中新网10月13日电 据《法制日报》报道，去年底以来，境内外的一些媒体大量刊载有关企业社会责任认证(特别是SA8000)的消息，由于缺乏引导，使企业造成误解，似乎企业社会责任认证就是SA8000认证、SA8000将成为新的企业管理的“潮流”。日前，国家认监委有关负责人指出目前在中国不宜推行SA8000认证。
1997年，美国一家非政府组织“社会责任国际”(SocialAccountabilityInternational，简称SAI)咨询委员会起草了一份社会责任标准，即“SA8000”，并以此为评价依据开展认证活动。SA8000是以国际劳工组织ILO和联合国的13个公约为依据制定的，所规定的社会责任内容包括：童工、强迫劳动、健康与安全、结社自由及集体谈判权利、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬和管理系统九个方面，主要是解决生产链/供应链的内部劳资问题。美国的国家标准化组织(ANSI)尚未承认SA8000标准。
SA8000实施几年来，虽然引起了一些关注，但是截止到2004年2月，全球只有354家企业获得认证，其中中国企业54家。SA8000的影响远非媒体宣传的那样广泛，通过SA8000认证也不能完全说明企业就履行了社会责任。
中国在保护用工条件、规定劳工标准、保护劳工权益等方面已经建立了相对比较完善的法律法规体系和制度。以“十六大”后新修订的宪法为标志，更加突出了“以人为本”的思想和对公民权利的尊重和关心。因此，推动企业社会责任也符合“现代科学发展观”的理念。
由于中国劳动密集型企业在普遍执行劳动法的同时，因区域差异的原因，在工作时间、职工工资、福利保障及加班等方面的规定和要求不尽相同，一些企业的工作环境及条件还有待改善。特别是加班的问题，除了企业自身原因外，国外采购商在价格和交货期方面越来越苛刻的条件，也是很大的压力。因此盲目宣传企业实施SA8000认证，会给中国劳动密集型产业增加更多的困难。
经济发达国家采购商们制定的企业社会责任守则，包括SAI制定的SA8000标准所规定的一些要素，有些我们可以认同，有些则不能认同。如SA8000标准中涉及的结社自由及集体谈判权利、歧视等要素绝不是简单的企业社会责任问题。中国企业需要承诺的社会责任要结合中国的实际情况来确定。
对于企业社会责任认证问题，我们应结合国情，按照政府引导、妥善应对、稳步推进、和谐发展的原则开展工作。政府应为企业社会责任在中国的发展进行引导，使这项活动能够适应中国的国情，趋利避害，避免盲目随从。
企业社会责任不等于SA8000，目前在中国还不宜推行SA8000认证。我们要认真研究SA8000中的合理成分，提出中国企业应当承诺的社会责任的基本要素，尽快制定中国的企业社会责任标准或技术规范，并作为企业社会责任自我评价和第三方评价的依据。
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通过协作降成本并减少复杂性；改善产品质量、健康、安全和环境；通过优化供应链加快产品上市速度……在2006年ISO/TS16949:2002和新版生产件批准过程（PPAP）手册发行研讨会现场，记者感受到了不同人士对现今国际上通行的汽车工业质量管理体系的各种诠释，但有一个不变的主题，那就是：
打造以顾客为中心的质量体系
         国家认证认可监督管理委员会严凌燕：    通过认证来提高产品质量    ISO/TS16949:2002技术规范打破了行业内国际性的贸易技术壁垒，将北美的QS-9000、德国VDA6.1、法国的EAQF94、意大利的AVSQ94等汽车相关行业规范整合到一块，成为一个全球汽车工业通用的规范标准。随着ISO/TS16949:2002和新版生产件批准过程（PPAP）手册进一步的推广和普及，对于没有通过ISO/TS16949:2002认证认可的企业，就意味着将失去向全球整车厂供货的资格，因此，加强认证仍将是中国汽车行业零部件厂商下一步重要的工作。    ISO/TS16949:2002和新版生产件批准过程（PPAP）手册主要以持续稳定，强调协调和过程管理为重点而设立的，它为企业导入新的质量管理理念，提高产品质量，提升质量管理水平，保持企业持续健康发展都将起到积极的作用。    上海通用汽车副总裁陈因达： 收起阅读 »

AIAG   汽车工业行动集团 CFT   横向职能小组 DCP   动态控制计划（尺寸控制计划） DFMEA  设计失效模式及后果分析 DOE   试验设计 DVP&R  设计验证计划和报告 FMA   失效模式分析 FTC   首次能力 GR&R   量具的重复性和再现性 PFMEA   过程失效模式及后果分析 PQP   产品质量策划 PQPT   产品质量策划小组 QFD   质量功能展开 QSR   质量体系要求 SFMEA   系统失效模式及后果分析 TGR   运行情况良好 TGW   运行情况不良 VE/VA   价值工程/价值分析 收起阅读 »

摘要:虽然每种管理方法开始时都被人们视为互不相联，但现在人们已逐渐认识到它们之间是协同互补的。DeLeeuw Associates有限公司的执行副总裁布赖恩·凯里（Bryan Carey），在公司的精益六西格玛金融服务实践方面颇有建树，他于2004年1月在《六西格玛杂志》上发表了一篇文章。文章回顾了两种方法的内涵，比较了精益六西格玛与ISO9000标准，研究了两种方法的整合产生的效益，将六西格玛的高质量与精益生产的效率融入到了“精益六西格玛”中去。 　　最近几十年涌现出许多不同的方法，帮助组织改进质量、速度、效率以及更好地为顾客服务。制造型企业基本上关注的是ISO体系，ISO体系是由国际标准化组织（International Standard Organization）制定的一系列日趋严格的制造标准与要求。精益生产（最初称作丰田生产系统）关注的是流程速度和消除浪费。全面质量管理开始于20世纪80年代，而六西格玛于 90年代孕育而生。尽管服务业更可能运用各种过程改进体系，但是ISO也已被服务业广泛使用。
ISO9000体系的主要内容
　　布赖恩·凯里认为，ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。这个体系必须包含以下几个方面：　　· 能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；　　· 实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；　　· 保持质量记录；　　· 定期审核质量情况。　　ISO9000可以为持续改进提供一个平台，这需要借助以下几条途径：　　· 建立可以测量与评估变革及改进的基准；　　· 阐明顾客和供应商的质量要求及责任；　　· 提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；　　· 便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；　　· 通过改进的文件，促进培训和跨部门培训；　　· 通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率；　　· 通过正式修改/预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。
精益六西格玛的主要内容
　　精益六西格玛结合了两种促使公司成功的关键工具。精益通过减少浪费、消除非增值工序来提高流程速度。六西格玛通过从顾客角度关注流程关键质量因素以及消除流程波动，从而提高绩效。精益运用“改善活动（Kaizen events）”——集中性改进，周期通常为几周——快速确定改进机会，并且运用优于传统过程图的价值流图。六西格玛使用正规的项目实施方法，即DMAIC（界定，测量，分析，改进和控制），使项目结果可以衡量和重复。　　另外，管理层的积极参与，倡导者和黑带的全心投入都确保优选的项目得以较好的实施。项目效益矩阵有助于确定最关键的项目，这些项目将对结果产生最大的影响，并且完成的速度也是最快的。 　　无论是精益还是六西格玛都基于相同的观点，即业务是由流程组成的，而这些流程始于顾客需求，终于使用产品或服务的顾客满意。　　以流程的观点看待问题，对组织如何运作、团队如何看待工作都具有意义深远的影响。如今，大多数公司组织部门是基于职能或“区域”观点：部门和个人的职责范围狭小，包括诸如会计、顾客服务、营销等具体的职能。组织内部积极实施的变革局限于某些特定的部门，没有在全组织实现优化。顾客需求很可能处于部门间的“真空区域”，因为没有一个人全权负责让顾客满意。还有一种比较常见的情况是：在组织里同时开展很多项目，有时项目之间会彼此冲突，争夺有限的资源，项目成果难以按照利润和/或顾客满意程度被量化。　　相反，采用流程观点的组织会分派精益六西格玛人员（倡导者、黑带、绿带等等）绘制现今跨部门、跨职能界限的流程图。这样，有助于界定清楚问题的界面，允许精益六西格玛人员提出跨部门的解决方案。这种流程观点有助于决策，并有助于在顾客需求、战略方向、财务需求以及公司过程绩效的基础上推进项目选择。
精益六西格玛和ISO9000整合的优势
　　部门过程的标准和文件、数据、对质量的追求都属于ISO9000的范畴，它们与精益、六西格玛方法的整合相配合，从而实现持续改进。精益六西格玛将影响所有的标准、文件化的过程和数据。精益六西格玛可以引入一些工具，帮助绘制能够衡量和确定非增值工序（消除这些工序将使过程更为有效）的过程图。精益六西格玛还引入了另一层面的顾客关注焦点和正规的方法论（DMAIC），从而实施跨职能部门的变革。精益六西格玛也使管理层积极参与，将资源更好地投入到对组织战略产生最大财务影响的项目上。已有记载，一个黑带项目平均可以为公司节省25万到50万美元。　　对通过ISO9000认证的公司而言，文章提出了精益六西格玛实现持续改进的另外8种方法或技巧：　　· 把顾客之声作为质量的定义；　　· 把界定、测量、分析、改进、控制（DMAIC）作为系统的改进方法；　　· 不要仅仅关注于“输出”，而要把注意力放在关键流程“输入”的改进上，从而解决根本原因，而不仅仅化解表面症状；　　· 对CEO和P&L经理进行培训，使他们积极参与过程；　　· 运用基于价值的利益矩阵选择那些有助于实施战略和取得预期效果的项目；　　· 界定组织和人员（黑带、倡导者、负责人）的职责，这样有助于明确改进的责任；　　· 关键人员全身心投入到过程改进中去；　　· 综合使用精益工具，消除浪费以及非增值过程的复杂性/加快交付速度（优化改善项目和价值流图）。
整合精益六西格玛和ISO9000的公司
　　很多从ISO9000起步的公司已经采纳了精益六西格玛。文件标准化、绘制过程图、搜集数据、审核过程来确保控制质量顾客对ISO9000和精益六西格玛都很重要。ISO9000和精益六西格玛相互协同，在推行ISO9000的公司中，精益六西格玛对持续改进起着关键作用。　　作者认为，管理层的支持以及员工的全身心投入有以下两个方面的作用。一方面，精益六西格玛的一个基本前提为：管理层的支持是成功的关键。大多数已经开展了精益六西格玛基础工作的公司会把他们培训过的人员轮换到领导岗位上。这一举措意义重大。另一方面，黑带基本上是从“最好的、最聪明的”的员工中挑选出来的，并对工作非常专注——例如，从每条业务线（line of business，LOB）上挑选出来的业绩最好的员工。在他们以黑带身份工作的时候，他们的岗位是为每个业务的管理者工作，从战略性和日常操作的角度监督公司业务。他们用广博的业务知识、精益六西格玛技巧和工具成长为变革的领导者和推进者。因此，领导层培训是黑带认证过程中的一项重头戏。在诸如GE公司中，通过六西格玛认证是升职的必要条件。 收起阅读 »

ISO9001：2000标准在内容、结构、管理思想和理念方面与1994版相比发生了极大的变化，许多企业都面临对新版标准的理解、实施和转化问题。那么，以硬件装配型制造业为基础编制的ISO9001：1994标准改版为四大类产品都适用的ISO9001：2000标准，其内容、范围、用词等方面都有通用、全面和比较抽样的特点。下面，笔者对ISO9001：2000标准理解和实施的难点以及用词的考究作一讨论。
　　ISO9001：2000标准新增内容中的难点　　一、4.1总要求　　"针对组织所外包的任何影响产品符合性的过程……"中的"外包（outsource）"与标准7.4条款中的"供方"没有本质区别，但4.1条款提到的"外包"过程主要指涉及与组织提供给顾客所要求产品有关的直接过程或这些直接过程中的一部分。这里的"外包"侧重于供方提供产品的"过程"（如服务过程），而7.4条款中的"供方"则侧重于提供的"产品"，即过程的结果（如原材料、零部件等）。　二、5.3质量方针　　1、 质量方针的内容必须包括：　　（1）与组织的宗旨相适应　　质量方针应与组织"提供顾客要求的产品和服务，达到顾客满意"的宗旨相适应。不同的组织由于其产品的类型不同、规模各异、质量方针也各不相同，但均反映上述宗旨。 　　（2）对满足要求的承诺　　这种要求包括"明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期?quot;。即：这种要求可以来自顾客的规定或顾客碎没有明示规定，但按照规定的用途或已知和预期用途所必需的要求，也包括来自与组织提供的产品有关的法律法规要求，或组织对产品的要求。通常，组织会将上述要求转化为对产品、过程和体系的要求。　　（3）对持续改进质量管理体系有效性的承诺　　质量管理体系有效性是指组织通过对质量体系的策划、建立、实施和保持等活动而达到目标的程度。组织应在质量方针中对质量管理体系有效性的持续改进予以体现。通常，组织会在管理评审中对质量管理体系的有效性作出系统的评价，而有效性最直接的体现是方针、目标、职责是否实现。所以，质量方针应反映对这些目标持续改进的内容。 　　2、 对质量方针的其他要求：　　（1）质量方针是组织建立质量目标的框架和基础。　　质量方针指出了组织的质量方向，而质量目标是对这一方向的落实、展开。质量方针也是质量管理体系有效性的评价参照，不能空洞而不切实际。　　（2）为使质量方针得到实现，最高管理者应在组织内对质量方针予以沟通并使相关人员意识到所从事活动的重要性以及如何为实现本岗位的质量目标作处贡献（与5.3相关的条款是6.2.2d和5.1a）。　　（3）质量管理的八项原则可作为制订质量方针的基础。　　（4）必要时，组织应对质量方针进行适宜性方面的评审和修订，以反映不断变化的内外部条件和环境。　　3、 全面控制质量方针的产生（制定）、批准、评审和修订（或改进）　三、5.4.1质量目标　　1、 质量目标的内容　　（1）质量目标应建立在质量方针的基础上，其内容应在满足要求、对质量管理体系有效性的持续改进的承诺方面与质量方针保持一致。　　（2）质量目标必须包括满足产品要求（即预期产品的质量目标和要求）所需的内容。若一个组织提出的质量目标不涉及满足预期产品要求的内容，?quot;满足顾客要求、达到顾客满意"的目标就不能实现。　　2、 对质量目标的其他要求 　　（1）质量目标应在组织的各相关职能（某项质量目标内容所涉及的各职能部门）和层次（与实现某项质量目标有关的不同级别，如决策层、执行层、作业层等）上加以开展，使质量目标能具体落实，并增加质量目标的可操作性和可考核性。质量目标应分解到哪一层次，应视具体情况而定，关键是确保质量目标的落实和实现。　　（2）为使质量方针得到实现，质量目标应是可测量的，尤其在作业层次上应该定量。
　　四、5.4.2质量管理体系策划　　1、 量策划是指在质量管理中致力于制定质量目标并规定必要的运行活动和相关资源，以实现质量目标的那一部分活动。新版标准不但对质量方针和质量目标提出了具体的要求，也通过质量管理体系策划对质量目标和过程策划目标的实现提供保证，策划包括对质量管理体系及产品实现的策划。　　质量管理体系策划属于战略决策式的策划，组织应根据"为满足顾客要求而达到顾客满意"所设定的全部质量目标和为实现这一总目标所识别出的全部"所需的过程"进行质量管理体系的策划，以实现这些质量目标和这些过程的期望结果。即组织应考虑如何在质量方面指挥和组织与实现方针、目标有关的系统，即如何建立质量管理体系。 　　2、 由于各种原因，组织的质量管理体系会发生更改。对于这种更改，组织必须预先策划。这种经过策划（对体系更改所设定的目标是：保持质量管理体系的完整。为了实现这个目标，组织应规定运行过程和相关资源以保证这一目标的实现）后实施的更改，就不会出现质量管理体系不完整的情况。某些获证企业在即将接受认证机构的例行监督之前，要求认证机构推迟监督审核的日期，理由是企业已进行了重组或改制，某些部门已合并，人员也作了调整，原来的体系文件在某些部门或区域已无法运行或以停止运行等，就属于在改制之前未对体系的变更进行策划的典型案例。ISO9001：2000标准从根本上解决了这个问题，即企业在更改质量管理体系或实施更改期间，应有一种变通的办法确保质量管理体系是完整的。 　　五、5.6管理评审　　"最高管理者应按计划的实践间隔评审质量管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效"。关于适宜性和有效性的含义，在有关1994版ISO9000族标准的各种书籍或文章中已做过许多阐述，这里主要介绍对"确保质量管理体系持续充分性"含义的理解。　　在评价质量管理体系时，应对每一个被评价的过程提出四个基本问题。其中前两个是：a、过程是否已被识别并作出适当规定； b、职责是否已被分配；质量管理体系由众多相互关联的过程所构成，如果某一过程没有被识别，或虽然识别了某一过程，但对如何确保过程的有效运行和得到控制没有给予适当的规定（如准则和方法），或对过程控制或管理的职责未给予规定，则该质量管理体系就会不充分。不论由于外界环境的变化（如顾客要求、法规要求的变化）引起，还是质量方针和目标引起，组织总会发现各种持续改进的需求。持续改进活动不但要达到策划的结果，而且还要考虑达到同样结果所适用的资源情况。从步骤上讲，持续改进活动将涉及对产品实现过程或体系现状的评价和分析、改进目标的建立、方法的提出或新过程的识别（也可能是对现有过程的重组）等。这样，为实现各种持续改进的需求，原有质量管理体系可能存在诸多未考虑的活动，也就是在过程或子过程方面可能存在不充分的情况，而管理评审就上要发现这种不充分性并使之得到改进。 　六、7.1产品实现的策划　　组织应对产品实现所需的过程进行策划和开发。产品实现的过程包括与顾客有关的过程、涉及和开发过程，包括采购过程、生产和服务提供过程及监视和测量装置的控制过程。对这些过程及监视和测量装置的控制过程。对这些过程的开发，可以应?quot;7.3设计和开发"条款，也可以只用部分子条款加以控制，还可以仅用7.1条款的要求达到对过程的控制。一般来说，当产品的实现过程较为复杂时，可考虑用7.3条款控制。如对某些服务业的服务提供过程的控制，当需要将较多的顾客需求转化为过程（产品）的特性或规范时，应考虑用7.3条款对这一过程加以控制，而对较简单的采购过程则可通过"7.1产品实现的策划"加以控制。　　对产品实现的策划输出可以用文件或其他方式加以体现。当这种输出是专门规定某种特定（或指定）产品、项目或合同的质量管理体系过程和资源时，成为质量计划。
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  四、新标准所注入的具有特色的内容      与ISO 9004:1994版标准相比较，新标准为实现向各类组织提供业绩改进的指南，增加或强化了许多指导性的要求。仅从标准所列的章节目录的标题来看，以下条款就是1994版标准所没有涉及到的：     0.2过程方法     0.3与ISO 9001的关系     0.4与其他管理体系的相容性     4.3质量管理原则的应用     5.2相关方的需求和期望     6.4工作环境     6.5信息     6.6供方及合作关系     6.7自然资源     6.8财务资源（较94版的“财务考虑”立意更高）     8.5.4组织的持续改进     附录A 自我评价指南     附录B 改进的过程方法      上述内容的出现，表明了新版标准为适应质量管理发展和进步，更多地吸收了代表质量管理先进水平的TQM的内容，有助于组织认清目标和方向，能全力以赴地追求组织的卓越业绩，创造世界级的质量。     五、ISO 9004的“应当”及其表达方式      ISO 9004:2000完全是一个推荐性的标准，没有任何强制性的措辞。从标准的语气和用辞，就可以体会到该标准以指导为原则，倡导组织采用标准的一些做法；其以“应当”贯穿着标准的整个指导思想。“应当”并没象“应”那样具有强力的限制性要求，只是表达“宜”或“适宜”的推荐性意见。因此不是强制性的要求，而只是建议考虑和执行的要求。      在《质量管理体系 业绩改进指南》标准中，以“应当”及其词组方式表达标准要求的内容，在标准中随处可见，一共有243处。按其出现先后的时序排列是：应当通过、应当规定、应当考虑、应当对照、应当依据、应当理解、应当创造、应当是、应当作为、应当证实、应当采取、应当识别、应当确保、应当分析、应当、应当对、应当基于、应当将、应当像、应当建立、应当以、应当予以、应当系统地、应当注重、应当根据……应当包括、应当有、应当强调、应当策划、应当用等近80种表达方式。其中出现频数最高的是“应当考虑”竟达35次，其次是“应当确保”（20次），“应当对”（14次），“应当包括”（13次）、“应当”（10次）。      在“应当”该由谁来执行的条款中，其中有60处是“组织应当”，50处是“管理者应当”和27个是“最高管理者应当”。标准对最高管理者寄以厚望，比ISO 9001的9个“最高管理者应”所表达的内容，不仅涉及面广，而且要求也更进一步具体和细致了，充分体现了最高管理者的“领导作用”。      27个“最高管理者应当”描述了最高管理者在质量管理体系中的作用和地位。其中有9个是“最高管理者应当确保”，说明最高管理者在组织质量管理体系中要确保营造一个行之有效的业绩改进机制，并指出了业绩的改进首先要依存于最高管理者的意识、魄力和投入，当然这种投入也必须建立在对业务的熟悉、管理思路的清晰和战略决策的正确上，只有这样才能保证上述工作中的9个“应当确保”得以实现。     六、标准的指导原则      ISO 9004标准的主题注重于组织整体绩效和效率的提高，并力求持续改进的结果。它不以认证或合同条件下的证实依据为目的。ISO 9004:2000标准主要围绕重视数据收集和分析，尤其以顾客满意度、产品要求的符合性及过程的特性与趋势等相关的数据和信息，用于提供组织的质量管理体系业绩的改进和提高。     标准所持的指导原则是：      1.以一个纲要性的指导标准覆盖业绩改进的全部内容，不再制订非ISO职责的详细、特殊的专门化的标准；      2.以过程模式的方法描述囊括所有产品类别的指导纲要，能适用于各种类型的组织；      3.以质量管理要求作为指导的内容，但着重于如何能为质量提供管理，而并不在于如何能达成质量管理的要求；以及需要满足相关方的哪些要求；      4.标准指导到一些质量奖的一些项目要求的内容，但标准的本身不是指引满足质量奖的奖项要求。     七、自我评定的实施      标准中所推荐的自我评定有别于内部审核，不能以为进行了细致的自我评定之后就可以省略了内部内审。因为自我评定是一项仔细认真的评价活动，通过管理者的实施，最终得出组织的有效性和效率以及QMS成熟水平方面的评价意见或判断；并将其业绩与外部组织或世界级的业绩进行水平对比，有助于对组织业绩改进作出评价。内部审核则不然，其审核过程是一项独立于受审方的活动，需由与受审部门无直接责任的人员进行审核，主要为获取现行的方针、程序或要求得到实施的客观证据，以评价QMS的有效性和符合性为目的。      自我评定也可以用于测量组织实现目标的进展情况，并可重新评价这些目标是否持续适宜。      GB/T19004 idt ISO 9004自我评定的特点在于它既然用于整个QMS或其中一部分或任何过程；也能用于整个组织或组织的一部分；或者在很短的时间内完成内部资源的评价。自我评定可由跨职能的小组来完成，也可由组织中得到最高管理者支持的某个人来完成评价。自我评定能迅速识别改进机会的优先次序，作为更全面的管理体系自我评定过程的输入，以促进QMS向世界级业绩水平发展。      采用自我评定方法可用一段时间的监视结果来评价组织的成熟程度。成熟程度的水平分为5个等级，1级最差，5级最高。      1级 没有正式方法的运作水平，俗称脚踏西瓜皮，滑到那里算那里；其没有采用系统方法的证据，没有结果，或没有好的结果，处于非预期结果的阶段；      2级 运作过程遇到问题能作出反应，但处于就事论事阶段，基于问题或纠正的反应式系统方法，改进的结果很少以数据或总结形式反应解决的方法和过程；      3级 具有稳定正式的系统方法，这种系统基于过程方法的应用，但仍处于系统改进的初级阶段；可获得符合目标的数据和所存在的改进的趋势方面的信息；      4级 处于重视持续改进的运作水平阶段，采用了过程改进方法，其所得结果情况良好并存在和保持着改进的趋势；      5级 为最好的运作级别，具有最强的综合过程改进能力，能证实达到了水平对比的最好结果。      GB/T19004-2000idtISO 9004:2000标准的附录A详细地表述了自我评定指南的内容，提供一个简单、易行和有效的确定组织QMS的相对的成熟程度，并识别出需要改进的主要区域的评价方法。      指南中列出了评价QMS的27个条款中的53个提问内容；自我评定可以根据53个问题对27个方面的活动进行评价。      在进行自我评定时，可以按27个方面和53个问题为基础的提问准备的内容，列出自我评定结果记录表，建立“分条款”、“问题序号”、“实际业绩观察结果”、评定的成熟程度“等级”和“改进措施”等栏目，并作客观、真实的评定记录。      接着是将自我评定的输出同健全的QMS应获得的收益和管理水平相比较，找出差距并确定改进的优先次序和制订切合实际的措施计划。使组织的质量管理体系的水平向世界级的质量管理水平逼近。     八、如何应用ISO 9004:2000标准      新版ISO 9004标准兼容了TQM的许多思想方法和要求的内容，为各类组织架起了一座通向TQM的桥梁和铺开了一条追求卓越（In Search of Excellence）的道路。     当前，已被世界公认的追求卓越经营途径是推行和实施TQM，并通过质量奖的方式评选其中的佼佼者为世界级质量水平的先进典型；诸如美国历年国家质量奖的得主：施乐公司、摩托罗拉公司、通用电器、联邦快递等。它们已成为顾客心目中的优秀企业，都乐意购买它们的产品和服务。      虽然ISO 9004不能替代质量奖的评奖细则，但制订ISO 9000族标准的专家们却认为：“质量奖的评审条件和类似的方案应考虑ISO 9004:2000在提供业绩改进指南和使组织向TQM发展方面的作用”。说白了，如果没有经过ISO 9004标准的贯彻和执行的组织，将同质量奖无缘，很难成为世界级的卓越企业。      对如何应用ISO 9004:2000标准于管理实践，下列方面的工作应予考虑：     1.充分发挥最高管理者强有力的领导作用      有人戏称TQM为头QM，这不无其道理，反映了推行TQM的关键性要求，因为质量管理离不开高层领导的支持和参与；贯彻ISO 9004标准也如此。      八项质量管理原则的第二条就是领导作用，标准的第五章“管理职责”对组织的最高管理者在建立、实施、保持和改进质量管理体系过程中负有的职责作出了明确的阐述，包括最高管理者应当考虑方针和战略目标等九个方面的工作和活动。      然而，最高管理者能否履行好属于自己的职责，充分发挥领导作用，则取决于他们的管理思想和观念能否与ISO 9000族标准的要求相适应。因此领导作用是成败的关键。许多组织在贯标中的受阻或失败，其原因不是技术方法和财力不足，也不在于职工素质和人力资源贫乏，而恰恰在于最高管理者的思想观念不适应和领导不力。      为此，最高管理者必须深刻理解和吸纳八项质量管理原则的精神，充分发挥强有力的领导作用，为创新质量管理新理论和新方法作出成绩，按ISO 9004标准的要求建立和实施一个完整的持续改进的质量管理体系。     2.对照ISO 9004:2000标准要求的内容，识别和确定需采用的相应过程的事项      例如针对6.3基础设施，除了ISO 9001标准要求对基础设施要识别和确定有关的建筑物、工作场所和相关的设施，过程设备，支持性服务设施外，还需识别和确定下列的过程内容：     （1）根据诸如目标、功能、性能、可用性、成本、安全性、保密性和更新等方面的情况来提供基础设施；     （2）制定并实施基础设施的维护保养方法，以确保基础设施持续满足组织的需求；     （3）对照相关方的需求和期望，对基础设施进行评价；     （4）考虑因基础设施而引起的环境问题，如：环境的保护、污染、自然资源的浪费和再循环等。      对于经识别后的过程和活动，可以本着先易后难、循序渐进的原则逐步建立，对需要投入较大资源的过程和活动，应综合考虑组织的利益、风险和成本，决定优先顺序。

