刚参加工作那会，公司组织大家学习《致加西亚的一封信》，学习完要大家写一篇读后感。我将《致亚细亚的一封信》读了好几遍，主人公给我的印象就是用心去对待自己的工作。我就以“我们要用心去工作——读《致亚西亚的一封信》”，是真情流露，尽管文笔不好，但被领导评为最好的读后感，获得100元的奖励。
今天读完李治的《别告诉我你懂PPT》，我再次被李治的敬业精神感动。《别告诉我你懂PPT》尽管讲述的是如何制作PPT、如何制作一份一份高质量的PPT，但我读到的却是李治敬业精神，那种用心去工作的态度。只有用心去工作的人才能挖空心思的去琢磨怎么能把工作做好；只有用心去工作的人才能在做好工作的同时琢磨工作的工具——PPT；也只有用心工作的人才能把自己的工作心得随时记录下来，成为这本书的素材。
我们要用心去工作，这种境界只有敬业的人才有。一般人只想着把领导交代的工作完成就好，只有用心工作的人才能在领导交代的基础上完成工作，而且要超越领导的要求。曾经看到cindy老师发的帖子“要比老板交代的多做一些”，我觉得能比老板交代的多做一些人是一个敬业的人，是一个自我要求比较严格的人。如果能做的超越老板要求的人，肯定是一位用心去工作的人。“多积累、勤思考，精妙标题不请自来”一段中就这样叙述“积累，这是做任何工作都需要的功课，积累的快慢可是个技巧，关键要随心随地做一个有心人，在日常生活中从身边积累”，说得多好，要做个有心人。只有有心人才能随时随地从身边积累，以便需要时调动。
有心人能随时随地的积累，而在使用时能用的恰当、用的合适非用心工作不可。有可能我们也是个有心人，平时积累的也比较多，但就是使用时用的不恰当，经常出现“风牛马不相及”的情况，就是我们在使用时不用心。尽管有心而不用心也是很难成功的。 收起阅读 »

咨询之路：到底何去何从？
晚上，和一个共过事的同事一起吃火锅，我们边吃边聊，足足聊了2个小时，我们聊了很多，但三句不离本行：咨询的路：到底如何去走？
此兄踏足咨询行业的时间很短，从进入到离开总的算起也不足2月。在做咨询之前，他开过计算机学校、做过软件外包，但都以失败告终，还欠下一屁股的信用卡债务，因一直无力偿还，已经滚到了十万好几。公司关门以后，不得已开始了打工生涯、进了工厂。毕竟是当过老板的人！从没打工经验的他，二年不到，就做到行政部长，后又升至总经理助理，工资也一路升高，加至8000以上。真所谓：福兮祸所伏！这不加还好，一加问题就来了，高薪没拿多久，老板就找了个茬、降他的薪。老兄一气之下、愤然离职。无赖眼下经济不够景气，加上从业经历不长，离职以后一直都是低不成、高不就，一个多月都没找到合适的工作。最终，这家伙头脑一热，以试用期不谈工资的形式把自己廉价卖给了一家咨询公司。你说专业对口，做人力资源或行政管理还好，偏偏做认证咨询。俗话说：不是金刚钻、不揽瓷器活！一月下来，咨询业绩一直没能上去。时间一长，老板失去了耐心，时不时地就拿他开涮。两月不到，老兄感觉过意不去、很没面子，落得个拍屁股走人的下场。
商人就是商人！短短两个月，此兄就在这行发现了商机、闻出了铜钱味。加之巨债在身、求财心切，这老兄就人离心不离，琢磨着怎么赖在这行不走！他曾经跟过我，听过几堂课、看过我的资料，大家又都是年轻人。自然而然，也就成了他交换理想的对象。
这天晚上，我说了很多，他也说得不少。都把自己最近以来的所思所想、锤炼很久的认识和见解通通表达了出来。虽然我们从事着同样的职业，但毕竟经历各有不同。尤其是他几次开公司的体验，我觉得也有不少可取之处。最终，我们在临别之前达成了共识。
回家以后，我的心情一直难以平静。我打开电脑，搜索咨询业务模式。一篇名为《咨询教育行业之典型业务模式》的文章深深引起了我的关注。读完以后，相对其它咨询公司的业务模式而言，我们刚刚达成的共识完全就是小打小闹、成不了大器。
《咨询教育行业之典型业务模式》一文所提到业务模式分作三类：模式1：公开课+咨询+投资；模式2：公开课+内训+咨询；模式3：公开课+咨询。其实，三种模式都有一种共性，都是以公开课打头炮，走的是上层路线。受训对象都是大中型企业的中高端管理人员，影响面广、带动效应强。授课老师一般都是包装到位并有着自己的主推产品。
而我们所谓的共识则是：在认证咨询之外，做有深度的体系咨询。寄望于借壳上市，但主推的不是企业、而是个人。聚焦于通过认证之后希望获得提升、对高薪聘请专职人才又有心无力的中小企业，以免费诊断和不满意不付款的方式打入企业，然后通过培训和咨询的业绩获得顾客认可，从而达成年度合同、定期咨询、按月付薪的雇佣制合作顾问关系。
两者对比，很明显：我们的共识属于自我推展型，而文中的方式则是专业咨询公司推展型。相对于自己去作免费推展，咨询公司推展型看似成名成家的时间较长，但往往却是看似最远却是最近，自己免费推展十年，可能还不如后者推展一年。
然而，做二选一的判断题不是我的拿手好戏，我最擅长的还是做综合题！二选一的风险太大，判断起来很是困难。思来想去，我发现：以认证咨询生存、靠管理咨询发展！或许更加符合我的现状。在认证咨询养家糊口之外，继续坚持技术为主、业务为辅的原则，将主要精力集中于技术领域、练好内功、锤炼好自己的培训讲义和咨询方案，打造帮助企业解决QCD达成方面的实际问题的能力。并通过报考资格证书、MBA的方式提升理论水平之外达到包装的效果。
相对咨询公司的提成，自己签的业务利润肯定更为丰厚。金钱！对我来说仍然充满着很大的诱惑力！一直以来，我都深信：“没有钱，就没有理想可言！”。在咨询行当通往成功的发展道路上，养家糊口需要钱、孝敬父母需要钱、培训需要钱、考证同样需要钱、……。虽然不以业务领先，但在咨询的同时，顺带作点业务推广和自我营销仍然很有必要！在咨询上，仍然需要继续坚持“挣快钱、快挣钱、快速认证、快速见效”的服务理念。
说到咨询成长，最后就不得不说说包装。咨询师的成长很是不易！既要内强素质，又要外树形象！为此，我有着亲身的体会！无论如何，所做的每一分努力，所做的每一项准备，都旨在一个“推”字！不是别人推你，就是你自己推自己。为了达成这一目标，这中间有多少人是在过度包装、投机取巧？精力分散以后，有多少人真正炼就了内功，有多少人有着真才实学、真知灼见？纵观演艺圈、娱乐圈，明星们从来都是经纪公司包装出来的，而咨询圈却很是变态！不好好专研自己的技术，却都在一窝蜂的王婆卖瓜、自卖自瓜！咨询师们建博客者众，这也无可厚非，偏偏展示的却是所到之处的留影、合影。很是卖弄、异常显摆！说得好听一点，是与时俱进、跟上了时代潮流。说得不好听一点，就是俗气。其实，展示大可不必，分享倒是可取！何不把显摆换成分享？分享我们的研究成果、咨询心得和实践经验总结！号称高级知识份子的文化人，俗到连艺妓都不如！真是斯文扫地！咨询界之悲哀！文化界之大耻！国家之大不幸！！！ 收起阅读 »

“供方”这两个字眼涌现在眼前的时候，我是如此感慨和矛盾。曾主持过业务工作，以供应商身份直接和客户对应；曾主持过采购工作，以客户身份直接与供方对话；而从2007年开始至今又一直扮演着“供方准入裁决角色”，掌握开发、管理主导权，围绕“供方”这个特殊的存在，我自始至今自视问心无愧，来说说这点事吧

供方开发：
常识告诉我们，开发供方先确定方向，可是“确定方向”的具体要求和组织本身应该开发什么样的供方才符合组织最大利益这方面往往被无视，或许太多人不认同我这话或是这观点，那么好我想请教对此观点抱有怀疑心态的各位，供应关系分三种，请问是哪三种？这三种关系的理解非常有利于供方开发的选择，甚至决定了后续长期合作的基本保障，这三种关系即为：强势采购、平等采购和弱势采购；在供方开发过程中，若是能够预测组织本身未来的采购量、采购成本底线，根据组织对采购物品的技术、质量、交期要求，结合相对于采购量、采购单价、采购提前期等核心采购问题来综合考虑供方选择，应尽量在潜在供方中选择相对而言生产能力能保障采购提前期，制造成本及管、销、研成本符合预期采购单价要求，供方有强烈意愿与组织合作，而综合以上描述在开发供方时力求组织本身处于“强势采购”地位，至少保证组织本身处于“平等采购”地位，当组织处于“弱势采购”地位时，对于供方管理将永远失去主导权和主动权。2007年在厚街民企工作时，曾数次遇到类似的情况，由于所服务的组织本身规模较小，而外协处理的产品数量也不多（生产能力有限），但该企业的客户群中包含ITT这样全球知名的名企，也有海欧卫浴这样国内知名的大型企业，甚至还有直接跟GM通用汽车配套的一类供应商，因此其产品质量要求实际不少，特别是表面处理这部分必须外协给专业厂商来完成，我在任职初期发现客户投诉和抱怨的项目中表面处理不符合要求占较高的比例，而实际了解发现组织每次都有向供方提出改善要求，但后续供货过程又持续、重复发生类似质量问题导致组织本身的客户在抱怨，组织本身也在向外协表面处理厂商在抱怨；我非常奇怪这样的抱怨从与外协厂商合作开始持续到现在，因此向具体负责的采购和品质、技术人员了解具体过程；在了解中得知组织本身的一直有跟其供方要求，但供方一直未曾改善，由于客户要求较高，组织也不敢开发其它供方代替，而我了解供方背景资料时发现，该类三家供方全是华南知名表面处理方面的大型厂商，如汇镀；我似乎知道了关键所在，尝试预约供方来协议，三家供方回复基本相似：暂时没有时间，待时间充裕点后通知我。我改变策略，顶住压力重新开发供应商，通过一些常用渠道我选定了几家，通过接触和交流，最终确定了两家；合作之初是最痛苦和艰难的，但由于这几家供方有非常强烈的合作意愿，他们全力配合试样、试产，同时愿意和组织一起来熟悉了解每款产品的具体质量要求，记得有家专业电镀硬铬的供方，在初期甚至安排专人全检，只要是全检不合格的就挑到一边然后安排返工，一定要通过尺寸、外观、附着性、光洁度等检测才交货，这些我看在眼里，记在心头，我从来没将自己当成客户，一起和供方确认工艺，一起检讨工艺，甚至和供方一起编制作业指导和检验指引。结果几款ITT要求光洁度在Ra0.25~0.4，外径公差要求电镀后+0.008/-0的轴，其外协不良率从15%~47%之间居高不下降到了5%以下，而报废率基本在1%以下，原来是不合格基本等于报废，因为原供方越返工质量越差；而客户ITT为此还专程从江苏过来取经，因为此类零件供应商不止我们这一家，但改善后明显我们是做得最好的……；这个小故事告诉我，开发供应商不是找知名度越高、规模越大的厂商就越好，因为相比较这样的厂商来讲，组织发给这些厂商的“量”对供方来讲没有什么诱惑力，甚至也产生不了什么改善能力和意愿，采用正常的采购手段和供应商管理手段对其来讲根本无所谓，除非是供方对所有客户都一视同仁，但这样的厂商太少了，这种采购关系就是上面提到的“弱势采购”；而相对于镀硬铬的供方来讲，组织给他的“量”，占了他本身营业额的重要一部分，而其企业负责人本身又非常强烈的希望合作，所以他愿意配合组织一切合理的要求去改善、去工作、去配合，因为对于供方来讲，若接到这份定单将是其发展和扩展的一样机会，这种采购方式即是“强势采购”。

供方管理：
现在对就是现在，我正在主持9月初要来我司验厂的一潜在客户的验厂前整改和准备工作，这也是我除开之前在台资服务时应对BOSCH、德尔福、法雷奥、江森自控、通用等汽车业外要求最高、要求最多的一家客户了，可绝对是我应对客户验厂以来需要进行全面整改的唯一一家客户。我翻遍脑海里的记忆，就找不到应对这些客户的经历里，没有做假的经历，哪怕一次都没有；不是APQP做假，就是SPC、MSA、PPAP、Cpk、Ppk、Cmk、管制图、各体系文件、过程控制、产品监视与测量、记录等等等方面做假，或许是造假造出经验，离开信丰塑胶五金5年多了，以前的同事在联系时还向我请教：Alex，Cpk、Ppk、Cmk、管制图……、那些个数据要怎么调才好，那些个数据录入有没有什么秘诀，为什么你以前那么快就能做好，甚至只录入一次就OK，完全看不出破绽，我们现在做有时候要调好多次还是有些不满意……；一开始我还沾沾自喜，现在我更多的是悲哀，做假都能让人“仰视”。我从来不否认欧美企业、日韩企业、甚至是好的台资企业完善的管理机制和健全的供方管理制度，但放眼民企，有多少真真正正的有这个意识、这个理念、这种高瞻远瞩和团队、基础、素质、能力来做？可是又有多少“上帝”将这一套“健全”的机制“搬”出来用，然后导致组织为了“应付”第二方审核而“劳师动众”；当然这事情里方方面面的因素、各种现实的问题都有，不能一概而论，但现象如何都心知肚明。从Q、C、D和服务等方面来综合考评供方，从辅导、培训甚至是驻厂来协助供方共同进步，多好的方案，多好的事！可事实呢往往不是成了形式，就是似是而非，或是迫于现实而夭折。这些年的从业经历里，有遇到过只懂“套路”的第二方审核人员，有应对过结合实际和过程且根据验厂所见所闻而合理要求的第二方审核人员，更如“三陪”一般接待和公关过来走过程和形式的第二方审核人员，如今自己也常常四处奔波带队到全国各地供方那进行“二方审核”，我个人看来供方管理要如我上面所讲“供方开发”一般识别、阶段要求、有效辅导、恩威监管、针对性处理、果断决策；当然地理位置是非常关键的因素，很多关键部件的供方要结合地理因素来考虑，在开发、管控及辅导上才有优势。

