在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平，譬如测量系统的能力，产线的能力等等，但这些都只能反应目前的现状，但却不能反应我们目前的管理手段对不良现象的管控有效度，我们有多大的概率可以发现问题，同时又有多大的概率可以控制这样的问题，使其不必造成危害？
上述可能不直接，举个栗子，譬如：我们可以通过RPN=S*O*D评价某原材料失效后的严重度，以及他的探测度，探测频率等等，也可以通过合格率，合格批次率等等评价供应商等等。但我们如何评价我们自身对改材料的管控程度，有多大的概率我们可以发现不良问题，有多大的概率我们可以完美的处理不良问题？在这方面目前没有发现有系统的管理方法和手段。
我在实际工作中自己发明了一种评价方法，但目前任有些不完美，所以写出来请大家讨论一下：
以原材料检验为例：在实际原材料检验的过程中我们的目的就是确认我们后续生产所用的材料是符合我们要求的，但实际通过2828抽样，或者其他的一些方法，总是很难避免出现各种各样的问题。所以我将问题的发现分为五类：
1. 前道工序发现：表明在实际检测前就可识别，分值为1
2.本道工序发现：表明该工序旅行了自己的职责，分值为2
3.后道工序发现：表明该工序没有成功旅行自己的职责，分值为3
4.客户发现： 表明内部都没发现该问题，分值为4
5.其他发现：譬如，某领导视察发现，或除客户外的外部人员发现，分值为5
在实际操作中通过评价该工序对某问题的可辨识程度，予以1-5的分值评价，视为理论分值，但按照这样的要求所有工序的理论分值均为2.（也就表明设计是完美无缺的，该工序能100%旅行职责）。
在单位时间内统计发生的不良，然后对其进行分类，一一赋值，然后通过实际统计的值的总和，除以理论值总和。
所得结果如果小于1，则表明该工序意义不大，应合并至前一工序，如果值等于1，则表明该工序设计完美，且人员执行到位。值大于1，则表明该工序设计不合理，需要改进，且越大说明问题越多，应考虑是否分解该工序。

同时也可根据该结果直接的反映出，管理者或管理模式对该工序的管控程度，多项对比也可得出那些程序or部门管理的比较好，对哪些地方其实是失去控制的。
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回顾近8年来的职业生涯，感慨良多，在这里想和大家分享下职业的发展路径以及对质量人职业定位的一些想法。
09年毕业，由于学的是车辆工程，顺理成章的进了一家大型国有车企，误打误撞的选择或者被选择进入了质量部门，现在想想，当初的选择是那样的重要，直接决定了未来职业发展的方向，但作为一个应届毕业生，几乎由不得自己考虑，本来想从事SQE，却被安排到了QE，做了质量分析与改进，一直到现在。当初带我的师傅对我很不错，带我入门，几乎是手把手，干的也很不错，团队的氛围也很不错，部门领导也很重视，给了很多很多在公司展现的机会，做了三年多，几乎每年升职加薪都不拉下我，但是内心深处一直对自己的发展有不一样的规划，觉得那不是自己想走的路，公司对岗位的定位就是：处理异常，进行深入分析，找到责任部门，跟进完成改善，这个岗位甚至只有整车厂的质量部门才会有，因为一般的零件厂，根本没有分工那么细，不到三年，就产生了严重的疲倦感，觉得这个工作太浅显了，上下游都把控不了，更加深入的设计无法接触，更加专业的零件也无法接触，那时候就想，一心跳出这个岗位，做SQE甚至采购都比这个强。虽然领导极力挽留，还是在13年离开了第一份工作，现在想想，那时候的团队氛围，至少是目前为止最好的。
怀着对新工作极大的希望，来到了一家世界500强外资零部件企业，从事所谓的SQE工作，现在想想，当时真是太莽撞了，其实那个岗位并不是SQE，而是IQC工程师，而且项目处于前期阶段，有所谓的开发SQE，也就是DQE负责，工厂端的IQC根本没有多少事情，也根本没有话语权。完全是DQE说了算，干了三个月，选择了离开。
13年，回到熟悉的整车厂，投入到一个新的工厂建设和车型导入中去，来到这家企业，是接受了第一家公司同事的邀请，那时候他在那边已经是科室的领导层级了，工作性质和第一家公司类似，经历了零件厂的那段经历，还是觉得回到主机厂才是明智了，至于是SQE还是QE，已经放在第二位了。由于企业文化的极度不适应，以及公司发展严重下滑，很快，大部分的员工选择了离开；
接下来就是现在的工作了，15年来到这家公司，也是一家大型的合资整车企业，由自主品牌车企来到合资车企，心中还是有几分激动的，15年公司才开始建设，至此，这已经是我经历的第三家整车企业的导入投产了，说实话，很累。甚至已经没有继续的勇气了。16年直属的上司离开，推荐我作为候选，代理了整个团队20多人的领导职责将近一年，还是未能获得上司的认可，这一年当中，由于领导生病，有半年都是不在公司的，也可能正是因为这个，导致很多沟通上的问题产生，不了解导致了不信任，不信任又继续推动的彼此的不满。最终，我成为了牺牲品，直属领导选择了空降一名他之前的下属来，而我，又回归了原来的位置。心里的极度不平衡，导致了我对工作无法做到投入，心生去意。现在想想，直属上司给出的原因显得非常的滑稽又可笑，既不是业务，也不是能力，而是认为我在团队氛围的建立上很失败，不能公平的对待每一个员工。至今无法接受这个说法，觉得只是后来者更加的有背景而已。
不管怎样，选择了就不要后悔，我选择离开这个工作了2年多的团队，重新开始我的工作。
 
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离职了，有很多话想说，后来将《难说再见》做了个中英文对照的，发出来作为一份离别信。如下：
 《难说再见》
<Hard to say goodbye>

习惯幕起幕落
Be accustomed to the night raises and falls

总以为明天还很多
Always believe there are too many tomorrows can be waited

没想到这笑脸会让我难过
Never thought the smiling face will bring grieve

习惯一起走过
Be accustomed to work together

没想你不在的生活
Never thought how about without of you

泪雨也是阳光闪烁
Tears like sunshine flicker

是避风的角落
were shelter place

离开会成最美的洒脱
Farewell will be the best free and easy

眼是心的守诺
Eyes are promise of heart

我和你不逃过
You and me will never escape

你是我一辈子的收获
You are my life’s harvest

难说再见
Hard t say goodbye

你的微笑遗落在我眼前
Your smiles always in my eyes

难说再见
Hard to say goodbye

永远不忘转身瞬间
Never forget turn moment

海阔天空在明天
The hope is in tomorrow

再相见
See you again
 
关于《难说再见》，本来想翻译为Never say goodbye，但是觉得不合适，后来又想译为It's hard to day goodbye, 又绝对有点突兀，就还是使用了Hard to say goodbye。
英文不是很好，希望大家点评下。谢谢！
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一、六西格玛管理的起源与发展

近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。

20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。

某公司多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，某公司从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在咨询公司的指导下，先试点，逐渐在企业内部推行六西格玛管理。经过多年的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛？

σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0．002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0．002个，考虑1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。

到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。

为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。


2、六西格玛管理的科学内涵

目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。

3、六西格玛管理的特点

（1） 是以顾客为关注焦点的管理理念

六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。

（2） 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ（COST OF POOR QUALITY），从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

（3） 注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（ 每个机会中的缺陷数〉。DPMO（ 每百万机会中的缺陷数 ），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量。数字化的科学。

（4） 是一种以项目为驱动力的管理方法

六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

（5） 实现对产品和流程的突破性质量改进

六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。

（6） 遵循 DMAIC 的改进方法

六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 改进方法。即：

D（Define）项目定义阶段

M （Measure）数据收集阶段

A （Analysis）数据分析阶段

I （Improve） 项目改善阶段

C （Control） 项目控制阶段

（7） 强调骨干队伍的建设

六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。


二、六西格玛管理与ISO9000标准的关系

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。ISO9000： 2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。

比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与；持续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，二者较好地融合。

1、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用

改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了最高管理者职责，这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。ISO 9000：2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的产品和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等，于是工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。

ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性，它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括：设计开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000：2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和问题，现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进的过程。正因为如此，ISO 9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO9000：2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000：2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节，减少失误和纠纷。但是，组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证证书，只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作，其管理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾客提供保证质量的产品和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。

2、六西格玛管理的管理精髓

σ（西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。

应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁　Armand　V． Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量管理的观点。

日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。与此同时，从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21．3%。在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司（GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到1998年，已经节省7．5亿美元，到1999年底，已节省15亿美元，2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践不断推广。

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。

六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的管理。改善和创新。

3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系

（1） ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的

六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准，是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体系时，应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证，而这个认证仅向人们表明，组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，六西格玛管理和ISO9000标准是用于不同的目的。

但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说，可以通过六西格玛管理的实施，来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。产品实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理效果，比如，测量。分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。

（2） ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台

ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理，对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不断保持其效果，才能持续地产生收益。在这方面，需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求，也可以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体系化，从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。

但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理，或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上，当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。

当然，我们要强调说明的是，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。

（3） ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”

在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品认证和ISO9000标准质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000标准认证是不够的。通过ISO9000标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品和／或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理，为了在国外市场中生存和发展，我国组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理，只有这样，才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

四、成功推行六西格玛管理的实践体会

1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区

（1） 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理

我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

（2） 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用

我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。

（3） 误区之三：实施六西格玛管理就是选项目做项目

六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的。不全面的。

组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。

2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素

由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的。

（1） 提高组织高层管理者的执行力

组织战略正确不能保证组织成功，成功的组织一定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构。组织文化的变革，这些都需要高层管理者的执行力作为源动力，需要他们持续的支持和热情，否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气（GE）公司，在1996年开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度，他以亲自动手的方式给予支持，比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司得到成功实施，并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队的领袖，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科（Cisco）全球副总裁林正刚曾说，思科的成功不在于技术，而在于执行力。可见，仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使组织创造出实质的价值。由公司领导出任六西格玛管理项目明星，就是为了提高推行过程的执行力。

（2） 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理

组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（DMIAC模式），这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一点，需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通。激励和教育，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。

（3） 建立激励和认可系统

员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说：“……所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点灵活制定。

（4） 建设一支以黑带为核心的骨干队伍

六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人员，尤其是骨干人员，如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量管理“始于培训，终于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。

黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此，挑选和培训黑带对于一个组织成功实施六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D． Snee先生在总结六西格玛管理的成功经验时说：“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养，在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气（GE）公司的目标是：“在未来几年内，组织中层以上领导人中，有过六西格玛黑带经历的要达到100%”。这些说法和做法也有所启发，二级单位厂长或总工任黑带，即培养了他们分析问题。解决问题的能力，也培养了他们管理团队的能力，便于他们成长或提升为公司级领导。

（5） 与组织ISO9000标准质量管理体系相结合

ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法，进行的系统的管理活动。因此，ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施六西格玛管理，以便推进和加强组织的质量改进工作。

推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。

六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量。降低成本。增强顾客满意度的经营绩效。
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2016年1月20日，对于我来说，是个值得纪念的日子，这一天，我终于收到了机械工业出版社寄来的样书《质量总监成长记》，我的处女作。
翻开书，看着书中的故事，我恍惚又回到了二十年前，往事一幕幕地呈现在我脑海中。
1996年，因不满于命运的安排，我放弃公职离开家乡，来到深圳的一家台资企业中任器件质量工程师，主要工作是测试供应商送来的元器件样品，并指导IQC检验员对来料进行检验，在懵懵懂懂之中，开始了我的质量生涯。
2000年，我进入深圳的著名企业华为电气任工艺工程师，入职不到两个月，因为质量工程师这个岗位缺人，部门领导就将我调到质量工程部任质量工程师，从此正式进入了质量管理这个让我又爱又恨的行业。
初为华为的质量工程师，我的第一感觉是一片茫然，不知道这个工作要如何做，我的部门经理易工对我说：“我这段时间在全力优化QIS（质量信息系统），没有时间指点你，你有空向部门里的另外两位质量工程师罗工和吴工请教。”
我看罗工和吴工每天都从QIS系统中提取每条产品线质量数据，然后找研发、中试工艺等部门的人开会讨论，于是照葫芦画瓢，也从QIS系统中将我负责的产品不良数据下载出来，召集相关部门的人来检讨。
会议还未开到一半，就被我的领导给打断了。他说：“秦邦福，解决问题要遵循二八原则，就是20%的原因导致了80%的结果。你作为质量工程师，应该将问题调查清楚，找出重点问题，然后请责任部门的人过来帮你解决，而不是一群人开会来帮你找问题。你这个会现在停止。”
第一次组织质量检讨会得到这样一个结果，我感到很沮丧，但是也感觉领导说得对。按二八原则，从客户退回的产品和生产测试不良的产品中寻找重点问题，再找相关的研发和工艺设计人员来讨论解决。
我这人生性直率，做事执着，对于反映给我的问题，未得到解决我决不罢休。这种性格对于质量人来说也许是合适的，因为公司中同事们都怕我找上他。
一年后，公司被美国艾默生电气收购并改名为艾默生网络能源，我从质量工程师晋升为产品检验部的经理，我认为迅速取得成绩的关键是正确运用了PDCA和二八原则。
在检验部经理这个岗位上干了快两年，各部门对我还是比较认可的。经过努力，客户端开箱不良率和低级恶性事件得到了明显改善。2003年10月，入职3年后，我晋升为UPS工厂厂长，并在这个岗位上一做就是4年。对于质量，我最大的体会是德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说的一段话：“管理好的工厂，往往单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”
2007年，我调往广东江门负责艾默生江门工业园的筹建，遇到我职业生涯中最大的挑战：FM财产防损顾问Jerry，他对厂房内外每个环节的风险识别和预防措施的落实苛求备至。他的目标只有一个，厂房必须达到艾默生总部规定的防损A级标准，而不管我们因此会付出何种代价。
在项目进行的一年半中，每天问题不断。我作为项目经理不胜其烦，但又不得不配合，心中的压抑和郁闷让我经常彻夜不眠，项目完工后，我大病一场，几乎丧命。
然而，付出终有回报，我对质量预防的理解提升到一个空前的高度。在最后一次项目例会上，我对Jerry说：“虽然这一年多来，我没有从事质量管理相关的工作，但是我对质量的理解却胜过以往任何时候。之前我读有关零缺陷管理的书时，总是弄不明白一段话：质量的系统是预防。现在我终于明白了，零缺陷管理的核心就是一次做对的态度，和预防问题产生的方法。”
2009年，我从江门调回深圳，被任命为供应链质量总监。在此期间，我认识了有中国零缺陷之父美誉的杨钢老师，在苏州参加了他主持的国际质量总监班的培训。为进一步弄清零缺陷管理的精髓，我以兼职老师的身份，参与了几个零缺陷咨询项目。这让我大开眼界，同时也产生了更大的疑问：零缺陷管理是在美国的企业环境中总结出的质量管理方法，如何在中国这样一个文化背景下落地？
2010年，我离开艾默生网络能源，加入了深圳一家中小型民企。一开始，我就感到该企业管理相当混乱。我怎么也弄不明白，为什么一个蓬勃发展中的企业，管理会如此之乱，连最基本的标准化作业都做不起来，造成同一问题反反复复发生。
我在尝试解决老板关注的“品质问题”时遇到了强劲的对手。最先反对我的是我的顶头上司，公司的常务副总。他对我不止一次对我说：“做质量管理没有别的诀窍，你只要做好四个字就行了，这四个字就是勤快、盯住。你要每天抽出时间到生产线上去当检验员，在那里，你会发现所有的问题和解决方案。”
我按他的要求尝试了几天，但是很快发现根本做不了，因为异常实在太多，我没有时间静下心来“盯住”，一会是客户投诉，一会是来料不良，一会是检验员与生产线员工冲突，我的手机整天响个不停。
我找到公司老板和常务副总，告诉他们：“我们不能这样来管品质，我认为必须尽快落实标准化作业和过程管理，否则品质问题永远不可能得到改善！”
然而，我的两位老板给出的答复是：“我们的产品比较简单，你只要够努力，一定能盯住所有的品质问题，你现在这样说，只能证明你没有真正进入我们这行！”
后来我又去找了他们几次，两位老板不耐烦了，撂下一句话：“我不可能按你的思路来管理公司。我们公司的竞争核心是创新能力，如果按你的要求设置一大堆条条框框，公司的创新能力会大受打击，这对我们是灭顶之灾！”
我陷入了沉思。我深知，要说服他们是不可能的了。他们眼中关注的只有钱，为了得到一个便宜一分钱的电感，他们宁愿让我一次次派人盯着这家供应商，将不良品砸毁（因为不这样做，这家供应商又会将这些不良品偷偷混入良品中送过来），而不愿换一家产品质量有保证但价格略贵的供应商。
“怎么办？”我不止一次地问自己，面对雪花般飞来的顾客投诉和公司上上下下的冷嘲热讽，我经常彻夜不眠。
困难之中，我想到了过程模式作业表，我一直认为它是零缺陷落地的核心工具。思考数月后，我终于明白了用法。我决定用它在公司中树立一个样板：只要过程管理做到位，品质就会提升，交期就会缩短，成本就会下降。
于是我选取进料检验过程来尝试，结果大获成功，效果良好，从而坚定了我的信心。
但是，要推广这种方法却极为困难，所有的部门都不以为然，因为这与老板提倡的“盯住”不符，它要求每个业务过程的主管来对输出的结果负责，与公司原来的“品质部对品质负责”的做法有天壤之别。
来自客户和老板的双重压力与日俱增，入职一年半后，又一次因为顾客投诉被老板骂了近15分钟。老板骂完后，还要我在周六召集工厂的所有主管开会，讨论如何“盯住”品质问题。
我决定奋力一搏，对品质部的所有主管和工程师说：“我们品质部从来没有制造问题，但是每次出了问题，我们首先是擦屁股，接着是背黑锅，最后是挨板子，这种情况必须在我秦邦福手中得到彻底改变。我认为，品质问题的背后是管理问题，公司各级管理者必须对品质问题负责！本周六的会议，我要重申我的立场。如果我的观点能被老板接受，这就是我们品质部的遵义会议，从此我们就可以走出困境。否则，这就是我老秦的末次会议。一句话：不成功，便成仁！”
在周六的会议上，我当着所有与会人员的面问出一个问题：“究竟什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司的品质问题多，我老秦就得挨骂？”
这下倒好，所有人面面相觑，不知道如何回答。最后，我打破僵局，告诉大家：“我们定义问题，要从问题产生的源头来定义。比如研发部经常将一个电路设计错误，应该定义为研发问题；采购部买来的物料不能使用，应该叫采购问题；制造部将产品做坏了，应该叫制造问题；这些都是管理不当造成的。你们看一看，今天客户投诉的这些问题，哪一个是品质部造成的？因此，我认为，我们公司只有管理问题，没有品质问题，我们的问题只有一个，那就是：管、理、混、乱！”
接下来我又细数出公司存在的六大管理问题，并对着老板说：“你才是公司最大的问题，你应该对公司的管理混乱负责！”
经此一役后，从工厂开始，公司逐步推进过程管理和标准化作业，“我对自己的工作输出负责”的意识在管理层中扩散开来，结果就是“品质问题”快速减少。
本次会议上的故事，我后来将其整理后，以《一位品质总监的发飙》为题，发表在2013年第11期《企业管理》杂志上，结果一石激起千重浪，引起了广大质量人的深刻讨论。
我深深地感觉到，阻拦中国企业质量变革的核心是企业最高领导层根深蒂固的观念。要改变中国质量的现状，必须改变中国企业家们对于质量的错误理解，重新树立中国的质量文化。 收起阅读 »

