中国质量协会六西格玛绿带注册管理办法(试行)
- 导言
1.2 本办法适用于所有向中国质量协会提出注册申请，希望成为中国质量协会“注册六西格玛绿带”的境内外申请者和已通过其他组织六西格玛绿带资格认证或注册的人员。
1.3 六西格玛绿带实行注册登记制度。符合注册条件的申请人需经全国统一考试，取得合格成绩，并按规定办理注册登记。
1.4 中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会（以下简称“委员会”）负责“注册六西格玛绿带知识大纲” 的制定和修改，并根据“大纲”要求组织有关专家和专业人员建立考试题库。
- 注册登记
（一）教育和工作经历
教育经历：申请者应具有国家承认的专科及以上学历或助理工程师及以上任职资格。
工作经历：申请者应具有至少两年专业技术或管理岗位相关工作经历。
（二）培训与项目经历
培训经历：申请者需参加专业机构或实施企业举办的六西格玛绿带培训班，并取得培训证书。
项目经历：申请者需完成1个及以上六西格玛绿带项目。
2.2 考试
申请者须通过中国质量协会组织的注册六西格玛绿带统一考试并取得合格成绩。考试合格后3年内未申请注册，考试成绩自动作废。3年后再申请注册，需重新参加注册考试。
考试题目为100道，每题一分，60分合格。
2.3 登记备案
分为资料初审及资料复核2个步骤。
受理登记的备案单位为：
（一）申请者所在单位为委员会委员单位
由申请者所在单位负责审核所填申报资料的真实性与符合性，并统一向委员会办公室递送申报资料；
（二）申请者所在单位非委员单位
由申请者所在地区的省（直辖市、计划单列市）质量协会或行业质协，负责审核所填申报资料的真实性与符合性，并统一向委员会办公室递送申报资料；
（三）无地方质协（包括未开展此项工作的所在地方质协）
由申请者直接向委员会办公室递送申报资料[如与（一）、（二）冲突，则不予受理]。
2.4 工作流程
说明：
步骤一 确认申报条件，填写绿带注册申请表，参加考试。
• 根据2.1确认符合申报条件后，登陆中国质量网，网上填写六西格玛绿带注册申请表，并提交项目报告；
• 收到网上确认后，缴纳考试及注册费，参加注册六西格玛绿带统一考试；
• 考试注册费为600元。若考试不合格，补考需再缴纳200元。
步骤二 登记备案资料初审
• 绿带考试取得合格成绩后，将身份证明材料连同绿带注册申请表、项目报告等（见3.1）递交至登记备案单位（见2.3），进行资料初审。
步骤三 登记备案资料复核
• 资料复核无误后，将获颁《注册六西格玛绿带证书》。
3．申请资料
3.1 申请文件
申请者需填写《六西格玛绿带注册申请表》，并提供有关证明材料：
• 身份证明材料
• 学历证明或助理工程师及以上任职资格证书
• 六西格玛绿带培训证书
• 六西格玛绿带项目报告
• 六西格玛绿带项目评价表
注：1）上述材料须用中文填写或有对应的中文翻译；2）项目改进的结果需由企业相关部门签章确认。
3.2 担保人
申请者应由所在单位与申请者有业务关系的人员提供担保。担保人应具备良好的品格，并对申请者所应证实的相关情况有足够的了解。
3.3 个人声明
所有第一次注册和复查换证的申请者应签署一份个人声明，承诺同意并遵守中国质量协会制定的行为准则。
4．行为准则
所有中国质量协会“注册六西格玛绿带”须严格遵守以下行为准则：
• 恪守职业道德。
• 协助黑带实施项目改进，努力提高管理能力和专业技能。
• 接受中国质量协会的监督审核，并按规定缴纳注册管理费用。
• 禁止有意传播任何错误的或易产生误解的信息，以免影响绿带注册过程的完整性。
• 在任何情况下不得损害中国质量协会声誉, 应与是否违反本行为准则的调查进行充分的合作。
- 其他
经核定符合要求的申请者，中国质量协会将准予注册并颁发“注册六西格玛绿带”证书。证书中包括以下信息：
•注册六西格玛绿带姓名、身份证件号码
•注册有效期限
•注册证书号
•注册机构名称和标志
5.2 档案
中国质量协会为每位“注册六西格玛绿带”保留档案。档案包括原始申请表、项目记录、初审单位对该注册六西格玛绿带的综合评价及保持注册等相关信息。
5.3 名录
经中国质量协会注册的六西格玛绿带将被列入“中国质量协会注册六西格玛绿带名录”，通过媒体正式对外公布。名录中包括：
•注册六西格玛绿带姓名
•注册有效期
•注册证书号
•受聘状态（必要时）
•工作单位（必要时）
•联系方式（必要时）
5.4 证书保持与升级
5.4.1 证书保持
每位注册六西格玛绿带都需要通过不断实施六西格玛项目来保持和证明其实际能力。从注册起到复查换证的三年内应完成不少于一个改进项目，并由所在单位出具改进结果证明及对注册申请者的综合评价资料，交由委员会再次备案。
5.4.2 证书升级
取得“注册六西格玛绿带”证书的人员，在主导完成2个六西格玛项目并通过六西格玛黑带考试后，可申请注册六西格玛黑带。中国质量协会将组织专家根据其项目实施情况及该绿带所在单位的综合评价来验证、评定其工作能力。经评审合格后可获颁“注册六西格玛黑带”证书。
5.4.3绿带证书保持及升级费用另行规定。
本管理办法的解释权为中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会。本管理办法自公布之日起执行。
中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会
二O一O年十二月 收起阅读 »
福建省计量院获批建立国家电能表型式评价实验室
日前，国家质检总局授权福建省计量院建立国家电能表型式评价实验室（福建），正式对电能表、电子式电能表、分时计度（多费率）电能表、最大需量电能表、直流电能表等项目开展型式评价工作。
根据《计量器具新产品管理办法》的规定，国家质检总局于2009年1月13日印发《关于做好计量器具新产品型式评价实验室计量授权工作的通知》，要求各省、自治区、直辖市质监局受理衡器、电能表、燃气表、热能表、加油机、出租汽车计价器等计量器具型式批准申请时，应当按照《计量器具新产品管理办法》的有关规定，委托经总局授权的实验室进行型式评价。
福建省计量院负责人表示，该院将以建立国家电能表型式评价实验室为契机，进一步完善型式评价实验室能力，为提升电能表产品质量、加强政府法制计量管理、促进经济社会健康发展提供有力的技术支撑。 收起阅读 »
根据《计量器具新产品管理办法》的规定，国家质检总局于2009年1月13日印发《关于做好计量器具新产品型式评价实验室计量授权工作的通知》，要求各省、自治区、直辖市质监局受理衡器、电能表、燃气表、热能表、加油机、出租汽车计价器等计量器具型式批准申请时，应当按照《计量器具新产品管理办法》的有关规定，委托经总局授权的实验室进行型式评价。
福建省计量院负责人表示，该院将以建立国家电能表型式评价实验室为契机，进一步完善型式评价实验室能力，为提升电能表产品质量、加强政府法制计量管理、促进经济社会健康发展提供有力的技术支撑。 收起阅读 »
全国质量监督检验检疫工作会议作出新部署
1月6日，全国质量监督检验检疫工作会议在北京召开。国家质检总局局长支树平作工作报告，副局长蒲长城主持会议，副局长杨刚、魏传忠、刘平均、孙大伟，党组成员王炜、纪正昆、张沁荣，总工程师张纲、总检验师项玉章出席会议。 据悉，国务院领导对这次会议非常重视。2010年12月27日，王岐山副总理专门听取质检总局党组汇报，对质检工作给予了充分肯定，并提出了明确要求。 支树平在报告中对质检总局成立10年和“十一五”期间的质检工作进行了回顾，对2010年的质检工作进行了全面总结。他说，走过10年的质检工作，适应了经济全球化的新形势，适应了改革开放和社会主义市场经济的新要求，适应了人民群众对提高生活质量的新期盼。刚刚过去的“十一五”时期，是我国质检事业发展史上极不平凡的5年，也是质检工作攻坚克难、不断推进的5年。在党中央、国务院的正确领导下，全国质检系统与时俱进，改革创新，初步建立起中国特色质检工作体系。2010年，各项质检工作稳步推进，取得了显著成效。 “十二五”时期是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。支树平指出，站在“十二五”的起点，必须深入分析国际、国内新形势和质检工作面临的新情况，准确把握质检工作呈现的阶段性特征，准确把握并认真思考这些阶段性特征，对于增强大局意识、树立战略思维和开阔视野、找准定位、理清思路、创新发展，具有十分重要的意义。 支树平认为，从国际环境的新特征看，在和平、发展、合作的时代背景下，世界正处于大发展大调整大变革之中，必须把质检工作置于国际环境的大背景下来思考、来谋划，大力推进质量强国战略，通过卓有成效的工作，加快促进从制造业大国向制造业强国的转变，在保持“中国制造”优势的同时，形成“中国创造”新优势，切实增强我国产品、企业、产业的国际竞争力；从国内环境的新特征看，我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，既面临难得的历史机遇，也面对诸多风险挑战，要求质检系统更加有效地发挥职能作用，努力促进经济结构战略性调整、科技进步和创新、保障，以及改善民生、节能减排和国家改革开放；从质检事业发展的阶段性特征看，无论是从经济层面、社会层面、法治层面，还是从科技层面、舆论层面、自身层面，质检工作在影响扩大、地位提升的同时，压力在加大、风险在增加，既有压力也有动力，既有机遇更有挑战。
支树平在报告中提出了今年质检工作的总体要求：全面贯彻党的十七届五中全会和中央经济工作会议精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以服务科学发展为主题，以促进转变经济发展方式为主线，以从严治检、强化监管为着力点，抓质量、保安全、促发展、强质检，全面建设法治质检、科技质检、和谐质检，为促进经济平稳较快发展和社会和谐稳定提供质量保障。 对于今年工作，支树平强调要着重抓好4项重点任务：一是抓质量。要认真抓好质量强国战略的论证和实施、抓好质量标准和认证体系的完善、抓好质量责任和诚信体系建设、抓好质量评价和激励机制的健全四方面重点工作的实施；二是保安全。必须牢固树立以人为本、监管为民的理念，突出一个严字，做到严格实施风险分析、严格实施准入制度、严格生产过程监管、严格监督抽查和检验检疫、严格执法打假、严格处置突发事件“六个严格”，严守安全底线；三是促发展。要围绕经济社会发展的主题主线，积极寻求发挥作用的切入点和结合点，从服务经济结构调整、服务节能减排、服务外贸发展大局、服务保障、改善民生和服务区域经济发展五方面加大服务力度，促进科学发展、转型发展；四是强质检。当前要着力搞好法治质检、科技质检、和谐质检“三个建设”。同时，全系统要坚持不懈地加强基层建设，牢固树立重心向下、从严监管的指导思想，加强一线监管力量、加强监管人员教育培训、加强经费投入和技术装备建设、加强监管制度建设及加强责任落实，把各项监管责任落实到岗、到人。 支树平特别对全系统广大干部职工完成落实好各项工作提出了四个方面的要求：要有高度负责的精神，明确责任、负起责任、尽到责任、负好责任；要有刻苦钻研的劲头，静下心来读书，沉下身子钻研，不断提高解决实际问题的能力和水平；要有埋头苦干的作风，积极营造埋头苦干、干事创业的氛围，弘扬想干事、能干事、干成事的风气；要有创先争优的勇气，把创先争优作为质量工作的基本特征、基本品质、基本方针，将创先争优活动与发挥质检职能紧密结合起来，使人民群众切实感受到质检部门创先争优的实效。 会上，支树平宣读了党中央、国务院关于杨刚同志任质检总局党组副书记、副局长的任职决定。各直属检验检疫局，各省、自治区、直辖市、计划单列市、副省级城市及新疆生产建设兵团质监局，质检总局各司局、认监委、标准委、各直属挂靠单位负责人和中央国家机关有关部委代表参加会议。总局机关各单位、两委各部门主要负责人、各直属挂靠单位班子成员列席会议。四项重点任务 抓质量。认真抓好质量强国战略的论证和实施、抓好质量标准和认证体系的完善、抓好质量责任和诚信体系建设、抓好质量评价和激励机制的健全四方面重点工作。 保安全。突出一个严字，做到严格实施风险分析、严格实施准入制度、严格生产过程监管、严格监督抽查和检验检疫、严格执法打假、严格处置突发事件“六个严格”。 促发展。围绕经济社会发展的主题主线，从服务经济结构调整、服务节能减排、服务外贸发展大局、服务保障和改善民生、服务区域经济发展五方面加大服务力度。 强质检。当前要着力搞好法治质检、科技质检、和谐质检建设。要牢固树立重心向下、从严监管的指导思想，加强一线监管力量、加强监管人员教育培训、加强经费投入和技术装备建设、加强监管制度建设及加强责任落实。四项具体要求○要有高度负责的精神，明确责任、负起责任、尽到责任、负好责任。○要有刻苦钻研的劲头，静下心来读书，沉下身子钻研，不断提高解决实际问题的能力和水平。○要有埋头苦干的作风，积极营造埋头苦干、干事创业的氛围，弘扬想干事、能干事、干成事的风气。○要有创先争优的勇气，将创先争优活动与发挥质检职能紧密结合起来，使人民群众切实感受到质检部门创先争优的实效。 收起阅读 »
支树平在报告中提出了今年质检工作的总体要求：全面贯彻党的十七届五中全会和中央经济工作会议精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以服务科学发展为主题，以促进转变经济发展方式为主线，以从严治检、强化监管为着力点，抓质量、保安全、促发展、强质检，全面建设法治质检、科技质检、和谐质检，为促进经济平稳较快发展和社会和谐稳定提供质量保障。 对于今年工作，支树平强调要着重抓好4项重点任务：一是抓质量。要认真抓好质量强国战略的论证和实施、抓好质量标准和认证体系的完善、抓好质量责任和诚信体系建设、抓好质量评价和激励机制的健全四方面重点工作的实施；二是保安全。必须牢固树立以人为本、监管为民的理念，突出一个严字，做到严格实施风险分析、严格实施准入制度、严格生产过程监管、严格监督抽查和检验检疫、严格执法打假、严格处置突发事件“六个严格”，严守安全底线；三是促发展。要围绕经济社会发展的主题主线，积极寻求发挥作用的切入点和结合点，从服务经济结构调整、服务节能减排、服务外贸发展大局、服务保障、改善民生和服务区域经济发展五方面加大服务力度，促进科学发展、转型发展；四是强质检。当前要着力搞好法治质检、科技质检、和谐质检“三个建设”。同时，全系统要坚持不懈地加强基层建设，牢固树立重心向下、从严监管的指导思想，加强一线监管力量、加强监管人员教育培训、加强经费投入和技术装备建设、加强监管制度建设及加强责任落实，把各项监管责任落实到岗、到人。 支树平特别对全系统广大干部职工完成落实好各项工作提出了四个方面的要求：要有高度负责的精神，明确责任、负起责任、尽到责任、负好责任；要有刻苦钻研的劲头，静下心来读书，沉下身子钻研，不断提高解决实际问题的能力和水平；要有埋头苦干的作风，积极营造埋头苦干、干事创业的氛围，弘扬想干事、能干事、干成事的风气；要有创先争优的勇气，把创先争优作为质量工作的基本特征、基本品质、基本方针，将创先争优活动与发挥质检职能紧密结合起来，使人民群众切实感受到质检部门创先争优的实效。 会上，支树平宣读了党中央、国务院关于杨刚同志任质检总局党组副书记、副局长的任职决定。各直属检验检疫局，各省、自治区、直辖市、计划单列市、副省级城市及新疆生产建设兵团质监局，质检总局各司局、认监委、标准委、各直属挂靠单位负责人和中央国家机关有关部委代表参加会议。总局机关各单位、两委各部门主要负责人、各直属挂靠单位班子成员列席会议。四项重点任务 抓质量。认真抓好质量强国战略的论证和实施、抓好质量标准和认证体系的完善、抓好质量责任和诚信体系建设、抓好质量评价和激励机制的健全四方面重点工作。 保安全。突出一个严字，做到严格实施风险分析、严格实施准入制度、严格生产过程监管、严格监督抽查和检验检疫、严格执法打假、严格处置突发事件“六个严格”。 促发展。围绕经济社会发展的主题主线，从服务经济结构调整、服务节能减排、服务外贸发展大局、服务保障和改善民生、服务区域经济发展五方面加大服务力度。 强质检。当前要着力搞好法治质检、科技质检、和谐质检建设。要牢固树立重心向下、从严监管的指导思想，加强一线监管力量、加强监管人员教育培训、加强经费投入和技术装备建设、加强监管制度建设及加强责任落实。四项具体要求○要有高度负责的精神，明确责任、负起责任、尽到责任、负好责任。○要有刻苦钻研的劲头，静下心来读书，沉下身子钻研，不断提高解决实际问题的能力和水平。○要有埋头苦干的作风，积极营造埋头苦干、干事创业的氛围，弘扬想干事、能干事、干成事的风气。○要有创先争优的勇气，将创先争优活动与发挥质检职能紧密结合起来，使人民群众切实感受到质检部门创先争优的实效。 收起阅读 »
内蒙古2011年质量工程师补报名时间
一、网上补报名时间 2011年01月10日-01月16日
二、资格审查时间 2011年01月17日-01月19日考生需携带相关证件的原件及复印件和网上打印的报名表（一式两份），到所属考区的考试中心进行审查。
三、网上交费时间 2011年01月17日-01月21日 四、准考证打印时间 考前一周（考生自行网上下载）
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二、资格审查时间 2011年01月17日-01月19日考生需携带相关证件的原件及复印件和网上打印的报名表（一式两份），到所属考区的考试中心进行审查。
三、网上交费时间 2011年01月17日-01月21日 四、准考证打印时间 考前一周（考生自行网上下载）
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超声波测距仪的工作原理是什么
1、 超声波发生器
