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　    中国仪器仪表行业协会公布的最新数据显示，2010年仪器仪表行业产销规模首次突破5000亿元。根据行业“十二五”规划要求，未来五年，行业总产值将达到或接近万亿元，年平均增长率达15%。　　根据规划，到2015年，仪器仪表行业利润总额将达713亿元，年平均增长率为73%；主营业务收入利润率为8.5%～9%；总资产达到8700亿元；出口超过300亿美元，其中本国企业的出口额占50%以上，到“十二五”末或“十三五”初贸易逆差开始下降。　　针对当前产业结构分散的现状，规划指出，应积极培育长三角、重庆以及环渤海三个产业集聚地，形成3～5个超百亿元企业，销售额超过10亿元的企业过百。大力推动国产品牌质量提升，本国企业销售额占国内行业总销售额的比例提高到70%以上，国产品牌离散自动化控制系统实现批量生产，市场占有率从现有的5%上升到15%左右。　　调查显示，目前仪器仪表在工程设备总投资中的比例达18%左右。“十二五”期间，我国不少大型项目，如海洋工程、新能源工程的启动将会带动仪器仪表需求的增长。 收起阅读 »

 
　　我最近接到一家生产太阳能热水器公司老板的邀请，让我去做体系贯标人员，老板很积极，态度很诚恳，表示要在公司内推行质量管理体系，可我学的专业与此行业跨度很大，但老板还是给予我鼓励，说实话我也在积极探求转入制造行业的路子，一直没有公司愿意冒风险接纳我。现在的这个机会我想抓住，愿答应写一份质量策划书的，可后来发现实在没有头绪就写了份质量管理体系推行计划，不知道我写的这些的分量几何，能否成为我跳槽转行的敲门砖 。今天一口气写完了可总感觉写的不够好，想让大家提些修改性的建议。
 

**总你好：
　　昨天刚刚接到了张工发过来的公司的《壁挂式太阳能生产线质量保证体系一览表》，准确的说那应该算是一份标准不健全的生产过程工艺质量控制要求。从贵公司回来后我也搜集了太阳能热水器生产的部分资料及相关标准。本来计划写一份针对公司的质量策划书的，现在看来以我现有的知识与手头掌握的资料以及对公司的了解，做一份质量管理体系推行计划更为合适。从公司回来后我在分析着如果我与公司合作共同的目标，风险与优势。综合分析后发现我们共同的优势能在最短的时间内将风险化掉，这是我写下以下内容的动力。由于我对公司的了解有限，更不知道现在公司的组织管理机构设置情况，所以以下内容仅仅从财务、供应、销售、生产、质量以及现代企业管理理念也就是企业文化方面做了简要阐述，以来说明质量管理体系的推行是一个总体的、关联的、动态的、有序的过程，最后写下了我的ISO9001工作推行计划。
一、财务方面
　　质量问题实际上是一个经济问题，质量经济分析和管理，是一个企业追求成功的重要环节，也是衡量质量管理有效性的重要标志。有效实施质量经济分析和管理，将有利地推进企业提高质量和管理水平。
　　1.更新财务管理理念，确立其战略核心地位，促使财务管理工作由被动记账向主动管理转变。
　　2建立健全内部会计控制和内部审计制度。有人对每天的生产成本进行核算，每天每月的原料，包装材料消耗、产出，利润、盈亏以及占有资金进行核算，根据资金运转情况判断资金的利用效率。　　3.强化营运资金管理，提高资金利用效率。
　　4.增强风险意识，加强风险管理。
二供应方面
　　供应商所提供的零部件原材料质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，影响着顾客对企业的满意程度，供应商提供的产品和服务对于企业的发展起着十分重要的作用。有研究表明，不少企业的产品质量问题有85%是由供应商提供的零部件原材料引起的。可见对供应商产品质量控制的重要性，因此加强对供应商的质量控制是企业提升产品质量水平的重要途径。充分认识供应商与企业的关系是一种相互依存的关系，根据产品组成中各种原材料或零部件的重要性不同确定供应商的重要性从而确定供应商的关系是一种简单的买卖关系还是互利共赢的伙伴关系。供应部门要根据企业发展计划对供应商进行基本情况调查（包括供应商的基础信息、生产设备和检测设备、生产过程能力和供货能力、供应商的主要原料来源、主要顾客及其反馈信息、遵纪守法情况等等）。优秀供应商是企业健康发展的保障。采购部门应该制定对供应商制定选择，评价和重新评价的具体准则。具体采购过程根据生产部提出生产原料请购单，确定采购物料质量指标，制定采购计划（计划包括商品价格、商品质量、到货期限等）。采购过程不仅要考虑产品质量的控制还要考虑资金的利用效率。
三  销售方面
　　以顾客为关注焦点是质量管理的基本原则，也是质量经营的核心，其关键就是要求企业应充分的了解顾客识别顾客和其他相关方的需求和期望，以便从顾客的角度思考如何提供满意的产品和服务。公司理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望是企业发展的责任，顾客是企业存在的基础，如果企业失去了顾客就无法生存下去，所以企业应该把满足顾客的需求和期望放在第一位。将其转化成公司的质量要求，采取措施使其实现。销售部门起着窗口的作用，是公司与顾客关系的纽带，开拓市场的同时及时向公司反馈顾客对产品质量的要求，对顾客满意度进行测量，并将结果反映给管理层，客户投诉质量问题及时做好内部沟通，签订新合同特别是对质量有特殊要求时通知各部门对合同进行评审，客户对产品的质量特殊要求要反映给技术部门做好内部沟通工作。由于顾客的需求和期望是不断变化的，也是因地而异的因此需要进行市场调查，分析市场变化，以此来满足顾客当前的和未来的需求，并争取超越顾客的期望，以创造竞争优势。顾客需求识别，顾客满意度分析，市场调查是销售部门必须做的工作，销售部门应该将顾客的需求以及质量信息反馈及时反映给公司。
四 生产方面加强基础管理　　（一）领导要做好对每个员工岗位职责的划分，应该让员工知道那些是自己不该干的工作，那些是自己该干的工作，如何工作，怎样工作、工作的标准，为什么这样干，什么时候该干的问题
　　（二）加强过程管理，公司不应该只控制结果，更应该对过程加以关心，实际上，结果由过程产生，有什么样的过程就有什么样的结果。系统的识别并管理企业生产所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，还应该考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、投入资源、培训、方法、信息、材料和其他资源等，只有这样才能充分利用资源，缩短周期，以较低的成本实现预期的结果
　　（三）建立完善的以责任体制为核心的规章制度。良好的企业规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。公司应该根据自身特点建立起切实可行的管理制度，包括基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、供应、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度也就是规定每个员工在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的管理死角，通过明确的分工，使这些管理死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。如果公司没有一套切实可行的岗位责任制，那公司的一切宏伟目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣，造成极大的浪费。
　　（四）加强过程产品质量产量的控制，领导必须认识到位，及所谓的量化管理
　　（五） 鼓励员工对产品质量的改进献言献策，质量管理，全员参与
　　（六）节约资本，减少浪费，对每天的不合格产品分析原因，加强生产过程流通合格率的管理，降低劣质成本的投入。
五  质量管理方面   　　由于对公司的了解有限我不清楚现在公司的质量方针与质量目标是什么，各个部门的管理目标指标的制定是否符合SMART原则，按照质量管理学的角度来讲这些目标必须是具体的（Specific） 是可以衡量的（Measurable）是可以达到的（Attainable） 是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 还应该具有明确的截止期限（Time-based）。生产的产品是否达到了预期的质量要求，原料零部件半成品成品是否进行了行之有效的质量控制？公司的测量设备配制如何？公司的现有设备是否符合公司发展的需要？每个员工是否知道所做的工作对产品质量的重要性，每个工序是否有作业标准，每个员工的质量意识如何？生产现场为什么不推行5S管理？有没有人研究生产过程中劣质成本的存在。生产过程是否有人对车间的定期检查与不定期巡检，能否做到发现问题及时有效地整改。有没有切实可行的操作规程、作业指导书及相关记录，有没有人进行随机检查，生产过程是否做到不接收不合格品不生产不合格品，不合格品不转下道工序，是否有人对不合格品从六大方面进行原因分析，是否有人对不合格原因采取预防与纠正措施。
六  现代管理理念的引进　（一）公司的战略观  公司现在的产品定位是太阳能热水器，利用的是清洁能源，可以说现在公司的产品在社会责任的战略意义上取得了优势，公司一行看到公司提出了经营理念、经营使命和价值观等由于对公司的了解有限，还不能充分认识到这些方面的落实情况
　　（二） 核心竞争与企业创新是企业成功的关键。公司的高级管理者应正确识别企业发展所处的环境，应该加大产品研发的力度确定自身产品的核心竞争力。对于企业讲，创新是企业管理的生命力所在，没有创新，就不会有发展，没有持维护不断的创新，就不可能有持续的发展。一个企业是否不断地自我否定，长期地保持创新能力，仅仅依靠客户的牵引是不够的，因为市场需求是公平地面向每一个企业。但是，客户的满意度也是创新成果的评价标准。总之，脱离了市场需求的创新，其风险才是可怕的。寻求机会，满足需求引导需求适应市场，创造核心竞争力，是先进企业在广大的市场范围里有一席之地的关键所在。
　　（三）企业成长需要人才企业的竞争说到底是人力资源的竞争，企业如果不能吸引到足够的所需要的人才，要想在激烈的市场竞争中持续成长，壮大是不可能的。我在注意着大公司与小民营企业的用人机制问题，我发现大公司特别是外资企业往往注重人才的储备而大多小的民营企业往往是人才的应急。我认为企业对员工最大的福利不是工资待遇的高低而是培训力度的投入。开展教育培训，加强人才培养和选拔，为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我这也是企业进步的动力和源泉。人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
　　（四）追求公司长期稳定的高效益，进行绩效管理   公司老板要追求组织长期稳定的高效益，一方面，不仅要“正确地做事”，更为重要的是要“做正确的事”。这是因为效益与组织的目标方向紧密相联：如果目标方向正确，工作效率越高，获得的效益越大；如果目标方向完全错误，工作效益越高，反而效益会出现负值。因此，管理者在管理工作中，首要的问题是确定正确的目标方向，搞好组织的战略管理，并在此前提下讲究工作的高效率。只有这样，才能获得较高的经济效益和社会效益。另一方面，公司管理者必须具有创新精神。如企业管理者不能只满足眼前的经济效益水平，而应该居安思危，正确识别内外部环境，不断地推行新产品，以高质量、低成本的优势去迎接市场的挑战。只有不断地积极进行企业的技术改进、技术开发、产品开发和人才开发，才能保证企业有长期稳定的较高的经济效益。
　　从公司回来后有一种感觉一直萦绕着我，那就是ISO9001在公司有着良好的推行环境，尽管公司里的管理可能还没有按照标准去一一执行，但是公司里已经具备了推行标准的重要条件，准确的说公司现在符合质量管理八项原则中的四项原则（以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，持续改进），也许公司还存在更多有利的因素，是由于我跟公司接触时间太少没有发现而已。这并不是每个企业都具备的条件，尽管好多企业达到了一定的生产规模或者已经取得了认证证书。以下是我在公司推行ISO9001的工作计划：
一  尽最短的时间熟悉公司的生产现状  　　克服自身对太阳能生产行业的知识缺乏问题，识别和确定建立质量管理体系所需要的过程，确定可预测的结果，识别并测量过程的输入和输出，识别过程与公司职能部门之间的接口和联系，这个过程大约需要一个月的时间。
二 完善公司的质量管理体系 　　在对生产过程有一定了解的基础上，检查公司现有体系文件的适用性，确认ISO9001在公司推行的有效性，符合性，检查公司质量管理环节存在的不符合项，找出原因，协调公司采取纠正与预防措施，不断完善公司的文件，建立形成文件的质量管理体系。
三 加强与各部门的内部沟通  　　进行ISO9001的宣贯工作，进行全面质量管理的推行工作，此过程涉及财务（质量成本核算），供应（供应商的选择评价，入厂产品的质量保证），销售（顾客满意度调查，顾客需求分析，质量反馈跟踪），生产（产品生产过程质量控制，不合格原因分析，质量改进），仓库管理（产品物资的流通率，储存过程有无质量的改变因素），也包括售后服务人员（产品交付后质量问题原因分析包括运输、安装、使用、以及产品自身质量问题等等）。做质量管理全员参与的推行工作，做好公司质量文化建设的基础工作。
四 根据公司情况以及针对公司现状推行标准化操作  　　建立和完善工作标准宣传贯彻标准，对标准的实施进行监督管理，根据标准实施情况修订标准，这个过程不是一次性的，而是一个不断循环不断提高不断发展的运动过程，每次循环完成后，标准化的水平和效益就提高一步。通过内审，管理评审进行监督和持续改进。
五  组织灵活多变的质量教育培训 进行质量教育和培训是质量管理重要的基础工作，培训范围包括公司的高层领导到一线员工的所有人员，培训内容包括质量意识培训、质量知识培训以及技能培训，培训方式可以采取集中会议分享方式也可以采取言传身教的方式。培训老师可以是领导也可以是一线员工，我在里面主要起到组织协调的作用。培训过程包括确定培训需求，设计和策划培训，提供培训，评价培训效果。
六  生产现场质量管理方面  　　按照SMART原则协同领导层制定切实可行的质量目标，定期检查分析质量目标的实现情况。抓好信息管理，建立责任体制明确的质量管理小组。对生产过程涉及的原料零部件半成品成品进行行之有效的质量控制 。熟练应用公司的测量设备，建立符合国家标准的测量控制体系。让每个员工知道所做的工作对产品质量的重要性，建立每个工序的作业标准，加强每个员工的质量意识。生产现场推行5S管理。生产过程有人对车间进行定期检查与不定期巡检，做到发现问题及时有效地整改。建立并推行切实可行的操作规程、作业指导书及相关记录，并且有人天天进行随机检查，生产过程努力做到不接收不合格品不生产不合格品，不合格品不转下道工序，每天对不合格品从六大方面进行原因分析，对不合格原因采取预防与纠正措施。在对生产过程熟悉掌握后积极参与质量改进活动。研究并消减生产过程中劣质成本的存在，节约资本，减少浪费。　　说到ISO9001，我认为他在世界得以推行的原因靠的不仅仅是一套标准，更重要的是交给了大家一套系统的透明的做事的方式，他告诉我们做事情要有目标有计划有实施有检查有评价的不断循环不断提高不断发展的持续改进的工作方法，这些能带领一个人，一个团队，一个企业达到理想的境界。                                  收起阅读 »