本人情况说一下，给自己也梳理一下
1）电子信息科学与技术专业 211&985本科毕业

工作年限    公司情况    岗位    优势    劣势
4    台企（行业前5强）电阻行业    200人分公司品质科长    该岗位能学到东西且锻炼人    工资低，周围人学历低，无向上氛围
1    国企资助的私企，成立时加入，光纤行业    品质部就我一个人    多少有点国企背景    工资低，学不到东西，专业不对口
1    私企，1000人规模，教育装备行业前三    PQE    行业非常好，待遇还可以    经常加班，离家远
2    私企，1000人规模，电子产品自主+OEM/ODM    QSE    可以混，压力小，有蛮多学习的机会    工资靠加班晋升难，公司效益不好，所处行业一般
已经毕业8年了，混的如此不堪，罪过罪过！ 请高人指点！
 
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  职场小白，前来报道。彼时，尚在大学校园，看同学一个个或考研或签约，而自己还优哉游哉，不知去向何方，顿时也有了一种紧迫感。平时要好的哥们，在网上看到了一则招聘信息，也接受了电话面试，无奈英语四级是硬伤，于是一个机会就流转到我身上。
  投了简历，若干天后，接到电话面试，一番交谈之后，电话那头有意，问我是否签约。此时，正为毕业设计和毕业答辩焦头烂额，不想再因为找工作的事而分心，于是心一横，就把三方寄了过去，总算是给自己找了个归属。但心中始终存疑，毕竟第一份工作入过坑，一轮面试之后就同意签约，趁着寒假过去实习，方知与自己所想相去甚远，十万八千里，于是果断走人，所以只能祈祷这第二份工作能靠谱一些。
  七月报道，首先是为期一周的类军训，为什么这么说呢，因为训练过程中也掺杂一些军训的内容，但主要还是进行团队活动。本人性格偏内向，尤其刚到一个陌生环境，更愿意做个绝缘体。但是通过这次培训，也算是培养了一些团队协作的意识，并且胆量有了一定的提升。突然觉得这个公司不错。
  接下来的一周，新招的一批大学生中，大约一半被分配到其他两处生产基地，后来在微信群里听他们是在一线干活，甚至一月一休，各种抱怨。而我和剩下的一部分人留在了新生产基地。公司安排我们与各个领导会面交谈，什么
总装、焊装、涂装、物流、新体系等，其中这个新体系听起来是新鲜名词，在与领导的一番交流之后，对于之后的部门选择，第一志愿果断为新体系。接下来的半个月，领导们都出国考察，我们这一批大学生就在会议室，帮着人事部门，整理一些档案，都是一些有的没的的工作，实在无趣。
  好容易等到领导“学成归来”，各部门的大学生分配到位，我如愿进入到了新体系。怎知，当时负责新体系沟通的领导不知所踪，后来我才知道他是出差去了，在我码这篇文章的时候他还未归。这样，我就归了公司的副总经理直接管辖。他给了我一大份关于通用GMS的全英文资料，在之后的一个多月时间里，我始终在跟这些资料过日子，期间，副总也给过我两次辅导，就某一具体的点展开讲解，并不全文培训，后来我又主动询问过他一次，问题还没问完，连主要的关于自己之后的安排和发展等都没开口，他就被卷入公司的各种事物中，无暇顾及我。
  今天，刚来没几天的负责党政的部长离职了，说是公司管理混乱，没有希望。他的话不可全信，也完全有可能是酒后胡言，只不过面对新厂在建，新来的大学生普遍在办公室电脑面前不知所措，看似忙得不可开交的领导也不管不顾。而我的处境更加尴尬，新体系部门的一根独苗，副总不是出差，就是开各种会，见各种人，瞬间自己的存在感碎了一地。
  新体系究竟为何物，通用GMS，与精益生产只是叫法不同，还是说是完全差异的两个事物，亦或是有共通之处，同时也存在不同，大大的问号立在我的心头。刚在本站看到一位前辈关于自己二十多年的生涯总结，感叹于其经历之丰富的同时，对于自己今后要走之路，仍然迷惘，管理还是技术，还是其他的方向。只想道一句，眼前迷雾，何时才能拨云见日。
 
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论坛的新排版，真的不会用了，尽管我也是论坛的老人了，昨天发的帖子自己不好回复自己，因此重新开篇。想问一下，还有坛友记得我吗，一个老实八交，内向，木讷，不爱说话，质量职场的失意人，昨天翻了自己五年前文章感慨万千。说说现状吧，我又要离职了，去同行一家公司做qm,因此这又是一个新的挑战，当然也是职业生涯的机遇。生活方面，现在有家，有儿，有房有车，比上不足，比下有余。你关注没，你还记得我吗，有足够人回复，我或许会谈谈这几年工作和面试经历，你有兴趣吗 收起阅读 »

时代发展，现有机会几乎都无法获得，12年的从业，现在走到感觉无路可走的境地，失败
本人情况说一下，给自己也梳理一下
1）机械设计制造及其自动化专业毕业
2）第一步，前三年  日企（世界500）气动行业SQE出身，前途尚好；
3）第二步，半年，大学同学创业，意气风发，结果未能否坚持下来，自己失败返京；
4）第三部 ，待业，4个月；
5）第四部，专业不对口，自动化控制模块厂家工作9个月，凑合生活；
6）第五部，职业上升期，三一风电项目，3年，管理工作，行业不景气，；
7）第六部， 狗血剧情期，民营企业，总监级跨越，无法有效开展质量（资源支持，企业发展阶段决定），离职、又回来，又提离职，收到Offer,色弱，拒绝，又继续待在原单位；
8）死亡期：老板不待见，工作依然无法有效开展，换行不具备行业工作经验，困顿期：
 
望后来人，借鉴，好的平台比努力更重要：1）汽车行业； 2）医疗器械；3）互联网电子；
 
希望大家有更好的发展，也希望自己能够尽快的走出职业的困顿期，重获新生！ 收起阅读 »

Part  I

首先我们给出ISO900-2008关于不合格与缺陷的定义：

3.6.2 不合格（不符合）nonconformity

   未满足要求（3.1.2）

3.6.3 缺陷 defect

   未满足与预期或规定用途有关的要求（3.1.2）
   注1：区分缺陷与不合格（3.6.2）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是在与产品责任问题有关的方面，因此，使用术语“缺陷”应当极其慎重。
   注2：顾客（3.3.5）希望的预期用途可能受供方（3.3.6）信息的性质影响，如所提供的操作或维护说明。


    从ISO9000标准字面上差异的角度来理解，“不合格”和“缺陷”的区别在于“与预期或规定用途有关的”这几个字上。这几个字其实有两重意思：

1 与预期有关的

   关于这一点的理解需要参考标准条款3.6.3里面的注2——所谓的预期，出发点是源自于顾客，而且顾客预期的理解会受到供方所给到的信息影响。举个实际的例子：顾客可能受到供方虚假夸张的广告的影响，对产品带有过高预期，实物到手之后发现广告和实物差异甚远，给差评。
   因此，按照条款的说法，使用“缺陷”术语的时候，顾客只是主观上表述他的观感，并没有明确缺陷和标准之间的关系。

2 与规定用途有关的

   这里所说的规定用途是否能理解成规范或标准？

从逻辑上分析，产品的规定用途只能由产品的供方规定。（至于供方规定的东西符不符合顾客喜好是另一个问题，下文叙述）所以从这个角度来理解的话，基本可以把“与规定用途有关的”理解成供方定义的标准或规范。

综上所述，“缺陷”这个术语的含义似乎比“不合格”要广泛，一方面，“缺陷”包含标准内的客观事实，另一方面还包括顾客主观上的感受。

然而，如果从“不合格”术语定义的角度来理解，似乎又不是这样，关键字眼在术语“要求”3.1.2的理解上：

3.1.2 要求 requirement

       明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
       注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、顾客（3.3.5）和其他相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
       注2：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求。
       注3：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
       注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）提出。
       注5：本定义与ISO/IEC导则的第2部分：2004的3.12.1中给出的定义不同。

    诸位请看，按照术语“要求”的定义，似乎要求无所不包，各种主观的、客观的、可量化的，无法定性的鬼玩意都可以包括在里面。

    ISO9000的诞生，从历史的纬度来看，是欧美系制造业不满意上世纪7080年代德系、日系制造业强势崛起而来的，和从实践到理论的德系VDA以及日系精益生产不同，ISO9000是采德、日两家之长，融合欧美系自身经验和想法，从理论逆向到实践的产物。

    搞学问的人可以把自己的理论体系弄得滑不留手，毫无破绽，但是在制造业实际层面，会产生争议和矛盾的往往就是那些主观的、无法定性、无法量化的事情。而所谓标准化运动的实质，就是把事情和过程客观化，能定量的要定量，不能定量的至少要定性。

在这点上我们的逻辑似乎陷入死结了，幸好，我看到了另一份标准。

Part  II  GB/T2828.1-2012（ISO2859-1999）中关于“不合格”及“缺陷”的定义


首先也是先给出定义：


   3.1.5 不合格 nonconformity

    不满足规范的要求
     注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷3.1.6）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
     注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
     ——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
     ——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。

3.1.6  缺陷 defect
 不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。


GB/T2828.1-2012（以下简称2828）的不合格定义比ISO9000（以下简称9000）多了规范两个字。我们且先看看规范的定义：

3.7.3 规范 specification
       阐明要求（3.1.2）的文件（3.7.2）
       注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）

    规范的定义来自9000，2828中没有，通俗点来说，规范在实际运用中就是我们各种各样的标准（二、三级文件）。

    为何9000和2828对于不合格的定义会有这个差异呢？这是因为标准所适用的范围所决定的。9000的不合格的概念不仅仅运用于产品，还运用于过程及服务；而2828标准中的不合格所运用的范围就是产品。


    按照2828的说法，顾客拿到产品，（未对比规范）指出对产品的任何不满意的地方，这叫做指出产品的“缺陷”。拿顾客指出的“缺陷”和“规范”比对之后，可以判定产品到底是“合格”还是“不合格”。

    简而述之，“缺陷”的视角出发点是顾客，是主观的感受；“不合格”的视角出发点是规范，是客观理智的陈述。

    再打个通俗的比方：“缺陷”类似于“犯罪嫌疑人”，必须关注，可以对其采取一定手段，但不代表其一定有罪。而“不合格”则是罪证确凿，判定的依据就是规范。（法律，抑或说标准）

     显而易见，2828关于“不合格”和“缺陷”定义，更利于理解和实际操作。下面我们就以实际工作中的逻辑来举例说明。


Part  III 什么叫做“不好”？

    在实际工作中，大多数从业人员并不习惯使用术语，而是采用口语。我听到的最多的说法就是“这个产品是好的”、“这个产品不好”。
   倘若追问下去，这个产品为什么是好的？受过规范化标准化训练的员工会拿出标准来说事（进入术语“不合格”定义范畴内）；而更多的员工包括很多质量人会以产品是否影响后道组装或使用来描述产品算是“好”还是“不好”。

这个概念一样吗？
存在“不合格”的产品但是是“好的”吗？
存在“合格”的产品但是装下去实际“不好”吗？
答案是显而易见的。

    很显然，“好”、与“不好”的评价是脱离于客观存在的规范的。即便其根源于产品是否能用这个客观事实，实际上与“不合格”的定义是有显著差异的。这个角度和“缺陷”有些类似，都从事后的角度往前看。而“不合格”（尤其是2828中）的定义是有策划和前瞻性的，是从前往后看。（虽然也可以用作事后判定依据）

    即，产品在开发初期，技术部门对产品就有纲领性的、系统化的描述，对于其中一些要点，定义了可以测量的、可以量化的控制范围，是为产品标准（规范）。

    是否是所有产品在投产的时候，对于其各项技术指标，都是明确的可以量化测量的呢？

    未必。

    产品在开发时，会受到客观条件和技术发展水平的制约，譬如南方冬天常用的一种锡酒壶，早几十年，长辈常用这种锡酒壶盛酒放在炭盆里暖着。而锡酒壶最终退出历史舞台的主要原因绝非人们认识到使用这种材质的酒壶易导致血铅超标；而是液化气、空调、电暖器、铝制容器的普及使用改变了人们的生活习惯。

    然而这种对人类健康不利的饮酒器具我们的祖先使用了几百年。

    再举个通俗的例子：在技术开发某产品时，技术部门可能只识别了识别10个关键指标。并在控制计划中作了系列设计。随着顾客对产品要求的不断提高，产品的指标逐渐增加到13个。

     那么，后面增加到3个关键技术指标在没有完全定义的时候，对于之前的产品是判定为“缺陷”还是“不合格”呢？倘若判定为“不合格”，应当在哪个时间节点起算呢？在那个时间节点之前的产品，是否是一定要以最终的“不合格”判定来召回呢？

     我想这个问题可能会颠覆不少质量经理的三观。可能有的朋友会强行这么解释：“顾客就是上帝，只要是顾客提的意见，不管是‘不合格’还是‘缺陷’我们都要认真处理。”

      这种说法我同意，但是这个问题在逻辑上和我之前的提问是不连贯的。我始终认为，定义清楚顾客提的问题是“不合格”还是“缺陷”，对于接下去的纠正/改善工作是对团队来说是至关重要的——无论是2828还是9000里的注解都明确说了，这两个概念之间具备法律意义。

