【专栏简介】

我们将通过FMEA系列文章，从理论出发结合丰富案例分析，深入浅出地带大家系统的学习FMEA相关知识，掌握潜在失效分析方法并能高效落实进行风险管控和预防，解决产品设计和过程设计可能出现的问题。

 上一期《干货分享｜FMEA何时做？谁来做？》文章中，我们提到FMEA是一种预防工具，想要做好FMEA，就要建立FMEA团队。

那么当我们已经建立好团队，打算开始做FMEA的时候，应该从哪里着手呢？

根据最新的FMEA标准——AIAG & VDA FMEA手册，FMEA的实施流程共有七步。

今天我们就从第一步策划与准备开始说起。


01

5T法需做足


如果我们将FMEA分析看成一个项目，那么这个项目的时间、节点、工作范围，针对哪几个工段，或者是整条工段，都要在策划阶段确定。

而要确认这些，可以尝试使用5T法。



 

inTent目的-我们为什么要做FMEA？

当团队成员了解了FMEA的目的和意图时，他们会更好地为完成项目具体目标和总体目标作出贡献。

Time时间-什么时候完成？

我们要强调一下FMEA是一种事前行为，为了体现出它的最大价值，我们就需要尽早的，在产品或过程实施之前开展FMEA工作。因为产品或过程中存在许多潜在失效，我们需要提前分析解决，才能确保量产环节的过程稳健。

Team团队-需要哪些团队成员？

FMEA团队需要由跨职能团队成员组成，成员必须具备必要的专业知识，只有大家积极参与讨论，共同努力，才有可能做好这项工作。

Task任务-需要做哪些工作？

FMEA的工作基本上需要按照七步法的流程来，七步法提供了FMEA整体的任务框架以及交付成果。此外，FMEA可以由内审员、顾客审核员或第三方注册机构进行审核，以确保每项任务都能按照其要求完成。

Tools工具-如何进行分析？

目前市面上有许多成熟好用的FMEA软件，可以帮助我们更快更好地完成FMEA工作。还有包括基础FMEA家族FMEA的建立，企业知识库的创建等等。当然也可以通过传统方式Excel填表格的形式在做FMEA，只是考虑FMEA的有效性、效率上，并不推荐这种方式。

5T法的使用可以帮助我们更好地提前确定好FMEA这个工程的对象及要求，使我们能及时取得最佳效果、避免FMEA返工。


02

FMEA相关文件需协同


在准备阶段同时也需要搜集一些和FMEA工作相关的文件。



例如产品示意图、图纸、3D模型、技术规范、法律要求、设计FMEA、PFD过程流程图、物料清单（BOM）、类似过程的操作指导书、类似产品的过往FMEA文件等等。

这些文件可以帮助我们确定FMEA的要求，同时，由于之前做过类似产品的FMEA分析，如果涉及到相同或相似的流程，可以拿来参考或直接使用。

除此之外还有一些类似过程的绩效信息，可以帮助我们确定发生度的评价。例如首次质量（FTQ）、返工、报废、顾客投诉、8D报告、过程审核等等，以上这些都是我们的前期准备工作。

这部分关联到的文件会非常多，如果可以通过FMEA软件来进行分析，这些文件就能更好地被管理起来，并且具有更高的协同性，只要是团队成员就能在线查看，甚至在线编辑。




03

FMEA的边界需确认


最后还有一点需要注意的就是我们要确定FMEA的边界。

总的来说我们要搞清楚做FMEA的时候哪些需要做，哪些不需要做。假如是供应商提供的零部件，那这一部分的FMEA分析应该是供应商来提供，SQE应当提出相应要求。


FMEA分析的范围可以从工厂的来料验收开始，主要根据客户的要求，如果没有要求也可以不做。但是我们必须对生产过程进行分析，并且从生产过程的第一道工序就要开始。


事前做足准备，才能确保万无一失，以上就是FMEA七步法中的第一步——策划与准备。


下一期，我们将继续一起来聊一聊新版FMEA七步法中的结构分析。 收起阅读 »

     转眼已入不惑。
     但，惑还有，而且不少。要学的知识太多，每天感觉时间不够用，但又很难进入心流状态。孩子的，老人的，自己的；房子的，车子的，生活的，各种“问题”&“意外”，纷至沓来，经常措手不及。不禁怀疑，毕业的14年，是不是都荒废了，为什么有那么多不懂得东西....
     焊接
    供应商质量管理
    体系认证
    商务英语
    精益生产
    6西格玛黑带考试
都是我爱，而需不停充实的。在此先留个脚印，希望40岁的自己，焦虑危机的同时，能一步一个脚印，走下去。 收起阅读 »

当他们最喜欢的糖曲奇配方制作的曲奇在烘焙后无法保持节日形状时，一个有质量意识的面包师该怎么办呢？当然是运行实验设计(DOE)啦！

从部分因子实验开始

莫德·沃德是Minitab的一名狂热的面包师和平面设计师，他使用实验设计(DOE)工具Minitab统计软件去弄清她糖饼干造型的失礼之处。

在Minitab出色的技术支持团队的帮助下，Maud设计了一个实验，让她能够筛选许多因素，确定哪些是最重要的，然后调整她的过程，以获得她想要的结果——在这种情况下，制作烘烤后保持形状的饼干。

她决定经营一家部分因子实验，一类因子设计，可让您快速、经济地确定过程中最重要的因素。

莫德的实验要求她进行八次运行(或批次饼干)来评估六个因素，每个因素都在两个水平上进行测试:

· 烤箱温度:325华氏度或375华氏度

· 鸡蛋数量:1或2

· 通用面粉:9盎司。或者13.5盎司。

· 小苏打:0.5或1茶匙

· 酒石霜:0.5或1茶匙

· 揉搓和切割后冷却面团:是或否

为了确保面团厚度一致，莫德用木条来防止她的擀面杖将面团压得比1/4英寸(6.35毫米)更薄。然后，她随机地将饼干放置在烤板上，以尽量减少烘烤过程中的不当影响或无意偏差，并在烘烤中途将烤板旋转180度。

因为实验中使用了两种烤箱温度，所以烘烤时间因试验而异。每次试验的实际烹饪时间记录在试验说明表上。

每次试验包括烘烤两托盘饼干。当它们从烤箱中出来时，莫德测量了两个托盘中每种形状的两个样品，以查看整体高度、选定的宽度尺寸或厚度是否有变化。这些尺寸记录在预先打印的表格上，表格上标明了试验编号、试验数据、宽度和高度。莫德计算了她的饼干形状的平均值和标准偏差，然后使用Minitab统计软件来分析数据。

获得美味的DOE结果

在Minitab中进行的高度和宽度测量的分析显示，面粉是饼干扩散的驱动因素。莫德说:“在每一个例子中，面粉量越多，从原始尺寸开始的扩散就越少。”“对饼干厚度的影响主要受面粉和面糊中鸡蛋数量的影响。用两个鸡蛋比只用一个鸡蛋产生的上升更多。”

莫德随后使用Minitab创建了主要效果图，检查一个或多个因素的水平平均值之间的差异。





​最后，响应优化器帮助确定导致最小扩散和最大高度的因子设置。



由于Minitab和技术支持团队的帮助，Maud现在相信她设计和分析的实验将在这个假期和未来的更多假期中带来更好的饼干。对我来说，听起来像完美的，美味的结果！ 收起阅读 »

旧八大质量管理原则：1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5持续改进6基于事实的决策7与供方互利的关系8管理的系统方法
新七大质量管理原则：1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5改进6循证决策7关系管理 收起阅读 »