行为准则：
要搞清楚自己到底要什么，别嘴软、耳软、心软和手短；我一直认为工作是我一辈子的饭碗，我清楚的知道没有任何一家供方能让我一辈子衣食无忧，我更明白一个公平、公正的良性竞争平台对供方和我们这些直接跟供方相关的人员是多么重要。任何一家供方没在我这“公关”成功过，可是无论是跟老板关系非常铁的供方，还是和组织没有任何关系的小供方，在长期合作的这个前提下基本在可控范围内，哪怕某些“关系户”在最初的“弹跳”后也在有效的监督之中，这是让我最自豪的，虽然因此而给我自己带来一定的麻烦和挑战，但最少问心无愧。 收起阅读 »

提起《金瓶梅》必须得先虚伪地高呼“空即是色，色即是空。阿尼陀佛，善哉善哉！”

何以知道有这本名著，记忆中好像是高中课文有说及，教语文的陈老师好像说过毛泽东曾经阅读过这部“奇书”，还随书批注过。我自然是没有可能阅读到内容，而仅仅只能阅读个书名，本文也只是对“金、瓶、梅”三个字的读后感，哈哈。

金，自然是指金子，你所欲亦我所欲也。常有企业将“质量第一”“质量是企业的生命”做为公司的口号来装点门面，但大多数情况在企业内部员工心中这些话都是狗屁废话。质量有嘛用，要我说这质量是一座隐藏的金山银矿。企业领导者如果能认识到、且相信、并决心去发掘这座宝藏，其可获得的利益与口碑定会相当可观，例子在此就省略了。昨晚央视财经论坛上董明珠讲：格力的压缩机某关键尺寸精度要求达到一根头发丝的1/20；她亲自到检测机构要求检测格力产品按最严格标准进行测试，哪怕一丁点问题都要如实报告出来，这行为完全出乎机构检测人员一直认为的“公司领导跑来都是求情要求放宽条件”的思维定势。从这点我们可以知道，为什么消费者会认可“好空调，格力造”。

瓶，在此且指花瓶，有相当价值的花瓶。有价值的东西，大家自然会珍惜，有价值的古董花瓶，理当倍加爱护珍藏。对企业来讲，什么才堪称古董花瓶呢？我想能当这个花瓶的无他，只有客户。客户是企业存在价值的体现，没有客户，企业势必不存在。企业一定要像对待花瓶一样珍视每一个客户，满足客户当前的未来的需求。否则客户流失了，花瓶破碎了，价值也就没了。

梅花香自苦寒来！众所周知，梅花是我们的国花，她代表的是不畏严寒困苦，敢于挑战，极具坚毅的品格。纵观我国的众多企业，给我们的感觉更多像温室里长大的花朵。虽然美丽清香，却总在严寒酷暑狂风暴雨来临时让人生出许多担心。一汽很大很牛，可她出来的几乎每一辆轿车都贴着奥迪大众的LOGO；上汽很大很拽，可她出来的几乎每一辆轿车都贴着通用福特的LOGO；广汽很大很酷，可她出来的几乎每一辆轿车都贴着本田丰田的LOGO。值得欣慰高兴的是一汽要重振“红旗”雄风，广汽在书写“传琪”神话。谈到梅花品格，想到的第一家企业是华为及其引领者任正非，第一次听到狼性文化也与华为有关。华为与任正非被书写流传的故事很多，在此不赘。做为标杆企业，华为一如断往进行着挑战，披荆斩棘勇往直前。总有一天，正如毛泽东所著：“待到山花烂漫时，她在丛中笑。”
2012.12.28 收起阅读 »

读了聚成公司陈永亮所著《团队执行力》，联想到我自己所经历过的不同类型企业，若有所悟。
首先根据书本总结一下什么是执行力？
柳传志说-----执行力就是用合适的人，干合适的事。
杰克 韦尔奇说-----执行力就是企业奖惩制度的严格实施。
迈克尔 戴尔说------执行力就是每个环节不折不扣地得到落实，包括流程、检查系统和奖罚标准等。
作为书中第一章借用企业家们对执行的理解，这也是全书的醒目之处了。
个人总结一下，执行力就是用合适的人去严格做好每个环节该做的事。（假设这些环节中的流程规定等等都是合适的，当然仍可以改善）。
估计一下除了小日本/德国这些在国人眼中一根筋的外资公司，大多数的台资港资外资国企民企没有多少执行力做得好的。
看一下我们身边的企业：
有多少行政规章制度是完全得到严格执行的？
对人员的资格要求上岗培训，有多少是按规定切实执行的？
我们所写的程序流程文件，有多少是严格按要求做了的？
各部门的SOP等，有多少是过了N年还是A0版本的，而没有人愿意去严格执行或做更新的？
公司做的KPI，有多少是认真执行了并对不达标做了检讨的？
我们所发出的8D，有多少是长期执行下来的而不是一阵子的？
我们的5S有多少是认真执行下去的？
还有更多没有无明文规定可以随便更改的？
......
做为一个质量人，我们想了很多办法，用了世界各个大师的管理工具和方法，从PDCA，4M变化点管理，精益生产，6 SIGMA到ISO9001、TS16949等等，想将公司的质量体系做得更完善，质量做得更好，可是经常事倍功半？
如果执行力不好，那基本上相当于一个习武之人学了18般武艺但没有练好基本功一样，结果只是花架子。
质量管理即是如此！
管理亦是如此！



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2005年，我在一家电声公司做设计研发，环境比较闭塞，技术上没有什么突破，经济收入也是不尴不尬的，整个人都处在郁闷和彷徨的状态，不知到自己的出路在哪里。 恰此时，一个网友推荐了一篇网上的文章给我，“理想.激情.生存--一位技术管理人员的20年工作经历和感悟”。一气呵成地读完这篇很长的文章，真正是冰天雪地的漫长寒夜里的一堆篝火，光明而且温暖。网上搜搜，作者是马宁伟，以这篇文章为核心，出了一本书，《设计与生存》。第二天就请假跑到杭州文二路的博库书城买了一本。
“那个年代的技术启蒙”，读第一章就让我对自己的专科学历释怀了。大学的好坏，学历的高低，是基础，但绝对不是左右你技术深入程度的决定性因素。只要兴趣有，只要有毅力坚持，在工作实践中不断的回顾和补充理论知识， 就能不知不觉中达到自己意想不到的高度。技术的积累，特别是工程工艺技术的提升，不长期下苦工是不行的。苦要苦在两个方面，一面是克服理论知识钻研的枯燥，另一面要克服生产现场观察和动手的劳苦。正所谓“十年磨一剑”。
“一种设计，无论原理上多么先进，如果缺乏量产的可能，对于企业或产业的意义恐怕很有局限。”马宁伟先生的这句话，当时让我思考了很久。 自己也是设计人员，自己设计的塑料件要么不好脱模，增加模具成本，要么壁厚不均匀，加强筋设计不合理，导致注塑变形，上线后，上下壳体卡接费力或不严密，导致工艺拼接缝毛毛糙糙的。以前不是怪模具开得不好就是怪注塑厂工艺不行，从来没想过，制造可行性是设计研发人员必须面对并解决的问题。自此之后，我去模具厂、注塑厂和装配车间的次数多了，态度也老实了很多。
再往后，读到马宁伟先生谈技术管理，给我一直郁闷和彷徨的心打开了一扇窗。马先生谈他管理技术团队的经验，第一建立规则，“不愿做技术传承的工程师不能在这个技术中心工作，这是我们的“天条”。”，这个规则保证了技术的积累和分享，培养了人才成长的土壤；第二是搭建组织架构，划职责和定人选，这叫因岗设人；第三步是梳理研发流程和固化技术方法；第四步建立绩效管理制度，形成良性的激励竞争机制。在稍微成熟点的技术管理人员看来，这些可能都不算什么，但于当时的我，当时的公司环境，真的是茫茫大海航行中看到了灯塔。从那时，我决定，从技术走向管理，按马先生的思路，带出一个属于自己风格的技术团队来。
“研发中心布置宽敞明亮，窗外风景怡人。工程师每人都有一个办公桌和一个测试桌，配备相应仪器设备，并建立了局域网和共用资料库。只要完成本职工作，可以阅读自己感兴趣的其他资料，也可以旁听其他项目组的技术讨论会。”这是马宁伟先生的理想的研发环境。因为这个影像深深嵌入了我的脑海，不久后一个朋友组建了一个国企的研发中心，邀请我去看了看，大致符合马先生的理想。当然，我也没有犹豫，就从那家电子公司跳到了天津，开始了一段技术管理的征程。
特定时段的一本书可以改变一个人的职业路线，改变一个人的理想。
在此，深深感谢推荐文章给我的那位网友，更要感谢把自己几十年工作经验总结拿出来给年轻工程师分享的马宁伟先生。 收起阅读 »

“自是人生长恨水长东”如果让我用一句话来说明我对质量管理的工作的感受，我大约会用这一句，但是如果考虑到国内质量管理圈子的状况，我又觉得用这一句来形容不是很贴切，毕竟之前有“林花谢了春红，太匆匆，无奈朝来寒雨晚来风。”花虽然自己身子弱不足以抗拒雨打风吹，但总是沐浴过春光，为春天增加过靓丽，让人们可以在脑海中去追忆那一片红艳艳的鲜花盛开的景色。而质量管理则似乎总是给人一种墙外开花，墙内枯萎的感觉，墙外是“日出江花红胜火 ”墙内是“满地黄花堆积，惟悴损，如今有谁堪摘？”墙外已经到了全球体系整合，控制transition quality （转移质量）的程度，是全球化，信息化，标准化的基石和核心，墙内还是在探讨怎么能让写好的程序能够被执行，质量管理的人是不是该去学学技术的问题。一边正在把把搞质量管理的工作纳入staff funtion（人员管理职能），首选人员是从商学院毕业，精于管理，博弈，数据分析的人，另一边则把质量管理纳入工程硕士和项目管理一样，赋予其工程技术背景（engineering），我站在分界线上，东张西望，左顾右盼，我很向往投入那片绚丽的春光，可惜我的脚却站在一片寻寻觅觅的土地上。

对于中国的大多企业而言，管理还没有细化西方现代管理体系的程度，在我们很多人眼中，质量管理其实就是一个怪胎。我们从日本学习全面质量管理，建立全质办的时候，还是以工程技术人员为主导进行推广的，继而随之而来的9000体系，我们也是以标准化体系管理标准来推广的，仍然是从技术口，工程口导入，以总工，检验科长，技术副厂长这样人牵头来做的。从一开始就把一个系统的企业管理领域的方法论，打上了技术的烙印。如果是技术标准那应该是针对产品的质量，但偏偏质量管理的体系的核心是管理人的行为，于是这就产生了一个无法说出口的症结，既然你是技术的，应该用这套标准解决技术问题，这在质量问题等同技术问题的概念根深蒂固的国人的心目中，这样的跨界活动，这样的多此一举的行为，多一个婆婆的安排是不能容忍，是怎么想起来都别扭的。好在当时大多做质量工作的人也都是技术上的高人，甚至自己也没把自己当做管理者中的一份子，仍然是属于工程师这个范畴内，所以从管理人的工作质量为核心转为抓产品质量为核心。这样做在国内很多人看来是拨乱反正，甚至在当时的很多质量人看来，这样以技术为核心的质量管理工作才是正途。我母亲算得上是老一代的质量人，她做总工的时候曾经主抓过工厂的9000体系的建立，在她的意识中，质量人首先是工程技术人员，你的技术过硬，你才能人家心服口服。在西方人的眼中，现代质量管理是因为财务体系的需要，是属于运营管理，财务管理的一个分支，因为全检验太浪费时间和成本，所以才采用抽检，因为时候纠正的成本高，所以才事前预防，一切活动归根到底就是成本的降低，风险的减少，期待的结果是效率的提高，市场的扩大。一个是技术行为，另一个是经营行为，这个分歧在引入的时候，从技术人员去学习管理体系的标准化的伊始就已经埋下了。伊朗有句名言”真理是一面镜子，每个人都拿着其中的一块“，西方现代质量管理并不是完美的，我们有权力按照自己的认识，自己的理解去做，但西方的现代质量管理至少要比我们手中握着的那片碎片更完整，更像一面镜子，但我们却依然喜欢紧握着手中的碎片不放，因为它是我们的。

那么我们抓住是怎样一块碎片哪？我忽然想到朱兰质量手册第五版中有中国质量的介绍，我读英文版的时候，曾经惊讶于其中的一个介绍新中国质量管理其实是从1977年开始在走一条重建之路的论点，因为里面涉及了文+革的情况，我认为也许在中文版会规避，没想到在中文版中也直接把这段写了上去。我把刘源张院士的这段文字直接贴在文中。


我没有经历过那个时代，这不是我能褒贬评价的，但从刘院士的角度来看，中国质量管理的重建之路要过几个门槛，第一是重建质量意识，文化，如遵守纪律，尊重科学，有基于事实决策的求实的态度。我们把不懂装懂，一知半解就去到处宣扬的人叫做大忽悠，但是有的人，连莫言的作品都没看过就能妄加评论，连诺贝尔文学奖的评审过程都没有做过深入的调查了解就能大放厥词，这种人还不在少数，那么应该把这样的人称作什么哪？如果说违反了法律的约束叫做违法犯罪，那么在马路上不看交通信号，随意横穿马路的人群又在做什么？以我个人的观点，中国人如果能够回归古人说的，“知之为知之，不知为不知”不妄言，能够“有辱且格”，不妄动，也许质量意识的最基本的层面上的个人素质的基本要求就不用再宣贯培养了。

