凤凰科技讯 12月31日消息，根据华为公司总裁任正非2013年12月30日在华为2013年度干部工作会议上就大公司如何不会死亡做了一些探讨。任正非表示，华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？

以下为任正非演讲既要：

古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会啊！结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。

宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。

华为也就是一个“宝马”（大公司代名词），在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。

1、聚焦。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿（人民币），供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。

网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进？大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。

2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗？我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。任何工作，我们都要从创造价值来考核评价。

超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……，相信最终也会打进莫斯科大环……。

3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品；在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。

这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。

我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法。为什么不叫少校？这只是一种形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。

1、要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

2、我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。

我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？

3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式，来建立后备队伍的。

内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。

公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。

要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的，无私就是博大。

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。

数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。

公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。

郭平说：我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。

华为的管理进步，正如郭平说的，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。

这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他们实施表彰，以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到并授予他们光荣，而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们，是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。

不单单是技术、市场上……要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。

各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。


2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里面改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展，以有效的发展为目标。我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。

从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……，离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万中、外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞着我们。

我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。

二○一三年十二月三十日 收起阅读 »

突然发现6SQ币是-3，求灌水、赠送、指导.......

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就在刚才，在洗手间里，我听出了在隔间里伤心哭泣的人是你。回到我的办公室，面对电脑上瞬间涌入的十多封邮件，我突然发现即使最好的现磨蓝山咖啡也无法让自己平静下来，于是我开始给你写这封信。 k5 }5 ]5 i) L# C, H: m

我知道在你的眼中，我忙碌的要发疯，无情的像个bitch，又无趣的要死，所以我写这封信你一定吃惊之极，但是我写了，因为我并不真的那么忙，也不是bitch，更不无趣。
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我想今天对你来说，一定是很艰难的一天。早上，你红着眼睛来上班，我知道你一定又和男朋友吵架了。上午你接了一个电话，脸色立刻黯淡了，是房东要涨房租。度过了这样的半天，也就难怪在下午的会议上，你做幻灯演示的时候语无伦次，以尴尬的沉默告终。接着，在我要上周就交给你做的报表，而你说你还没做好的时候，我板着脸告诉你，如果你不搞明白什么事情是不能拖的，后果将十分严重。然后我就去忙自己的了。你也许没注意到，我也有自己的上司，如何让他满意是我每一天最头疼的问题。直到我在洗手间里听见你的哭泣，我才又想起你来。你哭泣的声音还那么的稚嫩，于是我一下子想起了，你今年才二十三岁。( \* n8 w0 @ t- ^: h$ A
二十三岁时候的我自己是什么样子？碰巧，在我记忆中最清晰的也是一次哭泣。那天我现在的老公，当时的男朋友和我在电话里分手，我独自去火锅店吃了一大锅毛血旺，接着发现我的皮包被偷了，所有的生活费和银行卡都在里面。刚从警察局立案出来，我接到了大学同学的电话，邀请我去喝她的喜酒。然后，说是因为心疼红包有点丢脸，但是在当时那确实是骆驼身上的最后一根稻草——我就那样在冬日的街头上，不顾过往行人诧异的目光，放声大哭。
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也许生活要让每一个女孩都从一场痛哭开始，了解它玫瑰面纱背后的真面目。而每一个女孩，在生命中的某个时刻，都会被这样的严酷恐吓的失去斗志。但是亲爱的小姑娘，我向你保证，人这一辈子的幸福与苦难，绝对都在你的承受范围以内。生活比你还要了解你自己，它可狡猾了，它给你的苦涩，永远让你失望而又不至绝望。而给你的甜蜜，永远让你浅尝即止而充满想头。总而言之，It sucks， but you will love it.
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人在二十多岁的时候，总是愿意相信一句话：生活在别处。你们很轻易的放弃一份工作，很轻易的放弃一段爱情，很轻易的放弃一个朋友，莫不是因为这种相信。可惜人要到很久之后才能明白，这世上并不存在传说中的“别处”。你所拥有的，也不过是你手上的这些。而你兜兜转转最终得到的，也不过是你在第一个站台错过的。

所以小姑娘，我要对你说出今天的第一句忠告：好好工作。工作是一切并非天生公主的女孩成为女王唯一的方式。工作是一切自由幻觉中最接近现实的一种。更重要的是，工作帮助一个女人学会怎样爱自己，然后你才能好好的爱这个世界，爱别人，以及被爱。
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我知道，在你的眼里，三十多岁的女人已经老的如同隔夜菜了。四十多岁的女人就可以去死了。没关系，我不介意，因为我自己二十出头的时候也是这样想的。让我再告诉你一句话：比老去更可怕的是老了老了，还没在社会上找到自己的位置。所以亲爱的小姑娘啊，你得加紧了，否则你一回首已是三十身。
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现在的你，距离一个成熟、专业的职业女性，还差的很远。, T) I R2 _' h) F* A- w
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你看，当你穿着泡泡纱公主裙来上班，或者在我和你谈话的时候顺手抓起一个文件夹支着下巴，作为一个女人及一个妈妈来说我觉得你十分可爱，可是下一次我考虑下属升职的时候，可能我无法选择你。
我不需要你下班后加班，小姑娘，我也不需要你在我走近的一刹那赶紧把QQ页面关掉。我们这儿是外企，一切都是结果导向，苦劳不计入分数。但我还是劝你，不妨用功一点。一个人的时间用在哪里是看的出来的。别跟着那些老男人小男人抱怨社会，你改变不了社会，也不可能重新选一个爸爸，对不对？你能改变的只有你自己。' D$ l% O) ~$ d- J; N9 a) O& q" H
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但你也不是真的干的那么坏。怎么，你有这种感觉吗？哦Sorry，那可能是我有意为之的。事实上当你在会议上颤抖着声音阐述你的新模型的时候，会议室里的那一片死寂代表的并不是不屑，而是震惊。因为长江后浪推前浪，我们这些前浪害怕死在沙滩上。所以我们当然不能让你发现我们被推到了。
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现在，让我们聊一聊爱情。鉴于我们都是异性恋，我们姑且把这一点简称为：男人。我二十三岁的那年错爱了一个不值得的男人，导致了我和现在的老公，当时的男朋友的分手。还好后来我又有一个机会回头。而你，亲爱的小姑娘，我不得不说，你分明也在一场错爱之中。这一点我从你红着眼睛来上班的次数就可以知道。不过没关系，每一个女孩的二十三岁如果不浪费在错爱之中，简直就是一种浪费。过一段时间，你一定会像当年的我那样明白过来：爱情，归根结底是为了快乐。虽然现在有一个流行的词叫做“虐恋”，但生活不是电视连续剧，和Mr.Wrong一味纠缠下去也拿不到片酬。
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其实大多数男人都不懂得，虽然自古有“男人不坏，女人不爱”之类的废话，但是泡妞还就得靠诚意。女人的心灵结构是这样的：最外面的一层属于没有希望的追求者带给我们的小心动；中间的一层属于会伤我们心的坏男人；但是最深刻、最珍贵的心灵角落，永远只属于那个能让你真真切切的感受到爱的男人。8 o+ l* H" n; g- k+ Q
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我说的对吗？仔细的感受一下你的现任男友，他伤过你的心很多次，但你在流泪的同时又隐隐觉得，其实他并未触碰到你心深处，那最细腻敏感的地方。别怀疑，你值得更好的。如果将你比喻成《阿凡达》中的伊克拉，他根本从未完成过“连接”。3 j" u" l7 X8 C4 ] g0 ?
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最后是金钱。恭喜你，你开始意识到钱的重要性了！请你非常清楚的明白这一点：在你大学毕业之前，生活不是不严酷，只是当时是你的父母在为你付账单。而现在，你进入社会了，你自觉的将许多欲望视为自己的责任了。" k9 [: {/ m! y+ R E
你毕业于不错的大学不错的专业，口齿伶俐，相貌清秀，谢天谢地你还有个大胸！我觉得你真的可以算是非常幸运的女孩了，你觉得呢？其实我也觉得自己十分幸运能够以这样的薪水雇到这样的你，当然我不会告诉你的。等到你自己发现的那一天，我再适当的给你加一点薪水。

你是这样的幸运，你却羡慕我的房子，我的车，我的钻石耳钉。我都不知道你在羡慕些什么。我有的岁月都会带给你，而你有的我再也不会回去。你真的没有必要因为你的衣服不如别人，包包不是名牌，或者存款还不到五位数而觉得不安。因为我们每一个人都是这样过来的，再也没有比二十三岁的贫穷更理直气壮的事情了。而相反，你不知道当你的年轻肌肤上带一点汗水，在我们这些老家伙的眼中是怎样千金难换的美好。 ?- Y8 i" R* ?

我不是说我羡慕你，因为我自己的二十岁过的足够耀眼。其实我喜欢现在的自己。我喜欢每一个阶段的自己。电视里常常有女明星受访的时候这样说，别怀疑，是真的。在我像你一样二十多岁的时候，我就像一个没戴眼睛的近视眼，这个世界在我的眼前是混沌的，唯一清晰的只有我青春美丽的身体。但现在，这个世界对我来说，很清楚。我眼前的路，我眼前的人，当然也包括你。) f: Q. P6 ]" ?: E# j

写到这里，我突然发现，如果我有机会回到十年前，我不会改变任何一件事情，因为我舍不得每一个选择带给我的回忆，即使并不完全是美好的。- q% y& Z9 L3 P% e

所以，亲爱的小姑娘，虽然，生活在今天对于你来说，天是暗的，风是冷的，也许喝口凉水都会塞牙。但是，我多希望能让你了解，一切最终都会化为一个会心的微笑。请好好享受你的二十三岁，努力而不费力的，等待岁月为你揭晓的答案。

你看，生活总是令我们出其不意。你在洗手间里的一次哭泣，却让你的上司老女人理解了二十三岁时的她自己。为此，我要谢谢你。也同时决定了，我只会将这封信存在我的电脑硬盘上。因为你，亲爱的孩子，有权用你自己的方式成长。

先声明一点我不是作者，我只是和文中老女人有着同样的善良和无奈。

关于对是否寄出这封信，我希望了解别人的做法作为思路扩展。

请原谅我暂时不想说出我的详细想法，我想收集一下他人的意见。
我认为这篇文章涉及到以下几个管理方面
1 部门文化或企业环境，
2职业胜任模型
3 建议与指导的方式，范伟，内容。
4 建议是时候带来的人际变化与对方的接受程度。可能的隐患。
5 问题的核心是意识问题，技术问题，耐压问题，人生观问题还是心态调整问题。 收起阅读 »

