六西格玛管理的理念倡导企业建立以顾客为中心的经营方 针，六西格玛管理必须以满足顾客期望为始点，以获得顾客满 意为终点。顾客是企业提供产品或服务的接受者。为了给顾客 提供高质量的产品或服务，确保顾客满意，企业必须在产品或 服务的整个设计、开发、制造、销售及售后服务等质量形成全 过程中倾听顾客意见，了解顾客需求，力争顾客完全满意。
顾客完全满意 谁是我们的顾客？人们站的角度不同，会有不同的看法。广 义地说，任何可能接受我们产品或服务的组织或个人都是顾客，
即具有消费能力或消费潜力的人。广义的顾客分为四种类型：⑴内部顾客：企业内部从业人员（基层员工、业务主管、经 理及其股东）；
⑵中间顾客：批发商或分销商、零售商；⑶外部顾客：企业外部接受服务和使用产品的组织或个 人，是服务或产品的消费者；⑷竞争者顾客：竞争对手的产品或服务的接受者。 内部顾客和中间顾客并不直接消费企业所产出的产品或服务，他们在生产和销售过程担任重要角色。如果把生产看成是 一个过程，那么这个过程就是由一道道工序衔接组成，上道工 序产生的半成品的顾客即是下道工序的工人，只有每道工序的“顾客”都满意才能保证产品的品质能够达到外部顾客的要求。 前三种顾客是与企业直接相关的顾客，必须力求使这些顾客满意。但是仅仅满意并不能使顾客的忠诚度得到保证，即顾客 在使用产品或服务后感到满意并不代表他在下一次购买时还会选 择相同品牌，他可能会想去尝试新的产品或服务以求找到最为满 意的。顾客满意与顾客忠诚呈正相关关系，但并不是简单的线性 相关，顾客满意的微小下降能导致其忠诚度大幅度下降。因此， 要使顾客忠诚，企业必须力求顾客完全满意。只有当产品或服务 超越了顾客的期望时，他们才会完全满意并成为忠诚顾客。
树立超越顾客期望的理念
当你拿到供应商为你提供的商品时，你一定会把它与你心 目中的这个商品进行比较；当你住进一家星级酒店，你一定会 把这里的房间设施、服务质量、餐厅装修、整体环境等与你曾 住过的酒店做一番对比。因为你购买这个商品和住这样的星级 酒店，你就希望能体现出花这么多钱的价值来。顾客的价值观决定了顾客对某种产品或服务的认知质量， 即期望质量；而商家提供的产品和服务顾客可亲自感受和体验 效果，称之为感知质量。顾客满意的程度取决于感知质量与期 望质量进行比较后所形成的感觉状态。如果感知质量低于期望质量，顾客的要求没能实现，顾客 会不满；如果感知质量等于期望质量，顾客期望得到满足感到满 意。只有当顾客的感知质量大于期望质量时，即超越顾客的期望
时，才会赢得顾客的高度满意，这才可能培养出你的忠诚顾客。 六西格玛管理战略要求树立“以顾客为中心，超越顾客期望”的理念，这能使顾客忠诚度大大提升，提高企业的竞争能 力。在实现顾客完全满意方面，最早实施六西格玛管理战略的 摩托罗拉公司是一个非常好的例子。
摩托罗拉的顾客完全满意
TCS（Total Customer Satisfaction）即“顾客完全满意” 是检验产品和服务质量的最终手段。摩托罗拉从 1989 年开始与 六西格玛管理战略相呼应展开了全公司范围的 TCS 活动。这次 活动的目的是创造和促进一种追求尽善尽美的风气，这项活动 在摩托罗拉深入人心、轰轰烈烈。摩托罗拉现在分布在全球的公司已有 7000 个左右的“TCS”团 队，他们活跃在摩托罗拉的所有子公司，给摩托罗拉创造着积极向 上的活力。为鼓励和表彰TCS 价值在摩托罗拉的各工厂、销售处、 分销中心及子公司的各部门的模范作用，摩托罗拉 1990 年开展了 TCS 团队竞赛。摩托罗拉的TCS 团队竞赛每年都奖励数千个小组，因 为它们在自己开展的 TCS 活动中大大提高了顾客的满意度，实现了 TCS 的目标。自 1990 年以来，摩托罗拉 TCS 竞赛每年举办一次，将 遍布全球的摩托罗拉人结为一体。比赛先是在公司内部（如天津工 厂）——本地区（如中国）——本大区（如亚洲）——美国总部。 摩托罗拉的 TCS 理念甚至对其供应商和分销商也产生了巨 大影响。摩托罗拉为了实现顾客完全满意的目标，就必须确保 每个零部件的质量，为达到此目的，摩托罗拉把 TCS 活动也扩 展至供应商。因为摩托罗拉不仅希望自己的员工能提供优质产 品，同时也要求供应商同样能提供优质产品。只有当供应商的 产品达到六西格玛的标准时，摩托罗拉才能实现其预期的产品质量水平，实现六西格玛这是大家的共同目标。 摩托罗拉的正式员工都持有一张小小的塑料卡片，这就是摩托罗拉的“TCS 卡”。摩托罗拉的员工都将随身携带着它，以 时刻记住摩托罗拉的价值体系。这张卡片上的第一句话就是摩 托罗拉公司的基本目标：每个员工的首要任务——顾客完全满 意。即无论您在摩托罗拉从事什么工作，在何岗位，职务高低， 我们大家的目标是一致的，这就是为了我们的顾客完全满意。
顾客满意与质量关系的卡诺模型 图 1  卡诺模型 著名的卡诺（Kano）模型揭示了顾客满意与质量的关系。卡 诺模型表明，顾客对任何商品都有个基本的质量要求，他们会认为商品具备基本质量是理所当然的，就像彩色电视机能看到彩色 画面，移动电话能清晰地听到对方的祝福一样。如果这些基本质 量没有达到，顾客肯定不买账。基本质量曲线位于横轴的下面， 这意味着如果产品仅能保证基本质量，顾客肯定不满意。“期望质量”是条过原点的直线，代表着顾客对商品的那些 明确的要求。如彩色电视机的画面应该清晰，音响要优美；无论 你走到哪里，移动电话都能畅通无阻。模型表明如果顾客的质量 期望没能满足，顾客就不会满意；顾客的满意度是随着期望被满 足的程度而相应地变化。期望被满足的越多，顾客的满意度越高。“令人兴奋的质量”曲线处于横轴的上方，也在顾客的期望 质量上方。令人兴奋的质量代表着超越顾客期望的质量水平。例 如在给车加油的过程中，服务员竟然帮你把车窗的玻璃擦得干干 净净。令人兴奋的质量充分体现着以顾客为中心和创新的成果。今天令人兴奋的质量在明天就可能是基本质量。市场竞争 的压力将促使着商家不断超越顾客日益增长的期望。
顾客满意与鲍德里奇质量奖超出顾客期望的质量能够使顾客满意，同时顾客满意的程 度也是衡量产品质量水平的一个重要方面。在美国著名的马尔 科姆•鲍德里奇国家质量奖的评奖标准中，顾客满意占到总分 值的 30%，在所有评奖标准的权重中是最高的。鲍德里奇奖关 于顾客满意的评价有八个具体方面：对顾客要求和期望的认知 程度、顾客关系管理、顾客服务标准、对顾客的承诺、对质量 改进要求的解决、顾客满意度的确认、顾客满意效果、顾客满 意度比较。这八个方面充分的体现了如何实施顾客满意度战略。 鲍德里奇国家质量奖的标准规定：“（1）质量好坏是由顾客来作 判断的。所有向顾客贡献价值并导致顾客满意的产品及服务特性必须 是公司管理体系的一个主要部分。（2）依靠事实管理。一个现代企业 的质量管理体系必须建立在衡量信息、数据及分析的架构之上。”
以顾客为中心的机构的工作模型图 2  以顾客为中心的机构工作模型 这是一个顾客满意程度衡量系统闭合模型。此模型展示出 一个以顾客为中心的组织机构的几道主要工作程序。首先是数据输入。这是整个工作得以开展的基础。“依靠事 实管理”首先依靠的就是多种信息渠道取得的数据事实。接下来 要进行数据的正确性检测与整合。错误的信息会导致错误的决 策，从不同来源整合数据资料以增加调查结果的可靠性是非常重 要的。分析与综合的过程就是通过各种统计方法总结数据反映的 经验、寻找规律。用统计分析技术、绘图和制表等可以使人们从 杂乱的数据中提炼信息，可以使数据清晰、直观地得到展示。 在一个有效的顾客满意度衡量系统中，当从数据分析中得 到某种经验或规律后，分析研究的结果是用职能部门所理解的语言、能回应的形式，图文并茂地向各职能部门报告。然后决 策部门依照报告提供的重要结论，制定行动计划和目标。顾客 满意度的衡量必须成为规划、预算、报酬和奖励计划的一个组 成部分。顾客满意度的衡量，若能很好的执行，对管理决策制 定来说将是一个更直接、更灵敏的手段。上面的闭合模型，不断循环往复。只有最高管理层持续地 参与了循环中的每一步才会出现这个过程。这应该被看作是他 们塑造企业文化、制定战略规划和提高财务业绩的一部分。
顾客服务 4P 在竞争激烈的行业中，很多时候不同厂商提供的产品差异 很小，竞争优势只有通过提供优于竞争对手的顾客服务来取得。美国诺菲尔德公司总结出了“顾客服务 4P”原则，可以有效地 指导如何提供由于对手的客户服务，它们包括：职业风范
（Professionalism）、工作表现（Performance）、坚持不懈（Persistence）和独有特性（Personality）。 职业风范不仅是礼貌的态度或是在某一特定领域被称为专家。它应包括向客户提供一定水平的专业技能。甚至当你们不能 满足客户需求时，就给客户推荐别的最佳人选。工作表现强调在 公司的业务流程的所有环节中追求“第一次就把事情做好”。组 织机构中的每个人都坚持追求六西格玛的质量水准。坚持不懈是 在顾客服务的流程中体现出坚韧不拔、积极向上的精神。这通常 意味着企业在服务流程的各环节中对质量标准的不懈追求，努力 超越和兑现对顾客的各种承诺。在独有特性方面，诺菲尔德公司 承诺“提供亲切友好、知识渊博的人员，为您服务。现货供应您 所需的优质产品以便对您的各种要求做出迅速答复。如果我们没 有实现这一承诺，请您亲自打电话给总裁，欢迎顾客投诉。”应建立一套跟踪、衡量和回复顾客意见的程序。每与一个客户 做完一笔交易后，公司都要马上打电话与之联系，以获得实时反馈。
顾客满意与质量功能展开
质量功能展开（Quality Function Development 简记为 QFD） 是 20 世纪 60 年代后期在日本产生的，是从工程世纪中总结出来的 一种将顾客需求转化为质量特性要求的方法。QFD 在日本的广泛应 用，极大地促进了日本工业的发展。20 世纪 80 年代中期 QFD 传到美 国，首先应用于汽车工业，并在许多领域得到广泛应用，均取得了 良好的效益。在美国的世界级公司中，如摩托罗拉、通用电气等公 司，QFD 已成为产品研制和企业管理中必不可少的工具。六西格玛 管理中以顾客为中心的理念的实现更是充分体现出 QFD 方法的应用。质量功能展开体现了以市场为方向，以顾客需求为产品研 发惟一依据的指导思想，它确定了产品研发的关键环节、关键 零部件以及关键工艺，并为稳定性优化设计的具体实施指明了 方向。顾客需求的多样性，决定了产品开发技术的多样性。产 品开发的初始阶段是确定顾客需求的阶段，根据顾客的需求选 择并确定产品研制方案。QFD 以顾客需求为中心，将顾客的需 求转化为产品研制设计每一阶段的技术规范，因此它能够在花 费最低成本的程度上，最大地实现顾客满意的效果。
(作者单位：中国人民大学应用统计科研中心、 六西格玛质量管理研究中心) 收起阅读 »

