我眼里的研发质量管理
背景：
在众多的企业中，研发部也是项目部，经常凌驾于品管之上，研发过程的质量无法得到很好的监控，导致后续生产及售后问题多多。
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如何应对研发质量管理呢？个人看法如下
一.原因分析
为什么会出现研发质量问题呢？主要有两大点：
A.客观因素：
研发是给企业带来业务的基本，还有项目奖励，所以研发部都是忙于赶产品的
企业没有固定的流程规范其工作
B.主观因素：
I.研发人员能力缺乏，不能面面俱到
II.研发人员对质量管理了解甚少，缺乏品质意识
III.研发为赶周期，故意隐瞒质量问题或降低品质标准
----------------------------------------------------------------------------------------
鉴于此两个根本原因，我们品质部的工作就是要做好"胎教"了，下面我从制度流程、关键性输出（术的方面）、主观意识（道的层面） 进行总结
1.针对制度及流程方面的建议：
健全制度及开发流程，如产品开发程序
在很多小企业可能推行起来很麻烦。此时，可借助客户的力量进行内部推行。一般是客户的要求，内部所有的部门都会配合，因为老板也是对客户很尊敬的。
在推进的过程中，可能会遇到很多阻碍及不配合，需要与研发部门有个漫长的沟通过程，但请坚持和努力做好！不断的磨合和完善
或者沟着沟着就通了呢，不可能一次性就达到想要的结果的。刚开始可能是20%，然后30%，60%，80%，所以坚持吧！
一般都是梳理--固化--优化
1.1具体怎么做？？？
step 1：整理一份设计开发的问题点的总结报告&履历清单；
每一个设计开发人员都是希望自己孕育出来的孩子是完美，少病少痛的。当你展示这些问题并说明可以如何预防时，我相信设计开发人员也是希望完善的；
step 2：抓重点
与设计开发部门商讨应该有哪些关键的阶段及对应的输出
step 3：完善考核体制
主要是各个节点的里程碑或成熟度评估机制的建立
2.关键性输出----术的层面
2.0产品规格书\产品标准
2.1控制计划:FMEA\QC CHART
2.2 测试报告:可靠性测试报告/硬件测试报告/软件测试报告/兼容性测试报告/CPK报告/
2.3 评审报告;
3.针对主观因素上的改善建议---道的层面
再好的药也救不活没有求生欲望的人，再好的方法和工具都无法提升那些没有品质追求的人员
对于研发人员，组建关于品质意识的培训，让研发人员意识到其生产的产品与生产时息息相关的，是要拿来生产的
所以一定要以研发人员沟通好，做产品要有精益求精的工匠精神，要有以客户为中心的良心！！！
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我是SQE小兵，工作之余总结下经验及感悟，在工作中锻炼梦想！！！欢迎关注及讨论 收起阅读 »
在众多的企业中，研发部也是项目部，经常凌驾于品管之上，研发过程的质量无法得到很好的监控，导致后续生产及售后问题多多。
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如何应对研发质量管理呢？个人看法如下
一.原因分析
为什么会出现研发质量问题呢？主要有两大点：
A.客观因素：
研发是给企业带来业务的基本，还有项目奖励，所以研发部都是忙于赶产品的
企业没有固定的流程规范其工作
B.主观因素：
I.研发人员能力缺乏，不能面面俱到
II.研发人员对质量管理了解甚少，缺乏品质意识
III.研发为赶周期，故意隐瞒质量问题或降低品质标准
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鉴于此两个根本原因，我们品质部的工作就是要做好"胎教"了，下面我从制度流程、关键性输出（术的方面）、主观意识（道的层面） 进行总结
1.针对制度及流程方面的建议：
健全制度及开发流程，如产品开发程序
在很多小企业可能推行起来很麻烦。此时，可借助客户的力量进行内部推行。一般是客户的要求，内部所有的部门都会配合，因为老板也是对客户很尊敬的。
在推进的过程中，可能会遇到很多阻碍及不配合，需要与研发部门有个漫长的沟通过程，但请坚持和努力做好！不断的磨合和完善
或者沟着沟着就通了呢，不可能一次性就达到想要的结果的。刚开始可能是20%，然后30%，60%，80%，所以坚持吧！
一般都是梳理--固化--优化
1.1具体怎么做？？？
step 1：整理一份设计开发的问题点的总结报告&履历清单；
每一个设计开发人员都是希望自己孕育出来的孩子是完美，少病少痛的。当你展示这些问题并说明可以如何预防时，我相信设计开发人员也是希望完善的；
step 2：抓重点
与设计开发部门商讨应该有哪些关键的阶段及对应的输出
step 3：完善考核体制
主要是各个节点的里程碑或成熟度评估机制的建立
2.关键性输出----术的层面
2.0产品规格书\产品标准
2.1控制计划:FMEA\QC CHART
2.2 测试报告:可靠性测试报告/硬件测试报告/软件测试报告/兼容性测试报告/CPK报告/
2.3 评审报告;
3.针对主观因素上的改善建议---道的层面
再好的药也救不活没有求生欲望的人，再好的方法和工具都无法提升那些没有品质追求的人员
对于研发人员，组建关于品质意识的培训，让研发人员意识到其生产的产品与生产时息息相关的，是要拿来生产的
所以一定要以研发人员沟通好，做产品要有精益求精的工匠精神，要有以客户为中心的良心！！！
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SQE如何与供应商打交道，体现自身价值
背景：身为SQE，经常需要与供应商打交道，对应的窗口主要也是对方的品质人员，但有时也会有对方的业务、开发、QC&生产、高层
问题：本文想与各位大侠探讨下，如何与工厂的这些人员更好的沟通，体现自身的价值，树立威望
以下是我自身的总结，欢迎拍砖~~~~
我的看法：
1.品质窗口
在我现有短暂的SQE经验，我遇到的品质窗口主要有如下类型
A.内向踏实型
这是我最喜欢的一种类型，虽然与之交往，会比较拘束，但有一点非常重要，他能为你办实事！处处为你着想！甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。其不足之处是，内部事项，特别是跨部门的沟通方面，向上级的沟通方面不是很舒畅。如果遇到公司内部管理混乱，品质地位不高的厂，我们工作的开展就会比较麻烦。
对应方法：多夸奖，特别是在公开场合夸张。私下可以施压，甚至“吓唬吓唬”他；闲聊时，主动点说说自己了解的行业动态，职业规划，其高层的生活及理念等。
B.能说会道型
这种家伙很好玩，不仅仅是在闲聊中，甚至是在工作过程，都会与你称兄道弟。交待的事情也会爽快地答应，或者和你讨价还价
对应方法：闲聊时可以随便BB,工作中交待好必需的细节要求，明确的期限。
———————————————————————————————————————————————————
2.业务窗口
A.高地位业务
通常作为一些公司对外的唯一窗口，重点与之交流公司的理念，甚至透露一点点项目的进展，高层的喜好。这些都是业务非常想知道的，因为有助于其开发业务。如果你在行业人脉广，也可以吹嘘一下。
其次，业务是为老板赚钱的，可以借助业务之口，宣导下公司的品质要求，处罚状况。
B.跟单型小业务
这种业务，主要是接待客户，安排吃住。出了问题时，可以很生气地与之说，贵司啥啥总经理的联系电话是多少，通过这样的方式，体现我们的地位是非常高大上，不是小业务就能忽悠的。别要以为这是装逼，不这样做，这些小业务是干不成事情的。
———————————————————————————————————————————————————
3.工程开发
很多时候，这些家伙都是看不起品质的。
与之沟通时，要注意自信，语气不急不躁
首先，我们要先非常清楚产品的品质要求，至少一些基本的外观、性能一定要清楚。最好还先与自己家里的开发工程统一好。然后给出明确的品质要求，不理他忽悠和不服。
其次，对于我们不了解的技术要求，我们可以让他说。然后考虑极限的状况或者进行5WHY追问。同时，我们也可从一个终端客户的使用方面进行验证
最后，与之成为朋友。不懂的地方可以多问问，如果他发现你的真诚并与你结交，对于我们的产品，他是多留心，有问题也会主动和你说明和解决的。
最后的最后，认识其上司及公司高层，多在其面前美言几句。
———————————————————————————————————————————————————
4.QC&生产
我曾在一日企，对应过苹果等欧美客户，他们有一点非常值得我们学习：礼貌！礼貌！！礼貌！！！
QC&生产的人员都是学历较低，平常的工作也是非常忙碌及压力山大的。而且还经常被老板苛责，心里非常排斥挑毛病的人。对应他们，我们可以很严厉，但是需要尊重和礼貌对应。
另外，我们给出的结论一定要是非常明确的！甚至是错了也要明确......
———————————————————————————————————————————————————
5.高层
此点放在最后，因为我们是比较少与高层接触的。
高层都是谈理想，谈格局的地方；如果不是非常重要的问题，就不需要过多详细说明问题点了，可以以点及面地展开，并给予改善的建议和方法。特别是省钱的方法
另外，关键时候可以点评或者批一下下面人员的工作。这一点是最后的宝剑，需要拿捏好！ 收起阅读 »
问题：本文想与各位大侠探讨下，如何与工厂的这些人员更好的沟通，体现自身的价值，树立威望
以下是我自身的总结，欢迎拍砖~~~~
我的看法：
1.品质窗口
在我现有短暂的SQE经验，我遇到的品质窗口主要有如下类型
A.内向踏实型
这是我最喜欢的一种类型，虽然与之交往，会比较拘束，但有一点非常重要，他能为你办实事！处处为你着想！甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。其不足之处是，内部事项，特别是跨部门的沟通方面，向上级的沟通方面不是很舒畅。如果遇到公司内部管理混乱，品质地位不高的厂，我们工作的开展就会比较麻烦。
对应方法：多夸奖，特别是在公开场合夸张。私下可以施压，甚至“吓唬吓唬”他；闲聊时，主动点说说自己了解的行业动态，职业规划，其高层的生活及理念等。
B.能说会道型
这种家伙很好玩，不仅仅是在闲聊中，甚至是在工作过程，都会与你称兄道弟。交待的事情也会爽快地答应，或者和你讨价还价
对应方法：闲聊时可以随便BB,工作中交待好必需的细节要求，明确的期限。
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2.业务窗口
A.高地位业务
通常作为一些公司对外的唯一窗口，重点与之交流公司的理念，甚至透露一点点项目的进展，高层的喜好。这些都是业务非常想知道的，因为有助于其开发业务。如果你在行业人脉广，也可以吹嘘一下。
其次，业务是为老板赚钱的，可以借助业务之口，宣导下公司的品质要求，处罚状况。
B.跟单型小业务
这种业务，主要是接待客户，安排吃住。出了问题时，可以很生气地与之说，贵司啥啥总经理的联系电话是多少，通过这样的方式，体现我们的地位是非常高大上，不是小业务就能忽悠的。别要以为这是装逼，不这样做，这些小业务是干不成事情的。
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3.工程开发
很多时候，这些家伙都是看不起品质的。
与之沟通时，要注意自信，语气不急不躁
首先，我们要先非常清楚产品的品质要求，至少一些基本的外观、性能一定要清楚。最好还先与自己家里的开发工程统一好。然后给出明确的品质要求，不理他忽悠和不服。
其次，对于我们不了解的技术要求，我们可以让他说。然后考虑极限的状况或者进行5WHY追问。同时，我们也可从一个终端客户的使用方面进行验证
最后，与之成为朋友。不懂的地方可以多问问，如果他发现你的真诚并与你结交，对于我们的产品，他是多留心，有问题也会主动和你说明和解决的。
最后的最后，认识其上司及公司高层，多在其面前美言几句。
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4.QC&生产
我曾在一日企，对应过苹果等欧美客户，他们有一点非常值得我们学习：礼貌！礼貌！！礼貌！！！
QC&生产的人员都是学历较低，平常的工作也是非常忙碌及压力山大的。而且还经常被老板苛责，心里非常排斥挑毛病的人。对应他们，我们可以很严厉，但是需要尊重和礼貌对应。
另外，我们给出的结论一定要是非常明确的！甚至是错了也要明确......
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5.高层
此点放在最后，因为我们是比较少与高层接触的。
高层都是谈理想，谈格局的地方；如果不是非常重要的问题，就不需要过多详细说明问题点了，可以以点及面地展开，并给予改善的建议和方法。特别是省钱的方法
另外，关键时候可以点评或者批一下下面人员的工作。这一点是最后的宝剑，需要拿捏好！ 收起阅读 »
六西格玛培训必掌握的专业术语汇总
ANOVA（ANalysis Of Variance） ：变异数分析。一比较两个或以上的群体之间平均值的差异程度, 作为相关性辨别的方法。
Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。
BB（Black Belt） ：黑带。
Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。
Block ：一群具有同构型的实验单位。
Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。
Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。
Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。
Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。
CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。
Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。
Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。
Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。
Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。
Cpk ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。
CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。
CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。
CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。
Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。
Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。
Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。
Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。
DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。
DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。
DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。
DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。
DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。
Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。
Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。
Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。
Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。
EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。
EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。
Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。
Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。
F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。
Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。
Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。
Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。
Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。
Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。
Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）
Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。
Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。
Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。
Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。
Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。
Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。
Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。
Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。
GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。
HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。
Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。
Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。
Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。
IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。
Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。
Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。
LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。
Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。
MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。
Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。
Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。
Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。
Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。
Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。
Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。
Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。
Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。
Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。
Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。
Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。
One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。
Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。
Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。
Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。
Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。
Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。
Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。
Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。
Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。
Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。
Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。
Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。
Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。
Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。
Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。
Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。
Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。
RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。
R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。
Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。
Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。
Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。
SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。
Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).
Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。
Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。
Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。
SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。
Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。
T-Test ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。
Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。
Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。
Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。
Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。
UCL or LCL ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。
Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。
USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。
Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。
Vital Few ：关键多数。是管理流程中的关键因素。
ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
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Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。
BB（Black Belt） ：黑带。
Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。
Block ：一群具有同构型的实验单位。
Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。
Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。
Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。
Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。
CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。
Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。
Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。
Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。
Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。
Cpk ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。
CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。
CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。
CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。
Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。
Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。
Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。
Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。
DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。
DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。
DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。
DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。
DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。
Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。
Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。
Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。
Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。
EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。
EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。
Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。
Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。
F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。
Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。
Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。
Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。
Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。
Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。
Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）
Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。
Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。
Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。
Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。
Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。
Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。
Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。
Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。
GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。
HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。
Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。
Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。
Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。
IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。
Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。
Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。
LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。
Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。
MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。
Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。
Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。
Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。
Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。
Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。
Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。
Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。
Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。
Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。
Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。
Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。
One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。
Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。
Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。
Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。
Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。
Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。
Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。
Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。
Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。
Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。
Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。
Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。
Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。
Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。
Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。
Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。
Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。
RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。
R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。
Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。
Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。
Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。
SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。
Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).
Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。
Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。
Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。
SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。
Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。
T-Test ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。
Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。
Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。
Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。
Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。
UCL or LCL ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。
Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。
USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。
Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。
Vital Few ：关键多数。是管理流程中的关键因素。
ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
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质量人的路
今天看到一个这样的平台，让我回想起这些年走过的日子：
我从04开始从事质量工作，主要从事塑胶五金行业，基本上呆在东莞，在04-10年从工程师到课长前前后后换了很多厂，当然自己的经验也涨了些，但是就是做不久，不知道为什么？并且每次去面试，总是碰到老板不是问你品质专业问题，而是问你工艺问题。
10-15，我在长安一家做手机结构件的公司做DQE工程师，难得一做就是5年，我想我能做这么久第一个应该是年龄到30了，工资还可以，并且工程师压力不大。这几年是我经验大涨的时间，终于熟悉了一个行业（已前不是听人说过吗，要精一行，现在也算做到了）。并且自己对塑胶模具这一块还是比较懂的。终于在15底因为公司裁员，我主动申请，走了赔了5万元（我主要还是看重这个钱，不然不会走）。
16-17年，我去了整机公司做结构件SQE，专业上了解了整机这一块的流程，结构设计的一些要求。工作还算轻松，本来想打算长久做下去的，然而年底公司裁员，我被裁了（这次是被裁），现在又要找工作了。
总结：1.做品质相对于做业务、工程、生产的没有优势，只是比PMC，人力资源可能技术含量高点；
2.精一行是正确的，但是要选择好行业，像做手机这一行，目前做TP与电池这一块是比较好的，而手机结构件这一块竞争太大，公司都不挣钱，怎么会给你高工资。
3.这几年为什么会没有升上去或者被载，我想和我没有各领导处好关系，工作成果没有被领导发现在关系，要想升上去，除了工作要做好并且让领导知道；生活上也要各领导同步，领导喜欢什么，咱们也要喜欢，各领导做生活上的朋友才行。 收起阅读 »
我从04开始从事质量工作，主要从事塑胶五金行业，基本上呆在东莞，在04-10年从工程师到课长前前后后换了很多厂，当然自己的经验也涨了些，但是就是做不久，不知道为什么？并且每次去面试，总是碰到老板不是问你品质专业问题，而是问你工艺问题。
10-15，我在长安一家做手机结构件的公司做DQE工程师，难得一做就是5年，我想我能做这么久第一个应该是年龄到30了，工资还可以，并且工程师压力不大。这几年是我经验大涨的时间，终于熟悉了一个行业（已前不是听人说过吗，要精一行，现在也算做到了）。并且自己对塑胶模具这一块还是比较懂的。终于在15底因为公司裁员，我主动申请，走了赔了5万元（我主要还是看重这个钱，不然不会走）。