质量专业技术人员职业资格考试过了可以评职称吗？

我是一个走过生涯的过来人，今天以资深的美国质量学会会员的身份给大家多说几句，在座大部分人可能年纪都比我轻，所以我今天讲的也没有什么惊天动地的事情，试讲质量管理这么多年是如何发展的，我们个人现在可能会碰到什么样的困难，将来可能会面临什么样的挑战，怎么样把自己的职业生涯策划好。
我把自己质量管理专业人员的生涯跟管理的发展放在两个主线上来讲，讲座的过程中有些什么问题大家可以记下来，会后会有互动，如果真的要有什么的话，也可以举手提问，欢迎大家有非常好的互动。
我今天讲的内容大概分三个部分，第一部分是讲质量管理发展简单的阐述，就是它的历史是怎样一步一步走过来的。刚才吴总讲ASQ（注：美国质量协会）四几年就成立了，这样一个老牌的协会培育了好多质量管理人员，不仅在美国，也在全球。质量经理人的生涯实际和质量发展是密切相关的，质量管理发展了，我们的生涯就会突飞猛进。从另一方面讲质量管理发展对我们的职业是有要求的，这些要求在哪儿？第二个主题讲一下质量管理方面大的课题以及对我们的压力，在座都有很多压力，尤其在中国人文环境里面，中国历来就是一个非常灵活的民族，非常聪明，中国有很多很有才能的人，但是中国到目前为止在世界上还不认为是质量的民族，我们的产品都是以便宜、粗制滥造著称，虽然我们国家在奋起直追。
在党和政府讲的产业升级换代，尤其是在南方讲到的腾笼换鸟，我们能够在产业升级换代里面起什么作用？也是非常热门的课题。同时我要给大家一些压力，我们这个职业是有瓶颈的，弄不好你到四五十岁可能没饭吃，就像很多四五十岁一样下岗。虽然现在在座到四五十岁的人还不是很多，没有远虑还有近忧，要担心将来的事情。但是我又会把大家放在一个非常乐观的场合下来看，这个课题我是用自己的体会来讲，所以很多东西都是我自己的感触，因为是我亲身经历过的事情，希望大家在听的过程中多去思考，我们会后有交流。
首先讲质量经理人的生涯，生涯这个东西要知己知彼，百战不殆。生涯跟打仗一样，你输了可能一辈子输。在中国有一句话叫做“女怕嫁错郎，男怕入错行”。入行就是一个生涯。很多人可能会说，洪博士，你这个生涯怎么走出来的？我这个生涯是猛打猛闯，我在西方有将近10年留学工作的经历，搞到质量也不是我的本意，但是入了这个行，我爱上这个行，于是走到现在，到现在我一路要做下去了。做这个行的时候就要知己知彼，百战不殆，是一个战争，这个战争是不可以输的，尤其在座好多男士，你入错行了，把生涯一仗输了，这是一辈子的事情。
生涯是什么概念呢？生涯的概念实际要仔细去思考。
ASQ对生涯有很多说法，ASQ有一个说法，一个生涯就是你在爬一个生涯的阶梯，生涯的第一个阶段你要开始展开你的生涯，你必须意识到是你自己而不是你的部署对你自己的生涯发展负有全部的责任。有很多人把自己的生涯交给你的公司，交给你的受雇者，认为好像老板叫我做什么我就做什么，公司叫我做什么我就做什么，但是生涯是自己要去策划的。在质量方面的生涯要有视野、愿景，要想的很远，要受非常良好的教育和培训，你要有一个职业生涯的阶梯，今年、明年、3年、5年、10年、15年，还要有一系列专业的证书，也就是这些成功的要素让你往这个职业生涯上去走，当然在这最前面你要有career training。我记得当年国际猎头公司把我从英国猎回香港的时候，后来集团总裁来见我，他问我的一个问题我现在印象都很深。他说洪博士，你怎么看你10年以后会成为什么？这就是你要有一个career training，当然那句话非常非常重要，我认为我那句话要是讲的不对，我可能就回不到香港，回不到亚洲了。我讲对了，我非常清楚我要什么。我讲了那句话以后，他说OK，see you in Hong Kong。我90年代初就回到了香港，所以洪博士是个老海归。从这个意义上讲，每个人对自己10年以后干什么要非常清楚。
现在我们讲职业，讲生涯，其实是要做一些区分的，我们会说找一份工作，找一份工打工和生涯是不一样的，打工者的心态和生涯发展的责任是两回事情。到市场上去，在深圳也好，在东莞也好，在广州也好，在全国有很多人才中心、人才交流市场，很多人在上面找的是一份工作，是生存的需要，但是这个时候的心态就是哪个价钱高就到哪里去，同样一份工，隔壁工厂多500块就过去。但是你没有想到生涯发展的责任，大部分人没有想，可能他还年轻，没有经验，可能他没有听过洪博士给他啰嗦这些东西。如果你只是找一份工，只是为了钱，只是为了生存，很快会发现有几个瓶颈，第一个瓶颈，一份工很难带给你开心，因为工作就是工作，只是用来交换生计谋生的方法，一份工打多了很容易走进感情的死胡同，天天做这个事情，任何人时间做长了会腻的，就不开心。如果你去打工，还有第二个突破不了的，打工永远不会发财，打一份工每个月的工资算的出来，哪怕做了经理，经理的几千块钱、上万块钱也算的出来，从这个意义上讲，打工发不了财。还有第三个困惑的东西就是工作最难保障的是什么？稳定。如果你只是打一份工，不管这个公司多么伟大、辉煌、壮丽。我们科技园有很多很好的公司，洪博士都替他们服务过，很多人打工，找一份工，是因为靠一个大公司，以为找到了靠山。洪老师曾经为可口可乐公司工作过，这是世界上第一大品牌，当时去的时候我有小小的一些私心，这下可以背靠大树好乘凉。但是我去了以后突然发现，其实大公司一份工未必是稳定的。从这个意义上讲，质量经理人如果去找工，你面临的是开心、发财、稳定这几个困扰，只是你进去的时候不觉得，过两年你就会出来。但是如果以一份生涯发展职业的层次，你就会明白，其实是不太一样，心态完全不一样。
人跟人才是有区别的，现在全国到处是毕业生、蜗居，现在网上流传的东西很多，出来以后未必能做到工作。因为中国有太多人，中国历来就是人口大国，但未必是人才大国。如果你把自己放在芸芸众生里面跟大家混在一起，你的机会就少，如果你是人才，我想天生我材必有用，等有一天你的才能一定能够得到发挥。是不是人才不是你自己说了算，谁都说自己是人才，而真正的人才是有标准的。
在中国目前来讲，就大学生来讲，我见过很多大学生，我亲自带着企业到学校招过大学生，我并不认为他们在那个时候就是人才，所以他们找不到工作在我看来是很自然的，现在很多大学生找不到工作在我看来也是很自然的，因为从企业用人单位来讲，我并不认为他们是人才，我并不是批评他们，我们的教育制度有问题，我们的整个社会人文文化都有问题，但是我讲的是怎么样能够把人跟人才区别出来，人跟人才的区别在哪里？在座的要去思考，如果要往前走发展生涯，跟才能的发展有关系。
所有的人才都是跟很多因素有关系的，人才之路很多，我在这里就不具体说了，有九型人格，甚至星座、血型，大致上分，不管什么样的人进去一个学校、一个企业，慢慢职业成长过程中能不能成才，可能跟你的性格有关系，有的时候做一些性格的测试还有思维的分析是有关系的。我在美国质量学会有非常好的朋友，我们也谈很多，比如我们在美国质量学会有一个专家跟我讲，你知不知道我们做过很多脑子的研究，就是脑力思维形式是不一样的，不一样的人他的生涯是不一样的，所能发展的天赋是不一样的。人力资源最近有一个最大的课题，就是天赋管理，成才，成什么才，还得先想想他自己是什么样的人。好多时候你就会发现，当你的性格不适合做这种事情的时候就别去碰。
１０年前那个总裁在曼彻斯特商学院问10年以后想做什么，我做很多思考，我看过很多书，也接触过很多专家，都这么讲，但现在你去问问很多在座的人或者人才市场上招来的人，你问他想干什么，10年以后、15年以后干什么，10个里面有9个大概都说以后要做总经理，我要坐你的位置，但实际上他们没有把性格和生涯的东西分清楚，性格对生涯之路影响是非常强烈的，很多人天生就是一个通才，所谓通才就是他走的是管理之路，所谓管理之路就是这个人的性格、天赋比较适合做些宏观的、重人际关系、决断力和视野，他的思维很小，这种人有一天会做大，会做的很大，做到什么？一人之下，万人之上，他就像天空中的流星一样，他闪亮的时候照遍全场，这时候前呼后拥，财富的积累非常迅速，所以很多人被这种炫耀的东西晃了眼，很多人都会说我将来就是要做总裁、总经理。但他忘了一点，可能你并不合适，假如你的性格不适合往那条路上走，还有什么路可以走？可以走另外一条路，叫专才，专才是技术技能之路，这种人的思维是比较纵向的，他比较微观，比较重技能和知识，比较专注和知觉。从这个意义上讲，你要搞搞清楚你适合于走哪条路，在很早的时候就要思考，未必要决定，但必须要思考。如果你适合走专才这个生涯，做通才你会比较痛苦，做通才的人要去做专才，他也做不来。这个意义上讲，就要做区分。
有人说是不是通才就比专才好？刚才你讲那么好，这个人一人之下，万人之上，总裁做的很大，未必。什么是专才？专才受制于人，专业，被人利用，似乎看起来是这样。但是你这种专业的技术和知识可以非常持久在一个行业里发光，它就像天上的恒星一样永远幽幽的亮在那个地方，它不闪，但是它很持久。有些专才越老越值钱，他退休了还可以著写书立传，他一生积累的财富细水长流，总量跟暴发户的总经理一样，所以上天是很公平的，从这个意义上讲，天生我材必有用，你要想好你做什么，这是给大家的思考，至于你怎么区别你适合做专才还是通才，恐怕就不在我今天告诉你之列，我没有时间讲这个，我只是提醒你思考。
我讲这个有什么好处或者想要干什么？我想告诉你质量管理发展对职业的要求分成两大类，一类是技术要求，还有一类是管理要求。
质量管理发展对职业的要求在技术管理领域分成两个领域，专业质量人员的可持续就业能力在这样的维度特别显现出来，有些人在技术要求的能力方面特别强，有些人在管理要求特别强。所以会发现，在质量管理人员领域里也分成专才和通才，也有两种思维模式，已经开始显现出来。大家慢慢就明白，如果你的技术能力特别强，是个专才，大概你有一天会做到什么份上？你会沿哪个质量的路走？质量工程师，将来做技术总裁。
如果你沿着质量管理的要求走，你是个通才，也在质量领域里面，你会走到什么份上？质量经理、质量总监，质量总监能不能做总经理？绝对可以。可口可乐总裁就是做QC出身的，在我90年代帮跨国公司在国内建立可口可乐工厂的时候，我跟他有见面，他鼓励我们这些人要发展，他说我就是做QC出身的，现在他去世了。
在我们这个行业里面，很多都是搞质量出身的。GE的Jack Welch，他最著名的是什么？他搞什么出身的我不知道，但是他搞出名的是质量。质量经理人有没有这个能力，人才跟人的能力区别在哪里，实际是可以评估的，比如能使用单方面的影响力，有准确的自我评估，还有正面的人生观，这个人非常乐观，即兴和直率，能自由的表达自己，他的逻辑思维能力非常强，他有专业知识，数据、事实、方法、模型，而且他能够帮助人，他不是把知识据为己有。我讲一个知识点，对每一个职业的能力应该有一定模型标准，就是职业能力模型。你是个一般的人还是人才，其实用职业能力模型一对比就可以很快发现你是一般的人还是已经到了人才的层次。
美国质量学会对质量新人有些定义，如果你横向发展，从一个工作走向另一个工作，再走向另一个工作，每个工作之间是2—3年，你在走2—3年之前，一定要有视野，定好方向走，不是你到人才市场上，今天这个公司让你不爽，你就换一个工作，那个公司多给我2000块钱，你就跳过去了，不是这样的，你对自己的职业生涯是要有视野的。换2至3个工作，大概到7、8年的时候他就得到另外一个提升，这个家伙是有心计的，他做每一个工作都是为7、8年以后做铺垫的，如果没有心计，只是随随便便做的，你前几年做了什么？我管过仓库，后来到人力资源去当了文员，去销售也跑过，在贸易公司做过，在企业也做过，现在在酒店里干，你一定完蛋了，你到不了这个Lateral。也有些人的职业生涯移动是纵向的，比如他从一个工厂的质量检验员开始，然后他做质量技术员，然后他就会做到绿带、黑带，然后他就会变成注册的质量工程师，然后会做注册的软件质量工程师，最后做到什么地方去？他一直在质量行业里面，走到最后他可能会做到质量经理。
不管是走横向还是纵向，可能质量经理人做些横向的，再往这个行业里面，一个质量经理调过去做生产经理是非常容易的，做到生产经理，你去做储运、物流、采购、供应链，你做到厂长也非常容易。现在在很多企业里做厂长的，或者叫运作经理，他们过去都有质量经验或者生产经验，但是等到他做到厂长、总经理的时候，他已经变成通才。也有些人永远不出来，做着做着就变成专业人士，专业人士一直在那儿做，就很难做通才，比如一直在教育培训里面做，就很难回到工厂里面做经理，如果通才做成了，就更难做专业人士。有人开玩笑说爱因斯坦可以拉小提琴，爱因斯坦是科学家，但他同时是个艺术家，但是很少看到一个艺术家会变成科学家，这里面讲专业人士有交叉的可能性，但是你自己定好，看你最适合做什么。最怕的是跨行业和跨职业跳跃，没有目标的跳跃。当然有人说很多人也会发财，很多现在企业的老大都做过好多行，所以有可能，只是对一般人来讲，跨度太大了，就不成为专业人士了，有一天可能成为商人，我们叫野路子，野路子也会成功的，跟我们讲的不一样。
如果你做了质量经理人，在世界这个舞台上，不是国际化，很多跨国公司到中国做生意，也有可能你会移民，到其他国家去，用你的知识财富贡献。质量经理人的生涯回报，根据美国ASQ的调查，在金融风暴前做的预测，一般在美国的年薪，如果有一个资质证明，大概就会在7万美金左右，如果拿到2至3个证书，你的工资就会往上升，5个或更多证书，有资质、资历的，大概是在8万年薪左右。有人说8万年薪好多钱啊，但是有一个前提，比如说你要到美国工作，除了法律允许以外，你必须说非常流利的英文，你必须懂得那个国家的文化，所以你要把自己人才国际化。中国现在可能没到这个水平，中国有资历、资格证的质量经理人一年能不能拿到7万美金？不到。不是中国工资水平没有上去，是我们的人太多了。你要变成质量经理人，在国际市场上大概就是这个价钱。另外这个投影还告诉你什么？你必须有一定的证书，不能自认为是人才，人才是要公认的，能力经得起考验。
管理目前面临的课题和压力，我们这些人怎么去审时度势，与时俱进，我讲英文的课题，刚才讲要根据自己的性格去发展你的能力，发展能力要有生涯的策划，找一份工作和一个生涯是不一样的。
质量管理的中国特色在中国社会文化里面跟任何国家都不太一样，在任何其他的机构，我去过很多国家，也在外过工作过好多年，我发现国外很多机构里面都有Quality Manager，国外连政府部门都有Quality Manager，香港好多政府部门都是拿ISO9000的。但是在我们中国远远不够，政府部门有没有Quality Manager？至少我还没有听说过哪个政府部门有质量经理。酒店有没有质量经理人？也未必。质量经理最多的就是制造行业，但就在制造行业里面我们也看到很大问题，中国人什么事情都是马马虎虎，质量经理人在企业里面都是不出事就没人来找你，也没有人会想起你，出了事都是你的错。质量管理人的角色非常尴尬，这跟我们强大的人文背景和历史惯性有关系，但是当国家苏醒，开始焕发活力，开始进行国际化的时候，这些东西都会发生变化。我经常在想这个事情，中国人现在什么东西都以便宜、灵活著称，但是有一天我们也变得像德国人那么严谨、像日本人那么精细、像美国人那么创新，这个民族将来有一天会强大的让全世界都感觉到它的力量。但是我们现在还不到这一步，还要往前走。
中国特色，我们中国人对质量的追求，精益求精确实做得不够。我只讲一个东西，我们大家去思考，全国的事情你管不上，深圳市的事情你管不上，怎么样在你的企业里建一个质量文化，让大家精益求精呢？这个你是可以起作用的，这个作用怎么起？不是讲一蹴而就，但是你要起作用。在困境中看到希望，这句话我要特别讲讲，正是因为中国制造业还处在低端竞争的阶段，正是中国的社会虽然发展的很快，但总体上还处在产业链的低端，正是我们这个民族有这么强大人文背景和惯性，我们在质量方面做的不够好，不够精细，这就留下很大的空间让我们这些人今后5年、10年都有事情干。我去日本、德国、欧洲、美国，我有时候看到人家的工厂，会回过来想我在这个机构里面能干什么？能干的事情很少，人家已经做的很好了，很不错，你越在差的地方越有发展空间，所以不要对差感到沮丧。我记得以前有个前辈，我在一个公司的时候这个前辈告诉我，洪博士，我们做质量的人叫乱世成英雄，所以越差的地方越有我们的发展空间。
有一个非常关注的，你在企业里做质量，还有一个沮丧的，我们做质量的人似乎是存在景象，我们见不到总经理，管理层开会也不找我，财务进去开会，人力资源进去开会，销售进去开会，质量反正不出大事，也不会来找我。我提醒大家，不是总经理不来找你，是你这个质量经理人没有什么东西拿的出去能够跟总经理说的，也就是你跟总经理没有共同语言。
有一天你要开始做大，你的职业生涯要往前走，你拿什么东西跟总经理有交代，有共同语言呢？看看我们脑子里掌握的东西，也就是我们所具有的能力和知识是不是能引起总经理感兴趣的东西。:
质量分析工具，这是现在在座很多人都熟悉的，他可以帮你搞定很多问题。我现在问你一句话，7工具、14工具怎么去用？总经理感兴趣吗？你拿这个东西在总经理面前献宝，他不感兴趣的，这是微观的事情，最多总经理说这个小伙子还挺专业的，出了问题你去搞定，搞定了再来找我，所以你在这个层次上想跟总经理谈话是比较难的，我们只解决点的问题，但还没有上升到线跟面的问题。
有人说博士，这个东西前几年我玩，这些年我不玩，我玩的比较高端一点。我说你玩的什么高端一点？我现在开始玩SPC了，公司要我推动QCC，我们公司现在做APQP、PPAP、QFD，你觉得这个怎么样？这些东西虽然宏观，比如你做QFD、APQP，这些东西是跨部门的，要你去掌握好几个部门的配合，QCC可能也要你推动一些跨部门的配合，你拿那些东西跟总经理讲，总经理感兴趣吗？会不会感兴趣？他还是跟你的共同点不多，他认为这个事情你可以搞定，放心让你搞定就可以了，最多你搞不定的时候就会请总经理来协调协调。我认为我们现在所具有的知识，前面和现在的能够吸引总经理的兴趣，反过来证明你有没有机会做总经理呢？你一辈子搞这个东西，你做不到总经理，也就是你的职业生涯是不可能往前推的。重不重要？重要。等下我讲职业的瓶颈，我们是不是还可以往前推一推？
有人说洪博士，我现在做ISO9000，我们做六西格玛，我们做项目管理，我们做精益生产，我们甚至开始做业务重组，甚至做平衡计分卡，甚至我们现在开始引入美国鲍多里奇国家质量奖，我甚至用欧洲的卓越绩效奖，你讲这些东西总经理眼睛开始亮了，这些东西实际上都是我们质量经理人要去掌握的东西，不是别人的东西，这些东西是我们的工具，你拿这些东西跟总经理讲，总经理开始跟你讲，我帮你做一个TQM，一个东西要全员参与，甚至讲到ISO9000，如果你做ISO9000不只是拿一个证书为目的，实际他已经开始把总经理拉过来，ISO9000第五个条款讲的全部是最高管理层，他给你创造一个跟最高管理层交流的平台，从这个意义上讲，把知识面从点拉到线再拉到面，告诉在座这些人，如果你想到5年、10年以后的事情，这些东西要去研究，要研究透，有一天你可以非常理直气壮的进入总经理办公室跟他谈，说我可以帮整个企业搞改善。
