L 总：您好!
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策

1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了.

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了 “军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

1. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总.

企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源
先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
(1)几个主要运营指标：
� 2008 年销售额较上年增长-10.7%，2009 年增长率为 2.3%;
� 质量方面：2009 年配套产品退货率为 13.8%;
� 成本方面基本变化不大;
� 交货期没有统计数据。
(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
� 了解公司战略规划的员工占比：3.8%;
� 认同企业而留下的占比：5.1%;
� 员工公平满意度：29.4%;
� 越级指挥普遍性：74.5%;
� 文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!
事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业
我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!
三、反思对下工作的推动
一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1、只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?
您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行，自上犯之
让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……
还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!
四、反思如何对一个管理者评价：
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准
管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158 个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!
我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。
我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉 )，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
记得我曾跟您探讨过 N 次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。
也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。
在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。
多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。
L 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。
我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。
我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。
感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。
再次感谢!
礼!
songzy
2010.7.6
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昨天下午我们开会讨论今年的《客户满意度调查》结果，其中一个客户提出“做好品质，让客户放心”，虽然客户没有提出具体的建议。“做好品质，让客户放心”表明客户最关心的还是产品品质。
尽管公司的产品现在是供不应求，但产品质量的提高是无止境的；尽管公司产品质量今年取得了长足的发展，达到了一个更高的水平，但我们还有很大的改进空间。
企业发展无止境，技术创新无止境，质量提高无止境。尽管我们的产品得到客户的认可，达到供不应求的地步，但是我们公司内部的经营质量还有很大的发展空间。我们需要通过技术创新，工艺优化，提高产品质量；我们也需要通过管理能力的提高，节省管理成本；我们更需要通过节能降耗技术的推广，降低公司生产成本；我们还需要加强客户服务工作，提高我们的服务质量，尽管客户满意度调查发现最近几年服务这一大项得分一直高举95%之上，我想我们还有改进的空间。
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很多人都想做领导，人人都想做个好领导，当个领导容易，当个好领导难，你在怎么做呢？
一：与有思想成功的人士为伍。人都说，想要成功，一定要像成功人士学习，与他们接触，你想不成功都难，与成功人士在一起学习的主要是他们之所以能成功的习惯，比如：保持学习的习惯，拥有宽广的胸怀，博爱的精神，相处过程中你会无形中受到他们的影响，会潜移默化的跟随他们学习，有了好的习惯，想不成功都难；
我在大学时的业余时间基本就是泡在图书馆，除了看些我们的专业书籍，就是通过书籍，在为将来的求职路做着憧憬，也设想着将来如何做一个领导；
二：经历多次失败并且重新站起来。失败并不可怕，可怕是的失败后站不起来，不论失败过多少次，只要一直在尝试，一直前进，你早晚进入好领导的行列的，失败多少次都无所谓的，只要成功一次就够了，我们平时通过各种媒介看到的成功人士，他们其实背后不知道失败过多少次的，之所以我们能认识他们就是因为他们经历过很多次的失败，而且关键的一点是失败后能够很快的重新爬起来，而且不在同一个地方跌倒；
毕业后，有些浮躁，工作并不是如自己想象的那么简单，碰壁在所难免，但是通过一次次的经历，我得到了很多公司领导的认可，经验，技术，管理，各方面都在不断学习，不断充实自己，我很庆幸我一直在学习，所以，每次失败对我来讲都是一次宝贵的经验财富；
三：坚信自己的选择并为之而做最大的努力。有了好的想法，就要将相爱想法付诸实践。不要做思想上强者，行动上矮子。 收起阅读 »

由于客人突然来袭，今天的宁波见面会，只听到一点点尾声。

李晓老师主讲
质量管理就是专业技术和经营管理的交汇处。
以质量文化为基础，以质量系统为框架，以质量技术为工具
来实现增值和控制风险。
李晚老师说了 这个是他的原创，这里申明下，是李晓老师的原创。嘿嘿。
质量要做好，具体一点就是质量目标 细化分解，发现问题，解决问题，如何每步做好，好好去悟下，自己不懂啦。
质量管理到一定的高度或者层次可以跟企业管理是相通的。
比如质量管理中的
道-------管理之道
战术----QC TQM 战略
质量人发展的空间 李晓老师的 正本清源 回归原点。
算我完善 （修心养性）
知识 能力 人格魅力 思维方式
专业角色
质量技术顾问
质量技术文化牧师
质量技术研究人员
质量技术决策人员
质量技术项目管理
质量培训师
突破价值提升
自我价值
客人价值
组织价值
社会价值

你对什么充满热情？
你能在什么方面成为最优秀的？
是什么驱动你的经济引擎？

从优秀到卓越：
科学的思维方式
明确的发展目标
准确的解色认知
整合的推动能力
如果没有天时地利人和 不要进行任何改革。

管理到了一定的层次就成了哲学。
质量管理到一定高度就可以转为企业管理
管理理念是相通的。 坚定 坚持 坚守 才可以成功。
以企业经济发展为中心 协作的精神。
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今天参加宁波质量人聚会，收获蛮多。
一是演讲老师讲得很好，二是主办方服务周到，对此表示感谢！
在会上也认识了许多朋友，没有想到，6SQ质量人在宁波的蛮多的。
对于钱庄及何强生两人在很久以前就阅读两人的贴子，很想见见其本人，不想今天见到真佛，却没有机会打招呼，太多的同仁向两位请教，或者说切磋学习更准确。两者很健谈，分析事物很透彻，还有很多地方向前辈学习。

03年糊里糊涂的从江铃汽车辞职出来，在里面干生产管理累了，也许当时太年轻，想逃避压力。面对着家人不理解的目光，辞职前也没有跟家人打招呼，把父亲气得脸者发青，还是母亲说了一句：好好干吧，到哪里还不是一样呀。别人没读书都没有饿死，你多读了几年书，还能饿死呀。
在当时老家农村上，像是一颗炸弹，村里人不理解，为什么将铁饭碗扔掉。进一大型国企多困难，别人花钱买都买不来，你都已经把户口、档案全调进去了，别人羡慕都来不及，你却跳出，都是不解的眼光。
当时21岁，在江铃工作了一年多，职务是车间副领班，班组建制近60人，在那种老国企，任何时候都讲资历、学历的年代，要上位靠两样，一是工作年限，二是拼爹，看谁关系硬。

而我一个初出社会的小毛头，两样无一样，我唯一靠是勤奋，别人上一个班，五点下班，我就付出两倍，我就白班中班一起上，深夜一点下班。第二天六点准时起床，比早班工人还早还去上班。曾经一个岗位太累，没有人想去这个岗位，我就顶上，操作动作很简单，就是将一根变速器轴拿上放进机台搓牙，再拿下，中间频率很快，一个班下来，计数器跳到5000，我的手臂也肿了，中午吃饭，不能拿快子，一个同学将饭端到宿舍里用勺子喂我，眼泪唰的一下就来了。