16-17年，我去了整机公司做结构件SQE，专业上了解了整机这一块的流程，结构设计的一些要求。工作还算轻松，本来想打算长久做下去的，然而年底公司裁员，我被裁了（这次是被裁），现在又要找工作了。
总结：1.做品质相对于做业务、工程、生产的没有优势，只是比PMC，人力资源可能技术含量高点；
2.精一行是正确的，但是要选择好行业，像做手机这一行，目前做TP与电池这一块是比较好的，而手机结构件这一块竞争太大，公司都不挣钱，怎么会给你高工资。
3.这几年为什么会没有升上去或者被载，我想和我没有各领导处好关系，工作成果没有被领导发现在关系，要想升上去，除了工作要做好并且让领导知道；生活上也要各领导同步，领导喜欢什么，咱们也要喜欢，各领导做生活上的朋友才行。 收起阅读 »
质量专业高等教育大盘点
大约在2010年左右,我那时候在网上查找招收质量管理的研究生信息，记得只查到两个信息：一家是同济大学和上海质量管理科学研究院联合招生的工业工程（质量管理方向）工程硕士在职研究生，另一家是浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目。
上海质量管理科学研究院的网站并没有大量篇幅介绍这个硕士项目，项目始于2005年，可以说在国内应当属于开展比较早的一家，占了市场的先机，按理来讲平台并不差，然而10年过去了，有多少人知道这个品牌呢？可以说寥寥无几，它的运作基本应当是失败的。
再来说说浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目，不得不承认浙江人总是有一种“敢为天下先”的精神，这应当是开启和境外学校联合办学模式的样板。项目始于2006年，有独立的浙江大学——香港理工大学联合中心运作，从网站更新的信息来看，应当是运作得较为成功的。课程清单是全面质量管理(Total Quality Management)，组织与人事管理(Managing Organizations and People)，战略管理 (Strategic Management for Executives)，六西格玛及品质管理技术 (Six Sigma and Quality Management Techniques)，管理人员会计实务 (Accounting for Managers)，当前质量管理课题研讨 (Contemporary Issues in Quality Management)，质量管理调研：原理和技巧（有待批核） (QM Investigation: Principles & Techniques (To be approved))，国际商业物流 (International Business Logistics)，ISO 9000及国际质量认证 (ISO 9000 and International Quality Standards)。
回到现在，我在网上再次查询质量管理的高等教育信息时，首先发现开设这个专业的本科院校增加了许多。有中国计量学院、西华大学、河北大学工商学院、昆明理工大学、哈尔滨商业大学、南京财经大学、北京物资学院、郑州航空工业管理学院、铜陵学院、安徽工程大学、西南财经大学天府学院、南宁学院等，其中前5家是网上排名前5的学校。以中国计量学院为例，2004年3月，教育部正式批准中国计量学院开设产品质量工程（简称QE）本科专业，这是我国第一次正式在国家高等教育本科专业目录中增设产品质量工程专业。而排名第二的西华大学呢，2007年才开设。很多人大概都有一个印象，有一个叫做《质量振兴纲要（1996年－2010年）》的东西曾经热闹过，它是由国务院1996年12月24日发布，为贯彻《中华人民共和国国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》，提高我国产品质量、工程质量和服务质量的总体水平，指导质量工作而制定的。看看这几个时间点，不得不说国家这口号喊得有多么夸张，纲要都要到期了，只有几所院校开设了这样的专业，靠谁来实现呢？战略有了，不去规划等于纸上谈兵。于是乎2008年，震惊全国的三鹿“三聚氰胺”事件爆发。国家一下子意识到产品质量问题已经威胁到了子孙后代，再不管社会稳定都成问题了，于是2012年3月1日《质量发展纲要(2011-2020年)》应运而生。请注意国家摒弃了“质量振兴纲要”，使用了“质量发展纲要”的字眼，在我看来不单单是说法的改变，我认为是对过去的基本否定，同时应当注意到2012年是改朝换代的年份。我想这份清单里的学校开设质量专业应当和这些历史背景有关，这是令人欣喜的，同时应当注意到这份清单里几乎没有名校（211和985），因此可以说质量专业的发展任重而道远。
本科教育如此，现在的硕士研究生教育又如何呢？首先说说中国计量学院，2013年1月9日，学校为了进一步突出办学特色和优势，主动适应经济社会发展对人才培养的需要，组建成立了以质量、标准化、品牌、知识产权管理为研究特色校级开放性研究机构“质量发展研究院”。这里的发展二字和上面的历史背景就呼应了。不过从学院背景来看，计量和标准化才是它的强项，质量管理发展理论未必是其核心科目。
还有什么“质量发展研究院”呢？武汉大学质量发展战略研究院应当值得说一下，2007年12月29日成立。它是由武汉大学与政府部门共建的一家以研究为中心，集科学研究、咨询服务、人才培训为一体的跨学科研究机构，其基本定位是研究“中国制造”质量的国际化比较、发展现状及模式，研究湖北质量发展的战略。学院主打宏观质量管理学科，同时还有经济增长质量研究、质量治理研究、质量大数据研究、质量文化研究等，应该是为数不多的完全围绕质量战略开展研究的学术机构，值得关注一下。
除此之外，昆明理工大学质量发展研究院是另一家这种类型的学术机构，昆明理工大学质量发展研究院成立于2010年7月23日，由云南省质量技术监督局与昆明理工大学联合共建。质量发展研究院是以科学研究和高层次质量创新人才培养为中心，集科学研究、研究生培养、在职培训、咨询服务为一体的跨学科研究教学机构。现有“质量工程与管理”二级学科博士点、“质量统计”、“质量法学”、“质量工程与管理”3个二级学科硕士点。
由此可以看出，三个质量发展研究院刚好位于中国的东部、中部和西部，不知道是国家有意的战略布局，还是实属巧合，我想这个布局应当是有利于国家质量发展纲要的实施的。与东部地区经济发展势头以及优势的教育资源相比，质量发展研究院居然是成立最晚的，而且不是知名院校，这一点显得格格不入。非常有意思的是最近有两条新闻，一条是2016年6月1日，浙江大学宁波理工学院和宁波市质量技术监督局组建的宁波质量发展研究院在浙江大学宁波理工学院举行揭牌仪式。另一条是2016年11月29日，上海交通大学中国质量发展研究院成立仪式在上海交通大学闵行校区举行。上海交通大学中国质量发展研究院由国家质检总局和上海市人民政府合作共建，旨在紧密对接《中国制造2025》，围绕质量强国战略和上海科创中心建设，致力于政、产、学、研的深度融合，力争成为国家质量科学研究、政策研究、技术服务和人才培养的重要基地，打造成国内顶级、有国际影响力的国家智库。我想这两条新闻似乎就是应对刚刚谈到的问题。需要注意的是，国家层面的质量发展研究机构再次放弃中国北方，选择落户上海，对于北方质量发展可能是不利的。据我了解，北方开设质量管理专业研究生教学科研的仅仅是北京航空航天大学机械工程及自动化学院工业工程领域（质量管理方向），显然，在质量发展研究机构发展这个层面，北方又落后了。
另外，依托名牌大学背景，从事质量管理研究的高校机构还有浙江大学质量管理研究中心、复旦大学质量管理研究所，中国人民大学六西格玛质量管理研究中心等。
以上是对目前国内质量专业高等教育的梳理和个人的一些看法，供大家参考。 收起阅读 »
上海质量管理科学研究院的网站并没有大量篇幅介绍这个硕士项目，项目始于2005年，可以说在国内应当属于开展比较早的一家，占了市场的先机，按理来讲平台并不差，然而10年过去了，有多少人知道这个品牌呢？可以说寥寥无几，它的运作基本应当是失败的。
再来说说浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目，不得不承认浙江人总是有一种“敢为天下先”的精神，这应当是开启和境外学校联合办学模式的样板。项目始于2006年，有独立的浙江大学——香港理工大学联合中心运作，从网站更新的信息来看，应当是运作得较为成功的。课程清单是全面质量管理(Total Quality Management)，组织与人事管理(Managing Organizations and People)，战略管理 (Strategic Management for Executives)，六西格玛及品质管理技术 (Six Sigma and Quality Management Techniques)，管理人员会计实务 (Accounting for Managers)，当前质量管理课题研讨 (Contemporary Issues in Quality Management)，质量管理调研：原理和技巧（有待批核） (QM Investigation: Principles & Techniques (To be approved))，国际商业物流 (International Business Logistics)，ISO 9000及国际质量认证 (ISO 9000 and International Quality Standards)。
回到现在，我在网上再次查询质量管理的高等教育信息时，首先发现开设这个专业的本科院校增加了许多。有中国计量学院、西华大学、河北大学工商学院、昆明理工大学、哈尔滨商业大学、南京财经大学、北京物资学院、郑州航空工业管理学院、铜陵学院、安徽工程大学、西南财经大学天府学院、南宁学院等，其中前5家是网上排名前5的学校。以中国计量学院为例，2004年3月，教育部正式批准中国计量学院开设产品质量工程（简称QE）本科专业，这是我国第一次正式在国家高等教育本科专业目录中增设产品质量工程专业。而排名第二的西华大学呢，2007年才开设。很多人大概都有一个印象，有一个叫做《质量振兴纲要（1996年－2010年）》的东西曾经热闹过，它是由国务院1996年12月24日发布，为贯彻《中华人民共和国国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》，提高我国产品质量、工程质量和服务质量的总体水平，指导质量工作而制定的。看看这几个时间点，不得不说国家这口号喊得有多么夸张，纲要都要到期了，只有几所院校开设了这样的专业，靠谁来实现呢？战略有了，不去规划等于纸上谈兵。于是乎2008年，震惊全国的三鹿“三聚氰胺”事件爆发。国家一下子意识到产品质量问题已经威胁到了子孙后代，再不管社会稳定都成问题了，于是2012年3月1日《质量发展纲要(2011-2020年)》应运而生。请注意国家摒弃了“质量振兴纲要”，使用了“质量发展纲要”的字眼，在我看来不单单是说法的改变，我认为是对过去的基本否定，同时应当注意到2012年是改朝换代的年份。我想这份清单里的学校开设质量专业应当和这些历史背景有关，这是令人欣喜的，同时应当注意到这份清单里几乎没有名校（211和985），因此可以说质量专业的发展任重而道远。
本科教育如此，现在的硕士研究生教育又如何呢？首先说说中国计量学院，2013年1月9日，学校为了进一步突出办学特色和优势，主动适应经济社会发展对人才培养的需要，组建成立了以质量、标准化、品牌、知识产权管理为研究特色校级开放性研究机构“质量发展研究院”。这里的发展二字和上面的历史背景就呼应了。不过从学院背景来看，计量和标准化才是它的强项，质量管理发展理论未必是其核心科目。
还有什么“质量发展研究院”呢？武汉大学质量发展战略研究院应当值得说一下，2007年12月29日成立。它是由武汉大学与政府部门共建的一家以研究为中心，集科学研究、咨询服务、人才培训为一体的跨学科研究机构，其基本定位是研究“中国制造”质量的国际化比较、发展现状及模式，研究湖北质量发展的战略。学院主打宏观质量管理学科，同时还有经济增长质量研究、质量治理研究、质量大数据研究、质量文化研究等，应该是为数不多的完全围绕质量战略开展研究的学术机构，值得关注一下。
除此之外，昆明理工大学质量发展研究院是另一家这种类型的学术机构，昆明理工大学质量发展研究院成立于2010年7月23日，由云南省质量技术监督局与昆明理工大学联合共建。质量发展研究院是以科学研究和高层次质量创新人才培养为中心，集科学研究、研究生培养、在职培训、咨询服务为一体的跨学科研究教学机构。现有“质量工程与管理”二级学科博士点、“质量统计”、“质量法学”、“质量工程与管理”3个二级学科硕士点。
由此可以看出，三个质量发展研究院刚好位于中国的东部、中部和西部，不知道是国家有意的战略布局，还是实属巧合，我想这个布局应当是有利于国家质量发展纲要的实施的。与东部地区经济发展势头以及优势的教育资源相比，质量发展研究院居然是成立最晚的，而且不是知名院校，这一点显得格格不入。非常有意思的是最近有两条新闻，一条是2016年6月1日，浙江大学宁波理工学院和宁波市质量技术监督局组建的宁波质量发展研究院在浙江大学宁波理工学院举行揭牌仪式。另一条是2016年11月29日，上海交通大学中国质量发展研究院成立仪式在上海交通大学闵行校区举行。上海交通大学中国质量发展研究院由国家质检总局和上海市人民政府合作共建，旨在紧密对接《中国制造2025》，围绕质量强国战略和上海科创中心建设，致力于政、产、学、研的深度融合，力争成为国家质量科学研究、政策研究、技术服务和人才培养的重要基地，打造成国内顶级、有国际影响力的国家智库。我想这两条新闻似乎就是应对刚刚谈到的问题。需要注意的是，国家层面的质量发展研究机构再次放弃中国北方，选择落户上海，对于北方质量发展可能是不利的。据我了解，北方开设质量管理专业研究生教学科研的仅仅是北京航空航天大学机械工程及自动化学院工业工程领域（质量管理方向），显然，在质量发展研究机构发展这个层面，北方又落后了。
另外，依托名牌大学背景，从事质量管理研究的高校机构还有浙江大学质量管理研究中心、复旦大学质量管理研究所，中国人民大学六西格玛质量管理研究中心等。
以上是对目前国内质量专业高等教育的梳理和个人的一些看法，供大家参考。 收起阅读 »
2016年终总结
京城大地雾霾笼罩，
人来车往匆匆忙忙。
北漂北漂人生渺茫，
静坐室内浮想联翩。
哈哈，赋诗一首，见效见效。受北京雾霾影响，工厂停产。早早上班头绪错乱临时决定写一篇关于2016年的总结以梳理思路，更好的投入工作和生活。
一、工作方面：
2016年公司销售不容乐观，市场份额持续走低，经销团队也在递减。为了拓展市场，抢占失地销售团队和市场团队也是拼了各项举措频频出手，终见起色。目前已完成243ML，目标247ML，还有10天完成既定目标应该问题不大。
序号 项目/目标
1 人员零伤亡、火灾事故零
2 救命规则违规次数为0
3 全年检查不合格项次数<6次
4 包材批次不合格未检出导致外部质量事故次数为0
5 包材批次不合格未检出次数不大于3次
6 全年费用≤年初预算
7 提升工时效率≥14.3万L/h
8 年度电耗≤4804(kw/h)，月平均400(kw/h)
9 未及时检测或放行导致客户抱怨次数≤4次
以上KPI全部达成，坐等考核评估拿奖金回家过年。呵呵！
从事质量工作的人都知道工作中还有许许多多的事件和问题在这就不一一列举了，同时要感谢工作中所有领导、同事、下属的指导、帮助和配合。接下来该对生活进行总结了，继续
二、生活方面：2016年是历史上运势最差的一年，5月份亲哥离婚，嫂子去了大的环境经不住诱惑丢下10岁的女儿离我哥而去。6月份五月初五我父亲在东厢房翻新过程中不幸跌落造成3处肋骨损伤；8月份我高龄86岁身体还算可以的奶奶突然住院没几天就过世了。本人16年丢失了好多机会，两孩子也经常生病，往返于北京与固安两地，一度精神接近崩溃边缘。也许这些事总有着千丝万缕的联系,只是想说类似于这样的蝴蝶效应很可怕。但每当看到两个孩子开心笑脸的时候我觉的我承受的所有的苦难都是值的的，是为他们而活,他们也是我的精神的寄托。在此特别感谢我爱人多年来一个人带着两个孩子的艰辛和付出。你不是一个人在战斗，是一家人乃至一个家族在战斗。积极面对生活，风雨过后必见彩虹。以下是生活方面主要总结：
2016年总结到此为止，其实也是一段自己想对自己说的话；感谢http://www.6sq.net的这个平台。最后想对大家说:"碰到的是困难，走过去的就是经历，遇见困难的时候你可能会绝望，勇敢走下去你就会有一种经过洗礼的重生。”2017坚定信念，奋勇向前！
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人来车往匆匆忙忙。
北漂北漂人生渺茫，
静坐室内浮想联翩。
哈哈，赋诗一首，见效见效。受北京雾霾影响，工厂停产。早早上班头绪错乱临时决定写一篇关于2016年的总结以梳理思路，更好的投入工作和生活。
一、工作方面：
2016年公司销售不容乐观，市场份额持续走低，经销团队也在递减。为了拓展市场，抢占失地销售团队和市场团队也是拼了各项举措频频出手，终见起色。目前已完成243ML，目标247ML，还有10天完成既定目标应该问题不大。
- 本人主要负责包装来料检验工作：主要KPI有以下几项
序号 项目/目标
1 人员零伤亡、火灾事故零
2 救命规则违规次数为0
3 全年检查不合格项次数<6次
4 包材批次不合格未检出导致外部质量事故次数为0
5 包材批次不合格未检出次数不大于3次
6 全年费用≤年初预算
7 提升工时效率≥14.3万L/h
8 年度电耗≤4804(kw/h)，月平均400(kw/h)
9 未及时检测或放行导致客户抱怨次数≤4次
以上KPI全部达成，坐等考核评估拿奖金回家过年。呵呵！
- 全年完成精益改善项目2个，在提升检验效率及生产效率方面有较大突破，有力配合了公司运营模式的变更。
- 完成新桶形包装首批测试2个，为新产品的成功上市提供了数据支持和风险控制。
- 团队成员整体效率在去年的基础上提升13.6%
- 组织能力提升方面：按照年初培训计划进行并增加利用检验空余时间每天一题组织团队成员进行讨论和学习，点滴积累增长质量知识提高检验技能。
- 不足之处：全年有两次内部批量问题未检出，导致生产中断；有一次外审记录错误问题；
- 改进措施：优化抽样环境及抽样方案提高样品的批质量代表性；规范检验记录建立分级审核制度并实施考核。
从事质量工作的人都知道工作中还有许许多多的事件和问题在这就不一一列举了，同时要感谢工作中所有领导、同事、下属的指导、帮助和配合。接下来该对生活进行总结了，继续