笔者近几年在全国各地演讲中面对听众经常会给一个互动 题目，即一个公司中拥有大批顾客，有为顾客服务的众多一线 人员，也有基层部门的员工，有辅助支持的部门，有职能部门 及中层领导、有高层领导们。请诸位用一个三角形把这个公司 的组织结构勾画出来。大江南北、长城内外，包括改革开放的前沿深圳，测试结 果十有八九的学员会画成上面的三角形及其标注。有学员说： 这个金字塔形的组织机构，底座很大，这种视觉效果意味着在 市场经济的大风大浪中，我们的企业“我自巍然不动”。CEO是 我们企业的核心，是掌舵人，以及高层领导的人数比例在员工 中也很小，故把CEO及其高层领导放在金字塔顶理所当然。下 来是各职能部门及中层领导们，再就是辅助支持部门，再下来 应该是基层单位及员工，这一部分是企业中最基础和人员最多 的部分，放在金字塔底部最为合适。但我们认为这个图形正好反映了我们绝大部分学员的企业 文化理念仍是传统模式的。为什么把一线员工不专门标注出 来？这说明你认为一线员工的重要性还不足以专门标出；为什 么没有顾客？也许你认为顾客是我公司以外的，当然不能放在 我的组织结构中来。凡此种种，足以说明贵公司“以顾客为中 心”可能是句空话。长期的计划经济，中国的企业根本不需要 顾客，当进入市场经济我们需要面对顾客时一筹莫展。成功的企业告诉我们要“以顾客为中心”时，我们似乎领悟到成功的 真谛，然而“以顾客为中心”的口号落实到行动上还有很大距离。 尽管我们许多企业这几年认为他们已经建立了“以顾客为 中心”的经营方针，“顾客是上帝”的口号已家喻户晓。当你走 进一些企业，“顾客是上帝”的大幅标语口号就竖在最醒目的位 置上。当人们在重复着“顾客是上帝”的口号时，顾客们在这 些动人的口号的掩盖下正遭受着不公平的对待。顾客的利益没 有得到尊重，顾客的要求被置若罔闻，这不就是对顾客的愚弄 吗？记得前几年在电视上看到有位女士就对这种口号提出质疑。 这位女士说上帝又不吃，又不喝，又不痛，又不痒，哪知人间疾苦？把我们顾客当上帝只是一种不切实际的口号而已。1997年美国管理协会.斯米克管理丛书就有一本《顾客是 总裁》的书。这本书已于1998年由上海人民出版社翻译出版。 这本书就抨击商家的“顾客是上帝”的说法。作者倡导商家把 顾客从“天堂”拉回人间，把顾客变成一个有血有肉的实体，建 立一个以顾客利益为导向的经营方针，从而企业才能获得持久 的成功。员工们总是爱戴和钦佩他们的总裁，但并没有把他们的总 裁看作上帝。所以，还是实际一些，把顾客仅看成总裁就行了， 顾客与总裁们一样，理应得到同样的尊重。有个别学员把组织结构画成上面的倒三角形。我们十分推 崇这个倒三角形，这是一个反映“以顾客为中心”的现代组织 结构图。这个图形中不仅有了顾客，而且首先是顾客，体现出了顾客至上的理念。顾客在倒三角的最上端占的面积也最多， 意味着顾客多多，这正是我们企业求之不得的事。图形中有了 与顾客打交道的一线人员，这说明一线人员的重要性得到了体 现。大家都会有这样的体会，一个优秀的一线人员在与顾客接 触时会为企业树立起良好的形象，而一个不合格的一线人员往 往会败坏企业的形象和声誉；高层领导及其CEO放在倒三角的 最下端，这部分所占比重本来就很少；放在这个位置比例合适； 再从下往上CEO、高层领导、中层领导、辅助支持部门一级为一 级创造好环境、条件，都在支持着我们的一线员工，一线员工 为我们的顾客提供更好的服务。这更体现出我们领导人常说的“我们都是为人民服务的”，也体现出企业的所有员工，我们的 目标就是为了顾客完全满意。有人说这个倒三角的视觉效果不好，稍有不慎，就要倒 掉！其实各位想想，在市场经济的大风大浪中，不存在四平八 稳的企业，企业正是在大风大浪中，东摇西摆，艰难向前。这 也表明现在企业的老板不好当，稍有不慎，就会有危险。这激 励着我们的老板们不敢有丝毫的懈怠。
顾客驱动的发展哲学是什么推动企业的发展壮大？对于这个问题的回答，具有 不同企业文化理念的人有着很大的分歧。是技术推动，还是顾 客推动这是近年来争论最多的问题。这里先不给出结论，我们 仅罗列两个国内外企业的有趣现象。“铱星”是世界上第一个投入使用的大型的地球轨道移动 通信卫星系统，在现有的移动通信技术中，铱星技术最为先进， 星座规模最大，投资最多，建设速度最快，因此从理论上讲，铱 星占尽了市场的先机。造价达 50亿美元的铱星系统有 66颗卫星，1998年 11月 1 日投入运营。它开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代 通信的一个里程碑，使人类在地球上任何地方都可以相互联络。 其最大特点就是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了5 个“任何”（5W），即任何人（Whoever）在任何地方（Wherever）、 任何时间（Whenever）与任何人（Whomever）采取任何方式（Whatever）进行通信。 童话般的神奇铱星，使得不论在南极还是北极，在珠峰还是在峡谷，你都能把声音传遍全球，因此，1998年美国《大众 科学》杂志评铱星为最优产品；1998年底由中国科学院、工程 院的两院院士评选的年度十大科技成就中铱星名列第二。人们等待着分享铱星给自己带来的快乐！ 由于没有顾客光顾，1999年8月份申请破产保护的美国铱星公司于2000年3月17日午夜停止营业。在纽约联邦破产法院17日下午举行的听证会上，铱星公司律师表示该公司没有找到“合适的”买主。法官阿瑟.冈萨雷斯于是批准铱星公司将其经 营的66颗卫星“退出轨道”，使它们在进入地球大气层时焚毁。 这个结果在全球产生巨大反响，星光黯淡的原因是什么？最先 进的技术为什么没能使公司免于破产？在当今世界顾客对企业的发 展壮大就那么重要？这些问题令企业家和学者们争论不休头痛不已。有专家认为虽然全球的地面蜂窝网络已趋完善，但在非洲， 南美等欠发达地区地面网络的广泛覆盖遥遥无期；在东南亚、南太平洋等岛屿众多地方，建设地面网络仍很困难；全球的野外勘 探、考察人员，民用航空飞机、远洋运输以及探险、紧急搜索， 救援人员都需要一部不受地域、天气限制的全球移动通信手段。 那么，是什么原因使星光黯淡？现在看来：一是对移动电 话市场的发展前景判断失误；二是为了抢占市场而匆匆上马；三 是这种新技术还有不足之处等待完善。总之，由于市场定位有 误、起步不好，缺少一个可靠、周详的业务计划，所以使铱星 公司陷入了重重困难，该公司首先进入市场的优势已荡然无存。 小灵通，简单说就是无线方式的市话业务。这项技术1995 年面市日本，不久便走向衰落。1997年，小灵通从浙江登陆中 国，但多年来一直没有得到有关部门的支持。有关方面不予支 持的重要原因认为小灵通的技术不是先进的，这些落后的技术将被很快淘汰。 然而现在已经不是技术决定企业发展的根本驱动力了，有人说铱星技术再过50年都是先进技术，可铱星手机却是昙花一现。 在2002年小灵通市场上大展拳脚的中兴通讯在2003年7月又一次发布了4款小灵通新款手机。中兴通讯意图非常明显，旨 在挑起小灵通市场的竞争，夺取更多的市场份额。这个过去似 乎只于高端技术结缘的中兴通讯为什么要从这个将被淘汰的技 术里淘金呢？中兴通讯在做了市场调查后认为，尽管小灵通没 有先进技术，但市场表现不能单论技术先进，中国的国情造就 了小灵通的生存空间。调查表明，中国的70%手机用户从不出 差，小灵通的手机用途、市话价格、买得起用得起对老百姓很 有吸引力。既然市场有那么多的需求，企业何乐而不为。笔者2002年在济南讲课，认识一位老板，他不仅有手机，又配了部 小灵通。他说他常在市内跑来跑去，公司的员工常要给他打电 话汇报工作，小灵通既解决了问题，还能每月节省800多元的 手机费。这可能就是许多人钟爱小灵通的根本原因。中兴通讯 选择小灵通的奥妙读者自明。自从有人类以来，一个个新的发现及发明使人类驶入文明 社会，人类能有今天美好的幸福生活，都离不开科学技术的强大 推动。然而经验和事实证明，在今天的企业发展中，光有技术是 不够的，尤其是高科技的东西在走向市场时还有许多因素考虑。铱星公司的倒闭和中兴通讯的崛起，这两个通讯业的案例 已经让我们清醒：现在已经进入顾客驱动的时代，顾客需求是 企业发展的根本动力，企业就是在围绕满足顾客需求的过程中 拥有了新技术，做大了市场的“饼”，发展壮大了企业。这就是 顾客驱动的哲学。建立起顾客驱动的企业文化，以顾客利益为中心，让顾客 的需求引导你的决策，是企业持续发展的行动指南。中国海尔 制造的“小小神童”洗衣机畅销国内外，能洗衣服又能洗地瓜 的“大地瓜”洗衣机良好的农村市场，展现出海尔人“用顾客 眼睛看世界”的聪明才智。做企业就是为了满足社会及顾客的 需求，企业以顾客为中心，在追求顾客满意的过程中实现企业 的价值。顾客需求满足了，企业发展壮大了，盈利只不过是企 业奋斗成功的副产品。摩托罗拉、通用电气及中国的海尔等企 业持续发展的事实已让我们明智了许多。   （作者单位：中国人民大学应用统计科学研究中心、中国人 民大学六西格玛质量管理研究中心） 收起阅读 »

 72岁的世界著名质量管理专家桑德霍姆博士，本周从瑞典来到上海参加"朱兰卓越管理论坛"，告诉中国企业"不要被六西格玛的神秘和神奇吓退"。    桑德霍姆博士是全面质量管理的传播者，他所著的《企业全面质量控制》一书，曾被9个国家使用9种语言出版，他还有"第一个来中国的世界著名质量专家"的头衔。他说，其实六西格玛与全面质量管理同宗同源。    希腊字母 σ( 音西格玛 ，大写为 Σ) 是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛 (6 SIGMA) 质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现 3.4 个缺陷，即达到 99.9997% 合格率。现实中的问题，往往发现得越早，付出的代价越小，而越晚，则付出的代价越大。质量问题也是如此。据国外调查统计，假如某个质量问题在草图设计中被发现，采取措施进行改进的代价是1美元的话，那么在产品生产阶段被发现，采取纠正措施进行质量改进的代价可能就是100美元；如果在出厂检验时才被发现，这时采取措施的代价将要花去10000美元；如果是在顾客使用中被发现，甚至在顾客使用时发生了质量事故，这时解决问题的代价可能要达到10万甚至百万美元。六西格玛设计就是在产品/流程设计一开始就开始找缺陷，将一切可能的问题消灭在萌芽状态，努力创造一个新的更好的产品/流程，此时的预防性改进当然是最经济的做法，这是人们寻觅已久的预防缺陷的方法。    50年前日本产品被贬为"东洋货"，是"劣质货"的代名词。后来日本货打进了美国市场，美国产品则步步后退。当时美国人还不明白，一个叫什么"松上松下"的这么厉害，原来是美国人戴明带去全面质量管理思想振兴了日本经济。明白了原来真理掌握在自己手里，美国人便奋起直追--当然也是依靠质量振兴这个战无不胜的武器，但要有个能叫得响、记得牢并且与众不同的名字--"六西格玛"便应运而生。所以说，六西格玛其实就是一种质量语言。    六西格玛管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿，从而在全球掀起了一场"六西格玛管理"浪潮。包括东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用"六西格玛"。"六西格玛"为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。人们一般把成功实施ISO9000的企业看作"银质"企业，而成功实施六西格玛的企业为"金质"企业。    随着中国加入WTO，越来越多的企业对自身的国际竞争力和如何与国际接轨表示关注。越来越多的中国优秀企业也已经或打算引入"六西格玛"管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施"六西格玛"项目，而更多的企业家已开始关注"六西格玛"。    但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。目前，只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法，更没有广泛形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。     桑德霍姆博士指出，六西格玛虽然名称来自统计学，也强调数据和统计，但并非要大家去"简"就"繁"。"能用2小时解决的问题决不要用两天解决"，桑德霍姆博士批评一些人机械、死板地对待六西格玛，他说能最直接、最容易解决问题的方法就是最科学的方法，不能死扣六西格玛的每个步骤。    他认为，中国的企业实施六西格玛管理战略的最大困难将来自于企业文化，尤其是企业文化中的领导文化上。六西格玛管理战略需要组织内部的全员参与，强调行为的无边界性和不断学习的开放态度。必须认识到，六西格玛不是又一个质量运动，而是一个从根本上对组织的变革，它将为组织注入全新的基因。所以，组织中领导的作用是决定六西格玛实施成功与否的关键。除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。所以，中国的企业能否成功实施六西格玛关键在于： 1.组织的最高决策层是否坚持不懈、完全投入并充满热情的推进六西格玛变革2.有没有足够的人员掌握正确的方法和技能来具体实施六西格玛。 收起阅读 »

