`质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。我们放大了它对立的一面，是因为我们有了一支专门负责质量的队伍，是因为我们在表面上总是发现大家往往在质量上放手博弈。那么这一切就使得我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。有这么一家大型造船企业，那些老员工们在长期的“质”与“量”的争斗中逐渐学会了如何推卸责任、如何“打游击”。比如说，本来按照流程规定，他们应该把活儿做好之后，叫检查人员过来检查，通过检查人员的检查，然后再把船东的代表叫过来，有些时候，检查人员是要把船东的代表人员一起叫过来检查验收的。但是，这些员工实际上并没有做完自己的工作，一旦查到他们，却忙着推卸责任，说自己早就做完了。上面追究下来，他们会得意洋洋地说：“我们早就做完了，只是都过了两天了，那些检查人员还没有把船东叫过来。所以嘛，问题不在我们这里，是检查人员的效率太低、水平太差了！”诸君不妨思考一下，为什么面对“质量问题”每个员工都本能地学会了做三件事：第一，推卸责任；第二，开始指责我们的质量人员；第三，再一次推卸责任。经过思考后，你会发现，当我们的数量和质量产生矛盾的时候，带来的就是把一切都以数量的理由和“科学”的借口推到质量的问题上。有趣的是，我们恰恰有一支负责解决“质量问题”的质量队伍。于是，这个问题就变得更加的复杂、更加扑朔迷离。那么，到底有没有“质量问题”呢？你们想想，假如说面对组织里天天存在的所谓的“质量问题”，存在着所谓的质量博弈或者战争的话，要想把这个问题解决掉，把“质”与“量”的战争结束掉，我们可能要做的很重要的一件事，就是要认真的去理解和思考质量问题的本源到底是什么。也许，只有用釜底抽薪的方式才有可能解决这个问题。这是克劳士比先生亲身经历的故事，或许能够传递给诸位读者一些启迪和思考。故事要从当年克劳士比先生担任ITT（国际电报电话公司）全球副总裁的时候说起。在20世纪六七十年代，ITT公司可是赫赫有名、红极一时，最高排名位居世界500强的第九位，排在他们前面的都是一些石油大亨、钢铁大王，排在他们后面的，也都是我们大家非常熟悉，诸如GE公司（通用电气公司）、IBM公司等等。也许提ITT公司大家可能不熟悉，因为ITT公司太庞大了，它是第一个被美国政府《反垄断法》肢解的公司，但是如果我说到另外几家公司，比如，喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司、安飞士（AVIS）汽车租赁公司等等，恐怕大家都不会觉得陌生，这些都是ITT公司被分解的产物，正因为如此，当年克劳士比先生认为这么一家举足轻重的机构在质量管理方面一定有它的独到之处，可让他大失所望的是，它竟然“不懂质量”，一直在梦游，亟需被唤醒和启蒙。有一次集团召开高管会议，出席的79个人都是赫赫有名的大总裁、大经理。曾因提出并实践“多元化集团公司”概念，而被誉为“美国第一CEO”的哈罗德?吉宁先生（Harold Geneen）首先发言：“我们今天先开个务虚会吧，总结过去，放眼未来，看看我们到底还有什么需要改进的。”他的话音刚落，负责销售的老总就开始说：“是啊，国防部又在大力地表彰我们了，我们也确实值得表扬。不过，要命的是，我们的质量还很差，还有很多投诉啊！”他的声音并不大，可当听到他小声地说了一声质量之后，78颗脑袋就刷地一下看向了一个人。没错，他们看的就是克劳士比，谁让他是负责质量的呢？其实跟这个故事相类似的事在摩托罗拉公司也发生过。也是在一次高管会议上，他们的销售经理也是说了一声类似的话：“虽然我们的业务不错，但是我们的质量还很差。”就这么一句话，引发了高管们的沉思，进而引发了摩托罗拉的一场轰轰烈烈的质量革命。现在，我们再来对照一下ITT。当78颗脑袋突然转向克劳士比的时候，克劳士比心想：“是时候了，我一定要敲打敲打大家！”克劳士比先生说的“是时候了”，是什么意思呢？因为克劳士比先生有一个自己的格言：“一个人当你嘴里含着珍珠的时候，千万不要随便吐出来，那样没有什么效果。你一定要在正确的时间、正确的场合，当着正确的人把它吐出来，才会闪闪发光。”所以，克劳士比认为是到了该“吐珍珠”的时候了。于是，他不慌不忙地站起来。平时他都是笑容可掬的，不过这个时候，他却摆出了一副十分严肃的表情，他说：“你们都不要看我！我可以告诉你们，根本没有所谓的‘质量问题’。你们知道，我们质量人员从来不去设计一件产品，对吗？”他指着主抓设计的老总，设计老总点了点头。“我们从来不去采购一个产品！”他指着采购老总，采购老总点了点头。“我们也从来不去销售一件产品！”他指着销售老总，销售老总也点了点头。“当然，我们也从来不去制造一件产品，从来不去做售后服务。那么，我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”他停了一下，看到大家都瞪大了眼睛看着他，似乎是在揣测他葫芦里面到底卖的什么药，于是，便接着说到：“我可以清楚地告诉各位，根本没就所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。换一句话说，我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题等等。”他环视了在场的各位高管们，接着说道“所以，我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的等等。我说完了！”在场人都全神贯注地盯着克劳士比先生，直到他啪的一下，坐回到位子上。所有人一下子全都愣住了，然后，每一个人都若有所思地低下了头，不说话了。从此以后，ITT公司开始有了一种全新的思考模式，也开始一步一步踏上了革“传统质量智慧”之命的征程，并一举成为全球的质量标杆。我们知道，前些年大家都崇尚GE和杰克韦尔奇。但是在六七十年代ITT和哈罗德?吉宁可是风光无限啊！因为他们真正认识到了质量的本质，并从质量的本质出发，完成了洗心革面、励精图治的历程。 收起阅读 »

