本文就代加工公司的选择与管理做探讨，欢迎各位互相探讨。

选择代加工公司一定要先确认代加工公司有代加工产品的资格，就拿食品行业来说代加工企业要有《营业执照》而且需要代加工的产品在生产经营范围内；要有《组织代码证》；要有《生产许可证》，而且需要代加工的产品在生产许可范围内；要有《税务登记证》，而且这些证照都取得年检合格才能成为代加工企业，这是选择代加工企业的必要条件。

证照通过确认后，要去代加工公司现场进行确认。第一、确认代加工企业取得相关的认证；第二、具备要委托加工产品的生产条件；第三、确认代加工企业有持续稳定生产产品的能力，这要根据这家公司质量体系运行情况进行确认。就拿食品行业来说，要生产清真食品，就必须先获得清真证书。比如生产肉制品，必须要有冷库而且分为冷藏和冷冻，并且每个冷库温度可达到要求，而且生产线不能出现交叉并且有清洗消毒设施，即达到肉制品行业卫生要求。可以查看公司相关的生产和质量记录，确保其能持续稳定的生产出合格的产品。

生产条件确认后要进行公司经营情况调查和老板的为人调查，这个是很重要的。一旦签订委托加工合同后，原辅料一进代加工企业再谈什么条件就显得很苍白了。曾经见过有的代加工企业将委托加工企业的原辅料用来生产自己的产品进行销售，而对委托公司的订单一拖再拖，甚至不予生产导致委托企业在客户处失去信誉，并且委托公司和代加工企业走进法庭。所以，委托加工选择一家公司在在这家公司具备生产条件后一定要考察好老板的为人，并认真签写合同，不要认为合同规定的太严有失和气，要清楚“先小人后君子”避免最后造成不必要的损失。

代加工公司的选择和管理是一门很深的知识，今天谨以此文来抛砖引玉，希望大家积极探讨。


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在这里谈不上管理，只是跟大家分享交流本人毕业后至今走过的质量路程，谢谢这个平台！
从09年毕业前的一个月进入Pulse集团宁波分公司，在这里感谢我的第一个老大Colin，是他带我入门并使我短期内有发展，也谢谢Justin, Manu, BL, KS陆陆续续地给我一次又一次的提升发展的机会。质量概念从原先的懵懂到现在的情有独钟！仔细想想，似乎质量管理在任何一家公司任何一个工作岗位都有所反映有所折射，现如今似乎不纯粹是质量人的热衷，更是公司集团社会的需要及重视。回顾自己在Pulse的工作，无愧于信任的同时更充满感激：作为一个质量人员，曾负责从样品到量产的整个生产过程的产品质量控制（期间接触并协调供应商的来料跟进等事项）,负责解决产品生产过程中所出现的质量问题,负责产品的品质状况跟进, 处理客户投诉并整合团队思想提供解决措施，协助制定各种与品质相关的检验标准与文件，协助客户审核（如英国Brand-Rex、深圳华为、中山伟创资通），并受总部委托对外包商（精贸、意兆、东莞普思、扬明、卓伦）的客户投诉培训、产线/现场审核及其厂内的品质改善；作为一个QE团队主管，关注团队成员身心的同时，曾带领团队制定策略，制定方法，集体完成过0PPM(成品不良率)的入库出货指标。这一切与公司所给予的成长机会离不开，更与所有接触过的不同程度的人事物有关。如果不是集团经营策略调整问题，估计至今仍在持续中。
有时候想想很幸运，三年的工作时间接触的许多点滴慢慢累积成长着。目前在Victor集团宁波分公司，担任的类似于项目质量管理工程师的角色，从Inverter, 2RT/4RT, MIGGUN,HARNESS这一个个项目中，参与供应商谈判、FA/PP、ECO、进料/QIS、过程、出货、客户反馈等等，一直的一直，团队及个人的不断持续成长，汲取的知识、学习的点不断壮大，文件的编撰匹配合适度，员工的接受度一个一个需要不断地验证不断地持续完善。感觉一个词：任道而重远。
针对本人经历接触过的一些工作事洋洋洒洒写一写，如果各位看官需要就哪个话题进行切入讨论分析交流，本人是十分乐意受教并乐于参与其中的！再次感谢这个平台，提供的有用资料，提供的与各位看官好好沟通学习的机会，成长中增添一笔，谢谢！ 收起阅读 »

今年暑假,我读了<奇思妙想的科学问答>这本书。这本书很有意思.我在这里学到了很多知识,也学到了许多问题。
书中有一个可笑的事情:关于‘冬天青蛙吃什么?’的问题?.淘气丫竟然说:‘青蛙冬天喝西北风’.我觉得她太没有知识了,你可需要好好上学习了.
其实每个人都一样，如果不好好学习的话，就没有知识，会做愚蠢的事，说象淘气丫一样可笑的话。学习的最好方法就是读书，书是知识的源泉，是前人智慧的结晶。只有多读书才能学会不知道的知识。了解古今中外的大事。我一定要多读书多学习。
人不仅仅是小时候需要学习，学习是伴随人一生的事情。就象人需要吃饭一样。如果有一天我们不吃饭，我们就会很饿，但是如果我们一天不学习脑袋里的知识就会比别人少。长年不学习，大脑也会有真空，也会饿，就会有很多的新事物我们不知道，就会说一些可笑的事情，或做一些错误的事情。
比如小时候我们要学习吃饭，如果不学习吃饭一直让大人喂饭是不是会被人笑话？然后要学习走路，一个人长大了还让大人抱的话，不仅会被笑话，而且将是一件痛苦的事情。再大一些我们要学习说话和认字，如果一个人不会说话的话那他的生活将会有很多不方便，不认识字也是这样，你不能自由的去各个地方旅游，也不能看报纸，看书无法学习更多的知识。 收起阅读 »

通俗地解释愉悦质量的真谛，就是：比别人多一点（愉悦质量特性），你就可能走得更远；
只有大家说你好（顾客愉悦），你才是真的好。

感知是觉得客户购买的重要力量。顾客一般是将其对某一产品的感知效果（感知质量），与其期望值（认知质量）进行比较，来衡量是否对该产品满意。亦即，顾客满意水平是顾客感知效果与其期望值的差异函数。当顾客感知效果低于期望，即产品不能满足顾客要求时，顾客不满意；当感知效果与期望相匹配，即产品基本满足顾客要求时，顾客感觉满意；当顾客感知效果超过期望，则顾客高度满意，并产生忠诚，即愉悦。对于处于全球剧烈竞争环境下的现代企业，仅仅符合标准和规范、达到合格水平，这只是对产品质量的最低要求。只有不断地创造超越顾客期望的愉悦质量，才能获取市场竞争优势。

了解顾客价值期望
什么是顾客对产品真正看重和期待的？在全球各大市场中对顾客购买模式所作的调查表明，每10个顾客中会有9个人将质量作为他们挑选商品的主要标准。顾客在批判质量时，产品本身的质量，只是顾客期望的一部分，其它可能包括配套的服务、精准的账单和及时可靠的送货。

产品创新
当今世界，科技发展日新月异，产品创新无疑使创造愉悦质量的首要考虑因素。

提高产品性价比
价廉物美永远是顾客的终极追求目标。 收起阅读 »

看到这个标题是不是想到偶们论坛一本传奇的书，有木有？有木有？
我还有一个本呢，就是“晨暮先生的《从QC到总经理》”。

哈哈，读书总结活动偶现在才交作业，有点晚，可是偶忙于去读书了嘛。
偶是个喜欢读书却读书慢并有计划没进度控制的不读书人。2012，我--莫非（murphy）的老大哥---“莫言”获得了“诺贝尔文学奖”，全国都在提倡读书正能量啊，我不能拉后腿了。

短话长说了，这里谈两本可能影响我们质量管理高度性的书《总经理财务一本通》和《做最好的总裁》。
当然，书放在那里，不翻不动；白纸黑字，不言不语，跟我们没有一毛钱关系；
书，是用来读滴；现在也有书，用来听滴，电子书，听起来更会耳聪目明。

《总经理财务一本通》提取财务知识中企业高管部不可不知的部分，结合真实生动的案例，以简明通俗的形式加以讲解，挤出时间读一读，财务问题豁然开朗。我读这本书，到不是因为想做老总，或已经挤入高层，而是因为公司推行SAP。推行SAP第一阶段是SAP模块基础知识培训，我对CO/FI成本和财务模块比较好奇，一些专业术语又不太懂，所以找了一本财务方面的书来看。以前看过财务总监实务之类的书，比较专业，没有实践看了之后又淡忘了。看《总经理财务一本通》效果挺好的，第一，文章通俗，我们做质量管理的，尤其做体系，接触的面广，经历的案例又比较多，阅读起来朗朗上口，有那么一回事。仿佛两个人在谈话，很是投机，就有那么股酒逢知己千杯少的感觉。
想总经理之所想，关总经理之所关心，有利于我们了解高层的思维和动向，能更好同高层沟通，提高工作效率。
对于处于制造业的我，读这本书最大收获了解企业成本控制的要点，如：成本、费用和支出的定义，如何管理好料、工、费等等。大家有兴趣的话可以去看看书啊，宣传偶就不多做了。
看了这本书以后，偶比较喜欢去偷窥，去偷窥总经理每天在忙啥。看他如何管理财务的，财务部对我们这些基层管理真是太神奇的部门了。我们最伟大最神通的9K体系都管不到他们。质量人和财务有那么点不解之缘，也就是质量成本管理了。很可惜《总经理财务一本通》并未特别的字眼介绍如何做质量成本控制，在总经理的企业财务控制实务中：关心现金流、关心应收应付、关心费用和利润。总经理会要求设置一套合理的薪酬管理、去做企业的融资策略、有多余的钱就会去做投资决策，甚至都需要考虑如何避税。为了让自己放心，总经理通常会实施“内部控制”，防微杜渐，做好财务细节管理。
这些书上的东东，我盯着总经理看，是看不到的。往往看到的是总经理忙于例行事务，批条子，陪客户，开大会，谈小判.....确实挺忙的。有些事情，你不到那个位置上，还真不知道《总经理财务一本通》的那些事儿。

管好财务就能做总经理吗？不，要想做最好的总经理，你不妨看看曾仕强先生的《做最好的总裁》。
《做最好的总裁》，是曾仕强先生2011年再版的书，从易经谈到中国式管理，从总裁的角度告诉我们如何做好企业管理；对于高阶、中坚和基层有一个深入的剖析，用“清清楚楚、含含糊糊”两个词语生动的说明高阶、中坚和基层如何沟通。做总裁不容易，做最好的总裁更不容易。
这本书，是典型的中国总裁看得书。不时插入古文名句，绕七绕八的绕出作者要讲的道理。看曾仕强的书，就会想到他视频培训的样子。一个很干净的老头，头发遛蹭的，很严肃的跟你讲一个道理，然后突然停顿，噗嗤一下，他这个老脸先带你笑了起来。哈哈，一个怪老头儿，风趣幽默，细细品味你觉得他讲得不能没有道理啊，他对中国人性格研究着实透彻。曾仕强有个人的管理风格完全不一样，那个人是余世维。他往往向我们推荐优化过的西方式管理，有板有眼，他又管理过那么多企业，而且都很成功，又有说服力，余世维的课程听得热血沸腾。曾老头子的课程、书本，就像牛儿吃草，到胃里再拿出咀嚼，还是那么有味道。老头子的言论，你不必把它很当一回事，但它确实是一回事。
《做最好的总裁》讲得是一个总裁的修为，我们推崇的是修身、齐家、治国、平天下。总裁把自己做好了，才能更好领导整个企业。全文引用大量经典的古代案例，剖析运用到现代企业管理，一步一步向你诠释如何做好总裁。

这两本书，网上详细的内容介绍，大家可以搜索进一步了解。
吃饭和读书，都很重要，一个是身体粮食，一个精神粮食。
2013已来到，朋友们，做好今年的计划了没有？有没有读书计划呢？是否可以琢磨一下，今年读读哪些书呢？



附录：

第一章 总裁必备的观念
一、英雄与仁人志士
二、英雄的四种类型
风型、火型、雷型、山型英雄的特性
山型英雄稳固、持久
三、最好做山型总裁
西方企业的总裁重英雄性
中国企业总裁最好扮演山型英雄
四、总裁必读的三本书
《西游记》的无用与有用
《水浒传》的领导智慧
《三国演义》的领袖人物
五、车、马、炮比将能干
六、总裁要以无为师
第二章 总裁必备的修养
一、总裁应达到三种境界
二、总裁要树立三大目标
三、三句金言要牢记
“好心啊”是第一修养纲领
“大肚量啊”——有能容人的度量
“让我讨几个钱吧”——能体谅才有大福气
四、灵活应对三个年龄段
年纪轻轻何必急于当总裁
壮年当总裁必须逐渐减轻负担
年高德劭的总裁要有特殊素养
五、总裁的三大乐趣
六、“三张嘴巴”要用好
第三章 总裁要“替天行道”
一、以天道为准则
二、关键在于领悟“善变”
三、要培养前瞻力
四、崇尚虚静不争
五、必须虚怀若谷
六、最好自然无为
第四章 总裁要掌握整体
一、组织分为三阶层
二、各阶层有不同使命
三、高阶要清楚地含糊
高阶主管要善变
高阶主管要预测未来的变化
高阶主管要有所不为
清清楚楚地含含糊糊的妙用
四、中坚要清楚地清楚
何为清楚地清楚
中坚干部最好清清楚楚地掌握事实
让中坚干部顺利地承上启下
五、基层要含糊地清楚
自欺欺人的把戏
站在不要顺的立场来顺
尊重中坚干部的中介功能
第五章 总裁要知人
一、公司里包括三种人——出世的观点
等死的人
怕死的人
找死的人
总裁多半属于找死的人
总裁要以平常心面对这三种人
二、公司里包括三种人——入世的观点
红人
黑人
黄人
防止白人产生
不要重用白人
三、人有上智下愚的差异
四、亲亲尊尊还要贤贤
亲疏当然要有分别
亲亲之外还要尊尊
生生不息更需要贤贤
五、当总裁最有机会修行
六、救人、教人远胜于“杀人”
第六章 总裁要善任
一、善任是总裁最要紧的能力
二、要善任必先善于观人
三、观人要研究一些基本道理
四、用人的最高标准是平淡
五、不能重用偏才
六、通才的重要性
第七章 总裁的六大任务
一、礼遇顾问
二、配合趋势
三、重视基层
基层员工最可爱
对基层员工不要要求太多
基层员工确实不可变
四、训练中坚
中坚不宜改称中间
平行之间要求互相支持
要带领大家群策群力
五、注意公共关系
六、维护家庭
中国人的家庭相当特别
家庭是子女教育的主要场所
总裁应该如何维护家庭
第八章 总裁应该做的
一、不多讲大家便能体会
二、不多做大家便能努力
三、不多管大家便能自动
四、不授权大家便能负责
五、不紧张大家便能快速
六、不发威大家便能谨慎
第九章 总裁不应该做的
一、不要独断独行
二、不要事必躬亲
三、不要纵容亲信
四、不要鼓励对立
五、不要迫害功臣
六、不要冤枉好人
第十章 总裁立于不败之地
一、掌握形、势、情的变化
二、有效领导促成团结
三、促使大家同心协力
四、关怀导向以得人心
五、两难之中必须兼顾
六、时时保持合理心态
后记
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《总经理财务一本通》