中午休息的时候，我就看机床说明书。我找主任签字，到档案室要机床说明书，借阅，并将说明书全部复印（规定机密文件不能复印），光复印费就几百钱，我那里的同学都说我太二了。也就因为我的那几百钱，让我了解的比其他一起进来的同事更深，并超越了我的师傅。有的师傅做不出来的活，我来都能搞定，我技术水平一下子就提到了那几个资深师傅那个层级了。整个班组最累，最脏的话，我全会，所有机台我全过，60多师傅都带过我，教我学机台，手把手教过我。

每个月发工资的时候是最痛苦的时候，因为是实习生，工厂不发工资，而学校一个月只补助24块钱作为生活费，车间看我们表现还好，就再补26块钱，那一个月有了50块工资。50块工资也不能经常拿全额，因为门卫欺负人，老会说实习生不遵守上班时间，要罚20块，这样经常一个月就拿30块。就这样痛苦有煎熬着。

就这样每天忙得得昏天暗地。打扫卫生，拖地，清洗产品，搬运物料是我每天的必修课。

一年后内部竟选领班，我的几位资深师傅都报名参选。我则年轻没资历，没有报名，也根本没有把它当回事，就算全班人照轮，也轮不上我，只是听同事说竟选很激烈，名额只有一个。几轮下来，也没有听到哪个同事有消息。
在一个上中班中午，我在网吧查阅资料，一通电话打来，速来办公室。结清网费径直到办公室。主任宣布：经党委，总经办等各部门研究决定，即日起任命XXX同志为A车间B班组的副领班。
车间主任笑着说，真有才，我车间出了个能人，全公司最年轻的领班，我脸上也增光不少呀。
就这样，一个才刚转正为正式职工没有多久的我，成了副领班，成了六十多位师傅的小领导。


辞职后找工作，高不成低不就，无聊得很。某天下午地摊旧书堆中，看到林荣瑞著的《质量管理》。随手翻了一下，觉得有意思，为打发时间，拿回家看了几遍。壮着胆子就应聘某公司QC一职，竟合格上班了。
这一路走来，已有八年了，期间也换过环境，从QC到体系到质量主管，再到今天的供应商管理，基本上有关品质的岗位者做了一遍，虽说薪资水平一直很低，但一直在努力。

感谢年轻时的磨难，让我今天走得更稳。

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每次和总经理探讨一些公司的情况时，总经理总是说我只看到了点或者线，而没有看见面的问题。他经常鼓励我，让我把看问题的视角放大一点，放远一点，视角开阔一点。
我在公司负责体系工作，经常要向总经理汇报体系方面的工作，体系工作是个全局的工作，就要涉及到很多部门的问题。总经理经常也和我探讨体系建设的问题。针对体系建设的问题，第一阶段我提出的是建立和完善岗位职责和岗位责任制问题，我觉得这是点的问题；第二阶段是作业流程问题，这是线的问题；第三点是就是体系建设的整体质量问题。通过在6SQ论坛一段时间的学习，我终于懂得了总经理是要的整个公司的经营质量问题，这一个是所谓的面的问题。


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爱我的人和恨我的人，都在陌生的街头，听着酒醉的探戈，然后再歌声的背后，诅咒或者祝福，在每个朝阳的背后，总感觉自己隐隐作痛，为了爱我的和恨我的人们，在一个又一个哭泣和欢笑的背后，淹没自己的痛，于是子啊一个又一个深夜，用酒精麻醉，用尼古丁麻醉，然后再一个又一个清晨，独自叹息。那些爱我的和恨我的人们，你们在哭泣吗，如果爱我的，我喜欢你们眼泪中德孤独，如果恨我的，我鄙视你们眼泪中的孤独。那或许才是我，隐隐作痛的我，为了爱我的和恨我的人们，在这个芸芸纵生的世界，想放弃孤独和自我，但是难过的是，只有甘心适应生活，于是爱我的恨了我，而恨了我的恰恰开始爱我。 收起阅读 »

那些爱我的和恨我的人们，你们依然在黑夜中挣扎和冷漠吗，在一个又一个唾弃的夜晚，是不是依然在冷酷的拒绝酒精和尼古丁。 那些爱我和恨我的人么，你们依然在远方中寂寞和哭泣吗，在一个又一个灰色的季节，是不是依然在哭泣中呼号着我的孤独。 那些爱我和恨我的人们，你是依然在午夜中诅咒和悲哀吗，在一个又一个我欢笑的颜面背后，是不是依然在失望中哀嚎着冷漠。那些爱我的，或者恨我的人们，爱我的依然爱我吗，或者，恨我的，还是恨我吗，那过去了的过去，和未来的未来，你们依然爱我和恨我们，就像我从来都不在你，你爱我和恨我。 收起阅读 »

人在各种欲望得不到满足时处于痛苦的一端；得到满足时便处于无聊的一端。
人的一生就像钟摆一样在这两端之间摆动。

谁能超越呢？

there is something wrong with the device in the product line today. there is not a vendor's label on the package, so that we can't track some information. we are afraid of making some mistake, so need confirm with the vendor immidiately.
i sent a mail to the person we always contact to. but tnere is no response. so i called him directly. and told him we need some information of their device. although my English is poor, the vendor understand me at last. and send me the information quickly. from now on, i will communicate with the vendor by phone frequently, just practise my english...... 收起阅读 »

由于我已经负责了两个专案，所以当总经办推行QCC/QIT改善活动的时候，经理并没有要求我要参与。不过我认为这是一个很好的锻炼机会，还是参与了三个圈组。其中一个就是我组长建议下组的QIT团队，由我任圈长。
我们要做的是对包装材料进行改善。确认改善主题，就花了我们将近一个月的时间。（由于想写的是工作感悟和成长履历，而不是技术贴，所以不在此做详细叙述——技术贴或许以后有机会再来写写）。那时候我们厂的推行专员是厂长特助之一，一女士，喜欢文学，还发表过作品，我和他特别聊得来。我尊称她为姐姐。我们厂各圈的圈会她都会参与，并给各圈指导和评分。我们的改善报告书完成进度，她也会进行督促。由于我的热情好问，以及积极投入的精神打动了她，她把大量的时间都花在辅导我们圈上。因此，我们的月度评核都在前三名之列，也就是无可厚非的了。
圈会的召开是很有必要的，不过实际的执行过程中，大多数圈的圈会都是走过场，许多事情都是由圈长一个人完成的。以至于有人认为开圈会是浪费时间。我们圈也有这种想法的人。不过澄清一点，我们圈的圈员都是工程师和组长级别，他们特别忙，或许没来开会也有这个原因。不过有趣的是，当我设计的圈徽获得第一（不是我们圈的，是我参与的另一个圈的，我们圈的圈徽我设计得更好，不过因为我们圈员上台诠释不到位而落榜），以及我画的宣传画获得50元的奖励后，再加上厂长助理的大力支持，总之，因个人魅力吧（呵呵，我就不谦虚了），有一个特别不积极的圈员，后来却很主动了；更有趣的是，另一个厂长特助（工程师）也要申请加入我们团队，他认为我们很有潜力，他也可以得到学习和提升（后来我们QIT报告评比中就是他去报告的）。
10年春节回来，总经办主导了为期两天的圈长训，把我们近百位圈长拉到一个休闲山庄呆了两天一夜。结束后，还搞了烧烤。是次难忘的培训经历。经过这样集中、系统的培训，最直接的感受是对于传统QC七大手法有了明确的了解。
回来后，在实际的改善过程中(按照改善报告书的步骤，我们戏称为天龙八步），一边摸索着运用这些改善手法，一边接受总经办举行的培训，让改善的主题更加明确了；不良原因也显山露水，改善对策也似有眉目了。经过不断的修正和摸索，用报告把我们的成果逐步展现出来，我们的士气更加高涨了。改善的效果也开始显现，上级看了这样的表现和改善带来的收益，也适时的给予了充分的肯定。
在此期间，我还参与了部门QPR（流程再造）的专案。作为积极分子，也投入了精力参与进去，协助完成流程的收集和整理，以及问题分析、改善建议的提出等。
后来，因为某些方面的原因，虽然老板挽留，我还是于10年5月离开了公司。所以没有参与6月份的QCC/QIT报告大赛。不过我们的圈员表现很好，最终获得华南厂区的二等奖。加上我们的月度奖励，我们有一笔不错的收入，大家希望我能回去，好好聚一餐。可是因为各种原因，我始终未能回去。而时过境迁，到今天，我们的圈员，还有几个在这家公司，已经不得而知。而我们部门的QPR在初级阶段的评核中，更是获得阶段性评比第一名。
这些，使我获益匪浅，除了个人能力的全面提升，也直接成为我后来换工作的资本。
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太阳能热水器资料汇总