第二个门槛是从质量管理的提升从国家的行为到依据市场的需要变成企业自主的行为。这恐怕也不是短时间就能解决的问题，否则国家也用不着颁布质量发展纲要了。

周日我和我的母亲，一个搞了一辈子技术，管理，质量的老工程师聊了一个话题，这是我留在心中多年的一个疑问，为什么母亲说，如果做质量的不是技术出身，你就管不了，因为人家不服气。在西方管理学系统中，管理management,词源是manner，意思是规矩，管理者不过是依据大家约定的规矩，去检查执行的状况，你不服这个人可以，但这个规矩是你承诺过要遵守的，你对这个行为有什么不服气的哪？这就是人家的工作。母亲讲，在我们的习惯意识中，是如果你挑我的毛病，那么你就是和我过不去，如果你能挑出毛病，你就要有本事改正，哪种人挑他的毛病他无话可说哪？让他服气的领导，哥们儿,专家，也就是人格魅力（能力也是其中之一）。这在管理学中是属于leadership部分，属于个人威信和魅力的部分，从本质上这是在约定的规矩无效或者没有规矩，创建新规则的时候才需要的能力，如一群孩子中的孩子王，怎样组合自己的群体是他自己说了算。孩子组成的群体不是常态，而企业作为一个正式的组织存在是常态，孩子群可以依靠孩子王的魅力而存在，但企业却必须依据约定的规矩，周而复始地运行才能持久。我母亲因为技术能力出众，是高工，总工，厂长，所以她说话有人听，她推行的工作就能做下去。那么我毕业后到的第一家国营企业的检验科长，S工就没这么幸运，她在人们的心目中可有可无，所做的工作不过就是拿着量具测几个大面上尺寸，然后就合格放行，让模具能去试模，她举着不能弯曲的手指给一边给大家看一边说，我是工伤，也就能干点这个，总比吃劳保强。人家不把她当回事，她也没把自己当回事儿。我母亲和她应该是一代人，也是一代质量人的缩影，强势的让人无话可说，弱势的让人说三道四，但无论是我母亲还是S工都认为质量管理首先是技术透彻，甚至自己能干出来，我母亲能干出来，所以人家不敢不服从，S工干不了了，所以她也不敢说人家。在这样系统中，起到决定性作用的是leadership领导力或榜样的作用，而不是规矩，规则的力量和作用，如果从英语的精确性的角度来看，这似乎还无法用management来形容，因为不是围绕着manner（规矩）而进行的，而是以man为核心的活动。

‘悲惨世界’，是雨果对一个不敬畏、不祈祷、不相信、不悔改，并拒绝恩典的世界的定义。在这样的世界，“男人因贫穷而沉沦，女人因饥饿而堕落，儿童因黑暗而愚蒙”质量管理的世界没这么悲惨，但却会因为黑暗而愚蒙，从搞现代质量管理的历史来看，我们搞过十年八年的也不过是个孩子，我们的表现也像个孩子，今天左摇，明天右晃，儿童的固执不是因为他坚持原则，而是他怕失去已有的，儿童的轻信不是因为他单纯，而是因为他缺乏辨别的能力，儿童的不敬畏不是因为他不知道礼仪，而是他不知道后果，儿童的不悔改不是因为他不知错，而是因为错误是可以被原谅的。我们在潜意识中却愿意相信一个道理，年轻人犯错上帝都会原谅的，于是，我们在标准中找到一个突破口，持续改进吗，先做，不行再改，举措颇似一个玩过家家的孩子。在一个“男人因贫穷而沉沦，女人因饥饿而堕落”的世界里，生存是第一需要，祈祷不如一片面包更邻人信服，更实际，更有用。抱着质量管理体系标准的质量管理人员不会比抱着本自己也一知半解的圣经的传教士更令人尊敬，就算不被人嘲笑，自己也会自嘲。在蛮荒的地带传道是危险的，特别是要强迫自己去传自己也没搞清楚的西方的道，能坚持的人肯定很痛苦。

当对源于西方文化而演化出来的具有鲜明三权分立，责权对等，人人平等的西方质量管理系统失去了兴趣后，那么不妨看看同样受到儒家文化熏陶的日，韩，台，这样企业怎样进行质量管理。令我感到惊讶的是，日韩的企业，甚至日本人，韩国人都认为中国人确实比他们聪明，但他们之所以能做好质量，一个是用心，再者用心，第三还是用心，此外无它。员工为企业尽心尽力，企业员工提供发展的空间（终身雇佣，等级序列制度），就像Lean的核心工作用一句话就能说清楚“到现场去看，然后改善到看起来顺眼。”甚至企业成功的秘诀也是似乎是不着边际的“敬天爱人。”台企业从管理的方式上是在学日韩，但他们比日韩企业更懂得做政府关系，社会关系。日，韩，台，其实都是倾向于终身雇佣制度，从内部培养，选拔人才，他们都解决不了的问题是，大陆工厂的离职率的居高不下，大陆的佣工制度更像是美国，那么不是以家人的心态去工作，怎么才能做到用心，用心，再用心哪？似乎兜来兜去又回到了问题的起点上，人的问题，在大陆曾经作为标杆的企业如海尔，张瑞敏是从禁止随地大小便开始建立规矩，从砸冰箱开始让工人重视产品质量，也就是以强权去迫使员工去执行，又似乎回到了工匠当做奴隶看待的时代（工坊中的工匠源于奴隶，对官家对工匠的管理也是沿用了奴隶制度的方式，出了问题杀头，流放，刑罚，连坐等）中国古代一直是采用这种严酷的制度，来提高工匠的责任心。附图摘自《朱兰质量手册第五版》


这让我不得不佩服曾仕强感叹过的一句话，为什么我们总要误读祖先的话哪？古人云：“人不为己，天诛地灭。” 于是很多人说，祖先的意思是人人都要自私，这句话不是这样来解，不是这样来读的，正确是“人不为（wéi)己，天诛地灭。” “你做人找不到自我，不自己要求“自己”，甚至连人都不做，难道不是要被天诛地灭吗？”西方的质量管理，基础是人，核心是建立合理适用的规矩，那么中国的质量管理，则必须从人为核心做起，要从基本的责任心开始，要从“为（wéi)己”开始，要从不妄动，不妄言开始，甚至要从把工匠看成奴隶的奖惩制度开始。我仿佛一下子穿越到了回到周朝，秦朝，看到工匠们在交付产品的时候，惶惶不安地担心自己被砍手剁脚，仿佛穿越到了统万城，士兵拿着大铁椎去刺筑好的城墙，刺入一寸，则筑此段的工匠被捣成肉泥筑入城墙，如果刺不入，则士兵被砍头，被捣碎筑入城墙。难道这就是我们向往的中国式的质量管理吗？

钻石：这篇征文我居然写了4天，需要小编鼓励一下 收起阅读 »

工作已有三年了，一直从事质量控制方面的工作，从最初的迷惑到现在还是迷惑！质量控制真的只有靠检验了吗？
刚毕业时在一家民营家电企业的测试中心做检验员，在测试中心的这一年时间里，主要是了解了相关的产品知识，整机和部件的测试方法与相关标准，后来感觉在测试中心太安逸了，申请调岗去了外检那边，在外检我当时负责包装件的来料检验，包装件主要是双层瓦楞纸箱和EPS发泡件，一切检验均按作业指导书的要求来，正是因为如此，我每个月判定的不合格批是最多的。我判定的最多的不合格项是瓦楞纸箱的边压、耐破和发泡件的密度。这也让我成了那些外协厂家的“眼中钉肉中刺”，他们开始对我进行糖衣炮弹的进攻，但是全被我坚决的击退了，我有的同事都说“你傻啊，你判的那些不合格是没有用的，差不多就行了”，果然后来大部分的不合格全部让步接受了！是上面一位品质经理批准的。这让我很郁闷，让步接收不是特例吗？怎么在我们这变成了常例呢？
在今年年初的时候，我还是下了决心，离开了。来到了目前的这家刚成立的小厂，只有一百多人，负责外检、过程检、成品检，晚上回来和老大一起弄图纸、新品工艺的改进，总之每天都是很忙碌的。但是有时候感觉自己还是很迷惑的，生产线出现某些状况的时候，检验员不能判定，征求我的意见，我让他判不合格，车间主任直接找到我说，“那个不合格算了，差不多就得了”！呵呵，差不多，又是差不多！中国的差不多先生还是真的很多。我很干脆的说NO！车间主任又找老板说这批货做不出来了，发不了货不要找他，后来老板就找我说了很多，让我放过去！，虽然不是很严重的不合格、虽然至今没有客户投诉！不合格的货还是发出去了！怎感觉心中还是悬了块石头！
质量人，坚持原则怎么就这么难呢？
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易经，一直以来被国人奉为群经之首，台湾师范大学曾仕强教授在讲《易经的奥秘》时甚至将其称为群经之始，随着多少读了一些国学书籍，不得不赞叹易经真的是博大精深，无所不包。中国三大文化分支，佛，道，儒，佛家文化未曾涉略，不敢妄谈，也没有出家的打算，红尘世界还是看不穿啊。道家创始人老子所著《道德经》，开篇“道可道，非常道”，何谓道？道常无名，无名，天地之始，有名，万物之母。无名不就是天地未开之时混沌的太极。儒家学说由孔子所开创，孔子曰：吾道一以贯之，其中“一”就是道生“一”，一生二，二生三，三生万物的“一”。其他如中医，金木水火土对应身体不同脏器，兵书，三十六计中不少都是由易经六十四卦中得卦辞而来。
近日做一份质量体系与公司实际流程的培训教材，忽然想易经的理论能否和质量体系相联系？仔细琢磨，还真有不少地方可以对照参考。一家之言，不一定合理，诸位看罢，信与不信不重要，权当给各位提供一个新的视角，抛砖引玉吧。
首先谈谈易经的架构和质量体系架构的关系：
易经架构，我想应是太极生两仪，两仪生四相，四项生八卦，八卦生万物。
质量体系架构除去引言，规范性引用文件，术语和定义之外，主要的架构4到8章分别是质量管理体系，管理职责，资源管理，产品实现，测量分析和改进，那么将第4章质量管理体系的综述对应衍生万物的太极，下图是否有一定的道理？

相信一定有人会质疑其中人和事如何确定，易经中阴和阳一定不能割裂开来看，同样，人和事也是密不可分，阳中有阴，阴中有阳，同样人中有事，事中有人。人员是相对动的，事或者流程是相对静的，我们可以对应定为阳和阴。另外资源管理中人力资源算人还是算事，我想在此应该算事，姑且认为阳中有阴，阴中有阳吧。
其次，质量体系有八项基本原则，而易经有八卦，其间能否建立一定的联系？
我尝试用下图中所列内容进行了对应排列：

天行健，君子当自强不息，地势坤，君子当厚德载物，不管大家是不是认可八卦和八项基本原则一一对应，易经的这两句卦辞希望和各位同路人共勉。
第三：易有三义，简易、变易和不易。那么质量体系在执行过程中同样也适用此三条精神。简易，质量体系不是越复杂越好，而是简单高效才是最适用的；变易，持续改进是质量体系最重要的精神，不断改变以适应不断改变的内外部环境；不易，万变之中总有其不变的规律，永远按照自然规律来行事是不会错的，那么质量体系永远按照满足内外部客户的要求的建立和提升应该是其不变的规律吧。


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我们要努力为公司创造利润——读《你的工资从哪里来》有感


我们为什么要努力为公司创造利润？公司只有获得利润才能经营下去。公司利润是我们工资的唯一来源，只有公司能经营下去，才能按时按量给我们发工资，我们的生活才能得到保障。我们不能或者不再为公司创造利润，我们就失去在公司存在的必要，我们就要被替换，我们就没有工资可拿，我们的生活就没有了保障。在“利益至上”的现代社会，我们只有为公司创造利润，只有不断的为公司创造利润，只有创造越来越多的利润，我们才有存在的必要，我们才能领取更多的工资，才能生活的更好。 我们怎么样为公司创造利润？开源节流。我们要通过自己的努力不断提高公司的产品价值和销售量，来增加公司的销售额。我们要通过技术创新，不断降低产品和服务的成本，减少开支；我们也要通过提高管理水平降低其他费用，减少开支。只有我们的销售额增加了，开支减少了，我们的利润就会增加。古语说“勤俭持家”，我们既要勤又要俭。勤帮助我们获得收入，俭帮助我们减少开支。只勤不俭，我们辛勤获得的收入很快就会被挥霍掉，只俭不勤，我们就失去了收入的来源，也维持不了多久，所以我们要既勤又俭。

我们每个人应该怎么做？我们应该通过不断学习，努力提高自己的能力，将自己的能力转化为自己的绩效。用自己的绩效来证明自己，用自己的绩效为公司带来效益。我们也要不断的改进工作方法，学会提高自己的工作效率，用效率赢得尊重，用业绩证明自己。我们也要不断提高自己的修养，我们应该知道“德才兼备者是优秀人才；有德无才的一般企业可以用，有才无德的企业慎重选用，无德无才者公司弃用”。
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胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。这一段拗口的长句被《胜任才是硬道理》这本书用五大指标定义：1、习惯于找方法；2、树立结果意识；3、拥有创新思维；4、主动自发做事；5、忠诚和负责任。我想当你能实现上述五个方面时，毫无疑问，没有人会否认你是一位合格的胜任者！而企业有了这样胜任自己岗位的员工，必将在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一个成功的企业应由训练有素，经验丰富，胜任岗位的员工队伍组成，对企业的每一个员工来说，做好本职工作是一个永恒的主题，是每一个员工最基本的职业道德。胜任工作和岗位的人就是最好的和最恰当的人才。对于胜任的员工，企业会不断地培训和重用。不胜任的员工，如果不及时改变自己，让自己尽早胜任，就很容易被企业淘汰。同样，企业如果没有一支胜任力强的团队，迟早会被踢出市场。这就是这本书要传达给读者的理念。
我们正处在一个崭新的世纪，希望与挑战并存。所谓胜任，第一决定于对待工作的态度。只有你发自内心地喜欢工作，你才会用心、真心待它，没有激情即使你有再多的能力也将无法施展。除了热爱，还有学习。我尤为欣赏的是书中强调把工作作为学习的殿堂，提倡企业更加看重学习能力强的人，而不是仅仅看其现有的知识含量和技能。因为“未来的竞争将不再是知识与专业技能的竞争，而是学习能力的竞争”，你的能力通过持续的学习可以在工作中不断提高，加强。
其次，应该明确自身的工作职责，增强工作责任心、尽职尽责地去做好领导交办的每一项工作。所谓的责任心：就是每一个人对自己的所作所为，敢为负责的心态；是对他人、对集体、对社会、乃至对国家承担责任和履行义务的自觉态度。工作中，要时刻牢记责任心的含义，把责任作为一种强烈的使命感，把责任作为自己必须履行的最根本的义务，应对工作怀有高度的责任心。有责任感，工作才会变成自己的事情，主动性、积极性都不再需要刻意要求，才真正能做到“把职业当事业，把企业当家业”！
胜任的第三个体现是要勤于思考，善于创新。一个按部就班、严格按照职责范围工作的人可能会是一个听话的员工、忠诚的员工，但绝对不是一个胜任的员工。分析能力、观察能力、判断能力，这些都是勤于思考所必需具备的素质；做别人不愿意做的、做别人做不到的、做和别人不一样的，这是善于创新的基本条件。具备这样素质、这些条件的员工，会把自己的工作看得更透彻，会在安排的工作岗位上超越自我，在成就自己的基础上成就了企业的发展。不胜任的人，经常抱怨世界的不公平，因为机会被别人抓住了。胜任的人，也知道世界是不公平的，但他们不去抱怨，而是通过付出超人的努力，让自己把握住了稍纵即逝的机会。老板不会炒诚心的员工，只会讨厌无心的职员。所以我觉得关键问题不是怎么去胜任来获得老板的青睐，而是应该去对自己负责，对自己的工作负责，然后你才会开开心心地把这份工作做好。胜任是个不断超越的过程，如果要不断地胜任工作和职位，你就必须不断努力，不断改进!只有不断思考，不懈追求，不断进步才能说我们胜任自己的工作，只有这样我们才能做的更好 收起阅读 »