第一篇　总经理必备的财务常识
第一章　总经理一定要懂财务
一、你了解企业的资金运动吗
二、管好财务，企业的血液才会畅通
三、任何时候都不能没有财务目标
四、控制成本才能打败对手
五、总经理需要具备的财务理念和技能
第二章　总经理必懂的财务报告常识
一、财务报告：企业“无声的语言”
二、资产负债表：企业的“底子”
三、利润表：企业的“面子”
四、现金流量表：企业的“日子”
五、财务报表附注：看看企业的会计政策
六、阅读报表三步走
第三章　总经理必修的财务?析方法
一、财务分析：绝不把总经理绕糊涂
二、从变现能力看财务风险
三、从负债规模看资本结构
四、从利润的“含金量”看赢利能力
五、从营运能力看资产管理水平
六、财务指标的综合运用
七、上市公司常用财务分析指标
第二篇　总经理企业财务控制实务
第四章　企业现金管理技巧
一、现金：“地主家要有余粮”
二、“口袋”里该有多少现金
三、做好未来的现金流预测
四、现金还在“口袋”里吗
五、加强银行存款的管理
第五章　企业应收账款管理
一、应收账款：收回来了才是资产
二、应收账款管理之一：是否该延长信用期
三、应收账款管理之二：是否对所有客户赊销
四、应收账款管理之三：定期核对往来账
五、追讨债务也不易，谨防坏账
六、催账的五大技巧
七、其他应收款中的秘密
第六章　企业存货管理
一、存货：卖出去了才能赢利
二、合理存货量的确定
三、存货发生贬值了吗
四、存货还在仓库里吗
五、巧妙判断存货舞弊
第七章　企业成本控制
一、成本、费用、支出：含义各不相同
二、了解成本的计算步骤
三、控制料、工、费，成本才能降下来
……
第三篇　总经理必修的内部控制与财务管理常识 收起阅读 »

相亲记
-供应商的那些事
第1章节 人生只若初见
到龙威之前，也去过几家供应商，总是觉得有点问题，不是制作工艺问题，就是体系有问题，生产规模也大大小小，参差不齐，让人难取舍。一直在找那种让人一见钟情而又门当户对的供应商。可惜，有实力的不给机会，没实力的不让人省心，带着如此纠结的心情，也带着对这家供应商的一点点希望，再次去“相亲”。
去之前，我还在想要提前安排车，要不然到时候又是慌慌张张的，没想到，供应商打来电话，说是他们按排车过来接送，我当时心中一喜，就像一个美貌的女子在相亲前，知道对方会开车来接送一样，且不管对方长相的如何，人品怎样，最起码拉风，而我当时想的是，起码这个公司合作的诚意是十足了，就这一点也足足打动了我。
龙威和其他同类的供应商没什么不同，规模上甚至还不如我之前看过的一家，整体能力也算说的过去，至于说管理呀、体系呀 、工艺呀，这些我看过之后，觉得也没什么亮点，可能是我“相亲”的次数多了，有点麻木了，看了这样的公司情况，心里有点小失落，因为他不是我的那个一见钟情，不过自始至终，这公司的老板都带着他的一帮下属，陪着我们一起看，所有的问题点，都让责任部门记下，说是之后一一整改。这又让我小小的看到了一点诚意，所以综合整体实力，我勉强给了80分。
第2 章节 情到初开有难时
看过龙威之后，当时我手中已有5 家供应商。后面我要做的是从这5 家中选出两家，一家做主料，一家做替代料，说实在的，为了这个选择，回来的几个星期都在思考，纠结中，又从各方面收集了一些侧面资料，但到最后，知道的越多，就越难下决断，因为我们采购的料，实在太重要了，它的好坏，直接影响我们产品的性能。
龙威在这5 家中，勉强只能排到第3 或第4 。第一家是一个在业界里都小有名气的供应商，很有实力，规模上实力上远远超前其他几家，但价格也是最高且合作诚意也很一般，交期也有一点问题，其他几家不是生产能力，就是质量上有点问题，最后经与高层达成一致意见，排第一的作为主料，龙威做为替代料，先进一批。
当时我们决定的标准时：（1）生产能力 （2）价格（3）公司忠诚度。我想当时选龙威，可能忠诚度上，占了很大的成份。
之后的一年时间里，龙威前前后后来了三批，第一批来料时，在高温环境测试中，本体发生形变，首次进料失败，龙威知道后，正好是星期六，立马把样品取回，进行分析，星期天又送第二次样品，后来才知道是因为生产艺中一道工艺辅助料用量很难控制用量，之后龙威就采购了一批国个先进设备，来控制这道工序。这一次总算有惊无险，第二批的料送来时，没出什么问题，可还是不放心，要再多用几批，看看生产方面，和市场的反应。
第3 章节蓦然回首，那人仍在灯火阑珊处
第二批料测试没有问题，再之后的两年中，主料的价格居高不下，交期有时也姗姗来迟，相比之下，龙威在后几次的年度验厂时，都有不小的变化。不断的提升，品质好像也没有出现过什么问题，并且在我们的测试中，两中料放到市场中的效果一样，但价格和交期上，就成了我们一个重要的问题。不但影响我们产品的生产成本，也影响到了交期，最后，我在与高层的会议中，提出了我的想法，我把龙威这几年供料的情况和整体的实力，改进的情况详细的做了一个报告，分析利弊，高层认同了我的想法，最后就互换了角色，龙威自此之后，成了主料供应商，一年给公司供的料不计其数，等到第4 次年度验厂时，我看到龙威的变化时，自己都有点不相信，后来与那老板交谈才知道，那老板这样说，我们是小公司，规模不大，我也看过其他的一些公司，知道自己的不足在哪里，所以你们的每一个要求，我都认真的做下去。你们没有了我们，还可以生存，但我们没有了你们，明天就有可能要关门。所以我非常重视你们的每一个问题。
回来时，采购经理一直在惊叹这个公司的变化，而我却在想这个公司的努力，倘若不是当时他们的一个细心，他们的一个认真，或是他们每一步做出的每一个实实在在的改进动作。他有可能就进不了我们的“法眼”，也许就是另一个结局了。
我想，也许一见钟情与门当户对在很大的几率上不可能共同存在，即是存在，也不一定会让自己那么幸运的碰上，但这次“相亲”的结果是找到了一个贴心而又上进的伴侣。 收起阅读 »

质量管理要做什么？ 在此很想诠释一下对于下面二十五个字的看法。
“知我们应做；写我们应做；做我们所写；记我们所做；改我们的错”
要让大家“知我们应做”。首先是脱下质量管理神秘高傲的外衣，让质量管理和群众打成一片。让各个现场理解品质管理不是没事找事，不是制定约束大家的规章制度。在这里重要的是角色定位，质量管理者不是对于现场的说教者，要化身学生向执行人员学习，变成同学和执行人员一起探究什么是我们应做的。很多公司和客户接触质量要求对应客户监查的只有质量人员，结果对外努力了很多，对内还是得不到认可，客户提出的迫切要求在内部得不到响应，所以工作难上加难。和执行部门一起面对客户，一起聆听客户的指导，一起和客户探讨今后如何做更好，让你的同志深切体会到彼此的志同，知我们应做的，为后续的执行打下很好的基础。
知道了我们应做的，在它还没有遗忘之前，变成有效的内部文书，这部分工作要快，要详细，不仅仅有会议纪要还要有程序文件，所有在执行层面需要的文件一定要趁热打铁，包括要记录什么，异常要给什么人报告甚至异常如何处置最好都明确下来。只要有人认同这是应做的，质量管理人员在“写我们应做”这个环节不要吝啬精力和时间，因为这是日后执行的依据。
“做我们所写”这一点是关键，所有的程序只有执行才有意义，所有的问题只有执行才能暴露，在我们应做的确定下来或者我们应做的写下来的第一次应做的时机显得非常重要。有第一次的执行才可能有以后的一直贯彻执行，而有第一次的不执行同样也会有以后的永远搁置。制造第一个执行的事例非常重要。第一个需要执行的时机，一定不能放过，如果在大的公司或者集团从第一个部门推动也很重要。有些工作当部分人有抵触情绪的时候，从较容易接受的部门推动，或者协助愿意执行的部门执行起来，制造已经执行的标杆，并大力宣传标杆的效果再逐步扩大展开范围，达到全面开花的目的。
现在是一个动荡的年代，“记我们所做”就显得很重要，这不仅仅是一个品质记录的概念，更是一段历史，但是如果对于历史的关注沉迷影响了现实的话就不好了。有如一个关注给孩子录像的母亲，结果孩子掉沟里了因为要拿录像，而不能拉孩子就不对了，品质记录也是，记录要采取简洁的方式，方便记录也方便查阅，但是产品永远是实质，记录仅仅是服务于产品，生产本身应该使用我们更大的精力，而不是记录。
“改我们的错”最重要是大家都认识到这是我们的错，这个错误不是他们的，不是你们的，而是我们的，大家都要意识到这个问题。因为只有这样才能同心协力的改善。实际工作中很多情况是，首先质量部门的人会认为某些错误是来自执行部门的，这样在发出预警的时候往往带有高高在上颐指气使的讯息。一开始就拉开了与执行部门的距离，产生了隔阂。然后执行部门油然而生一种自卫的意识，假想出很多个错误的主体，来掩盖自己有错的事实。使知错就改变得很难。首先质量部门要把自身当成错误主体的一部分，本着强自身的意识来探究正确做法，并让执行部门产生同样的认同，错误的更改就显得容易了。
我很认同我们这个说法，因为质量管理体现的是一个团队的力量，所以责任大家的，努力靠大家，成绩也是大家的。放下屠刀深入群众并把自己当作群众的一员，才能做好质量管理。 收起阅读 »

