六西格玛注册黑带知识大纲（一）
六西格玛注册黑带知识大纲（试行）
　　
I. 在全企业的部署（9个问题）
A. 企业概况

1. 六西格玛价值观

理解六西格玛对组织的价值，它的理念、目标和定义。（理解）

1. 业务系统和过程

理解并区分业务系统与过程之间的关系。（理解）

1. 过程输入、输出和反馈

描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。（理解）
B．领导

1. 企业领导

理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。（理解）

1. 六西格玛角色和责任

理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等的角色和责任。（理解）
C．组织的目标
理解关键的经营驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡

1. 项目与组织目标连接

描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），来同于其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。（理解）

1. 风险分析

描述战略型风险分析的目的和收益，如SWOT、预案策划，包括优化项目或过程中优化各要素可能导致整个系统的不利影响。（理解）

1. 闭环评价和知识管理

对已达到的目标形成文件，管理所获得的经验和教训，以便识别新的机会。（理解） 收起阅读 »

第一条 根据国务院《质量振兴纲要》和《关于进一步加强产品质量工作若干问题的决定》精神及关于职业资格证书制度的有关规定，制定本规定。
第二条 本规定适用于企业、事业单位和社会团体中从事质量专业工作及相关工作的人员，在质量技术监督检验机构从事专职检验工作的人员除外。
第三条 国家对质量专业技术人员实行职业资格制度，纳入全国专业技术人员职业资格制度的统一规划。
第四条 质量专业技术人员职业资格(以下简称“质量专业资格”)实行全国统一考试制度，由国家统一组织、统一时间、统一大纲、统一试题、统一标准、统一证书。
第五条 质量专业资格实行一考多用的原则。通过质量专业资格考试并获得该专业相应级别职业资格证书的工程技术人员，表明其已具备质量专业相应岗位职业资格和担任相应级别工程技术职务的水平和能力。用人单位可根据工作需要，从获得质量专业资格证书的人员中择优聘任。
第六条 质量专业资格分为：初级资格、中级资格和高级资格。
(一)取得初级资格，作为质量专业岗位职业资格的上岗证，可根据《工程技术人员职务试行条例》有关规定聘任工程技术员或助理质量工程师职务。
(二)取得中级资格，作为某些重要产品生产企业关键质量岗位职业资格的必备条件，可根据《工程技术人员职务试行条例》有关规定聘任质量工程师职务。
(三)高级资格实行考试与评审相结合的评价制度，具体办法另行规定。
第七条 参加质量专业资格考试的人员，必须遵守中华人民共和国宪法和各项法律，认真贯彻执行国家质量工作的方针、政策，遵守有关质量工作法律法规，热爱质量专业工作，恪守职业道德。 收起阅读 »

关于召开第四届全国六西格玛大会
暨2006年度全国质量技术奖励大会的通知
 
各省、自治区、直辖市质协，各行业（部门）质协，中国质协各分会，有关部门质量机构，各企业会员，全国六西格玛管理推进工作委员会各委员单位，六西格玛实施相关企业，六西格玛培训及咨询机构，中国质量协会质量技术奖获奖企业，全国优秀六西格玛项目获奖单位，全国六西格玛管理推进先进单位：
“全国六西格玛大会”是由中国质量协会发起组织的一项全国性六西格玛管理经验交流和学术研讨活动，该项活动已成功举办三次，目前已成为具有国际影响的六西格玛专题活动之一。全国六西格玛大会的宗旨是为国内实施六西格玛的企业、研究六西格玛的专家和提供六西格玛咨询服务的机构搭建一个沟通的平台，通过与国内外成功实施六西格玛企业的高层领导、资深六西格玛专家以及优秀六西格玛项目团队的交流和讨论，分享推广六西格玛管理的成功经验，了解六西格玛管理的最新研究成果，探讨六西格玛管理实施过程中存在的问题，为广大企业深入理解和成功实施六西格玛管理创造条件。
“中国质量协会质量技术奖”是经国家科技部、国家科学技术奖励工作办公室批准设立的我国质量技术领域第一个科学技术进步类奖项。2006年全国质量技术奖励大会将与第四届全国六西格玛大会同期举行，会上中国质量协会将对本年度质量技术奖获奖项目进行表彰，参会代表有机会分享我国质量技术领域的最新研究和应用成果。
一、会议主题
六西格玛缔造卓越
二、主办单位
中国质量协会、全国六西格玛管理推进工作委员会
三、承办单位
中国质量协会卓越国际质量研究中心、上海质量管理科学研究院六西格玛研究所
四、协办单位
上海电气（集团）总公司、上海海立（集团）股份有限公司
五、会议主要活动

1. 大会主题演讲：国际知名质量专家介绍六西格玛管理最新研究成果及发展趋势。
2. 企业高层论坛：国内外知名企业高层领导结合本企业六西格玛管理实践，探讨六西格玛管理对企业的价值。
3. 表彰活动：对获得本年度“中国质量协会质量技术奖”、“全国六西格玛管理推进先进单位”和“全国优秀六西格玛项目团队”荣誉称号的单位和个人进行表彰。
4. 成果发布与项目交流：本年度质量技术奖项目成果发布和全国优秀六西格玛项目交流。
5. 对话活动：国内外知名质量专家、知名企业六西格玛推进部门负责人和资深六西格玛咨询顾问与参会代表面对面进行交流，回答与会代表们关心的问题。
6. 专题研讨活动：根据参会代表对六西格玛管理的认知程度及其所在企业六西格玛管理中存在的问题，邀请有关方面的六西格玛专家分专题进行研讨。
7. 圆桌会议：六西格玛专家、企业六西格玛推进部门负责人以及优秀六西格玛项目团队成员就大家共同关心的一些问题进行讨论、分享经验。
8. 会议现场咨询及展览：现场免费咨询、六西格玛软件演示、图书展览和六西格玛项目成果展示等。
9. 企业现场参观：安排与会代表到当地知名企业现场参观。

六、大会特邀演讲嘉宾
●　美国BMG公司CEO戴维•希尔韦斯汀（Davis Silverstein）先生
●　韩国成均馆大学教授朴荣泽（Park Young-Taek）先生
●　宝山钢铁股份有限公司副总经理赵周礼先生
●　韩国三星数据系统（SDS）公司执行副总裁锦成勋（Ghim Sung-Hoon）先生
●　上海海立(集团)股份有限公司总经理沈建芳先生
●　中国航空工业第一集团公司原总经理刘高倬先生
●　台湾光宝科技股份有限公司六西格玛与品质管理副总经理周聪达先生
七、会议日程安排





日　期

上　午

下　午

晚　间


12月6日

展览及现场咨询活动
专题研讨活动

展览及现场咨询活动
专题研讨活动

欢迎招待会


12月7日

开幕式暨表彰活动
特邀嘉宾主题演讲

项目成果发布
最佳实践分享

与大师对话


12月8日

企业高层论坛

企业现场参观
圆桌会议

告别宴会
八、参会对象：

1. 企业高层领导、中高级管理人员
2. 质量总监、质量经理、管理创新部门负责人
3. 质量主管部门领导、质量专家、质量工作者
4. 质量科研机构、软件开发企业及高等院校有关人员
5. 国内外六西格玛管理咨询、培训机构代表
6. 各地方、行业质协及中国质协各会员企业代表
7. 从事六西格玛研究、应用和推广工作的专业人士
8. 中国质量协会质量技术奖获奖企业的代表
9. 全国六西格玛管理推进先进单位的代表
10. 全国优秀六西格玛项目获奖单位的代表

九、会议时间、地点及注册
●　会议时间：12月6日至8日
●　会议地点：上海浦东新金桥路18号 上海浦东华美达大酒店
●　注册时间：即日起至11月28日
●　会议注册费：2800元/人（含餐费、茶点、会议资料、试用版软件、纪念品等），住宿费用自理。
●　注册优惠：会员企业代表(含个人会员)优惠5%；团体报名10人以上免1人注册费。
十、报名办法
请填妥“第四届全国六西格玛大会暨2006年度全国质量技术奖励大会回执”于2006年11月28日前，通过传真或电子邮件形式送达承办单位。
十一、报到事宜

1. 报到时间

2006年12月5日全天

1. 报到地点

上海浦东新金桥路18号，上海浦东华美达大酒店第四届全国六西格玛大会暨2006年度全国质量技术奖励大会报到处（酒店总机：021-50554666 ）

1. 会议不设接站，代表自行前往。乘车路线如下：

●　上海虹桥机场：乘925路公交车人民广场下，再乘936路金桥站下车；
●　上海浦东机场：乘“机场四号线”（大巴车）德平路下车，换790路金桥站下车；
●　上海火车站：乘“申川线”（中巴车）到金桥站下；
●　可通过www.gsuo.com 详细查询前往路线。
十二、联系方式
●　地  址：北京市西城区中京畿道12号（邮编100032）
●　联系人：中国质量协会战略发展部  韩巍、王丽林
●　E-mail ：6 Sigma@caq.org.cn  wll@caq.org.cn 
●　电  话：（010）66079100转414/415；（010）66079909
●　传  真：（010）66070299
●　开户单位：中国质量协会
●　开户银行：工商银行北京西四支行●　帐    号：0200002809014498969 收起阅读 »

 
各省、自治区、直辖市、计划单列市质协，各行业质协，中国质协各分会，有关部门质量机构，有关六西格玛专业机构，各会员单位及个人：
中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会于2003年11月和2004年9月在上海和北京成功举办了第一、二届全国六西格玛大会。第三届全国六西格玛大会将于2005年11月2日至4日在深圳举行。
全国六西格玛大会旨在为国内实施六西格玛的企业、研究六西格玛的专家和提供六西格玛咨询服务的专业机构搭建一个沟通、交流的平台，通过与国内外成功实施六西格玛企业的高层领导、资深六西格玛专家以及优秀六西格玛项目团队的沟通、交流和讨论，分享推广六西格玛的成功经验，探讨六西格玛实施过程中存在的问题，了解六西格玛的最新研究成果，为广大企业深入理解和成功实施六西格玛创造条件。
现将本次会议的有关事项通知如下：
一、会议主题
创新管理，迎接挑战
二、会议主办单位
中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会
三、会议承办单位
深圳市质量协会
卓越国际质量研究中心
四、会议主要活动
1.      主题演讲：邀请国际、国内知名质量专家介绍六西格玛研究、应用的最新成果和未来发展趋势。
2.      经验交流：邀请国内外推广六西格玛成效显著的企业高层领导及六西格玛管理推进部门负责人介绍其实施六西格玛的成功经验。
3.      六西格玛项目成果发布：由获得本年度 “优秀六西格玛项目”的团队骨干成员（黑带）介绍获奖项目。
4.      圆桌会议：收益超过100万元的六西格玛项目负责人与会议特别邀请的六西格玛专家，就六西格玛项目实施过程中共同关心的话题进行辩论和研讨。
5.      与大师对话：与电视台联合制作专题节目“与大师对话”。该活动将由国内著名的六西格玛专家主持，邀请国内知名企业高层领导、国际知名六西格玛专家以及全国六西格玛管理推进工作委员会负责人参与，就代表们感兴趣的话题进行讨论，现场解答代表们的提问。
6.      专题研讨活动：邀请国内外知名的六西格玛专业机构，针对企业在实施六西格玛过程中经常遇到的一些问题，分专题组织研讨及现场咨询活动。
7.      最新六西格玛图书、软件产品展示。
8.      组织参会代表赴实施六西格玛企业现场参观。
9.      对本年度六西格玛管理推进工作先进组织、优秀六西格玛项目团队及有突出贡献的六西格玛专家进行表彰。
五、会议日程安排





