12月底确定要组织公司年终晚会了，年会时间从1月31号改来改去，最后定在1月25号。过完元旦，3号上班，我的全部精力就投入到这个年终晚会了。今年的晚会不是就表演节目就完事儿，里面穿插了很多文化活动，挪用思八达的思想：天道、师道、孝道，还有社会公益，等等。我还没事找事，找了一个网络上最流行的年会节目，光影表演。拉了30个人来排练这个节目，每天喊2个小时，嗓子都哑了，但是看到大家那么努力、很快完成了目标，我很开心。连续2个周日加班了，第一个周日加班做PPT向boss汇报方案；第二个周日加班买光影表演的道具；明天周日要去更换道具，很多有问题。除了这些，我还要做主持人！领导说，我做的流程我最清楚，换他人，把握不了细节，让我上。。。于是，我跟一个男总监搭档做主持人咯。今晚还在加班修改主持稿！下周五就是检验真理的时刻了。希望。。。一切顺利。虽然天天加班，但是我心理很快乐。第一次，独立策划、筹备一场大型活动，我很高兴，也把它作为磨练自己的试验场。我感觉，这段时间，我心态very good。比前段时间天天加班写文件，快乐、开心多了。按照我领导说的，也许，我真是选错了行当，要么该去做销售，要么该去做一些策划、企划方面的工作呢！呵呵~我领导说，很好，你完全可以去导演了。 收起阅读 »

求沃尔沃供应商审核相关资料

哪位朋友能够提供

万分感谢

小布什向美国人民推荐《毛泽东选集》 美国总统布什在耶鲁大学"思想与战略"的研讨会上，突然向众人发问：大家知道世界上哪本书发行量最大？看的人最多？众人被这个突如其来的问题弄的摸不着头脑。片刻的宁静后，布什从笔记本下抽出一本《毛泽东选集》向众人展示!接着说道：就是这本书——《毛泽东选集》! 布什继续说道：毛泽东是中华人民共和国的主要缔造者，他在中国人民心中的位置是无法取代的，大家都知道我的父亲，70年代曾经当过驻华大使，深深的感受到中国人对毛泽东的崇敬和爱戴，他的思想影响了几代中国人，并且还在继续影响着现在中国青年一代。这本书是我父亲当年从中国带回来的，已经收藏了几十年。 众人安静的听着布什的介绍，把目光都投向了他手中的书——布什继续说道：每个民族都有自己的英雄和伟人，一个没有英雄和伟人的民族是悲哀的民族!我们美国的青年不仅要知道华盛顿和林肯，也应该知道毛泽东。我的父亲曾经跟我说，中国青年对于我们的华盛顿和林肯都非常了解，甚至超过我们的青年。。。。。。英雄和伟人是没有国界的。。。。。。 据悉，布什在耶鲁的讲话结束数天，美国很多地方掀起了毛泽东热，有关毛泽东的各种书籍和画册纷纷出版。尤其是毛泽东的大幅画报尤为畅销，颇受青年人的欢迎，很多人以家里挂一副毛泽东的画像为骄傲。美国《时代周刊》还特别为毛泽东做了一期封面。 收起阅读 »

继续好好学习，3月份我一定要通过考试，立帖为证~~~~

新的 一年即将开始了，过去的一年有些波折，没事的，都过去了，开开心心的好好生活。

一张厕纸引发的思考



一天，上洗手间时，进门的时候看到一张没有用过的厕纸掉在地上，厕纸盒装在入口处，同事们要用时自己按需取用，我想应该是谁，上大号时拿的比较急，掉了一点也没发现。我很小心的跨了过去，没有在它弱小的身子板上留下一点痕迹。中间，有几个人进进出出，等我出来时，它仍然安然的躺在那，有风时，还会随风飘动几下，好像在吸引我的注意力。我又快速地从它身上跨了过去。

过了几天，同样的现象又出现在那，同样的剧情是否会再次上演？看到它，前几天的那一幕又回到脑海中。我走了进去，中间也有几个人来往，等我出来时，它还躺在那，我没有在想什么，弯下腰，捡起它，投进洗手间外的垃圾桶。

其实，捡起它，不是很难的事情，花不了几秒钟时间，是什么导致我们会不去捡起那张纸呢？我们在等待，等着别人，等着清洁阿姨去收拾它。我们不关心，这不是我们的事。我们习以为常，见惯了，见怪不怪，默许了这些不和谐的存在。

记得公司一位领导说过，曾经在食堂遇到这么一件事情，一位员工不小心把饭菜打翻在地上，然后什么也没有处理，就直接走了。领导看到，见没有处理，他把盘子捡起，放到餐具收集处，找来扫把清理掉了。我们经常会看到地上撒了一地的饭菜，所有的人都绕着走，长时间没人处理。其实这个时候我们只需要简单的做点事情：通知食堂管理人员，安排个人来处理，就可以了。我们也会看到部分员工离开后，桌面上要么餐具没收，要么还残留着在大量的饭菜残渣。把欢笑留下，把满足留下，把垃圾带走，把饭渣带走，还食堂一片清净。什么时候都不要等待，用简单的行动，去把简单的事情完成。

在工作过程当中，我们也会看到很多事情，我们看到了，觉得不合理、不正常、不应该，我们会选择漠视、观望，等待着别人去处理，等待责人归属人去解决。很多工作，并不能够细分到每一个人的身上；很多现象，并不是每位责任人都能100%的及时发现和解决处理。这需要，我们多一份承担，把简单的事情承担起来，多一份关注，把我们看到的放在心里，行动起来，可能通知责任人，也可以适当解决。一家公司在招聘时，在门口放一把倒了的扫把在门口，有人选择跨过去，有人选择绕开，有人选择把它踢到一边，也有人选择扶起了它，并放好。最终，企业选择了把它扶起的人，选择了他的承担、他的关注。

和谐社会，需要每一个人的关注，需和谐，必然需要，有人去主动关注不和谐的因子，用行动去反对不和谐。在我们乘坐公交车时，公交司机经常会放广播给我们听：请给有需要的人士让座。记得有次车带小孩坐43路车去石景山玩，因为是周末，很多家长带小孩和老人去公园玩，也有很多人会在这个时候，去公园放松紧张的学习和工作心情，不一会就坐满了。到仁恒星园一站时，一位妇女牵着一个小女孩，手上还抱着一个，上了车，站在车上。两边坐着好几个二三十岁的年轻人，没有一个人给让座，有的人在等别人，有的人根本不关注。我故意和小孩大声的聊着给老弱病残孕让座的话题，还说不让座的都是不懂事的人，希望能够唤起部分人的注意和良知。过了好几个站，看手机的看手机，看风景的看风景，就没有一个人行动，我对着司机大声喊了一句：“司机，怎么没有人给抱小孩的让个座？”唰的一下，周围的脸红了一片，不一会，一个20来岁的女孩子站了起来，给让了个座。

尊老爱幼，并没有太多法规和制度限制，更多的是需要自发自主的行动。即使是工作，也是一样，制度不会定的太死，职责分配也不会写到每一条每一步，很多还是需要靠执行文化来充实。公司内部各部门之间、各岗位之间，并非单一的上工序与下工序、监督与被监督的关系，还需要彼此之间的配合协作，相互扶持，必要时，适当承担一点。

做一个能够随时拾起脚下厕纸的人，关注身边的人，身边的事，并及时行动起来。 收起阅读 »