每天市场部都抱怨，公司质量一点不好，老不知道质量标准怎么抓的！我听了有些气愤，虽然我不是现场质检员，但是我知道每次出货前的巡检、抽检她们都有按照标准对照检查，而且发现了不少问题，并反馈到各相应主管....质量总监是坚决要求下面质检按照最新有效发行的检验标准进行检验，可是品质经理又说这个标准太严，生产部又说严点好。可是最后，到出货的时候，不管严不严，最后质检员发现的问题被最终拿到工段的负责人全部推翻，要求一定要发货，要责怪OQC不懂品质，抓得太严。
可笑的是，客户退后的时候，最终拿到工段的负责人又怪OQC“怎么那时候不反应问题？！怎么没有发现这样的不良？！”真是昏的！
质量经理要怪后道那些质检不抓紧，可是抓紧了又怎么样，挑出的不良居然还被出货包装放入（是最后那道工段的负责人一定强行要求包装的，FQC、OQC根本拦不住，连品质经理也拿他没办法），要么就是大领导打电话说先给客户满足交期再说！
你说这样的品质，怎么抓？！每个质检员其实都知道标准，只是每次发现的不良品都被领导再次让步放行，或者重选再挑选，再返工再进行后道加工，再发货，好像不舍得浪费一片一丝。可是这样的质量，连我这个外行都觉得接收不了了，客户如何接收？所以最终只能退货！
“今天JY退货!**PCS”"今天SBR退货片"……我大致算算，个别规格型号退货率可达到80%，吓人吧！长这么大，都没听说退货率这么到，人家一般设定质量目标：退货率1.0%、0.8%2.0%什么的，这里80%真是天文数字！
更奇幻的是，这里还没设立“退货率”这个质量目标!目前，我着手制定《品质异常情况奖惩》，所以在跟领导沟通“退货率”一事，这个还是很哟必要管控的指标。把退货率，作为主要目标，再根据目标值分解到各个部门工段的分解目标，这样抓品质生产才会有效果，不然每个工段各做各的，不考核合格率、成品率、退货率，彼此就监督不了，自身就没有自己改善的动力！ 收起阅读 »

统一思想统一战略人才培养沟通、交流的平台做一个企业需要的人，做一个文化人，决定我们一生的不是我们的能力，而是我们的选择管理者用人之能，领导者用人之智，贡献者鞠躬尽瘁