 质量功能展开(Quality Function Deployment,  缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
    根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
    2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。 收起阅读 »

工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。
    工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。 收起阅读 »

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
    精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 收起阅读 »

正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。 收起阅读 »

 排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。 收起阅读 »

摩托罗拉从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。Alan Larson
    摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。     摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。     所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。      从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。     从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。     六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。     实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。 一、确立问题和度量指标     首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。     企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。     做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。"     这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。     在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。 二、建立改进团队     开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。     在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。     组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。     当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。     提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。三、辨识问题的潜在原因     到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。     做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。     有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。      下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。     该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。     该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。     然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。 该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。 四、探询根本原因     现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。     行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。     收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。 五、让改进措施长期化     团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。     成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。     当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。 六、展示并庆祝改进的成果     要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。     在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。     每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。     必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。     你还可以利用其他形式，对团队所取得的成就表示肯定。比如给每个团队一块公告牌，以显示他们的活动和进展。另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5到10分钟时间，让他们介绍项目的最新情况。如果你有内部通讯刊物，可开辟一个栏目，突出报道团队的活动和成就。             作者Alan Larson是一名管理顾问，曾任摩托罗拉公司事业部质量总监。 收起阅读 »

现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。越来越多的企业开始关注6西格玛, 而有些企业则处在观望中。无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？一、        缺少激励机制企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。二、评审与授权不足实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由Champion来完成的。没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。三、推动与拉动根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章四、财务支持六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。五、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。六、来自部门间的壁垒或人为的抵触众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。七、开源与节流并存六西格玛活动的另一个误区是只关注‘节流’，而忽视了‘开源’。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求6 Sigma，3SIGMA或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守‘节流’呢？八、必要的投资六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。 收起阅读 »

6σ与统计的关系“σ”是虾米碗糕？稍懂统计的人一眼就可以看出“6σ”与统计学脱离不了关系。“σ” 是统计学上的符号，英文念作“Six Sigma”，中文称为“六标准差”，它代表所观察的流程或产品的变异程度，从机率分配图可以清楚看到单边6σ所涵盖规格界限内的面积远高於单边3σ，也就是说6σ水准的作业流程其发生缺点的机率远低於3σ水准。更明确的说∶达到6σ水准的作业流程其不良率仅为百万分之3.4。正因为6σ以简单的图形量化了品质的问题，所以统计堪称为6σ的核心技术，它贯穿了改善专案DMAIC(请回顾上一期的报导)的每一个步骤，也影响了改善专案的最终成效。对症下药有赖於可靠的数据了解统计在6σ的重要角色後，接下来我们将关心品质改善活动中最叫人头痛的问题∶找出“症状”与用对“处方”。还好，基本的统计原理与现成的统计软体工具，解决了长期以来的老问题。透过有效的数据搜集计划(其中包括∶决定数据搜集对象、样本大小、抽样的方式、量测系统分析┅)，我们可以揪出实际的“症状”(例如∶经过数据搜集与分析後，发现造成不良品的主要原因为~设备参数设定占42%、人员操作不当占23%)；而借助於统计软体(目前普遍应用Minitab)所运算的数值/指标与视觉化的图形，则可作为改善行动的“处方”(例如∶管制图呈现出既不在管制状态，又不在规格界限之内，则现场人员应优先改善制程回到管制状态，再改善规格界限问题)。缺乏统计的底子怎麽办？既然统计在推动6σ是如此的重要，那麽大多数缺乏统计底子的人该怎麽办呢？要学到怎样的程度才足以胜任GB、BB或Champion呢？这个问题就像驾驶操控汽车一样。对一般驾驶而言，只要熟练开车的技巧(如∶超车时，驾驶必须有能力看准车距、掌握车速与方向盘)，并不需要深入了解汽车的压缩比或变速箱的结构。同样的，GB人员只要熟悉统计软体的操作与应用(例如∶量测系统分析时，必须输入零件、操作者以及重复实验次数的数据，并选择正确的功能键)，GB并不需要具备高深的统计能力；而身为专案领导人的BB，则必须有能力分辨GB所搜集的数据与选用的分析工具是否正确；至於制定公司政策的Champion，对统计涉入的成分就更低了。最後我们还是要重申，统计是为了有效改善问题的工具。6σ的精随不在於培训统计学家，而是在於有能力善用统计工具以精确的描述、鉴别问题，并验证、推论(可运用假设检定、变异数分析、回归分析、相关分析等)问题的因果关系。对统计的应用有了正确的认知，接下来只是熟练统计软体的操作、了解适用的时机，以及运算结果的判定。不管你是6σ专案负责人或是专案成员，千万别太专研於统计的公式与运算，而绊住了你6σ的推动。 收起阅读 »

对于精益或是六西格玛，我们已经不再感到陌生，通过精益生产方式的改进，很多制造型企业获得了丰厚的利润回报，另一方面，Motorola和GE等世界一流公司所热衷的六西格玛管理法也诱惑着我们，时下国内众多的公司对于导入六西格玛也是趋之若鹭，其中既有国际国内知名的大公司，希望籍由六西格玛的革新引导企业走向卓越，也有名不见经传的中小型公司，希望能破茧而出更上层楼。在精益之后的六西格玛，更像一股管理思潮的风暴，席卷了各行各业，没有谁能拒绝这种成就企业梦想的诱惑。精益和六西格玛孰优孰劣，已经不单纯是业界的困惑，也成为理论学术界的研讨课题，在一些管理前沿阵营，精益和六西格玛得到有机结合，管理学界称其为Lean Sigma，它是企业有效经营管理的核武器（即一种培养企业核心竞争力的管理武器）。问题一，精益生产和六西格玛的区别是什么？ 这个问题通常可以被理解为：“我究竟应该是采用精益生产还是六西格玛来改善我的业务活动？” 在回答这个问题之前，让我们先来简要回顾一下这两种工程改善方法的产生背景。精益生产（Lean Production，简称LP）的提出基于日本的丰田生产方式（Toyota Production System，即TPS），它最早于1990's由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。20世纪初，美国的福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线，自此，福特生产方式即大规模的流水生产成为现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情。但是二战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。到了20世纪50年代，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，经济和技术基础也与美国相距甚远，“规模经济”法则在这里遇到了严峻的挑战，如何建立日本的汽车工业？在考察了美国底持律的福特公司的轿车厂后，丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流，等。