日　期

上　午

下　午

晚　间


11月1日

参加会议代表全天注册、报到


11月2日

专题研讨活动

现场咨询活动

欢迎招待会


11月3日

开幕式及表彰活动
特邀嘉宾主题讲演

企业经验交流活动
（含项目成果发布）

与大师对话


11月4日

企业家/专家论坛
特邀嘉宾主题讲演

闭幕式
圆桌会议/企业现场参观

自由活动
 
六、参会对象：
1.      企业高层领导、中高级管理人员
2.      质量总监、质量经理、管理创新部门负责人
3.      质量主管部门领导、质量专家、质量工作者
4.      质量科研机构、软件开发企业及高等院校有关人员
5.      国内外六西格玛管理咨询、培训机构代表
6.      各地方、行业质协及会员企业代表
7.      从事六西格玛研究、应用和推广工作的专业人士
 
七、会议时间、地点及注册
1.      会议时间：2005年11月2-4日
2.      会议地点：深圳市（具体地点另行通知）
3.      注册时间：即日起至2005年10月25日
4.      注册费（含餐费、茶点、会议资料、论文集、纪念品等）：
¨一般参会代表：1800元/人；
¨中国质协和深圳质协会员企业代表：1680元/人；
¨中国质协个人会员：1680元/人；高级会员：1500元/人；
¨全国六西格玛管理推进工作委员会委员：1500元/人；
¨获本年度优秀六西格玛项目团队成员：1500元/人；
优惠：团体报名10人以上免1人注册费；9月30日前缴纳注册费，优惠5％。
八、报名办法
请填妥第三届全国六西格玛大会“报名回执表”（见附件）于2005年10月25日前通过邮寄、传真或电子邮件形式送达承办单位。
九、联系方式
北京
地  址：北京市西城区中京畿道12号（邮编100032）
联系人：中国质量协会战略发展部  张博  王丽林
E-mail：6 Sigma@caq.org.cn  wll@caq.org.cn 
电  话：010-66079100-414/415  
传  真：010-66070299
函  件：（100032）北京2210邮政信箱
深圳
地  址：深圳市福田区华强南路无线电管理大厦九楼西
（邮编518033）
联系人：深圳市质量协会会员服务部   邓英  刘万涛
E-mail：szqaorg@yahoo.com.cn
电  话：0755-83234146  83267118   
传  真：0755-83321765
 
附件：第三届全国六西格玛大会报名回执表
 
 
 
二○○五年八月二十九日
 
附件：附word与pdf报名表:       下载地址1: http://www.6sq.net/sixsigmmeeting.rar
 
第三届全国六西格玛大会
报名回执表





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年 龄

 

民 族

 


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8月2日是国家强制性标准《家用和类似用途电器噪声限值》开始实施的第二天。该标准第一次将家电的噪声作为国家强制性标准单独提出。标准要求冰箱、空调、洗衣机、微波炉、吸油烟机和电风扇六大类家电产品的铭牌或使用说明书上必须标注具体噪声值，而且实测值与明示值的允许误差不应超过3分贝。然而，记者在走访北京苏宁、大中电器等部分家电卖场时发现，除空调外，冰箱、洗衣机等家电产品大多没有标注噪声值。
     走进苏宁电器北京八里庄店家电销售区，冰箱、空调、洗衣机等产品的各种静音宣传五花八门，让人眼花缭乱，“静音低噪，舒适生活”、“静音设计，洗衣安安静静”、“听不见的静音”……“这些空调超静音，都达到国家标准了，甚至比国家标准还低呢。”空调销售人员热情地给记者介绍。除了醒目的降价促销标志外，超静音的产品宣传也很引人注目。记者看到，“静博士”春兰空调的宣传资料上，“静音”成为主打卖点。宣传资料上详细列出了不同机型空调的室内、室外噪声值的范围，如“室内噪声≤37分贝”、“室外噪声≤50分贝”。在大金空调的宣传资料上,同样见到了类似的产品规格表。
     离开空调销售区，记者来到冰箱、洗衣机销售区，在这里却难觅对噪声值进行明示的产品。有的对此只字不提，有的以“超静音”之类的模糊语言示人。各品牌产品的销售人员都表示自己销售的产品达到国家标准，但大多数销售人员并不知道产品的具体噪声值。荣事达冰箱销售人员还特意拿出一款冰箱说明书。记者详细查看后发现，冰箱工作时的具体噪声值仍不见踪影。
     记者随机采访了几位消费者，发现他们在兼顾家电价格、功能的同时，也非常看重电器的噪声情况。正在为新家挑选洗衣机的王女士对记者说：“我们当然希望噪声越小越好了。可销售人员给我们讲了一大堆技术原理，这个那个的，我们也不懂。”当得知今后消费者将可凭产品说明书上明确标明的噪声值来判断这种家电到底“静音”了多少时，王女士高兴地说：“那太好了！谁家的噪声更小，我们一看就清楚了。”
     该商场一位销售负责人表示，商场已经将新国标的要求通知各厂家。至于现在出售的产品为何没有按标准标明噪声值，她认为产品从出厂到在商场销售需要一段时间，所以标明噪声值的宣传资料和产品说明书会尽快与消费者见面。
     记者在北京大中电器管庄店看到的情况大同小异，绝大部分冰箱、洗衣机并未在宣传资料或产品铭牌、说明书上明确量化噪声值。
     据了解，《家用和类似用途电器噪声限值》在去年12月13日就已发布，标准上也明确注明2005年8月1日起实施，为何市场上销售的诸多今年生产的产品仍未按要求对噪声值进行明示呢？对此，记者电话采访了部分厂家。南京LG熊猫电器有限公司销售人员告诉记者：“我们的产品早就经过检测达到标准了。现在出厂的产品（铭牌或说明书）已经开始加上噪声值，但对于各销售商那里库存的商品我们没法控制。”小天鹅北京商贸公司销售部有关人士说，他们已经向无锡总部申请加上噪声值的铭牌或说明书，估计一星期以后会使用符合标准要求的铭牌和说明书。记者又电话采访了几家企业，他们都解释说新的铭牌和说明书正在加紧赶制。
     业内人士认为，虽然新国标早在去年就已发布，但多数企业处于观望等待状态，直到收到8月1日开始强制实施的通知才开始着手明示噪声值的工作。这在一定程度上也反映了我国部分企业标准告知意识的薄弱。
     国家家用电器质量监督检验中心检验部部长鲁建国认为，我国许多家电产品都已经达到国家的限值标准，但既然是国家强制性标准，各企业和商家就应该严格按法律规定办事，及时对产品噪声值进行明示。 收起阅读 »

 由国家质检总局主办的2005国际计量论坛大会于7月9日在云南昆明开幕，来自国际计量组织和各国200多位代表出席了大会。国家质检总局副局长蒲长城出席会议并会见了国际计量组织副主席考克西克先生等主要国外代表。
    蒲长城向各位代表介绍了中国计量发展和国际计量合作情况。他指出，随着社会主义市场经济体制的建立，面对世界经济全球化趋势日益加强和21世纪科学技术的迅速发展，尤其是国际计量互认体系的建立，加强国际交流和合作已成为各国经济技术发展和中国计量体系建设的客观要求。中国通过主办国际计量论坛的形式，提供我国与国际同行的交流机会，与国际计量同行共同研究计量面临的发展机遇和挑战，希望借此进一步加强中国与国际计量组织和各国计量界的合作。
    考克西克高度评价了中国对国际计量组织发展的贡献。他表示，20多年来中国计量体系得到长足发展，并全方位地与世界各国开展了计量领域的合作，中国主办的国际计量论坛大会为进一步加强国际计量交流与合作提供了重要的国际舞台。他代表国际计量组织和各国代表向论坛的主办者表示祝贺。
    本次国际计量论坛的主题是经济全球化与计量检测市场。随着经济全球化和科学技术发展的需要，各国都在加快计量体系的改革与发展，国际计量组织和各国计量界都十分关注并积极研究计量检测市场的建立和发展问题，在本次论坛上，国际计量组织和各国的代表、专家们围绕上述主题进行专题报告和展开研讨。 收起阅读 »

据北京不久前举办的2005年首届中加建筑木材产品认证技术研讨会透露，目前我国已经初步完成了对包括木材在内的住宅部品认证的可行性研究和实施规则的初步制定工作，并将借鉴加拿大等木材认证先进国家的经验，在近期开展包括建筑木材在内的住宅部品认证工作。该研讨会是由国家认监委、建设部与加拿大抵押贷款与住房署、加拿大自然资源部联合举办的。
    据了解，建筑的安全性取决于建筑材料的品质及其一致性。评估认证性能达到规定的标准，使开发商和业主放心使用，而无须进行额外检测。加拿大已经对木材产品全面实施了独立认证和评估体系，为木材产品的品质优良提供了有力保障。目前，经国家认监委批准，建设部授权建设部住宅产业化促进中心筹备成立第一家产品认证机构，现在已经完成了《住宅部品认证可行性研究报告》，并拟定了《住宅部品认证实施规则》，提出了住宅部品认证建议目录并建立了内部质量管理体系，相关准备工作已经基本完成。 收起阅读 »

６月２５日，建设集团在重庆长城宾馆召开六西格玛项目2004年总结会及2005年项目启动会。建设集团副总经理奚正兴，上海株兰质量研究院王志陵，建设集团品质保证部、财务部相关人员以及各项目组成员参加了会议。    会议对去年六西格玛项目的推进情况和经济效益情况进行了总结，对今年的继续推进作了说明与部署，并对2004年的优秀项目进行了奖励。    奚正兴在讲话中指出，2004年的六西格玛推进工作是建设集团在管理方面一次创新实践和一次质的飞跃。今年是建设集团管理年，各六西格玛项目组要以此为契机，在继续坚持上下工夫，认真消化、深刻领悟、全面总结去年的工作，从而学会六西格玛的精髓所在。他要求与会人员，在今年的推进工作中继续转变观念，继续发扬团队精神，在思路和方法上实现创新，不仅要做到认真收集各种数据，而且还要学会合理、有效地利用各种数据，从而把六西格工作全面推向前进。    据悉，建设集团去年共启动了33个六格玛项目，有28个项目获得了成功，其中有26个项目获得了奖励 收起阅读 »