物流 部门ERP流程、表单清单

序号
ERP/OA表单
对应模块
上阶单位
下阶单位
操作岗位
操作内容
审核岗位
审核期限

1
ERP/制成品制程规划
基础资料 制程建立作业 制成品制程规划
无
各生产部、生管、财务
生管员
制定款号的生产工序、生产周期、生产关系以及损耗比例（后续需调整）
生管员
　

2
ERP/生产排程表
制程生产 生产排程表
无
各生产部、生管、财务、采购、仓库、业务
生管员
在表头内填入订单信息，点“初排”生成生产计划，同时也将生成周、月生产计划；周、月物料需求计划
生管员
　

3
ERP/需求分析转制令单
制程生产 制令单作业 需求分析转制令单
采购需求分析
各生产部、生管、财务
生管员
在表头内填入订单信息，点“指令单”
生管员
　

4
ERP/通知单
制程生产 制令单作业 需求分析转制令单 制令单别 通知单
需求分析转制令单
各生产部、生管、财务
生管员
先点“确认”在点“转通知单”
生管员
　

5
ERP/待预约物料汇总
仓库管理 待预约物料汇总
无
仓库、车间
生管员
在表头输入订单信息按计划进行物料的配套预约
生管员
　

6
ERP/生产日报表
制程生产 生产现场作业 生产日报表
财务
生产部、物流部、行政部
车间财务
车间财务统计根据车间报表输入当日产量
车间财务
　

7
ERP/制程生产转移单
制程生产 生产现场作业 制程生产转移单
车间
车间、生管、财务
车间财务、车间
车间内部产品转移的数据交接
车间财务
　

8
ERP/制程中间入库单
制程生产 生产现场作业 制程中间入库单
车间
仓库、生管、品管、财务
车间财务、QA
主要是金属类需要进行委外加工的产品
车间财务
　

9
ERP/制程中间出库单
制程生产 生产现场作业 制程中间出库单
仓库
车间、生管
仓库员
根据生管、车间预约物料进行打单
仓库、车间
　

10
ERP/制程中间退料单
制程生产 生产现场作业 制程中间退料单
车间
仓库、采购、品管、生管、财务
车间财务
车间对在生产中出现异常物料进行退料处理
财务、品管、车间、仓库
　

11
ERP/生产入库作业
制程生产 生产入库作业
车间
仓库、车间、品管、生管、行政
车间财务、QA、物流经理
车间根据要求对生产好的产品进行入库
车间财务、品管、仓库、物流经理
　

12
ERP/成品尾数查询
制程生产 成品尾数查询
　
车间、生管
车间财务
成品未一次性入齐形成的表单
　
　

13
ERP/生产日报汇总作业
制程生产 生产日报汇总 生产日报汇总作业
车间财务
生管、车间、行政
生管科长
生管科长每天计算昨日车间生产产量
生管科长
　

14
ERP/生产日报汇总查询
制程生产 生产日报汇总 生产日报汇总查询
生管
生管、车间、行政
生管科长
根据计算内容可按日期进行报表查询
生管科长、行政
　

15
ERP/车间生产进度查询
制程生产 生产进度表 车间生产进度查询
　
生管、车间
车间财务
核对订单生产进度状况
生管员
　

16
ERP/脚套生产进度查询
制程生产 生产进度表 脚套生产进度查询
　
生管、车间
车间财务
核对光学脚套生产进度
生管员
　

17
ERP/修改制令/通知/委外单
制程生产 生产通知单 修改制令/通知/委外单
业务、生管
生管
生管员
根据需求对订单生产部门的调整
生管员
　

18
ERP/订单交期排程
业务管理 订单交期排程
业务
业务、车间、生管、客户
生管员
填写接单日期、预排单日期、生管交期、生产状况、更改交期
生管员
　

19
ERP/委外明细查询
委外加工 委外明细查询
仓库
仓库、生产、生管
仓库员
对委外物流进度的周期查询
生管员
　

20
ERP/电镀出入明细
委外加工 电镀出入明细
委外缴回单
仓库、生管、车间
仓库员
对光学电镀架、板材饰片、脚丝是否已经入库查询
生管员
　

21
ERP/货品依订单分仓存量
仓库管理 库存资料查询 货品依订单分仓存量
采购检验管理
采购、仓库、生产、生管
仓库员、IPQC、财务
对采购原材料是否已经入库进行查询
生管员
　

22
ERP/货品切割存量查询
仓库管理 库存资料查询 货品切割分仓存量
切割分装单
仓库、生管
仓库员
开料房根据生管制令单作用后进行加工产品入库
仓库员
　

23
ERP/采购交期排程
采购管理 采购交期排程
采购
采购、车间、生管
采购员、仓库员、财务、IPQC、生管
对采购物料状态以及厂商交期进行查询
采购员
　

24
ERP/工厂订单汇总
业务管理 订单汇总查询 工厂订单汇总
业务
业务、车间、生管
业务员
对订单资料查询
业务、财务
　

25
ERP/工厂型号汇总
业务管理 订单汇总查询 工厂型号汇总
业务
业务、车间、生管
业务员
对订单资料查询
业务、财务
　

26
ERP/返工订单汇总
业务管理 订单汇总查询 返工订单汇总
业务
仓库、车间、生管
生管员、车间
对客户退货订单进行查询、处理
仓库、业务
　

27
ERP/配饰订单汇总
业务管理 订单汇总查询 配饰订单汇总
业务
仓库、车间、生管
业务员
对配件订单资料查询
业务、财务
　

28
ERP/BOM汇总查询
基础资料 BOM配方作业 BOM汇总查询
业务
工程、业务、生管
BOM资料员
对架子组成、工艺结构进行了解
BOM资料员
　

29
ERP/生产线资料建立
基础资料 生产线资料建立
　
车间、生管
生管科长
标准工时的制定
物流经理、生管科长
　

30
ERP/物料需求进度
基础资料 物料分析管理 物料需求进度
采购、仓库、财务
生管
生管员
计算每天配套量
生管员
　

31
ERP/生产周期设定
参数设定 系统参数设定 生产周期设定
　
车间
生管科长
对各生产部门每个工序点生产周期进行设定
生管科长
　

32
ERP/目标产量设定
参数设定 系统参数设定 目标产量设定
　
车间
生管科长
对各生产部门进行产量目标设定
生管科长
　

33
ERP/托期原因设定表
参数设定 系统参数设定 拖期原因设定表
　
生管
生管科长
在业务订单交期排程表里对超期订单备注超期原因
生管科长
　

34
ERP/请假单建立作业
公共模块 人事模块作业 请假单建立作业
车间
生管、车间
生管科长
车间的工休单、生管内部人员的请假单
生管科长
　

35
ERP/生产异常通报
公共模块 异常建立作业 生产异常通报
客户、业务
生管、财务、车间
生管员
生产中对交期产生影响的生产工序进行通报以及客户交期投诉所造成的扣款责任判定
生管员、财务
　

36
ERP/检讨改善作业
公共模块 检讨改善报告 检讨改善作业
客户
生管
物流经理、生管、采购、仓库各科长以及员工
公司规定异常损失超过1000元以及客户投诉要求写改善意见
总工
　

37
ERP/人员增补单作业
公共模块 人事模块作业 人员增补单作业
车间
人事、生管
经理
车间根据生产需要对本部门人员进行增补作业
生管、人事
　

38
ERP/业务出货预排分析
公共模块 报表及查询 业务出货预排分析
　
　
生管科长、生管员
可对客户在每周、每月和季度提供数据
　
　

39
ERP/生管交期达成分析
公共模块 报表及查询 生管交期达成分析
　
　
生管科长、生管员
对每周、每月按期出货多少比例进行查询
　
　

40
ERP/入库产品生产周期
公共模块 报表及查询 入库产品生产周期
　
　
生管科长、生管员
可计算订单从下单到入库的生产周期
　
　

41
ERP/请购单资料建立
采购管理 日常资料处理 请购单资料建立
车间、采购
生管、财务、采购
车间、财务、生管
生管根据情况对异常物料强制补数；采购进行辅料的申购
财务
　

42
ERP/各部月度产量分析
公共模块 报表及查询 各部月度产量分析
　
　
公司各部门
查询各生产部每月入库总量
　
　

43
ERP/客户投诉表单
公共模块 客户投诉作业 客户投诉表单
客户、业务
车间、生管、品管
生管、品管
客户有针对生管交期进行投诉，而生管对其进行的回复以及改善措施
　
　

44
ERP/领料明细查询
制程生产 生产领退料 领料明细查询
　
车间、生管
生管、车间、仓库
对物料是否已经打单发料和车间是否确认进行查询
仓库、车间
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质量管理，只有一个主题——“今年过节不收礼呀，收礼只收合格品”，其它的什么理论著作、方法论、制度化等等一大堆说文解字，都只不过是其过程的注脚。
烦恼太多、牢骚不少，中国的质量人更多的是一天到晚在火场中奔跑！
质量管理最好的结果是供需双方都来一瓶汇仁肾宝：“你好，我也好”。质量管理最完美的幸福是供需双方都手拿好迪一起喊“大家好，才是真的好”。
套用“实践是检验真理的唯一标准”来说明质量管理效果，只要将产品拉客户那里遛一遛便知是驴是马。且看的各市头头们的大手笔，是如何在民众的检阅中成为黑色幽默经典的。


（来源：叶叶叶春）当建筑遭遇想象，就成全他们吧！





（来源：刘洋_commonlife）我决定，免费为苏州东方之门提供夜景照明设计方案！设计主题：东方魅影中国红！！！





.继央视“大裤衩”、苏州东方之门“大秋裤”之后，沈阳又现黄金版“大裤衩”。一条题为“沈阳街头一建筑酷似黄金版‘大裤衩’”的微博引起网友热议。从微博配发的图片看，这是一座位于铁西区核心位置的，上部为黄色、下部为棕色的建筑。开发商回应：建筑原型其实是个“鼎”，“造型及细部设计灵感来自于古代的铜鼎和古钱币，建筑顶部的金色玻璃幕墙恰似两块金砖由下而上从地面升起，体现了对大厦本身的创意和对未来的美好憧憬。”


本来是想用标志性建筑体现或塑造城市的文化符号和文化底蕴，怎奈背道而驰成了民众眼中的大裤衩，成就了一则则天大的幽默！从质量管理范畴解读，说轻了是瑕疵品，说重了是不合格品。对此设计师建造商搬出的设计理念来辩解都是一厢情愿。怎样不再穿大裤衩，基于本次“质量管理大家谈”活动，我特别构思策划以下系列大师级培训及讲座课程，以提升中国各领域各行业的整体质量管理水平。



第一讲 钻石灰尘 质量管理的前生今世
第二讲 帮主 质量管理“新编”之现实意义
第三讲 戴明后者 质量管理与喝酒到底有没有关系
第四讲 Q168 质量管理怎么与实际工作对接
以上课程为不完全统计，后续还将不断增加。只要你有料，请亮出来，为中国质量贡献力量吧。 收起阅读 »