1、太阳能安装协议：http://www.docin.com/p-49585346.html
2、太阳能安装管理协议：http://www.docin.com/p-49585346.html
3、全玻璃真空管质量协议书：http://www.docin.com/p-56314702.html
4、太阳能热水系统水箱、支架质量协议书：http://www.docin.com/p-56315633.html
5、太阳能热水器物流运输合同：http://www.docin.com/p-58979333.html
6、太阳能热水器售后服务协议：http://www.docin.com/p-60772294.html
7、中国太阳能热水器成本白皮书：http://www.docin.com/p-70009323.html
8、QBT 2436-1999 全玻璃真空太阳集热管用玻璃管：http://www.docin.com/p-114819631.html
9、热水器创新设计、生产制造新技术、新工艺与产品质量检验标准实用手册1：http://www.docin.com/p-133199494.html
10、热水器创新设计、生产制造新技术、新工艺与产品质量检验标准实用手册2：http://www.docin.com/p-133199495.html
11、气凝胶：http://www.docin.com/p-163999225.html
12、中国部分省市太阳能热水系统相关政策：http://www.docin.com/p-173353611.html
13、太阳能集热器总面积、采光面积、吸热面积的计算：http://www.docin.com/p-173429744.html
14、黄鸣和他的太阳能王国：http://www.docin.com/p-207916774.html
15：
HJT 362-2007 环境标志产品技术要求 太阳能集热器：http://www.docin.com/p-116850866.html


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论坛目前正在做一次质量人薪资调查活动，这个真的是个不错的行动，同时也感谢各位同仁的鼎力支持，快年底了，本人只想结合调查结果，认真考虑下自我的定位，请大家积极参与，真实客观的反馈我们的状况，我想应该不止我一个人是这样想的吧。