为了研究和利用超声波，人们已经设计和制成了许多超声波发生器。总体上讲，超声波发生器可以分为两大类：一类是用电气方式产生超声波，一类是用机械方式产生超声波。电气方式包括压电型、磁致伸缩型和电动型等；机械方式有加尔统笛、液哨和气流旋笛等。它们所产生的超声波的频率、功率和声波特性各不相同，因而用途也各不相同。目前较为常用的是压电式超声波发生器。
2、压电式超声波发生器原理
压电式超声波发生器实际上是利用压电晶体的谐振来工作的。超声波发生器内部结构如图1所示，它有两个压电晶片和一个共振板。当它的两极外加脉冲信号，其频率等于压电晶片的固有振荡频率时，压电晶片将会发生共振，并带动共振板振动，便产生超声波。反之，如果两电极间未外加电压，当共振板接收到超声波时，将压迫压电晶片作振动，将机械能转换为电信号，这时它就成为超声波接收器了。
3、超声波测距原理
超声波发射器向某一方向发射超声波，在发射时刻的同时开始计时，超声波在空气中传播，途中碰到障碍物就立即返回来，超声波接收器收到反射波就立即停止计时。超声波在空气中的传播速度为340m/s，根据计时器记录的时间t，就可以计算出发射点距障碍物的距离(s)，即：s=340t/2 。这就是所谓的时间差测距法。
超声波测距的原理是利用超声波在空气中的传播速度为已知，测量声波在发射后遇到障碍物反射回来的时间，根据发射和接收的时间差计算出发射点到障碍物的实际距离。由此可见，超声波测距原理与雷达原理是一样的。
测距的公式表示为：L=C×T
式中L为测量的距离长度；C为超声波在空气中的传播速度；T为测量距离传播的时间差(T为发射到接收时间数值的一半)。
超声波测距主要应用于倒车提醒、建筑工地、工业现场等的距离测量，虽然目前的测距量程上能达到百米，但测量的精度往往只能达到厘米数量级。
由于超声波易于定向发射、方向性好、强度易控制、与被测量物体不需要直接接触的优点，是作为液体高度测量的理想手段。在精密的液位测量中需要达到毫米级的测量精度，但是目前国内的超声波测距专用集成电路都是只有厘米级的测量精度。通过分析超声波测距误差产生的原因，提高测量时间差到微秒级，以及用LM92温度传感器进行声波传播速度的补偿后，我们设计的高精度超声波测距仪能达到毫米级的测量精度。
超声波测距误差分析
根据超声波测距公式L=C×T，可知测距的误差是由超声波的传播速度误差和测量距离传播的时间误差引起的。
时间误差
当要求测距误差小于1mm时，假设已知超声波速度C=344m/s (20℃室温)，忽略声速的传播误差。测距误差s△t<(0.001/344) ≈0.000002907s 即2.907ms。
在超声波的传播速度是准确的前提下，测量距离的传播时间差值精度只要在达到微秒级，就能保证测距误差小于1mm的误差。使用的12MHz晶体作时钟基准的89C51单片机定时器能方便的计数到1μs的精度，因此系统采用89C51定时器能保证时间误差在1mm的测量范围内。
超声波传播速度误差
超声波的传播速度受空气的密度所影响，空气的密度越高则超声波的传播速度就越快，而空气的密度又与温度有着密切的关系，如表1所示。
已知超声波速度与温度的关系如下：
式中： r —气体定压热容与定容热容的比值，对空气为1.40，
R —气体普适常量，8.314kg·mol-1·K-1，
M—气体分子量，空气为28.8×10-3kg·mol-1，
T —绝对温度，273K+T℃。
近似公式为：C=C0+0.607×T℃
式中：C0为零度时的声波速度332m/s；
T为实际温度(℃)。
对于超声波测距精度要求达到1mm时，就必须把超声波传播的环境温度考虑进去。例如当温度0℃时超声波速度是332m/s, 30℃时是350m/s，温度变化引起的超声波速度变化为18m/s。若超声波在30℃的环境下以0℃的声速测量100m距离所引起的测量误差将达到5m，测量1m误差将达到5mm。 收起阅读 »
东莞环境在线监测计量器具接受首次检定
临近双节,为服务东莞节能减排降耗工程，广东省计量科学研究院东莞分院日前对造纸、线路板、漂染、污水处理等污染源企业环境在线监测计量器具进行了首次巡查检定，共巡查企业225家，检定环境在线监测计量器具480台(个)，发出整改通知书122份，有效提高了在线监督器具自动监测数据的准确性。
根据东莞产业发展和规划实际，广东省计量科学研究院东莞分院结合市环保部门提供的排污源企业环境在线监测名单，以造纸、线路板、漂染、污水处理等排污行业相对集中的水乡片镇街为重点和突破，集中力量划分区域进行巡查，迅速有效地全面铺开巡查检定工作。另外,还成立专项巡查检定小组，有针对性地组织拉网式巡查检定,确保全部排污源企业巡查到位，并建立用能和排污重点企业(单位)档案，及时进行更新完善,推动形成长效机制。 收起阅读 »
国家计量器具软件测评中心将为计量器具监管提供技术支持
记者近日从中国计量科学研究院获悉，该院新成立了国家计量器具软件测评中心，该中心正在开展技术研究，一直以来被喻为电子计价秤监管难题的软件作弊问题有望在技术层面得到解决。
“计量器具的软件作弊问题能够通过技术手段加以解决！”说这句话时，国家计量器具软件测评中心测评部主任、中国计量院生能环所高级工程师崔伟群显得信心十足。
作为重点民生计量器具之一，电子计价秤与人民群众的日常生活息息相关，其计量是否准确涉及消费者的切身利益。随着电子计价秤的广泛使用，作弊手段也越来越多样，但无外乎硬件作弊和软件作弊两种方式。硬件作弊由于采用跨接电子器件，如加装遥控器接收器等，比较容易被发现；而软件作弊是现在电子计价秤作弊比较通用的方式，通过篡改电子计价秤的内部程序达到作弊的目的。这种作弊方式非常隐蔽，从外观上也根本看不出来，所以检查起来非常困难。
“要解决好计量器具软件防作弊问题，首先要弄清楚‘软件作弊’和‘软件缺陷’两个不同的概念。‘软件作弊’是人为地在程序中加入一个功能，一个正常的功能被人恶意使用，从而改变秤的计量性能。”崔伟群用了一个比喻：菜刀是用来切菜的，是一种日常用品。但如果被人恶意用来杀人，那就成了凶器，但菜刀本身并没有错，都是使用者的责任。“而‘软件缺陷’不同，它是程序与身俱来的特性，并不是有人故意为之，而是程序本身的质量问题。”崔伟群总结说：“‘软件缺陷’很多，是需要不断完善的；而‘软件作弊’是人为加上去的，在技术上是能够测出来的。”
据介绍，作为国家专业计量站，新成立的国家计量器具软件测评中心主要承担起草测评计量器具软件的国家计量技术规范、研究计量器具软件测评方法和防作弊技术、开发计量器具软件测评工具、培训计量器具软件设计人员、接受委托对计量器具软件进行测评和测试、提供预警信息等工作。
崔伟群说：“作为国家计量器具软件测评中心，我们主要测试软件作弊，这与计量器具的发展和管理结合得更为紧密。”据了解，该中心已经基本解决了电子计价软件测评技术难关，目前正在进行大量的综合测试工作。
国家质检总局计量司有关负责人认为，计量器具软件测评工作非常重要，以后可能将计量器具软件测评工作作为计量器具型式评价的重要前提。中国计量科学研究院院长张玉宽也表示：“国家计量器具软件测评中心的成立，将为计量器具监管提供技术支持，在国家计量器具软件测评体系建设方面迈出了重要的一步！” 收起阅读 »
西门子质量管理和质量的反思
――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动北京站现场演讲
林乐东 西门子交通技术集团QHSE体系总监
在西门子内部quality的定义是什么？就是确定我们产品、项目、服务在性能，绩效和价格三方面满足客户。西门子的战略是皆尽所能为顾客生产出符合要求的产品。
我们要注意一点，在注意客户的同时，一定要去关注你的竞争对手。再者，和你竞争对手之间的任何差距是不被接受的。你可以不满足你客户的要求，但是你必须要比你的竞争对手要好！也就是说在你的市场里，你一定要表现比竞争对手好。
在很多体系里面都有提到领导职责，但不知道在每个公司里边是不是都会去喊去做，可能有会喊的，但做的肯定不是特别多，在西门子特别提到一条“高层的管理是要到质量里面去”，同时另外一个角色，就是我们提到的质量经理，要会说PASS。在任何一个企业，都要发挥自己的影响力。
很多时候没有想到，在公司内部如何系统地去做质量，这也是一个新的挑战，大家应该去为质量创造一个更好的环境。老板不创造就自己去创造，不要等老板把外界环境创造好了，再安安稳稳在那做质量经理。很多时候我们要给自己创造环境。在日常工作中，都会或多或少的遇到一些问题。如出现质量问题以后，你要学会借助这件事件来树立自己的地位和权威。
做质量工作，也要识别你的客户到底是谁？目标群在哪？你的质量问题投诉才会更少。同时，需要了解你客户的需求！ 在工厂里边，从销售到研发到制造到安装，很多坏节都有信息的传递错误，可能到最终于交给客户的产品，跟他所需要的不相符合。可能实际情况没有这么夸张，但这种情况经常发生的。在工厂里做过质量的，肯定会经常开会讨论。不管怎么说，质量部门压力都比较大。
如何去达到客户的需求？在西门子内部好何做。是否有提前的预测，或者说在研发的时候有没有考虑，作为项目不是说全是成熟的产品，可能会用到新技术新产品，对此是否有预测到新技术使用的风险等等。或者在整个项目过程中和产品研发的过程中，产品也可以作为一个项目，一个新的产品从研发到采购也可以作为一个项目。最终的目的是，在执行过程中一定要达到客户的需求。
做质量工作，一定要多抬头去看。自己在做事时，一定要去看看同行在做什么，在学什么。他们能力是否有变化，他们是否有考ASQ证书，如果大多数人都在考，那你要赶紧行动。如果只有一半的人在考，你则可以考虑考虑。另外，竞争对手战略的变化，一定要去密切关注，做好相应的对策。同时，整个市场环境的变化，也要及时了解。最后做质量一定要自信，要不断地学习！
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林乐东 西门子交通技术集团QHSE体系总监
在西门子内部quality的定义是什么？就是确定我们产品、项目、服务在性能，绩效和价格三方面满足客户。西门子的战略是皆尽所能为顾客生产出符合要求的产品。
我们要注意一点，在注意客户的同时，一定要去关注你的竞争对手。再者，和你竞争对手之间的任何差距是不被接受的。你可以不满足你客户的要求，但是你必须要比你的竞争对手要好！也就是说在你的市场里，你一定要表现比竞争对手好。
在很多体系里面都有提到领导职责，但不知道在每个公司里边是不是都会去喊去做，可能有会喊的，但做的肯定不是特别多，在西门子特别提到一条“高层的管理是要到质量里面去”，同时另外一个角色，就是我们提到的质量经理，要会说PASS。在任何一个企业，都要发挥自己的影响力。
很多时候没有想到，在公司内部如何系统地去做质量，这也是一个新的挑战，大家应该去为质量创造一个更好的环境。老板不创造就自己去创造，不要等老板把外界环境创造好了，再安安稳稳在那做质量经理。很多时候我们要给自己创造环境。在日常工作中，都会或多或少的遇到一些问题。如出现质量问题以后，你要学会借助这件事件来树立自己的地位和权威。
做质量工作，也要识别你的客户到底是谁？目标群在哪？你的质量问题投诉才会更少。同时，需要了解你客户的需求！ 在工厂里边，从销售到研发到制造到安装，很多坏节都有信息的传递错误，可能到最终于交给客户的产品，跟他所需要的不相符合。可能实际情况没有这么夸张，但这种情况经常发生的。在工厂里做过质量的，肯定会经常开会讨论。不管怎么说，质量部门压力都比较大。
如何去达到客户的需求？在西门子内部好何做。是否有提前的预测，或者说在研发的时候有没有考虑，作为项目不是说全是成熟的产品，可能会用到新技术新产品，对此是否有预测到新技术使用的风险等等。或者在整个项目过程中和产品研发的过程中，产品也可以作为一个项目，一个新的产品从研发到采购也可以作为一个项目。最终的目的是，在执行过程中一定要达到客户的需求。
做质量工作，一定要多抬头去看。自己在做事时，一定要去看看同行在做什么，在学什么。他们能力是否有变化，他们是否有考ASQ证书，如果大多数人都在考，那你要赶紧行动。如果只有一半的人在考，你则可以考虑考虑。另外，竞争对手战略的变化，一定要去密切关注，做好相应的对策。同时，整个市场环境的变化，也要及时了解。最后做质量一定要自信，要不断地学习！
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超越平凡，领达极致----ASQ之六十五年质量耕耘回顾
――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动北京站现场演讲
吴迪 美国质量学会中国区首席代表兼总经理
刚才在现场也听到大家的一些感慨，说质量工作很难做。ASQ做这样一次全国巡讲，并且每一次活动现场我们都会请到资深的6SQ会员，以及在企业内做到一定高层的主管人员，像本期请到的RaymondK. Zhu、乐东等嘉宾来做一些职业上的一些分享。希望大家了解，首先ASQ是一个什么样的平台？它是一个质量人员专业的交流平台，在这个平台当中，我们积累了有65年将近全球12万企业和个人的会员。
作为ASQ来说，此次活动的目的，就是为了借助这样的一个机会，最大限度的来跟大家交流和分享ASQ在全球范围内对质量行业的一些体会。我个人很遗憾没有机会接触到6SQ以前。我98年在英国上学，后来留到英国工作，接着移民到了加拿大，然后回国，中间又派遣一年到德国。在这过程中，我其本上一直都在跟工厂，跟企业打交道。展转这么多年，现在差不多也有十年了，还有比我更早的，像RaymondK. Zhu，他就有三十多年的质量经验。
就这次活动而言，我们为什么要搞这样的活动？除了刚刚跟大家所说的以外，另外的一个目的是因为明年是ASQ成立65周年纪念。从1946年成立到现在，已经经过65年的发展，之前的名字不叫ASQ，而叫SQC。那为什么会出现这样的变化呢？实际上，它跟我们搞质量的管理文化，质量工具的发展以及质量工具、质量管理体系的发展是相同步的。在工业界有这样一句话“质量是设计和计划出来的！”，而不是靠检验和控制出来的。在国内，目前我们大多数在做质量的时候，还停留在相对比较简单的质量控制概念，这也是大家觉得质量工作很难做的原因。我们在企业的定位很低，因为目前而言，我们在企业里面，大多数情况下做质量的时候，我们对质量的理解，还是按照“小Q”的概念。
作为一个质量人的发展，你的着眼点应该更多的是从“小Q”变成“大Q”， “大Q”包括从质量角度，从未来质量管理范畴的角度是在不断的扩大，而且这也是我们搞质量人需要关注的趋势。因为这样的放大，对你能力的要求会进一步的提高，也因为这样的放大，意味着我们耳熟能详地这些质量的方法，这些质量的工具，是个人的核心竞争力。
未来一个大的质量概念，拓展了我们质量人的职业方向，能力要求。借助这样的机会，我们希望能把美国最先进的趋势，对未来的预见，以及我们在行业当中，这些先进企业它们的经验跟大家来分享。ASQ也在不断的优化、提升和发展。
ASQ虽然诞生于美国，但它卓越于全球。它作为质量界的行业机构，它的目标就是在全球范围内，促进世界范围内个人和组织达到对质量的理解和提升。我们每年都会有大量的行业报告，有关于可靠性的、汽车行业、航空行业、电子产品、通信行业等等各种行业的调查报告。从46年开始，ASQ作为一个平台，每一年都会在美国召开“全球世界质量大会”，从02年，国家质量总局就平凡的派人参加ASQ的“全球世界质量大会”。 每年大概有四五千人参加这样的顶尖聚会。这样的大会对于提升质量人员还有质量岗位在工业界的影响力是有非常大的作用。
ASQ目前在北美有250个分区，有25个技术委员会，包括航空、汽车、电子通信、软件开发、医疗等等。每一个行业我们都会与企业一起做研究报告，然后每三年还会做一个未来研究。这些报告和这些结果都会作为美国政府工业决策的一个依据。ASQ一直以为都是美国总统的技术顾问。随着质量进一步的发展，ASQ从两年以前更多的走向了国际化。在这过程当中，除了中国、印度以外，接下来会在俄罗斯、韩国、中东都会设立自己的办事处。
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我的验货生涯之五在港资外贸公司（二十一）
我本来以为第二天就可以回广州了，谁知第二天早上我收拾好行李准备退房时，突然接到公司电话说还有一单珠宝盒需要验货，工厂也是在黄岩，再等两天就可以验货了。订单还是通过宁波的外贸公司下给工厂的。
我真想早点回去，这地方确实比广州冷多了！
没办法，只得跑到大街上去买了套保暖内衣穿身上，感觉一下子暖和多了。
再联系了宁波公司的QC MM，她说后天可以去验货，叫我这两天休息一下，到时再来酒店接我。
休息就休息吧，反正出差在外还有出差补贴。我在街上转悠着，居然走到了一条江边，江边的三叉马路中间矗立着一块很大的岩石。难道这就是黄岩的地名来历？
饿了，找了家过桥米线馆吃饭，味道与桂林米粉各有特色。然后继续转悠，居然在城中心看到一个小公园，让我更惊讶的是公园里面居然有一座孔庙！这是个免费公园，孔庙当然也是免费的了。
真没想到黄岩也有孔庙，马上进去参观了一下，真是麻雀虽小，肝胆俱全，庙里什么东西都有。特别是对孔子的介绍非常详尽，还有一些字画和文物之类的东西，不管它真的假的，谁进了这座庙宇马上就显得恭敬起来…
第二天正闲得无聊看电视之际，忽然想起以前去花都验货时认识的一个QC，这哥们说过每年到了五月份就会被派往黄岩驻厂验货，一直会呆到12月才回花都。
当时台州一些有实力木工艺品厂都做一种类似于玩具的工艺品，就是木头胡桃人，这东西单价比较好，工厂做这产品都有赚头。我的QC哥们常驻黄岩主要就是监控这类产品的质量，因为这类产品的工序比其它工艺品复杂。
不知他是否还在黄岩呢？我找出他的电话打了过去，他得知我到了黄岩非常高兴。说自己在这边也常闲得无聊，本来早该回花都了，但因为还要跟一些样品就暂时没回去…
我跟他属于一见如故的那种朋友，当初在花都一工厂去验货，他作为供应商代表陪同我验货，与我相谈甚欢，临走互换了名片。
跟他通了电话后，才十来分钟，他居然就出现在了我面前。