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3.规定过程的方法，形成必要的文件，并明确过程的职责      随着ISO 9004标准的贯彻，在业绩改进的过程中必然会涉及相关文件的补充和完善问题。此时应按照组织的实际需要，适当地增补或修订原有的体系文件。它们可以是质量手册或程序文件的一部分，也可以是整个程序、作业指导书或用于收集和报告数据或信息的单证、记录。关键是要在相应的文件中明确过程负责人及其应履行的职责。     过程负责人应具有如下职责和权限：     （1）确定过程的界限及接口；     （2）确定子过程并指定专人负责；     （3）规定过程的输出，即满足输入规定的需要或要求；     （4）监控过程，以保证过程的输出满足规定的要求；     （5）寻找适宜的机会，改进过程，提高效率和绩效。      ISO 9004标准要求组织的所有人员都被赋予相应的职责和权限，从而使他们能够为实现质量目标作出贡献，并使他们树立参与意识，发挥主观能动性，并为实现职责作出承诺，以文件化的形式来确保全员参与原则的实现。     4.以人为本，以教育为手段，培训与过程和活动有关的员工      将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果，这是质量管理原则之一的“过程方法”。过程方法的有效实现则取决于人。而人员的知识、技能和经验则需要通过培训来提高，因此必须以人为本，通过教育培训，提高人员的素质和能力，以适应实现组织的方针和目标的需要。      首先应通过培训让所有员工都能了解其岗位的要求：即该做什么；工作所要达到的结果是什么；个人对结果所具有的影响力是什么；遇到过程失控时该如何应对等。     实际上，在过程中的每一员工都同时扮演着三档角色：上个过程输出的接受者??（内部）顾客，应具有提出合理需求和适度期望的能力；执行本过程的处理者??增值的创造者，应监控过程满足输出的要求；本过程输出的提供者??供方，应为内部或外部顾客提供满足规定要求的产品或服务。通过培训，使员工了解自身的地位，知晓在过程中如何同时担当好三种角色，和履行好不同角色的不同职责。     （1）在作为顾客时，应履行的职责是：     a.确定谁是你的供方；     b.你的需求是什么应及时告诉你的供方；     c.把对供方业绩评定的结果告诉供方；     d.确定供方满足需求的能力。     （2）作为处理者时，应履行的职责是：     a.策划各项活动，使你的顾客的需求得到满足；     b.对各项活动进行控制，以符合规定的过程输出要求；     c.在获得顾客信息反馈的基础上改进相关的过程活动；     d.对过程改进的效果进行验证并加以标准化。     （3）作为供方时，应履行的职责是：     a.确定谁是你的顾客（包括外部和内部的顾客）；     b.调查、研究和理解及确定顾客的需求和期望；     c.不给顾客制造麻烦，提供满意的产品和服务；     d.及时发现和识别顾客对产品的意见和潜在的要求。      为了支持组织目标的实现和人员的发展，教育的内容应包括知识、技能、经验、沟通技巧、管理方法、领导艺术、团队精神及创造和革新意识等，同时也可将组织的方针和目标、改进过程的方法、组织的文化、人员的入门培训和再培训等作为教育培训的内容，以促进全员的积极参与。总之，教育培训要贯彻于质量管理的始终。     5.采取循序渐进的策略，有计划地贯彻执行ISO 9004的超越ISO 9001要求的部分。     面对这一标准，对大多数组织来说，要一下子全面执行是有很大难度的，并且其有效性也难于一下子体现出来。这就需要组织根据自身的实际情况，分析组织的现状、资源、文化、人员素质和面临的社会环境，找出同ISO 9004标准的差距，制订一个中长期的目标计划，从选择一、二个ISO 9004的条款要求的试点做起，成熟一项巩固一项，逐个地推广应用，并制订出具体的实施进度计划，在一定的期限内完成ISO 9004标准全面贯彻执行工作。      例如，考虑执行财务资源时，首先要做好信息数据的收集、分析工作，对质量成本分类可从“先粗后细、先估算后核算”的方式，化三至五年时间建立起一个有效的质量成本管理制度。决不能急于求成，否则，终将因工作不踏实造成中途而废的结局。      周密的策划，精心的安排和持之以恒的贯彻执行，以及不断地总结经验，以创新的精神持续改进过程是成功地实施ISO 9004标准的关键。     6.应用“自我评定”方法，持续改进组织业绩      新版ISO 9004标准提供了一种简单而行之有效的自我评定方法，即以标题“自我评定指南”作为ISO 9004的附录A的方式为组织介绍具体的实施方法。组织可以在实施过程中参照附录A所列出的问题，定期开展自我评定活动；评价质量管理体系的成熟水平，找出体系和过程中需要改进的优先事项，采取必要的措施，持续改进和提高组织业绩。      在实施自我评定的过程中，首先要作好以下准备：     （1）制定适合本组织的自我评定程序，并形成简明易懂的文件。附录A所给示的指南内容，可作为编制文件的参考。     （2）对员工进行“自我评定”的知识培训，包括实施评定和被评定的人员；特别是评定人员的培训，培训的内容至少应包括ISO 9004标准、自我评定方法、评定的技巧，包括水平对比法（Benchmarking）的应用等。     （3）建立持续改进的程序，以确保自我评定中所识别的优先改进事项能有效地得到明显的改善和提高。     （4）自我评定应建立在质量方针得以展开，目标已形成文件和作业层的过程目标均已量化或可测的基础上；自我评定才能发挥实际作用。     在自我评定的初期不一定要全面展开，一般以先搞试点为宜，可以从体系的一个部门，一个项目或一个过程入手，在取得经验和实效的基础上，有计划地、稳妥地推广。     九、卓越的关键在于创新管理文化      贯彻ISO 9004标准的过程，看上去似乎是强调要按标准规定的要求开展管理活动；其实这并非是标准的真正的本义，标准在引言中就声明：“统一质量管理体系的结构和文件不是本标准的目的”。那么其最终目的是什么呢？显然是在于指引方向，崇尚科学和自主创新，以创新精神优化企业的管理方法和创造独特的企业文化。      ISO 9004标准强调管理职责要适宜于建立并保持有效和高效的质量管理体系，并使所有相关方获益。这是构架组织机构的原则；但必须避免因此而引起组织结构的僵化的问题。其实要使一个组织能有效地运行，就应该通过最有效的渠道进行沟通，而不是追求组织机构的设置上该如何如何。实际上，灵活有效和富有创新精神的组织形式才是一种最有希望实现价值和财富创造的模式。可以这样说，管理有导向，但无固定的模式，创新是管理的灵魂。      一般来说，分析、计划、判断、规定、控制、核对是质量管理体系实现过程的主要程式，但并不是非如此不可；对进一步发展和改进的体系来说，还应当适当地注意管理过程的相互作用、提倡敢于进行新的尝试、允许合理的失败、保持良好的沟通和联系、崇尚学习、勇于改变方式和适应新的环境，及时修改和评价现有程序等。      卓越的企业有其共同之处，同时也具有各自的特色，共同之处，几乎都在ISO 9004标准中作了表述，特色的管理方法则使其更为辉煌。下列事例就说明了这一点：     1.施乐公司以水平对比法，再创辉煌      美国施乐复印机公司是世界著名企业，以生产的一流复印机独占鳌头。在70年代，曾一度受到日本佳能和理光的挑战，市场份额每况日下；面对这一严峻的形势，施乐公司发挥“领导作用”（Leadership）和“团队精神”（Teamwork）的作用，以“知己知彼，百战百胜”的战略思想为指导，深入了解市场需求和反映，并积极收集世界复印机行业中同行和竞争对手的大量“产品性能和特点”、“技术水平”、“成本和利润”、“生产率和价格”、“销售策略和产品经济性”等方面的信息，特别是日本佳能和理光公司的产品和经营信息，进行系统的对比和分析，寻找产品质量和管理方法方面改进的突破口，发动全体员工参与，制订具体的改进计划。通过几年的努力，终于在八十年代中期，施乐公司创造了“水平对比法”（Benchmarking)。这种方法的成功应用，不仅提高了施乐复印机的产品质量、缩短了新产品开发的周期和降低了产品成本，击败了竞争对手，重新收复已失去的市场，并进一步开拓了西欧市场，再次夺取了世界复印机行业的擂主地位。     2.摩托罗拉公司的6σ管理，创造了质量控制的新的丰碑      摩托罗拉公司以生产军用通讯设备著称，80年代初，随着移动电话机的兴新，开始开发移动电话机。由于该产品是高科技产品，不仅技术含量高，而且可靠性的要求也很高，延用常规的±3σ控制图的控制界限进行产品制造过程的质量控制，尽管点子落在控制界限之内，但产品的质量仍屡屡报警，应用现用的控制手段远远不能满足产品控制的实际需要了。      在这样的情况下，摩托罗拉公司专门组织资深质量工程师从事可靠性质量控制，通过数年的研究和实践，首创了6σ的控制方法，将传统的以±3σ为控制界限的经济控制方法，改革为以±6σ为控制界限的过程控制方法，把原来千分之三的偶然性波动的控制，一下子改为只允许百万分之三点四，即3.4PPM作为控制要求，极大程度上限制了不合格产品流入下道工序，保证了装配的质量和产品的可靠性要求。      由于摩托罗拉公司的这一创举以及具备有符合ISO 9004标准要求的能力，最终使该公司一举成为美国国家质量奖的得主，成为电讯行业的佼佼者。     3.惠普公司的不求最先，但求最佳的策略      惠普公司不象施乐公司和IBM那样，它很少在市场上第一个推出新产品（例如施乐公司和IBM就曾经在市场上首次推出价格昂贵的激光打印机）。而惠普公司则通常采取反击式的营销战略，不主张为取得首先开发权而开支浩大的费用和采用不成熟的工艺。      惠普以后发制人的手段创造奇迹。在竞争对手的新产品上市之后，该公司的工程师就会利用对顾客服务性拜访的机会，频频探询他们对该产品的意见。例如询问他们喜欢产品的哪些特色和性能，哪些是他们所不喜欢的或希望改进的。要不了多久，惠普公司的工程师再来访问时，一定会带来一个完全符合顾客要求的新产品，使客户在满意之余对惠普的产品更加信赖。这样惠普不仅避免了弯路，省略了不少试制费用，而且一举使顾客高度满意。      由此可见，ISO 9004标准是卓越企业的共性部分，是基本基础，根据企业的实际需要所创造的特色管理，则是卓越企业的个性部分，两者的有机结合将是通向卓越的成功之路。 收起阅读 »

为了确保质量手册的有效实施，使组织取得良好的效益，在编制质量手册的过程中，应注意以下问题：　　 （一）要注重从组织自身需要出发编制字册，防止走形式　　 组织的产品要打入国际市场，需要提供产品质量和信誉的证据。一般来说，提供产品质量可靠的证据包括两个方面，即产品的检验、试验结果和组织的质量保证能力，有了这种证据，用户才能相信你有能力提供满足质量要求的产品，用户才能与你签订合同，许多国家用户在订合同的时候，不仅对产品质量提出要求，而且对生产组织的质量体系提出要求，即对质量保证能力提出要求。自从ISO 9000族标准颁布以后，很多国家都把它作为评价生产厂商质量体系的准则。我国的组织要想把产品打入国际市场，在竞争中取胜，除了产品质量要符合国外用户要求以外，组织的质量体系也要符合国际上通行的这套标准的要求，否则，不能取得用户的信任。质量手册全面系统地反映一个组织的质量体系，是质量体系运行的规范性依据，因此，如何编制质量手册直接关系到组织质量体系是否能有效运行。事实上，各组织由于产品类型、设备状况、组织规范、生产特点、机构设置、管理方式、用户要求和组织文化等的不同，其质量体系彼此问都存在着比较大的差别，因此，描述质量体系的质量手册也应有较大的差别。质量手册应当确实反映本组织的特点，对影响质量的各种因素应明确说明，并明确控制的重点所在。这样的质量手册，才是真正有用的手册。对内，它可以起到加强质量管理的作用；对外，可以让顾客对组织的管理产生信任感。以前我国组织在开展质量管理活动时也编制质量文件，但是由于在计划经济体制下，市场竞争机制没有确立，市场对组织的压力没有形成，组织编制的质量文件仅仅是为了应付上级检查，没有真正成为组织开展质量管理活动的规范。现在组织如果仍然以过去的观念贯彻GB/T 19000族标准，其结果只能是形式主义，无益于组织质量管理的改善。为了使质量体系有效运行，“按照预定要达到的质量标准确定质量体系和质量手册的内容和要求是重要的。”质量手册的主要目的是实施有效的质量管理以保证质量体系的正常运行。编制质量手册绝不是为了应付上级和外部的检查，而是为了提高组织质量管理水平，加强竞争能力，并在最适宜成本基础上生产出满足用户需要的产品　　 （二）注意总结本组织质量管理的经验　　 既然编制手册的目的在于提高质量管理水平，那么，在编制质量手册过程中，就应对以往质量管理工作加以总结，把贯彻GB/T 19000族标准与推广以往先进的、成功的经验有机地结合起来。　　 自1979年以来，我国广大组织大力推行全面质量管理：TQC知识已在广大职工中传播、普及、职工质量意识不断提高，组织中也普遍建立起质量管理机构，初步形成一支质量管理队伍，并积累了一定的质量管理经验。　　 认真贯彻执行GB/T 19000族标准要处理好贯标和过去推行TQC之间的关系。现将 TQC与GB/T 19000族标准进行具体比较：　　 ①理论基础一致　　 两者都认为产品质量有一个产生、形成和实现的过程，必须重视和控制过程中的质量。建立和实施质量体系是保证产品质量符合规定要求的重要管理手段，质量体系贯穿于产品质量产生、形成和实现的全过程。完善的质量体系是在考虑利益、成本和风险的基础上使质量最佳化，并对所有影响产品质量的环节和因素进行有效控制。　　 ②目的基本一致　　 据ISO 8402定义，全面质量管理是使组织“通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。”GB/T 19000族标准明确指出：一个组织为竞争和保持良好的经济效益应通过实施质量体系从而进行持续的质量改进并不断提高顾客和其他受益者（员工、所有者、分供方、社会）的满意程度。由此可见，两者目的是基本一致的，都是要使顾客和其他受益者满意，并使组织获得成功。　　 ③全面性要求一致　　 TQC基本要求是“三全一多样”，即“全面质量管理要求全员参加的质量管理，范围是产品质量产生、形成和实现的全过程，全组织的质量管理，管理方法应是多种多样（如用数据说话、PDCA循环、计算机管理等）”。　　 B/T 19000族标准像TQC一样具有全面性的要求，体现在：对产品质量形成的整个过程，从营销和市场调研直到产品寿命周期结束后的处置进行全过程的质量控制；对影响质量的全部要素，包括技术、管理和人，实行全方位的质量控制，既控制硬件又控制软件，即控制物质资源又控制人力资源，既控制产品质量又控制工作质量；要求全体人员承担义务并参与质量管理。　　 ④预防为主的思想一致　　 TQC讲：“全面质量管理的基本特点是从过去的事后检验和把关为主转变为预防和改进为主…”。GB/T 19000族标准规定：质量体系重点在于预防问题的发生，而不是依靠事后的检查。　　 ⑤强调领导是关键　　 TQC认为：推行全面质量管理，领导是关键，即所谓“头QC”，GB/T19000族标准首先规定了组织管理者的职责，并明确指出管理者对质量方针的制定与质量体系的策划、开发、实施和保持的决策负最终责任。　　 ⑥注重质量经济性　　 开展质量成本的测定、报告、分析、研究从而促进产品质量和经济效益的提高是TQC 的一个重要组成部分。我国提出“走质量效益型道路”、“降低不良品率”、“提高关键工序一次合格率”等都是在推行TQC过程中讲求经济性的很好的方式。GB/19000族标准则将“质巨体系的财务考虑”单独作为质量体系的7个要累，侧重指出财务收益报告是度量质量体系害效性的重要方面；并用大量篇幅描述了组织开展质量成本分析的方法。　　 ⑦重视统计方法的应用　　 TQC系统而深入他讲述统计方法在质量管理中的应用，如分层法（调查表法、排列图乙日果图法、直方图法、控制图法、散布图法等。GB／Tn0（）0族标准将“统计方法的应用” 刚为质量体系一个要素，并指出在组织生产经营的所有阶段都可应用、还列举了通常使用的亢汁方法，包括：实验设计和析因分析、方差分析和回归分析、显著性检验、质量控制图和累只技术、统计抽样等。　　 ⑧强调质量改进　　 两者都认为组织应进行持续的质量改进。＝通过质量改进提高组织各项工作和各个过程囱效率，从而使组织获得长期的质量效益，使顾客不断地获得由于组织持续的质量改进所带来的价值增值。　　 GB／T 19000族与TQC之间尽管有许多相同点，但也存在不同之处。例如：TQC是以人为中心的质量管理，更重视人的质量意识。通过对经营者、现场人员进行教育，使他们认识到产品质量不仅对顾客非常重要；对本组织包括本人自己的进去也都极其真实，以此来保证产品质量。GB／T 19000族则是通过制定标准，强调质量管理工作的制度化，要求职工遵守，以取得预期的质量的一种管理，这样使职工容易产生按标准做规定内的工作的想法，其主观能动性得不到很好发挥。下如：TQC是产品质量产生、形成和实现以及与其相关因素运勾规律“ 约在论体系，为组织＊展质量管理提供了完整有效的方法，包括质量管理理论、质量设计、质匿控制、保证和检验以及质量经济、质量法制、可靠性等内容。而标准是对质量活动中的管理工作和活动做出统一规定，只强调“做什么、一般不提供“如何做”的方法。组织在实施GB／ T 19000族标准时，可采用TQC中提供的质量管理方法，使管理工作更加有效进行。　　 以上讨论说明，TQC与GB／T19000族标准并不互相矛盾，而且可以互相补充。可以说，过去十凡年推行TQc的工作为今天实施栅／T19000族标准，无论是在组织的管理水平方面，还是在人们的认识方面，都奠定了一寇的基础。贯标并不是意味着否定“过去”，而是要继承和发展，要在过去推行TQC成绩和经济的基础上，进一步按标准的要求去补充和完善。　　 （三）充分利用现有管理标准、工作标准　　 ISO 10013《质量手册编制指南房指出：质量手册应包括或涉及书面的质量体系程序，其目的是对组织内部影响质量的活动进行全商的策划和管理。还规定：根据ISO 900O族标准，这些文件化的程序应包含该质量体系标准中所有适用的要素，应阐明（详细程度应满足对有关活动进行充分控制的需要）影响质量的那些管理人员、执行人员、验证或评审人员的职责、权力和相互关系；说明实施各种不同活动的方式、将采用的文件及将采用的控制方法。　　 管理标准是管理机构为行使其管理职能而制定的具有特定管理功能的标准。它规定和衡量管理对象或程序的有序性，对管理活动的内容、程序、方式、方法和应该达到的要求进行统一规定。管理标准除质量管理外，一般还包括经营计划管理、生产管理、技术管理、物资管理、能源管理、财务审计管理、劳动人事管理、行政管理等方面的标准。如技术研究和开发、技术文件和档案、情报资料等内容属技术管理标准；生产周期和间隔期、工作定额、生产组织、半成品和库存管理等内容属生产管理标准。工作标准是为实现整个工作过程的协调，提高工作质量和工作效率，对各个岗位的工作制定的标准，工作标准一般包括基础工作标准、工作质量标准、工作程序标准和工作方法标准。如有关各类人员工作中通用的、具有指导性的大纲或规范属于基础工作标准；有关各类人员在各种工作岗位上的工作范围、内容、要求、职责、权限、考核、奖惩等方面的标准属于工作质量标准；有关各类人员工作过程的安排和程序要求、协调要求等方面的标准属于工作程序标准；有关各类人员在完成各项工作中所运用的方法、手段等方面的标准属于工作方法标准。管理标准和工作标准的涉及面是比较广的。　　 质量手册的编制是以程序文件为基础的，但手册不可能包罗一切，手册常常是将所有方面都涉及到，具体细节另加文件规定。诸如，组织各级领导和从事各项质量活动人员的责任、和权限，各项活动之间的接口和协调措施，对各类人员工作能力等方要求，以及各项工作的程序和方法等，都应制订相应的标准，通过实施这些标准，才能确保质量手册的落实，并使质量体系有效运行。组织在这些方面应该制订的标准是大量的，其中包括管理标准和工作标准。管理标准和工作标准直接影响到质量体系能否有效运行。　　 前些年，我国许多组织下了很大功夫进行组织标准体系的建设，制订了相当数量的管理标准和工作标准。现在组织推行GB/T 19000族标准，需编写质量体系文件，那么对以住的管理标准和工作标准怎么处理呢？应该把组织标准体系与质量体系的建立密切结合起来。在采用GB/T 19000族标准建立质量体系的过程中，如能充分利用已形成的一整套标准，对照 GB/T 19000族标准的要求予以适当选择。对原有的能发挥很好作用的管理标准和工作标准直接在质量体系程序文件中引用，这样不仅可以避免大量重复劳动，节省人力、物力和时间，而且更能保证两个体系之间的协调性、一致性，收到事半而功倍的效果。　　 （四）要注意让职工积极参与　　 目前，有些组织在贯彻GB/T 19000族标准、编制手册时，常常请国内外的质量管理专家，或组织内部少数几个质量管理人员组成编制质量手册的小组，专门负责手册的编制工作，而不注重让组织内部的职工积极参与，这样不利于质量手册的编制和编制后的贯彻实施。　　 我们知道，编制手册最重要的事是要能够实施，而手册的实施是组织内部职工的事情，所以在质量手册的编制过程中，应倾听组织内部全体职工的意见、，充分发挥其积极性和创造性。其实，我们过去有些很好的管理方法，值得继续发扬。比如“两参一改三结合”即是一例。所谓“两参一改三结合堤指干部参加劳动、工人参加管理，改革不合理的规章制度；技术人员、工人、干部“三结合”的简称。在组织编制质量手册时，应当发扬职工参与管理和“三结合”的优良做法，让职工参与意见；以充分吸收广大职工在长期实践活动中所形成的宝贵经验和实践知识，这样可以保证所编制的质量手册具有很强的操作性。领导、专家、职工三结合编制质量手册，可以保证手册的科学性、操作性和有效性。同时，编制手册的过程也是上下沟通、形成共识，建立共同奋斗目标的过程。这对组织形成内部的凝聚力，增强竞争力是大有好处的。　　 （五）注意使用符合本国文化传统的语言　　 质量手册应包括组织所选取的质量体系标准中适用的要素，由于GB/T 19000族标准是等同采用ISO 9000族标准，因此，编制质量手册时，要注意避免使用标准中一些生硬的翻译语言，以免使组织职工看不懂，实施时造成误解，使质量手册起不到应有的作用。编制手册，应在深刻理解标准的基础上，使用符合本国文化传统的语言，这样做可以有利于质量手册的贯彻实施。 收起阅读 »