二、生活方面：2016年是历史上运势最差的一年，5月份亲哥离婚，嫂子去了大的环境经不住诱惑丢下10岁的女儿离我哥而去。6月份五月初五我父亲在东厢房翻新过程中不幸跌落造成3处肋骨损伤；8月份我高龄86岁身体还算可以的奶奶突然住院没几天就过世了。本人16年丢失了好多机会，两孩子也经常生病，往返于北京与固安两地，一度精神接近崩溃边缘。也许这些事总有着千丝万缕的联系,只是想说类似于这样的蝴蝶效应很可怕。但每当看到两个孩子开心笑脸的时候我觉的我承受的所有的苦难都是值的的，是为他们而活,他们也是我的精神的寄托。在此特别感谢我爱人多年来一个人带着两个孩子的艰辛和付出。你不是一个人在战斗，是一家人乃至一个家族在战斗。积极面对生活，风雨过后必见彩虹。以下是生活方面主要总结：
- 完成了新房的收房、装修等相关工作，当然也负债累累。
- 完成了女儿一年级入学的相关事宜，学业已步入正轨。
- 采购本自学考试已接近尾声还差英语一科就开始论文答辩了。
- 夫妻感情比以往更加和睦、甜蜜，更加懂的互相体凉和不用说话的默契。
- 哥哥有情人终成眷属，定在12月24日平安夜举办婚礼，这一天也是我女儿生日是不是双喜临们啊？
2016年总结到此为止，其实也是一段自己想对自己说的话；感谢http://www.6sq.net的这个平台。最后想对大家说:"碰到的是困难，走过去的就是经历，遇见困难的时候你可能会绝望，勇敢走下去你就会有一种经过洗礼的重生。”2017坚定信念，奋勇向前！
企业如何推广六西格玛管理
企业如何推广六西格玛管理
六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：
1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。
建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。
2．加强六西格玛管理专业人员配备。
六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。
3．在推行六西格玛管理时。
要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。
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六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：
1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。
建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。
2．加强六西格玛管理专业人员配备。
六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。
3．在推行六西格玛管理时。
要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。
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六西格玛和精益生产项目共同点和区别
精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复杂和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。下面，为您讲解六西格玛项目与精益生产项目共同点和区别。
一、六西格玛项目与精益生产项目共同点：
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。
二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量
精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力
三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。
四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源
精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流
五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合
精益生产：自上而下推动，线外控制
六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：
六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快
七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：
六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入
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一、六西格玛项目与精益生产项目共同点：
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。
二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量
精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力
三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。
四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源
精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流
五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合
精益生产：自上而下推动，线外控制
六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：
六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快
七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：
六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入
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六西格玛管理者培训应具备的技能
六西格玛管理者培训
领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。
管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。
除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:
①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。
②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。
③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。
④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。
管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。
最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
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领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。
管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。
除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:
①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。
②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。
③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。
④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。
管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。
最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
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六西格玛管理评估阶段的内容及目标
一、评估阶段的含义、内容、目标
六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。
评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。
根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。
1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。
2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。
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六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。
评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。
根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。
1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。
2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。
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大树理论
1、成为一棵大树的第一个条件：时间。没有一棵大树是树苗种下去，马上就变成了大树，一定是岁月刻画着年轮，一圈圈往外长。
启示：要想成功，一定要给自己时间。时间就是体验的积累和廷伸。
2、成为一棵大树的第二个条件：不动。没有一棵大树，第一年种在这里，第二年种在那里，而可以成为一棵大树，一定是千百年来经风霜，历雨雪，屹立不动。正是无数次的经风霜，历雨雪，最终成就大树。
启示：要想成功，一定要"任你风吹雨打，我自岿然不动"，坚守信念、专注内功，终成正果！
3、成为一棵大树的第三个条件：根基。树有千百万条根，粗根、细根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收营养，成长自己。绝对没有一棵大树没有根。
启示：要想成功，一定要不断学习。不断充实自己，自己扎好根，事业才能基业常青。
4、成为一棵大树的第四个条件：向上长。没有一棵大树只向旁边长，长胖不长高;一定是先长主干再长细枝，一直向上长。
启示：要想成功，一定要向上。不断向上才会有更大的空间。
5、成为一棵大树的第五个条件：向阳光。没有一棵大树长向黑暗，躲避光明。阳光，是树木生长的希望所在，大树知道必须为自己争取更多的阳光，才有希望长得更高。 收起阅读 »
启示：要想成功，一定要给自己时间。时间就是体验的积累和廷伸。
2、成为一棵大树的第二个条件：不动。没有一棵大树，第一年种在这里，第二年种在那里，而可以成为一棵大树，一定是千百年来经风霜，历雨雪，屹立不动。正是无数次的经风霜，历雨雪，最终成就大树。
启示：要想成功，一定要"任你风吹雨打，我自岿然不动"，坚守信念、专注内功，终成正果！
3、成为一棵大树的第三个条件：根基。树有千百万条根，粗根、细根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收营养，成长自己。绝对没有一棵大树没有根。
启示：要想成功，一定要不断学习。不断充实自己，自己扎好根，事业才能基业常青。
4、成为一棵大树的第四个条件：向上长。没有一棵大树只向旁边长，长胖不长高;一定是先长主干再长细枝，一直向上长。
启示：要想成功，一定要向上。不断向上才会有更大的空间。
5、成为一棵大树的第五个条件：向阳光。没有一棵大树长向黑暗，躲避光明。阳光，是树木生长的希望所在，大树知道必须为自己争取更多的阳光，才有希望长得更高。 收起阅读 »
不会预测的质量经理不是好经理
突然间见到这样的题目，你是否觉得有些不可思议，历史上会预测的也就那么几个人，难道想当好质量经理还得要去学习阴阳八卦和算命相面？
其实“不会预测的质量经理不是好经理”是一位质量总监结合自己的工作经验说出来的，虽是有感而发，却是符合“预防产生质量”的管理原理的。
所谓的预测，并不神秘，往往是预测者依据周边环境的变化，结合自身的知识和经验进行分析的结果：
大的历史故事中，成功预测 的故事有：
- 诸葛亮通过观察气候的变化，并结合他广博的学识，预测几日之内会起东风，故而敢定下火烧连营之计。
- 刘佰温通过观察朱重八的语言和行为异常，结合平素对朱重八为人的了解，预测朱要对重臣们下手，故而选择了逃离，避免了庆功楼的殒命。
- 唐山地震前，地震专家汪成民等人通过对地电阻率值的监测，结合种种环境异常的分析，预测出76年7月底至8月5日间将发生5至7级地震，他们的预测被青龙县委采纳并紧急通知到全体村民，结果，这个距唐山市仅115公里的河北省青龙县躲过了这场塌天大祸，无一人伤亡！
等等，等等！
现实中小的预测的案例则是多得数不胜数了：
- 如农民看见燕子飞得低，预测很快就会下雨，尽管当时艳阳高照，还是会早早地收起晾晒的稻谷。
- 渔民看见海雀向上飞，预测大风将至，故不等天黑就会收起渔网，早早起锚返航。
- 某次暴雨下班，在等班车时我预测路上一定会堵车，于是上车前买了饼干和水，结果路上水深许多路段根本不能通行，10公里多的路程，开了3个多小时，许多人在车饥肠辘辘.....
以上的案例，说明预测不是算命，只要我们多留意观察、多掌握必备知识，多从已有的信息中找出异常并加以分析，这样我们每个人就都是预测大师了。
对于质量管理而言，我们有大多的质量报告、报表，我们有专门的质量数据统计，作为质量经理，如果您不会通过这些报表、数据提前发现问题加以预防，如果您对过程异常没有感觉，不能由此预测出可能出现的风险并加以控制，而只是忙于救火，那么，您将会忙于处理一单又一单的客户投诉，接受一次又一次的顾客抱怨和老板的批评，因为您已不是一个合格的质量经理。
所述或片面，请批评指正
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离职
我已经向公司提出辞呈，不过老板不招人，工作移交不了，只能等到合同到期才能走了，还有3个月就解放了。(毕竟凡事不能做绝)
我在现在的公司(日资企业)待了快13年了，从基层做到质量部部长，已经做到底了。管了2家分厂，一家做汽车配件，管理比较到位，我很有成就感(现在想想，是因为客户盯得紧，而且厂长是日本人);现在也不行了，一年前换了中国人当厂长，管理质量每况愈下，出事了应付应付就完了，反复出问题。
另一家做的比较杂，以装配为主，部分零件加工(钣金和机加工)，由公司其中一个股东(中国人)担任总经理，原来还是由职业经理人担当厂长的，管理比较顺畅;自从5年前总经理担当厂长起，质量部基本没了，只有检验，客户投诉了，我去对应。我没办法，只好妥协，其中2个与汽车行业项目由我亲自管理。
现在总公司(在日本)大老板年事已高，不长到工厂了，国内都由中国人管理了，而且高层对工厂的管理都是半吊子，根本不行。想想，我还是赶紧走人吧，省的出了事都推到我头上，那就难看了。 收起阅读 »
我在现在的公司(日资企业)待了快13年了，从基层做到质量部部长，已经做到底了。管了2家分厂，一家做汽车配件，管理比较到位，我很有成就感(现在想想，是因为客户盯得紧，而且厂长是日本人);现在也不行了，一年前换了中国人当厂长，管理质量每况愈下，出事了应付应付就完了，反复出问题。
另一家做的比较杂，以装配为主，部分零件加工(钣金和机加工)，由公司其中一个股东(中国人)担任总经理，原来还是由职业经理人担当厂长的，管理比较顺畅;自从5年前总经理担当厂长起，质量部基本没了，只有检验，客户投诉了，我去对应。我没办法，只好妥协，其中2个与汽车行业项目由我亲自管理。
现在总公司(在日本)大老板年事已高，不长到工厂了，国内都由中国人管理了，而且高层对工厂的管理都是半吊子，根本不行。想想，我还是赶紧走人吧，省的出了事都推到我头上，那就难看了。 收起阅读 »
过来者眼中的质量经理人职业规划（下）
信息来源：文章转载自网络
在全球化的今天，假设不需要工作签证，假设你的英文很棒，棒得跟美国人一样。
全球化的真正含义是，人口是可以互相流动的，那么在座的这些人的质量回报是多少。大概一个证书是7万多美金年薪，五个或更多的证书是8万多9万年薪或者是更高。当然你的英文不行，你出不了国门，你那就完了，因为在中国工资永远是最低的，我们的人口最多嘛。但是我想倒过来讲就是，我们有些人确实是美国质量协会认可的，就是在全球范围内他的工资程度应该是这样一个水平。当然有人开玩笑说，我不满足这个，我还想赚得想要更多。那你可能要去经商了，打工是打不了那么多钱的。这是我讲的非常重要的一个生涯回报的概念。目前这个管理领域里所面临的客体跟压力，讲回我们自己，就是能力的层次是有阶梯的，你需要往上爬。再者，就是你要确定自己是通才还是专才，往哪条路上走，3年5年以后要干什么。
我讲一个故事给大家听。