六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学中用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。从实质上讲，六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。从目前的实践来看，六西格玛管理主要有两种类型：6 Sigma改进和6 Sigma设计。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。然而，对于不同的行业，对于处于不同的管理水准又急切寻求管理改进或突破的众多企业，究竟是采用精益生产方式，还是推行六西格玛？有些企业家在问，毕竟精益生产是在日本的丰田获得了极大成功，而且是在与汽车相关的行业，我们企业是品种少批量大的生产特点，也适用精益生产吗？相比离散型制造业，流程型制造业如何推进精益生产？也有关注六西格玛的企业家在问，我们企业管理基础薄弱，质量水平还不到3Sigma ，是不是不适合推行六西格玛？或者说推行哪一个更有效？每一种管理理念的提出和发展从来都不是孤立的，也不是静止的。精益生产还在发展，六西格玛理论仍然在充实和完善，对于企业的经营改进活动，二者既有区别，又有很多相通和互为支持之处。已经有一些企业，（如天津的中美史克制药有限公司）在推行二者的结合，即Lean Sigma革新。以下浅述精益生产和六西格玛的差异：1. 对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持，这也是众多企业家担心的“反弹”；六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动，并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企业。2. 思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费，精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，避免盲目行动，如同现代管理中的戴明循环一样，六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题，也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。3. 解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接对症下药，六西格玛则从顾客的要求（VOC/VOB/COPQ）出发，（六西格玛的六大特征），通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。4. 对财务效果的认识不同。精益生产方式的实现，因为7种浪费的消除或减少，主观上对企业的财务经营产生贡献，客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划（财务贡献或许是微乎其微的），六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心，运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。5. 系统化的工具使用。精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验，应用了顾客价值流分析，动作分析和时间测定，工厂设施布置技术，Jidoka(自动化)和防错法，多能工的训练，5S/TPM等多项技术。六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具，但不是各种工具的简单堆砌，而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起，掌握了这一方法，既是不是某一领域的专家，也可以快速地逼近解决方案。6. 统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。经验固然重要，六西格玛法集中了团队组织中全体智慧，把实际问题转化为统计问题（建立数学模型Y=F(X)），再由统计的解决方案得出实际的解决方案。 可能正是由于统计技术的应用才使得六西格玛法不如精益生产显得那么“平易近人”。的确，六西格玛法注重以数据事实说话，但统计技术不等于六西格玛，没有因为统计应用不足而不成功的课题，但是有很多革新课题的失败是因为一开始就选错了方向。7. 对波动的认识和处理原则不同。波动是客观存在的，企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的，这些波动的因素可以概括为人员、机器、材料、方法、测量、环境（即5M1E）的波动，在实施精益生产前之所以要先导入5S/TPM等方法，就是要提高企业的基础管理水平，使得波动最小化。然而一般企业往往急于求成，上来就拉动，其短期的效果也难以维持。六西格玛则视波动为敌人，力在消灭或减少波动，波动减少了，品质也就提高了，所谓提高企业的管理水平其实就是减少5M1E因素的波动。8. 人才培养机制不同。参与企业经营活动的主体是人，通过精益生产的实践，可以提高企业干部的革新意识和培养一批革新的中坚力量，但这种人才的养成是非系统化的，是自主自发的边干边学，因个人悟性而参差不齐。而六西格玛注重系统化的人力培养， 并建立内在的激励机制，通过专业的培训而养成企业自身的问题解决专家，以黑带为中心成立多个跨部门的问题解决队。六西格玛的组织建设如右图。
问题二，何时应用精益生产？何时应用六西格玛？简单说，如果你面临的情形是顾客需求变化大，多品种少批量的生产，这是可以直接采用精益解决问题的场合，那么你应该毫不犹豫的选择精益，也就是说，精益提供了对已知问题的解决方案。对于离散型的制造业，由于工序间的大批量在制品的流转而造成在工在库浪费，制造周期的延长，实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果。然而六西格玛不仅可以应用于解决精益的问题，同时它也寻求解决非生产领域的问题，对于品种少，大规模订制的流程型制造业，采用六西格玛可以清晰地界定企业现存的问题，从品质、成本和顾客满意度等多方面改善企业的经营状况。问题三，精益生产和六西格玛怎样结合？精益方法追求的是将生产活动中的所有浪费（在价值流中被称为muda）减到最小。所谓Muda 包括所有的有缺陷的工作类型，不仅仅是有缺陷的产品。时间，动作和材料的浪费也是muda。在实施精益生产时应用六西格玛的思考流程可以获得减少浪费的科学途径，有利于识别和减少波动，通过定量化的方式寻找产生波动和浪费的根本原因，在以下等多方面，两种方法的结合可以互为补足： 1. 把握当前状况和数据收集时，可以应用六西格玛的问题定义和数据收集计划以及分析工具。2. 当前layout和流程分析时，可以应用六西格玛的Process mapping and flowcharting。3. 过程时间的测量和分析时，可以应用六西格玛的数据收集工具和技巧， SPC。4. 计算过程能力和生产节拍（T/T），可以应用六西格玛的过程能力分析Cp/Cpk。5. 确认改善的有效性时，可以应用六西格玛的假设检验，SPC。……等等，不一而足。综上所述，对于企业界来讲，无需讨论精益生产和六西格玛法孰优孰劣，已经识别了问题和解决方案，直接实施就可以了，能够用简单方法实现的不要复杂化，当需要界定困扰企业发展的关键问题，或者需要介入管理或非生产领域的问题时，六西格玛管理法将和精益生产一道帮助你持续改进。
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摩托罗拉公司通信部门的领导乔治•费舍于上世纪70年代创建了6西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉，从公司开始实施6西格玛管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长１７％。 6西格玛管理在美国通用电气公司（GE）更是得到发扬光大。美国通用电气公司于1996年正式全面实施6西格玛管理法，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自通用电气的４大企业战略，其中之一就是6西格玛管理。正是由于ＧＥ的成功实践，才使6西格玛管理，成为世界上其他企业学习、模仿的样板。 可见，6西格玛管理是一个激烈的国际竞争的产物，同时也是人类向更高境界追求的航标和工具。从6西格玛管理法问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系，美国艾奥美加（Iomega）公司就是应用较成功的一例。 艾奥美加公司是美国加州圣地亚哥（San Diego）的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业，他们用Zip技术生产的磁盘只比3.5英寸软盘（容量只有1.44MB）大一些，而容量则达到95MB以上，并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期，他们的产品供不应求，公司不断增加投资，扩大生产，得到跳跃式发展。 这时，公司原有的质量体系显露出远远适应不了蒸蒸日上的发展要求，那种依靠不断增加资金投入（进而成本上升）或依靠“苦干硬拼”来维持质量水平的老路再也行不通了。于是，1996年中期，他们决定引入ISO9000系列标准，6个月后，公司通过了认证。但是，到1997年初，随着生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临，公司发现自己正处在亏损的边缘，他们正为保持盈利而艰难拼争。面对这种严峻形势，他们感到，成本必须降下来，而且肯定有节省成本的余地，但它们在哪里？怎样才能达到目的？他们意识到仅仅依靠ISO9000系列标准是远远不够的，公司需要一种更好的质量管理方法。 　　 艾奥美加公司于1998年开始实施6西格玛管理，但一开始却困难重重。 首先，艾奥美加公司是一家产量很高的制造厂商，年产4000多万套Zip存储器和2亿多Zip盘片；其次，这些产品精度要求极高，比如，存储介质厚度要求以原子水平度量，某些产品的差错率要求之低是前所未有的。这对于有3千多职工、年营业额达十亿美元的艾奥美加公司而言，要实施全方位的6西格玛管理，任务相当艰巨。 艾奥美加公司首先进行的是选派骨干出去培训，后来又聘请了一位一直从事６西格玛管理的优秀主管黑带。接下来，他们制定了艾奥美加公司开展６西格玛管理的三点策略：一是投资于人，二是进行以数据为基础的决策，三是注重效果并能度量之。 拥有他们自己的主管黑带是艾奥美加公司的６西格玛管理取得成功的重要因素。他们有五个几乎是土生土长的主管黑带，加上外聘的一个总共６个主管黑带，由他们领导6西格玛管理程序的实施，并各司其责，负责不同的功能领域：用户满意、后勤与材料、ＩＴ与人力资源、财务与法律、制造与研究开发等。 对于艾奥美加公司这样规模的公司，设这六个全职主管黑带职位是比较适宜的，另外还设一个由公司主要领导担任的兼职职位，以支持6西格玛程序的实行和克服可能遇到的任何障碍。 　　 至于艾奥美加公司对主管黑带的要求之严，达到了近乎苛刻的地步。为了成为主管黑带，必要条件是你必须是一个经过鉴定的黑带，并在此职位上再完成至少5个6西格玛项目，指导蓝带完成至少20个6西格玛项目，完成6~9个月的主管黑带培训，并以至少80%的分数通过一个8小时的主管黑带考试，另外，他还应该能够胜任主管黑带训练课的讲授任务。 艾奥美加公司提出了实施6西格玛管理的一些原则： （一）6西格玛程序的贯彻实施，离不开执行层职员的积极支持。 （二）要让中间管理层彻底理解6西格玛程序的精髓，达到融会贯通的地步；同时要让尽量多的职工也参与进来，成为6西格玛战略的拥护者。 （三）要把焦点对准结果，一切6西格玛管理的措施都是为了获得有用结果，没有结果或成效不大的措施将会被停止或改进。 （四）6西格玛战略的实施
，一定要针对有意义的项目，这些项目要与企业商业需要相联系，要有利于实现企业的发展目标。 （五）要使职工得到优先发展。 （六）要教会职工使用最实用的工具或手段。 （七）6西格玛管理要贯彻到企业的任何活动，而不只是制造活动。 （八）要给6西格玛管理以持续的关注和呵护，直到它变成企业文化的一部分。 　 经过两年全面实施6西格玛管理，艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化，他们成功地在许多方面取得突破，这些方面如质量、成本（费用）、设计、周期时间和用户满意等，为公司创造了可观的经济效益，两年节约1.2亿美元。而且，6西格玛管理的实施，彻底改变了公司的质量之路，这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把6西格玛管理的措施与战略向整个公司散布。 戏剧性的变化表现在以下几个方面： 人的生产力（率）是企业的生命线。6西格玛方法给艾奥美加公司的职工以巨大的动力，他们的积极性、主动性和创造性被调动起来了，每个人都努力寻求突破，这才是6西格玛方法取得成功的关键所在。 没有最好，只有更好。6西格玛战略实施以来，尽管艾奥美加公司已经取得了引人注目的业绩，可他们认识到，要走的路还很长，6西格玛之路就是要不断进步，永不停止。他们持续不断地训练越来越多的职工，使之具有更高的6西格玛水平和具备更佳的6西格玛艺术，到目前为止，艾奥美加公司已经培养了400多个主管黑带的100多个总管黑带。 他们还把6西格玛方法的应用范围拓延到公司的更多部门和更多地方。 现在艾奥美加公司的黑带们正开始冲出公司，走向世界，他们正努力组建一个由训练有素的专家构成的6西格玛从业者团体，籍此来改善、提高，并推广在艾奥美加公司应用得非常出色的6西格玛技术与方法，学习其他公司的6西格玛管理经验 收起阅读 »

The traditional quality model of process capability differed from Six Sigma in two fundamental respects:

It was applied only to manufacturing processes, while Six Sigma is applied to all important business processes.
It stipulated that a "capable" process was one that had a process standard deviation of no more than one-sixth of the total allowable spread, where Six Sigma requires the process standard deviation be no more than one-twelfth of the total allowable spread.
These differences are far more profound than one might realize. By addressing all business processes, Six Sigma not only treats manufacturing as part of a larger system, it removes the narrow, inward focus of the traditional approach. Customers care about more than just how well a product is manufactured. Price, service, financing terms, style, availability, frequency of updates and enhancements, technical support, and a host of other items are also important. Also, Six Sigma benefits others besides customers. When operations become more cost-effective and the product design cycle shortens, owners or investors benefit too. When employees become more productive their pay can be increased. Six Sigma’s broad scope means that it provides benefits to all stakeholders in the organization.
The second point also has implications that are not obvious. Six Sigma is, basically, a process quality goal, where sigma is a statistical measure of variability in a process (see Chapter 7). As such it falls into the category of a process capability technique. The traditional quality paradigm defined a process as capable if the process natural spread, plus and minus Three Sigma, was less than the engineering tolerance. Under the assumption of normality, this Three Sigma quality level translates to a process yield of 99.73%. A later refinement considered the process location as well as its spread and tightened the minimum acceptance criterion so that the process mean was at least four sigma from the nearest engineering requirement. Six Sigma requires that processes operate such that the nearest engineering requirement is at least Six Sigma from the process mean.
Six Sigma also applies to attribute data, such as counts of things gone wrong. This is accomplished by converting the Six Sigma requirement to equivalent conformance levels, as illustrated in Figure 3.3.

Figure 3.3. Sigma levels and equivalent conformance rates.
One of Motorola’s most significant contributions was to change the discussion of quality from one where quality levels were measured in percent (parts-per-hundred), to a discussion of parts-per-million or even parts-per-billion. Motorola correctly pointed out that modern technology was so complex that old ideas about "acceptable quality levels" could no longer be tolerated. Modern business requires near perfect quality levels.
One puzzling aspect of the "official" Six Sigma literature is that it states that a process operating at Six Sigma will produce 3.4 parts-per-million (PPM) non-conformances. However, if a special normal distribution table is consulted (very few go out to Six Sigma) one finds that the expected non-conformances are 0.002 PPM (2 parts-per-billion, or PPB). The difference occurs because Motorola presumes that the process mean can drift 1.5 sigma in either direction. The area of a normal distribution beyond 4.5 sigma from the mean is indeed 3.4 PPM. Since control charts will easily detect any process shift of this magnitude in a single sample, the 3.4 PPM represents a very conservative upper bound on the non-conformance rate. See Appendix Table 18.
In contrast to Six Sigma quality, the old Three Sigma quality standard of 99.73% translates to 2,700 PPM failures, even if we assume zero drift. For processes with a series of steps, the overall yield is the product of the yields of the different steps. For example, if we had a simple two step process where step #1 had a yield of 80% and step #2 had a yield of 90%, then the overall yield would be 0.8 x 0.9 = 0.72 = 72%. Note that the overall yield from processes involving a series of steps is always less than the yield of the step with the lowest yield. If Three Sigma quality levels (99.97% yield) are obtained from every step in a ten step process, the quality level at the end of the process will contain 26,674 defects per million! Considering that the complexity of modern processes is usually far greater than ten steps, it is easy to see that Six Sigma quality isn’t optional; it’s required if the organization is to remain viable.
The requirement of extremely high quality is not limited to multiple-stage manufacturing processes. Consider what Three Sigma quality would mean if applied to other processes:

Virtually no modern computer would function.
10,800,000 healthcare claims would be mishandled each year.
18,900 US Savings bonds would be lost every month.
54,000 checks would be lost each night by a single large bank.
4,050 invoices would be sent out incorrectly each month by a modest-sized telecommunications company.
540,000 erroneous call details would be recorded each day from a regional telecommunications company.
270,000,000 (270 million) erroneous credit card transactions would be recorded each year in the United States.
With numbers like these, it’s easy to see that the modern world demands extremely high levels of error free performance. Six Sigma arose in response to this 收起阅读 »

背景:
公司:GE工程塑料韩国公司时间:1999年９月背景：１９９７年的金融风暴后韩国陷入经济衰退，　到１９９９年突然经济开始恢复，同时２０００年的ＩＴ热开始酝酿．工厂开始接到大量订单．　但是客户开始也大量投诉：
１，　同样的质量问题重复出现２，　客户投诉需要很长的时间才能解决３，　客户投诉后得到的反馈信息非常少
GE六个西格玛的 Global Circle Team(全球任务小组)被派到汉城和忠州工厂，要求在四个月内彻底解决以上问题并保证改进的持续性
问题：如果你是全球任务小组的成员，　你会怎么做？
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I am sometimes asked to explain the difference between Lean Production and Six Sigma. The question is usually phrased something like "Should I use Six Sigma or Lean Production methods to improve my operations?" Before I tell you my answer to this, let me provide a brief background on these two approaches to process improvement.
Lean Production is based on the Toyota Production System (TPS). It usually includes the elements shown in figure 1. When properly implemented, a Lean Production system can dramatically improve productivity compared with traditional batch-and-queue production systems, in some cases by 95%.