一．定义
QA即英文QUALITY ASSURANCE 的简称，中文意思是品质保证，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。QC即英文QUALITY CONTROL的简称，中文意义是品质控制，其在ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）。
二．目的
QC 是质量控制，面向产品特性，其目的是使生产的产品符合质量要求。QA 是质量保证，面向执行组织，其目的是确保在质量管理中制定了适当的质量管理制度、质量标准、质量检验程序等等。
三．特点
1.QA面对的是SYSTEM，QC面对的是产品的RESULT2.QA重Prevention，而QC重Correction3.QA采用的工具是Quality Audit，而QC采用的工具是QC Tools 收起阅读 »

 
——对《质量技术工具箱》的几点体会
 
二十一世纪将是质量的世纪！不管我们是否乐意，人类注定要跨入一个充满挑战、竞争和变革的质量时代。在实际工作中，不管我们如何努力地追求完美，我们或多或少都会留下一些遗憾：许多事情并不按我们期望的那样发展。在那些不如意的事情中，多数可归结为质量问题，而另外一些侥幸与质量无关的事情又最终与我们的工作质量缠绕在一起。事实上，不论是普通人的衣食住行，还是全球竞争的大政方针，一切都笼罩在现代意义上的质量之网中！
就象对木制品的日益膨胀的需求推动着野心勃勃的木匠们不断扩充自己的工具箱一样──谁都知道，一个只有一把斧子的木匠不大可能有所作为──无处不在的质量之网促使人们千方百计地创造出许多有用的质量技术工具。这些工具各有不同的适用范围和功能。如果按照内在关联性进行划分，这些纷繁复杂的工具大致可以归纳为以下四类：
第一类是与意见整理有关的技术工具，包括检查表、亲和图、雷达图、流程图、关连图、网络图、帕累托图、散布图、因果图等等。这些技术工具侧重于对所收集质量信息进行逻辑归类，以便发现有关质量问题或现象之间的内在联系。尽管其中的某些工具（例如，帕累托图）也进行简单的统计分析，但从总体上看，这些工具基本上采用的定性分析技术。
第二类是与数据整理与分析有关的技术工具，包括直方图、过程能力分析、显著性分析、方差分析、回归分析、统计抽样、时间序列分析等等。这些技术工具侧重于对那些能够精确测量的质量特性进行细致的统计特征分析与评价，以便深入揭示有关质量问题出现的内在本质，属于典型的定量分析技术。
第三类是与产品设计有关的技术工具，包括矩阵图、树形图、故障树分析、故障模式及影响分析、质量功能展开、实验设计、健壮设计等等。这些技术侧重于对那些定性或定量的质量特性的实现方法进行分析，以便避免那些可能妨碍产品预期功能正常发挥效用的设计缺陷。与第一、第二两类工具不同，第三类技术工具既涉及简单的定性分析技术，也涉及理论性较强的定量分析技术。
第四类是与过程控制有关的工具。运行图、统计控制图、层图、箱线图、位置图、群图、累积和图等等。这些技术侧重于对生产或服务过程的受控状况进行统计分析，属于实时统计监控技术。从理论上看，第四类技术工具是第二类技术工具在统计过程控制方面的专门化，体现了统计理论与质量管理实践的更紧密的结合。
作为一本专门研究质量管理与工程技术应用方法的专业著作，《质量技术工具箱》从这些工具中挑选了二十七件在全球范围内得到广泛应用的工具，分别从概念、用处、原理、用法及案例等方面进行了细致而周详的剖析，以期具有不同知识背景和质量工作经验的读者都能够很快地熟悉这些工具，并都很快成为质量管理与工程技术方面的行家里手──而不仅仅是一个只能造出粗劣木器的平庸木匠。
《质量技术工具箱》在剖析各个质量技术工具时采用了基本相同的结构。应该承认的是，由于不同质量技术的侧重点和应用领域之间存在很大的差别，而且各自的理论深度和实际应用情况也大相径庭，为了在展示不同技术工具时保持基本一致的风格──上述处理办法无可奈何地牺牲了某些复杂工具的内在完整性。尽管《质量技术工具箱》的重点并非探讨各种技术工具的理论基础，然而，为了准确传达有关质量管理与工程技术的固有优势和特点，本书结合许多技术工具的最新研究成果，对某些技术工具在理论方面存在某些不足进行了简明扼要的探讨。
需要强调指出的是，随着全球范围内质量竞争的持续加剧，质量管理与工程技术的应用研究进一步得到加强，国际上已经出现了对已有的各种质量管理与工程技术工具加以整合应用的趋势。例如，为了向市场推出一种更具竞争优势的新型轿车，研究人员可以借助于图1所示的所谓“综合质量工程”技术，对该轿车项目实施全寿命期质量管理。





调研与需求分析
·调查表
·亲和图
·矩阵图
·帕累托图
·因果图 收起阅读 »

一.懵懂的抉择——物流业质量管理的前生今世
继美国军方制订了Mil-Q-9858A的军方标准以保证其采购的军械物资能够满足军事要求，英国标准协会（BSI）将其发展成为英国国家质量保证标准BS5750进而成为应用范围最广、申请组织最多的国际标准以来，ISO9000系列国际标准已经走过了约半个世纪的春秋。半个世纪的时光荏苒，ISO9000质量管理体系已经从最初的制造业保证产品质量的利器，发展成为如今包括政府机关、企业、公共事业等几乎所有机构满足客户要求，持续改进组织绩效的得力工具，数十万各类机构蜂拥而上，以获取一张ISO9000证书作为自身经营管理水平的证明，人群的背后，同样闪现着各类物流企业的身影。
国际标准是优秀企业经营管理先进经验的总结，作为国际标准中应用最广的ISO9000质量管理体系，更是成为许多物流企业提升企业管理水平的得力工具。但同时，关于为什么建立质量管理体系，如何应用好质量管理体系，如何使其从时髦的名词成为提高企业经营绩效的促进力量，成为许多物流企业困惑的问题。
一家中型货运公司，搏击市场之余，发现了跨国公司客户大多拥有一张ISO9000证书，于是给国外主要客户和代理商发函，是否应该申请ISO9000认帐 ？87％的答复是，要！于是组织实施认证，如愿得到了一张证书，然后将其挂在总经理室的墙上就不再问津；
某大型物流集团公司总经理，当审核访谈中问到，为何申请证书时笑曰，大家都说这东西其实不适应中国国情，但别人都有了，我们没有岂不是让人笑话；
某大型仓储公司，顺利通过了ISO9000认证，举行了热烈的庆祝活动，横幅曰：热烈庆祝我司达到国际先进管理水平！但质量管理活动从此束之高阁，数年内不再花费任何精力。
究竟是什么造成了ISO9000在中国物流行业的不甚理想的现状？ 为何能够使ISO9000成为企业经营发展坚强基石的成功案例在物流企业不能像在其它行业那样比比皆是？水土不服，国人规范化素质不够或与国际通用管理语言的隔阂，还是其它什么原因？
二.规范化——物流企业成长的基石
质量管理，在人们的意识中已经不是“产品检验员”的形象，她已经从关注产品质量，发展到关注服务质量，进而发展到关注流程管理质量，做到企业流程管理的“多、快、好、省、易”，提高效率和效益，更贴近客户，超越客户要求，从企业经营绩效方面体现经营质量。
毫无疑问，任何盈利性组织必然是以市场为导向，无论是有形产品制造业及流通业，还是以银行、航空公司、物流企业为代表的服务业，满足客户需求是企业生存的唯一理由。
质量管理发展到今天，其在一个组织中的作用和成熟度可以用简单的提问来考察： 您的质量管理是否满足了客户的明确需求，您的企业是否考虑了客户的隐含需求，有没有在投入产出比合适的情况下，通过流程管理全面满足了客户的期望？  是否质量管理已经在客户的反馈中体现出，您的企业已经优于竞争对手，成为行业标杆？
规范化是质量管理的最基本的要求。忆当初，销售靠关系就可以拿到客户委托书，再靠关系拿到舱位就能赚取高额利润的年代并不久远，但客户当今的要求已经变成是：你为我做的越多，我付给你的越少；你稍有懈怠，我马上投入他人怀抱。不断创新服务，满足客户需求；适应市场变化，不断提高市场营销水平和服务质量；不断提高效率和降低成本，防范经营风险成为物流企业生存的唯一法则。要做到创新服务，先规范服务流程是关键。
某船代公司，市场导向非常明确，维系最好的客户关系是其经营原则，无论是客户拜访频率，价格水平还是市场人员的任务指标，在本地区市场竞争中都名列前茅，但仍然有大客户不断离去。究其原因，“人治”现象难逃其咎：公司业务流程管理靠各级管理者的个人经验和方法人为控制，部门壁垒森严，内部沟通不畅，没有一套规范的运作流程，不同部门和人员操作水平不一，推诿作风严重，客户随时变化的需求在企业运作中被屡次遗漏、扭曲，业务部门和操作部门职责不清，矛盾不断，互相指责且都万分委屈，最终客户离开了事；
某货代公司，以“客户第一，操作灵活”为市场卖点，在市场和风险的天平中，风险控制成为被管理遗忘的一环，视行业惯例和上级公司三令五申的风险防范要求于不顾，在“老客户”的要求下无单放货，损失上千万，多年心血毁于一旦。……
物流市场发展的趋势和多年的教训告诉我们，要使一个有一定规模的物流企业高效灵活运转，使各种内力迸发为企业合力，共同迎接市场的挑战，必须要建立并完善一套规范的企业内部运作规范。就像飞机救生演习中，组织良好的团队相对于个人争先恐后的团队有大的多的获救机会，一个物流企业，必将通过规范化使个体效率最优变成整体效率最高，才能面对市场迅速反应，成为“早起的飞的最快的鸟儿”。
ISO9000所强调的规范化体现在一套完善的业务操作文件中，质量管理体系带给企业的规范化运作平台是物流企业发展最基础的保证，规范化可以保证将企业摸爬滚打中总结出的经验教训用最可靠的方式在企业的发展历史中延续下去，可以保留优秀的运营经验，使其在企业各个部门和分支机构中“泛化”和“持续化”，使运营质量保持向上的趋势。
ISO9000这一特点尤其对大型物流公司和发展迅速的中小型物流企业大有裨益。
三.执行力——物流企业发展的保证
任何业务规范和要求都需要人来执行, 仅仅制订一套好的业务规范并不能保证有好的结果，不能达成目标的原因往往在于执行不力。纵观国内很多物流企业，随着业务规模的增长，人员的增加，效率却趋于缓慢，曾经敏锐的市场反应慢慢迟钝，明白知道问题所在却苦于无法解决……如何贯彻企业发展的战略目标，将其成为员工和业务运营的最高指导原则，进而转变成为企业成长的动力，却成为企业发展的显著瓶颈。 
数年来，企业界谈论最多的话题之一就是执行力。如何提高物流企业的执行力，同样是物流企业突破发展障碍的难题。
执行力服务于企业宏观战略——我要做怎样的企业？
执行力体现于营运细节——我该如何对待上级、同事和客户的要求？
加强物流企业的执行力，务必从两方面着手，用质量管理体系保证企业要求的落实，在ISO9000的实施中建立执行的文化。
企业的要求，体现在文件化的系统当中，“完美不是人的天性”，要求的落实需要管理，具体讲就是需要内、外部的审核，通过对经营体系定期的检查和评审来保证企业要求的执行，创造企业的合力，防范经营风险，使企业保持可靠的运营水平；
企业文化，可以理解为“我们看事情的方法”和“指导我们做事情的方法”，对企业的发展和变革极具深远意义的影响。执行的文化，是企业文化中的重要组成部分，在很大程度上决定了企业的动力和活力，孔子曰“上下同欲者胜”，建立执行的文化，依赖于企业愿景在员工中的沟通，靠管理层对绩效考核的奖惩达到。
从银行到工厂，从航空公司到政府部门，以ISO9000质量管理体系为平台，加强企业执行力的成功案例比比皆是，执行力体现在企业要求落实的细节中，体现在全体员工愿意为企业的命运而奋斗的愿望中。任何企业都有自身或清晰或模糊的企业文化，问题的关键在于企业的领导者是否有能力将其引导到企业最需要的方面。
“如果改善员工的专业能力，公司会产生一倍的效果；如果改善业务的流程，公司会产生10倍的效果；但是，如果整个公司改造自己的文化，就会有100倍的效果”。借助质量管理体系，改善业务流程，更加简洁、明晰、更加贴近客户，在此基础上锻造以执行、客户、绩效、成长为核心的企业文化，是物流企业质量管理者更大的目标。
四.持续改进——质量管理无止境的追求
当今的年代，变数无处不在：船代市场彻底开放，船代公司从“高门槛、高利润、高收入”马上变成了“薄利多销”的典范；货代公司从靠关系代理订舱吃差价变成为货主代垫运费的跑单员；船东刚刚站在高岗上欢呼数十年不遇的好年景却马上面临着市场急剧下滑的风险…… 客户的要求越来越多，行业利润越来越薄，员工随时准备带客户跳槽，行业面临的诉讼风险却一点也不见少……正如某位哲人所说: 世上唯一不变的就是变！
这样的环境下，物流企业如何生存和发展？答案只有一个，持续改进，适应变化的潮流，甚至领先一步，引领发展的潮流！ 收起阅读 »

跨越今日的视野，扩展21世纪的眼光。　筑质量大堤，迎世纪挑战。　21世纪　一质量领先者的世纪。　未来的成功属于质量领先者　百尺竽头，更进一步。　铸造辉煌，唯有质量。　优质灌溉，缔造将来。　优患图自强，荣誉思奋进。　立优质精神，构世纪蓝图。　五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。　时代精神演绎灵魂，优质精神构筑时代精神。　转变观念，转变作风，让企业文化生生不息。　正视危机，增强信心，艰苦奋斗，再创辉煌。　质量是企业永恒的主题。　质量存在于人类生存的一切地方　人类生活在质量的呵护之下。　质量——带给您看得见的未来，说不尽的精彩。　质量——恒古不变的致胜之道。　质量——价值与尊严的起点。　质量创造生活，庇护生命，维修系生存。　质量就是效益。　质量是提高企业效益的保证。　质量是第一竞争力。　质量：信誉的基石　质量是企业的生命　质量是水，企业是舟；水能载舟，也能覆舟。　质量，立业之本，管理，强业之路；效益，兴业之源。　今日的质量，明日的市场。　以科技为动力，以质量求生存。　以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。　质量出效益，点滴成江河。　效益来源于服务社会的回报。　日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。　建质量效益之路，创质量效益之业。　长风破浪终有时，质量效益兴鸿业。　企业精神，品质第一。　品质第一，客户至上；相辅相成，共创繁荣。　创造有魅力的质量，造就忠实顾客群体。　顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取。　人的能力是有限的，而人的努力是无限的。　质量安全，企业生命之源。　不论生产多忙，安全不忘；不论产量多少，品质不忘。　效率是生命，质量是根本。　立安思危，创优求存。　和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。立足新起点，开创新局面。　质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。|ISO9000——效率、效益之源　跨过ISO9000的门廊，步入21世纪的殿堂。ISO9000——主客共享乐在其中。　ISO9000——跨世纪的通行证。ISO9000——企业腾飞的翅膀。　贯标九千，飞越二千。贯彻ISO9000标准，树企业新形象。实施ISO9000标准，规范企业管理行为。发挥ISO9000科学效应，促进企业走上新台阶。建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。完善体系，深化管理，提高质量。坚持质量第一原则，确保体系有效运行。体系有效运行，销售蒸蒸日上。走进质量天地，带来无限商机。构造“质量、环境、安全”一体化的管理体系。增强品质意识，强化安全观念。环境优雅，造福大家。　安全做的好，生命有保障。安全、节能、高效、优质。贯标出质量，认证树形象。开展体系认证，塑造一流企业。质量求生存，认证得市场。ISO9000认证，企业二次创业捷径。　市场是海，质量是船，品牌是帆。品质一企业致胜的关键。品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。产品质量连万家，利害关系你我他。质量责任重于泰山。优质使企业走向辉煌，劣质使企业走向灭亡。优质产品，是打开市场大门的金钥匙。　优质产品，是走向世界的桥梁。产品质量是通向市场的基石，是赢得用户信赖的关键。　产品质量是拓展的翅膀，航程无限，辉煌有期。制造须靠低成本，竞争依赖高品质。　工厂好似常青藤，产品就如藤上瓜；瓜好才能卖好价，工厂效益全靠它。品质是企业发展的命脉，是员工生活的保障。　品质——是获得信任的砝码，是竞争致胜的关键，是永无止境的追求和尊严的起点。品质是企业取胜的法宝，拓展市场的利剑。只有不完美的产品，没有挑剔顾客。产品是躯壳，质量是灵魂。　质量是名牌的生命。　质量意识在我心中，产品质量在我手中。　质量意识强，品质有保障。　为创造世界级质量的产品而不懈努力。　卓越的产品和服务是员工的成就和自豪。　立身强手之林，唯有质量前提。　塑企业形象，创优质名牌。　创优质品牌，铸一流企业形象。　追求品质卓越，尽显企业精华。　重视产品质量，加强企业管理。　质量是企业的生命，质量是企业的效益，质量是企业发展的动力，质量靠全体员工去保证。质量是企业生存的根基，需人人来扶持。　产品好象一朵花，枝繁叶茂靠大家。　全民讲质量，质量利全民。　优质精神，上下一心。　同心协力，提高品质。　强化竞争意识，营造团队精神。团结一条心，石头变成金。　质量靠大家，情系你我他。同心协力创佳绩，敬业乐群齐参与。　齐心协力，共创优质境界。　全员参与，持这以恒。　深化质量管理，提高产品质量。　以精立业，以质取胜。　百年大计，质量第一。　提高质量，从我做起。　要想效益好，就要质量高。加强质量意识，端正质量态度，规范质量行为，树立质量风气。质量第一，从我做起。　质量来自精心操作。质量放松，劳而无功。工作是要“做好”而不是“做了”21世纪是质量世纪。从现在做起，从我做起，为创造世界级质量的产品而不懈努力。力臻完善，永不摆休。产品质量好，全靠工作质量保。要想行的通，练好质量功。生产再忙，莫忘质量。质量做的好，错漏自然少。要把质量保，管理不能少；要想质量高，管理要更好。时时讲质量，树立生命观。　居安思危，提高责任感，坚持不懈抓产品质量。 收起阅读 »

讲求实效，完善管理；提升品质，增创效益。老兄！品管不是空想，而是起而行的工作。　产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。　品质一马当先，业绩遥遥领先。　勿以小恶而为之，勿以小善而不为之。该说说到，说到做到，做到有效。　一流的质量来源于一流的管理。　精益求精，铸造品质的典范。人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。质量创郊率，效率出效益。　没有最好只是更好。　严师出高徒，精工出细活。　企业要兴旺，质量是保证。　平日用心做得好，企业提升跟着跑。　创名牌、夺优质，全厂员工齐努力。　多流一把汗，多操一份心，网创一批优质品。　坚持一流管理，生产一流产品，提供一泫服务，创建一流企业。　提倡巧干不甘落后苦干，鼓励做好不是做了。　巩固强项，缩减弱项，把握机会，避免危机。　明天，会是质量日。　百分之一的失误，百分之百的损失。　品质观念须放眼于大局，着手于微小。　品质最重要，每个环节要做到。　要想企业不衰老，建立体系须趁早。　等待是失败的源头，行动是成功的开始。　ISO9000不只是目标，而是坚守的原则。　ISO9000不是口号，是实际的付出，行动的配合。　9000推行无难事，同心协力好办事。推行ISO9000不走样，企业生存发展有希望。　贯标认证，人人参与，从我做起。建立质量体系，重在务求实效。事事落到实处，安全有备无患。顾客满意是我们永远不变的宗旨。创质量第一，让顾客满意。提供一流的服务，树立一流的品质意识。用对我自己的永远不满意，来换取顾客的永远满意。“上帝”在您心中，质量在您手中。以精立业，满足用户需要；以质取胜，制做可靠产品；以诚相待，提供优质服务。　要想产品销得好，产品质量最重要。质量不仅由生产者决定，更应由顾客决定。　改善既改革，改革先革心。　信誉来源于质量，质量不源于素质。　企业成功的秘诀，在于对人才、产品、服务三项品质的支持。　善战者，求之于势，不责于人，故能择人优势。　成功者找方法，失败者找籍口。团结、开拓、务实、求精。　不转机制就转岗，不换观念就换人。　企业兴旺，从我做起。　你的任务就是唤醒你沉睡的智慧。　增强质量意识，提高全员素质。人人齐努力，创造好品质。市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。　管理者对质管的认识和决心，决定了员工的质量意识。效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。培育优秀人才，制造优良新产品。推行品管，始于教育，终于教育。培训要付出，不培训将付出更多。全员培训，同步提高，创新进步。管理始于训练，止于训练。质量好上好，教育不可少。顾客是企业发展的源泉。商场如战场，品质打先锋。　品管提高信誉，信誉扩大销售。重视合同，规范运行，确保质量，信誉承诺。提供一流的服务，让顾客完全满意。　急用户所急，想用户所想，在提高产品质量上下工夫。　客户想到的我们要做到，客户没想到的我们要想到。强化服务意识，顾客才会再来。质量上，成本降，占领市场有希望。努力推行QCC，工作不会苦兮兮。　杜绝一切不合格是质量管理的基本要求。品质管制人人做，优良品质有把握。设计合理的品质，为品保之第一步。人人提案创新，成本自然减轻。品质观念把握好，成品出货不苦恼。改善提高，永无止境。实施成果要展现，持之以恒是关键。质量是制造出来的，而不是检验出来的。　整洁有序有品质的保证。如果你知道怎样去控制，你就能控制一切。要求要明确，执行要坚决。不接受不合格品，不制造不合格品，不交付不合格品。无严师，没高徒；不严格把关，难出公有制产品。整理有心做彻底，处处整齐好管理。没有措施的管理是空谈的管理，没有检查和计划的管理是空洞的管理。有效推行品管，必须全员参与。确立标准是品质管制的第一步。正常的加以保持，异常的予以纠正。你思考，我动脑，改善问题难不倒。创造舒适环境，提高工作效率。累积点滴改进，迈向完善品质。人人把好质量关，经济改入能翻番。用户是上帝，下道工序就是用户。一人疏忽百人忙，人人品管少麻烦。作业不正确，顾客受连累。老问题，小地方，常是品质致使伤。若要产品好，个人品质要提高。品质管制人人做，优良品质有把握。作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。人人品管做的好，顾客抱怨自然少。品质加效率，大家齐努力。眼到、手到、心到、一个不良也逃不掉。只怕不改善，不怕改善少。　马虎是追求品质最大的障碍。精益求精，有条不紊，以诚相待。　认真细致，高效低耗，追求完美，顾客满意。检验记录要可靠，统计分析才有效。自主检验做得好，生产顺畅不得了。作业标准合理化，品质保证国际化。产品的次能鉴别，问题产生能解决。清扫给油照基准，质量安全皆顾到。　第一次就把事情做对才有最好的质量和最大的效益。事事有程序，人人守程序。　质量意识加强早，明天一定会更好。严谨思考，严密操作，严格检查，严肃验证。人人有专职，工作有程序，检查有标准，做好留证据。　爱惜原料一点一滴，讲究质量一丝一缕。包装是产品质量的最终保障。我的岗位处于良好的受控状态吗？抓好产品质量，必须从我做起。每项操作求质量，产品质量有保障。处处讲质量，贯彻生产线。树立自我信心，把握各工段流程；消灭疵点起因，管理操作是关键。宁愿事前检查，不可事后修改。整理做的好，生产管制难不倒。遵守作业标准是作业人员的本分。检查百次不如处置一次。　追根究底，消除不良因素。百名空言不如一个行动。 收起阅读 »