从微观到宏观的发展和变化，实际是在拉近和经营管理的距离，所有搞质量的人进去的时候，一开始讲质量都是讲产品的质量，部门之间流程的质量，流程之间、部门之间怎么配合，这是线，
公司的经营状况怎么样，经营的质量怎么样，这是面，知识存在点、线的时候，总经理对你是不太感兴趣的，但是当你的知识面上升到面的时候，你已经跟他差不多了，在一个水平面上，这时候我们可以去帮助他，因为他在这个面上最需要你的帮助。
现在回过来说，你准备好了没有？很多质量经理人都在抱怨没有机会。说实话，如果总经理今天说我要出差一两个月，这个厂交给你了，你能管得起来吗？你懂什么啊？我不就是懂几个工具吗？这套东西不懂的话，比如我只懂工程、数理、设备、设施，我只可以解决质量标准，哪个客户来投诉。但是你的文化、人际关系、沟通、领导力在管理上还很弱的时候，有机会你也逮不住。
如果不去关注这些点、线、面的问题，不去关注你的职业策划，还有一个问题我要给你压力。所有质量经理人在8至10年之后都会逐渐出现质量经理人发展的瓶颈，什么瓶颈呢？你进公司的时候学的特别多，做的特别多，但是到了7、8年以后，你在一个企业里面呆，你觉得差不多了，人的工资也比较高了，到了35至40岁的时候，你的职业瓶颈达到巅峰，很难找到突破，这时候怎么办？这时候职业会出现中年危机，
公司一有风吹草动，可能要干掉的就是你，你不要怪总经理，不要怪企业，每一个企业都是一样的，因为你工资最高，做事不怎么快，你的知识年轻人基本都知道，下面的人也起来了，从这个意义上讲，你比较尴尬，怎么尴尬？比如我们吃饭的时候经常聊这个问题，中国的老龄化正在非常快速的进行，再往前走5年、10年，恐怕国家不得不提高退休年龄，西方已经在做了，国内的年轻人已经不能用自己的财富剩下的税收部门养老年人。当国家提高退休年龄的时候，自己养自己的时候，假设你40、45岁被公司干掉了，退休年龄要到65岁，你还有20年的生涯，你这20年干什么？这是很现实的问题，你怎么让你自己的生涯可以一路的延续。
如果生涯一路延续只是从生涯上讲，就讲到这里，因为今天我们毕竟讲的是质量经理人职业生涯的发展，先把刚才的关注放在这边，刚才的关注是很现实的，我经常在观察，洪老师替很多大的跨国公司工作过，那些大的跨国公司在世界上非常著名。每天早上站在大楼那儿看，进进出出的全部是年轻人，帅男美女。我想象力很丰富，假设20年以后再来看，还站在这个楼上，进进出出的还是帅男美女，永远不会变，当年的帅男美女到哪里去了？不都是四五十岁的人吗？这么一看就会发现我刚才跟你讲的瓶颈是真的，你怎么用动态的角度看生涯的发展？拿这个方面来看，要解决什么问题呢？
把生涯压力暂时晾在一边，我们来看看质量这100年发展到什么程度。18、19世纪到二次世界大战，质量从控制、预防、保证到持续改进，实际都是在不断变化的。在行业里面可以看一些书籍，现在讲的最热门的课题已经不讲质量保证，也不讲持续改进，叫什么？叫可持续发展。这些现象很有意思。93、94年我在香港帮可口可乐公司第一个在亚洲拿到ISO9000证书，是可口可乐亚太区第一间工厂拿到ISO9000 94版，94版叫质量保证系统。我因为做事做的好，就成为集团成功的故事。那时候我们讲到质量保证系统，6年以后推出ISO9000 2000版叫质量管理体系标准，把质量保证系统的概念扬弃了。现在再去看，去年年底出了一个标准叫ISO9004 2009版，讲到的是可持续发展。我们这个社会也在不断往前走，江主席在台上的时候讲与时俱进，胡主席在台说讲和谐社会、可持续发展。我讲个东西不是给你做形势报告，形势变了，我们这些质量经理人要做什么相应的调整？你还是拿14个工具在那儿搞，那就跟吴总讲的一样，你3、5年以后就没饭吃，整个质量部门就干掉了，一线的员工都会做，你干什么？你的职业瓶颈就提早到来。
如果往前看，能看的很远，这就是趋势，我们也来潮流一下，潮流一下给我们带来的是什么意思？质量管理的思维跟实践方法在不断演变的时候就要跟着风往前走，甚至要有提前量。我们跟关注经营管理的质量，这两年开始叫响，这也是现在产业升级换代需要改进的东西。讲质量，前两天讲产品质量，现在讲质量，有时候我会问我的学生、客户或者我们企业的同事，我说你在讲什么质量？你是在跟我讲小质量、中质量还是大质量？质量这几年的发展很有意思，很精彩的东西就是它的概念、它的范围在不断扩大，什么叫小质量？传统质量，传统质量就是产品出问题了，服务出问题了。什么叫中质量？我们突然会发现，产品的质量实际上是流程的质量决定的，流程的质量没有做好，它的输出一定有问题，所以现在很多质量人员转过来做流程的管理，但是突然会发现公司的流程架构没有搭建好，是公司整个经营战略出问题了，是公司整个管理体系出问题了，所以就会讲到大的体系，讲到战略。
从产品的质量向经营的质量过渡，实际对我们打开另外一扇门，你的职业生涯是可以延续的，如果我们公司现在还是把关注点放在小质量上面，应该讲这个公司还是起步的公司，如果我们的公司现在在做中质量，我们已经上了一个档次，如果这个公司做大质量，这个公司是很超前的。从这个意义上讲，反而拉长了我们职业生涯发展的通道。比如现在讲到的流程系统化管理这些非常前卫的字眼，在座的质量人员到底知道多少？这里面是有内涵的。我提出一个非常重要的课题供大家思考，（PPT）黄色的这部分代表现在企业适不适合你去发展生涯，生涯是自己的事，但是你自己也要想想我是不是找到了合适的企业土壤，这个企业要有非常清晰的战略，领导特别好，文化氛围很好，你是可以进去的。进去了，在这个土壤上你能做什么？回过来问，你怎么向这个企业去贡献？这里面需要有些实质的内涵，就是我画的几个圈，一个是流程，没有很好的流程做不出很好的产品，第二是由这些流程堆砌起来的系统，系统是流程的网络，系统不好，流程一定搭不好，我们要帮系统做工作，掌握系统的是谁？是那些人，人不行也不可以，所以你要去做团队的工作，当你做团队工作的时候突然发现解决问题是需要工具的，要好多好多工具。工具、流程、团队系统紧密的关系就构成我们可以拳打脚踢、施展生涯的发展空间，在这个空间越来越好，如果你什么都能，基本上跳开这个看整个营运，你的能力是比较超前的。如果你还停留在工具方面，你将来还是有很大的空间发展。现代质量管理体系的内涵已经打开，在很广的领域里需要有一些知识、技能、行为表现来支持它，也就是你在发展自己、提升自己能力的同时，也在替企业作贡献。
我讲的内容不是随便讲讲，它是有标准的，中文版本没有拿到，美国ASQ网上可以拿到，听说在去年年底的时候已经正式颁布，这个标准虽然不是认证的标准，但它是一个推荐性的标准，它讲的东西都是跟你以前不一样的，也没有讲DOE，也没有讲QFD，也没讲APQP，这些技术东西都不讲，讲什么？讲可持续管理，讲组织的环境，讲战略方针，讲资源，讲流程，讲测量和分析，讲学习、改进和创新，这些东西似乎是一个总经理的框架，是一个总经理管理的要求，拿那些东西跟总经理讲，他请你吃饭，但是你拿小工具跟他讲，他对你不感兴趣，这就是我们讲到的我们已经如何关注企业的利益相关方，强调企业可持续发展，强调用流程管理的方法支持公司的经营战略，强调学习、创新和人力资源的发展，在PDCA的管理思维上和传统的质量管理吻合，这是它发生非常大的变化，这是什么意思？你要具备这些能耐，要有知识，在高端的层次推动质量的变化，这不就叫提升吗？产业提升、思维提升，你的工具也要提升。
回过来讲自己，行业要求在变化，国际标准也在变化，质量的概念从小Q上升到大Q，对我们这些质量经理人，通才的，质量工程师，专才的，我们所具有的知识体应该有什么相应的变化？真的要找找中质协、深圳质量协会、美国质量学会的专业团体，我们讲到BOK，什么叫BOK？Body of Knowledge，知识大纲。知识大纲是有要求的，在座的人有什么资格把自己称为质量经理人？需要知道什么？（PPT）这是在美国ASQ参加质量经理人考试时候的基本内容，看看培训或者考试的内容就会发现，它的知识体实际上已经把你提到现在质量经理人的概念，讲到领导力、组织架构和文化、领导的挑战、如何组建团队，有很多细节，时间关系我就不讲了，还讲到战略的计划和战略的发展，很宏观的东西，仔细看就会发现跟以前学校教的或者现在已经学到的东西非常不一样。从这个意义上我想讲什么？实际我们还是可以找到要求的，不是虚幻飘渺的东西，是很实实在在的东西。我建议大家没有成为协会的会员，要成为专业协会的会员，因为专业协会能够给你提供一个发展的空间，会告诉你最前沿的东西，可以上网站去看，会给你很多新的信息。当然我们在地方的协会就要对它实施支持，比如深圳质量协会做很多很多事情，帮助我们这些人发展知识
现在讲讲在座的专业经理人如果再往前走，缺的是什么？一个人要从人变成人才，大概需要四个方面的资格或者能力，一方面是专业资格，特殊职业、特殊知识和特殊技术，比如做质量的可能在统计数理要上去。还要有解决问题的知识和能力，还有社会学的资格，人际关系的能力，不要以为质量工程师只能呆在实验室，这不是人才，真正的人才，说服老板，利用别人的资源帮他做事的能力是一流的。个人的资格包括自己的敬业、诚实、高尚的素养，这四个能力才能够让你成为与众不一样的人才。从这个意义上讲，我们到一家企业工作，如果这个企业对你提出要求，你要好好利用企业的平台在这5年、8年、10年内去发展你四个方面的能力，这就叫员工发展或者职业提升的真正含义，不只是去考试，不只是拿一张证书，这是特别强调的。
目前洪博士跟这么多企业接触、咨询、培训，还有自己担任管理层，我看我们中国员工能力的弱项大致表现在四个方面，一个就是战略发展规划的能力，尤其是质量经理人，随便拉一个质量工程师、质量经理坐下来，讲讲你今年、明年、后年能不能在公司搞一个公司的质量规划出来？未必。
领导艺术的能力，领导的权威不是给予的，很多时候是自己建立起来的，人家能不能敬仰你，能不能把你自然而然的看成领导，这个能力比较缺乏，所以在中国做事，这个事情搞不来，总经理先要给我授权，依靠上级给你建立一套权威，在这个光环下做事，十有八九还做砸了，你怎么能够自然而然成为领导；还有经济测量的能力，我讲一个非常重要的，你应该做，但是你未必做到的事情，在座所在公司好多获得ISO9000，公司的质量体系获取就是你建立起来的，也花了咨询费、认证费，员工花很多时间写文件，证书总算拿到了。如果我是总经理，我在这个领域里非常愿意挑战质量经理，你大概花了40万元搞定一张证书，但是ISO9000这个证书拿了以后，体系建立以后，能帮公司带来多大的效益吗？在座的十个有九个说不出来，你从来没去算过，你也不会算。可不可以算？可以算。今天没有这个时间从学术上探讨，但是你有没有想到？所以你不要怪总经理说你这个人多一个也不觉得，少一个好像也不想到你。
我们怎么能够证明自己存在的价值？这是我们要想到的。你能向公司证明我每年能够给你赚1至200万，甚至几千万，当然你在公司的地位就上升了，除了你要有跟总经理的共同语言以外，还有方法认证能力，在企业里面做事，好多质量经理人还是老板让我干什么我干什么，在方法认证上面自己很有条理、头绪，但不够系统。讲一个结论，在公司所有的产品问题、流程问题、系统问题，你们公司是新问题多还是老问题多？是重复的问题多还是新鲜的问题多？大部分企业都会回答说，洪博士，我们这儿70%的问题都是重复的问题。
当70%的问题都是重复的问题，基本上我们可以判断你解决问题的方法出问题了，如果你的方法对了，一刀下去，这问题应该不会重复，所以我们会说这个能力还是缺的。
职业生涯这么大的舞台给你玩，还怕没得发展吗？你怎么去规划你的生涯？我们现在讲42.37%被调查者表明他们面临最大的困难是缺少发展的空间，我其实不这么认为，如果我有一个机会，我把总经理的位置给你，让你干三个月试试看，未必现在抱怨缺少发展空间的人能够干，因为他从来没干过。
有时候我们会觉得白领感觉发展空间的缺少，有的是单位造成的，不得不承认，按照相当一部分是个人自己造成的，当年迈出学校大门你就面临一系列意识的转换，要从学校人变成社会人，然后从知识人到能力人，然后从自然人到单位人。我讲一个非常重要的东西，假设你在一个企业里面做事，3至5年里面没有任何机会提升你，由于家庭的原因、地理位置的原因，或许是公司待遇的原因，你又不想离开这个企业，你怎么办？位置肯定没有了，一个萝卜一个坑，但你在企业还要有3至5年，但是你又由于客观的原因暂时不想离开这个企业，那你3至5年干什么？这个问题我不断在问，下面也会讨论。实际上你要把重点放在自己的职业要求学习提升上，因为职业能力是实践和经验的结果是相应在行为方面的永久变化，这个东西是需要时间的，你怎么样建立自己的职业能力发展的轨迹，在这3—5年之内好好去修炼自己，借用这点时间，机会来的时候你能逮住，而不会像我刚才讲的，给你个位置你做不了，不要抱怨没有位置、没有机会，要抓住机会去学习，绝对不要关掉学习的机会，这非常重要，这需要时间。
从被动的到可以发生一些联想，变成自动的，实际需要很多时间。在座多少人参加了协会？比例是多少？不管是深圳质量协会还是美国质量学会，行业协会都要参加，参加协会有什么好处？将来我们跟会长讨论讨论，参加这个协会对会员有没有要求？国外有一个概念叫CPD，什么叫CPD？Continuing Professional Development（持续的职业发展），你要成为我的会员，必须每年有多少个CPD小时，要参加培训、讲课、项目，让你不断往前走，让你的知识不老化，要去学习。
你如果不能证明每年有多少个CPD，那么资格要吊销，这种压力下，专业人员必须往前走，从职业生涯判断来讲，自己要有规划，每年都要有学习的机会，这是重要的。成功生涯的压力一方面来自专业协会给你的，但更多的要看成社会40、50的压力，怎么找到一份自己不断发展，又给企业做贡献的，压力在哪里，动力在哪里，大家去思考一下。
现在要做些规划、应对方法和心理的调整。这个问题大家可以抄下来，世界上有哪些职业是最好的？有没有最好的职业？是不是质量经理人就是最好的职业？第二个问题，什么样的生涯才算是成功的？问题三，如果衡量成功人士的标准只有三条，你的答案是什么？这些东西你思考好了，你心态就调整好了。下面是你将来的事情，要做通才还是专才，你要不要在这一行呆，呆下去了，你的兴趣、爱好、追求、职业定位和发展要做规划，要鉴别短期和长期学习的需求、培训的需求，学习的顺序，非正式的学习，知识管理的策略，在职、脱产、培训和发展。我们对玉树的地震要捐钱，要捐爱心，同时每年有很多开销要做慈善、社会责任。比如现在讲到深圳的房价，很多人买房、买车，这个讲起来津津乐道。我刚才吃中饭的时候看到两个白领在讲，讲的全部是投资理财，花了多少钱。但是我问一下，你未必要告诉我，你每年有没有计划过在你的职业生涯里要进行多大的投资？买房子、股票，什么东西都可以买，但什么东西买你的将来？你投资多少？这对你非常重要，这跟你的职业发展和自身规划是连在一起的。
我想讲最后一些让大家思考的问题，我未必给你答案，要你去想。质量专业人士如何实现个人和企业的和谐？因为现在在企业的关注下，企业总经理最关注的是什么？企业的可持续经营性，如果你去问总经理，他坐在火山上，他的压力非常巨大，他怎么能让这个企业越做越好，越做越大，而不是亏损，企业倒闭了，因为他要向股东会汇报，他有他很头疼的事情。我们最关心的是什么？我们最关心的是个人的可持续雇佣性，这里提出来的就是当你的职业规划没有策划好的时候，你在一个企业里面天天做同样的事情，一年、两年、三年，你发现在这三年之内几乎做的是同样的事情，你应该有一个非常巨大、强烈的压力，这个压力是危机感，因为你恐怕有一天不能够持续受雇了。但是你的压力和总经理理想的不太一样，你的压力怎么跟总经理的压力变成个人和企业的和谐呢？解决了这个，你的眼睛会突然豁然一亮，你打工或者职业发展就在企业的框架下得到了解决。
我讲几点补充一下，等下会让你下结论。现在总体上对质量经理人提出的要求是知识的广度和深度不一样，从小质量讲到中质量、大质量，现在越来越关注的是从短期的商业技术指标及相应的管理方法转向长期的绩效提升和多维度的和谐发展方向，提倡持续的学习和创新，有不同的理念、工具。（PPT）这是刚才给大家看到的图，我把图打在这个地方，又回到刚才，我们自己要做什么？我们做的事情跟企业质量管理的发展或者对企业经营质量的贡献是什么？是怎么挂钩的？里面有哪些内容的东西？你马上会明白我们缺什么，假设你一辈子在这里面发展，是不是沿着这个领域做？能不能把它具体化？这是质量管理和我们在这个圈圈里面如何实现双赢，也就是我有发展，企业也发展。为什么特别强调双赢？你拼命发展自己的能力，结果跟企业没关系，企业马上就知道，可能就不要你了。如果你进一个企业，企业拼命用你，把你榨干，不让你发展，你可能马上就走了。怎么样达到双赢？
下面停在这个地方，我提几个问题引发大家的思考。第一个问题，回到职业生涯最开始的这几个问题，互动一下，大家想好没有？听洪老师讲下来，我未必说质量经理人的生涯是最好的，但这里面有最好的吗？有没有最好的生涯？第一个问题，世界上什么职业最好？
发言：应该是没有一个很具体的哪个职业是最好的，对个人来说，应该是自己获
得的满意度最高的职业是最好的。
洪 枫：刚才讲到的是我们并不认为世界上有一个特定的、最好的职业，只要自
己认为是满意的，自己认为是好的，这就是好的职业，对吧？质量经理人的职业算不算最好？你为什么把质量经理人作为你的生涯？我们先不讲被迫做这个事，那你肯定不开心，什么样的职业你认为是好的？为什么你要进入？为什么你要进入质量管理的行业，而且把它作为生涯，而不是作为工作？或者我把这个话讲的再明白一点，什么样的因素会决定你是一个成功的质量经理人？
代表发言：我想从第三个问题谈谈自己的想法，如何衡量成功人士的标准，我感觉应该有三条，一个是个人要获得满足或者成就感，第二个就是个人在获得成功的同时，本身自己的家庭是比较和谐的，也就是说工作和生活是能够平衡的，第三点除了个人和家庭之外，我们做的事情对社会是有意义的，对社会的发展、对下一代更好的幸福生活是有帮助的，我觉得衡量成功人士的标准应该有这三条。再谈回来去衡量质量经理人，从小Q或者大Q来看，作为质量经理人，首先保证的是产品的质量，举个简单的例子，我们生产的产品是电子产品，首先不能有辐射，另外要保护人身的生命财产安全，对社会上来讲，可能很多产品改变了我们的生活方式，手机做出来之后促进了大家的沟通，我觉得这三个方面或者成功人士的三个条件恰恰也是对质量经理人衡量的标准。