       服务了很多年的制造型企业，总是要面对各种各类的审核，有客户的审核、认证的审核、政府安全的审核、质量管理体系的审核等等，想想开一家制造型的公司真的是不容易，前几天刚刚完成了公司年度的质量管理体系审核，颇有感触，今天就来说说。
      工厂审核按流程大致可以分为以下几个内容，审核的通知、审核的准备、审核的过程、审核结束后整改、审核后的企业内部总结或检讨。接下来就是逐一吐槽的时候，首先讲一下审核的通知，通常认证的审核或质量管理体系的审核都会提前通知，至少也是有一个星期以上，偶尔也会碰到个别的到了公司大门口才通知的，提前通知对于工厂来说是件好事情，毕竟有了足够的时间做准备，重大一点的审核就要进行迎审会议说明了，哪个部门该干些什么事情，提前准备好，主导部门就要去跟进。我是主导了很多年，中小型企业在这方面做得比较被动，大家对这些审核都不是特别的重视，公司高层也只是口头上的重视，先过得了一关再说；很多时候我在找大家要东西、要配合的时候，都是特别的无奈，甚至有个别的老江湖还会告诉你：只要这个（做了个中国人都是熟悉的给钱的手势）到位，其他的都不是问题。虽然说我们不排除中国的人情关系中会有这个手势上的东西，但是基本的资料要有呀，我在做审核准备资料确认的过程中，经常发现牛头不对马嘴的东西，开始是愤怒，不能理解，慢慢的也就习以为常了，然后我就变成了老江湖，变成了自己曾经讨厌的那个人。
      总体来说在审核通知下来后的准备工作中，最想吐以下三点。其一是配合部门不重视，高层领导都很无奈；第二点就是不清楚该干啥的部门负责人，又不愿意接受和聆听，通常会碰到比较多的说法是“这个东西在我们公司是实现不了的”，最后即使是审核的应付过了，但是王二麻子仍旧是王二麻子，不会因为每次的洗礼而变成了王一麻子，套用领导经常讲的一句话“从去年到今年，时光在流逝，我们除了老了一岁以外，其他的没有任何改变”，毕竟是领导呀，讲话就是能厉害，能够点到事情的本质。还有第三点，就是领导作用，领导在这个资料准备的过程中，会经常问一句：准备好了没有？我认为这是一个没有答案的问题，因为什么样的准备才算好，是没有标准答案的，就跟中餐和西餐一样，西餐告诉你一斤肉，放30克的盐，那叫标准，如果你吃的时候觉得淡了或者咸了，那是你个人口味的问题；但是中餐会告诉你，大概一斤的肉，放适量的盐，最终淡了或者咸了，以吃的人的真实反馈为主，所以是“适量的盐”而不是“30克的盐”，刚开始我会回答说具体做了哪些事情，然后领导会指点一番，不满意的走开了；后来我就会说：我把我能想得到的，都准备了，多么虚无缥缈一个的回答，体现出了中国人谦卑的素养，因为没有标准答案的事情确实不好回答，到现在我也还是不明白，到底领导想要听到的答案是什么。这就是审核通知和准备的苦逼过程。
      时光荏苒，岁月穿梭，该来的始终是要来的，那些所谓的老师或是大客户终于在我们盼星星盼月亮的某一天出现了，在一番客套和指引之后开始了审核的工作，大致的流程是这样子的，公司简介（这个内容通常是审核主导部门来做，有一次放了个新人来简介，说得不是特别好，被销售的同事投诉了，领导又找谈话了一番，后来就是我自己做了）--资料的确认--现场审核--末次会议，然后审核方就会输出一些问题点，给我们改进，有的是向他们自己的公司交差，有的确实是抱着工作任务来的，通常后者都是年轻人。当然在这个过程中，陪同审核的人员确实也是有学到东西的，开阔了眼界，知道别的公司是怎么做的，利于个人成长。不过想要把客户/审核老师身上的东西在自己公司内部实现，通常不容易，我试过几次，都不成功，大多数人是不愿接受新事物的，谁会闲得没有事情做瞎折腾呀。审核的过程时间是漫长的，墙上的时钟仿佛也在看着笑话，我走慢点，看你们怎么出糗。其实真正的大客户是真的抱着辅导供应商的态度来的，称得上老师二字，比如戴尔的王工等，真的像我的数学老师一样指导着我们，受益匪浅。反倒有些本土客户，趾高气昂的，一副员外的样子，大公司来小公司监工的，恨不得让我叫他一声爷，如果叫了他能让我通过，倒也还好，主要是你让他成为了爷，他也不一定看得上你，最让人苦笑不得的也有两点。一是公司的领导在审核的末次总结的时候，会和客户站在统一战线，数落你的问题，偶然间飘来一句：之前我就和你说过这个问题了。最后审核结束后，会美其名曰“我们这样子做是尊重客户”，我很想说：您老人家尊重客户，也不能是站在我的痛苦之上进行呀，把我贬得多低呀。第二点是，很多地方是做得真不好，太尴尬了，一个记录拿出来空缺一大块，标准是A，实际做的是B，数据都超出标准了还判定合格……看得我真想飙脏话，好不容易在客户面前建立了点自信，居然会范这种错误，我AB你的CD呀，你不是打我的脸吗？闭着眼睛写的数据吗？…………，后来慢慢的也就淡定了许多，也学着领导站在客户的角度指点了一番（人果然是会变的，就好像以前我不认同我父亲的做法，后来我变成了他）。秒针滴答滴答在流逝，终于到了12点，终于到了17点，终于送走了大师们，提包躬身指引，送到楼下，对着渐行渐远的汽车微笑招手，让我不禁想起偶像剧里面离别的场景（你在那边好好的，记得给我写信），接下来就是整改的过程，因为大师们虽然走了，但是江湖上还是会有他们的传说的。
      整改的过程也是挺无奈的，通常大一点的审核输出的问题点，都不是一个部门所能完成的，需要跨部门合作和沟通，共同解决，这种情况下阻力就比较大，有的同志是应付性的提交，根本满足不了客户的需求，有的同志根本就不提供整改报告，或是很久很慢，用他们的说法就是，那是你们审核对接部门的事情。客户在催（通常是七个工作日要回复），销售的同事在催，领导告诉你：我不想听到这些理由，我要看到的是结果。最后为了满足客户的时间需求，我们很多时候都是自己回复，把其他部门的事情也做了。有利有弊，最大的弊端就是其他部门不介入客户审核回复的事情，不了解客户真正的需求，不利于本部门的成长；有利的地方就是，回复的人员对公司各部门的体系运行状况会懂得越来多，对于个人成长帮助很大。最可恨的是，有一些同志自以为自己很聪明，还去散播一些消息，他们对接审核的人有这个的（有是那个中国人熟悉的手势），让他们自己去弄；为什么大家都只看见贼吃肉，没看见贼挨揍呢。整改报告提报了之后，有一些是为回复而回复的，成龙说过，你撒一个谎，就要用无数个谎来圆它，这个谎说的对了还好，说错了，其他部门就会扯着嗓子喊：那是他们回复的，或者还有些马后炮会告诉你说：当时这个应该不要这样子回复，更可恶的是有些人抱怨说，不应该把客户带到那个地方去，这样子客户就发现不了这些问题了。我要告诉同志们，客户要去哪里看，正常来讲我们是不能正面干涉的，我曾经配到过一个台资工厂的客户，就是喜欢去那些角落的地方检查，有一个认证审核的老师让人印象，是专门来找问题的，每个角落都钻着看，那皮笑肉不笑的样子，现在想想都恶心，那次审核加上自己的经验不足，可被领导骂惨了。
      接下来就审核后的总结和检讨了，是以会议的形式进行的，特别尴尬的会议。其实公司想做这个事情，我是非常能够理解的，期望总结经验以便应付后面的其他审核，期望在这个过程中培养新人，现有的工作能够有更多的人来承接，不过，这也只能是一个期望。我经常用香港电影的现状来比喻企业的人才梯队，香港的电影是青黄不接，我们现在能够在荧幕上看到的香港电影都是老牌演员在卖力演出，最年轻的也像谢霆锋这样的40多岁的人了。企业内部也一样，新人不愿意学习，公司不愿在新人身上投入更多的福利资源，导致大家的工作的热情度都不高，因为老人们的现有待遇就是未来新人的缩影，青黄不接，铁打的营盘流水的兵，换了多少新人了，那些老不死的都还在。总结和检讨的会议是枯燥而尴尬的，一个人在前面的吧的吧的讲，三五个部门领导怂着脑袋在下面“认真”的听，最后布置了一些任务，领导在会议结束之前，再来一番高瞻远瞩的总结“积极拥抱变化、今天不努力工作，明天就努力找工作、努力工作，是为了未来生活得更美好……”等等之类的，结束了会议。半年一年后，张三仍然，李四依旧，只是原来别人称呼他们小张、小李，现在都叫成了老张、老李了。
      其实也不全是负能量的事情，也有值得颂扬的事情，简述几个。真正的大客户是会抱着辅导供应商成长的目的来进行审核的，企业内部人员确实在这个过程中成长许多，感谢那些不厌其烦的辅导小白们的客户，就像老师一样，可以配得上“为人师表”的锦旗。印象比较深的是一家国内知名企业的客户来审核，几个年轻人，工作的热情度特别高，下车间进行审核确认时，没有任何客户的架子，蹲在地上查看作业指导书，午饭的时候，公司领导特别提出外出就餐，其中一个小女生却说：不用了，我们公司有规定，不能和供应商到外面去吃饭，我们已经点了外卖，等下会在你们公司的会议室用餐，我们会收拾干净的。那一刻，我仿佛看到了祖国的未来。再有国内家电巨头客户审核，有个工程师特别厉害，提出的问题一针见血，而且还能给你提出契合实际的解决方案，真TMD牛掰。企业内部也是有一些特别愿意配合改进的同志，我敬佩这样的人，每当我碰到这样的人和事情的时候，总是特别的感动，那样的人是我学习的榜样，同时也让我对企业多了一份信心和不舍，多一些这样的人，我们一定会走得更高，更远。
      吐槽归吐槽，话又说回来，经营一家企业，真是不容易的。向企业家的精神致敬，向企业家的口袋看齐。 收起阅读 »