中午11：11分我淡然走到LEE YQ的办公室，正色告诉她人事给我的所有公告，公司的员工手册，劳动合同中，我都没有看到关于“取消员工福利的”条款，麻烦她找出来让我学习LEE说员工手册中有，我说请找出来让我学习，LEE让我拿员工手册过来我严肃的说，员工自己拿的资料不如主管拿的资料有说服力于是，LEE又打人事的分机，又火速跑出去拿员工手册这当时，业务部的老张进来劝架，对我说，有什么好吵的，又吵不出个结果来我当时明白一个元老级人物的良苦用心，并未理会，就说，我要跟领导好好学习学习公司的条款制度，以免今后做事不力LEE激动的找来了员工手册，又激动的翻到了员工条款：根据公司经营状况，公司决定是否安排旅游，聚餐等福利活动LEE指着条款说，这不是吗？我问，是什么？LEE说，你的行为已经损伤到了公司的经营状况啊我问，请问财务数据在哪里？LEE说，这不很明显吗？这需要什么数据呢？你请假，你的事儿没人做，难道不影响公司的经营吗？我问，难道就我一人请假影响吗？难道公司就没有其他人请假？。。。。。。。我拍着LEE的桌子说，你今天不给我把条款找出来，你就是自说自话，想怎样就怎样，我不在乎这点福利，你作为一个主管要有服人的条款LEE开始拟写公告，不管了 收起阅读 »

由钓鱼岛引起的议论

……

要是打仗征兵，你会去么？
会！
我们能打过他们不？
现在我们不是拼人多，是拼高科技呢，我们的会不会中看不中用捏?
中国没打过谁？
军事高科技，这个我有发言权！
你要这么说，我心里亮堂多了。
憋屈死我了。
中国能把人送上太空，还有什么不能做？
要知道火箭是什么！
我特别郁闷纠结，本来刚定的几样电器，可是一看，都是日本的牌子多，买了我就觉得自己是叛徒，不买那个牌子，还真是有点~~~~
其实不必。
在可以选择的前提下，我还是想尽力避开日本的。
中国若不进口日本东西，日本就傻了。
国内生产的也是中国人生产的。
我们家在八十年代买过一台原装的十四的彩电，索尼的，说实话，那质量真不是一般的好，这几年才不能看的。
军事可以高科技，为什么民用就不可以了呢？
国不强，民不富！
“中国应尽最大努力，保持克制，坚持在枪炮不响的情况下，运用外交、经济和政治手段处理钓鱼岛问题。在相当长的历史时期内，中国都应以国家建设为首要目标，以国内改革和发展为第一要务。”
大国自有大国的风范和智慧。
是啊，不能象XX那样靠耍无赖
同归于尽啥的，我们人多，不划算。
谁也不会理性地给出解决的办法，何况人家从来不会理会中国的感受，说打又何妨？
这事听国家的吧。
我也没啥好法，好吧，听国家的吧，总比我们想得远，傻瓜似的冲上去打也不行，不是拼人的时候了。
要知道，中国近几十年的发展富强，没有哪个强国真心支持的。
我们富了，我们也没想欺负谁啊。
对，这就是中国！
除了抗美援朝，中国在历史上没有出国打过谁。
却总是在自己的土地上受欺负。
说明什么？想一想。
我主要是对人没信心，天天看的都是骂娘的，其实国家就是娘，虽然这个娘有问题，但总归是娘，没得选择，总不能忘恩负义投别人家的怀抱去吧，再说，你投了，人家一样看不起你，出生没得选择，狗还不嫌家贫呢。
即便这样，神五上天，米国都害怕成什么样了。
关键是我们自己人不能再自已泼脏水了。
米国总想着灭谁，甚至欺骗米国人民发动伊拉克战争，为什么？
为什么？
除了政治和利益还能有什么？
利用政治的谎言来满足大集团的利益。
中国不打，只抗议为什么，为了拉动GDP，然后成为强国，然后让人家刮目相看，结果负面创伤很大，人家还是觉得你好欺负，现在看看我们是不是真正强大了，真正不可以欺负了。
再想一想，别的国家的总统下台后都可能追究法律责任，米国的小不十有吗？
这么大个国家，也真是不好搞啊，我都替领导人们愁得慌，他们不应该光是视察，应该微服私访。
国家或政府有总题或错误是正常，否则会有那么多人批评政府？
我们的家长有错误，你提了意见，家长都改了吗？
有时可能还打你一耳光也说不定。
不改你咋的他了？不还得叫家长么？我也是这个意思，家长也骂我们也打过我们，可想想，还是家长最亲。
但回顾近三十年的中国发展，这是个能让老百姓过上好日子的政府，尽管他也有错误。
我也在批评或报怨，但我不丧失信心。
我是觉得这个家长的心太软，定的规矩没执行好，结果呢，溺子如害子啊。
然后大家都骂别人，其实自己呢，也没比别人强哪去！
问题很多，解决一个不能根除全部。
这就是目前国人的心态。
不信你看看周围，他可以骂别人不让座给老人，自己却基本不让座。
你是商人你作奸没？你是官人你腐败没？你是老师你收礼没？你是百姓你有最起码的社会公德没？
国人都糊涂，都事不关已，那不都成亡国奴了。
所以问题谁都有，却总是向外看别人不是。
理智的客观的人，更注重呼吁改革。
我就是真心觉得领导人们也不容易，打仗吧，也不是个法，不打吧，也不是个法，咋办呢，逼得实在没法了，再打，对内对外也都能交待得过去。
(我觉得咱们在改革开放初期，思想上没重视国民教育和德育教育，造成了现在人人都自私自利，更甭提爱国了。)
温总理几次呼吁政治制度改革，其心可见。
你看那些战争国家，人民多苦啊。
二三十年，真的很可怕，就改变了一个国家大部分人的精神世界，不以为耻，反以为荣，都觉得自己和别人不一样，有特权，敢叫板才牛，没道德，才牛，不劳而获才牛。
从改革开放前的思想形态，转变现在改革开放的意识形态，没有经验可借鉴。
所以，邓小平说过，你开放了窗户，总有几个苍蝇要进来。
现在我们是家长了，作为家长也不够格，都怕自己的孩子受委屈，有的家长就教，打别人孩子，能不忍让就不忍让，不分是非。
对，国家与国家也是一样
那么这一代孩子，是不是会在将来和别的国家有矛盾时，就能起来就揍他们呢？
天天就知道打打打的，也不一定就好哪去。
我希望钓鱼岛问题能政治解决，尽量我是愤青！
这些都是经济发展过程中的要遇到的，米国什么的，不也都经历过嘛。
是这样的。
如果这种国际争端能让民众的爱国热情高涨一下，能让国民能够自省一下，也是好事，能不打仗，还是不打。
（即使咱们做两手准备，不知道现在的90后能不能挑起这个担子）
其实，不要一味地报怨国家，政策是好的，看看你眼前的公务员的不作为，是影响老百姓的认识。
不要光骂公务员，这是社会大环境造成的。
老百姓看环境，更多的是看他能看到的公务员的行为。
有好多人，也想当好人，可是，社会就是这样的，你无法改变，也难以独善其身，这种病，是传染的，因为不作为的人，升官晋职，生活得意，才导致越来越多的人，放弃了做人的底线，以身试法，以为法不责众，说到定，是法制不健全，有法不依，执法不严
法不责众？不责谁的众？是责不了老百姓的众还是当官的众？
现在当官的思想不是为纳税人服务，而是当官就有权力来责众，来为已服务。当然，这是少数人。
是少数人，带动了多数人，的主动的，有被动的，有跟风的。
所以，我说当个国家领导人太不容易了。
我是不当啊，太操心了。
中间层问题太多。
高层给惯的。
逼着老百姓给中间的送礼又回头骂国家。
就像教师节送礼一样。
也说明经济确实发达了，不然用什么送嘛。
你们不都有体验吗？当然，我也一样。
教师也一样，不收的，被收的刺激着，收了呢，也没事，你说，一来二去的，就表达心意我觉得可以理解，但是上课不讲正经的课，补课时才讲，就太可恶了，这把孩子们累的。
你说老师补个课都开除，收礼却制止不了。
补个课也没开除啊，补得多了去了。
天啊，自己的孩子还要不要混了？打了就有人管了？
其实，说白了，改革开放这些年，道德建设的缺失是根源。
大多家长不愿意惹这个麻烦的。
经济社会，光靠道德建设也没用，还得法制跟上。
孩子不想补课，他没意识到这件事是不好，但家长强行让孩子补课，孩子就认为是正常了。这是家长教育的悲哀。
知识教育是老师教的。道德教育还真和老师没多大关系。
主要是家长。
中国是个人情的社会，法制从来不是第一。

……

这一通胡说，这心这舒服。不然这一天天的看这些东西，我都郁闷死了。
你舒服了，我沉重了。 收起阅读 »

因为出去旅行,没有继续,出门积下来的工作也做得差不多了.

纵观很多的体系,很多的管理方法,似乎都是完美主义的追求者,尤其是一个干质量的.尤其是一个干质量的人对自己的产品的态度.在很多同行的眼里,公司的管理就应该更趋向于标准的完美,严谨,用更多的方法和道理来阐述现实中存在的漏洞,然后用各种各样的方法和制度来弥补和修正.一句话,公司的发展应该向着一个完美的,至少是完善的制度和氛围发展.

其实这种想法是有问题的.做质量这一行就不应该是一个完美主义者.
尤如每一个人都不可能是完美的一样,任何一个公司也没有能力做得所有事情都有法可依,也不可能每一件事情有标准的流程.如果为一个小的新的公司建立质量体系,他的重点绝不会是生产环节,也不是供应链的管理.其实很多老牌公司也同样.当你觉得公司的质量管理有多么混乱的时候,我们是其中一个平衡的棋子,而不是急于去将它改变为理想中的目标.