他说黄岩不大，但饮食和酒店娱乐业等比较发达，工厂也多，所以消费水平也高。他下周将回花都，我们俩天南地北的聊了起来。将近中午了，他带我去小三元吃午饭，这小饭馆的特点就是特色小吃比较多。
饭后，我们打车去了他住的地方，确实很近，而且黄岩打的跟广州相比真是太便宜了！
这哥们虽然是住在工厂里，但是住的一个套间，办公用品和家具一应俱全。
我对QC朋友说：你也不错呀，在这儿哪里是驻厂，简直是享福！
他赶紧又给我重复了一遍驻厂验货的苦水，总之就是这边的工厂老板不注重质量细节，能不返工就尽量不返工。他一个人在这边要负责好几家工厂的产品质量，还要跟单。每次他的客户或客户代表来验货都是提心吊胆的，为了能让验货合格也常采用些非常手段…
玩了一会儿，我的QC朋友接了个电话。他转告我说因为下周要回花都了，有个工厂老板请他吃饭，叫我一起去。我说这不大方便吧，他说工厂老板得知他与一位香港公司的验货员朋友在一起，还再三说想跟我认识认识。
才下午五点多钟，工厂老板就开车来接我们去吃饭了。在饭店大家交换了名片，工厂老板是跟我们年纪相仿的年轻人，个头不高，说话流利，看得出是很有经验的生意人。大家互相聊了起来，老板的司机也是年轻人，特能侃，他的特长就是有很多荤段子…
我们几个年轻人边吃边聊，从外贸生意到产品、验货、WM、公正行，到娱乐业，再到黄岩的经济发展，总之话题核心点就是钱。
当时的外贸生意还比较好做，开家工厂基本上就能赚钱，所以工厂老板也大方。
饭后，年轻老板带了我们去做泰式马杀鸡，没想到那MM的手那么重，回到酒店发现手臂都被捏青了…
本文内容由 广州验货员 提供
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邓小初:6Sigma与企业政治
6Sigma与企业政治
邓小初
这里说的政治，不是指“企业政治化”的那个政治，不要与国家的政治或者说政府的政治扯上关系。而是企业内部的权力与利益运作当中的潜在的人事利益关系与行为。
政治是经济的集中体现，而对于企业来说，我们将“经济”理解为利益，而这个利益我们又分为三个，一是权力，二是经济利益，就是金钱与物质，三是情感利益。
权力方面，一些大公司的高层为了树立自己的管理形象，确立自己的管理结构、管理权威和形成自己的管理业绩，统一公司的管理步调，往往引入6Sigma革新体系。原来有革新活动的企业，借此机会系统化，原来没有革新活动的企业借此机会建立自己的革新体系，因为没有革新体系的企业在竞争日益激烈的市场环境中，就日益没有竞争力。
一些集团公司推进6Sigma,以强化集团的战略战术管控，如华为、联想、TCL等，推进过程中，有的公司根据推进业绩，推出强硬的权力再分配措施，比如，各分公司在跟进方面，配合度高的自然是紧跟集团的，配合度低的自然是和集团关系有不和谐音的，集团亦可借之做人事整顿，推进过程中的人事调整很容易看出公司上层的各种政治关系。6Sigma的导入与推进让公司上下一盘棋。这无疑是极富动力和声势的企业大的运动，也可以理解为政治运动。有的公司推进谨慎一些，从一个核心部门开始推进，成功后，然后逐步开始扩大到更多的部门。如华为公司就是如此。
而6Sigma在这儿充当了一个政治运动平台、载体或者工具的角色，用6Sigma来充当政治运动的框架，确有它系统的和务实的一面，因为从战略与战术方面都能做一个系统覆盖和清理，并且这种方法在摩托罗拉、GE都取得了巨大的成功。
企业政治多半是隐蔽而且呈现出积极状态的。常常成为企业日常运作体制的一个补充。管理混乱的公司，可能企业政治处于猖狂状态，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。一旦这种平衡因变化而被打破，争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治，无非是在各个目标的和谐共处不可能的前提下，建立起一套真正有效用的控制系统。对于正邪相倚的公司政治而言，能否成功驾驭，正是企业家功力高下的指标。系统引入6Sigma的公司试图让6Sigma体系在这套控制系统中发挥效能。
权力方面，导入6Sigma的另一个作用，体现为“外来的和尚好念经”，有些事情,碍于情面，自己动手不方便,可以借助外力。比如，引入6Sigma咨询公司，在咨询指导中可以提出种种改革措施，通过公司渠道下达并推进，完成起来要顺利得多。在企业调研过程中，我们常能看到一些部门领导会说出一些自己推不动，想借助咨询公司力量来推动的事例。如借6Sigma 完成一些技术革新项目等。
权力方面，还有一个政治影响，就是6Sigma项目的实施过程中，可能涉及到流程的简化或变化，比如审核节点的变化等，导致权力的重新分配，这方面，人事部门在革新过程中也需要紧密关注和配合。
其实，权力和利益是息息相关的，权力的操作层就常涉及到利益，在6Sigma推进过程中，直接涉及利益的也是常有的，一项6Sigma 项目可能正好触及某个人或某个团体的既得利益，当这项利益不得不让出来时，这时，项目正好是一个机会，一个下台阶的机会，也是一个树立项目业绩机会，明智的人，借此求得个功德园满，不明智的人，负隅顽抗，结果如何，取决公司政治权力平衡的结果。
但在具体的项目实施过程中，6Sigma 项目毕竟很难斗过企业政治，比如一个降低燃油成本的项目，你做再多的流程分析，你做再多的技术创意，也就这点空间了，但招标方式变不了，你只能在自己的空间做自己的事。有些利益，公司是不会借助6Sigma平台来显化，并在阳光下来解决的。所以，在项目的操作层上，6Sigma的技术性大于政治性，也就是从上到下，6Sigma的政治性在递减，其实，从培训与咨询的内容上，从上至下也是不一样的，上部更多涉及到体系，下部更多涉及到问题的解决的方法和工具。当一个企业初导6Sigma成功之后，要逐步加大体系导入的内容。否则，6Sigma体系就难于在公司的政治结构中发挥出应有的作用，6Sigma也就不可能长久，三星公司导入6Sigma时，一些基层领导问社长，说很多革新的内容都不属于6Sigma，这样推下去，会不会混乱，社长指出：只要对公司有好处的所有方法和工具都叫6Sigma，社长对6Sigma的推崇和狂热，可想而知，6Sigma已经企业政治框架的核心，所以，三星公司推进6Sigma也取得了巨大的成功。6Sigma体制和企业的政治体制与战略实施体制合一。这是比较高的境界了。
关于情感利益，6 Sigma体制与方法本身并不会破坏情感利益，但我们可以借助情感利益为6Sigma推进服务，比如谁和谁关系好，谁和谁是一个“山头”上的等，6Sigma推进组织和项目Leader一定要对之有一个清晰的分析和认识，以尽量降低项目成功的组织风险。让情感利益为6 Sigma推进的成功服务，因为6 Sigma项目成功之后，本身就有荣誉和奖金。
6Sigma 在企业政治中通过三个方面利益的分析，彰显了它的从上到下的政治特点，但不管是哪种利益，我们也要认同并实践着各种利益要服从公司利益。6Sigma体制本身就运作着一种逻辑，那就是公司利益为主导的员工利益相辅相承的逻辑，比如项目成功了，公司取得利益，员工获得奖金，也体现了知识成果参与分配的一种员工收入分配机制，这种机制要从基础上制度化，运作日常化，以确保6Sigma体制对企业的长期治理。
邓小初老师的联系邮箱:szdengxc@qq.com 收起阅读 »
邓小初
这里说的政治，不是指“企业政治化”的那个政治，不要与国家的政治或者说政府的政治扯上关系。而是企业内部的权力与利益运作当中的潜在的人事利益关系与行为。
政治是经济的集中体现，而对于企业来说，我们将“经济”理解为利益，而这个利益我们又分为三个，一是权力，二是经济利益，就是金钱与物质，三是情感利益。
权力方面，一些大公司的高层为了树立自己的管理形象，确立自己的管理结构、管理权威和形成自己的管理业绩，统一公司的管理步调，往往引入6Sigma革新体系。原来有革新活动的企业，借此机会系统化，原来没有革新活动的企业借此机会建立自己的革新体系，因为没有革新体系的企业在竞争日益激烈的市场环境中，就日益没有竞争力。
一些集团公司推进6Sigma,以强化集团的战略战术管控，如华为、联想、TCL等，推进过程中，有的公司根据推进业绩，推出强硬的权力再分配措施，比如，各分公司在跟进方面，配合度高的自然是紧跟集团的，配合度低的自然是和集团关系有不和谐音的，集团亦可借之做人事整顿，推进过程中的人事调整很容易看出公司上层的各种政治关系。6Sigma的导入与推进让公司上下一盘棋。这无疑是极富动力和声势的企业大的运动，也可以理解为政治运动。有的公司推进谨慎一些，从一个核心部门开始推进，成功后，然后逐步开始扩大到更多的部门。如华为公司就是如此。
而6Sigma在这儿充当了一个政治运动平台、载体或者工具的角色，用6Sigma来充当政治运动的框架，确有它系统的和务实的一面，因为从战略与战术方面都能做一个系统覆盖和清理，并且这种方法在摩托罗拉、GE都取得了巨大的成功。
企业政治多半是隐蔽而且呈现出积极状态的。常常成为企业日常运作体制的一个补充。管理混乱的公司，可能企业政治处于猖狂状态，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。一旦这种平衡因变化而被打破，争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治，无非是在各个目标的和谐共处不可能的前提下，建立起一套真正有效用的控制系统。对于正邪相倚的公司政治而言，能否成功驾驭，正是企业家功力高下的指标。系统引入6Sigma的公司试图让6Sigma体系在这套控制系统中发挥效能。
权力方面，导入6Sigma的另一个作用，体现为“外来的和尚好念经”，有些事情,碍于情面，自己动手不方便,可以借助外力。比如，引入6Sigma咨询公司，在咨询指导中可以提出种种改革措施，通过公司渠道下达并推进，完成起来要顺利得多。在企业调研过程中，我们常能看到一些部门领导会说出一些自己推不动，想借助咨询公司力量来推动的事例。如借6Sigma 完成一些技术革新项目等。
权力方面，还有一个政治影响，就是6Sigma项目的实施过程中，可能涉及到流程的简化或变化，比如审核节点的变化等，导致权力的重新分配，这方面，人事部门在革新过程中也需要紧密关注和配合。
其实，权力和利益是息息相关的，权力的操作层就常涉及到利益，在6Sigma推进过程中，直接涉及利益的也是常有的，一项6Sigma 项目可能正好触及某个人或某个团体的既得利益，当这项利益不得不让出来时，这时，项目正好是一个机会，一个下台阶的机会，也是一个树立项目业绩机会，明智的人，借此求得个功德园满，不明智的人，负隅顽抗，结果如何，取决公司政治权力平衡的结果。
但在具体的项目实施过程中，6Sigma 项目毕竟很难斗过企业政治，比如一个降低燃油成本的项目，你做再多的流程分析，你做再多的技术创意，也就这点空间了，但招标方式变不了，你只能在自己的空间做自己的事。有些利益，公司是不会借助6Sigma平台来显化，并在阳光下来解决的。所以，在项目的操作层上，6Sigma的技术性大于政治性，也就是从上到下，6Sigma的政治性在递减，其实，从培训与咨询的内容上，从上至下也是不一样的，上部更多涉及到体系，下部更多涉及到问题的解决的方法和工具。当一个企业初导6Sigma成功之后，要逐步加大体系导入的内容。否则，6Sigma体系就难于在公司的政治结构中发挥出应有的作用，6Sigma也就不可能长久，三星公司导入6Sigma时，一些基层领导问社长，说很多革新的内容都不属于6Sigma，这样推下去，会不会混乱，社长指出：只要对公司有好处的所有方法和工具都叫6Sigma，社长对6Sigma的推崇和狂热，可想而知，6Sigma已经企业政治框架的核心，所以，三星公司推进6Sigma也取得了巨大的成功。6Sigma体制和企业的政治体制与战略实施体制合一。这是比较高的境界了。
关于情感利益，6 Sigma体制与方法本身并不会破坏情感利益，但我们可以借助情感利益为6Sigma推进服务，比如谁和谁关系好，谁和谁是一个“山头”上的等，6Sigma推进组织和项目Leader一定要对之有一个清晰的分析和认识，以尽量降低项目成功的组织风险。让情感利益为6 Sigma推进的成功服务，因为6 Sigma项目成功之后，本身就有荣誉和奖金。
6Sigma 在企业政治中通过三个方面利益的分析，彰显了它的从上到下的政治特点，但不管是哪种利益，我们也要认同并实践着各种利益要服从公司利益。6Sigma体制本身就运作着一种逻辑，那就是公司利益为主导的员工利益相辅相承的逻辑，比如项目成功了，公司取得利益，员工获得奖金，也体现了知识成果参与分配的一种员工收入分配机制，这种机制要从基础上制度化，运作日常化，以确保6Sigma体制对企业的长期治理。
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过程能力PC与过程能力指数CPK
（1）过程能力是指过程加工质量方面的能力。这种能力表示过程稳定的程度，在过程受控时，特性服从的分布是正态分布。过程的稳定性可以用标准差来度量，越小，过程越稳定，过程能力接越高。由于在受控过程中，特性值有99.73%散布在(µ-3 ，µ+3 )内，因此将过程能力定义为 （2）过程能力指数是用来度量一个过程满足顾客要求的程度。顾客的要求可以用规范限来表示。 顾客对规范的要求可以是双侧的，即要求在X在（LSL，USL）内。若记规范限的宽度为T=USL-LSL，规范的中心为M=（USL+LSL）/2，当规范中心M与过程中心µ重合是，定义过程能力指数为顾客要求与过程能力之比： 有时顾客的要求是单侧的。如果顾客要求X必须大于LSL时，就定义下过程能力指数为： 如果顾客要求X必须小于USL时，就定义上过程能力指数为： 在顾客的要求是双侧规范限时，过程中心µ不一定与规范中心M重合，那么这时实际的过程能力指数用Cpk表示： Cpk=min{CpU,CpL} （3）长期的过程能力指数与短期的过程能力指数： 在实际中上述涉及的参数µ与常常是未知的，需要从过程中抽取数据获得它们的估计。 在短期的过程能力指数中，可以从短期获得的数据来估计。譬如在一个稳定的过程中每隔一定时间从生产线上连续抽取一个n产品测定其特性值，从中可以计算它的平均值，极差R（或标准差s），如果工抽取了k组，那么可以得到 µ和的估计如下： 这里。上面的d2与c4是一个修偏系数，他们与n有关，可以查表得到 长期过程能力指数也称为过程性能指数，记为Pp相应的有Ppk，PpU，PpL），只是其中的µ和的估计改变了。将长期收集的所有数据看成为一个样本。它的样本很大，常有几百、几千个。若记总的数据个数为N，那么记其平均值为，样本标准差为s，可以直接用它们来估计µ和： 其中s无需修正，因为样本量很大，要注意σ的估计在长期数据场合已不能用平均极差或平均标准差估计了。 CP、CPK和PP、PPK的计算公式，两个的差异是： CP、CPK计算用的是短期的标准偏差 CP、CPK的计算不考虑组与组之间的变异，只考滤组内样本的变异； PP、PPK计算用的是长期的标准偏差 PP、PPK的计算则是同时靠滤了组与组之间，以及组内的样本的变异 比如我们收集了50个数据，在MINITAB中进行工程能力分析： Subgroup Size一栏输入 1~50的常数时，CP对应的四个参数会发生变化，而PP对应的四个参数完全相同。 所以长期工程稳定，但是短期的工程能力是变化的，我们一般关注的是短期工程能力，即CP和CPK。 收起阅读 »
中国机械工业质量管理协会表彰质量先进
12月初，中国机械工业质量管理协会（以下简称中机质协）在广西南宁召开全国机械工业质量奖项表彰暨质量部长工作委员会成立大会，同时宣布开展企业质量竞争力指数基础数据调查。 今年的“全国机械工业质量奖”，授予西安西电开关电气有限公司等7家企业，江南阀门有限公司等7家企业荣获“全国机械工业质量效益型先进企业”称号。此次会议还表彰了10名“全国机械工业优秀质量管理经营者”、18名“全国机械工业优秀质量管理工作者”以及17种“全国机械工业用户满意产品”。 刚刚成立的全国机械工业质量部长工作委员会，由热心为企业服务的专家、学者、质协工作者、企业质量主管和企业质量部长组成，沈阳机床股份有限公司质量控制部部长李文涛当选为第一任主席，任期5年。质量部长工作委员会相关负责人表示，委员会将团结质量工作骨干力量，形成合力，承担起高端装备制造的质量重任，为全面提升机械工业质量水平做出贡献。 据了解，2010年中机质协在全行业开展了“先进质量方法推广年”活动，并以此为契机进一步加强行业质量教育。他们明确培训定位，完善系列教材，针对不同层次人员需求开展培训。例如，为管理人员举办质量成本、用户满意度测评、《卓越绩效评价准则》等培训班，为企业基层员工进行产品质量检验员培训、现场管理培训等。多家企业近3000人采用了企业集中办班与自学相结合的方式进行培训，并通过了全国统一考试，取得了合格证书。 中机质协还以提高产品质量为核心推进可靠性和六西格玛管理。他们与中国汽车工业协会和中国汽车工程学会联合举办了可靠性与六西格玛推广应用现场交流研讨会，广西柳工机械股份有限公司、上海柴油机股份有限公司、中国西电集团等企业与大家分享了他们开展可靠性工作和六西格玛管理的的经验。 为加强对企业质量竞争力的量化评价，提高质量管理水平，中机质协决定开始在其企业会员单位中试行质量竞争力指数评价工作，12项统计指标是以国家质检总局制定并实施的制造业质量竞争力指数的12项统计指标为基础，为适应单个企业统计、评价的需要，对其中两项指标做了适当调整。基础数据调查工作将于2011年3月初完成。 收起阅读 »
全国企业现场管理交流会在宁举行
由中国质量协会举办的2010年全国企业现场管理经验交流大会8日在南京召开。中国质量协会会长陈邦柱、副省长史和平出席会议并讲话。