 1 零缺陷只是一种质量管理的方法　　这个问题的意思是说：质量管理的方法太多了，让人眼花缭乱，而零缺陷只不过是其中的一个方法而已，有必要搞吗？　　我个人认为，说这种话的有2类人：一类是不了解的，另一类则是自以为了解的。对前一类人比较简单，只需对他们解释清楚即可。但后一类可就要费口舌了。因为这类人往往都是具有不少“质量”背景的，有的甚至一直在从事质量工作。前面我们花了很多篇幅详细讲解“质量革命”的历史沿革，其目的就是要让这后一类人把自己的“质量知识”和经验进行“还原”，从而发现自己的头脑被病毒侵袭，并找到病毒的原型。　　实际情况也是这样，他们中的绝大部分都会“幡然醒觉”的。当然，也有个别人是绝不承认自己中毒的事实的。这也难怪，喝醉酒的人往往都会大声说自己没醉的。　　不容争辩的是，一旦他们明白过来，就会成为坚定的“零缺陷拥护者”。因为他们知道：零缺陷是一种新的质量革命的象征，是新的质量文化的符号；如果把它视为质量丛林中的一种方法，将会痛失历史的发展机遇，因为零缺陷恰恰是指导企业发展的新哲学和实践指南。如果说它是一种方法，那么它是一种改变旧的质量文化的方法、改变企业经营方式的方法。2 零缺陷仅仅适用于制造业　　从我个人的经验可以得出这样的推测：说这些话的人一般都是服务业的和从事质量控制的人。他们往往想当然地认为“缺陷”都是与蓝领们制造的产品有关，因此注定与他们的白手和白领无关。这种误解的害人之处在于：把零缺陷当作了生产线上的螺丝刀，而没有当成组织肌体的手术刀。　　固然，零缺陷的概念起源于制造业，但从1965年以后克劳士比就把它发展成适用于所有工商界企业的质量哲学，并在ITT的金融、保险、酒店、医疗和出租公司等广泛地实践者。　　如果把质量定义为满足客户要求的解决方案，那末我们就会惊奇地发现：整个的工作过程中，白领们的“缺陷”最多、影响最大，所造成的损失高达蓝领阶层的5-6倍！原因往往很简单：白领们不愿把手弄脏，不愿制订自己的工作规则和标准，但喜欢为别人制订工作规则和标准。因此，他们的工作充满波动和变异——不同的是，在蓝领会产生“返工”和报废，在白领则可能是遗憾和灾难。而这一切，对企业来说就意味着客户流失、员工抱怨和利润干涸。　　让我们用冷冰冰的金钱来揭示一个冷酷的事实吧：在制造业，由于没有第一次做对而造成的损失为销售额的20～25%；服务业则高居营运成本的30～40%！　　成千上万的企业实证表明：要想改变这些，必须要用零缺陷的工作标准作为实践的指南，用“第一次就做对”的准则处理日常的业务和内外的关系，而不管你是服务业的还是制造业的。毕竟，那种划分只是80年代以前的游戏，对公司的“诚信和满意度”没有任何意义。

3 我们基础差，做起来太难，实施代价太大　　如果你把零缺陷比作一种控制工具，那末的确是要有基础作为实施的支撑的。但零缺陷是做人做事的哲学，是身处繁杂的竞争环境中的行动指针，因此，是任何一艘船在航行时都必不可少的。如果船很差、难经风浪，又没有指南针，那才是真正的行动代价。　　有趣的是，克劳士比学员刚成立的时候，就是想为遇到风浪的企业保驾护航的，没想到却被那些像IBM、GM、施乐和摩托罗拉之类的巨无霸们抢占了先机，因为他们已经预知自己将会有面临风浪。这才是强与弱的分界线。所以，基础的好与差不在硬件，而在软件，在船长的这里（用手指脑）。
4 我们的质量水平很高了，没必要做零缺陷　　乍看起来，这与上一个问题正好相反，其实是同一个钱币的正反面。　　我们知道，对于管理来说最大的悲哀莫过于“自满”了。水满了，什么也装不进去了，就会变味了。纵观“财富500强”百年来潮气潮落的排行榜，就是在一次次地向你昭示一个真理，也是事实：不进则退。摩托罗拉是正面的例子，施乐则是反面的例子。　　如果你清楚零缺陷就是企业竞争的双刃利器——一面是客户满意、员工/股东满意和供应商满意，另一面是成本降低、利润增加，那末，你就必须重新调整好自己的心态：把评价自己质量水平高低的标准交给市场与客户，从而把质量管理看作一个完整的、动态的和永无止境的过程。
5企业面临生存问题的时候，是否有做零缺陷的必要　　有许多企业很真诚地说，我们面临的最大问题是销售和市场，而不是质量。显然，他们仍然停留在“传统的质量智慧”之中，将质量定位在硬件产品上，并用缺陷的数量来表示质量；而没有把质量当作工作的标准、尤其是对客户的诚信标志。　　我们可以设想，如果一个人天天只是盯着客户的钱包，客户一定会把钱包看得更紧；而如果他盯着客户的需要，每次都能符合这些需要，那末，就会有人为你打开钱包。　　曾经有一位老总对我说：他刚上任的时候，天天跑市场，可是接一单生意就得罪一个客户，很难维持生活；零缺陷改变了他的思想，他开始抓质量了，结果活儿做不完。　　另一方面，第一次就把事情做对，可以减少返工、补救和报废等等浪费，提高工作效率和盈利水平，从而比自己的对手更有竞争力。6 零缺陷是否适合国企、垄断行业和高风险行业　　在中国将要加入WTO的时候，我应国家经贸委的邀请在全国对国有企业巡回演讲。他们担心的是：狼来了，我们怎么办？我对他们说：狼来了，不可怕。关键是要掌握这些狼的游戏规则，把自己变成狼，而且是只恶狼。零缺陷哲学不仅可以把西方的绵羊变成恶狼，也同样可以把中国的绵羊变成恶狼。　　几年过去了，大家开始发现大型国企、尤其是那些垄断行业和高风险行业的企业本身就是恶狼，有些还是恶虎，他的身旁是一群受惠于他的绵羊和狼犬。不过，在与真虎对持的时候他们往往发现自己是“纸老虎”，因此，急需寻找这种蜕变的良方。这也就是它们为什么创建零缺陷质量文化的原因，比如，许继集团、上汽集团、航空科技、航天集团、中石油和中石化等。　　但是，航空、航天以及国防工业中处于垄断地位的和高风险性质的企业，的确有其特殊性。比如，大量原创性活动、输出的东西无法确知，成本的概念淡薄，没有竞争的压力等。因此，他们本能地认为“第一次做对”没有必要，也没有可能。　　有趣的是，“零缺陷”的概念就产生在这种类型的企业。不是因为美国人的鼻子比我们的大，就比我们聪明，而是因为他们的工作标准/或期望值比我们高，换言之，他们用的是说一不二的“零缺陷”标准，而我们用的是走一步看一步的“差不多”标准。最后输出的结果当然就会有很大的不同，对航空航天来说，一个上天、一个入地。　　这实际上好比两个人同去深山探险，一个人进山之前就开始准备各种必需的和应急的装配，同时加强体能训练并阅读其他探险人员的文章；另一个人也做了准备，但他总用“以前也这么做过，可是没用”来减少自己的准备工作，因为他更相信“经验”，相信“车到上前必有路”的古训。两个人出发了。　　你瞧，两种不同的执行标准和心态，产生不同的工作过程，最后是不同的结果。探险如此，我们的工作不也是这样吗？　　所以，无论是科研、研发还是贷款、开车，都必须通过减少思想中的缺陷来减少过程和结果的变异。好在这些人更具有科学的精神和荣誉感，更加具有职业道德和诚信，因此，一旦接受“凡事预则立，不预则废”的零缺陷文化，一定会产生意想不到的创造力的。7 管理层认为零缺陷应该由质量部门负责　　如果一家公司的高层管理者抱持这种态度，一定是：要么不解，要么误解。　　知不为过，误解而且固执最可怕。　　显然，他们把零缺陷当作了一种质量管理的方法，而质量管理是由质量部门负责的，因此，零缺陷应该由质量部门负责推动。　　我们前面谈过，这是一种典型的传统的质量逻辑。其结果必然造成质量部门陷入困惑。　　解铃还得系铃人。一旦管理者明白了零缺陷就是卓越表现的文化、就是成本和竞争力，他们一定会勇于负起责任的。　　统计表明，我们的客户中把零缺陷作为一把手的责任的都取得了显著的绩效，而交由质量部、自己只是挂名的往往也是徒有虚名；自己不但一回事的，也只能颗粒不收。　　零缺陷是把羊变成狼的艺术，很难想象管理层自己甘作绵羊，而逼着手下都变成狼。　　想想看吧，那是什么情景！8 零缺陷是一种理念，而Poke-Yoke（防错装置）才是有效的　　持这种观点的人是把零缺陷当作了一种枪，并同其他的武器摆放在一起。他们说，零缺陷是不错，可他们更需要打坦克的。有些人不服，反驳说：“不对，零缺陷飞机都能打，坦克更不在话下。”“能打飞机，未必能打坦克。”…大家陷入了争论，却忘记了他们把零缺陷摆错了位置。零缺陷本来就不应该摆在武器库里，而是要摆在指挥部里。因为它是指挥那些打坦克、打飞机者的理念，是防止他们头脑出错的方法。　　使用这种方法，可以帮助我们把头脑中经常容易出错并表现在工作中的错误进行分类、找出规律，然后进行控制，以免重复犯错误。这就是预防。日本的新乡重夫先生就是沿着这条路子走下去，发展出一套Poke-Yoke方法的。新乡重夫把它叫做“零缺陷控制法”，它在车间里运用起来效果显著，可以有效地控制那些容易出现的错误。但遗憾的是，从来就没有使用在车间之外的地方，尤其是白领们的办公区。因此，往往是只拍苍蝇、不打老虎，整体效果大打折扣。
9 零缺陷是目标还是结果　　这是一个误解最多的问题。由于对零缺陷的误解，大家往往只把零缺陷作为目标，而不是结果；糟糕的是当作目标，往往就有一个画外音：那只不过是一个不断追求的目标，是不可能达到的，只是激励大家的东西而已。　　瞧到了吗？这时传统的智慧又开始作祟了。所以质量革命的火炬绝不可熄灭。许多人把零缺陷就等于完美无缺或100%的目标，提出“追求零缺陷质量”，似乎自己有了现代的质量理念了，殊不知，却是一种美丽的谎言——美丽在于零缺陷花环，谎言则是因为它们仍抱持着陈旧的质量概念。零缺陷的质量定义非常清楚、简单：符合已确定之要求，说到做到，一次做对。所以，零缺陷是一种目标，即已确定的要求；更是一种结果：必须100%地、不折不扣地去做自己答应要做的事情。因此，零缺陷还清晰地体现出一个组织或一个人的“诚信度”——不是多一点少一点的数量问题，而是符合或不符合的质量问题；一个是用“可能”、“或许”这样的相对词语连接的概率论，另一个则是用“Yes/No”的绝对行动作选择的哲学。10 零缺陷管理在全球的现状　　许多人问我:既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？　　这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；　　二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。要做人做事吗，就得这么做，没有别的准则。这是基本的要求。这就好比电影《英雄》里秦始皇对“剑”字三种境界的感悟：第一种是手中有剑、心中无剑，第二中是手中有剑、心中也有剑，第三种是手中无剑、心中也无剑。　　如果用形和神来表示的话，零缺陷管理必须先要有形，基本的政策、制度以及各种要求必须要反复强化、烂熟于心，才有可能进入有形有神的阶段，只有形成了一种习惯，也才有可能进入无形有神的阶段。　　三是质量控制人员和专家们。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们不懂管理，总是摆脱不了传统的思维，因此，用半信半疑和患得患失形容他们较为贴切。这也就需要另一次零缺陷思想传播的高潮，从而把第二次质量革命进行到底。 收起阅读 »

  QC小组活动在我国推行已有二十五年。它经过引进，推广，普及，现在以成为现代企业制度下质量管理活动中不可缺少的重要组成部分。随着中国社会经济的飞速发展，新世纪的来到，对QC小组的发展提出了更高的要求，QC小组的发展必须以科技为导向，以提高人的素质为基础，以创新为出发点，以提高经济和社会效益为方向，进行不断完善，才能保证QC小组的长期发展。

    一、领导重视，是QC小组发展壮大普及的基石。
    质量管理是企业管理的纲，而全员参与是质量管理应遵循的原则，是企业质量发展中最活跃的因素。领导的重视不能流于形式，应体现在对小组活动全过程的支持。首先，领导应注重对质量管理知识的学习，掌握质量管理的理论和方法，并且积极参加小组的一些活动，才能对小组活动的过程进行检查指导和督促，并能充分调动小组成员的积极性，也能为小组解决一些活动中的实际困难。从而保持小组活动的顺利开展，真正为企业、为生产、解决实际问题。领导的参与，是以具体的行动让职工感受到领导抓质量工作的决心，会在职工中产生深远的影响，激励和鼓舞职工去深入学习研究，自发地、主动地开展小组活动。    其次，作为小组活动的推进者，领导要不断提高自身素质，规范管理，才能正确引导QC小组的活动。而推进者素质的高低将直接影响到QC小组活动的水平。一个合格的推进者应具备质量意识，问题意识和改进意识。密切联系群众，热心质量管理事业和关心QC小组的发展。QC小组推进者还应该是具备管理技术等多方面的复合型人才。才能更好的引导、帮助QC小组开展活动，并取得成效。特别是在QC小组活动规范上，带头抓好注册、登记和课题的选择。正确处理好小组内的分工，并且建立健全各项机制，使QC小组正规化。
    二、不断提高人员素质，是QC小组活动的发展的保证。
    目前，随着中国加入WTO，全球经济一体化进程加快，知识经济给我们带来机遇与挑战。如何迎接挑战，并且抓住机遇，就是要不断提高人的素质。信息、知识，成为经济发展的无形资源，也成为技术发展、产品和服务增值的主要来源，而提高人的素质的有效方法是培训和教育。对质量教育不仅限于全面质量管理知识和方法的培训，而是要不断更新和吸取先进的思想管理方法和科学知识。小组成员要努力学习新知识，学习新技能，不断完善知识结构，提高业务技术素质。QC小组活动不仅要向深度，广度发展,而且要向生产、服务全过程渗透和延伸，不断解决生产、服务过程中提出的新课题。这就要求QC小组成员，要不断学习，采用走出去、请进来，互相交流，提高培训效果。坚持“始于教育，终于教育”，培训骨干，以点带面，带动全体人员学习的热情，促进小组向前发展。
    三、不断创新，是QC小组发展的方向
    江泽民同志说过：“创新是一个民族前进的不竭动力”，所以QC小组也要不断创新。首先，我们应不断加大小组科技含量，紧紧围绕增加科技含量选择课题，并与技术革新、合理化建议和新技术、新工艺、新项目的推广相结合，使课题有一定的技术难度，调动各方人员共同参与，攻关，充分调动组员的潜能以及积极性和创造性，提高小组活动的水平。而且，通过活动，使小组成员在知识才干上都有所增长和锻炼，培养多种人才。    其次，拓宽小组活动的范围，结合市场竞争的焦点-----质量，适应时代发展要求。从单独提高产品质量拓宽到工作质量、管理质量、环境质量等。所以说QC小组活动的范围更宽了，需要参与的工作更多了，只要指导有方，管理得当，质量管理小组活动会在各个领域里开花结果。    如今，市场竞争已打破国界，随着科技不断的高速发展，带来的将是知识的不断更新、方法的不断更新、思路的不断更新。QC小组的管理参与人员只有努力学习新知识，运用新方法，才能拓宽思路，才能促进QC小组活动的发展，提高QC小组活动的水平，适应市场经济下的竞争需要，才能取得实效，为企业为社会取得“双赢”。 收起阅读 »

 HP的产品和质量管理

　　1.产品分部
　　产品分部是HP公司的基本经营单位。它是一个独立自主的组织，具有很多的自治权和独立性。
　　除了投资和产品分部的重新组织等重大问题外，几乎所有的生产决定都可在产品分部这一级作出，并不需要逐级请示。
　　每个产品分部一般都具备六种职能：研究和开发、制造、市场销售、财务、质量保证和人事。前三种职能一般叫做生产线职能，承担这些职能的部门要对生产线的成功与否负主要责任。财务、质量保证和人事通常被看作是参谋职能，它们主要向研究和发展、制造、市场销售部门提供重要的信息和支援，帮助他们更加有效地承担他们的责任。
　　HP公司之所以要采用产品分部这样一种组织形式，是因为想使一个处于发展中的大公司仍然保持其创业初期的某些小公司的特色和灵活性，同时也是业务上的需要，因为HP公司遇到了很多专业化的竞争对手。
　　每个产品分部的规模大小不一，雇员人数在200～2000人之间，但大多数不超过1500人，这大体上等于HP公司在50年代末期所具有的规模。
　　产品分部是以生产线来划分的。因此，不管这条生产线设在美国本土，还是设在国外，只要生产同一类产品，都同归有关的产品分部领导。例如，Colorado Springs产品分部生产示波器、逻辑分析仪、阴极射线管显示器和逻辑信号源，这实际上就是四条生产线。但是，这些产品也在德国Boeblingen产品分部生产。它们虽然位于不同的地方，但都是一个整体。在德国Boeblingen生产和推销上述产品的人员和在Colorado Springs工作的人员一样，都是Colorado Springs产品分部的一部分。
　　然而，德国Boeblingen产品分部还有电压表、商业计算机系统和各种医疗仪器生产线。这几条生产线就不归Colorado Springs产品分部领导，而分属美国本土的有关产品分部。HP公司设在国外的其他各个产品分部的情况也是如此。因此，一个国外的产品分部往往划归若干个美国本土的产品分部领导。
　　在产品分部工作的人员都有相同的目标，都为了达到这一共同目标而努力工作。同时，他们也必然抱有强烈的责任感，要对其上级领导部门事业部的繁荣作出应有的贡献。
　　各产品分部的经理主要负责三件事：①制订工作目标；②保证组织体制和工作环境可使每一个人能一起有效工作来达到共同的目标；③挑选杰出人才来负责每一职能范围的工作。
　　产品分部的经营好坏，主要是用盈利多少和发展快慢即保持竞争能力的大小来衡量的。但是，归根结底，是根据它们所生产的产品，满足用户和潜在用户的需要程度，以及预测他们的需要程度来衡量的。
　　什么时侯需要把一个产品分部一分为二，现在尚无明确具体规定。一般来说，HP公司遵循着这样的原则：当某一生产线的规模变得较大，足以用它所获取的利润来支持其继续发展时，或当一个产品分部规模变得太大，而在该产品分部工作的人员不能很好了解生产线的活动时，就趋向于出现新的产品分部。
　　2.质量管理
　　HP公司认为，保证产品质量是提高竞争力，赢得用户信誉的重要因素。而且，产品质量越高，技术支持费用就越少，因而质量管理也是获取利润的手段之一。例如，HP公司从1975年起开始执行一项可靠性改进计划后，其产品保修成本大大低于预期的成本，据称一般可降低33%。
　　HP公司对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。他们认为，产品质量是通过设计、生产和服务保证的，而不是单纯通过检验保证的。HP公司业已树立起这样一种风尚：产品质量与每一个雇员都有关系，而不只是与质量保证部门有关。
　　在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。
　　设计人员还非常重视仪器内部产生的热量的分布问题，认为这是仪器发生故障的主要原因。他们还采用数学模型来估计产品的可靠性，以保证产品达到可靠性设计指标。
　　应力试验是HP公司在研制设计阶段和生产阶段广泛采用的可靠性试验方法。有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随后的纠正措施，有助于保证产品在正常工作条件下的长期质量。
　　在试生产阶段，HP公司要进行24仪器一星期的应力试验，即用6台仪器作4星期的试验，或用4台仪器作6星期的试验。
　　在正式生产阶段，每个产品分部的质量保证部门，还要站在用户的立场上对产品进行抽样检查，而不重复生产线测试人员业已做过的试验。他们同产品分部管理人员密切配合，审查已经发现的故障和问题。他们画出生产故障的机率曲线，以便使产品分部所有的人都了解潜在的问题，从而采取对策，不让产品带着潜在的故障出厂。
　　HP公司也非常强调系统能力的测试。象计算机外部设备这类产品虽然也单独出售，但常常成为大型HP系统的组成部分。因此，这类产品不仅在单独使用时性能要可靠，而且在同其他仪器互连时也要可靠。通过对这类产品在现有系统中的互连兼容性试验，就可以在排除所有可能发生的故障后再交给用户。
　　在市场销售服务中，HP公司认真听取用户对产品质量的反映。销售服务办事处每个月向产品分部提出一次质量分析报告，供改进产品质量使用。
　　HP公司的仪器一般都免费保修一年。
　　3.工资管理
　　HP公司实行“能力加资历”的工资制，但对某些人员也采用“固定工资加提成工资”的工资制度。
　　各级经理每三个月找雇员谈话一次，布置考核工作。每个工人、技术人员写出总结报告，在同一工作范围内传阅，进行评议。
　　公司认为，胜任工作的能力是随年限增长的，但成绩优异者，可越级晋升。这充分体现能力与资历相结合的政策。
　　销售人员的工资则分成二部分：一部分是固定工资，占50%；另一部分是根据销售额支付的提成工资，也占50%。有些销售人员因推销产品有力，所得工资相当于董事长的工资(HP公司董事长的年薪为272743美元)。
　　工资调整由主管领导集体讨论确定，报更高一级审批。平均工人六个月、工程师九个月、经理一年晋升一次工资。工资晋升是不需要群众讨论的，人与人之间的工资也是秘而不宣的。
　　该公司在40年前创办后不久，就开始执行一项现金分红计划，作为工资的补充。参加工作6个月以上的正式职工都有资格参加每年两次(5月和11月)的现金分红计划。1979年，有42000多名雇员接受了总数约为5900万美元的现金分红。每个雇员拿到的现金约占其基本工资的9%。
　　HP公司还有一个股票认购计划。在公司工作一年以上的雇员，都可用基本收入的10%来购买公司股票。雇员大约支付股票总价的3/4，其余部分则由公司补贴。1979财政年度结束(1979年10月31日)时，大约有20000名雇员参加了这一计划。?
　　HP公司认为，奖励的刺激效果是短暂的，而科学的工资政策的效果则是持久的。
　　4.财务管理
　　HP公司的每个产品分部都设有财务会计部门，负责财务管理事项。
　　财务会计通常分为普通会计和成本会计两类。普通会计的主要职责是制定产品分部的财务报表，其中包括产品分部月报表、按生产线划分的月度报表，季度报表以及在每年年底向外界发布的年度报表。这些报表对很多人来说都是非常重要的。例如，产品分部经理把这些报表看作是向公司汇报其业务进展的报告；而产品分部的每个职能部门经理则把财务报表看作是他经营情况的进展报告。会计部门为了使这些经理们很好地分析他们的经营情况。还制备了高度概括的财务报表，仅仅列出与预定目标不相符合的项目。
　　成本会计的任务就是确定现有产品的实际成本，以及预测这些产品的未来制造成本。由于所用的部件一般有二万多种，再加上通货膨胀等因素，预测产品的未来成本常常是很困难的。但是，如果不做好这项工作，市场销售部门就无法确定每个产品的合理价格。这样，很可能由于价格定得不正确，会生产出无利可图的产品或停产本来有利可图的产品。为了避免出现上述两种错误，公司对成本核算掌握得非常严。
　　在每年年底，成本会计还要确定在一年内发送给用户的各种产品的精确成本。这项工作是在生产部门每一个工作人员的协助下进行的。他们实地盘点库存，并确定其价格。由于元部件的进货情况和使用情况都有帐可查，因而也不难精确地确定产品成本。
　　财务会计部门还负责估算新产品的成本。当新产品从实验室一出现，他们就力图估算出它的成本。首先计算样机中所用元部件的成本，然后估算每个产品的劳动量，力求合情合理。新产品的售价是由产品分部的市场销售部门提出建议并进行审批。最初的定价是非常慎重的，因为这涉及到很多因素，如市场分析、技术贡献、竞争、利润和整个产品战略，等等。
　　为了使公司利益与个人利益联系在一起，HP公司从财务管理角度出发，对产品制造成本、销售成本、管理费用、新产品研制成本和经营利润，在每年总销售额中所占的比例都有一个大致的分配。
　　各个项目所占的比例每年虽然不完全相同，但相差极微，上下不到2%。如以1978年和1979年为例，制造产品成本由46%提高到47%，而企业管理和经营成本由8%下降到7%。其他项目基本没有变化。 收起阅读 »