课程内容包括:
1、课程大纲与教学目标2、预控图的历史，目的和应用3、预控图的优点与缺点4、预控图应用基本条件5、预控图的方法与规则6、预控图的控制线计算与案例7、预控图的口决8、预控图的取样频率的设定与计算9、预控图的图表10、预控图的效力11、预控图的在注塑产品的应用案例12、预控图在单边规格的应用案例13、预控图在计数型数据的应用方法14、练习案例15、家庭作业

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MSA测量数据分析应用技术课程时间：1天使用软件：minitab 或 JMP 或 execl主要内容：1、测量系统介绍2、分辨率3、偏移及线性4、重复性及再现性5、连续数据测量系统分析MSA应用6、连续数据测量系统分析MSA模拟试验7、离散数据测量系统分析MSA应用8、离散数据测量系统分析MSA模拟试验

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最常规实验设计DOE应用技术课程时间：4天使用软件：minitab 或 JMP主要内容：1、实验设计介绍2、实验设计因子辨识3、单因子试验设计4、2K全因子试验设计5、2K部分因子筛选试验设计6、交互作用7、区块技术8、响应表面RSM设计9、现场试验设计模拟练习
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　　在展开论述之前，先讨论下精益推行不成功这个概念。通常情况下我们说一个企业推行精益不成功，不外乎说没有取得想象中的改善成果，流于做漂亮的报告，碰到阻力推进不下去；或者说取得一定的改善成果，但一段时间后反弹，成果没有维持下来；又或者说改善成果虽然维持下来了但是故步自封，没有持续去挑战自我推进后续的改善等等情况。在上面的诸多现象中，最根本的还是反映了企业的精益文化还没有逐步形成更别谈扎根下来。精益文化是一种以丰田为代表的企业在长期的生产经营活动中逐步发展而成的，建立在相互尊重、相互信任、团队合作，深入现场对问题进行穷根究底地持续改善并不断自我挑战与创新基础上的，追求个人、企业、社会、环境共同和谐相处的可持续发展的文化。基于此，将这些价值观、理念、经营方法进行融合并形成精益文化的过程也注定一是个极为漫长的过程，需要一个公司全体上下齐心合力付出几年甚至几十年的努力。
　　我初步整理了自己这些年在精益推进过程中曾经碰到过的一些问题，希望能给正在推进精益或打算推进精益的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。　　企业推行精益生产不成功的原因主要有:　　1、导入精益生产前没有端正思想，导致导入前的期望与导入后的实际状况产生落差。不要期望精益模式能够照搬，也不要指望精益能解决你的所有问题，更不要片面的只想透过精益的导入来做为噱头。国内大部分企业导入精益要不是因为被客户强制要求导入（特别是丰田家族的供货商），要不就是因为听到或看到别的正在推行精益的企业短期内在人力减少，效率提升方面较之前有较大改变。从而想尝试精益也给自身企业带来可观的效益。企业管理者的想法是好的，选择精益也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行有八年抗日打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。也不要认为推行精益是不花钱，适当地人力物力投入是为了更好地为企业创造价值。　　2、精益意识变革的“洗脑”活动不彻底。启动精益活动初期，公司通常会展开从上到下的“洗脑”活动，以减少精益推进的阻力。这种洗脑，首先，一定要明确洗谁的脑。不是单单针对中基层干部与底层员工，其实先对高层洗脑才是重中之重。其次，要明白这种“洗脑”活动是一种外部强加的，还无法转变成内在的行为。传销之所以对社会危害严重，个人认为很大程度上是它透过改变人的思想，扭曲人们的最基本的价值观与道德观。很多参加过传销活动的人，几年内都无法恢复到正常状态。可想这种心理洗脑方式的可怕。我们推行精益生产，不妨部分借鉴下其中的洗脑的方式方法。要透过持之以恒的理论培训来进行洗脑，要透过口号式励志宣传保持活力与斗志来进行洗脑，要透过个体成功的宣传来诱惑大家接受洗脑，要理论培训与具体实践想结合的方式来洗脑。当然，偶尔带领公司中高层参观推行精益成功的企业也能在带来视觉冲击的同时更加强化意识。很多搞精益的同行也时常会提到，要向我们伟大的解放军同志学习，学习他们搞思想政治工作的方式，确保公司上下对精益思想的认识高度一致。人心齐，泰山移。只有这样，才会有助于公司员工齐心协力愿意为公司的发展贡献力量，才会有助于创造出良好的企业氛围。　　3、对咨询顾问的期望过高。很多民营企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。但是要明白一点，顾问会受到以前的工作背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。比如某个设备上的改善，顾问更多地是从改善方法，改善思路等方面提供引导，如果要求其给出非常具体的改善办法，除非顾问有这个行业背景，否则是不太现实的。最了解企业情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问交办的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。　　4、推进过程中对问题的理解与态度存在偏差。精益活动中所指的问题是跟理想的差距或者跟标竿的差距。推进精益活动过程中，会透过产品价值流以及精益成熟度做横向流程与纵向水平的诊断，来寻找企业存在的差距，发掘问题，从而产生各种大中小项目来进行改善。要改变观念，企业中存在的问题不应该理解为负面的，要非常积极地看到改善的机会，将问题看做财富，是需要表扬的。中国人习惯问责制，导致报喜不报忧，问题都喜欢藏着腋着，不过慢慢地随着观念的改变，现在很多负面的新闻也逐渐在增加，这是一个好的趋势。只有坦然面对问题，将问题如实正确地呈现在大家面前，才能让团队从对立变的互相合作，才会有机会去改善。如果坦然面对问题的勇气与心胸都没有的话，谈改善都是空谈。精益的推进过程，就是暴露问题解决问题的过程。是一种将问题特别突显出来“恶心”人的学问，是问题的可视化。大野耐一就非常喜欢要求将不良品放在所有人能看到的通道上。另外，推进精益过程中，也不要预设问题。天不设牢，人心自设。要有“天要下雨，那就打伞”的认知，碰到问题，去解决问题就对了。这是一种正向思维，一种弯腰做事的哲学。是“我”能为这个问题的解决做哪些事情，采取哪些具体行动。而非推托因为“别人”无法做到的拙劣理由来逃避自己可以在解决该问题上做出的努力。再次，解决问题并非是片面追求大的改善项目，精益更看重点滴的小改善。比如某个工作站某颗物料摆放位置的调整，缩短取放距离，避免转身等等。这些小改善可以立刻动手，Just Do It。不但简单而且常识性，只要对作业员稍做培训就能掌握，却可以调动最底层员工的参与改善的积极性。　　5、将经营与管理混为一谈。市场环境瞬息万变，特别是在经济危机情况下，很多企业的业绩急遽波动，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。　　6、公司领导层对精益推进中角色扮演偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。　　7、精益推行室的作用没有很好发挥:主要体现四个方面。一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只看报告paper与会议进度review，没有针对改善现场进行评核。第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。通包通揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。　　8、对员工特别是对底层作业员的尊重只停留在口号。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工当成猪，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合，以师傅带徒弟进行传承式教育。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种SGA改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。　　9、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标KPI的是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。    除以上几点外，推进精益生产也要注意到精益不是单单制造单位的的事情，需要人事，研发，采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结部门与人员，避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。也要对部分项目存在失败的风险有清醒的认识，虽然精益思想与精益框架已经很清晰的把握，甚至也有同行业成功的经验，但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。不要怕尝试，摸着石头过河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失败只是为了更好地迈入成功。不要因为近期丰田的大量召回门事件而对精益本身产生动摇。    虽然上面大段大段说明了这么多，但是归根到底，推行精益，做永远比说重要。去做， 这就对了!               