“是谁在敲打我窗，是谁在撩动琴弦……”悠悠岁月，供应商那点事,敲醒工作中多少往事！

有人总结了，选择供应商和谈恋爱结婚是一样一样的。但结婚后，小两口生活过得幸福与否，按照中国老传统的说法这得讲究双方的门当户对。至于志同道合的说法，大多数情况下只不过是自欺欺人的一厢情愿而已。

幸福的婚姻，总是相似的。不幸的婚姻，却是各不相同。今日说法：门不当来，户也不对，体会人间冷暖，好似两重天——要么你成为对方的老子，只要你发话，儿孙（供方）唯有照办，哪敢违抗；要么你给对方装孙子，还得学会察颜观色、点头哈腰、阿玉奉承之术方能生存。

有多少中小供应商千方百计嫁给大户人家沃尔玛，双方不可谓不是志同道合，都想把产品卖给更多的老百姓，赚取更多的利润。然而，君不见媒体报道，有供应商实在无法忍受山姆大叔的压价，无法忍受山姆大叔的款期甚似封建社会小脚女人的裹脚布又长又臭。供应商在不能承受企业生死之重，最终只有与山姆大叔离婚才得以轻松过活。

美国，世界霸主。小日本，经济里的巨人，政治中的侏儒。小日本更多扮演的是供应商角色，而老美则当爷。二者门不当户不对，可以说小日本是老美在二战后抢来的一个二房小老婆，待遇完全不能和大房老婆英国相比。当下美日这对狗男女可谓鼾吐一气、狼狈为奸，干着世人皆知遏制中国的勾当。同时我们也清楚地知道，虽然这对婊子常在世人面前搞军演秀恩爱，也难以掩盖其中的貌合神离。小日本想就政治军事在联合国和各国面前展示美貌与卖弄风骚，其夫老美说“你好好在家呆着吧，这些事情有我就行了。如果有像伊拉克战争或阿富汗战争这样合适的party机会,我会带你一起去的。同时我警告你，钓鱼岛自古是中国领土。只是四五十年前我怕你寂寞才交给你暂时打理，以消磨你空虚。今天你哪根筋出问题了，又开始发骚发情发春像个母猫似的，你招惹中国干啥？把中国惹毛了到时他揍你，我可事先告诉你，摊子你自己收拾，我可保不了你”。

常听我司SQE说，我们某铝制品订货量少，有质量问题找供方都不太搭理，供方不高兴时还来一句：你们量太少了，我都不想给你生产。也常听我司SQE说，某某供应商就是一个小作坊，产品质量老提不上来，我们真不想与之合作。呜呼哀哉，都是门不当户不对惹的祸。

门当户对，可见在供应商选择上是一个很重要因素。这里说的门当户对，并不一定是由双方企业经济规模和企业大小来判定，而更应该由双方所需对方应拥有的生产能力、技术水平、质量管理水平、产品价格、订货数量、服务水准等综合评定。

供应商选择，门当户对，幸福美满。 收起阅读 »

初识
05年的7月，N市。又是一个炎热的午后。
培训室里坐满了男男女女，台上的讲师机械地重复着厂史厂迹。对于刚从大学校园跨进工厂的毕业新生，周围的一切都显得那么新鲜，但燥热的天气却让我有些提不起劲。台上你讲你的，台下我睡我的。
“工厂始建于XX年，现有员工XX人…通过ISO、GJB…”GJB..JB? 呵呵。迷迷糊糊中我YY了一下，接着，继续迷糊 Zzzzzz…

意会
07年9月。入秋后的N市依然炎热。
“这个标语贴这，横幅就挂大门口…”又到了每年的质量月，我和同事布置着活动口号 ，力求营造出质量月活动的气氛。
“小T，这个忙完后再去把今年质量月活动的措施计划拟一下。”
“好的。”
接过科长手里的红头文件，我回到办公室，文件直接放进资料柜存档。
打开电脑，调出去年的《XX分厂质量月活动措施计划》，把今年的新口号替换了上去，修改了下日期，打印…
OK，搞定！SO EASY！
我拿着打印件，分发给各个科室和工段，通知他们的主管要按计划上的“人、机、料、法、环”认真自查。大家都很配合。似乎都已经习惯，到了每年的这个时候，大家伙都要一起活动活动。
按章办事，则无伤大雅。

进阶
08年12月。N市是出了名的冬冷夏热，好在办公室里人多，好算暖和。
“科长，现场产品又出故障了！”正在电脑前忙碌的我被进来的一个技术员打断。
“怎么会犯这么低级的错误？！”现场查看后，我不由得骂了出来。 “RI，又得写归零报告了…”
晚上9点，办公室里的灯依然亮着。
“定位准确、机理清楚、故障复现…”我坐在电脑前，脑子里整理着白天生产现场信息，想着怎样把这个事给他说圆了，好大事化小，小事化了。
“哎，又得看这帮JDB的嘴脸了。什么7.5.3、7.5.5啊，不就只会拿着程序文件瞎叫唤嘛，其实啥也不懂…”
莫法，抱怨归抱怨，报告还得继续写。要不到时候再说你管理混乱，整个双五归零就更够呛了。
掐灭了手上的烟，搓了搓手。继续敲着键盘，又是一个无眠冬夜 …

感悟
10年7月。又到毕业季，科室里来了几个新同事。
“大家没事的时候要多熟悉程序文件，那个既是我们的行为规范，也是我们的工具。厂里系统了解程序文件的人没几个，你们掌握了别人不懂的，在故障分析会上说话才有底气，在外面才有话语权…”科室晨会上，我把自己这几年来的工作感悟跟科员们分享了一下。
确实有感而发，但貌似收效甚微。老员工们面无表情，新来的大学生们则一脸的茫然。
哎，不强求，学到了受益的是自己…
今天是取证后3年的复审，工厂上上下下透着股紧张的气氛。
害怕见陌生人？还是源于自己在质量审核方面的不专业而产生的心虚？
首次会议完毕，我陪同审核组先来到了资料室，抽查了几分文件的传递路线。不错，都有按程序文件进行闭环管理…
到了生产现场。今天的现场看上去格外干净，工装和产品都摆放得很整齐。工长带着几个班组长已经在那里候着了。顺着先头查看的那几份技术文件，审核组查看了现场在制品的执行情况…符合。
末次会议上，审核组长点评了几个不痛不痒的问题，众领导当然点头称是，积极整改，持续改进…
会议结束，无不符合项，过关！
“XX老师，车在楼下等，总经理请您和审核组的几位老师一起吃个晚饭。”
“呵呵，太客气了！”
送走了审核组，大家都松了口气。我和几个科员又回会议室，收拾备审资料。桌上剩余的水果算是对自己的奖赏了。
“走，咱全拿走，带回办公室吃去。”
哈哈哈…我们几个手里捧着文件和水果，往办公室走去。空荡荡的走廊里，回荡着我们几个人的笑声。
任务算是完成了，心里没有预期的一丝喜悦，反而有股莫名的忧虑。平时厂里的情况是怎么个样子我是再清楚不过了。难道只有在被审核的时候才能做出这种样子吗？
许久，忧虑没了，取而代之的却是无奈…

在路上
11年9月。今年的秋天秋高气爽！
N市，但是新单位，我也如愿成为了一名专职质量人员。
入职后的第一件事就是熟读新公司的体系文件——岗位快速上手必备攻略…
SQE、IQC、PQC、OQC、QS，合格供方目录、供应商评分表、来料抽检、过程控制、出货检验、内审、外审、管理评审、体系文件维护…咱是社会主义的一块砖，哪有需要往哪搬！小型私企的生活忙碌且充实。
质量意识已经渐渐融入进了我的血液，影响到了我的工作和生活思维。我认为，是有益的。

迷路
12年4月，X市。新城市，新气候，新单位。
希望继续从事质量的我，期望进入一家更加规范的单位，以掌握更专业的业务技能，养成更规范的职业习惯。但来了之后，才发现这里连专职的QC都没有，更别提质量部门了。
公司墙上挂着08年取得的ISO9001证书。框顶上沉淀了一层灰尘…
好吧，既来之，则安之。要么改变它，要么适应它。
要是前两者都无效的话，就离开它~
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看到这个征文，从事质量工作十年有余的我，真是感慨万千，有好多水想吐，感谢这个平台。
我所接触的几家（一家台企，做电子产品；一家台企，做化工原料；一家中外合资，做卫浴产品）企业质量体系情况，让我感觉到：1、重证书、轻改善；2、二张皮，文件要求与实际操作不一致；3、感觉不到质量体系的重要性...
个人感觉中国推行质量体系的尴尬原于：1、违法成本低，无法引起企业足够重视；2、中国的发展阶段也让企业心有余而力不足，赚取的加工费是以发展中国家的劳动力价值衡量，出口产品的品质要求却要依发达国家的品质要求，如此恶性循环，品质提高哪来的金钱基础。
下面想让大家通过本人收集的几个故事来领会为什么同一个体系标准，在不同国家得到重视程度不一样,使用效果也不一样！
故事一、当福特汽车在公路上着火烧伤美国消费者时，美国法院判令其赔偿几十亿美元，而当中国公民张杰庭驾着丰田跑车遭遇紧急情况，却因SRS安全气囊未弹出而致伤残时，经过一年多的漫长努力，终于在首都北京以数万元的代价讨回了仅1.3万元的赔偿； 故事二、当中国的消费者因胸部被“挖出窟窿”踏上艰难的诉讼之路时，美国法院已判令美国某制药机构“因其降胸材料可能致癌”赔偿受害者金额达亿元之巨； 故事三、当中国的母亲因孩子在游泳池戏水玩耍被淹死而陷入深深的自责时，美国的母亲已获得游泳圈制造商4467.9万美元的赔偿金。（以上三个故事摘自杨钢《零缺无陷》）
故事四、2011年7月5日上午9时36分，北京地铁四号线动物园站上行电扶梯突然逆行，已致1人死亡，2人重伤，26人轻伤。2011年11月25日，“7.5”北京地铁四号线自动扶梯逆行致1死多人受伤事故调查工作结案。调查组认定，此事故是一起责任事故，将对广州奥的斯电梯有限公司、北京奥的斯电梯有限公司、奥的斯电梯（中国）投资有限公司分别外以20万、20万和10万元罚款。
违法成本反差如此之大，可想而之同一个标准在不同国家所对应的态度会如何反差！ 接下来再通过收集的另一些资料感觉一下，国外为什么对品质要求严格，为什么会对建立质量体系的重视。
一方面, 发达国家的消费者对商品的选择性强，对产品质量的要求也越来越严格。他们追求高质量的物质生活享受，宁可付出高价也要购买质量好的商品，而且经常对产地、牌号、企业的质量保证能力提出苛刻的要求，注重于影响产品质量的管理、技术和人的因素所进行的控制能力。
另一方面, 在西方国家（尤其美国）为了避免风险，就向生产厂家的提出了质量保证的要求，并逐渐形成了“产品责任（Product Liability）的概念。” 所谓“产品责任”是指：企业对其生产的产品质量问题所造成的人身伤亡、财产损失等危害的责任。 具备了质量体系的企业，一旦发生质量纠纷，在被追究责任时能拿出系统的质量控制的有效程序和有关质量记录等足够的质量保证的证据，证明产品是严格按规范生产的，或者是按国际上著名的质量管理和质量保证标准建立的质量体系，因而产品质量是可信的，就不会承担事故责任。 企业虽然暂时付出开展质量保证的费用，但从长远利益来看，却换来了避免巨额赔偿费的好处。实际上质量管理和质量保证标准是企业向各方申诉的法律依据，也是澄清产品责任的最重要的证据。
中国的人民还未完成达到小康水平，如何对品质提出过剩的要求，又如何对品质有过剩投入呢。不要说什么，品质提高不需要什么成本，雇佣合适的质量人就是成本，有多少的民营企业连质量人的温饱都不能满足，甚至不敢多投入成本雇佣质量人！ 洋质量体系是个好的管理工具，但中国企业想用好，还是有很长的路要走！身为质量人的我们，任重而道远，但永不放弃！国家都对外提出了从“中国制造”迈向“中国创造”，所以我坚信中国质量体系的明天会更好！ 收起阅读 »

今天在论坛上突然发现了有人问5大手册对质量管理者有没有用，参与讨论的几百人中竟然有1/3的人认为没用，由此引发了我心中的一些感慨，或许是我想的太多，但是我认为有用，还有很大用。
APQP告诉我们，新产品开发是需要组织大家研究的，并且需要设定计划一步一步去开发；
PPAP告诉我们，在产品开发开始到完成，我们至少需要做多少文件方面的工作，才能够得到客户的认同；
FMEA告诉我们，在我们初步设定的开发流程中还存在许多许多已知或潜在的隐患，我们需要采取措施去解决或预防；
SPC 告诉我们，在产品开发过程中如何有效的发现或提前发现关键情况，减少损失；
MSA 告诉我们，我们设定监控点上所使用的监控工具是否合理有效，是否还有隐患，以至于给我们错误的导向。
那么各位 觉得有没用呢？
反正我觉得有用，并且很好用，虽然不是全是质量管理的工具，但也有相互穿插；
下面我再把其中涉及到质量管理的一些知识抽出来说说：
MSA和SPC是做质量管理的基础，其中MSA不仅仅是量具的选型分析，更是6西格玛的核心；
SPC是各种过程管理和分析的法宝；
APQP里面的PDCA提供了分析和解决问题的思路，在此基础上引申出了4M1E，引申出了5W2H，引申出了5WHY，引申出了DOE，引申出了8D，引伸出……很多很多的解决问题的思路。
FMEA里面引申出了执行的重要性；
这样来看，我还是觉得有用。

或许像我们一样十来年一直在用，一直在钻研的人才会明白任何一门知识的核心层次的东西究竟还有多深…… 收起阅读 »

