路过一个街口，想念一个人。）
也许我们不会知道，哪些在不经意间出现的人、发生的事，却会影响我们的一生；
有些人终其一生也走不出记忆中的往事，只因它曾经以一种不曾有过的方式深深的触动你的心；
不管这个人或这件事，带给我们的是快乐、悲伤还是难以泯灭的痛苦，也不管我们是否愿意接受，都将伴随我们的一生，感动或鞭挞着我们的灵魂。
记忆真的是一个很神奇的东西，它就像上帝一样，与我们如影随形；无论我们说过什么、做过什么或是看到过什么，都可能成为我们生命的一部分，始终伴随着我们；它知道我们所有的秘密，如果这秘密是甜蜜的，它将与我们一同分享，如果这秘密是痛苦的，那将成为它的一件利器，时不时的跳到我们面前，高呼着：你这个混蛋，然后刺过来。

有些时候，当往事浮上心头的时候；对于那个人，若有遗憾或是愧疚，我们通常会想:我能做点什么？不管他是否需要，我们都要做，也许只有这样才能抒发我们心中的情感，也许这是让我们走出阴影唯一的方法。

什么样的缺点才值得人们用声誉甚至生命的代价去掩盖？
每个人都有自己的秘密，我们越在意隐藏就越深，不容别人碰触，却常常在不经意间，用另一种方式流露出来；对于那些被当做秘密隐藏起来的缺点，有的人讳忌如深，从不提及；有人倾其所能极力掩盖；
为何我们不能直面它呐？是自卑还是害怕影响自己的形象？也许这两者并没有什么区别吧。
我们为什么会隐藏？难道社会对我们隐藏那些东西如此看重吗？以至于让拥有的人难以启齿。是担心成为大家的笑料吗？也许会，但我们为何如此担心呐？掩藏缺陷，不是我们不够勇敢，而是我们还没有面对自己的勇气；太过在意别人的言行，只因内心不够强大，人性的光辉还不足以照亮阴影；掩盖缺点，只因我们还不够成功，不能承担对于我们学识、能力、声誉一点点的削减。
对于成功的人，苦难和磨砺就像他们皇冠上的钻石，只会让他们的人生愈加耀眼。
缺点不是用来掩盖的，要尽力去克服它；或者用更耀眼的光芒将它照亮。 收起阅读 »

本文就代加工公司的选择与管理做探讨，欢迎各位互相探讨。

选择代加工公司一定要先确认代加工公司有代加工产品的资格，就拿食品行业来说代加工企业要有《营业执照》而且需要代加工的产品在生产经营范围内；要有《组织代码证》；要有《生产许可证》，而且需要代加工的产品在生产许可范围内；要有《税务登记证》，而且这些证照都取得年检合格才能成为代加工企业，这是选择代加工企业的必要条件。

证照通过确认后，要去代加工公司现场进行确认。第一、确认代加工企业取得相关的认证；第二、具备要委托加工产品的生产条件；第三、确认代加工企业有持续稳定生产产品的能力，这要根据这家公司质量体系运行情况进行确认。就拿食品行业来说，要生产清真食品，就必须先获得清真证书。比如生产肉制品，必须要有冷库而且分为冷藏和冷冻，并且每个冷库温度可达到要求，而且生产线不能出现交叉并且有清洗消毒设施，即达到肉制品行业卫生要求。可以查看公司相关的生产和质量记录，确保其能持续稳定的生产出合格的产品。

生产条件确认后要进行公司经营情况调查和老板的为人调查，这个是很重要的。一旦签订委托加工合同后，原辅料一进代加工企业再谈什么条件就显得很苍白了。曾经见过有的代加工企业将委托加工企业的原辅料用来生产自己的产品进行销售，而对委托公司的订单一拖再拖，甚至不予生产导致委托企业在客户处失去信誉，并且委托公司和代加工企业走进法庭。所以，委托加工选择一家公司在在这家公司具备生产条件后一定要考察好老板的为人，并认真签写合同，不要认为合同规定的太严有失和气，要清楚“先小人后君子”避免最后造成不必要的损失。

代加工公司的选择和管理是一门很深的知识，今天谨以此文来抛砖引玉，希望大家积极探讨。


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