《活着就是为了改变世界—Steve.Jobs》我几乎是一口气将它读完，我现在觉得读得太快，很多章节还需要重新去读。一开始吸引我的是乔布斯这个人，我很想知道他到底是则怎样一个人，是个天才？庸才？疯子？还是是个凡人。随着阅读进行，我的职业嗅觉告诉我，这是一本了解经营和管理的新思维的好书，只是还没有人把其中的内容归纳总结，因为他来自乔布斯的只言片语和实际行动，没有提升到一个理论的高度。这就是我想重读的原因，而且我相信美国应该有很多人在做这个方面的工作，是可以拭目以待的。（我相信如果读英文原版应该比读翻译本要更好一些。）我尝试着，列出这本书给我的几点启迪，希望能有同道和我一起探讨。1.顾客需求和顾客满意乔布斯一生似乎都在和传统的销售理论和顾客导向的理论作对。他非常不重视市场调查，虽然他领导了一辈子的创新，但他就是不屑于做这样的事情。他认为，对于新技术打造的产品，顾客对此是一无所知的，你只有把产品摆到他面前，他才能去评价。做这样的顾客需求调查，你只能收集到一堆无用的信息和让研发的方向失真。乔布斯认为很多需求不是一开始就有的，它们需要企业去创造，只要企业在技术和价格等条件上做到位，就能激活潜在的市场。但你恰恰不能说乔布斯就不重视顾客，他非常重视，但他重视的是“顾客体验”，他是把自己当做普通的顾客，一个什么都不懂，只会挑剔的顾客去选择他认为满意的原型（通常从10几个中选2个）。他要求，研发人员必须有顾客体验的意识，不仅仅从技术的角度而且要从顾客的角度去考虑问题，对待自己所做的工作。他就曾要求将Iphone的线路设计成中心对称的，因为这样完美，与众不同，结果遭到工程师的反对，因为没顾客会打开iphone去看，结果乔布斯不但解雇这名工程师，还解雇了为之求情的他的领导。乔布斯的这种思维，这样的做法，解答了我多年来一直困惑的问题，在高新技术行业，确实是没办法像传统产品那样做市场调查的，譬如在软件行业中，把顾客需求画成了螺旋形，也就是随着软件的成熟和面试，而渐进清晰，软件要随着需求的变化，不断更改。这其实只能在理论上行得通，在实际工作中，顾客是没那么善良的，如果他一开始就不认可，你连推广的机会都没有，如果他碰到几次蓝屏，干脆就把软件删除了，谁还能再给你机会？苹果的产品，pixer的3D动画，NeXT的操作系统，都是通过这样的方式进行内部检验，内部研讨后才上市的，虽然产品领先时代，但并没有远离市场，而是乔布斯讲的要引导市场，引导顾客，要建立新的市场。（这种思维是乔布斯在NeXT同样遭受失败后，他自己总结出来的。）如果说乔布斯不重视顾客需求调查，市场分割和定位话，他同样也不稀罕做顾客满意度调查，你让顾客对一个全新的东西，没有比较对象的产品进行评价，同样是在浪费时和精力。顾客满意不满意，从销售量从股票价值就能反馈回来，这不是用几张表格就能调查明白的。再说乔布斯这个人本来就有股子傲气，你满意不满意，我不在乎。2.项目经理和项目管理乔布斯是一个不守规矩的人，也不会被各种固有的模式和规矩束缚，他说自己最擅长的就是把一批天才集中在一起做最棒的产品。我相信所有研发公司都有可能按照相关管理的模式来管理，苹果也不例外。但唯一的不同是，最大，最据权威的项目经理，就是乔布斯本人，他可不按照套路出牌，他不管什么里程碑，还有几天就要参加展会，就要发布，如Apple II参加展会前，他非要给电脑找一个流线型的外壳。他管理项目完全依据的是他对产品的感觉和对市场的直觉，因此，当他离开苹果后，苹果在职业经理人，职业项目经理的带领下一直就没能突破产品的瓶颈。因为项目经理是按照需求，要求去规划，管理项目，达到契约的要求，而这种完全依靠感觉去管理，随时准备推翻，不去看什么Earned Value,CPI,SPI的管理方式是陌生的，对于没有流程，不考虑成本预算的控制更一筹莫展，所以他们可以管理好常规项目，却管理不了创新，创新的产品项目需要项目经理本身就要具有创新思维和敏锐的市场感觉，具有项目经理，产品经理和质量经理，财务官多层能力和权力。可以说，乔布斯的所作所为，为项目管理和项目经理该如何去管理创新做了一个表率，也提出了更高的要求和挑战。3. 品牌效应和生态圈乔布斯是一个特别重视品牌的人，苹果是个车库的时候，他就请硅谷最牛的商标（Logo）设计师给他们商标，当NeXT连产品都没有的时候，他也是首先请最牛的Logo设计师给他设计商标。这让人不得不佩服乔布斯是一个天才，这是很多经营者，创业者不具备的能力。乔布斯认为，生意场是个生态圈，如果你不是想做，不在做一流的产品，你就无法和一流的人才，一流的伙伴合作。用中国的人话来讲，就叫物以类聚，人以群分。Ipod大卖，主动提出给苹果做配套的厂家趋之若鹜都想挤入苹果专卖店的柜台，从车载充电器到皮套，无一不是大名牌，这就是强强联合。如果你的产品给大众留下的就是一个垃圾的印象，那一流的伙伴就会远离你而去，他们会怕由于你的品牌问题，影响到自己的品牌的价值。苹果，NeXT,Pixer再有什么诟病，如产品贵，系统不开放，Pixer image computer是个天价，市场惨淡，但鲜有人会说苹果，Pixer卖的是烂东西，而是会讲，他们是卖给专业人用的高档服务器。如果你让乔布斯去在廉价市场，他宁可不干。96年，他和老冤家微软谈判成功，开放苹果的系统给微软，这样可以让双方做到双赢，他们和迪斯尼合作，用动画片(玩具总动员，海底总动员，虫虫特工队等）连续获得奥斯卡奖项，这也是双赢，迪斯尼的渠道，形象和Pixer的技术，苹果的在线itunes商店，每天销售500万首Mp3,他们的在线影片租赁业务等等都是和最牛的音乐发行商，制作商，电影公司合作的结果。这一切，就是物以类聚，巨牛的公司结联盟，一起赚钱，共同分享利润和分担风险。乔布斯一直有一个理念，不去做烂的品牌，也不能把品牌做烂。他之所以这样做，我看还有一个深层次的原因就是乔布斯的生意是以技术为先导的，因此，需要大量的研发经费，需要大量的实验，需要开发新的模式，需要不断尝试，失败，这些都需要大笔的经费，廉价和低价的产品，低利润是没办法做到的。乔布斯被开除出苹果后，苹果就采取过降价策略，结果公司越来越差，新品更新换代越来越难。4.裁员和解雇看乔布斯的传记，有时候我会庆幸没碰到一个如此严厉，个性，古怪的老板，他对待员工绝对是不仁慈的，他会毫不怜惜，毫不客气地去开除，他认为他不需要和不满足他的要求的人，哪怕是高级人才。乔布斯会裁掉整个部门，去做组织机构调整，战略调整，如将NeXT的硬件全砍掉，只保留软件部分。但他从来没做过全面的裁员，即便有人说他们的机构臃肿，资金短缺，他也不这样做。当时他也学他自己都不清楚自己为什么不采取这样的措施。当96年乔布斯重返苹果后，有一段介绍苹果现况的文字，让我反思，苹果因为连年亏损不得不做成本控制，不得不采取减员增效，也就是裁员的办法，采取流程管理，结果是当乔布斯回到苹果，发现留在苹果的工程师是没有能力研发他所需的产品的，最牛，最好，最有创造性，最有经验的研发人员，管理人员全部走掉了。我在另一本乔布斯传（云中书城的，8章传记）中也看到这样的介绍，乔布斯就很恼火说你们不知道，真正有能力左右公司的只占公司的10%~20%，你裁员的话，最有可能走的就是这些人，如果要减薪，也减的是这20%的人，裁员的结果就是剪掉公司的未来。我一直以为乔布斯是不重视人才的，也不怜惜人才的，实际上恰恰相反，他很重视，也很懂得人才。他的雇员可以因为能力，态度，文化不认同等等原因被解雇或者自己辞职离开，但绝不会是因为公司裁员，认为公司没有希望了，而离开公司。 收起阅读 »

龙天你好！
我是6SQ的一员，用户名为：fpd971639，在一家私营小型的汽车电子公司上班。非常感谢你建立那么一个平台，让我们这些从事质量管理的人员有这样的交流学习机会。冒昧地给你写信，实在是本人一直有个困惑:我所在公司的顾客均为整车厂，顾客常常需要我们提供一个行业内的质量数据，但往往数据来源信息不全，基本上都凭个人经验随意地应付了事。我很想改变现状，实事求是了解这方面的数据，为此想请求你的帮忙。国内汽车电子行业的质量到底处在哪一种水平，我想了解的并不是形容词，而是质量人最关注的数据，如果6SQ的网站，能建立那么一个数据收集评估的版块，为我们这些从事质量的人员提供一个标杆，提供一个参考的依据，那该是件多好的事情。6SQ建立那么多年，有较广质量人员网络，而这些质量人是最了解企业质量情况的，但往往质量数据都是对外一套，对内一套，要想形成国内的真实的数据库，实为困难。相信只有您——龙先生，能为我解决此问题。拜托！谢谢！非常感谢！
Fpd971639pei
2011.11.07
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审核结束了。
末次会议上三位老师一个个轮着讲审核发现。
特别是TS的老师，每个审过的过程有哪些他认为不足的，需要提高的都讲了。
虽然最后TS16949+ISO14001各只开了一个轻微不符合项。但是两个体系的审核老师提到了很多不足的，需要改进的。
感觉很丢脸。
老师（包括两个体系的老师）提的有一些我平时是没有足够的去关注到。
这些是我认为此次审核对我来说最有意义的。
最难过的是审核老师说内审员判标上还要提高。
那不就是在说我嘛。
真是脸皮薄，受不了别人这样批评。
老师就看了一张不符合报告，就指出我判的不对。但是我并不完全认同他的观点。问题就在这。目前为止我不认为我判的有错。 收起阅读 »

Project-Based Approach
six sigma是一种方法，我们运用这种方法或者说要实现它的价值，就需要将它运用在各种不同的项目中实现。
six sigma项目：
bite-sized chunks，合适的大小；（不要妄图一开始就boil the ocean）
在一定的时间内能完成；（对于绿带的项目来说，最好能在2到4个月内能完成）
清晰明了的与我们的业务目标相关；（目标明确，与利益相关）
项目的产出一定要是能直接量化measurable的东西；（用数据说话）
或者能用美金来说明问题；（如果能直接以经济效益来说明，更直接）
得到部门的支持 （显而易见的道理）
six sigma项目并不是一个执行的过程，它是让我们停下来思考，我们的流程，我们的内部外部业务活动中哪里出问题，怎么去解决这些问题。 它更不是为花钱找理由。