也许有些事情过程很短，影响却很长，因为它在那很短的时间里却已走进你的心；
也许有些事情过去了很久，久到已经忘记；然而，在我们不注意的时候，一句话、一首歌、一件旧物亦或是一个场景，都可能勾起回忆，顷刻间让往事从心底蔓延到所有角落，这种强烈的感情会让情绪膨胀到无法自制；（突然想起曾经更新过的一句心情：路过一个街口，想念一个人。）
也许我们不会知道，哪些在不经意间出现的人、发生的事，却会影响我们的一生；
有些人终其一生也走不出记忆中的往事，只因它曾经以一种不曾有过的方式深深的触动你的心；
不管这个人或这件事，带给我们的是快乐、悲伤还是难以泯灭的痛苦，也不管我们是否愿意接受，都将伴随我们的一生，感动或鞭挞着我们的灵魂。
记忆真的是一个很神奇的东西，它就像上帝一样，与我们如影随形；无论我们说过什么、做过什么或是看到过什么，都可能成为我们生命的一部分，始终伴随着我们；它知道我们所有的秘密，如果这秘密是甜蜜的，它将与我们一同分享，如果这秘密是痛苦的，那将成为它的一件利器，时不时的跳到我们面前，高呼着：你这个混蛋，然后刺过来。

有些时候，当往事浮上心头的时候；对于那个人，若有遗憾或是愧疚，我们通常会想:我能做点什么？不管他是否需要，我们都要做，也许只有这样才能抒发我们心中的情感，也许这是让我们走出阴影唯一的方法。

什么样的缺点才值得人们用声誉甚至生命的代价去掩盖？
每个人都有自己的秘密，我们越在意隐藏就越深，不容别人碰触，却常常在不经意间，用另一种方式流露出来；对于那些被当做秘密隐藏起来的缺点，有的人讳忌如深，从不提及；有人倾其所能极力掩盖；
为何我们不能直面它呐？是自卑还是害怕影响自己的形象？也许这两者并没有什么区别吧。
我们为什么会隐藏？难道社会对我们隐藏那些东西如此看重吗？以至于让拥有的人难以启齿。是担心成为大家的笑料吗？也许会，但我们为何如此担心呐？掩藏缺陷，不是我们不够勇敢，而是我们还没有面对自己的勇气；太过在意别人的言行，只因内心不够强大，人性的光辉还不足以照亮阴影；掩盖缺点，只因我们还不够成功，不能承担对于我们学识、能力、声誉一点点的削减。
对于成功的人，苦难和磨砺就像他们皇冠上的钻石，只会让他们的人生愈加耀眼。
缺点不是用来掩盖的，要尽力去克服它；或者用更耀眼的光芒将它照亮。 收起阅读 »

本文就代加工公司的选择与管理做探讨，欢迎各位互相探讨。

选择代加工公司一定要先确认代加工公司有代加工产品的资格，就拿食品行业来说代加工企业要有《营业执照》而且需要代加工的产品在生产经营范围内；要有《组织代码证》；要有《生产许可证》，而且需要代加工的产品在生产许可范围内；要有《税务登记证》，而且这些证照都取得年检合格才能成为代加工企业，这是选择代加工企业的必要条件。

证照通过确认后，要去代加工公司现场进行确认。第一、确认代加工企业取得相关的认证；第二、具备要委托加工产品的生产条件；第三、确认代加工企业有持续稳定生产产品的能力，这要根据这家公司质量体系运行情况进行确认。就拿食品行业来说，要生产清真食品，就必须先获得清真证书。比如生产肉制品，必须要有冷库而且分为冷藏和冷冻，并且每个冷库温度可达到要求，而且生产线不能出现交叉并且有清洗消毒设施，即达到肉制品行业卫生要求。可以查看公司相关的生产和质量记录，确保其能持续稳定的生产出合格的产品。

生产条件确认后要进行公司经营情况调查和老板的为人调查，这个是很重要的。一旦签订委托加工合同后，原辅料一进代加工企业再谈什么条件就显得很苍白了。曾经见过有的代加工企业将委托加工企业的原辅料用来生产自己的产品进行销售，而对委托公司的订单一拖再拖，甚至不予生产导致委托企业在客户处失去信誉，并且委托公司和代加工企业走进法庭。所以，委托加工选择一家公司在在这家公司具备生产条件后一定要考察好老板的为人，并认真签写合同，不要认为合同规定的太严有失和气，要清楚“先小人后君子”避免最后造成不必要的损失。

代加工公司的选择和管理是一门很深的知识，今天谨以此文来抛砖引玉，希望大家积极探讨。


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在这里谈不上管理，只是跟大家分享交流本人毕业后至今走过的质量路程，谢谢这个平台！
从09年毕业前的一个月进入Pulse集团宁波分公司，在这里感谢我的第一个老大Colin，是他带我入门并使我短期内有发展，也谢谢Justin, Manu, BL, KS陆陆续续地给我一次又一次的提升发展的机会。质量概念从原先的懵懂到现在的情有独钟！仔细想想，似乎质量管理在任何一家公司任何一个工作岗位都有所反映有所折射，现如今似乎不纯粹是质量人的热衷，更是公司集团社会的需要及重视。回顾自己在Pulse的工作，无愧于信任的同时更充满感激：作为一个质量人员，曾负责从样品到量产的整个生产过程的产品质量控制（期间接触并协调供应商的来料跟进等事项）,负责解决产品生产过程中所出现的质量问题,负责产品的品质状况跟进, 处理客户投诉并整合团队思想提供解决措施，协助制定各种与品质相关的检验标准与文件，协助客户审核（如英国Brand-Rex、深圳华为、中山伟创资通），并受总部委托对外包商（精贸、意兆、东莞普思、扬明、卓伦）的客户投诉培训、产线/现场审核及其厂内的品质改善；作为一个QE团队主管，关注团队成员身心的同时，曾带领团队制定策略，制定方法，集体完成过0PPM(成品不良率)的入库出货指标。这一切与公司所给予的成长机会离不开，更与所有接触过的不同程度的人事物有关。如果不是集团经营策略调整问题，估计至今仍在持续中。
有时候想想很幸运，三年的工作时间接触的许多点滴慢慢累积成长着。目前在Victor集团宁波分公司，担任的类似于项目质量管理工程师的角色，从Inverter, 2RT/4RT, MIGGUN,HARNESS这一个个项目中，参与供应商谈判、FA/PP、ECO、进料/QIS、过程、出货、客户反馈等等，一直的一直，团队及个人的不断持续成长，汲取的知识、学习的点不断壮大，文件的编撰匹配合适度，员工的接受度一个一个需要不断地验证不断地持续完善。感觉一个词：任道而重远。
针对本人经历接触过的一些工作事洋洋洒洒写一写，如果各位看官需要就哪个话题进行切入讨论分析交流，本人是十分乐意受教并乐于参与其中的！再次感谢这个平台，提供的有用资料，提供的与各位看官好好沟通学习的机会，成长中增添一笔，谢谢！ 收起阅读 »

今年暑假,我读了<奇思妙想的科学问答>这本书。这本书很有意思.我在这里学到了很多知识,也学到了许多问题。
书中有一个可笑的事情:关于‘冬天青蛙吃什么?’的问题?.淘气丫竟然说:‘青蛙冬天喝西北风’.我觉得她太没有知识了,你可需要好好上学习了.
其实每个人都一样，如果不好好学习的话，就没有知识，会做愚蠢的事，说象淘气丫一样可笑的话。学习的最好方法就是读书，书是知识的源泉，是前人智慧的结晶。只有多读书才能学会不知道的知识。了解古今中外的大事。我一定要多读书多学习。
人不仅仅是小时候需要学习，学习是伴随人一生的事情。就象人需要吃饭一样。如果有一天我们不吃饭，我们就会很饿，但是如果我们一天不学习脑袋里的知识就会比别人少。长年不学习，大脑也会有真空，也会饿，就会有很多的新事物我们不知道，就会说一些可笑的事情，或做一些错误的事情。
比如小时候我们要学习吃饭，如果不学习吃饭一直让大人喂饭是不是会被人笑话？然后要学习走路，一个人长大了还让大人抱的话，不仅会被笑话，而且将是一件痛苦的事情。再大一些我们要学习说话和认字，如果一个人不会说话的话那他的生活将会有很多不方便，不认识字也是这样，你不能自由的去各个地方旅游，也不能看报纸，看书无法学习更多的知识。 收起阅读 »

通俗地解释愉悦质量的真谛，就是：比别人多一点（愉悦质量特性），你就可能走得更远；
只有大家说你好（顾客愉悦），你才是真的好。

感知是觉得客户购买的重要力量。顾客一般是将其对某一产品的感知效果（感知质量），与其期望值（认知质量）进行比较，来衡量是否对该产品满意。亦即，顾客满意水平是顾客感知效果与其期望值的差异函数。当顾客感知效果低于期望，即产品不能满足顾客要求时，顾客不满意；当感知效果与期望相匹配，即产品基本满足顾客要求时，顾客感觉满意；当顾客感知效果超过期望，则顾客高度满意，并产生忠诚，即愉悦。对于处于全球剧烈竞争环境下的现代企业，仅仅符合标准和规范、达到合格水平，这只是对产品质量的最低要求。只有不断地创造超越顾客期望的愉悦质量，才能获取市场竞争优势。

了解顾客价值期望
什么是顾客对产品真正看重和期待的？在全球各大市场中对顾客购买模式所作的调查表明，每10个顾客中会有9个人将质量作为他们挑选商品的主要标准。顾客在批判质量时，产品本身的质量，只是顾客期望的一部分，其它可能包括配套的服务、精准的账单和及时可靠的送货。

产品创新
当今世界，科技发展日新月异，产品创新无疑使创造愉悦质量的首要考虑因素。

提高产品性价比
价廉物美永远是顾客的终极追求目标。 收起阅读 »

看到这个标题是不是想到偶们论坛一本传奇的书，有木有？有木有？
我还有一个本呢，就是“晨暮先生的《从QC到总经理》”。

哈哈，读书总结活动偶现在才交作业，有点晚，可是偶忙于去读书了嘛。
偶是个喜欢读书却读书慢并有计划没进度控制的不读书人。2012，我--莫非（murphy）的老大哥---“莫言”获得了“诺贝尔文学奖”，全国都在提倡读书正能量啊，我不能拉后腿了。

短话长说了，这里谈两本可能影响我们质量管理高度性的书《总经理财务一本通》和《做最好的总裁》。
当然，书放在那里，不翻不动；白纸黑字，不言不语，跟我们没有一毛钱关系；
书，是用来读滴；现在也有书，用来听滴，电子书，听起来更会耳聪目明。

《总经理财务一本通》提取财务知识中企业高管部不可不知的部分，结合真实生动的案例，以简明通俗的形式加以讲解，挤出时间读一读，财务问题豁然开朗。我读这本书，到不是因为想做老总，或已经挤入高层，而是因为公司推行SAP。推行SAP第一阶段是SAP模块基础知识培训，我对CO/FI成本和财务模块比较好奇，一些专业术语又不太懂，所以找了一本财务方面的书来看。以前看过财务总监实务之类的书，比较专业，没有实践看了之后又淡忘了。看《总经理财务一本通》效果挺好的，第一，文章通俗，我们做质量管理的，尤其做体系，接触的面广，经历的案例又比较多，阅读起来朗朗上口，有那么一回事。仿佛两个人在谈话，很是投机，就有那么股酒逢知己千杯少的感觉。
想总经理之所想，关总经理之所关心，有利于我们了解高层的思维和动向，能更好同高层沟通，提高工作效率。
对于处于制造业的我，读这本书最大收获了解企业成本控制的要点，如：成本、费用和支出的定义，如何管理好料、工、费等等。大家有兴趣的话可以去看看书啊，宣传偶就不多做了。
看了这本书以后，偶比较喜欢去偷窥，去偷窥总经理每天在忙啥。看他如何管理财务的，财务部对我们这些基层管理真是太神奇的部门了。我们最伟大最神通的9K体系都管不到他们。质量人和财务有那么点不解之缘，也就是质量成本管理了。很可惜《总经理财务一本通》并未特别的字眼介绍如何做质量成本控制，在总经理的企业财务控制实务中：关心现金流、关心应收应付、关心费用和利润。总经理会要求设置一套合理的薪酬管理、去做企业的融资策略、有多余的钱就会去做投资决策，甚至都需要考虑如何避税。为了让自己放心，总经理通常会实施“内部控制”，防微杜渐，做好财务细节管理。
这些书上的东东，我盯着总经理看，是看不到的。往往看到的是总经理忙于例行事务，批条子，陪客户，开大会，谈小判.....确实挺忙的。有些事情，你不到那个位置上，还真不知道《总经理财务一本通》的那些事儿。

管好财务就能做总经理吗？不，要想做最好的总经理，你不妨看看曾仕强先生的《做最好的总裁》。
《做最好的总裁》，是曾仕强先生2011年再版的书，从易经谈到中国式管理，从总裁的角度告诉我们如何做好企业管理；对于高阶、中坚和基层有一个深入的剖析，用“清清楚楚、含含糊糊”两个词语生动的说明高阶、中坚和基层如何沟通。做总裁不容易，做最好的总裁更不容易。
这本书，是典型的中国总裁看得书。不时插入古文名句，绕七绕八的绕出作者要讲的道理。看曾仕强的书，就会想到他视频培训的样子。一个很干净的老头，头发遛蹭的，很严肃的跟你讲一个道理，然后突然停顿，噗嗤一下，他这个老脸先带你笑了起来。哈哈，一个怪老头儿，风趣幽默，细细品味你觉得他讲得不能没有道理啊，他对中国人性格研究着实透彻。曾仕强有个人的管理风格完全不一样，那个人是余世维。他往往向我们推荐优化过的西方式管理，有板有眼，他又管理过那么多企业，而且都很成功，又有说服力，余世维的课程听得热血沸腾。曾老头子的课程、书本，就像牛儿吃草，到胃里再拿出咀嚼，还是那么有味道。老头子的言论，你不必把它很当一回事，但它确实是一回事。
《做最好的总裁》讲得是一个总裁的修为，我们推崇的是修身、齐家、治国、平天下。总裁把自己做好了，才能更好领导整个企业。全文引用大量经典的古代案例，剖析运用到现代企业管理，一步一步向你诠释如何做好总裁。

这两本书，网上详细的内容介绍，大家可以搜索进一步了解。
吃饭和读书，都很重要，一个是身体粮食，一个精神粮食。
2013已来到，朋友们，做好今年的计划了没有？有没有读书计划呢？是否可以琢磨一下，今年读读哪些书呢？