我本身不是做体系的，但是大概知道各类体系的要求和侧重点，以往的经验也是应审。体系各个方面还是专业做体系的人比我强，我这么认为。
今天我邀请了公司另外一个事业部的体系专员来给我们事业部的各个Function的头，工程师做了一次体系培训，原因是自己刚进公司不久，公司受控管理体系文件的平台不熟悉；其次考虑到这方面应该由专业的人做专业的事，所以组织了这次培训，还特意交代了准备了一些水果供大家享用。
从培训的结果来看， 个人认为效果不大，在体系受控文件管理的平台使用，也许大家有所了解，但是真正体系方面的知识稍微还是欠缺了一些。就从ISO9000系列来说，他的精髓和核心是什么，我觉得没有讲出来。 个人灼见就是文件化和流程管理。怎么样做好文件化，经常大家都会提到1级文件，2级文件，3级文件，4级文件， 至少这方面需要给大家一个概念和框架。目前事业部也是独立没几年，各类体系建立的还不会很完善，也没有单独的招聘一个体系管理人员来专门做这件事情，我负责这个事业部的quality， 一个任务也就是要将QMS做起来。对于这件事情难还是不难并不可怕，我本身认为不难，至少我有框架和思路，可怕的是其他人都是小白。 收起阅读 »

最近很多事情有些打乱了自己的工作节奏，去新公司才一个多月，就已经开始处理很多事情，异常的，客户投诉的，改善的等等。目前手下的QE也不怎么给力，都是在fix问题，缺少分析的过程，也缺少一些问题处理的套路。收到一个客户投诉，一个组合装的产品由A/B/C三个子产品组合而成，A/B/C三个子产品单独生产。投诉是组合的这个母产品少了一个子产品B, 总部德国给不出是哪个具体订单，没法查到具体是哪一个SO,要求我们SZ分析改善。
想来想去我只能用流程分析了，下午和几个部门的头一起做了分析，在分析当前流程的时候发现这类组合装的产品都是由生产自由发挥，没有定义过流程，生产组合的时候由一个员工完成，看来不出问题才是有问题。组合前，子产品发放给员工的数量不是按母产品订单序需求发放的，会多给，用不完的再退回，一个员工组合完成后就直接装箱入库，从预防和发现问题两个角度上讲都是失控的，所以很快改善方案也出来了，1.优化流程； 2.数量发放按母产品订单需求， 好处是组合完成后若有多余或少了某个子产品都会有问题； 3。组合完成后加一个称重步骤再装箱。 很快也完成了这个8D发给了德国总部。 收起阅读 »

品质意识与逻辑性/科学性的验证。

1、检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

组成要素 ：
① 确定检查的项目；
② 确定检查的频度；
③ 确定检查的人员。

实施步骤 ：
① 确定检查对象；
② 制定检查表；
③ 依检查表项目进行检查并记录；
④ 对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤ 检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；
⑥ 定期总结，持续改进。
 
2、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

实施步骤：
① 确定研究的主题；
② 制作表格并收集数据；
③ 将收集的数据进行层别；
④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。

3、柏拉图
柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。

分类 ：
① 分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A 品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；
B 成本：损失总数、费用等；
C 交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；
D 安全：发生事故、出现差错等。
② 分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A 操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；
B 机器：设备、工具、模具、仪器等；
C 原材料：制造商、工厂、批次、种类等；
D 作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。

柏拉图的作用:
① 降低不良的依据；
② 决定改善目标，找出问题点；
③ 可以确认改善的效果。

实施步骤:
① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；
② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；
③ 绘制横轴和纵轴刻度；
④ 绘制柱状图；
⑤ 绘制累积曲线；
⑥ 记录必要事项
⑦ 分析柏拉图
⑧ 要点:

A 柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；
B 柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；
C 绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。

应用要点及注意事项：
① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；
② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；
③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；
④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；
⑤ Y 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；
⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；
⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。
 
4、因果图
所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。

分类：
① 追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；
② 追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。

实施步骤：
① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；
② 确定问题点；
③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；
④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；
⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；
⑥ 记入必要事项

应用要点及注意事项：
① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；
② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；
③ 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；
④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；
⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；
⑥ 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；
Why——为何要做？（对象）
What——做什么？（目的）
Where——在哪里做？（场所）
When——什么时候做？（顺序）
Who——谁来做？（人）
How——用什么方法做？（手段）
How much——花费多少？（费用）
⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑；
⑧ 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；
⑨ 因果图使用时要不断加以改进。

5、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。

分类：
① 正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；
② 负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；
③ 不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；
④ 曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。

实施步骤：
① 确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；
② 找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；
③ 将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；
④ 计入图名、制作者、制作时间等项目；
⑤ 判读散布图的相关性与相关程度。

应用要点及注意事项：
① 两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；
② 通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；
③ 由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；
④ 当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；
⑤ 当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

6、直方图
直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。

实施步骤 ：
① 收集同一类型的数据；
② 计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；
③ 设定组数K：K=1+3.23logN
④ 确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；
⑤ 计算组距h，组距h=极差R/组数K；
⑥ 求出各组的上、下限值
第一组下限值=X min-测量最小单位10-n/27
第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；
⑦ 计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；
⑧ 制作频数表；
⑨ 按频数表画出直方图。

直方图的常见形态与判定:
① 正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；
② 缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；
③ 偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；
④ 离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；
⑤ 高原型：不是正态分布，不服从统计规律；
⑥ 双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；
⑦ 不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。

7、控制图
影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?

控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。

控制图法的涵义：
控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生 了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布 是一种统计分布，因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制限，如果有充分的证据也可以使用其它控制限。

常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。

控制图的绘制：
① 控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：
A 按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；
B 测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；
C 在控制图上描点；
D 判断生产过程是否有并行。
② 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：
A 根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；
B 根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：
C 使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限
D 控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；
E 控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；
F 控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。

现场抽样法:
制作控制图时并不是每一次都计算控制限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制限。下面介绍一种确定控制限的方法，即现场抽样法。

其步骤如下：
① 随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；
② 观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；
③ 如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；
④ 把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。

怎样利用控制图判断异常现象：
用控制图识 别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。
失控状态主要表现为以下两种情况：
样本点超出控制界限
样本点在控制界限内，但排列异常。
当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况：
A 连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。
B 连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理 界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。
C 点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。
D 点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。
控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。
值得注意的是：如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因、采取对策，那么尽管控制图的效用很好，也只不过是空纸一张。
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做质量工作5年多了，其实很烦，很纠结，也很无奈，为什么？因为我很能体会客户的需求，和自己厂内的无力感，但还是得硬着头皮跟客户委婉的说没问题。
不管是客户审核还是平常的诉求，作为乙方，对待客户的基本方式就是：您说的对，我们改。实际真能做到的也仅仅十不存一。大多都是给客户看个面子，而里子，质量也搞不定。
 
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概述

试验设计（DOE）具有难度，但在某种程度上，这种统计方法又非常有用。虽然很容易掌握基本思想：从最少的实验运行中获取最大量的信息 。但这个工具的实际应用会很令人头疼，即使你是试验设计的长期使用者。基于DOE是一个非常强大且有用的工具，因此我们在Minitab协助菜单中添加了一个DOE工具，使更多人能够更方便地使用设计试验。我将向您展示如何使用协助菜单中的DOE工具来优化您的烧烤味道。

两种试验设计：筛选和优化

要使用“协助”创建试验设计，请打开Minitab并选择“ 协助”>“DOE”>“计划和创建”。您将看到一个决策树，通过在筛选设计和建模设计之间进行选择，帮助您采用顺序方法进行试验过程。

如果您需要考虑很多潜在因子 并且想要确定哪些是重要的，筛选设计很重要。协助将指导您完成测试和分析6到15个因子的主要影响的过程，并确定对响应影响最大的因子。一旦确定了关键因子，就可以使用建模设计。选择此选项，协助将指导您完成分析2到5个关键因子，并帮助您找到流程的最佳设置。

即使您是分析设计实验的老手，您也可以使用协助创建设计，因为协助可以让您为每个实验运行打印出易于使用的数据收集表单。收集并输入数据后，还可以使用通过统计> DOE菜单提供Minitab 核心DOE工具分析在协助菜单中创建的设计 。

创建建模设计优化烧烤口味

对于烧烤，没有那么多变量需要考虑，因此我们将使用协助来创建一个可以优化我们烧烤过程的建模设计。选择协助> DOE> 计划优化试验，然后单击“创建建模设计”按钮。

Minitab提供了一个易于理解的对话框; 我们需要做的只是填写。

首先，我们输入响应的名称和实验的目标。这里的响应变量是“口味”，目标是“最大化响应”。接下来，我们输入我们的因子。我们将研究三个关键变量：

串数，连续变量，低水平为1，高水平为3。

烤架类型，类别变量，低水平为气体，高水平为木炭。

调味料的类型，类别变量，低水平是盐胡椒，高水平为蒙特利尔牛排。

如果我们想要，我们可以选择超过1个实验仿行。仿行只是一组完整的实验运行，因此如果我们进行3次仿行，我们将重复完整实验三次。但是，由于这个实验有16次运行，我们的预算有限制，我们将坚持一次仿行。 当我们单击“确定”时，“协助”会首先询问是否要打印出此实验的数据收集表单：