Part IV从客诉的角度谈内部的工作分解及权责划分

     还是以第III部分的例子来说。某产品在开发定型时具备10个关键技术指标，在实际量产后，客户发生了抱怨。

     倘若客户抱怨的问题是10个关键技术指标之一没有达到，那么事实上，这是个投诉。即，产品不符合规范的要求，是不合格。质保的应对方向应当是：
1、    不合格如何发生的？
2、    不合格如何流出的？
     第1个问题的指向部门可能是生产、物流，也有可能是质保本身；而第2个问题的指向问题大多情况下是质保本身。

     倘若客户抱怨的问题在10个关键技术指标之外，倘若供需双方对产品最终评估下来，这额外的技术指标的确有必要增加的话，那么按照2828的范畴理解，这类事情属于“缺陷”。那么质保追踪的方向直指技术开发部门，所提的问题应当是：
1、    缺陷为何没有策划到？
2、    缺陷和其他技术指标是否存在逻辑关系？

     很显然，在“缺陷”场合，遵守制度的生产质保诸元是不必承担法律责任的。

然后我们需要阐明一个语文概念上的思维定势：

按照生活中的习惯，我们通常认为“缺陷”的程度一定比“不合格”要轻。然而从定义的角度来说，实非如此。

譬如，三星手机爆炸事件。虽然我没有调查，但是从常理上来推断，三星不太可能在手机的出厂规范上写上“手机不允许爆炸”之类的明文规定——倘若我的这个假设为事实，那么，三星手机电池会爆炸这个事实从2828的角度来定义就只能定义为“缺陷”而非“不合格”。在此例中，“缺陷”的危害程度就远远大于一般的“不合格”。（换言之，产品有科学客观的规范并不是产品受顾客欢迎的必要因素，顾客往往是善变的、主观的。）

但倘若从9000的角度来看，又把“手机不允许爆炸”视作“要求”中“通常隐含的”来理解，那么是可以把三星手机爆炸定义为“不合格”。

从这个例子来看，似乎9000的定义更为科学。然而这是从事后的角度来描述的，如果我是公司老板，我绝对不喜欢9000这种和稀泥式的模棱两可的说法——倘若质保的测试部门在此例中程序是合法的，那么这次事件的板子必是打在技术开发部门身上的。倘若技术开发部门对此有定义，但质保部门在开发时未作验证，那么毫无疑问责任是质保开发模块的。

对于制造业内部管理来说，权责清晰是决定企业是否能赏罚分明，长久正向激励的基础，9000因为对应的面太广（不仅仅针对产品，还有服务、运营、体系等）而将“不合格”与“缺陷”定义模糊化的做法，对实物制造业管理的实际应用是不利的。

试想，我们具备让我们的工程师都具备“体系大师”一般的咬文嚼字评估揣摩标准每个术语含义的客观条件吗？
我华夏先祖有云，翻译唯求信达雅，此标准雅字就不提了，信在何处？达又在何处？
所以，基础术语的定义混乱对目前国内质量管理行业的负面作用是显而易见的。
然而这种混沌的状态并未随着9000的版本提升而改善，而是愈发混乱了——我大概能想象那些深陷在中文歧义中的外国专家们的表情。


Part  V  2015版ISO9000对于“不合格”及“缺陷”以及“要求”的定义上的变更

   本次9000的改版不愧是传说中的重大变更，因为核心的三个术语定义都变了，我们先给出2015版定义，涉及到内容变更或重点部分使用黑体字标出：

3.6.9 不合格（不符合）nonconformity

   未满足要求（3.6.4）
   注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①

 3.6.10 缺陷 defect
    关于预期或规定用途的不合格（3.6.9）②
    注1：区分缺陷与不合格（3.6.9）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品（3.7.6）和服务（3.7.7）责任问题有关。
    注2：顾客（3.2.4）希望的预期用途可能受供方（3.2.5）信息（3.8.2）的性质影响，如所提供的操作或维护说明。

3.6.4 要求 requirement

       明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
       注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）③的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
       注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求④。
       注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己⑤提出。
       注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。⑥
       注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。⑦

   下面我们逐条讲述这些变更。

①       全新增加内容，结合⑦，可知这次9000确实做了终点变更，对最基础的“要求”的定义完全改变了，2015版起申称自己和ISO/IEC导则一致，2008版可是明确说定义不同的。这是ISO组织自我标准化的动作。

②     重大变化，明确了2015版中，“缺陷”是“不合格”中的一种，是“关于预期或规定用途的不合格”。本条款注解没什么变化，但是逻辑矛盾来了，既然“缺陷”是“不合格”，那么既然是“不合格”了，就必须承担法律责任，那么注1又再重复一遍是另有其意还是有其他什么目的？请问这种“关于预期或规定用途的不合格”与“和预期或规定用途的不合格无关的不合格”差异在何处？“缺陷”和“不合格”所覆盖的范围有何差异？仅仅是描述角度不同吗？恕我才疏学浅，实在看不出这么定义的意义何在。

③     原来是“顾客和其他相关方”，这次统一为“相关方”，逻辑上没毛病，定义更清晰了。

④     “质量要求”四字为新加，不太明白和“产品要求”之间的关系，9000系一以贯之的和稀泥模糊说法。

⑤     增加“或组织自己”，更全面了，也理应如此，没毛病。

⑥     “第一条，顾客是对的；第二条，如果顾客错了，请参见第一条。”的标准说法。关于此点我有异议，由于不是本文重点，此处不详述。简而言之，我同意“以顾客为关注焦点”以及“顾客是企业的衣食父母”的说法；但是不同意“顾客就是上帝”的说法，两者具备实质区别。最重要的是，后者的提法没有考虑到中国文化的特点，没有遵循信达雅的翻译原则，可以算是过犹不及的负面榜样。

⑦     在①中已述。

2015版的提升，是ISO自我完善自我标准化的一个过程。通过“缺陷”术语的重大变更，使其适用度在范围上拓展了，在细节上模糊化了。

  “缺陷”术语被扩容的重要原因，是欧美系提出过“零缺陷”的概念，且在“六西格玛管理”中提出了DPMO（百万机会的缺陷数）的术语。在2015版升级之前，2008版关于缺陷的定义和上述概念是不兼容的，甚至是矛盾的。

   我们都知道，现代制造型企业里程碑式的变革来自于丰田的精益生产。其运营模式和理念影响了世界上绝大多数企业。美系车企和日系的竞争，实质上不仅仅是产品质量、公司运营的竞争，而是包含了综合国力和标准话语权的竞争。这点上，日本作为一个非正常国家，天然具备弱势。


Part Ⅵ  我们在实际工作中是否缺少这样一个重要的定义？

即，标准已满足，完美未达到。
完美在哲学上本来就是一个存在争议的概念。
按照西方柏拉图的理念，如果企业要追求完美，那么企业就是要成神。如果再信奉顾客就是上帝，那么神和神之间的矛盾还是无解。

我并不否认改进在制造业中的重要性，也不否认追求完美具有正向意义。然而，在德鲁克及一些其他质量专家的著作里，追求完美的说法很少见，常见的说法是追求卓越。

何为卓越？
超出预期，但未至完美。

姑且先离开关于“缺陷”的争议，我们从期望的角度来探讨一下顾客所需求的产品的水平。从低到高，应该分为 “未满足期望”、“满足期望”、“超越期望”三个层级。

    倘若顾客的期望是固定的，那么如果使用三个可以表明状态的术语，使用“不合格”、“合格”、“顾客满意”就可以了。我们实际面临的问题确是，顾客的期望是不断变化的。当顾客不断变化的期望转移到内部，就转化成组织的内部压力和矛盾。

    事物是两面的，压力和矛盾一方面促进了组织进化，另一方面会给组织内部沟通效率造成影响。

    这个逻辑在质量部门看来是顺利成章的，只要高举“以顾客为关注焦点”的大旗，就可以天然得到老板的认同，从而将压力传导到其他部门。

    但在其他部门看起来未必是这样。例如，顾客在后续增加了质量特性，那么以新标准的角度去判定已生产的产品，那必然是“不合格”了。需要全部召回吗？

    显而易见， “不合格”并非判断是否召回的主要依据，主要的判断依据应该是风险评估。

    科学技术是与时俱进的。对于技术体系来说，他们承认需要持续改进，承认需要终身学习，但未必敢承认自己的方案是永远没有破绽的。如果唯不合格论，质量恐怖之下，还有哪个技术人员敢担当责任做事。

    上一个著名的自称一字千金的好像是吕不韦。其后果如何，仁者见仁，智者见智。

    对于生产部门来说，面临的最大逻辑困局就是，之前以前养成习惯的做法，可能随着改进，突然就变成“不合格”了，需要遭受质量部门道义上的强大压力。

    追求卓越的口号喊着轻松，但制造业的现实却是由芸芸众生组成的，多为生计，较少理想。因此9000的系统在思想上首先就不接地气，更遑论有中国特色的制造业地气。

对于技术和生产部门来说，执行是需要一个明确的准绳的：
能做，还是不能做？
也就是传说中经典的 to be or not to be的问题。

    因此，2828作为一个针对产品的标准，其对于“不合格”和“缺陷”的定义无异更有益于权责划分、理解和操作；而9000系那种和稀泥式的唯顾客论的笼统说法，比较不太容易被广大劳动人民理解和接受。

Part Ⅶ  解决方案及一点小想法


    9000之所以要把“不合格”的定义范围扩大，一是为了自圆其说，二是为了标准与时俱进，迎合信息化时代下顾客愈来愈挑剔的眼光。这个出发点是好的，但最终9000变成离实践太远的屠龙之技就有点南辕北辙了。

    9000系作为我国加入WTO之后桥梁，是起到过正面作用的。但是中国制造遍布天下的主要原因绝非质量。因此国内质量圈一直存在围城式的两张皮的困局。

    9000系要解决这个逻辑困局，和之前的2859（GB/T2828.1即为ISO2859，一个系统）统一，其实只要在术语上作一个小的拆分即可解决。

即明确“不合格”和“不符合”的区别。

    从词根的含义上来说，“不合格”在中文语境下具备些许贬义，意境近似于“非法”、“非主流”、“非道德”的。被评价为“不合格”的人或事，是担负着羞愧得仿佛要自尽的舆论压力的。从法律角度来说，“不合格”意味着触犯了底线，是种无法接受的、低于60分的状况。但是“不符合“的描述则要中立得多，只是阐述了一个事物和另一个事物存在差异。

因此，在充分理解中文的用语习惯下，拆分后的术语定义应该是这样的：

1.1.1 要求 requirement

       明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
       注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
       注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求。
       注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己提出。
       注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。
注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。

1.1.2 不符合 nonconformity

   未满足要求（1.1.1）
   注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①


   1.1.3 不合格unqualified

    （产品或服务）不满足规范（1.1.4）的要求
     注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
     注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
     ——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
     ——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。

1.1.4 规范 specification
       阐明要求（1.1.1）的文件。
       注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）

1.1.5  缺陷 defect
    （产品和服务）不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格（1.1.3）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。

    由此评述整个立项开发生产制造销售全部系统的概念和逻辑基本完备：

    开发时顾客提出了新的要求新的想法，这叫做“原方案不符合顾客新的要求”、而非“原方案开发不合格”。这样就将设计开发部门从原先百口莫辩的罪人境地下拯救出来了。（我少时曾经听闻师尊辈的技术人员哀叹在9000体系下多做多错，不做不错，印象深刻。）使技术部门在开发过程中的工作能够更准确的得到公允的评价。
与此同时，顾客所提出的新要求，和就要求之间的系统关系究竟如何，风险怎样，就可以用过程方法一以贯之了。

    在生产时，规范的法律严肃性也得到更有效的保证。那种“顾客，多少质量人以汝之名横行”的破坏标准化的做法也可以得到逻辑上的支持了。

    墨守标准，不思进取的做法也不会被纵容，因为“不符合”的定义在，因此9000一族意图组织改进乃至于持续改进的卓越思想得到了保留和传承。

    顾客投诉时，通过“不符合”、“不合格”和“缺陷”定义的划分，得到了逻辑上的完整与分析问题上的简便——客户抱怨的问题如果在规范范围之内又超过了规范，那么显而易见属于“不合格”。组织在法理上处于弱势，应进行的活动是“纠正”，这种情况属于“投诉”；客户抱怨的范围在规范之外，或者在规范范围内，但没有超越规范，那么组织首先要做的是评估风险，并决定采取哪种应对措施。这种情况属于“抱怨”。

    样定义权责清晰，即说明了问题，又保护了各职能部门的主观能动性，赏罚明则政令行。同时给决策层快速了解问题的性质，提供了逻辑和理论基础。

    唯一失落的可能是美系的“六西格玛思想”，我觉得此思想也是有可取之处的，和9000一族也没有太大的矛盾，只要修正DPMO等相关术语的定义就可以继续下去了。

    观点尽于此，接下去是诸位质量同仁和国家标准化委员会的判断与选择。古语有云：名不正则言不顺。这个关系到质量行业根基的核心术语的定义问题，往大里讲，可能是会影响到中国制造转型、民族崛起的国运的大事。毕竟唯有正心诚意，方能修身齐家，乃至于治国平天下。

    改革开放三十多年来，我们学习了国外的不少长处和优点，我们的经济建设也取得了世界瞩目的成就。但这不代表我们不需要思考，不需要将国外的理论和中国文化与环境实践相结合。

    我从遍览东西方哲学著作中自我寻得了理论自信、文化自信和道路自信，我信奉事实求是。我认为，9000一族的目标如果是在中国成就为经典的企业管理指南，那么唯有代表先进生产力，代表先进文化的发展方向，代表广大人民群众的利益，才能延续下去。

    中国制造在狂飙突进三十年之后必定会沉淀酝酿出自己的质量管理体系。这是符合历史发展规律的，是技术沉淀的必然，是符合国家民族复兴的蓝图设计的，也是民心所向。

    历史会做出正确的选择。


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第一次成长
是在发现自己不是世界中心的时候

刚参加工作的应届毕业生们，会经常抱怨，会经常不解：
为什么以前那么向往毕业后独立的生活，也觉得外面的世界很美好，现在却发现外面的世界好残酷？
为什么自己看到的世界和想象中的大相径庭？
为什么自己始终处于这个残酷世界的边缘？
刚毕业的他们每个月赚着微薄的工资，交了房租，便所剩无几。从此，他们发现，以前年少轻狂时想过的梦想真的只能是梦想，然后便没有了然后。
追溯过去，其实在我们还是婴儿的时候，饿了就有奶吃，冷了就有衣盖，脏了会有人换洗，闹了就会有人哄。世界就好像是为我们而生的，我们是其中的王。
那个时候，好像这个世界一切都依我们的情绪和感受来运转，我们是世界的中心，我们是绝对的主角。
但是慢慢发现：
朋友聚会，你不去了，他们依然玩得开心。
上班生病，你不去了，他们依然有条不紊。
参赛答题，你不去了，他们依然拿了第一。
突然发现，你好像没那么重要，这个世界是否有你都正常运转，你只是其中微不足道的一员。而缺了你，什么似乎都没有改变，什么似乎都是正常无比的运转。
而芸芸众生，大千世界，你只是其中再普通不过的一个，你只是类似于沧海中的一粟，星空中的一点，渺小似乎都不足以概括你的普通。

第二次成长
是发现有的事，无论怎么努力，依然无法改变结局，自己无能为力的时候。
有一次我和单位的同事小张一起吃饭的时候，他喝得有点多，突然便和我哭了起来。当初他的高考没考好，后来考研也失败了，只能参加工作。
每天看着自己疲软的业绩，他心急如焚，但怎么努力都无能为力，心中暗恋已久的女孩，他迟迟不敢和对方表白，因为他自卑，怕自己给不了对方任何安全感。
很多时候，人就是这样，拼命努力，希望可以得偿所愿，但是到头来，发现有些事情，不是说努力就可以改变的。也发现，无论怎么努力，咸鱼翻身后还是条咸鱼，似乎并没有什么是你经过“所谓的努力”就能够改变的。
命运弄人，你决定不了爱人的去留，延缓不了父母的衰老，很好很好的朋友，走着走着就散了。你指责不公，厌恶黑暗，拼尽全力，却改变不了分毫，妥协忍让，一退再退。
好像被陷在一个巨大的旋涡中，到处是网，除了按部就班，被洪流挟裹着冲向前方之外，别无他法。

第三次成长
是已经知道事情结局难以改变，但你依然愿意为之努力。
你知道你没法改变什么。教育问题、空气污染、粮食安全、公平、生死、离别。无论是人为的还是自然的，你都感受到，人力有时尽。可你依然不想认命。你还想在事情结束前做点什么，你还想折腾下。