附录：

第一章 总裁必备的观念
一、英雄与仁人志士
二、英雄的四种类型
风型、火型、雷型、山型英雄的特性
山型英雄稳固、持久
三、最好做山型总裁
西方企业的总裁重英雄性
中国企业总裁最好扮演山型英雄
四、总裁必读的三本书
《西游记》的无用与有用
《水浒传》的领导智慧
《三国演义》的领袖人物
五、车、马、炮比将能干
六、总裁要以无为师
第二章 总裁必备的修养
一、总裁应达到三种境界
二、总裁要树立三大目标
三、三句金言要牢记
“好心啊”是第一修养纲领
“大肚量啊”——有能容人的度量
“让我讨几个钱吧”——能体谅才有大福气
四、灵活应对三个年龄段
年纪轻轻何必急于当总裁
壮年当总裁必须逐渐减轻负担
年高德劭的总裁要有特殊素养
五、总裁的三大乐趣
六、“三张嘴巴”要用好
第三章 总裁要“替天行道”
一、以天道为准则
二、关键在于领悟“善变”
三、要培养前瞻力
四、崇尚虚静不争
五、必须虚怀若谷
六、最好自然无为
第四章 总裁要掌握整体
一、组织分为三阶层
二、各阶层有不同使命
三、高阶要清楚地含糊
高阶主管要善变
高阶主管要预测未来的变化
高阶主管要有所不为
清清楚楚地含含糊糊的妙用
四、中坚要清楚地清楚
何为清楚地清楚
中坚干部最好清清楚楚地掌握事实
让中坚干部顺利地承上启下
五、基层要含糊地清楚
自欺欺人的把戏
站在不要顺的立场来顺
尊重中坚干部的中介功能
第五章 总裁要知人
一、公司里包括三种人——出世的观点
等死的人
怕死的人
找死的人
总裁多半属于找死的人
总裁要以平常心面对这三种人
二、公司里包括三种人——入世的观点
红人
黑人
黄人
防止白人产生
不要重用白人
三、人有上智下愚的差异
四、亲亲尊尊还要贤贤
亲疏当然要有分别
亲亲之外还要尊尊
生生不息更需要贤贤
五、当总裁最有机会修行
六、救人、教人远胜于“杀人”
第六章 总裁要善任
一、善任是总裁最要紧的能力
二、要善任必先善于观人
三、观人要研究一些基本道理
四、用人的最高标准是平淡
五、不能重用偏才
六、通才的重要性
第七章 总裁的六大任务
一、礼遇顾问
二、配合趋势
三、重视基层
基层员工最可爱
对基层员工不要要求太多
基层员工确实不可变
四、训练中坚
中坚不宜改称中间
平行之间要求互相支持
要带领大家群策群力
五、注意公共关系
六、维护家庭
中国人的家庭相当特别
家庭是子女教育的主要场所
总裁应该如何维护家庭
第八章 总裁应该做的
一、不多讲大家便能体会
二、不多做大家便能努力
三、不多管大家便能自动
四、不授权大家便能负责
五、不紧张大家便能快速
六、不发威大家便能谨慎
第九章 总裁不应该做的
一、不要独断独行
二、不要事必躬亲
三、不要纵容亲信
四、不要鼓励对立
五、不要迫害功臣
六、不要冤枉好人
第十章 总裁立于不败之地
一、掌握形、势、情的变化
二、有效领导促成团结
三、促使大家同心协力
四、关怀导向以得人心
五、两难之中必须兼顾
六、时时保持合理心态
后记
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《总经理财务一本通》

第一篇　总经理必备的财务常识
第一章　总经理一定要懂财务
一、你了解企业的资金运动吗
二、管好财务，企业的血液才会畅通
三、任何时候都不能没有财务目标
四、控制成本才能打败对手
五、总经理需要具备的财务理念和技能
第二章　总经理必懂的财务报告常识
一、财务报告：企业“无声的语言”
二、资产负债表：企业的“底子”
三、利润表：企业的“面子”
四、现金流量表：企业的“日子”
五、财务报表附注：看看企业的会计政策
六、阅读报表三步走
第三章　总经理必修的财务?析方法
一、财务分析：绝不把总经理绕糊涂
二、从变现能力看财务风险
三、从负债规模看资本结构
四、从利润的“含金量”看赢利能力
五、从营运能力看资产管理水平
六、财务指标的综合运用
七、上市公司常用财务分析指标
第二篇　总经理企业财务控制实务
第四章　企业现金管理技巧
一、现金：“地主家要有余粮”
二、“口袋”里该有多少现金
三、做好未来的现金流预测
四、现金还在“口袋”里吗
五、加强银行存款的管理
第五章　企业应收账款管理
一、应收账款：收回来了才是资产
二、应收账款管理之一：是否该延长信用期
三、应收账款管理之二：是否对所有客户赊销
四、应收账款管理之三：定期核对往来账
五、追讨债务也不易，谨防坏账
六、催账的五大技巧
七、其他应收款中的秘密
第六章　企业存货管理
一、存货：卖出去了才能赢利
二、合理存货量的确定
三、存货发生贬值了吗
四、存货还在仓库里吗
五、巧妙判断存货舞弊
第七章　企业成本控制
一、成本、费用、支出：含义各不相同
二、了解成本的计算步骤
三、控制料、工、费，成本才能降下来
……
第三篇　总经理必修的内部控制与财务管理常识 收起阅读 »

相亲记
-供应商的那些事
第1章节 人生只若初见
到龙威之前，也去过几家供应商，总是觉得有点问题，不是制作工艺问题，就是体系有问题，生产规模也大大小小，参差不齐，让人难取舍。一直在找那种让人一见钟情而又门当户对的供应商。可惜，有实力的不给机会，没实力的不让人省心，带着如此纠结的心情，也带着对这家供应商的一点点希望，再次去“相亲”。
去之前，我还在想要提前安排车，要不然到时候又是慌慌张张的，没想到，供应商打来电话，说是他们按排车过来接送，我当时心中一喜，就像一个美貌的女子在相亲前，知道对方会开车来接送一样，且不管对方长相的如何，人品怎样，最起码拉风，而我当时想的是，起码这个公司合作的诚意是十足了，就这一点也足足打动了我。
龙威和其他同类的供应商没什么不同，规模上甚至还不如我之前看过的一家，整体能力也算说的过去，至于说管理呀、体系呀 、工艺呀，这些我看过之后，觉得也没什么亮点，可能是我“相亲”的次数多了，有点麻木了，看了这样的公司情况，心里有点小失落，因为他不是我的那个一见钟情，不过自始至终，这公司的老板都带着他的一帮下属，陪着我们一起看，所有的问题点，都让责任部门记下，说是之后一一整改。这又让我小小的看到了一点诚意，所以综合整体实力，我勉强给了80分。
第2 章节 情到初开有难时
看过龙威之后，当时我手中已有5 家供应商。后面我要做的是从这5 家中选出两家，一家做主料，一家做替代料，说实在的，为了这个选择，回来的几个星期都在思考，纠结中，又从各方面收集了一些侧面资料，但到最后，知道的越多，就越难下决断，因为我们采购的料，实在太重要了，它的好坏，直接影响我们产品的性能。
龙威在这5 家中，勉强只能排到第3 或第4 。第一家是一个在业界里都小有名气的供应商，很有实力，规模上实力上远远超前其他几家，但价格也是最高且合作诚意也很一般，交期也有一点问题，其他几家不是生产能力，就是质量上有点问题，最后经与高层达成一致意见，排第一的作为主料，龙威做为替代料，先进一批。
当时我们决定的标准时：（1）生产能力 （2）价格（3）公司忠诚度。我想当时选龙威，可能忠诚度上，占了很大的成份。
之后的一年时间里，龙威前前后后来了三批，第一批来料时，在高温环境测试中，本体发生形变，首次进料失败，龙威知道后，正好是星期六，立马把样品取回，进行分析，星期天又送第二次样品，后来才知道是因为生产艺中一道工艺辅助料用量很难控制用量，之后龙威就采购了一批国个先进设备，来控制这道工序。这一次总算有惊无险，第二批的料送来时，没出什么问题，可还是不放心，要再多用几批，看看生产方面，和市场的反应。
第3 章节蓦然回首，那人仍在灯火阑珊处
第二批料测试没有问题，再之后的两年中，主料的价格居高不下，交期有时也姗姗来迟，相比之下，龙威在后几次的年度验厂时，都有不小的变化。不断的提升，品质好像也没有出现过什么问题，并且在我们的测试中，两中料放到市场中的效果一样，但价格和交期上，就成了我们一个重要的问题。不但影响我们产品的生产成本，也影响到了交期，最后，我在与高层的会议中，提出了我的想法，我把龙威这几年供料的情况和整体的实力，改进的情况详细的做了一个报告，分析利弊，高层认同了我的想法，最后就互换了角色，龙威自此之后，成了主料供应商，一年给公司供的料不计其数，等到第4 次年度验厂时，我看到龙威的变化时，自己都有点不相信，后来与那老板交谈才知道，那老板这样说，我们是小公司，规模不大，我也看过其他的一些公司，知道自己的不足在哪里，所以你们的每一个要求，我都认真的做下去。你们没有了我们，还可以生存，但我们没有了你们，明天就有可能要关门。所以我非常重视你们的每一个问题。
回来时，采购经理一直在惊叹这个公司的变化，而我却在想这个公司的努力，倘若不是当时他们的一个细心，他们的一个认真，或是他们每一步做出的每一个实实在在的改进动作。他有可能就进不了我们的“法眼”，也许就是另一个结局了。
我想，也许一见钟情与门当户对在很大的几率上不可能共同存在，即是存在，也不一定会让自己那么幸运的碰上，但这次“相亲”的结果是找到了一个贴心而又上进的伴侣。 收起阅读 »

质量管理要做什么？ 在此很想诠释一下对于下面二十五个字的看法。
“知我们应做；写我们应做；做我们所写；记我们所做；改我们的错”
要让大家“知我们应做”。首先是脱下质量管理神秘高傲的外衣，让质量管理和群众打成一片。让各个现场理解品质管理不是没事找事，不是制定约束大家的规章制度。在这里重要的是角色定位，质量管理者不是对于现场的说教者，要化身学生向执行人员学习，变成同学和执行人员一起探究什么是我们应做的。很多公司和客户接触质量要求对应客户监查的只有质量人员，结果对外努力了很多，对内还是得不到认可，客户提出的迫切要求在内部得不到响应，所以工作难上加难。和执行部门一起面对客户，一起聆听客户的指导，一起和客户探讨今后如何做更好，让你的同志深切体会到彼此的志同，知我们应做的，为后续的执行打下很好的基础。
知道了我们应做的，在它还没有遗忘之前，变成有效的内部文书，这部分工作要快，要详细，不仅仅有会议纪要还要有程序文件，所有在执行层面需要的文件一定要趁热打铁，包括要记录什么，异常要给什么人报告甚至异常如何处置最好都明确下来。只要有人认同这是应做的，质量管理人员在“写我们应做”这个环节不要吝啬精力和时间，因为这是日后执行的依据。
“做我们所写”这一点是关键，所有的程序只有执行才有意义，所有的问题只有执行才能暴露，在我们应做的确定下来或者我们应做的写下来的第一次应做的时机显得非常重要。有第一次的执行才可能有以后的一直贯彻执行，而有第一次的不执行同样也会有以后的永远搁置。制造第一个执行的事例非常重要。第一个需要执行的时机，一定不能放过，如果在大的公司或者集团从第一个部门推动也很重要。有些工作当部分人有抵触情绪的时候，从较容易接受的部门推动，或者协助愿意执行的部门执行起来，制造已经执行的标杆，并大力宣传标杆的效果再逐步扩大展开范围，达到全面开花的目的。
现在是一个动荡的年代，“记我们所做”就显得很重要，这不仅仅是一个品质记录的概念，更是一段历史，但是如果对于历史的关注沉迷影响了现实的话就不好了。有如一个关注给孩子录像的母亲，结果孩子掉沟里了因为要拿录像，而不能拉孩子就不对了，品质记录也是，记录要采取简洁的方式，方便记录也方便查阅，但是产品永远是实质，记录仅仅是服务于产品，生产本身应该使用我们更大的精力，而不是记录。
“改我们的错”最重要是大家都认识到这是我们的错，这个错误不是他们的，不是你们的，而是我们的，大家都要意识到这个问题。因为只有这样才能同心协力的改善。实际工作中很多情况是，首先质量部门的人会认为某些错误是来自执行部门的，这样在发出预警的时候往往带有高高在上颐指气使的讯息。一开始就拉开了与执行部门的距离，产生了隔阂。然后执行部门油然而生一种自卫的意识，假想出很多个错误的主体，来掩盖自己有错的事实。使知错就改变得很难。首先质量部门要把自身当成错误主体的一部分，本着强自身的意识来探究正确做法，并让执行部门产生同样的认同，错误的更改就显得容易了。
我很认同我们这个说法，因为质量管理体现的是一个团队的力量，所以责任大家的，努力靠大家，成绩也是大家的。放下屠刀深入群众并把自己当作群众的一员，才能做好质量管理。 收起阅读 »