随着中国互联网经济的迅速发展，市场的迅速成熟，产品服务质量与企业运营水平向国际先进标准接轨成为越来越多中国企业的选择。近日，应263网络集团的邀请，国际顶尖质量专家桑德霍姆（LennartSandholm）在北京主持召开了“6西格玛战略研讨会”，并做了“6西格玛赢取利润”的专题演讲，爱普生、NEC、华为、3COM、招商银行、北大方正等知名企业人士参加了此次研讨会。
桑德霍姆是国际质量领域最著名的专家之一，其理论和著作在世界多个国家被广泛流传。他是美国质量协会的董事会员，中国质量协会荣誉顾问，乌拉圭标准化学院以及多个国家质量协会的荣誉成员，曾获得亚太质量组织颁发的“亚太质量工作杰出贡献奖”和美国质量协会的Grant荣誉和Lancaster荣誉，在国际质量领域享有很高的声誉。
桑德霍姆长期关注中国的质量事业，他在讲演中表示，中国之行给了他对中国企业质量意识全面提高的信心，263网络集团对产品服务和运营质量的重视给他留下了深刻的印象，由此也让他感受到了中国各个行业对于质量管理的极大热情和所取得的极大成绩。
桑德霍姆先生介绍说，六西格玛，意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个机会中次品率少于3.4。系统的6西格玛质量理论和实施方法，则着眼于提示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。作为当前国际上最先进的质量管理模式，6西格玛管理模式在摩托罗拉、GE、宜家、沃尔沃等大型跨国企业中的运营都取得巨大成功，发展和推进6西格玛模式在中国企业内的导入和运用，对于中国企业的健康发展和行业的良性竞争将有着重要的意义。
在中国互联网领域，产业日益成熟，商机蓬勃涌现，对于每一个从事互联网服务的企业来说，运营的品质都决定着企业的生存与发展 收起阅读 »

提起"六西格玛"，索博员工无人不晓。对于索博而言，六西格玛既是对产品与服务的要求，也是索博人做事的准则，它不仅是一套企业管理的理念与方法，也是员工提升自我、面对未来挑战的捷径。"六西格玛"已经融入索博的企业文化中，成为其企业核心理念的一部分。什么是"六西格玛"　　西格玛(Sigma)是希腊文的一个字母，用来表示标准偏差值。在商业用语中，它用来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能。西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。一家使用六西格玛管理的公司努力的最终目标就是达到"六"-它代表最高境界的完美水平。　　如果一个公司以一西格玛的标准来运作，那意味着每100万个机会中它会犯超过70万个错误；如果以二西格玛的标准来运作，每100万个机会中它会犯30多万个错误。目前，绝大多数美国公司都在三个和四个西格玛标准之间来运作，这就意味着每100万个机会中它们会犯67000个至6000个错误。这样算来，一个以3.8西格玛的标准来运作的公司将保持99%的正确率。在大多数人看来，这已经很不错了。但事实上，这个数据意味着每个小时将丢失2万个邮件，或是每周出现5000例糟糕透顶的外科手术事故，或是在主要的机场每天发生4起意外事故！简而言之，六西格玛的标准意味着不是达到99%的正确率就可以万事大吉了。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！　　在索博内部培训课上，对六西格玛品质的阐述有更贴切的例子。员工们会被告之，如果按照三西格玛标准，那意味着一年中索博的员工有200人收到的工资不正确或没有收到工资，电话中心一年中有7,899个顾客电话未能当场解决, 需要向更高层反映；如果实现六西格玛标准的话，一年中收到的工资不正确或没有收到工资的索博员工数量只有0.01人，电话中心未能当场解决, 需要向更高层反映的顾客电话数量会降至2个！如此生动的类比帮助所有员工牢牢记住了"六西格玛"的含义。　　对索博而言，"西格玛"是衡量改进的标准尺度。它是一个统计参考，用来帮助衡量、分析、改进和控制索博的服务、过程和产品。为什么要实行"六西格玛"？　　索博清楚，和许多行业的各类公司一样，他们必须：实现每个月的财务结果，同时还要不断地建设一个可持续发展的业务模式；在现在的要求卓越业绩的环境中工作；在要求很高的顾客、紧缺的人才供应、变化多端的市场和没有耐心的投资者的复杂环境下获得成功；以及改变过去的、在当前环境中不再有效的管理方式。这样的环境和事实要求，他们必须专注于顾客的需求、实现过程统一、进行严谨的分析，并及时地执行任何计划。这是推动让六西格玛成为索博做每件事的方法的原因。索博对六西格玛的理解　　现在，索博上上下下都知道，"六西格玛"是一种推动业务改进的整套方法。但是索博对六西格玛的理解，却经历了一个曲折发展的过程。（见表１）





 

 

 

 

 

 

 

　2003 西格玛业务改进


 

 

 

 

 

→

2002 行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌


 

 

 

 

 

　2001 公司新生


 

 

 

 

　2000 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期


 

 

→

　1999 引入“黑带创意”


 

 

　1998 马尔科姆·鲍德里奇全美质量大奖


 

　1997 制定2000应达到的西格玛目标


　1996 西格玛方法被引入索博公司


表１　索博对六西格玛的理解
　　在智能家居行业最早倡导"六西格玛"标准的公司是索博。然而，由于历史的原因，"六西格玛"方法却没能在索博良好实施。与之相反，诸如GE等公司在引入"六西格玛"标准后效果良好。惨痛的历史教训促使索博的领导者认真反思，并重视与全面实施"六西格玛"标准。经过几年的严格实践，一系列的"六西格玛"培训项目的落实，终于使"六西格玛"重新回到索博 收起阅读 »

 最近，越来越多的出口企业开始为A8000认证而愁眉苦脸。据了解，从今年 5月日起，美国、欧盟一些国家将开始强制推广A8000标准认证，将劳工权利与订单挂钩，而 SA8000标准约束的主要是劳动密集型产，如服装、化工原料、纺织等，这无疑将对我国品出口形成新的挑战。
　　多数企业一无所知
　　据商务部进出口公平贸易局介绍，作为全第一个社会责任认证标准， SA8000标准是企业在赚钱的同时也要承担对环境和利益相者的责任，在对工作环境、员工健康与安全、员培训、薪酬、工会权利等具体问题，该标准都制了最低要求。于 1997年 10月公开发布后，该证便在美国、欧洲（主要为欧盟）一些国家推广来。 SA8000认证一般需要 1年的时间，证书效期为 3年，每 6个月复查一次。
　　在采访时发现，除了部分纺织企业，本市大多数出口企业都对 SA8000标准认证概念模糊，而国内能够办理认证的机构更是凤毛麟角。到目前为止，全球已获得 SA8000认证证书的 259家企业组织中，我国只有 42家。而从上个世纪末以来，我国沿海地区已经有超过 8000家的企业接受过社会责任的考察，不少企业因为没有 SA8000认证而失去订单。
　　有关专家预计， 2004年将有 85%的中国生产制造企业遭受由实施 SA8000标准带来的直接或间接消极影响。另据美国相关商会组织调查，目前有超过 50%的跨国公司和外资企业表示，如果 SA8000标准实施，将重新与中国企业签订新的采购合同。这表明，今年我国出口企业面临的形式将更为严峻。
　　为便于我国企业了解、掌握 SA8000的有关知识，商务部进出口公平贸易局收集整理了 SA8000的相关信息为企业提供参考。另外，如果企业在出口过程中已出现因SA8000使正常贸易受阻的情况，可通过发电子邮件到 Boft_tbi@ mofcom .gov.c n与相关部门联系。
　　企业成本无形增加
　　SA8000标准认证确实是一些出口企业的又一道门槛。它主要内容包括童工、强迫性劳工、健康与安全、组织工会的自由与集体谈判权、惩罚性措施、工作时间、工资报酬及管理体系等 9个要素。有企业认为，如果按照 SA8000标准，企业支出的费用将大为增加，这无疑就增加了商品成本，这是 SA8000认证难以铺开的重要原因。
　　但中国认证认可监督管理委员会在接受采访时表示， SA8000应该会在国内得到推行。仔细研究 SA8000的各项条件后就会发现，许多条件跟我国的劳动保护政策相同，只要完全遵守国家的法律法规，就能基本通过 SA8000认证。而且，国内很多企业已经走过了初期创业阶段，企业已经具有了一定实力，完全可以实行SA8000认证。 收起阅读 »

６月１５日，记者从国家认监委获悉，我国第一批１１７１名管理体系认证咨询师获得中国认证人员与培训机构国家认可委员会（ＣＮＡＴ）授予的过渡期转换注册资格。其中７４４人获得质量管理体系（ＱＭＳ）认证咨询师资格；３４４人获得环境管理体系（ＥＭＳ）认证咨询师资格；８３人获得职业健康安全管理体系（ＯＨＳＭＳ）认证咨询师资格。
    对管理体系认证咨询师的注册工作在我国一直是一个空白。为了加强对认证咨询市场和认证咨询人员的规范管理，去年，ＣＮＡＴ制定并发布了《ＣＮＡＴ质量管理体系认证咨询师注册准则》、《ＣＮＡＴ环境管理体系认证咨询师注册准则》和《ＣＮＡＴ职业健康安全管理体系认证咨询是注册准则》，这些准则的发布为我国实施管理体系认证咨询师注册提供了统一的要求和方法，我国也由此建立起了管理认证体系咨询师注册体系。 收起阅读 »

