TA的首页8D中的思维模式
井族，穴居人，有限空间这几个词就像逆势而动的热气流，这几天不断升温变得火热，随之而来的是用水泥封死井口的结果和网络上一片谴责。我看到这个封死井口的结果一点都没感到意外，当闯黄灯的人多了，我们就规定闯黄灯罚款，罚分，我们看到交通变得拥挤，就限行摇号，我们看到卫生状况欠佳就在检查前突击清扫，按照这个思路封井口去解决穴居问题是完全可以预料到的，这是我们的惯性思维模式，这种思维模式的人和我一起共事的绝对不是小数字。
从解决问题为出发点的对策一般也就是如此了，用英语来讲，解决问题的思维永远是case by case的，其实问题也会随着case by case 在系统之间case by case地转移，转化，只要是你的对策是 containment （遏制）那么都是不能解决问题的，只能让同样的issue不再明显增加，而不会解决。解决问题是要招到root cause，也就是根本原因，针对这样原因(corrective action)采取改进的措施做短期抑制，采取permanent（永久对策）去消除。这个过程就是质量工具8D的思维，虽然有很多是按照PDCA来理解的，其实无论你怎样去理解，你都要意识到解决问题不能靠 containment，虽然很多issue一个containment过后就暂时风平浪静了，就好像你用一个大坝挡住了洪峰，或者挖开一条泄洪沟，把洪水引走，把洪水的危害控制在有限的范围内，看似问题解决了，但洪水的灾害却没有消除，没有消除水患当时不能说问题就解决了，可惜的是，我们习惯上认为这种遏制的方式就是解决了问题。从系统的角度来看，我们的堵和导两种处理问题的方式都不是解决问题，而仅仅是应对问题的第一步，containment而已。
解决问题的方式只有针对问题的诱因直接采取措施进行改进才能称得上是解决问题的方法。堵和导都是看到问题后就能立即采取的应对活动，拍脑袋即可。而解决问题则需要一个严密的定义，测量，量化，分析，改进，试验，确定预防措施，采取预防措施的过程，这样过程是不能靠拍脑袋，拍胸脯的。我们眼中的高人，能人，大多属于这样的传奇人物，一听发动机声音就告诉你那个地方该拧紧，一看到这个病人胳膊脱臼了，上去一推，立马好了。其实他们所做的都是containment action中的一部分，也就是corrective， 不过就是完成了纠正，并没有采取corrective action，纠正措施，虽然我们有N多做这质量人看起来对两个概念特别清楚，但实际上很多人根本就不知道两者的区别，区别在于一个是对于问题引发的后果，另一个是对于诱因的，纠正容易，纠正措施不容易，纠正措施至少要把预防措施找到并标准化，培训，实施，监督实行效果，这几部都要做完才能算完毕。我在学ISO9K的内审员的时候是在国内的一个培训机构学的，老师举了一个例子来区分纠正和纠正措施（corrective 和corrective action），一块玻璃碎了，纠正是把碎的玻璃扫走，纠正措施是换上一块新玻璃，预防措施是在玻璃上写个米字，让人能看得清楚，引起注意。我很惊讶，这和我公司内部学的差异太大，纠正就已经包含了换上了玻璃和检查其他玻璃的状态，纠正措施至少要包含现场调查，现象总结，如到底是因为什么引起的玻璃破碎，破碎的时候玻璃到底承受了多大的冲力，这些就是failure mode analysis， 失效模式分析，corrective action是消除冲击的发生或者加强抗冲击的能力，所以把这块玻璃变成钢化玻璃或挪动位置让人们无法碰到，你写个米字，也就是降低了发生冲撞的几率，这连预防措施都谈不上，仍然属于遏制计划的范畴。
我在manager的时候在选择部下的时候， 我对于一上来就说一分为二，一个问题从正反面来看，或者说解决问题有堵和导两个途径的人都放到未入门的那一类，要培养这样的人你需要费很大力气，他自己还要努力，往往是废了力气也改变不了，过不了多久他就又回到原来的轨道上。如果你告诉我，看问题要有一个象限的思维模式或需要建模的，这个人一般是入门了，有了一些西化的思维模式了，然后才去考证他的能力。 我记得我曾经面试过一个口若悬河的经验丰富的人，我问他如何看待部下的执行力的问题，他先说执行力高好，看到我不置可否，就又说，从另一个方面来看，过高的执行力又不好，这里面有个度的把握。我实在是不想和他耽误时间，就随手画了一个四个象限的图，两个坐标一个是执行力另一个是正确性，至少能看到四个结果，执行力高，决策正确，当时就是好，执行力高决策错误，执行力越高，错误越严重，执行力低，决策错误，有错误但灾害有限，执行力低，决策正确，有可能错过机会，但总体看来，大趋势是正确的。单独评价执行力本身并没有多大的意义。他认为我讲的有道理，但是还是要评价执行力本身，我乐了，他很执着，我就又追加了一个问题，如果你做为主管，从你的角度再在我画的双坐标上增加一个坐标，你加哪个？他彻底蒙了，半天没答出来，我停止了面试。他有点气馁问：“能否告诉我该加上那个坐标？”我笑了，他真的没有入门呀，这是个开放的问题，你可以说是成本，资源，时间，战略需求，目标等等。若他做了我的助手，我能教给他工具却不能教会他思考，因为他已经固化了，而且他取得了成绩，有了可以展示的业绩，若我强扭他的话，他痛苦我也痛苦，真碰到紧急的情况，他回又回到两级的线性思维的老路上去。