1. 项目机会的挖掘

识别出公司的主要业务目标
-->
识别出每一个业务目标对应的我们业务流程层面的目标
-->
识别出产品或者服务缺陷（客户不满意）的源头
-->
权衡项目的成本和潜在收益
-->
选择最适合的突破口

选择什么样的项目，可以使用“自顶向下”或者“自底向上”的方法。当然，也可以结合这两种方法来考虑。
“自顶向下”：识别出主要的业务目标并一直向下追溯到我们底层的业务操作层面，来识别出我们需要改进的那些业务处理步骤。
“自底向上”：直接在我们底层的业务操作中，找到机会。比如说减少循环时间，减少次品，提高服务水平。但是需要注意的是，我们认为自己找到了改进的突破口后，需要与整个公司目标匹配。所谓，劲往一处使。（记得有个很多个动物拉车的寓言故事。）

潜在的项目机会包括：
库存管理；
设备的停工时间；
流程再设计；
减少缺陷率；
账务精确；
销售效率；
应收账款；
员工的流失率
生产率提高
营销花费的有效性
对客户要求的反应时间
发货时间
库存减少
代理商效率
……
有些项目的完成，会具有很大的难度，比如说：
缺少客户，客户忠诚度，改进与业务目标的一致性，决策的准确性，业务流程复杂性……

1. 项目的范围

许多的项目在最开始看来，都像是愚公都移不了的山，比如：

提高客户满意度
减少返工
减少设备的停工时间
减少员工的流失率
减少账单错误率
XX年增加销售额20%
所以，我们需要细化这些问题一直到我们能处理的范围。
2.1 确定项目范围的工具
Y =f(X)--将“大问题”逐层细分到我们可控的范围内。
SIPOC--识别出我们需要分析的特定流程--识别出我们流程的边界（也就是我们要关注的那部分流程的起点和终点）
价值流图--帮助我们了解我们的项目在更大一级层面的位置--帮助我们建立一系列的改进项目来改进流程
IN/OUT Scope Tool--如果我们并不是很确认某些因素是否在我们的项目范围内，则可以考虑使用这种方法。
a. Y = f(X) lean six sigma项目的核心Y = f( x1,x2,x3,x4,x5...)问：我们如何来改进Y？（输出）答：可以考虑通过控制x的办法。（输入）这个公式告诉我们，识别出流程的所有输入，并通过管理和控制它们来达到优化输出。基本原理Y1 = 高层次的CTQ （我们所关注的业务层次）Y1 = f( x1,x2,x3,x4,x5...) (X就是影响我们业务的因素，我们可以做哪些事来对CTQ产生影响）Y2 = f(x1,x2,x3,...) (这里的X就是将一层的某一个X变成Y后，继续分析得到的结果）Y3 = f(x1,x2,x3,...) (继续重复上一个步骤，直到X变成我们能掌控的范围，可以考虑将其作为我们的一个项目。）我们可以考虑对所有的X都进行逐层分析，也可以根据成功率或者业务的需要来选择合适的X进行分析。
在分析某一个CTQ时我们要思考：A-->什么是它的子系统，我们要做哪些事情才能符合它的要求？比如，对某一家服装企业来说，在提高客户满意度时：Y1 = 客户的满意度满意度：Y2 = f(品牌1，品牌2，品牌3...)品牌3：Y3 = f(长期合作客户，个体客户)个体客户：Y4 = f(...)...在逐层深入分析的同时，我们还必须考虑一个问题：我们要分析到什么程度？如果我们分析得不够深入，则会产生一些问题：Y过于复杂，X变得超出我们能控制的范围。所以，当在思考问题A时，我们已经理解什么影响了Y，我们已经在考虑可以通过哪些因素来提高Y，我们已经在分析对Y的贡献因素，我们已经在找出哪些东西可以影响Y的偏差值或者波动值，则表示我们已经到了适合的分析深度。在用Y=f(X)进行分析时，分析到足够深入的层次直到达到我们能掌控的范围。例如：Y1 = 飞机准点起飞这是一个很庞大的问题，涉及到方方面面和很多部门，看起来就像要煮沸大海一样的困难，无从下手。因此我们得分析在其中，到底有那些因素的原因：Y1 = f( 飞机，职员，check-in，行李，地面服务，安全，乘客）根据我们自己的立场或者其它的原则，选择我们感兴趣的方面。在这里，我们选择行李来做进一步分析，看看跟行李有关的各个因素：Y2 = f(卸载上一班的行李，安检，check-in，打标签，分类，行李发送，上载，在有效载荷内）同上，选择了行李发送来进行分析：Y3 = f(职员，搬运，安排表，清单表，许可）搬运Y4 = f(故障，小车载货量，卸载时间表，司机）故障：Y5 =f(机械故障，电气故障，电池，轮胎，灯光，沟通）因此Y=f(X)就是这样一个逐层分析，大事化小，小事解决的过程。
b. 其它的Scoping工具

高层次的SIPOC；
价值流程图的分析;
In/Out of Scope tool.
前两种工具比较常见，就不说了。我解释下最后一种工具或者说方法：. 写下能想到的所有影响因素，不管大层面小层面.一一贴墙上.画个大圈，表示我们要涉及到的范围.对贴上的因素进行逐一分析，在我们范围内的放在圈内，反之拿出圈外.这个可以在跟sponsor或者teammumber讨论时，对是或者不是的问题，显而易见，清晰明了。
C. 改进项目-成功的关键

能搜集到历史数据和当前数据运用适当的工具清晰明了的分析范围强有力的管理层支持清晰的与我们的业务挂钩流畅全面的沟通能在4、5个月之内完成用数字说明我们的改进或者收益清晰的责任人
反之，如果得不到管理层的支持、目标不明确，跟业务目标的联系模糊不清，没有足够的资源都会成为失败的原因之一。当然，如果项目的范围确定的不合适，太大难以完成，太小导致没有意义，都会导致项目的失败。另外，如果解决方案已经知道，也就没有必要再进行这个项目，just do it。 收起阅读 »

午休刚睡了会，突然有总莫名的感觉，感叹这几年看到的经理的争斗，用一个词语形容“未曾走远。”

前一段时间发了个帖子，主题是关于公司政治斗争的，那个时候一个老同事刚被咔嚓，心中愤愤不平。我以为我是一个远离政治斗争的，或者“管理分歧”的人，其实一点都没离开我，点滴可数。

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四年多前，刚来公司，发现强势、热情、可亲、甚至有点处事圆滑的品质经理却同行政经理相处不好，两个人彼此不休，硬是斗着干。结果品管部招人困难、出差用车困难、加薪困难.....我们这些小兵夹缝求生存，沐浴着枪林弹雨，我流着幸福的泪水，看着一批又一批的战友离去。

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近两年，品质经理阵亡，副经理上阵，品管部同行政部握手言和，于是开始在人事上风调雨顺。