之前是弄技术的 现转到管理思维习惯还是有些不适应

TS的基础，几乎没准备，当然不是我主导的。
今晚老师要求更新文件，忙碌中....
明天出结果，囧o(╯□╰)o

解决食品安全问题必须回到社会公正的原点
2012年03月14日09:46东方早报 田波澜
[导读]阎云翔：当代中国面临的食品安全问题存在三个层次，即传统的食品卫生问题，由于现代化生产、流通、消费方式所带来的非安全食品问题以及我们独特的有毒食品问题。
阎云翔，美国加州大学洛杉矶分校中国研究中心主任、文化人类学教授，华东师范大学紫江讲座教授，此前主要关注中国乡村社会的人际交往、私人生活与公共空间的特性与变迁，代表性著作有《礼物的流动——一个中国村庄中的互惠原则与社会网络》、《私人生活的变革：一个中国村庄里的爱情、亲密关系和家庭变迁（1949－1999）》（该书获得2005年度“列文森中国研究书籍奖”），其目前研究的重心是当代中国的道德实践，现正在撰写《德行的尴尬——当代中国社会的个体化转型与道德变迁》。
“日益增长的社会不公平感使得很多个体觉得既然整个结构如此固化，如此不公平，如果自己要采取某些非常规、非道德的方式，那么也可以将这种行为合法化。他会认为，比他做的更差的或者是道德上更值得怀疑的大有人在，而其中的很多人很可能都还混得不错，那么他做的这点事根本算不了什么。”

人类学家阎云翔从两年前开始对中国的食品安全问题进行严肃的学术研究。在资料搜集中他发现，此前系统的、严肃的相关学术研究并不多，大多是医学、公共卫生方面的专业人士就病理上的原因进行分析，从科学主义的视角研究食品卫生或者监管问题。他惊讶于为什么很少有学者从社会学意义上来关注食品安全问题。
阎云翔强调，当代中国面临的食品安全问题在三个不同的层次上同时存在，且各有不同的风险，更关键的是三个层次产生的不同风险纠缠在一起，组成了混合型的风险。阎云翔认为，这是整个社会转型中遇到的巨大挑战，也是一个道德伦理转型的缩影，我们至少应该从认识它的复杂性开始。

访谈过程中，阎云翔表现出直击问题核心的犀利和率真憨厚的神情。他举手投足间谦和、质朴的“乡土气息”与他青年时代曾长期“驻扎”在黑龙江下岬村有关，而这种来自底层的精神磨砺，其实也构成了他观察和反思中国乡村和社会变迁最重要的资源。在华人世界，阎云翔从食品安全问题引发的对当代中国转型复杂性的思考是比较罕见的。

从食品中毒到有毒食品

东方早报：食品行业似乎很少会引起社会学家和人类学家的关注，最初触动你做这个研究的动机是什么？为什么要从风险社会理论来看食品安全问题？
阎云翔：作为大众社会的个体，我对食品安全问题有着日常生活中的切身体验和感受，但做严肃的学术研究，是最近两年的事。我在做一个大的研究项目，试图描绘中国社会自改革开放以来人们在价值观和道德实践方面的变化；在研究过程中，我才开始探讨食品安全问题对人们道德行为的冲击，以及它作为道德行为变迁的一种表现。随着研究的深入，我抓住了两个现象，一是做好事被讹诈。能够讹诈刚刚帮助过你的人，这是一种非常罕见的冲破道德底线的行为。我探讨现象的成因，就涉及到社会信任问题，因为如果连帮你的人都会被你讹诈的话，对陌生人的信任可想而知，任何一个陌生人都可能是一个潜在的危险。通过对社会信任危机的注意，我的研究顺理成章地扩展到频繁出现的食品安全问题。它实际上是一个更广范围内对社会信任的冲击，比做好事被讹更为普遍而且更加广泛地影响我们每个人的日常生活。从这个角度入手之后，我才发现事情没那么简单，因为食品安全问题有不同的层次。比如，非安全食品问题——即因为当前食品的生产、流通和消费三大环节中的现代化特点而造成的潜在不安全因素——构成的风险实际上是现代化自身带来的。从这个角度我就慢慢地涉及到风险社会理论。

东方早报：从你搜集的资料来看，中国的食品安全问题从1949年到2010年呈现出怎样的发展轨迹？
阎云翔：1982年是个分水岭，那一年中国颁布了《食品卫生法》，食品中毒成了中央政府非常关心的事。2003年是另一条线，国家成立了国家药品食品管理局，食品安全问题正式被提到很重要的议事日程上来，开始有政府机关来监督管理食品生产、消费的安全问题。以这两条线来处理搜集到的材料，我发现1982年之前有关食物中毒的个案分析都刊登在医学或者公共卫生的杂志上，绝大多数个案都跟卫生有关，是由于人们缺乏公共卫生知识，食品的生产、加工过程不够卫生，微生物滋养最终导致食物中毒。甚至于少量由农药引起的食品中毒个案，也都是因为农民缺乏使用农药的基本常识，譬如用农药的外包装来装食品，或因为食堂疏失，错误地把农药当做调料掺到了食品中，没有谁是因为农药残留问题而中毒。进入1980年代以后，有些个案中食品中毒的主要原因是因为购买的食品有了添加物，添加的目的是改变劣质食品的外形、颜色，以次充好。于是从80年代中期开始，逐渐有了新的发展，食品中毒的原因发生了转移，从原先单纯因为缺乏卫生常识或管理疏漏而引起的病菌或微生物导致的中毒，开始向其他原因的食品中毒转移，而这些新的原因更多地与牟取商业利益有关。接着，“食品安全”作为一个公共话题在上世纪末开始进入大众视野，伴随着它就慢慢出现了“有毒食品”这个中国特有的词，到现在有毒食品已是家喻户晓，食品安全也是时常在讲了。从食品中毒到有毒食品的发展轨迹特别值得我们重视。