刚读完蒙曼教授的《大隋风云下_隋炀帝》，在这本书中，有一处特别让我深思，是关于杨广对杨素的处置。杨素是把杨广推上皇位的领袖，是杨广团队中抗山拔鼎的人物，他鼎力相助杨广夺皇位，帮助杨广平陈平叛，文武双全，汗马功劳，股肱之臣，可以说没有杨素就没有杨广的帝位，但这样一个人，这样一个亲信，却被杨广给逼死了。杨素的死有两个版本，一是被杨广毒死，二杨素病重，杨广每天派人询问病情，杨素自知自己不死，杨广是不会死心的，于是自己停药，两天后死了。杨素历来也是被当做功高震主的，兔死狗烹的一个经典范例，这也成了一个惯性思维，常常用于证明杨广寡恩，刻薄，冷酷。但这次，我是仔细地把杨素的所作所为看了一遍，才似乎真的明白了，杨广对杨素的盖棺定论。杨广说“使素不死，终当夷族。” 杨素要是不死的话，最终的命运是灭族。可怕吧。杨广恨杨素，有解不开的血海深仇？错，好的时候恨不得同穿一条裤子，杨素有不封之功，功高权重影响了皇权？也不是，杨素是个懂得进退，懂得自污的人，刻意保持低调，但杨广就是不肯放过他。那么杨广为什么非要杀杨素不可哪？杨广是把杨素的为人看透了：“考其夷凶静乱，功臣莫居其右，览其奇策高文，足为一时之杰，然专以智诈自立，不由仁义之道。”大意是，这个人功勋卓著，才干高绝，是个杰出的人才，但是他擅长的是诈术，算计，阴谋，有才无德，这种人在乱世，在夺嫡的过程中是个人才，干将，但是在和平时期，这样的人留不得，一旦有国家利益和他个人利益有冲突，他脑子一动，手腕一耍，对抗皇权，那么对国家的危害就不是一般二般的大。也就是这样的人只能用之于乱世，和自己弱势，需要搅动大局的时候，不能用于盛世，和自己已经掌控了全局的时候。是一种“只能共患难，不能共富贵。”的危险分子。杨素胆大到什么程度哪？隋文帝垂危的时候，杨广放松了警惕，开始探讨如何接替的事情，谋事不密被又活过来的杨坚得到了消息，他立刻要召回废太子杨勇，当时负责守卫工作的是杨素，杨素一看大事不妙，就隔绝了杨坚和外的联络，文帝之死本来版本就很多，但是都说杨素在这个过程中采用这种逆臣才敢干的事儿，起到了至关重要的作用。这个人胆大到如此程度，又才能过人，足智多谋，而且道德底线极低，无论是哪位皇帝坐天下，对他都不会放心的。其实杨广在拉拢杨素的时候，就是因为他了解杨素的为人，当时有几大栋梁之臣，高颎，德才兼备，又是太子杨勇的岳父，这个人拉不过来的， 而杨素有才无德，敢于冒险投机，给他一个以小博大的机会，他是不会放过的。杨广有识人的本事，对杨素看得很通透，乃至后来杨素假装求田问舍，醉生梦死，杨广也依然是放不过他。我想，恐怕杨广在用的那一天，就已经起了戒心，当杨素对文帝作出不臣之举的时候，杨广有了杀他的念头。这让我想到了玄武门之变过程中几个关键人物，杜如晦、长孙无忌、房玄龄、尉迟敬德、侯君集的结局如何哪？尉迟恭“晚年信方术，杜门不复出。”也就是闭门不出，归隐了，最后得到了善终。侯君集参与了太子李承乾谋反一案，被抄家灭门，因为其功劳大，太宗赦免了其妻和一子。“侯君集临刑的时候，颜色不改，对监刑将军说：“我侯君集难道是反叛的人吗? 只是失误受挫到了这个地步! 然而，我曾经做过将领，灭了两个国家，也还有点小功劳。请替我向陛下求情，请陛下能为我留下一个儿子，将来能为我守孝扫扫墓，上上坟吧。”因此皇帝特赦他的妻子和一个儿子的死罪，流放到岭南。”长孙无忌，太宗的大舅子，李世民的发小，太宗一朝对他非常照顾，但是他儿子可对他这个舅父下了手，“高宗偏听许敬宗诬陷，逐去其舅父长孙无忌的官爵，流放黔州，后令自缢，籍没其家，天下至今哀之。”杜如晦，一直衷心辅佐太宗，善终，房玄龄，与杜如晦一样，善终。再联想到韩信，灌婴，秦布，想到朱元璋手下那些滚滚的人头。往往是最能杀，能打，敢想，敢干，心黑手狠的从龙之臣，偏偏是没有好下场。话句话来讲，这些人就不是规矩，框框能约束得了的，能把局搅乱，也能浑水摸鱼，在一个清平的世界，是容不得这样的人的。前朝成了乱臣贼子，在新朝仍然是潜在的贼子乱臣。像赵匡胤那样，杯酒释兵权，大家不撕破脸是最友善的处理办法了，由此看来宋太祖还是个仁义的帝王。再想到企业，如著名的麦卡锡兵败实达的案例中，其失败的主要原因之一是要把权力中心的管理模式，转变为职责中心的管理模式，在其技术层面上，“国有企业中个人权利管理模式和企业信息化管理模式是对立冲突，短期内无法消除。”也就是有我无他，有他无我，最终又全面退回到原来的轨道中，旧的模式中才正常运转。（有兴趣可以在百度文库中下载案例分析，但有的太贵了，在线浏览即可）实达是16个人起家，到拥有16个亿，起家的时候，这些人都是手中有足够大的权力，这权力抓在手里容易放权可没难么简单，权力模式变成程序模式，也就是给这样的人立规矩，拴上龙头，把权力从他们手中抢走，这可不是想办就能能办的。对于变革中的障碍的处理，隋炀帝和朱元璋想到的解决办法是一样的，杀。隋炀帝杀杨素，高颎，贺若弼，宇文弼，薛道衡等让自己不放心的和阻碍了新政实施的，然后组建朝廷五贵的班底，重打鼓另开张。朱元璋为了不受相权的制约，把刘伯温，李善长，这样的丞相之才都杀了，用胡惟庸这样庸才把相权涂黑，可谓殚精竭虑，为了剪除潜在的风险，朱元璋把一根没刺的棒槌给了朱允炆，那些潜在的逆臣贼子都像刺一样被灭掉了，但他没想到这光溜溜的棒子会折在自己的儿子手中。这样的帝王真的是龙眼无恩呀。但总之，在从无序到有序，从乱到治，从弱到强，从小到大，这种关键的转换过程中，如何处理好攀龙附凤的投机分子和敢为天下先的干将和一起拜过把子，喝过血酒的把兄弟，这一直就是中国人一直都在试图解决好的问题。这需要最高管理者有个清醒的头脑，对人有足够的了解，杨广虽然是个暴君，但人很聪明，他很清楚，自己处于弱势的时候，是不可能招到一等一的人才的，投靠他的人多少都有一些投机性，当他坐稳了江山，他就要重新洗牌换手。这也给很多人一个启示，如果你不是一等一的人才，是靠着参与企业起家，是一起打拼出来的元勋，如果你不能迅速提高自己的能力而是靠资历，经验，人脉来工作，就会有落伍的一天，那么当企业从新洗牌的时候，日子就不好过了。也善意提醒已经很专业化的同仁们，到创业型的企业去工作，要三思，要多了解一些，多做一些准备。有的企业，就好似人在打麻将，在手中没钱的时候，最需要的牌就是“混儿”缺哪儿补哪里，一张牌当N张牌用，胡得快。你要先衡量自己是不是属于这种类型的人，或者你想不想变成这样的人。聪明的业主，如隋炀帝，隋文帝，李世民，赵匡胤，朱元璋等等，都对自己的部下极其明了，打天下的时候是兄弟，大业一成，就怎么看自己的老班底都不顺眼。这时候，如果你变得和其他人都一个路子，你真的要小心了。你别混来混去，把自己的专业，特长给丢了。我有一个朋友，FW，他从产品工程师，到产品经理，到市场总监，是通过跳槽，火箭上去的。第一家是外企，是家老牌的企业，他做工程师，踏踏实实地学了很多知识，做产品经理是一家转型期的企业，做市场总监的是一家初创的企业，凭着还是自己在外企做产品工程师的底子。后来公司内部派系斗争，他被排挤了出来。我问他，再回外企如何？他考虑了一会儿说，首先是外语多年不用，需要捡起来，其次，这么多年净忙着业务了，但一点都不系统，头衔很高，但是乱七八糟，实际上一点都不职业。我有一个大姐，在一家小公司做生产经理，其实生产是外包，面试一家大型企业，人家一问，什么OEE，阶梯图，就晕了，被问得感觉自己什么都不是。在创业的时候，方方面面都不太可能专业化，自己如果再把握不住自己，很容易就迷失了。其实在高位者，稍微聪明一点，多接触一些人，就能知道自己部下的差距在哪里，到底符不符合公司将来的需要。你别等公司上位了，自己却失位了。 学学房玄龄，杜如晦，“房谋杜断”特点极度鲜明，但单独拆开了，就都成不了事，这本身就很玄妙。 收起阅读 »

近日，为追加完成本部门（质量部门）上月KPI未能完成之供方审核计划任务，在部门领导的安排下，对公司部分供方实施狂轰乱砸似的二方审核。
我公司属装配型企业，供方数以百家，大大小小，良莠不齐，鱼目混珠，可谓林子大了，啥鸟都有！
当然，公司每次审核，均会以团队方式组成审核小组，质量、技术、采购。。。。。。
还是先从一次供方审核经历讲起吧。。。。。。
在能够按照本公司供方管理流程之前，该供方不知从何时就已经向我司提供了部分产品样品，看客也许要责问我5Why了。。。。。。。其实我是冤枉的，因为我是打杂的，之前没有掌握，或者说没有资格去掌握这些信息，仅仅在得到明天去审核才开始有资格收集相关信息，才知道这是个漏网之鱼，老话一句：质量把关，生产闯关。。。。
但是，任务接了，总的完成。。。
首先，要了一份该供方历史供货记录，包括历史质量状况，当然质量状况不是太理想。。。。。。
然后，拿着供货清单到技术要求提供产品技术图纸及相关技术要求，技术回答：没有，我们是向供方提供样件，由供方负责测绘、设计，换句话说，供方承担了该产品的设计职责。Ok，it’s no problem。试想，供方能够承担设计职责，应当是相当的不错，应该有些实力。再问：可有人曾经拜访过。采购回答：没有。技术回答：看过，应当是N年以前，但是没有看到生产现场，只是去过office。哦！还有office，不错吗。。。。总体给我潜在印象不错。。。为了进一步了解，通过Baidu找到了供方主页，beautiful 网页，该有的都有了。。。。。。。想看的都看到了。。。。
Ok，下一步就是根据产品草拟了一份审核检查表，也只是列举了将要到现场重点关注的几大制造过程，具体的审核思路在脑中。。。
出发了，一行3人，还好，虽然在另外一个城市，但交通便利，点对点2小时到了供方制造现场，（事先电话确认此行目的地是制造现场，非office）
供方接待人员很热情，双方寒暄之后，及步入审核正题：我司：请X总先介绍一下贵公司概况。。。
供方：我司现有人员24人，包括管理人员。。。
（哑然，网上介绍该公司约100人）
我司：贵司如何根据我司提供的样品进行产品设计开发的。。。。
供方：进行测绘，有限元分析产品性能。。。
（高手，有限元分析）
我司：可否提供一份我司产品有限元分析报告。。。
供方：抱歉，保密。。。。
我司：公司如何确保最终产品满足设计输出要求。。。
供方：依据设计图纸，编制生产工艺卡，以指导员工生产及过程控制。。。
我司：可否提供一份我司产品的工艺文件。。。
供方：抱歉，保密。。。
我司：公司如何保证产品硬度要求。。。
供方：我们热处理外包，同时自己配置了硬度计进行检测。。
OK，看看去。。。随手拿了一件我司产品。。。
我司：请帮忙测量该零件的硬度。。。
。。。。。。
。。。。。
（供方折腾了半天，没能够测出来，没有人会正确操作。。。。）
那我就不客气了，自己动手。。。。HRC24，与要求的HRC40相差甚远。。。。
供方：（无语）
。。。
。。。
一方狂轰乱炸似的提问后，供方招架不住了。。。那就全招了吧。。。
供方说，其实：
我们的有限元分析2年前就不做了。。。。
我们的硬度计才买回来的，还不会用。。。
我们的焊接参数均凭经验设定参数，没有经过验证。。。
我们的没有能够识别样品的性能，不具备设计开发能力。。。
我们的设计人员就1个，负责绘图。。。
我们没有任何过程检验记录。。。
我们的量具N年没有进行标准溯源了。。。。
我们没有编工艺，用图纸指导生产。。。。
我们。。。
我们一定配合整改。。。
审核结束，开饭，喝酒，吹牛。。。
在回家的路上，我一直在反省，今日之谁之过？
我以为，供方开发，当技术先行，供方能否充分理解/识别我司产品技术要求，是首要，而我们此次供方质量保证能力的审核已是空中楼阁。。。。

明摆着，该供方不具备设计研发能力，还敢提供样品。。。。
明摆着，该供方对于某些特殊过程失控，还敢下单生产。。。
明摆着，该供方只是为了获得一份订单。。。。。
新版“拿来主义”，先拿来再说。。。
看客们，试问，谁之过。。。。？？ 收起阅读 »

最近读了李治的《别告诉我你懂PPT》，感触颇多，触动心弦的就是学会感恩。《别告诉我你懂PPT》是一本办公软件介绍的书籍，作者通过自己优美的文笔给我介绍了如何制作一份优美的PPT，这是操作技巧方面，是表象。通读全书后，我感触最深的是作者有一颗感恩的心，随时都在感恩。
“虎头更虎尾的完美结束”一节有一段话是这样写的“别人提出自己不知道答案的问题并不可怕，你不能很好的回答，也并不能降低你在听众心目中地位，只要你认真对待这个问题，不仅增长了知识，还会赚来更好的印象和更多的信任”，试想，如果一个没有感恩之心的人遇到别人可钻的问题时，都烦死了，还能有这种心胸？“让紧张情绪见鬼去吧”这节开始是这样写的“讲PPT时，就像一个自信而帅气的调酒师，可以调配出各种带有个性的鸡尾酒，向别人展现我们娴熟的技艺，工作的热情和超人的创造人”，如果作者不是一个会感恩的人，怎么可能会得到娴熟的技艺和超人的创造力？
“工作总是那么多，PPT永远写不完”表面看好像是在抱怨工作太多，需要写的PPT太多，但是通读全书才知道正是需要写很多很多的PPT，才锻炼了作者写作PPT的技巧。
“良好的开场白是成功演讲的一半”章节更用一个幻灯片写出“会感恩的人，永远有贵人相助。”“画龙必点睛的图片”的章节中“争议是合理的，大家要相互理解，也是只有有感恩之心的人才能写得出来。
“Be in others shoes”从别人角度想问题，这本身就是一种感恩，“模版里的小细节与大学问”最后一节中的“结束页要表达一颗感恩的心”更是直接提出我们要有一颗感恩的心，要学会感恩。既要感谢支持者，又要感谢观众的参与。我从这本书中读到的是感恩，您读到了什么？
最重要的是李治愿意把自己的工作经验拿出来和大家分享，让我们这些菜鸟们学习，这本身也是一种感恩。 收起阅读 »