80年代，许多人都会以自己拥有一台“索尼”、“日立”或“东芝”产的彩电或其 他家家用电器而感到自豪，其原因就在于日货质量好。正因为质量好，便以为日货什么 都好。但由于最近日货在中国出了一系列问题，就觉得日本“质量神话”已经破灭，所 以又把日货贬得分文不值。我? 为以上两种心态都不太合适。 　　 　　导致日本产品质量下降的两个原因 　　 　　事实上，任何一种产品，或者任何一批产品都不可能百分之百合格或百分之百高质 量。。国货是如此，外货是如此，日货也如此。日货不仅在中国市场出过问题，在本国 市场，在美国市场也出过问题。实际上80年代的日货也不见得没有质量问题，只不过是 由于人们对该商品的有关知识? 局限等各种原因，没有发现而已。本来产品出现质量问 题，应当是正常的问题，并不值得大大惊小怪。这次日货在我国连续出现质量问题，之 所以产生震动，其中的一个重要原因就是我们许多消费者对日货过于迷信，自己曾迷信 过的产品出了问题，心理反差太大。在人们的心目中，日货的? 量是高的，高质量的日 货就不应该出质量问题。其实错矣，任何国家的产品，任何一个企业业的产品都可能有 质量问题。如果你能以这样的平常心来看待这个问题，你就会平静多了。 　　 　　产品质量高与不高是个相对概念，不能因为日本产品出了一些质量问题，就把日货 看得得一无是处。总体上来说，日本产品的质量是很高的。 　　 　　但是，我们也不能不看到，近年来，日本产品的质量问题频频出现，特别是最近在 我国国连续发生了多起质量问题，人们不得不承认与过去相比日本产品质量有所下降。 那么导致日本产品质量下降的原因何在呢？以近年来日本宏观经济形势的变化为背景， 谈两个原因。 　　 　　其一，日本终身雇佣制的崩溃。长期以来日本的大企业一直实行“终身雇佣制”的 人事事管理制度。终身雇佣制和年功序工资制度、企业工会制度并成为日本经营的“三 大法宝”。所谓终身雇佣制是指一个人在毕业后，一旦进入公司，将在这家公司一直工 作到退休为止，而公司不能以? 正当理由（如犯罪、违纪）开除职工。从企业方面看， 一般来说，日本的大企业都非常重视视对员工的职业培训，为员工的技术教育要付出巨 大投资。因此，公司在收回教育投资之前，并不希望员工离开。企业注重人才，在经营 管理上以人为本。从员工来说，正因为有了终身雇佣的保障，? 公司的“忠诚心”油然 而生。再加上年功序列工资制度的作用会使许多员工“从一而终”，，跳槽的员工不是 好员工，这已成为一种基本理念。正因为员工不想再嫁他人，对公司的工作往往是全身 心的投入。自己的一生将与公司荣辱与共，这样才会有爱岗敬业的精神。正因为员工都 具有这? 意识，所以在工作中才能相互协作，形成了“团队精神”。可以说，员工的归 属心、忠诚心心和责任心是日本的产品能够取得高质量的基本前提。 　　 　　然而，20世纪90年代初，日本“泡沫经济”崩溃以来，日本经济陷入长期萧条之中 ，由由于企业经营难以扩张，就业压力增大，众多的企业开始对终身雇佣制进行改革， 大量裁员，使失业人员剧增，失业率不断攀升。满世界都在喊废除终身雇佣制，而且不 断有企业宣布裁员计划，搞得? 心惶惶。不久前三菱汽车公司宣布裁员9500人。试想， 当一个员工随时都有可能被解雇的话话，他还会对这个企业有“忠诚心”么？当一个员 工在明天，或者在一个月之内，将要被解雇，如果他是一个质量管理人员，他还会对这 个公司的产品质量那么在意么？如果他（她）是一个加工工人? 是一个装配工，还会对 那么十二分地认真加工和装配么？目前，日本对旧的雇佣体制正在进进行改革，而类似 美国的那种以个人主义为基础的新的体制又没有建立起来，出现一些阵痛、带来一些问 题也在所难免。员工在短时期内，难以承受如此巨大的心理压力，对生产以及产品质量 不可能? 产生影响。 　　 　　其二，80年代中期以来，日本不断扩大对外直接投资，建立大量海外生产基地。许 多产产品，或者零件是在海外生产基地生产的，或者是在海外组装的。我并不是说海外 的员工，例如东南亚各国、中国等地的员工就要比日本员工差多少，但应当承认，从劳 动力的总体素质上看，还是有? 距的。此外，日本产品的异地生产，零部件的长途运输 ，管理人员、现场工人在语言、文化化等差异的存在，与单纯在日本国内生产相比，产 品质量管理的难度肯定会加大。这恐怕也是导致日本产品质量下降的一个原因。 　　 　　当然影响日本产品质量下降的原因是多方面的，即使是宏观经济形势的变化方面原 因也也还有许多，因篇幅所限只谈以上两点。 　　 　　日本产品实行分级管理的做法已经过时 　　 　　日本实行商品分级管理，对中国市场投放的商品并不是日本的一流产品，由来已久 。原原因也很复杂。主要原因有两点，其一是日方认为我国购买力水平低，其二是对我 技术封锁。 　　 　　关于第一点购买力水平问题，我们不能不承认在改革开放初期，我国的购买力水平 确实实很低。一流的高级产品，生产成本高，售价自然高。购买力水平低的地区，高价 产品销不动，厂家和商家自然不会盲目投放，而只能根据具体情况，投放适合于这一地 区低挡产品，或比较落后的产? 。但岂不知，中国在上升，中国在变，特别是中国城市 消费群体的消费质量在迅速提高。而而日本仍用20年前或10年前的眼光看待中国，老以 为中国是世界的农村。中国是一个多元化社会，城乡之间、地区之间发展很不平衡。事 实上，现在虽然中国农村的购买力仍然很低，但城市的购买力? 经发生了很大变化。仅 仅是我国的城市人口就有3.7亿，这个数字是日本人口的近3倍。最近近几年，我国城市 居民的购买力和消费水平提高得很快，其中京、沪、穗等省会城市的相当部分人口已经 不低于的平均消费水平。虽然日本许多大企业和商社在中国设有分支机构或办事机构， 但对中? 市场的巨大变化仍缺乏全面和客观的了解。 　　 　　关于第二点日本对我实行技术封锁问题。我觉得这一点也有可以理解之处，因为任 何一一个国家，甚至一个企业也不愿意将自己最先进的技术告诉别人。向一个地区或国 家投放自己最新一代产品，实际就等于在某种程度上，将自己的新技术暴露给对方。但 日本向中国封锁技术远不止于? ，而总是希望中国对日本的追赶变成等距离追赶，也就 是说日本永远要领先中国10年或20年年。因此日本提出了所谓亚洲“雁形结构”发展模 式。具体说来，日本为雁头，搞高、精、尖开发研究和高级加工等，接下来是亚洲“四 小”，搞次级开发研究和高级加工、商贸等，再接下来是东盟? 分国家，搞较高级的生 产加工，最后是中国和越南，只能进行一般性生产加工和初级加工。。中国在技术上落 后于日本10年或20年，在一定的时段内是可能的；所谓“雁型结构”，在国际分工理论 来说，在一定时期内也有其合理性，而且也是能够存在的。但不能将其固定化。中国在 技术方? 永远比日本落后10年或20年，这怎么可能呢？因为中国在迅速发展，中日之间 的距离，只能能一天比一天缩小。而“雁型结构”只存在到1990年左右，中国就已经不 是雁尾了，因为她在前进，目前基本已经与东盟部分国家处于同等发展水平，有些领域 甚至接近“四小”的水平。中国在发展? 中国在变，而且将要变得越来越好，这是任何 人都改变不了的现实，日本也应该正视和接受受这种现实。只有这样中日之间的经济合 作才能健康发展下去。 　　 　　我们还不能不看到，日本实行的商品分级管理制度，只能将自己的夕阳产业和落后 产品品推出海外的做法，引起亚洲国家和地区的反感和不满，失去了很多在这一地区的 发展机会，也给自身的经济发展带来负面影响。特别是严重地影响了国内的产业结构调 整，旧的产业不能转出去，新? 产业就无法发展。不及时进行产业结构的更新，就不会 产生新的增长点。这一点，日美之间间形成鲜明对比。美国正是抓住了机遇，及时进行 产业结构调整，大力发展网络经济，才赢得了90年代的繁荣，而日本则在产业结构调整 上落后了一步，结果造成了90年代的大萧条。 　　 　　日货在中国出了一系列质量问题，虽然是一件坏事，但坏事也能变成好事。对企业 也敲敲了一个警钟，对产品的管理一时一刻也不能松懈。过去产品质量高，那只能代表 过去。顾客是上帝，中国的顾客也是上帝。不管你是谁，如果你不把上帝当回事，上帝 就不买你的账。我相信日本的? 关企业能够吸取这次深刻的教训，更准确地认识和掌握 中国市场的变化，这样做，有利于今今后中日经济关系的健康发展。同时，这件事也给 中国市场的变化，这样做，有利于今后中日经济关系的健康发展。同时，这件事也给中 国的企业敲了一个警钟，现在中国消费者的水平在提高，对平? 技术水平、质量管理水 平比我们高得多的厂商已经在说“不”，中国企业更应该有危机感，，质量是企业的生 命，要想生存必须靠质量。顾客是上帝，只有善待上帝，才能有发展。(中国社会科学院 日本研究所 张季风 ) 中国经济时报 　　关于第二点日本对我实行技术封锁问题。我觉得这一点也有可以理解之处，因为任 何一而日本仍用20年前或10年前的眼光看待中国，老以为中国是世界的农村。中国是一 个多元化社会，城乡之间、地区之间发展很不平衡。事实上，现在虽然中国农村的购买 力仍然很低，但城市的购买力? ，而总是希望中国对日本的追赶变成等距离追赶，也就 是说日本永远要领先中国10年或20年近几年，我国城市居民的购买力和消费水平提高得 很快，其中京、沪、穗等省会城市的相当部分人口已经不低于的平均消费水平。虽然日 本许多大企业和商社在中国设有分支机构或办事机构，但对中? 分国家，搞较高级的生 产加工，最后是中国和越南，只能进行一般性生产加工和初级加工。 永远比日本落后10年或20年，这怎么可能呢？因为中国在迅速发展，中日之间的距离， 只能 中国在变，而且将要变得越来越好，这是任何人都改变不了的现实，日本也应该正视和 接受一个国家，甚至一个企业也不愿意将自己最先进的技术告诉别人。向一个地区或国 家投放自己最新一代产品，实际就等于在某种程度上，将自己的新技术暴露给对方。但 日本向中国封锁技术远不止于? 　　 　　我们还不能不看到，日本实行的商品分级管理制度，只能将自己的夕阳产业和落后 产品。中国在技术上落后于日本10年或20年，在一定的时段内是可能的；所谓“雁型结 构”，在国际分工理论来说，在一定时期内也有其合理性，而且也是能够存在的。但不 能将其固定化。中国在技术方? 产业就无法发展。不及时进行产业结构的更新，就不会 产生新的增长点。这一点，日美之间能一天比一天缩小。而“雁型结构”只存在到1990 年左右，中国就已经不是雁尾了，因为她在前进，目前基本已经与东盟部分国家处于同 等发展水平，有些领域甚至接近“四小”的水平。中国在发展? 　　 　　日货在中国出了一系列质量问题，虽然是一件坏事，但坏事也能变成好事。对企业 也敲 关企业能够吸取这次深刻的教训，更准确地认识和掌握中国市场的变化，这样做，有利 于今品推出海外的做法，引起亚洲国家和地区的反感和不满，失去了很多在这一地区的 发展机会，也给自身的经济发展带来负面影响。特别是严重地影响了国内的产业结构调

整，旧的产业不能转出去，新? 技术水平、质量管理水平比我们高得多的厂商已经在说 “不”，中国企业更应该有危机感，间形成鲜明对比。美国正是抓住了机遇，及时进行 产业结构调整，大力发展网络经济，才赢得了90年代的繁荣，而日本则在产业结构调整 上落后了一步，结果造成了90年代的大萧条。 收起阅读 »

时移势迁，风水轮流转，企业经营面对“十倍速时代”的挑战，管理思潮也跟着改变，当经营挑战日新月异之际，热门的管理新思潮是什么？　　　　1、六西格玛　　　　　　六西格玛的管理做法其实已形之有年，这几年被通用与摩托罗拉、花旗银行等顶尖企业加以引进，作为提高绩效的策略工具后，大大有名。六西格玛其实是借自统计学的名词，意指每百万次操作，仅有3.4次的失误，换成企业的语言，这是近乎完美的绩效目标，也等同于拥有超强的竞争优势、超丰厚的获利。　　　　　　2、平衡计分卡　　　　　　平衡计分卡自1992年推出以来，已成为策略管理领域的一项重要技术。根据调查，许多组织之所以遭遇挫败，原因并不在于没有策略或是策略的品质不够好，而在于组织因缺乏贯彻策略之执行力。平衡计分卡制度之所以备受重视，在于它提供了一套系统性的思想架构与方法，将组织整体的资源及行动聚焦在策略上，促进策略之具体行动化，进而发挥企业之整体力量，因而能持续地朝成功的目标迈进。　　　　　　3、职能管理　　　　　　人力资源过去强调的是适才适所，并给予足够的训练与激励，如今更重要的是开发人力资本，形成企业的智慧资本。因此，职位设计不再只是人才经营的重点，而是强调能力与态度的衡量与增进，这就是所谓职能管理的重心。而且有好的能力还不够，还要有好的态度，在能力与态度的基础上，建立起企业的核心职能，如此也才是企业竞争力的真正凭藉。　　　　　　4、公司治理　　　　　　简单地说，公司治理就是如何使得公司投资者和各利益相关者都得到合理、公平的对待，以确保各投资人的信任。公司治理的基本精神，强调公司是属于股东的，董事会的组成主要是以股东为主，公司经营应该透明化。　　　　　　5、价值链管理　　　　　　价值链管理的精神建立在供应链管理之上，是对每个流程的价值加以认定，并做好管理，这种新形态的商业设计，企业不仅可以以供应链控制成本，更能以价值链管理创造市场差异，形成优势价值，甚至进而提供一流的服务与客制化的产品，而其结果则让企业变得更快速、可靠、有弹性，并具有独特性。　　　　　　6、移动商业　　　　　　随着通信科技的快速进步，企业正面临一场天翻地覆的转型战争。在移动商业里，顾客可以随时随地和企业发生关系，进行交易，企业在资讯收集传递、系统平台、互动机制、内容建置各方面都缺一不可，而一个移动商业的建立，也将是企业转型竞争的成败关键。　　　　　　7、注意力行销　　　　　　在资讯泛滥的时代里，如何做好行销工作，行销专家说要把4P改成4C，亦即把产品、价格、通路、促销的观念，转成重视顾客的需求、价值、便利与沟通上，但沟通除了把事情讲清楚、讲对时机与地方外，注意力行销的观念，强调的是要把行销重点放在最能引起注意力的地方，因此行销更成为争夺注意力的竞赛。　　　　　　8、情绪资本　　　　　　情绪资本包括“外在情绪资本”，亦即存在于顾客与外部利益相关人士的感受，譬如品牌价值、商誉等。另一部分则是“内部情绪资本”，亦即存在于企业内部员工的忠诚与感受等。过去，大家普遍认为情绪是一时的，终将过去，情绪资本的概念则是强调情绪是会累积的，并形成资本，将影响企业的优势，因此如何与员工沟通，如何与顾客建立关系行销，如何建立起气氛、共同语言、文化，已成为企业在知识经济时代的关键性基础。 收起阅读 »

最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARC J. SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。这一结果显示中国产品在美国消费者心目中的质量形象很差，这对于希望成为世界制造业基地的中国来说应是一个值得警惕的信号。尽管2004年中国国际贸易额将突破万亿美元大关，但我们必须冷静思考：中国产品仅仅依靠低廉价格抢占国际市场的做法是否可以长期持续？外国对我国产品的反倾销制裁日益频繁、当地制造业的激烈抵制给我国企业敲响了警钟：市场竞争不仅仅是价格竞争，更重要的是质量竞争。那么，当前对于中国企业来说，是什么制约了中国产品质量的提高？ 　　事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团，生产一个系列的各种汽车，希望实现一流质量一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。态度不同则效果不同。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真、注意力集中，可见观念的重要作用。 　　质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点，决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为，从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展。对于我国许多企业来说，对产品质量不是精益求精，而是凑凑合合，从内心对追求完美持抵制心态，这是制约我国产品质量提高的关键。 　　首先，让我们体会一下观念对我们生活的影响力。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了；一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业，遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳、肯得基的多少倍，这不仅仅归功于中国人多，更重要的是，中国人在饮食创新、多样化、精益求精上投入了大量热情和资源。为什么外国人在饮食上不如我们，是他们的收入比中国人低？是他们的技术落后？是外国人笨？当然不是！原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解，这就是观念上的差别。 　　然后，我们再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。每辆F1赛车由3500个零件组成，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造，而且整车的组装需在4天内完成，并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件，在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议，这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着，来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。 　　一叶知秋。从中国美食到F1赛车，我们不难看出，只要是人们重视的事情再难也容易做好，只要不重视再容易的事情也难以做好。遗憾的是，我们除了对吃如此认真、如此投入、如此挑剔之外，对别的好象都不那么在意。 “对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固，企业不愿意在产品质量上下功夫，中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档、低质、廉价的形象！ 当前持这种观念的人依然很多，就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种质量观念反映企业的质量管理是一种消极的管理，而不是积极的管理。因为大的问题可能会引起顾客的强烈不满、政府部门的干预甚至是法律的制裁；小的质量问题往往不会带来太大的麻烦，所以可以不予考虑。这反映了企业员工对待质量的消极被动的心态，只是把质量作为企业防守的工具，不出大问题或者不比竞争对手问题多就行，没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客赢得竞争的武器。 　　事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资几亿元的航天计划因而失败。再如我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情，主要原因不在于设计，而在于一些小的环节没有给予足够的重视，1991年7月8日，“飞豹”在一次科研试中出现油箱漏油，险些造成机毁人亡，事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油；1997年6月19日，“飞豹”在超音速试飞中，前座舱盖脱离机体被抛到了九霄云外，又一次险些造成机毁人亡，事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的观念所致。 　　因此，要改善中国制造的质量形象，首先必须革新落后的质量观念，否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状。可喜的是，我国一些优秀企业已经通过追求卓越质量和顾客完全满意确立了可持续的竞争优势。希望多数中国企业能够彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理，克服对价格竞争的单纯依赖，以优秀的质量和合理的价格占领国际市场。 （作者温德成，欢迎您与作者探讨您的观点和看法） 收起阅读 »

同室来了一个90后的独生女,我以前是一个住,增加了一个人我很不习惯.小MM很青春,但生活很"腐",晚上用Iphone手机上网上1点左右.床铺重来不整理,吃的碗要在下一次吃时再洗.垃圾会存很久长虫了再倒.感觉自理能力很差.92年的,算是我遇到的一个奇葩.
偶尔会和她聊一下,除了个人生活习惯外其他我觉得还好,不注重个人卫生和共公卫生我有点难接受.我想善意提出,但我怕得罪他.可能是家庭教育问题吧,娇娇女已21岁了.独生女和独生子的个性都要比普通的孩子更鲜明一点.要么很优秀要么很腐朽.
生活充满着腐朽的力量,我十一点睡觉的生物钟打乱了. 收起阅读 »

从6年的品质管理工作中总结出了以下的品质部门的日常工作,希望与大家一起探讨!
1、文件的管控（包括了供应商&客户等外来文件）     以6年的品质工作经验，结合实际遇到的问题，以及稽核与被稽核的经历，总结的出：品质部门的工作是否合格（不用优秀），单看文件夹的名称与放置保管的整洁、条理以及分类的合理性就可以得出初步的判断。从管理的角度来放大：就是5S的工作是否切实的执行，品质部门的5S执行状况直接反映了公司整体的状况！（这里谈的不是个案，是整体而言） 工作环境脏、乱、杂、差，你如何保证产品的品质？？自己的部门都如此，如何要求兄弟部门！！？     文件的整洁与条理：文件夹是否有明确的编号与名称，是否可以一眼看去就可以找出需要的资料，是否名称与内容一致，并且有合理的归类。IQC、IPQC、FQC、OQC、QE、QA等单位的文件夹是否有明确的放置，并无错乱＊＊＊　＊＊＊2、表单的填写与归档     品质部门的表单涉及2大类：品质记录表单&异常处理单。如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题！不要笑，表单涉及的相关项目是否完全的填写，并没有错误说来简单，但在实际的操作中，很多公司都有LOSS存在，不需要填写的项目必须有删除线，要求填写10个项目/数据的，往往有缺漏。该签名的地方却留空，特别是制程异常相关的表单。你可以看看你们公司的表单是否有上述现象。是否填写完全并正确？      异常处理的表单，是品质部门的工作重点。如何填写，并完美的结案。8D说来简单，实际中又有几个公司做好！？8D提供的是一个思路，而不是限制。如果仅因8D而8D，那么报告中的内容，有多少的水分？还不包括公司内部不可以透露给客户的内容！ 3、品质标准的管控        作为品质管理人员感受最深的莫过于与制造单位的品质争议了、其实任何    品质问题的产生，责任的归属与 开发/工程、品管、制造三个单位完全的脱不了关系，不论是原料、制程、成品、出货。只要涉及到产品，关系到品质！而问题的根源在哪里呢？标准不明确、模糊，以及制造流程的不合理性！标准哪里来？由开发/工程在产品设计到试产的过程中将产品的制造过程，制作成为QC工程表（当然也可以有品质部门的工程师来完成），并完成作业规范、检验规范。需详细的说明制造站别与检验内容，检验方法/抽样，检验设备，判定标准（有必要量化的必须量化，描述的内容要转化成量化的指标）以减少量产时的纠纷，避免不必要的责任推卸。4、公司的运作标准3提到的是产品的标准。其实，重要是整个公司运作的标准，说明白一点就是公司的企业文化。企业文化是个热门的话题，说简单直观些就是企业的做事方式，人员处理问题与解决问题的习惯。ISO也好，QS也罢，都是来规范企业运作的方法，统一的程序文件（不是说内容相同，而是包括的相关程序要有），精神就在于：如何做，如何写，如何写，如何做，说与做要统一！而在实际的运作中，很多的企业没有做到这一点，ISO是个简单的东西，往往是将简单的工作复杂化，将许多非直接因素的障碍给考虑进去，造成简单-复杂。也就给各部门的工作造成困扰。这也是ISO被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理优化程度，执行的顺畅与否！！关键在于各部门有没有按照既定的“游戏规则”在运作。如果没有，那么注定失败！5、站在公司所有者的角度看待品质问题
   在工作之余，谈论到品质管理，有的朋友强调做品质工作的，必须将成本、交期分开，只须单单对产品的品质负责，不要考虑其它的因素！在这里是重点强调品质的单一特性，是产品的固有特性。那么脱离成本、交期的产品是否是客户所满意的呢？回答是否定的。如果只是将品质当作是品质部门的事情，将成本、交期当作是资材（采购）、业务、制造哦部门的事，强调团队的明确分工固然没有错，但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下，如何发挥团队的合力才是提高企业整体能力的关键！所以，做品质管理的要懂得成本、交期、财务以及整个业务流程。这样才可以做到真正的“抓、放”，否则没有衡量的尺度，单单为了“品质”而品质，又如何能立足于企业之中！？ 收起阅读 »

最近恰好有个机会重新学习了全面质量管理（TQM），有的人一听我说到这里，就觉得这真是搞笑了，怎么还有人在学这个？为什么会有这个反应？因为TQM不是什么新潮了，它是我国上个世纪80年代推广的质量管理理论。从那时到现在，各种质量管理方法在企业界“你方唱罢我登场”，现在国内6sigma大概是最时兴的，所以谁还会去专门学TQM呢？       我们先来看看我理解的TQM：
       TQM的特点：何谓全面？即全方位、全过程、全员的质量管理；
       ——6sigma说：全面策划、全员参与、全方位改进；
       TQM的主要原则：
以顾客为中心，领导的作用，全员参与，过程方法，系统管理，持续改进，以事实为基础，互利的供方关系；
       ——6sigma说，以客户为中心，追求卓越；
       TQM的思想基础：PDCA
       ——PDCA也是DMAIC的思想基础，二者的思路几乎完全一样！
       TQM的QC七种工具：柏拉图、鱼骨图、控制图、分层图、相关图、直方图、对策表；
       ——6sigma的工具箱：柏拉图、鱼骨图、控制图、相关图、直方图、控制计划、FMEA、QFD等等；
       TQM的主要活动形式：QC小组，它开展工作应注意以下方面：遵循PDCA循环、以事实为依据，用数据说话、应用统计方法。
       ——6sigma说……
       6sigma还需要说话吗？TQM与6sigma确实是大同小异，即思维模式、行为方式都很类似。那么为什么在TQM曾经大力推广过，会渐渐退出大家的视野，而一个与之没有根本差异的6sigma又会风行一时呢？因为大多数企业在推行了TQM之后，并未改变其思维模式和行为方式，因此其质量管理还是按照其以前的习惯进行的，其产品质量仍然需要改进，所以在一个新的思想和方法论出现时，把这个改头换面的老方法又引进了一次。由此可以推断，如果企业本次还是没有意识到思维模式和行为方式需要改变的话，那么6sigma迟早也会褪去其神秘的光环，退出流行的舞台，而企业就像“狗熊掰棒子”，拿一个丢一个，最终一无所获。
       为什么会这样呢？正如克劳士比在《质量无泪》中所讲，是否改进质量就在于领导的意念，如果领导发自内心地认为质量就是生存之道，那么他一定会象爱护自己的生命一样关心产品的质量。在多数中国的企业里，还是人本位的管理模式，领导的意志比企业制度与规程更加有执行力。领导仅在公开场合说关注质量还是不够的。有一首老歌唱到“你能象你说过的那样爱我吗”，这句话绝少有人敢于回答，因为人类的弱点就是承诺太多，实践太少，还会找各种理由来为自己开脱，企业行为与人类个体的行为多么相象！所以执行对于有些人永远是个不简单的问题，而实际上“不简单”就是把简单的事情一次一次重复，每一次都做好。这需要的是扎扎实实的工作，是真正贯彻到企业从上到下的执行机构中的统一行为。而所谓的方法、思想如果得不到不贯彻，是无法真正被企业接受的。这种表现就是大家被它们炫目的光环所吸引，而这只能远观不能近赏，没有解决企业的根本问题，企业仍然忙于到处救火；随着时间流逝，光环毕竟会褪去，而企业救火之后只要有喘息之机，就会“好了伤疤忘了疼”，又开始挑选时下流行的新思潮了。
       所以，已经不再处于风头浪尖的TQM，在平静地告诉我们：如果要改进质量，需要企业真正自上而下地关注质量，全员改变思维模式和行为方式，这无论是哪一种质量管理或改进理念，都不能违背的。 收起阅读 »