洪 枫：谢谢我们的代表，他讲的非常好，不过洪老师有一个小小的疑惑，可能你的家庭非常幸福，你们公司生产的产品对整个社会贡献非常大，比如乔布斯的公司，iPhone、iPod都疯了，大家都很喜欢那些产品。但是对个人来讲，是不是他的生涯一定成功？未必。假设把家庭、社会放开，假设你的家庭是幸福的，你们公司的产品特别好，你的生涯未必成功，绝对成功生涯的关键因素在什么地方？有没有补充的？
代表发言：我们都是质量经理人，大家可以发言团队协作精神，我只是讲我自己的观点，刚才讲到个人成功的时候，我想洪博士也讲到个人和企业的协调，就好像在企业里面做个人KPI的时候，实际有一个break down的过程，就是公司的战略到部门、到个人。公司的成功，其实很多时候我们在公司做事情的时候，也在达到个人的目标或者个人的KPI，我觉得从这方面是可以联系起来的。当然刚才还讲到质量经理人的发展首先能不能发财，自己能不能开心，这也是衡量个人职业生涯是不是成功的标准。
洪 枫：还是没有完全到我的点子上，谢谢你的贡献很多很好，你讲的也是很重要的。有没有可能我在一个公司里面，我的KPI很好，公司的产品也很好，我的家庭也很幸福，但是我自己的生涯未必特别的成功，至少从过去、将来、现在可能都有些风险。我是个很好的人，你交代我的事我都能干，抛去社会、家庭、产品，从自己的生涯来讲，还有哪些东西是特别特别重要的？
代表发言：一方面是个人的可持续发展，比如他在做这个职业的时候有晋升的空间，每个人都会有人往高处走这种晋升的动力。
洪 枫：假设这3、5年公司就是没有位置帮你晋升，并不阻碍你职业生涯的发展，也就是说个人和职业生涯的发展未必要跟你的行政职位的提升连在一起，这个我们怎么看？
代表发言：晋升是一方面，还有另外一方面，你做这个职业可能做的越久，你越增值，比如刚才讲的专业型或者技术型，可能你做的时间越久就成为了专家或者成为资深的经理人，一种可能是晋升，还有另外一种，可能随着时间的增长，你的价值不是在贬值，而是在不断增值。
洪 枫：职业生涯的本质，你在一个位置上呆下去的时候，你自己的知识、技能和行为表现有否在发展？你这么做下来以后，这些东西是不是你特别擅长的？为什么要讲擅长？你自己选择这个行业，是不是你喜欢的？我促使大家思考这个问题，职业生涯发展非常重要。假设我这个人是很努力的人，我擅长的就是做面包，我擅长的就是烹调，一讲到烹调我就眉飞色舞，就有天赋，可是现在为了家庭、为了社会，我选择高新园区的某一个电子产业，我也很努力，每年我的KPI也不差，其实我内心很痛苦，我很挣扎，这个东西我不喜欢，我只是为了生活而已。真正从职业生涯发展来讲，这个人应该做什么？他应该辞了这份工去找厨师生涯，有一天他会非常非常成功，比他在一个公司里面委屈的做一个小小的科员或者工程师要成功的多，这是我们讲到的生涯，生涯是当你老的时候，回过来看，一路走过去是可以得到有意义解释的东西。我在这个地方讲生涯，如果你进了这个门做质量经理人，在你没有定下来之前，有些人还有机会改，考虑这个东西你擅长吗？这个东西你喜欢吗？擅长的你会出色，喜欢的你会开心，否则只是一份工作而已。如果你擅长的，将来有一天一定会很出色，因为你有天赋。如果你喜欢，你就会很开心，你不会觉得工作会腻味，那就是生涯，这个生涯可以5年、10年走下去。
最后讲一个我自己的感触，洪老师经常讲ISO9000，90年代我就开始讲ISO9000，我都讲了十几年，我每次讲ISO9000都眉飞色舞，我有激情，所以我认定在这个行业里面走下去，这是我的生涯。如果不喜欢，去找一个自己喜欢的事情。
衡量成功人士的标准，从生涯的角度讲是什么？我下一个结论，不知道对不对，大家可以参考。一个所谓成功人士，360行不管哪一行，只要找到他喜欢的、擅长的，还能给他带来一点钱的东西，就算成功了，未必是大富、大款才是成功人士。
最后留给大家一个作业，这是一个开放式的命题，我需要大家回答的就是你怎么利用这个质量管理实现自己的生涯发展，同时实现企业的可持续经营。你怎么在框框里面实现我们的可持续雇佣，也帮助企业实现可持续经营，在这个大环境下企业和你是双赢的、和谐的。
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TSC公司介绍
Tractor Supply Company（简称TSC）是一家专门贩售农场物品的零售商，為客戶提供日常农场和维护所需要的物品。它的客戶包括业余爱好者、兼职和全职农夫和畜牧者、及农村顾客、承包商和交易商。产品集中在农业、畜牧所需要的相关产品，例如马匹、宠物畜产品、农场用拖车等。
Tractor Supply Company是美国最大的零售商，在45个国家超过1130家零售店，拥有员工16,000多名团队成员，总部设在田纳西州布伦特伍德，其股票在纳斯达克交易所上市交易，代号为“TSCO”。

此外，Tractor Supply也是是WCA成员之一，其供应商接受WCA验厂，也就是TSC验厂。

那么，TSC验厂（WCA验厂），其审核评估的内容是什么?
　 TSC验厂（WCA验厂）审核标准调整来自大型零售机构均采纳的GSCP标准，依托Intertek深厚的社会责任符合性服务经验，WORKPLACE CONDITIONS ASSESSMENT (WCA评估) 已成为帮助企业实施供应商工厂评估、基准评定、实现持续改善的有力工具。通过Intertek构建的网上平台使得审核流程更加流畅并更具智能化。
　　TSC验厂（WCA验厂）自选简易图表，成绩一目了然
　　评估人性化的系统设定能配合不同客户的需要，TSC验厂（WCA验厂）报告以简洁文字及图表取代传统以文字为主的报告，令您向客户/管理层汇报时更得心应手。除此以外，报告能提出目前所需改善的重点，并指出目前您的优势所在，令您在短时间内作出适当的决策，更加有效的分配资源。
　　崭新的方案，掌握行业情况
　　简洁易懂的图表除了有效地量度贵司的绩效外，还可以把贵司的成绩跟同类型行业、国内甚至全球同行业工厂作出比较，得出的数据能帮助您分析业内状况及预测发展趋势。
　　以上便是对WCA成员TSC验厂评估的介绍，更多TSC验厂信息，请联系上海明傲咨询
2008年3月，TSC宣布与SGS共同携手产品品质质量控制合作。为了保障TSC的产品品质与安全，SGS被指定为TSC及其全球供应商提供质量管理服务。作为全球领先的检验、鉴定、测试和认证机构，SGS轻工产品实验室将凭借专业的人才，先进的实验室设备以及完善的质量管理与控制系统，提供专业、独立、公正的产品测试认证服务，确保您的产品符合国际标准及买家的要求。
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情商不是天生的，更多的是后天培养，是一种综合素质的体现，成功的人无一不是情商高的人，那么怎样通过后天的努力提高情商呢?普通人怎么提高情商指数?