选择是，您可以打印一个表单，列出每个运行，变量和设置，以及空的响应列。或者，您可以在协助创建的工作表中记录每次运行的结果。但是，使用打印的数据收集表单可以更容易地跟踪您在试验中的位置，以及每次运行时您的因子设置应该是什么。

如果您已将Minitab中的协助用于其他方法（例如：控制图、过程能力分析），您就会知道它旨在揭开您的分析的神秘面纱并使其易于理解。在您创建实验时，智能协助菜单会为您提供报告卡和摘要报告，说明DOE的步骤和重要注意事项，以及您的目标摘要和分析将显示的内容。 收起阅读 »

扭矩精度西格玛与Cmk Cpk的关系研究
黄飞鸿
（宁波安德路工业自动化设备有限公司）
摘要：
随着日益规范化的设备使用过载中，对精度的标注更加规范化，以西格玛和精度范围作为精度的标准，从而衍生出满足精度标准的Cmk和Cpk的规律和计算方式的推算。以下内容以深圳艾而特工业自动化设备有限公司的ACT型螺丝刀作为范例进行演示。



关键词：精度；Cmk；Cpk；西格玛；
1 总结性描述
1.1背景
1.目前螺丝刀的进度在3西格玛±5%的精度情况下，在手持螺丝刀时候，扭力的测试数据很难计算Cmk1.67，工厂经过数据挑选挑选，使得Cmk大于1.67，挑选的精度数据在2%或3%以内的，通过计算Cmk才达到1.67的要求。
1.2原因分析
1.螺丝刀的精度不能满足当前Cmk的计算公式，精度的上下需要更换。
1.3解决方案
1.进行西格玛标准进行目前螺丝刀Cmk的公式进行正推，是否螺丝刀的Cmk能达到1.67。
2.在正态分布的模型中进行抽样对目前Cmk的公式进行反推，螺丝刀的Cmk能发达到1，67。
2 西格玛标准的定义
2.1正态分布
若随机变量 X服从一个位置参数为μ、尺度参数为σ的概率分布，且其概率密度函数为



则这个随机变量就称为正态随机变量，正态随机变量服从的分布就称为正态分布，记作X~N（μ，），读作X服从N（μ，），或X服从正态分布。
2.2标准正态分布
当μ=0，σ=1时，正态分布就成为标准正态分布



如图：



2.3正态函数的面积分布与西格玛的关系
正态函数的不定积分是一个非初等函数，称为误差函数

x（μ-σ，μ+σ），表示在一个西格玛的概率为0.682689492137，690,000失误/百万机会。
x（μ-2σ，μ+2σ），表示在两个西格玛的概率为0.954499736104，308,000失误/百万机会。
x（μ-3σ，μ+3σ），表示在三个西格玛的概率为0.997300203937，66,800失误/百万机会。
x（μ-4σ，μ+4σ），表示在四个西格玛的概率为0.999936657516，6,210失误/百万机会。
x（μ-5σ，μ+5σ），表示在五个西格玛的概率为0.999999426697，230失误/百万机会。
x（μ-6σ，μ+6σ），表示在六个西格玛的概率为0.999999998027，3.4失误/百万机会。
3 Cmk与Cpk的定义与关系
3.1Cpk与Cmk的定义
在说明Cmk计算方法之前，先阐述Cpk(potentialprocess capability index，潜在的工序能力指数)和Cpk(process capability index工序能力指数)计算方法。工序是产品制造的基本环节，若在生产过程中每一道工序的加工质量都比较高，则产品的质量定能够得到保证。产品或者服务的质量是可以用规格来衡量的，在规格范围内就认为是合格的，否则就认为不合格。过程能力指数的计算就是评价和衡量过程能力的重要环节和规格，甚至成为唯一的尺度[1]。
Cpk：工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。1.强调的是过程固有变差和实际固有的能力；2.分析前提是数据服从正态分布，且过程受控；3.至少1.33，过程稳定受控情况下适当频率抽25组至少100个样本
Cmk：表示仅由设备普通原因变差决定的能力,1.考虑短期离散，强调设备本身因素对质量的影响；2.用于新机验收时、新产品试制时、设备大修后等情况；3至少1.67；一般在机器生产稳定后约一小时内抽样10组50样本[2]。
3.2Cpk与Cmk的关系
Cmk与Cpk不同在于取样方法不同,是在机器稳定工作时至少连续50件的数据,Cmk=T/6西格玛,西格玛即可用至少连续50件的数据s估计,又可用至少连续50件的数据分组后的Rbar/d2来估计,由于根据美国工业界的经验，过程变差的75%来自设备变差，如果用至少连续50件的数据s估计的西格玛或用至少连续50件的数据分组后的Rbar/d2估计的西格玛来计算Cpk的话,人机料法环总普通原因变差为8西格玛, Cpk=T/8西格玛.当通过理想化模型，取样数量足够时，Cpk和Cmk接近。
4用正态分布进行Cmk和Cpk的推导过程
4.1Cmk的计算公式



S：取样数据的标准差，用STDEV公式直接计算
T：公差范围，即上、下极限值之差
K:为修正系数或偏离系数
Bi：平均值Xbar和测量的理论中间值之差
Bi=[Xbar-图纸中间值-(上偏差＋下偏差)/2]
4.2Cpk的计算公式



USL：图纸上限尺寸，(中间值＋上公差)
LSL:图纸下限尺寸，(中间值＋下公差)
Xbar：每组抽样数据的平均数，然后再平均数(其实就是所有抽样数据的平均数)
Rbar：每组抽样数据的极差的平均数
d2：跟据抽样数据的多少而对应的修正系数，有表可查
4.3PPK的计算公式



S:取样数据的标准差，用STDEV公式直接计算
附注：Cmk和PPK的公式其实是一样的。西格玛和σ是同一意思。
4.4Cmk和Cpk在正态分布中的计算






由于处于积分状态，样点取数接近无穷个。在此状态下，样品标准差≈整体标准差可得：
一个西格玛标准时，Cpk=0.333333333333。
两个西格玛标准时，Cpk=0.666666666667。
三个西格玛标准时，Cpk=1。
四个西格玛标准时，Cpk=1.333333333333。
五个西格玛标准时，Cpk=1.666666666667。
六个西格玛标准时，Cpk=2。
5按照螺丝刀3σ±5%的精度进行整体分布进行100个抽样。
5.1理想情况下样本抽样表
个数 在正态分布中的扭力抽样符合螺丝的±5%+3σ的标准
1 0.523333
1 0.480833333
1 0.518333
1 0.4825
1 0.516667
1 0.484166667
1 0.515
2 0.485833333 0.514167
2 0.486666667 0.513333
2 0.4875 0.5125
3 0.488333333 0.511667 0.488333333
3 0.489166667 0.510833 0.510833333
4 0.49 0.51 0.49 0.51
4 0.490833333 0.509167 0.490833333 0.509167
5 0.491666667 0.508333 0.491666667 0.508333 0.491667
5 0.4925 0.5075 0.4925 0.5075 0.5075
5 0.493333333 0.506667 0.493333333 0.506667 0.493333
6 0.494166667 0.505833 0.494166667 0.505833 0.494167 0.505833
6 0.495 0.505 0.495 0.505 0.495 0.505
7 0.495833333 0.504167 0.495833333 0.504167 0.495833 0.504167 0.495833
7 0.496666667 0.503333 0.496666667 0.503333 0.496667 0.503333 0.496667
8 0.4975 0.5025 0.4975 0.5025 0.4975 0.5025 0.4975 0.4975
8 0.498333333 0.501667 0.498333333 0.501667 0.498333 0.501667 0.498333 0.501667
8 0.499166667 0.500833 0.499166667 0.500833 0.499167 0.500833 0.499167 0.500833
8 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
5.2 Cpk和Cmk计算
目标扭力 0.5 上限% 5 下限% 5
上限扭力 0.525 下限扭力 0.475
平均值 0.5
方差 0.00006355555556
整体标准差 0.007972174
样本标准差 0.008012336
Cmk 1.040062868
由图表可知，当扭力上下限为5%时候，螺丝无法满足Cmk=1.67的要求。
5.3 按照螺丝刀在5σ的时候进行扭力精度调整
将上下限3σ±5%延伸至5σ±8.3%。
最大扭力 0.5 上限% 8.3 下限% 8.3
目标扭力 0.5 上限扭力 0.5415 下限扭力 0.4585
平均值 0.5
方差 0.00006355555556
整体标准差 0.007972174
样本标准差 0.008012336
Cmk 1.726504361
如表格所示，螺丝刀可以满足Cmk≥1.67。
根据调试的情况不同，可以存在一定量的样本中，Cmk可以大于Cpk的情况与理想状态分离，但是正常情况下，Cmk＞1.67的时候需要Cpk＞1.33。
6总结
目前螺丝刀的精度标为3西格玛±5%的精度时和以下精度一致。
螺丝刀的精度可以标定为±1.67%的精度满足1西格玛标准，此时此时Cpk≈0.33；
螺丝刀的精度可以标定为±3.33%的精度满足2西格玛标准，此时此时Cpk≈0.67；
螺丝刀的精度可以标定为±5%的精度满足3西格玛标准，此时此时Cpk≈1；
螺丝刀的精度可以标定为±6.67%的精度满足4西格玛标准，此时此时Cpk≈1.33；
螺丝刀的精度可以标定为±8.33%的精度满足5西格玛标准，此时此时Cpk≈1.67；
螺丝刀的精度可以标定为±10%的精度满足6西格玛标准，此时此时Cpk≈2；
螺丝刀的Cmk≥1.67需要在螺丝刀4西格玛的精度标准，及Cpk≥1.33的基础上才可以调整达到要求。当设备处于非优秀调试状态下，想要让Cmk≥1.67时候，需要在螺丝刀满足5西格玛的精度标准，Cpk≥1.67的情况下才能完成。
参考文献：
[1]罗孟然,丛明,顾齐芳,李泳耀,李宏坤.基于C_(mk)分析的加工中心精度稳定性评估[J].组合机床与自动化加工技术,2015(03):149-153.DOI:10.13462/j.cnki.mmtamt.2015.03.041.
[2]石枫.能力指数Ppk、Cpk、Cmk在实际工作中应用的探讨[J].电子测试,2014(20):29-31.
[3]赖涌丹.精益六西格玛在在线检测设备测量精度分析中的应用研究[J].机电工程技术,2021,50(02):186-189+223.
补充说明：可以以此为例进行其他设备的精度标准的推测和检测依据。