东方早报：从食品中毒到有毒食品，你认为导致中国食品行业生态如此恶化的原因主要有哪些？
阎云翔：不光是一个逐渐恶化的过程，这两个概念实际上代表本质截然不同的两种社会现象。食品中毒基本上都是因为疏忽大意、缺乏知识而引起，没有人是有意的；而有毒食品是食品的生产者，或食品流通、销售环节中的运输者、保管者、零售商等，他们有意识地加了有毒的化学成分、添加剂来达到牟利的目的。有意还是无意，这是最根本的区别。“有毒食品”这个词的出现还蛮晚，尽管现在已是家喻户晓的名词，具体来说，就是“毒奶粉”、“毒馒头”、“毒火腿”、“毒猪肉”、“毒海鲜”等等。食品从生产的那一端开始，就应该是为了人们的健康与营养而存在，人为的有意识地添加毒素这种现象简直不可思议。

安全感缺失 导致道德底线屡被突破

东方早报：从社会学视角来看，是什么原因导致有毒食品如此大面积地出现？
阎云翔：深入探讨产生有毒食品现象的社会原因，首先一定要强调食品安全问题不仅仅是有毒食品的生产、流通、消费这一个现象本身，当代中国面临的食品安全问题存在三个层次，即传统的食品卫生问题，由于现代化生产、流通、消费方式所带来的非安全食品问题以及我们独特的有毒食品问题。
从社会学意义上分析产生有毒食品的原因，有几个层次。最表面最常见的层次，是利益驱动问题。厂家、运输商、零售商在食品的生产、流通、销售各个环节，采用各种各样的方式来牟取利润，包括添加一些有毒的成分。从政府监管部门来讲，这也跟整个食品行业的非正规化有关系。因为我国食品行业从生产、流通到零售，家庭作坊占了很大的比例，而家庭作坊首先是小本经营，利润非常微薄，为了追逐利润，有些人可能就不惜采取各种手段。同时大量的家庭作坊又使得整个监管非常困难。但这种解释的说服力有限，因为很多大公司也卷入了食品安全丑闻，譬如2008年的三鹿毒奶粉。所以生产规模的大与小本身并非最重要的原因。

不良商人谋利是直接原因；但是否因为谋利，人们就一定要突破道德底线？如果说他们还有其他的方式可以谋取利润，如果他们觉得改善自己的经济地位应该而且可以通过自己长期的辛勤努力而获得，可能就不会出现这种现象了。在牟取暴利背后可能有更深刻的社会原因，那就是这个社会变化得如此之快，每一个人都生怕被这个社会落下。因为在这个社会剧变的背后，弥漫于整个社会的浮躁功利心态的背后实际上是全民共有的缺乏安全感的心态，这种缺乏安全感的心态导致所有人都在想尽办法为自己多谋取一丝安全感，而谋取安全感的主要途径是获得经济上的安全感，也就是多赚点钱，这可以解释为什么谋取利润变得如此必需，以至于不惜采取任何手段。换句话说，这个社会普遍存在的缺乏安全感导致了一种普遍存在的恐惧，这种恐惧驱使人们采取赌博的、非理性的短期行为方式来牟取暴利。

另外还有一个原因可能是很多人都强烈感受到的社会不公平。在剧烈的社会变迁过程中，财富的分配出现了越来越多的不公平现象，很多人觉得自己作为个体被排挤出了整个公平竞争的渠道。很多国内学者指出，自1990年代中期以来，中国社会分层的结构基本固化，生活机会分配的大势已经形成，尽管有少数个体还能够通过非常卓越的努力来彻底改变自己的社会地位，以实现社会流动方面的飞跃，但大多数人觉得这种可能性越来越小。譬如1990年代初期每一个人都充满了希望，都觉得跳下商海畅游一阵，最后能赚得盆满钵满，都认为自己有自我发展的机会。但如今在这个社会流传的是“拼爸爸”之类的说法，恰好和那个时候形成一个对比。日益增长的社会不公平感使得很多个体觉得既然整个结构如此固化，如此不公平，如果自己要采取某些非常规、非道德的方式，那么也可以将这种行为合法化。他会认为，比他做得更差的或者是道德上更值得怀疑的大有人在，而其中的很多人很可能都还混得不错，那么他做的这点事根本算不了什么。