史和平说，近年来，不断引导企业加强管理，大力提升产品质量，努力实现速度与质量、结构、效益的统一，制造业竞争力指数位居全国前列，主导制定国内外质量标准1300多项，6家企业获得我国质量领域最高奖项——全国质量奖。他指出，现场管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业实施全面质量管理、准时化生产方式、推行清洁生产等相关活动的基础，是企业实现管理创新的保障，希望省有关部门和广大企业以这次会议为契机，围绕加快转变经济发展方式，以抓好现场为突破口，加强精细化管理，提升产品质量和运行效率。
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史和平说，近年来，不断引导企业加强管理，大力提升产品质量，努力实现速度与质量、结构、效益的统一，制造业竞争力指数位居全国前列，主导制定国内外质量标准1300多项，6家企业获得我国质量领域最高奖项——全国质量奖。他指出，现场管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业实施全面质量管理、准时化生产方式、推行清洁生产等相关活动的基础，是企业实现管理创新的保障，希望省有关部门和广大企业以这次会议为契机，围绕加快转变经济发展方式，以抓好现场为突破口，加强精细化管理，提升产品质量和运行效率。
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初学者可参考----精益生产定义
精益生产方式JIT和工业工程IE在中国应用的趋势
长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。
推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。 何为精益生产方式JIT
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产方式JIT是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产方式JIT的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产方式JIT生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式JIT要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
精益生产方式JIT是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产方式JIT的主要特征表现为： (1)、品质--寻找、纠正和解决问题； (2)、柔性--小批量、一个流； (3)、投放市场时间--把开发时间减至最小； (4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响； (5)、效率--提高生产率、减少浪费； (6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作； (7)、学习--不断改善。
精益生产方式JIT的生产关系是人和人互相承担义务的物质利益关系。这种人和人的关系包括：工人和雇主、协作厂和总装厂、协作厂之间、销售商和生产厂同甘共苦。当这一体制正常运转时，体制中的每个成员都会产生积极参与和促进不断改善的愿望。
由于科学技术的发展、生产力的进步，以及大批量生产方式的不断发展和完善，精益生产方式JIT才有可能发挥作用。对于发展中国家来说，精益生产方式JIT无需大量投资，便可将生产制造技术迅速提高到世界级水平，对中国也适用。
精益生产方式JIT认为，生产活动的真正起因是用户！大批量生产方式的成就，在于其极为强调满足制造和设计过程的要求，从而把用户放在次要地位，用户和制造者的关系也未能得到足够的重视。
用户关系受到重视，是现代市场发展成熟、竞争异常激烈的结果。在非常成熟的市场竞争环境下，各企业产品在性能、质量成本等方面已经相差无几，竞争体现在交货时间、售后服务等项工作上，如何抓住用户，是各生产厂家关心的主要内容。而且，互联网的发展，进一步促使技术、价格、市场等构成成品的基本因素透明化，不同企业的同类成品之间的综合差距很小，服务、客户政策成为企业有特色竞争的重要基础。
精益生产方式JIT的用户关系，是精益生产方式JIT的重要组成部分，用户（买主）被精益生产方式JIT厂商看成是生产过程的组成部分而常被称作主人，是实现精益销售的前提。
日本的销售体系并未完全达到精益生产方式JIT的要求，其行为在很多方面体现精益思想。如何实现精益销售，是一个动态发展的过程，其模式也在不断变化中。个中精髓，需要仔细体味才能明白。下面将以丰田（Toyota）汽车公司的销售体系为例来说明精益销售的思想和用户关系。
丰田公司在日本有五个分销渠道－－丰田、小丰田、汽车、远景、花冠。这些分销渠道是全国范围的，通常为总装厂所拥有。每个渠道经销丰田公司的全部成品的一部分（有不同的车牌和车型），它们之间的主要区别在于服务于不同的消费群体。这五个经销渠道的汽车都有丰田的明确标志，设立这些渠道的目的在于发展生产厂商与用户之间的直接联系。
例：广州本田汽车公司营销模式
广州本田汽车公司（Guangzhou Honda Automobile Co.,Ltd.）是广州汽车集团公司和日本本田技研工业株式会社合资成立的企业。1998年6月挂牌。1999年3月26日举行雅阁（Accord）轿车下线仪式，这标志着该公司开始进入批量生产阶段。
广州本田采用了日本本田在世界各地采用的模式－－建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零配件供应、信息反馈四位一体的特约销售服务网络，其主要宗旨是通过提供舒适的购车环境、专业健全的售后服务、纯正的零部件，使用户从购车到使用车全过程得到良好的服务，赢得用户的信赖和满意，吸引源源不断的新老用户。
其主要内容是： 1. 四位一体（整车销售、售后服务、零配件供应、信息反馈）。 2.特约店运营以售后服务为中心，通过服务吸引和促使顾客再次购买，通过服务确保特约店的长期稳定的收益。 3.产品只能在特约店内销售，直接销售给最终用户，并保证用户得到满意的服务，以此与用户建立相互信赖的关系。 4.全国实施统一的销售价格（运费另计）。 5.品牌专营：只能销售广州本田的产品和本田系列车型及其配件。 6.现款提车。 7.有广州本田授权的含"H"商标的统一的CI形象。 8.以个人用户为主要的目标市场。 精益生产方式JIT的优越性及其意义
与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面： 1、产品开发、生产系统及工厂的其它部门所需人力资源，最低能减至大批量生产方式下的1/2； 2、新产品开发周期最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存最低可减至1／10； 4、工厂占用空间最低可减至1/2； 5、成品库存最低可减至1/4； 6、产品质量可提高3倍。
精益生产方式JIT是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义；其关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论具有重要的作用。 精益生产方式JIT管理方法上的特点
1、拉动式(pull)准时化生产 (JIT) －以最终用户的需求为生产起点。 －强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 －组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 －生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。 －由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
2、全面质量管理
－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。 －生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。 －如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 －对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
3、团队工作法（Teamwork） －每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。 －组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。 －团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。 －团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 －团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。 －团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering） －在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。 －各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。 －依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 精益生产方式JIT与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产方式JIT作为一种在实践中取得成功、从环境到管理目标都是全新的管理思想，并非简单地应用了新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。因此精益生产方式JIT自身就是一个自治的系统。
1、优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式JIT则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，将整个生产系统作为优化目标。一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应。
2、对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调"库存是必要的恶物"。 精益生产方式JIT的库存管理强调"库存是万恶之源"。
精益生产方式JIT将生产中的一切库存视为"浪费"，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的"浪费"。基于此，精益生产方式JIT提出了"消灭一切浪费"的口号，追求零浪费的目标。
3、业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的雇佣关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产方式JIT源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）--消灭业务中的"浪费"。
4、质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产方式JIT基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致质量问题产生的原因并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来"消除一切次品所带来的浪费"，追求零不良。
5、对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的"设备"。
精益生产方式JIT则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥基层和每个人的主观能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。 精益生产方式JIT的结构体系及主要项目 实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是： 1、实施精益生产方式JIT的基础--通过5S活动来提升现场管理水平。 2、准时化生产-JIT生产系统 在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有： 平衡生产周期--单件产品生产时间Takt Time==Cycle Time 持续改进KAIZEN（Continuous Improvement） 一个流生产-One Piece Flow 单元生产Cell Production--U型布置 价值流分析VA/VE 方法研究IE 拉动生产与看板PULL & KANBAN 可视化管理 减少生产周期-LEADTIME减少 全面生产维护（TPM） 快速换模（SMED） 3、6σ质量管理原则，要贯彻于产品开发和生产全过程。主要包括： 操作者的质量责任 操作者主动停线的工作概念 防错系统技术 标准作业SO & 作业标准OS 先进先出控制FIFO 根本原因的找出（5个为什么）5WHY 4、发挥劳动力的主观能动性，强调"发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。"要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。 5、目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，使之可视化。 6、不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的，也要不断前进！ 精益生产方式JIT体系的目标
（一）、精益生产方式JIT的基本目标 工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天，精益生产方式JIT采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过"彻底排除浪费"，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产方式JIT必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。
（二）、精益生产方式JIT的子目标
1、零库存
一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出"向零库存进军"的口号。所以，"零库存"就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。
2、高柔性
高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。
（1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
（2）、劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
（3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
3、零缺陷
传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是消除各种产生不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。
高质量来之零缺陷的产品，"错了再改"得花费更多的金钱、时间与精力，强调"第一次就作对"非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立"零缺陷"质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。 精益生产方式JIT支柱与终极目标
"零浪费"为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)"零"转产工时浪费(Products0多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为"零"或接近为"零"。 (2)"零"库存(Inventory0消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)"零"浪费(Cost0全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)"零"不良(Quality0高品质) 不良不是在检查位检验出来，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)"零"故障(Maintenance0提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)"零"停滞(Delivery0快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现"零"停滞。 (7)"零"灾害(Safety0安全第一) 人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。 精益生产方式JIT与工业工程IE