我有一位朋友，以前在东北跑运输，年过四十了，突然说自己想学俄语。家里人都劝他年纪大了，别瞎折腾了，甚至包括他自己，刚开始也没有信心能做成这件事。但他还是做了，起早贪黑，背单词，上培训班。结果用了两年多的时间，他与人交流就已经没有任何问题，自己还开了一家外贸公司，现在生活得有滋有味。
还有个朋友，已经年近四十，带着一家老小，开始了坚信的创业之路。每日带着妻儿，和我们一帮年轻人熬夜。我其实不太理解，于是问另一个前辈，他是这样回答的：你知道吗？在人生的不同阶段，人的需要和追求都是不同的，你没有身处“那个中年”，既理解不了那个中年人生活中的压力，也理解不了那个中年人想最后一拼的雄心。后来的某天，我和那位朋友坐车前往某处，我还是忍不住问出了，创业那么艰辛，为什么会坚持？
他笑了笑，说：我和你们不一样，男人和女人不一样，不会因为困难而停止，因为一旦开始了，就不能随便的喊停。现在，朋友的合作伙伴一家接着一家，生意做得有声有色。
很多事情再伟大，也是靠人用最平凡的努力，从每一件小事做起，认认真真，一步一步抵达。虽然结局难以改变，但是你没有抱怨，没有消沉，你做到了你所能做的一切，如此，在尘埃落定的时刻，不会慌张、也无遗憾。
注：文章转自精益生产促进中心
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不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决定后续你的发展以及进步程度大小。只有经历过，你才知道选择比努力更重要，这句话的重要性。为什么呢？可能和我选择质量管理这个职业有关吧，我深深地认识到一家在质量管理方面有着健全的流程与完善管理方法，对个人的职业成长是多么重要。如果你悟性很好的，你会在三年内就可以掌握质量管理的各个方面，如体系运营管理、计量管理、来料检验、供应商管理、研发质量管理、客诉质量改善、制程质量控制以及改善管理方法的运用：六西格玛、精益生产、QC改善小组等等，很有可能在这三年内你可以获得公司或培训机构的黑带证书。也就是说三年内你完成质量管理这个职业原始知识与技能积累、学习、实施。当然，和个人本身关系也很大，你看你愿意不愿意学习、付出呢。    如果你选择了中小企业民营企业，就不会这么幸运了。可能三年内你连体系运营管理就搞不懂。。。，因为你天天忙得处理突发情况，忙着各方面审核的材料准备与造假、忙着领导突发命令落实，忙着公司里人际关系政治斗争。。。转眼三年过去了，你会感觉到质量管理真的很难做，很多东西浮在那里。一个字乱。再个就是钱没挣到，知识也没有学到。没有办法，这就是中国中小企业的实情。我在这样的企业工作过。每个领导都想着自己的一亩三分地，利益。他们职业导向就是自己保护好，如何不出现利益受损，自己的小圈如何扩大。。。。，根本就不会想如何把事做好做正确，如何预防问题发生，更不会去想如何提高团队的知识等等。想想这样的公司给你带来什么啊！
       以上是我所想而写的，可能有点乱，不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题：职业发展上公司类型选择重要性。
另外，在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到，大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低，安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市，更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作，规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊！
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“不从管理的角度来看待品质，我们公司只有等死！我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后，唐风对副总监牛春雨说。
刘刚的电话是这样的：“唐总，最近我们华东的客户对我司的品质表现极为不满，我希望你立即与我们一起挨家挨户去拜访这此客户。”
为此，刘刚还给公司的常务副总姜固等其它高管发了邮件，其邮件如下：“姜总、唐总，近好！最近一个月上海办收到很多客户的罚单：
1、台州广纪元；
2、嵊州天悦；
3、义乌忆华；
4、绍兴大利生；
5、杭州高投；
具体的品质问题都已陆续反馈到品质部，有些客户的罚单已经开出，有些已经通知，有些还在与我们协商当中，初步预计费用接近20万。
客户开罚单的目的是希望我们能尽快整改，请品质部把最近上海办反馈的客户投诉系统整理，痛定思痛。我们已经安排唐总，明天从杭州高投开始，拜访所有投诉的客户，之后回公司总结具体的出问题的环节。”
   唐风急忙交待好部门的工作，赶到上海，与市场人员会合后逐个拜访客户，客户投诉的原因各不相同，有的是产品外观不良，有的是电性能与客户的产品不匹配，有的则是康利得公司修改了板上某个器件未通知客户。“你们康利得公司必须给我们提交整改报告，否则取消后续合作！”许多客户对唐风说。在回深圳的路上，唐风对同行的销售员王伟东说：“客户反馈的问题大都是公司管理上的软肋，我是任重道远啊！”   “电源板大批量出现炸机！”从华东出差回来，还未来得及处理这些客户提出的问题，唐风又听到一个噩耗。“你们康利得公司交货的电源板我们生产线上组装后，上电频繁出现炸机现象，我们已经停线，你们公司要立即派研发人员来分析原因！”客户在电话中对唐风说。第二天，派出到客户处的工程师给唐风打电话：“经过我的分析，产生此不良最大的可能性是，这批电源板用了FB3151C的PCB板材，它是一种纸质板材，这种板材易吸水，很少有人敢在电源产品上使用。”“另外一个可能的原因是，这些产品是由我们的外协厂高技生产的，其使用的助焊剂和锡条可能存在问题，我看这些板子的焊锡面很脏，有可能因此产生了离子污染，改变了板上电路的分布，造成炸机。”“原来如此！”唐风想起了2个月前的一件事情。2个月前，为了降成本，姜固在公司中亲自策划导入这种板材，在最终的评审会上，唐风与姜固又起了争执。“我认为这种板的品质风险太大，我坚决反对使用这种板！”唐风说。姜固说：“你的意见太保守了！你就只会站在品质立场考虑问题，也不考虑一下公司的成本压力，我认为这个板可以批量使用！”最后，在没有经过验证的情况下，一次性投入10万片板。这10万块电源板在两个月前出货，总共发出了8万片，发给了6家客户，仓库中还有2万片待出货。不知是近期各地湿度大还是其它什么原因，问题集中性地爆发了。“我真的要疯了！”从仓库中拿出一块电源板，唐风对牛春雨说。他指着板的焊锡面说：“老牛，你看，这板上已经有一小片区域涂了三防漆，一般的洗板水是不可能洗得掉的。”牛春雨说：“这又是姜总给我们出的难题，这2万片板肯定是不可能报废的，肯定又要我们品质部组织大家拿出方案来返工，我们该怎么办啊？”唐风说：“我真恨不得拿个大铁锤，将仓库里的这些电源板全部砸碎，丢到孙老板和姜总面前，让他们看一看他们自己所造的孽！也省得又要我们来组织返工。”牛春雨叹了一口气，说：“唐总，别说气话了，我们还是认命，赶紧想办法返工吧。”唐风回到自己的座位上，气得一言不发，等了半晌，才打电话给中试工艺部经理马能行：“老马，又有任务了，需要你这个工艺专家出马了，你赶紧到工厂来吧，现在我们要想办法把这2万片电源板进行返工。”最后，两人一起做各种试验，制定返工策略，最后终于试验出一种方法，就是用天那水将板子洗干净，风干后再重新刷上三防漆。于是唐风一面联络外协厂高技，要求其派人协助处理客户端问题，一面组织人员对仓库中的2万片电源板进行返工，一时间，整个工厂充斥着天那水和三防漆的味道。唐风开始失眠了，每周他都要抽时间去看失眠科医生，从医院回来后，总是带回大包小包的中药。“高技这家外协厂必须关掉！我实在是忍无可忍了。”唐风对工厂厂长木福高说：“你还记得上次的事情吗？我刚入职不久，这个高技就出了一个大问题。”木福高点头说：“是啊，当时它为我们一家印度客户生产了一个50000台的电源板订单，结果这批产品发到印度后，在客户生产线上的电性能不良率竟高达5%。”唐风说：“这块电源板结构非常简单，上面只有稀稀拉拉的几十个零件，我当时拿着这块板，我的第一感觉是，就算是不做任何测试，这块板的不良率也不致于高得这么离谱。”木福高说：“没错，最后经过我们调查，发现这些电源板不仅没有做老化，也没有做测试，当时因为交货紧急，高技临时从其它生产线上抽来人员，没有经过任何培训，一帮人通宵加班赶出来的货。因为担心不能及时交货，被迫出空运费，所以这批电源板既没有做测试，也没有做老化。”唐风说：“当时我就强烈要求关闭这个加工厂，但是因为高技的管理层和孙总、姜总私交甚好，再加上高技每次的加工费报价最低，所以最后这个外协加工厂还是保留下来了。”“在这半年之中，这个高技已多次招来客诉，这回无论如何，哪怕和姜固撕破脸，我也要将它关掉，木工，你的意见呢？”“我支持你，明天叫上许高升，我们一起去找姜总。”木福高说。“不能关！这家厂有成本优势，只要你的驻厂代表能够盯住，它还是可以把品质做好的。”听到唐风要关掉高技，姜固的第一反应是不同意。“姜总，这家厂不要再保留了，我们都快被它折腾死了！”木福高和计划部经理许高升也在抱怨。看到大家都这样说，姜固没有办法，只得说：“那好吧，我来通知高技公司的管理层，告诉他们，我们的业务关系要结束了。”
好不容易将高技关掉，唐风还未来得及喘口气，又一个大投诉来了。
公司最近开发的战略客户四川泰升，通过康利得的业务员陈良发来投诉，说康利得第一批交货的15000块电源板，其生产线才使用500片，就发现有9台不良，全部是电源端子插反，这批产品也是这家外协厂高技生产的。
针对此事件，负责这个项目的销售经理谢从之也发邮件给公司各主要管理层：“孙总、姜总，陈良的这个邮件真的是噩耗啊！KL-0205产品共发给泰升15000台，现在500台试产里已经有9台不良了，我们完全有可能彻底出局。上周五临下班前，其采购处长致电我，并承诺，如果7月5万台订单交货及时且品质稳定，8月订单在10万台以上。可现在，连端子插错都有1%，这让市场怎么解释啊？这次我去泰升是为了疏通客户各流程节点的关键人，但现在我要和陈两个在那做产线工人了。”
公司内部，老板娘赵姬回复大家的邮件是：“品质部最近战火不断啊。”
老板孙常青也给唐风发了邮件：“唐风，品质问题一直没有大的改善，除了研发问题外，根本问题是你不进步，不下基层，不研究，不分析，这可如何是好！”
这天下午，唐风的手机响了，他看了一下，是孙常青打来的，心里咯噔一下：“该来的迟早会来。”
电话中孙常青极为愤怒：“唐风，为什么我们最近有这么多品质问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？！如果是别人有问题，你告诉我是谁，我把他开除！”
唐风叹了口气，他心里说：“我们公司真正需要开除的，应该就是老板你啊！”
但是他不敢说出口，只是默默地听着。
孙常青的电话持续了足足15分钟，骂完后，接着说：“唐风，你通知木福高，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理，在生产中心开会检讨近期的品质问题！”
唐风挂了电话，心里说：“唉，看来这又是一次批斗会，我真的快要崩溃了。作为品质总监，要有效地开展工作实在是太难了……”
“我真正的对手还是我的这两位上司，他们的观念实在是太陈旧、太不适合现在公司的形势了。”
唐风不由得想起上次与中试工艺部经理马能行的对话：“我认为我们公司的主要问题还是在两个老板身上，如果不能改变老板的一些基本观念，我这个品质总监迟早要冤死。”
“一是标准化作业，老板们总是认为公司的核心优势是研发，如果提倡按规范按流程作业，就会限制员工的创造力，所以无论如何也不会严格推行规范化管理。”
“二是过程管理，他们认为品质很简单，只要品质部努力点，多盯着点就行了，客户给的交付周期时间很短，出点问题是正常的，品质要做的就是把所有问题盯住，不让有问题的产品流出去。”
   “记得上一次，公司ISO9000的证书到期，需要换证审核，我与来审核的顾问公司的审核组长就聊起，品质问题从本质上讲就是管理问题，一家管理得好的公司是没有品质问题的，他极为赞许。”
想到这里，唐风暗自下定了决心：“也许是真的到了该放手一搏的时候了！”
他立即召集品质部的所有主管，说：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人擦屁股，再背黑锅，最后是挨板子，这种局面必须在我唐某人手中得到彻底扭转！”
“我认为，所有的品质问题都是公司管理上的问题，品质问题的背后就是管理问题，大的管理漏洞带来大的品质问题，小的管理漏洞带来小的品质问题，请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要在会上向老板明确表达我的观点，不成功，则成仁！”
说到这里，唐风幽幽地叹了口气，说：“如果这次会议开得好，我想它将会是我们品质部的遵义会议，从此以后我们将走出困境。如果开得不好，我想，这也是我唐风在康利得开的最后一次会了！”
大家都明白，如果老板还是固执己见，唐风唯一的选择就是辞职。
唐风这时又补上一句：“在康利得这样的公司中当品质总监，每天都是在油锅中煎熬啊！”
   随后的几天中，唐风将周六会上要表达的内容一句一句地写在笔记本上。
   同时，每天晚上睡觉前，他都在心里模拟会场上的情况，反复推敲在会场上应如何来表达自己的观点。
   另外，他去人事部，要来一份辞职报告，认真填写完，封在信封中，准备一旦谈崩了，立马交到老板手中，他实在无法再坚持下去了。
   做完这一切，唐风松了一口气，打电话给自己的一个朋友刘友成：“兄弟，我快扛不住了，你能否帮忙推荐一些适合我的公司？”
   刘友成也是一家公司的质量总监，平时常跟唐风聊质量管理上的事情，这会听说唐风打算辞职，不禁也有点感慨。
“质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”刘友成突然冒出一句。
“为何要这样说？”唐风有些奇怪。
“原因有二，第一，几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题或品质问题，你目前的公司是不是这样？”刘友成问唐风。
“对极了。”唐风深有同感。
“只要问题一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。你们公司的老板是这样吗？”刘友成继续问。
“天下乌鸦一般黑。”唐风笑着。
“第二，质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，也没有精力去组织大家建立这样一套系统。”刘友成说。
“是啊，连品质异常都处理不过来，公司业务流程不理顺，内部异常多得不得了，品质部哪里会有精力去搞质量成本的统计工作？”唐风有些感叹。
“这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。”刘友成接着解释。
“英雄所见略同！”唐风回应道。
唐风叹了口气，说“质量专家们都说要通过质量成本来表现质量总监的业绩，他们的话也许有道理，但是知易行难啊！”
刘友成也叹了口气说：“质量之功，在质量之外，如果你无法改变最高管理层的管理思维和公司的品质文化，质量总监的冤死在所难免。”
   星期六的会议如期而至，上午九点钟，公司董事长孙常青、常务副总姜固、生产中心委员会主任木福高准时到会，会上，品质、工程、计划、物流、采购各部门的经理济济一堂，会议室座无虚席。
孙常青等大家坐定后，首先发言：“今天讨论的主题是品质，唐风，你来主持会议吧。”
唐风接过话题：“好，我来主持会议。大家都知道，最近公司的品质问题非常多，孙总几乎天天打电话骂我，认为要么是我的能力有问题，要么是我的态度有问题，是这样吗，孙总？”
看到老板在点头，唐风接着说：“作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。”
“首先，在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，是这样吗？”
说这话时，唐风双眼一直盯着孙常青。
孙常青点头：“是。”
唐风又说：“现在，只要问题一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，指向了我这个品质总监。”
“比如，上个月我们客户沈阳同浩退了我们一批货，商务部同事去找老板娘请物流款，老板娘问什么原因退货，商务部回答说是品质问题，老板娘立即气势汹汹来问我：‘为什么又有品质问题？’结果，当我告诉她，是研发部未发ECN导致的，她立马就不吭声了。”
突然，唐风的声音高了起来：“现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司品质问题多，我这个品质总监就得挨骂？！”
说完这句话，从老板孙常青开始，再到常务副总姜固，唐风的目光一轮轮地来回扫过会议室中每一个人的眼睛。
一时间，会议室中鸦雀无声，空气似乎凝固了，只听到墙上挂钟“咔嚓”“咔嚓”走动的声音。
30秒、一分钟、两分钟、三分钟，唐风看着墙上的挂钟，见没有一个人出声，就开腔了：“看来大家对这个问题没有想清楚，现在让我来告诉大家什么是品质问题。”
他清了清嗓子，继续说：“我想大家都知道，解决问题要抓源头，我认为，首先要从源头来定义问题。”
“比如说，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题；我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题；我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题；我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。”
“而现在，所有这些问题我们大家都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，来骂我。”
“就拿这次出问题的外协厂高技来说，今年三月份在考察它以后，回来我就给你们几个发了邮件，强调这个外协厂不能再合作下去了！”
“表面上来看，它身处顺德，劳动力成本低，这是我们选择与之合作的主要依据。但是你看看它用的是什么人，全是少数民族同胞！语言不通，不认识汉字，培训没法做。大家想一想，难道我们去请一群梁山好汉来，也能将我们的产品做好吗？简直是笑话！”
“姜固，还记得当时我说过什么吗？”唐风直勾勾地盯着姜固的眼睛，直呼其名。
见姜固默不做声，唐风继续说:“你肯定不记得了，我来替你说吧，当时我说了四点！”
“第一，我们是消费品行业，要成为我们的代工厂家，必须反应快，而高技的文化和运行机制都无法做到。”
“它公司的主管，一到下班时间全部走人，根本不会顾及你的产品在生产过程中有什么问题。它的业务运作模式也不同于我们其它的外协加工厂，一个ECN（工程变更通知单），别的外协厂都是直接发到生产线使用，简单快捷，但是它偏偏要将之录入到它公司的文控系统中，经过层层审批后才能实施，导致反应速度很慢，有时在这个过程中还会录错，造成批量性返工。”
“第二，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是目前国内的人力已经是供不应求的状态，它用人的低成本导致它用的人多数是低素质的少数民族，难以培训和管理，品质意识差。”
“第三，高技采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉辞职一大片，人员极不稳定。”
“第四，高技处在顺德，距离我司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高，为了弥补这块成本，它势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。”
“所以，最后我的结论是：高技不可能做出高品质！当时我给你发了邮件，要求你把这家外协厂关掉，可你连邮件都没有给我回一个，理都不理，我品质总监的话在康利得公司中连个屁都不算！”
唐风声音越来越大，指着孙常青和姜固说说：“姜总、孙总，我说的没错吧，而且我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜固，抄送了孙总、木福高和许高升，但是你们没有一个人回过邮件，就这样不了了之。”
“所以，这次我们的产品在客户处出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
“我最近不是最近把它关掉了，你总得给我时间吧。”姜固分辨道。
唐风不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色，所以，我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。”
“那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。”
“我的OQC检验员检完电源板后将之放混了，导致客户投诉，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。我刚进公司的那会，这类品质问题是有的，但是现在请大家看一看，我们面对的诸多问题，有哪一件是由品质部造成的？”
“所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题！”
“上个月，因为空调控制板的客户投诉，我专门跑了一趟安徽，结果发现，问题的根源就是我们进入这个新行业时，过于匆忙，没有吃透其工艺特点就大批量生产，导致大批量的不良在客户端发生。”
“另外，我们刚刚处理了FB3151C的PCB板材问题，大家为了这件事，忙了大半个月，我都快疯了，这个问题是怎么产生的，姜总，还用得我提醒吗？”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？！”不知道哪里来的勇气，唐风指着孙常青和姜固说。
见两人默不作声，唐风继续说：“我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱！谁对这种管理混乱负责，当然是权力越大责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”
然后，唐风指着姜固说：“你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任第二。”再接着，唐风指着木福高说：“木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司品质管理做不好，你的责任排第三。”
“我们品质部现在是当了你们的替罪羊，每次出了问题我都得背黑锅，你们三个有没有什么意见？”
唐风停了大约一分钟，看大家都没有出声，又接着说：“既然大家不出声，那就是认可我的观点了，给我老唐面子，下面我就来说说我们公司具体的管理问题吧。”
“我认为我们面对的最大问题就是：公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住，所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都是指责!通报!罚款!开除!”
“公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源！”唐风的声音很大。
“孙总，我认为这就是你的问题！”唐风斩钉截铁地说，口气异常严厉，孙常青面无表情。
“再拿这次四川泰升的客诉问题来说，这个产品是一个新产品，客户是一个新的大客户，按公司的要求，根本就不能到外协厂生产！可是计划部事先把订单下出去了，物料也已发给了外协厂，直到物料快要上线生产了，我才知道有这么个重要的订单要在高技生产。”
“为了确保不出问题，我当时派了周文（研发项目经理）、牛春雨（品质部副总监）、老马（中试工艺部经理），会同我的两个驻厂代表，在高技又找了10个QC人员，将做好的电源板一块一块地连夜挑选，忙了个通宵，这批板当时第一轮挑出来的外观不良率是多少吗？28%！挑了三轮，最后发到客户那里，不良率还是有1.8%。”
“现在出的这个问题，恰恰证明了品质是做出来的，而你却总是认为品质是盯出来的。孙总，你老是和我们说：‘我以前只要坐在生产线上，所有问题都盯得住，你们呢，现在老是把问题漏到客户那边去，原因只有两个，要么是你们没有按我的要求坐到生产线上去，要么是你们做得不卖力’。是这样说的吧？”
说完这些，唐风看了一眼孙常青，见老板不说话，他继续说。
“孙总，你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守，道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，产品也不过只有10来款，所以也许还能盯得住。”
“现在，你看我们生产中心加上外协厂，已超过16条生产线，我们公司有多少款产品？应该超过1000款了吧。公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“而且，孙总，只要一出问题，你只会指责品质部没有盯住，而不去责备真正制造问题的人，你难道没有想过，这样会带来什么后果吗？”
看着孙常青不吭声，唐风继续说：“大家伙肯定会认为，反正有品质部在后面盯着，出了错老板会打他们的板子，我偶尔出点错有啥关系？如果公司所有人员都有这种想法，那就危险了！”
“因此，我认为，我们公司最大的问题，就是最高层管理者的品质理念和管理策略不当！”
说完后，唐风反问老板：“孙总，你有不同意见吗？如果有，我们现在就可以讨论。”
“唐风你接着说，大家不要打断他，我们要学会听批评意见。”尽管从来没有这样被下属公开斥责，实在有点下不了台，但是孙常青还是表现出了大将风度。
见老板如此表态，唐风继续说：“孙总，如果这次在四川泰升出现的问题发生在2005年，发生在我们第一家客户山河的身上，我认为可能根本就不是问题，不就是插反了几个插座吗？换成是山河，很可能不用我们处理，客户就安排员工将这几个插座反着插过来，问题就解决了。”
“为什么同样的问题出现在泰升，在客户处和我们公司就引起了轩然大波？唐风问道。
见无人应声，唐风自问自答：“原因很简单，就是现在我们客户的层次提高了，要求提高了，我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。”
“我之前给大家讲过一堂课，题目叫《如何解决问题》，我对大家提的第一个问题就是‘什么是问题’，大家还有印象吗？”
“所谓问题，就是现状和目标或要求之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
“因此我说，孙总，过去你成功的经验极有可能是造成将来我们公司失败的导火索，套用中国一句老话来说，是‘成也萧何，败也萧何’！”
“你想想，05年时，我还在EE公司管UPS工厂，当时的员工多听话，多遵守规矩！因为工作难找，管理人员让他干什么，他就会干什么。”
“自从07年以后，珠三角的一线工人由以前的供过于求变成了供不应求，员工变得越来越难管了！”
“还有，05年时，我们的外协厂是谁？泰比特！加工行业中的翘楚！其管理水平是高技这个烂厂能比拟的吗？”
唐风停顿了一下，接着说：“所以我强调一点，现在我们的产品变了、客户变了、供应商变了、员工变了，但是孙总你的脑袋却没有变！还在强调‘品质是盯出来的’，品质有问题就是我们品质部没有盯好，所以在我们公司，品质是无论如何也不可能做上去。”
“现在，我引用达尔文《物种起源》里的一句话来做个总结，‘凡是能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够随着环境改变来改变的。’”
唐风的意思很明显，公司老板孙常青的确很聪明，但是其对品质的认识有很大的误区，总是认为出了品质问题就是因为员工不努力，品质部不负责任，导致公司品质管理改进举步维艰，唐风寸步难行。
“是啊，要想让让客户降低要求是不可能的，关键在于我们自己如何提高管理水平。”虽然表情有些不自然，但是孙常青还是肯定了唐风的意见。
见老板如此表态，唐风继续说：“接下来我说康利得的第二个大问题，我的总结是：‘集团军的规模，游击队的打法’，我们公司总部加上生产中心，再算上专门为我司加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了。”
“但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差！”
“举个例子来说，前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，按大家的说法，这又是一个品质问题。”
“我有点奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找器件认证部，结果尹英杰（器件认证部的经理）给我的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’这不是跟着感觉走是什么？”
“而且，事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”
“在我们公司里面这种游击队长太多了！”
“我认为，ISO9000的精髓有两个：一个是标准化作业，另一个是过程管理。我们公司的标准化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司管理层对于过程管理连一点概念都没有，光拿了一堆的证书，挂在墙上，成天给客户看，介绍说我们通过了ISO9000，通过了ISO13485，通过了什么什么管理体系，大家从来都没有想过要认真实施它的要求，按它的精神来做事，这怎么会不出问题？不出问题才怪！”
唐风扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，继续说：“我认为第三个大问题就是，公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高层管理者的职权与角色错位。”
说到这里，唐风对着姜固说：“姜固，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
平时见面，唐风总是“姜总、姜总”地叫，这回，也顾不得称呼了，干脆直呼其名。
尽管被唐风说了一愣一愣的，但是姜固还是肯定了唐风的说法，“是，你批评得对，我在管理上的确有很多问题，该管的工作没有管好。”
唐风接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个生产中心委员会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差！木工总是认为他只是生产委员会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要生产委员会五个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中，他自己一天到晚，跑到外面去采购设备、找供应商谈价买行政用品，做的是行政采购员的活，我找他讨论工厂的管理问题，总是找不到人。”
“你们一个常务副总，一个工厂厂长，权力都比我大，管的人都比我多，掌握了公司绝大多数的资源，但是一个干的是全能工程师的活动，一个干的是行政采购员的活动，公司中该管的事情不管，出了问题就叫品质问题，让我老唐来替你们背黑锅，替你们挨骂，你们认为合理吗？”
“另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。还有，你们一天到晚反复强调，让我唐风坐在生产线上盯问题，我这个品质总监都快变成品质检验员了！”
唐风刚进公司时，他就要求公司给品质部在研发环节配置研发QA，监管研发质量，但是孙常青认为研发是他和姜固在管，不会有大问题，唐风只要将工厂端的品质管好就行了，所以这个研发QA一直未配置。
尽管挨了唐风的批评，但是木福高还是支持唐风，“虽然老唐在批评我，但是我认为他讲得有道理，我们品质问题的大源头的确在公司总部，我们品质部没有问题，真正有问题的是研发、采购、工程和生产。”
唐风看大家没有异议，接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了，我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后在板边上画颜色的方式改为测试后在板上盖章，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果，木福高，我说的没错吧。”
这的确是事实，上次在参观一家生产空调控制板的厂家时，唐风看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，用来追溯是哪位员工测试的。
唐风提出来用一模一样的方式在康利得工厂推行，结果制造部经理钟良才认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也找不到合适的印章，后来唐风又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在PCB上，很容易被擦掉，因为此问题，最后不了了之。
唐风说：“我要说的第四个管理问题是：战略不当导致我司的资源配置存在问题，我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，客户给项目就接，没有选择，也根本不管自己有没有能力完成，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗了！”
“我们海外项目的产品标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，经理刘铁志对我说：‘老唐，你知道我们公司每年的新项目有多少吗？几百个！每天的工作量太大了，但是结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，我们根本就不会审核。’”
“就这样，只要一个人一不小心做点错事，结果就是客户端的批量性质量事故。”
唐风停顿了一下，又接着说：“前几天我还在公司班车上和小郑（工程部副经理）开玩笑说，我们康利得公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就扑过去。”
的确，这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题总是听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题自然就会得到解决。
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？！”唐风越说越激动。
“第五个我要说的管理问题是员工能力问题，我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度，记得我们以前在EE公司时，我每讲一节课公司还补贴我150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的。”
“现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我这个最爱做培训的人都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店，一个比一个矮！”
“还有，我每次给品质部干部培训，都会邀请生产中心其它部门的主管一起参加，但是很少有人愿意来听我老唐的课。”
“我们有些主管，太实在了！真的可以称得上有奶就是娘，没有什么价值观，从来不管谁对谁错，谁能给自己好处，自己就听谁的。”
唐风见没人吭声，继续说：“我要说的第六个管理问题就是，我们公司的文化有问题，我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。”
“比如，每次工厂出现老化产能不足时，为了满足及时发货，我们计划部许工就会找姜总，要求取消老化，或者缩短老化时间，姜总的回复每次都简洁明了：同意！”
“是这样吗，姜总、许工？”唐风逼视着许高升和姜固，两人不敢吭声。
“试问，大家有没有想过，这样做对产品品质有没有影响？这样做对员工的品质意识有没有影响？公司目前的现状就是：品质说起来很重要，做起来次要，关键的时候不需要！”唐风的声音越来越大，说到后来，几乎是一字一句。
“另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过测试环节后，流到后面的包装线，经常发现混板、漏测、撞件等问题，我去找李根枝（测试组主管），他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，这是计划部的排产有问题，这是那边那个小子的错，等等云云，从来没有说过：‘这是我的错！’，也从来没有想过，自己要对自己的工作输出负责任。我在3月份给工厂管理层培训时讲过，不管外部环节的输入有没有问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作输出结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反！”
平时能说会道的李根枝这会儿连大气都不敢出，低着头看自己的手机。
唐风一口气说了半个多小时，最后总结道：“我刚刚说了这么多，总结起来只有四个字：管！理！混！乱！”
他的声音很大，尤其是最后四个字，几乎是咆哮着一字一句地对着孙常青和姜固说的。
“我们公司没有品质问题，只有管理问题，我们现在面临的品质问题只是公司管理混乱的表象。”
“拜托大家，以后请不要在我面前谈品质问题，要谈就谈管理问题！”唐风说话斩钉截铁。
“如果大家没有意见，我建议由各部门主管来谈谈我们到底还有哪些管理问题，如何来解决这些管理问题。”
这是唐风自工作以来，第一次以这么严厉的口气跟老板说话，他把这一年多以来在康利得公司所窝的火一口气全部发了出来。
孙常青接过话题，“唐风，你平时在生产中心也是这样说话的吗？”
“是，老唐的确给我们讲过许多品质管理的方法，但是我们没有做到位。”这时候，木福高开口了。
“对不起，我刚才很激动，批评了大家，也列出了许多问题，但是我不是个只会提问题，不会解决问题的人。”唐风接着又说下去。
“我认为，只要管理得当，品质、成本、交付速度是可以兼得的，下面我以我们的IQC进料检验过程管理优化项目为例，给大家介绍过程管理的方法，告诉大家如何来管品质。”
说完，唐风打开了自己的笔记本电脑，打开上次IQC过程管理的项目总结PPT文件。
“这是我们刚结项的过程管理项目，所有的结果数据均来自真实的统计结果，大家可以随时去核实。”
唐风先介绍了本次项目的改善结果，再介绍过程模式作业表的运用，谁知他才讲了几页，就被孙常青打断了：“你不用再讲了，我已经明白了。”他指着木福高说：“这有什么复杂的？你们按这种思路去做就行了。”
看到此情景，唐风的心开始往下沉，他本来希望，通过让老板详细了解自己的品质管理思路，借孙常青和姜固的东风，在全公司中推行过程管理方法，快速提升公司过程管理的水平。
看到老板的这种态度，他心里透过一丝悲凉：“没希望了！”
会后，唐风对楚春红说：“今天的会议，无论如何，可以算得上是一个遵义会议，我为大家种下了一颗希望的种子，从此以后，不管我老唐是否还在品质总监这个职位上，品质部的处境都会彻底改变，但是，我只成功了一半。”
唐风说这话时，语气显得有些落寞。 收起阅读 »