很多质量理论看上去都是很美的,那些口才绝佳的人说出来也是很打动人的,说出来的流程都甚至都可以是没有瑕疵的,然而只要你脱离了检验工作,作为一名非常规的质量人员,再去讲这些话给别人,其实是很苍白无力的话语.如果你不能分辨,那证明你也一样.
ISO里最有意思的两个字就是"适合",这两个字从另外一个方面说明ISO的制定者在给自己的理论圆一个谎言,他们不如乌托邦的规划者那样坦承,承认它是一个不能企及的美好世界.

就如同没有工作成绩的个人总结,没有工作描述的表扬,都是holiday words.

即使是从理论上讲,也不可能有完美的流程,更别提在现实中可能会发生的多种多样的因子,成千上万的插曲.所以什么是质量?不管是从经营管理,还是产品流程,质量都是以某些理论为指导,去平衡公司的实际情况.以持续发展. 收起阅读 »

谁也别跟我说天下无贼，孩提时的我们有谁没做过黎叔？回忆一下我孩提当黎叔的那些年的丰功伟绩，哈哈看来我也是有故事（有点屁事，呵呵）的人：

隔壁村的黑甘蔗每到秋后，就散发出香甜味，拉上一两个伙伴每每侦察到没有农主就下手；

党校里的那片桔子树秋后也是桔子挂满枝头，虽然有石头砌成的围墙，但是挡不住嘴馋引导下的脚步。每季总是要光顾N次，享用的桔子也是从酸涩一直吃到甘甜，直到那片桔树上没再无桔子。然后又开始盼望来年的今时。

小时候特喜欢拿着弹弓去鱼塘边打小鸟，弹弓也是亲自做成的（用自行车内胎剪裁弹条，再找树叉，还要找烂皮鞋剪裁一块弹布），那时我们每家每户基本都有鱼塘，鱼塘边上一般都种有柳树、桑树。游荡时若无意当中发现有长成的芭蕉、柿子，找准时机想办法会砍摘一些回来，再找个空坛子装进去，点燃几张纸丢进坛里，然后盖好，一个星期左右居然可吃了。当然所有这一切，是不会让大人知道的。

村里一年四季，似乎总是有吃的。树上的桃子、柚子，地上的西瓜、黄瓜，地下的红薯、花生，鱼塘里的鱼，简直是一个都不能少，全都光顾过。

孩提时，就是一个吃货，纯正的吃货。
2013.02.20 收起阅读 »

2大箱子干货，量还是挺足的！另外年终奖貌似是3个月工资。

看故事 学品质 做质量一定要知道的十则故事 不要说你都听说过,不要说你都知道这些,再看看这些与质量有关的故事----- 小故事一：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 小故事二：有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾 的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 品质思考：这两则故事都说明了一个道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。事前控制就是要做好预防，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。品质的成功之道就在于预防。 小故事三：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！” 品质思考：对症下药才能药到病除。只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。这是很多质量问题重复出现的主要原因，要善于从人、机、料、法、环五大因素中找出主要的决定性的因素，才能有效的解决问题。 小故事四：丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。 品质思考：同样的问题接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。由于我们缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，所以我们需避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题。 小故事五：海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原有水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一 。中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，缺乏的是敬业精神，缺乏的是责任心！ 品质思考：细节决定成败。从小事做起，每一件事，每一个产品，每一天，都认认真真，脚踏实地，做好做对，对工作认真负责的态度，就是对品质最大的贡献。 小故事六：海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高。1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。海尔的员工树立起严格地质量观，所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球， 品质思考：质量创建名牌、品质成就品牌。心态决定状态、思路决定出路。对比有点小问题的产品想到降价、做为二等品出货，如果有这样的质量意识，质量怎么能提高呢？ 小故事七：2003年2月1日 美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊。事后的调查结果也比较令人惊讶，造成此灾难凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 品质思考：质量问题，甚至很多重大的质量事故，都是一些小的东西酿成了大错。1%的错误导致100%的失败。我们1%的不良送到客户那就是100%不良。我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。对于品质而言，不是100分就是0分。 小故事八：这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 品质思考：无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99% 还是不够好。在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，这就是“零缺陷” 。 小故事九：有一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？”德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。 品质思考：德国人做事严谨，正是这种严谨的作风才造就了象奔驰、宝马、西门子等一大批世界一流企业，成为世界经济强国。 所以作好品质就要严格按照公司的各种规定执行！规则和标准就必须不折不扣的执行！做好品质必须强化执行力！ 小故事十：说质量不得不提到“三鹿”的故事。1987年左右，田文华正式任总经理。她上任的“第一板斧”就是砍掉三鹿自己的郊区牧场，提出“奶牛下乡，牛奶进城”模式。同时，三鹿与各县、乡、村政府合作，由政府供地、三鹿提供技术规范、农民个人提供资金建设收奶站。各散户奶农的奶都通过奶站最终被集中至三鹿各家工厂。这种模式在此后的20余年中，让中国成为世界第三大乳品国（仅次于印度和美国），但也埋下了巨大的隐患。这种模式只能对应于中国乳企都各自偏于一隅的时代。因为乳企在一地独大时，是买方市场，各个私人奶站都有求于乳企。三鹿集团过去在河北掌握着鲜奶的终极验收权，奶站送来的奶如果不合格，甚至可以当场倒掉，这种较强的控制权一直持续到2005年前后。但2005年后，中国乳品业竞争加剧，各大乳企纷纷在全国抢夺市场，河北省内也陆续新开了众多工厂，各家的总产能严重超过了河北省的奶源总量，开始出现各家抢奶源的现象，此时，奶源由买方市场进入卖方市场，奶站与乳企话事权易位。在实际运作中，乳企无法监管奶站，政府管理又不到位，巨祸最终酿成。 品质思考：三鹿的倒下证明：质量是企业的生命，如果只重视企业、产业做大做强，忽视产品质量安全；只重视物质利益，忘记了人民群众的生命健康安全。谈什么企业发展，谈什么品牌，都是一句空话！ 这十则有关质量的故事，有民间传说，有真实案例，有中国寓言故事，有外国故事，用简单、通俗的话语说明质量的真理。可以用来培训员工质量意识，也可用作质检培训的教材，还可做质量的宣传资料，做质量一定要知道这十则故事。 收起阅读 »

老板出差啦，办公室要么只有一二个人，要么人多了在聊天，打开电脑看电视剧的看电视剧，玩游戏的玩游戏，看小说的看小说；不知道我们是在上班，还是在做什么？呵呵，我也没有心思上班啦！

很长时间没联系的一个老同学忽然来了电话，说她又跳槽了，一定要让我去新单位看看，因为她所在的写字楼洗手间里安装了全套美标的洁具，还有名牌洗手液、七分钱一张的吸水纸，最可贵的是马桶旁边那两卷厚厚的舒爽卫生纸永远用不完。我特别惊讶，问她：“你不会是因为厕所跳槽的吧？”她底气十足地回答：“不是才怪！”我如约到了她的写字楼，那里确实气派十足：电梯宽大无比，每层都有可供商务洽谈的柔软沙发，旁边就是整面落地玻璃，而全楼最奢华的就是厕所。据说我的同学只是基层员工，居然拥有偌大的专属办公室，还有几盆精致的盆栽。我的同学是个工作上的拼命三郎，但她对环境的要求特别苛刻。上次跳槽据说是因为写字楼里的电梯，就是那种空间狭窄、能同时容纳15个人、满员时站着如同接吻姿势的廉价电梯。平时乘电梯的人并不多，但每到中午11点大厦里食堂开始卖饭的点儿，电梯就忙坏了，几乎每层必停，一群群刚吃完和正准备吃的人进进出出，电梯里充满了一股浓郁的菜味儿，有人在咂吧嘴、有人在打嗝、有人在抖搂饭盒里的水，搞得我同学很长时间一进电梯就犯恶心，都快成生理上的条件反射了。后来她发现每到下午，电梯里总会出现一些光着脚趿着拖鞋，肩上扛着毛巾的人一层层找能洗澡的卫生间，那一刻电梯里满是洗头水的味儿，弄得她经常疑惑自己是不是在一家洗浴中心里办公。这些她都忍了，最让她受不了的是，厕所里的手纸经常不知道被谁当单位福利拿回了家，总是在她疏忽自带卫生纸的时候，眼前只剩下一个光秃秃的空盒。所以在一个阳光明媚的下午，当她绝望地一把提起裤子，想到的只有一个词：跳槽！她之后就到了这家对着装要求极为严格的外企，每天早晨花一刻钟化一个OL妆，粉底霜、收缩水、精华素、腮红、眼影、香水一个都不能少，即便这样还生怕自己配不上这个大楼的光鲜。这里，电梯大了，菜味换成了化妆品味，她觉得这样的味道才适合自己，就连她洗完手不小心滴落在大理石台上的水珠，都有不知从哪儿冒出来的服务生及时擦去。在能够享用自带七分钱一张吸水纸的厕所以后，我的同学觉得每天上班简直成了妙不可言的人生享受。虽然她的手机随时都会响起，虽然她随时都要上网接收老板指令，哪怕她现在在睡觉、在逛街或者在上厕所，都要时刻准备着接收指令，但是她仍然以打了鸡血的姿态投入工作。人的职场幸福感，其实就是这么简单、这么不可理喻，很大程度往往与薪水无关，它源于看不见却又无处不在的“软福利”。软福利可能只是向上司的表达权得到尊重、诉求得以重视、向上升迁的愿望有更多实现的可能性。又或许只是公司给你提供的种种细微便利，譬如有的公司会给员工提供理发、修鞋等杂七杂八的服务，免费提供早餐、旅游休假，又或者是一趟班车让你早早回家与老人共享天伦。对我的同学来说，厕所福利虽小，但它是促进身心健康的必备法宝，因为没人喜欢从繁重的工作中暂时解脱后又走进一个又小又脏又臭的空间。我的同学是个闲不住的人，总叫嚣着还要再跳槽，却迟迟没跳。我想，真正挽留住她的不是职位、薪金，而是这里的厕所，当然，这个秘密她的老板未必知道。 收起阅读 »