 
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现在，检查和降低供应链成本比以往任何时候都更加重要。虽然降低供应链成本是公司多年来一直在努力的持续改进工作，但现在降低成本的需求更加紧迫。

影响这些费用的因素有很多。Minitab 提供的工具可帮助您调查并降低成本，同时让您的客户满意。

Minitab 的供应链模块以常用和易于理解的术语提供指导性数据分析。将您的重点转移到改进关键绩效指标 (KPI)，例如周期时间、库存、交付、质量、盈利能力和成本，而不必担心使用哪种分析。

单位运费

许多公司会跟踪每单位的运费，即总运费除以运送的单位数量，影响这一成本的因素很多，一些公司通过与运输公司和客户合作来实现双赢。考虑以下问题：

· 可以合并小件货物吗？或者至少通过寻找合作伙伴来保持稳定的发货量，并对货物进行分组？

· 能否进一步减轻垫料重量？承运人可能有一些宝贵的意见。

· 托盘包装是否高效？是否有改进余地？

· 尝试在非工作时间取货，节省高达 30% 的费用。

Minitab 的供应链模块提供调查单位运费的工具。考虑用相关图调查连续因素，如运费、装货时间、装货重量和垫料重量。



您还可以创建热图来调查分类因素，例如产品、运输承运人、预定取货时间以及您是否有运输合同或运输奖励措施。



运单准确性

此外，您应该定期检查货运单的准确性。公司会报告经常出现的各种错误：如重量计价运费错误、货运等级代码错误、重复发票以及忽视的折扣。这些都要检查。

Minitab 的供应链模块提供了许多工具来调查货运单的准确性。通过 Pareto 图可以分析货运单错误。通过 CART 分类树可以进行更复杂的分析。除了上面两种工具外，Minitab 还提供许多其他有助于调查、沟通和减少货运单错误的工具。 收起阅读 »

公司的质量部门，话语权和地位还是挺高的，这也得益于老板对质量的重视， 就连一线的 QC的年度评估和调薪方案都和办公室职员保持一个节奏， 一线的QC若发现问题，叫停生产，生产和工艺都是没有任何异议的，这一点对开展质量部门的工作确也顺利很多。但同时也暴露了一个问题，就是太依赖于质量部门，给生产、工艺一个错觉就是任何事情没有质量部门的确认都觉得不合理，这会造成QC的Loading越来越多。从我个人角度讲我是不赞同用很多的QC人力去保证品质的，这样会增加QC的人力成本， 品质的根本是预防，不是控制，控制只是一个手段。
去的这一个多月时间，建立了QC的培训考核系统（在我之前居然没有一个合理的、完整的培训考核方案），也没有QE的年度目标设定，年底我拿啥来给QE做评估。所以紧急设定了一个QE四季度的目标，QC leader的考核目标。 收起阅读 »

 

失效模式分析FMEA是由故障模式分析（FMA）和故障影响分析（FEA）的组成，是重要的可靠性设计方法之一。FMEA是以预防为主，主要目的是查找产品/过程中潜在的失效模式，评估其后果和风险的大小，并制定相应的预防/探测措施，对产品或过程进行修改，避免或减少潜在失效模式的发生，也避免或减轻了事后修改带来的危机和成本。

失效指的是过程、产品或系统部分或全部失去了完成其功能的能力。潜在失效是有可能发生的失效。失效后果指的是失效对零件性能的影响，以及失效对顾客使用带来的影响。FMEA的类型可以分为设计FMEA、过程FMEA、设备FMEA、体系FMEA，最为常用的是设计FMEA和过程FMEA，具体不同点如下：

1、DFMEA：设计（Design）FMEA，用于产品设计中的可靠性分析，分析对象是最终的产品以及相关的零件部、子系统或系统。DFMEA一般从设计概率形成之时或之前开始介入，在产品开发各阶段中，当设计有变化或其他信息有变化时就及时更新，并在样件加工、验证成功之前结束。

2、PFMEA：过程（Process）FMEA，用于过程设计中的可靠性分析，分析对象是新的产品/过程、更改的产品/过程。一般在生产工装准备之前开始使用PFMEA，一直到产品正式投产阶段，投产后还要根据生产过程的变化不断地更新PFMEA 。

3、EFMEA：设备（Equipment）FMEA，用于设备的可靠性分析。

4、SFMEA：体系（System）FMEA，用于系统的可靠性分析。
FMEA作为一种可靠性工具，其作用是：

1、FMEA可以系统性地分析总结在产品设计或过程设计时形成文件；

2、FMEA可以降低产品失效的风险，原因是FMEA找出潜在的失效模式，从而制定了预防/探测措施，预防失效的发生；

3、FMEA的小组成员可以在早期设计过程中完成FMEA分析，提高产品设计的可靠性。小组成员包括设计工程师、质量工程师、工艺工程师等各个部门的负责人，更好地集合团队的智慧；

4、FMEA可以提前采取预防或探测措施，减少或消除设计修改或过程更改带来了更大损失；

5、FMEA是“事前的行为”，而不是“事后的行为”；在FMEA分析中，及时发现风险，可以更加容易、更低成本地对产品或过程进行整改，从而降低事后修改的危机；

6、FMEA的应用（DFMEA和PFMEA）是一个相互作用、永无止境的过程。
FMEA是一个系统的工具，其特点是：

1、一种事前行为；

2、一个循环的过程；

3、一种多方论证的产物；

4、结构化的方法；

5、定性的，评分带有主观性；

6、强调措施的跟踪；

7、降低维修费用，减少召回。

FMEA的逻辑思维是过程方法。所有的工作都是通过过程完成的，所有的过程都有输入和输出，需要开展一系列的活动并且投入相应的资源，输出是过程的结果，可能是期望的，也可能是不期望的；如FMEA的输入是产品的设计要求、技术规范和试验要求等，过程是FMEA的分析过程，输出是FMEA的分析结果。

FMEA是一个风险评估的质量工具，可以识别失效潜在后果的严重性，并为采取降低风险的措施提供了数据支持，用于领导层的决策。FMEA分析过程中，最重要的要求之一是及时性。它不是“事后”操作，而是“事前”行为。FMEA必须在产品设计和过程设计之前进行，这样，产品和过程的变更就更容易实施，并且实施成本更低，从而将后期更改的风险和成本降低到最小，FMEA就可以实现最大价值。

FMEA分析中，经常出现FMEA分析不规范的现象，所以应该注意以下事项：

1、优先分析关键零件的失效分析及风险降低，优先分析设计重点与难点的失效分析及风险降低，优先分析关键产品特性的失效分析及风险降低；

2、在更改不大的产品的FMEA分析时，可以利用同类产品的FMEA，在原有的基础 上补充和完善，注重于其差异性、更改之处以及高风险项目的评估和风险降低；

3、分析中利用头脑风景法列出失效的关联因素，运用质量工具（如亲和图、系统图等）列举出失效模式与失效原因之间的关系；

4、分析时注意回顾以前的同类产品的质量经验教训，举一反三，提高FMEA分析的有效性。

5、风险评估时，频度、探测度的评分很难确定具体分值，这些评分都是相对性 评分，评分中注意各项目评分的相对性，根据一定的理由进行评分，而不只是侧重于它实际的数据。而严重度指的是失效对客户的影响，需要根据评分标准，对失效模式的最大的失效后果进行评分。 收起阅读 »