可天有不测风云，不久，副经理以前的上司，那可是几年前的副经理啊，他被老板召回，重回故里，充满杀气。他对品质副经理有恩仇旧怨，处处找机会关照我们的副经理。

这场战斗是在产品上开始的。老副经理担任项目经理，之后负责装配经理，逐渐兼并PMC，是老板的红人，呼风唤雨。要不是品管部有行政部撑着，真滴经不起老副经理在老板耳边唠叨。

三人成虎，坏话在老板面前说多了，品管部自然不好受。老板一直对我们部门不那么满意，也许是以前老经理的缘故，或者跟品质事故确实有关系。供应商问题很复杂，不容易搞啊，生产线又老投诉，哪个能舒服呢。

终于在一个七月，2010年炎热的七月，副经理舍身取义，挥手拜拜。有供应商请他去当老总了，他不受这个气了，走得干脆！
他这一走，我们有点诧异，在公司呆了十年的经理怎么就走了呢？我们怎么办。

马上有人接手，老副经理早已同老板推荐他的上司，一个五百年公司分厂的品质总监屈身来我们这坐品质经理，这是何等的荣耀；一个大陆人，拿得薪资比港人甚至鬼佬还高，这是何等的荣耀？

这是老副经理的人，他自然先入为主，我们这些羊羔哪会有好草吃。刚来就给我们压力啊，什么拍拍脑袋，我签字很贵，三个月不焕新就换血......高调着呢？

带着对副经理的怀念和感激，我肩负抗战的重任。我们不是垃圾，我们对得起这份工作。新经理来得第一个月，我就跟他干上了，老板的调查问卷中我没有给新经理好的评价，确实也实事求是的评价，他先入为主，造成很多决策不公平嘛。

之后新经理有了压力，大家对他得评价都不怎么样吧，老板也找了他谈话。两个月后，新经理逐显英雄本色！和蔼、会工作、会生活、幽默、有档次、有见识，这些才是他得真谛嘛。

接下几个月相处很融洽，老副经理也不来捣乱，老板也很少过问，只是客户老是问候，接连发生好几单重大品质事故，唉，说经理是运气背呢还是运气真的背呢？

这一切，我们同仇敌忾一起抗住了。老大的老大也会有老大，正是山外有山，人外有人。新经理接受他得老上司的召唤，去一个外企企业再做品质总监去了，那里有他熟悉的老大，不用太多的证明，有更大的自由和power，可以调用跟多的资源。

舍不得，也只有舍得，2011年2月，新经理悄悄的不带走一片云彩，留了唯一的“品管部全家福”。

我们想念他。

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没了可爱可亲的新经理，日子还得过，这时候的老板特关照我们，更鼓励有德有能之人毛遂自荐，这是干旱之后的雨露啊，部门一下又有了生气。家族企业，老板也有自己的苦衷，因为还有老板弟弟，老板妹妹等皇亲国戚的插手朝政。多方意见撮合之下，一个多月后，新来一位头戴GE光环，身披ASQ CQM外衣，腰系ASQ CBB，这样一个很有背景却看上去老实听话的质量经理，由于Made in China,这位土生土长的大陆人杀伤力有限滴。

这位新经理，一来就接受人事经理的谈话，注定这是一块好捏的柿子。貌似很强大的经理，我是仰慕的五体投地，几个月过去都没见动静，相反品管部的阵地一步步在流失，大伙眼里焦急啊。

新经理来干了一件大事，扶正了QE主管，树立了部门六大常委，建立部门汇报制度。以前的经理是和大家打成一团，不分职位高低，外企来得经理习惯找Leader吧，于是部门开始慢慢形成部门墙.....

几个月后，来了新得营运总监。生产、品质一统江山，经理不堪重负，一次事故，把偶一个好兄弟咔嚓了。杀敌一万，自损三 千，舍车保帅，让下属来背黑锅，自己心理能好受吗？佛曰：放下屠刀，回头是岸，终于新经理找到新的机会又回外企去也....

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岁月蹉跎，又是几个月后，来了现在这位“黑脸”经理.......

“黑脸”经理为了他的饭碗，那可是拼了命要结果的。我是一个不要饭碗的人，又会在乎那一口多或少，只在乎开不开心，痛不痛快。我能感觉到，我和他没有那么简单的事情发生。

一早就汇报工作。

“你怎么用嘴巴讲呢，谁要你的流水账，谁记得住，我要看到项目进度，还有谁没完成，什么时候可以完成...”
“这个事情我负责，我只想告诉你，我可以搞定，你可以放心。”
“什么想告诉我，我要事情的进度。我不要老板问起来，我不知道下属是干什么的，我要知道过程，我更要结果。”
无可奈何话落去，我不爽的赶了几十分钟报告，笑笑的呈报给“黑脸大人”，并进行说明。
大人一脸不悦，“这是什么报告？我不要你解释，我没那么多时间跟你浪费。”

我脸一拉，唰的把报告揉成团，丢进垃圾筒，“以后体系的事情我自己负责，我不向你汇报，我不浪费你时间。”

see you......
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(后话提前：一直以来很怕一件事：偶然间写了某段伤情句式的文字，则会引来一些朋友的安慰。其实，那或许只是一幅图，一叶一草而引起的短暂性思维。我把写文字，归结于沉淀浮躁，还于安静。不管是悲是喜的文字，完整的记录下来，都需要宁静的心。所以，文字的内容无关重要，重要的是这段时间，你能静下来坐于案前。亲爱的，我们都很好！）

题记---一盏茶喝到尽，也没能够等到那个真正走进内心的人。可免我苦，让我有枝可依。

摄影师：深海蓝
（看到这两幅摄影作品时，我很喜欢这种有点凄凉的画面感。或许，我骨子里是一个悲情且浪漫主义者。）

那天，你向我走来，满城的花香，都被拢在掌心。你用手，揉裂了青涩。一种莫问是劫，还是缘的期待，至此，在手心渗延。流光给了我羽冀，在你朝我方向走来的那刻，便深知，苦苦寻的就是你。你目光注视过的温暖，弃尽心中那份薄凉。在荒芜的世界，无声却欢快地吟唱。

纵是欢愉，却只换得一世的念想。

与你，终是擦肩。澹守过的时光，只是匆匆赶路时停留的风景。你说今生我是你无法再遇见的缘，为了这世间最动人的情话，拼尽所有的力气去怀想。曾以为对的那个你，却躲在了转角。你知晓，我站在哪个风口凝望；抑或，今天是悲或喜。而我踏遍每个角落，却无法将你找寻。

因为，你怕惊扰尘世，怕再跌进那两汪水样的眼眸。为此，哪怕你就在我身后，哪怕看到我在寻你的路上，跌跌撞撞。也永远不会再喊我的名字，永远不会再亲口说一声“你还好吗？”。

你说会有来世么？

如果我们都有来世，让我做你的合欢花。君生我生，君在我在。此生劫，还我一世安稳。我们约好，做来世的缘，你说这样好不好？
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lotus notes 8.5, ubuntu 11.10 64bit，怎么都搞不定。