去年刚毕业上班不久的同事，是一位漂亮的美女。上周末因出了车祸住在重症监护室，护士只离开了10分钟左右 ，她就从窗户纵身跳下结束了生命。至今过去了4天，还不清楚她跳楼的原因，她父母伤心至极死去活来，同事觉得太可惜了。父母送她上大学，国家培养4年，真不应该。明明在重症监护室，短短10分钟为什么采取这种极端的方式？ 收起阅读 »

纵观各种关于质量来源的言论，有说质量是生产出来的、也有说质量是设计出来的，咋看之下倒也是各说各有理。我也觉得大家都说的不错，也都有道理，但我估摸着说话的人大致分成两类：说质量是设计出来的人多半属于从事生产实施类的人员；而说质量是生产出来的多半属于搞设计的人员。还有一种说法是设计和生产缺一不可的，这类人我估摸着是生产、设计以外的人员，因为毕竟谁都不愿把责任往自个身上揽。

其实，我倒觉得质量应该从广义和狭义两方面去看。从广义上看质量是个综合体，它既不是生产出来的也不是设计出来的，而是出自于团队的协作，它反映的是产品从构思到设计手稿到产品实现的所有过程的整体综合表现，任何一个环节出现偏差都会导致它的降低，因此质量是团队协作的产物。从狭义上看，设计有设计部分的质量，设计的好坏代表有无先天缺陷（这里的设计只独立的产品设计不包含对于过程的设计）；生产有生产的质量，生产是否达按照设计的要求、达到设计的标准，而我们通常所说的生产并不仅仅单指产品的制造工序，它包含了产品的过程设计，也就是说生产实际是过程设计+零件制造的组合。

产品的实现是从产品设计-----过程设计-----制造逐流程实现的，产品质量是三个环节的综合评价，缺一不可，但质量又有重次之分。产品自身的设计是重中之中，设计缺陷在后续环节无可逆转；而过程设计又是制造前的重点，过程设计有缺陷则加工的产品将会出现质量参差不齐，而且同样是后续环节无可逆转的；制造环节虽然在最后，但仍然重要，因为有好的设计有好的流程，但制造时出现偏差同样带来质量的缺陷。

产品设计的好坏决定了产品能否是个好的产品，而产品过程设计的好坏决定了能否将好的产品从设计转化成实物，过程设计的结果就是法律法规，而生产制造则是要按照法律法规的要求实施，最终才能将产品转化为现实，并且达到预期的标准，也就是好的质量。

如果非要将质量在设计和生产之间划分的话，则设计是质量之源，生产是质量之手。 但最终的产品质量不仅仅是某一个环节说了算，需要设计部门、生产部门、采购部门、技术部门、设备部门等等的通力配合才能实现。因此，质量是设计出来的与生产出来的说法可以用来加强设计人员或生产人员的质量意识，促使设计人员更加精准的进行产品设计和过程规划，促使生产人员能严格按照设计要求生产、制造产品，但不能作为质量推卸一种托词。因为质量是团队协作的产物，每个参与产品实现的人均有质量责任，只是不同的部门分工作用不同而已。 收起阅读 »

明晚就睡在回家的火车上了.....白天又赌气，吵架了，撕破了脸.....歌词我是一只小小鸟作词、作曲：李宗盛演唱：任贤齐[flash]http://player.yinyuetai.com/vi ... 0.swf[/flash]有时后我觉得自己像一只小小鸟想要飞 却怎么样也飞不高也许有一天我栖上枝头 却成为猎人的目标我飞上了青天才发现自己从此无依无靠每次到了夜深人静的时候我总是睡不着我怀疑是不是只有我的明天没有变得更好未来会怎样究竟有谁会知道幸福是否只是一种传说 我永远都找不到我是一只小小小小鸟 想要飞呀飞却飞也飞不高我寻寻觅觅寻寻觅觅一个温暖的怀抱这样的要求算不算太高所有知道我的名字的人啊你们好不好世界是如此的小 我们注定无处可逃当我　尽人情冷暖 当你决定为你了的理想燃烧生活的压力与生命的尊严哪一个重要 收起阅读 »

99年，为了准备导入sixsigma,我到中国质量协会去请能将统计技术应用的老师，质协委派了一位姓魏的专家给我们做培训。魏老师讲，他的统计技术是想当初到日本和日本人学的，随即就滔滔不绝地给我们介绍了日本的产品质量为什么会超过美国，戴明奖是怎么个由来等，有些人认为是扯闲篇的灌水，对于我来讲，这一段确是我特别想了解的信息。我觉得任何一个果都会有其因，如果不是有了使用统计技术的需求，就不会有统计技术用在质量管理这个领域的现况。

魏老师讲，二战结束后，世界经济处于一个特殊的状态，就是商品奇缺，因为之前大量的资源都被用于造军火，军工，民品这一大块出现了短缺，市场的表现就是，只要你能造出来，就会有人买，商品不愁卖。这种现象一直持续到70年代，直到市场开始饱和了，人们才开始挑三拣四，竞争就从简单的价格竞争，变成了产品性能之间的比较。在这个时候，日本人开始走到了前台，他们靠的就是统计技术，他们能确保关键的特性优异，性价比优良，所以日本人才能把自己的商品卖到全世界，成为世界上最大的出口商。魏老师毕竟是靠培训统计工具为职业的，所以三句话不离本行，大概勾勒了一下大环境，马上转回到培训的主题上。

我是属于联想丰富的人，我立刻就想到90年代的中国的现况上，中国也是一个商品短缺的形式，基本上有商品就不愁卖。有的商品稍微多一点花样，就能挣得盆满钵满，我有一个朋友和人家合伙做了一种用双面贴纸卷，做成的粘毛的滚子，据说在蓝岛一地，一天就卖出去2千多，用添加了石蜡注出来的，薄皮的塑料盆，照样能卖得好。那个时候，我是负责到中国质量协会去接老师，在路上，我就问过魏老师，产品质量是不是都需要，先有价格混战阶段（忽视质量），到符合性质量，再到顾客满意，再到品牌管理（全面质量管理）？魏老师似乎从来就没思考过这样的问题，但是对于我提出的90年代的中国和70年代以前的欧美有相似性，就是商品奇缺，大家缺乏选择性，用一个现代的名词就是卖方市场。

因此有相当长的时间，我都认为在中国，质量管理和实际的脱节，是由于内外环境的差异造成的。只要能够通过竞争淘汰掉那些不符合市场需要的企业，有了致力于建立百年老店，经营品牌的企业家，当正儿八经地做生意的企业越多，那么需要现代质量管理的企业也就越多，这是一个自然的纠正过程，更是一个从量变到质变的过程，需要时间，需要耐心，需要等待。

但是当我在今年在朋友的推荐下，读了冯仑的作品我才发现，原来还有更深层次的原因，让民营企业家不可能像西方的企业家那样去做。如冯仑的原罪说，因为我们的民营企业家是不能像西方企业家那样，先从风险投资商那里获得第一桶金，然后再开办企业，我们的民营企业是从两手空空，然后生生地挖掘出第一桶金，所以他们的第一桶金是有原罪的，像牟其中就是被认为是诈骗。而这种原罪，会随着公司的做大，变成致命的死穴，让他们惴惴不安，任何一个大的企业家，都不再属于他自己，而是属于他的圈子，这个圈子一旦有个风吹草动，他们也难保说不会被吹得人仰马翻，所以他们总梦想着有金盆洗手，退隐江湖的一天。读到这些，让我不能不叹息，为什么我们的民营企业缺乏长期规划，因为没人能预测明天会怎样，我这样的小人物不行，冯仑这样的大人物也不行。

很有意思的一件事是，我知道万通六君子声明过，他们是绝对不移民的。但是从冯仑的书中，我读到一个信息，他被传染了一种肝炎，需要每周打干扰素，于是他每周回国打一次干扰素，一年在中美之间来回了50多次，我仔细推敲了一下，一年才52个星期，那么冯仑岂非是常驻美国？如果不是有干扰素的需求，他在美国的时间要比在中国长？而另一个领军人物，王石现在偶尔会发一些博客，你会发现，原来他在美国已经一年多了。谁说江湖人物一定就在江湖老？

我突然发现我读到了一个民营企业家的发自内心的悲凉，也明白了原来市场下是江湖。当我把一个用于市场竞争的工具放到江湖来看，我是看不明白，看不懂的，我甚至不晓得，质量管理在江湖中应该怎样才能立足，所以如果有人问我，你觉得质量管理有前途吗？无论我怎样回答都是正确的，也都是不正确的，因为我不是江湖人，我不知道如何在江湖老，但我知道它的市场是光明的，未来是远大的。