每次上街如果路过购书中心我都会去逛一逛，当然买书的时间很少.一般我进了购书中心就直奔质量管理分类而去，那里我已经累积观察有2年多了，位置没有大变过，很熟悉.
上周再路过，为了去看一本书。看着书架上的书，我有一些感慨.
书架的内容比我上次去看时又丰富了不少，各种书籍都有。6 Sigma的书籍更是 百花齐放, 有不少国内的书的，也有不少国外翻译。书籍我没有全看过，但是有一些不错的。对于一本书，无论整体如何，作者写它都有自已的理由，我们总能从中学到一些知识或经验.
看到众多的书籍，我觉的做为一个想学习six sigma/品质管理的人来讲，容易太多了。想着两年/三年前相关的书籍/资料的获取是多么难啊. 从网上的角度也看也同样，三年我们创办6sq.net 网络的资料少的可怜的，现在也有点百花齐放的味道了.
资源的丰富必然让学习更容易，会有越来越多的人掌握相关的技巧和知识。
从更大的角度来看，自从six sigma进入中国以来，对于中国的质量管理的发展有了很大的推动作用,从小的方面看，越来越多的详细的six sigma书籍就是一个缩影。
如果我没人记错，在six sigma之前，我们也会运用一些工具来解决问题，有能力的人也会运用的相当不错，但普及性不强，因为没有一个很好的套路，只能适合于掌握它的,推广比较难。 而从six sigma开始,系统的运用工具去解决问题的方法或技巧开始被大量推广/应用. 即使很多企业没有推行six sigma，但还是有大量的爱好者在研究学习它，比喻:6sq.net上的各位.
书籍和网络都是一种很好推广模式. 相信不久的将来，6sq.net会向我们期望那样,越来越影响到中国企业的质量,因为这里会成长出一批站的高看的远，有能力，有技术的新质量人才.希望6sq.net 上的各位克服浮躁，沉下心来，一起努力，相信前途将是不一般的光明。 收起阅读 »

1985年，波音把747这个型号的飞机带到中国，和这批飞机一起来的，还有GE的发动机。10年之后的1994年，GE（中国）建立，又是10年之后的2004年，GE（中国）创造了39亿美元的销售额，同时，在这10年间，运输集团销售了近10亿美元。
作为GE交通运输集团中国区总裁和首席执行官，安笛对这个成绩表示：“我们做得很好，还会更好。”因为，商用飞机市场在未来15~25年还会有更加勃勃的生机，对于这点，“空客、波音，我们的竞争对手也都知道，我们要做的事情就是要比竞争对手做得更快、更好。”
对于中国市场的发展和在中国GE的形象打造，GE希望扮演一个善于聆听的角色。用安笛的话说，他们把管理流程、技术和产品一起带到中国市场，并从中推动中美关系的发展。具体到实际的行动上，安笛谈到GE的方法是“实践承诺”。
对员工和客户的承诺
实践你的承诺，不管是小的承诺，还是大的承诺。所谓实践承诺，不光是向客户的承诺，还包括对你员工的承诺，对于社会、企业以及对整个国家的承诺。
目前，GE在中国有11000多名员工，对于员工的承诺，安笛解释为“公正地对待你的员工，并且给他们机会，这就是信托责任的一个部分”。
对于客户的承诺，包含众多，包括比如对客户以最快的速度作出响应，提出一个解决方案，及时交货。同时还包括推广GE一直运用的商业流程。
GE的六西格玛就是一个例子，他们大量使用并向客户推荐。“我们有很多客户都已经采用了六西格玛的流程，甚至用得比GE还要好，这为他们赢得了在公正、开放以及竞争的市场上的成功。”GE同时致力于将其管理工具、管理理念跟他们的客户分享。通过政府以及企业的共同努力，他们执行了中国的CEO培训计划，同时CFO培训计划也在酝酿中。同时，他们赞助客户的培训，不仅在GE中国上海的培训中心，并且在美国纽约培训基地，通过这样的方式，让中国客户以及合作伙伴一起分享知识。
CEO培训计划最早的起源是由前总理朱镕基和GE前主席达成的一个协议。自从1999年以来，每年夏天举办。GE挑选30~35名中国大型国企的老总参加，到美国和GE方面的管理层包括韦尔奇一起做为期两周的商业实践的分享。安笛本人也曾经参加第一期。在这研习班里，来自GE和中国方面的管理者都受益匪浅。目前，这个研习班的成员已经达到100名。
当然，GE也主动和客户方面交流。GE交通运输集团一位主管法律事务方面的官员就曾经被送到东航，去分享社会公民责任以及公司治理方面的经验。通过这样的方式，进行沟通和互动来推动GE和客户的合作和发展。
对中国市场的承诺
实际上，GE在中国的商业模式同大多数企业一样简单，就是马上销售产品，因为这个市场巨大。但是在发掘这个宝藏的同时，他们还在积极采购。
现在，GE在中国一共投资了15亿多美元，其中，研发科技方面占据很大比例。目前，其拥有自主生产基地并且研发设计产品，同时，提供售后服务。当大家都意识到，服务成为另一个利润增长点的时候，GE的增值服务已经基于中国技术中心（CTC）开展起来了。
CTC目前有900多名员工，是一个旨在服务于GE全球市场的技术中心。“这代表我们对中国市场长期承诺，我们现在已经逐渐看到CTC对于中国业务拓展的重要的推动作用。每隔两三个星期，我们都会在CTC同我们的员工或者同我们的客户就广泛的话题进行沟通和研讨。”安笛如是说。
曾经和中国方面一起设计了第一代飞机ARJ21,两年前，GE选择了最先进的发动机34型应用于中国，完善这个市场的配套。这样的配套不仅仅在技术和服务上，还在推动两国监管机构——中国CA AC民航总局和美国航空管理局双方的对话。
对于中国市场的承诺，实际上也是体现GE在中国市场的商誉。“如果没有商誉，在市场没有立足之本。”安笛这样说，“对于GE的每一位员工，这都是需要充分领会的。”
“如何为自己建立一个合适的治理结构，并且不断完善自己的信托责任和诚信发展？”这一直是GE和其客户在讨论和分享的话题。随着GE在中国不断开拓客户，以及跟各个部委打交道，GE经常就公司治理结构方面的问题来对这些机构培训和探讨。这样的探讨，在本着对中国市场的承诺的基础上将会更多地进行，包括“公司的审计制度以及合规性调查的实施”。
除了对合作伙伴和客户的培训和沟通之外，GE认为另一个建立良好合作伙伴的方法就是通过赞助活动，比如“奥运会”。
成为奥运会的一部分，对于所有的企业包括GE来说都是兴奋的，因为背后的商机是让人刺激的，不仅仅带给GE本身，还同时带给合作伙伴。
对社会的承诺
企业除了在经济活动中扮演主体以外，另外一个社会公民的形象越来越重要，当品牌和企业的美誉度在逐步被消费者认知的时候，对社会的承诺就成了企业在这方面的反应。
安笛表示：“成为社会的一部分，也是建立合作伙伴关系重要的方面，GE切实感受到，我们在这方面需要做的更多。”不仅是志愿者，GE的个人以及其各个集团，也会通过GE基金会，对贫困地区进行捐赠。并且还通过和民政部、中国青年团方面进行合作，为农村地区中小学生提供更好的学习机会。“我相信这点随着经济发展，是各个企业不可忽视的一点。” 收起阅读 »