分享一个VDA19清洁度技术管理的小稿件，是在参加一次线下质量峰会的发言，，
欢迎感兴趣的朋友一起交流清洁度技术管控和客户审核应对问题，，
不受积分，自由无限下载，
 

明天教师节， 祝所有老师节日快乐！
昨晚夜班要赶一个货200pcs今天出，生产的时候测试规格设定的和图纸要求不一样，QC发现后要求生产停了下来，待技术员调节，可技术员调不了，需要更改测试后台数据，只能有测试工程师才能改（唉，bottle neck）。大家有个微信群，测试工程师在群里解释的是因为测试线和测试设备本身自带电阻，是测试规格设定和图纸不一样的原因，但是他和NPI的经理都跳出来说以他们的经验，只要热电偶原材料没有问题，设定的测试规格能将不良识别出来。 
在今天的早会上，我特意对此事向测试工程师和NPI经理要求给我证据，风险很小，小到什么程度， 是千分之一？万分之一？ 如果测试线，测试设备有影响，用数据告诉我。我们的货出国外，如果有客户反馈你能说“hi guy, low risk according to experiences”吗？两人马上答应很快解决，即使不能按图纸要求设定测试值， 也会有各种数据证明。
下午和其他部门的头讨论了自己主导的一个持续改善项目，老板亲自点名要我亲自主导，这个问题也是公司一直存在的一个顽疾，我想了很多方法，Lean 6 sigma, kaizen…最终还是选择用PDCA, 这个经典又不过时的套路。会前我给他们普及了一下怎么真正用好PDCA, 也通过这个项目再去把之前自己做改善项目的方式方法再实战一遍，每一次实战都有新的收获，在指导工程师的时候也会有更多的见解。 收起阅读 »

题量变化：共106道，单选10个空，每个空2分，填空共20分，有计算题和概念题.
以下所说的红皮书，都是指《六西格玛管理（第三版）》就是中质协编写的那本.
1. 红皮书第5页，零缺陷的4项基本原则，多选。
2. 老七种质量工具考了一个，原题不记得了，最好到网上找找这方面内容看看。
3. 红皮书第8页，朱兰三部曲后面一句话，他将人的因素加入质量管理，考了单选.
4. 红皮书第25页考了一个类似于SWOT分析的，也是四个象限维度是重要度和满意度，问那个象限是机会区域，单选
5. 红皮书30-33页，考了团队组员挑选，好像是选必须有强烈的兴趣，和从事相关工作的人员，多选
6. 红皮书39页VOC出现在了选项里，最好搞清楚，我在这里花了好几分钟，当时对VOC概念有点迷糊，浪费了不少时间
7. 40页，精益的自动化，也考了多选
8. 42页价值流图，多选
9. 54页离散型度量指标，选一个错误的好像是什么十万缺陷数，没听过这个^_^，只有百万缺陷数，题目搞出来个十万缺陷数，看你概念清楚不清楚
10. 55页，DPO，DPU计算，送分题
11. 61页，水平对比的概念，单选
12. 68页，符合性质量成本有哪几个构成，单选
13. 78页，用帕累托优先排序，填空题
14. 82页，E=（O+4M+P）/6，填空
15. 84页，项目文档，单选，问个人的笔记，会议记录算不算项目文档，这个我选错了
16. 85-88页，选择团员（和上面第5个重复了）
17. 还有一个团队队员有冲突，作为黑带职责该如何做，多选
18. 91页，力场分析，单选
19. 95页，冲突管理，和第18项结合考的
20. 96页沟通，和上面20一起考的

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     前俩天与某私企老友在聊天时，一直在报怨临近中秋，公司给员工管理级发放福利时，副总福利与员工是一样的（注：我那老友在任职副总职务），心理上存在落差，未入职前，老板一直盛情高薪邀请，到此企业入职高级管理，用专业知识和管理水平提升公司效益，老友也在高薪下欣然接受邀请入职，通过老友三个月的，望，问，把，三重结合下疏理企业内部问题，由亏损转盈利，按理企业由亚健康，转入到健康发展阶段，由如质量三步曲，控制，策划，改进，企业进入良性，但老友最近恼火所承诺高薪，如水中楼台，镜中月，未见兑现，本想挥手而去，但大环境影响未找到合意工作，此阶段食而无味，弃而惜也。
   回故我前几年，入职私企（生产品质副总），与老板高坛阔论三天，从企业存在的问题，到整改交付提升产出策划，从企业如何产出收益谈到年底分红，深扎现场，把诊问脉，刮骨疗伤，这饼又大又圆，然而年度结算按交付产出公司整体每月盈益80W左右，期盼年度期盼的分红，只有老板轻飘飘的一句今年公司效益不好，整体亏损，分红暂时不发，过年给个三百块红包，为感激公司诚意我只能挥袖而去。
    千里马常有，而伯乐不常寻，一个企业的成长阶段，由萌芽生存---制度管理---到企业文化的转变，每个阶段脱变都经历坚辛和领袖的果敢，但企业发展过程，打江山和坐江山的不会是同一批人。
历经过社会的捶练，无非就是老板与管理者的试探博弈，互探双方的底限，老板想探试管理层可接受底限，管理层想要老板放更多的权限，得到自我价值实现。
回忆以往对社会的认知，与私企老板在面试时，总会自我陶醉的认为，我有管理经验和专业的知识，刚好企业现阶段需要我专业知识去提升效率，自我认为，叫合作的互利，企业需要我的经验知识，我需要企业所给的薪资，各取所利。经历后让我明确的阶定清楚，企业是老板的，工作是你自己的，你工作没了，企业还在，对于老板来说管理的流失无非就是增加点薪资挖入管理人才，但对于管理者来说，又被社会按在地上磨擦，长叹老板无情无意。
回归当今职业本身，以人交往谨言，谨行，谨治，脑袋决定屁股的位置，望各位，中秋安康，工作顺利！ 收起阅读 »

最近生产的问题很多， 一个多月在这里的感受是工艺部门专业知识很好，但是分析问题的能力不足；生产的规模较大，但是现场管理和流程的管理欠缺；目前的QE在这个公司也做了5年，相当于是一起成长起来的，对产品和工艺都很熟， 但是质量工具用的不足。
今天生产经理来找我反馈了几个问题， QE也在场，其中一个他认为是来料问题，但并没有说明when,where,how many，QE很自热的和他争论了起来，因为他清楚特采物料已使用完，该隔离的隔离了， 该退供应商的已退，也许生产经理不清楚， 争论之中我也大概明白了问题是什么。 我只能告诉生产经理， 后续反馈问题的时候，至少说明是什么问题，什么时候发现的，在哪里发现的， 数量是多少，批次信息，至少有这些信息我才能做调查后给一个正式的回复。
事后我也给QE share了一些和生产沟通方面的观点，作为质量人员，和生产的冲突是不可避免的，当生产在反馈问题的时候，先听，获取需要的信息，缺少的信息就问， 当面给不出信息的告诉他去查好了再告诉你，调查后给一个正式回复，虽然有时候自己心里清楚是什么原因，但也不要急于去争论，这样解决不了问题反而会加深矛盾，作为质量管理人员，要以事实为依据。遇到问题也不要急于下结论和给方案，这样会显得过于草率，处理问题最简单的逻辑就是发现问题，分析问题，解决问题，尽可能做到让别人无话可说。 收起阅读 »

离开了服务9+年的公司，最终还是去了新东家，在新东家也刚好一个月。新的产品，新的工艺，新的团队等都需要时间去了解和熟悉。
今天一个工艺工程师对一批有问题的产品找我现场给我讲解他对这个产品的判断，他认为压管裂（即问题，现在还不能判断裂否）是一个常态，他告诉我在产品换型后因为需要与机器磨合，都会有这种现象，还告诉我机器运行过程中，也可能会出现这种情况....总之给我说了很多，结论是根据他的经验这种不是裂开，认为风险很小。
我也只问了两个问题：1.首件没有这种问题，过程中会出现，怎么发现？ 2.如何判断真的是裂还是没裂？
我很尊重大家的经验，这个对于常年在某个行业里摸爬滚打的人确实很珍贵，但是作为做质量的人，要的是事实和证据，不能用经验去判断问题，这也是我常常给team的人强调的观点。
 
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本文最初出现在The Minitab Blog

在大学里，我有一个朋友，他无论到哪儿都能融入其中。他中午还在跟一群教授共进午餐，下午就在公园里和嬉皮士踢沙包，晚上又会和当地的摩托车骑手在城里秩序最差的酒吧厮混在一起。第二天，他又和体育爱好者一起打橄榄球，然后和游戏伙伴一起去参加通宵的局域网游戏聚会。在平常的周末，他可能会和校园里一小群积极正派的朋克摇滚乐手参加一场面向各个年龄段的演出，或者和一些城里人饮酒作乐，然后和物理社的朋友一起玩一些 D&D 游戏来结束这个周末。