刚读完蒙曼教授的《大隋风云下_隋炀帝》，在这本书中，有一处特别让我深思，是关于杨广对杨素的处置。杨素是把杨广推上皇位的领袖，是杨广团队中抗山拔鼎的人物，他鼎力相助杨广夺皇位，帮助杨广平陈平叛，文武双全，汗马功劳，股肱之臣，可以说没有杨素就没有杨广的帝位，但这样一个人，这样一个亲信，却被杨广给逼死了。杨素的死有两个版本，一是被杨广毒死，二杨素病重，杨广每天派人询问病情，杨素自知自己不死，杨广是不会死心的，于是自己停药，两天后死了。杨素历来也是被当做功高震主的，兔死狗烹的一个经典范例，这也成了一个惯性思维，常常用于证明杨广寡恩，刻薄，冷酷。但这次，我是仔细地把杨素的所作所为看了一遍，才似乎真的明白了，杨广对杨素的盖棺定论。杨广说“使素不死，终当夷族。” 杨素要是不死的话，最终的命运是灭族。可怕吧。杨广恨杨素，有解不开的血海深仇？错，好的时候恨不得同穿一条裤子，杨素有不封之功，功高权重影响了皇权？也不是，杨素是个懂得进退，懂得自污的人，刻意保持低调，但杨广就是不肯放过他。那么杨广为什么非要杀杨素不可哪？杨广是把杨素的为人看透了：“考其夷凶静乱，功臣莫居其右，览其奇策高文，足为一时之杰，然专以智诈自立，不由仁义之道。”大意是，这个人功勋卓著，才干高绝，是个杰出的人才，但是他擅长的是诈术，算计，阴谋，有才无德，这种人在乱世，在夺嫡的过程中是个人才，干将，但是在和平时期，这样的人留不得，一旦有国家利益和他个人利益有冲突，他脑子一动，手腕一耍，对抗皇权，那么对国家的危害就不是一般二般的大。也就是这样的人只能用之于乱世，和自己弱势，需要搅动大局的时候，不能用于盛世，和自己已经掌控了全局的时候。是一种“只能共患难，不能共富贵。”的危险分子。杨素胆大到什么程度哪？隋文帝垂危的时候，杨广放松了警惕，开始探讨如何接替的事情，谋事不密被又活过来的杨坚得到了消息，他立刻要召回废太子杨勇，当时负责守卫工作的是杨素，杨素一看大事不妙，就隔绝了杨坚和外的联络，文帝之死本来版本就很多，但是都说杨素在这个过程中采用这种逆臣才敢干的事儿，起到了至关重要的作用。这个人胆大到如此程度，又才能过人，足智多谋，而且道德底线极低，无论是哪位皇帝坐天下，对他都不会放心的。其实杨广在拉拢杨素的时候，就是因为他了解杨素的为人，当时有几大栋梁之臣，高颎，德才兼备，又是太子杨勇的岳父，这个人拉不过来的， 而杨素有才无德，敢于冒险投机，给他一个以小博大的机会，他是不会放过的。杨广有识人的本事，对杨素看得很通透，乃至后来杨素假装求田问舍，醉生梦死，杨广也依然是放不过他。我想，恐怕杨广在用的那一天，就已经起了戒心，当杨素对文帝作出不臣之举的时候，杨广有了杀他的念头。这让我想到了玄武门之变过程中几个关键人物，杜如晦、长孙无忌、房玄龄、尉迟敬德、侯君集的结局如何哪？尉迟恭“晚年信方术，杜门不复出。”也就是闭门不出，归隐了，最后得到了善终。侯君集参与了太子李承乾谋反一案，被抄家灭门，因为其功劳大，太宗赦免了其妻和一子。“侯君集临刑的时候，颜色不改，对监刑将军说：“我侯君集难道是反叛的人吗? 只是失误受挫到了这个地步! 然而，我曾经做过将领，灭了两个国家，也还有点小功劳。请替我向陛下求情，请陛下能为我留下一个儿子，将来能为我守孝扫扫墓，上上坟吧。”因此皇帝特赦他的妻子和一个儿子的死罪，流放到岭南。”长孙无忌，太宗的大舅子，李世民的发小，太宗一朝对他非常照顾，但是他儿子可对他这个舅父下了手，“高宗偏听许敬宗诬陷，逐去其舅父长孙无忌的官爵，流放黔州，后令自缢，籍没其家，天下至今哀之。”杜如晦，一直衷心辅佐太宗，善终，房玄龄，与杜如晦一样，善终。再联想到韩信，灌婴，秦布，想到朱元璋手下那些滚滚的人头。往往是最能杀，能打，敢想，敢干，心黑手狠的从龙之臣，偏偏是没有好下场。话句话来讲，这些人就不是规矩，框框能约束得了的，能把局搅乱，也能浑水摸鱼，在一个清平的世界，是容不得这样的人的。前朝成了乱臣贼子，在新朝仍然是潜在的贼子乱臣。像赵匡胤那样，杯酒释兵权，大家不撕破脸是最友善的处理办法了，由此看来宋太祖还是个仁义的帝王。再想到企业，如著名的麦卡锡兵败实达的案例中，其失败的主要原因之一是要把权力中心的管理模式，转变为职责中心的管理模式，在其技术层面上，“国有企业中个人权利管理模式和企业信息化管理模式是对立冲突，短期内无法消除。”也就是有我无他，有他无我，最终又全面退回到原来的轨道中，旧的模式中才正常运转。（有兴趣可以在百度文库中下载案例分析，但有的太贵了，在线浏览即可）实达是16个人起家，到拥有16个亿，起家的时候，这些人都是手中有足够大的权力，这权力抓在手里容易放权可没难么简单，权力模式变成程序模式，也就是给这样的人立规矩，拴上龙头，把权力从他们手中抢走，这可不是想办就能能办的。对于变革中的障碍的处理，隋炀帝和朱元璋想到的解决办法是一样的，杀。隋炀帝杀杨素，高颎，贺若弼，宇文弼，薛道衡等让自己不放心的和阻碍了新政实施的，然后组建朝廷五贵的班底，重打鼓另开张。朱元璋为了不受相权的制约，把刘伯温，李善长，这样的丞相之才都杀了，用胡惟庸这样庸才把相权涂黑，可谓殚精竭虑，为了剪除潜在的风险，朱元璋把一根没刺的棒槌给了朱允炆，那些潜在的逆臣贼子都像刺一样被灭掉了，但他没想到这光溜溜的棒子会折在自己的儿子手中。这样的帝王真的是龙眼无恩呀。但总之，在从无序到有序，从乱到治，从弱到强，从小到大，这种关键的转换过程中，如何处理好攀龙附凤的投机分子和敢为天下先的干将和一起拜过把子，喝过血酒的把兄弟，这一直就是中国人一直都在试图解决好的问题。这需要最高管理者有个清醒的头脑，对人有足够的了解，杨广虽然是个暴君，但人很聪明，他很清楚，自己处于弱势的时候，是不可能招到一等一的人才的，投靠他的人多少都有一些投机性，当他坐稳了江山，他就要重新洗牌换手。这也给很多人一个启示，如果你不是一等一的人才，是靠着参与企业起家，是一起打拼出来的元勋，如果你不能迅速提高自己的能力而是靠资历，经验，人脉来工作，就会有落伍的一天，那么当企业从新洗牌的时候，日子就不好过了。也善意提醒已经很专业化的同仁们，到创业型的企业去工作，要三思，要多了解一些，多做一些准备。有的企业，就好似人在打麻将，在手中没钱的时候，最需要的牌就是“混儿”缺哪儿补哪里，一张牌当N张牌用，胡得快。你要先衡量自己是不是属于这种类型的人，或者你想不想变成这样的人。聪明的业主，如隋炀帝，隋文帝，李世民，赵匡胤，朱元璋等等，都对自己的部下极其明了，打天下的时候是兄弟，大业一成，就怎么看自己的老班底都不顺眼。这时候，如果你变得和其他人都一个路子，你真的要小心了。你别混来混去，把自己的专业，特长给丢了。我有一个朋友，FW，他从产品工程师，到产品经理，到市场总监，是通过跳槽，火箭上去的。第一家是外企，是家老牌的企业，他做工程师，踏踏实实地学了很多知识，做产品经理是一家转型期的企业，做市场总监的是一家初创的企业，凭着还是自己在外企做产品工程师的底子。后来公司内部派系斗争，他被排挤了出来。我问他，再回外企如何？他考虑了一会儿说，首先是外语多年不用，需要捡起来，其次，这么多年净忙着业务了，但一点都不系统，头衔很高，但是乱七八糟，实际上一点都不职业。我有一个大姐，在一家小公司做生产经理，其实生产是外包，面试一家大型企业，人家一问，什么OEE，阶梯图，就晕了，被问得感觉自己什么都不是。在创业的时候，方方面面都不太可能专业化，自己如果再把握不住自己，很容易就迷失了。其实在高位者，稍微聪明一点，多接触一些人，就能知道自己部下的差距在哪里，到底符不符合公司将来的需要。你别等公司上位了，自己却失位了。 学学房玄龄，杜如晦，“房谋杜断”特点极度鲜明，但单独拆开了，就都成不了事，这本身就很玄妙。 收起阅读 »

近日，为追加完成本部门（质量部门）上月KPI未能完成之供方审核计划任务，在部门领导的安排下，对公司部分供方实施狂轰乱砸似的二方审核。
我公司属装配型企业，供方数以百家，大大小小，良莠不齐，鱼目混珠，可谓林子大了，啥鸟都有！
当然，公司每次审核，均会以团队方式组成审核小组，质量、技术、采购。。。。。。
还是先从一次供方审核经历讲起吧。。。。。。
在能够按照本公司供方管理流程之前，该供方不知从何时就已经向我司提供了部分产品样品，看客也许要责问我5Why了。。。。。。。其实我是冤枉的，因为我是打杂的，之前没有掌握，或者说没有资格去掌握这些信息，仅仅在得到明天去审核才开始有资格收集相关信息，才知道这是个漏网之鱼，老话一句：质量把关，生产闯关。。。。
但是，任务接了，总的完成。。。
首先，要了一份该供方历史供货记录，包括历史质量状况，当然质量状况不是太理想。。。。。。
然后，拿着供货清单到技术要求提供产品技术图纸及相关技术要求，技术回答：没有，我们是向供方提供样件，由供方负责测绘、设计，换句话说，供方承担了该产品的设计职责。Ok，it’s no problem。试想，供方能够承担设计职责，应当是相当的不错，应该有些实力。再问：可有人曾经拜访过。采购回答：没有。技术回答：看过，应当是N年以前，但是没有看到生产现场，只是去过office。哦！还有office，不错吗。。。。总体给我潜在印象不错。。。为了进一步了解，通过Baidu找到了供方主页，beautiful 网页，该有的都有了。。。。。。。想看的都看到了。。。。
Ok，下一步就是根据产品草拟了一份审核检查表，也只是列举了将要到现场重点关注的几大制造过程，具体的审核思路在脑中。。。
出发了，一行3人，还好，虽然在另外一个城市，但交通便利，点对点2小时到了供方制造现场，（事先电话确认此行目的地是制造现场，非office）
供方接待人员很热情，双方寒暄之后，及步入审核正题：我司：请X总先介绍一下贵公司概况。。。
供方：我司现有人员24人，包括管理人员。。。
（哑然，网上介绍该公司约100人）
我司：贵司如何根据我司提供的样品进行产品设计开发的。。。。
供方：进行测绘，有限元分析产品性能。。。
（高手，有限元分析）
我司：可否提供一份我司产品有限元分析报告。。。
供方：抱歉，保密。。。。
我司：公司如何确保最终产品满足设计输出要求。。。
供方：依据设计图纸，编制生产工艺卡，以指导员工生产及过程控制。。。
我司：可否提供一份我司产品的工艺文件。。。
供方：抱歉，保密。。。
我司：公司如何保证产品硬度要求。。。
供方：我们热处理外包，同时自己配置了硬度计进行检测。。
OK，看看去。。。随手拿了一件我司产品。。。
我司：请帮忙测量该零件的硬度。。。
。。。。。。
。。。。。
（供方折腾了半天，没能够测出来，没有人会正确操作。。。。）
那我就不客气了，自己动手。。。。HRC24，与要求的HRC40相差甚远。。。。
供方：（无语）
。。。
。。。
一方狂轰乱炸似的提问后，供方招架不住了。。。那就全招了吧。。。
供方说，其实：
我们的有限元分析2年前就不做了。。。。
我们的硬度计才买回来的，还不会用。。。
我们的焊接参数均凭经验设定参数，没有经过验证。。。
我们的没有能够识别样品的性能，不具备设计开发能力。。。
我们的设计人员就1个，负责绘图。。。
我们没有任何过程检验记录。。。
我们的量具N年没有进行标准溯源了。。。。
我们没有编工艺，用图纸指导生产。。。。
我们。。。
我们一定配合整改。。。
审核结束，开饭，喝酒，吹牛。。。
在回家的路上，我一直在反省，今日之谁之过？
我以为，供方开发，当技术先行，供方能否充分理解/识别我司产品技术要求，是首要，而我们此次供方质量保证能力的审核已是空中楼阁。。。。

明摆着，该供方不具备设计研发能力，还敢提供样品。。。。
明摆着，该供方对于某些特殊过程失控，还敢下单生产。。。
明摆着，该供方只是为了获得一份订单。。。。。
新版“拿来主义”，先拿来再说。。。
看客们，试问，谁之过。。。。？？ 收起阅读 »

最近读了李治的《别告诉我你懂PPT》，感触颇多，触动心弦的就是学会感恩。《别告诉我你懂PPT》是一本办公软件介绍的书籍，作者通过自己优美的文笔给我介绍了如何制作一份优美的PPT，这是操作技巧方面，是表象。通读全书后，我感触最深的是作者有一颗感恩的心，随时都在感恩。
“虎头更虎尾的完美结束”一节有一段话是这样写的“别人提出自己不知道答案的问题并不可怕，你不能很好的回答，也并不能降低你在听众心目中地位，只要你认真对待这个问题，不仅增长了知识，还会赚来更好的印象和更多的信任”，试想，如果一个没有感恩之心的人遇到别人可钻的问题时，都烦死了，还能有这种心胸？“让紧张情绪见鬼去吧”这节开始是这样写的“讲PPT时，就像一个自信而帅气的调酒师，可以调配出各种带有个性的鸡尾酒，向别人展现我们娴熟的技艺，工作的热情和超人的创造人”，如果作者不是一个会感恩的人，怎么可能会得到娴熟的技艺和超人的创造力？
“工作总是那么多，PPT永远写不完”表面看好像是在抱怨工作太多，需要写的PPT太多，但是通读全书才知道正是需要写很多很多的PPT，才锻炼了作者写作PPT的技巧。
“良好的开场白是成功演讲的一半”章节更用一个幻灯片写出“会感恩的人，永远有贵人相助。”“画龙必点睛的图片”的章节中“争议是合理的，大家要相互理解，也是只有有感恩之心的人才能写得出来。
“Be in others shoes”从别人角度想问题，这本身就是一种感恩，“模版里的小细节与大学问”最后一节中的“结束页要表达一颗感恩的心”更是直接提出我们要有一颗感恩的心，要学会感恩。既要感谢支持者，又要感谢观众的参与。我从这本书中读到的是感恩，您读到了什么？
最重要的是李治愿意把自己的工作经验拿出来和大家分享，让我们这些菜鸟们学习，这本身也是一种感恩。 收起阅读 »

