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【原创】回首2010

今天是10年最后一天,转过年,我就要同时担当两个角色了,local quality manager and Sig QA supporting officer or Engineer, whatever, I have to take two positions at the same time. 从09年我做到这个职位上,我就知道会有一天我会失去这个职位,因为取消local管理层,就是我的工作,而且是我的首要任务,如果做不到才是我的失败,所以为了业绩我也必须要认真做下去。旧的组织机构就是传统的组织机构,各个地区的分公司,办事处都是独立的,独立经营的,有自己的管理体系,有最高管理者和总部之间是汇报关系,经济上是独立核算。这种组织机构,优点很突出,因为区域自治,有利于市场化,也有利于资本运营,公司兼并,但这种组织机构的问题也很明显,从集团的角度看,机构重叠,市场重叠,资源严重浪费,跨legal entity 的合作困难。比如我所在的北京office,办公室内有3家公司分属,意大利,法国,美国,还有一个代管的香港office,公有4套项目管理体系,意大利,法国,美国(PMP)和亚太模式,从lifecycle划分,到指标再到程序和模板都有差异,而且差异还不是一般的大,更何况每家公司对职位的设定不一样,有的是按功能设置的职位,有的是按流程设置的职位,即便是title一样,所做的工作不同,负责的范围不同,同一个办公室,也很难相互调用资源。因为市场也是自治的,在同一个领域内,公司有来自5个中心的21多款相近的产品,相互竞争。 基于以上考虑,公司进行了组织机构变革,是把诸侯国制度变成大一统郡县制,而比郡县制更进一步的是各个地方不再设组织机构,没有领导,只有法人代表和legal代表和 HR代表。也就是所有的人员完全变成中央直属,每一个地方的公司,都只是一个工作地点,只是一个pool,这个pool的每一个人的老板都是直上直下的,同在一间办公室的人,除了像项目,商务这样的部门,其他部门的人在当地是没有领导的,直线经理可能在法国,意大利,澳大利亚,美国。能实现这样的管理是因为公司有各种办公管理系统(软件系统)。 这在欧洲,在亚太,在美国都没问题,但是在中国却是碰到了特殊问题,比如某老板在那不勒斯打开系统一看,某项目需要一个初级测试工程师,这个老板查看了workloads dashboard,看到在威尔士有某个人有空闲,就一个任务过去,share 50% 给瑞典的项目,这个人就会在两地来回跑,或者干脆就到瑞典工作几个月,这还算短距离的,在我们这个team有一位专门负责组织机构变革的leader,从亚太区跑到欧洲从欧洲到美国2年换了3个地方。这在中国这一套就行不通了,中国人的劳务费是便宜,但是你想把一个中国人掉到印度去工作3个月,等中国人能去了,黄瓜菜都凉了。2010年这一年,我细细算来也就做了两件事,第一,对新旧组织机构中每一个funtion,每一个position的责权和相关程序进行了梳理,组织了培训,support 各个process owner ,第二,对于中国区的特性,不得不去寻找pass by的途径,写各种短路指南。也可以用一句话来概括,就是宣贯和实施组织机构的变革。新旧两个组织机构,从集团的角度,旧组织机构有9层,新组织机构只有7层,而取消这两层就是我们这些local management level.‘10年下半年开始,我就按照总部的安排做转移的准备,因为在新岗位上和我打交道的人员将从总监,local quality manager变成了各地的工程师,项目经理,所以总部特意要求公司给我进行英语逻辑培训和一些提高沟通效率的培训,如把复合句拆成简单句来叙述,讲话降低语速等,也就是要适应这个沟通层的特点。通过半年的加强,开视频会议的时候,南欧的同僚都说我的英语变化很大,提高了很多,我自己体会就是慢了一些。10年我获得了PMP资格,11年肯定还要继续学习一些新的知识,拟定的目标有考一个ASQ的资格,或者按照PMP培训学校推荐的去学项目管理硕士,这一切都要看时间是否合适,但不学是不行的。

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  • 发布时间: 2010-12-31 12:10
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