记得曾经看到这样一句话“智商诚可贵，情商价更高”，细想是很有道理的，从前人们都认为智商对于一个人的成功有着决定性的作用，可是通过很多跟踪调查发现，情商相比于智商要更重要。

情商还被称情绪能力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。总的来讲，人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。

既然情商的作用如此的大，我们应该怎么提高自己的情商呢?

第一、控制情绪

在日常生活中，每个人都会有高兴、快乐、郁闷、烦躁的时候，这些积极的情绪和消极的情绪每天都在产生，问题是我们该如何应对、处理、排解。

可能受传统文化的影响，大多数的中国人的情绪不会明显地表达出来，中国人讲究含蓄美，但是，情绪是不能消除的，所以情绪会通过如何处理工作上的事情，如何与他人交往的过程中间接地表现出来，因此，情商对工作、人际关系的影响就变得特别突出和直接。如果你不好好控制情绪，也许就会对你产生不好的影响。

要想提高自己的EQ，我们要懂得在适当的时候，对适当的人，适度地发脾气。学会放松，运用深呼吸，幽默疗法，挑战认知都是很不错的方法。

同时它也要求我们有情绪自制力：能够克制冲动及矛盾的情绪。一认识自身，因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰;二是妥善管理，即能调控自己;三是自我激励，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发;四是认知他人，这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础。

请记住一句话：己所不欲勿施于人。也许你只是片刻的情绪不好想要发泄，但是也许你会因此而失去别人对你良好的评价。

情绪是一枚硬币的两面，本身无所谓好坏，它存在的价值在于发生后的理性反思和深化对自己的认知。

第二、情感

它要求我们学会处理人际关系。而当我们有了一些内在的品质以后，人际关系会变得很和谐。比如：对人宽容、换位思考、学会关心、充满爱心、富有同情心、沟通协调、诚信正直、善于合作、乐于吃亏、奉献精神、乐观豁达、积极向上进取。

除此之外，处理人际关系还需要一些人际关系的技巧：社交察觉，就是指就是准确的察觉到交流人的情感变化，学会察言观色。同理心：感受到其它人的情绪，了解别人的观点，积极关心他人。我们要怎样管理我们的人际关系呢?我们需要有团体意识，学会与他人合作，并懂得服务他人，在人群中建立影响力，具备领导力，发展其它人的能力，冲突管理，与周围的人建立联系，培养及维持我们的人脉。

我们可以发现，在现代社会有这种情况，有不少神童，大家都说他是聪明的，神童啊，但是没有像人们想像的那样子，长大后可以有出息。为什么?有的学生虽然也很聪明，但是性格孤僻，怪异，不合群，不宜合作。有的自卑脆弱不能面对挫折，有的急躁，固执，自负，情绪不稳定，有的冷漠，易怒，神经质，与周围的人很难沟通。特别是有的以我为中心，什么都是我，我，不关爱他人，总喜欢周围的人围着自己转。有的大专家，智商特别高，做课题也可能是一把好手，也有一定的名气。但是他们与人合作方面还不尽人意，对人苛刻挑剔，不能原谅人，不能宽容人，人们对这个大专家怎么办，敬而远之，到后来可能成为孤家寡人，行不成成大气候的科研团队。也有不少人，智力虽然不太出众，也不是太聪明，甚至大家认为他可能还是低智商的，但后来却成了大事业，却成了大成就，却取得大成就，却取得成功。这便是情商的作用。

请记住，如果想找到幸福，请别忘了从精彩至上的社交生活开始。

第三、意志

坚持自己的想法，当然前提是你的想法是对的，执着但不固执，不要半途而废，做事不能虎头蛇尾，意志能成就一个人，当然，她也能毁灭一个人。也许你航行了一生也没有到达彼岸，也许你攀登了一世也没能登上顶峰感悟人生。但是能触礁的不是士，敢失败的未必不是英雄，奋斗了就问心无愧，奋斗了就是成功的人生。

第四、耐受挫折

事物都有其两面性，挫折是好是坏?取决与你。只要处理得当，挫折可能也是一种机会。这就要求我们善待人生的机会。在面对挫折、面临危机的时候我们要像是对待机遇一样对待它，挫折了可能短时间内会有损失，但是我们看的很开的，放远了看，就把这暂时的挫折当作是个长期投资吧，总会有收益的，而且收益肯定是正的，而且会很大。

人生活在希望之中，旧的希望实现了，或者泯灭了，新的希望的烈焰随之燃烧起来。在挫折面前我们应该满怀希望。

现在我们来谈谈怎样具体的提高个人修养。

书籍是全世界的营养品。生活里没有书籍，就好像没有阳光;智慧中没有书籍，就好像鸟儿没有翅膀。读一本好书，就像和一个高尚的人谈话。所以我们要广泛的涉猎好的书籍。

确立高尚的追求，使生命变得壮丽，使精神变得富有;庸俗的追求，使人生变得昏暗，使青春变得衰朽。我们都知道志同道合，你有什么样的追求，就决定了你有怎么样的一群朋友，所以有这么一句老话：想理解一个人，就看看他的朋友。

生活中，谅解可以产生奇迹。谅解可以挽回感情上的损失;谅解犹如一个火把，能照亮由焦躁、怨恨和复仇心理铺就的道路。

言行适度，凡事想到别人，是君子的两大特色。

最难抑制的感情是骄傲，尽管你设法掩饰，竭力与之斗争，它仍然存在。即使你敢相信已奖它完全克服，你很可能又因自己的谦逊而感到骄傲。

提高个人情商，我们还需要做到增强个人竞争力，诚实而正直，有责任感，对人要坦诚相待，有一个感恩的心，要注意培养谦卑感，要有勇气，有动力。在人际关系中，如果想要赢得良好的人际关系，有一点是很重要的，那就是聆听的艺术，在交流过程中，听比说更重要，学会聆听，是对他人最起码的尊重，也是个人素养的体现，他能帮你赢得好感。其次就是身体语言了，身体语言往往能生动的表达你的思想、观点、你此刻的情绪状态，如果身体语言没有利用好，可能会错误的传达你的意思，造成误解，甚至影响一个人对你的评价。

我们还需要有明确的生活哲学，这样，我们会更容易快乐和幸福，最不容易在困境中失去信心。当拥有了这一切以后，你的身上会散发着迷人的优雅，它会让你的情商分数倍增。

文雅的举止，得体的应对，真切的关心，优雅的微笑，适度的放松，渊博的知识，高尚的人格，这些都是你提高情商的途径。

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好糾結啊。。。
又到了叉路口。。。
怎么這么快?
不過，這次是被迫于形勢，不得不做出選擇。
該往哪里走？。。
。。誰知道？
看來只有天知道了。

无意中看到,哈哈...

浅谈质量工作对降低产品成本的贡献

很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？
降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的一些工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献
成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？
成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。
成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！！！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然…后果可以预见***），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。
成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。
希望上面谈到的几点，能起到此抛砖引玉的作用，希望对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。

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浅谈质量工作对降低产品成本的贡献

很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？
降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献.
成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？
成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。
成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！！！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然…后果可以预见***），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。
成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。
希望上面谈到的几点，能起到此抛砖引玉的作用，对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。我坚信只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。 收起阅读 »

又一年快过去了，这一年，有进步么？

零缺无限
我曾在电视台作过一次“三问零缺陷”的专题演讲。开篇就是“啊！零缺陷？”，后面是三个问号；最后，依然是“啊！零缺陷!”，不过后面是三个惊叹号。但在现实中，却没有改变符号这么简单的事情。人们一听到“零缺陷”三个字，马上就会把它想得很复杂，而且还要伴随着一大串问号。有人甚至这样问我：杨老师，你认为零缺陷本身有没有缺陷？我回答他：当然有，这就是我为什么四处解释零缺陷没有缺陷的原因了。事实上，从该概念产生之日起，就被各种误解和迷思所困扰和渲染着，空气中不时地飘来奇闻轶事，跟着还有些奇思妙想...用风云变幻一词来形容，并不为过，只是无力表达出萦绕期间的些许神秘莫测的东西。克劳士比曾经用掉将近1吨的纸张向欧美人解释“零缺陷”的本意，表面上不显愠怒，娓娓道来，但很多时候透着无奈——他创造了它，但它却一度失控，变成了一个“怪物”——美国国防部用它掀起一场轰轰烈烈的“零缺陷运动”。就好比电影《侏罗纪公园》，科学家再造了恐龙世界，却被恐龙赶出了家园。
毋庸置疑，这是一个疯狂而又满目“缺陷”的世界。人们甚至想都不敢想把“零”与“缺陷”放在一起。胆敢这样做的，要么是疯子，要么是天才。显然克劳士比是天才。他虽无意效仿盗火的普罗米修斯，但他深知自己这么做将带来什么样的震撼；他虽无意追随被焚的哥白尼，但也预知到由此产生的一场惊世骇俗的“质量革命”...唉，说不尽的零缺陷！
我最大的心愿就是能够帮助人们不再纠缠于它的字眼和表面，不再望文生义、甚至张冠李戴，而是一箭中的、直入本源；我甚至在梦中借来了著名的奥卡姆剃刀，很有耐心地、不停地刮落掉几千年来积淀在“零缺陷”三个字上的灰尘，一直等着它呈现出本意¼现在，我把它搬到太阳底下来晒，于是，一幅完整而浑圆的思维地图开始慢慢显现。对于每一个中国人，你只要走过去正视着它，就会发现有一种幽兰而深邃的眼光向你投射过来，一下子就深入心田，让你倍感恍若隔世般的亲切，不由得一阵冷战¼这实际上就是一种解码过程中出现的“认同”体验。是中国原初的“无中生有”的智慧与西方“0，1”本体思辨的对接与碰撞；是孔子与柏拉图的对话与拥抱...
无论你说的是马铃薯还是土豆，其实我们说的是同一样东西；无论你指的是Beijing还是Peking，其实大家讲的是相同的城市；无论你用“零缺陷”还是“0缺陷”，其实都在描述着同一件事情，那就是绝不接受（0）不符合项（缺陷），或句话说，第一次就把事情做对（零缺陷），而不是忙着改正错误，修修补补；是说到做到（诚信），不打折扣，而不是差不多就行，借口越多越好。因此，零缺陷不是讨论项，更不是可选择项。它是做人做事的基本道理。是常识。是习惯。既然如此，我们就不能端坐云上抽象地探讨诸如“下雨是不是好”的问题，而应该脚踏实地，在做人做事的现场“揭示”工作与生活的意义；我们也不能在会议室里谈笑风生地制定球队战略，然后等着球员们自动去“搞掂”，而必须在更衣室里，在球场上通过沟通、指导帮助全体球员达成共识，并通过行动去实现目标。
因此，“零缺陷”的焦点不是把资源空耗在“数量思维”（“到底几个缺陷比较好？”）的争辩中，而必须锁定在接受缺陷还是不接受缺陷的“质量哲学”（0，1）上。这就意味着要把管理的重心调整到 “对”和“一次”上，落实到“做正确事”与“正确做事”中；通过转变对待缺陷的态度，无需额外的投入，就可以使现有的资源产生最大的价值。故此，行动与卓越绩效才是目的，而心智改变只是一种策略，建立缺陷预防的系统才是有效的方法。
于是乎，“零缺陷”有了进一步的行动方向，那就是如何围绕着企业的“三种需要”（员工、客户和供应商）以及管理者所关心的重要问题提供解决方案。你会发现，它们之间的差异是很大的、有的甚至是截然不同的；而表面的差异，实际上映照出工作中的各种混乱与危机。正如一则故事说的，一位哲学家在沙漠上碰见三个在干活的工人。他问第一个：你在干什么？那人说：我在砌砖。他又问第二个人：你在干什么？回答说：我在垒一堵墙。他又问第三个人，回答是：我正在盖一个宫殿。故事所传达的意义非常清楚。然而，在现实中，我们遗憾地看到，太多的人都在那里忙碌着，也不清楚在干什么，只是忙着砌砖；工作没有了目标，生活失去了方向，好比一只冲下激流的小船，失去了控制，只好随波逐流。 当管理层在抱怨“执行难”的时候，是否想到为员工安装过方向控制杆；当管理者责备手下人“推一下动一下”的时候，是否想过为他们提供一张宫殿的蓝图；¼管理者组织员工为客户表演，却忘了拿出排戏所需要的剧本。
这很有趣。克劳士比曾经用“芭蕾舞”和“曲棍球”来分别描述两种不同类型的管理风格。但很多人对我说，我们不喜欢曲棍球风格，但我们基本上也没有可能按照芭蕾舞那样去做。因为好像大家平时都变得像聋哑人一般。“聋哑人”，当然是一种形容，但却是企业的一种真实写照。我不想用类似“是谁把他们变成聋哑人”的质疑惹得他们激动，而是与他们分享本年度光彩照人的一件事——一群真正的聋哑人表演的“千手观音”。显然，他们领悟了。因为我们相视一笑。
克劳士比是所有大师中唯一一位一步步地有底层“爬”到塔尖的。所以，他的方法充满典型的实用主义味道，简单、直接、实效。不仅能够帮助优秀企业排演芭蕾舞，而且也善于指导问题企业演出“千手观音”。因为它相信一个球队的最后胜利，除了财务和战略战术外，取决于球队的团结和球员的坚定信念。因此，它训练管理者成为教练，训练质量人员成为助理，并把指挥部放到球场和休息室。这时，讨论如何“由让我做变成我要做”已经没有意义，只要球员们跑动起来，拼抢起来，才有可能帮助和指导他们如何一次做对；否则，就会变成会议室中讨论方案的智力游戏，或是不切实际的沙盘练习。
一家全球著名企业的中国合资公司，技术领先、制度完善、员工素质较高。却一直被“惯性和惰性”问题所困扰。为此，公司能加大了员工的培训工作。“我们请来的都是世界上最优秀的培训公司，”总经理说，“但我实在不明白，员工总是兴奋两三天，然后就回到原样了，好像什么都没有发生。我甚至请了做情商培训的机构，可是还是推一下、动一下，不推不动。”
“中国克劳士比进驻后，通过现场培训与指导，教会了我们如何用正确的概念去正确地做事。”生产总监由衷地说，“每个车间的班组都跃跃欲试，不仅在老师的指导下去完成行动作业，而且大家还自发地利用休息时间免费加班，研讨具体的行动细节。这下有趣了，一旦大家动起来，我们的经理们开始抱怨自己没有礼拜天了。”半年以后，财务部门的统计出来了：各小组均取得了骄人的绩效，其中最高的小组的改进成果高达人民币230万元。
另一家作为全球领先的汽车集团设在中国的合资企业，在中国占有较大的市场份额并拥有极高的知名度。但问题是，由于生产设备先进，久而久之，人们已经倾向于认为设备是工作质量的保障，从而忽视了这种观念所产生的不良后果。“员工们在产生问题时，总是习惯性地认为是别人的问题，是供应商的错。”厂长说，“这样，自然就看不到自己的问题和设备的问题。”
中国克劳士比帮助他们打破常规的思考模式，从系统预防的角度入手，先硬（设备）后软（习惯）、循序渐进地开展零缺陷创新活动。“这真的很有效。”车间经理兴奋地说，“人们似乎一下子被激发起来了，纷纷从软硬两个方面去发现问题、解决问题。尤其是管理人员，带头把相关知识用于解决‘习以为常’的难题，为公司节省了大量的金钱。”该公司仅一个车间的统计数据，就足以让大家产生了乘胜追击的激情与动力：零件工废率下降30%，设备故障率降低12%，生产能力提高5.2%，收到合理化建议231条，完成防错装置44项， 累计节约成本262.8万元人民币。
习惯的改变是从螺丝螺母开始的，而文化的形成则渗透着点点滴滴的努力。毕竟，正如克劳士比所言：“质量是任何成功的组织中认真的部分。如果不能从思想上与日常的工作生活相融合，就不能产生。质量是结果，不是附属品。管理层和质量人员必须一起工作，在组织的文化中建立它，然后培育它。”
我曾经养过一盆名贵的花，可不就发现她开始变蔫了。我很着急，又给她施水、施肥又给她喷药，仍然无效。我的心情不好，正准备放弃她。这时，我妈妈问明我原委，就找来花锄为她松土。最后，微笑着对我说：好啦，她明天就会对你笑了！第二天，果然！她真的在阳光里向我展现着灿烂的笑容呢！
这时，我一下子就想到了管理，想到了文化，想到了零缺陷。是啊，“零缺陷”是政策和文化的结果。如果我们关注企业的价值创造，不再纠缠于“零”和“缺陷”的游戏，不再满足于救火式的施水、施肥和喷药，而是为企业“松土”，改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能步入“一次做对修正果，零缺无限春满园”的宫殿。
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终于签到成功了，不知道为什么好多次点击签到，都没反应。今天突然就好了，开心，以后要多来，争取每天签到，每天学习。加油！