有毒食品 “毒害”社会信任

东方早报：你说当代中国面临的食品安全问题存在三个层次，具体如何理解？
阎云翔：中国的食品安全问题可以分为三个层次，三个层次导致的风险也不一样。第一个层次是食品卫生问题，就是科学家致力于解决的层次，或因知识不足，或因条件不好，或因科学手段不具备，导致了食品安全。它导致一种很传统的风险，是可以治理而且很容易治理的。在整个当代的生产、流通和消费方式的背景下来考察，这种传统的、常规的食品卫生问题也产生某些重要的变化。首先，我们的消费需求发生了很大的变化。在全球消费主义浪潮的推动下，我们开始习惯于要尽最大可能、尽快地满足个体的种种欲望。我们希望能在一年四季都吃到我们想吃的食品，而且这些食品最好是又干净、又美观、又可口、又易于加工处理；结果就导致了以下情况：第一是反季节种植，第二是通过长途运输来达到对于市场需求的充分满足，一年四季都可以吃到其他地方来的比较奇异的农产品或食品，这就导致在运输和保鲜过程中要使用大量的保鲜剂等添加剂，使用新的、现代的技术和化学成分。当我们的口感越来越苛刻，越来越要求方便、可口、美观，生活中便充斥了大量的半成品、方便食品、快速食品。这些食品都是经过加工或半加工，又会凭空增加很多环节；任何一个环节如果管理不善都会产生食品卫生方面的风险。再加上难以监管的小型家庭作坊在整个食品行业占有很大比例，就可想而知这里面为食品卫生的漏洞提供了多大的空间。在我们的社会大步迈向现代性的过程中，传统的食品卫生问题可能被数倍地放大了，无论是产生的形式还是产生的原因，都发生了非常大的变化。所以即使是这种传统的风险，也具有了某种现代的特征。

第二个层次我将其称之为非安全食品，指的是因为现代生产、流通和消费方式导致的一系列食品安全问题或潜在的问题。这个层次更接近西欧北美讲的食品安全问题，是后工业化社会制造出来的风险。首先，很多现代的生产技术极大地增加了农产品的产出，比如说转基因食品，但它导致的长期后果是什么我们并不知道；这种不确定性包含潜在的风险。其次，在现代社会中，消费者对于高质量、高热量食品的大量需求，导致畜牧业、禽蛋类、肉产品的生产越来越多地采取西方现代化的生产方式，又在整个生产过程中添加了很多不确定的甚至具有高风险的因素。比如说养鸡业已经从传统的散养发展到大规模的笼养。由于笼养容易发生鸡瘟，所以小鸡仔进笼后就要不断地打药，我访问过的鸡厂基本上每七天打一次药，在饲料中也大量添加各种抗生素和生长剂，导致现在的鸡生长速度特别快。但是，这样饲养的肉用鸡整个就是一个药罐子！

其实这一切都是为了满足越来越强的市场需求，跟整个消费方式的改变连在一起。我们的整个饮食结构发生了很大变化，对于肉制品的消费成倍地增长；以前过年才吃肉，现在天天吃肉。譬如，2005年中国全年肉产量是7800万吨，将近全球肉产量的29%。为了满足这个需求，当然要有大规模的现代化生产方式，从而导致了种种不安全的因素。这就是现代性带来的问题，一是消费方式的转变，二是生产方式的转变，而这两个转变又互相作用。消费方式转变了，要多生产，而多生产了，也相应地要多消费，整个是一个循环的过程。这就非常符合风险社会理论所说的现代性带来的非预期性后果。
但即使在后工业现代社会风险这个层次上，我们也有自己的特色。在大规模现代农产生产方式中，按规则操作是一个非常重要的环节。科学技术的发展，导致了现代农业生产方式也在随着每一次出现的问题而研究对策，不断地增加新的规则力图限定可能产生的种种风险和危险因素。比如说抗生素的使用或者饲料添加剂的使用，国际标准每年都在变，且越来越严格，某些有明显危险的东西会被禁止使用。在中国，当政府的食品监管部门做到了这一步时，具体的生产者在多大程度上会遵守这个规则？从媒体的大量报道来看，问题恰恰出现在具体执行过程中。就书面规则而言，我们可能不比西方发达国家差，可是在具体执行中恰恰出现了很多差错。