Traditional shopping and online shopping ,which is better ?
I don't know !
last lesson ,teacher Tina ,let's we make a discuss with the traditional shopping and online shooping ,actally,I don't think whichever is the best ,just have suit or not .
for example ,when I need buy a book ,I will be online shopping .online shopping advantage is quickly and the cheaper than you buy in real-life stores.
of course ,when I need buy some food ,I will be choices traditional shopping ,because online shopping you have no way to really know if the food is delicious ,with the traditional shopping you get to smell ,and some cases ,even taste the food .this way you know exactly what your purchasing and how good it is .
In a word,to choose the traditional method or modern method is just depending on our need and habits. we can weigh the pros and cons both of them and choose either way to facilitate our lives.
so ,whichever your choose ,enjoy your shopping 收起阅读 »

某平板電腦之sim卡盤，為鋁擠板CNC加工出來，
然後打磨毛刺--->磁力研磨（會加入光亮劑）。
但是近期外包轉自製後庫存開始氧化損失10k產品

序言： 借助论坛举办此次活动，我对自己七年的品质管理经验进行一下总结。顺便挑一些案例和大家分享一下，希望大家批评指正。背景： 2004年刚参加工作，在一家台资香精企业上班。一天，去仓库领料，发现品管取样，因为要做微生物所以确保无菌取样。这位品管的做法是用95%的酒精喷到取样勺上面，然后用打火机点燃，用燃烧的方法对取样勺灭菌，用灭菌后的取样勺取样。库房内面存放的是淀粉等粉末原辅料，隔壁仓库就是整桶的95%的食用酒精。过程 我给经理写了一份《75%酒精消毒液的配制》的报告。主要内容如下：一、采用95%酒精点燃消毒的危害。因为仓库放火容易引起火灾，其后果是很严重的。二、95%酒精并不是良好的消毒液，而良好的酒精消毒液体浓度是70-75%,并且附上了相关证明资料。三、附上75%酒精消毒液的配制方法和取样消毒方法。四、把用75%的酒精消毒液与95%酒精消毒液从经济方面做了个对比。 我们是做甜式香精的，95%酒精是主要的溶剂。我们每天需要用30升的消毒液，如果用30KG的95%的酒精消毒就是30升的95%酒精，而如果改为75%的酒精则只需要95%的酒精23.684升。每天节省95%酒精6.316升，按每个月22天算，每个月节省138.947升酒精，每年节省1667.368升酒精。如果单以95%的酒精价格计算每年就节省几万元，如果按照香精成品价格计算则节省数十万元。我的报告递交上去后，经理马上就向总经理做了汇报。公司专门开了个专题会议讨论此事，最后全票通过实施75%酒精消毒液消毒。结果： 75%的酒精消毒液在本公司得到了推广，而且作为一项年度改进项目向台湾总部做了汇报，公司得到总部的嘉奖奖励一次。通过此事为公司每年节省了一笔不菲的开支。而我在入职后半年被提升为品管组长，一年后被提升为品管课课长。通过职位的不断提升，我获得了越来越多的话语权，为日后的工作开展铺平了道路。后记： 品管是很难做，但只要从某一点作为突破口，一旦做出成绩，同样可以取得大家的信任和重视，工作中需要改进的地方很多就看自己是否是有心人。作为品管新人要注意积累和沉淀，把自己的知识用到实际生产中去，要注意厚积薄发。 收起阅读 »

公章尺寸大小规定
党章一律为圆形，中央刊镰刀、斧头，直径为4.2cm, 圆边宽为0.1cm，镰刀、斧头外刊党组织名 称，自左而右环行，印章使用简化的宋体字。
工会章一律为圆形。直径为4.2cm，外边为双边，外边为粗边，边宽为0.1cm，内边为细边，边宽为0.01cm.上弧为单位名称，自左而右环行，印文使用简化的宋体字。
国有企业、国营股份制企业等公章（包括公司章、部门章）一律为圆形，直径为4.2cm，中央一 律刊五角星，星尖直径为1.4cm， 圆边宽为0.12cm，五角星外刊单位名称，自左而右环行，或者 名称的前段自左而右环行、后段自左而右横行，即单位部门名称放在星下方作横排，印文使用简 化的宋体字。
专用章一律为圆形，中心部位一律为空白，直径为4.0cm，圆边宽为0.1cm， 上弧为单位名称， 自左而右环行，专用章内容放在章的下边作横排，印文 使用简化的宋体字。
集体所有制所属部门及个体、私营企业的印章规格为圆形，直径为3.8cm，圆边宽为0.1cm，中央刊五角星，印章上刊刻营业执照上核准的企业名称，自左而右环行，印文字体一律使用简化的宋体。
工商企业合同专用章不论何种经济成分一律为圆形，直径为5.8cm，圆边宽为0.15cm，上刊企 业名称，自左而右环行，中央不刊五角星，企业开户银行、银行帐号、电话号码及企业地址， 自上而下横排，如刻 多枚合同专用章，印章下端应加刻编号，印文使用简化的宋体字。
有限责任公司印章一律为圆形，直径为4.0cm，专用章和公司所属部门印章直径为3.8cm，圆边宽 为0.1cm，中央刊五角星，五角星外刊企业名称，自左而右环行，或者名称前段自左而右环行， 后段自左而右横行，印文使有简化的宋体字。
股份有限公司印章 一律为圆形，直径为4.2cm，圆边宽为0.12cm，专用章和公司所属部门 印章 直径为4.0cm，圆边宽为0.1cm，中央刊五角星，五角星外刊企业名称，自左而右环行，或者名称前段自左而右环行，后段自左而右横排， 印章使用简化的宋体字。
中外合资（合作）、外商独资经营企业的印章规格为椭圆形，横径为4.5cm，竖径为3.0cm，中央 不刊五角星（要求刻企业标志可准予），企业名称自左而右环行，或自左而右横排，根椐用章单位的要求，可刻制钢印和中英文印章。
地方性社会团体的印章规格为圆形，直径为4.2cm，中央刊五角星，五角星外刊社会团体名称， 左而右环行，印文使用简化的宋体字。
学校及其所属职能机构的印章一律为圆形，高等学校印章，直径为4.2cm，中心部位刊五角星或校徽，所刊名称自左而右环行，其所属职能机构印章，直径为 4.0cm，自左而右环行学校名称，职能机构名称垂直于学校名称自左而右横向排列，中心部位一律空白，中等（含中等）以下学校印章，直径为4.0cm,,中心部刊五角星或校徽，所刊名称自左而右环行，其所职能机构印章直径为4cm,自左而右环行学校名称，能机构名称垂直于学校名称自左而右横向排列。中心部位一律空白，各级各类学校钢印，直径一律为.3.6cm。
国税规格为4.0x2.8cm，
地税规格为4.5x3.cm。
区一级公安机关审批的企事业单位的公章，直径一般在4．2—3．8厘米之间。财务章的直径统一规定是3厘米。看上去与众不同的椭圆章，只有发票章规定必须是椭圆的，此外一般只有外资企业使用。菱形章、三角章则只在某些特定范围使用，如义务兵的三角形免费邮件章。 公章使用标准
第一条 公司可以对外使用的公章包括公司章、公司业务专用章 (办公室章、人事部章、财务部章、国际合作部章，包扩合同专用章)。
第二条 公司章使用范围1．以公司名义上报总公司的报告和其他文件;2．以公司名义向上级国家机关、各省市、自治区党政机关发出的重要公函和文件;3．以公司名义与有关同级单位的业务往来、公函文件和联合发发文等。向下属单位行文用章
第三条 公司业务专用章使用范围1．办公室章：以办公室名义向公司外发出的公函和其他文件、联系工作介绍信、刻制印章证明。2．人事部章：就有关人事、劳资等方面业务代表公司用章。3．财务部章：就有关财务等方面业务代表公司用章。4．国际合作部章：就有关国际间交往、业务联系、接待计划、组织国际性会议等方面业务代表公司用章。5．合同专用章：以公司名义签订的协议、合同和有关会议纪要等。
第四条 公司章使用手续1．公司章、财务章、合同专用章必须经总经理、副总经理或总经理助理批准。2．办公室章、国际合作部章，由办公室主任批准。3.使用公章必须事先履行登记手续。公司发信加盖部长印章规定
第五条 本规定就发信用部长印章 (以下称本印章) 的保管、管理及施印等有关事项进行规定。
第六条 本印章在适用于以下场合时，标志着一定的权利与义务，特别当传达经理旨意时使用，印章就标志着此旨意的权威性。1）就所管业务事项，以部长名义，信件形式发出的公文。2）就所管业务事项，以部长名义向公司以外的官方机构、协会等行文时。3）其他秉承经理旨意，应加盖此印的文件。
第七条 本印章的制作由总务部事务处经总务部长和经理的批准后，按照表“印章样式规定”所列各类印章的形状、材质、尺寸等进行制作。
第八条 本印章应盖于文件中部长姓名的下方。若是横写文件，应盖在部长姓名右方。文件分正副本时，原则上印章应盖在正本上，重要文件副本也应盖章。
第九条 本印章的保管由部长执行，委托他人或运用都是不允许的。
第十条 部长出差或缺勤时，本印章的施印管理由总务部长执行，在受托代行部长职责时也可代行管理印章。总务部长有不便之时，总务部长印由经理掌管。
第十一条 本印章丢失或发生损毁时，应直接向总经理及总务部长报告。
附录：印章式样规定印模文字字体形状及尺寸材质0 x x股份公司总务部长之印楷书圆形直径15mm 黑水牛角0 x x 股份公司营业部长之印楷书圆形直径15mn 黑水牛角o x x 股份公司经理室之印楷书圆形直径15mm 黑水牛角o x x 股份公司销售部长之印楷书圆形直径15mm 黑水牛角o x x 股份公司制造部长之印楷书圆形直径15mm 黑水牛角o x x 股份公司会议部长之印楷书圆形直径15mm 黑水牛角 收起阅读 »