具有丰富的“廉价劳动力”资源，一直是“中国制造”最具竞争力的优势之一。但是，这一优势已面临严峻挑战，随着国际通用的SA8000标准的公布，核心竞争力背后隐藏的不良工作环境、低工资和无休止的加班等问题开始浮出水面，并引起广泛的强烈关注。　　近期有报道称，美国很可能把“SA8000标准”的利剑挥向中国劳动密集型企业。目前香港多家公司已接到美方要求?产品达到SA8000标准?的通知。有专家认为，如果美国启动SA8000机制，将对中国产业界特别是劳动密集型产业造成冲击。　　SA8000是继ISO9000、ISO14000之后出现的又一重要国际性标准。尽管SA8000的宗旨是好的，但是在关税和一般非关税壁垒不断被削减的今天，其非常容易被贸易保护主义者所利用，成为限制发展中国家劳动密集型产品出口的有力工具。实际上，贸易保护主义者已与人权组织联手，以SA8000名义，对发展中国家的纺织品服装、鞋类、玩具及皮制品、小家电等行业的出口进行全方位的限制。如国外一些人权机构借此对进口商施加压力，要求其进口获得SA8000认证的企业生产的产品；还有一些社会团体要求对达不到劳工标准要求的企业征收社会反倾销税。　　据悉，德国进口商协会已经制订了《社会行为准则》，规定德国进口商应经过SA8000协会授权，对其供应商（出口商）的社会行为进行审查。该准则有可能被法国和荷兰的进口商协会所采用。由于这三个国家是主要纺织品进口市场，进口份额约占欧盟的50％以上，该项要求将会给我国出口企业带来巨大压力。美国、法国、意大利等传统采购中国轻工业产品的贸易组织也正在讨论一项协议，要求将中国纺织服装、玩具、鞋类生产企业通过SA8000认证，作为选择供应商的依据。　　我国作为纺织品服装、玩具、鞋类等劳动密集型产品的生产大国，经济发展水平低，对劳工的保护虽已开始，但起步晚，与发达国家相差较大，对大多数企业来说，一旦被要求实施SA8000，则原有的竞争优势将大打折扣或者不复存在。据了解，我国出口至欧、美国家的服装、玩具、鞋类、家具、运动器材及日用五金等产品，都已遇到SA8000的要求。2002年9月，广东省中山市一家约500人的制鞋企业因未达到当地法律规定的最低工资标准，曾被客户停单两个月进行整顿。2002年7月，因发生女工中毒事件，一家台资制鞋企业曾一度陷入全部撤单的困境。地处内地的出口企业，同样受到了企业社会责任标准的影响。重庆一家化工公司为了向一家全球最大精细化工企业出口化工中间体产品，先后接受了该公司两次严格的社会责任检查。更多的企业则是因为达不到SA8000要求，而痛失产品出口订单。　　业内人士表示，现在最担心的是我国一些劳动密集型企业的生产条件很难达到SA8000要求。2002年珠三角就有两家企业由于不符合SA8000标准，跨国公司要求其中一家进行整顿，否则不下订单，另一家则干脆被停了订单。据悉，目前已有不少欧美批发商、零售商已向一些珠三角企业明确表示了SA8000的要求。但究竟有多少家欧美公司提出这方面的要求，暂无具体数据。同时，有关专家最近表示，种种迹象表明，一些发达国家如美国已发现SA8000标准是抑制中国产品出口的有效途径，尤其是美国大选在即，SA8000更可能成为“选战”工具。目前香港不少经营中美贸易的公司已接到美方要求中国出口产品应达到SA8000标准的通知。另外，与其他贸易保护措施如反倾销比较，SA8000机制更易获得西方国家的认同，也比反倾销措施要更容易取得证据。SA8000的要求非常严格，且能很快获得裁定，比反倾销程序简单得多。　　虽然SA8000很有可能成为发达国家限制发展中国家进入该国市场的技术性贸易壁垒，但业内人士指出，如果企业通过SA8000标准认证，则不仅有利于塑造企业有社会责任感的形象，使消费者对企业及产品更加信赖，而且还能加强合作伙伴对本企业的信心，有利于发展长期合作。因此，SA8000决不是一块无法躲避的绊脚石，而是和我们目前所熟知的国际质量认证ISO9000、环境认证ISO14000一样，是企业更好地走向国际市场的通行证。　　截至2003年8月，我国共有42家企业组织获得认证。专家呼吁，国内企业和政府部门要马上行动起来，加强对SA8000的研究力度，使企业了解并树立危机意识，应尽快根据SA8000的要求调整自己，自觉提高劳工标准。在劳动密集型的出口行业要积极推广应用并开展SA8000国际认证，提高企业综合竞争力，来打破一些发达国家以SA8000标准设立的新贸易壁垒，取得进入国际市场的新通行证。（海鹰）　　资料：SA8000（Social Accountability8000，简称SA8000）即企业社会责任标准，是一种以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的新兴的管理标准体系。其以加强社会责任管理为名，通过管理体系认证，把人权问题与贸易结合起来，最后达到贸易保护主义的目的。以劳工标准为本质的SA8000是技术性贸易壁垒的一个表现形态。受SA8000标准约束的主要是劳动密集型产品，如玩具、服装、纺织、制鞋等。 收起阅读 »

杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
　　随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长，最近更提出"世界第一"的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。
　　丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%.环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%.丰田是如何做到这些的呢？
　　我以为，丰田继续保持增长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提高整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商，越来越依赖于折扣来维持销售，对于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。他们提出了"UMR计划"(United Manufacturing Reform Plan)，用来强化汽车基干零件的设计开发能力，提高效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目的是使生产引擎设备小型化、作业工程简单化，并且贯彻生产一体化，在工厂透过中心看板就可以掌握所有汽车制程进度。
　　由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的1/20，而销售一台5000美元的汽车，成本只需2000美元，无形中大大提升了利润。
　　丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力，是丰田汽车领导者如名誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。所以，当我听到丰田对于今年(2003年3月止的会计年度)再次创造高利润的纪录表示很有信心时，一点都不压抑！
　　日前，丰田社长张富士夫(Fujio Cho)获选为美国《商业周刊》(2003/1/13期)世界15位最杰出经理人之一，因为丰田是日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元，2001/4～2002/3)的企业。在日本经济被人形容为"处在黑洞犹看不见曙光"之际，张富士夫此时能获选，具有相当典范的意义与价值。
　　张富士夫认为，日本要脱离困境，唯一的良方就是打破传统产业藩篱，引进"丰田式的生产管理". 那么，丰田生产管理的关键原则是什么呢？我特别归纳如下：
　　建立看板体系 就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。
　　强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在20世纪80年代就已经为美国企业所用，并有很多成功案例。
　　标准作业彻底化 丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，比如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现了更好更有效率的方法，就可以变更标准作业。
　　杜绝浪费和模糊 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。丰田要求每个员工在每一项作业环节里，都要重复问为什么(Why)，然后想如何做(How)，即"5W1H"，并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。
　　生产平准化 平准化指的是"取量均值性".假如后一个工程生产作业的取量变化大，则前一个作业工程必须准备最高量，由此造成库存浪费。丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平准，降低库存与生产浪费。
　　活人、活空间 在对流程进行不断改善的过程中，丰田发现，在生产量不变的情况下，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间可以做灵活的运用。人员也是一样，假如一个生产线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由6个人变成5个人，原来那个人的工作被其他5人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为"活人、活空间"，即鼓励员工都成为"多能工"，以创造最高价值。
　　养成自动化习惯 这里的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新，这也是企业的责任。藉由生产现场教育训练的不断改进与激励，成立丰田学院(Toyota Institute)，让人员的素质越来越高，反应越来越快，动作越来越精确。(本文作者为全球华人竞争力基金会董事长)1552907230?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1552907230 收起阅读 »

可能存在的浪费 
假如您是客人，在当您走入一家旅行社营业部时，也许您会发现，地板上痕迹众多，柜台上有显而易见的灰尘，办公桌上堆满了各种传真件、行程资料，甚至午餐的饭盒，墙上无规则地贴着各种宣传画，整个营业部，办公用地占用了大部分空间，只留下柜台隔开的一小部分空间摆放着几个没有后背的椅子供顾客就座。当您的视线扫过一周之后，却仍没有工作人员向您问好，穿着随意的工作人员有的在大声打电话，有的在看电脑，有的在查资料，都是忙碌的，却好像没有人注意到您已经等候了好几分钟。既然是这样，您只好退出来，却发现原来外面的环境更让您舒服。 
不知道旅行社的同行们，以上这个场面是不是有些眼熟呢，毕竟，这是目前大多数旅行社营业部的现状。如果您已经习惯了这种环境，那么您的营业部至少有以下几方面的浪费存在： 
1、企业形象的浪费。营业部是旅行社的一线服务部门，是消费者与旅行社及其工作人员直接见面接触的第一个场所。消费者第一次走进营业部，是其对旅行社产生第一印象的关键时刻，该旅行社是否具有实力、其服务质量是否能够得到保障、其员工服务态度是否热情等等，这些对消费者消费决定产生重要影响的心理因素，是否会因为不舒适的环境而大打折扣呢？答案当然是肯定的。旅行社通过广告、电话、口碑流传等树立在消费者心里的正面企业形象，有可能因此而有所损害。 
2、工作效率的浪费。在一大堆行程单内却怎么也找不到顾客所需要的那一份；为顾客填写资料时发现所有的笔都不见了；一份重要的传真件夹在了废纸中间……也许这就是许多营业部员工工作的一个片断，正是如此，员工的工作效率降低了。 
3、员工士气的浪费。在一个杂乱、匆忙、无序的环境下工作，不用多长时间，员工就开始产生劳累感，反应减慢，热情降低。如果没有时间缓和调节，员工的抱怨感增强，烦躁易怒，表情严肃，容易与同事争执。唯一的逃避方法，就是一到下班时间就纷纷逃离营业部。虽然这些并不是环境单方面原因所生成的，但长期如此，“旧”的感觉如何能让员工每一天都有“新”的开始？ 
4、资源成本的浪费。各种纸张，随意使用；物品使用登记形同虚设；办公用品的任意领用；用电用水的浪费；一点一滴，日积月累，看不见的浪费不仅降低了企业的利润率，也助长了员工浪费的工作习惯。 
还有什么比这些不必要的浪费更让人痛心的呢？也许您也看到了这些不足，却苦于无法改变现状，不知不觉也融入其中。其实，只要采用正确的方法，努力去做，就可以改变的。5S管理就是这种正确的方法。 
什么是5S管理 
5S管理起源于日本，是日本工业成功的管理方法之一，近年来在我国国内及东南亚地区企业中比较流行，被许多成功企业所使用。5S指清理(SEIRI)、整理(SEITON)、清洁(SEISO)、维持(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)5个项目，因五个日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。 
5S管理的思路和目的均十分简单而明确，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信，保持企业环境的干净整洁，物品摆放有条不紊、一目了然，能最大程度地提高工作效率和员工士气，并将资源浪费降到最低点，最终达到提高整体工作质量和效率，从而增加顾客满意度与企业美誉度，提升企业综合竞争力的目的。 
5S管理具体各项内容如下： 
1)清理： 
内容：坚决清理不必要物品。将工作场所的物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其他的都清除或放置在其他地方。它往往是5S的第一步。 
目的：腾出有效使用空间，防止工作时误用或掩盖需要物件。 
实施步骤：①全面检查自己工作场所及范围，明确所有物品。 ②制定分类标准，分类所有物品。将所有物品按不使用物品、很少使用物品、一般使用物品、经常使用物品分类。 ③坚决清除不使用物品，将其他物品按照“最经常使用的物品放置于最容易取得的地方原则”分类放置于指定位置。 
注意要领：检查要仔细、全面，包括所有可移动物品；物品的价值是指其“现有的使用价值”，而不是其“原有的购买价值”；清除要坚决、及时。 
2)整理： 内容：合理放置必要物品。把留下来的必要用的物品分门别类依规定的位置定点定位放置，必要时加以统一标识。它是提高效率的基础。 
目的：使工作场所清楚明了、一目了然；创造出整整齐齐的工作环境；减少或消除“找寻物品时间的浪费”。 
实施步骤： ①对可供放置物品的场所进行规划，划分成若干区域； ②将物品在上述区域摆放整齐； ③必要时还应将区域及其物品类别进行标识。 
注意要领：首先考虑通道的畅通及合理；尽可能将物品集中放置，减少物品的放置区域；采用各种隔离方式隔离放置区域，合理利用空间；尽可能将物品隐蔽式放置；大量使用“目视管理”，标识要清楚明了，能够让任何人都能简单查找。 
补注：目视管理即通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色，以达到使用者“一目了然”的目的。 
3)清洁： 
内容：彻底清洁工作场所内物品，防止污染源(污迹、废物、噪声)的产生。 
目的：保持干净、明亮的工作环境，并杜绝污染源的产生，以保证员工、顾客产生愉快心情。 
实施步骤： 
①划分员工清洁责任区域； ②执行例行清洁，达到“四无标准”(无废物、无污迹、无灰尘、无死角)； ③明确污染源，采取措施杜绝或隔离。 
注意要领：责任区域的划分应包括室内室外，员工负责区域之中及之间无死角；清洁应自上而下，按步骤进行；清洁工具应常备、齐全；清洁工作应日常化、制度化。通过清洁的过程，使员工更熟悉物品及其位置。 
4)维持： 
内容：将上述3S实施步骤制度化、规范化，并辅以必要的监督、检查、奖励措施。 
目的：通过强制性规定，培养员工正确工作习惯，长期维持并保留以上3S成果。 
实施步骤： ①将以上3S步骤制定标准工作文件； ②设立要求标准，制定奖罚办法； ③定期检查；④严格执行奖罚办法。注意要领：将“上班5S三分钟，下班5S三分钟”列入制度中；标准的制定应明确，使新进员工能够很快理解并执行；由高阶主管带头坚持执行标准，并亲自定期检查，以带动全员重视；实际奖励与实际惩罚并重，严格推行，并及时展示5S管理正面效果。 
5)素养： 
内容：采取各种方式，使每位员工养成良好的职业习惯，并严格遵守企业规则，培养员工主动、积极、向上的工作态度和状态。 
目的：培养出具有良好职业习惯、遵守规则的企业员工；营造企业氛围，培养员工团队精神。 
实施步骤： ①召开员工会议，由员工讨论议题，提出操作制度及标准； ②实行强化周、强化月活动。 注意要领：对各项活动的实施要激发员工的参与热情；可采取的措施包括制订服装、仪容、员工证标准；制订共同遵守的有关规定、规则；制订公司员工礼仪手册；新员工培训；制订各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)；组织集体活动。 
补注：员工良好的职业素质包括尊重他人、爱护公司财物、遵守企业制度、有强烈的时间观念、待人大方得体、保持长期的学习态度、真诚等。 5S管理的重要效用 
5S会是旅行社的“销售专家”。当顾客步入清爽明朗的旅行社营业部时，能够降低烦躁感，产生舒适感，从而不由自主地延长停留时间。当看到工作人员统一而有序地工作，潜意识也会大大增强对旅行社实力的信任感。这些良好的第一印象，对旅行社的收入增长是有直接意义的。并且从长远来看，对提高旅行社顾客美誉度、信心指数的作用是必然的。 
5S会是旅行社的“节约专家”。控制成本，杜绝浪费是任何企业都必须面对的问题。旅行社虽然由于价格竞争的缘故对控制成本管理一般较严，但在实际中往往是压缩正常运营成本，而对杜绝浪费却容易忽视。5S管理可以降低许多不必要的浪费，并提高员工工作效率，从而大大节约人力成本。 
5S会是旅行社的“培训专家”。我国旅行社业“轻培训”的行业惯例，目前已经开始在一些大旅行社中有所改观，但要旅行社花费大量的人力、物力于员工培训上还不现实。5S管理能够有效地将员工培训的内容与日常工作融合起来，对不间断地提升员工素质能起到非常重要的作用。 
5S会是旅行社的“文化专家”。旅行社企业培养自身企业文化是一项长期的过程，5S管理能够创造出一个清洁、明朗、舒适的工作环境，能使企业员工在工作时心情舒畅；并且其所提倡的素养要求，都是从企业内部培养员工团队精神、增强员工对企业认同感、从而增强企业凝聚力的重要手段。 
5S会是旅行社的“服务规范专家”。解决服务标准化、规范化是一项十分艰巨但意义重大的工作。而5S管理是一种现场管理，其效果是立竿见影的，可以在短期内获得良好的现场管理效果从而增强企业上下的信心。并且，5S各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关，相对来说比较容易获得共鸣，执行难度也不大，有利于调动员工的参与感及成就感，所培养出来的员工良好的素养，是旅行社进一步推行服务质量管理的基础之一 收起阅读 »