中科院一个研究团队做的关于死鸡的调查就是一个例证。按照他们的研究，中国每年需要消费47亿只鸡，但这47亿只鸡绝大多数都是在现代化的农场以笼养的方式饲养。这种笼养的方式，早已经被证明有较高的死亡率——5%的死亡率，所以每年大致有2亿只左右的死鸡。他们研究的焦点是这2亿只死鸡都哪儿去了？经过多年的调查他们最后发现这些死鸡最终以各种方式回到了食物链中，又被我们消费掉了。比如说刚刚死掉的病鸡就会被卖到做烧鸡的作坊，质量再差一点的就会卖给做香肠、鸡肉肠、火腿肠之类的食品加工厂，最差的已经基本腐烂的也不会被扔掉，粉碎之后再搀回鸡饲料中。生产者本身知道这些病禽死鸡不能吃，他们自己也不吃，最后都卖给了不知道底细的陌生人。最让人震撼的是，这个研究团队在调查过程中发现有禽类医院的专业人士卖病鸡，他们让养鸡的人把病鸡送来做化验，大量收集后再卖给从事肉类加工的厂家。专业人士完全知道这样做的严重后果，他们和制造有毒食品的厂家或者销售有毒食品的商家都一样，明知其害人还这样做。只要这些东西不是给自己或者熟人享用，而是卖给陌生人的，那就可以不顾后果。