工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门科学。IE是实现精益生产方式JIT的工程基础，是精益生产方式JIT的重要组成部分。
日本企业在推行精益生产方式JIT时，运用工业工程IE中大量的作业研究、动作研究、时间研究技术，使精益生产方式JIT始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面极富创造性并卓有成效，使得精益生产方式JIT不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。
日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产方式JIT的过程中，应该结合现场IE分析，从IE分析及其普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。 贯彻ISO9000的前道工序是IE
ISO9000是国际标准化组织针对产品（含劳务）质量及影响产品质量所有环节的保证措施所制订的国际通用标准。企业贯彻ISO9000的实质无非是采用国际标准化组织科学制订的质量保证体系和质量管理标准来保证企业的产品质量。IE是贯彻ISO9000的前道工序，只有通过群众性地找问题、提问题、改善操作、优化管理，最终对影响产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个基础上制订的标准，才是高质量的、可操作的、有群众基础的。就事论事搞贯标文件，很有可能是原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版，国内很多企业贯标取证后，产品质量并未根本解决的事实便充分证明了这一点。因此，贯彻ISO9000应从IE基础做起。
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长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。
推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。 何为精益生产方式JIT
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产方式JIT是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产方式JIT的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产方式JIT生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式JIT要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
精益生产方式JIT是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产方式JIT的主要特征表现为： (1)、品质--寻找、纠正和解决问题； (2)、柔性--小批量、一个流； (3)、投放市场时间--把开发时间减至最小； (4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响； (5)、效率--提高生产率、减少浪费； (6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作； (7)、学习--不断改善。
精益生产方式JIT的生产关系是人和人互相承担义务的物质利益关系。这种人和人的关系包括：工人和雇主、协作厂和总装厂、协作厂之间、销售商和生产厂同甘共苦。当这一体制正常运转时，体制中的每个成员都会产生积极参与和促进不断改善的愿望。
由于科学技术的发展、生产力的进步，以及大批量生产方式的不断发展和完善，精益生产方式JIT才有可能发挥作用。对于发展中国家来说，精益生产方式JIT无需大量投资，便可将生产制造技术迅速提高到世界级水平，对中国也适用。
精益生产方式JIT认为，生产活动的真正起因是用户！大批量生产方式的成就，在于其极为强调满足制造和设计过程的要求，从而把用户放在次要地位，用户和制造者的关系也未能得到足够的重视。
用户关系受到重视，是现代市场发展成熟、竞争异常激烈的结果。在非常成熟的市场竞争环境下，各企业产品在性能、质量成本等方面已经相差无几，竞争体现在交货时间、售后服务等项工作上，如何抓住用户，是各生产厂家关心的主要内容。而且，互联网的发展，进一步促使技术、价格、市场等构成成品的基本因素透明化，不同企业的同类成品之间的综合差距很小，服务、客户政策成为企业有特色竞争的重要基础。
精益生产方式JIT的用户关系，是精益生产方式JIT的重要组成部分，用户（买主）被精益生产方式JIT厂商看成是生产过程的组成部分而常被称作主人，是实现精益销售的前提。
日本的销售体系并未完全达到精益生产方式JIT的要求，其行为在很多方面体现精益思想。如何实现精益销售，是一个动态发展的过程，其模式也在不断变化中。个中精髓，需要仔细体味才能明白。下面将以丰田（Toyota）汽车公司的销售体系为例来说明精益销售的思想和用户关系。
丰田公司在日本有五个分销渠道－－丰田、小丰田、汽车、远景、花冠。这些分销渠道是全国范围的，通常为总装厂所拥有。每个渠道经销丰田公司的全部成品的一部分（有不同的车牌和车型），它们之间的主要区别在于服务于不同的消费群体。这五个经销渠道的汽车都有丰田的明确标志，设立这些渠道的目的在于发展生产厂商与用户之间的直接联系。
例：广州本田汽车公司营销模式
广州本田汽车公司（Guangzhou Honda Automobile Co.,Ltd.）是广州汽车集团公司和日本本田技研工业株式会社合资成立的企业。1998年6月挂牌。1999年3月26日举行雅阁（Accord）轿车下线仪式，这标志着该公司开始进入批量生产阶段。
广州本田采用了日本本田在世界各地采用的模式－－建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零配件供应、信息反馈四位一体的特约销售服务网络，其主要宗旨是通过提供舒适的购车环境、专业健全的售后服务、纯正的零部件，使用户从购车到使用车全过程得到良好的服务，赢得用户的信赖和满意，吸引源源不断的新老用户。
其主要内容是： 1. 四位一体（整车销售、售后服务、零配件供应、信息反馈）。 2.特约店运营以售后服务为中心，通过服务吸引和促使顾客再次购买，通过服务确保特约店的长期稳定的收益。 3.产品只能在特约店内销售，直接销售给最终用户，并保证用户得到满意的服务，以此与用户建立相互信赖的关系。 4.全国实施统一的销售价格（运费另计）。 5.品牌专营：只能销售广州本田的产品和本田系列车型及其配件。 6.现款提车。 7.有广州本田授权的含"H"商标的统一的CI形象。 8.以个人用户为主要的目标市场。 精益生产方式JIT的优越性及其意义
与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面： 1、产品开发、生产系统及工厂的其它部门所需人力资源，最低能减至大批量生产方式下的1/2； 2、新产品开发周期最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存最低可减至1／10； 4、工厂占用空间最低可减至1/2； 5、成品库存最低可减至1/4； 6、产品质量可提高3倍。
精益生产方式JIT是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义；其关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论具有重要的作用。 精益生产方式JIT管理方法上的特点
1、拉动式(pull)准时化生产 (JIT) －以最终用户的需求为生产起点。 －强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 －组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 －生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。 －由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
2、全面质量管理
－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。 －生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。 －如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 －对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
3、团队工作法（Teamwork） －每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。 －组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。 －团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。 －团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 －团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。 －团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering） －在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。 －各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。 －依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 精益生产方式JIT与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产方式JIT作为一种在实践中取得成功、从环境到管理目标都是全新的管理思想，并非简单地应用了新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。因此精益生产方式JIT自身就是一个自治的系统。
1、优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式JIT则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，将整个生产系统作为优化目标。一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应。
2、对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调"库存是必要的恶物"。 精益生产方式JIT的库存管理强调"库存是万恶之源"。
精益生产方式JIT将生产中的一切库存视为"浪费"，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的"浪费"。基于此，精益生产方式JIT提出了"消灭一切浪费"的口号，追求零浪费的目标。
3、业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的雇佣关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产方式JIT源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）--消灭业务中的"浪费"。
4、质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产方式JIT基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致质量问题产生的原因并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来"消除一切次品所带来的浪费"，追求零不良。
5、对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的"设备"。
精益生产方式JIT则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥基层和每个人的主观能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。 精益生产方式JIT的结构体系及主要项目 实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是： 1、实施精益生产方式JIT的基础--通过5S活动来提升现场管理水平。 2、准时化生产-JIT生产系统 在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有： 平衡生产周期--单件产品生产时间Takt Time==Cycle Time 持续改进KAIZEN（Continuous Improvement） 一个流生产-One Piece Flow 单元生产Cell Production--U型布置 价值流分析VA/VE 方法研究IE 拉动生产与看板PULL & KANBAN 可视化管理 减少生产周期-LEADTIME减少 全面生产维护（TPM） 快速换模（SMED） 3、6σ质量管理原则，要贯彻于产品开发和生产全过程。主要包括： 操作者的质量责任 操作者主动停线的工作概念 防错系统技术 标准作业SO & 作业标准OS 先进先出控制FIFO 根本原因的找出（5个为什么）5WHY 4、发挥劳动力的主观能动性，强调"发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。"要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。 5、目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，使之可视化。 6、不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的，也要不断前进！ 精益生产方式JIT体系的目标
（一）、精益生产方式JIT的基本目标 工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天，精益生产方式JIT采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过"彻底排除浪费"，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产方式JIT必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。
（二）、精益生产方式JIT的子目标
1、零库存
一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出"向零库存进军"的口号。所以，"零库存"就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。
2、高柔性
高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。
（1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
（2）、劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
（3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
3、零缺陷
传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是消除各种产生不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。
高质量来之零缺陷的产品，"错了再改"得花费更多的金钱、时间与精力，强调"第一次就作对"非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立"零缺陷"质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。 精益生产方式JIT支柱与终极目标