不良品和客诉太多，每天忙于救火，还要被老板不停地指责，长此以往，品质人员首先失去了信心，这可能是目前许多质量人的现状。如何解决此问题呢？
几年前，我空降到某公司任品质总监，面对的最大问题就是客诉问题极多，几乎每天都有客诉要处理， 这家企业的主要特点有：
1、  创新能力强，技术是它的核心竞争力
2、  公司管理层从上到下都很勤快，行动力还不错，交期能满足客户要求，服务意识较好
3、  没有过程管理和标准化作业的概念，ISO9000纯粹造假，体系文件是抄来的，从来不按文件执行。客诉问题时有发生，偶尔还会出现重大批次性电性能问题，同一问题反反复复发生，品质人员对于解决问题的信心严重不足，客户对我们是又爱又恨。
4、  老板口头上很重视品质，开会时大谈特谈“品质很重要！”云云，但是品质与成本、交期相冲突时，品质往往被放在第三。
5、  老板的品质管理诀窍只有两字：勤快，品质管理策略就是：管理靠嘴、品质靠盯，这套策略以公司规模小时还凑合，但是公司规模大了明确不行，但是老板没有意识到这一点，认为品质状况不佳的原因就是品质部工作不力、中下层员工执行力差等。
我在此公司中干了两年，取得了一定成绩，客诉问题的数量减少了80%以上，前面第一年主要在摸索规律，尝试了多种方法仍不凑效，包括调整品质部组织结构，增加品质工程师，加强员工的培训等等，个人感到极为困惑，不知道如何将这个民企的品质做上去？第二年终于破釜沉舟，找到了新办法，开始取得成效，主要的行动如下：
1、  对IQC这个业务过程推行过程管理的方法，取得了明显成绩，无论是作业质量、效率还是检验周期，都有显著改善，为工厂树立了一个榜样。
2、  将老板和高层管理者当众批评了一番，让大家认识到：“没有品质问题，只有管理问题，所有的品质问题都是管理不到位产生的。“
3、  分析汇总客诉、内部返工、报废等问题，定位出产生问题的过程，用过程方法快速解决，最初从一个过程全力推进，争取打歼灭战，一个点一个点地突破，最后形成了星星之火燎原之势，经过半年的整顿，工厂作业不良和来料质量问题导致的客诉基本解决。
比如，我在对所有客诉产生的源头进行分析后，发现排名第一的就是客户的特殊要求未得到满足，进而调查后发现：
对于这些客户的特殊要求，以往的处理方式就是市场人员或研发人员在与客户沟通后，直接发个邮件给工程、品质、生产、计划等一堆人，这些要求有些可以做，有些不能做，但是没有组织评审，也没有人将这些要求归档，导致发出去的产品总是不能满足这些特殊要求，于是折腾开始了，首先是退货，接着是返工和客户的8D报告，再接着是客户的索赔和内部的追责，品质部疲于奔命。
于是，我得出了一个结论：
对于“客户特殊要求的评审和归档”这个业务过程我们没有识别出来并管理到位，才是导致客诉频发的真正原因。
接下来，我组织工程部、市场部、研发部对此业务过程进行了规范，确保每次客户的特殊要求都能得到评审、反馈、归档和出厂前验证，于是问题很快解决。
    希望我的经验能为大家解决实际问题。（详细内容可阅读我的《质量总监成长记》） 收起阅读 »