这个质量意识的培训是我2009年11月的时候在天津公司给各生产车间班组长和我的检验员的一次培训课件。因为当时是在出现大批量不良，员工士气低落，要进行会餐前 浇的又一盆冷水。 献丑了。顺便课件一起共享。 见最下面连接。各位班组长、检验员下午好：今天利用一点时间，再次重温一下质量意识到底是什么，记得我上次的培训已经跟班组长说的很清楚了，就希望大家能用心用心再用心。然而今天通过这次的再次重温。请各位再想一想，我们真的做到了吗？这次我有点带着情绪给大家讲这些，不管平时我跟大家如何嬉笑，那都是业余时间。今天有很大不同。通过本内容的讲解 要求参加培训的人员：1：认知质量是什么？2：明白错误的危害3：树立提高技能的决心4：坚信能做好质量并且硬指标的给各位留了一个作业，最后再说作业是什么？正式开始前，看看标准中的一段话。“确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力”，在做的各位包括我自己都是直接影响产品质量的工作人员，产品质量跟我们有最最直接的关系。要确定能力，那些能力，先不说很多。就后面的片段中，我们体会。“确保员工认识到所从事活动的重要性和相关性，以及如何为实现质量目标做贡献”这段话，听起来不疼不痒的，有人也认为挺模糊。只想说一点，各位做的事情不是给我做，首先是给你们自己的良心做，再次给你的车间主管做。这里重不重，从前几天的奖励名单中，各位能得到结果。看片段片段一：找一班组长，提问：“这个表格是你们的员工填写的吗？”片段二：找一班组长，提问：“这个表格的问题在哪里？”，“234是干嘛的？米？公斤？到底是什么单位？”片段三：我们的错误都成了习惯，再次描述图片的内容。从上面的片段，开始我们正式的讲解内容一：从“混蛋”理论到我的提问各位都听说过一句话，“细节决定成败”，细节真的决定成败吗？我把这个定为混蛋理论说针对今天的内容的。上面的片段决定了成败了吗？我们的最终产品报废没有？“导向决定成败”，领导不能瞎指挥。细节很重要。片段中的都是细节，它们某种程度上不决定成败。而是你没有面子。1）面对这样的表格内容，我每天早晨要找你们吧，让你们重新填写，你们也知道我的脾气，跟你们喊，值当的吗？其实不值当的。2）这些表格中的细节就是你们的工作质量，所以说“没有质量就没有尊严”起码在一段时间内，你没面子。二：我们的阶级敌人——质量政治阶级敌人用公司各部门，各种异常进一步解释。我们的问题：异常当先锋。所以我们要：“按要求”“做好记录和数据”，展开说明。全员参与：吃饭聚餐的时候，大家一听说都来劲了。（调节气氛）展开一下。你们每个人都管着10几个人，每个人都参与进来。讲大道理。酒肉穿肠过 佛祖心中留 到底留不留 看各位的，看你们的员工的表现。给各位几个提示：《三字经》析错误 学本领 树信心 贯原则 求创新 共发展（每句话作解释。）各位还要相信一个原则，这个原则也是我高中历史老师说的：“不是你不行，而是你不做”，相信自己，用心去做。做好基层质量靠你们。人的品质+工作品质=结果品质留作业：通过今天的内容，联系工作实际：谈谈你自己对“质量意识”的认识？要求：字数不限一周时间交到各自文员处 管理部留档附件下载 错误引起的“质量意识”http://www.6sq.net/thread-373556-1-1.html 收起阅读 »

11月21日的集团例会给各家公司下发了一本《图解5S管理实务》书籍，这对于汽车制造行业而言是个不可或缺的组成部分。很荣幸地，在拜读完这本书籍时，给人的第一感觉就是务实、可操作性强。纵贯整本书的内容，它的逻辑思维清晰，难易程度由浅入深，并且还有相关简易图片演示其案例过程，很容易使人明白5S对于现场的作用之大，效果之明显而叹为观止。
首先，第一个篇章讲解的是何为5S？它不像一般的书籍那般冗长的文字来描述其定义，而是通过简单的图片对比来展示5S其实就在我们的周围，与我们的生活都息息相关，让我们觉等5S离我们并不遥远，而是触手可及的。紧接着就是逐一地理解和实践5S中的整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisou）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke），明确地指出5S的固化推进，从最开始的被要求去做，到之后的跟着别人做，再到自主实施，一直到最后的逐步实现固化、形成良好习惯，层层递进地表明了5S的个人主观意识的演变过程，原来5S可以如此简单。那为何如此简单的5S却在我们车间实施却如此的艰难？是领导层没有起到带头模范作用吗？不是；是在诸多会议上没有提及和宣传吗？不是；是员工没有被要求去做吗？也不是；那么问题到底出在哪里呢？我认为，是没有健全和完善地检查制度，大家各司其职，没有意识到5S是需要每个人参与其中，共同营造干净、整洁的工作环境。地面出现了几个铁屑，员工甲心想总有人解决的，今天不是我当班；员工乙心想我还有XX零件没有加工，等收工了在一起收拾；员工丙心想这不是我的生产线，不要多管闲事……还有各种各样古怪的想法滋生在员工心中是归根到底没有责任意识，以至于最后的几个铁屑变成一地的铁屑，经过几天后的领导层巡视发现时才被处理掉。原本可以工作间隙的几分钟时间，却要额外的支付翻倍的时间去清理，既浪费了劳动成本又影响生产效率，而且员工的工作情绪受到一定的影响，都是企业所不乐意见到的结果。
由于书籍作者是来自日本，5S的观念是根深蒂固在每名员工的心理，人们会想他们要做好5S肯定不难，但不符合中国国情，要做好难如上青天。可是，为何我们不反过来想，在产品品质保证的同时，大企业都比较放心把产品交付给日企而不是我们国有企业？很一大部分原因就在于此了。
读完之后，感触颇多，很多的建议以及表单格式都可以略做参考，稍加改动之后可以试运营于局部工序岗位，只要能促使员工把5S形成个人习惯，那么企业的蓬勃发展将是无可限量，国际舞台也将会有一席之地。 收起阅读 »

"人生若只如初见"这句话出自清代词宗，纳兰性德的《木兰词 拟古决绝词柬友》，大意是，人和人之间的第一印象是特别好的，如果能把这样的印象永远保持下去该是多么美好啊？但我们都知道，在生活中，越是这样简单的愿望，就越是难以达成，越是这样平常的诉求，就越是难以满足。即便是恩爱夫妻，若一门心思只看对方的错处，不足，抓小辫子，那都是罄竹难书，若不是还有一个“爱”字压在另一头，恐怕别说天长地久，能踏踏实实地渡过七年之痒就没几对儿了。初见的美好，是一方刻意掩饰，另一方对对方不了解，而且没有成见，所以双方才能有一个好印象。相处得久了，各自的短长，各自的性情暴露出来，这就需要相互妥协，相互容忍，相互了解，相互信任，相互扶植，相互学习，让印象越来越淡了，让情越来越浓了，才能把初见的情景当做美好的回忆，在月下花前笑谈。

如果把供应商比作是“人”的话，你会发现，我们对供应商的第一印象往往是最好的，随着两家公司合作的加深，则是烦恼越来越多，有的甚至发展到相互视对方为仇寇，若不是有上风压着是老死不相往来。苦闷之时，才能品味出纳兰性德的词的真的是写尽了人情“何如薄幸锦衣儿，比翼连枝当日愿。”早知道这样，还不如不和你相好一场，昔日的誓言，当初的美好就不会片片凋零了，哎，谁让“等闲变却故人心，却道故人心易变。”人是会变了，是他变了？还是你变了？

我年轻的时候喜欢读痞子蔡写的流行小说《第一次亲密接触》，像形容丑女的网络用词，“恐龙”就是出自这部小说，痞子蔡有一个朋友（阿泰）是情场高手，是属于穿梭在万花丛中，绝不带走一片花瓣的人，痞子蔡没有他那种把一切女孩儿都看做浮云，把每一次约会都当做一次认真的逢场作戏的本事。痞子蔡爱一个人会痴，会痛，会苦，会伤情，会黯然，会令人读者落泪，他那个薄幸的朋友，则会从每朵花上都看到美丽，从每次约会中享受快乐。在选择供应商的时候，是不能学痞子蔡的单纯的，选择供应商是一个理智的比较，遴选的过程。就像两个人的初次正式约会，双方都会花些心思，穿上合体的衣服，打理好头发，想想要说些什么…谁都知道相亲是一场秀，但越是秀就越是要认真。只有像阿泰那样阅历丰富的作秀高手，才能在浓妆重彩之下看到对方小心遮盖的素颜，才能在对方羞答答的娇态下看到对方的狂野。才能客观地得出一个评论，知道对方是不是自己期待中，自己想要的，才能知道将来合不合适…

如果你本身就是自古多情原多病的烟柳一样的身体，又缺谋少断，你再找一个凄凄切切，小鸟依人，林黛玉似的贤妻，除非你们家是家大业大能被败得起，否则一个万事皆无主的家，这日子可怎么过？“一边是老爷不做主，让奴家依靠何人？”“一边是单凭夫人定夺。”这管家就剩下跑路了，否则肯定里外不是人。我们有很多看上去特贤淑，誓言旦旦一定夫唱妇随的供应商，有可能是技术上根本不过硬，管理乱得如同涂不上墙的烂泥，若不是花钱请人做了文件，花样文章，获得了几张硬当当，闪亮亮的证书，根本连和你照面的可能性都没有。但这样的供应商有个优点，如果用好了特别好用，他知道自己的不足，知道离开了你就活不下去，缺乏独立能力。是不是把这样的供应商选进来，要看自己的实力如何，供应链的开发政策是什么，是不是有自我培养的计划，是不是有相关的投资。如果公司的目标就是选这样的一个新人进门，那么以后她乱了阵营，撒娇，争宠，不会做事，你就要包容，就要有预案，是提前培训，还是事后纠正要先规划处个子午某有来，甚至她闯了祸，也需要你去平，谁让你是她的傍肩儿哪？这就是命呀！

如果你不得不选了一个河东狮吼的凤凰女，你自己要明白，你能拿住对方的机会不大，你本人的缺陷在人家的眼睛里可看得清清楚楚的。碰上这种能力超卓，独立的，你就只能迁就一下。搞不好，甭看你是个爷们儿，你还真的需要向她好好学学才能真的够爷们。对于那些能做成世界top3或者具有垄断能力的企业，五十年以上的企业，要么有自己的成功的经验，不可外传的武功秘籍，要么有确实厉害的靠山，背景，你的公司若和这样的公司配到一块儿，还只能按照人家的步点儿，跳舞.别说是SQE，就是SQE Manager， Boss亲自来也是没有办法对人家施加影响的.SQE能起到桥梁的作用，能让对方多提供一些帮助，能给公司多获取一些利益，多一些获得学习的机会就要知足了。这可不是人家傍你，而是你傍人家，主次关系要先搞清楚了。举个例子，在国人眼睛里，RIM（blackberry黑莓）是一家世界性大公司，但是它和Philips相比，只不过是个未成年的小孩子（1998年公司成立），稚嫩得很，你一个SQE过来说，这个，那个不合理，人家一句话，这种不合理的做法已经成功地运用了八十年了，你有多大把握，推翻人家80年的经验？供应商和制造厂之间的整合与被整合关系式相互的，强的制造厂能整合弱的供应商，而强的供应商能整合弱的制造厂，这可不是说一个顾客满意，则人家都要围着你转，能让大家坐在一起谈谈的首先是利益。

从你选择了凤凰女的第一天起，就要有把她当成小妈供着的准备，等你强大了，你再把她踹了，那种话即便你不说，她心里也明白，只是看你有没有本事找到小三，或者说，她有没有可能给小三生存的机会。别等你觉得可以展翅高飞了，她一个电话过来，你所有的账户都被清零，那可就鸡飞蛋打了。这种世界上top3以内的企业，在各个方面都会有能撑住门面的人来管控，你和人家过过招，没准还真能长本事哪。

如果你的目标只是邻家小妹，丢到人群里就找不见的那种人，只是想合伙过日子。在这种情况下找到能过到一起最重要，至少这两家实力是大体相当，老公会门儿手艺，老婆能上得厅堂，也能下得厨房。碰到问题，谁擅长谁来解决，都是家里人，也没什么面子上挂不住，共同学习，共同进步，结成战略伙伴关系共同发展。你不能说，人家辛辛苦苦，一个不小心闷糊了一锅饭，你就把人家踹出门去，人家也不会因为你炒菜把糖当成盐放了就休夫。SQE要像粘合剂，把双方的信息，需求，要求，条件等等正确传递，而且需要内外推动，内部要能调动相关部门和供应商合作，外部要能推动供应商和公司合作，既然双方高层的方向，目标，意愿一致，这是大方向，你具体执行的人不能偏了，否则倒霉就是你。

如果你们公司选供应商的方法是，乘兴而来，兴尽而归，急切间选谁都行，关键看兜里带了多少钱，人家愿不愿意，那么，这也不需要SQE了，甚至连忘情水都不要，有个安全套儿，齐了。 收起阅读 »

我之所以将标题锁定在过程方法而非体系，原因有三：

第一、
体系范畴太大，我谈不来

第二、
过程方法是体系的基本要求之一，与体系有点关系

第三、
我不是搞体系出身的，我对质量管理体系的感悟是我这几年从事品质工作的切身体会。以下论述有偏颇之处请大侠们不惜指正。

谈到过程方法，我们首先要来了解一下什么是过程。

过程的概念相信大家都不陌生，就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。举个日常生活中简单的例子：做饭就是一个过程，其输入是洗干净的米、水，输出则是香喷喷的饭。

当然过程有大有小：一个制造型企业经典的大过程可能包括产品实现过程、支持过程、管理过程。而这些经典的大过程又是若干个小过程组成，如产品实现过程会有销售过程、设计过程、采购过程、生产过程等。

过程有简单也有复杂，各个过程之间并不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的。



某过程的输出可能同时是几个过程的输入,而也可能将几个不同过程的输出作为自己的输入,这就形成了过程网络。正是因为企业内部过程的多种多样,过程网络错综复杂,因而需要一种特殊方法来对其进行有效的管理，这就是过程方法。



在拿做饭这个例子来说吧，输入是米、水，输出是香喷喷的饭。而要达到我们这个输出结果，我们还需要设备材料：电饭锅，需要工艺与方法：如水与米的比例是多少？先放水还是先放米还是米与水一起放？需要监测与人员等。这是整个做饭的过程。



那米是从哪里来的？采购回来的，这就牵扯出采购大米的流程，输入是采购指令，输出则是符合要求的大米。中间当然也是需要一系列的资源来支持。



如此类推下去则会引出一系列的过程。而我相信在经过这样的过程后，我们最终要的香喷喷的米饭是肯定会如愿以偿的。



正如做饭这个简单的过程，倘若我们能将我们每一项工作都能如此细致的识别清楚过程，识别清楚过程的输入与输出，规范的按过程方法去落实，我们的结果一定是有保障的，也即我们最终的品质是可预测的，而在这样的前提下建立起来的体系我个人认为是坚不可摧的。



正因为我们部分大大小小的国企还没有能真正掌握过程方法并将之用于体系建设，导致实际过程中问题不断，内部矛盾相拥而出，人员救火多于预防，从而企业质量陷入恶性循环，最终结果可想而知。



当然，以上只提及了体系基本要求之一的过程方法，体系中提及的其它基本要求也是如此，只有真正掌握体系内涵，相信企业一定会受益于之。

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