这个质量意识的培训是我2009年11月的时候在天津公司给各生产车间班组长和我的检验员的一次培训课件。因为当时是在出现大批量不良，员工士气低落，要进行会餐前 浇的又一盆冷水。 献丑了。顺便课件一起共享。 见最下面连接。各位班组长、检验员下午好：今天利用一点时间，再次重温一下质量意识到底是什么，记得我上次的培训已经跟班组长说的很清楚了，就希望大家能用心用心再用心。然而今天通过这次的再次重温。请各位再想一想，我们真的做到了吗？这次我有点带着情绪给大家讲这些，不管平时我跟大家如何嬉笑，那都是业余时间。今天有很大不同。通过本内容的讲解 要求参加培训的人员：1：认知质量是什么？2：明白错误的危害3：树立提高技能的决心4：坚信能做好质量并且硬指标的给各位留了一个作业，最后再说作业是什么？正式开始前，看看标准中的一段话。“确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力”，在做的各位包括我自己都是直接影响产品质量的工作人员，产品质量跟我们有最最直接的关系。要确定能力，那些能力，先不说很多。就后面的片段中，我们体会。“确保员工认识到所从事活动的重要性和相关性，以及如何为实现质量目标做贡献”这段话，听起来不疼不痒的，有人也认为挺模糊。只想说一点，各位做的事情不是给我做，首先是给你们自己的良心做，再次给你的车间主管做。这里重不重，从前几天的奖励名单中，各位能得到结果。看片段片段一：找一班组长，提问：“这个表格是你们的员工填写的吗？”片段二：找一班组长，提问：“这个表格的问题在哪里？”，“234是干嘛的？米？公斤？到底是什么单位？”片段三：我们的错误都成了习惯，再次描述图片的内容。从上面的片段，开始我们正式的讲解内容一：从“混蛋”理论到我的提问各位都听说过一句话，“细节决定成败”，细节真的决定成败吗？我把这个定为混蛋理论说针对今天的内容的。上面的片段决定了成败了吗？我们的最终产品报废没有？“导向决定成败”，领导不能瞎指挥。细节很重要。片段中的都是细节，它们某种程度上不决定成败。而是你没有面子。1）面对这样的表格内容，我每天早晨要找你们吧，让你们重新填写，你们也知道我的脾气，跟你们喊，值当的吗？其实不值当的。2）这些表格中的细节就是你们的工作质量，所以说“没有质量就没有尊严”起码在一段时间内，你没面子。二：我们的阶级敌人——质量政治阶级敌人用公司各部门，各种异常进一步解释。我们的问题：异常当先锋。所以我们要：“按要求”“做好记录和数据”，展开说明。全员参与：吃饭聚餐的时候，大家一听说都来劲了。（调节气氛）展开一下。你们每个人都管着10几个人，每个人都参与进来。讲大道理。酒肉穿肠过 佛祖心中留 到底留不留 看各位的，看你们的员工的表现。给各位几个提示：《三字经》析错误 学本领 树信心 贯原则 求创新 共发展（每句话作解释。）各位还要相信一个原则，这个原则也是我高中历史老师说的：“不是你不行，而是你不做”，相信自己，用心去做。做好基层质量靠你们。人的品质+工作品质=结果品质留作业：通过今天的内容，联系工作实际：谈谈你自己对“质量意识”的认识？要求：字数不限一周时间交到各自文员处 管理部留档附件下载 错误引起的“质量意识”http://www.6sq.net/thread-373556-1-1.html 收起阅读 »

11月21日的集团例会给各家公司下发了一本《图解5S管理实务》书籍，这对于汽车制造行业而言是个不可或缺的组成部分。很荣幸地，在拜读完这本书籍时，给人的第一感觉就是务实、可操作性强。纵贯整本书的内容，它的逻辑思维清晰，难易程度由浅入深，并且还有相关简易图片演示其案例过程，很容易使人明白5S对于现场的作用之大，效果之明显而叹为观止。
首先，第一个篇章讲解的是何为5S？它不像一般的书籍那般冗长的文字来描述其定义，而是通过简单的图片对比来展示5S其实就在我们的周围，与我们的生活都息息相关，让我们觉等5S离我们并不遥远，而是触手可及的。紧接着就是逐一地理解和实践5S中的整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisou）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke），明确地指出5S的固化推进，从最开始的被要求去做，到之后的跟着别人做，再到自主实施，一直到最后的逐步实现固化、形成良好习惯，层层递进地表明了5S的个人主观意识的演变过程，原来5S可以如此简单。那为何如此简单的5S却在我们车间实施却如此的艰难？是领导层没有起到带头模范作用吗？不是；是在诸多会议上没有提及和宣传吗？不是；是员工没有被要求去做吗？也不是；那么问题到底出在哪里呢？我认为，是没有健全和完善地检查制度，大家各司其职，没有意识到5S是需要每个人参与其中，共同营造干净、整洁的工作环境。地面出现了几个铁屑，员工甲心想总有人解决的，今天不是我当班；员工乙心想我还有XX零件没有加工，等收工了在一起收拾；员工丙心想这不是我的生产线，不要多管闲事……还有各种各样古怪的想法滋生在员工心中是归根到底没有责任意识，以至于最后的几个铁屑变成一地的铁屑，经过几天后的领导层巡视发现时才被处理掉。原本可以工作间隙的几分钟时间，却要额外的支付翻倍的时间去清理，既浪费了劳动成本又影响生产效率，而且员工的工作情绪受到一定的影响，都是企业所不乐意见到的结果。
由于书籍作者是来自日本，5S的观念是根深蒂固在每名员工的心理，人们会想他们要做好5S肯定不难，但不符合中国国情，要做好难如上青天。可是，为何我们不反过来想，在产品品质保证的同时，大企业都比较放心把产品交付给日企而不是我们国有企业？很一大部分原因就在于此了。
读完之后，感触颇多，很多的建议以及表单格式都可以略做参考，稍加改动之后可以试运营于局部工序岗位，只要能促使员工把5S形成个人习惯，那么企业的蓬勃发展将是无可限量，国际舞台也将会有一席之地。 收起阅读 »

"人生若只如初见"这句话出自清代词宗，纳兰性德的《木兰词 拟古决绝词柬友》，大意是，人和人之间的第一印象是特别好的，如果能把这样的印象永远保持下去该是多么美好啊？但我们都知道，在生活中，越是这样简单的愿望，就越是难以达成，越是这样平常的诉求，就越是难以满足。即便是恩爱夫妻，若一门心思只看对方的错处，不足，抓小辫子，那都是罄竹难书，若不是还有一个“爱”字压在另一头，恐怕别说天长地久，能踏踏实实地渡过七年之痒就没几对儿了。初见的美好，是一方刻意掩饰，另一方对对方不了解，而且没有成见，所以双方才能有一个好印象。相处得久了，各自的短长，各自的性情暴露出来，这就需要相互妥协，相互容忍，相互了解，相互信任，相互扶植，相互学习，让印象越来越淡了，让情越来越浓了，才能把初见的情景当做美好的回忆，在月下花前笑谈。

如果把供应商比作是“人”的话，你会发现，我们对供应商的第一印象往往是最好的，随着两家公司合作的加深，则是烦恼越来越多，有的甚至发展到相互视对方为仇寇，若不是有上风压着是老死不相往来。苦闷之时，才能品味出纳兰性德的词的真的是写尽了人情“何如薄幸锦衣儿，比翼连枝当日愿。”早知道这样，还不如不和你相好一场，昔日的誓言，当初的美好就不会片片凋零了，哎，谁让“等闲变却故人心，却道故人心易变。”人是会变了，是他变了？还是你变了？

我年轻的时候喜欢读痞子蔡写的流行小说《第一次亲密接触》，像形容丑女的网络用词，“恐龙”就是出自这部小说，痞子蔡有一个朋友（阿泰）是情场高手，是属于穿梭在万花丛中，绝不带走一片花瓣的人，痞子蔡没有他那种把一切女孩儿都看做浮云，把每一次约会都当做一次认真的逢场作戏的本事。痞子蔡爱一个人会痴，会痛，会苦，会伤情，会黯然，会令人读者落泪，他那个薄幸的朋友，则会从每朵花上都看到美丽，从每次约会中享受快乐。在选择供应商的时候，是不能学痞子蔡的单纯的，选择供应商是一个理智的比较，遴选的过程。就像两个人的初次正式约会，双方都会花些心思，穿上合体的衣服，打理好头发，想想要说些什么…谁都知道相亲是一场秀，但越是秀就越是要认真。只有像阿泰那样阅历丰富的作秀高手，才能在浓妆重彩之下看到对方小心遮盖的素颜，才能在对方羞答答的娇态下看到对方的狂野。才能客观地得出一个评论，知道对方是不是自己期待中，自己想要的，才能知道将来合不合适…

如果你本身就是自古多情原多病的烟柳一样的身体，又缺谋少断，你再找一个凄凄切切，小鸟依人，林黛玉似的贤妻，除非你们家是家大业大能被败得起，否则一个万事皆无主的家，这日子可怎么过？“一边是老爷不做主，让奴家依靠何人？”“一边是单凭夫人定夺。”这管家就剩下跑路了，否则肯定里外不是人。我们有很多看上去特贤淑，誓言旦旦一定夫唱妇随的供应商，有可能是技术上根本不过硬，管理乱得如同涂不上墙的烂泥，若不是花钱请人做了文件，花样文章，获得了几张硬当当，闪亮亮的证书，根本连和你照面的可能性都没有。但这样的供应商有个优点，如果用好了特别好用，他知道自己的不足，知道离开了你就活不下去，缺乏独立能力。是不是把这样的供应商选进来，要看自己的实力如何，供应链的开发政策是什么，是不是有自我培养的计划，是不是有相关的投资。如果公司的目标就是选这样的一个新人进门，那么以后她乱了阵营，撒娇，争宠，不会做事，你就要包容，就要有预案，是提前培训，还是事后纠正要先规划处个子午某有来，甚至她闯了祸，也需要你去平，谁让你是她的傍肩儿哪？这就是命呀！

如果你不得不选了一个河东狮吼的凤凰女，你自己要明白，你能拿住对方的机会不大，你本人的缺陷在人家的眼睛里可看得清清楚楚的。碰上这种能力超卓，独立的，你就只能迁就一下。搞不好，甭看你是个爷们儿，你还真的需要向她好好学学才能真的够爷们。对于那些能做成世界top3或者具有垄断能力的企业，五十年以上的企业，要么有自己的成功的经验，不可外传的武功秘籍，要么有确实厉害的靠山，背景，你的公司若和这样的公司配到一块儿，还只能按照人家的步点儿，跳舞.别说是SQE，就是SQE Manager， Boss亲自来也是没有办法对人家施加影响的.SQE能起到桥梁的作用，能让对方多提供一些帮助，能给公司多获取一些利益，多一些获得学习的机会就要知足了。这可不是人家傍你，而是你傍人家，主次关系要先搞清楚了。举个例子，在国人眼睛里，RIM（blackberry黑莓）是一家世界性大公司，但是它和Philips相比，只不过是个未成年的小孩子（1998年公司成立），稚嫩得很，你一个SQE过来说，这个，那个不合理，人家一句话，这种不合理的做法已经成功地运用了八十年了，你有多大把握，推翻人家80年的经验？供应商和制造厂之间的整合与被整合关系式相互的，强的制造厂能整合弱的供应商，而强的供应商能整合弱的制造厂，这可不是说一个顾客满意，则人家都要围着你转，能让大家坐在一起谈谈的首先是利益。

从你选择了凤凰女的第一天起，就要有把她当成小妈供着的准备，等你强大了，你再把她踹了，那种话即便你不说，她心里也明白，只是看你有没有本事找到小三，或者说，她有没有可能给小三生存的机会。别等你觉得可以展翅高飞了，她一个电话过来，你所有的账户都被清零，那可就鸡飞蛋打了。这种世界上top3以内的企业，在各个方面都会有能撑住门面的人来管控，你和人家过过招，没准还真能长本事哪。

如果你的目标只是邻家小妹，丢到人群里就找不见的那种人，只是想合伙过日子。在这种情况下找到能过到一起最重要，至少这两家实力是大体相当，老公会门儿手艺，老婆能上得厅堂，也能下得厨房。碰到问题，谁擅长谁来解决，都是家里人，也没什么面子上挂不住，共同学习，共同进步，结成战略伙伴关系共同发展。你不能说，人家辛辛苦苦，一个不小心闷糊了一锅饭，你就把人家踹出门去，人家也不会因为你炒菜把糖当成盐放了就休夫。SQE要像粘合剂，把双方的信息，需求，要求，条件等等正确传递，而且需要内外推动，内部要能调动相关部门和供应商合作，外部要能推动供应商和公司合作，既然双方高层的方向，目标，意愿一致，这是大方向，你具体执行的人不能偏了，否则倒霉就是你。

如果你们公司选供应商的方法是，乘兴而来，兴尽而归，急切间选谁都行，关键看兜里带了多少钱，人家愿不愿意，那么，这也不需要SQE了，甚至连忘情水都不要，有个安全套儿，齐了。 收起阅读 »

我之所以将标题锁定在过程方法而非体系，原因有三：

第一、
体系范畴太大，我谈不来

第二、
过程方法是体系的基本要求之一，与体系有点关系

第三、
我不是搞体系出身的，我对质量管理体系的感悟是我这几年从事品质工作的切身体会。以下论述有偏颇之处请大侠们不惜指正。

谈到过程方法，我们首先要来了解一下什么是过程。

过程的概念相信大家都不陌生，就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。举个日常生活中简单的例子：做饭就是一个过程，其输入是洗干净的米、水，输出则是香喷喷的饭。

当然过程有大有小：一个制造型企业经典的大过程可能包括产品实现过程、支持过程、管理过程。而这些经典的大过程又是若干个小过程组成，如产品实现过程会有销售过程、设计过程、采购过程、生产过程等。

过程有简单也有复杂，各个过程之间并不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的。



某过程的输出可能同时是几个过程的输入,而也可能将几个不同过程的输出作为自己的输入,这就形成了过程网络。正是因为企业内部过程的多种多样,过程网络错综复杂,因而需要一种特殊方法来对其进行有效的管理，这就是过程方法。