最近一段时间， 我遇到到许多企业和组织的管理层， 他们都问到了一个共同的问题：“我们怎样把六西格玛和精益管理结合起来?”， 或者是“我们已经实施了六西格玛， 那怎样导入精益? ”反之亦然。在这里谈谈我的看法和实际操作的一些经验。771778564?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?771778564            首先， 我们必须弄清楚什么是精益， 什么是六西格玛， 当然每个人的理解可能都会有所差异。 因此， 先让我们看看这两者最纯粹的定义， 以接近其本质 。 
什么是精益?
           精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 (Waste)，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路， 而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”， 而不是从企业的角度， 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后， 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动， 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。1564151035?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1564151035           精益非常强调人的因素，例如员工士气，熟练技能，全员参与度，持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质量不稳定等。
什么是六西格玛?
         六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异(Variation)。实际操作中，六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使用了许多强大的统计分析工具， 如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性， 统计分析工具的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好的控制，员工对统计工具有畏难情绪等。
两者结合的解决方案!
         一个充满了变异(Variation)的流程是不可能流畅的(Flow)! 如上所言，精益是一种宏观的企业运作的思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划， 包括你将来要达到的状态， 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用， 实施任务责任人等。缺乏这个愿景， 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划， 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看， 在某个价值流内的大部分的企业活动(包括服务， 生产， 行政管理)都可以被归入非增值部分。所以， 当六西格玛专家去解决问题减少变异时， 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了， 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。对于大部分的中国企业，在标准化和稳定化方面还有很大的差距。做法是先进行企业诊断，看看短板在哪里，然后缺啥补啥，不局限于精益或六西格玛，根据企业的特点制订实施方案。
          从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划，并且用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是：六西格玛的优点和长处成为了企业的战略和发展方向的一部分， 六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化， 包括企业效益和顾客满意度的提升。 六西格玛管理专家们再也不是孤军作战， 或者只是在“点”上得到改善了， 因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。1493111007?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1493111007 收起阅读 »

　　21问：5S管理活动的开展是否是建立企业文化的一部分？
　　答：是，并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个“魔鬼军团” 。
　　22问：5S管理活动能否使公司产品扩大销路？
　　答：品质提高、成本降低、服务变好，产品的销路扩大是可以期待的事情。
　　23问：行销人员或外勤人员如何参与到5S管理活动中去？
　　答：5S管理活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。不过，将拜访客户、促销等外出时必备的物品做成“外出必备物品查核表”，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不起，某某东西忘带了。
　　24问：一个新办的企业在初期招聘人才时，是否可以用5S管理的标准去衡量应聘者的人品？
　　答：恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质可以通过5S活动来加以改变。
　　25问：为避免5S管理活动流于形式，应注意哪些方面的内容？
　　答：5S管理活动一时做好容易，长期做好不容易。人的本性是“喜新厌旧”，长期不变的“东西”会使人逐渐失去新鲜感，流于形式(仅仅应付而已)。因此，5S管理活动需要不断地创新、强化，如导入“目视管理强化月”等等。此外，在5S管理活动有很好的基础后，推行TPM(全面生产管理)不失为一个较好的选择。
　　26问：5S管理活动不应该流于形式，当5S管理活动开展有一定基础后，如何让工人保持遵守规则的习惯？如何对工人进行习惯的培养呢？
　　答：一时的做好并不困难，而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面，在5S管理活动推行过程中，通过具体的改善事例让员工切实体会到5S管理活动给大家带来的好处，使其自愿地去做；另一方面，在5S管理活动有一定的基础后，通过各种强化月(如：目视管理强化月、礼貌活动强化月等)使得5S管理活动不断深化。
　　27问：5S管理活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，容易流于简单的“卫生大扫除”，应如何才能保证其顺利发展？
　　答：流于简单的“卫生大扫除”的原因通常有3种：
　　1、未真正了解5S管理活动的内容，将5S管理活动理解为“大扫除”。此种情况可考虑请人到厂讲课。
　　2、推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生不了共鸣，最后以简单的“大扫除”来完成5S管理活动。此种情况可考虑适当的时候请顾问师到厂辅导几天。
　　3、领导不重视或只是口头重视，需要他“拍板”的事情迟迟没有决定，导致大家无法推行下去，最终以最轻松的“大扫除”来应付。此种情况需要想办法让领导去实施得好的企业参观，使其认识到5S管理活动可能带来的巨大效益。
　　28问：请问5S管理是否有重复之感？所谓的“清扫”、“清洁”完全可以包含在“整理”、“整顿”中，如此便可简化为“3S”了？
　　答：“清扫”的内容并不包含在“整理”、“整顿”中(请仔细阅读本书)。“清洁”指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果。一项大的工作要有计划、按步骤推行才会有良好的效果。5S管理活动也正是按此想法来进行的。
　　29问：听说还有“6S”、“7S”？
　　答：是的。有些企业在5S管理的基础上，根据自身生产特点，将安全(SAFETY)单独提出，成为“6S”。有些将持之以恒、坚信(日文均以S开头)等加以提出，成为“7S”，“8S”。不过，基础的东西仍然是5S。
　　30问：请问在企业基础管理方面，除了5S管理活动外，是否有其它更好的方法？
　　答：根据笔者的了解，我们国内企业最不足的就是企业的基础管理。一是太随意，各自有一套做法，或虽然有统一的规定但很少执行；二是工作太粗糙使得许多问题无法清楚地把握，根本谈不上不断改善、不断进步。5S管理活动是解决前者的良药。后者的解决方法敬请关注另一本书：现场管理实务。此外，除了5S管理活动外，尚未发现其它更好的方法。就现场管理而言，日本的现场管理方法比较适合东方人，韩国、台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法，这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。
　　31问：5S管理活动与资源配置有何关系？科研、训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例，5S管理活动长期开展下去，是否也应纳入预算范围？5S管理活动往往不能直接创造效益，如何更好地处理5S管理活动与短期利益、长期利益的关系？
　　答：①在管理较好的企业里，往往非常重视对费用预算的管理。5S管理活动中，视企业具体情况，有时可能需要一些投入，纳入预算范围较好。
　　②5S管理活动的推行只要合理地安排好工作时间，在顾问师的指导下短期内就能见效，无论对短期利益还是长期利益均有良好的影响，与短期利益及长期利益并不冲突。
　　32问：公共范围是统一管理好，还是分开管理好？
　　答：洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理。
　　33问：请论述5S管理活动与稳定品质、提高效益的关系？
　　答：简单地说，凡事认真，革除马虎之心，加之大量“目视管理”的导入，自然会减少出错的可能性；良好的整顿，减少大量“寻找”的浪费，自然效率得以提升，此外，“定量管理”消除多余的物品，减少浪费，自然效益得以提高。
　　34问：“管理技术”(编著：厦门福友企管--林荣瑞)123页最后一句：“5S管理活动就是要除去马虎，品质就会有保障”，工作马虎可以引起品质问题，但影响品质除工作马虎外，还可能有很多因素，如何理解“保障”两字？
　　答：影响品质的因素确实很多，5S管理活动虽然能除去马虎之心，养成凡事认真的习惯，但工作光有认真是远远不够的，工作方法也非常重要。因此，从绝对的意义上来说，我不赞同“5S管理活动就是要除去马虎，品质就会有保障”这句话。
　　35问：怎样将5S管理活动很好地引入到除“生产与办公现场管理”以外的无形管理，以便更好地推动有形管理？
　　答：“无形”指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西，5S管理活动的推行，正是凭着对现场、现物的规范及合理、细致的管理来提升人的品质，提高个人素养，创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象，塑造一种追求完美的企业精神，同时5S活动培养人们说“具体话”、“办具体事”，而非“大道理一堆，细致(重要)的工作都不做”，也即是培养一种对现场来说非常重要的“共同的语言”，这是企业文化建设的一部分。因此应该说5S管理活动通过对“生产与办公现场管理”的“有形管理”的意识的改变，更好地推动了公司的“无形管理”。当然，“无形管理”的变化反过来又有助于“有形管理”的进一步深化及长期展开。
　　36问：家族、亲情关系多，观念又较落后，对推行5S管理会有影响吗？怎么办好呢？
　　答：有影响是肯定的，可以选择某个部门(该部门负责人有较好的观念，了解5S管理活动的好处)或某区域作为突破口，将实实在在的好处展现在公司领导面前，促使其下定决心，亲自督导，坚决推行5S管理活动。
　　37问：在推行5S管理过程中，高层领导口头上很支持，但在实际过程中却并不太支持，怎么办？
　　答：找机会安排领导们去实施5S管理活动效果显著的企业参观；或通过样本区域的实施，将效果充分反映给领导，使其切实能体会到5S管理活动可能带来的好处。
　　38问：5S管理的成败在于人的意识，如何去指导人的意识转变？
　　答：此话不完全正确。领导对5S管理的认识及其决心，加上有效的教育与推行方法，将会改变“人的意识”。
　　39问：任何企业推行5S管理都可行吗？假如一家水泥厂，纯属粉尘多、环境恶劣的场所，要推行5S管理活动，想要保持职场干干净净、明明亮亮，可行吗？
　　答：笔者在日本一家生产复印机用碳粉的工厂研修企业管理一个月，其产品比水泥要细得多。几年前的照片显示设备上布满污垢，当笔者去时在机器上摸不到一点灰尘。而由于员工意识的改变，全员智慧得到发挥，几年下来，收益是投入的十几倍！ 收起阅读 »