一个做电池设备的公司，3-400人，品质就10来个，我一个体系工程师，要全职做体系，监控流程（只有9001）不按流程执行会出处罚单，得罪不少领导（为此我只会在是总经理知道了后他要求的情况下才罚，不知道的都是要求纠正）；要兼着做SQE，但又不让我去供应商现场，每月都是负责做来料品质数据分析，评价供应商表现，签下质量保证协议，然后来料质量问题出现了，实际是大领导知道了，找我领导，我领导才让我去做调查报告，处罚供应商；还要兼顾做制程与出货品质数据分析，说白了整个品质中心的质量周报与月报都在我手上出来的，其它的质量工程师就负责做事；有时还要做客户现场设备部件损坏的调查分析，还要判定责任，其间要得罪不少人，领导又很少出面，经常让我自己找总经理汇报，别的部门都给我外号为军统了；还要去参加技术中心的评审，听不懂要做好记录事后去对3D图，确认他们有没有按评审做，还有各种设计过程的质量监督，几乎是半个技术部的人，还要负责统筹每个月的质量月会，总监经理都不管，主持也是我，关键是总经理每次参加，我每样如实汇报的话，每个部门都要被骂被罚，这时又会让其它部门领导觉得我在打小报告（搞得最后他们未按时完成的都慢慢给放宽了，还好现在总经理还不知道，当然我也是有原则的，至少会确认他们会完成。现在这个工作实在是不开心，前天调查时，和别人吵了一下，原因是反馈问题的人不想让责任部门知道谎报是别的部门的人反馈的，然后我找那个人调查时那个人不太了解情况，结果他们两个都想置身事外，都来责怪我了，我当然会反击，就吵起来了，结果最开始的去我领导那投诉我，我回来位置后，我领导不问情由就把我骂了一顿，唉，都没我解释的机会，刚讲两句就又被打断。很气，所以写的很乱，不知道有人能看懂不，要不是看着9000多的工资，马上就辞职不干了，如今委屈也只能忍。去其它公司面试我又不会英语，只做体系又不给这么高的工资，很是郁闷，在这里又类似个文职类管理人员，接触不到技术性质的东西，有时调查找根因还得找帮手，烦烦烦~ 收起阅读 »

公司产品的质量改变取决于什么?
如果一家公司的质量做得不好，产品问题多，客户抱怨大，质量成本高，到底是谁的问题，谁应该因此而做出改变？是设计工程师，是装配员工，还是质量人员？
按照克劳士比中国学院杨钢老师的观点，质量是政策和文化的结果，我们应该用扫楼梯的办法在公司内部进行思想和文化的改变，首先需要改变的，应该是公司的最高管理者，而不是操作层面的工程师和生产线上的员工。       
 在讲下面这个故事之前，我们首先弄清楚几个概念：
1、    质量到底是什么？按照质量大师克劳士比的定义，质量就是“符合已确定之要求”。
2、    政策指的是什么？按质量大师克劳士比的定义，政策就是“公司要求员工把工作做到什么程度”
3、    文化指的是什么？按通行的定义，企业文化是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同价值念、行为模式、感觉氛围、以及企业形象的总和。它反映出来的，是一个“什么对我们很重要”的议题。

2007年6月，在完成了UPS制造部和电源制造部的整合之后，我放下了UPS制造部的所有工作，走马上任江门新厂建设项目的项目组长。
就任项目组长不久，我就收到了一封来自美国A公司总部风险管理经理的邮件，邮件的大致内容是：E公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问BB公司的参与，工厂建成后要通过BB防损验收，达到A级标准。同时邮件又郑重声明，在此项目中，BB防损工程师的意见就代表他的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价。邮件措辞严厉，不容置疑。后来我才得知，A级防损标准就是BB公司的最高防损标准。
2007年8月9日，在京珠高速公路上，一部别克商务车载着BB公司的防损工程师和我们几位同事一起去江门工地。这是我就任江门项目组长以来，第一次去江门，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边是开阔的平原，种植着一片片农作物，我将窗户玻璃放了下来，车内空气新鲜，和风劲吹，让人心旷神怡。我心想，今天的天气不错，但愿江门项目能顺利地开展。
然而问题从一开始就出现了，而且相当严重。一下车，BB的保险顾问JL就对我们说：“你们这个工厂选址不太合适。”，我问何故，他回答说：“我查过江门的地质资料，你们的新工厂处在洪水区中，我刚刚在车上做了一个大致的测量，你们这个地方距离西江只有1公里，你看，这周围都是水塘。”
在当天下午的会议上，JL坚持自己的观点，认为项目处在洪水区中，按现有的数据，厂房必须抬高3.65米，才能满足BB公司的防损要求。已快建成的厂房怎么可能抬高3.65米！谁有这个本事？我当场就急了，同去的几个人也帮忙想说服JL。然而无论我们如何陈述困难，JL都咬定不松口，无奈之下，我只得先回去讨论，在车上我们几个都认为BB顾问真是太过份了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通，厂房都快盖好了，我们不是如来佛，谁有本事能将它平空抬高3.65米？最后，我开玩笑说，这FM不是玩真的吧 ？但玩笑归玩笑，我还得回福永向领导汇报。在车上我们几个都认为BB顾问真是太过分了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通。
然而，在十月份，当我们将投资申请报告AR送往总部审批时，总部的风险管理经理在看了BB出具的厂址评估报告后，认为江门市水患风险很大，坚决反对在江门设厂，建议另外选址。
项目一下了陷入了僵局，没有人意料到会出现这种情况，我们能做的只能通知厂房施工方，将厂房建设暂停，等待公司的决策。
三个月后，应我们E公司的要求，BB顾问到西江河边对水利工程设施进行了详细的检查，并出具了报告，报告称：经过现场检验，江门的水利防汛设施管理良好，同意项目目前的选址，但前提是必须按BB公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高3.65米。公司总部A公司于是也同意重开江门项目，但必须按BB的要求办事。
2008年春节后，项目重新开工。在建设过程中，不管是厂房建设还是厂房内部装修，从设计到施工，BB顾问都全程参与，并提出了许多意见，要求我们执行，同时，因为要达到BB的A级防损标准，在厂房内必须全部装备自动喷淋系统，公司追加了360万人民币的固定资产投资。
最终，在2009年9月份，项目正式通过了BB的防损验收，得分为93分，达到了BB规定的90分以上的要求（A级标准），同时该项目也被江门市消防局树为消防样板工程。
BB的这个要求使江门项目推迟了足足一年才交付使用，给我们整个项目组和供应链管理部带来了巨大的压力，也改变了我的人生轨迹，因为项目延期，在2009年初结项时，接到公司领导的要求，改变原来的任命，调到供应商质量部做质量总监。在最后一次与BB顾问JL见面时，我对他说，我已调到供应链质量部任质量总监，但是这个项目的建设经历对我未来的质量管理工作影响巨大，因为它让我理解到做质量就是做防损。
这个项目给我的体会是深刻的，以致于我经常在想，如果A公司不是一家以“经营稳健”而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的Risk manager对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对BB顾问没有如此的支持？如果…… 。我们会将项目延迟一年，多投入了大量的人力物力，并且多花掉这360万人民币，最终的目就就是拿到这个安全防损A级厂房吗？
为什么不同的的公司生产出来的产品会有如此大的差异？我想，那是因为不同的公司有不同的组织政策和文化。
如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载着它的行为模式和价值观。
     本故事取材于《质量总监成长记》 收起阅读 »

这两天一个搏击狂人和一个太极高人打擂的视频火了，看过视频，我对那种黑市拳赛不感兴趣，不过我很支持搏击狂人打假，支持他挑战掌门。至于炒作的成分也就认可了，因为炒作可以在更多人的监督下进行检验验证。
这件事我关心的是验证武术的技击性。作为一种体育运动，强身健体是毋庸置疑的，套路性的东西多少都有一定的美感，技击性是他的实用目的。也是吸引人学习的重要目的。而技击性是一种基础理论和能力的二次开发。
我没正式学过什么武术，小时候看少林寺，射雕，很崇拜大侠，也模仿和练习过一些功夫，但不系统。后来在打架中明白那些用不到，因为打架没有套路，功夫再高也怕菜刀，力气再大也干不过踹鸡巴一脚，速度再快撒一把石灰照样可以干倒。这是无规则的斗殴对理论和能力的二次开发。
到了中年感觉要养生，练过八段锦，一组很简单的慢速动作，确实可以锻炼到很多小肌肉和筋腱，的确很有效。这里的有效是指多处小肌肉酸胀，筋腱柔韧性增加，但并不能包治百病，该把腰扭了还是扭了，该牙疼还是牙疼。
我是自娱自乐的练习套路，以自己的感觉为主。在亚萨的时候，有一个运营总监和亚太区的香港老总练太极，因为总在一起吃饭，经常听到他们谈起师承，功效，尤其是练到极致的功效近似神功玄而又玄，我只能沉默。
我从技术出身半路出家做质量，说来原因简单，因为技术出身所以知道正常情况下哪些应该做到，加上当年搞原子弹的不如卖茶叶蛋的，假冒伪劣横行无忌的国内市场质量被拔高到一个神圣的高度，而且可以当官，收入极大的提高，所以就做了质量，一直到现在。
把质量和武术联系起来是因为他们有太多的相似性。武术在技击上到底有多大的作用？质量管理在企业管理上到底有多大的作用？在中国是含糊不清或者被片面夸大了，成了灵丹妙药却时而灵时而不灵。
武术在技击方面的作用是基础性的和辅助性的，武术可以提高力量，速度，灵活性，柔韧性，反应速度，动作的规范性，但技击胜利需要把这些进行选择，取舍，然后组合起来才能达到效果，这是基础能力的应用。质量是合格的人，设备，方法，材料，环境，测量和反馈共同形成的结果，对于企业管理来讲也是基础性的和辅助性的。可偏偏有人说什么功夫练到极致会如何如何，依靠质量会如何如何。而且很多次失败都不能改变这些人的观念，他们得出的结论是没找到真正的高手，于是质量和武术成了一些人口中玄而又玄的东西却在实际中得不到验证或者无法验证。
武术只能把人已经具备的能力发挥出来，质量管理也是一样。武术不能让手无缚鸡之力的你瞬间成为力拔山的神人，质量管理也不能让不合格的人机料法环测一夜之间成为合格。想要达到目标，武术要练，质量要持续改善，这都是一个持续提高能力的过程。离开了能力，武术和质量都是空中楼阁。很多企业都面临严重的质量问题，那么首先要弄清楚这个质量问题到底是哪个环节出了问题，是能力问题还是管理问题，如果是能力问题，老老实实的降低期望或者提高成本来培养能力吧。
武术有很多流派，质量也是一样，不要以为有了176，有了iso质量就没有流派了，现在在中国流行的质量体系就不下10多种。体系是什么？只不过是一种思维模型，通过系统性的思考把已经具备的各种能力有机组合发挥出逻辑上能稳定实现的结果。体系提供了系统性思考需要的模型，主要包括主要组成要素，要素间的关系，风险和增值的平衡方式。
体系是一个通用模型，但应用体系是一项能力，这项能力是识别出各要素在既定时间段内可能的取值范围，各要素之间联系的可能程度，改变阻力大小，风险和增值的预估。没有一家企业能够套用一个模版而不需要进行客户二次开发的，企业的质量体系其实就是这种二次开发。
这种二次开发是从实际出发，把活动流程化和原则化，并不是所有的活动都可以流程化，只有高重复性的活动才有流程化的意义，绝大多数活动仍是原则管理。然后用逻辑进行分析推理。这才是体系二次开发最难的事情，偏偏在国内成了最简单的事情，借鉴就行。
我曾经在两家国内顶尖的民企推行两种不同的iso体系，一家锁具公司，批量生产，员工个人技能很强，设备cmk是负值，原材料合格率低于10%，我曾经跟踪过一个新产品，一个最关键的尺寸在整个加工过程中允许的误差设计上是2丝，检验上是10丝，整个加工过程这个尺寸均值波动超过80丝。别奇怪，这是国内顶级的公司。这家公司我推行的就是奖惩制度和检验制度。然后慢慢开展标准化和检具化。很成功。后来因为和新任总经理观点不同离职，我离开后500强出身的总经理推行的iso和项目改善也不得不虎头蛇尾的不了了之。因为能力不具备。cmk为负值的过程我能依靠的就是员工，不是制度。
另一家私企也是行业顶尖，单件生产手工作业。单工步错误率千分之一，质量问题差错百倍处罚。我没改变奖惩和检验，但强调设计标准化，组装差异化延迟，过程分解后标准化。强调提升工程师责任弱化操作工责任。可惜没看到落实，老板认可但不能支持，人际问题。这家公司质量责任落实有重大偏差，千分之一的纯手工操作不良率根本不具备分析改善价值，过程一致性的偏差波动就超过了不合格率。产品之间几乎没有差异，通过标准化模块和组装差异化延迟是最好的提升质量的手段，也是降低成本的手段。半吊子精益顾问把企业带上了邪路。
这些年我在外资企业为主，在老外老板下面工作真的很舒服，讲理，讲逻辑，讲事实。很稳健，从来没有重大质量提升，但总是不断地做改进，质量水平稳健的提升，原因是能力提升过程缓慢。老外重逻辑重原理，但不重视套路。同样的理论在美国公司和德国公司的应用可以让我明显感觉到是德国风格还是美国风格，因为他们二次开发的侧重不同。
在国内企业质量总能有重大提升，然后下滑一半，再慢慢提升，然后再次跳跃，如此循环。究其原因还是能力问题和管理问题交织的结果。管理问题靠程序改变和领导重视得到跳跃性提升，因为能力不稳定导致波动和注意力不可长期持续而下滑一部分，再随着能力提升而稳定。国内企业重成功的经验模式，但不求甚解，努力做到拷贝不走样。
一个有意思的现象是我们学习国外的管理理论，注意，是理论，应用的是先进的管理模式，注意是模式。理论和模式之间的用户二次开发就被忽略了。 收起阅读 »