Figure 1: Elements of Lean Production[1]




Lean Production's origins date back to the post-WW II era in Japan. It was developed by Taiichi Ohno, a Toyota production executive, in response to a number of problems that plagued Japanese industry. The main problem was that of high-variety production required to serve the domestic Japanese market. Mass production techniques, which were developed by Henry Ford to economically produce long runs of identical product, were ill-suited to the situation faced by Toyota. The Lean approach (the term Lean was coined in the early 1990's by MIT researchers) systematically minimizes waste--called muda--in the value stream. Muda includes all types of defective work, not just defective products. Wasted time, motion, and materials are also muda.
Ok, so how does this relate to Six Sigma? To make a valid comparISOn we need a new definition of quality itself. I propose the following definition:
Quality is a measure of value added by a productive endeavor. Potential quality is the maximum possible value added per unit of input. Actual quality is the current value added per unit of input. The difference between potential and actual quality is muda.
By defining quality in terms of value rather than in terms of defects we can see that Six Sigma quality involves a search for ways to reduce muda. Six Sigma is:

A general approach to reducing muda in any environment.
A collection of simple and sophisticated methods for analysis of complex cause-and-effect relationships
A means of discovering opportunities for improvement
Lean offers a set of solutions to muda in a high-variety production environment. Six Sigma applies to the problems addressed by Lean, but it also seeks other problems. However, since both Six Sigma and Lean address the problem of muda, there is a great deal of overlap. The two approaches should be viewed as complementing one another. Some examples of this synergism are shown in Table 1.
Table 1: The Synergy of Six Sigma and Lean





LEAN

6蟽 CONTRIBUTION


Established methodology for improvements

Policy Deployment Methodology


Focus on customer value stream

Customer requirements measurement, Cross-functional management


Project-based implementation

Project management skills


Understanding Current conditions

Knowledge Discovery


Collect product & production data

Data collection and analysis tools


Document current layout and flow

Process mapping and flowcharting


Time the process

Data collection tools and techniques, SPC


Calculate process capacity and Takt time

Data collection tools and techniques, SPC


Create standard work combination sheets

Process control planning


Evaluate the options

Cause-and-effect, FMEA


Plan new layouts

Team skills, project management


Test to confirm improvement

Statistical methods for valid comparISOn, SPC


Reduce cycle times, product defects, changeover time, equipment failures, etc.

7M, 7 QC, DOE

In my opinion, if you are facing a situation where Lean solutions can be used (high variety production), you should not hesitate to implement Lean. Lean offers proven solutions to known problems. Six Sigma methods will help you with Lean, and they will help you continue to improve when it is time to move into administrative and other non-production areas.

Thomas Pyzdek is author of The Complete Guide to Six Sigma (www.qualityamerica.com) and a consultant in Six Sigma. Visit his web site at www.pyzdek.com for more information on Six Sigma.



[1] Adapted from JIT Factory Revolution, Hiroyuki Hirano, Editor-in-Chief, 1988, Productivity Press 收起阅读 »

The following is an excerpt from Chapter 4 of Six Sigma Deployment: A guide for implementing Six Sigma in your organization by Paul A. Keller (Quality Publishing, 2001).
Black Belt Selection & TrainingAn important, but not comprehensive, role of a Six Sigma Black Belt is that of technical expert in the area of Six Sigma methods. This expertise allows the Black Belt to understand the link between complex customer needs and the critical internal process elements designed to achieve them.
In the fall of 2000, I participated as a subject matter expert on a panel to develop an industry-wide Body of Knowledge for Six Sigma Black Belts. The panel, commissioned by the American Society for Quality (ASQ), drew upon the collective experience and expertise of leading Six Sigma consultants and trainers.
It is interesting to note the general similarities between the participating organizations' training topics. There were, however, two sources of disparity with regard to training:

Some topics were not covered for selected Black Belt programs. For example, a handful of training firms provided only a cursory overview of Designed Experiments and Multivariate Analysis for Black Belts in the services industries, on the belief that those tools were less needed in service industries. These same training organizations tended to ignore Lean Thinking as a viable topic for these clients.

There was disparity on the level of comprehension (i.e. the cognitive level) for some topics.
While there is a credible argument that many Six Sigma projects will require use of only a handful of tools, and that a portion of these will require only rudimentary statistical knowledge, Black Belts nonetheless need to learn these skills. Black Belts should be taught to think critically and challenge conventional thought. Six Sigma levels of improvement require what Juran termed "breakthrough thinking." Successful breakthrough requires rigorous analysis. Black Belts must be taught to accept ideas and opinions as just that, noting their limitations. They need to learn to use analytical tools to examine these ideas and to find sustainable solutions to the problems plaguing the company. This applies equally to manufacturing and service applications. Statistical tools allow Black Belts to prove concepts with minimal data and process manipulation, so that great advances can be made in a short amount of time. Problems that have gone unsolved for years can be attacked and conquered.
While Six Sigma Black Belts are generally given credit for their expertise in analytical, statistical and problem solving techniques, successful Black Belts must be much more than technical experts. The advancement of an organization from a nominal 3.5 Sigma to Six Sigma represents a vast organizational (and cultural) change. As such, Black Belts are primarily Change Agents.
Effective Change Agents are:

Positive Thinkers: Black Belts need to have faith in management and in the direction of the business and its Six Sigma program. They must be upbeat and optimistic about the program success, or they risk undermining management or the Six Sigma initiative. They need to exude self-confidence, without the pitfalls of being overbearing, defensive or self-righteous. Proper Management support and vision allow Black Belts to both believe in and experience their potential as Change Agents.

Risk Takers: Black Belts need to be comfortable as Change Agents. While ineffective Change Agents agonizes over implementing change, effective Change Agents relish it. They enjoy the excitement and the challenge of "making things happen" and "grabbing the bull by the horns". They know that change is necessary for the company and the customers' sake; and that change is inevitable, given the competitive market. Only by leading the change can we hope to steer its outcome. The effective Change Agent wants to lead the charge.

Good Communicators: An effective Black Belt needs to be capable of distilling a vast amount of technical material in an easily comprehensible fashion to team members, Sponsors, Champions and management. Many of these personnel will have only minimal training (Green Belt or Champion level) in statistical techniques, if any at all. The Black Belt that can clearly and succinctly describe to the team why, for example, a designed experiment is better than one-factor-at-a-time experimentation will strengthen the team and shorten its project completion time. Of course, being a good communicator is much more than just being capable of distilling technical material. An effective Change Agent must also comprehend and appreciate others' concerns. These concerns must be responded to in a thorough, respectful and thoughtful manner. Through the use of the Six Sigma statistical techniques, data can be used to predict the merits of various improvement strategies, and address these concerns. The effective Change Agent will enlist those with concerns to participate in these efforts, either as team members or Project Sponsors. Through participation, these employees learn to understand the nature of the problem and the most viable solution. 'Buy-in', a necessary part of sustainability, is greatly enhanced through this participation.

Respected by Peers: It is often said that an individual's position in an organization can be either earned or granted, but that true power must be earned. Effective Change Agents have earned the respect of others in the organization by their hard work and effective communication. Those new to an organization, or who have not gained respect from others, will find it harder to implement changes.

Leaders: Black Belts will often serve as Team Leaders; other times they need to show respect to others (and true leadership) by allowing them to assume leadership roles. First wave Black Belts will also serve as role models and mentors for Green Belts and subsequent waves of Black Belts.
Many of these Change Agent skills are facets of one's personalities, but they can be supported through awareness training, management policy, and coaching and mentoring by Master Black Belts and Champions. The best Black Belts are those individuals who show a balance between these softer attributes and the technical skills described in the Body of Knowledge. Many firms demand demonstration of these Change Agent attributes, through work history and personal recommendations, as a pre-requisite for consideration of Black Belt candidates. Depending on the business and functional area, a technical college degree may also be required. For example, a BS in Engineering may be required for manufacturing areas, whereas a Business Degree may be required for sales or business development areas. 收起阅读 »

编者按：美国杂志《Journal of Quality Technology》在2001年10月组织了一次书面讨论，特邀美国通用电气公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6σ黑带：他们需要知道什么？”作了主题发言，另外请多位质量管理专家和大学教授组织了七篇书面发言，对此Hoerl博士作了一个回复发言。这些发言都集中发表在该杂志2001年Vol.33,No.4上。全文较长，这里我们把讨论中的主要观点分篇介绍给国内质量管理界。