在拿做饭这个例子来说吧，输入是米、水，输出是香喷喷的饭。而要达到我们这个输出结果，我们还需要设备材料：电饭锅，需要工艺与方法：如水与米的比例是多少？先放水还是先放米还是米与水一起放？需要监测与人员等。这是整个做饭的过程。



那米是从哪里来的？采购回来的，这就牵扯出采购大米的流程，输入是采购指令，输出则是符合要求的大米。中间当然也是需要一系列的资源来支持。



如此类推下去则会引出一系列的过程。而我相信在经过这样的过程后，我们最终要的香喷喷的米饭是肯定会如愿以偿的。



正如做饭这个简单的过程，倘若我们能将我们每一项工作都能如此细致的识别清楚过程，识别清楚过程的输入与输出，规范的按过程方法去落实，我们的结果一定是有保障的，也即我们最终的品质是可预测的，而在这样的前提下建立起来的体系我个人认为是坚不可摧的。



正因为我们部分大大小小的国企还没有能真正掌握过程方法并将之用于体系建设，导致实际过程中问题不断，内部矛盾相拥而出，人员救火多于预防，从而企业质量陷入恶性循环，最终结果可想而知。



当然，以上只提及了体系基本要求之一的过程方法，体系中提及的其它基本要求也是如此，只有真正掌握体系内涵，相信企业一定会受益于之。

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余世维先生有一本书叫《有效沟通》，读完了记住了里面的一句话叫做“成功的公司有总经理，失败的公司也有总经理”。这些年也经历过一些领导者，所谓的成功和失败各有不同的理解，但确实以公司的业绩和最终个人的结果来评价他们，从质量的角度来看，就有不同的结果。
现在已经没有公司的领导不重视质量了。公司的总经理都知道质量的重要性。可是重视是停留在口头上，还是实际行动上，或是因为问题实在太多而临时起意，等问题减少后又置之脑后呢，还是长期不懈的努力。在实际的质量行动表现上，不同的领导会有不同的结果。
第一位总经理，H总是个精明的人，他在一家快要面临破产倒闭的企业担任总经理。后来被一家跨国公司收购后，H总深切体会到质量是企业的生命。每次重大的客户投诉，他会亲自召集相关的会议，落实具体措施的责任人，并经常到生产线关注质量问题的解决。质量的会议基本上只要他在公司有空均会尽量参加。在公司的会议上，即使所有部门都反对质量部门的决定，他都会支持质量部门。出了质量问题时他从不会说质量部门为什么没有控制好。当生产线在质量部门的要求下被停止生产时，他坚决支持质量部门的决定。短短三年的时间，公司的产量迅猛增长，从年产100万台产品到年产1000万台产品。而公司出口到国外的产品，开始被美国总部聘请第三方机构100%检查，到后来被美国总部全部免检，被总裁授予为达到世界级质量工厂的的赞誉，世界知名的客户对于此工厂生产的产品给予免检。
第二位总经理，Y总。是同样的该跨国公司收购的另一家企业的负责人。Y总也非常重视质量。但全部是委托给质量部负责人。当客户处出现问题时要求质量负责人第一时间到客户现场，必须解决完了才能回来。Y总还有一个习惯就是喜欢关在自己的办公室里听汇报。三个月也难得去一次车间现场。而且Y总习惯于先入为主，首先听取第一个汇报人的意见，所以大家明白了他的习惯，喜欢告状的人总是投诉质量部门。采购买不回来材料，说质量部门要求太严，生产停产了，说检验人员不放行，没办法完成生产任务，客户投诉太多，说质量部门没有起到基本的作用。于是Y总不停的更换质量部负责人，在他到任1年半的时间里换了4任质量部经理。最后这个企业被客户不断的退货，终止供货资格，工厂最后实在运作不下去，不得不被关闭。Y总也不得不下课。
第三位总经理是C总，一家跨国企业台湾工厂的负责人，因为大陆工厂刚刚建立，面临诸多的问题，C总在该行业呆了20多年，有着非常资深的经历。大家的印象中台湾人很重视质量一样。但C总却告诉质量负责人，他开始做工程师的时候也是做质量，结果发现年底加薪质量人员最少，结果他去做技术，后来又去做采购。图纸是技术部门画的，部件和材料是采购部门买的，产品是生产部门做的，还要质量部门做什么？于是工厂在他的管理下，开始销售逐渐增长，因为这个产品的品牌是世界第一品牌。渐渐的，他引进新的供应商不经过质量部门，当因为没有采用新技术买回的部件而严重影响交货时，新旧部件表面只有蓝色和白色的差异，他自己亲自将白色的旧部件喷成蓝色交货给客户，对于客户长期使用有着严重影响。他在车间现场宣布，产品能否出货不是质量部门说了算，而是生产部门说了算。短短半年的时间，生产出去的产品不断的被投诉，甚至一个高端客户简直不敢相信产品连螺丝都没有打紧就出去了。结果客户直接投诉到高层，引起高层震怒。C总忙把产品全部招回，返工也根本不用质量人员参与，结果送出去被客户又检查出螺丝没有打紧，后来又拉回来返工，再送过去，结果依然如此。尽管他的沟通能力超强，费尽百般口舌，高层还是对他的胜任降到了最低点，这时他的父亲正好过世了，他遭到了双重打击，有一天他单独把质量经理叫到办公室：求求你，帮我控制一下。结果在质量部门的监管下，所有这段时间出去的产品全部被召回，以尽量降低在客户心目中这个世界第一品牌的不良影响。最后C总还是被下课了。
第四位总经理是W总。他是接替C总的。原来是这个跨国公司亚洲区的质量总监。在他的带领下，从木垫质量，包装箱质量，甚至到一颗螺丝钉的质量都加以严格控制和落实，质量部门得到空前的重视，QC工作室，检测中心，实验中心，过程质量，供应链质量打造，零库存推行，6SIGMA推进，精益生产标准化，等等不断的改革和创新，吸引各地的销售，甚至整个跨国公司的各个工厂来观摩学习，短短1年的时间，整个工厂变成了最佳典范工厂。W总也获得了提升，成为亚洲区的VP。
这是在两家知名跨国公司发生的真实案例。 两位成功的质量领导与两位失败的质量领导很好的印证了质量管理的八项原则之一，领导作用是做好质量的最重要原则，总经理对质量身体力行，公司及其个人也获得了成功的发展。而如果只是停留在口头上重视质量，实际上远离质量的总经理结果面临下课，败走麦城的结局。 收起阅读 »

终于把第71期质量周刊里关于供应商质量管理的文章全部看完啦。发现牛人太多，收获太多。只不过脑袋里各种思想一直在碰撞，膨胀，久久心情不能平静。一开始觉得一群大牛，自己虽然也是搞SQE的但是还是不要班门弄斧了，但是头脑中久久不能停歇的一个问题是，我要怎么做。我的供应商听我的，我的供应商我做主，那，我该说什么，我该怎么做。
看过有的文章，讨论搞质量的到底是朝技术，还是朝管理发展好；看过有的文章，讨论供应商到底是夫妻、师生还是其他什么关系；看过有的文章，讨论是使用统一标准评判供应商还是把供应商分类区别对待审核。突然感觉大家说的都对，但又都不对。也许应了那句话，道可道，非常道。什么东西说出来就注定是错的。
站在质量，这个庞然大物面前，我们每一个人看到都至少是其中的一点，一面，或多面，但很难看到全貌。也许这也是做中国质量人的悲哀吧。盲人摸象，你能说了解的大象的腿、躯干、耳朵就了解了整个大象了吗。站在不同阶段的质量人对质量的认识、理解，乃至如何适应周围的环境都是不同的。千篇一律，一律千篇，都是对的也都是错的，就看你。
大自然中，猎豹有猎豹的生存方式，羚羊有羚羊的生存方式。你要是猎豹，供应商直接拿下；你要是羚羊，就要发挥灵活机动的特点。正应了那句话，猫有猫道，鼠有鼠道。没有万事皆对的常理，只有当你平静地、踏实的观察四周环境，不断的进化与你周围的世界一样，最终融入其中，才能找到你的正确答案。可这也不是最终的答案，或最正确的答案。一旦世界变化、环境调整，你还是需要调整自己去应对。
说了那么多，和供应商管理似乎没什么挨边的，和质量也没什么挨边的，充了个大尾巴狼，吐了吐槽。希望大家莫怪。我只是看到了大家的思想后的一个反应。觉得自己是个SQE，也该写些什么留做对自己的收获。
最后感谢小编能组织这个讨论，我在向大家的学习中收获了好多。
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从事供应商质量管理六七年，很少写个人心得和见解，看到论坛组织活动，也即兴发发表些个人的看法，聊以自慰。

供应商质量管理是一门很大的学问，它涉及到供应商的选择、新项目开发、批量后质量业绩表现等诸多环节，内容相当广泛。

时间和水平有限，就项目开发和批产质量业绩写一写个人看法。

大家都知道，汽车行业对新项目开发有较为成熟的开发体系，以至于行业组织编写了APQP手册来指导供应链中的任何组织如何开发新新项目。这里，特别要强调的是，负责新项目APQP的工程师不仅要具备基本的专业知识，比如SPC+MSA，更为重要的是项目问题的解决。我们在实际工作中，经常见到项目延期、项目中需要其他配合的部门不能及时提供交付物、交付物不符合预期的目标等诸多情况。

第一、配合度较差。我们有些项目工程师经常抱怨，某某部门的同事不配合自己的工作，导致交付物不能按照时间节点交付。有些同事碍于情面，自己私下沟通数遍，却得不到自己想要的交付物。老是答应给，却不给交付物。怎么办呢，我个人认为，工作上的事情，不要用个人感情来指导，把主送谁，抄送给谁。不要怕抄送给他的上司，我认为不是说他的工作没做好，而是让他的上司知道有这项工作要去做。这也符合质量管理的基本原则，领导的作用。当你出现自己沟通不能解决问题的事情，要适当升级处理。比如与自己的上司沟通或与对方的上司沟通，但要注意不要给人以打小报告的印象。

第二、项目延期，作为项目工程师，最大的忌讳就是由于自身导致主机厂新项目延期。这点，我个人认为，主机厂的三维数据冻结、二维图纸发布后，要立即敦促研发和工艺部门开展工装和模具的开发和验收，其次是专用检具的开发和验收。这两个交付物相对于其他诸如PFMEA、控制计划的流程性文件来说，其重要性不言而喻。他是硬性的，没有任何的弹性。PPAP的签批都可以用IAA来代替，但tooling
这种东西，不可以。

对于项目延期，我认为，只要工装与模具这种关键交付物不延期，其他的节点延期都可以再下一个节点前进加速追赶来弥补。

以上，对于新项目，不论是供应商新项目管理还是面向组织厂的项目工程师同样适用。

批产质量业绩，不同的公司对供应商质量要求也不一样。

我对供应商的批量业绩，无非用Q、C、D、S这四个指标来衡量，涉及质量这块，0KM PPM水平、SCAR数量、质量担保的投诉量，来评价供应商水平。

不同的供应商也需要差别对待，有人会说，不，我们要对供应商进行同样的标准评价。这一点，我个人的看法是，供应商的规模大小、行业的层次决定了他的初始水平，我们不能要求一家作坊式的供应商来完成5S级的要求。

零件的关键程度不同，质量要求的层次也不一样。我不认为，所有的供应商都要求有ISO9000体系认证，甚至TS16949的认证。因此，我们在管理供应商的时候，一定要从零件的关键重要程度来决定供应商能力要求。包装材料的供应商，如果我们去审核的时候，提出要求厂家进行FMEA分析，这是可笑也是不现实的做法。

说到供应商审核，尤其是供应商过程审核，有些刚做SQE的新手，觉得过程审核，就需要按照过程审核的Checklist来逐条发问。其实这是误导也是没有必要的。

不同产品和过程的审核，我们应该灵活运用不同的要求来审核供应商。电镀供应商和机械加工的供应商就要进行差异化的审核，而不是一概而论。大家要知道，就是VDA6.3这种经典，面面俱到的审核表，如果逐条审核，也不一定能发现供应商最大问题点、风险点在哪里。自己编制一套针对不同产品、不同过程的审核表有助于新的SQE去审核，但作为老手，更应该采用SWOT思路来查看供应商，发现不一致，提出自己的建议。

其次，审核思路很重要，我们倒是按照控制计划去审核制造现场呢，还是先在办公室看看文件呢，还是边审核现场，边看文件呢？这就要主要灵活运用，不一定要先文审或现场审核。当然，能做到灵活审核，并抓住重点去审核，对于SQE来说，需要一定时间和经验的磨练。

最后，我再谈谈，我们与供应商的关系。有些SQE觉得自己是客户，是上帝，在供应商面前表现得很优越，甚至不理智。这点很忌讳。有的时候，供应商会请你吃个饭、送点小礼物，以表对你的尊重，这不必在意，或过于谨慎，是否为贿赂。我认为，这点不比担心，只要不是重大财物，问题不大。当然，人家送你一金条，我想你还是分的清的吧。这需要符合质量管理的原则，与供应商互惠互利的关系。我想，我们与供应商的关系这样也融洽一点，问题整改推动也顺利一点吧。

最后的最后，就是供应商停止新业务，我们偶尔会遇到供应商质量业绩太差，需要淘汰一些。这个时候，我一般的做法是，不要主动提出要停掉这家供应商，而是把分析报告提供给采购部和质量负责人以及分管采购的副总，让他们来决定。工程师最好不要这种傻事，除非你是驻华代表处的SQE，情况另当别论。 欢迎同行给予批评指正，谢谢大家。 收起阅读 »