从这个意义上来说，这些人根本没有把陌生人当成是同类，所以那种不可害人的道德标准就不适用了。这就在现代性带来的不可控制的风险之上又添加了另外一层风险，这个风险我称之为信任风险，而这才是我们面临的最严重的问题。第三个层次是有毒食品问题，这是我们独有的，在别的社会很少见，至少没有如此大规模地爆发。有毒食品的基本特征便是人为地有意识地往食品里加毒。为什么这些人能够迈过良心这道坎，是怎么迈过去的？应该放在一个大的背景下来考量。山寨文化的流行可能是个大背景，但有毒食品跟山寨文化不一样，有毒食品是通过添加有毒物质把它装扮成好食品，而山寨产品并不装假——卖的就是山寨。有毒食品的起点是欺骗，伤害的是别人的健康。有毒食品表现出来的风险首先是政治风险，监管正在失去效用，失去公信力。但作为从社会学角度做研究的人，我更重视的是社会风险。我将整个有毒化学元素带来的东西称之为社会毒素，它毒害的归根结底就是最基本的东西——我们对他人的信任感，由此而导致信任风险。对他人的信任感在当代中国社会是一个尚未解决的问题。在安土重迁的传统农业社会中，绝大多数人基本上生活在一个熟人的圈子里头；传统的一套价值观、道德行为标准都是为此而设，没有哪一个告诉你应该怎么对待陌生人。因为陌生人几乎不存在，如果出现的话，那也实际上就是潜在的敌人，或至少是完全不能够信任的人。人们从小学到的便是“知人知面不知心”、“害人之心不可有，防人之心不可无”之类人生智慧，对陌生人存在根深蒂固的不信任。但伴随着城市化的进程，我们的社会发展到越来越高度流动、开放，我们每时每刻都要和陌生人打交道，原先的这套价值观和道德行为标准就明显不适用了。按理说，在整个过程中应该逐步发展起“社会信任”这个新的概念，即对于制度、对于专家、对于陌生人的普遍性信任。这个过程可能会很长、很痛苦，但恰恰在这个过程中发生了某些冲击道德底线的社会现象（例如我研究过的做好事被讹现象和有毒食品现象），它们恰恰告诉我们绝对不能够相信陌生人。这是我们面临的最大挑战，我们要以什么方式，通过怎样的努力来克服这一点，这是中国社会能否顺利地实现现代转型的一个重要环节，或者说是面临的一个重要问题。我们的食品安全问题在这三个不同的层次上同时存在，这三个层次之间又有非常紧密的关联。比如第一个层次，当代社会中传统的食品卫生问题实际上也有现代因素的介入，实际上这就导致了第二个层次的问题。可分析第二个层次，又会发现规则的具体执行很重要，这就最终落在作为具体的活生生的个体的人身上。人们是否遵循规则，是否主动地约束自己的行为，这实际上就变成一个道德问题，就把第二个层次的问题直接地跟第三个层次连在一起了。三个层次产生的不同风险互相混合、缠绕在一起，组成了一种风险的混合体。这种混合型风险是风险社会理论没想到的，它没有任何一种单纯的途径可以解决，按下葫芦浮起瓢，这是我们面临的最大的挑战。东方早报：在你看来，哪个层次给公众造成的恐慌最大？最为棘手？阎云翔：对我们而言，最具有挑战性，而且从社会学意义上来讲危害最大的，是有毒食品的生产和流通。尽管在统计学意义上，这样的个案并不是很多，但它的社会冲击力恰恰最大。有毒食品的个案让我们对这个社会产生恐惧感，觉得在周遭身边充满了危险的因素，让我们不敢相信陌生人。特别是大规模的有毒食品的生产。三鹿毒奶粉个案最恶劣的一面，就是它取得了这么多的认证，是通过政府免检的信得过产品，在整个过程中，涉及到很多政府的监管部门，也有很多专家卷入，这就导致人们对制度、对专家都产生了不信任。社会信任的具体表现是三个方面：信任社会制度（包括法律、规定、执行制度的机构）；信任专家，我们需要各行各业的专家来帮助我们理解现代社会中太多无法理解的事情，为我们提供某种心理上的安全感；信任陌生人，在一个现代的、开放的、高度流动的社会，人必然要越来越多地和陌生人打交道。这是在现代社会生存的三个必要条件，而有毒食品的生产恰恰在这三个方面导致了对社会信任的冲击。从这个意义上说，食品安全问题造成了一种社会信任的危机。这种信任危机所造成的风险，是中国当代社会所面临的一个非常独特的挑战。“你可以在自家阳台上种三棵番茄，几根葱，一些韭菜，但不可能解决你全部的食品供应问题。更重要的是，少数个体能够通过财富或者权力而自救的同时也会使得社会上的绝大多数人——那些没有能力自救的人被放在一种更加无力、无助、无望的状态之中，所以整个系统所产生的问题是无法得到解决的。”个体需以 道德自律实现自救东方早报：老百姓都变成“老不信”了，现在很多人提倡“回到厨房”，自己动手做，你如何看待这种现象？阎云翔：有些人开始在阳台上种菜，资源更丰富一点的人组织团购，跟某个厂商、农产品生产商直接挂钩，更加有实力的单位或者公司建立自己的特供食品生产基地，这都是采取了非常个体化的方式来试图自救。但这些个体化的方式不可能解决社会系统的问题。你可以在自家阳台上种三棵番茄，几根葱，一些韭菜，但不可能解决你全部的食品供应问题。更重要的是，少数个体能够通过财富或者权力而自救的同时也会使得社会上的绝大多数人——那些没有能力自救的人被放在一种更加无力、无助、无望的状态之中，所以整个系统所产生的问题是无法得到解决的。换句话说，这种个体自救的方式不但不能够解决系统的问题，在多大程度上它使得整个系统问题变得悬置起来，甚至于恶化，也值得我们思考。