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　　3个月前，老板一直困惑于管理的规范化和体系化问题。适逢我给他找了一个国美的管理制度，如获至宝，一直认为国美的管理制度完善就是他要寻找的标杆。当时，我随口问了一句，我们身边的ISO9001，其实就是一个比国美还好的完善体系，为什么不珍惜呢？由此引起老板对ISO9001的分外重视。于是ISO9001管理体系，被重新提到桌面，“管理要和ISO9001结合，以ISO9001为标准，重新建立我们的质量管理体系”，成了老板新的口头语。 然而，实际上，国内大部分企业的ISO9001管理体系执行情况就是一个摆设。主要的原因，一方面国内的老板们把ISO9001当作一个竞争的凭证，却从未深刻理解其本身的庞大体系和对管理的巨大推力，高层认识不够；其二，大多数企业ISO9001的推行部门是品管部，这就给人一种错觉，ISO9001实际上是品管部的事情，而和其他部门没多大关系；其三，国人本身对标准就不够重视，更何况诸多发展中的民营企业，只知道一路奔跑，并不知道该控制什么不该控制什么，身有宝山而不知挖掘。所以，ISO9001被束之高阁，能执行50%的企业都算是不错的企业了。究其原因，ISO9001为什么贯彻不下去？笔者结合自己的企业实际情况，试着从一下几点进行剖析：
 
　　1.知道ISO9000的太多，真正懂得太少，而且，懂ISO9001的管理层太少。经过近些年的推动，ISO9001已经上升为一种类似的国家标准，但是与之相对称，或者尴尬的是，真正懂ISO9001的，大部分在基层，高层管理者大都是一知半解。这就难怪为什么ISO9001这么好的管理工具，在中国会被慢慢的束之高阁了。相对应的是，日本人对ISO9001，对质量管理的偏执，真的值得我们深思，这也难怪为什么日本企业在八九十年代能够崛起于世界经济之林。这绝对是因素之一吧。中国的ISO9001内审员培训中，参加者大都是企业的基层，最多是个生产部长，但是他们大都是企业里无法掌控更多资源的人。因而，仅仅靠基层的力量想推动ISO9001，太难。我理解ISO9001的核心精髓不是一步到位，而是以PDCA，也就是戴明的质量管理核心为思想基础的，事实上，我更认为与其说ISO9001是一个管理体系或者工具，更莫过于说是一个商业思想的成功实践。但是可悲的是，更多的企业就是因为仅仅靠基层去推动，而基层恰恰不掌握推动企业实践商业思想的最大武器，管理权限和对企业资源的掌控，于是，这么好的思想或者工具，只能静静的躺在文件柜上，或者，靠某些内审员们苦苦的小范围实践着。
 
　　2.中国企业的管理层大都年轻而浮躁，缺乏对思想的理解和沉淀。空有好牌而不会打。说到这个词，略微有些大，好像给中国企业扣了一个大帽子。但我没有丝毫危言耸听的意思。让我们想象身边的老板都在忙些什么。一提到交际酒会、商业机会，基本上逢场必到，但是真正对于类似ISO9001这种推动会来说，更多的声音却是“小张，去听听，回来给大家讲讲”，殊不知，这本身潜意识里，这似乎就不是我们的老板该听得东西。中国的管理层大都年轻而浮躁，缺乏对学术以及理论的沉淀和积累。再加上中国目前浮躁的商业环境，大多数老板追求的都是速成药方，懒得去做一点一点地改进。出席个ISO9001的启动会，拍拍照片，讲讲话，跟顾问握握手，就表示了自己的重视。但是对真正体系的理解和吃透，却没有时间和耐心。事实上，这个社会的真理大都是简单而朴素的，我们往往追求更多的阳春白雪，却把身边的黄金给抛在脑后，若干年后，出去看了一圈，原来成功都是简单而持续的改进。这大概就是围城的道理吧。外国人喜欢做事情就专业做好一件事，而中国人喜欢处处开花，处处结果，这本身就是商业性格的差别。简单些，把简单的坚持好，再简单一些，其实就是成功的真谛。我相信，如果一个企业去参加ISO9001培训的，更多的不是那些刚入职一两天，连质量管理为何物的新员工，或者一些刚毕业的大学生，取而代之的是更多的高层管理者的话，中国的生产管理会大大的迈上一个台阶。
 
　　3.企业的内审员太少，行不成主流。以我所在的企业为例子，我们大概03年就通过了ISO9001管理体系认证，但是原来的内审员离职以后，在长达一年多的时间里，我们公司竟然一个正规培训合格的内审员都没有，但是ISO9001一样可以通过年审核，实际上不就是错位的认证思想导致的么。我想，更多的企业可能现状也不会好到哪里，一个企业四五百人，甚至更多，而懂ISO9001的内审员，可能也就三五个，甚至更少，你想，行不成主流，又怎么去推动呢？
 
　　4.被高层误读的ISO9001，ISO9001不等于品管+生产。在参加ISO9001培训之前，我一直觉得ISO9001可能涉及到的只是品质部和生产部的事情。我相信更多的企业高层管理者也是这么理解的。但是培训以后，我不得不为自己的一知半解而感到惭愧。事实上，ISO9001涉及到企业的绝大多数部门和领域，只要是有形的生产或者无形的服务，都在ISO9001的质量管理体系中，ISO9001所强调的质量，绝不仅仅是我们的产品质量，还有工作质量、服务质量，等等。但我们的领导者除了读些表面意思以外，又有几个真正去重视和推动的呢？如果说我学完ISO9001最大的体会就是，ISO9001要想真正产生伟大的推动力，应该在大学的教程，在MBA的课堂上就去普及。现在的大学教育，MBA教育，务虚的太多，实际上ISO9001理解好了，每天自己企业的案例就足够让你学上一壶的，呵呵。中国的ISO9001大都是由企业的品管部推动，而我认为，真正要想得以贯彻，至少应该是副总以上级别的的高管牵头成立ISO9001战略推进委员会，才有可能焕发ISO9001的巨大力量。
 
　　5.ISO9001的真正实践需要企业领导人的魄力。首先要说的是，ISO9001的推动需要太多的调动企业的大量资源以及新的无形资源。仅文件管理一项，没有专门的文控中心或者文件管理人员，就很难吃透ISO9001的精髓。但更多的企业不愿因看到这么多“务虚”的管理人员另外，ISO9001对于成熟的企业而言，最大的好处在于对不符合项的持续改进，以便推动企业走向完美，但是要知道，大道理好讲，小细节难推。越是细节的改变，才越考验企业的耐心。
 
