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武术与质量 (很久没来了,刷个存在感)

这两天一个搏击狂人和一个太极高人打擂的视频火了,看过视频,我对那种黑市拳赛不感兴趣,不过我很支持搏击狂人打假,支持他挑战掌门。至于炒作的成分也就认可了,因为炒作可以在更多人的监督下进行检验验证。
这件事我关心的是验证武术的技击性。作为一种体育运动,强身健体是毋庸置疑的,套路性的东西多少都有一定的美感,技击性是他的实用目的。也是吸引人学习的重要目的。而技击性是一种基础理论和能力的二次开发。
我没正式学过什么武术,小时候看少林寺,射雕,很崇拜大侠,也模仿和练习过一些功夫,但不系统。后来在打架中明白那些用不到,因为打架没有套路,功夫再高也怕菜刀,力气再大也干不过踹鸡巴一脚,速度再快撒一把石灰照样可以干倒。这是无规则的斗殴对理论和能力的二次开发。
到了中年感觉要养生,练过八段锦,一组很简单的慢速动作,确实可以锻炼到很多小肌肉和筋腱,的确很有效。这里的有效是指多处小肌肉酸胀,筋腱柔韧性增加,但并不能包治百病,该把腰扭了还是扭了,该牙疼还是牙疼。
我是自娱自乐的练习套路,以自己的感觉为主。在亚萨的时候,有一个运营总监和亚太区的香港老总练太极,因为总在一起吃饭,经常听到他们谈起师承,功效,尤其是练到极致的功效近似神功玄而又玄,我只能沉默。
我从技术出身半路出家做质量,说来原因简单,因为技术出身所以知道正常情况下哪些应该做到,加上当年搞原子弹的不如卖茶叶蛋的,假冒伪劣横行无忌的国内市场质量被拔高到一个神圣的高度,而且可以当官,收入极大的提高,所以就做了质量,一直到现在。
把质量和武术联系起来是因为他们有太多的相似性。武术在技击上到底有多大的作用?质量管理在企业管理上到底有多大的作用?在中国是含糊不清或者被片面夸大了,成了灵丹妙药却时而灵时而不灵。
武术在技击方面的作用是基础性的和辅助性的,武术可以提高力量,速度,灵活性,柔韧性,反应速度,动作的规范性,但技击胜利需要把这些进行选择,取舍,然后组合起来才能达到效果,这是基础能力的应用。质量是合格的人,设备,方法,材料,环境,测量和反馈共同形成的结果,对于企业管理来讲也是基础性的和辅助性的。可偏偏有人说什么功夫练到极致会如何如何,依靠质量会如何如何。而且很多次失败都不能改变这些人的观念,他们得出的结论是没找到真正的高手,于是质量和武术成了一些人口中玄而又玄的东西却在实际中得不到验证或者无法验证。
武术只能把人已经具备的能力发挥出来,质量管理也是一样。武术不能让手无缚鸡之力的你瞬间成为力拔山的神人,质量管理也不能让不合格的人机料法环测一夜之间成为合格。想要达到目标,武术要练,质量要持续改善,这都是一个持续提高能力的过程。离开了能力,武术和质量都是空中楼阁。很多企业都面临严重的质量问题,那么首先要弄清楚这个质量问题到底是哪个环节出了问题,是能力问题还是管理问题,如果是能力问题,老老实实的降低期望或者提高成本来培养能力吧。
武术有很多流派,质量也是一样,不要以为有了176,有了iso质量就没有流派了,现在在中国流行的质量体系就不下10多种。体系是什么?只不过是一种思维模型,通过系统性的思考把已经具备的各种能力有机组合发挥出逻辑上能稳定实现的结果。体系提供了系统性思考需要的模型,主要包括主要组成要素,要素间的关系,风险和增值的平衡方式。
体系是一个通用模型,但应用体系是一项能力,这项能力是识别出各要素在既定时间段内可能的取值范围,各要素之间联系的可能程度,改变阻力大小,风险和增值的预估。没有一家企业能够套用一个模版而不需要进行客户二次开发的,企业的质量体系其实就是这种二次开发。
这种二次开发是从实际出发,把活动流程化和原则化,并不是所有的活动都可以流程化,只有高重复性的活动才有流程化的意义,绝大多数活动仍是原则管理。然后用逻辑进行分析推理。这才是体系二次开发最难的事情,偏偏在国内成了最简单的事情,借鉴就行。
我曾经在两家国内顶尖的民企推行两种不同的iso体系,一家锁具公司,批量生产,员工个人技能很强,设备cmk是负值,原材料合格率低于10%,我曾经跟踪过一个新产品,一个最关键的尺寸在整个加工过程中允许的误差设计上是2丝,检验上是10丝,整个加工过程这个尺寸均值波动超过80丝。别奇怪,这是国内顶级的公司。这家公司我推行的就是奖惩制度和检验制度。然后慢慢开展标准化和检具化。很成功。后来因为和新任总经理观点不同离职,我离开后500强出身的总经理推行的iso和项目改善也不得不虎头蛇尾的不了了之。因为能力不具备。cmk为负值的过程我能依靠的就是员工,不是制度。
另一家私企也是行业顶尖,单件生产手工作业。单工步错误率千分之一,质量问题差错百倍处罚。我没改变奖惩和检验,但强调设计标准化,组装差异化延迟,过程分解后标准化。强调提升工程师责任弱化操作工责任。可惜没看到落实,老板认可但不能支持,人际问题。这家公司质量责任落实有重大偏差,千分之一的纯手工操作不良率根本不具备分析改善价值,过程一致性的偏差波动就超过了不合格率。产品之间几乎没有差异,通过标准化模块和组装差异化延迟是最好的提升质量的手段,也是降低成本的手段。半吊子精益顾问把企业带上了邪路。
这些年我在外资企业为主,在老外老板下面工作真的很舒服,讲理,讲逻辑,讲事实。很稳健,从来没有重大质量提升,但总是不断地做改进,质量水平稳健的提升,原因是能力提升过程缓慢。老外重逻辑重原理,但不重视套路。同样的理论在美国公司和德国公司的应用可以让我明显感觉到是德国风格还是美国风格,因为他们二次开发的侧重不同。
在国内企业质量总能有重大提升,然后下滑一半,再慢慢提升,然后再次跳跃,如此循环。究其原因还是能力问题和管理问题交织的结果。管理问题靠程序改变和领导重视得到跳跃性提升,因为能力不稳定导致波动和注意力不可长期持续而下滑一部分,再随着能力提升而稳定。国内企业重成功的经验模式,但不求甚解,努力做到拷贝不走样。
一个有意思的现象是我们学习国外的管理理论,注意,是理论,应用的是先进的管理模式,注意是模式。理论和模式之间的用户二次开发就被忽略了。

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