当看完《优秀企业最需要的13种人才》时，首先想到的是，现在的自己属于哪一种人呢？以后自己要做哪一种人呢？身在企业工作，当然要做企业最需要的人才，或是在不同的时间不同的事情中有不同的需要时做不同的人，和大家一起为企业创造价值，做企业需要的人也是自己存在的意义，不然定断了自己的生存之路，“生存”这是一个沉重的词，与之相关的是“生活”，也许我们不只要简单的生存更要好好的生活，所以不仅要做优秀企业最需要的13种人才，更要做最好的自己。

不是每个人都能够成为最优秀的人，更多人要渡过平凡的一生，虽不能做到最优秀但一定要做最好的自己，了解自己，发现自己的优点，知道自己的兴趣，兴趣是最好的老师。同时也要展现自己的长处，让大家了解自己，让上司了解自己，这样才能让领导能根据每个人的优点特长扬长避短的去分配工作，建立一个优秀的团队。

每块木头都可以是一尊佛，只要能去掉多余的部分；每个人都可以是完美的，只要肯去掉缺点和瑕疵。不断的学习才能做到更好，如果希望自己做到更好，当以恒心为良友，以经验为参谋，以谨慎为兄弟，以希望为哨兵；做任何事情都要坚持到底，不断总结，认真谨慎，永怀希望。

万丈高楼平地起，当找到了自己的兴趣爱好、优点特长时也要不断的学习，只有不断的积累才能完善、超越自己。不然也要《伤仲永》了，仲永很小的时候非常的聪明，是公认的天才，但后来成了普通的人。所以不学习即使是天才也会变成普通人，又如何去谈做最好的自己呢？舟舟，一个智障的优秀的音乐指挥家，谁又能想到小时候智障的舟舟最后成为优秀的音乐指挥家呢，是伟大的母爱帮助舟舟一步步的做到了最好的自己。

做最好的自己，每个人都有条件在超越自我的基础上不断取得成功。将正确的价值观和人生态度应用到追寻理想、发现兴趣、有效执行、努力学习、人际交流、合作沟通等六种最基本的行为方式中。先“生存”再“生活”，既要做优秀企业最需要的13种人，更要做最好的自己。 收起阅读 »

质量质量，一声叹息！
____纪念心中永远的老克

年终总结和下属谈话时；手下一个QE问了我的一个问题：质量工作的价值在哪里？看着他迷惑的眼神，我恍惚。。。思绪回想到刚从事质量的那些年，那时我也迷惘过，是老克的书让我找到属于我自己的答案。

老克是寂寞的。在质量问道的过程中，是一个人在摸黑前进的。当时企业管理界把降低成本，财务绩效当成第一目标；质量界的同行把数理统计当成质量工作全部。只有老克，独辟蹊径；发出震耳欲聋的呼喊“质量免费”(Quality is Free)____只有零缺陷（ZD: Zero Defect）才是我们追逐的目标。至今还在全球企业管理，质量界盘旋。

老克是智慧的。他将质量语言转化成货币语言（money talk），试图从财务报告上来引起高层的重视。他认为预防远比事后补救经济，质量成本是可以削减的；第一次就要把事情做对(Do It Right The First Time)是最经济的。

老克是务实的。他从基层做到了副总裁，非常清楚各部门对与质量工作的心态。所以他高瞻远瞩的提出：各个阶层的管理者对质量的态度和认识，不只是重要的而且是决定一切成败的因素；决定一家公司质量如何是政策和文化的结果。将质量和财务放在相同的高度：财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂。并不惜引用各种成功的案例来讲解如何实施质量工作方法：“质量管理成熟度方格”，“过程管理”的方法以及“14 步骤”，质量管理的“四项基本原则”，“精灵通则”和“克氏疫苗”，以及如何激励员工及提高执行力等等。。。

老克是理想的，也都是坚持的。著书立传，创建克劳斯比学院；为自己的理念而奋斗终身。他把质量上升到伦理层次，提出创建“质量文化”，达成“永续成功的组织”和“可信赖的组织”，最后让企业和人们的生活都变得更好。

“是啊，质量工作的价值就是让让企业和人们的生活都变得更好。”我看着他发亮的眼睛解释道：“质量工作人员象征着人类对美好事物的追求。它存在的作用就是：要直面企业&社会的种种阴暗面，化身“传道授业解惑者”；让身边的同事&朋友们都知道：要讲诚信，第一次就要把事情最对。”

我顿了下，喝了口水；对着他愈来愈亮的眼睛继续说道：“你想想，如果企业都将诚信，质量都做好了，还会有什三聚氰胺牛奶，塑化剂白酒，动车相撞事件。。。所以呢，别迷糊了！少年，给我回去好好干活，干你这份有前途的质量工作去吧。”

看着少年意气风发离去的背影，我被靠在椅子上，发出一声叹息。质量质量。。。。。


Sol_Sun
2012-12-28 收起阅读 »

《中层决定成败》培训后感
3月7日晚，公司各部负责人齐聚会议室，在日久的期待中开始了公司第一次较正式的培训课。随着胡讲师一个简单的问题，把大家从各方面引入到公司管理的层面上来。从企业的发展到中层管理的定位，再到中层管理的态度与意识，胡讲师从多个方面诠释了中层管理的重要性和责任感。台上有声有色的讲演，台下各个聚精会神，表情专注。2个多小时的培训过程中，讲堂上不时发出阵阵笑声，那是对培训讲师的认可，更是对公司未来发展的憧憬。
印象中最深刻的就是讲课中关于“高层、中层、基层”之间对比关系：高层颁布方针，中层讲求方法，基层要有行动。想起中国有句古话叫“授人以鱼不如授人以渔”，说的是传授给人既有知识，不如传授给人学习知识的方法。道理其实很简单，鱼是目的，钓鱼是手段，一条鱼能解一时之饥，却不能解长久之饥，如果想永远有鱼吃，那就要学会钓鱼的方法。
想起这则故事：一天，小孩来到河边，看到一个老翁在细柳下垂钓，在老翁的鱼箩里已经是满满的一箩，小孩很是喜欢，老翁看见小孩也很喜爱，决定将这箩鱼送给小孩，可是让我们想不到的是：小孩不要这箩鱼，那么你知道小孩对老翁说了什么吗？他对老翁说：“把你的鱼竿送我吧”！

说到我们工作中，中层管理是否在重视思考自己的工作方法或是完成工作任务的方法，基层人员是否在完成工作任务，是否在用心做事。中层管理得到的方法是否有效可行，是否实用，有没有自己或是让别人验证过？还有没有别的更好的方法可以借鉴？方向是否正确，能不能达到高层领导的意图等等问题，都要仔细思考。而基层人员也要想想这种方法是否能有效完成自己份内的工作任务，时效比如何？太盲从，不动脑，不用心做不好事情。还有，发现问题了要及时跟上一级反映。我们要像故事中小孩那样，他会索要劳动工具--鱼竿，而不索要别人的劳动成果。
培训中提及“二八法则”。

我认为二八法则告诉人们：不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数。就像做质量控制一样是这个道理，抓住关键的少数，才能最终解决好事情，处理好问题。很简单的说：每次抓住二分最重要的问题点先下手，彻底执行解决和改善，问题在于行动起来才有结果，有了结果跟进了才有效果，有了效果预防并落实了才是成绩。管理也是一样，管理管两头，管最好的，嘉奖表率；管最差的，以尽效尤。
每个人有不同的人生境遇，不同的工作环境，希望在此培训中都能体会到某种对自己受益的东西。不论它对你现在或是将来的工作及心态，相信都会有着不同程度的启发，因此改变自己。 收起阅读 »

近日读了豪哥的新作《大博弈-中国之危机》（经济篇）之后，感慨颇多1.本书虽是中国危机的经济解读，但是豪哥费尽心血给战友详细解读了世界的近代史，让我们不仅了解现今国家间经济运行的脉络而且还给我们揭示了近代列强的掠夺过程。其中包括详细分析美国、英国、法国、俄罗斯等国家间的变化博弈，令人观后产生更多的思索。国家与国家的文化不同，所处环境不同，地缘位置也不同，所以
不可能复制一些已经成功强大的国家历程，但是豪哥给我们提供的是启示，可以让广大读者发挥出更多的智慧来应对未可知的突发状况。2.读完本书，个人有种感觉，那就是抬头望向天空，原本阴霾的天空豁然明朗了，亦或是眼科医生为病人成功做完白内障手术，眼前突然清晰了。一切原本很朦胧或是不理解的事物，在豪哥的点拨之下，思绪更加变得有条理起来，让我养成了深入思考的习惯。也正是在豪哥平素常说修身、齐家、治国平天下，不断鼓励着战友们发挥积极的心态，提高自身的底蕴与内涵，做一个正直、有责任感的人，如果在个人能力之内则扶住他人一把。3.这个世界没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益！如何通过资源整合做大、做强自己这块蛋糕，是每个人应该考虑的事情！学而不思则罔，思而不学则殆，要学会独立思考，开拓视野，不要人云亦云，更不要做别人的炮灰！4.当今世界的危机不亚于1929年那次，只是这次最终没埋单还没盖棺定论，，局部的牺牲品已经有了-利比亚的灾难摆在每个人眼前，叙利亚的内战还在进行中，是不是我们没经历过战争的人感觉太安宁，或者就是汉奸言行，才会鼓捣不和谐之音，100年前的中国人都能有勇气创造未来，为什么如今却对中国没有信心呢？5.穷则独善其身，达则兼济天下！中华的崛起是每个中华儿女的责任，更是每个中国人的荣耀！6.上面都是思想，如果想有所建树，必须行动，知行合一才能成就大业！ 收起阅读 »

中专我读的是中医专业，还剩下一年就毕业了，听多了学长找工作的艰难故事，没干爹，没背景的我毅然逃离了学校。那段时间，深圳招工非常苛刻，很多工厂只要女孩子，或者要技术工，学历工。我，抱着仅有的初中毕业证，在茫茫人海中苦苦搜索，结果还是碰的头破血流。准备打道回府之际，一个印刷工厂的杂工招聘，激起了我再试一试的勇气，就这样，我在深圳暂时立下了脚，算是活了下来。



做杂工的日子很枯燥，无聊，工资也是最低。在别人的怂恿下，我甚至开始追起了一个长的很一般的女孩子，她没多说话，就一句----你这么低的工资，还谈女朋友。我彻底崩溃了，闲暇无聊时，像无头的苍蝇一样，在街头乱逛。一次偶然的机会，看到李阳疯狂英语在招生。英语，初中时我最得意的功课，现在终于可以练练手了。我报了名，那年18岁。



每个月，工资我都舍不得花，全交给了老师。老师很年轻，带着我们一起疯狂，面朝大海，屹立山顶，冲着迎面隆隆驶来的火车，我们大声地狂喊 “一次疯狂，一次真正的疯狂就可以彻底改变一生”，“英语学不会与智商无关，只是因为重复的不够，只要重复的够，zhu都能脱口而出” 在这样让人热血澎湃的话语激励下，整个人被燃烧了起来，很快新概念4里面所有的课文就背的滚瓜烂熟了。



有天，大家闲聊，舍友说你晚上做梦在干吗呢？还念叨英语，吓了我们一跳。这样无心的一句话，传到了老板的耳朵，他把我叫了过去，开车带我去镇里最贵的理发店剪了个头发，然后给我买了件新衬衣，从此他两个在贵族学校上小学的女儿就交给了我，每天上晚上和周末给她们辅导英语，和老板一起吃饭。虽然钱没加多少，但也算老板身边的小红人，当初被追的那个女孩子跑过来找我玩，我头都没有回。



后来的工作轻松了许多，但在这家工厂干了一年，我就离开了。因为这样的小作坊里，实在看不到前途，我的青春不能在这里虚度。



辗转来到了东莞一家工厂，在介绍所交了200元，懵懵懂懂就做了个QC。流水线上全检，每个小时180台机，不良率又高，每天红色胶箱里装满后，脖子，肩膀上到处都挂满了不良品。可能因为我英语比较好，没2个月，我就被提拔成了QC组长，这下可以喘口气了。



工作算稳定下来了，但是初中学历始终是我心头隐隐的疼痛。幸运的是，我的老大给我指了条明路，介绍我去参加自考，就这样，新的培训又开始了，2年的功夫，我获得了英语专科自考毕业证书。



有了大专证书，我开始了新的跳槽。这次的目标锁定一家美资企业的品质课长，面试的第一道题目就是一篇800字的英语文章，老板让我翻译给他听，这可一点难不倒我。当开展工作时，我发现自己对品质的理解真的很浅，不过随后老板安排我参加了ISO9001内审员，优秀管理者代表，TS五大核心工具培训，经过专业训练之后，我感觉眼前豁然开朗，工作开展起来得心应手多了。



自从误打误撞进了品质这一行，接触的越多，发现自己懂的越少。除了公司安排的外部培训外，我还自费参加了 ISO14001，OSHAS18000，TS16949，QC080000的内审员，REACH，UL等培训。

可能有人说证书无用。但我是抱着一颗去学习的心，带着满本子的问题，去和老师沟通，探讨，取经。记得在参加五大工具培训之前，我把6SQ论坛里面所有的帖子从头到尾翻了个遍，至今我还记得浏览过的帖子，”SPC: 2978篇“，”MSA: 2666篇“，”FMEA:1233篇“，PPAP:993篇“，”APQP: 863篇“。所以不管别人说什么，我总是在跟着自己心走。



下一步，我会走向哪里呢？等本科毕业证书拿到了再说。风风雨雨几年，虽然走的很慢，但我坚信，雄鹰可以抵达金字塔顶端，蜗牛照样也行。在这个过程中，培训绝对是学习成功，复制成功，加速成功的一把利器。站在巨人的肩膀上，想不快都难。如果我的生活中没有培训，说不定现在还是当年做杂工的，那个没人爱的小男孩。不敢迈步，就永远走不出自己的路。