　40问：如何理解“心态决定一切”
　　答：当5S管理活动效果不理想，不从推进方法、自身努力上找问题，却说是因为员工来自全国各地，习惯差异大，不好推行，此种心态能期待有好的效果吗？
　　41问：目视管理的实施会不会对其它部门产生不良的影响，不同意见？怎么办？
　　答：有可能，此时与相关部门的沟通是必须的。不过，通常说来，目视管理都会带来良好的效果，建议大量使用。
　　42问：对办公室人员来说，整理、整顿、清扫的对象不仅仅是有形的东西，而且在信息社会里，电脑中的文件、网上摘录的信息也要加以整理、整顿，不要的加以消除，要的加以备份。
　　答：说得非常正确。
　　43问：是否对现场员工一定要看得很紧？
　　答：否。通过一些多层次的考核来约束员工的行为。
　　44问：如何有效地对现场员工进行教育？
　　答：使用本书进行教育，或采用定点摄影的方法使其产生一种成就感，或集中力量做好一个样板区域，让员工们亲身体会到5S管理活动的好处。
　　45问：5S管理与ISO9000有一定的具体区别，但推行ISO9000后可以得到国际认证，国际上认可。而5S管理活动通过后，国际上对企业认可吗？
　　答：通过ISO9000后可以得到有关机构的认证，大部分是国内机构做出的认证，国际上也认可。但遗憾的是有些机构只是为了赚钱，并不是真正地为企业提高管理水平，也有些企业申请认证的出发点只是为了有证书，以便装点门面，或获得能向欧洲等地区出口的通行证。但他们似乎忘了市场竞争靠的是高品质、低成本、优质服务。即使有了“通行证”，能否卖出产品是另一回事。笔者入厂讲课、辅导时，发现不少所谓通过了ISO9000认证的企业，现场管理水平很低，不合理、浪费、脏乱等不良现象到处可见。至于5S管理活动，是一项长期、不断向上的活动，没有“5S管理活动已通过”这一说法，也没有机构对其进行认证，自然国际上也没有此方面的认可。但是，5S管理活动对企业来说确实是一项非常好的活动，能扎扎实实地提高企业管理水平，提升人的品质。
　　46问：听了5S管理讲座，我的理解是从现场入手，注重方法和技巧，而ISO9000依据的是“质量手册”、“程序文件”、“作业指导书”等，实施5S管理后，这些程序文件、工作标准是否仍然需要？
　　答：需要。5S管理活动对ISO9000制定的各类标准、指导书没有不良的影响，相反，通过5S管理活动，工作会变得更加顺畅。
　　47问：实施5S管理活动是否要做成大量的标准、资料?
　　答：必须做成的标准、资料的种类非常少。
　　48问：目视管理与ISO9000会不会在文件管理上有冲突？
　　答：完全没有冲突。
　　49问：TPM更好，为何不直接做TPM，省去做5S管理呢？
　　答：TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，是建立在5S管理活动基础上的，5S管理活动的基本意识都不具有的话，是无法推行TPM的。
　　50问：TPM认证和ISO9000认证，两者间存在着何种关联？
　　答：两者没有任何关系，分别由不同机构进行认证。ISO9000系列认证重点在于企业各部门质量体系的建立，而TPM活动的认证重点在于各部门改善的实绩、不断改善体系的建立及要求创建一个充满活力的工作环境。由于TPM是近3、4年才在国内一些企业开始推行，目前国内尚无TPM认证机构。 收起阅读 »

沃尔玛（Wal-Mart）首席执行官李•司科特（Lee Scott）将自己固执的管理风格称为“细琢式领导”。
这家连锁零售商的掌舵人坚信，需要不断扫除障碍，才能达至目标。
对此，全球最成功的汽车制造商丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）则另有一词来形容：持续改善（kaizen）。
这个词语适用于丰田公司的一切工作：
从汽车生产到产品创新，无所不包。
它的新车型也许会遭遇滑铁卢（正如1957年推出的首批美国车），但到了第二版本，首款车的许多缺点便会消失，再到第三版本出台时，这些缺点就几乎消失殆尽。
最近，欧洲市场感受到了丰田公司这股锲而不舍的精神。在欧洲，丰田不及大众（Volkswagen）、雷诺（Renault）等公司。丰田公司欧洲市场推广总裁Tadashi Arashima爽快地承认，与美国市场相比，丰田公司在欧洲市场“落后20年”。但是，丰田公司通过不断改进设计（这是丰田历来的弱点），并采用更多的柴油发动机，从而赶超竞争对手。
如今，谁也不敢小觑丰田公司。它的市值已升至1370亿美元，是通用（General Motors）、福特（Ford）、戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）、雷诺（Renault）和大众（Volkswagen）的总和。近来，丰田还开始生产时尚车型。在刚开幕的巴黎车展上，丰田公司展出了最新款的Prius混合动力车（hybrid-engine）。在好莱坞，注重环保的名流们所开的就是这款车。
业内许多汽车公司都认为，能够迅速变换策略是获得成功的前提。在这方面，丰田公司显得有些格格不入。
它是一家谨慎保守的企业，始终坚持几十年前的经营模式。
然而，它已稳步赶超了竞争对手，其轻型车的年销售量位居第二，仅次于通用公司。
其它公司可以从丰田身上汲取一些经验：
丰田公司将精力集中在自身的有机增长，而不是通过并购来寻求发展。
它坚持固有的策略，而不是每换一次首席执行官就带来一次发展方向的突变。和沃尔玛一样，它的发展是反复式的：
尽管作过具体执行上的调整，但它的发展路向始终如一。
自从《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）一书出版以来，其它公司曾试图模仿丰田公司的经营模式。与其竞争对手的产品相比，丰田汽车的缺陷少，成本低。这是丰田供应商、经销商和员工互相合作的成果。《改变世界的机器》一书是1991年研究丰田公司生产系统的一份报告，该生产系统由公司的工程师大野耐一(Taiichi Ohno)开发。
丰田公司的做法与福特等制造商形成了鲜明的对比。在20世纪，福特公司曾多次突然改变发展方向，最近的一次是在比尔•福特（Bill Ford）接替雅克•纳瑟（Jacques Nasser）担任首席执行官之后。英国Autopolis咨询公司的合伙人约翰•沃莫尔德（John Wormald）说：“丰田公司并不是所有方面都很完美，但在避免内耗和浪费精力方面做得比其它公司好得多。”
丰田公司这种自律性使它不像其它公司那样背负太多的“包袱”。
虽然它可针对不同市场调整其汽车产品，但它的制造“平台”（即不同车型共有的基本结构）更为有限。去年，它的低成本制造策略使其在美国市场上销售的每辆汽车平均利润达到1700美元，而通用公司每辆车的平均利润为180美元。
奇怪的是，其它公司在某些方面至今仍未能赶上丰田。
丰田公司几乎从不隐瞒其经营模式：它经常与其它公司共享制造设备。
例如它在美国的首家工厂就是与通用的合资企业；它与PGA标致雪铁龙（PGA Peugeot Citroen）合建的新厂很快也将在捷克投产；前不久，它还与中国的一家汽车制造商签署了一项协议，从明年开始在中国生产Prius混合动力车。
丰田公司的日本背景加上耐心十足的投资者使其可以把目光放远，但它的美国竞争对手却要面对沉重的压力，关注短期效益。但这不是丰田公司成功的全部原因。戴姆勒-克莱斯勒公司也有德国银行界和股东的默默支持，尽管德国的银行和公司股东们长期忍受坏消息，但很少向公司施加压力。尽管如此，戴姆勒-克莱斯勒公司也没在美国市场上大获成功。
丰田公司取得成功更为重要的一点在于它的企业文化：
谦恭、虚心好学（同时也愿意与他人分享自己的经历）以及解决问题时的无穷毅力。
大野耐一先生坚持生产线上的问题必须彻底分析并予以解决，而不是追求快速方便的对付办法。正是这种执着态度一直推动丰田公司的发展。
Prius混合动力车便是一个很好的例子。公司于1993年开始研制汽电混合引擎的项目， 当时，美国公司正热衷于耗油量极大的运动型多用途汽车（sports utility vehicles）。丰田于1997年在日本推出首辆Prius混合动力车；但直到去年，当第二款动力更强的Prius车推出之后，它才开始在美国热销。现在此车的订货期需5个月。
最近，丰田公司却为自己的成功感到苦恼，它担心如此成功反而不利。公司现已占有全球市场份额的10％，其“目标”是在2010年把这个数字增加到15％。公司总裁张富士夫（Fujio Cho）曾谈到公司的“危机感”，即随着公司的不断扩张，丰田的企业文化将被淡化。已有顾客投诉说，丰田公司在美国的汽车代理商非常傲慢自大。
Arashima先生说：“我不敢肯定公司的规模是不是问题，但成功肯定是一个问题。我们知道，公司不会永远成功，我们必须不断努力。”
这话的确明智，但我们不能太当真。毕竟，每隔几年都有一些公司从胜利走向失败。
但是70年来，丰田公司一直固执地扫除发展道路上的障碍。
而要改变这样难得的好习惯，则不是一件容易的事。64655949?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?646559491303921074?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1303921074 收起阅读 »

KAIZEN是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”， 40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
MT是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。1111660192?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1111660192   总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系。153584982?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?153584982 收起阅读 »

应用背景： 过去，消防员用他们的大胡子过滤浓烟，用他们裸露的双手和耳朵感觉温度。今天，消防员有了特殊的，可以保护他们在火灾区工作更长时间的专用消防装置。但是另一方面，这又阻碍了消防员及时察觉火焰所产生的强烈而危险的热。专用消防装备，如消防夹克，虽然可以防火隔热，但是如果火区温度过高，超过消防夹克所能承受的极限，消防员的身体也会被高温灼伤。此外，消防员还有可能被高温的水蒸气灼伤，有可能被浓烟熏倒甚至丧失生命（图1）。