我记得93、94年的时候，我从英国管理学院，曼切斯特管理学院学完管理学位我就想回亚洲，那时候我们中国的情况并不是特别好。 93、94年很早的时候，尤其是93年的时候。八九political风波，然后整个经济非常的疲塌。但是因为我是学管理的，所以就看的很远，说学管理的在国外要去管一个公司很难，不管它的政治问题、文化问题、历史的渊源，很难说一个中国人的经历管上几百个老外，更不用说在外国的企业是一个华人的总经理管上上千个老外，是几乎不可能的，所以我就想回亚洲。那么信息一出以后的话，当时很多跨国公司来找我。可口可乐公司在亚太区的总裁，香港太古洋行的事业部的总经理来找我在曼切斯特商学院来见我，他跟我谈了很多事，我当然非常犹豫，当然也想回亚洲。他最后一个问题，非常关键的一个问题问我是这样的。他说我们已经谈了很多的，That is not a problem.他说这都不是问题。我问了很多问题，包括什么香港房子很贵啊，因为他的总部在香港，他说香港房子很贵that is not a problem ，他说这不是问题。他认为呢能拿钱搞定的问题都不是问题，但他最后问我的是，I have one question，last question toask you。他说我最后一个问题要问你。就是我们可口可乐这个业务在中国发展得非常快，在香港台湾都非常快。We have so many opportunities，我们有很多机会，you can find a job in our group anyway ，他说你可以在我的公司里面找任何工作，you are always welcome。但是，这是他问我的，but， I‘d like to ask you ，what do you see of in ten years’ time ，他说你在十年之内能看自己，自己应该是一个什么角色，他问我你十年以后会变成什么模样。
很多人会问洪老师你当时怎么回答，他在问我career的问题，在问我生涯的问题。
我先卖个关子，不在这边告诉你。但是这个问题如果你回答好了，这个工作就是你的。我回答的，我现在想来，我回答得非常好。因为叫知己知彼，明白我心中是有准备的。他听到我的回答，他说，OK，that is no problem，that is not aproblem。I will see you inHongkong。他说他see me in Hongkong的意思，也就是说我的工作就是我的了。一个月以后，我带着全家连根从英国拔起，回到了香港，那个时候香港还没有回归，还是个殖民地。由此开始了我在亚洲的生涯。
我现在还感激他，非常感激他。他跟我第一次谈到了生涯的问题。很多人非常想知道你当时是怎样回答他。我可以告诉大家，当时我如果回答得不好，没有一个非常清晰的认识，可能他会想想看。
我们现在回过来讲，在中国这个人文环境里边，同样我问你，what do you see youself in ten years‘ time。也就是说，十年以后在座的怎么看我们的将来，是怎样的发展。有一天总经理把你找进去说，您在各方面都干得不错，我们公司有很多机会，十年后您看您想变成什么，你怎么来看自己。你准备好回答这个问题了吗？
回过来我讲一个非常现实的问题，就是在我们中国发展的人文环境里面，如果说做质量的，很多人会茫然。
因为质量工作在我们工作社会里边是一个非常吃力不讨好的事。在公司里边，只要质量不出问题那都是很自然的，没有人会想起你。只要产品质量什么东西，客户那边发生问题都是你的，你没把活干好，工资大概未必是最高的，活是最累的，正常的重要的决策是不会来找你的，人事、销售、财务是最受重视的，质量经理人的位置都不知道在哪里。真正问你10年以后能干什么，或者是问你创造多少的价值，你又苦于没有数据拿出来、说不出来的。你只能说老板我帮你搞定ISO9000的证书，他就会问你这个东西花了我多少钱，但是我问你你能帮企业赚了多少钱，你就瞠目结舌，你就说不出来。从这里讲的话，而且你看看我们这个社会，我们这个社会是不太讲究质量的，质量在我们环境里边是非常受到漠视的东西。因此从这个角度讲，我们可以发现我们老板对质量的追求是马马虎虎。我们打电话都有一个人文环境，“老兄，你最近怎么样？还混得不错吧？”“诶呀，OKOK啦，混得马马虎虎啦”做什么事都马马虎虎，不追求尽善尽美。那么在这样一个人文环境里面，我们这些质量经理人是怎么样去定位的。
我们学质量的人，大部分人莽打莽撞进来的人，有的是学工程数理、设备出生的，不是学文科出生的。
我的统计数据和学生告诉我，大部分的人都是学工程出身的。但是我们最弱的是在文化、人际关系沟通跟领导力方面，而这个是我们社会最强调的，我们社会最讲人际关系、沟通、领导力、文化这些东西，但我们又是最弱的。你怎么在一个强弱不对称的情况下寻找自己专业的突破，这也是给大家提出的挑战。
我们的职业生涯在8到10年以后发展的瓶颈在会隐形的出现，在你35岁到45岁左右，会显现你的中年危机。为什么一般到35岁到40岁左右会显现你的中年危机？这个时候您在公司最高，你知道的东西你下属基本上都知道，他的工资只有你的一半，他比你年轻，比你更能干，速度和反应比你更快，而且拍老板的马屁拍得比你更好。所以一有风吹草动，要么老板就会把你干掉，要么不干掉的话，把你晾在边上让你没有自尊，让你逼着走人。但是为什么说中年危机是在35到45岁呢？房子没供完，车子没供完，上有老下有小，小孩还没有出来干活，所以你的财务压力最大，你这个时候最郁闷。
怎样去应对中年危机呢？
我有一个很有意思的法宝。你怎么用动态的角度来看看自己生涯的发展。讲一些正面的东西，其实我们国家给你一个非常大的舞台，你有社会发展能力、专业技能、方法技能、综合能力，你回过头来看看自己我有这些东西没有，这是事业公司对我的要求。我们的知识是否在不断地衰退，您在公司干活的十年之内，您在您的专业知识、技术知识、学术知识方面，尤其您看到这条绿线，一些数据表明专业知识方面它的半衰期还是非常快的，一般5到6年就是一个周期。
如果你在这5到6年之内没有学习，如果你在公司打工期间之内，不断重复做以前做的事情，比如你今年做的事情跟去年做的事情是一样的。那么公司要手起刀落要切要裁你的时候，你不要去怪公司，你只能怪自己，因为你对公司的价值越来越小。反过来思考，我们怎么能够让我们的知识能够应应时代的步伐不断往前走。那你看看质量管理这些年做了些什么，在这七八十年发展了什么。
吴总今天早上讲了一点非常重要的，叫小Q和大Q的概念。在座很多的质量经理人讲起产品质量规 格、技术标准，头头是道，很在行。讲起什么讲叫控制、预防、保证、持续改进，讲起什么叫可持续发展，他就开始有点远了。我们现在讲到质量的发展，如果你去看看2009年推出的ISO9000：9004，里面讲到了用质量发展的方法来管理公司的可持续性发展，就是业务的可持续发展，它里边没有我们通常讲到的产品质量这一方面，它讲到的概念非常大。现在我们从看样、检验、控制、改善、品控系统、保证系统、质量管理系统，讲到了经营管理系统，在座的多少人在这个领域里走得非常快，您对那些高端的东西掌握得非常地道。如果你掌握不了，当我们这个社会走到这个领域里去的时候，你的知识就落后了，所以有时我们要看看我们有没有追上去，而且要走在其他人的前面。延伸阅读：从30岁到35岁：为你的生命多积累一些厚度
一个完整的质量管理的内涵式是非常丰富的，它不只是工具，也不只是流程，它包括系统、战略、领导力、团队、文化，它几乎是包罗万象。我们团队里面有多少人掌握了应知应会的能力，我们的流程里掌握了多少管理的方法，我们在工具里、在系统里又有多少可以拿出来跟大家分享，跟大家往前走的东西？如果有一天洪老师跟你讨论什么是战略性的指南观念，那你又知道多少？当你在整个质量管理内涵里面知道很少，三分之一、二分之一的时候，这就是我们的动力，也是我们的压力，你要去学习。
小Q、大Q的概念在不断地演绎，这两年世界发展得非常快，尤其在中国产业升级换代的时候，有几个领域大家需要关注的，就是：第一个领域，质量要拉起来做。要从产品的质量走向组织卓越，所以要点的质量做到线的质量，要做到面的质量。在座的质量经理人要去经营好点线面的关系。另外一个就是我们从事制造行业的质量，很多人很熟，但是服务业的质量，你知不知道？服务业的质量怎么做，这个社会发展得非常快，我们中国的制造业产业大国都开始要转型，在转型的过程中，我们怎么去探索第二层第三层，这也是我们讲到的点线面拉起来做跟我们实现在职业生涯转型的一个方面，将来一个非常好的方向。
我讲一个总结性的东西，调查显示42.37%的被调查者表明，他们面临的最大困难是缺少发展空间。其实白领感觉到缺少发展空间，有的是单位造成的，但是相当一部分是个人自己造成的。
当你迈出学校的大门就必须开始一系列意识的转换，首先是从学校人到社会人的转换，然后是从知识人到能力人的转换，第三是从自然人到单位人或企业人的转换，机会空间与三种转换密切相关，如何获取机会，更来自于自己的心态，自己对自己的定义。
也就是说，职业的学习跟能力发展的要求。职业能力是一种实践与经验的结果，是相应在行为方面的永久变化，所以我们要不断给自己寻找机会，去发展与自己职业发展相关变化的东西。在企业打工，最麻烦的、最大的危机，是假设你自己想到过去的两到三年不断地重复你以前做的事情，没有在学习，你要有一个紧迫感，要去学习。最好的方法是ASQ。ASQ给我最大的感触就是“知识体很丰富，知识库方面也是非常完善的”。
回到刚才讲的，如果你去看任何大的公司，现在进进出出的全是帅哥美女，都是年轻人，30年以后还是年轻人。那我们这些人还怎么继续有价值？我的感悟就是，你自己的能力、你自己的知识，一定要超越你的同龄人，要把你自己的企业作为学习平台，不断去经营自己的生涯，以至有一天当企业不要你了，或者你离开企业了，你继续有这个生涯可以贡献给社会。
有人问我，世界上什么职业最好。我说行行出状元，没有一个职业是最好的，也没有一个职业是最差的。什么样的生涯才算最成功？什么样的生涯都可以成功。你问我衡量成功人 士的有三条，我的答案会是什么吗？第一，在这个行业里边，你是最擅长的是什么。因为只有擅长，有天赋，才能出色。第二点就是这个东西你是喜欢的。如果是喜欢的你就会开心，你不会忧郁。第三条是这个行，这个职业，还能够给你带来一定的财富。只要符合这三条，任何职业都是成功的职业。
最后一个问题问大家，就是你选择质量经理人这个生涯，不管你走“通才”还是“专才”的路，是根据这三条来衡量的吗？如果不是，你早点放弃，早点转行，你现在还有时间。如果有人选择质量经理只是因为这个工作离我比较近，这个工作钱还可以，其实我对这个东西就不感兴趣，又不擅长，又不开心，那你不会成功的，你会非常快地成为“4050”。这就是我们职业给我们的危机感。最好是兴趣、爱好、追求、职业定位，短期、中期、长期的学习，这一切ASQ给你安排得非常好。大家上它那个平台做一个借鉴，让它领着大家往前走，该拿证的拿证，该参加的参加，该学习的学习。就是一定要让自己的事业生涯引导之下超越我的同行，超越我的同事，永远记得不断地学习。
我给几条质量经理人的总结：
要从关注产品质量走向关注组织卓越，要拉起来做。做小质量只有企业价值，没有社会价值，换一个行业，企业倒闭了，你那些知识一钱不值。所以你要把产品质量拉到组织卓越，要从自身的企业价值转换成可持续实现的社会价值，要成为社会人，要从打工的心态转换成对终身生涯的追求，所以以能力提升为主线，在终身学习的路径，是你应对将来职业生涯发展所有风波中最好的武器。最后希望大家持续不断去学习！
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【黑暗传说】从60分万岁谈起
在近来的公司管理推进中，我一直在思考一个问题——就是到底应当要求下属精益求精去追求100分，还是“马马虎虎”60分就好了。
很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。
当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。
一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。
然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。
更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。
芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。
因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。
这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。
用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。
抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。
我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。
和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。
因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”
他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：
“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”
在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。
一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”
中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。
管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。
我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。
病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。
但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。
企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。
一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。
完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。
更何况，真正的完美存在过吗？
这在一开始就是个没有答案的哲学问题。
完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。
当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。
追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。
呵呵。
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很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。
当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。
一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。
然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。
更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。
芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。
因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。
这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。
用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。
抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。
我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。
和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。
因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”
他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：
“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”
在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。
一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”
中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。
管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。
我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。
病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。
但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。
企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。
一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。