　　6.ISO9001的作用真正发挥有待于中国产业工人整体素质的提升。 ISO9001的变革，推动力在于企业的高层，而真正的执行要得益于中国的产业工人。中国的产业工人整体素质不高，大部分人更是很难去理解为什么要把简单的工作分解成那么多环节，非要弄什么作业指导书，难道没有这东西，我们就造不出好产品来了么？还有很多工人经常抱怨：要都按照这个来，我们什么都不用干了。而一旦到品管部和生产部发生矛盾的时候，企业家更多的看的是产品差不多就行，要以销售为主。所以也就得过且过，而品管如果再不依不饶的话，很容易惹怒老板，被怪罪不能从大局出发，所以很多时候，企业的品管和内审员是无奈的。这也就不难理解，为什么张瑞敏海尔砸冰箱的故事，体现的是张瑞敏背后的大智慧。时至今日，中国企业家可以去学海尔的这个和那个等千般好处。但是真正面对产品质量的时候，却很少有看到更多的“砸冰箱”的故事。真正的大智慧，绝对不是学出来的。
 
　　7.ISO9001的真正推动得益于活学活用的解读和理解，以及真正的管理学实践中感悟。 ISO9001实际上是英文世界的发明和创造。推广到中国，实际上就看中文如何去翻译和推广。这和中国人学文言文没什么区别。实际上，我们之所以学习ISO9001，是因为ISO9001需要经过两道翻译，一是英文翻译成中国现代版“文言文”。二是中国现代版“文言文”翻译成我们认证机构通行的解读和释义。但我认为，最关键的实际上是第三关翻译。学过英文的人都知道，直译不难，难的是意译，能够通过意译把英文世界那些只可意会，不可言传的东西精妙的传递到我们的内心，从而转化为精髓去推动着我们言行的转变。实际上，ISO9001的推行也是这个问题。如果没有培训，我们很难把那些复杂的术语和条款读懂。如果没有读懂，我们更是很难结合自己企业的实际情况去推动真正符合我们企业内部实际情况的ISO9001。有一千家不同类型的企业，就有一千家不同的解读版本。真正能解读好的，就是真正的高手。看看我们翻译师的水平就不难去了解为什么我们的ISO9001总是贯彻不下去。要么就是罗列文件，要么就是照搬照抄编写体系文件。这源于我们的内审员们实际上都缺乏丰富的商业实践，翻译不好也不怪他们。曾经问过一个著名的咨询顾问，也说ISO9001是个好东西，但是说不出来更多的东西。现在看来，不怪他。真正能翻译懂得又能有多少人呢。知道ISO9001好已经不容易了。 总结一下吧：喝茶，需要慢慢的品，要第二泡，第三泡才能逐渐了解到精髓所在。 ISO9001也是一样，持续的改进坏习惯，才能慢慢体会到经典的所在。常品常香，需要养成习惯才好。

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      9月26日，中部六省质监合作局长联席会议在南昌召开，来自山西、河南、湖北、湖南、安徽、江西等中部六省质量技术监督局局长出席会议。
　　会议总结了一年多来中部六省质监合作成果。自2009年4月共同签署《中部六省质量技术监督合作互认协议》以来，中部六省质监部门坚持"优势互补、互利共赢、共同发展"的原则，通过加强交流与合作，合作协议得到深化落实，尤其是在名牌产品互认、标准一体化、市场准入互认以及产品监督抽查信息互通等方面取得了丰硕成果，为服务地方经济建设、促进中部区域经济又好又快发展作出了贡献。

　　会议认为，建设积极沟通全面合作的关系，是中部六省质监事业发展的现实需要，也是中部地区实现崛起的现实需要。中部六省质监部门历来联系密切，交往频繁，一直保持着良好的合作互动关系。本次中部六省质监合作局长联席会议是进一步加强沟通合作、促进共同发展的一次重要会议，通过相互交流，深入探讨，共同谋划，必将推进中部地区质监事业发展，为促进中部地区崛起发挥积极的推动作用。
　　会议审议并通过了第五届中国中部投资贸易博览会重大合作项目之一--《中部六省质量信用体系建设合作协议》，中部六省质量技术监督部门将在第五届中国中部投资贸易博览会重大合作项目签约仪式上共同签署，推动建立质量诚信评价互认机制。同时对中部六省质量信用良好企业应具备的条件、评价指标及其评分标准、评价标准进行了认真研讨，原则通过了《中部六省质量信用良好企业评价细则》。
　　会议围绕进一步加强中部六省质监合作，共同推进中部六省质监事业发展，达成了四点共识。一是加强中部六省合作机制建设。将中部六省质监合作局长联席会议形成制度安排，研究决定中部六省质监合作重大事项，协调推进合作互认工作。二是拓展和深化质监合作互认领域。继续实施名牌产品互认制度，启动中部六省质量信用良好企业评价工作。三是信守"优势互补、协同发展"宗旨，加强区域标准化工作交流合作，统筹规划建立国家级、省级质检中心和检测实验室。四是共同推动中部六省加快崛起，为将中部六省建设成为粮食生产基地、能源原材料基地、现代装备制造及高技术产业基地和综合交通运输枢纽作出质监部门应有的贡献。
　　会议各方还介绍了各自质量兴省、技术机构建设及队伍建设等方面情况，并围绕大质量工作机制、大质检文化建设、今后质监事业发展进行了深入探讨。 收起阅读 »

     新加坡制造技术研究学院（SIMTech）前天推出“纳米科技生产计划”（NanotechnologyinManufacturingInitiative(NiMI)），以推展纳米材料在工业界的应用，解决制造业应用纳米技术时面对的挑战以及开发市场潜能。
      该计划联合公私机构的力量，为业者在有关方面的研发合作提供便利和加强协作。它首先将专注于把纳米技术应用于成型、连接和涂层方面。这将促进可用于汽车业的高性能合成材料、用于电子业的无铅焊料的开发等。这个计划将提供把技术带到市场的平台，加强新加坡的纳米技术生态系统。     计划获多家机构支持       这个计划获得多家机构支持，它们是：新加坡国际企业发展局（IESingapore）、新加坡经济发展局（EDB）以及标新局（SPRINGSingapore）。而且，已经有13家公司参与这个计划，包括3M等跨国企业以及PJIContract等本地公司。       新科研（A*STAR）旗下的新加坡制造技术研究学院前天宣布以上消息时指出，环球纳米技术市场到2015年预期年值超过2万4000亿美元。13家公司已经加入“纳米科技生产计划”，要把握这个纳米技术市场的新机会。       这些公司包括本地企业和跨国公司，从事涂层、测量仪器、材料、洁净能源、测试、检验以及认证等行业，包括：3M公司、荣利涂装工业私人有限公司（CELCoatings）、盖亚科学公司（GaiaScience）、华尔纳涂科有限公司（Haruna(S)）、太阳能科技有限公司（K-Solar3GTechnologies）、彼德利特创新中心（PidiliteInnovationCentre）、PJIContract私人有限公司、岛津制作所（Shimadzu(AsiaPacific)）、舜宇仪器新加坡有限公司（SunnyInstrumentsSingapore）、东丽新加坡水研究所（TorayIndustries）、TUVSUDPSB公司、维斯塔斯科技研发新加坡私人有限公司（VestasTechnologyR&D）以及万宜工业公司（WangiIndustrial）。     纳米技术冲击多个行业       纳米技术正在革新生产方法。它冲击多个行业，包括宇航、汽车、化学、能源与环境、食品、资讯通信、医药与保健、保安与交通。该学院指出，它带来许多可能：较低廉和洁净的能源和水、较轻而强的材料、更快更强大且能耗效率更佳的电脑、数据储存能力爆炸性的增加、能自己清洁的表层以及减低和消除污染。       由于环球纳米技术市场预期2015年时将达2万4000亿美元的规模，提供对纳米技术的认识是一件重要的事，使我国工业能准备好有关的技能和知识来处理专门的器材和符合环境、健康和安全条例。    收起阅读 »

　　现代职业经理人，大到集团公司总裁、企业总经理，小到个体工商负责人及社区服务社社长，他们肩负着企业生存、发展的重要使命。一个合格的职业经理人，除了具有天赋外，主要靠自身学习和社会培育成长。不仅包括思想、知识、智慧、经验、技能、品格、气质和风度，更重要的是做人的品行、人格、心态和为人的心胸。每个职业经理人都应该有自己独特的素质。　　职业经理人首先应具有商业和个人信誉信誉不仅是企业的灵魂，也是一个企业负责人成功与否的标志。没有信誉的人是没有办法成功的，也不可能将不同的人团结在自己周围，也没有办法得到客户、股东、合作伙伴、员工的认可和爱戴，也没有办法实现企业的持续经营。　　职业经理人应具有整合资源的能力现代企业的资源不仅是人、财、物三要素，还包括知识、时间、关系网络、智慧组合、公共关系等无形要素。作为企业负责人，应具有把有形与无形的资源要素有效地整合，即调动一切可调动的力量和资源，发挥竞争的优势和先机。　　要有非凡的决策能力和应付挑战、变革能力一个优秀的职业经理人面对市场竞争和挑战，关键是做正确的决策。企业面对的决策环境和影响因素变化很大，决策的关键是职业经理人的魄力、胆识、判断能力以及市场竞争中决策能力和应变能力的较量。　　要有一定的专业知识现代企业的管理，需要用现代技术手段提高工作效率。每一位职业经理人应该把自己变成学习型的人物，学习企业管理、学习与经营业务相关的专业知识，应变瞬息万变的市场，跟上市场变化而获得成功。　　要有开放的心胸职业经理人必须鼓励异见和批评，对有不同意见的人应该给予奖励并设定相关机制，确保有畅通的信息反馈通路，这样才能经常了解企业不同层面任务的心声和要求，才能制定企业正确的战略和决策。　　专家认为，目前现代企业对职业经理人素质要求越来越高。他们不仅要能胜任卓有成效的战略经营任务，还要求在领导团队同心协力完成既定目标的同时，迎接市场竞争的挑战。企业的发展，要求职业经理人以真、善、美的心对待员工、客户、合作伙伴，这样才能取得事业成功。