工作十一年了，还只是个质量工程师。
因为跳槽很多，最长的一份工作，也只是三年而已。因为频繁的跳槽，没有在一家公司、一个岗位深耕，造成了现在职位上的停滞不前。职位上来看，职业生涯是比较失败的。
三十二岁前，一直很任性，工作做的时间都不长，也没有在质量领域特别花心思，自认为英语还不错，总觉得找个比当时合适的工作不是难事，事实也确实如此。可是随着年龄的增长，人生阶段的变化，有时候你自己心态的变化超乎自己的想象。有时候会惊讶的发现自己都不认识自己了：
几年前的自己，是自负的，随性的，不太在乎职业积累，不太在乎工资之类的，有空就旅旅游，没事时就尽情发呆，懒散的宅在家里一整天，只要自己过的相对舒适就好了。一直鄙视那些鸡汤文和奋斗文，也很鄙视所谓的“跳出舒适区”的观点。
自从买了房子，负债几十万以后，感觉变了很多。变得胆小、谨慎、对工作患得患失，希望能有一份稳定的，可以做至少五六年的工作。对旅游、对别的城市也不再有此前那样浓厚的好奇心，心态老了很多。--写到这里会想起那句“老狗学不会新把势”。 难怪有人调侃，高房价是保持社会和谐稳定的手段之一 ，它会让你小心翼翼，收掉很多想法，安安心心的还房贷。
言归正传，说说本周的一些事情和看法。
背景介绍：
本人在一家外资公司的SQA部门，部门中有八位SQE和一个IQC小组，本人在IQC组，管理几个IQC检验员。SQA部门的全部SQE在华南S市，IQC小组在华东S市的生产工厂S。华南八位SQE由SQE经理A和SQE经理B管理。经理A同时也是我的上司，管理IQC小组。IQC与经理B打交道不多，只是脸熟。 IQC的主要职责是进料检验、处理线上、库存供应商责任的不良零件、以及供应商责任不良零件的退货，是SQE和工厂的窗口部门。
经理A在公司工作十几年，对下属很和善，情商很高，对IQC的支持也很大，与经理A共事一年多，工作配合很愉快，对我的工作也很认可，IQC小组的工作氛围和工作强度都令人满意，员工很稳定。
不知什么原因，经理A上周五给我电话，说5月中旬即将离开公司。他离开后，将由经理B管理我所在的IQC小组。
周五当天，听说是工厂Logistics部门的一位我比较熟的主管最后一个工作日……他是我知道的工厂第四个被劝退的办公室员工——之前三个和他类似，都是因为与主管工作风格不匹配或者因主管个人喜好而被劝退的。
作为一家老员工口中所说的“除非自己辞职不然公司不会开除员工、工作稳定”的公司，一个个例子与之形成了强烈的反差。
 
个人的内心波动与思考:
1.本以为经理A作为在公司工作了十几年，会很稳定，目前的工作会越来越顺，越来越好。没想到所谓的安稳如此短暂和脆弱。我对经理B几乎不了解，我们之间的工作磨合会怎样？经理A的离开，对我的影响类似于换了一份新工作。
2.我是经理A招聘进来的，入职才一年多，根基不稳。因为夹在SQA和工厂之间，有时候处理问题与工厂会有分歧，现在失去了经理A的支持，工厂会不会对我施加影响，秋后算账，成为第5个被劝退的员工？
3.整个SQA部门只有IQC小组七八个人base在工厂，IQC小组会不会被划分到工厂，然后被清算，成为被劝退的员工？
4.预感日子会越来越不好过……
 
冷静一点之后的思考：
1.经理A的离开，个人情感上和在公司的发展来说，不是好事。但换个角度来说，如果经理A真的如预想的3-5年之内不离开，我习惯了春风化雨式的领导风格，最后变成了无法忍受上司一点不认同和批评的“温室花朵”对自己并不是好事。
2.经理A愿意提供支持、碰到冲突会帮助我与别的部门沟通，一方面不利于我沟通能力的锻炼，另一方面增强了自己的等靠要思想，也不是好事。
3.B不了解IQC小组的运作，我可以协助他了解，让他知道IQC的处境，获取支持。如果方法得当，也许可以很好的引导他，获取比之前更大的支持和信任，让工作开展得更顺利。
4.入职一年多，坦率说因为经理A的支持和帮助，自己的成长速度比较慢，经理A的离开会倒逼自己将之前的缺课快速补起来，无论是专业知识，还是流程、系统都要更了解。这是一个好的时机。缺课补好之后，公司的人事变动中可能有新的机会出现，这时或许有新的机遇出现。
5.因为做事风格比较耿直，少了经理A作为靠山，将倒逼自己改善处理事情的方法，更圆润的做事。
6.不安全感将成为自己“被迫”前进的动力，将不得不多思考后面的职业道路如何规划和走下去。得过且过和随遇而安行不通了。
 
外界给的安全感是脆弱和短暂的，作为管着几个检验员的工程师，我希望我能够给检验员们安全感，一如经理A给我的，我自己的安全感只能自己给。打铁还需自身硬，才能任尔东南西北风。
 
PS：跳槽很多次，遇到最合拍的经理A，可惜只是短暂的安稳和愉悦，难免遗憾，愿老板在新的工作中一切顺利吧。
 
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高分通过松下审核，我们的努力没白费
                 作者：刘学全

2017年4月13-14日，日本松下一行5人对深圳市卓华精密组件有限公司(以下简称“卓华”），进行了紧张、严格的质量、环境管理审核，最终卓华以质量管理91.6分、环境管理94.6分，高分通过审核，达到松下供应商的A类标准。

卓华初步接触松下：

深圳市卓华精密组件有限公司，主要产品有：交直流充电枪、机柜连接器、排针排母、线材加工，2007年首次通过了SGS ISO-9001的审核。2016年一个偶然的机会，我们认识了松下的采购，在初步了解了卓华情况后，松下的采购决定先到卓华看看现场。

卓华迎接松下审核的初步整改

我们不知道松下的具体要求，但知道对现场的5s要求很高，我们将整改重点放在5s上，文件、记录按SGS审核的要求进行整改：

1、5S整理：重点是现场布局合理、整齐、区域标识清晰，设备、作业台洁净，机器设备没有明显的不安全隐患；

2、现场各作业工位悬挂作业指导书，检验工位除作业指导书外，还必须有检验标准；

3、各检验环节的检验记录齐全，至少能提供一个月的记录；

4、各检验仪器、工具的的资产标识、校验标识；

5、流程文件按ISO-9001条款顺序整理，方便查阅。

松下初步审核卓华

2016年8月份，松下的采购代理及深圳质量管理经理来到卓华，认真查看了作业现场、库房、实验室并拍摄照片，沟通了管理理念、质量管理几个主要环节的管理措施，并查阅了我们的部分相关文件和记录。

松下初审卓华合格

松下初审人员整理好审核资料提交总部，松下总部经过讨论认为，虽然卓华在很多方面存在不足，但在中国中小企业里，是质量管理理念、现场管理较好的企业，经过一段时间的培养和整改，能够达到松下的供应商标准；随后给我们正式下发了《日资事前監査資料》，让我们按此要求自查并对不合格项进行整改。

漫长且痛苦的整改

收到松下的初审结果，公司管理人员非常高兴，同时也增长了管理人员将公司整改成松下合格供应商的信心和决心；大家开会讨论整改细节、分头实施整改：

1、解读《日资事前監査資料》中的每一条款，对比我们的文件、记录符合性；分析需要增添的检测仪器、设备；分析现场需要整改内容及增补的设备、设施；

2、列具我们整改的具体内容和进度计划，与松下深圳质量管理经理进行沟通、修改；

3、实施整改：

（1）流程文件的梳理，将公司内质量环境手册、程序文件、规范及标准、作业指导逐个进行检查，与松下要求不符的进行修改、增删，包括文件格式、内容表述、流程图制作方法、附件等；对松下要求但公司缺失的文件重新拟制；此部分工作量相当繁重，且要求人员的专业能力相当强；

（2）修改日企特别关注的仕样书模板、QC工程图内容、产品图纸模板；

（3）记录的梳理，检查所有记录模板与松下要求的差异并进行调整、修改，根据新模板对过程信息进行记录或补录，对员工填写的记录问题分析总结，开会培训纠正；新增作业流程卡，记录产品的制造过程信息，保证不良品记录信息与实物、报废信息一致；维修品的维修记录与检验记录一致；

（4）文件的应用，涉及公司质量、与环境方针的，用多种途径包括培训、标语、小卡片等形式进行宣传；公司流程对管理人员进行培训；作业指导书悬挂在作业人员易阅读或取用的地方，复杂的指导书进行培训；

（5）记录的应用，来料检验、生产过程检验、出货检验、各部门质量指标记录，每月进行统计，用于分析问题、找出根本解决对策，并作为新产品开发时FMEA内容和员工质量培训教材，会同作业流程卡用于追溯质量问题的物料批次、生产批次、作业者、作业机台（或仪器、设备、治具）；设备的点检和维修记录，每年进行统计，用于分析零部件的寿命和设备的维护周期和维护内容；新产品关键尺寸、主要电性能的检验记录，用于计算CP及CPK，评判新产品开发质量；

（6）现场布局的调整，根据公司各产品的生产工艺流程、产品的环保特性，考虑物流距离短、过程停顿时间短、员工取用工具及资料时间少、人流/物流交叉少的原则，同时考虑可参观性、环保与非环保物料/产品混料或交叉污染方面因素，对车间重新规划布局，绘制工厂布局图；

（7）现场的整顿，根据5s要求及松下公司体系要求进行：

  A）物料、产品在暂放及周转过程的保护，防止碰、压、水浸，选用合适周转箱，装有物料和产品的周转箱不能直接放置在地面，根据情况添置周转箱和卡板；

  B）有卤与无卤物料或产品周转箱用不同的颜色；

  C）合格品与不良品的周转箱用不同的颜色；

  D）不同的物料包装用不同的周转设施，不同的产品形状用不同的包装方式包装；

  E）仓库增加空调，对温湿度控制在文件规定的范围内；物料按塑胶、五金、电子及呆滞时间分区放置，并标识清楚；

  F）作业台物料、半成品、不良品、工具放置区规划、标识清楚，且保证生产区域的整体美观；

  G）贴区域线与标识，各大区域及生产线、作业岛、机器、暂存区、防火器材分别贴标识线和区域名及5s责任人，特殊区域（维修区、不良品区、退货区）使用红色标识线；

  H）各装有物料或产品的周转设施外，标识好所装物品名称、数量，并放置物品状态卡，暂存在指定区域；

  I）各仪器、设备、机器标识固定资产信息、有效日期及当时的状态；

  J）现场整体照明和各作业区域的照明以适合作业为原则进行调整；

  K）各作业台采用统一的精益管制作。

  L）制作现场看板：质量/环境方针/目标看板，质量异常看板，客诉处理流程看板，员工技能看板。

（8）公司清扫，对所有设备、设施、作业台油污、灰尘进行彻底的清洁，办公室、洗手间、作业现场，人用手够得着的地方都进行清洁；

（9）根据松下要求、文件要求、现场整改要求，购置了部分检测仪器、设备及其它物品；同时添置了工服，员工统一着装；

（10）对管理人员和全体员工分层次进行多次质量、环境管理培训和5s培训，并坚持每周进行一次5s工作，按高标准检查纠正5s的不足。


4、经过4个月的整改，我们按《日资事前監査資料》自评超过了90分，便将整改后的文件、记录、现场照片及《日资事前監査資料》，一并交给松下深圳质量管理经理；本以为可以顺利通过，可当他来到工厂核对文件、记录和现场时，又提出了许多问题，包括文件的术语、范围、流程图方法、附件的引用、记录的模板、现场局部布局等，我们又紧张的投入再次整改中；


5、痛苦的多次整改，中日两国文化的差异、尤其是质量文化的差异，导致双方对文件术语、技术术语、要求的不同理解，沟通不畅；他们对文件问题发现一个提一个，且要求立即修改；我们对许多文件进行了多次修改，每次修改后双方都会进行了大量的沟通，甚至激烈的讨论，有的文件我们都修改了十多次，专案管理人员经常加班到深夜、周末也不休息，十分疲惫。

高分通过松下审核，我们的努力没白费

经过近两个月的反复整改，我们的整改和申请评审的资料送到了松下日本本部，松下日本本部评审满意，并安排4月13-14来卓华现场审核，松下本部2人、中国采购经理、质量经理、珠海松下3人共5人，对卓华进行了为期2天的严格审核；在审核过程和审核总结时，日本本部审核主导人多次对我们的现场管理、质量管理、环境管理、检测设备竖大拇指大加赞赏，最终以质量管理91.6分、环境管理94.6分，高分通过审核，达到松下供应商的A类标准。

我们的过程很痛苦，但我们的努力没有白费，我们的付出得到了回报！

 
经验与教训

1、5S非常重要，是成为日企供应商的第一道门槛，要在整理、整顿、清扫环节花大力气；

2、前期沟通要统一好文件术语、技术术语的含义，扫除后续沟通障碍；

3、针对流程问题，自己合理的要与对方进行具体的沟通，尽量取得对方认可，但不可固执己见；

4、新产品开发时，对方要求的测试项目，要根据自己的实际测试能力进行沟通，可以删减；

5、文件上有要求的，实际过程一定要做到，并且有记录；在审核时，有记录的就回复做了，没有记录的就回复没做；

6、审核时文件和证据最好有纸质件和电子件两套、且按审核顺序整理好，避免找资料时间长，留给审核人员太多思考问题的时间；别企图用相近的文件或记录解释与审核人员要求的文件、记录，只会引出更多问题；

7、区域划分时，要特别注意检验状态不同区域要划分不同，维修和退货区必须明确划分区域；

8、日企特别注重仓库的温湿度管理、环境物质管理、不良品管理，关注企业的统计分析（月报、年报等）和持续改善。

本文由作者刘学全，转载需注明来源。
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情况是是这样的：目前在的这家公司，刚来一个月，是个30多人的小公司，做污水设备的，只有我一个做质量，什么都要做，（包括在车间帮忙打杂等）。从领导到员工对质量的理解为：质量就是检验，待遇还可以；
现在有一家规模较大的，做汽车零部件的公司希望我去做QA，待遇不如前一家，但以后的职业发展前景比较好。
我在犹豫，要不要换工作啊？请各位给我出出主意哦，谢谢啦 收起阅读 »

论文和进料相关，所以打算写公司物料质量管理。当时已经觉得这个范畴已经足够小了，但真正细细想来，发现这个题目就如同数学中的分形一样，小范畴缺可以包含很多很多东西。所以现在头疼的不是没有切入点而是切入点太多，该从哪里切入：
从供应链的角度展开？
从质量成本的较多展开？
从ISO9000体系要求的角度展开？
从价值链或者产品（零件）生命周期的角度展开？
这里面又可能会涉及到 人力资源管理的内容， 组织设计的内容，EPR、信息管理与信息系统的内容。感觉多而杂乱。
这个选题让我想到《神雕侠侣》里的杨过---武功是厉害的，但很杂，这里偷学一点，那里借鉴一些，不成系统，关联度不高。不能等风来，无论如何还是要动起来……
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        这几年一直很自责、很鄙视自己，觉得自己越来越懒散，拖延症越来越厉害，越来越没有追求，就像一滩烂泥一般。
昨天突然灵光一闪：为了治懒病，我跟自己承诺至少一个月写一篇长篇的博客，为什么就不能一个月内至少写一篇关于工作、关于质量的专业方面的文章甚至用英文写呢？一来可以治自己的懒病，让自己的思维更具有逻辑性。二来也可以让质量论坛的人气稍微旺盛那么一点点。--忍不住再吐槽一下6sq的APP和公众号，做的真的挺烂的。且不说页面是否漂亮和用户友好。有时候推送的文章或者问题，我会自信的看完，也会尝试着想想并回复。但回复完问题的瞬间让人极其沮丧---问题居然是四五年前甚至是2006年的问题！很打击人积极性啊。
种种原因吧，我要开始码字写专业点文章了。可能是看到的一些理论分享，可能是真实工作中碰到的一些问题等等。不管有没有人看，我只管低头写就是。看看这个做法会不会在多少个21天后，成为一个好的习惯。 收起阅读 »

从当前的市场竞争形势来看，质量已成为现代企业获取有利竞争地位、建立长远发展、使企业走向成功的最重要因素之一。
来源：SQE供应商质量
这点也得到了越来越多的企业的认可，并纷纷提出自己提高质量的口号。如美国通用汽车公司提出的“让质量上路”，福特公司的“质量是第一件工作”，摩托罗拉提出的“让顾客全面满意”等等。