有企业给我打电话应聘质量培训师，自我感觉质量工作是做了几年，但是不精。企业的人事说可以培训，本人不太了解培训师，不知此工作怎样，了解的大师帮忙透露一下。谢谢！

井族，穴居人，有限空间这几个词就像逆势而动的热气流，这几天不断升温变得火热，随之而来的是用水泥封死井口的结果和网络上一片谴责。我看到这个封死井口的结果一点都没感到意外，当闯黄灯的人多了，我们就规定闯黄灯罚款，罚分，我们看到交通变得拥挤，就限行摇号，我们看到卫生状况欠佳就在检查前突击清扫，按照这个思路封井口去解决穴居问题是完全可以预料到的，这是我们的惯性思维模式，这种思维模式的人和我一起共事的绝对不是小数字。

从解决问题为出发点的对策一般也就是如此了，用英语来讲，解决问题的思维永远是case by case的，其实问题也会随着case by case 在系统之间case by case地转移，转化，只要是你的对策是 containment （遏制）那么都是不能解决问题的，只能让同样的issue不再明显增加，而不会解决。解决问题是要招到root cause，也就是根本原因，针对这样原因(corrective action)采取改进的措施做短期抑制，采取permanent（永久对策）去消除。这个过程就是质量工具8D的思维，虽然有很多是按照PDCA来理解的，其实无论你怎样去理解，你都要意识到解决问题不能靠 containment，虽然很多issue一个containment过后就暂时风平浪静了，就好像你用一个大坝挡住了洪峰，或者挖开一条泄洪沟，把洪水引走，把洪水的危害控制在有限的范围内，看似问题解决了，但洪水的灾害却没有消除，没有消除水患当时不能说问题就解决了，可惜的是，我们习惯上认为这种遏制的方式就是解决了问题。从系统的角度来看，我们的堵和导两种处理问题的方式都不是解决问题，而仅仅是应对问题的第一步，containment而已。

解决问题的方式只有针对问题的诱因直接采取措施进行改进才能称得上是解决问题的方法。堵和导都是看到问题后就能立即采取的应对活动，拍脑袋即可。而解决问题则需要一个严密的定义，测量，量化，分析，改进，试验，确定预防措施，采取预防措施的过程，这样过程是不能靠拍脑袋，拍胸脯的。我们眼中的高人，能人，大多属于这样的传奇人物，一听发动机声音就告诉你那个地方该拧紧，一看到这个病人胳膊脱臼了，上去一推，立马好了。其实他们所做的都是containment action中的一部分，也就是corrective， 不过就是完成了纠正，并没有采取corrective action，纠正措施，虽然我们有N多做这质量人看起来对两个概念特别清楚，但实际上很多人根本就不知道两者的区别，区别在于一个是对于问题引发的后果，另一个是对于诱因的，纠正容易，纠正措施不容易，纠正措施至少要把预防措施找到并标准化，培训，实施，监督实行效果，这几部都要做完才能算完毕。我在学ISO9K的内审员的时候是在国内的一个培训机构学的，老师举了一个例子来区分纠正和纠正措施（corrective 和corrective action），一块玻璃碎了，纠正是把碎的玻璃扫走，纠正措施是换上一块新玻璃，预防措施是在玻璃上写个米字，让人能看得清楚，引起注意。我很惊讶，这和我公司内部学的差异太大，纠正就已经包含了换上了玻璃和检查其他玻璃的状态，纠正措施至少要包含现场调查，现象总结，如到底是因为什么引起的玻璃破碎，破碎的时候玻璃到底承受了多大的冲力，这些就是failure mode analysis， 失效模式分析，corrective action是消除冲击的发生或者加强抗冲击的能力，所以把这块玻璃变成钢化玻璃或挪动位置让人们无法碰到，你写个米字，也就是降低了发生冲撞的几率，这连预防措施都谈不上，仍然属于遏制计划的范畴。

我在manager的时候在选择部下的时候， 我对于一上来就说一分为二，一个问题从正反面来看，或者说解决问题有堵和导两个途径的人都放到未入门的那一类，要培养这样的人你需要费很大力气，他自己还要努力，往往是废了力气也改变不了，过不了多久他就又回到原来的轨道上。如果你告诉我，看问题要有一个象限的思维模式或需要建模的，这个人一般是入门了，有了一些西化的思维模式了，然后才去考证他的能力。 我记得我曾经面试过一个口若悬河的经验丰富的人，我问他如何看待部下的执行力的问题，他先说执行力高好，看到我不置可否，就又说，从另一个方面来看，过高的执行力又不好，这里面有个度的把握。我实在是不想和他耽误时间，就随手画了一个四个象限的图，两个坐标一个是执行力另一个是正确性，至少能看到四个结果，执行力高，决策正确，当时就是好，执行力高决策错误，执行力越高，错误越严重，执行力低，决策错误，有错误但灾害有限，执行力低，决策正确，有可能错过机会，但总体看来，大趋势是正确的。单独评价执行力本身并没有多大的意义。他认为我讲的有道理，但是还是要评价执行力本身，我乐了，他很执着，我就又追加了一个问题，如果你做为主管，从你的角度再在我画的双坐标上增加一个坐标，你加哪个？他彻底蒙了，半天没答出来，我停止了面试。他有点气馁问：“能否告诉我该加上那个坐标？”我笑了，他真的没有入门呀，这是个开放的问题，你可以说是成本，资源，时间，战略需求，目标等等。若他做了我的助手，我能教给他工具却不能教会他思考，因为他已经固化了，而且他取得了成绩，有了可以展示的业绩，若我强扭他的话，他痛苦我也痛苦，真碰到紧急的情况，他回又回到两级的线性思维的老路上去。

现在外企，老外越来越少，重要的领导岗位，重要的决策岗位现在也大多为国人担任，不知道会不会将来想看到可以用作范例的，按照系统性思维，逻辑思维，数字化推导的报告越来越少。但我可以看到的一个方面是我们决策，思考，分析的时间减少了，也许是我们引以为傲的高效率吧？
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夜已深，窗外只有孤独的路灯在闪烁，虫儿都入梦，融入静谧的黑夜，大脑在储存一天的质量杂谈交流信息后，通知鼻儿发出鼾声。正当大脑潜意识琢磨质量体系和质量工具的培训课件，不料一阵吵闹惊动美梦中的大脑。是谁过得不耐烦呢？现在是年底了，马上要发年终奖了，红包不想要啦？
呵呵，原来还是年终奖惹的祸！年底了，几个兄弟在争功争年终奖金呀。
嘴巴开口了，我们从主人的主业来说，生产协调会、质量分析会、订单评审会议、设计评审会、公司管理会议、EHS会议、内审和外审的首末次会议、和客户及供应商的电话会议等等，没有我的发言，主人能得到公司的重视吗？能拿到丰厚的年终奖吗？
耳朵不干了，没有我耳听八方，主人能够获取会场中别人提出的观点吗？我是让主人在会场中发言能知己知彼啊
眼睛笑了，你们都是扯淡，没有我察言观色，主人能应对自如？说不定早就被公司持不同意见者淹没了……
手儿不停的摆手，你们说的都不对，功劳最大的是我，你们都是耍嘴皮子，我是实干家啊，主人的每一份报告都是我用十指在键盘上敲击出来的
腿儿最后发言，你们懂三现吗？现场、现物、现实，没有我，主人就是纸上谈兵，说不定还指鹿为马呢
嘴巴赶忙做了个总结，对于主人的主业，我们嘴巴、耳朵、眼睛、手儿、腿儿五兄弟算打个平手，功劳一样大，那我们来个加时赛吧。耳朵闻听后思索片刻，那我们PK什么呢？眼睛说，那我们PK主人的副业吧。手儿和腿儿表示赞同。
这次腿儿抢着先发言，主人去无锡、宁波、台州等各地去参加群友聚会讲课，没有我，主人能这样到处潇洒走一回吗？
手儿在不停的抖动，主人讲啥课呀？我每次辛苦的敲打键盘，没有我在制作讲义，你腿儿就是伴着主人到处去做他人的笑料吧
眼睛笑了，知道我眼观四路吗？没有我给主人提供旅途中的美景、餐桌上的美食、会场中的美女信息，主人哪有心情讲课呢？也许听课的会员没睡着，主人他自己先睡着了……
耳朵气愤的发言了，你们都是扯淡，不就是年终奖吗？没有我，你们信息都会瘫痪。你们知道员工反馈的质量信息吗？你们知道会员提出的课堂疑问吗？你还会痴痴的等着谁来拿会场的奖品吧
轮到嘴巴最后发言了，没有我，主人讲课和开会发言就是打哑谜，你们去练习学习哑语去吧
大脑见势不妙，赶忙出来打圆场，各位兄弟，务必冷静啊，和谐最重要，团结才是力量，每位都很辛苦，年终奖大家都有份，给嘴巴买几包咖啡和瓜子，让他品尝美味；给耳朵准备新的耳机，让他多听听美妙的音乐；给眼睛配一副变色眼镜，让他看看变幻中的中国梦；给手儿准备一瓶护手霜，让他永远保持白皙，永远那么灵巧；给腿儿购一双保暖鞋吧，冬季虽然严寒，穿着保暖鞋，可以到处转转，去和谐中国的各地踩踩……
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请问您是要测量什么产品啊。一键快速捕捉产品尺寸的仪器有，但还得了解你的具体需求才行啊，怎样联系啊

陈文茜说对大陆知识分子总体的见识和视野蛮失望的。李方建议她多接触大陆的企业家，知识分子缺乏实操的历练，更多只能以姿态示人。

吾深有同感，当代中国大陆知识分子，以真知悬壶济世者少，以姿态高调示人者众。先天的基因有缺陷，后天的给养更不足。

中国知识分子以及由此奠定的中国人思维方式的先天基因缺陷，从先秦诸子时代就开始了。当古希腊的哲学家们把逻辑学发展到世界巅峰水平的时候，中国春秋时代的先秦诸子们还在做着或纵横策士或归隐山林的春秋大梦。

春秋战国时期是典型的中国乱世，因乱世而有“诸子百家”的生存空间，当时各诸侯国并列，盛行“养士”之风，“士”已成为一个独立的社会阶层，以利于各诸侯国为自身的生存和发展。士大体可分为四类：

一类是学士，如孟子、荀子等；一类是策士，如苏秦、张仪等；一类是方士或术士，好的研究天文、历算、地理、医药、农业、技艺等，坏的从事阴阳、卜筮、占梦、神仙、房中术等骗取衣食；一类是食客，鸡鸣狗盗之徒。

中国先秦哲学，主要偏重于技术方面、偏重于对外征战中的胜败，偏于外在关系的梳理而疏于内在规律与逻辑的研究，在基础理论方面，特别在高度抽象的逻辑发展水平上远远落后于古希腊。



（资料图：电影《孔子》剧照；图片来源于网络。）

中国千年科举制度，美文取士，道德取士，重宏大叙事而轻具体制度，重目标而轻路径方法。不把政治经济学当成精密仪器一样的精微构造深入腠理加以研究，而是口号满天方法全无，目标远大道路没有。文人治国，美文治国，空谈误国。如贺卫方所言：“在中国古典治理模式中，官僚与文人双重角色合二为一，科举取仕在妨碍了知识分化的同时又加剧了美文治国的倾向与空谈误国的后果。‘君子不器’的副产品是我们的经典政治论说中充斥着‘可以惊四座而不可行一步’的宏大叙事，整个国家的治理却是迟迟走不上轨道，只能在一治一乱之间徘徊。”

西方思维方式注重逻辑与推理，注重各种变量的抽象与分析，像生产手工腕表一样思考社会、经济、政治活动中的各种相关变量。把变项引入逻辑是亚里士多德的最伟大的发明之一。中国传统思维方式的缺陷，用我国著名美学家宗白华教授的话说是：“中国学者历来有两种极其强烈的嗜好与习惯（或者可以说是本能），就是模糊笼统和牵强附会。”思考问题缺乏逻辑的严谨性，经不起推敲，这种传统思维方式对我国政治、经济和科学及教育的发展危害极大。