战前准备技巧：
类似于提前定好会议室，布置饮料，水果，点心以及会议装备之类的常规做法在这里就不说了。但是有些细节有必要建议一下，会议室的坐位安排是有讲究的，会议室大部分都有朝向办公区的窗口，在开首次会议的时候，让审核员背向办公区方向，他们的眼睛很贼，不能让他们有机会看到办公区里的某些不良现象。为了做到这一点，提前要和本公司人员打好招呼，提前进门把该占的座位占了，审核员进门只剩下背向办公区的座位。
要求各部门集中放置预计要被审核的文件，宁可辛苦一点，替他们做一个清单，然后检查一下准备的文件夹，没有的抓紧时间补齐。如果是电子档，在电脑里最好放在易于找到的文件夹里。对于数据报表类的资料，提倡放在电子档里，比打出来的好，因为审核员都喜欢看到公司的电子化管理做得好。如果公司应用了一些网络版的管理系统，尤其是ERP，SAP等，尤其要多让审核员看系统，他们认为这样的系统是公司管理先进的标志，另外数据是可靠的。
一定要避免老板自己参与审核并全程陪同，你可以试一下给老板一个机会参加审核，就会看到下面的现象，他不懂又喜欢乱说话，还不让其他人说话，审核员有一点异议，争论和抬杠最凶的不是别人，正是老板本人。主导审核的人或者受审部门针对人家的问题给出的比较专业的回答，他从来不会满意，直接就反对，一定要自己说。人家要什么资料他就瞎指挥一些人去找。本来可以有一个好的秩序，被老板搞得一团糟，而他在整个过程中，会充分上演跳梁小丑的角色。为了避免此种情况的发生，在准备会议前要做好计划，各部门角色和任务分好，老板的任务也替他分好，有关他的审核项目要充分解释清楚，并给出相应的提示，然后把他树之高阁，明告诉他可以忙自己的事情，到时候会尽量在合适的时间，明确的问题上由他来回答。
现场审核要根据不同的情况灵活掌握气氛，针对不同种类的审核和不同类型的审核员，安排不同的气氛。气氛有很多种，比如说有的审核员喜欢多人围观，以体现他的重要，还有被他一问倒一大片时那种得意，但是有的审核员就喜欢安安静静的，只有专业的陪审员跟随，需要提供受审对象时再叫过来。客户方有身份的大佬来了是切忌围观的，而且越让他尽可能少看到人民群众越好，大佬是很喜欢挑人民群众的毛病的。
现场审核路线的安排不用多说，该让看的让看，不能看的自然要避免看到，但是有一点，如果公司有卖点，那无论在不在审核范围内，就算扒着墙头往上爬也要让他看到。有个笑话，小丽刚戴了一只大钻戒去上班，恨不得所有人都看到，于是破天荒给这个倒咖啡献殷勤，给那个那文件套近乎，为的是故意把手伸到人家面前引起注意，结果没有人注意到，她没办法了，突然大声说，今天怎么这么热，空调是不是坏了，我要把这个脱下来凉快一下。大家都回头看，才知道她在脱戒指。此时就要用到这种功夫。有刚安装的自动化线，或者刚购进的什么精密机器，就算不是做他们的产品，也要拿出来秀。
对付专业审核员，有个绝招，假如培训一些基层的员工或技术员，让他们获得回答审核问题的要求，让他们熟悉审核员到现场后会问什么问题，怎么问，那样问是为了要什么答案，审核员来了之后，有意引导他问那些经过培训的人，效果是最好的，而且可以做的天衣无缝，在审核员看到某些文件时，轻描淡写地说一句，要不要随机抽某些重要工位的员工问一问？审核员多半是会用这招的，于是就双方一拍即合，问的结果多半也会让他满意。这一招用对了，很可能会省掉很多难缠的事，比如把人力资源部和生产部的人叫到一起来审员工培训情况，那一套往往驴唇不对马嘴，漏洞百出。
千万别找傻瓜去回答审核员的问题，他们会张开嘴，虽然在动，但是半天发不出声音，或者一听见审核员要什么东西，转身就跑去拿，跑到一半又回来问陪审人员，去拿什么？还有人居然傻到去拿了个空表，赶快填了一些数字，然后回来问审核员，这样填对吗？
在第三方认证审核时，千万不要以为美女效应就能让审核员不开不符合项，因为美女多半都不太有脑，回答不上来时羞涩的笑容即使会引起审核员的怜香惜玉之心，安慰有加，但是总是在美女载跟头的问题上，开不符合项开得最彻底，最干脆！要知道，专业外审员在基本原则上都是不错的。
要经常培训有关的人员，在被问及任何的问题时，即使一无所知，也不要茫然地说没有或不知道，而是要有一定的技巧和团队意识，此时可以说：“对不起，这不属于我的职能范围内，另外有主管人员了解具体的事项，可否等一下，我去叫XXX来回答。“ 然后就可以暂时离开，在离开期间，可以找相关的专业人员，更高级的主管人员，具体负责该方面的同事，或者主导这次审核应对的人寻求解决。在实际操作中，很多即使没有做到的条目会因为技巧性的处理而得到解决。
有一种高级反审核技巧，需要平时就建立基础，那就是在内部审核时，不要用体系条款和检查表去看别人做到没有，而是收集别人每天都在做什么，产生了什么样的文件和数据输出，然后对照标准条款和检查表，看现有的资料能够用来覆盖什么条目。那样不但能最好的建立工作结果和体系条款的链接，而且在公司内部配合度不好，推行不利的情况下，能够最大限度地减少各部门工作量，也会减少内部冲突，获得各方面的认可，有一个具体的成功例子，我曾经在公司各部门对TS16949推行不支持的情况下，面对管理层内部的矛盾和压力，采用了这个办法，公司例行的运作系统会议上的一个重要输出-----DBW（类似于平衡记分卡系统）被我作为了四种体系要素的替代品，那就是管理评审，持续改善，沟通渠道，客户满意度和标杆，其实只不过是一张表格，周会议上各部门经理用来汇报用的，这样，相关的经理无须再多做什么事情，只需要接受一点培训，知道怎样用那张表格回答有关的体系要素的问题就行了。而且我提示大家，最好把该表格保存在电脑里出示给审核员看，因为该表格也有一些链接成分，可以链接到公司网络上的某些数据库去，这样更能加强电子化管理的外在效果，是审核员欢迎的。于是在这四项条款上，没有做任何的附加动作，甚至可以说，管理评审都没做，就顺利过关了，而且还给审核员留下了很好的印象，认为用简洁的一种架构把所有职能部门的经理都集中在运作的绩效上，参与度很高，实际上呢？那些经理都是极其厌烦做品质体系的，内部斗争十分激烈，管理评审会议都拒绝参加。
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一、引言在经济全球化的今天，供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的竞争。企业要确保产品的品质，必须加强对供应商的品质管理。一般我们谈到供应商品质管理都会基于一个前提：企业处于强势，而供应商处于弱势，供应商愿意得到企业的帮助，企业可以通过指导协助供应商进行质量改进等等。但是，有没有可能出现企业处于弱势，而供应商处于强势的情况呢？答案是肯定的。通常，涉及到产品关键部分的零部件应由企业自己制造，而不应由外部供应商提供，否则企业可能会失去竞争优势。但对于生产型企业而言，某些产品的关键零部件只有部分外部厂商拥有这种生产的技术和能力。这些关键零部件的供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有优势，而企业为了生产产品又必须接受这些强势的供应商。为了保证产品质量，企业仍然必须对这些提供关键零部件的强势供应商进行品质管理。如何处理好与供应商之间的关系，如何对这类供应商进行品质管理，本文结合实际探讨了这个问题。二、强势供应商的定义及其特点（一）强势供应商的定义    一般来说，我们谈的供应商是指向企业提供零部件产品或者相关服务的企业。强势供应商是笔者提出来的一个新概念，其含义是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术，拥有很强的研发和生产能力的实力强大的供应商。（二）强势供应商的特点强势供应商很多都是业内首屈一指的龙头老大，有的还是国际知名的大企业。以数码相机的生产为例，相机镜头的生产商可以称为强势供应商的典型。下面结合数码相机的镜头供应商的相关情况，介绍强势供应商的特点。1． 强势供应商提供的零部件是企业所生产的产品的关键零部件。数码相机的镜头是比较典型的例子。完美的照片在很大程度上依赖一个质量良好的镜头。另一个例子是计算机的CPU芯片，如果没有了这薄薄的一小片芯片，计算机就会瘫痪。2． 关键零部件仅有几家供应商能够生产。这种关键零部件仅有为数不多的企业能够生产，或者这个行业内生产能力的差距很大，仅有几家具有稳定的生产能力和高质量的保证。相机镜头供应商大多数是国际知名的大企业，例如蔡司（Zeiss），尼康（Nikon）、佳能（Canon）、宾得（Pentax）、奥林巴斯（Olympus）、富士（Fuji）等等不超过15家企业。3． 供应商在这方面拥有专利技术，形成了技术壁垒。生产这种关键零部件对技术要求很高，这些供应商在这方面拥有专利技术，形成了坚不可摧的技术壁垒。相机镜头的生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。4． 强势供应商在管理方面具有非常强的实力。强势供应商或者是在业内打拼数十年甚至一百多年的老牌企业，或者是运用最新管理技术和科学方法进行管理的新型企业，总之，在管理方面具有非常强的实力。蔡司（Zeiss）公司创建于1846年，尼康（Nikon）公司创建于1927年，宾得（Pentax）创建于1919年，还有很多著名的镜头生产商都是历史悠久的老牌企业，他们在这数十年甚至一百多年中总结出来的管理经验是我们可望而难以企及的。而新型企业的代表则是以生产CPU著名的英特尔（Intel）公司和AMD公司，他们的研发管理观念是新管理技术和科学方法的集中体现。（三）选择强势供应商的原因1．目前国内工业尚未有成熟的技术。以相机镜头的生产为例﹐该部件生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。2．该零部件生产风险颇高。镜头玻璃的生产，关系到机具的稳定，添加物的含量，标准化的技术，种种关卡。每一关卡的失误都会造成镜头无法修复的损失。所以，尽管数码相机的品牌林立，但是不少厂商还是宁愿购买大厂生产的镜头，用来搭配本厂生产的机身，也不愿投资生产风险颇高的光学镜头。三、供应商品质管理模式（一）以竞争为主的供应商品质管理模式在以竞争为主的品质管理模式下，企业与供应商的关系是一种短期的、松散的，相互之间作为交易对手、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，买方和卖方的交易如同“0－1”对策，一方所赢则是另一方所失。与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。买方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量抬高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占上风。例如，买方的购买量占供应商销售额总量的百分比很大、买方可以容易的从其它供应商那里得到所需物品、改换供应商不需要花费多少成本等，在这些情况下，买方均会占上风。反之，则有可能是供应商占上风。（二）以合作为主的供应商品质管理模式在以合作为主的品质管理模式中，买方和卖方互相视对方为伙伴（partner），双方保持一种长期互惠的关系。买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分担成本，共享利润，共同保证和提高质量，共享信息。由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此能够共同致力于提高质量。一旦出现质量问题，买方会与供应商一起分析原因、解决问题。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此买方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用。
显而易见，“合作”模式比“竞争”模式具有更多的优势。在当今市场需求日益多变、市场竞争日益激烈的环境下，合作模式更有利于企业竞争力的提高。但是事无绝对，合作模式同样有其局限性：在这种模式下供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力。企业要根据自身的具体情况，结合两种基本模式的优点和供应商的特点，制定合适的供应商品质管理模式。以下我们将分阶段详细论述对强势供应商进行品质管理的模式。
四、产品设计开发阶段对强势供应商的品质管理目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。（一）邀请供应商参与产品的早期设计与开发。让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。（二）质量功能展开方法。企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，quality function deployment）便是一种行之有效的方法。质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。质量功能展开可分为四个阶段。 这四个阶段分别是：1．进行市场分析获得有关顾客需求的信息，然后找出对顾客满意是关键的部分并将其转化为产品特性。2．把关键产品特性转化为部件特性；3．把关键部件特性转化为过程特性；4．把关键过程特性转化为生产特性。显然，企业与供应商一道采用质量功能展开的方法进行产品设计与开发，不仅有助于供应商明了最终顾客的要求，更重要的是供应商可以直接将零部件质量需求转化为过程特性要求和工艺。虽然企业无法深入到供应商的核心技术领域，但能够让供应商充分了解企业对关键零部件的要求对今后进行品质管理也是有益的。五、试制阶段对供应商的品质管理试制阶段的特点是：批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。区别于一般的供应商品质管理，对于强势供应商而言，是不需要企业提供详细的技术文件或者是生产资源来进行生产的。强势供应商完全有其自主生产的技术和能力，不需要企业提供技术、设备、培训等等，这本身也为企业节省了一定的成本。根据试制阶段的特点，对强势供应商的品质管理有以下几个方面：（一）签订试制合同与强势供应商签订试制合同，目的是使其在规定的时间内提供符合要求的样件。合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。在与强势供应商沟通时，也必须要求强势供应商严格遵守企业的保密规定，不可因为供应商实力比自己强而妄自菲薄。（二）对供应商提供的样件的品质检验    在测试阶段，由于供应商提供的产品或服务数量有限，仅仅是为了保证产品试制的需要。对于一般的供应商品质管理而言，测试阶段的供应商不一定会自然成为企业大批量生产阶段的供应商，因而没必要对供应商进行全面品质管理。但是与一般供应商品质管理不同，对于强势供应商品质管理而言，在这个阶段已经确立了唯一一家供应商（即我们所讨论的强势供应商）作为该关键零部件的供应商，所以从这个阶段开始就进入了对强势供应商的全面品质管理。    考虑到工作的连续性，企业应有意识的与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致。    测试阶段对于强势供应商提供的样品要进行全数检验而不是抽样检验，这是因为：首先强势供应商所提供关键零部件一般价值不菲，对于高价零部件要进行全检；其次，该阶段供应商提供的零部件仅是为了试制需要，数量有限，企业完全有能力进行全检；再次，进行全检有助于了解关键零部件所存在的质量问题，并及时反馈供应商，要求其改进。（三）对供应商质量保证能力的初步评价对于一般的供应商品质管理，这是一个很关键的环节，评价结果的好坏往往影响到该供应商能否脱颖而出成为企业最后选定的供应商。但对于强势供应商品质管理而言，这个阶段几乎被略过了，因为作为业内佼佼者的强势供应商，本身在质量保证能力方面就是值得信赖的，除非是非常特殊的原因，基本上很少发生过在这个阶段撤换强势供应商的情况。略过这个环节，可以节省评价所需的成本，但从另一个方面来说，因为没有进行这样一个全面的评价，企业也失去了一次了解和学习的机会。（四）产品品质问题的解决    对于一般的供应商品质管理，在样件试制阶段，对产品质量问题的解决方法有：改进、妥协、更换供应商。这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接收的数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。上文已经提及，强势供应商是本行业内的佼佼者，所以更换供应商的可能性不大，因为：首先，业内名企本身就是质量保证的代名词，对消费者而言，了解到关键零部件为业内名企制造对该产品的质量也会产生信赖感；其次，企业本身也想与强势供应商维持良好的关系，以便今后的合作，没有非撤不可的原因不会轻易更换强势供应商；再次，强势供应商本身对质量的要求也比较严格，如果有质量问题也会积极改进，凭借他们先进的技术已经能够克服许多质量难关，如果交给业内普通的供应商制造，可能问题会更多。    在不影响最终产品质量的前提下，企业与供应商之间的技术妥协有时也许是不可避免的，有些技术问题短期内无法解决，回避这些问题对企业的最终产品没有影响或影响不大，这时，双方的技术人员可以进行重新设计或设计更改，形成折衷方案，在双方都能接受的条件下对设计输出进行必要的修改。在出现技术妥协时，技术力量强大的强势供应商往往处于上风，基本上是由他们进行主导，而企业只能通过强势供应商提供的相关报告进行判断，这也正是企业被动的地方。    在改进和妥协不能解决问题时，对于一般供应商，企业就可以从《初选供应商名单》中的备选供应商中选择其它供应商探讨解决质量问题的途径（即放弃现有的供应商），但对于掌握了关键技术的强势供应商，企业就要三思而后行，因为连掌握了业内高新技术的强势供应商都无法解决的问题，那么很可能需要对设计输出重新进行评审，检查设计输出在技术上、质量上是否可行。
六、批量生产阶段对供应商的品质管理    一般来说，企业在批量生产过程中，对供应商的品质管理主要包括监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系、进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及来自供应商的不合格品的处置和质量问题的解决等活动。针对强势供应商这一特殊的管理对象而言，需要特别注意的是进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及不合格品的处置和质量问题的解决。其它的例如监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系，其操作方法与一般供应商品质管理相似，在一般的供应商品质管理文献中均有涉及，本文不作赘述。（一）强势供应商品质管理体系分析1．协助强势供应商识别顾客的需求    毫无疑问，供应商的顾客就是企业自己，供应商对顾客需求的识别主要是对企业需求的识别。但是，问题并不仅仅是这样简单，企业和供应商有一个共同的顾客，那就是产品的最终使用者，这就要求企业和供应商共同识别共同的顾客需求，共同改进各自的体系、过程和产品，以便进一步满足顾客的需求，在竞争对手采取改进措施以前识别顾客需求的微秒变化，满足这些变化，可巩固开拓共同的市场。顾客满意与否取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。 另外，建立顾客关系管理体系并与企业的供应商管理体系形成有效的对接，可以实现企业与供应商之间的信息共享，有利于企业与供应商之间的业务流程再造，形成基于供应链的质量优势。要让强势供应商充分认识到与企业建立互利互惠的供需关系的重要性，确立“以顾客为关注焦点”的思想，倾听顾客之声，形成与企业的互动关系，通过满足顾客（当然，首先是企业）要求，从而建立和保持双方在同行业中的竞争优势。2．关注强势供应商的资料分析和持续改进    资料分析是品质管理体系持续改进的前提，只有正确的进行了资料分析，才能及时发现质量管理体系的波动和变差，才能及时有效的采取纠正和预防措施，保证品质管理体系和产品符合规定的要求。一般来说，强势供应商对资料分析的重视程度都很高，并以此作为改进工作的依据。作为企业代表，要在也强势供应商的接触中了解其资料分析的应用情况，并将组装产品过程中的质量问题的统计资料提供给他们，督促其进行改进。    资料分析是一项经常性的工作，要形成制度并坚持下去，统计技术的应用贵在坚持，如果不是这样，那么就失去了资料的连续性和可信性，资料分析的结果就没有实际意义了。    统计方法很多，具体应用时应根据不同的企业、不同的产品、不同的目的灵活选用，不可能千篇一律的规定使用某种统计技术，也不要舍近求远，故意使用一些不必要的复杂统计技术。因为资料分析和统计技术的种类很多，有简有繁，应当使用哪一种，要具体问题具体分析，其衡量的标准是有效性。如果有多种统计技术可以应用于同一目的，而且效果也基本相同，应该尽量使用比较简单的统计方法。另外，也可以在与强势供应商洽谈时双方约定使用何种统计方法、统计报表，方便双方对问题的理解和沟通。（二）品质检验的管理对供应商的质量控制来讲，质量检验的管理主要是进货检验的管理。针对强势供应商的特点，品质检验管理应该有所侧重，下面将会对这方面进行论述。    批量生产时供应商提供的产品一般属于连续批量供货的产品。一般来说，经过了小批试制阶段的改进等措施，这时供应商提供的产品，其质量是比较稳定的，其产品质量的波动一般也是在允许范围内的。但是，有时候也会有异常因素的入侵，产品突发性的波动，如果正是在此时供应商质量检验出现了疏忽，可能会有大批不合格品交付，所以企业要防止这种突发性质量波动的产品投入使用。    企业与供应商是建立在信任基础上的合同关系，强调互利共赢，但也应意识到从根本目的来看，合同双方是有各自经济利益的，所以企业应该从自身的根本目的出发，对供应商交付的产品进行检验和控制。1．编制进货检验和验证的指导性文件明确进货检验人员的职责，规定验收的规范及标准，必要时制定进货检验计划。因为强势供应商在这些关键零部件的制造上拥有技术和经验优势，所以常常是由强势供应商提供规格书和供应商出厂检验规范供企业参考，从而制定企业的进货检验规范。2．进货检验和验证进货检验包括首批进货检验和批量正常进货检验两类。(1) 首批进货检验首批进货检验是指企业对供应商第一次提供的一批样品进行的鉴定性的检验认可。这种检验内容较多，要求比较严格。在进行首批进货检验时，首先要充分理解该零部件的技术要求、质量要求、抽样方案和产品接受标准。一般来说，技术要求、质量要求和产品接受标准由强势供应商和企业的相关部门提供，抽样方案一般采取全检。在这个环节中，供应商提供的文件还包括各种质量证明文件（合格凭证、供应商进行的检验资料记录及有关检验或试验方法的说明资料等），要注意确认。在实施检验的过程中，要进行比较判断，做出检验结论，做好记录。在与供应商提供的质量证明文件进行比较，指出不一致的事项与差异，确定这些事项与差异是否可以接受，双方形成文件。最后，整理形成首批样品检验报告，说明样品检验判定结果（合格与否，接收还是拒收），供应商质量证明文件的符合程度，样品检验的总评价及有关建议等。(2) 批量正常进货批量正常进货是指供应商按照合同的规定持续性的进货。这些产品的进货检验，首先应重视供应商提供的质量证明文件，并在此基础上进行核对性的检查。批量正常进货检验，可根据各个阶段的不同情况，选择不同的检验方法。    强势供应商提供的关键零部件要实行严格的全项检查。考虑到成本问题，可以在进货检验阶段采取抽检，做初步判定，尔后在生产线上线生产之前再做一次全面检查，以此确保关键零部件的品质。七、不合格品的判定分析和处置虽然有了各种控制措施，但是不合格品的出现仍然是难以避免的。这时候就要根据不合格的性质、对最终产品的影响程度、供应商的信誉等因素对不合格品进行必要的评审，然后采取适当的处置措施，以防止不合格品的非预期使用或交付。当出现不合格品之后，要分析产生不合格品的因素，采取纠正和预防措施，防止不合格再次发生。对于异常因素导致发生的不合格品，要求供应商采取相应的措施，消除这些异常因素。强势供应商非常重视不合格品的处理，因为这不仅涉及到费用，还涉及到供应商本身的声誉。所以，如何进行不合格品的判定分析和处置是强势供应商品质管理的一个难点。（一）一致的技术标准和抽样方案    在产品的开发设计阶段企业与供应商的相关部门（设计、采购、管理、生产）就要开始进行各项标准的策划、起草和修订。这些文件，包括对采购物资的检验方案，如是否进行抽样，如何抽样等等，应该与供应商达成共识，在这些方面，决不能有模棱两可的描述，否则今后供应商很难按照一致的标准向企业提供产品或服务，发生不合格的情况时也很难分清责任。    对抽样方案的规定也应与供应商协商一致，不能简单地规定“按有关标准进行抽样检验”。因为国家规定的抽样检验标准不止一个，就是一个标准，其合格质量水平、检验水平、检验的严格度与转移规则、抽样方案类型也是不一样的，这些内容在双方的文件中都应规定清楚，以便在后续的工作中共同遵守。    只要做到了一致的技术标准和抽样方案，产品的不合格判定、分析和处置就有了依据，就为下一步的工作奠定了基础。没有这个前提，不合格处置就成为无源之水、无本之木。
（二）不合格品的品质责任    当供应商来料出现超出技术规范界限的不合格时，企业和供应商应在协商的原则下确定不合格产品的原因、商定解决产品质量问题的办法，并据此进行改进。当企业与供应商对不合格的认定分歧很大，双方无法协商解决，需要诉诸法律时，不合格产品质量责任的性质就发生了变化，必要时不排除需要追究某一方的法律责任，所以对产品技术要求和其它相关信息，企业一定要表达清楚、完整、准确，并经过授权人员评审后再与供应商沟通，在与供应商达成一致的前提下再签订合同，并妥善保存采购、检验文件和记录。    供应商提供的来料不合格，大致有如下几种情况：1．少量不合格品，其价值也占总采购量的比例不大。    对于这种不合格，一般双方可以比较容易协商解决。即便是这样，如果超出正常波动的范围，也应分清责任，特别是供应商有不同意见时，应主动征求供应商的意见，借此机会检查企业的采购文件、技术标准、检验方法等是否存在问题。如果企业没有问题，应要求供应商查清原因，采取纠正措施，防止不合格的再次发生。2．不合格品数量比较大，价值也比较高。    应查明原因，分清责任，如果是企业提供的采购文件有问题，应及时改进。否则，应郑重通知供应商，并暂停供应商继续提供产品，待查明原因后，可以对供应商再进行评价，合格后恢复供应商向企业供货。如果供应商短期内难以达到企业的要求，可以另外选择新的供应商。    如果是强势供应商提供的关键零部件出现这种问题，则是非常严重的品质事故，需要召集双方相关部门人员召开紧急会议，协商处理方法。因为一般来说提供这种关键零部件的强势供应商是唯一的，再次寻求新的供应商的成本太大，一般不作考虑。3．不合格品在顾客使用过程中发现，造成顾客索赔。    有时，企业的产品在顾客的使用过程中出现故障并给顾客造成了较为严重的人身伤害或是财产损失，会导致顾客索赔。此时，分清产品质量责任是很重要的。产品出现故障的原因是企业产品设计或制造问题，还是供应商提供的零部件质量问题往往决定了产品质量责任的划分。（三）不合格品的处置当来料的进货检验中发现不合格品时，应按照企业《不合格品处理程序》的要求对不合格品进行标识和处置，防止不合格品的非预期使用。因为不合格品的处置很重要，所以企业首先应制定专门的程序，并形成文件，一旦发现不合格，工作人员能够按照程序文件规定的职责、过程和方法有条不紊的实施控制。对于关键零部件的不合格品处置，企业要更为慎重，必要的时候可以单独设置关键零部件的不合格品处理程序。在处理的过程中，有几点需要特别注意的：1．不合格的确定不合格的确定就是根据文件（一般是检验文件）要求，检查产品是否符合要求，对不符合要求的产品判定为不合格的过程。对比较明显的不合格，企业和供应商之间的分歧不会很大，因为技术规范很清楚、实际测得的资料也很清楚，是非分明，不合格就比较容易判定。但是对“擦边球”或供应商故意做了手脚的产品，有时判别起来就需要检验人员特别注意，防止乔装打扮的不合格品蒙混过关。企业的检验人员在履行检验职能的活动中，对可疑的产品或交验批，必须认真加以鉴别。一般情况下出现下列情况时需考虑是否可疑：(1) 极限值。不论量具仪器精度如何，都应再行测定。(2) 不合理的均值。有时检验方法对一些质量特性规定以平均值为判定目的物，但有时候均值在规范范围内，而有的测得值却分散程度较高，检验人员应考虑这种均值的可信性。(3) 抽样方案。当供应商提供的产品所采用的抽样方案不合理时，如：采用百分比抽样，且批量较小时；采用计数调整型抽样，可接受质量水平、检验水平、检验严格度、抽样方案类型的取值不合理时，应考虑供应商的检验结果是否可信。(4) 不良趋向。有时一系列的测得资料均从不同角度展示某项质量特性不良或有变坏的趋向，应视为可以，不能以分别测得的资料进行判定。企业中有经验的检验人员可以从检验结果的微小变化中发现疑点，追溯出潜在的不合格问题。2．标识、沟通与记录    在进货检验时，一旦发现不合格品应及时进行标识，必要时进行隔离处理，并做好记录。    对于非正常的不合格现象，应按照文件规定的程序及时通知供应商，协商解决的办法。3．处置    对来料中的不合格品，一般由供应商进行处置，处置办法有：返工、返修、报废、让步接受。但是当企业与供应商形成伙伴关系或战略联盟时，或者供应商愿意付出报酬、企业认为有利时，也不排除企业进行处置的可能性。    应根据不合格品评审的结果来处置不合格品，并进行记录。4．返工    返工是不合格品处置的一种方法，是指为使不合格品符合要求而对其所采取的措施。如有的加工件未达到尺寸规定要求、粗糙度未达到要求等，经过加工有可能达到规定的要求。但是要注意，经过返工的不合格品要再次进行检验，合格后可以判为合格品。5．返修    返修与返工不同，返修是指为使不合格品满足预期用途而对其所采取的措施。所谓返修产品是指产品实物发生不合格现象已超出规定的要求，对其采取补救措施，只能达到预期使用要求，不能判定为合格产品。返修后的产品也要求再次进行检验，以确定是否满足预期用途要求，这种预期用途一般是让步使用。6．让步使用    超出规定要求的不合格品，但是仍能满足预期使用要求，可以不需要采取返修补救措施，而被直接让步接收。让步接收仅适用于在商定的时间或数量内，对含有不合格特性的产品的接收，要经过授权的人员批准，使用时经过顾客的批准。需要注意的是，强势供应商所提供的是产品的关键零部件，如果是不合格品，不到非用不可的情况下，不要启动让步使用。因为这对整个产品的最终质量有极大的影响，倘若因此损害顾客利益，那么最终的受害者会是企业和供应商本身。有的企业对让步接收的概念把握不准，随意让步放行、让步接收，这是不符合质量管理基本要求的，也会对最终产品的质量特性造成影响。7．报废    对超出规定要求，没有返工、返修价值的不合格品，判定为报废处置。（四）纠正措施    经过进货检验，对供应商提供的物料质量进行了判定，如果发现在不合格品是偶然的、个别的，在抽样方案允许在范围内，不合格可能是由于供应商产品实现系统的偶然波动引起的。那么，供应商为了持续改进、追求卓越可以进一步实施改进措施，进一步减少不合格品、降低不合格率。    这里讲的纠正措施，是指供应商提供的产品不合格的性质超过了标准的要求，这种不合格就不能认为是供应商产品实现系统的偶然波动引起的，应认为供应商的产品实现过程中发生了异常波动，对这种异常波动，应该查明原因，根除产生不合格的原因，必要时修订有关文件，防止不合格的再次发生。    这里要注意，“纠正”和“纠正措施”是不同的，纠正措施是指为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施；纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。两者的区别就在于，纠正措施需要查找产生不合格的原因并消除之，“纠正”的对象是不合格，“纠正措施”的对象是不合格的原因。    纠正措施完成以后，供应商应进行跟踪验证，确保所采取的纠正措施的有效性。必要时，可以请企业的代表参与分析不合格产生的原因，参与纠正措施的制定和验证，这样可以使企业对纠正措施的有效性进行确认，有利于提高供应商的信誉度和美誉度，方便今后开展工作。八、结语    在企业进行实际调查并撰写本文的过程中，笔者深深体会到对强势供应商进行品质管理的难度很大。以弱管强，的确不易，但通过对这个问题的深入分析，笔者认为处理的方法可以概括为三句话：“有凭有据，据理力争，以理服人。” 在生产初期与对方确定好“凭据”；在生产过程中发生问题时要“力争”；“服人”，在处理完问题后要让人（强势供应商）服气。“凭据”是指双方协商制定的各种规范、标准，也可指发生问题时摆出来的事实、数据；“力争”是指，企业作为弱势，但是也不能妄自菲薄，要不卑不亢，坚决拒绝对方的无理要求，要尽力维护企业的利益；“服人”是“令人服气”的意思，发生争议要本着平等互利的态度协商解决，和为贵。现在中国的制造业还只是像一个成长中的少年，实力远远没有那些国际知名企业那么强，所以面对强势供应商，国内企业要争取一个平等对话的机会也要历尽艰辛。但是，笔者也欣喜的发现，虽然我们弱小，但我们从未停止过前进的脚步，我们一直在努力！也许，当我们的少年成长为壮汉的时候，就是让世界对我们中国的制造业刮目相看的时候。我们要用不懈的努力让这一天早日到来！
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管理位于全球37个国家的104家工厂、200个国家的14000个供应商和13000个销售网点的物品流动的供应链系统会什么样？如何让这个系统变得灵活而且有创造力？著名汽车制造商戴姆勒-克莱斯勒就拥有这样一条供应链，而且正因为这条卓越的供应链，戴姆勒-克莱斯勒及其所属公司多名CIO在美国的《CIO》杂志今年评选出的全球100位首席信息官中榜上有名。灵动的供应链传真、电话、存储数千张数据的活页夹、书呆子气十足的质量专家。以前戴姆勒-克莱斯勒公司就是用这种方法来跟踪开发进展，解决与数千家为克莱斯勒集团制造的轿车、卡车以及商用车设计零部件的公司之间出现的质量问题。问题是，如果传动装置长了八分之一英寸，或者某个小部件宽了半厘米，就有可能要花三个星期的时间来通知供应商解决这一问题，并把修改过的零部件插回到设计过程当中去。如今，那些供应商都转而使用Powerway（Powerway于2001年被克莱斯勒集团第一次引入汽车行业，如今它已成为业界标准），这是一种Web驱动型质量管理系统以及供应链协作网络。Powerway比它所取代的基于纸张的处理过程更快捷也更准确，它帮助克莱斯勒识别潜在的理论设计与实际工程的冲突，而且是在这些冲突在现实中发生之前，而这反过来又帮助该公司以更快的速度设计新车，数月而不是数年。在客户变幻无常、竞争对手不好对付、产品进入市场的时间都有可能成就或毁了一个公司的行业里，这是一件需要考虑的关键事项。汽车行业就是敏捷的供应链在其中发挥至关重要作用的行业之一，这种供应链可以迅速地对客户需求变化做出回应。敏捷的供应链不仅在端对端的行动当中非常快速，而更为重要的是，它非常灵活。简捷的操作与制造原则使得敏捷的供应链能够顺利地调整或避开各种意外情况的发生。戴姆勒-克莱斯勒公司首席信息官Susan Unger称，敏捷的供应链可以帮助汽车制造商始终使其生产与客户需求保持一致。"我们的有些工厂每天可能需要450多车零件。而一旦供应链中断则有可能使整个装配线停止工作。" 戴姆勒-克莱斯勒公司高级副总裁兼首席信息官Susan Unger说，"对于我们而言，强劲、灵活的IT驱动型供应链就显得至关重要。" 戴姆勒-克莱斯勒公司由梅塞德斯、Smart Passenger Car Group、克莱斯勒集团以及Commercial Vehicles公司组成，它指挥着一个庞大的全球供应链--在37个国家拥有104家工厂、在200个国家拥有14000个供应商和13000个销售网点。即使如此，在美国该公司的拥有Chrysler、Dodge和Jeep商标的克莱斯勒集团"始终只算是小型的国内厂家"。 Unger说，"我们必须比通用汽车公司或福特汽车公司更加注意供应基础的平衡。"戴姆勒-克莱斯勒公司占据了数个全球前100位首席信息官席位，其中包括ABF货运公司（ABF Freight System）和GKN 北美航空公司（Aerospace North America -East），戴姆勒-克莱斯勒公司之所以如此出众，就是因为它使用IT技术来管理供应链，其供应链不仅效率高，而且非常敏捷和富于预见性，也就是说，其供应链可以预测变化，并帮助公司迅速地根据变化进行调整并适应这些变化。这些公司利用技术来获得对商务和制造过程的洞察力并从商务和制造过程当中吸取知识，这一切使得公司及其供应商均能以创记录的时间对市场上的变化做出回应。敏捷的供应链并不只是快速和灵活，它还非常透明。管理人员可以"透视"系统并在必要的时候，进行特别调整，以使制造和交货过程始终与客户的需求和自身的底线保持一致。Meta Group的高级程序主任Gene Alvarez一直在对供应链趋势进行跟踪，他说："几年前，IT还只是从供应链当中摇出钱来。虽然还有很多钱有待摇出来，但是，现在有一种巨大的驱动力要求我们更加敏捷。"他认为，首席信息官的职责就是，使商务活动与其供应商联系得更紧密，并改进组织的"感知"能力，亦即觉察出其供应链所发生的变化并对这些变化做出回应。以下就是戴姆勒-克莱斯勒公司及其他拥有敏捷的供应链的一流公司利用IT技术是企业变得更加灵活的四种方式：1、供应链不能只盯着车间供应链管理人员必须留意制造和装运过程，而那些真正努力使自己更灵活的公司则不能只盯着车间，还必须看得更远，以使其供应链更加敏捷。例如，克莱斯勒集团就会把车辆生产与销售的每一个步骤作为其供应链的一部分来考虑，从车辆设计的第一阶段开始至其服务和维修结束。Unger说："大多数人认为供应链仅仅只是车辆制造，其实它也包括了车辆制造之前和车辆制造之后。"这也正是克莱斯勒集团部署了大量的系统来实现自动化和简化其供应链的原因所在。其中全球供应门户就为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行交易提供了单一的接口和基础设施。另一个系统--总体数量计划系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产计划应用，然后从那里再传送给供应商。在设计的最初阶段，克莱斯勒集团及其3400个供应商使用Powerway，在新的零部件被确认可以用于生产线之前，通过9个质量控制"关"对这些新的零部件进行跟踪。负责供应质量系统IT管理的高级管理员Jeff Mowry解释说，在设计的最初阶段发现并解决质量问题可以消除兼容性问题。这反过来使公司能够更迅速地设计，并向市场推出融合了先进的技术、安全和客户偏爱的车辆。2、实现数据共享公司通过从尽可能宽的渠道收集数据并把这些数据及时有效地投入使用而变得更为敏捷。戴姆勒-克莱斯勒公司的全球供应商门户允许该公司通过广泛而深入地触及其业务的所有领域而做到上述这一点。全球供应商门户由汽车行业电子商务技术供应商Covisint承建，它为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行的每一种互动提供统一的接口和基础设施。6000 家注册使用该端口的供应商获得了公用用户接口和口令以便与戴姆勒-克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行互动。据Mowry称，这些供应商确实是这么做的，每天的点击率达25000次。与Powerway一样，Covisint虽然也可帮助其他汽车制造企业开发，但是，Mowry却坚信，戴姆勒-克莱斯勒公司使用该门户的宽度和深度使其在竞争当中显得与众不同。他说："我们即将在全球范围内把其用于我们的所有品牌。与竞争对手相比，我们拥有更多的用户和每天更高的点击率。"使用全球供应商门户在各业务部门之间共享信息可以帮助所有部门进行更快的沟通，更快地识别和解决问题，并在竞争当中保持敏捷性。3、及时把数据用起来无线技术方面的进步使得公司能够在制造、生产和发货数据生成之时就捕获它们。敏捷的公司还可以通过建立能够进行监控并在事件刚发生之际对那些数据做出反应的供应链系统而走得更远。ABF发货系统使用一系列名为NetLink的自产无线应用来管理货物是如何在其网络里流动。以前，驾驶员和其他人员只能使用几个小时甚至几天之前提前准备好的打印指南，如今，他们携带着手持装置，这些装置与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接。负责终端运营的副总裁Wes Kemp说，有了这些数据之后，公司就可以避免一些瓶颈问题，并对诸如飓风或破了的卡车轮胎之类意想不到的事件做出更好的反应。例如，装货码头上的工人如今可以检查最近的ABF配送中心的状况。如果业务变动使堪萨斯州城中心出现货物过多的威胁，工人就可以把发货重新调整至Little Rock 或南芝加哥中心，从而避免堪萨斯州城中心出现瓶颈，Kemp称，要解决这种瓶颈有可能要花数天的时间。他说："NetLink能够为我们提供我们所需的敏捷性，使我们能够更好地压制此类事件的发生"。类似地，克莱斯勒集团使用其生产控制系统和PC门户，对影响其制造过程的大约40万个个事件（这些是从全球范围内的供应商和运营商那里收集而来的）进行逐秒设定。例如，PC门户可以告诉汽车座椅供应商克莱斯勒装配线需要座椅的准确时间，以及发货延迟的准确时间。零部件可以在需要的时候而不是在此之前，在数分钟或者甚至数秒钟之内到达并被发送给装配线操作人员。克莱斯勒集团大约95%的零件或元件都能准时（JIT）装运，并因为有了排序零部件发送（SPD）程序，按照与车辆装配的相同顺序发送给至工厂。JIT和SPD 排除了二级存储，减少了额外运输，并使库存最小化，而且几乎不会失误和发生什么错误。"向JIT装运迁移并降低库存水平给整个供应链带来了巨大的压力，因此，如果我们需要进行调整的话，那么，我们必须进行协调。"克莱斯勒集团负责工厂供应系统的高级经理Kathi Vernaci如是说，PC Portal促进了这种协调。4、尽可能贴近合作伙伴为了做到敏捷，公司有必要知道在其公司之外都发生了些什么。行动迟缓的供应商上游或堵塞的客户下游都有可能使最敏捷的供应链慢起来。为了避免出现这种情况，公司有必要通过网络接近足够多的合作伙伴，以弄清楚什么时候会出现缺货或过剩。GKN 北美航空公司是飞机和航空器发动机零件的供应商，它非常清楚其最大的客户波音公司的需求和需要，甚至可以精确到小时和分钟。GKN 北美航空公司成立于2001年，当时航空巨人波音公司决定放弃制造而集中精力进行装配，于是，它把其子公司作为一个独立公司出售给了GKN。即使如此，该公司的供应链也无法与波音公司的供应链完全集成，因为波音正在采用新的采购方式，如最小和最大库存门槛以及灵活的调度等。GKN的应用管理员Gregg McDaniels称，公司所面临的挑战就是如何开发一个能够使GKN的生产与波音的需要相一致的系统。其结果就是Sentinel系统，这是GKN的事件驱动型制造系统，该系统可以通过一个基于Web的门户对波音公司的生产系统里的主要指数进行监控，并向GKN的ERP系统进行汇报。Sentinel可以根据零件的使用情况，通过增加、减少或关闭GKN的生产系统，对波音公司的需求进行自动回应。Sentinel所提供的供应链的灵活性使产品的循环时间减少了38%，使库存减少了35%，总共节约了大约2500万美元。该公司的劳动力也减少了20%，因为Sentinel可以对供应链出现的变化信息进行跟踪，而以前这是由分析员跟踪的。在开发Sentinel系统的过程当中，McDaniels曾坐下来与波音公司的主要人员一起分析系统需求。"我们当中有销售订单分析员、合同和价格专家、车间控制人员以及ERP分析员。" McDaniels列举说。他们提供了对波音公司最有利的有关性能的反馈信息，以及一个论坛，波音官员所提供的问题可以从这个论坛得到答复。"我们需要他们的大宗买进，这也是让他们大宗买进的最佳和最快速的方式"。为什么波音公司在费力地解决其自身因航空业长期萧条所造成的问题的同时，还要花时间来帮助如今已是一家独立了的公司改进其供应链呢？"GKN的生意做得越好，我们从它们那里得到的产品也就越便宜。" 波音公司综合防卫系统采购供应商总经理Cassandra Erdelac说，"如果GKN因为其原材料供应商供货晚了而不能为我们准时提供零件，我们又对此不了解的话，这对我们没有任何好处。通过这个供应链，大家都连接在一起了。"在过去的十年里，信息技术已经为供应链带来了巨大的变化，使其从一个定购单和提货单的小世界转变成了一个由数据交换构成的大宇宙。正如全球前100位首席信息官获奖者所说的那样，如今的挑战是如何利用由诸如实时数据的可用性、全球通信以及商业合作伙伴联盟之类的优势所提供的机遇，来建立一条不仅快速而且敏捷的供应链。 收起阅读 »

