从0开始学6sigma——3 基于项目的方法 （完工，待修订）

Project-Based Approach
six sigma是一种方法，我们运用这种方法或者说要实现它的价值，就需要将它运用在各种不同的项目中实现。
six sigma项目：
bite-sized chunks，合适的大小；（不要妄图一开始就boil the ocean）
在一定的时间内能完成；（对于绿带的项目来说，最好能在2到4个月内能完成）
清晰明了的与我们的业务目标相关；（目标明确，与利益相关）
项目的产出一定要是能直接量化measurable的东西；（用数据说话）
或者能用美金来说明问题；（如果能直接以经济效益来说明，更直接）
得到部门的支持 （显而易见的道理）
six sigma项目并不是一个执行的过程，它是让我们停下来思考，我们的流程，我们的内部外部业务活动中哪里出问题，怎么去解决这些问题。 它更不是为花钱找理由。

1. 项目机会的挖掘

识别出公司的主要业务目标
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识别出每一个业务目标对应的我们业务流程层面的目标
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识别出产品或者服务缺陷（客户不满意）的源头
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权衡项目的成本和潜在收益
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选择最适合的突破口

选择什么样的项目，可以使用“自顶向下”或者“自底向上”的方法。当然，也可以结合这两种方法来考虑。
“自顶向下”：识别出主要的业务目标并一直向下追溯到我们底层的业务操作层面，来识别出我们需要改进的那些业务处理步骤。
“自底向上”：直接在我们底层的业务操作中，找到机会。比如说减少循环时间，减少次品，提高服务水平。但是需要注意的是，我们认为自己找到了改进的突破口后，需要与整个公司目标匹配。所谓，劲往一处使。（记得有个很多个动物拉车的寓言故事。）

潜在的项目机会包括：
库存管理；
设备的停工时间；
流程再设计；
减少缺陷率；
账务精确；
销售效率；
应收账款；
员工的流失率
生产率提高
营销花费的有效性
对客户要求的反应时间
发货时间
库存减少
代理商效率
……
有些项目的完成，会具有很大的难度，比如说：
缺少客户，客户忠诚度，改进与业务目标的一致性，决策的准确性，业务流程复杂性……

1. 项目的范围

许多的项目在最开始看来，都像是愚公都移不了的山，比如：

提高客户满意度
减少返工
减少设备的停工时间
减少员工的流失率
减少账单错误率
XX年增加销售额20%
所以，我们需要细化这些问题一直到我们能处理的范围。
2.1 确定项目范围的工具
Y =f(X)--将“大问题”逐层细分到我们可控的范围内。
SIPOC--识别出我们需要分析的特定流程--识别出我们流程的边界（也就是我们要关注的那部分流程的起点和终点）
价值流图--帮助我们了解我们的项目在更大一级层面的位置--帮助我们建立一系列的改进项目来改进流程
IN/OUT Scope Tool--如果我们并不是很确认某些因素是否在我们的项目范围内，则可以考虑使用这种方法。
a. Y = f(X) lean six sigma项目的核心Y = f( x1,x2,x3,x4,x5...)问：我们如何来改进Y？（输出）答：可以考虑通过控制x的办法。（输入）这个公式告诉我们，识别出流程的所有输入，并通过管理和控制它们来达到优化输出。基本原理Y1 = 高层次的CTQ （我们所关注的业务层次）Y1 = f( x1,x2,x3,x4,x5...) (X就是影响我们业务的因素，我们可以做哪些事来对CTQ产生影响）Y2 = f(x1,x2,x3,...) (这里的X就是将一层的某一个X变成Y后，继续分析得到的结果）Y3 = f(x1,x2,x3,...) (继续重复上一个步骤，直到X变成我们能掌控的范围，可以考虑将其作为我们的一个项目。）我们可以考虑对所有的X都进行逐层分析，也可以根据成功率或者业务的需要来选择合适的X进行分析。
在分析某一个CTQ时我们要思考：A-->什么是它的子系统，我们要做哪些事情才能符合它的要求？比如，对某一家服装企业来说，在提高客户满意度时：Y1 = 客户的满意度满意度：Y2 = f(品牌1，品牌2，品牌3...)品牌3：Y3 = f(长期合作客户，个体客户)个体客户：Y4 = f(...)...在逐层深入分析的同时，我们还必须考虑一个问题：我们要分析到什么程度？如果我们分析得不够深入，则会产生一些问题：Y过于复杂，X变得超出我们能控制的范围。所以，当在思考问题A时，我们已经理解什么影响了Y，我们已经在考虑可以通过哪些因素来提高Y，我们已经在分析对Y的贡献因素，我们已经在找出哪些东西可以影响Y的偏差值或者波动值，则表示我们已经到了适合的分析深度。在用Y=f(X)进行分析时，分析到足够深入的层次直到达到我们能掌控的范围。例如：Y1 = 飞机准点起飞这是一个很庞大的问题，涉及到方方面面和很多部门，看起来就像要煮沸大海一样的困难，无从下手。因此我们得分析在其中，到底有那些因素的原因：Y1 = f( 飞机，职员，check-in，行李，地面服务，安全，乘客）根据我们自己的立场或者其它的原则，选择我们感兴趣的方面。在这里，我们选择行李来做进一步分析，看看跟行李有关的各个因素：Y2 = f(卸载上一班的行李，安检，check-in，打标签，分类，行李发送，上载，在有效载荷内）同上，选择了行李发送来进行分析：Y3 = f(职员，搬运，安排表，清单表，许可）搬运Y4 = f(故障，小车载货量，卸载时间表，司机）故障：Y5 =f(机械故障，电气故障，电池，轮胎，灯光，沟通）因此Y=f(X)就是这样一个逐层分析，大事化小，小事解决的过程。
b. 其它的Scoping工具

高层次的SIPOC；
价值流程图的分析;
In/Out of Scope tool.
前两种工具比较常见，就不说了。我解释下最后一种工具或者说方法：. 写下能想到的所有影响因素，不管大层面小层面.一一贴墙上.画个大圈，表示我们要涉及到的范围.对贴上的因素进行逐一分析，在我们范围内的放在圈内，反之拿出圈外.这个可以在跟sponsor或者teammumber讨论时，对是或者不是的问题，显而易见，清晰明了。
C. 改进项目-成功的关键

能搜集到历史数据和当前数据运用适当的工具清晰明了的分析范围强有力的管理层支持清晰的与我们的业务挂钩流畅全面的沟通能在4、5个月之内完成用数字说明我们的改进或者收益清晰的责任人
反之，如果得不到管理层的支持、目标不明确，跟业务目标的联系模糊不清，没有足够的资源都会成为失败的原因之一。当然，如果项目的范围确定的不合适，太大难以完成，太小导致没有意义，都会导致项目的失败。另外，如果解决方案已经知道，也就没有必要再进行这个项目，just do it。