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1．单位产品  
　　为实施抽样检查的需要而划分的基本单位称为单位产品。例如一个齿轮，一台电视机，一双鞋，一个发电机组等。它与采购、销售、生产和装运所规定的单位产品可以一致，也可以不一致。 　　2．样本和样本单位  
　　从检查批中抽取用于检查的单位产品称为样本单位。而样本单位的全体则称为样本。而样本大小则是指样本中所包含的样本单位数量。 　　3．合格质量水平（AQL）和不合格质量水平（RQL）  
　　在抽样检查中，认为可以接受的连续提交检查批的过程平均上限值，称为合格质量水平。而过程平均是指一系列初次提交检查批的平均质量，它用每百单位产品不合格品数或每百单位产品不合格数表示。具体数值由产需双方协商确定，一般由AQL符号表示。  
　　在抽样检查中，认为不可接受的批质量下限值，称为不合格质量水平，用RQL符号表示。 　　4．检查和检查水平（IL）  
　　用测量、试验或其它方法，把单位产品与技术要求对比的过程称为检查。检查有正常检查、加严检查和放宽检查等。
  　　当过程平均接近合格质量水平时所进行的检查，称为正常检查。 
　　当过程平均显著劣于合格质量水平时所进行的检查，称为加严检查。
  　　当过程平均显著优于合格质量水平时所进行的检查，称为放宽检查。  
 
　　由放宽检查判为不合格的批，重新进行判断时所进行的检查称为特宽检查。 　　5．抽样检查方案  
　　样本大小或样本大小系列和判定数组结合在一起，称为抽样方案。而判定数组是指由合格判定数系列和不合格判定数或合格判定数系列和不合格判定数系列结合在一起。
　　抽样方案有一次、二次和五次抽样方案。人次抽样方案是指由样本大小n和判定数组（Ac、Re）结合在一起组成的抽样方案。  
　　Ac为合格判定数。判定批合格时，样本中所含不合格品（d）的最大数称为合格判定数，又称接收数（d≤Ac）。
  　　Re为不合格判定数，是判定批不合格时，样本中所含不合格品的最小数，又称拒收数（d≥Re）。
　　二次抽样方案是指由第一样本大小n1，第二样本大小n2，…和判定数组（Ac1；Ac2，Re1；Re2)结合在一起组成的抽样方案。  
　　五次抽样方案则是指由第一样本大小n1，第二样本大小n2，…第五样本大小n5和判定数组（A1，A2，A3，A4，A5，R1，R2，R3，R4，R5）结合在一起组成的抽样方案。
 

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　　昨天（6月5日）参加了美国质量学会（ASQ）注册质量工程师（CQE）考试，总的感觉良好。好长时间没参加考试了，对用标准答题卡涂写答案还真不习惯。感觉自己有“强迫症”倾向——总怀疑所涂写的答案能否被读卡机正确辨读，结果“仔仔细细、认认真真”竟花了半个小时来涂写答题卡。还好时间还比较充裕，在规定时间内顺利交卷。
 
　　ASQ-CQE考试的标准时间为5个小时，考试从上午8:00一直到下午1:00结束。总共有160道考题，全部是四选一的单项选择题。中国区的试卷采用中英文双语卷面，以英文为准，中文因翻译可能存在不准确性，所以仅供参考。不过总的来讲，大部分翻译还是准确的，英文也是容易理解的；个别翻译得不够清楚的，往往其英文也是不容易理解的。本次考试中只有两三道题的英文理解有点难。所以，一般答卷时为保证速度，先看中文，再速读英文确认翻译没有错误即可。
 
　　考试题目的范围基本来自于CQE知识大纲（BOK）的要求，但有几个考题似乎稍微超出了大纲的要求范围，如：贝叶斯抽样、通过测量精度比率（TAR: Test Accuracy Ratio）来确定测量不确定度、以及计算给定置信水平下MTBF的置信上限和下限等。
 
　　考试采取开卷考试的方式，实际上一般情况下，我们很少能从参考书中直接得到问题的答案，但一些基础知识方面的内容如：流程图的结束符号是哪一种？公差标注中M代表什么？某个形位公差的符号代表什么？等等这些内容都是可以从ASQ质量工程师手册中直接查找到的。
 
　　我认为ASQ-CQE考试的最大特色在于考察考生对知识点的基本概念和基本原理、原则的掌握程度，而其考察的着眼点是检验考生是否融会贯通相应的知识点。如：在计算可靠度时，融入指数分布的寿命模型和正态分布的寿命模型，考生只有熟练掌握了这两种分布的性质，才可正确回答这个考题；再比如，对于各种质量工具，考卷中以多道考题穿插列出这些质量工具，让考生判断不同情况时所选择的质量工具是否正确，或这些工具的应用场合是否正确。在考察基本概念、基本原理和原则的基础之上，考试还突出强调了质量工程方面的实践经验，如：构造直方图时数据的合理分组应遵循数据个数开平方经验原则；量具至少每年校验一次；碰到产品出现安全问题时被设计工程师强行放行的情况，作为质量工程师的处置原则要遵循ASQ质量工程师职业道德准则的要求，即“防止负面结果发生时要及时将关键的信息告知适当的决策者”；材料评审委员会的基本职能包含决定处置不合格材料，材料评审委员会的不合格评审决议应一致同意，而不是三分之二或四分之三的同意。
 
　　本次考试中，围绕指数模型、MTBF和故障率的可靠度计算题目比较多，还有串并联系统可靠度的计算。实际上只要掌握指数模型的可靠度计算方法，以及可靠度实际是指系统可靠工作的概率这两个要点，就可轻松解答这些涉及可靠性的问题。抽样检验相关的概念和抽样方案的确定也是必考的，这部分有多道题目涉及。回归分析、相关系数计算、方差分析、卡方拟合优度检验和自由度的确定都是需要重点掌握的，本次考试都有涉及。质量成本是ASQ强调比较多的，本次考试也涉及到好几道题。针对量具的重复性和再现性方面，给定设备偏差、操作者偏差和产品公差要求计算%GR&R。质量技能展开（QFD）方面将质量工程师手册中“某文件处理过程的质量屋”进行了简化，分别列出了三项顾客需求和三项质量特性，要求确定顾客需求和质量特性关键矩阵在所指的被选区域中是哪一个，另外还要求确定一个重要的顾客需求和一个重要的质量特性。对于防错（Poka-yoke）和改善（Kaizen），本次考试中强调比较多，特别是防错，涉及了好几道题。FMEA方面的考题较少，好像仅涉及一到两题。概率方面的几道题比较简单，二项分布、超几何分布、泊松分布都有涉及。有印象的一道结合二项分布与可靠性方面的题目大意是：卫星发射时，共有五台计算机监控数据，如果只有一台数据不一致或数据都一致则卫星可发射；如果有两台或两台以上的计算机数据不一致，卫星不能发射。已知每台计算机的可靠度都一样为0.9975，求卫星能正常发射的概率。在控制图方面，涉及到的考题有计算过程能力Cpk、通过R图估计过程标准差、确定预控制图的控制限、短期SPC控制的应用场合、累积和控制图（CUSUM）探测过程变动的灵敏性特点；这次考试偏重于计量型的X-bar R控制图，涉及的考题也多，而对计数型的控制图不太强调，涉及计数型控制图的考题好像极少，以至于我几乎没有这方面考题的印象。另外，这次考试好像格外青睐计算样本均值的标准差，多道考题以不同的方式来考察考生，如果稍不留神，就可能计算的是样本的标准差。中心极限定理的性质在考题中也有考察。
 
　　有几个问题比较有趣，如PDCA的目的是什么？是“零缺陷”还是“学习和改进”（另外两个答案肯定不对，没记住）？我没有把握，但选择了“零缺陷”，因为我觉得“学习和改进”只是达到目的的手段，最终的结果还是希望达到零缺陷。还有，对于预防措施和纠正措施的区别，有几道考题都涉及到了，考生若一不小心，可能就会把纠正措施中的预防再发生的措施错当成预防措施了，实际根据ISO9001标准，预防措施是针对潜在的不合格的，防错（Poka-yoke）就是一种典型的预防措施。
 
　　总的感觉，这次考试的题目相对于我在考前做的模拟试卷要简单一些，涉及计算的题目运算量都不大，但考察的内容注重知识点的融合和实践应用，对于考察考生的质量专业知识能力具有很强的客观评价功效。另外，开卷限时考试的目的是考察考生在借助参考工具书的前提下熟练运用质量专业知识的能力，要求考生要会查抽样方案、查正态分布表、卡方（Chi-square）分布表等。考试时限定不能带有模拟考题、习题类的书籍，但质量工程师手册等参考书可带入考场。
 