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1999年夏天，我带着4个伙伴一行5人到韩国龟尾，参加为期1个月的Sixsigma
CoreMan培训，这个培训是LPD，为每一个负责导入Sixsigma系统的核心小组特别开设的，核心是一个绿带课程。我们公司根据集团下达的计划，于98年11月开始导入Sixsigma活动，我们这些人都是在98年11月参加了统计课程培训，并且成绩比较好的几个人，在这个团队中我是leader，我是公司负责推进sixsigma的负责人。

98年末的培训，我们学得是稀里糊涂的，只是依葫芦画瓢，靠着脑子好用，把minitab的操作步骤记下来，能把老师的样题照本宣科地做上一遍。在99年初，我被任命为这项工作的主管，我立刻想到应该先学习一些基础知识。于是我就联系了中国质量协会，聘请了一位专家，给我们开设了60多个学时的统计课程，按照sixsigma
GB教材的顺序，老师逐一给我们讲解了各个工具背后的概念。我们都觉得很有收益，长了不少知识，虽然缺少实战的经验，但是我们相信在夏季到来的培训，我们都会取得好的成绩，争取让友邦惊诧一次。

上课第一天，我们都带了准备好的草稿纸，具有统计功能的计算器，一如我们在国内听统计课程那样，即使课程安排在机房，每一个面前都有一个安装着Mintable的电脑，我们仍然决定要显示一下我们计算的本事。结果也如同我们所料，我们给了来自各国的同学一个惊艳的亮相，上午的大半提问都被我们抢答了，我们的统计技术基础明显要强于其他同学，而且像基础的什么CP，CPK，
正态分布查概率之类的，我们用手算的速度要超过用minitab的计算速度，这让培训老师都感到不可思议。我们翻了翻教材，就是我们曾经在国内用的那本，这本教材，我们在国内已经学过了，直接考试就可以了。我们不免有点洋洋自得。


老师除了给我们统一授课外，还要逐一和各个地区的Coreman的leader进行面对交流，他看着我们团队的背景介绍，微微地皱着眉，对我讲：“你的团队很年轻，很聪明，也很好学，这非常好，有热情，但是你们中国的这个团队的年龄偏低，职位也偏低，管理经验也偏少，你们谁是这项工作的总负责人哪？你的推进组织机构是怎样的？”我当时的职位是主管，相当于韩国系统中“系长”，我就是在北京，除了总经理外的总负责人，总经理是个百分百的甩手掌柜。老师了解了我们的组织状况后，表现出了更多的担忧，他说：“这项工作，你们公司的重视程度不够，你的位置至少需要一位管理者（课长以上）的人来担当才合适，通过这一天的观察，我发现你们都学过统计，这很好，可以减少不少头痛的事儿，但是你们会碰到另一些麻烦。”


我被老师的话搞得有点蒙，学sixsigma不就是先学统计技术，然后再做课题吗？还有什么更多的内容吗？老师接着讲：“你们知道该如何去选取sixsigma的课题吗？知道该怎样去组建课题的团队吗？知道如何做跨部门多个团队协调吗？知道如何计算课题收益，衡量课题的绩效吗？学习过问题解决课程吗？领导力课程？有没有过做项目管理的经验，对流程体系熟不熟？知道如何把sixsigma纳入公司的运营系统吗？知道如何去考核，评审课题吗？知道如何去收集培训需求，开放课程，进行培训吗？有没有可以提高公司各个部门对sixsigma活动重视程度的计划吗？...”
老师的问题问得像连珠炮，我的脑袋摇得像拨浪鼓。


老师看了看表，把已经凉了的咖啡一口喝下，然后对有点垂头丧气的我讲：“统计工具学起来很容易，但我们需要的不是会解数学题的人，而是能在工作中用的人，否则我们从大学找一批学统计的人来做GB，BB，MBB，不是更容易吗？培训CoreMan，
乃至以后的GB，BB，MBB的培训都不是为了培养出统计专家，而是要培养出有领导能力，能够明确了解公司的Big
Y的需要开展改进工作的人，是有项目管理知识，体系管理知识，有综合能力的人，我希望你和你的团队，好好学一学，如何做项目，这是我对你们的考察内容，你们统计工具考0分没关系，但如果你们不懂得如何去开展推挤工作，引导北京的公司前进，对于公司来讲，你们就是“0”。”

我号称能言善辩，但那一刻我只是觉得羞愧难当，不知道该如何作答，只剩下点头。老师一边站起来一边向我布置了一项任务：“你和你们团队探讨一下，如何让学艺术，文学的人也对sixsigma感兴趣，让对统计工具完全没有基础的人，也能参加课题改进，能作出像样的分析来，这个问题一周后，你来给我答复，这可是比学统计问题还要难得多的问题呀。”


这个问题我们当时并没有给老师一个满意的答复，后来我们推进sixsigma的过程的波波折折，也恰恰证明了，当时老师的前瞻性。我是第一任，基本上属于给大家做了一次普及型的统计技术培训，做了几个GB课题，给sixsigma导入破了冰，又给对数学头痛的人脑海里结了冰，第二任，是完全不管统计为何物的女生，她让更多的部门，更多的人对sixsigma有了兴趣和信心，但是脱离了统计技术的她也没能走远，第三任，一开始走的统计技术路线，后转向技术与系统结合的路线....


后来我们几个不同时期的Coreman和Coreman的团队成员，聊过推进过程中的成败得失，我才意识到，当时99年那次培训，如果把大量的时间用来向已经有了经验的Coreman团队去学习经验，哪怕是他们的失败的案例，也好过，后来自己摸着石头过河。真是，有路走，干嘛非要摸石头哪？ 收起阅读 »

平稳过度：不求无功，但求无过。刚进入一个公司，最怕的就是一开始就盲目的去改这改那的。如果你是这样的人，除非你是穿了黄马褂，否则是死路一条。为什么这样说呢？第一，你刚进去，什么都不熟悉，生产工艺，流程，处理方法等等都是跟之前的公司不一样，你照搬那一套，死的就是你。人家做的好好的流程，为什么你一来就要改？你说你这个正确，你这个方法提高效率。但是大家都知道，效率是在大家都熟悉，都按照你的要求做，做起来才会效率，否则别人就算不当面反对你，背着你拖拖拉拉的，死的还是你。这点在《中国私企内幕，一个职业经理人的亲身经历》里就有写到。虽然徐刚所说的，所做的都是为了公司的发展，但是有几个人能听他的？
容入圈子：要别人接受你的建议，必须先要别人接受你的人。我刚开始进公司的时候，集体活动我特不喜欢参加，感觉太假，于是，显出那么的不和谐。因为平时大家都忙于工作，没有空一起交流感情，人都是感情的动物，只有多交流，别人才接受你。所以我慢慢的开始跟大家一起K歌，喝酒，吃夜宵，很多在公司谈不了的事情，在酒桌上切是轻而易举就能圆满解决。
平内乱：蒋介石说过，攘外必先安内。这句话同样适用到我们的管理中。刚开始接手品质主管一职时，真的是内忧外患，退货投诉频繁，QC之间相互推卸责任，对方互相瞧不起。下一工序如果要退上一工序的不合格品，非要吵个你死我活。不但工作搞不好，反而让其他部门笑话。所以我一上任第一件事是QC之间不能吵架，有问题可以找我谈，如果让我发现在车间吵架，不管谁对谁错，一律开除（避免发生争吵时你还要去判断谁是谁非）。
找证据：报表一定要记录好，并给直属领导签名确认。做品质，跟其他部门的矛盾是不可避免的，检验报表是最有力的证据，当发生争论的时候，我们一定要拿出有力的证据来，否则空口谈空话没有人会理你。当然，检验的报表一定要给其他的管理人员签字确认才最有力，否则别人来一句你做的这些我们都不知道，谁知道你们怎么写的。
据理力争：根据统计的质量数据情况，谈出目前的情况和未来的规划。做一个质量目标，目标要切合实际，不能太高，否则达不到，导致结果失败而显得你的方案失效，让别人会对你的能力产生怀疑。当然，如果目标太低，会导致资源过剩而浪费资源。当生产的合格率过低，而客户的要求又太高时，一定要把检验出来的记录报表给你的直属领导看，因为合格率太低，只靠检验是无法满足客户的要求的，只有根据自己目前的状况选择客户，才是王道。
雪中送碳：在生产无计可施时，可以给他提些看得见的、效果明显的改善意见或者建议，这招成功后他必然对你是另眼相看。
开始实施全面管理：当大家都接受了你的方案后，他们会习惯性的有问题就来找你商量讨论，这样就达到了自己的目的。当你的部分方案得到完美的体现的时候，其他人就会逐渐的依赖你，慢慢的，大小事都会找你商量着做。当达到这样的效果的时候，恭喜你，你已经真正的成为他们中的一员，这时候就看你的能力有多大了。 收起阅读 »

　　工作多年，与工作有关的培训参加不少，尤其一些培训课程相当经典，至今仍然有一种绕梁三日，余音不绝的感觉，其特点在于不光印象深刻，也使自己的思维境界发生质地改变。
　　第一次培训是一周的创造学培训课程，是关于技术创新思维的。
　　我当时刚工作不到两年，是生产厂的一名基层技术菜鸟。本来这个培训课程公司要求技术骨干参加，可能大家都很忙(或许对培训不当回事)，于是工作不太忙的我，被安排参加。这个被我当成一生中排进前三名的重要培训，让我这个技术人员意外拥有了一个全新的创新思维训练，无意之中，领会到了技术创新的秘诀。
　　创造学课程讲了创新的原理、方法和一些应用案例。这门学问是舶来品，从国外引进，内容足够新鲜，课程是那么有吸引力，我听得津津有味。以至于我一堂课不拉地听了下来。而老师讲的一些典型的案例，刻入我的脑海，至今仍有深刻的印记。比如：
　　案例一：美国有些地区冬季大雪后，空中的高压线上积着厚厚的雪，一些高压线被压断，成为令政府头疼的难题。如何解决？采用头脑风暴法(当时第一次听到这个词)，有人提出，安排人坐着直升机沿着高压线用笤帚扫!结果一试，真的有效，只不过直升机飞过，强大的气流将雪吹尽了，根本不用扫。
　　案例二：为了培养发散思维，让学员们说出曲别针有多少种用途？我们大约说了十几种，还是不少重叠功能的简单重复；而按一个日本专家分类思考，按照材质、形状、重量、体积、长度、变形能力等特质，说了上百种用法，当时真的佩服得五体投地，思维也一下子开窍。
　　培训影响是深远的，至少对于我。那之后，当面对一个合格率长期只有20%的难干品种，我和两个同事构思出创新技术方案，用后，100%合格，课题获得了公司科技进步一等奖，这是后话。
　　第二次培训在2003年，是学习型组织课程，让我对管理有了全新的认识
　　那时候正是进入经济上升期，我们公司业务所在行业飞速扩张，而为了提升我们这些中层干部的管理能力和效率，每个周末业余时间都安排培训，其中有一段时间，是观看张声雄教授学习型组织的光盘。随着那富有感染力的讲课，我的整个人不由自主地进入了另一个世界。十倍速、学习力、五项修炼等内容，唤醒了沉睡的内心，产生了要突破，要超越，追求卓越的极大热情。随后是狂热地学习管理，创新管理，走出了长期不学习，麻木不仁的死水潭。毫不夸张地讲，那以后自主看的业务和管理书(纸版和电子的)是以前的几十倍。管理效果和效率也明显改进，带的部门成为先进单位，自己也成为优秀中层，一时风光无限。
　　第三次培训就是拓展训练培训，目的提升团队精神。30余人近万元之巨的费用，历时一天的培训。而这个课程是我面对繁杂的局面，为部门如何提高合作能力而苦恼之时。在一个水库边，一面广告一下子冲进了我的眼中，拓展训练，提升你的团队。正是我的急需!经过了前期的一些沟通，这个公司为我们量身准备了一个课程。部门三十多名主要管理人员前往参与，在演练场，被分成两队对抗，高空抓杠、过高压电网、平板齐步走等五个项目让我们突破了自私，感受到团结。尤其是后背摔项目，一个队员站在一米五高的台上，直挺挺后倒，其他队员搭起的人臂横床来接住。后倒队员先喊一声，准备好了吗？下面齐声回应，准备好了，请相信我们!这次培训，发现一个现象，部长三次才过关，副总四次也没合格，而一个一级的管理员一下过关。领导常喊着要求合作，信任，团队精神，实际上，却很难相信别人，这真是一个讽刺的镜头。
　　培训，增长了知识积累，感受到新的体验，学习到别人的经验，了解到前沿理论。确实发挥着作用。虽然在课堂上，有人打着哈欠，有人半途溜号，不过，当你盯大眼睛，随着课程的进展，用心听着老师的讲解，那股改变你能力的信息流，进入你的大脑，然后发生化学反应，然后，一次又一次实践，一次又一次提升，一步又一步成长。 收起阅读 »