他就像一只变色龙，跟什么人交往就能投其所好，打成一片。这种灵活性让他在各种各样的社交圈中如鱼得水。

他叫 Jeff Weibull，他非常受欢迎，以至于当地统计人员甚至以他的名字命名“Weibull 分布”。

是什么使得 WEIBULL 分布如此受人欢迎？

好吧，我只是编造了最后一部分，Jeff 的姓实际上并不是“Weibull”，此分布完全是以其他人的名字命名的。 但是，当我第一次了解 Weibull 分布时，我立刻想起了 Jeff，以及他似乎不费吹灰之力就能在形形色色的社交场合中游刃有余的场景。

正如 Jeff 是不同社交圈子中的变色龙一样，Weibull 分布能够呈现许多不同类型分布的特征。这使得它在工程师和质量从业者中极受青睐，他们使该分布成为可靠性数据建模中最常用的分布。他们喜欢将 Weibull 分布纳入其数据分析中，因为它足够灵活，可以对各种数据集进行建模。

获得了右偏斜数据？Weibull 可以对其进行建模。左偏斜数据？当然，使用 Weibull 绝对没问题。对称数据？Weibull 能够胜任。正是因为 Weibull 分布的这种灵活性，工程师才用它来评估所有物品（从真空管、电容器到滚珠轴承和继电器等）的可靠性和材料强度。

Weibull 分布还可以对递减、递增或固定风险函数进行建模，使其能够描述物品寿命的任何阶段。

WEIBULL 曲线如何改变其形状

那么，Weibull 分布到底有多灵活呢？让我们来看一些使用 Minitab Statistical Software 中的图形 > 概率分布图的示例。



在“分布”下拉菜单中依次选择“单一视图”和“Weibull”。该对话框将用于指定三个参数：形状、尺度和阈值。

阈值参数指示分布从 0 偏移的情况，负阈值会将分布从 0 向左偏移，正阈值会将分布向右偏移。所有数据都必须大于阈值。尺度参数是数据的 63.2 百分位数，它定义了 Weibull 曲线与阈值的关系，就像均值定义正态曲线的位置一样。在我们的示例中，我们使用的尺度为 10，即 63.2% 的测试产品将在阈值时间后的前 10 个小时内发生故障。形状参数描述 Weibull 曲线的形状。通过更改形状，可以对许多不同寿命分布的特征进行建模。

在本帖中，我将专门讨论形状参数如何影响 Weibull 曲线。我将逐一介绍这些参数，但是，如果您希望它们同时出现在一张图中，请在上面显示的对话框中选择“不同参数”选项。

形状值小于 1 的 WEIBULL 分布

让我们从 0 到 1 之间的形状开始。下图显示概率从无穷大呈指数递减的情况。就失效率而言，符合此分布的数据的初始失效率极高，随着时间的推移，由于缺陷产品从样本中消除，因此失效率会下降。这些早期失效通常被称为“早期损坏率”，因为它们发生在产品寿命的早期阶段。



形状值等于 1 的 WEIBULL 分布

当形状值等于 1 时，Weibull 分布从 1/alpha 呈指数递减，其中 alpha = 尺度参数。在本质上，这表示失效率随着时间的推移保持一致。Weibull 分布的这种形状适用于随机失效和多原因失效，并可用于对产品的使用寿命进行建模。



形状值介于 1 和 2 之间的 WEIBULL 分布

当形状值介于 1 和 2 之间时，Weibull 分布迅速攀升到峰值，然后随着时间的推移下降。失效率总体上是增加的，最初增加得最快。此形状表示早期磨损失效。



形状值等于 2 的 WEIBULL 分布

当形状值达到 2 时，Weibull 分布对线性增加的失效率进行建模，在产品的使用寿命内，磨损失效风险随着时间的推移不断增加。这种形式的 Weibull 分布也称为 Rayleigh 分布。



形状值介于 3 和 4 之间的 WEIBULL 分布

如果我们将形状值放在 3 和 4 之间，Weibull 分布就会变为对称的钟形，就像正态曲线一样。这种形式的 Weibull 分布对产品寿命的最后阶段（大多数失效发生在这一阶段）中的快速磨损失效进行建模。

形状值大于 10 的 WEIBULL 分布

当形状值大于 10 时，Weibull 分布类似于极值分布。同样，这种形式的分布可以对产品寿命的最后阶段进行建模。



WEIBULL 永远是最佳选择吗？

涉及可靠性时，Weibull 分布通常是万能分布，但一定要注意的是，其他分布系列也可以对各种分布形状进行建模。您希望找到最适合您的数据的分布，而这可能不是 Weibull 分布形式。例如，由化学反应或腐蚀引起的产品失效通常采用对数正态分布进行建模。

您可以使用 Minitab 的分布 ID 图来评估数据的拟合情况（统计 > 可靠性/生存 > 分布分析(右删失或任意删失)）。如果您想了解更多详细信息，请查看 Jim Frost 撰写的有关确定数据分布的帖子。 收起阅读 »

在进行回归分析、实验设计分析过程中，我们在得到回归模型后需要进行“残差分析”。下面我以蓝皮书（第三版）P313的多元线性回归的例9-3为例。

某手机厂研究如何提高线路板焊接制程的拉拔力问题。根据过去的经验知道，拉拔力可能与烘培温度、烘烤时间和涂抹的焊膏量有关，现从制程中收集了20批数据，试建立拉拔力与个因素的回归模型。



一、软件操作





二、残差四合一图

在本篇文章中，我们感兴趣的四合一图中的正态概率图，所以对于其他结果不做过多解释。



“正态概率图”可以帮助我们判断残差是否服从正态，但是有朋友会发现在正态概率图中有时候会显示P值，有时候无法显示。

如果想把P值显示在概率图中我们需要做一些设置。

选择：文件-选项





勾选“包括带有正态图的Anderson-Darling检验（A）”

勾选以后，我们就可以在残差的正态概率图中显示P值了。


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一、FMEA概述

FMEA-潜在失效模式与后果分析，作为一种预防性策划工具，其主要目的是发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善。

（1）能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机。

（2）找到并实施能够避免或减少这些潜在失效发生的措施。

在十九世纪五十年代开始，FMEA开始在军工产业进行应用；八十年代中期，FMEA进入了汽车产业；九十年代中期，FMEA正式成为ISO的推荐要求和QS16949的认证要求。

FMEA在汽车产业的应用，主要是从美国三大汽车制造公司（戴姆勒－克莱斯勒、福特、通用）开始，这三大汽车制造公司制定并广泛应用于汽车零组件生产行业的可靠性设计分析方法。其工作原理为：

（1）明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分；

（2）客观评估各种原因出现的可能性，以及当某种原因出现时，企业能检测出该原因发生的可能性；

（3）对各种潜在的产品和流程失效进行排序；

（4）以消除产品和流程存在的问题为重点，并帮助预防问题的再次发生。

二、设计FMEA和过程FMEA

具体的FMEA文件主要有两种，设计FMEA和过程FMEA。

设计FMEA是以零件为分析单位，从一个设计概念形成之时或之前开始，并且在产品开发各阶段中，当设计有变化或得到其他信息时及时不断地修改，并在图样加工完成之前结束。其评价与分析的对象是最终的产品以及每个与之相关的系统、子系统和零部件。进行DFMEA有助于：

· 设计要求与设计方案的相互权衡；

· 制造与装配要求的最初设计；

· 提高在设计/开发过程中考虑潜在故障模式及其对系统和产品影响的可能性；

· 为制定全面、有效的设计试验计划和开发项目提供更多的信息；

· 建立一套改进设计和开发试验的优先控制系统；

· 为将来分析研究现场情况、评价设计的更改以及开发更先进的设计提供参考。

过程FMEA是以生产工序为单位进行分析（对于工艺方法单一和集中的工艺模式，可以以工艺方法为单位先进行基础分析，然后工序FMEA分析时进行调用。），一般在生产工装准备之前、在过程可行性分析阶段或之前开始，而且要考虑从单个零件到总成的所有制造过程。其评价与分析的对象是所有新的部件/过程、更改过的部件/过程及应用或环境有变化的原有部件/过程。PFMEA一般包括下述内容：

· 确定与产品相关的过程潜在故障模式；

· 评价故障对用户的潜在影响；

· 确定潜在制造或装配过程的故障起因，确定减少故障发生或找出故障条件的过程控制变量。

三、FMEA文件建立过程中的问题及原因分析

现在国内很多汽车生产企业都已经非常了解FMEA在产品开发过程中的作用，并且很多企业都身体力行，付诸实践，但由于FMEA的一个集成性和系统性的工作，很多企业在应用时都流于形式，为了编制FMEA而编制FMEA。