现代物理学大师爱因斯坦1953年给J·E·斯威策的信中写道：“西方科学的发展是以两个伟大的成就为基础，那就是：希腊哲学家发明形式逻辑体系（在欧几里得几何学中），以及（在文艺复兴时期）发现通过系统的实验可能找出因果关系。在我看来，中国的贤哲没有走上这两步，那是用不着惊奇的。要是这些发现果然都作出了，那倒是令人惊奇的事。”

逻辑学不仅是科学的基础，也是政治和经济学的基础。北京大学首任校长严复就曾说，西方富强的根本原因就在于逻辑思维，中国人要学就学这个。1900年，严复开始翻译《穆勒名学》，穆勒书的原名为《逻辑体系：演绎和归纳》，严复译了半部，但巳包括了演绎的全部和归纳的重要部分。译本于1905年出版。1908年后，严复又翻译英国耶方斯（1835－1882年）的《名学浅说》。自此，西方逻辑开始陆续输入我国。

然而时至今日，有严谨、严密逻辑思维能力的中国大陆人还是不占多数。

同为中国人，同样的“基因传承”，当代中国大陆知识分子与港台的巨大差距，主要是因为给养不足。港台私营企业的自由生存空间随之而来的是知识分子的自由生存空间；教育自由给他们带来的是教育思想与思维方式全面与西方世界接轨，这也使他们的教育和政治、经济、思想、文化和社会建设短时间内迅速跻身“第一世界”位置。

中国大陆知识分子淆于真知长于姿态，也就是善于表演却不是金刚钻揽不了瓷器活，带来的危害可不小，主要表现在：为赞成而赞成；为反对而反对；激进，不顾各种现实约束条件，急功近利。不管是为赞成而赞成，还是为反对而反对，本质上都不是独立人格的体现，要么媚权，要么媚钱，要么媚俗媚众媚民粹。独立知识人格基于健康的知识构架，而不仅仅是经济独立。李敖总结的中国知识分子五病“拙于谋生，急于用世，昧于尽忠，淆于真知，疏于自省”，入木三分，把“淆于真知”放在最前，把“昧于尽忠”改为“昧于表态”就齐了。

中国知识分子有三个黄金时代：春秋战国，五四，今天。今天又是一个社会转型期，基于健康逻辑构架的独立知识价值将会日益显现。民营企业自由发展之后，紧随其后的应该是教育和知识的自由发展。


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有一部日本的影片《黄昏清兵卫》我看了两遍，我曾经有一段时间很喜欢读日本武士的故事，看日本战国时代的历史，如《天与地》，《战国城砦群》，《宫本武藏》，《日本战国史》等，追溯起来似乎是源自一本我看不懂的美国小说《幕府卫士》。 幕府卫士中女主角的哥哥寡不敌众，身中数箭冲出重围，见到大名后，汇报完毕就要切腹自杀以承担战败的责任被大名制止的情节,在我当时看来是感到诧异的，后来当我看了多部少说，读了一些日本的历史才明白，武士是日本人中的贵族，贵族有贵族的尊严，礼仪，规矩和做人的准则，若他们认为自己做了错事是会自裁的。作为他们的藩主，是不能像中国的皇帝那样，找个错处，或者一时高兴就把手下的武士推出去砍脑袋的，更不能灭人家的族。黄昏清兵卫在电影中是个下等武士，家境贫寒，需要一个人抚养两个孩子，除了微薄的薪水还要做点副业，他的武功高强，他的师傅是小太刀流的宗师。片中有一个著名的剑客余吾善右卫门支持长子继位，藩主的幼子继位后为了排除异己就让 余吾善右卫门 剖腹自杀， 余吾善右卫门不服从新藩主的命令，抗命不尊，于是新藩主就连派几个得利的武士与余吾善右卫门决斗，均失败。新藩主听闻清兵卫武功高强，而且小太刀流适合在狭窄的屋内施展，就命令清兵卫去决斗。清兵卫在决斗前要梳洗，剃发，收拾得干净整洁，穿正装，然后才走向余吾善右卫门的宅邸，好像是去赴宴或参与重大的仪式似的。我相信，若在中国恐怕会是另一种情况，藩主设计杀了 余吾善右卫门或干脆就派兵马保卫 余吾善右卫门的府邸，一阵火箭烧个精光，更可能千刀万剐株连九族,无论如何不会让一个下属把自己搞得难堪。

不久以前我从央视看到一个讲座，是一个系列讲座中的一集，演讲的教授谈，中国自秦以来真正的贵族就不存在了。在春秋，帝王是不能把一个贵族脱得跟光猪似的推倒市场砍头的，若处死也是必须秘密处死，管理贵族的方法是礼法，礼制，贵族如何犯了小错，就写个检讨承诺不会再犯，大一点的错误，贵族会引咎辞职，等候处理，罪不可恕了，君王会让其自裁。贵族是有尊严的，是有廉耻，自律的。但是秦不是这样的，丞相李斯被扔到监狱里，被狱卒打得体无完肤，受屈辱，最后别腰斩于市，这样的处置是与庶人没区别。秦法，乃至后来的法律，都是确保了全国只有一个人有尊严，只有一个人有权力，这个人就是皇帝，余下的人无论你身居何位连人身安全都是没有保证的，更不要说尊严二字。中国古人讲礼义廉耻，是基于维护尊严，以自尊为基础的。你的统治制度连人家的安全都剥落了，尊严成了被赐予的奢侈品，随时可以剥夺，皮之不存毛将焉附，当尊严都可有可无，廉耻又算什么哪？在俞天任《谁在统治日本？》中有这样一个章节，题目就是《养廉要靠自尊心》。而这份自尊，自律是从日本武士阶层文化，贵族文化保留下来的。

对于欧洲来讲，绅士文化也是源自贵族文化，骑士文化.在职业精神能看到骑士八大美德的影子，日本，西方都有一个平民向贵族化的过程。与日本和欧洲相比我们要走这条路要难得多，我们数千年的历史告诉我们，为了让自己更安全，掌握更多的权力比有廉耻重要。在一个只维护皇帝的系统中，在一个皇帝可以随意侮辱，褫夺他人尊严的系统中，我们却产生了皇帝轮流坐明年到我家的理念，皇帝老儿不尊重你，你也不尊重他，命好了我就可以取而代之，这谁拍谁呀，真是让人始料不及，哭笑不得。在一个等级至上的体制中，我们产生了官大一级压死人的慨叹，为此，我们宁做鸡头不做凤尾,即便做不成贵族也要让自己尽量不成为跪族，即便天梯下是累累白骨，也照样趋之若鹜。在西方做管理者是个职业，职业经理人和工程师相比无高低贵贱之分，在我们眼中，领导就是人上人，是劳心者治人的人，工程师就是劳力者治于人的人.这样的理念不是管理学中讲的，而是我们的经验，阅历，文化所给予的，真不晓得西方的管理方法如何能用来管理脑子中是这样的理念的人哪？ 收起阅读 »

　不管面试的类型设计得如何科学，让人喜欢的气质在对方决定谁能获得职位时总是起着很大的作用。不论你参加何种类型的面试，以下的建议可以说是百试百灵，马上为你送上成功大补丁：让考官喜欢你。
　　
1.展现你与面试者和公司文化的相似之处。
　　你们也许并不完全相同，但你应该找出你们兴趣相同的方面：比如共同喜欢的电影、工作方法、产品，等等。如果你成功地使有权决定录用员工的面试者看到了你们的共同之处，例如世界观、价值观以及工作方法等，那么你便赢得了他的好感并因此获得工作机会。以下这则真实的故事正是说明了这点：
　　
　　经过几个月的努力，小强终于得到了与新加坡一家大公司面试的机会。他在准备面试时丝毫不敢懈怠。作为准备的一部分，小强在面试前一天傍晚去了一趟她准备前去应试的公司。
　　
　　他纯粹只想看看公司办公楼里面究竟是什么样子，可就在他看的时候，一名正在扫地的大楼管理员注意到了她，并且问他是否需要帮忙。
　　
　　小强说了实话：“明天我要来这里接受一个重要的面试。我想先了解一下这个地方。”那名管理员把小强请到面试者的办公室(这也许违反了公司的规定)，并把摆在高高的架子上的几艘制作得非常精致的轮船模型指给他看。显然地，面试者是名收藏迷。那天晚上，小强赶紧去了趟图书馆，查看了有关旧轮船的资料。
　　
　　第二天，当小强与面试者见面时，他指着其中的一只轮船模型说：“嘿!那艘帆船不就是哈得逊号吗?”这立刻引起了面试者的好感，他也因此得到了这个工作机会。
　　
2.聆听面试者的问题、评论或者感受
　　人们喜欢别人听自己说话胜于自己听别人说话。你应该通过总结、复述、回应面试者说的话，使对方喜欢你，而不是仅仅注意你要说什么。
　　
3.赞美时不要做得太过头
　　当看到办公室好看的东西时，你可以趁机赞美几句以打破见面时的尴尬，但不要说个没完。多数面试者讨厌这种赤裸裸的巴结奉承。相反，你应该及时切入正题--工作。
　　
4.讲话停顿时显得像是在思考的样子
　　这么做能使你显得是那种想好了再说的人。这种做法在面对面的面试时是可以的，因为面试者可以看得出你在思考而且是想好了才回答。例外：在电话面试和可视会议系统面试时，不要作思考的停顿，否则会出现死气沉沉的缄默。
　　
5.适当作笔记
　　携带一本小笔记本。在面试者说话时，特别是你问完一个问题之后，或者他在特别强调某件事情时，你可以作些记录。作笔记不仅表明你在注意听，而且也表明你对面试者的尊重。
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献给做销售的朋友们，收藏吧，耐心精读 3遍，会有新突破的！
1、顾客是最好的老师，同行是最好的榜样，市场是最好的学堂。取众人之长，才能长于众人。

2、依赖感大于实力。销售的97%都在建立信赖感，3%在成交。

3、当你学会了销售和收钱，你不想成功都难。

4、拒绝是成交的开始。销售就是零存整取的游戏，顾客每一次的拒绝都是在为你存钱。

5、要从信任、观点、故事、利益、损失、利他六个方面，创造让顾客不可思议、不可抗拒的营销方案。

6、销售是信心的传递，情绪的转移，体力的说服；谈判是决心的较量；成交是意志力的体现。

7、力不致而财不达，收到的钱才是钱。

8、一定要给顾客讲有含金量的东西，一定要学会创造价值，为顾客创造他需要的价值。

9、所有的一切事物，都要学会去链接。情感的关系大于利益关系和合作关系，要与顾客有深层次的情感交流。

10、顾客买的不仅是产品本身，更买产品相应的及额外的服务。

11、人脉就是钱脉，人缘就是财缘，人脉决定命脉。

12、你永远没有第二次机会给顾客建立自己的第一印象。

13、销售等于收入。这个世界上所有的成功都是销售的成功。当你学会了销售和收钱的本领时，你想穷都穷不了。

14、做业绩千万不要小看每个月的最后几天，这好比是3000米长跑，当你跑完2700米时，最后的300米犹为重要，最后几天是最容易创造奇迹的时刻。
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两岸的人碰到一起，而且还要一起工作几天，那么我们交流的话题就不会限于手边的工作，特别是我和Jack都是做operation quality的，我们会不自觉地就转到中西方管理方法之间的差异，乃至这种差异背后的文化差异。他发现我很喜欢历史而且是中西方历史都喜欢，我在闲谈的时候常常把东西方的历史事件和历史人物相互对比，这让他觉得很新鲜。台湾也有不少倡导中国式管理的学者，我们大陆熟悉的是曾仕强，他在台北也看过易中天的讲座，他对易中天教授有比较深刻的印象。无论是曾仕强还是易中天对汉高祖刘邦的用人的艺术，管理方法都是推崇的，他问我怎么看。

不仅仅是这两位学者，中国历史上推崇汉高祖的人的确很多，如《反经》（《长短经》）也是以刘邦为成功的领导者的典范来讲述的。我们评价一个领导，一个管理者，一个帝王首先是要看其是否成功，成王败寇是先决条件，然后才是管理技巧。如何走向成功的，我们是有明暗两个主线的，而且都写在了书面上，记录在史书里。明的是汉高祖知人善任，大胆授权，是不屈不挠的奋斗精神，是在逐鹿的过程中审时度势。暗的是什么哪？是当楚汉在鸿沟里签订和约后，汉高祖背信弃义从背后掩杀楚军的无诚信，是在彭城打败后在逃跑的路上把自己的孩子一而再，再而三地推下车的无亲情，是与项羽分一杯自己的父亲的肉羹的无底线，是蹬上顶峰后，杀灌婴，杀黔布，贬韩信的狠毒，是在论功行赏时，问大家诸公打过猎否？追逐猎物是狗，在后面是猎人，因此萧何功劳最大，他是功臣，诸公不过是功狗时的无赖，是逼着萧何不得不自污以保命的阴损。但你问什么是成功者的素质？除了能讲在面上的冠冕堂皇，还要包含无法讲明的龌龊肮脏，到底是那个起到了决定性作用？在以成功为失败为标准评价体系中，项羽败于妇人之仁，刘邦成功于做大事不拘小节，是无毒不丈夫。你怎么可能只学习其领导艺术，却对其成功者的素质视而不见哪？我们可是”以人为本“的很呀。

为了把这些见不得光的东西放到台面上，我们就不得不换了说法，我们相信唐太宗是个贤君，我们相信一个在追逐权力的路上，不惜杀了自己兄弟，逼着自己的爸爸退位，把自己的长子废为庶人的人，对老百姓更为亲切，更好。我们相信刘备双手过膝盖，他摔孩子不过就是把孩子放在地上在拿起来，我们会找出这样的只要你稍微动动脑子就会觉得不可思议的说辞来。但无论如何粉饰，我们仍然看到要成为成功者，你要更狠，更毒，更恶，更能忍，更无耻，更无底线。反正英雄不问出处，成功者是不应该被责备的，窃钩者诛，窃国者侯，杀一个人是杀人犯，万古枯是将军。我们用经典告诉天下人，做好人要懂得礼义廉耻，我们用历史告诉天下的人，做大事要不顾礼义廉耻。

当你把这阴阳两面结合在一起，你不难得出啥是这种管理思维的精髓，为达目的不择手段，你也可以这样讲“走自己的成功之路让他人说去吧。”当我们或多或少地受到这样的文化的潜移默化的影响的时候，我们又能有怎样的管理模式，我们又能怎样去评价成功者，领导者哪？也许我们只能感叹“江湖在人的心里，你又能退到哪里去哪？”