1．0 SQM定义：SQM（Supplier Quality Management）是提升供应商品质管理的一种活动。
2．0 SQM目的：维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。配合本公司生产Product quality conformance , On time delivery, After-sale service, Cost management & Technology contributions
3．0 SQM应用范围：所有交货本公司的供应商（制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制造商）。
4．0 责任：Supplier：提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定的品质合约。R&D:零部件的Approved；SEF/ITV出版。PE:来料不良分析，FA报告提供。PROD:来料不良数据收集统计，来料品质异常提出。SCM:主导新供应商的评估,定期召开Commodity Meeting,Poor Supplier处理。SQM:推动供应商持续改善。
5．0 SQM程序:5．1 SQM Process Flow ChartPrevention----Quality assurance----Monitoring
5．2 供应商品质保证(Quality Assurance)
5．2．1新供应商的评估· SCM建立新供应商评估计划。新供应商的开发及条件：A. 新机种之新类型之材料(现有的供应商无法供应之材料);B.         某现有供应商被PHASE OUT,需增补新供应商;C. 现有供应商产能不能满足本公司要求;D. 现有供应商配合不佳;E.         现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;F.         新供應价格具竟争力;G. 某材料现有供应商数量不足(2nd Source);H. 其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发.
· SCM对新供应商进行初步评估(也可进行问卷调查)，准备相关资料如下表（如工厂介绍，品管组织，QC工程图等）并确定评估日期，通知R&D、SQM等相关部门。No 资料名称 目    的1 供应商简介 了解其整个历史沿革及概况及客户情况.2 组织架构图 了解其组织结构是否健全合理3 品管组织图 了解其品管功能是否完善4 生产工艺流程图或QC工程图 了解其生产流程是否顺畅、合理5 客戶抱怨处理流程图 了解其接到客戶抱怨时之处理途径6 可靠性试验项目 了解其可靠性试验項目是否充分、合理.7 材質证明 了解其产品所用材质状况8 出貨检验报告 了解出貨之品質管制项目.9 生产检测设备清单 了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.10\ ISO9000/14000证书 了解其是否已通过ISO品質体系认证.
· SCM主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安排评估人员并请供应商准备。· SQM根据SCM的计划安排，按本公司供应商“品质系统评估/稽核表及“环境物质管理评估表”对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经SQM主管/经理审批后，交与SCM作为品质方面的判定。
5．2．2 新产品首次量产时的Process Audit· R&D在新零部件被Approved之后，须将该部件的SEF（包括详细Spec/生产流程/关键参数/OK Sample/Cpk要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料）交QA会审后派发供应商按要求生产和SQM按要求控制来料品质。· SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的Process Audit”。· Audit前SQM须召开会议，根据SEF和生产流程/关键参数制定详细的Audit要求和Check List。· 通知供应商现场进行Process Audit，详细记录你的实际发现；详细记录各工序关键参数。· 整理Audit报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。· Audit报告和供应商改善报告作为VQC进行供应商制程控制的依据和下次Process Audit的依据。
5．2．3 年度例行Process Audit· SQM根据每年初制定的年度Process Audit计划组织实施· Audit前需要准备的资料：Audit计划Audit 介绍信，（Audit目的和需要供应商准备的资料）         供应商详细资料         所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告         一年度所有8D报告         最近品质数据和存在问题点         “供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”· 供应商现场Process AuditKick Off Meeting：SQM介绍Process Audit的目的和安排；供应商介绍工厂情况，重点进行一年度的品质总结和后续品质保证计划。作业现场Audit：根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”/所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告/一年度所有8D报告重点稽核，记录你的实际发现，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行（如有变更是否有变更记录和R&D的确认记录）。Close Meeting：SQM报告本次Audit的实际发现并与供应商确认，· Audit报告准备，针对缺失项目要求供应商改善。· Audit后跟进。    
5．3 供应商品质预防(Quality Prevention)5．3．1 LRR（Lot Reject Rate） Management 和Monthly Rating System· LRR Management根据本公司Metrics要求：Incoming Material Acceptance（by Lot）≥97%；供应商每月来料LRR必须≤3%，否则供应商必须提供改善行动报告，SQM跟进其改善，并每月进行Review，以品质持续向上和达成目标。· Supplier Monthly Quality Rating System建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。评估供应商的每月品质状况，以供SCM及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原则，择优汰劣。供应商月度品质评鉴内容及评分标准来料品质成绩(总分50分)：        来料品质成绩评分=（允收批数1+特采批数0.6+拒收批数0）/总批数50*K；(K为加工难易度指数)，各类物料或零件的K值如下表：
塑胶 包装 五金 铭板 镜头 PVC 字钮胶 电子组件 LCD PCB FPC 外购 其他1 0.96 0.96 1 1 1 0.96 1 1 1 1 0.96 0.96
综合本公司生产线原材料使用品质状况(总分30分)：    生产线原材料品质状况分＝生产线重大品质问题发生次数(20分)+品质问题处理时效(10分)    生产线重大品质问题发生次数评分＝20分-重大品质问题发生次数n4分    品质问题处理时效评分＝10分-(处理天数T-1)3分    重大品质问题定义：    1> 生产停线之品质异常；    2> 批量返工；    3> 严重功能性问题；    4> 同一品质问题生产线一个月投诉3次以上:供应商制程稽核结果(20分)：         制程稽核评分=稽核分数*0.2注：根据“Process Audit Check List”对供应商进行例行稽核；若本月没有稽核的， 以上次稽核的分数计算；海外供应商或代理商，因无法audit,此20分应加于前面两项，计算公式为：前面两项实得分数之和除以0.8，所得分数为其总分。 等级划分：            A  ≥90分            B  78-89分            C  61-77分            D  ≤60分    评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交SCM，针对供应商的每月品质表现在定期的Commodity Meeting做处理决定。SQM对评鉴结果建议如下处理： 对被评为”A”级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检； 对被评为”B”级之供应商，维持其正常的采购；要求供应商持续改善； 对被评为”C”级之供应商，维持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划；监控其品质数据，确认改善行动的有效性；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进程；要求其在三个月内升到B级； 对被评为”D”级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导， 要求其在一周内提出改善计划；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决主要品质问题，在三个月内升到C级；6个月内升到B级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足﹐或技术能力严重缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购CANCEL其供应商资格。  
5．3．2 品质数据收集和分析· SQM对供应商进行品质管理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。· SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质异常数据/供应商Rework数据输入电脑供SQM工程师分析。· 品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。· 品质数据用于SQM工程师视需要出版8D要求供应商履行改善行动· 8D报告（VCAR）VCAR(8D)使用目的：VCAR（Vendor Corrective Action Report） 供应商改善行动报告；VCAR使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于8D表内，并分析根本原因、拟定解决对策、追踪改善效果，以达到提升品质之目标。VCAR(8D)制作要项：D1：A.编号：有系统的将产品类别或机种加以整理如XXX等，并加上序号以便管理。       B.TEAM建立（组长及组员）：各相关单位集思广益共同解决问题点。D2：不良现象叙述：将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定对策。D3：根本原因分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环(4M1E)，找出根本原因。D4：短期对策：采用即刻可下之对策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降低不良率。D5：长期对策：永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。D6：回复结果：回复改善对策及确认效果。D7：问题成因之属性：将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。D8：问题解决(恭喜)：在所有问题点均获解决即完成8D的任务。VCAR(8D)发出时机：      1>.产品不良DPPM超越品质目标时(即品质异常)。      2>产品不良DPPM符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的20%。      3>产品的不良问题点是由供应商制程所造成。      4>产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。5>生产中的前5大不良的生产品质问题点。6>月度品质目标未达成VCAR(8D)处理时机：根本原因的确认及对策计划的准备应于24小时内完成。          抑止问题持续发生的计划应于下一个24小时时段内完成。         找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个48小时时段内完成。         解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的24小时时段内完成。 收起阅读 »

 对于拥有一个庞大的客户服务部的公司而言，学会“言简意赅”意味着服务成本的下降和服务质量的提高?
    见习记者 韦 巍
    北京报道
 33岁的职业经理人江东在参加携程旅行网2004年初召开的客户座谈时提出了一条意见?你们的服务有些太啰嗦了。江东是一家软件公司的销售经理?飞到全国各地出差是家常便饭。每次通过携程来预订机票或酒店，他总觉得电话那头的接线员的服务有些繁琐，在江东看来对方提了不少“不必要的问题”。但江没有想到的是?他的小建议却在携程内部启动一个项目，项目的名字颇有意思，叫“如何减少电话服务中的啰嗦度”，作为最新的六西格玛（6 Sigma）项目，携程在努力令自己听起来更“言简意赅”。
    事实上，这个项目只是作为携程另一个六西格玛项目的拓展项目，而母项目则开始于2003年底，项目名称是“如何减少通话时间的长度”。
    2001年，携程旅行网董事长梁建章跟时任客户服务总监的孙茂华提到了六西格玛?当时国内还主要是一些制造企业在实施这一管理工具，几乎没有服务业运用的实例。梁建章突起的兴趣的直接影响是：作为执行者，孙茂华要开始“黑暗中的摸索”，因为此前她从未接触过6 Sigma.
    土方子
    2002年?孙茂华开始买来大量有关6 Sigma的经典教程进行阅读，并通过自己的同学找来在国内某知名IT制造商担任6 Sigma“黑带”?“黑带”指具备6 Sigma专业技术，项目执行过程中的骨干力量　的朋友。听取了朋友的建议，孙并没有贸然去上六西格玛的培训课程，不过，在自学的过程中，她觉得6 Sigma的运用在携程一直强调的“以客户为中心的”核心价值是一致的，看起来有些“玄乎”的东西，在服务业中的运用并非那么难。
    经过近一年时间的学习和理解，已升任副总裁的孙茂华决定正式启动6 Sigma项目并把自己的想法和计划同梁建章进行了沟通，由于是头次尝试，为了保证项目实施的质量，孙有意识只挑选了自己部门旗下五位资质不错，对于客户服务理解较深的项目经理作为首批“培训”对象，孙茂华和她的朋友担当了培训的讲师，方式是边教边学。第一批项目的数量也因此确定在五个，共同讨论之后，小团队决定将目前携程客户服务最为急迫需要解决的问题立项，五位项目经理各负责一个，孙茂华则全程参与和统管。在这第一批项目中，就包括“如何减少通话时间长度”。
    在服务业的六西格玛运用，要测量业绩最大的障碍之一是评价指标，因为评价指标通常无法量化。服务业与制造业的区别在于：产品生产制造的品质考核标准是非常明确──误差不得超过多少微米，而服务业的评价标准却通常很粗略——如服务周到，但究竟何种程度的服务才算周到，则很难用数位表述。
    在确定“减少通话时间”立项之前，携程呼叫中心每一通电话大约保持在240秒钟左右，立项之后，孙茂华和项目负责人召集员工一起开会，孙将其定义为“头脑风暴”，有时，更为高层的领导也会参加。“大家拍脑袋，找到最根本的原因，从最小的原因想起”，进行多频次沟通。每次总结上来的原因能写上五六十条，这其中包括非常细节和个别的原因，比如：新员工工作一天比较累，有些人说话天生就比较慢，客人鉴定设施不恰当等等，电脑的屏幕太亮看不清楚等等，有些是非常琐碎的原因。“然后我们再分析哪些原因是最主要的原因，客人有口音，这是主原因吗？它不是主要的原因，我们就把它砍掉。而后我们再把录音进行测量，将其以字为单位分解开来，观察每个字占用多少时间、每个阶段的位置占多少，以此确定出哪个阶段中用的时间最长，对最为费时的阶段的字数进行压缩。”
    孙茂华在这里所提到的阶段是项目团队将通话拆分成的几个部分，包括询问卡号的阶段，查询的阶段，运行的阶段，确定的阶段等，通过测量确定每一处占用多少秒，哪一步是最值得改进的。最后再征询客人的意见。
    通过定义，测量之后，进入项目的分析阶段，6 Sigma的工具派上用场，在对每个阶段提出的改进意见之中，项目组设计了一个苹果图，用苹果的形式代表成本效益，分为金苹果、黄苹果、苦苹果、红苹果四类，金苹果代表会产生很大的效应，红苹果的效应次之，黄苹果就是有效应但较少，苦苹果无效应甚至产生副作用。这样的好坏效应究竟以什么作为衡量标准呢？孙茂华的办法是“各种改进意见要么产生成本，要么节约成本，而成本是可以通过量来衡量的”，根据成本计算出的或好或坏的效应被最终归类到苹果图中，位于苦苹果区域的“意见”自然被排除在外。
    “通过这个方法，加强员工对于数字的意识，尽管不能说百分之百都正确，但是可以有一定的效果。”
    现在，携程客服中心每通电话的平均时长大约在190秒钟，每天为此节约的通话费近万元，每天可容纳的电话量也相应增多。
    不啰嗦
    作为延伸出来的项目，“降低啰嗦度”和“减少通话时长”的侧重却不同，后者在于成本的节约，而前者则侧重在改进客户服务质量。
    在“减少啰嗦度”的项目过程中，项目经理马罕（客户服务部机票部门分支经理）成立专门的团队随机抽取电话录音的样本，对样本进行分析，将那些造成“啰嗦”的字眼出现的频率统计出来。总结出来的原因五花八门：例如客服人员习惯在接到电话的第一时间，机票或酒店查询阶段，以及最终确认的阶段机械性地重复几次“先生（小姐）很抱歉，让您久等了”，即便客户的等待时间只有短短几秒也不例外，但是客服人员的惯性让其很难意识到在讲出这句话的同时已经损失了客户的时间；此外，还有因为客服人员因个人习惯产生的话语后缀或者尾音，以及过长的礼貌用语都被确定为通话中的“累赘”。在统计出来的这些字、词、句中，项目组按照频率出现的高低进行归类，确定应当省略的字眼，作为硬性规定。在“改进”的阶段，以其出现频率作为量化标准，对跟踪期间的“屡教不改”者，交送特殊培训。
    在实际的改进中，项目组通常需要协同其他部门的人员，比如技术主管和培训主管（6 Sigma项目最初是在客户服务部中进行的），对质量检查进行跟踪。“有时候我们还要做实验，比如将某几个人确定为研究对象，然后派人跟踪，看看最终的改进效果，是否如图分析……，反复测量，巩固跟踪，跟踪两个月之后，如果稳定，就可以推广到整个团体来进行。
    将少通话时间的努力在2年后开始呈现效果：携程的订单差错率从万分之四下降到万分之二，咨询准确率从98.11％提高至99.89％，订单回复速度也从93.9％上升到99.9％……酒店预订间夜量从每月18万提高到目前的50万，机票预订从每月6万张上升至目前的每月40万张。
    并不是所有的项目都会成功，在2004年第二批的20个项目中，就有8个项目没有完成。孙茂华以项目中没有出现创造性的改进方法来判定项目是否获得成功，“有些项目是要找对时机再进行的”。
    如今，六西格玛的管理手段已渗透到了其他部门，包括产品开发部门，市场拓展部门，人事部门等等，类似于“如何节电”等项目节约了大量成本，最新的项目“如何减少员工的流失”目前正在进行之中，以前近50％的流失率，目标是要保证减少到20％的流失率 收起阅读 »

 5945: 我们单位在推SIX SIGMA，但遗憾的是，不象GE、ABB等欧美公司那样，SIX SIGMA是子公司自愿的。在我们单位，SIX SIGMA被母公司作为一项强制性的命令强压在子公司的总经理身上，你不推就滚蛋！ 在这样的背景下，SIX SIGMA也算开始了其征程了，首先是BB培训，我作为候选人之一参加了为期4周的培训，由于语言上的隔阂（不是English是日语），加上我本人对统计学的遗忘，效果并不理想，有些东西实在是很抽象，可能老师的水平也有关系。 回来后就是BB了（凡是结束课程的都有BB证书了，呵呵，容易吧？），公司头一声令下，SIX SIGMA开始了。PJ的选择也不是CHAMPION筛选的，也没有几个是针对CUSTOMER和VOC的，一切强调成果，为公司节约钱的项目均可以。 我感觉这已经落入了形式主义的框架了，且看这一批的PJ吧！ 1、库存回转率的降低（生产管理） 2、XXXX机种的成本降低（技术） 3、应收帐款的及时回收（销售） 4、XXXX故障率的降低（品质管理） 5、快递邮件费用的降低（总务）...... 以上项目全部由科长级别的人担任GB，作为BB，我的任务是给他们培训DMAIC手法并提供技术支持，但强制性的任务加在了这些GB的头上，加上他们素质的参差不齐，令我很难开展教学，上课时有些人甚至打起了瞌睡，而更要命的是，我压根就觉得有些PJ根本就不适合做PJ！ 你们给参谋一下？
dragonair: 6 Sigma项目需BB直接带队执行，光靠GB是不行的，特别是像你们这样的企业（应该不是外企）科长们好像做这些事特别不行！！！（他们对这些新东东的接触少，并且实践强于理论，年龄偏大对新事物接受较差）
andy: 项目选择要遵从的原则:1. 项目关注的是客户的CTQ(外部和内部客户) 2. 项目对公司的影响是明显的 3. 项目的大小必须能在规定的时间内完成(比如4个月内).如果你感觉这写项目太大的确时候,通常就是太大 4. 项目的数据能够收集 5. 如果是GB项目,尽量使项目是在GB的工作范围之内(你不希望一个销售去做一个工厂的项目) 起码还有十条八条的,打字太累. 从你现在的项目来看,我的看法: 1. 库存回转率的减低 - 项目太大,你不可能在短期内完成.(YOU WILL FELL FRUSTRATED VERY SOON) 2. 应收帐款的即使回收率- 你可以尝试从流程的角度去看问题,但是你的效果可能要半年后才能显现出来.记住你的数据一定会是非正态的(正态就怪了),你不能用MEAN和STANDARD DEVIATION来解释你的数据了. 3.XXXX故障率的降低成本- 建议将项目范围缩减到比如某个造成故障率最大的原因上. 4.快递邮件费用的降低成本- 你还需要做六个西格玛项目吗?这是用常识和逻辑就可以快速解决的问题. 第二个项目, 有搞头的.呵呵.不过,一是不能用常规的方法. 二是你要忍耐长时间才能见效. andy: GB和BB的差别 通俗的说, GB是做小项目的. BB是做大项目的. 不时只有BB带项目.
zxfsqc: six sigma的推行是一个漫长的过程，并不能什么项目都一哄而上，它必须要确定针对性的项目，首先解决问题以制造中心开始，尤其以降低成三及浪费，提升良率和增加产量为述求重点。以些强调重视客户的需求。经有成效，则逐渐推广到非制造部门的重要问题。当然还有一些其他的导入要领，时间有限不一一述说。一般一个专案时间最好为3--6个月。要知道摩托罗拉公司它推了十年才成功，动用了多少人马和财力。可想而知它的难度。你公司才开始你这个BB就头疼了。对只要参加课程结束就有BB证的你来说，要带公司推 six sigma是有一定难度的。 MBB: 5945兄弟，不知道你们公司推了多长时间？有几个问题请你自查一下。 SIX SIGMA的总体推广规划有吗？ 组织体系有没有初步建立起来？ 有没有制度保障？ 有没有专项列支经费？ 如果这些您的回答都是NO。看到您上面的描述，我真想哭。 你们公司有点太急功近利了。你辛苦了！
5945: 我也想哭！ 我是作为本公司去接受BB培训的3个侯选人之一，分2批的。我是第1批，我们的母公司是日本的，所以老师讲课也是日语。 培训时，统计基础已经丢得一干二净了，加上语言的不通（我不懂日语），而通过翻译过来的东西本身大概已经相差了很多了，加上我对老师水平的质疑，呵呵，所以效果当然不能和GE的培训相比。当然这个问题其实我本人的水平也是相关因素，选择谁去接受教育，我们公司没有做好！ BB证书只要完成PJ就可以获得，怎样才叫PJ完成？说实话，我认为我的PJ是没有完成的，很多数据当初是凑出来的，只要最后总经理和财务部长签字，。确认成果是值得信赖的，就可以取得证书了，这和GE的BB要获得2个以上并且是一定规模的PJ是有点差异的！ 回来后经过一段时期，我转为专职，其余2人是兼职的。我们有一个部门专门负责SIX SIGMA，但是不是BB自己做PJ。 公司今年规定，所有的科长必须有1个PJ，然后所有的科长就自己选，我也没有权力去否决他们，最多也就是说，你这个PJ不合适做SIX SIGMA，但最终决定权在这个部门的部长手上。那科长就作为GB，我是讲课者，带领他们、传授他们SIX SIGMA的内容，不过说实话，很累，上课时气氛很差的，每个人都不想做，是被逼的！ 长远计划，无！ 组织机构，有，但不规范，有一个推广者，但不是很懂，我属于他管辖，我部门3人（2个兼职），但他们有自己的事！ 哎，这种情况你们遇到过吗？
dragonair: 呵呵，6 Sigma流入行式，炒做,已经是一种风！！ 宣布做者多，但能成功的少！！ 很多BOSS都只看到6 Sigma的介绍，导入能每年为公司节约多少钱，但没看到6 Sigma需要1~2年的推广期。 急功近利是大多数boss/公司现在的通病！！
Stanley: 很多跨国公司在中国的分公司初期类似5945所述，我们对于理论、思想、技术的掌握有个朦胧期，BB们还需从多角度掌握SIX SIGMA，比如管理创新，流程再造，持续改善IE，品质管理，大学的统计课程，通过多个角度是非常有帮助于我们理解掌握SIX SIGMA哲理和技术，当这一时期度过（大约1~2年），会重新认识SIX SIGMA和BB的责任，特别是传播推广SIX SIGMA理念和方法，并积极以PROJECT为公司创收，也好在部分公司对实施SIX SIGMA确实是坚定不移，再加上BB们的智慧、魄力、坚韧、SIX SIGMA意识，PROJECT越渐显著的收效，状况一定会有转机的 5945: 好！借你们吉言！！！ 我本人一直在学习，不断的学习，自学统计理论、和你们交流、参考文献等等！ 但实践才是最重要的，我不断的会有新的领悟，我想2年以后的我，应该是比现在大大的提高，也希望大家都是，这也是这个网站的宗旨！ 套用日本公司鼓气的一句话，与大家共勉：加油，一起努力！！！ Stanley: 特别提醒，SIX SIGMA培训内容包含组织构架，资源需求，PROJECT评估与管理等，请注意BB是否已理解指导性的思想，SIX SIGMA是BB行动的理论指导，如果现实与理论要求确有很大差距，BB也应考虑建设、健全以上内容也是责任之一。
oliven: to:andy, GB是兼职的，BB是全职的，一个大的集团公司的项目收益主要依靠GB的项目，BB的项目主要是围绕着delighting the customer来进行，GB的项目多注重在内部改善，但大小不一定，我们公司的首席执行官也是GB，他的项目可不比任何一个黑带小啊！ oliven to:5945老兄， 我在日系企业呆过，知道他们的习惯，现在我在一家美国跨国集团公司做 6 Sigma，去年我在美国完成了MBB的培训，并在美国参与了一个BB班的培训主讲，在中国我们又在推出新的BB班级，不同企业有不同的文化背景，6 Sigma做为一个科学的管理体系，应该考虑如何融合到现在的公司去，而不必急于与GE等已推行了10多年的结果去比较，推动6 Sigma可以作为一个项目去开展，你可以用DMAIC的方法推行，如果你的推行有问题，那你作为一个BB应反省一下。呵呵！
老编语： 推行6 Sigma对企业为说是一个提升的机会，但是目前国内的企业对6 Sigma的认识还不深，一些传统的企业可以面临的最大的问题就是人的问题，人员素质的提高，企业文化改善都是一个长期的过程，因此在推动6 Sigma的过程中，要注重培训，宣传，一步一步进行，不能太急功近利。 国内的很多BB在做BB之前，项目经验太少，经过短期培训之后就被称为BB了，然而作为一个BB同样需要一个成熟期，一个磨练期。企业应该给他们更多机会在项目中成长起来,BB们也要努力自己成长。 我也希望一个BB们能把你们的问题带到论坛上来，我们这里有多位资深BB和MBB，我想他们会给你的项目带来更多有益的建议。 收起阅读 »