论坛里看到一个说法（也常常是我审核供方的时候遇到的）：ID：小天 说：审核老师给开了一个不符合项，内容是：“查焊接工序，首件产品合格的证据现场不能提供”。问题是我觉得我们的产品是100%全检的，所有产品自动焊机焊接后，有品检人员100%全检（外观和尺寸检具），每隔2小时抽2件做焊接牢固度破坏试验，试验后的产品都是不能要了的，在现场的，只是没有区分，是全部放在一个试验品的红筐子里的，堆多了就倒掉了。我觉得既然是全检的产品，这个首件检验做不做意义不大呀，肯定都是检验合格才流下去的。牢固度也是一开机就测试，合格才开始自动焊接的。那个老师问我这一大筐报废的产品里哪个是首件，而且要证明是合格的首件，说我们没有做首件就生产，不符合要求。我有点不明白。是否需要贴上标签注明是什么时候做的试验，还要在焊机上放两个合格品就证明是做了首件了？？首件检验定义（摘自 百度百科）　◆ 首件：每个班次刚开始时或过程发生改变（如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等）后加工的第一或前几件产品。对于大批量生产，“首件”往往是指一定数量的样品。　◆ 首件检验：对每个班次刚开始时或过程发生改变（如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等）后加工的第一或前几件产品进行的检验。一般要检验连续生产的3-5件产品，合格后方可继续加工后续产品。　◆ 在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。 我的理解和答复：---审核老师是对的，虽然他可能也没有深刻理解审核条款中首件的要义，也没有告诉你核心缘由。因为，首件检验不仅仅局限于产品是否合格，而全检一般只考虑产品是否合格；常规思维是：首件检验可以确保产品首件或连续几件合格，不发生批量事故；但注意一个潜台词是，如何保障后续生产不发生批量事故？应对方案往往是：1.是否需要确认再用量具是否有效 --->员工/QC进行2.是否需要确认该工位员工是否得到充分的岗前培训 --->领导或QC负责3.是否需要确认该首件（或连续的几件）尺寸在有效的控制范围内，并且如做控制图也符合控制图的合格判断 --->领导或QC负责4.是否需要确认该设备做了有效点检 --->员工或领导负责5.是否需要确认员工检验的有效性 --->领导或QC负责6.是否需要确认首件产品尺寸与设定输出之间是否存在偏差不合理的情况 --->领导或技术员确认……很多很多，都是保障 产品合格，不出批量事故那么大家再回头看看，为什么100%检产品工序也要做首件，为什么审核老师会这么强调首件的重要性了吧。 收起阅读 »

工作以前的姑且不说，工作以后参加的培训也有一些了，内审员的培训，五大工具的培训，客户的来厂培训，公司组织的内部培训，外部的公开课，有中国专家教授的讲解，有外国有人的说明。让我感受最深的是来自客户的培训，而且不是专门的培训，是客户的临场监查和客户访问过程中我们就问题的探讨，客户的言行，我的同事或前辈们在扮演不同角色时的言行让我受益颇浅。
下面说几个让我记忆犹新的老师。Tom是我们一个重要客户的JQE，恰巧和我同庚，一副盛气凌人舍我其谁的样子。从他身上引起了我很多的深思。Tom的公司属于曾经领头于世界电脑行业的公司，接触Tom适逢我们公司刚刚进入该公司的业务。当年正式拿下Tom公司的订单，总公司给这个项目颁布了年度贡献金奖，可以想见公司上下对于这个项目的重视以及Tom在我们这里的举足轻重。既然今天我们在探讨培训，先讲一个他给我们培训的事例。
Tom公司向我们要求的数据很多，而且每种数据都要记入他们指定的格式中，虽然他们的表格仅仅是数据的罗列，但是他对于这一格式却有着一种偏执的热爱，禁止任何的改动，很多地方都是锁定的，直到有一次他给我们做了一次关于统计的培训，我才知道，原来这种格式是很利于他进行分析的，拿到数据只要考到他的格式中，马上可以生成需要分析结论。其实Tom使用的软件我们也在用，虽然我们也引进了这个软件，但是只有少数给客户提供数据的人员在使用，可以说是为客户买入了软件，做出来的数据首先是给客户看得，在客户看过有了质疑之后我们自己才看。统计原始数据的人，不了解后期数据的应用，没有想到后期分析的问题，所以现场统计乃至录入的人员为了统计和录入而工作，后期加工的人员以做成客户需要的图表为目标，等到偶尔有关注SPC数据的管理人员出现，或者等到数据到了客户提出质疑，因为时间上的脱节，所以意识到问题所在，已经时过境迁，要进行原因分析和调查又需要更多的时间，加上其他记录的不完善，经常是查无可查。经过Tom的培训，我们调整了记录表格的形式，把分析表格直接设计到录入表格中，这样录入之后可以直接生成分析结果，而且我们针对一线可以统计数据和生产人员进行培训，让他们懂得数据后面的意义，现场人员可以自己根据生产线的测试结果发现异常所在，进而及时采取行动。从这个角度来讲，Tom的培训推进我们公司在品质管理方面上了一个台阶。我们甚至没有增加专门统计软件的数量，仅仅在Excel表格上做了调整就做到了初步的SPC管理。我想为客户做SPC，为客户做统计分析的公司一定不止我们一家，Tom的指导让我们学会了为改进为控制而进行数据统计和分析。
让我记忆深刻的不仅仅是统计分析，Tom的一句:如若人不知，除非己莫为。让我回味至今。事情是这样，一天早上在闲谈的时候，他不经意间重复了一句我对于他的评价（内容就不在此赘述了），然后意味深长的说：如若人不知，除非己莫为啊。这句话我只在公司内部人员面前说过，但是今天他在我的面前说了出来，这意味着什么就很明显了，这件事情让我了解，和你在一个战壕里的人，未必就是信得着的。但是如果事情仅此而已，也就不会让我如此刻骨铭心。Tom到我们这里来，经常暗示在吃过晚饭后还希望有些安排。这种暗示都不是直接给我的，但是这种暗示会在我的首肯并请示上司后运作，究竟谁一同前往出发前会有人报告给我。那个有趣的早晨的前一天傍晚就是因为关联人员忘了事先到财务支取费用，就把我的信用卡借给陪同Tom进行餐后娱乐的经理。我经常有这样的疑问：Tom是否想到在他们尽兴之后刷的是我的信用卡呢？感谢我的男同事们，他们让我了解瘦弱书生模样的他更倾情于比自己高大的女子，我想到这也许缘于来自乡村的他的一种心灵深处的自卑以及由此引发的控制欲望。不知道我的这些想法如果Tom知道会不会无地自容呢？还能不能说出：如若人不知，除非己莫为呢？但是无论如何，他让我记住了：如若人不知，除非己莫为！
在面试时，经常会碰到年轻人问，公司会给我们提供专门的培训机会吗？每一次我都说，OJT培训要重于脱产培训；在工作中，经常会听到部下抱怨学不到东西，其实真正的学习是来自于内因。你的眼睛每天都会看到不一样的一天，你的耳朵每天都会听到不一样的声音，只是你是否有一颗接受和分析的心，如同我们拿到统计数据，是否思考数据背后的故事。只要自己想学习，一起都是学习的机会。我们的实践是我们切身的体验，他人的成功是我们宝贵的经验，他人的失败是我们免费的教训。 收起阅读 »

重回久违的论坛，看到大家的征文，按耐不住想要写点什么，哈哈！培训一直都是个人十分渴望获得，而又不时纠结的。记得参加一次培训师老师讲到有关幸福的事情，“你幸福吗？”并有由此引申到中国教育。中国的教育在很大程度上抹杀了人们的理想和目标，却在问我们是否幸福？试问，没有了目标，没有了目标达成时的喜悦，又何来幸福可言？同理，有关于培训就在于你的目标是什么？是否打算进步？而培训是否是一种有效的进步手段？在本人看来，进步是必须的，培训是有效的，而且是形式各异的、速效的手段。下面简单谈一下个人参与的比较有意义的培训：第一家公司是一个韩国管理模式下的国有企业，培训工作是目的、计划、考核很全面的。从入职开始的三级安全教育、质量意识到产品的应用知识、操作指示、岗位需求知识都是面面俱到。印象比较深刻的是有关于工作服的穿戴的培训，由于是精密电子行业，所以有较高的洁净度要求，于此而生必然要求员工穿戴防静电服。培训的过程是这样的：首先是理论讲解，内容包括粉尘的定义、粉尘产生的危害、服装、化妆等对产生的粉尘的数量等；后面中场是一个过渡，将大家带入一个轻松的氛围中，做了一些3维影像等小游戏；最后是情景再现，要求员工参与着装。由于都是新进员工，看到服装后立即产生了较大的排斥心理。但由于现场处于游戏环节，随机增加了一个击鼓传花，挑选出了代表，并且讲师方阵也派出了代表，因此活动就变得异常简单和轻松。大家在轻松愉快的氛围内知道了佩戴防静电服装的意义、学会了穿戴的顺序和注意事项。由于这些培训在入职时做的很到位，大家在理念上和意识上达成了共识，后续的执行就变得异常到位。久而久之就变养成了习惯，在车间里面遇到对方，彼此的第一个动作就是去看胸前的名字。以点带面这只是其中的一个案例，其它培训也都是如此有效，因此每次到车间做巡检，都很容易看到大家的标准动作，产品的合格率也很高。第二家公司时，已经是一名管理人员。公司与外部培训机构建立了联系，我们可以根据部门或工作需求选择相应的课程去学习！在参加这些学习时比较深刻的感受是。传销或者说洗脑是一个很好的方式，每次课前总会有助理讲师带领大家跳一个小舞蹈、喊一些小口号。前几次就会碍于面子不敢参与其中。慢慢滴就变成享受其中的欢乐了，很快递可以精神起来，与讲师们有良好的沟通，并且每次培训之后都会有一些相关的练习和作业，也会结合工作制定一些计划。2年的培训的确让人受益匪浅、学到很多。讲了很多被培训的例子，再讲一个组织培训和当讲师的感受吧。想必从事质量管理工作的我们都有较丰富的讲课经历吧，最起码也要给员工做一些质量意识、产品标准的培训吧。伴随着我们授课对象的不同，个人认为，如果要想做好培训，有以下几方面的要求：1.了解顾客（受训人）需求2.明确（组织者）需求3.理论结合实际的教材4.灵活多变的现场授课方式。随着职位的不断晋升，培训和被培训的需求越来越多，机会也越来越多。却发现白板上自己的未知领域也越来越大！每每总是在思考，生活又何尝不是我们最好的讲师呢？时间、阅历是不是让我们成长很多呢？不断地思考、不断地沉淀、不断地进步！ 收起阅读 »

做体系的“悲哀”
tg2068
曾几何时，全面质量管理风行祖国神州大地，后来中国加入关贸总协定，ISO9001又遍地开花，众多认证机构应运而生，从东到西，从南到北，“ISO9001”成了时髦的东西，似乎不通过ISO9001认证，你就无法销售你的产品，无法证明你的产品质量是满足市场和客户的要求，无法证明你的组织的先进性。 你才通过ISO9001，ISO14000和OHSAS18000又来了，军工企业还要通过GJB9001认证，汽车行业要通过TS16946，药品行业要通过TS16946认证，食品还要通过HACCP认证......，好不热闹。 世界各国经济发展缓慢，国内经济却一枝独秀，外汇储备不断增长，中国忽然成了”最有钱的国家“，然而从朱丹红事件、到三鹿奶粉倒闭，再到动车组事件，最后至国家体育运动员无肉可吃.....这难道都与体系无关？哪家没有通过这样或那样的体系（产品）认证，然而问题仍然层出不求，ISO9001既提出内审，又提出管理评审，然而受于民族文化和思想的局限性，哪一家的内审和管理评审能真正起到实效？管理思想先进，但要落到实处，如何真正有效的运用体系和各种质量管理工具亦成为大势所趋，否则一边缴费，一边拿体系证书仅仅成了一种”风景“。 世界上没有免费的午餐，然而国内各种体系的发展状况让人不得不忧。有谁能讲流程化、规范化、标准化有错，体系很好，只怪你没用好！看来体系也不能包治百病，国际标准化组织太聪明了，又提出来社会责任体系，既提倡企业要负起它应有的社会责任，又给认证机构一些活干，总之被忽悠总是我们自己，做体系真有”钱途“？路在何方，我始终迷茫....... 收起阅读 »

【体系】曾经的打倒体系部
“DDTXB”这几个字母是什么含义？它的含义是“打倒体系部”
我想很多人会想，为什么会是打倒体系部呢？这说来话长了，让我们从2010年那场雪开始，那是个寒冷的冬天，体系部在内审中，给我们品管部开出了几十个不合格项，这是个多麽耸人听闻的数字啊？几十个？为什么会有这么多呢？大家都知道体系中与品管部有关的条文最多了，而且公司的各个环节都与品质有关，所以很多都脱不了干系。品管部与体系部因为不在一个部门，一个隶属于生产部下面，一个隶属于质量部下面，所以冲突不断，我们就私下用这几个字母代表我们当时的心情，也作为暗语是不是的用它开心一下。
而且两个部门经常充满火药味的争吵或者争论，最后老板都会出面摆平双方，有一次老板们甚至请两个部门一起吃饭握手言和。有人说，有冲突才有进步；有人说，有牵制才有平衡；我想这一点确实起了一定的作用。但是，在很多事情方面，却是非常的难以推动。例如CAPA的推动，曾经就是两个部门的争吵关键，到底哪个部门是主导部门。最终，品质部没有敌过体系部，主导了将近一年多CAPA推动。我认为品质部和体系部往往是不分家的，不分你我的，两个部门有很多的交集，也有很多的共性。在很多的公司，这两个部门都担负着整个公司的质量活动。1加1大于2，所以，在经过了两年多的磨合后，两个部门归属为同一个质量部，品质部也从生产部脱离出来，两股绳拧为了一股绳，力量增强了不止一倍。
体系在一个公司的作用是毋庸置疑的，整个公司的流程梳理，整个公司的大质量都在体系下面，而相对此品管部往往是小质量。将过程质量、产品质量、体系质量糅合到一起，汇聚成大的质量。我曾经对体系一窍不通，当然现在也是一知半解，但我一直认为体系是相当重要的。通过一个企业的体系，可以了解这个企业的整个过程。通过了解一个企业的体系，可以了解这个企业的实际执行情况，从而了解企业的执行力。通过一个企业的体系，可以让我们从小质量扩展到大质量的思考下，而不是仅仅局限在狭隘的质量中。
体系、品质是一家，不分你我他。
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