1. 6σ活动成功的关键因素是确定“哪些人可以成为黑带”/p>

——黑带必须是相关领域中的专家，或技术上受人尊敬的“老手”； ——能够在项目中应用适当的统计方法；——具有良好的人际交往能力和传播成果的能力；——可以领导团队，指导和训练其他人，并能带动别人一起工作；——具有敏锐的观察力和一定的创新精神，能够与高级经理合作共同开发新的改进机会。2.黑带（BB）在整个组织中的地位。
·质量主管（Quality Leader，又称Champion）　　整个组织内的总体质量工作在质量主管的指导下展开，我们有时也称他为“倡导者”。质量主管的工作通常是战略性的——部署实施战略、确定目标、分配资源、监控过程等等。质量主管对6σ改进的认识是至关重要的，他的支持和激励是企业内6σ改进成功的最重要的驱动因素。·黑带主管（Master Black Belt, MBB）　　黑带主管的工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门的6σ工作。典型的职责包括：挑选、培训和指导黑带。挑选和批准项目，总结已完成的项目。黑带主管需要对这些工具、技术有比较深的掌握，还需要掌握其它“软技术”。　　MBB的职责在不同的公司有不同的规定，在GE，更多地强调MBB的管理和监督作用；在Honeywell公司，MBB主要负责日程变更、项目领导或精通工具。这两种模式都非常有效。　　在Honeywell公司，MBB必须被认可，而且必须通过一个严格的能力发展确认过程，一般平均为15个月。作为能力发展确认程序的一部分，他们还要接受与6σ工具相关的其他更深层次统计技术培训，接受推进技能以及领导艺术方面的培训，并完成一个超越底线一百万元以上的项目（Honeywell的1个黑带项目一般节约25万美元，个别超过百万美元）。黑带主管应胜任培训技能、技术技能和组织能力。这些能力在被认可之前，黑带主管认可评审委员会按标准打分评价，按正规程序认可黑带主管。　　在Motorola最近才认识到MBB的作用。他们认为MBB应是接受过先进的、专业的应用统计方法的培训，并能应用于工业和商业的人；MBB要具有5年以上经验，并且是一个有成功记录的高级BB；MBB是业务单位中的战略资产，至少有2名副总推荐承认；MBB和高级管理人员一起工作，确定重要的业务差距，又要领导团队和指导那些能缩小差距的人进行工作。·黑带（Black Belt,BB）　　黑带是成功推进6σ项目的技术骨干，是他们真正实现了成本的节约。他们的工作更具操作性，使改进切实的发生。在GE，黑带主管和黑带是全职的，他们脱离了原来的岗位，把精力完全放在6σ上（在GE，兼职参加培训、参与6σ项目的员工称为绿带，Green Belt, GB）。在GE，黑带直接向6σ质量领导汇报工作，而不是向他们所在部门的领导汇报。值得注意的是黑带的工作通常是暂时性的（一般为两年）。现在能够成为黑带已被看作是一种很重要的工作经历，在以后的职业生涯中他们也将会从中获益。 3. 黑带（BB）的条件。
·黑带是解决一个特定问题的团队领导。因而，有能力应用统计工具来解决实际问题是能否胜任的最重要的一个因素。·黑带必须是以结果为导向的领导，他们要具有很好的技术和技能。所以对他们的培训必须针对他们为有效完成任务所需的技术展开。·黑带还需具有组织能力，比如说团队和项目领导能力，还有主持会议的技巧，清晰陈述项目成果的能力（口头和书面）。这些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑带同时要带领几个项目，他们是“多任务”的。正如一个评论家所说的：“在今天的企业环境中，基本上每个人都是多任务的，他们同时管理着好几个项目，每个项目都要出成果。”·黑带还需有培训技能，因为他还要结合具体项目经常给团队成员作一定的培训。因此黑带要对工具有更深入和更广泛的认识。好的导师通常拥有比他们所教的教材更深一级的技能和知识。·在完成了一定量的有财务收益的项目之后，黑带才算真正合格。具体项目的个数在不同企业是不同的，GE要求在5到15个之间。外部培训机构，如ASQ和Tennessee大学的在职教育培训部，只规定完成一个项目，就算合格了。·黑带的奖励也根据企业不同情况而定，通常既有物质的（如：加薪、奖金、股票），又有非物质的（如：与CEO见面，受到关注等）。·黑带的职责是全新的，在此之前尚未出现过官方的、临时的或专职的职位来完全关注质量过程的改进。黑带的出现弥补了公司的这一疏漏，使改进质量成为可能，从这个意义上说，黑带是变革者。4. 黑带的标准。
　　国际质量联合会（IQF）与一些人讨论关于黑带的标准和黑带的知识体系，关于黑带的知识体系可查阅网站www.pyzdek.com，关于黑带的标准有如下一些共识：1)通过黑带知识体系测试。2)完成黑带培训课程。3)有清晰与合理的思维过程：　　(1)有逻辑分析问题的能力；　　(2)能利用事实与数据指导结论与行动。4)能够获得有形成果，如：　　(1)使用6σ方法完成2个或更多的项目（DMAIC或其它）；　　　　①由合适的人员评审项目；　　　　②由项目主办者认可项目已完成；　　　　③根据主办组织的要求将项目文件化；　　　　④项目正确采用基本的、一般的、高级的6σ工具和技术。　　(2)能够进行收益/成本分析；　　(3)能够向组织提供有意义的定量化结果，如成本、质量、周期、安全改进等；　　(4)能够识别和克服障碍，以取得进展；　　(5)能够在规定的时间、预算、操作规范内工作。5)有能力向其他人解释6σ工具，特别能用外行人的语言明确解释6σ工具和DMAIC项目各个阶段。6)具备成为一个有效变革促进者必需的人际关系与领导技能。 　　关于黑带的标准至今在全美尚无统一看法，目前各企业按自己认可的标准在培养和实施。譬如在效益上，应解决多少个实际问题，节约多少钱，才能成为黑带？对企业来说产生的效益当然是愈多愈好，但最低限是多少？对此大家分歧不小。 收起阅读 »

Demand Type 定义

顺序
项 目
说 明

0
ECP_FCST
Urgent Fcst(紧急Fcst）

1
COM_ORD
从上周 RTF 收到的 FCST 里的 Order, 以前在 DF交货期约定收到Alloc的Order

2
COM_FCST
上周收到 RTF的 FCST

3
COM_BUFF
上周收到RTF 的 AP1- AP2, AP2- GC Buffer（缓冲，余地）

4
NEW_ORD
上周没收到RTF 的FCST里的 Order

5
NEW_FCST
上周没收到RTF的FCST

6
NEW_BUFF
上周没收到RTF的AP1- AP2, AP2- GC Buffer

9
UNF_ORD
上周 没收到RTF并且没有FCST的Order * 断货后剩下存库时 收起阅读 »

年近不惑，饥渴依旧。

这种对知识的饥渴，不但没有随年纪的增长而减弱，反而有来日无多的紧迫感。

获取知识的快感，就像罗素在what I have lived for 文中所提到的那样， I would have sacrificed all the rest of my life for a few hours of this joy.

因为6sq铁杆洛克先生的推荐，在卓越上买了本 How to win friends and influence people。书到手后，如饥似渴地阅读起来，感觉就一个字： 相见恨晚！

卓越根据本人的癖好，顺势推荐Mindset。Mindset的语言组织得不那么地reader friendly，作者将人的思维方式分为两种：fixed mindset, growth mindset，全书一直在反复阐述两种思维的方式的行为特点。该书如一剂良药，解开了自己为过去所犯的错误反复纠缠的心结。

机缘巧合，接触到了新浪公开课哈佛大学Tal Ben-Shahar的positive psychology 课程。据说哈佛有超过20%的学生选修过Tal的课。Tal不愧是心理学大师，一堂80分钟的课程，几乎不用借助教案，娓娓道来，听了有茅塞顿开之感。

一个同事，窥见我的癖好，及时递上一本 the road less traveled，现正大快朵颐， 囫囵吞枣中。

这些阅读，缓解了饥渴，抚平了躁动，聚集了更多志同道合的朋友。

套用一句广告词： 这些东西，你值得拥有！ 收起阅读 »

卷首语：该日志为本人在公司推行TS的一些感想。。。欢迎指点。。。

认同不同的想法，反对不同的做法
----------TS推行感想
TS16949质量管理体系的导入项目在某某公司算是启动了，用轰轰烈烈来形容不为过。项目至今持续也近2月，用一句话总结：开店容易，守店难！在此，就TS推行过程中源自某某各同仁对TS项目的看法说说我个人的一点感想。
l 关于认同：
企业犹如国家，有社会主义，有资本主义，还有介乎二者之间的所谓的有XX特色的主义，无论何种体制，都有其健在的根本，犹如北朝鲜，虽然与当今世界格格不入，却潸然存在。其存在的根本就是朝鲜人民对金正恩的认同，对朝鲜现存制度的认同。
当然，认同有两种方式，一种为思想上的认同，一种是单纯的行为上的认同。或许朝鲜人民生活的很痛苦，因为思想上不认同。犹如我们现在的TS项目，或许你思想上不认同，认为某某不需要TS，或者是暂时不需要。不否认您的思想上的否定，但不肯定你的行动上的反对。企业制度的制定，首先是为了确保企业的生存与发展，好比国家的法律，政权保证是首要，所谓民计民生是后话。立场不同，层次不同，看问题的角度和高度不同，当然会有理解上的差异和思想上的差异。当你站在2楼和站在10楼，你的视野肯定是不同的。
对此不想多费口舌，企业需要的是行动。当然，领导的决策存在风险，我想对此，某某公司应当还有很多的渠道/制度让你去表达，并没有搞一言堂，公司有合理化建议制度，有拙劣降优制度等等，都是你发表意见和看法的出口。
为什么会感觉上班是痛苦的，下班是快乐的，不排除你思想上的不认同，而仅仅是行为上的认同。
l 关于学习和培训：
某某公司有一个特点，相对于其他相同规模的企业，即以公司形式开展的培训较多，而且涉及面和内容也相当的丰富。这不得不为某某公司的员工骄傲。试想，在学生时代，掏钱请老师教你，现在，公司花钱请你学习。这何尝不是一种双赢式的公司给予员工的福利。
还记得现代咨询周智勇老师在课堂上的一句话：如果您有失眠症，看TS条款！这是一句调侃，不是排斥学习的借口。
当然，有必要探讨培训的效果及方式。公司形式的培训当然与在校期间的专职学习有本质区别，在校学习，那就像给小孩喂饭，是一口一口的喂，而公司级的集中式的培训更多的是填鸭式，一次性灌输，需要事后反刍的。
关于学习时间，那也是要像挤牙膏一样，挤出来的。上周有幸到一家8000人的企业（莱克）参观，期间与该公司的HR经理交流培训时间与工作时间的矛盾如何解决，对方的回答很肯定：培训是一种福利，培训时间基本上利用周末和晚上的时间。基于大家平时工作忙，后续TS的相关培训也将利用周末和晚上的时间，我想别人可以克服困难做到，我们有何理由做不到。
痛苦源于自己的态度，烦恼自找。今天的你我，无论处在某某的何种职位、岗位，需要的是配合公司领导实现公司战略，行动是第一。认同不同的想法，反对不同的做法。
TS项目的实施，是某某的发展战略之一，是公司领导的高瞻远瞩，你能够理解，是您的幸福，你不理解，也没有关系，照章办事就可以了。
个人观点，偏颇之处，请回帖，勿抛砖！
忌讳：只给意见不给建议，只拆台不搭台！ 收起阅读 »

西安交通大学
电信学院工程硕士
招生简章
一、招生领域
电子与通信工程（信息与通信工程方向、电子科学与技术学科两个专业方向，课程不同）；集成电路工程；计算机技术；控制工程 等四个招生领域。
二、师资力量
电信学院是西安交通大学体量最大的学院，师资力量雄厚。其中有中国科学院院士2人，中国工程院院士1人，教授63人、副教授78人，研究员和高级工程师32人，其中一位教授被评为美国国家工程院外籍院士，两名教授被选为国际电气工程师协会会士（IEEE Fellow）,有一名国家级教学名师，三名长江学者特聘教授，8位新世纪优秀人才。授课教师由此中选出，亲临顺德授课。
三、培养方式
工程硕士采取入学不离岗、在职学习方式进行培养，主要利用周末等业余时间，采用网络和面授相结合的方式上课。课程学习实行学分制，从入学到获得硕士学位的时间一般为3年，最长不超过5年
四、所获学位
课程考试成绩合格，学位论文答辩通过者，经西安交通大学学位评定委员会审核批准，授予工程硕士学位。
五、上课地点：顺德大良，若企业集体成班，可以到企业开班上课。
六、开课时间：2013年3月中旬
七、学费：３.６万／人
八、报考条件：
获得国民教育序列大学本科毕业证书的在职工程技术或工程管理人员，以及在学校从事工程技术与工程管理教学的教师
九、报名材料
毕业证、学位证原件及复印件2份，身份证原件及复印件2份，小一寸白底近期免冠照片电子版1份。
十、联系方式
报名地点：广东西安交通大学研究院
地址：顺德大良德胜东路3号，研发楼2楼
联系人： 陈老师、黄老师
联系电话：0757-22915066 传真：0757-22915517
网址：西安交通大学：http://www.xjtu.edu.cn/
西安交通大学电子与信息工程学院：http://eie.xjtu.edu.cn/
广东西安交通大学研究院：www.xjtugd.com/


专业领域一：电子与通信工程
培养目标
系统地理解和掌握电子工程或通信工程领域的基础理论和专业知识；了解该领域的最新技术发展；拓宽专业口径，综合运用现代电子信息技术的最新成果，使之具有较强的解决该领域工程实际问题的能力和科研开发能力；培养学员具有一定的科研组织能力和现代企业管理能力；掌握一门外语，能较熟练地阅读本学科领域的外文资料，并具有外文写作能力。课程设置分方案（一）和方案（二）。
报考条件
凡已取得学士学位具有国民教育系列大学本科毕业学历，工作业绩突出的在职工程技术或工程管理人员；或在学校从事工程技术与工程管理教学的教师，由本人或所在单位推荐报考。
入学考试
入学考试采取两段制考试方式。
第一阶段，参加国家统一组织的工程硕士入学资格考试（英文名称为Graduate Candidate Test for Master of Engineering，简称“GCT”）。该阶段主要测试考生的综合素质，该测试由四部分构成：语言表达能力测试、数学基础能力测试、逻辑推理能力测试、英语运用能力测试。“GCT-ME”试卷满分400分，每部分各占100分。考试时间为3个小时，每部分为45分钟。考生的“GCT-ME”成绩有效期暂定为一年。
第二阶段，考生持“GCT”成绩参加由我校自行组织的专业基础考试和专业综合考试。本阶段由本校自行命题和组织考试。
考试时间：2013年10月下旬 考试地点：以准考证地点为准。
课程安排
学员所修学分必须达到34学分，其中课程学分30个，前沿讲座、文献综述与选题报告、论文中期检查共计4学分。课程学分中，学位课要达到18学分，非学位课12学分。部分课程可根据公司需要调整。