这时，我脑海中有几个模模糊糊的画面，在教父一中，教父倒在血泊中，在教父二中，教父的妻子离他而去，他一个人孤零零地坐在一座空荡荡大房子里，沉浸在杀死自己的兄弟的悔恨之中，在教父三中，女儿倒在教父怀中，教父那张拉欧孔般的脸对着镜头，大叫，大叫，但你却听不到一点声音。这就是江湖。这些教父难道不想向大家说，请说爱我，不要只是尊敬我，怕我吗？但他们还有回头路可以走吗？请问如果你是他的马仔？你希望他回头对你讲，你走吧，你去跟其他大佬混吧，我累了吗？当你这样想的时候，你还能回头吗？

（跑题了，就到这里吧，我刚把《冯仑：如是说》还给同事，有感而发。） 收起阅读 »

最近负责新车试制的质量控制，情况比较糟糕。物料缺乏，设计错误百出，员工做事浮躁，现场防护工作做得很差，本来很干净的车让不同工序的员工弄的脏兮兮的，油漆刮，外供件质量参差不齐，发现设计错误，设计的还不改。
在人、机、料、法、环、测中，我觉得人的因素影响太大了，很难控制，什么时候人能达到可控，那质量也会上一个台阶。毕竟现场经验太少，在此发发牢骚，还希望能得到点启发和指导。 收起阅读 »

从事质量工作4年了,现在突然感觉质量这个概念越来越模糊了,最近心情比较郁闷,邮件事情总是想不通,作为质量人被老板说产品质量要求太高了,我想问问所有的做质量的同人们,你们会怎么想?前提是一个客户在一个月内投诉11起,我现在都没有信心做质量了,请大师们指点.

约好周日一好友到家里玩，周六就在准备，买菜是快，但搞卫生是麻烦事，因为好久没弄了，油烟机油迹斑斑，都可以提炼半斤地沟油了，白色纱窗不知道的人肯定觉的是黑色的。这可不行，总不能让朋友看笑话，下决心搞次大扫除。

本人虽懒，但真正开始干活还是挺认真的，经过2小时的奋斗，油烟机洗得像新的一样，纱窗也变回了白色。
洗好后我觉得外部监督的很重要，朋友就如外部监督力量，来我家检查我的卫生工作，他不来，我的大扫除还不知道要拖到什么时候。反观社会上出现的很多问题，也是缺乏外部监督的原因，如果老百姓能更多地参与监督，那我们的政府监察部门也能轻松很多，效率也能更高。 收起阅读 »

进了个刚成立的公司，老板为人很正直，但总是遇到各种倒霉的事，公司事务迟迟未能进入正轨，作为一员，我却有力无处使，不知何时柳暗花明。

就好比你是公司的部门经理，你要买一个市场价是1000的打印机，于是你给了你的一个员工1000元整，结果你的员工花了300块钱就把这个打印机给强行买来了，还给你开了一张1000的票，又给了你400，他自己拿走300。不光如此，你还不用负责这个员工的伙食，因为他饿了可以自己钓鱼吃。这个员工唯一的问题是开车赶路的时候压死的几条狗，导致你的办公室外面经常有一堆狗对着你吼，你说，你会不会开除这个员工呢？当然不会。你只会想，这些狗真麻烦。 收起阅读 »