"零浪费"为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)"零"转产工时浪费(Products0多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为"零"或接近为"零"。 (2)"零"库存(Inventory0消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)"零"浪费(Cost0全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)"零"不良(Quality0高品质) 不良不是在检查位检验出来，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)"零"故障(Maintenance0提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)"零"停滞(Delivery0快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现"零"停滞。 (7)"零"灾害(Safety0安全第一) 人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。 精益生产方式JIT与工业工程IE
工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门科学。IE是实现精益生产方式JIT的工程基础，是精益生产方式JIT的重要组成部分。
日本企业在推行精益生产方式JIT时，运用工业工程IE中大量的作业研究、动作研究、时间研究技术，使精益生产方式JIT始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面极富创造性并卓有成效，使得精益生产方式JIT不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。
日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产方式JIT的过程中，应该结合现场IE分析，从IE分析及其普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。 贯彻ISO9000的前道工序是IE
ISO9000是国际标准化组织针对产品（含劳务）质量及影响产品质量所有环节的保证措施所制订的国际通用标准。企业贯彻ISO9000的实质无非是采用国际标准化组织科学制订的质量保证体系和质量管理标准来保证企业的产品质量。IE是贯彻ISO9000的前道工序，只有通过群众性地找问题、提问题、改善操作、优化管理，最终对影响产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个基础上制订的标准，才是高质量的、可操作的、有群众基础的。就事论事搞贯标文件，很有可能是原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版，国内很多企业贯标取证后，产品质量并未根本解决的事实便充分证明了这一点。因此，贯彻ISO9000应从IE基础做起。
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从事品质三年多 如今有了更多的认识
我在进入品质部门之前是在PIE工作的，主要是对生产线的工装夹具，不良品分析，制程控制等问题的跟进，在生产中同生产检测QC打交道最多，一句私心话，PIE工作太累了，很羡慕品质部门，一句YES OR NO，生产就要紧张，品质第一吧！就这样转厂进入了品质部门，担任QE。 现在做QE也有三年多了，在其中也经历了许多的事情，对品质也有了更多的认识。
首先因之前的PIE工作经验，对生产中出现的品质异常分析，不良原因分析轻车熟路，再者多了一项内容，那就是对异常问题的控制，不能向以前知道问题所在，原因出来告之别人就是了，不管它改不改，现在呢？就要把问题所在知会各相关部门，跟进到不良状况改善为止，并总结成案例，以备以后所需，预防同样事情再次发生。 第二就是对QA相信检验员的技能培训，各种测试量具的使用，AQL等，以前对品质方面不懂的现在只有现学现卖再去教QA如何去做，还有对QA在抽验到的不良品分析等等。 第三对新产品的导入，从QA1，PP，MP各阶段的试产状况跟进，找出在试产中出现的电子，机械，软件等各方面出现的问题，反馈给开发部门，以便在下阶段时改善。 第四就是对QC QA检验作业指导书的编制，依据开发部门的QA SPEC，TI，color spec&sillkscreen, Packing Instruction ect .以及对物料清单核对等。 在品质部门的工作现最欠缺的是对品质理论的深入了解，如6 six sigma,CBk等的进一步学习，这还要和同行以后多交流！
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首先因之前的PIE工作经验，对生产中出现的品质异常分析，不良原因分析轻车熟路，再者多了一项内容，那就是对异常问题的控制，不能向以前知道问题所在，原因出来告之别人就是了，不管它改不改，现在呢？就要把问题所在知会各相关部门，跟进到不良状况改善为止，并总结成案例，以备以后所需，预防同样事情再次发生。 第二就是对QA相信检验员的技能培训，各种测试量具的使用，AQL等，以前对品质方面不懂的现在只有现学现卖再去教QA如何去做，还有对QA在抽验到的不良品分析等等。 第三对新产品的导入，从QA1，PP，MP各阶段的试产状况跟进，找出在试产中出现的电子，机械，软件等各方面出现的问题，反馈给开发部门，以便在下阶段时改善。 第四就是对QC QA检验作业指导书的编制，依据开发部门的QA SPEC，TI，color spec&sillkscreen, Packing Instruction ect .以及对物料清单核对等。 在品质部门的工作现最欠缺的是对品质理论的深入了解，如6 six sigma,CBk等的进一步学习，这还要和同行以后多交流！
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6SQ质量周刊第57期
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未来五年仪器仪表业产值或达万亿元
中国仪器仪表行业协会公布的最新数据显示，2010年仪器仪表行业产销规模首次突破5000亿元。根据行业“十二五”规划要求，未来五年，行业总产值将达到或接近万亿元，年平均增长率达15%。 根据规划，到2015年，仪器仪表行业利润总额将达713亿元，年平均增长率为73%；主营业务收入利润率为8.5%～9%；总资产达到8700亿元；出口超过300亿美元，其中本国企业的出口额占50%以上，到“十二五”末或“十三五”初贸易逆差开始下降。 针对当前产业结构分散的现状，规划指出，应积极培育长三角、重庆以及环渤海三个产业集聚地，形成3～5个超百亿元企业，销售额超过10亿元的企业过百。大力推动国产品牌质量提升，本国企业销售额占国内行业总销售额的比例提高到70%以上，国产品牌离散自动化控制系统实现批量生产，市场占有率从现有的5%上升到15%左右。 调查显示，目前仪器仪表在工程设备总投资中的比例达18%左右。“十二五”期间，我国不少大型项目，如海洋工程、新能源工程的启动将会带动仪器仪表需求的增长。 收起阅读 »
跳槽转行的敲门砖
我最近接到一家生产太阳能热水器公司老板的邀请，让我去做体系贯标人员，老板很积极，态度很诚恳，表示要在公司内推行质量管理体系，可我学的专业与此行业跨度很大，但老板还是给予我鼓励，说实话我也在积极探求转入制造行业的路子，一直没有公司愿意冒风险接纳我。现在的这个机会我想抓住，愿答应写一份质量策划书的，可后来发现实在没有头绪就写了份质量管理体系推行计划，不知道我写的这些的分量几何，能否成为我跳槽转行的敲门砖 。今天一口气写完了可总感觉写的不够好，想让大家提些修改性的建议。
**总你好：
昨天刚刚接到了张工发过来的公司的《壁挂式太阳能生产线质量保证体系一览表》，准确的说那应该算是一份标准不健全的生产过程工艺质量控制要求。从贵公司回来后我也搜集了太阳能热水器生产的部分资料及相关标准。本来计划写一份针对公司的质量策划书的，现在看来以我现有的知识与手头掌握的资料以及对公司的了解，做一份质量管理体系推行计划更为合适。从公司回来后我在分析着如果我与公司合作共同的目标，风险与优势。综合分析后发现我们共同的优势能在最短的时间内将风险化掉，这是我写下以下内容的动力。由于我对公司的了解有限，更不知道现在公司的组织管理机构设置情况，所以以下内容仅仅从财务、供应、销售、生产、质量以及现代企业管理理念也就是企业文化方面做了简要阐述，以来说明质量管理体系的推行是一个总体的、关联的、动态的、有序的过程，最后写下了我的ISO9001工作推行计划。
一、财务方面
质量问题实际上是一个经济问题，质量经济分析和管理，是一个企业追求成功的重要环节，也是衡量质量管理有效性的重要标志。有效实施质量经济分析和管理，将有利地推进企业提高质量和管理水平。
1.更新财务管理理念，确立其战略核心地位，促使财务管理工作由被动记账向主动管理转变。
2建立健全内部会计控制和内部审计制度。有人对每天的生产成本进行核算，每天每月的原料，包装材料消耗、产出，利润、盈亏以及占有资金进行核算，根据资金运转情况判断资金的利用效率。 3.强化营运资金管理，提高资金利用效率。
4.增强风险意识，加强风险管理。
二供应方面
供应商所提供的零部件原材料质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，影响着顾客对企业的满意程度，供应商提供的产品和服务对于企业的发展起着十分重要的作用。有研究表明，不少企业的产品质量问题有85%是由供应商提供的零部件原材料引起的。可见对供应商产品质量控制的重要性，因此加强对供应商的质量控制是企业提升产品质量水平的重要途径。充分认识供应商与企业的关系是一种相互依存的关系，根据产品组成中各种原材料或零部件的重要性不同确定供应商的重要性从而确定供应商的关系是一种简单的买卖关系还是互利共赢的伙伴关系。供应部门要根据企业发展计划对供应商进行基本情况调查（包括供应商的基础信息、生产设备和检测设备、生产过程能力和供货能力、供应商的主要原料来源、主要顾客及其反馈信息、遵纪守法情况等等）。优秀供应商是企业健康发展的保障。采购部门应该制定对供应商制定选择，评价和重新评价的具体准则。具体采购过程根据生产部提出生产原料请购单，确定采购物料质量指标，制定采购计划（计划包括商品价格、商品质量、到货期限等）。采购过程不仅要考虑产品质量的控制还要考虑资金的利用效率。
三 销售方面
以顾客为关注焦点是质量管理的基本原则，也是质量经营的核心，其关键就是要求企业应充分的了解顾客识别顾客和其他相关方的需求和期望，以便从顾客的角度思考如何提供满意的产品和服务。公司理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望是企业发展的责任，顾客是企业存在的基础，如果企业失去了顾客就无法生存下去，所以企业应该把满足顾客的需求和期望放在第一位。将其转化成公司的质量要求，采取措施使其实现。销售部门起着窗口的作用，是公司与顾客关系的纽带，开拓市场的同时及时向公司反馈顾客对产品质量的要求，对顾客满意度进行测量，并将结果反映给管理层，客户投诉质量问题及时做好内部沟通，签订新合同特别是对质量有特殊要求时通知各部门对合同进行评审，客户对产品的质量特殊要求要反映给技术部门做好内部沟通工作。由于顾客的需求和期望是不断变化的，也是因地而异的因此需要进行市场调查，分析市场变化，以此来满足顾客当前的和未来的需求，并争取超越顾客的期望，以创造竞争优势。顾客需求识别，顾客满意度分析，市场调查是销售部门必须做的工作，销售部门应该将顾客的需求以及质量信息反馈及时反映给公司。
四 生产方面加强基础管理 （一）领导要做好对每个员工岗位职责的划分，应该让员工知道那些是自己不该干的工作，那些是自己该干的工作，如何工作，怎样工作、工作的标准，为什么这样干，什么时候该干的问题
（二）加强过程管理，公司不应该只控制结果，更应该对过程加以关心，实际上，结果由过程产生，有什么样的过程就有什么样的结果。系统的识别并管理企业生产所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，还应该考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、投入资源、培训、方法、信息、材料和其他资源等，只有这样才能充分利用资源，缩短周期，以较低的成本实现预期的结果
（三）建立完善的以责任体制为核心的规章制度。良好的企业规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。公司应该根据自身特点建立起切实可行的管理制度，包括基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、供应、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度也就是规定每个员工在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的管理死角，通过明确的分工，使这些管理死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。如果公司没有一套切实可行的岗位责任制，那公司的一切宏伟目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣，造成极大的浪费。
（四）加强过程产品质量产量的控制，领导必须认识到位，及所谓的量化管理
（五） 鼓励员工对产品质量的改进献言献策，质量管理，全员参与
（六）节约资本，减少浪费，对每天的不合格产品分析原因，加强生产过程流通合格率的管理，降低劣质成本的投入。
五 质量管理方面 由于对公司的了解有限我不清楚现在公司的质量方针与质量目标是什么，各个部门的管理目标指标的制定是否符合SMART原则，按照质量管理学的角度来讲这些目标必须是具体的（Specific） 是可以衡量的（Measurable）是可以达到的（Attainable） 是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 还应该具有明确的截止期限（Time-based）。生产的产品是否达到了预期的质量要求，原料零部件半成品成品是否进行了行之有效的质量控制？公司的测量设备配制如何？公司的现有设备是否符合公司发展的需要？每个员工是否知道所做的工作对产品质量的重要性，每个工序是否有作业标准，每个员工的质量意识如何？生产现场为什么不推行5S管理？有没有人研究生产过程中劣质成本的存在。生产过程是否有人对车间的定期检查与不定期巡检，能否做到发现问题及时有效地整改。有没有切实可行的操作规程、作业指导书及相关记录，有没有人进行随机检查，生产过程是否做到不接收不合格品不生产不合格品，不合格品不转下道工序，是否有人对不合格品从六大方面进行原因分析，是否有人对不合格原因采取预防与纠正措施。
六 现代管理理念的引进 （一）公司的战略观 公司现在的产品定位是太阳能热水器，利用的是清洁能源，可以说现在公司的产品在社会责任的战略意义上取得了优势，公司一行看到公司提出了经营理念、经营使命和价值观等由于对公司的了解有限，还不能充分认识到这些方面的落实情况
（二） 核心竞争与企业创新是企业成功的关键。公司的高级管理者应正确识别企业发展所处的环境，应该加大产品研发的力度确定自身产品的核心竞争力。对于企业讲，创新是企业管理的生命力所在，没有创新，就不会有发展，没有持维护不断的创新，就不可能有持续的发展。一个企业是否不断地自我否定，长期地保持创新能力，仅仅依靠客户的牵引是不够的，因为市场需求是公平地面向每一个企业。但是，客户的满意度也是创新成果的评价标准。总之，脱离了市场需求的创新，其风险才是可怕的。寻求机会，满足需求引导需求适应市场，创造核心竞争力，是先进企业在广大的市场范围里有一席之地的关键所在。
（三）企业成长需要人才企业的竞争说到底是人力资源的竞争，企业如果不能吸引到足够的所需要的人才，要想在激烈的市场竞争中持续成长，壮大是不可能的。我在注意着大公司与小民营企业的用人机制问题，我发现大公司特别是外资企业往往注重人才的储备而大多小的民营企业往往是人才的应急。我认为企业对员工最大的福利不是工资待遇的高低而是培训力度的投入。开展教育培训，加强人才培养和选拔，为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我这也是企业进步的动力和源泉。人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
（四）追求公司长期稳定的高效益，进行绩效管理 公司老板要追求组织长期稳定的高效益，一方面，不仅要“正确地做事”，更为重要的是要“做正确的事”。这是因为效益与组织的目标方向紧密相联：如果目标方向正确，工作效率越高，获得的效益越大；如果目标方向完全错误，工作效益越高，反而效益会出现负值。因此，管理者在管理工作中，首要的问题是确定正确的目标方向，搞好组织的战略管理，并在此前提下讲究工作的高效率。只有这样，才能获得较高的经济效益和社会效益。另一方面，公司管理者必须具有创新精神。如企业管理者不能只满足眼前的经济效益水平，而应该居安思危，正确识别内外部环境，不断地推行新产品，以高质量、低成本的优势去迎接市场的挑战。只有不断地积极进行企业的技术改进、技术开发、产品开发和人才开发，才能保证企业有长期稳定的较高的经济效益。