完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。
更何况，真正的完美存在过吗？
这在一开始就是个没有答案的哲学问题。
完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。
当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。
追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。
呵呵。
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企业实施六西格玛管理的不当时机
一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理，但有时候时机不当，实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。这些情况包括：
1、投资的回报尚不明确——除非你拥有明确、令人信服的投资六西格玛成功的案例，否则还是等到清楚回报率后再予以实施。该举措必须跟贵组织的经济目标联系起来，否则它会被作为一项成本而不是投资。
2、企业领导层不是真正地投入——“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。如果没有企业领导层的投入，实施六西格玛这样的大举措总是很艰难，因为它得争取到资源。如果又可能存在这种状况，那么你在选择实施方法时就应该仔细。
3、做计划时只关注六西格玛的技术层面——不管你怎么看，也不管实施的范围有多大，总而言之，实施六西格玛一定会带来“变革”。如果你没办法管理好人，让他们从内心里接受改变，那么实施六西格玛就有失败的风险。
二、规组织何时不适合推行六西格玛，有些情况下，贵组织可能不适合推行六西格玛战略。这些情况包括：
1、组织已经实行了各种各样的变革方案——你没法找到实施变革的最佳时机，但有时候，组织经受的变化很大，如果再施加一层，它会不堪承受。企业发生并购时，从并购后的新母公司那里“接收”了很多举措，此时再实施六西格玛就不太适宜。在战略层面，太多的举措会让领导团队失去工作重点，不知道改致力于哪个。
2、组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措——如果你已经有一项有效的举措，能够管理并改进核心业务流程，那么再开展六西格玛就不会带来多大价值。事实上，你不该再开展新举措，那会让员工困惑，企业领导层也会分心。你会发现，你开展的东西跟六西格玛有相似之处，只不过名称不一样罢了。虽说如此，你仍可以了解一下六西格玛，看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。
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六西格玛管理咨询项目选择有哪些注意事项？
六西格玛管理咨询项目选择注意事项
项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。
一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。
2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。
3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。
4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。
二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。
对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。
针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。
三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。
2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。
3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。
四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。
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项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。
一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。
2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。
3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。
4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。
二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。
对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。
针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。
三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。
2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。
3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。
四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。
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而立之年我们在做什么
已到而立之年，内心无比惭愧，曾经的豪情壮志被岁月蹉跎的只剩瞬间想起的回忆。十几载打工历程磨平了我的斗志、磨没了激情，甚至连人的性格也发生了变化。变的是那么的平淡，自私和懒惰。今天心情特别沉重，后继的道路还任重道远，我不能在而立之年废却了人生的大好光阴。下面从我个人出发，发自内心的谈谈而立之年我们应该做什么。
1、我们应该有一个人生的目标，而这一目标是我们一身都愿意为之奋斗的，其中最重要的是信念，到什么时候都不能忘记。
2、自身的独立，脱离父母的资助，最起码要做到自已自足，同时要具备自己处理问题的能力，不能依赖父母，建立家庭责任感。
3、建立为实现人生目标的五年计划，就是将人生目标分解成不同阶段应该达成的阶段时目标。
4、建立为实现五年计划目标中分解的的年度目标，至少看到目标不是很遥远通过努力能够实现。
5、总结在上述目标实现中的问题和失误等经验教训。
总之实现目标不要总停留在嘴上，要有行动，敢想敢干，一息尚存，奋斗不息。
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1、我们应该有一个人生的目标，而这一目标是我们一身都愿意为之奋斗的，其中最重要的是信念，到什么时候都不能忘记。
2、自身的独立，脱离父母的资助，最起码要做到自已自足，同时要具备自己处理问题的能力，不能依赖父母，建立家庭责任感。
3、建立为实现人生目标的五年计划，就是将人生目标分解成不同阶段应该达成的阶段时目标。
4、建立为实现五年计划目标中分解的的年度目标，至少看到目标不是很遥远通过努力能够实现。
5、总结在上述目标实现中的问题和失误等经验教训。
总之实现目标不要总停留在嘴上，要有行动，敢想敢干，一息尚存，奋斗不息。
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过来人眼中的质量经理人职业规划（上）
信息来源：文章转载自网络
我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，Iachieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是Ienjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，youlose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做bodyof knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
过来人眼中的质量经理人职业规划（下）：http://www.6sq.net/article/99877 收起阅读 »
我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，Iachieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是Ienjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，youlose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做bodyof knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
过来人眼中的质量经理人职业规划（下）：http://www.6sq.net/article/99877 收起阅读 »
如何利用下班后的4小时
01
" 周三下午 5:30"
电脑屏幕右上角显示。
你从无聊工作里深吸一口气，喝一口水。
告诉自己，还有 30 分钟——
然后 ……
开始自己想要的人生！
下班后的你会读 1 小时书，然后学一门手绘课，还会写写文章。
在自己的爱好里，你会完全变成另一个人。
也许再过几天，你甚至可以开个自己的公众号，然后成为这个领域的小 IP。
白天为了生存打拼，所幸还有晚上的梦想。
" 下班后的 4 小时，决定你的人生！"
挤地铁、穿人海，
你回到家里。
含着这口热烈的鸡血，
和疲倦做斗争。
02
你一定听过很多下班后 2 小时 /4 小时能改变人生的故事——有人通过这个读了 100 本书、成为微信大号、成为自由讲师、成为著名 IP、开始一段全新人生 ……
对啊！下班后 4 小时，拿来学习、读书，发展个斜杠，肯定比刷剧和吃吃喝喝强。但是坦诚说，仅仅依靠这 4 小时，很难改变自己的人生。
因为第二天一早，大部分人还是需要面对一份你也许不太喜欢，每天占据你 8 小时的工作。
再美好再充实的下班 4 小时，也抗不过一个操蛋工作天天打击消磨你。
这样一天累下来，要强打精神的 4 小时突围出一个全新的未来——
很难看到希望。
所以每隔段时间，你就被激励一次；
再过几天，你就又热情消退，实在没有了精力。
你会对自己说——也许这个方向不对呢？
再换一个？
换几个以后，你彻底放弃了什么改变人生的想法——
对了，生活大爆炸第十季昨天出新的了，
下下来看看。
03
人们之所以相信 " 下班 4 小时改变人生 "，往往有下面一个或者多个假设：
只有下班后是自己的时间，才能做自己真正想做的事；
只有在做自己想做的事情，才能改变人生；
这些事情集中做，效果才会更好；
这些假设连起来，也许有人还能推出第四个假设：
如果我下班后 4 小时做好了就能改变人生，那上班就不是太重要了。
其实不然。
04上班的 8 小时
最有资源做自己真正想做的事
我一个朋友肖，长得像缩水版的罗大佑，所以自绝了做培训师的这条路，立志做一个生涯咨询师。
普通人这么想，就努力的上班工作，下班找个平台，发文章做个人品牌，然后接咨询，从 100 元收起，慢慢熬个 2 年，到 1000 元。
他的做法不同。
作为一名销售，他首先把自己的每个销售都做成了半个咨询——和每一个打电话来的人谈自己的职业发展，从中获得咨询的经验，也增加客户信任度—— " 一个销售都这么懂啊，产品估计挺靠谱 "。
在公司还有很多咨询师，他有很多机会向他们请教，向高手学习，速度也快很多。
更有趣的是，上班结识的很多客户，成为他下班写作的来源——通过了解和访问不同的行业的高管，他的文字也源源不绝 ……
公司愿意吗？
愿意啊。销售额在上升，在传播自己品牌，也在传播公司的品牌。这是个双赢。
发现没有，这种模式比下班后单独搞咨询，速度快很多。
因为咨询除了需要积累的经验、专业知识和名气，更重要的核心能力是一种 " 能通过交流助人发展的 " 沟通能力。如果你只在咨询中练习——刚入门的咨询师最大的问题就是没有案例，为了这个宁愿花钱去实习——机会很少，速度很慢。
但其实这种发展型沟通的能力在咨询中能练习，在销售、汇报、交流、协作、采访 …… 也都有练习的机会。
既然这样，为什么不在上班时候练习呢？
一旦你意识到，所有能改变你人生的工作、生活和机会，都意味着某种底层核心能力的提升，而这种底层核心能力处处有练习机会，你就几乎能在所有的白天工作里找到修炼这个能力的机会。在下班培养梦想，在工作中练梦想——这会让技能发展更快。
更重要的是，这个方式让未来的梦想和现在的工作搭接起来，形成正循环。
很多人的模式是：
不喜欢上班，就单独搞一个未来，弥补下自己痛苦的生活——上班痛苦赚钱买自由，下班用自由买快乐缓一缓，第二天继续痛苦上班赚钱 ……
这样的痛苦如钟摆，永无止境。
其实——
兴趣的玩法是：兴趣→能力
工作的玩法是：已有能力→收益
梦想的玩法是：兴趣→能力→收益
从这个角度看，梦想和工作不是对立关系，而是因果关系。梦想是一份你喜欢的，还没有孵化出来的工作，孵化他需要持续的热情投入与回报——单独在下班后 4 小时，很难走通闭环。我们参加各种在线社群，各种打卡签到鼓励，也就是为了获得这个持续的力量。
其实你忽略了，工作场所就是个特别好的反馈系统。
一旦你开始培养一个新能力——思考能力、学习能力、沟通能力、视觉表达能力、自我管理能力、讲故事的能力 …… 你都应该寻找这些能力在真实职业中的应用和兑现方式。做的不好，有人给你回应，做的好，有人给你鼓励。
而且因为你本来能力就足够，所以做砸了也不会太受打击。
只有当你清晰的看到下班后的投入，在工作中兑现出来价值，你才更加坚定自己的信心，愿意继续投入。
这种坚持不是毅力的结果，而是设计的结果。与其下班后搞梦想，不如直接上班的时候练习梦想。
把下班后 4 小时融合入工作上下班分离的策略会让上班下班都痛苦，而最好的方式是整合两者——让新的能力在汇入老的工作，获得新收益，最后强化新方向——让下班 4 小时的改变，慢慢，一步步蔓延到你的上班 8 小时中去，乃至发展成整体的改变。
在下班培养梦想，在工作中练梦想——也是个让改变更持续的策略。
" 整合梦想与工作 " 的优势在于：精力更多：上班时间更长，精力更多。不管你主观意愿如何，这都是你一天里面最有精力的一段。等你回到家再挤出 4 小时，精力往往就不够用了。
机会更多：工作里的资源多，你的大部分的社会资源其实都在工作中。如果你的梦想最后要兑现，不妨从你资源最大的地方开始思考。
收益最大：单独的能力一开始很不好兑现，但是整合起来很有用——好的演讲能力也许能让团队士气一振拿下销售目标 ，好的写作能力也许能让一个产品爆发——把你的小能力点缀在原来的能力系统上，整体打包出售，价值更高。
你肯定刷过我家赵星童鞋（ID: 一直特立独行的猫）写的《下班后 2 小时，决定你成为怎样的人》。其实赵星恰恰是个极其努力的整合型选手。她晚上读书，白天工作输出；白天的经历，晚上写文输出——她写作为她带来了名声和影响力，名声为她提供更好的平台，而平台也反过来放大她的影响力——
她的人生改变，就是从下班后 2 小时，到上班 8 小时，到整个人生的。
05梦想可以在工作里练习
反过来说——工作也是为梦想的一种练习
即使有天你完全进入你的人生梦想，也需要很多很多非梦想以外的能力，这些能力在现在工作里，都可以得到锻炼。
假如你的工作是一个自由职业者。我在《比「自由职业者」更酷的，是「自由职业态」》一文里说过，自由职业者除了自己的一门手艺，还要有自我管理能力、自我营销能力、基础的商务谈判能力、基础的财务能力 …… 而所有这些能力，都能在你今天的工作中获得。
就如乌拉喵在她的简书文章里所说：
一个上班时拖拖拉拉的人会在下班后鸡血满满地学英语吗？
一个上班时溜号偷懒的人会在下班后去健身房挥汗如雨吗？
一个上班时开会走神的人会在下班后认真读书记读书笔记吗？
如果你在工作中就没有全身心投入，在下班后难道就不会三心二意吗？
在没有任何约束和督促的环境里，你真的觉得你会比工作时更高效吗？
凭什么你认为这段婚姻不幸福，就坚信你现在搞的这个小三能和你天长地久？
未来支持你梦想的能力，都是现在上班的时候练出来的。
很难想象一个自我管理不好、不懂得说话、缺乏基础商务能力的人，会在下班以后突然变成一个自律、八面玲珑又懂得经营自己的人。因为这些也都是 " 底层核心能力 "，它们在支持你的人生改变。
工作还能培养一种更重要的底层能力——把不喜欢的事情做到 80 分的能力。
即使是你最热爱的工作，也至少有 30% 你不那么喜欢的部分。当各自优秀的地方没法比，但是差的地方是看得出来的，这个时候，谁能做到 80 分，谁就赢了。
把手头不喜欢的事情全力做好，让身边认识你的人更加喜欢你，本身就是一种梦想练习，等梦想砸过来，你才能 HOLD 得住他不好的一面。
最可悲的不是没有机会，而是有了机会。你根本抓不住，因为你没有准备。
Facebook 的 COO 桑德伯格每天坚持五点半下班，这种效率，能帮她实现任何想要的梦想。一个人是从成功走向成功，而不是从失败的工作走向成功的。
近年创业界流行 " 创二代 " 的说法：从 BAT 出来的做互联网，从央视、湖南卫视出来的做节目、《中国企业家》出来的做内容，从新东方出来的做教育 …… 他们现在在做自己想做的事，因为之前在自己工作中一直在做梦想练习。
06成长不是集中突击，是个生活方式
拿我减重举例子。从开年到现在，从 85-78 公斤，体重一共轻了 7 公斤，身体很多指标——新陈代谢、脂肪率、内脏脂肪率也逐渐恢复正常。更重要的是，我没有高强度的运动，没有了痛苦的节食，用了一种很自然舒服的方式。