招生
领域

课 程 设 置


学 位 课[学分]选18学分

非学位课[学分]选12学分



电
子
与
通
信
工
程


方案（一）适用于信息与通信工程学科


英语[5]
自然辩证法概论[2]
计算方法[2]
数理统计[3]
数字信号处理[3]
信息论与编码[3]
计算机通信与网络[3]
神经网络导论[2]

通信网络[3]
软件工程[2]
光纤通信网络[2]
移动通信[2]
时频分析及其在工程中的应用[2]
网络安全技术[2]
数字图像处理[3]


方案（二）适用于电子科学与技术学科


英语[5]
自然辩证法概论[2]
晶体的物理性质[3]
信息电子材料[3]
信息光学[3]
光电子技术[3]
电磁场理论[3]
现代电路理论[2]
微波有源和无源电路原理[3]

集成电路设计[3] 薄膜技术[2]
电路与系统EDA[3] 传感器电子学[3]
可编程逻辑器件及应用[2] 微波与光导波技术[3]
微细加工技术[2] 晶体化学原理[3]
光电子器件[2] 功能电介质材料[3]
平面显示技术[3]
微机控制技术[2]
真空技术[2]


专业领域二：集成电路工程
培养目标
掌握集成电路工程领域扎实的基础理论和宽广的专业知识以及管理知识，掌握解决集成电路工程问题的先进技术方法和现代技术手段，具有创新意识和独立承担解决工程技术或工程管理等方面实际问题的能力。具有较强的集成电路设计与应用的研究、设计与开发能力；有一定的科研组织能力和现代企业管理能力；掌握一门外语，能较熟练地阅读本学科领域的外文资料，具有外文写作能力。

报考条件
凡已取得学士学位具有国民教育系列大学本科毕业学历，工作业绩突出的在职工程技术或工程管理人员；或在学校从事工程技术与工程管理教学的教师，由本人或所在单位推荐报考。

入学考试
入学考试采取两段制考试方式。
第一阶段，参加国家统一组织的工程硕士入学资格考试（英文名称为Graduate Candidate Test for Master of Engineering，简称“GCT”）。该阶段主要测试考生的综合素质，该测试由四部分构成：语言表达能力测试、数学基础能力测试、逻辑推理能力测试、英语运用能力测试。“GCT-ME”试卷满分400分，每部分各占100分。考试时间为3个小时，每部分为45分钟。考生的“GCT-ME”成绩有效期暂定为一年。
第二阶段，考生持“GCT”成绩参加由我校自行组织的专业基础考试和专业综合考试。本阶段由本校自行命题和组织考试。
考试时间：2013年10月下旬 考试地点：以准考证地点为准。
课程安排
学员所修学分必须达到34学分，其中课程学分30个，前沿讲座、文献综述与选题报告、论文中期检查共计4学分。课程学分中，学位课要达到18学分，非学位课12学分。部分课程可根据公司需
要调整。




招生
领域

课 程 设 置


学 位 课[学分]

非学位课[学分]



集
成
电
路
工
程

英语[5]
自然辩证法概论[2]
半导体器件物理[2]
微电子制造工艺[2]
模拟集成电路设计[2]
数字集成电路设计[3]
超大规模集成电路测试[2]

数字集成电路设计实践(含VerilogHDL) [2]
模拟集成电路设计实践[2] ASIC市场分析和项目管理[2]
现代微处理器构架[2]
射频微电子学[2]
微电子封装技术[2]
微电子学最新进展[2]
信息技术专题讲座[2]


专业领域三：计算机科学
培养目标
掌握计算机科学领域的基础知识，有较宽的专业知识面，掌握必要的设计技能，具有较强的解决工程实际问题的能力；能够综合运用现代计算机技术的最新成果，具有较强的计算机及计算机应用的研究、设计与开发能力；有一定的科研组织能力和现代企业管理能力；掌握一门外语，能较熟练地阅读本学科领域的外文资料，具有外文写作能力。

报考条件
凡已取得学士学位具有国民教育系列大学本科毕业学历，工作业绩突出的在职工程技术或工程管理人员；或在学校从事工程技术与工程管理教学的教师，由本人或所在单位推荐报考。

入学考试
入学考试采取两段制考试方式。
第一阶段，参加国家统一组织的工程硕士入学资格考试（英文名称为Graduate Candidate Test for Master of Engineering，简称“GCT”）。该阶段主要测试考生的综合素质，该测试由四部分构成：语言表达能力测试、数学基础能力测试、逻辑推理能力测试、英语运用能力测试。“GCT-ME”试卷满分400分，每部分各占100分。考试时间为3个小时，每部分为45分钟。考生的“GCT-ME”成绩有效期暂定为一年。
第二阶段，考生持“GCT”成绩参加由我校自行组织的专业基础考试和专业综合考试。本阶段由本校自行命题和组织考试。
考试时间：2013年10月下旬 考试地点：以准考证地点为准。

课程安排
学员所修学分必须达到34学分，其中课程学分30个，前沿讲座、文献综述与选题报告、论文中期检查共计4学分。课程学分中，学位课要达到18学分，非学位课12学分。部分课程可根据公司需要调整。




招生
领域

课 程 设 置


学 位 课[学分]

非学位课[学分]









计
算
机
技
术

英语[5]
自然辩证法概论[2]
数据库理论与技术[3]
高级软件工程[2]
计算机网络理论与技术[3]
高性能计算机体系结构[3]
并行计算[3]
面向对象技术[3]
分布式系统[3]
现代操作系统[2]

程序设计[2]
网络安全技术[2]
人工智能[2]
网络管理技术[2]
宽带网络技术[2]
数据仓库与数据挖掘[3]
电子商务技术[3]
软件项目管理[2]
系统分析与设计[2]
多媒体技术及应用[2]
软件质量保证及测试[2]

专业领域四： 控制工程
培养目标
掌握控制工程领域的基础知识，拓宽专业口径，掌握必要的设计、仿真和实验技能，具有较强的解决工程实际问题的能力；能够综合运用现代科技成果，特别是现代控制、计算机、自动化和系统技术方面的最新成果，具有较强的研制开发能力；有一定的科研组织能力和现代企业管理能力；掌握一门外语，能较熟练地阅读本学科领域的外文资料，具有外文写作能力。

报考条件
凡已取得学士学位具有国民教育系列大学本科毕业学历，工作业绩突出的在职工程技术或工程管理人员；或在学校从事工程技术与工程管理教学的教师，由本人或所在单位推荐报考。

入学考试
入学考试采取两段制考试方式。
第一阶段，参加国家统一组织的工程硕士入学资格考试（英文名称为Graduate Candidate Test for Master of Engineering，简称“GCT”）。该阶段主要测试考生的综合素质，该测试由四部分构成：语言表达能力测试、数学基础能力测试、逻辑推理能力测试、英语运用能力测试。“GCT-ME”试卷满分400分，每部分各占100分。考试时间为3个小时，每部分为45分钟。考生的“GCT-ME”成绩有效期暂定为一年。
第二阶段，考生持“GCT”成绩参加由我校自行组织的专业基础考试和专业综合考试。本阶段由本校自行命题和组织考试。
考试时间：2013年10月下旬 考试地点：以准考证地点为准。

课程安排
学员所修学分必须达到34学分，其中课程学分30个，前沿讲座、文献综述与选题报告、论文中期检查共计4学分。课程学分中，学位课要达到18学分，非学位课12学分。部分课程可根据公司需要调整。






招生
领域


课 程 设 置


学 位 课[学分]

非学位课[学分]





控
制
工
程

英语[5]
自然辩证法概论[2]
数字信号处理[3]
现代测控技术与系统[2]
数字图象处理[2]
自动化仪表及现场总线技术[2]
嵌入式系统（ARM7）[2]
微型计算机控制系统应用[2]
智能控制理论与应用[2]
机器人控制理论与技术[2]
数据库理论及应用[2]
计算机通信和网络[2]


多传感信息融合[2]
系统工程与系统集成[2]
计算机视觉与模式识别[2]
可编程逻辑器件CPLD及其应用[2]
网络安全技术[2]
虚拟现实技术基础及应用[2]
多媒体与数字视频技术[2]
可编程控制器PLC及其应用[2]
离散事件系统仿真[2]
最优控制[2]
软件工程[2]
电子商务技术[2]
网络系统综合测试[2]


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由于自己的脾气不好，去年跟妈妈也吵过几次。每次吵过后，我跟妈妈却如什么都没发生，妈妈也不会把我的话放心上，我也是。即使我对妈妈再不好，妈妈还是会陪在我身边。也许这是母爱的伟大，她能容忍一切儿女犯得所有的错。现在回想起去年的点滴，真的发现自己真不该那样说妈妈。
妈妈唠叨是世上母亲们的通病，但是自从自己当母亲之后也能体会到那种感觉时刻都会想念自己的女儿，时刻都会想着女儿现在在做什么。
妈妈我错了，我知道你也不想那样说女儿，女儿也不想那样对你的。
每次想到这些，我也会将心比心的想想自己。如果我老的那天，女儿也这样对我，我心里会如何 收起阅读 »