　　考试时间安排为5个小时还是比较充裕的，正常情况下，一定要保证至少在四个半小时内完成答题。一般三个半小时到四个小时之间可完成答题。一定要留出至少半小时的时间来涂写答题卡（涂写一定要仔细，否则全功尽弃），这样还可以有半个小时到一个小时的检查时间。我答题的速度比较慢，但完成答题也只用了三个半小时，花了一个小时检查。其实检查很重要，有些模凌两可的题目在答题时做好标记，在检查时再认真考虑还真是豁然开朗。考试时，需要注意的是，读题一定要读准题目要求，不然要你计算样本均值的标准差，你却算的是样本标准差，那就错了。看考题，我的经验是先看中文，但一定要扫读英文，避免中文翻译中出现的错误，本次考试的题目中就有几处中文翻译有误。
 
　　如果本小结能起到一点点帮助同仁准备质量工程师考试的作用，本人将倍感荣欣。

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　　管理体系标准　　ISO9001:2008：经历了2000和2008两个版本。记得当年ISO9001:2000版刚出来的时候，老质量人总搞不清楚“过程方法”是个什么东西。　　TS16949:2009：从2003年开始2002版入门到现在的最新版，打交道最多了，帮助企业通过认证的至少有4,5家了，包括从事咨询的一段时间。　　ISO14001:2004：2005年正式开始学习，在2003年和2008年在企业有通过认证的经验OHSAS18000:2007：2005年正式学习，自己用得少，但和公司EHS常常切磋。　　VDA6.1/6.3/6.5：2006年之前用得比较多，尤其是VDA6.3和VDA6.5, 那时经常做产品审核和过程审核的报告。　　汽车行业五大工具　　APQP ver2： 2001年就开始接触了，那时候没有TS16949:2002, 只有QS9000　　PPAP ver4： 2001年开始接触，从第三版到第四版，常常有人问我PPAP怎么做，包括老外。我有点不理解这些人的想法，这个东西要专门“做”么。APQP做好了，PPAP不就自然有了么。　　FMEA ver4： 2001年开始接触第3版(第2版?,记不清了)，那时候很多人纠结“探测度”和“不可探测度”的差别。另一个审核时的纠结是RPN多少需要采取措施，现在第四版澄清了这条，但给出的可选项有多个。人们在选择面前总会纠结，估计这个RPN多少要改进的话题会继续纠结下去。　　MSA ver4：也是2001年开始接触，第2版、第3版到第4版，感觉统计计算越来越复杂了，没有统计软件或现成的模板，一般人都搞不定计算。　　SPC ver：第一版那会儿还只有八种常规控制图，第二版增加了其他的控制图。很多人纠结CPK/PPK哪个是长期过程能力指数哪个是短期过程能力指数。其实我觉得争论很无聊，这种争论我估计是不同标准的中文翻译所造成的。　　顾客特殊要求　　GM  QSB：通用汽车用来要求它的一级供应商的，包含了十大策略，很不错的东西，但难道所有供应商都一定适合这东西么？感觉有那么点强人所难，为了做而做的意思了。　　FORD Q1：包括MMOG/LE V3和Manufacture Site Assessment, 这个据说是个金字招牌，通过了Q1的企业在其它顾客那里也会获得另眼相看。另外，感觉FORD在标准化上面很有一套，很多标准都是它们先提出来的。　　NISSAN, ANPQP ver2.1： 文件做得很漂亮，最大的方便之处在于表格都是规定好的，供应商很容易检索，和神龙的Q3P和大众的QPN比较起来各有所长。　　VW Formal Q ver6：不知道这个标准这些年为什么换那么勤，主体的东西在我看来没有什么太大变化，第5版曾深入研究了下，第6版则没有深入因为这几年跟大众打交道少些。　　DPCA Q631000安全件审核： 一个只有8条要求的标准，但其可怕之处在于对于企业的风险，不能通过的企业订单就会转走，2005年的时候主导通过了这个，三个1分项不符合，一次性通过，没有辜负那位民营企业老板的重托。　　DPCA 公差表：这个是标致307车型引入国内时，神龙公司推出的，其实也就是PSA的东西。现在忘得差不多了。2005年那时，还有个3D检验工艺卡的要求，我的一名CMM检验员就是凭这个特长被一个500百强企业破格录用为工程师，现在结婚生子买房，很幸福。　　特殊过程的审核标准　　CQI-9 热处理评估：看了下，没怎么用，今年内审时准备用上，因为公司今年增加了退火过程。　　抽样标准：　　GB2828： 2001年接触，2005年时仔细的钻研了下，但该标准在汽车行业的零缺陷接受准则面前几乎无用武之地。　　六西格玛　　DMAIC：2005年学习的时候，很诧异为什么“PDCA”非要换个马甲，类似换马甲的其它概念还有很多,但一时记不起了。　　DOE/田口稳健设计：这两者的差异在于田口稳健设计更侧重于实用而缺乏一些严谨的统计理论支持。2005年花了不少时间学习，个人感觉复杂但很有用。中国制造就得靠它，但多数技术人员不懂。类似情况有QFD，都是设计阶段重要的工具。　　ANOVA分析：感觉这个是DOE的缩水版，或者说DOE是ANOVA的加强版，因为两者的核心分析技术是一个东西。 当然这个只能用于分析，不能想DOE那样可以设计试验方案。　　假设检验：这个我经常用于分析判断，计算后的结果解释给技术人员听。　　回归分析：寻找数学模型的时候用用。　　其它FMEA，SPC, MSA和五大手册都是一样的，没什么可说。　　2005年考了六西格玛黑带之后，这些年没有机会做项目。看了些别人做的六西格玛项目报告，有点愕然，这么点鸡毛蒜皮的事情用得着使用六西格玛折腾么？黑带们在干嘛呢？另一个令我鄙视之处，很多企业的招聘广告上赫然写着要求黑带的要求，开出的薪水确不怎么样，而且貌似“专职黑带”招聘的薪水也敢低于10K。我看六西格玛也快臭大街了。　　问题分析/改善工具　　新老七大手法：方法使用简单，但简单的东西才是使用频率最高的东西，80%的问题可以靠这些工具帮助分析解决。 　　钻石提问法：通用的东西，包含在QSB中，也是帮助人来整理问题分析的思路的。　　8D：这个是基本功了。用过很多个版本，自己也糅合各家之长，建立了自己公司的8D方法。　　防错：被很多顾客/审核员推崇的，但只有通用才要求要有“防错装置的验证”，也算是对防错的防错吧，要求够细的。当防错可行时，的确是应优先考虑的改善措施，改善效果既可靠又明显。　　四版图：纳入AIAG的标准了，M-9 业绩改进指南。自己开发了个模板，老板们很认同这个，所以要求所有部门的月报都按这个来了。　　SPD 质量过程诊断：张公绪的著作，用得少，也就是SPC的加强版。　　质量成本：把这个纳入改善工具，是因为很多人为了计算质量成本而统计这个，没有把这个作为改善的开始和结束。实际上统计质量成本的目的包括：寻找改善机会，确定改善优先顺序，统一各个部门的质量语言，并有那么点把质量意识有形化的目的。个人认为应该当个工具用。我对财务部门的培训讲课中就强调，质量成本不是普通的会计成本，有些地方不必要很严谨和精确，更重要的寻找改善的机会。这么强调的目的是希望别人不要在质量成本的科目明细上太纠结，而侧重于改善。　　其它还有些产品检测技术，专业性比较强，这几年工作的行业几乎没有重复的，所以重复使用的机会比较少, 不在这里探讨了。
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　　现在有很多刚毕业的大学生到公司里去做体系，我们大街小巷中都能看到关于体系的宣传图，几乎所有的大大小小的工厂，都进行了体系认证，这对于那些并不了解的刚出学校大门的大学生来说，真的是个误导，不了解的人，当被安排到公司搞体系的建立，那种刚出学校大门的冲劲，让他们感觉这是个好机会，感觉自己要做件大事情，可以发挥自己的能力，于是兴高采烈，积极地投入工作，可是当作了一个月后，发现了里边的内涵，当看到别人那种轻浮的面孔，当被冷落在会议室苦苦等待来开会的人的时候，那时候的感觉，与一开始往往是天堂地狱，因此很多人会郁闷，甚至会觉得痛苦可悲，所以呢我想写一下的话，给那些正在郁闷当中的人看一下，不要灰心，其实都是这样的！不用后悔，其实当一切过去之后，你学的东西并不是很少，也给那些做主管和经理的人看一下！~' P6 p1 G. k% S
　　建立TS16949体系的经历。1 d" A6 X2 M9 T3 h& |$ r
　　看了很多做体系的同事抱怨说推行体系过程的艰辛。忍不住要说说自己曾经走过的那段路。也很艰难，很辛苦，但是现在回头想起来，是值得的。
　　记得大概是2007年3月我负责公司TS16949体系，和其他TS16949的公司不一样，我们公司并不是一家汽车零配件公司。生产LED,的目是提高公司的质量水准，能打开更大的市场---比如汽车行业。而当时的我，还是刚刚做两年多质量工程师，负责制程及客户服务。不知怎么被老板看上了让我负责TS16949体系的推行。这可是我第一次听说这名字。从开始的培训到最后。差不多花了2个月的时间。也差不多就是那个时候，我第一次接触FMEA,MSA。第一次听老师的培训听得云里雾里---许多同事，特别是跟质量不搭边同事都睡着了。后来负责公司的所有体系文件，技术部质量部的文件都是我与咨询公司写的，也参与了其他所有部门的文件编写，包括质量手册，以确保符合TS16949的要求，接下来是按照文件的要求实施。第一次做APQP,FMEA,PPAP,MSA....五大工具也就在这个过程中渐渐熟悉了，初步了解了其应用。  @& [3 c3 D! N* s  o0 R4 X: Q
　　来很好笑。公司因为省钱，除了开始请咨询公司给你一股脑的培训后，在后来的执行过程中，并没有安排后续的培训。我可不是有经验的体系工程师。也是从零开始。这程序编写有没有问题，这执行过程中是否有偏差，自己还真拿捏不准。和副总经理说了很多次，请咨询师再来几次后续培训，可就是不准。----当然是为了省钱。记得那时候咨询师每天的费用就是500-600/天了其实，这并不是最难的。每次程序编写，内审要召开会议，请各部门参加，结果往往是没人到场。---我不过是个小小的质量人员，各部门都有自己的业务要忙。他们觉得体系的事，自然是额外的，不重要的。~# X8 B我来说，伤心失望受打击也是难免的。
　　接着说。距离外审的日期越来越近，公司对体系的建立执行也愈加重视起来。这时候我就比较抢手了。翻了2个月的TS16949手册，差不多每个句子每个字眼的研究，不明白的时候就打电话请教咨询师，我也差不多就成了公司同事的半个顾问了。这个时候，终于有了点被人认可的成就感。认真地帮个部门审核纠正各种问题。! W0 l/ H    R Y
　　值得一提得是：坦白讲，我一直很尊重我的总经理的。他曾经给我很多很多的教导---这对一个刚踏入TS16949我来说是多么重要。事实上，他的很多教诲都成了我现在的工作处事习惯，现在想起他，我更多的是感恩插曲过去了，工作还在继续。审核的日子还是来了。我一个人负责TS出来的五大工具审核应对。记得那天早上我去的特别早，和每一个上班的同事笑着打招呼，满怀信心和希望的应对审核。
　　果然，功夫不负有心人。我们的审核结果非常让人满意。记得审核结束是个下午。审核结果让公司上下兴奋极了。毕竟是5个月的努力。这是多么有成就感的事儿。那一刻，我真地感动极了。
　　我觉得自己开始有了一个系统的全局的观念，不再是局限于一点的思考问题。而且当时的公司不大，差不多参与了全部体系文件的编写，也让我了解了每一个部门的工作流程和控制重点。这一点，以我现在所在的大公司来讲，是很难了解全的。有辛苦付出，撑过去，就一定有成长，有收获。学体系如此，学six sigma 也如此。而现在，也是这种心态。