现在外企，老外越来越少，重要的领导岗位，重要的决策岗位现在也大多为国人担任，不知道会不会将来想看到可以用作范例的，按照系统性思维，逻辑思维，数字化推导的报告越来越少。但我可以看到的一个方面是我们决策，思考，分析的时间减少了，也许是我们引以为傲的高效率吧？
从解决问题为出发点的对策一般也就是如此了，用英语来讲，解决问题的思维永远是case by case的，其实问题也会随着case by case 在系统之间case by case地转移，转化，只要是你的对策是 containment （遏制）那么都是不能解决问题的，只能让同样的issue不再明显增加，而不会解决。解决问题是要招到root cause，也就是根本原因，针对这样原因(corrective action)采取改进的措施做短期抑制，采取permanent（永久对策）去消除。这个过程就是质量工具8D的思维，虽然有很多是按照PDCA来理解的，其实无论你怎样去理解，你都要意识到解决问题不能靠 containment，虽然很多issue一个containment过后就暂时风平浪静了，就好像你用一个大坝挡住了洪峰，或者挖开一条泄洪沟，把洪水引走，把洪水的危害控制在有限的范围内，看似问题解决了，但洪水的灾害却没有消除，没有消除水患当时不能说问题就解决了，可惜的是，我们习惯上认为这种遏制的方式就是解决了问题。从系统的角度来看，我们的堵和导两种处理问题的方式都不是解决问题，而仅仅是应对问题的第一步，containment而已。
解决问题的方式只有针对问题的诱因直接采取措施进行改进才能称得上是解决问题的方法。堵和导都是看到问题后就能立即采取的应对活动，拍脑袋即可。而解决问题则需要一个严密的定义，测量，量化，分析，改进，试验，确定预防措施，采取预防措施的过程，这样过程是不能靠拍脑袋，拍胸脯的。我们眼中的高人，能人，大多属于这样的传奇人物，一听发动机声音就告诉你那个地方该拧紧，一看到这个病人胳膊脱臼了，上去一推，立马好了。其实他们所做的都是containment action中的一部分，也就是corrective， 不过就是完成了纠正，并没有采取corrective action，纠正措施，虽然我们有N多做这质量人看起来对两个概念特别清楚，但实际上很多人根本就不知道两者的区别，区别在于一个是对于问题引发的后果，另一个是对于诱因的，纠正容易，纠正措施不容易，纠正措施至少要把预防措施找到并标准化，培训，实施，监督实行效果，这几部都要做完才能算完毕。我在学ISO9K的内审员的时候是在国内的一个培训机构学的，老师举了一个例子来区分纠正和纠正措施（corrective 和corrective action），一块玻璃碎了，纠正是把碎的玻璃扫走，纠正措施是换上一块新玻璃，预防措施是在玻璃上写个米字，让人能看得清楚，引起注意。我很惊讶，这和我公司内部学的差异太大，纠正就已经包含了换上了玻璃和检查其他玻璃的状态，纠正措施至少要包含现场调查，现象总结，如到底是因为什么引起的玻璃破碎，破碎的时候玻璃到底承受了多大的冲力，这些就是failure mode analysis， 失效模式分析，corrective action是消除冲击的发生或者加强抗冲击的能力，所以把这块玻璃变成钢化玻璃或挪动位置让人们无法碰到，你写个米字，也就是降低了发生冲撞的几率，这连预防措施都谈不上，仍然属于遏制计划的范畴。
我在manager的时候在选择部下的时候， 我对于一上来就说一分为二，一个问题从正反面来看，或者说解决问题有堵和导两个途径的人都放到未入门的那一类，要培养这样的人你需要费很大力气，他自己还要努力，往往是废了力气也改变不了，过不了多久他就又回到原来的轨道上。如果你告诉我，看问题要有一个象限的思维模式或需要建模的，这个人一般是入门了，有了一些西化的思维模式了，然后才去考证他的能力。 我记得我曾经面试过一个口若悬河的经验丰富的人，我问他如何看待部下的执行力的问题，他先说执行力高好，看到我不置可否，就又说，从另一个方面来看，过高的执行力又不好，这里面有个度的把握。我实在是不想和他耽误时间，就随手画了一个四个象限的图，两个坐标一个是执行力另一个是正确性，至少能看到四个结果，执行力高，决策正确，当时就是好，执行力高决策错误，执行力越高，错误越严重，执行力低，决策错误，有错误但灾害有限，执行力低，决策正确，有可能错过机会，但总体看来，大趋势是正确的。单独评价执行力本身并没有多大的意义。他认为我讲的有道理，但是还是要评价执行力本身，我乐了，他很执着，我就又追加了一个问题，如果你做为主管，从你的角度再在我画的双坐标上增加一个坐标，你加哪个？他彻底蒙了，半天没答出来，我停止了面试。他有点气馁问：“能否告诉我该加上那个坐标？”我笑了，他真的没有入门呀，这是个开放的问题，你可以说是成本，资源，时间，战略需求，目标等等。若他做了我的助手，我能教给他工具却不能教会他思考，因为他已经固化了，而且他取得了成绩，有了可以展示的业绩，若我强扭他的话，他痛苦我也痛苦，真碰到紧急的情况，他回又回到两级的线性思维的老路上去。
现在外企，老外越来越少，重要的领导岗位，重要的决策岗位现在也大多为国人担任，不知道会不会将来想看到可以用作范例的，按照系统性思维，逻辑思维，数字化推导的报告越来越少。但我可以看到的一个方面是我们决策，思考，分析的时间减少了，也许是我们引以为傲的高效率吧？
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