在地理位置上，日本是离我国最近的先进的国家。80年代，我们的好家电，几乎全是日本货，因为日本家电质量好。日本特别重视质量管理，以前说过，我干质量管理，看的第一本书就是日本质量管理，看完以后，心里很是佩服。书中有个例子，印象深刻，就是日本从美国引进一条彩电生产线，引进时质量水平是100多个/百台缺陷，日本企业用了三年，缺陷降低到个位数几个/百台。后来看朱兰质量手册，里面也提到了这个案例，确定了这个案例不是故事，是事实。那么日本是如何做好质量管理的？其实网上许多资料都揭示了原因，这不是我要说的重点，我想说的是，我们的质量管理落后，我们身边就有一个先进的国家，质量管理搞得比美国都好（指理论转化操作层面），我们为什么不认识地向其学习，学其长，改己短呢？一个在美国无所作为的质量学家戴明，到了日本从事质量管理，就能取得世人瞩目的成绩，这方面成绩不应该仅仅算在这个老师身上吧，那一定是日本质量管理做对了什么！而我们应该从中学习到什么？
讲了上面这些，与”不重视质量“有何关系呢？其实我想说的是，作为质量管理人员，要深入思考我们所在的企业为什么质量管差。要找到与先进企业对比的标杆，全面对比，才会知道如何改进。当然，质量管理差有很多原因，既使找全了，还有如何解决的措施问题，还是有个先后实施次序问题。但是首先应该找全吧。找全了以后，找出最关键的原因，然后制订措施解决。这种原因分析不是光在脑中想就行了，而是要用数据和事实去论证的，其实在原因分析阶段，我们有些人的思路就有些主观了。拿着假设当事实，坐在屋里出对策。当然这有民族的历史传承原因：古人说过“运筹帷幔之中，决定千里之外”，是不是暗示着不用到现场就能解决问题？其实解决问题是质量管理人员的基本功，如果解决不了问题，那领导如何尊重你呢？为什么要把资源提供给你挥霍呢？而要解决问题，就要找准原因，要想找准原因，日本质量管理给了一个简单而有效的办法：三现：现场、现物、现实。而我们质量落后的企业这方面做的如何呢？相信自己会有答案。
90年代初，兴起学习日本的风潮，全面质量管理大行其道，老七种工具走进了工厂，面对这些简单有效的质管工具，就是我这个大学毕业的技术人员，对这些工具也并不熟悉，一是不会用，二是觉得没有用。结果那些管理工具并没有实行起来，最后不了了之。现在回想当时的状况，全面质量管理为什么没有推动下去，后来匆匆地走上了9000体系认证之路？一家之言，就是全面质量管理那些量化的方法，我们不知道为什么要使用，其实那些方法可以解决90%的现场问题，而应用起来却是费时间，需要大家一起合作，而不是一个人靠“经验”、想象，就能解决问题。当时我心里嘲笑树图：分析一个问题为什么要人、机、料、法、环、测，我知道采取什么措施呀！可是我想到的那个措施是解决重复问题的，就是一个已经知道的“答案”，不是用于解决未知问题的，解决未知问题，当然要全面考虑了。结果那老七种工具推广不下去，没有到基层。后来，到国内一个日资企业，终于听到了一些老七种工具的应用实情，其实在一线，也不是员工都会老七种工具，有时也是有“干”的，有说的，再有技术人员整理"画出来“图表。即使是合理化建议，也有老师傅口里那么一说，有文化的徒弟形成书面意见上报的，可是八十年代，我们以为日本工人太厉害了，我们大学程度的都难以应对的老七种工具，人家用起来那么的自然，当然这是一种误解了，是文化人在抽象总结过程中一种提炼吧。
回到上面不重视质量的话题，产生不重视质量的想法的前提是质量管理不好，产品质量不好，过程控制不好，而质量管理人员出的道道领导又不听。这种情况，如果按照日本质量管理的思路，也许是变态的思路，要树立这种态度，就是一些错误是”我“造成的，也就是从自身找原因，掌握质量管理基本理论和方法，起码新老七种工具得懂得用吧，结合实际解决了一些问题吧。然后就是用事实说话，用数据给领导看质量损失减少了多少，百分比。质量人员最好掌握技术，不然就与技术人员、操作者关系良好（指可以很好地沟通），才能发挥自己的作用，取得好的成绩，而不是慨叹领导不重视质量。
另外，日本质量管理为什么在我们这儿没有推行起来（打击面有点大，大多数企业吧），甚至有意不提日本质量管理，那是因为，日本对质量管理人员的要求比较高，做的工作比较深，承担的责任比较大，也就是说，解决不了问题要自行承担责任，不是责任都落实到质量管理人员身上了嘛，这个哪行。还有日本的质量管理要求掌握的质量管理工具太多，也就是起点太高，而且要求有丰富的现场经验，而这些正是我们的弱项，在我们这儿质量管理不是最受重视的岗位，所以最优秀的人力资源也不大可能投在这。因而，从事质量管理人员也不必太过在意了。领导不重视质量管理，还是质量管理人员发挥作用不够，能力有限？哪个是因，哪个是果，其实也是一个值得思考的问题。
以上说法，只是自己胡思乱想的东东，只是个体的东东，是否具有普遍性，不得而知。 收起阅读 »

昨天是女人节，可是一天都累得够受的，到现在还是头晕晕的，只好借助一杯咖啡提提神，挺过了上午，下午再回宿舍休息。不知道为什么，这段时间大家都不想加班，只好我今明二天都上半天，算是值班吧，上午来给领导发个生产汇报，下午没事就走了。反正在宿舍没事，来就来吧。加点班有事可以调休回家。昨天一上班本来是挺高兴的事，看到了女生桌面上每人都有一支玫瑰，没几分钟，领导们来了，于是要求对标准样板盘查，好了，盘查要不了多长时间，结果挺简单的，一句话就说明了，可是他硬要你每个产品都列出来，每种包材都列出来，于是乎，很简单的问题就要了我上午二个小时。快在下班时，又接了个不用干但领导偏喜欢干的活，对于新的包材搭配问题，他说他看不懂，要我去找人搞清楚，再发个内联单出来。正在打电话沟通中，厂长在车间发现了一个“大问题”，小题大作的把所有管理人员都叫到了车间，于是12：20才打卡去吃饭。下午自己躲开了，去车间巡检，总算是安静了一会。晚上几天没沟通的老公发来QQ信息，主动说声对不起，对前几天莫名其秒发火表示道歉，于是乎就孩子教育问题跟他进行了讨论，不明白他永远都不知自己的教育方法有问题，总以为孩子生下来他自己就知道怎么活下去。只有14岁的小女孩，我认为还是很需要家长的指引，我很内疚的是我不能陪着她成长，可是他在家就总是对她不闻不问，二人现在都不说话，他在家看电脑，她在家就只能在自己房间看书做作业。我很可怜我的孩子，为什么生在这样的家庭，有这样的父亲，我认为小孩子优秀，最主要的原因肯定是不断的得到家长的肯定，才有动力做的更好，没人关注和爱护的孩子大多都是自暴自弃的。跟他生活在一起永远都是只关注自己的感受，别人感受怎样他不关心的。所以我对他失望，我对我女儿也很内疚，我现在没办法陪着她成长，我只能争取多点时间陪她。也许是我昨晚跟他说的话太重了，过后我一晚上也没睡好，导致我现在头晕晕的，所以一大早就上来吐个槽，希望他能转变思想，改变他的脾气，给我们一个温馨的家。 收起阅读 »

犯了昨天會議上的要求事項
沒有調查清楚之前且忽下結論
今日如此記錄, 待來日回頭看看, 一邊鞭策自已進步,一邊回並沒有審視自已是否進步了
汗言啊...

合同的概念和特征
广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。如民法上的民事合同、行政法上的行政合同、劳动法上的劳动合同、国际法上的国际合同等。
狭义合同指一切民事合同，是当事人之间确立、变更、终止民事关系的协议。

合同法调整的是平等主体间的财产关系。行政关系及民事主体间的人身关系及劳动关系不适用合同法。 劳动关系适用于劳动法。
合同法是调整平等主体之间设立、变更、终止财产权利义务的合同关系的法律规范。是以财产为调整对象，不涉及人身关系。婚姻、收养、监护等涉及人身关系的协议不适用合同法。
什么是民事关系？
民事关系是指当事人在民事活动中的地位平等。合同关系是民事关系的一种。

行政管理关系和合同关系的区别，除了法律地位不平等外还有什么
合同关系是民事关系的一种啦。1、主体不同。你说的法律地位不平等应该是指主体地位不平等吧？一个是行政主体为行政行为时与行政相对人发生的关系，另一个是平等主体之间的人身财产关系。2、内容不同，一个是行政关系中行政机关的职权职责，以及行政相对人的权利义务，一个是民事关系中，平等的双方当事人间法定或者约定的权利义务。3、本位利益不同，行政管理关系主要是涉及政治制度和公权力。民事关系中的合同关系，主要是涉及经济关系以及部分人身关系。主要是私权利。

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今天静静的在公司的角落里转转了，收拾一下自己的东西，忽发现眼角异物，甩甩头。
虽然要走，但最近几天还有坚持好，批评了几个人。大家也耐心的在听，证明我过去还是个正直的领导。
新路肯定要走，老路就要舍弃。说的太伤感了。
哈哈，振起精神。

余光中说：旅行的意义并不是告诉别人“这里我来过”，而是一种改变。旅行会改变人的气质，让人的目光变得更加长远。在旅途中，你会看到不同的人有不同的习惯，你才能了解到，并不是每个人都按照你的方式在生活。这样，人的心胸才会变得更宽广；这样，我们才会以更好的心态去面对自己的生活。
我依稀清楚地记得《致我们终将逝去的青春》里面描写的见证爱情的婺源的老槐树，也乐此不疲地向往去婺源找一找那棵老槐树。后来的后来，我发现也许小说就不过是小说罢了，偌大的婺源怎么就能找到小说里的那棵老槐树。朋友说我太天真了，居然相信小说里写的东西。其实我所相信的不过是一种寄托，对爱情的寄托罢了。
旅行的意义是为了让自己体验不一样的生活，从婺源归来已经过去两天了，沉淀了内心。这两天的旅途算不上开心，也许是最糟糕的一次旅行。我没有忘记自己去之前是多么向往的心情，并不是因为婺源不够魅力，是因为自己带着太多的心情去遥望那漫山遍野的金黄。登高望远，站在江铃的山坡上，望着一山的金黄，一层层的油菜花美得让人心醉，可是我的心，却碎，亦累。
也许就像余光中说的那样，我们会看到不同人的不同生活习惯，有时候我们不是都能要求别人按照自己的生活方式去过生活。我们不能因为别人不能达到我们所想要的那种生活态度就不能接受，突然发现，生活也是不容易的，与他人一同生活，一同相处也是那么不容易的。所以，那么多的未知，我又怎么敢那么疯狂地说要跟他在一起，跟他生活在一起。
在婺源的最后一个晚上，在农户家吃完晚饭，便一个人顶着寒风散步在茶园里。夜路黑漆漆的没有路灯，我打着微弱的手机灯光，放着音乐，漫步在空无一人的茶园里，望着天上少有的星星，紧了紧衣服，冷却没有一丝感觉。那个时候的我在想，多少陌生的城市，如果就放我一个人在这里，我能过得下去吗？心里给出的答案似乎是可以的样子，只不过，此刻，我在旅行并非真实的生活在这里。我只不过是想假设一种自己可以离开家独立的原因罢了。
五天的行程，有三天是在路途上奔波的。在去到婺源之前，我心想着，太多的迷茫和烦恼了，我想把它们丢在婺源，丢在这路途上。却不曾发现，我只是将这些多余的东西换了一种方式，打包好了，再带回来。漂泊了五天，最终我还是没有找到我要的答案，最终还是带着迷茫和烦恼回来 。花掉的钱并没有换来开心，才明白，以前的自己从来不需要用钱去换快乐。
我好想对着山谷大喊一声：喂，把我还给我吧，我想要那个快乐的我。
漂泊以后，回到公司，事情突然就多了起来，连毕业设计都要暂停下来，可是这样的忙碌却没有让我觉得时间过得很快，曾想着时间慢一点好让毕业不要来的那么快。而现在，好想时间过得快点，让毕业来得快点，让独立变得更如我所愿。之前一直在犹豫的三支一扶至今为止我也没有能很好地做决定，我开始讨厌自己一天一个想法的优柔寡断和善变。我不喜欢这个自己，不喜欢这个不快乐的人儿。
九把刀的《等一个人咖啡》里，阿拓说过一句话让我记忆深刻：用十年后的自己站在现在的角度看待现在的事情，你就会发现，也许十年后的自己根本就不在乎这些事情，那么，你又何必生气呢。也许大概的意思就是这么说的，书好不好看不是重点，重点只是我喜欢里面的故事，里面的人，还有里面的咖啡店。人要达到什么样的一种状态才能做到释然，我好想知道，却无从知晓。这本书也陪伴我从旅途的开始到结束，我似乎对书的兴趣比对婺源的兴趣更大，因为我在里面找到了美好。
一直以为自己很有勇气，但真的事情发生了，才发现自己也不是完全可以做到不顾一切，也许一开始的选择就是错误的。生活不能过得比现在更乱更糟了，没有目标没有方向，更甚至于说不敢定目标和方向，不能再去做计划，因为你不知道你的生命中何时会突然出现一个人，然后就打乱你所有的计划，然后他就扬长而去，不痛不痒地说我已经尽力了，你自己努力吧。那不是我一个人可以努力的，所以，我还是要为自己活着吧。
离开一个地方，风景就不再属于你；错过一个人，那人便与你无关。 收起阅读 »

跟踪项目进度，要怎么跟踪，，或者说要用到哪些方法，，求指导。。。