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　　接触过汽车行业或是与汽车行业相关的制造工厂的朋友应该对ISO/TS16949有所了解，至少听说过这个名词。
 

　　在这个体系当中，五大工具是其中的核心，今天先针对五大工具的名称和它的主要内容作一个简要的介绍。
 
　　APQP：产品品质先期规划
 
　　APQP是Advanced Product Quality Planning的缩写。
 
　　主要内容包括：
 
　　1.架构说明产品质量管制计划
 
　　2.分别依计划，制程设计，有效性，符合要求，稽核问题五阶段展开
 
　　FMEA：失效模式与效应分析
 
　　FMEA是Potential Failure Mode and Effects Analysis的缩写。
 
　　主要内容包括：
 
　　1.预防不良产品与异常发生
 
　　2.计划风险领先指数(PRN)，采取预防措施
 
　　3.减低事后变异，降低成本
 
　　4.成立矩阵功能小组
 
　　MSA：量测系统分析
 
　　MSA的英文全称是Measurement Systems Analysis。
 
　　主要内容包括：
 
　　1.再现性与再生性行业(R&R)变异分析
 
　　2.提供统计方法，评估测量值
 
　　3.校正测量系统达到检测功能
 
　　SPC：统计制程管制
 
　　SPC的英文全称是Statistical Process Control。
 
主要内容包括：
 
　　1.各项计数值，计量值管制图应用
 
　　2.变异之统计分析
 
　　3.制程能力分析
 
　　PPAP：生产性零组件核准程序
 
　　PPAP的英文全称是Production Part Approval Process。
 
主要内容包括：
 
　　1.提样的时机和程序
 
　　2.量测及测试结果
 
　　3.提出保证书
 
　　4.符合最新标准
 
　　刚了解或是初次接触ISO/TS16949系统，对于上面简单但也有生涩的说明估计也不是那么容易理解，其中涉及到一些行业术语。
 
　　不过，对于这五大工具的介绍才刚刚开始，在后续的文章中我会努力用通俗的语言或是图表来表达每本手册所包含的内容，尽力做到通俗易懂。 收起阅读 »

计量在我国最早被称为度量衡，后从日本引入“计量”一词。关于计量的最早文字记录出现在《尚书.舜典》，舜在巡视各部落时说“同律度量衡”。在《史记。夏本纪》中禹规定：“身为度，称以出”即以他的身高为长度单位、体重为重量单位。计量法则最早由唐代以皇帝诏书的形式扮布，即“唐律疏议”。在清代成立了度量权局。明国时期称为全国度量衡局。现在我国最高计量机构是国家质量监督检验检疫总局。
计量具有法制性、准确性、溯源性和一致性。为满足科学发展要求，利于国际间的交往，1948年第九届国际计量大会提出，创立一种简单而科学的使所有米制公约签字国均能采用的实用单位制。1960年第十一届国际计量大会上决议将这种单位制命名为“国际单位制”，国际符号为SI，并规定了词头、导出单位及辅助单位。1971年第十四届国际计量大会又作了修改，以米、千克、秒、安培、开尔文、摩尔、坎德拉七个单位作为基本单位。对每个单位都给以严格的理论定义，导出单位则通过选定的方程式用基本单位来定义，使各单位间合理地相互联系起来。
　　1959年，我国国务院发布《关于统一计量制度的命令》，确定以米制为我国的基本计量制度，人们日常生活已经习惯通用的市制可以保留，还公布了《统一公制计量单位中文名称方案》。国际单位制创建以后，国家计量部门积极准备推行工作。1977年国务院颁布了《中华人民共和国计量管理条例（试行）》，其中第三条规定：“我国的基本计量制度是米制，逐步采用国际单位制，目前保留的市制，要逐步改革，”1978年成立国际单位制推行委员会，负责推行国际单位制的工作。1984年国务院又发布了《关于在我国统一实行法定计量单位的命令》，要求全国到八十年代末基本完成向法定计量单位的过渡，允许市制单位使用到1990年年底，从1991年元旦起，一般不允许再使用非法定计量单位。
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在电力系统中，发电量和用电量都是以电能作为计算标准的，因此电能的测量是一种必不可少的测量。我们知道，电能等于功率与时间的乘积。在测量发电机发出多少电能或负载吸收多少电能时，测量仪表不仅要反映出发电机发出多少功率或负载吸收多少功率，而且还要反映出功率延续的时间，即要反映出电能随时间积累的总和。电能表就是用来测量某一段时间内，发电机发出多少电能或负载吸收多少电能的仪表。本章主要介绍感应系电能表的结构、工作原理和使用方法，三相有功和无功电能表等。电能表的分类电能表就是电度表。电能表按其结构、工作原理和测量对象等可以分为许多类，且分类方法也很多。１．按结构和工作原理可分为电气机械式电能表和数字式电能表两大类。电气机械式电能表又分为电动系和感应系两类。电动系电能表相当于把电动系功率表的游丝去掉，采用多少个活动线圈，加上换向装置，让它的活动部分可以连续转动，从而进行电能测量。用来测量直流电能的电能表就是电动系电能表。由于电动系电能表结构复杂、造价高，所以对于需要量大、用来测量交流电能的电能表不宜采用电动系结构。感应系电能表是用于交流电能测量的仪表，它的转动力矩较大，结构牢固，价格便宜。目前仍是国内外大量使用的一类交流电能表。２）数字式电能表。数字式电能表是随着电子技术的发展而出现的一种新型电能表。它的优点是没有转动部分，准确度高。例如国内市场上，已有0.02级、0.05级、0.1和0.2级数字式标准电能表；国外德国西门子公?司生产的准确度为0.2级的7EC1021-1A型三相安装式数字电能表以及西纽姆伯格（Ｓｃｈｌｕｍｂｅｒｇｅｒ）公司推出的ＳＰＡ系列单相数字电能表等就是这一类新型电能表。尽管数字电能表由于结构复杂，成本较高，可靠性较差等原因，使得它尚未被广泛应用，但它仍是一种很有发展前途的新型仪表。２．根据使用，电能表分为单相电能表和三相电能表。３．根据测量对象的不同，电能表可分为有功电能表和无功电能表两类。有功?电能表用来测量有功电能，无功电能表用来测量无功电能。４．根据电能表的准确度不同，可分为一般电能表和用于校验一般电能表的标准电能表。５．按照用途不同，电能表可分为普通使用的电能表和作特殊使用的特种电能表。特种电能表有以下几种：（１）用来自动监视并控制用电单位日用电量及电能计量控制的电力定量器。（２）附带有测量在一定积算周期内最大平均功率指示器的最大需量电能表。（３）测量线路损耗的铜损电能表（如DD14-2型）。（４）测量大型含铁心电器（如变压器）铁心损耗的铁损电能表（如DD14-1型）。感应型电能表由一个或几个固定的交流电磁铁产生的磁场与其在可动导体元件中感应的电流相互作用而工作的仪表称为感应仪表。它的主要用途是测量交流电能。本章以单相电能表为例说明其结构、工作原理、误差及调整方法。感应系电能表作为测量的专用仪表，在电力系统的发电，供电和用电的各个环节中，得到了广泛的应用。感应系电能表的种类、型号尽管很多，但是它们的基本结构都是相似的。感应型电能表的结构和工作原理感应系单相交流电能表有切线型和射线型二种形式，图是它的结构示意图，两种结构的主要区别是铁心平面安放位置不同。 收起阅读 »