刚给下午才离开的老战友电话，有点感慨，我们一起同事四年多，他就这样离开了公司，成为变革中的政治的牺牲品。
原因他与新营运总监决裂，胳膊扭不过大腿，老板也救不了他，就这样走了。
电话那头他说，“革命尚未成功，同志仍需努力啊”

我明白这位大佬的意思，我们品管部、装配部、PMC、货仓现在归一个总监管理，非常不合理。我早就给了老板组织架构图，特别强调品管和生产不能一个老大，尤其这段时间没有品质经理、没有装配经理，全是营运总监说了算。老战友负责IQA,塑胶QA，都是来料，他负责区域理所当然是战场，出了问题自然他背黑锅。

唉，办公室的元老不多了，我还有另一个兄弟，都被盯得很紧。自从上次老板谈话后，我改变拖拉风格，最近还算表现可以，总监也没对我怎么样；另一个兄弟也被总监叮嘱过噢，因为老板喜欢直接发邮件给他，总监觉得这样不爽。

没有经济，就没有政治；没有政治，就没有斗争；没有斗争，又哪来进步呢？
老板想要进步，只要大方向正确，稍微有些偏差，有些牺牲，他可以接受。改革是需要流血的，老板会记住这些流血的战友。

在此缅怀一下老战友，这么多年，突然离开让我舍不得，平常我们也会为工作有些争议，但大家HAPPY起来还是蛮疯狂的。老战友，很有气场，如果办公室要推荐经理，我觉得气场和资历绝对是他。可是，他怎么成了牺牲品呢？

第一，他负责来料，问题多，人们觉得他老喜欢偏袒供应商，不勇于面对问题，太喜欢强调部门自我条件限制，让人感觉是一个不那么容易合作的人，不愿意承担更多责任；

第二，他与公司另一位高管关系很好，另一位高管是总监的对头，干掉一个是一个，削弱一个是一个；

第三，总监需要证明自己的杀伤力，管你是谁，不配合我就得离开，上次谈话时，恨不得要我自己说“自己不想干”；我就是不说，我反而听话表现更好，这年头，不需要向别人证明什么，向自己证明什么很重要；没人能说你不行，只有自己放弃自己；

其实，总监压力也很大，他也在撑着。游戏的最大控制者，永远是老板，我们都是一个棋子而已。说归说，感想归感想，游戏还是要游戏，闪人，WOW去.....

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昨天早上去北大上课，早上没吃早餐，当时正好不饿，想着少吃一次对身体也不会有什么影响，但到了火车上，突然感觉饿了，想着到学校门口会有很多卖早点的，到时买一份就可以，结果昨天不知道什么原因，所有卖早点的都没出来，心想算了不吃了，但走到教室楼上，小卖部的门却开了，于是进去买了个面包当作早点，回想一个早晨围绕要不要吃早点，竟然纠结了4次，呵呵，想想看，外界因素和我们内心的感受对我们的判断力有多大的影响啊，更何况是我们人生中遇到的一个个选择呢，变数很大的，所以不要有压太，不要考虑的太远，活在当下吧。 收起阅读 »

其他网友已经总结很多了，就只写几点给我带来较大影响的话，不是原话但基本是这意思

1. 龙天：找到自己的兴趣，投入精力，并坚持之
2. 书，要看、领会，并学以致用，才能得到真正的知识
3. 做个爱折腾的人==》其实与龙天的话有异曲同工的妙
4. 晓狐：用战略的眼光来规划自己的职业生涯；你能走多远，关键是你与谁同行
5. 人做对事情(战略)，比把事情做对(战术)更难
6. 品质人：受任于败军之际，奉命于危难之间
7. 敬业==》专业==》创造业绩

8.steventec: 秩序决定生活质量；找出问题的固有特性；活用质量手法

顺便说说，哈哈，我也中奖了，得到《从QC到总经理》一书
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以前合肥的考生要到南京去考试，今年合肥有考场了，很好啊

很是惭愧啊！注册六西格玛品质网已经快四年了，还没写过日志，今天开篇之作，主要是来学习的，一直以来都是只看不说话，主要是说不上话，做品质这一行也不快五年了，看到大师们的品质经验，只有抬头仰望，埋头学习，呵呵。期待能在这个大家庭认识更多做品质的人。