我曾是个自虐爱好者，周六日骑行 80 公里，或者山里驴行 2 天，常有的事。虽然折腾一次能轻很多，过几天又回去了。
后来在橙子学院里认识了做健康管理的飞鱼，提出一个很有趣的观点————我以前专门抽出 1 小时的狂虐自己的方法无效——减重是 24 小时的，核心是一套好的健康习惯，要饮食观、运动观、作息观三观统一。
按照某个配比来饮食，每天喝足够的水，和充足的睡眠（这个还没有搞好啊 ……），然后才是恰当的肌肉训练（提高新陈代谢），然后是正确的身体姿态。
做到前面 3 个，即使没有集中的大体力运动，体重也就自然降下来。而做到后面两个，身体会保持好的状态，不反弹。习惯好了，吃饭睡觉喝水，走路端坐，24 小时都在瘦。不用每天专门花时间专门出去健身。
这个想法对我启发很大——成长其实也是 24 小时的，自自然然的生活方式。这个状态应该横跨上下班，蔓延工作与生活。就不是大半夜坚持 2 小时的事。
最好的成长方式，不是晚上加班突击 2 小时，而是在某一个领域整体加速你思想的新陈代谢率——晚上学习新知，白天 8 小时时时刻刻找机会刻意训练。
07所以，重新审视关于上下班努力的假设，你是不是有所改观？
上班其实也可以有机会训练自己想做的事；
即使上班没机会做自己想做的事，也在锻炼未来自我实现的能力；
与其非要在下班后集中突击，其实平时做训练，效果会更好；
下班 4 小时重要 ，但上班 8 小时更要珍惜——如果你能找到两者之间的关系，甚至这两个东西就是一件事。
所以：
精力、资源、平台和价值都更大的 8 小时，才应该是你梦想修炼场。
当然，你也需要下班后的 4 小时为自己注入新知、设定训练方向，以及提醒自己常常刷这篇文章。
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" 周三下午 5:30"
电脑屏幕右上角显示。
你从无聊工作里深吸一口气，喝一口水。
告诉自己，还有 30 分钟——
然后 ……
开始自己想要的人生！
下班后的你会读 1 小时书，然后学一门手绘课，还会写写文章。
在自己的爱好里，你会完全变成另一个人。
也许再过几天，你甚至可以开个自己的公众号，然后成为这个领域的小 IP。
白天为了生存打拼，所幸还有晚上的梦想。
" 下班后的 4 小时，决定你的人生！"
挤地铁、穿人海，
你回到家里。
含着这口热烈的鸡血，
和疲倦做斗争。
02
你一定听过很多下班后 2 小时 /4 小时能改变人生的故事——有人通过这个读了 100 本书、成为微信大号、成为自由讲师、成为著名 IP、开始一段全新人生 ……
对啊！下班后 4 小时，拿来学习、读书，发展个斜杠，肯定比刷剧和吃吃喝喝强。但是坦诚说，仅仅依靠这 4 小时，很难改变自己的人生。
因为第二天一早，大部分人还是需要面对一份你也许不太喜欢，每天占据你 8 小时的工作。
再美好再充实的下班 4 小时，也抗不过一个操蛋工作天天打击消磨你。
这样一天累下来，要强打精神的 4 小时突围出一个全新的未来——
很难看到希望。
所以每隔段时间，你就被激励一次；
再过几天，你就又热情消退，实在没有了精力。
你会对自己说——也许这个方向不对呢？
再换一个？
换几个以后，你彻底放弃了什么改变人生的想法——
对了，生活大爆炸第十季昨天出新的了，
下下来看看。
03
人们之所以相信 " 下班 4 小时改变人生 "，往往有下面一个或者多个假设：
只有下班后是自己的时间，才能做自己真正想做的事；
只有在做自己想做的事情，才能改变人生；
这些事情集中做，效果才会更好；
这些假设连起来，也许有人还能推出第四个假设：
如果我下班后 4 小时做好了就能改变人生，那上班就不是太重要了。
其实不然。
04上班的 8 小时
最有资源做自己真正想做的事
我一个朋友肖，长得像缩水版的罗大佑，所以自绝了做培训师的这条路，立志做一个生涯咨询师。
普通人这么想，就努力的上班工作，下班找个平台，发文章做个人品牌，然后接咨询，从 100 元收起，慢慢熬个 2 年，到 1000 元。
他的做法不同。
作为一名销售，他首先把自己的每个销售都做成了半个咨询——和每一个打电话来的人谈自己的职业发展，从中获得咨询的经验，也增加客户信任度—— " 一个销售都这么懂啊，产品估计挺靠谱 "。
在公司还有很多咨询师，他有很多机会向他们请教，向高手学习，速度也快很多。
更有趣的是，上班结识的很多客户，成为他下班写作的来源——通过了解和访问不同的行业的高管，他的文字也源源不绝 ……
公司愿意吗？
愿意啊。销售额在上升，在传播自己品牌，也在传播公司的品牌。这是个双赢。
发现没有，这种模式比下班后单独搞咨询，速度快很多。
因为咨询除了需要积累的经验、专业知识和名气，更重要的核心能力是一种 " 能通过交流助人发展的 " 沟通能力。如果你只在咨询中练习——刚入门的咨询师最大的问题就是没有案例，为了这个宁愿花钱去实习——机会很少，速度很慢。
但其实这种发展型沟通的能力在咨询中能练习，在销售、汇报、交流、协作、采访 …… 也都有练习的机会。
既然这样，为什么不在上班时候练习呢？
一旦你意识到，所有能改变你人生的工作、生活和机会，都意味着某种底层核心能力的提升，而这种底层核心能力处处有练习机会，你就几乎能在所有的白天工作里找到修炼这个能力的机会。在下班培养梦想，在工作中练梦想——这会让技能发展更快。
更重要的是，这个方式让未来的梦想和现在的工作搭接起来，形成正循环。
很多人的模式是：
不喜欢上班，就单独搞一个未来，弥补下自己痛苦的生活——上班痛苦赚钱买自由，下班用自由买快乐缓一缓，第二天继续痛苦上班赚钱 ……
这样的痛苦如钟摆，永无止境。
其实——
兴趣的玩法是：兴趣→能力
工作的玩法是：已有能力→收益
梦想的玩法是：兴趣→能力→收益
从这个角度看，梦想和工作不是对立关系，而是因果关系。梦想是一份你喜欢的，还没有孵化出来的工作，孵化他需要持续的热情投入与回报——单独在下班后 4 小时，很难走通闭环。我们参加各种在线社群，各种打卡签到鼓励，也就是为了获得这个持续的力量。
其实你忽略了，工作场所就是个特别好的反馈系统。
一旦你开始培养一个新能力——思考能力、学习能力、沟通能力、视觉表达能力、自我管理能力、讲故事的能力 …… 你都应该寻找这些能力在真实职业中的应用和兑现方式。做的不好，有人给你回应，做的好，有人给你鼓励。
而且因为你本来能力就足够，所以做砸了也不会太受打击。
只有当你清晰的看到下班后的投入，在工作中兑现出来价值，你才更加坚定自己的信心，愿意继续投入。
这种坚持不是毅力的结果，而是设计的结果。与其下班后搞梦想，不如直接上班的时候练习梦想。
把下班后 4 小时融合入工作上下班分离的策略会让上班下班都痛苦，而最好的方式是整合两者——让新的能力在汇入老的工作，获得新收益，最后强化新方向——让下班 4 小时的改变，慢慢，一步步蔓延到你的上班 8 小时中去，乃至发展成整体的改变。
在下班培养梦想，在工作中练梦想——也是个让改变更持续的策略。
" 整合梦想与工作 " 的优势在于：精力更多：上班时间更长，精力更多。不管你主观意愿如何，这都是你一天里面最有精力的一段。等你回到家再挤出 4 小时，精力往往就不够用了。
机会更多：工作里的资源多，你的大部分的社会资源其实都在工作中。如果你的梦想最后要兑现，不妨从你资源最大的地方开始思考。
收益最大：单独的能力一开始很不好兑现，但是整合起来很有用——好的演讲能力也许能让团队士气一振拿下销售目标 ，好的写作能力也许能让一个产品爆发——把你的小能力点缀在原来的能力系统上，整体打包出售，价值更高。
你肯定刷过我家赵星童鞋（ID: 一直特立独行的猫）写的《下班后 2 小时，决定你成为怎样的人》。其实赵星恰恰是个极其努力的整合型选手。她晚上读书，白天工作输出；白天的经历，晚上写文输出——她写作为她带来了名声和影响力，名声为她提供更好的平台，而平台也反过来放大她的影响力——
她的人生改变，就是从下班后 2 小时，到上班 8 小时，到整个人生的。
05梦想可以在工作里练习
反过来说——工作也是为梦想的一种练习
即使有天你完全进入你的人生梦想，也需要很多很多非梦想以外的能力，这些能力在现在工作里，都可以得到锻炼。
假如你的工作是一个自由职业者。我在《比「自由职业者」更酷的，是「自由职业态」》一文里说过，自由职业者除了自己的一门手艺，还要有自我管理能力、自我营销能力、基础的商务谈判能力、基础的财务能力 …… 而所有这些能力，都能在你今天的工作中获得。
就如乌拉喵在她的简书文章里所说：
一个上班时拖拖拉拉的人会在下班后鸡血满满地学英语吗？
一个上班时溜号偷懒的人会在下班后去健身房挥汗如雨吗？
一个上班时开会走神的人会在下班后认真读书记读书笔记吗？
如果你在工作中就没有全身心投入，在下班后难道就不会三心二意吗？
在没有任何约束和督促的环境里，你真的觉得你会比工作时更高效吗？
凭什么你认为这段婚姻不幸福，就坚信你现在搞的这个小三能和你天长地久？
未来支持你梦想的能力，都是现在上班的时候练出来的。
很难想象一个自我管理不好、不懂得说话、缺乏基础商务能力的人，会在下班以后突然变成一个自律、八面玲珑又懂得经营自己的人。因为这些也都是 " 底层核心能力 "，它们在支持你的人生改变。
工作还能培养一种更重要的底层能力——把不喜欢的事情做到 80 分的能力。
即使是你最热爱的工作，也至少有 30% 你不那么喜欢的部分。当各自优秀的地方没法比，但是差的地方是看得出来的，这个时候，谁能做到 80 分，谁就赢了。
把手头不喜欢的事情全力做好，让身边认识你的人更加喜欢你，本身就是一种梦想练习，等梦想砸过来，你才能 HOLD 得住他不好的一面。
最可悲的不是没有机会，而是有了机会。你根本抓不住，因为你没有准备。
Facebook 的 COO 桑德伯格每天坚持五点半下班，这种效率，能帮她实现任何想要的梦想。一个人是从成功走向成功，而不是从失败的工作走向成功的。
近年创业界流行 " 创二代 " 的说法：从 BAT 出来的做互联网，从央视、湖南卫视出来的做节目、《中国企业家》出来的做内容，从新东方出来的做教育 …… 他们现在在做自己想做的事，因为之前在自己工作中一直在做梦想练习。
06成长不是集中突击，是个生活方式
拿我减重举例子。从开年到现在，从 85-78 公斤，体重一共轻了 7 公斤，身体很多指标——新陈代谢、脂肪率、内脏脂肪率也逐渐恢复正常。更重要的是，我没有高强度的运动，没有了痛苦的节食，用了一种很自然舒服的方式。
我曾是个自虐爱好者，周六日骑行 80 公里，或者山里驴行 2 天，常有的事。虽然折腾一次能轻很多，过几天又回去了。
后来在橙子学院里认识了做健康管理的飞鱼，提出一个很有趣的观点————我以前专门抽出 1 小时的狂虐自己的方法无效——减重是 24 小时的，核心是一套好的健康习惯，要饮食观、运动观、作息观三观统一。
按照某个配比来饮食，每天喝足够的水，和充足的睡眠（这个还没有搞好啊 ……），然后才是恰当的肌肉训练（提高新陈代谢），然后是正确的身体姿态。
做到前面 3 个，即使没有集中的大体力运动，体重也就自然降下来。而做到后面两个，身体会保持好的状态，不反弹。习惯好了，吃饭睡觉喝水，走路端坐，24 小时都在瘦。不用每天专门花时间专门出去健身。
这个想法对我启发很大——成长其实也是 24 小时的，自自然然的生活方式。这个状态应该横跨上下班，蔓延工作与生活。就不是大半夜坚持 2 小时的事。
最好的成长方式，不是晚上加班突击 2 小时，而是在某一个领域整体加速你思想的新陈代谢率——晚上学习新知，白天 8 小时时时刻刻找机会刻意训练。
07所以，重新审视关于上下班努力的假设，你是不是有所改观？
上班其实也可以有机会训练自己想做的事；
即使上班没机会做自己想做的事，也在锻炼未来自我实现的能力；
与其非要在下班后集中突击，其实平时做训练，效果会更好；
下班 4 小时重要 ，但上班 8 小时更要珍惜——如果你能找到两者之间的关系，甚至这两个东西就是一件事。
所以：
精力、资源、平台和价值都更大的 8 小时，才应该是你梦想修炼场。
当然，你也需要下班后的 4 小时为自己注入新知、设定训练方向，以及提醒自己常常刷这篇文章。
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PCBA 元器件破损&漏件&假焊问题-----蓝牙耳机&音箱常见问题（一）
我从事是耳机、音箱等声学类产品的工作，最近蓝牙产品如异军突起，在声学产品市场上需求剧增。
据目前京东的统计数据，在国外蓝牙耳机的出货数量已经超过了普通耳机。而在国内，特别是京东销售平台，蓝牙耳机产品的销售数量也是逐年递增。
蓝牙耳机与普通耳机最大的区别就是多了一块稍微复杂的PCBA，本人没有PCBA工厂的经验，对于SMT的了解，主要是通过在工作中遇到了问题，认识到了SMT对我目前工作的重要性，才开始在网上收集和学习SMT相关的工艺流程。
在工作中，我遇到的PCBA方面的问题之一是：元器件破损&漏件、假焊
每次与供应商检讨，都是被他们以员工作业手法不对，受外力的影响导致元器件破损。作业流程中，某某工位不小心碰掉了元器件
我一直觉得这些原因都是不充分的，应该还有更深层次的原因。
基于问题的解决，及不想被供应商忽悠。对最近SMT 元器件破损及焊锡问题的学习成果总结如下：
我对SMT的过程理解可能不是很准确，但我觉得通用的流程是这样的：
元器件选型------>编好成型---->吸嘴吸上元器件------>元器件与插入相对应电路板位置----->焊锡
每个过程的关键点及可能的问题我总结如下：
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客户现场审核对应注意事项
客户审厂的重要性不言而喻，就像相亲一样，首次见面，对方对你有没有感觉，就决定了后续双方是否有机会走在一起。
我所在的公司的现场审厂的过程大概流程如下：
接送----初次会议--生产现场稽核----总结会议---送别---娱乐
那么，在这个流程中需要注意哪些细节，客户的心里到底关注什么东西呢？
下面就本人工作中的一些感悟写出来，发发牢骚，给各位看官点评一二。
一.接送
首先，接送当然是优先安排好车，至少是干净无异味的车辆。在本人的工作当中，有工厂接送的是普通的货车，里面邋邋遢遢，一上车就顿时没了好心情。也有工厂安排的是高大上的奔驰，给人一种尊贵的感觉。两个对比，哪个会更让人有好心情呢？
其次，接送的司机也是很关键的。司机的要求有开车技术要好，懂礼貌会为客户着想。同时，也要有礼貌，懂得为客户着想。比如，去酒店接客户，司机应该尽可能地让客户少走路。有一次审厂，工厂安排司机到酒店过来接我们，但是司机却没有把车开到酒店码头，而是为了顺路安排在路边，我们需要走一段路才能上车。这让我老板很不爽，到了工厂直接叼了他们业务。其实，还有一个细节需特别注意，司机对客户来说就是个情报站，从他们嘴里可以了解到管理层的信息及公司的经营状况，主要的客户等。所以，要注意不能让司机出了乱子。
最后，请提前在工厂门口等待。不要让客户到了之后，没人对应。去年，我们审核一家工厂，司机接送我们到了之后，没人对应。因为司机和业务之间沟通不好，没人提前沟通确认，在总结会议中，我们就提了这点，搞得工厂气氛非常尴尬。一些做得好的工厂，在司机快到的时候就会给相关人员电话以便安排。甚至，有些工厂会提前在门口列队欢迎。这些细节，都能看出工厂对客户的重视程度。
二.初次会议
I. 出席人员的要求。首次会议总经理再忙，希望也能抽空出席一下。同时，各区域的负责人，特别是品质、开发、制造都出席。这说明了贵司对客户的重视及合作的渴望程度。
为什么需要高层参与呢？因为品质管理以及其他过程的运转，都是经营策略的问题，这些决定权都在高层。资深的客户都明白，工厂老板对品质的决定作用是巨大的，超过50%。如果能得到老板的支持，很多事情就会得以解决。如果高层不参与，一来说明对本次合作不重视。第二也给客户一种感觉，老板对工作的支持力度是否不够？
II.茶水及水果，这里特别提一点，水果要么不准备，要么就要是新鲜干净的！！
III.公司简介资料，主要介绍公司的历史、目前的规模水平、新产品的研发实力及流程，质量保证的实力及流程，实验室能力，公司的文化活动，组织架构，公司的主要客户品牌，公司的发展方向及愿景；
IIII.文件资料&投影设备&WIFI 密码，从客户的角度考虑客户的需要，不要等客户要求了才做，甚至等客户要求了，才去copy资料，设置投影仪，遇到不耐烦或者注重细节的客户，他可能直接就开骂了。WIFI密码直接写在白板上，供客户办公使用；
IV.公司介绍，请找一个表达能力强的人进行介绍，而且针对客户的到访人员的不同岗位，做出相应的回应。比如，客户中有品质的人员，你只在卖弄你技术上的有多牛逼，给人的感觉就是好像品质不存在一样。
三.生产现场稽核
生产现场需要注意的事项已经有太多大神及资料进行了类似的说明，下记主要谈一下关键的细节
A.现场的标示
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。是企业管理理念和水平的直观表现。客户去到生产现场，首先看的就是区域布局及现场的标示。实际上，标示分为两种，一种是静态标示，一种是动态标示。
I.静态标示
警示语等标示，主要传播企业文化，但很有可能是门面功夫，不可尽信。
II.动态的标示
更能体现企业是否在持续地管理以及管理水平的高低了，试想如果品质报表定期更新，证明品质管理者还是非常重视品质，而且是在努力推动的。
B.非常规车间
门卫、仓库、维修间、设备房、洗手间，甚至垃圾桶都是刁钻客户的检查区域，有些客户会翻看翻开垃圾桶，看看是否有食物残留、遗漏的的部品。或者带上白手套，摸摸机器是否有灰尘。或者在路上的灭火器看看是否按时点检，甚至看看点检的日期是否在每个月的上旬。
C.重要工位抽检
点检的设备、记录一定要提前确认是否有问题。我试过抽检焊锡头的温度的时候，工厂拿出来的居然是坏的温度计。另外，点检记录有些客户会要求你提供之前的记录，而不是现在挂着的记录。如果你以前是做假的，你就会很尴尬了。抽检的时候，他还可能要求记录表上的直接作业员进行，还不让你们这些管理发话，通过这种方法了解工厂是否做假。
四.总结会议
总结会议说白了就是被客户审判有哪些问题，这个时候必须切记：乐于接受，虚心请教。
千万不要推卸责任，或者说一大堆口话。曾经在审核完毕之后，我们在提问题点，问题点是针筒上的胶水没有注明有效使用期限，担心胶水过期导致品质问题。对方的品质经理说这个没什么问题的，我们正常是一天就可以把胶水用完，不会出现过期问题，你们尽管放心。然后官腔BBBBB了一堆，后来我们不耐烦了，直接打断他：别在这里耍官腔了，这是老板，领导说的话，问题就是问题........顿时他的一脸懵逼。最后工厂的老总发话了，这的确是我们的问题，非常感谢贵司团队给我们的指导，我从中学到了很多。贵司让我们看到了有很多不足的地方，很多细节没做好，我们会后立刻展开检讨，希望以后不管双方能否合作，你们都能抽空过来给我们讲讲课.......