在FMEA编制过程中，主要的问题为：

1.编制时机问题：无论是DFMEA还是PFMEA的编制，原则上都应在可行性分析阶段开始进行编制。而实际上 ，现在各主机厂一般都是在数据阶段，与产品设计或工艺设计同步进行FMEA编制。此时，由于数据设计本身的工作量非常大，很难将相关人员组织起来。而FMEA的编制是一个专家研讨行为，这个过程本身是高投入、低产出的（耗费人力资源，又费时），会在很长一段时间内同时占用大量的专家资源，而且好像没有什么直接性的效益，而很多项目在实施过程中，都存在时间紧，任务重的问题，很难在计划中拿出一大段时间实施具体的FMEA编制工作。所以，在很多主机厂都不能充分实施；为了保证项目的其它工作的正常进行，实际上取消了FMEA的小组研讨的工作。

2.小组组织问题：无法真正将FMEA涉及的人员组织起来，形成小组进行研讨编制。通常的情况都是由产品工程师或工艺工程师直接完成FMEA的编制，然后发给相关人员进行意见征询。或者编制完成后，根本不征询相关人员的意见，直接将相关人员的名字写到FMEA的小组名单中，然后直接发布。

这些问题产生的主要原因，实际上就是一点：对FMEA的理解，还是停留在对概念的理解上，没有对FMEA形成深入的理解。

四、FMEA文件建立的关键控制方法

下面，我们针对之前分析的FMEA文件建立过程中的问题，就从保证FMEA编制的充分性出发，谈谈FMEA的编制过程的控制。

首先，我们谈谈FMEA的编制时机和时段。由于FMEA是产品开发和过程开发的指导性文件，所以主要的编制时段是在产品的具体设计之前，比如在产品的概念设计阶段和可行性分析阶段开始。此时产品开发的主要成员，产品工程师和工艺工程师还没有进行实质性的产品数据设计和工艺设计，有充分的时间进行FMEA的编制。同时，此时处于可行性分析阶段，对产品数据和工艺过程的潜在失效模式的分析也正是可行性分析的一项重要内容。充分的FMEA分析，能充分保证产品的可行性。

其次，我们在谈谈FMEA小组开展的管理支持。FMEA的编制，首先是一个系统性的行为，其次才是技术行为，因此，FMEA的推行，实际上相当于一种管理变革。要改变相关人员的工作观念、工作模式。所以，首先要做的是需要强大的管理支持。最高管理者必须充分支持这种模式，特别是从资源上给以充分支持。一般来说，FMEA的研讨，需要调动包括从设计到销售各个环节（包括产品设计、产品制造、质量管理、产品销售、售后服务等等。）的专家人员，使他们从其它工作中解脱出来，能完全投入到FMEA工作中。只有这些人员充分的参与，才能保证FMEA内容论证的充分性。在实际操作时，由于各相关人员都有部门例行性工作，所以需要成立专门的项目组，使其从部门工作中脱离出来，保证有充分的时间参与FMEA的编制。如果条件不充分，不能实现相关人员完全从部门中脱离出来进入项目组，则可以采用视频会议的形式，以保证参与人员的充分性。小组成立后刚刚开展工作初期非常重要，这个时期相当于确立工作模型样板的过程。在这个过程中，管理者、质量体系审核专家都要参与，提供支持并对组织形式、研讨深度等提出意见。这里要着重强调一下，在没有采用FMEA进行潜在失效模式分析之前，设计人员是潜在失效模式分析的主体，而在采用FMEA进行潜在失效模式分析之后，潜在失效模式分析的责任主体就变成了设计人员之外的相关研讨方。因为无论哪种方法，设计人员都会从始至终关心可能的失效模式并力求在自己的设计方案中解决它。在成立了FMEA小组之后，设计人员初始关注的潜在失效模式还会与没有采用FMEA工具时是一样的。这时，相关研讨方对潜在失效模式的丰富作用就非常大了，他们有责任和义务来提出影响自己所代表方面的潜在失效模式。

再次，我们谈谈FMEA分析的对象单元。对于DFMEA来说，其分析的对象是零件的设计，所以进行DFMEA分析时，应该以零件为单元进行分析；而对于PFMEA来说，其分析的对象是零件的制作过程，所以，此时，不宜以零件为单元进行分析，而应以工序为单元进行分析（当工序包含的工艺方法比较单一，可以以工艺方法为单元做一些基础的PFMEA，然后再在工序FMEA分析时引用）。

最后，我们谈谈FMEA的完善与维护，由于FMEA是为产品开发服务的一种文件，一般一个项目有一个FMEA文件对应，所以，在产品开发结束，正式批产后，此项目的FMEA冻结，并应汇总至FMEA数据库中，不需要专门完善。后续在进行新项目开发时，如果调用FMEA库中文件发现FMEA的问题时，可在新项目的FMEA文件中进行完善；如果已批产产品中的部分结构进行工程更改，则可针对工程更改的部分单独进行FMEA分析并补充FMEA数据库；如果已批产产品的工艺进行变更，也可针对工艺变更的部分进行FMEA分析，并相应补充到FMEA数据库中。

总结

FMEA管理是一个质量管理的升级，它将“持续改进”上升到“提前预防”。这要求相关人员要转变思路，改变以往“出了问题再解决”为“在行动前先把所有风险规避掉”的模式。不仅如此，整个的开发流程、开发计划也要为FMEA的编制提供充足的时段和有资质的人员，这样才能保证FMEA编制的操作更加具有实际意义，并且保证FMEA的真正效果。 收起阅读 »

精益，也称为“精益制造”或“精益生产”，专注于通过消除浪费和消除缺陷来最大化客户价值。精益工具是关于理解过程、寻找浪费、防止错误和记录你所做的事情。

让我们看一下流程改进中使用的五种精益工具，它们的作用以及它们为何重要。Minitab Engage可以帮助您开始利用精益工具和其他持续改进方法在您的业务中蓬勃发展。如果您可以与您的团队共享和协作，这些工具会更加强大，因此我们鼓励您也尝试 Engage 的在线仪表板报告功能。

1. 客户之声（VOC）摘要

收集客户的声音是实施精益的关键步骤。VOC 摘要提供了一种捕获重要数据的方法，因此您可以对其采取行动来实现关键业务目标并改善客户关系。

精益的基本原则是了解客户需求并设计流程以完全满足（或希望超过）客户期望。使用 VOC 摘要工具将帮助您了解关键的客户问题并将这些问题转化为关键的客户需求。

2. 工艺流程

流程流，也称为流程图，可帮助您理解和交流流程中的活动或步骤。它们还可以帮助您查看流程中输入和输出之间的关系，确定关键决策点并发现返工循环。

因为这种易于可视化的方法可以让人们清楚地看到一个过程，所以与参与过程的团队一起构建过程图是最有效的。工艺流程的创建使浪费变得可见（瓶颈、延迟、存储、返工等），并显示了改进的最佳机会。

3. 价值流图（VSM）

价值流是所有活动的集合，包括增值和非增值，它们产生满足客户需求所需的产品或服务。价值流图通过添加更多数据（超出 x 和 y）、材料和信息流来扩展流程的有用性；操作参数；缺陷率、交货时间等。当前状态价值流图可识别浪费并帮助您的团队设想改进的未来状态。

4. 五个为什么

精益是关于理解为什么事情会以它们的方式完成。通常，事情在错误的时间不正确地完成，或者完全跳过，从而导致流程问题。使用五个为什么工具来确定问题的根本原因。重复问题“为什么？” 您可以发现问题的根本原因、不同根本原因之间的关系，并确定防止问题再次发生的步骤。

真正的根本原因应始终指向无法正常运行或不存在的流程。大多数时候，人们不会失败；过程做。

5. 5S审核：分类、有序、闪耀、标准化和维持

5S 是一套基于团队的工具，可以系统地、有条不紊地组织工作场所。一个干净、井井有条的工作场所可以提高效率并消除浪费。

第五步，维持，是最难完成的步骤之一。这类似于减肥并保持体重。维持需要定期保持过程改进的收益。

没有它，旧习惯重新出现，工作场所陷入混乱。Engage的在线仪表板报告的优势之一是可以看到每个人的进度。每个人都可以看到好处，并被鼓励继续保持下去。 收起阅读 »

APQP 5大阶段
每个阶段需要输出的必要资料收好,下面简单列概要需求资料，附件包含详细资料要求，看过工具书和PMP课程后列出来的，需要的同行伙伴参考收藏
P1 项目准备阶段 ： 输出资料清单， 市场调研，确定顾客输入，成本核算  可行性风险评估，制定产品和过程设计方案，开发合同签订，中标信息传递，项目启动， APQP进度表，APQP问题清单，初始特殊特性清单，P1阶段评审
P2：产品设计开发： 设计功能质量展开 QFD，技术条件  DFMEA，DVP，3D/2D 工装需求 快件 包装标准 样件计划....
P3： 过程设计开发：PFMEA， FC， PCP， layout， WI， SOP， IP ，training， OP， trail run，MSA， CPK，LAB， Audit，阶段评审
P4：产品和过程确认： 试生产报告， PPAP， 系统分析，过程能力研究，阶段问题记录 追踪情况，阶段评审。。。
P5：总结和认定：经验总结，产品移交，整改评审记录 减少变差，客户满意度 收起阅读 »