为了保护消防员，发明了温度探测器。该系统可以探测温度，并且在温度过高时发出警报。然而，现在市场上买得到的探测器有以下几个方面的缺陷：太沉，体积大，不够灵敏或探测的温度不够准确。一个带有电池（9伏电压），温度传感器和报警装置的温度探测器是沉重的。而且，一个探测器只能探测某一部位的温度，不能全面而准确地报告内衣上积聚的温度。所以，不得不在消防夹克的每一面都装上温度探测器。最后，好几个探测器由于重量太沉，体积过大而妨碍了了消防员的活动（图2）。
同样，湿度探测器可以探测湿度。当空气中水蒸气过多，极易造成伤害时，探测器将报警。但在应用中，也存在同温度探测器一样的问题。

 有何经济效益和社会效益：应用TRIZ理论发明的聪明夹克不影响消防员的移动，能够准确的报告温度和湿度，使消防员能够防范危险，避免高温灼伤。当消防员遇到危险（如被烟熏倒）时，能够及时报警，使他们能够及时得到救助，挽救消防员的生命。
 问题描述：消防夹克上可以携带探测器（图3为一个探测器的简单结构）。然而为了提高温度和湿度探测的灵敏度和准确度，需要增加更多的探测器。探测器的增加将导致整体探测系统体积和质量的增加，影响消防员的移动。
 系统存在的技术矛盾是：如果要提高探测的准确性，就不得不在消防夹克上安装更多的探测器，妨碍了消防员的活动。

解决思路和关键步骤：

1. 技术矛盾解决思路

应用TRIZ原理，根据Altshuller的39个技术特性分析，使系统性能提高的技术特性是：
1).测定精度
使系统性能降低的技术特性是：
1). 温度探测系统的质量
2). 温度探测系统的体积
这样，得到两组技术矛盾：
1)   提高测定精度，但增加了系统的质量
2)   提高测定精度，但增大了系统的体积
分别对这两组技术矛盾运用技术矛盾解决矩阵的方法，得到大扩号中的创新原理提示以开拓思路：
1)    提高测定精度，但增加了系统的质量
技术矛盾矩阵：28/2 = { 28 – 35 – 25 – 26 }
这些创新原理是：
28#创新原理：机械系统的替代
35#创新原理：物体的物理或化学状态的变化
25#创新原理：自助功能
26#创新原理：代用品        
2)   提高测定精度，但增大了系统的体积。
矛盾矩阵：28/7 = { 32 – 13 – 6 }
这些创新原理是：
32#创新原理：改变颜色
13#创新原理：逆问题
6#创新原理：多面性，多功能
2.   物理矛盾解决思路
应用TRIZ理论的分离原则。分离原则包含两个方面：
1) 时间分离                   
不是任何时刻都需要探测系统。在不很重要或不很关键的时候，无需使用探测系统。探测系统的使用取决于外部条件。
2)  空间分离                   
探测系统应该能够被分成几个部分。不同的部分有不同的设计使用方法。
最终结果：在创新过程中应用了28#和6#创新原理。针对探测系统的物理矛盾，应用了分离原则。
A 应用28#创新原理
建议：通过电场，磁场或电磁场实现物体间的相互作用。
要解决的问题：想要增加探测精度，就不得不增加探测器的数量。
解决方向：改变探测器内部传感器和电源的连接方式，变有线连接为无线连接。
解决方案：在消防夹克上安装能发送信息给中央处理器的无线传感器。这样，只需一个电池和报警器即能满足要求。
B 应用6#创新原理
建议：把实现多个功能的多个物体合并成实现多个功能的一个物体。
要解决的问题：温度探测，湿度探测和当危险发生时（如被浓烟熏倒）及时报警的功能分别由不同的探测器完成，使整个系统的质量增加。
解决方向：把不同功能的探测器合并成一台综合探测器
解决方案：不需要三个功能独立的探测器。通过金属线把各探测器内部的传感器相互连接起来，并且使用一个电源和警报系统作为中央处理单元。这些传感器通过金属线连接到中央处理单元。
C 应用分离原则
建议：把探测系统分成几个部分。
要解决的问题：提高探测系统在使用中的灵活性。
解决方向：把探测器中的传感器和电源/报警器分开
解决方案：把探测器中较为沉重的部分（电池/报警器）设计为可移动，可卸载，而较轻的传感器缝在夹克里。
结论 应用以上2个创新原理和分离原则，最终得到解决方案并已形成产品。这就是聪明夹克（图4）。它功能齐全，并且具有重量轻，易于携带，探测准确，有效保护了消防员的人身安全，且不妨碍消防员的活动。

图4 聪明夹克 聪明夹克是一种理想的系统。夹克本身就是探测系统，但系统的质量和体积并没有增加。
 图5是探测系统的传感器，电池和警报器的安放位置： 图5 探测系统的传感器，电池和警报器的安放位置图示

 图6描述了消防夹克的衣层结构和传感器的安装位置 图6 消防夹克的衣层结构和传感器的安装位置图示
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应用背景：  绿色家电是当今家电产业的发展趋势之一。所谓绿色家电是指家电的生产和消费能够降低对生态环境的破坏，减少资源浪费。白炽灯由于具有耗电量大，耐久性低，使用寿命短等缺点，已经不符合这种家电的发展趋势。Philips公司开发的小型荧光灯（CFL：Compact Fluorescent Lamp）是白炽灯良好的替代产品。它具有省电，使用寿命长，易回收再利用和环保的优点。





有何经济效益和社会效益：光灯具有省电，节能的优点，有很高的经济效益和社会效益。1997年的一份调查显示：1994年全年共销售了20亿只Philips小型荧光灯，并且以每年15-20%的速率稳步增长。这些荧光灯至少10倍寿命于相同功能的白炽灯。也就是说，相当于200亿只白炽灯。而且，一只18W的Philips小型荧光灯相当于75W的白炽灯，节省了3/4强的电能。可以算出，一只荧光灯可以节约约200升用于发电的石油。


问题描述：荧光灯的发光原理是，荧光灯管里充满了水银蒸气，灯管内壁涂有荧光剂，水银蒸气受高压电激发使电子跳脱出来，部分电子撞击荧光剂后发出白光。长期使用的情况下，荧光灯往往亮度变弱。这是由于真空玻璃管吸收水银蒸气，造成管中的水银蒸气不断减少。这不仅削弱了荧光灯的亮度，而且缩短了荧光灯的寿命。由此可见，如果管内水银蒸气量过少，会降低荧光灯工作的可靠性，使产品在市场上缺乏竞争力。由于对真空玻璃管的水银吸收率缺乏真实的统计数据，以及不精确的制造技术，传统的荧光灯往往填充过量的水银蒸气，造成了物质上的浪费。如果荧光灯管破损，大量的水银蒸气释放出来，对环境和人体的损害是非常大的。但是，降低管内的水银蒸气量会增加电能的耗费。因为为了保证亮度，需要增加能量以激发出更多的电子。
系统存在的技术矛盾有：为了保证荧光灯亮度的稳定性，就不得不增加水银蒸气的量；减少水银蒸气的量，有利于环境保护，但降低了荧光灯工作的可靠性；减少水银蒸气的量，有利于环境保护，但增加了能量的耗费。
系统存在的物理矛盾有：对水银蒸气的量同时具有多和少的要求。
解决思路和关键步骤：
本例可以使用TRIZ矛盾矩阵和原理来分析，解决问题。
使系统性能提高的技术特性是：
1.物质的量
2.作用于物体的坏的因素
使系统性能降低的技术特性是：

1. 可靠性

2.  能量的浪费

1. 静止物体使用的能量

这样，得到三组技术矛盾：

1. 减少水银蒸气的量（物质的量），但荧光灯工作的可靠性降低（可靠性）。
2. 减少水银蒸气的量（物质的量），但需要耗费更多的电能（能量的浪费）。
3. 有利于环境保护（作用于物体的坏的因素），但荧光灯使用的能量增加了（静止物体使用的能量）。

对这三组技术矛盾分别运用技术矛盾解决矩阵的方法，得到3个创新原理提示以开拓思路：        

1. 减少水银蒸气的量（物质的量），但荧光灯工作的可靠性降低（可靠性）。

由技术矛盾矩阵[物质的量/可靠性]得到28#创新原理提示：机械系统的替代

1. 减少水银蒸气的量（物质的量），但需要耗费更多的电能（能量的浪费）。

由技术矛盾矩阵[物质的量/能量的浪费]得到7#创新原理提示：嵌套

1. 有利于环境保护（作用于物体的坏的因素），但荧光灯使用的能量增加了（静止物体使用的能量）

由技术矛盾矩阵[作用于物体的坏的因素/静止物体使用的能量]得到37#创新原理提示：热膨胀
最终结果：在创新过程中应用了7#，28#和37#创新原理。
A 应用7#创新原理
解决方案：在真空管的里面内嵌一个玻璃囊。
B应用28#创新原理
解决方案：用高频的电磁场来打破这个玻璃囊。
C应用37#创新原理
解决方案：利用金属线和玻璃囊的热膨胀系数的不同释放水银蒸气。
　


结论
经过计算满足性能要求的最小剂量的水银蒸气被密封在玻璃囊中。在玻璃囊的内壁上嵌着金属线圈。该玻璃囊被内嵌在真空管的一端。荧光灯被制造出来后，通过一个高频的电磁场来加热玻璃囊。由于玻璃囊和金属线圈的热膨胀系数不一样，使得金属线圈能够切断玻璃囊，释放出水银蒸气。同一般的荧光管相比，用这种新的制造技术，至少可以减少75%的水银含量，减少了对环境的污染。 收起阅读 »

应用背景：  早期的飞机机翼都是平直的。最初是矩形机翼，很容易制作。但由于其翼端宽，会给飞机带来阻力，严重地影响了飞机的飞行速度。后掠翼：一举突破“音障”   德国，英国,美国喷的气式飞机先后上天。飞机开始进入喷气式时代，其飞行速度迅速提高，很快接近音速。机翼上出现“激波”，使机翼表面的空气压力发生变化。同时，飞机的阻力骤然剧增，比低速飞行时大十几倍甚至几十倍。这就是所谓的“音障”。为了突破“音障”，许多国家都在研制新型机翼。德国人发现，把机翼做成向后掠的形式，像燕子的翅膀一样，可以延迟“激波”的产生，缓和飞机接近音速时的不稳定现象。但是，向后掠的机翼比不向后掠的平直机翼，在同样的条件下产生的升力小，这对飞机的起飞、着陆和巡航都带来了不利的影响，浪费了很多不必要的燃料。能否设计一种适应飞机的各种飞行速度，具有快慢兼顾特点的机翼呢？这成为当时航空界面临的最大课题。

有何经济效益和社会效益：新的设计方案抛弃了传统的固定翼设计概念使其在不同的速度之下机翼配合相应的飞行姿态,具备了平直机翼升力大的特点；而在高速飞行时，它的两翼又尽量后掠，后掠角可达72．5度，变得像三角机翼一样，因此能够轻易突破“音障”。,从而有效地降低了迎风面积（既作用在飞机表面的气流的横截面积）,达到了节能降耗,以及提高飞行速度的目的，.最终实现提高其战斗力的根本目的。 收起阅读 »