从公司回来后有一种感觉一直萦绕着我，那就是ISO9001在公司有着良好的推行环境，尽管公司里的管理可能还没有按照标准去一一执行，但是公司里已经具备了推行标准的重要条件，准确的说公司现在符合质量管理八项原则中的四项原则（以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，持续改进），也许公司还存在更多有利的因素，是由于我跟公司接触时间太少没有发现而已。这并不是每个企业都具备的条件，尽管好多企业达到了一定的生产规模或者已经取得了认证证书。以下是我在公司推行ISO9001的工作计划：
一 尽最短的时间熟悉公司的生产现状 克服自身对太阳能生产行业的知识缺乏问题，识别和确定建立质量管理体系所需要的过程，确定可预测的结果，识别并测量过程的输入和输出，识别过程与公司职能部门之间的接口和联系，这个过程大约需要一个月的时间。
二 完善公司的质量管理体系 在对生产过程有一定了解的基础上，检查公司现有体系文件的适用性，确认ISO9001在公司推行的有效性，符合性，检查公司质量管理环节存在的不符合项，找出原因，协调公司采取纠正与预防措施，不断完善公司的文件，建立形成文件的质量管理体系。
三 加强与各部门的内部沟通 进行ISO9001的宣贯工作，进行全面质量管理的推行工作，此过程涉及财务（质量成本核算），供应（供应商的选择评价，入厂产品的质量保证），销售（顾客满意度调查，顾客需求分析，质量反馈跟踪），生产（产品生产过程质量控制，不合格原因分析，质量改进），仓库管理（产品物资的流通率，储存过程有无质量的改变因素），也包括售后服务人员（产品交付后质量问题原因分析包括运输、安装、使用、以及产品自身质量问题等等）。做质量管理全员参与的推行工作，做好公司质量文化建设的基础工作。
四 根据公司情况以及针对公司现状推行标准化操作 建立和完善工作标准宣传贯彻标准，对标准的实施进行监督管理，根据标准实施情况修订标准，这个过程不是一次性的，而是一个不断循环不断提高不断发展的运动过程，每次循环完成后，标准化的水平和效益就提高一步。通过内审，管理评审进行监督和持续改进。
五 组织灵活多变的质量教育培训 进行质量教育和培训是质量管理重要的基础工作，培训范围包括公司的高层领导到一线员工的所有人员，培训内容包括质量意识培训、质量知识培训以及技能培训，培训方式可以采取集中会议分享方式也可以采取言传身教的方式。培训老师可以是领导也可以是一线员工，我在里面主要起到组织协调的作用。培训过程包括确定培训需求，设计和策划培训，提供培训，评价培训效果。
六 生产现场质量管理方面 按照SMART原则协同领导层制定切实可行的质量目标，定期检查分析质量目标的实现情况。抓好信息管理，建立责任体制明确的质量管理小组。对生产过程涉及的原料零部件半成品成品进行行之有效的质量控制 。熟练应用公司的测量设备，建立符合国家标准的测量控制体系。让每个员工知道所做的工作对产品质量的重要性，建立每个工序的作业标准，加强每个员工的质量意识。生产现场推行5S管理。生产过程有人对车间进行定期检查与不定期巡检，做到发现问题及时有效地整改。建立并推行切实可行的操作规程、作业指导书及相关记录，并且有人天天进行随机检查，生产过程努力做到不接收不合格品不生产不合格品，不合格品不转下道工序，每天对不合格品从六大方面进行原因分析，对不合格原因采取预防与纠正措施。在对生产过程熟悉掌握后积极参与质量改进活动。研究并消减生产过程中劣质成本的存在，节约资本，减少浪费。 说到ISO9001，我认为他在世界得以推行的原因靠的不仅仅是一套标准，更重要的是交给了大家一套系统的透明的做事的方式，他告诉我们做事情要有目标有计划有实施有检查有评价的不断循环不断提高不断发展的持续改进的工作方法，这些能带领一个人，一个团队，一个企业达到理想的境界。 收起阅读 »
我最近接到一家生产太阳能热水器公司老板的邀请，让我去做体系贯标人员，老板很积极，态度很诚恳，表示要在公司内推行质量管理体系，可我学的专业与此行业跨度很大，但老板还是给予我鼓励，说实话我也在积极探求转入制造行业的路子，一直没有公司愿意冒风险接纳我。现在的这个机会我想抓住，愿答应写一份质量策划书的，可后来发现实在没有头绪就写了份质量管理体系推行计划，不知道我写的这些的分量几何，能否成为我跳槽转行的敲门砖 。今天一口气写完了可总感觉写的不够好，想让大家提些修改性的建议。
**总你好：
昨天刚刚接到了张工发过来的公司的《壁挂式太阳能生产线质量保证体系一览表》，准确的说那应该算是一份标准不健全的生产过程工艺质量控制要求。从贵公司回来后我也搜集了太阳能热水器生产的部分资料及相关标准。本来计划写一份针对公司的质量策划书的，现在看来以我现有的知识与手头掌握的资料以及对公司的了解，做一份质量管理体系推行计划更为合适。从公司回来后我在分析着如果我与公司合作共同的目标，风险与优势。综合分析后发现我们共同的优势能在最短的时间内将风险化掉，这是我写下以下内容的动力。由于我对公司的了解有限，更不知道现在公司的组织管理机构设置情况，所以以下内容仅仅从财务、供应、销售、生产、质量以及现代企业管理理念也就是企业文化方面做了简要阐述，以来说明质量管理体系的推行是一个总体的、关联的、动态的、有序的过程，最后写下了我的ISO9001工作推行计划。
一、财务方面
质量问题实际上是一个经济问题，质量经济分析和管理，是一个企业追求成功的重要环节，也是衡量质量管理有效性的重要标志。有效实施质量经济分析和管理，将有利地推进企业提高质量和管理水平。
1.更新财务管理理念，确立其战略核心地位，促使财务管理工作由被动记账向主动管理转变。
2建立健全内部会计控制和内部审计制度。有人对每天的生产成本进行核算，每天每月的原料，包装材料消耗、产出，利润、盈亏以及占有资金进行核算，根据资金运转情况判断资金的利用效率。 3.强化营运资金管理，提高资金利用效率。
4.增强风险意识，加强风险管理。
二供应方面
供应商所提供的零部件原材料质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，影响着顾客对企业的满意程度，供应商提供的产品和服务对于企业的发展起着十分重要的作用。有研究表明，不少企业的产品质量问题有85%是由供应商提供的零部件原材料引起的。可见对供应商产品质量控制的重要性，因此加强对供应商的质量控制是企业提升产品质量水平的重要途径。充分认识供应商与企业的关系是一种相互依存的关系，根据产品组成中各种原材料或零部件的重要性不同确定供应商的重要性从而确定供应商的关系是一种简单的买卖关系还是互利共赢的伙伴关系。供应部门要根据企业发展计划对供应商进行基本情况调查（包括供应商的基础信息、生产设备和检测设备、生产过程能力和供货能力、供应商的主要原料来源、主要顾客及其反馈信息、遵纪守法情况等等）。优秀供应商是企业健康发展的保障。采购部门应该制定对供应商制定选择，评价和重新评价的具体准则。具体采购过程根据生产部提出生产原料请购单，确定采购物料质量指标，制定采购计划（计划包括商品价格、商品质量、到货期限等）。采购过程不仅要考虑产品质量的控制还要考虑资金的利用效率。
三 销售方面
以顾客为关注焦点是质量管理的基本原则，也是质量经营的核心，其关键就是要求企业应充分的了解顾客识别顾客和其他相关方的需求和期望，以便从顾客的角度思考如何提供满意的产品和服务。公司理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望是企业发展的责任，顾客是企业存在的基础，如果企业失去了顾客就无法生存下去，所以企业应该把满足顾客的需求和期望放在第一位。将其转化成公司的质量要求，采取措施使其实现。销售部门起着窗口的作用，是公司与顾客关系的纽带，开拓市场的同时及时向公司反馈顾客对产品质量的要求，对顾客满意度进行测量，并将结果反映给管理层，客户投诉质量问题及时做好内部沟通，签订新合同特别是对质量有特殊要求时通知各部门对合同进行评审，客户对产品的质量特殊要求要反映给技术部门做好内部沟通工作。由于顾客的需求和期望是不断变化的，也是因地而异的因此需要进行市场调查，分析市场变化，以此来满足顾客当前的和未来的需求，并争取超越顾客的期望，以创造竞争优势。顾客需求识别，顾客满意度分析，市场调查是销售部门必须做的工作，销售部门应该将顾客的需求以及质量信息反馈及时反映给公司。
四 生产方面加强基础管理 （一）领导要做好对每个员工岗位职责的划分，应该让员工知道那些是自己不该干的工作，那些是自己该干的工作，如何工作，怎样工作、工作的标准，为什么这样干，什么时候该干的问题
（二）加强过程管理，公司不应该只控制结果，更应该对过程加以关心，实际上，结果由过程产生，有什么样的过程就有什么样的结果。系统的识别并管理企业生产所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，还应该考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、投入资源、培训、方法、信息、材料和其他资源等，只有这样才能充分利用资源，缩短周期，以较低的成本实现预期的结果
（三）建立完善的以责任体制为核心的规章制度。良好的企业规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。公司应该根据自身特点建立起切实可行的管理制度，包括基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、供应、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度也就是规定每个员工在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的管理死角，通过明确的分工，使这些管理死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。如果公司没有一套切实可行的岗位责任制，那公司的一切宏伟目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣，造成极大的浪费。
（四）加强过程产品质量产量的控制，领导必须认识到位，及所谓的量化管理
（五） 鼓励员工对产品质量的改进献言献策，质量管理，全员参与
（六）节约资本，减少浪费，对每天的不合格产品分析原因，加强生产过程流通合格率的管理，降低劣质成本的投入。
五 质量管理方面 由于对公司的了解有限我不清楚现在公司的质量方针与质量目标是什么，各个部门的管理目标指标的制定是否符合SMART原则，按照质量管理学的角度来讲这些目标必须是具体的（Specific） 是可以衡量的（Measurable）是可以达到的（Attainable） 是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 还应该具有明确的截止期限（Time-based）。生产的产品是否达到了预期的质量要求，原料零部件半成品成品是否进行了行之有效的质量控制？公司的测量设备配制如何？公司的现有设备是否符合公司发展的需要？每个员工是否知道所做的工作对产品质量的重要性，每个工序是否有作业标准，每个员工的质量意识如何？生产现场为什么不推行5S管理？有没有人研究生产过程中劣质成本的存在。生产过程是否有人对车间的定期检查与不定期巡检，能否做到发现问题及时有效地整改。有没有切实可行的操作规程、作业指导书及相关记录，有没有人进行随机检查，生产过程是否做到不接收不合格品不生产不合格品，不合格品不转下道工序，是否有人对不合格品从六大方面进行原因分析，是否有人对不合格原因采取预防与纠正措施。
六 现代管理理念的引进 （一）公司的战略观 公司现在的产品定位是太阳能热水器，利用的是清洁能源，可以说现在公司的产品在社会责任的战略意义上取得了优势，公司一行看到公司提出了经营理念、经营使命和价值观等由于对公司的了解有限，还不能充分认识到这些方面的落实情况
（二） 核心竞争与企业创新是企业成功的关键。公司的高级管理者应正确识别企业发展所处的环境，应该加大产品研发的力度确定自身产品的核心竞争力。对于企业讲，创新是企业管理的生命力所在，没有创新，就不会有发展，没有持维护不断的创新，就不可能有持续的发展。一个企业是否不断地自我否定，长期地保持创新能力，仅仅依靠客户的牵引是不够的，因为市场需求是公平地面向每一个企业。但是，客户的满意度也是创新成果的评价标准。总之，脱离了市场需求的创新，其风险才是可怕的。寻求机会，满足需求引导需求适应市场，创造核心竞争力，是先进企业在广大的市场范围里有一席之地的关键所在。
（三）企业成长需要人才企业的竞争说到底是人力资源的竞争，企业如果不能吸引到足够的所需要的人才，要想在激烈的市场竞争中持续成长，壮大是不可能的。我在注意着大公司与小民营企业的用人机制问题，我发现大公司特别是外资企业往往注重人才的储备而大多小的民营企业往往是人才的应急。我认为企业对员工最大的福利不是工资待遇的高低而是培训力度的投入。开展教育培训，加强人才培养和选拔，为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我这也是企业进步的动力和源泉。人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
（四）追求公司长期稳定的高效益，进行绩效管理 公司老板要追求组织长期稳定的高效益，一方面，不仅要“正确地做事”，更为重要的是要“做正确的事”。这是因为效益与组织的目标方向紧密相联：如果目标方向正确，工作效率越高，获得的效益越大；如果目标方向完全错误，工作效益越高，反而效益会出现负值。因此，管理者在管理工作中，首要的问题是确定正确的目标方向，搞好组织的战略管理，并在此前提下讲究工作的高效率。只有这样，才能获得较高的经济效益和社会效益。另一方面，公司管理者必须具有创新精神。如企业管理者不能只满足眼前的经济效益水平，而应该居安思危，正确识别内外部环境，不断地推行新产品，以高质量、低成本的优势去迎接市场的挑战。只有不断地积极进行企业的技术改进、技术开发、产品开发和人才开发，才能保证企业有长期稳定的较高的经济效益。
从公司回来后有一种感觉一直萦绕着我，那就是ISO9001在公司有着良好的推行环境，尽管公司里的管理可能还没有按照标准去一一执行，但是公司里已经具备了推行标准的重要条件，准确的说公司现在符合质量管理八项原则中的四项原则（以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，持续改进），也许公司还存在更多有利的因素，是由于我跟公司接触时间太少没有发现而已。这并不是每个企业都具备的条件，尽管好多企业达到了一定的生产规模或者已经取得了认证证书。以下是我在公司推行ISO9001的工作计划：
一 尽最短的时间熟悉公司的生产现状 克服自身对太阳能生产行业的知识缺乏问题，识别和确定建立质量管理体系所需要的过程，确定可预测的结果，识别并测量过程的输入和输出，识别过程与公司职能部门之间的接口和联系，这个过程大约需要一个月的时间。
二 完善公司的质量管理体系 在对生产过程有一定了解的基础上，检查公司现有体系文件的适用性，确认ISO9001在公司推行的有效性，符合性，检查公司质量管理环节存在的不符合项，找出原因，协调公司采取纠正与预防措施，不断完善公司的文件，建立形成文件的质量管理体系。
三 加强与各部门的内部沟通 进行ISO9001的宣贯工作，进行全面质量管理的推行工作，此过程涉及财务（质量成本核算），供应（供应商的选择评价，入厂产品的质量保证），销售（顾客满意度调查，顾客需求分析，质量反馈跟踪），生产（产品生产过程质量控制，不合格原因分析，质量改进），仓库管理（产品物资的流通率，储存过程有无质量的改变因素），也包括售后服务人员（产品交付后质量问题原因分析包括运输、安装、使用、以及产品自身质量问题等等）。做质量管理全员参与的推行工作，做好公司质量文化建设的基础工作。
四 根据公司情况以及针对公司现状推行标准化操作 建立和完善工作标准宣传贯彻标准，对标准的实施进行监督管理，根据标准实施情况修订标准，这个过程不是一次性的，而是一个不断循环不断提高不断发展的运动过程，每次循环完成后，标准化的水平和效益就提高一步。通过内审，管理评审进行监督和持续改进。
五 组织灵活多变的质量教育培训 进行质量教育和培训是质量管理重要的基础工作，培训范围包括公司的高层领导到一线员工的所有人员，培训内容包括质量意识培训、质量知识培训以及技能培训，培训方式可以采取集中会议分享方式也可以采取言传身教的方式。培训老师可以是领导也可以是一线员工，我在里面主要起到组织协调的作用。培训过程包括确定培训需求，设计和策划培训，提供培训，评价培训效果。
六 生产现场质量管理方面 按照SMART原则协同领导层制定切实可行的质量目标，定期检查分析质量目标的实现情况。抓好信息管理，建立责任体制明确的质量管理小组。对生产过程涉及的原料零部件半成品成品进行行之有效的质量控制 。熟练应用公司的测量设备，建立符合国家标准的测量控制体系。让每个员工知道所做的工作对产品质量的重要性，建立每个工序的作业标准，加强每个员工的质量意识。生产现场推行5S管理。生产过程有人对车间进行定期检查与不定期巡检，做到发现问题及时有效地整改。建立并推行切实可行的操作规程、作业指导书及相关记录，并且有人天天进行随机检查，生产过程努力做到不接收不合格品不生产不合格品，不合格品不转下道工序，每天对不合格品从六大方面进行原因分析，对不合格原因采取预防与纠正措施。在对生产过程熟悉掌握后积极参与质量改进活动。研究并消减生产过程中劣质成本的存在，节约资本，减少浪费。 说到ISO9001，我认为他在世界得以推行的原因靠的不仅仅是一套标准，更重要的是交给了大家一套系统的透明的做事的方式，他告诉我们做事情要有目标有计划有实施有检查有评价的不断循环不断提高不断发展的持续改进的工作方法，这些能带领一个人，一个团队，一个企业达到理想的境界。 收起阅读 »
Pre-Control 预先控制图
课程内容包括:
1、课程大纲与教学目标2、预控图的历史，目的和应用3、预控图的优点与缺点4、预控图应用基本条件5、预控图的方法与规则6、预控图的控制线计算与案例7、预控图的口决8、预控图的取样频率的设定与计算9、预控图的图表10、预控图的效力11、预控图的在注塑产品的应用案例12、预控图在单边规格的应用案例13、预控图在计数型数据的应用方法14、练习案例15、家庭作业
报名咨询电话：020-38889805/06邮箱：sale@6sq.net 收起阅读 »
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MSA 测量系统分析
MSA测量数据分析应用技术课程时间：1天使用软件：minitab 或 JMP 或 execl主要内容：1、测量系统介绍2、分辨率3、偏移及线性4、重复性及再现性5、连续数据测量系统分析MSA应用6、连续数据测量系统分析MSA模拟试验7、离散数据测量系统分析MSA应用8、离散数据测量系统分析MSA模拟试验
报名咨询电话：020-38889805/06邮箱：1000@6sq.net 收起阅读 »
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最常规实验设计DOE应用技术
最常规实验设计DOE应用技术课程时间：4天使用软件：minitab 或 JMP主要内容：1、实验设计介绍2、实验设计因子辨识3、单因子试验设计4、2K全因子试验设计5、2K部分因子筛选试验设计6、交互作用7、区块技术8、响应表面RSM设计9、现场试验设计模拟练习
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企业推行精益生产 不成功的原因有哪些
在展开论述之前，先讨论下精益推行不成功这个概念。通常情况下我们说一个企业推行精益不成功，不外乎说没有取得想象中的改善成果，流于做漂亮的报告，碰到阻力推进不下去；或者说取得一定的改善成果，但一段时间后反弹，成果没有维持下来；又或者说改善成果虽然维持下来了但是故步自封，没有持续去挑战自我推进后续的改善等等情况。在上面的诸多现象中，最根本的还是反映了企业的精益文化还没有逐步形成更别谈扎根下来。精益文化是一种以丰田为代表的企业在长期的生产经营活动中逐步发展而成的，建立在相互尊重、相互信任、团队合作，深入现场对问题进行穷根究底地持续改善并不断自我挑战与创新基础上的，追求个人、企业、社会、环境共同和谐相处的可持续发展的文化。基于此，将这些价值观、理念、经营方法进行融合并形成精益文化的过程也注定一是个极为漫长的过程，需要一个公司全体上下齐心合力付出几年甚至几十年的努力。
我初步整理了自己这些年在精益推进过程中曾经碰到过的一些问题，希望能给正在推进精益或打算推进精益的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。 企业推行精益生产不成功的原因主要有: 1、导入精益生产前没有端正思想，导致导入前的期望与导入后的实际状况产生落差。不要期望精益模式能够照搬，也不要指望精益能解决你的所有问题，更不要片面的只想透过精益的导入来做为噱头。国内大部分企业导入精益要不是因为被客户强制要求导入（特别是丰田家族的供货商），要不就是因为听到或看到别的正在推行精益的企业短期内在人力减少，效率提升方面较之前有较大改变。从而想尝试精益也给自身企业带来可观的效益。企业管理者的想法是好的，选择精益也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行有八年抗日打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。也不要认为推行精益是不花钱，适当地人力物力投入是为了更好地为企业创造价值。 2、精益意识变革的“洗脑”活动不彻底。启动精益活动初期，公司通常会展开从上到下的“洗脑”活动，以减少精益推进的阻力。这种洗脑，首先，一定要明确洗谁的脑。不是单单针对中基层干部与底层员工，其实先对高层洗脑才是重中之重。其次，要明白这种“洗脑”活动是一种外部强加的，还无法转变成内在的行为。传销之所以对社会危害严重，个人认为很大程度上是它透过改变人的思想，扭曲人们的最基本的价值观与道德观。很多参加过传销活动的人，几年内都无法恢复到正常状态。可想这种心理洗脑方式的可怕。我们推行精益生产，不妨部分借鉴下其中的洗脑的方式方法。要透过持之以恒的理论培训来进行洗脑，要透过口号式励志宣传保持活力与斗志来进行洗脑，要透过个体成功的宣传来诱惑大家接受洗脑，要理论培训与具体实践想结合的方式来洗脑。当然，偶尔带领公司中高层参观推行精益成功的企业也能在带来视觉冲击的同时更加强化意识。很多搞精益的同行也时常会提到，要向我们伟大的解放军同志学习，学习他们搞思想政治工作的方式，确保公司上下对精益思想的认识高度一致。人心齐，泰山移。只有这样，才会有助于公司员工齐心协力愿意为公司的发展贡献力量，才会有助于创造出良好的企业氛围。 3、对咨询顾问的期望过高。很多民营企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。但是要明白一点，顾问会受到以前的工作背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。比如某个设备上的改善，顾问更多地是从改善方法，改善思路等方面提供引导，如果要求其给出非常具体的改善办法，除非顾问有这个行业背景，否则是不太现实的。最了解企业情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问交办的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。 4、推进过程中对问题的理解与态度存在偏差。精益活动中所指的问题是跟理想的差距或者跟标竿的差距。推进精益活动过程中，会透过产品价值流以及精益成熟度做横向流程与纵向水平的诊断，来寻找企业存在的差距，发掘问题，从而产生各种大中小项目来进行改善。要改变观念，企业中存在的问题不应该理解为负面的，要非常积极地看到改善的机会，将问题看做财富，是需要表扬的。中国人习惯问责制，导致报喜不报忧，问题都喜欢藏着腋着，不过慢慢地随着观念的改变，现在很多负面的新闻也逐渐在增加，这是一个好的趋势。只有坦然面对问题，将问题如实正确地呈现在大家面前，才能让团队从对立变的互相合作，才会有机会去改善。如果坦然面对问题的勇气与心胸都没有的话，谈改善都是空谈。精益的推进过程，就是暴露问题解决问题的过程。是一种将问题特别突显出来“恶心”人的学问，是问题的可视化。大野耐一就非常喜欢要求将不良品放在所有人能看到的通道上。另外，推进精益过程中，也不要预设问题。天不设牢，人心自设。要有“天要下雨，那就打伞”的认知，碰到问题，去解决问题就对了。这是一种正向思维，一种弯腰做事的哲学。是“我”能为这个问题的解决做哪些事情，采取哪些具体行动。而非推托因为“别人”无法做到的拙劣理由来逃避自己可以在解决该问题上做出的努力。再次，解决问题并非是片面追求大的改善项目，精益更看重点滴的小改善。比如某个工作站某颗物料摆放位置的调整，缩短取放距离，避免转身等等。这些小改善可以立刻动手，Just Do It。不但简单而且常识性，只要对作业员稍做培训就能掌握，却可以调动最底层员工的参与改善的积极性。 5、将经营与管理混为一谈。市场环境瞬息万变，特别是在经济危机情况下，很多企业的业绩急遽波动，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。 6、公司领导层对精益推进中角色扮演偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。 7、精益推行室的作用没有很好发挥:主要体现四个方面。一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只看报告paper与会议进度review，没有针对改善现场进行评核。第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。通包通揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。 8、对员工特别是对底层作业员的尊重只停留在口号。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工当成猪，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合，以师傅带徒弟进行传承式教育。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种SGA改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。 9、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标KPI的是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。 除以上几点外，推进精益生产也要注意到精益不是单单制造单位的的事情，需要人事，研发，采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结部门与人员，避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。也要对部分项目存在失败的风险有清醒的认识，虽然精益思想与精益框架已经很清晰的把握，甚至也有同行业成功的经验，但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。不要怕尝试，摸着石头过河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失败只是为了更好地迈入成功。不要因为近期丰田的大量召回门事件而对精益本身产生动摇。 虽然上面大段大段说明了这么多，但是归根到底，推行精益，做永远比说重要。去做， 这就对了!
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我初步整理了自己这些年在精益推进过程中曾经碰到过的一些问题，希望能给正在推进精益或打算推进精益的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。 企业推行精益生产不成功的原因主要有: 1、导入精益生产前没有端正思想，导致导入前的期望与导入后的实际状况产生落差。不要期望精益模式能够照搬，也不要指望精益能解决你的所有问题，更不要片面的只想透过精益的导入来做为噱头。国内大部分企业导入精益要不是因为被客户强制要求导入（特别是丰田家族的供货商），要不就是因为听到或看到别的正在推行精益的企业短期内在人力减少，效率提升方面较之前有较大改变。从而想尝试精益也给自身企业带来可观的效益。企业管理者的想法是好的，选择精益也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行有八年抗日打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。也不要认为推行精益是不花钱，适当地人力物力投入是为了更好地为企业创造价值。 2、精益意识变革的“洗脑”活动不彻底。启动精益活动初期，公司通常会展开从上到下的“洗脑”活动，以减少精益推进的阻力。这种洗脑，首先，一定要明确洗谁的脑。不是单单针对中基层干部与底层员工，其实先对高层洗脑才是重中之重。其次，要明白这种“洗脑”活动是一种外部强加的，还无法转变成内在的行为。传销之所以对社会危害严重，个人认为很大程度上是它透过改变人的思想，扭曲人们的最基本的价值观与道德观。很多参加过传销活动的人，几年内都无法恢复到正常状态。可想这种心理洗脑方式的可怕。我们推行精益生产，不妨部分借鉴下其中的洗脑的方式方法。要透过持之以恒的理论培训来进行洗脑，要透过口号式励志宣传保持活力与斗志来进行洗脑，要透过个体成功的宣传来诱惑大家接受洗脑，要理论培训与具体实践想结合的方式来洗脑。当然，偶尔带领公司中高层参观推行精益成功的企业也能在带来视觉冲击的同时更加强化意识。很多搞精益的同行也时常会提到，要向我们伟大的解放军同志学习，学习他们搞思想政治工作的方式，确保公司上下对精益思想的认识高度一致。人心齐，泰山移。只有这样，才会有助于公司员工齐心协力愿意为公司的发展贡献力量，才会有助于创造出良好的企业氛围。 3、对咨询顾问的期望过高。很多民营企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。但是要明白一点，顾问会受到以前的工作背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。比如某个设备上的改善，顾问更多地是从改善方法，改善思路等方面提供引导，如果要求其给出非常具体的改善办法，除非顾问有这个行业背景，否则是不太现实的。最了解企业情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问交办的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。 4、推进过程中对问题的理解与态度存在偏差。精益活动中所指的问题是跟理想的差距或者跟标竿的差距。推进精益活动过程中，会透过产品价值流以及精益成熟度做横向流程与纵向水平的诊断，来寻找企业存在的差距，发掘问题，从而产生各种大中小项目来进行改善。要改变观念，企业中存在的问题不应该理解为负面的，要非常积极地看到改善的机会，将问题看做财富，是需要表扬的。中国人习惯问责制，导致报喜不报忧，问题都喜欢藏着腋着，不过慢慢地随着观念的改变，现在很多负面的新闻也逐渐在增加，这是一个好的趋势。只有坦然面对问题，将问题如实正确地呈现在大家面前，才能让团队从对立变的互相合作，才会有机会去改善。如果坦然面对问题的勇气与心胸都没有的话，谈改善都是空谈。精益的推进过程，就是暴露问题解决问题的过程。是一种将问题特别突显出来“恶心”人的学问，是问题的可视化。大野耐一就非常喜欢要求将不良品放在所有人能看到的通道上。另外，推进精益过程中，也不要预设问题。天不设牢，人心自设。要有“天要下雨，那就打伞”的认知，碰到问题，去解决问题就对了。这是一种正向思维，一种弯腰做事的哲学。是“我”能为这个问题的解决做哪些事情，采取哪些具体行动。而非推托因为“别人”无法做到的拙劣理由来逃避自己可以在解决该问题上做出的努力。再次，解决问题并非是片面追求大的改善项目，精益更看重点滴的小改善。比如某个工作站某颗物料摆放位置的调整，缩短取放距离，避免转身等等。这些小改善可以立刻动手，Just Do It。不但简单而且常识性，只要对作业员稍做培训就能掌握，却可以调动最底层员工的参与改善的积极性。 5、将经营与管理混为一谈。市场环境瞬息万变，特别是在经济危机情况下，很多企业的业绩急遽波动，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。 6、公司领导层对精益推进中角色扮演偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。 7、精益推行室的作用没有很好发挥:主要体现四个方面。一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只看报告paper与会议进度review，没有针对改善现场进行评核。第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。通包通揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。 8、对员工特别是对底层作业员的尊重只停留在口号。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工当成猪，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合，以师傅带徒弟进行传承式教育。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种SGA改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。 9、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标KPI的是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。 除以上几点外，推进精益生产也要注意到精益不是单单制造单位的的事情，需要人事，研发，采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结部门与人员，避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。也要对部分项目存在失败的风险有清醒的认识，虽然精益思想与精益框架已经很清晰的把握，甚至也有同行业成功的经验，但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。不要怕尝试，摸着石头过河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失败只是为了更好地迈入成功。不要因为近期丰田的大量召回门事件而对精益本身产生动摇。 虽然上面大段大段说明了这么多，但是归根到底，推行精益，做永远比说重要。去做， 这就对了!
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