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最新PVH验厂政策变动 PVH验厂结果解析 什么结果才能算通过PVH验厂？
PVH验厂结果等级分为5种颜色：绿色>黄色>橙色>红色>白色
Green绿色：优秀，比较好的工厂，不超时，工资按照规定支付.
Yellow黄色：优秀，加班超时，小的安全问题，无透明度问题，工资（基本工资及加班费100%的足额支付，改进率达到50%）.
Orange橙色：风险性，只有3次机会，能出货。（旧PVH验厂政策：橙色不能出货）
橙色分橙色
1,橙色2。工厂如果第一次PVH验厂结果转为橙色，会警告，并在一定时间内安排复查。复查后，如果橙色1没有回到黄色，没有改善，那么直接转为橙色2.可以出货，但是如果是橙色2,PVH/BASS将会考虑业务合作问题，会考虑找后备工厂，业务会受影响。
Red红色：红色只能出当前货，但不能接订单，18个月内不能接受PVH验厂，18个月内冻结。18个月后才能重新申请PVH验厂审核。
White白色：白色针对新工厂，未下订单的工厂，不允许接订单，不允许出货，不允许生产，第一次PVH验厂审核不通过的为红色，18个月内不能进行PVH验厂审核并冻结。18个月后才能再申请PVH验厂。
PVH验厂怎样才能达到到黄色Yellow或者绿色Green？ 最新PVH验厂标准
以下问题导致PVH验厂结果为橙色，相反，以下问题都达到，那么PVH验厂结果就是黄色：
1.透明度 如果不透明风险较大，不透明就是橙色。
2.工时超时 加班超时，几乎没有休息，加通宵。如果工时有逐步改善可以为黄灯。对PVH验厂而言，没有明确规定工时的要求，至于工时的严重性是由管理层决定，依据地区及行业来判定。如果工时在行业和地区来说，合理的话可以转为黄色。
3.工资 以前的政策没有对加班费规定，但现在新政策对此规定如下：
1）基本工资100%的支付。
2）从2012年03月份开始，加班工资要全额支付，必须严格按照法律法规要求支付。平时加班费1.5倍，周末加班2倍，法定假日加班3倍。
3）打卡，前后15分钟内打卡有效，超过15分要算加班费。
4）国家规定调休的也要支付加班工资。
5）总之与工时有关的所有工资都要100%的达到。
4.最低行为标准
1）工伤100%购买，如果没有100%,意外保险最低保额10万。
2）无童工，无外发，无骚扰，无虐待，无歧视等零容忍问题。
5.改进率：如果工厂上次PVH验厂的改进情况没有达到50%直接转为橙色（改进率会考虑报告内容中的大项，比如20个问题其中10个小问题改进，不会判定为50%,如果大问题没有改进，仍为橙色，建议先把大问题改进。）
PVH验厂CAP改善报告：14天之内会收到AC正式报告，AC之后14天内写改善报告；
差别：现在的要求，不能用邮件沟通，必须面对面沟通，沟通的方式有两种：
1）工厂派代表到PVH上海开会讨论改善问题
2）PVH上海派审核员来工厂开会讨论改善问题
讨论出结果后，仍然要求工厂将讨论后的方案写入报告中。
PVH验厂流程：通过客户提交PVH验厂审核申请（中间商）→PVH/BASSS审批PVH验厂审核申请→PVH/BASS通知收取PVH验厂审核费→PVH/BASS美国通知上海办公室PVH验厂审核员审核→上海PVH验厂审核员提前一个星期通知（PVH验厂审核时间一般是1或1.5天，根据工厂实际情况确定）-现场PVH验厂 收起阅读 »

不善沟通，是很多人讨厌的地方，也是他们亟欲改善、需要提升的能力要项之一。然而，自认拙于沟通者在自我检视的过程中，容易进行反射性的推论，问题出在自己口才不佳，缺乏自信，容易紧张，个性内向上，从而，便自我要求要增加自信、练习多说话、走进人群，甚至去上课演练沟通技巧；种种解法，虽多少有所裨益，但却事倍功半，甚至徒劳无功。有些主管碰到这类同仁时，竟也进行反射性的指导：你要多沟通，令人啼笑皆非。
回过头来看，每一个人都是别人沟通的对象，相信大家也都有过这样的经验：有一类人看似长于沟通，但说出来的话听起来却只觉得其逻辑跳跃，话语天马行空切不入重点，甚至语无伦次而不自知。更有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话，甚至有强辞夺理的感觉。结果同样是有沟没有通。
那么什么是沟通呢？从心理学的角度解读，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通分为口头与书面语言的沟通和肢体语言的沟通等方式。我们常常所说的沟通，指的是口头语言的沟通。 事实上，深入拆解沟通这个能力要项，可以发现，不善沟通的根源有二。
其一，是对想要传达的事，缺乏系统性、结构性的了解与掌握。因而，当欲传达信息给别人时，说起来零零落落，逻辑不清，甚至自相矛盾。对方接收信息时非常吃力，自然沟通就不畅通，效果也很差。
其二，把话说清楚只是沟通的基础，要让人能听进去，进而认同、接受，这时候人的因素更为关键。大家都知道，与孩童对话时，一定要考量其年龄与心智程度，并用他们可理解的用语表达，才能与之沟通；更何况不论是主管对部属、部门对部门或者是跟客户沟通，其立场经常互异，甚至是对立。若未能认知到人的不同，只一味想把事说清楚，结果不仅自己气馁不已，对方也必然以你根本不了解或根本不可行来响应，完全达不到沟通的目的。
因此，提升沟通能力的第一个要诀，在于对于想要表达的事，自我检视是否的确有系统性、结构性的了解与掌握；若否，则预先思索、解构之。深一层思考，若在工作甚至生活中，即已养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，却也能因论述有条有理逻辑分明，而让对方轻松理解。
掌握好事的要诀后，则应思考人的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，预测对方对这件事可能的态度与反应，以及自己该如何述说对方才听的入耳，进而逐步、顺势导引到能认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立多了解别人、站在对方角度想的习惯，事事想到人的因素，无形中建立了解人的习惯，行事也就能自然而然施展出此一要诀。
由此可知，提升沟通力的根源并非在于口才或演说技巧，而在于能力根源的系统习惯与结构习惯（事的了解），以及对人深入了解的习惯（人的了解）。同仁应更加注重在平日不断的练习，养成系统习惯、结构习惯，以及对人的了解，这样才能够从根本上改善沟通的能力。



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英属哥伦比亚大学的特蕾西教授提出，经历不同的成功，会令人产生截然不同的自豪感——骄纵的自豪感与真实的自豪感。

当我们并未付出太多努力，轻而易举便获得成功时，会使人更加关注于自我的成就，理所当然地产生“我成功就是因为我很牛”这样的想法。这便形成了强烈的却又不安全的高自尊，膨胀的自我形象使之无视别人的感受，充满傲慢。

倘若付出努力与汗水，历经波折才取得成功，自然而然地将成功归结于之前的努力，形成安全的高自尊，并且从中感受到了自我价值，而这样的心理体验，还能够使之与他人产生共情，从而更加设身处地为他人着想。

实验：自豪与偏见


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阿姆斯特丹自由大学的詹姆斯教授通过实验发现，当人们把成功归结于自我才能时易造成偏见，而付出努力的成功则更易产生共情。

实验中，研究者首先让参与者尽可能详细地对过去的经历进行回忆，让一部分参与者回忆自己曾经十分出色、无人可及的时刻来唤起他们的骄纵自豪感；让另一部分参与者回忆自己付出努力获得成功的经历来唤起他们真实的自豪感；控制组的参与者则任意回忆过去某一天所做的事。

随后，研究者通过一个量表，对参与者的自我价值、自信心、自我实现、自我中心等14个项目进行测量，从而评定参与者所回忆的内容是否激发了真实的自豪感或骄纵的自豪感。

最后，参与者要完成一个人口调查，对他们心目中的亚洲人与白种人进行评定。研究者罗列了一系列的品质，主要包括2个正向品质（友好的、讨人喜欢的）以及2个负向品质（具有敌意的、好斗的），并通过5分制的里克特量表（1一点也不符合，5十分符合），让参与者评定其心目中的亚洲人与白种人是否与这些品质相符。

研究发现，不同的回忆内容的确唤起了不同的自豪感，当唤起骄纵自豪感时，参与者对亚洲人的负面评定强烈，相比之下，唤起真实自豪感的参与者所给出的评定更为正面。

你的自豪感是哪种？


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近日，电视求职节目《非你莫属》引来了无数争议。主持人和几位老板的言辞和态度，引来了数百万网友的置疑和抨击。当事人身上所体现出来的以自我为中心，通过自己的感受去猜度和定义他人，甚至傲慢而无礼的态度，让观众非常气愤。于是，人们不约而同地给主持人冠以愚蠢、傲慢、浅薄无知、心胸狭窄的帽子。

事实上，这其中便体现了主持人和老板的价值观——你的去留我做主，你只有听命的份儿。这种骄纵的自豪感，体现出当事人和应聘者在人权、人格上的不对等，决定了其表现出来的态度。

在现实生活中，总会有这样的一批人——因为自己独特的经历，比如海外留学背景、名校背景、家庭出身、超常的个人能力等，而有一种特别的优越感。于是，他们与人相处时，常常会显得过于以自我为中心，坚持己见，甚至对于“异见”产生特别强的敌意和批判精神。

但非常有趣的是，美国《科学》杂志近来指出，自恋型员工通常更受到上司的赏识，他们的创意获取的评价更高，个人能力通常也更被认可。同时，自恋程度高的人给人留下的印象深刻程度比不自恋者要高出50%。研究还显示，能力的高低并不是造成评判差异的原因，表述方式的不同才是关键。自恋型实验对象对自己的表述更富激情与信心，他们更善于制造一种气场，让听者更有理由相信并认同他们对世界和自我能力的认知。

把自恋型员工调整到最佳状态


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事实上，“认识自己”是一个永无止境的命题，自信而不自负不仅是一种素养，更是一种能力。作为团队主管，如何将自恋型员工调整到“最佳状态”——既不打压他们的气势，并使他们可以积极沟通与合作，且拥有积极正向的感受力？如何让容易认知过高的自恋者“从天而降”，让其行动落到地上来？并且如何让其可以更充分地发挥潜质？

首先，区分对待不同的自恋。光环、出身、背景、天赋或家人的溺爱，都是可能造成自恋的原因。这种自恋状态，总让人感觉有心智不成熟的倾向。而有些员工的骄傲，来自于努力付出争取到的结果，值得尊敬。正如实验所说，两种境界的成功会让他们呈现出不同的态度。对于前者，主管需要适当打压他们的骄傲——职场不看过去，只看现在和未来。你的经历在你入职那天，就被“清零”，你需要用实力证明自己；而对于后者，则需要给他舞台，他知道如何做一场最完美的表演，只是你需要适时地鼓励或建议。

第二，有侧重地表达你的欣赏。世界上没有两片相同的树叶，何况是一个团队中的人。任何人都有喜欢或不喜欢的人，而主管却不能贪恋这种权力，你惟有包容和欣赏每一个员工。对于小团队来说，也许多花些精力还尚能做到因人而异的领导，但大多数情况下，主管们很难做到一对一的个性化管理。于是，建立共同的团队沟通文化尤为重要。如何使自恋型员工积极地融入团队，让他们既可以贡献智慧，又愿意倾听和接受“异见”？你希望员工成为什么样子，那么你就去赞美和强化他那方面的特质，越要关注和评价这一点。自恋者最希望看到“欣赏自己”的人，也会刻意突出他人所关注的优势。

第三，利用他的“非我莫属”情节。自恋者对于反对与置疑之声会特别敏感和不悦，即使那是客观事实。过度保护他们敏感的心，会让自恋者误以为自己是对的，或者是问题不用我扛，只要上司懂我就成。但事实是，与之合作的不是上司。主管要成为会说真话的魔镜，在肯定他的同时，给出客观的评价。作为主管，不妨利用好自己的职位影响力和强者姿态，偶尔让他碰碰软钉子，让他意识到你不能永远为他出头和解围。

尤其当自恋型员工与其他员工发生意见分歧时，要让他知道真理并非“非你莫属”——主管需要有立场，而不是任由员工之间的分歧升级。甚至，必要时不妨把茅头指向自己，让自己去充当那个“恶人”。

自恋者常要证明自己很特别，应该享有特殊待遇。聪明的主管不要被他们吓到，否则他们的自私、缺乏同情心、利用他人以及心怀嫉妒的负面影响就会四溢开来。你要让他们意识到：这不是你可以随心所欲的地方，如果你还想在这里干下去，就请守规矩。

自恋者通常不希望自己“失宠”，贪图“非我莫属”。因此，给自恋者委以重任，可能会焕发出他们的正面能量。即使他出现差错，也正好可以借此打击一下他的气焰，给他点教训尝尝。

第四，用制度构建“无障碍”沟通文化。许多团队都有这样的规章制度，团队内绝对不允许发生吵架事件，更别说打架了，凡发生此类事件必将予以重罚，甚至辞退。但表面上的一团和气，就是真的和谐吗？有共同目标和追求的团队，不会因为争吵而削弱战斗力，反而会越磨合越有战斗力。主管要勇于“挑起战争”，让员工间可以畅所欲言地表达，在制度层面去激发每个人都从正面、积极的方向去表达和接受信息。

不妨搞一个“无障碍”沟通行动。比如，某一个项目大家只能在桌面上沟通，私下里不能再以任何理由进行沟通，谁要违规就要接受惩罚，为的是让“把事放在桌面上”变成团队的文化。此时，自恋型员工就没有了保护伞，没有人去照顾你的情绪而模棱两可，而这样的沟通成本更低，也更高效。用制度去约束一种行为，天长日久就会变成一种习惯，最终成为文化。

据美国《科学》杂志报道，自恋型员工比其他性格类型员工更能激发组织内部的创意产生。有实验显示，当团队中没有自恋型实验对象时，团队讨论循规蹈矩，缺乏创意亮点和话题引领者；但当团队全为自恋型时，讨论又因为各种创意频出，使成员之间彼此难以说服。而当自恋型成员人数占到半数时，团队的讨论最为顺畅，话题引领者与跟随者各归其位，有效建议数量也最多。

可见，不要害怕自恋型员工的负面影响，他们可能正是激发团队活力的源泉呢！
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