为了鼓励企业不断提高自己产品的质量，日本早在1951年就设置了国家质量奖——戴明奖，每年将此奖颁发给一家在其质量管理项目上有突出贡献的公司。在二十世纪七八十年代，日本的电子类产品成功打进美国市场，一个很重要的原因就是凭借它们产品的高质量。

相比之下，我国企业普遍存在的问题之一就是产品质量不高，往往是依靠着低成本所带来的价格上的优势参与国际竞争。在国外，我国的产品就是廉价、低劣的象征。这样不但不利于自己企业的形象，而且很容易招致他国的反倾销诉讼，从而影响我国企业全球化的发展。

Q树立超群的质量意识

在中国的众多企业中，华为绝对可以算得上是对质量管理比较重视的一个企业。在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”

虽然华为很重视质量的提高，但是在发展初期的时候，由于缺乏资金、受技术的劣势等因素的影响，华为的产品质量相对于思科、朗讯等那些国际主流企业制造的产品的质量来说还是有一定的差距的。因此华为在发展中一面通过加强对服务的管理来弥补质量上的不足，另一方面积极努力建立自己的质量管理体系。

华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”这里提到的全面质量管理是由美国著名励志管理专家费根堡姆于20世纪60年代提出的全面质量控制（Total Quality Control）逐步发展而来的一套先进的管理理论。

从管理的角度讲，这种全面的质量管理（Total Quality Management 简称TQM）是通过对企业系统各个层次——每个部门、每项活动乃至每个人的预防性管理，来生产出令顾客满意的产品，全面提高企业整体的有效性、柔性和竞争力。

ISO9000对TQM的阐述是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理途径。其目的在于通过顾客满意和本组织成员及社会收益而达到长期的成功。”正是基于TQM的这种作用，使它在当今的制造业和服务行业都得到了广泛的应用。我国虽然早在1978年就有一些国企从日本引进了这种管理方式，但是由于计划经济体制及人们的质量意识淡薄的问题，这一管理方式在相当长的时间里并没有发展起来。所以这种管理方式在我国的应用经验并不多。

在华为实施这种管理方式的过程中也得到了素以一丝不苟的敬业精神著称的德国人的帮助。华为在1997年开展一系列改造中，其中一项就是引入德国国家应用研究院（FHG）做质量管理顾问。在他们的帮助下，华为完满完成了21条生产线的工艺和质量控制的重整。经过重整，华为产品的质量水平得到了大大提高。并且华为在其基本法中对自己的质量管理方针、目标等作为制度给固定下来，从而使其质量管理“法治”化。

法《华为基本法》明确规定
第七十八条　我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。

第七十九条　我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。

我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
管内外联合管控质量

在具体的质量实施方式上，一方面华为通过推行ISO9000系列质量管理体系的各项标准，使各项工作都有严格的标准来作为参照，从而建立健全了有效的公司质量管理体系和质量保证体系。并且通过接受国际认证机构的定期复审，保证自己质量管理工作能够持续而严格地按照各项标准来做。

另一方面，华为还采取了各种先进具体的管理方法来加强全面的质量控制。比如，在研发上华为采用的IPD就兼具质量控制的功能，同时华为还结合终端开发实际实施了CMM5级流程管理来从研发环节上抓质量。在其他的环节类似的管理方法还有很多，例如华为所应用的，也是TQM中常用应用方法之一的质量圈QCC（QualityControl Circle）管理。

质量圈QCC一般由工作相关联的若干人（3~10人）组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量的方法。以华为生产车间的QCC为例，华为生产车间的QCC一般为4个或5个人，大多是生产一线员工。各个QCC成员的集体相被贴在车间里，旁边附上他们的工作目标和计划。在年终时根据成绩被评为“最佳QCC”的还可以受到一定的奖励。在具体工作中，各圈根据自己工作目标和计划，对自己提出的质量改进目标和方法，运用集体的智慧齐心协力地去解决。这样不但提高了员工质量意识，还缩短了解决质量问题时间，并且员工团队合作的精神和积极参与的积极性也得到很大的提高。其结果是许多新的创意和想法不断涌现，华为产品质量水平得到大幅提升。 收起阅读 »

（一）每个业务单元必须接受多次时间的培训？

大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的。

（二）企业推行六西格玛项目咨询黑带是全职还是兼职

黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。

（三）企业培养黑带和绿带分别要培训多长时间？

培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。绿带的培训通常需要10天。确定最短的培训时间很重要，因为如果企业领导没有制定出明确的要求，很多业务单元会缩短培训时间。

（四）绿带和黑带的区别？

绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。

黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。

六西格玛绿带、黑带等词来源：

黑带一词来源于跆拳道。跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。腰带的颜色代表着练习者的水平。从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。

六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。

六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的区别？百度搜索到如下解释，整理出来分享给各位：

回答一：
1、黑带是专门搞六西格玛管理的。他们一年要搞几个专题项目。同时可能要搞几个专题项目。而绿带不是专门搞六西格玛，而是在本工作岗位上负责一个六西格玛专题项目。

2、黑带脱产搞六西格玛工作两年后就回到原来单位，或者被提升搞管理工作。绿带因为在岗位上搞六西格玛管理的专题项目，不存在工作调动。

3、有的单位规定，当领导必须通过绿带的培训，考试合格。做成功六西格玛管理的专题项目。但是，不一定要当黑带。

4、搞六西格玛专题项目的时候，黑带要辅导绿带，一个黑带可能要辅导几个绿带。

5、黑带培训的内容比绿带多。黑带培训是带着六西格玛专题项目去接受培训的。上一周理论课，回去工作三周。再回来上一周课，再回去工作三周……这样一共四周理论和一共四个月。要通过两个专题项目，才能注册成黑带。绿带培训时间短，主要根据专题项目需要进行培训的。

以上供参考。如有不对，请指正 

回答二：

绿带（GB-Green Belt）：六西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。

黑带（BB- Black Belt）：六西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。

他们负有以下职责：

领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；

向团队成员提供适用的工具与方法的培训；

识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；

向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；

向倡导 者和管理层报告6西格玛项目的进展；

将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；

为绿带提供项目指导。

回答三：

针对个人学习六西格玛绿带和六西格玛黑带的人员来说，绿带和黑带学习深度不一样，绿带适合零基础学习，黑带分10天和20天的培训，10天的适合有绿带基础者，可直接升级为黑带；20天的适合零基础，有一定的工作经验；


六西格玛绿带和六西格玛黑带人员工作流程：

以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。

界定（define）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。

测量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。

分析（analysis）：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。

改进（improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。

控制（control）：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

通过 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。

（五）学习六西格玛绿带或六西格玛黑带有什么条件吗？

基本上没有，因为六西格玛绿带/黑带就是一整套完善的管理思维，学员是学习六西格玛解决问题的一个思路，从而举一反三的解决问题。另外，别担心数据处理方面的问题，是否自己数学不好而影响学习，其实不用担心，因为六西格玛有minitab软件，minitab软件只要你输入数字即可帮你分析数据。
 
文章转载自：张驰咨询 收起阅读 »

一转眼，已从事质量管理工作6年了。在工厂待了四年，现在来到了客户端，成为了SQE;回想那些年，在工厂呆的日子，还是有着非常多的收获，但也觉得耽误了很多时间和上升的机会。作为过来人，我想总结一下那些年的得与失，深刻地剖视下自己，进而进行新的一轮PDCA.同时也在工厂的工程师，看到了很多自己以前的影子，真心希望他们可以少走弯路。
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误入日本企业及质量领域
我学的是电子专业，毕业的时候考研没考上，于是开始了找工作之路。
工作不难找，但因为专业技术不是很好，找不到很好的研发类的工作，最后在被一家叫XXX电机厂的企业叫去面试。面试的时候需要填写申请的职位及笔试，我连我想申请的职位都忘了，还叫人事帮忙查询......面试的时候是三个人，后来知道一个是我的师兄（后来他说是我的师兄的师兄的师兄了），一个是温文儒雅的香港人，一个是干练的女性（后来的直属老板之一）
她问我：你知道质量管理是做什么的吗？
我答：嗯....不是很清楚，我理解的质量管理就是和产线经常吵架的.....
她笑了，其实也不是，都是工作。
因为个人性格比较内向，师兄一直不太喜欢我。
她估计是看我很老实，思路也还算清晰，重点是英文较好（后来因为英文好，工资比其他人多100块），她很想要留下我。
就这样，我拿到了offer
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努力向上爬的蜗牛存活下来了
应届生、职场小白、性格内向，其实我这样的起点就比别人低很多的；
另外，这个是非常著名的大企业，流程已经非常完善，每个职能按部就班地执行即可正常运转，所以也没有很好的入职培训等东西，但我觉得我最大的优势就是：上进心强、主动学习
 
刚开展工作的时候，有个要离职的人稍微带了下我，但他是个老油条，带我的时间不多；
那时候不仅仅是开会不敢发言，连接打电话都不敢大声说话，连小文员也取笑我PPT都不会弄
虚心的我就他们让我做什么就做什么，刚开始做的就是很产线的人员，品质人员一起收集不良品进行分析，对OQC检查出来的功能不良进行分析，通过这样的方式，我对产品有了比较深入的了解。
 
慢慢地我参与到了制程良率改善的活动中，记得有一次开会，开会人员谈到一个工序，但大家忘了哪个工序的一些细节，然后从会议室跑到了产线进行观察。我的老大也经常和我提到，她可以说出每个工序的参数要求。我的老板也经常把我们从“办公室”赶到生产现场。于是，我懂了要对生产工序及过程有深入的了解。这个想法随着我的工作经验积累，越发深刻，但到现场都觉得自己没做好。
 
这时候，我眼里的品质就是不良的分析及改善的。有一天，公司要成立一个有品质牵头的改善小组，对一款最大批量的产品进行良率改善专项活动。因为我们组才6个人，需要分一个人出来做为leader，老板本来想让一个有好几年工作经验的女生负责的，但老大居然安排了给我。在此，还是非常感谢有这么一个机会。机会是会给到认真的人的
虽然这个良率改善专项活动是由我来牵头的，但产线也有QE（QE属于生产部，我们是QA属于品质部），其中产线一个QE非常喜欢抢功，经常抢占我的leader角色的活。但可能是我那时候没有心机，我也从来不觉得有什么不妥。或许，不玩套路也是自我保护的一种方法吧
 
在这个专项活动中，leader负责统筹开会并跟进进展。作为新人，我是很难推进其他部门的工作的。但有一个好处就是，这项活动很多需要使用治具的地方，我和负责治具的那人刚好是同一批进来然后认识的。他协助了我很多。现在回想起来，人脉的确很重要，很多时候可能刚认识的时候没体现出来。但是我们不能平时不烧香，临时才抱佛脚的。品质工作主要是沟通，虽然我口才表达不是很好，但我的真诚还是让我认识了很多朋友。同时，我对产线的管理也是非常的友好，凶巴巴的产线大妈门可能看到我太远礼貌了，也很少和我作对。在平时的工作中，我和QC也是经常聊天，多问。慢慢地他们也知道了我的存在，而且都不讨厌我。
平时下班，也和同事们一起打球。就这样，一个待人真诚，积极上进，又有点内向的我存活了在他们心中。
 
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做一个让老板放心的人（4/1续）
刚进公司做了点事，认识了点人，站稳了脚跟，算是可以过实习期，转正了；
同时又那么尽责和好学，我应该是开了一个好头
 
和我一起进入到公司的毕业生，有200人。对了，在这里有一点感触觉得值得提及。
刚毕业的同学，建议最好还是到大企业进行工作，特别是朝阳企业的大企业。越大越好（呵呵，废话），龙头企业最吃香了。目前我工作的圈子里几乎都是以前公司的前辈，要么就是富士康，伟创力这些大厂出来的。
在大企业里头，可以学到很多先进的工艺知识，管理经验。
 
好，回过头来。在一起进入工厂的200人当中，我是升职加薪最快的一个。
回想起来，我觉得原因主要有两点：
1.选择了厂里面最重要的，领导最重视的项目；所以，如果有得选择，我们真的需要尽量去争取这样的机会，我比较幸运，是被选择到这样的项目当中的。当时老板三选一，也让我们去从三个部门中选择一个。有IQC\小批量客户\大批量客户。当时我们三个人也不知道怎么选择，有人觉得IQC有油水，选择了IQC；后来，可能是老板见我英文好，我就被选择去了大批量产品的项目中去了。
2.很重要！做一个让自己的老大和老板放心的人了
回想我自己的经历，包括我平时和另外两个同事聊天。经常谈到一个笑话：我们对直属的称谓（她当时是副部门长），他叫的是李小姐，我是叫的是李部。然后他经常笑我，原来你升职加薪那么快，是我不会做人啊。
当然了，这是个笑话。我想表达的是：做为初来者，特别是应届生或者不是非常牛逼的人时，老板说什么就做什么吧，做他喜欢的事情。即使是错的......我有个前辈，觉得自己非常牛逼，老是不听老板的话，或者经常讨价还价。然后他一直都没有得到很好的发展。他的下属，因为做了老板喜欢的事情，后来反过来是他的上司了。
 
做老板喜欢的事情，不是为了拍马屁！而是为了为老板分担事情，让他省心，就像我现在追女孩子一样。如果不能让她省心，她不会给我机会的
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不要做好好先生，放胆做（4/10续）
在工厂之中，有一个做事非常高调的同事，他是生产部的QE。
他每次都喜欢把邮件抄送给大老板，特别是在跟催一些问题的时候，而且语言犀利，还会把每次跟催的list在邮件正文列出，平时工作也喜欢把事情闹大，比如经常找到别的部门长处。
工厂里，大家都非常讨厌他。但是无可否认，大家至少都认识了他。
他这样的工作方式，也让自己的事情得到了很好的重视及快速解决。
高调做事虽然可能让自己和同事的关系不是那么的好，但也避免了因为情面而导致工作不好开展。
 
而我那时候太过于柔弱和低调，错过了很多上进的机会。
记得一次和日本总部那边进行电话会议，因为自己准备不足，然后胆量也不够，说话非常小声。
直接被老板说了，说话像个女生一样，比旁边的女翻译声音都还小........
 
还有一次，一个日本妞直接对我说：Jack，why are you so shy......
这样就会给上司觉得你担当不够，所以不要怕丢脸，努力走出自己的舒适圈，这样才能进步地更快
同时要适当的展现自己的
这也是我当年在工厂，特别是前期做的不好的地方，一大遗憾！
 
自认为人与人之间的能力，差别并不大。 
我另一个同事，他就很会抓住重点，然后可以非常舒畅地和老板轻松谈笑，他的发展和受老板欢迎的程度甚至超过了我的上司。经我的总结和日后的经验教训，在职场的发展当中，很多时候能力其实是次要的。关键是沟通，和高层能否有效顺畅的沟通是非常重要的一项能力，而这项能力是建立在自信的基础上的。
 
为了改掉这个毛病，后来我有故意地去锻炼。
比如去和产线的管理开会，在工厂和厂线的大妈门开会，是一个非常好的锻炼面子机会。
在会议上，尽量多发言，有逻辑地多发言。
 
随着经验技能的提升，年龄心智的成熟，慢慢地面皮也厚了点了。
沟通是一门艺术，仍需持续进修中
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闲时练兵，多充电，多总结（4/17续）
在工厂的时候，有时候会很忙，有时候会很闲
闲的时候，我也有过到产线和小妹聊天，
但大部分的时间我是在充电的
翻遍公司的培训资料，客户资料，收集一堆的相关知识.....
比如QC 七大手法、5WHY、8D报告如何写，公司体系文件等等
通过收集资料的过程，学习到了一些基本的品质知识
也尝试地在使用在工作中
 
公司举行的培训，更是积极参加，特别是外部的培训
只可惜公司举行的外部培训不多
 
因为好学，也刚好认识了一个在日本总部的中国人，姑且称为H吧
H是一个思维非常活跃的家伙，年纪比我大几岁
自学的日语，非常的顺溜。EXCEL也是玩得非常好
品质的知识也学得非常深入，非常的有系统。
课件非常地简洁，使人易懂。
 
 
和他接触，你会发现原来品质事那么的好玩
他就像一个武功高强的前辈一样，我甘愿拜在他的门下，他是我职业的模板
 
通过了自学，多参与培训，多向他人学习，我的品质之路算是入门了
现在回想起来，虽然很勤奋，有着很多的目标
但是就像现在很多企业一样，方针目标是有了，但是没有具体的行动计划，也没有定期的监控和改善
归根到底，是PDCA没做好，没有想成定期总结的好习惯 收起阅读 »