五.送别
工作结束后，有可能已经被判了死刑，如果是的话，就由老板的心胸决定是否送个小礼物或者说请吃顿饭吧。
如果还有机会，建议送一个小礼物，最好是公司生产的产品，给客户体验体验。如果客户赏脸一起吃饭，后面的工作很多老板都是能手了，我在应酬这方面比较薄弱，不敢多言。建议找个公关能力强的人，痛快地喝，喝的同时不忙再次承认问题点及明确会重点快速改善。有些老板可能以为这个时候，适当送钱，可能有些客户会这样。但是如果遇到正经的客户，你用这招，他就更不敢和你合作了。过来人都知道，拿了之后就会不好办事，没有哪个客户希望你以后给他添麻烦。先不说能否为客户的公司创造价值，首先他不想找了你以后，徒增麻烦。
在饭桌上，老板们可以谈谈当地的风土人情，国家世事，比如房价什么的，也可以谈谈公司的发展历程的细节，甚至个人的奋斗史。在这里，我建议如果你有好的资源，比如我认识当地哪个大官、我在哪里有个农庄，我认识哪个名医等等，可以展示出来....
六.娱乐
晚饭过后，大家喝hi了，如果你想加深下感情，可以问下客户是否去KTV一下？如果客户答应了，就放开去吧。一般在KTV，都会有小妹陪酒。这个可以问下客户，是否让小妹陪酒，搞搞气氛。当然这里说的是正规的陪酒助兴那种，如果客户介意，就不要勉强了。最后也可以出于礼貌，半开玩笑地问下客户：需不需要给你留一个？最终的结果由客户决定。最后，喝hi了，要安排好住宿。
结语：
其实从整个流程上看，对应客户现场审厂，工厂端主要是做到两点：1.重视！重视！重视！2.站在客户的角度考虑问题。
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我所在的公司的现场审厂的过程大概流程如下：
接送----初次会议--生产现场稽核----总结会议---送别---娱乐
那么，在这个流程中需要注意哪些细节，客户的心里到底关注什么东西呢？
下面就本人工作中的一些感悟写出来，发发牢骚，给各位看官点评一二。
一.接送
首先，接送当然是优先安排好车，至少是干净无异味的车辆。在本人的工作当中，有工厂接送的是普通的货车，里面邋邋遢遢，一上车就顿时没了好心情。也有工厂安排的是高大上的奔驰，给人一种尊贵的感觉。两个对比，哪个会更让人有好心情呢？
其次，接送的司机也是很关键的。司机的要求有开车技术要好，懂礼貌会为客户着想。同时，也要有礼貌，懂得为客户着想。比如，去酒店接客户，司机应该尽可能地让客户少走路。有一次审厂，工厂安排司机到酒店过来接我们，但是司机却没有把车开到酒店码头，而是为了顺路安排在路边，我们需要走一段路才能上车。这让我老板很不爽，到了工厂直接叼了他们业务。其实，还有一个细节需特别注意，司机对客户来说就是个情报站，从他们嘴里可以了解到管理层的信息及公司的经营状况，主要的客户等。所以，要注意不能让司机出了乱子。
最后，请提前在工厂门口等待。不要让客户到了之后，没人对应。去年，我们审核一家工厂，司机接送我们到了之后，没人对应。因为司机和业务之间沟通不好，没人提前沟通确认，在总结会议中，我们就提了这点，搞得工厂气氛非常尴尬。一些做得好的工厂，在司机快到的时候就会给相关人员电话以便安排。甚至，有些工厂会提前在门口列队欢迎。这些细节，都能看出工厂对客户的重视程度。
二.初次会议
I. 出席人员的要求。首次会议总经理再忙，希望也能抽空出席一下。同时，各区域的负责人，特别是品质、开发、制造都出席。这说明了贵司对客户的重视及合作的渴望程度。
为什么需要高层参与呢？因为品质管理以及其他过程的运转，都是经营策略的问题，这些决定权都在高层。资深的客户都明白，工厂老板对品质的决定作用是巨大的，超过50%。如果能得到老板的支持，很多事情就会得以解决。如果高层不参与，一来说明对本次合作不重视。第二也给客户一种感觉，老板对工作的支持力度是否不够？
II.茶水及水果，这里特别提一点，水果要么不准备，要么就要是新鲜干净的！！
III.公司简介资料，主要介绍公司的历史、目前的规模水平、新产品的研发实力及流程，质量保证的实力及流程，实验室能力，公司的文化活动，组织架构，公司的主要客户品牌，公司的发展方向及愿景；
IIII.文件资料&投影设备&WIFI 密码，从客户的角度考虑客户的需要，不要等客户要求了才做，甚至等客户要求了，才去copy资料，设置投影仪，遇到不耐烦或者注重细节的客户，他可能直接就开骂了。WIFI密码直接写在白板上，供客户办公使用；
IV.公司介绍，请找一个表达能力强的人进行介绍，而且针对客户的到访人员的不同岗位，做出相应的回应。比如，客户中有品质的人员，你只在卖弄你技术上的有多牛逼，给人的感觉就是好像品质不存在一样。
三.生产现场稽核
生产现场需要注意的事项已经有太多大神及资料进行了类似的说明，下记主要谈一下关键的细节
A.现场的标示
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。是企业管理理念和水平的直观表现。客户去到生产现场，首先看的就是区域布局及现场的标示。实际上，标示分为两种，一种是静态标示，一种是动态标示。
I.静态标示
警示语等标示，主要传播企业文化，但很有可能是门面功夫，不可尽信。
II.动态的标示
更能体现企业是否在持续地管理以及管理水平的高低了，试想如果品质报表定期更新，证明品质管理者还是非常重视品质，而且是在努力推动的。
B.非常规车间
门卫、仓库、维修间、设备房、洗手间，甚至垃圾桶都是刁钻客户的检查区域，有些客户会翻看翻开垃圾桶，看看是否有食物残留、遗漏的的部品。或者带上白手套，摸摸机器是否有灰尘。或者在路上的灭火器看看是否按时点检，甚至看看点检的日期是否在每个月的上旬。
C.重要工位抽检
点检的设备、记录一定要提前确认是否有问题。我试过抽检焊锡头的温度的时候，工厂拿出来的居然是坏的温度计。另外，点检记录有些客户会要求你提供之前的记录，而不是现在挂着的记录。如果你以前是做假的，你就会很尴尬了。抽检的时候，他还可能要求记录表上的直接作业员进行，还不让你们这些管理发话，通过这种方法了解工厂是否做假。
四.总结会议
总结会议说白了就是被客户审判有哪些问题，这个时候必须切记：乐于接受，虚心请教。
千万不要推卸责任，或者说一大堆口话。曾经在审核完毕之后，我们在提问题点，问题点是针筒上的胶水没有注明有效使用期限，担心胶水过期导致品质问题。对方的品质经理说这个没什么问题的，我们正常是一天就可以把胶水用完，不会出现过期问题，你们尽管放心。然后官腔BBBBB了一堆，后来我们不耐烦了，直接打断他：别在这里耍官腔了，这是老板，领导说的话，问题就是问题........顿时他的一脸懵逼。最后工厂的老总发话了，这的确是我们的问题，非常感谢贵司团队给我们的指导，我从中学到了很多。贵司让我们看到了有很多不足的地方，很多细节没做好，我们会后立刻展开检讨，希望以后不管双方能否合作，你们都能抽空过来给我们讲讲课.......
五.送别
工作结束后，有可能已经被判了死刑，如果是的话，就由老板的心胸决定是否送个小礼物或者说请吃顿饭吧。
如果还有机会，建议送一个小礼物，最好是公司生产的产品，给客户体验体验。如果客户赏脸一起吃饭，后面的工作很多老板都是能手了，我在应酬这方面比较薄弱，不敢多言。建议找个公关能力强的人，痛快地喝，喝的同时不忙再次承认问题点及明确会重点快速改善。有些老板可能以为这个时候，适当送钱，可能有些客户会这样。但是如果遇到正经的客户，你用这招，他就更不敢和你合作了。过来人都知道，拿了之后就会不好办事，没有哪个客户希望你以后给他添麻烦。先不说能否为客户的公司创造价值，首先他不想找了你以后，徒增麻烦。
在饭桌上，老板们可以谈谈当地的风土人情，国家世事，比如房价什么的，也可以谈谈公司的发展历程的细节，甚至个人的奋斗史。在这里，我建议如果你有好的资源，比如我认识当地哪个大官、我在哪里有个农庄，我认识哪个名医等等，可以展示出来....
六.娱乐
晚饭过后，大家喝hi了，如果你想加深下感情，可以问下客户是否去KTV一下？如果客户答应了，就放开去吧。一般在KTV，都会有小妹陪酒。这个可以问下客户，是否让小妹陪酒，搞搞气氛。当然这里说的是正规的陪酒助兴那种，如果客户介意，就不要勉强了。最后也可以出于礼貌，半开玩笑地问下客户：需不需要给你留一个？最终的结果由客户决定。最后，喝hi了，要安排好住宿。
结语：
其实从整个流程上看，对应客户现场审厂，工厂端主要是做到两点：1.重视！重视！重视！2.站在客户的角度考虑问题。
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精益六西格玛咨询实施的关键成功因素折叠
实施精益六西格玛咨询的关键成功因素包括以下几点：
关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视文化建设不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效;而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
领导的支持精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
正确使用方法和工具在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度;而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
转载自：张驰咨询 收起阅读 »
关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视文化建设不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效;而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
领导的支持精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
正确使用方法和工具在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度;而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
转载自：张驰咨询 收起阅读 »
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