    日前，海淀工商联合质监、城管，在红叶节前对香山各个商业网点的经营情况进行检查。
　　在检查过程中，一家营业面积不到20平方米、执法人员转身都有些困难的小干果店里竟有4台电子秤，除了一台贴有检验合格标签外，另外3台均没有该标签。
　　海淀工商分局香山所的程所长表示，从即日起将联合质监、公安、城管等部门对香山地区两条主要商业聚集区买卖街实行“驻街监管”。接到游客投诉，执法人员可以马上赶到现场处理。检查重点放在公平交易和亮证照经营方面。 收起阅读 »

 

     近日，各黄金珠宝店争相推出各种打折促销活动。为确保消费者买到足秤的金银饰品，维护消费者合法利益，河北省邢台市计量测试所组织技术人员对全市黄金珠宝店天平进行强制检定，严把金银饰品计量关。图为技术人员正在检定天平。
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     近日日，龙岗区市场监管分局南澳市场监管所联合南澳街道卫监所、综合执法队等部门，对辖区的南澳海鲜街、双拥码头海鲜街以及咸鱼街等开展打假及计量器具检查。行动中共检查各类经营单位７０余家，查获过期食品６０余件，查扣不合格计量器具３个。 收起阅读 »

6Sigma为什么在ibm行不通呢？ youngjune

6Sigma在各个行业风行起来，可是为什么作为计算机信息龙头老大的蓝色巨人ibm在施行6-sigma的时候却惨败呢？
各位能否分析一下？是什么原因呢？
很多著名公司都是6-sigma成功的典范，但是ibm好像是个实行6-sigma失败的反面典型呀！
1989年ibm开始全面推行6-sigma,在20世纪90年代初，六希格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。但是，六希格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题——IBM在很多情况下都是正在打造错误的产品。
正当IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当IBM对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候，EMC公司先行采用一种名为RAID的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和EMC悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉IBM而取得领导地位。IBM则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。
利用六希格玛法也没有帮助IBM发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六希格玛法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于IBM只是对错误的方法做渐进的改变，它在1990年代个人电脑生意上的损失每年高达10亿美元。
批评者认为，IBM自1993年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六希格玛法的情况下实现的。IBM副总裁Fred DeWald也解释说：“我们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我们将我们的重心转向业务流程的再造”。=======================
在网上看到如上的评述，大家觉得有道理吗？是不是6-sigma也有它的局限性？象ibm的产品有上万种，产品不断随着市场的变化而变化，而且有些产品的开发周期/生命周期非常短，怎样推行6-sigma呢？推行有效过吗？
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steventec 6sigma怎么会帮助IBM不去做错误的产品?人----才会让IBM不去做错误的产品6sigma永远不会有惨败,只有人才会有惨败,也只有人才会让6sigma不"惨败"
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凌晨三点半
其实SIXSIGMA的发展也是在不断反思中进行。 很多公司都有类似的困惑，特别是通讯IT行业。 行业特征正如楼主所言：产品不断随着市场的变化而变化，而且有些产品的开发周期/生命周期非常短。传统的SIXSIGMA主要FOCUS在产品周期的中后段的改进，但如果产品一开始就错了呢？（市场定位失误/产品设计缺陷）。也正是在这个背景下，越来越多的公司（很多是在经历阵痛之后）把目光投向了DFSS。
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smith_yang200x 任何理论都不是万能，何况当它应用到实际中去的时候，人的因素战锯了非常重要的地位，一个好的方向对它走向成功是非常重要的，成功的事业和产品是和重要的人物相关的，人在不同的公司做出了不同的产品在市场中取得了认可和承认，这是难以预知的~！
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erwinling
任何方法都是人做使用，它的失败原因只有一个——人！不光光是6Sigma，这种例子太多了！ISO9000?TQM？。。。不是吗？为什么呢？人！尤其是坐在中高层的人！这些东西不管低职位的人的事！ 。
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oliven
那个时候1989年，6SIGMA还不是很成熟的，事实上，业务流程重组也是6SIGMA的三大模块之一呀！

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Jasonchen
还需从另外一个角度看SIXSIGMA: SIXSIMGA不是企业经营管理的全部; SIXSIGMA并不能保证企业经营的成功.
NOKIA是推SIXSIGMA的. 但据悉NOKIA手机在2004年第一季度的市场从去年的~40%下降到不足30%. 原因嘛, 看看NOKIA新款手机7200就知道了.
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CARL-Whm
从IBM的案例来看，失败与SIX SIGMA是没有关联的，与其发展也是没有关系的。任何一种方法的好坏只有适不适用，用的对象和所用的场合有关。这完全是执行者的问题，而不是方法本身的问题。在SIX SIGMA中同样也有类似的地方。许多统计方法的使用是有前提和条件的，盲目的去做会出现不良结果的。因此，本人一直以来有一个观点：任何一种制度和方法的成功完全在于执行者的好坏，人才是企业取得成功的关键，是真正的企业核心竞争力。

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autumnsun
我想这正是目前许多企业在推行6 sigma 致命的地方, 作为企业的主要文化却不为关键的人物真正的理解,必然失败.昙花一现耳!

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Ralph
6sigma在许多的公司已经流于形式了，真正能利用上这个工具，而不是当成一种负累的也就是现在在各行业比较优秀的企业。6sigma已经被无数例子证明是一种正确的理论。可能会有例外，不过，我认为绝对不是IBM这个例子。回家的方向都错了，还能怪是坐了TAXI还是BUS吗？

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森林木
当年，IBM在搞6SIGMA的时候，她的对手们在拼命的革新产品，进行产品换代。我们看国内的质量同行也要注意了，对于发展的基点有二，一、从现有产品挖潜力，二、新产品是强劲的增长点。IBM的教训就是两者不可缺一啊。
编者语:
IBM在早期推行6sigma失败的原因可能有多种:1, IBM在经营决策的失败,不是6sigma能解决的范畴. 记住:six sigma 不是万能的.2, 错误的运用了6sigma的一些方法.3, 6sigma的在早期的不完善, six sigma也是一个发展完善的过程，从关注过程的DMAIC 到关注产品开发的 DFSS 和 服务业的six sigma. 而DFSS 才能更好解决产品在设计开发的问题.six sigma 在IBM这样的企业真的行不通吗? 对于生产周期短，产品品种多，市场变化快的企业来讲，推行DFSS是一个好的解决方法. 并且在推行six sigma的过程中要灵活的结合企业的实际情况，不可以生搬别人的模式,让six sigma具有企业特色.
据说: IBM 已经在次在企业中推行six sigma ， 希望这次它能成功 收起阅读 »

非常荣幸收到龙大的一封短信，约我写一份六西格玛的经历，非常的惭愧，可能大家都已登堂入室的时候，我还在学习着七手法。但现在我毕竟还是走上了这条路，所以写下这篇短文，希望对仍在六西格玛路上摸索的人有小小的启发。接触六西格玛是个偶然的机会，记得是2003年的元旦，几位朋友相约去书店买些管理和专业技术上的书来充充电，我无意中看到了一本书--《六西格玛核心教程之黑带读本》，国内作者编写的第一本黑带读本，当时随手翻了几页，就被当中所提到的工具所吸引，我毫不犹豫地花了70块钱买下了这本书，可能大家也已发现，刚开始对六西格玛的认识是对其庞大工具的崇拜。当时的公司对六西格玛还处在未知的情形，我花了整整一年的时间学习了这本书，前前后后一共是5遍，没办法，个人统计学背景薄弱，为了充分了解中间的部分工具，还自学了概率论的那些看了就头痛一晚上的字母与符号。整个的这一阶段，我只是通过六西格玛这个媒介学习了较多的工具，其实对真正的六西格玛来说，还没沾上边。2004年，公司按国外客户的要求，正式的导入了六西格玛管理，并邀请中质协的专家开展了为期4个月的封闭式培训，有幸的我也成为了公司“黄埔军校”的一员。这次的培训对于我来说，是六西格玛的启蒙教育，将原本散乱的六西格玛工具穿成了一条线，并对工具的运用有着更深入的理解。当然这阶段也让我接触到了minitab这个软件，它使得原本工具中复杂的运算变得简单，但有时也要闹笑话，由于对其背景知识的不熟悉，造成了理解上的误差，所以运用minitab是建立在对统计原理认知的基础上的，当然也不要钻牛角尖咯。这次培训的同时还做了一个项目，项目已经在六西格玛论坛区内共享给大家了，大家也可以看到其中的生涩与局限，为什么呢？主要是项目经验的缺乏与对六西格玛严谨思路的不足。学习的这一阶段让我初步的认知了六西格玛，虽然那只是基础。紧接下来的8个月，我与我的团队分两个阶段做了8个项目，4个完成的项目虽然有300万的收益给些许安慰，但我更体会到了六西格玛管理的艰辛与六西格玛文化建立的必要。来自流程主管的阻力、成员学习的不足、管理基础的不完善、项目经验的缺乏等等，都告诉你六西格玛不是建立在对六西格玛的知识认知基础上的，它要切入到公司的管理有着坎坷深远的路。决策层如何将公司经营方针与六西格玛融合起来，管理层如何将工作与六西格玛结合起来而不是两条平行线，技术、操作人员如何使得其在运用工具时不提到六西格玛这四个字，这些都是形成六西格玛文化的条件。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，幸好我年轻，与大家共勉。 收起阅读 »