一、有5种类型的错误防止方法：失效-安全装置（Fail-safe devices）、传感器放大（Magnification of senses）、冗余（Redundancy）、倒计数（Countdown）和特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）。介绍如下：1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）互锁顺序（Interlooking sequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；预警与中断（Alarm and cutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；全部完成信号（All-clear signals）：将在全部补救措施完成后被激活；防傻型工件夹紧装置（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；限位机械装置（Limiting mechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数量。2. 传感器放大（Magnification of senses）用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；冗余措施和批准（Redundant actions and approvals）：需要两个人独立工作；审核评审和检查程序（Audit review and checking procedure）：保证计划被跟踪；验证设计（Design for verification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产品或过程是否在令人满意的执行；复合测试台（Multiple test stations）：可检查很多特征，如出现在高速生产线上的特征。4. 倒计数（Countdown）组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。5. 特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。二、有5个错误防止原则：消除（Elimination）：将可能错误消除在过程和产品被重新设计的过程中；替代（Replacement）：是进入更可靠的过程的一个变更；简单化（Facilitation）：将过程运行变的更简单化，也更可靠；检测（Detection）：使错误在下一步操作前被发现；缓和（Mitigation）：是将错误的影响降低到最低。 收起阅读 »

第1问：请问GRR是什麼？ -质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEA4_ X3L*s aU:a0wr答：GRR是指量测的再现性（Repeatability）与再生性（Reproducibility）為计算再现性(Repeatability)，在其取得数据时应符合下列条件：  ◆同一人员                 ◆相同的归零条件 &U._5o7\%r7q-_9`v◆同一產品                 ◆同一位置 ◆同样的环境条件　　　　　 ◆数据要在短时间内取得[再现性的目的只是要获知设备的变异性。 -质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEA ~Z)~WnTrxr再生性(Reproducibility)则希望获知不同条件下的变异，因此取得数据时应符合下列条件： 7un8Y|$P$Y H◆不同的人员  　　　　　　  ◆不同的归零条件 ◆ 不同的位置 　　　　　　  ◆不同的环境 SPC ,6 Sigma, 六西格玛，MSA,FMEA，品质，质量?~H'N:~ 收起阅读 »

对于组间/组内变异的计算，请参考如下离差平方和的解释：其中最后等式的第一项就是组内变异，第二项就是组间变异。若以相等的样本个数(subgroup size＝n)，则简化如下：如果要估计的是组内变异数(方差)与组间的变异数，则必须除以相对的自由度；其中：        总自由度＝nk－1组间变异的自由度＝k－1        组内变异的自由度＝(nk－1)－(k－1)＝k(n－1)        nk－1一定都比k(n－1)大在此顺便提醒大家一件事：我们在谈的总变异＝组内变异＋组间变异，这件事指的是离差平方和(就是上面的公式)而不是变异异数。在使用MINITAB计算制程能力分析时，可能会碰到过Stdev(within)比Stdev(overall)大的现象。没有有呢？这种现象并不是上面红字的叙述有误，而是因为自由度的关系。变异数(overall)的估算＝ 变异数(within) 的估算＝ 如果说组间的差异很小时，就是上述(1)式的第二项几乎等于0；相对的总变异几乎是来自于组内变异的的贡献，除上相对的自由度时，自然会产生变异数(overall)＜变异数(within)的结果，所以就会有Stdev(overall)＜Stdev(within)的现象。这样的现象可能来自于两种情况：1.        分组不恰当2.        制程本身就是很烂 收起阅读 »

一、方差分析的基本思想1. 方差分析的概念   方差分析（ANOVA）又称变异数分析或F检验，其目的是推断两组或多组资料的总体均数是否相同，检验两个或多个样本均数的差异是否有统计学意义。我们要学习的主要内容包括单因素方差分析即完全随机设计或成组设计的方差分析和两因素方差分析即配伍组设计的方差分析。2. 方差分析的基本思想   下面我们用一个简单的例子来说明方差分析的基本思想：   如某克山病区测得11例克山病患者和13名健康人的血磷值（mmol/L）如下，患者：0.84 1.05 1.20 1.20 1.39 1.53 1.67 1.80 1.87 2.07 2.11健康人：0.54 0.64 0.64 0.75 0.76 0.81 1.16 1.20 1.34 1.35 1.48 1.56 1.87   问该地克山病患者与健康人的血磷值是否不同？   从以上资料可以看出，24个患者与健康人的血磷值各不相同，如果用离均差平方和（SS）描述其围绕总均数的变异情况，则总变异有以下两个来源：（1）组内变异，即由于随机误差的原因使得各组内部的血磷值各不相等；（2）组间变异，即由于克山病的影响使得患者与健康人组的血磷值均数大小不等。   而且：SS总=SS组间+SS组内 v总=v组间+v组内   如果用均方（即自由度v去除离均差平方和的商）代替离均差平方和以消除各组样本数不同的影响，则方差分析就是用组内均方去除组间均方的商（即F值）与1相比较，若F值接近1，则说明各组均数间的差异没有统计学意义，若F值远大于1，则说明各组均数间的差异有统计学意义。实际应用中检验假设成立条件下F值大于特定值的概率可通过查阅F界值表（方差分析用）获得。3. 方差分析的应用条件 应用方差分析对资料进行统计推断之前应注意其使用条件，包括：（1）可比性，若资料中各组均数本身不具可比性则不适用方差分析。（2）正态性，即偏态分布资料不适用方差分析。对偏态分布的资料应考虑用对数变换、平方根变换、倒数变换、平方根反正弦变换等变量变换方法变为正态或接近正态后再进行方差分析。（3）方差齐性，即若组间方差不齐则不适用方差分析。多个方差的齐性检验可用Bartlett法，它用卡方值作为检验统计量，结果判断需查阅卡方界值表。二、方差分析的主要内容  根据资料设计类型的不同，有以下两种方差分析的方法：1. 对成组设计的多个样本均数比较，应采用完全随机设计的方差分析，即单因素方差分析。2. 对随机区组设计的多个样本均数比较，应采用配伍组设计的方差分析，即两因素方差分析。  两类方差分析的基本步骤相同，只是变异的分解方式不同，对成组设计的资料，总变异分解为组内变异和组间变异（随机误差），即：SS总=SS组间+SS组内，而对配伍组设计的资料，总变异除了分解为处理组变异和随机误差外还包括配伍组变异，即：SS总=SS处理+SS配伍+SS误差。整个方差分析的基本步骤如下：（1） 建立检验假设；      H0：多个样本总体均数相等。      H1：多个样本总体均数不相等或不全等。      检验水准为0.05。（2） 计算检验统计量F值；（3） 确定P值并作出推断结果。三、多个样本均数的两两比较   经过方差分析若拒绝了检验假设，只能说明多个样本总体均数不相等或不全相等。若要得到各组均数间更详细的信息，应在方差分析的基础上进行多个样本均数的两两比较。1. 多个样本均数间两两比较   多个样本均数间两两比较常用q检验的方法，即 Newman-kueuls法，其基本步骤为：   建立检验假设-->样本均数排序-->计算q值-->查q界值表判断结果。2. 多个实验组与一个对照组均数间两两比较   多个实验组与一个对照组均数间两两比较，若目的是减小第II类错误，最好选用最小显著差法（LSD法）；若目的是减小第I类错误，最好选用新复极差法，前者查t界值表，后者查q’界值 收起阅读 »

有这样一个题目,请各位老师解释一下:从A供应商抽25个样本,方差30,从B供应商抽30个样本,方差10.那么A.B供应商的样本在a=0.05是否可行?F值=S1平方/S2平方=30/10=3Fcal=F0.05(25,30)=1.92F>Fcal,上述结果是可行的.请问F分布是什么意思?1.92是怎样计算出来的?Fcal代表什么?

 BBcandidate    F分布是三大抽样分布的一种，上面所说的Fcal应该是F分布的1-a分位数，方差分析中利用均方之比与相应的F分位数比较来判断因子是否显著。若显著，对上题来讲，就说明两个供应商之间存在明显差异，也可以直观判断出哪个供应商更好，进而对供应商的选取与管理上有所参考。 收起阅读 »

1. Form the Team  Date Started: Sep. 22, 2002  Internal team member: A, B, C  External team member: N/A
2. Describe the ProblemOne field failed unit of XXX model was returned from the customer on Sep. 20. The failure occurred at the end-user’s site with the symptom described as ‘The unit burned when powered on with line and could not be powered on again.’
3. Describe the Root Cause3.1 What FoundAfter carefully investigation it is found that components listed below in the XXX circuit are damaged:Part                      Spec.                   DescriptionD5,D6,D7,D8 XX A/XX V   Rectifier Diode

3.2 Circuit Schematic
2.3 Fishbone Diagram 
3.4 Experiments to Reproduce the Failure3.4.1 D5-D8 temperature measurementCondition: 1) The unit operates at ambient temperature; 2) Connecting a xx Ohm resistor between positive and negative terminals of the battery to stimulate very low battery voltage.Result: Case temperature of the diodes stabilizes at about 60 degree Celsius which is much lower than the maximum rating with adequate margin.3.4.2 Battery short circuitCondition: Short circuit the battery and measure the current passes through D5-D8 with current probe.Result: The current is zero 3.4.3 Low battery voltageThe unit operates with the DC power provided by a xx V(which is much lower than the nominal xx V) battery. Measure the current passes through D5-D8 and no over-current is found.3.4.4 Over-current through D5-D8 when power on with nominal I/P AC voltageThe DC power is provided by a battery with nominal voltage. Measure the current passes through D5-D8 with current probe at the moment when power on the unit with nominal AC input voltage. Over-current is found. 3.4.5 High input AC voltage and low battery voltage when power onConnect a xx Ohm resistor between positive and negative terminals of the battery to stimulate very low battery voltage. Measure the current passes through D5-D8 with current probe at the moment when power on the unit with xx AC. The current reaches xx A which is much larger than the maximum rating xx A and that can easily destroy the diodes.3.5 ConclusionBased on the above experiments, the root cause is that at the moment when power on the unit, especially with low battery voltage and high input AC voltage, out-of-spec current through the diodes presents.

1. Containment Plan    Fix the unit, replace damaged components
2. Permanent C/A Plan1) Change Cxx from xx μF/xx V electrolytic capacitor to xx uF/xx V X-Cap to reduce the current through the rectifier when power on the unit.2) Use an integrated rectifier to replace D5-D8.3) RD release ECR for customer approval of the above engineering changes after the effectiveness is verified.4) RD release ECN to validate the changes after the ECR is approved.
3. Verify the effectiveness of C/A  1) Measure the current through the integrated rectifier at the same condition of 2.4.5, no over-current is found.  2) Perform power cycling on 10 engineering changed units under the condition described at 2.4.5 for 48 hours, no failure was found.
4. Prevent RecurrenceUpdate the Standard Circuit Design Procedure (Doc. #: xxxxxxxx). Add an item in Section 11 – xx Circuit Design Standard, to require: 1) using X-Cap rather than electrolytic capacitor parallel with the rectifier, and, 2) using integrated rectifier rather than individual diodes in xx circuit design.
5. Congratulate the TeamThe ECR has been sent to XXX (the customer name) for approval on Sep. 25. and the updated procedure will be released formally by DCC immediately when receive the approval. Thanks for the excellent work of the team. Date Closed: Sep. 26, 2002

[为不引起公司可能的不快，删去一些信息及名称] 收起阅读 »

当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明：8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。D7-第七步骤: 防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。D8-第八步骤: 团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看 收起阅读 »