口袋里没钱，心里也没钱的人，最潇洒；口袋里没钱，心里却有钱的人，最痛苦；口袋里有钱，心里也有钱的人，最烦恼；口袋里有钱，心里却没钱的人，最幸福。

1． 目的
為了有利于反映企業固定資產的使用情況，便于分析固定資產的利用效率，挖掘固定資產的使用潛力，促使企業合理地使用固定資產，加强固定资产管理,特制定本制度。
2．適用范围
適用于伟志电子有限公司；星之杰科技有限公司；伟志电子(深圳)有限公司；星之杰科技(深圳)有限公司；伟志精密五金塑胶(深圳)有限公司；伟志电子(常州)有限公司;樂信光電五金（惠州）有限公司。
3． 定义
3.1 固定資產：指使用期限較長（一年以上），單位價值較高（RMB2000元以上），并且在使用過程中保持原有實物形態的資產。
3.2 資產品： 指單價在RMB200-2000元之間，本質上屬于費用，但為加強管理，我們把它列入管制行列，進行類似固定資產的管理，只是不提折舊的設備。
4．權責：
4.1管理部：為公司固定資產及資產品之主管部門，負責固定資產及資產品購進的驗收、新进固定資產及資產品登記卡的填寫、固定资产及資產品管理台帐的記錄、以及固定資產及資產品的移轉及報廢處理、盤點等。
4.2采購部：為公司模具設備之分管部門,負責公司所有固定資產及資產品的采購、驗收,負責模具設備的管理等。
4.3工程部：為公司機器設備之分管部門,負責公司机器设备購進時技朮指標方面的檢驗，使用過程中的保養管理，設備報廢時的檢驗。
4.4研发部计量室：為公司計量設備之分管部門,負責公司计量仪器購進時技朮指標方面的檢驗，使用過程中的保養管理，設備報廢時的檢驗。
4.5電腦部：為公司電腦設備的分管部門,負責公司電腦設備購進時技朮指標方面的檢驗， 使用過程中的保養管理，設備報廢時的檢驗。
4.6報關組：負責對免稅進口設備的海關監管號碼的管理及核銷。
4.7财务部：負責固定资产及資產品的编号、立帳、付款、稽查以及移轉、報廢等的帳務處理。
4.8各使用部門：負責本部門固定資產需求之申請，指派一名固定資產管理員，管理本部固定資產。
5.具體流程：
5.1 固定資產的购置申請及審批：
5.1.1 每年年初管理部汇总公司各部门对固定资产及資產品的当年采购需求，编制固定资产及資產品年度采购计划,报公司财务总监及总经理批准。
5.1.2 要增加固定资产及資產品的部门根据年度采购计划，先填写《固定资产及資產品采购申购单》(各單據各聯次之使用詳情請見《固定資產及資產品單據流程圖》)，经使用部門領導簽核後,送對應之分管部門, 分管部門查核可否調配,确实无法调配的，對不可調配部分,分管部做出清單,附上對應之申購單經分管部門廠長或總监簽核後,送財務部簽核,財務部檢查是否超預算等,报财务总监批准，金额超过10000元的报总经理批准后,方能办理采购。
5.1.3 年度中间需计划外采购固定资产及資產品的,由使用部门提出申请,说明采购的 原因、预计时间、金额等情况后再送相關分管部門簽核，分管部門簽核送財務部,财务总监签署意见，金额超过10000元的报总经理批准后购买。
5.1.4 订购大型固定资产必须签订合同，合同的内容及有关条款必须与原申購表相符。如有变更需及时通知有关部门进行变更申请。
5.1.5 所有固定资产及資產品由采购部统一购置，自选购置的将不予报销，并做退货处理；同時采購必須嚴格按照申請需求從速采購，不得擅自改變采購內容，否則將做退貨處理，影響生產及管理需求的，將追究采購責任。
5.2 固定资产的验收及入庫。
5.2.1 请购的固定资产及資產品到廠后，由管理部、采購人員负责固定资产的驗收，涉及機器設備、儀器設備、電腦設備等技朮含量高的固定資產及資產品，還需相關工程部、计量室、電腦部的人員一并參與验收，若是免稅進口設備，還需報關組人員參與驗收。驗收單由管理部開,一式五聯。
5.2.2 驗收合格后，送倉庫入庫。凡經驗收合格的固定資產及資產品到廠必須入庫（大型機械無法入倉的，也要依單據辦理入庫手續），倉庫憑申購單、送貨單、驗收單（這些單據都由管理部提供給倉庫）辦理入庫手續。
5.2.3 倉庫入庫后，當即打印出入庫單(一式五聯)，同時通知申請部門領用，申請部門在領用單上簽收后領走物品。
5.2.4 申請部門領走物品后，采購人員收齊申購單、PO、送貨單、驗收單、入庫單、領用單、合約（大型設備）、報關單（進口設備時）等單據后須于當天（最遲不超過第二天）送財務部立帳。
5.3 固定资产及資產品的編號及立帳。
5.3.1財務人員收到采購所送資料后，審核單據是否齊全，是否有誤，若有單據問題，或实际购置品种與采购申購单不符，財務經辦人員將拒絕接受，返回給采購，直到一切無誤后則給固定資產及資產品編號并立帳,打出編碼條碼，并在兩聯驗收單（財務聯及管理部聯）上寫上設備編號，是進口設備的，財務部還需將報關單COPY一份留底，將報關單正本（由管理部記帳后傳報關組）、驗收單（管理部聯）連同編碼條碼給管理部。
5.3.2 屬免稅進口設備的，管理部要將報關單傳給報關組，報關組人員給出海關監管編號及條碼，一并傳給管理部。管理部填寫《固定资产及資產品登记卡》後COPY一份給報關組,報關組人員依報關單及《固定资产及資產品登记卡》COPY件做好免稅進口設備的台帳記錄。
5.4 管理部门的台帳記錄。
管理部应将购置設備的固定资产及資產品编号、海關監管號、名稱、金额、規格型號、供應商、取得時間、使用部門、存放地点等基本资料记入《固定资产及資產品登记卡》，并登记固定资产及資產品台帐，OK後將《固定资产及資產品登记卡》、固定資產及資產品編碼條碼及海關監管號條碼交給對應之分管部門。
5.5 分管部門的台帳記錄。
5.5.1 各分管部門根據固定資產及資產品登记卡及編碼, 登记台帳.
5.5.2 將固定資產及資產品登记卡COPY一份,連同編碼交各使用部門固定資產管理員.
5.6 各使用部門的台帳記錄及日常保管。
5.6.1 各使用部門應指定一個固定資產及資產品管理員，負責本部固定資產及資產品的日常管理，配合相關固定資產及資產品管理部門的工作。
5.6.2 各部固定資產管理員依據固定資產及資產品登记卡COPY件和編碼條碼, 登记本部台帳.
5.6.3 固定資產管理員將固定資產及資產品編碼條碼及海關监管號(屬免稅進口設備時)貼到各設備上去.
5.7 固定資產的付款。
5.7.1 采購部在將相關資料送財務立帳后一周內，應將發票送財務部，以免發票的丟失。
5.7.2 財務部將于月底收集供應商對帳單對帳，對帳OK後會跟據付款條件、資金狀況及公司策略合理安排付款。
5.8 產權登记及保险辦理。
5.8.1 房屋及建筑物等不动产取得所有权后，由管理部统一办理产权登记。
5.8.2 固定资产应依有关规定由管理部办理保险。
5.9固定資產的保養及維修。
機器設備由工程部保養及維修，儀器設備由計量室保養及維修，電腦設備由電腦部保養及維修,模具設備由采購部保養,其他设备由管理部保養及維修。
5.10 固定资产及資產品的移轉。
5.10.1 因公司经营和管理的需要，公司内部各部门之间可進行固定資產及資產品的移轉调配，轉出部門填寫好《固定資產及資產品移轉申請單》(一式五聯)，經雙方經理或課長簽字后送交分管部門簽核.分管部門簽核後送管理部簽核,OK後送財務部簽核（若是免稅進口設備，還需會簽至報關組）。財務部簽核后留下財務聯調帳,其余各聯返回給管理部.
5.10.2 管理部收到簽好的《固定資產及資產品移轉申請單》后，留下管理部聯調整台帳,COPY一联给报关组调帐(属免税进口设备时),其余三联传分管部门.
5.10.3 分管部门收到签好的移转单后, 留下一聯調整台帳, 同時登记固定資產及資產品登记卡.其余两联返还给转出转入部门.
5.10.4 转出转入部门收到签好的《固定資產及資產品移轉申請單》后,办理移转并更新台帐.
5.10.5 原则上固定资产及資產品不得外借。 如確因工作需要须出租或外借的，需办理《固定资产及資產品外借申請單》，由固定资产及資產品使用部门经理审核后，报分管部门、管理部、财务部复核，最后经财务负责人及总经理核准后始得办理，并应制定契约，契约内容应包括修缮保养及税捐负担、租金、运费、归还期限、附属设备明细、损失赔偿等。
5.11 固定資產及資產品的出售。
5.11.1一般情况下固定资产及資產品不作出售, 若因公司经营和管理的需要要作出售時,使用部門需要填寫《固定資產及資產品出售申請單》,經本部門經理簽核後,報分管部门、管理部、财务部复核(属免税进口设备的必须送签报关组,未免除海关监管的不能出售).
5.11.2其售價由財務部依折舊後之淨值或依目前市價估價作為建議價列示出,報總經理審批.
5.11.3 總經理批準後,財務部將《固定資產及資產品出售申請單》留下一聯作帳務處理,其他各聯交管理部,由管理部將各聯次返回分管部門,各分管部再返回給使用部門.
5.11.4 管理部及各分管部和使用部依簽好的《固定資產及資產品出售申請單》作除帳處理.
5.12固定資產及資產品的報廢。
5.12.1 固定資產及資產品損耗無法修理，或修理費不合經濟原則的，使用部門需申請報廢，填寫《固定資產及資產品報廢申請單》(一式五聯)，經本部主管簽核后送相應分管部门。
5.12.2 分管部門接到《固定資產及資產品報廢申請單》後，對設備進行檢查,經檢查確實無法修復或即使能修復但經濟上不合算的，經技朮檢驗人員簽名后送管理部.
5.12.3 管理部簽核後送財務部（若屬免稅進口設備，應報知報關組，免除海關監管后才能報廢）。
5.12.4 財務部收至報廢申請後,做帳人員依帳做出報廢資產清單，列示其原值、已提折舊、淨值等數據，經財務經理簽核后，送總經理簽核，總經理批准后，財務人員留下財務聯做除帳處理，其余聯次返回給管理部。
5.12.5 管理部留下管理部聯做調帳處理，一聯交報關組調帳(屬免稅進口設備時),其作兩聯交分管理部門.
5.12.6 分管部門收到簽好的報廢單後,一聯留下記帳,一聯返回給申請部門.
5.12.7 申請部門依據簽好的報廢申請單登记台帳,并做後續報廢事宜.
5.12.8管理部負責后續報廢品出售事宜。
5.13 自制固定資產及資產品的處理:
5.13.1 各使用部門在對固定資產及資產品的使用提出需求後,除可通過內部調配或外購的方式滿足外,還可以通過公司自制方式加以解決.
5.13.2 自制部門如有自制項目時,需向管理部及財務部提報自制項目.
5.13.3 自制部門在提出自制材料采購時,需注明具體項目,以便財務及時作在建工程之帳務處理.
5.13.4 當自制工程項目完工之後, 自制部門應請管理部作驗收,并交倉庫入庫,讓使用部領用簽收.
5.13.5 自制部門將驗收單、入庫單、領用單交財務立帳.
5.13.6 財務部依據驗收單、入庫單、領用單將在建工程科目轉入固定資產等相關科目,并給固定資產及資產品編號并打印條碼,送管理部.
5.13.6 後續處理與外購驗收入庫後處理方式一致.
5.14 定期进行固定资产盘点清查。
管理部應于每年年中及年底對固定資產及資產品進行一次盤點，有盤盈虧的，使用部門應詳細說明原因，管理部應將盤點清冊及盤點差異報告送財務部，財務將盤點差異報告呈報總經理室，經總經理批示后，財務部做相應的帳務處理。

1. 編碼原則：

6.1固定資產及資產品的編碼由13位字母及數字組成：
△ △ △ △△ △△△△ △△△△


資產類別 細分類 購進年月
公司別 (一個字母) (兩個數字) (4個數字) 設備流水號
(一個字母) 設備主類別 (4個數字)
(一個字母)
6.2說明：
6.2.1 第一碼表示公司別：
公司代碼分類：




公司名稱

代碼


偉志電子（香港）有限公司

A


偉志電子（深圳）有限公司

B


偉志電子（常州）有限公司

C


偉志精密五金塑膠（深圳）有限公司

D


星之杰科技（香港）有限公司

E


星之杰科技（深圳）有限公司

F


樂信光電五金（惠州）有限公司

G


為其他公司代管的

N

6.2.2 第二碼代表資產類別，資產類別分固定資產及資產品兩類：
6.2.2.1 G: 表示固定資產
6.2.2.2 Z: 表示資產品
6.2.3 第三碼表示設備主類別：

設備主類別代碼分類：




設備類別

代碼


房屋及建筑物

A


機器設備

B


模具設備

C


交通設備

D


計量設備

E


辦公設備

F


其他設備

G
6.2.4 第4-5位數字表示設備細分類：




主分類

細分類


名稱

代碼


房屋及建筑物

房屋

01


建筑物

02


其他

05


機器設備

機器設備

01


其他

05


模具設備

五金模具

01


塑膠模具

02


其他

05


交通設備

小轎車

01


貨車

02


其他

05


計量設備

長度類

01


熱學類

02


力學類

03


萬用表類

04


自制儀器類

05


光學類

06


點陣測試儀器類

07


靜電儀器類

08


電源類

09


其他

10


辦公設備

電腦設備

01


打印機

02


空調

03


家私

04


其他

05


其他設備

其他設備

01

6.2.5 第6-9位數字表示設備購進年月：
如：0612表示06年12月購進。
6.2.6 第10-13位數字表示設備流水號：
如：0001表示某類第一台設備。
6.3 整體舉例如下：
6.3.1 固定資產：
BGC0106120025 表示偉志（深圳）的固定資產，屬于五金模具設備類，于06年12月購進的此類第25台設備
BGD0206120176 表示偉志（深圳）的固定資產，屬于貨車類交通設備，于06年12月購進的此類第176台設備
6.3.2 資產品：
FZF0206120002 表示星之杰（深圳）的資產品，屬于打印機辦公設備，于06年12月購進的此類第2台設備
FZF0306120076 表示星之杰（深圳）的資產品，屬于空調類辦公設備，于06年12月購進的此類第76台設備
7.相關文件：
《固定資產及資產品單據流程圖》
8.相關記錄：
8.1 《固定資產及資產品采購申購單》
8.2 《驗收單》
8.3 《入庫單》
8.4 《領用單》
8.5 《固定資產及資產品移轉申請單》
8.6 《固定資產及資產品報廢申請單》
8.7《固定資產及資產品外借申請單》
8.8《固定資產及資產品出售申請單》








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管理学家和企业家们都在研究企业管理的问题，都在探求如何提高工作效率、如何降低成本、如何增加销量、如何提高市场占有率、如何提高利润等等。但是，我们认为，以上的一切都不应该是企业追求的终极目标。
　　企业和企业家们追求的终极目标应该是：全体员工“工作生活质量”的提高。
　　在企业中工作的员工，同样应该是企业成长过程中的受益者，这种受益，不仅仅是他们从公司领取工资，更重要的应该是，工作本身能够给他们带来身心的愉悦感、满足感、成就感和幸福感，这种在工作场所工作的过程中，感受到的愉悦感、满足感、成就感、幸福感的程度，就是我们所说的“工作生活质量”。这是因为：
　　1、人类的一切活动都是为了提升人类的生活质量，企业作为社会的一个特定的组织，也不例外，他的活动同样是为了提升人类的生活质量。例如，企业的产品或服务之所以有客户愿意花钱购买，是因为它能够改善购买者的生活，或者是有助于改善购买者的生活。例如，购买一个“魔鬼训练”，本身不会给购买者带来直接的生活质量的提高，但是，通过训练，使受训者竞争能力得到提高，有助于他在今后的工作/生活中获取更大的收获。
　　2、在我们中国，工作时间在员工的生活中最长，工作生活质量如何，直接影响了员工的人生质量。在现在“以人为本”的时代，企业当然应该关心员工的工作生活质量，经理们当然应该以“提高员工的工作生活质量”为己任。
　　3、提高了全体员工的工作生活质量，企业自身的利益才能够得到保证，企业的长期发展才成为可能。
　　我们分析了一下，要提升“全体员工工作生活质量”，必须要做到如下几点：
　　1、让员工做他们喜欢的工作。如果员工做着自己不喜欢的工作，他们是不可能有多少愉悦感、满足感、成就感、幸福感的，所以，提高工作生活质量首先要让员工做他们喜欢做的工作；
　　2、让员工做他们擅长的、能发挥他们长处的工作；
　　3、让员工们同他的上司相处愉快；
　　4、让员工之间能够相处愉快；
　　5、企业要有系统的培训计划，员工都有接受培训的机会；工作中遇到问题会有人及时指导；
　　6、帮助员工建立自己的职业生涯规划，并在企业中能够找到相应的职业通路；
　　7、让员工热爱自己的公司，认同公司的价值观；
　　8、让员工对公司有信心，相信公司的目标能够实现；
　　9、让员工有较高的薪水，不会被生活困扰；
　　10、让员工感到公平——机会公平，评价公平，收入公平等等。
　　公司采取上述措施后，达到了改善员工的工作生活质量的目的，我们现在分析一下公司采取上述措施以后，能给企业带来什么？
　　当人们从事他所喜欢的工作的时候，工作的过程就是他享受的过程，他当然会尽情地、不知不觉地在享受工作的同时，把工作做得很好；
　　让员工做他们擅长的、能发挥他们长处的工作，当然就能够把工作做的更好。员工们的工作都做好了，企业的竞争力就会强大。这就要求，每一个管理者应该了解下属的长处，并且在工作中尽量发挥他们的长处，做到人尽其才，物尽其用。
　　员工关系融洽，员工们同他的上司相处愉快，在这样的氛围下工作，工作效率提高是自然的事，在这样的机构里工作，员工的稳定性会更好，人才流失的情况也就会更少。
　　企业有系统的培训计划，员工都有接受培训的机会；工作中遇到问题会有人及时指导；培训带给企业的不仅仅是员工技能的提升，同时，也会促进员工的合作，所以，员工和部门以及整个组织的能力都会得以提升，受惠的将是整个企业。
　　同样的分析，企业如果做好上述5-10项内容，在提高员工的工作生活质量的同时，也会充分调动员工的工作热情，大幅提升员工的工作能力，强调员工的合作意识和合作水平，从而，全面提升企业的竞争能力，使企业在竞争中始终立于不败之地，这样的企业当然一定是能够赚钱的，老板的利益自然会得到保障。
　　相反，如果不能做好上述工作，企业，将会怎样呢？
　　例如，如果企业不关心员工们的个人兴趣，安排工作时，没有考虑他们的兴趣，使员工从事他们不喜欢的甚至讨厌的工作。在这种情况下，他们在工作中不能获得任何乐趣，心思根本不在工作上，手中做着工作，心早已飞到了别的地方，工作不出错就万岁了，怎么可能奢望他把工作做得很好？结果当然是一方面员工的工作生活质量低下，员工们痛苦不堪，同时，企业也无法给客户提供高质量的产品/服务，设想一下，一个根本不喜欢与人打交道的人，去调解客户对产品质量的投诉，其结果一般情况下是：客户和员工都不开心。比如，一个不开心的服务员，不自觉地会拉长脸，作为消费者，你一定会感觉他在给您脸色看，下次你还会到一个给你脸色看的餐馆用餐吗？如果多数服务员都不开心，这家餐厅的倒闭就只是时间问题了。
同样地，我们容易分析上述2-10项，得出结论：企业不全面提高员工的工作生活质量，不仅仅是员工受到伤害，企业的利益同样受损。 收起阅读 »

今天由于工作原因，心情特别不好，打开QQ想找个人说说心里话，找遍了却没发现一个可以让我倾诉的对象，真是人生的悲哀。

A contrary view to Quality Is Free. The suggestion that quality is "free" seems to come from the observation that doing the right thing up front will cost x, whereas doing a shoddy job up front and having to pay for it later (through increased expenses for rework, business lost due to pissed-off customers, etc) will cost x+n for some n>0. Since you have to pay the x regardless; it is therefore "free".

That sort of accounting is what got Enron and others in trouble.


Quality is indeed, in the long run, less expensive than the lack thereof. But it is not "free". Unless one has engineers that produce perfect designs and write flawless code (to say nothing of requirements specification and manufacturing processes), extra work (i.e. testing, in all its forms) will be required to drive the bugs out of whatever system it is you are trying to develop. Since I have yet to meet a perfect engineer, it follows that testing (and all of the labor and capital expense involved) will be required.

I think we are all agreed that this is the right thing to do.

The problem with Quality Is Not Free is that despite the conviction we all have (and the considerable evidence to support that conviction) that Quality Is Cheaper In The Long Run?; Getting It Right requires investment up-front. Depending on your processes, policies, and procedures, somebody has to validate customer requirements. Somebody has to write the unit tests (ideally, a cheap process, but still it takes time). Somebody has to execute stress tests and other whole-system tests (unit tests on modules are necessary but not sufficient in my experience). Somebody has to design, purchase, and assemble a test system in manufacturing, for those of us working on projects which involve Actual Hardware?

And the problem with this is that it costs real time and money, up front. Too many Bean Counters and
Pointy Haired Bosses, whether constrained by budget limitations or just hoping to get something for nothing, aren't always willing to spend that money up front. (An old chestnut which they often invoke is "a bird in the hand is worth two in the bush"; in other words, it's better to save money up front even if it costs more in the long run. Because then it might be Some body Else’s Problem). See also Net Present Value.

So what happens? Either the design team conceals the testing activities in the schedule, keeping them from the view of management (If They Cannot See It Then They Cannot Cut It?); or else testing activities go by the wayside, resulting in less-efficient manufacturing processes, pissed-off customers, and maintenance headaches. (As an aside, one advantage, I suppose, of Extreme Programming is that the testing load is distributed among development, rather than as a visible Big Bang at the end; thus a less tempting target for managers looking for "overhead" to cut. Unfortunately, too many managers do take the view that testing is overhead. I've met several engineering managers who themselves value testing, but have learned not to taint any engineers with the label "QA" because guess who gets laid off first? See Quality Is Overhead?.)

The problem for us as engineers in such an environment, however, is obvious. When management eventually becomes aware that the product they are shipping has some rather obnoxious defects in it, is expensive to manufacture, and difficult to fix - and the engineering team is invariably asked the question: Why didn't you write better code?

And this is the problem with the notion that Quality Is Free; it produces the expectation that high-quality code (or any product, including those involving no software whatsoever) should come naturally with no effort; and since n times free is still free no matter how large n is, this is extrapolated to the belief that perfection should also be free. The conclusion to this line of reasoning is that any defects in a product, no matter the constraints the product was developed under, are therefore entirely the fault of the designers; the management who was unwilling to budget for proper testing activities is blameless. Because, after all, Quality Is Free, engineers should Auto Magically design it in as part of their day-to-day activities without sacrificing time or money that could otherwise be put to use in implementing features.

A better title for Crosby's book should be Quality Is Cheaper In The Long Run?. With quality, the moral of Aesop's famous fable should be: Two birds in the bush are worth one in the hand.


Quality Is Not Free. But it sure beats the alternatives.

-- ScottJohnson

Alternate View

I suggest that the strawman argument proposed does not reflect the concept that quality pays in the short term. The strawman puts forward the proposal that it is less costly to do a shoddy job. Contrary to what is described above, the proposal is most definitely that the most effective and efficient ways to develop code also produce the highest quality code. Adding more testing and more reviews does not improve the initial quality of the code. By developing high quality code from the start, we can start eliminating the need for after the fact reviews and testing. This is particularly true of the approach proposed by William Edwards Deming and to a less obvious degree the approach proposed by Philip Crosby in Quality Is Free. Do not slow the process down to improve quality, improve quality to speed the process up.

-- Wayne Mack
Please note that Crosby stated himself that there is a price for conformance and a price for non-conformance. His reasoning basically says that the price for conformance always, always, ALWAYS comes out less than the price for non-conformance, so quality is, in fact, free. Decades of real world examples have proven Crosby and others who espouse this approach to be correct. – Marty Schrader (hoping the stupid-ass Sharkbot will stop reversing properly done edits) 收起阅读 »