东方早报：大家谈及食品安全问题，通常会说要加强教育，要借助市场的力量，借助科学技术，你觉得这种解决问题的逻辑能有效解决我们的恐慌和社会风险吗？阎云翔：因为我们面临的是三个层次上的食品安全问题，解决问题的思路也有所不同。比如，食品卫生问题在很大程度上是要依靠科学技术的发展与科学知识的增长，通过更好更严格地控制产品生产的质量来解决。也就是说，这一层次的问题更多地要靠现代性的控制逻辑来解决。可第二个层次非安全食品或潜在的食品安全问题，因为现代化的生产方式和流通方式引起的食品安全问题，恰恰是跟现代性的控制逻辑联系在一起的，这也是风险社会理论一直强调的一点。为此，我们太有必要去反思现代性的负面后果，特别是反思现代性内在的控制逻辑，即通过科学技术的发展我们就能够改变自然环境，能够控制所有潜在的风险，能够解决所有的问题，由此而产生人类无比的自信心。这种信心恰恰导致了很多问题，如对于大自然的过度开发和对于科学技术的过度依赖。随着现代性的发展，未预期的后果变得越来越普遍，由此导致西方学者对于现代性的批判。在国内的语境中，现代化具有很强的时间紧迫性。我们一直对现代化有近乎神圣的看法，将现代化过程以及最终要取得的现代性视作富国强兵的不二法门。所以，我们一味地迷信科学技术，这种简单的、非常单向地依靠科学技术的思维方式本身也有问题，更何况第三个层次的有毒食品现象根本就跟科学技术没关系，恰恰是跟社会从传统的熟人社会向陌生人社会的转型所带来的道德困境有关系。换句话说，我们面临的挑战是如何建立社会信任，而这是任何一种科学技术手段都无法解决的。食品安全问题也不能仅仅靠政府的力量由上而下地来推动，通过搞运动的严打方式来落实。过去的经验是，每当食品安全问题严重到影响政治稳定时，政府就出台一些新的法规和严惩一批人；一旦不影响政治稳定了，就可能觉得这事没那么重要了。每一拨的紧伴随着下一拨的松，当松的时候，食品安全问题又会加倍地回来。自1997年以来，瘦肉精的屡禁屡现便是一例。道德问题要用道德改革的方式来进行，一定是由下而上、由内向外在个体的层次上发生的，它要有赖于一个非常健康和强大的民间社会的推动。作为个体的个人，可以把自己组织起来，通过各种各样的组织方式来推动道德改革的进程。说到底，它最终要靠每个人的自律，而自律是不可能每时每刻靠摄像头来监控的。风险在中国不平等分配东方早报：西方社会如何解决食品安全问题？阎云翔：美国的食品监管系统得以运行的基础就在于美国是一个法治社会。法治社会的特点不在于它的法律的严与宽，而在于守法已经成为绝大多数公民的一种心态。比如说交通法规，对法治社会的公民来说，红灯停、绿灯行是一种本能。可在一个法治观念缺乏的社会，每个人都认为“如果我能在大家都等红灯的时候闯了这个红灯又没有受到惩罚，这是我有本事”，当越规被认为有本事、有能力，能够超越别人而得到社会的赞赏和肯定或者是占据更多资源的时候，那这种法治心态是很难形成的。所以，从这个意义上来说，我们面临的食品安全问题是很难单方面通过食品监管的法规和政府监管部门的不断完善来完成的。第一，这些监管部门的人员到底在多大程度上能够切实地贯彻这些规则？第二，贯彻的时候，对方怎么样接受？这又是一个更大的问题。更重要的问题是在规则涉及不到的时候，监管人员不在场的时候，人们如何自觉地遵守这些规则，把它变成自己的第二本能。这无疑是一个更大的问号。人们常说食品安全问题在1930年代的美国也很严重，多亏一部名为《丛林》的小说揭露了食品加工业的诸多黑幕，才使得国会迅速通过一系列法律建立了现代食品监管制度的雏形。中国其实也有类似例子，比如《报告文学》杂志于2004年9月刊头条刊出的周勍的《民以何食为天：中国食品安全现状调查》，在德国还得了报告文学奖，2007年由工人出版社出版，但之后就如泥牛入海没有消息。跟大量的媒体报道一样，过一阵又被淹没了。这是因为我们有太多的食品安全问题，以至于大家见怪不怪？还是因为即使有这样的警世之作，即使为此导致了一系列的监管部门的完善、规则的增加，仍然没有实际效果？那就等于说在具体执行过程中有更多的问题有待于去解决。东方早报：风险社会理论强调平等，德国社会学家乌尔里希·贝克就曾说过：“贫困是不平等的分布，但空气污染是民主的分布。”但对中国来说，弱者用来规避风险的资源要少很多，譬如刚才所说食品特供基地。风险在中国的不平等分布该如何来理解？它又会导致怎样的后果？阎云翔：风险社会理论是从西欧社会福利国家的社会实践中总结出来的。在那样的社会背景中，所谓现代化的生活标准已基本达到，他们更关心另外层次上的问题，例如空气污染、全球气候变暖等。所以风险社会理论认为当代社会的支配逻辑已经从财富分配转移到怎么样规避风险，这可以说是富裕社会的逻辑。而中国说到底还是由财富分配逻辑起主导作用，这是我们面临的主要挑战。但因为全球化过程的进展和现代性的全球蔓延，我们也有风险规避的挑战，也同样存在怎么样面对这些由现代性引发的风险的问题，这两者叠加在一起。在财富分配逻辑已经不占主要支配地位的福利国家，因为有各种各样的社会制度保障，所有人面临的新的现代性导致的风险几率是趋于平均的。比如空气质量，不存在说穷人住的这个区的空气就比富人住的那个区坏。可在中国并非这样，比如北京、上海这样的大城市，污染源严重的那些工厂早就搬迁走了，这实际上等于是现代风险向弱势群体的倾斜。大城市受到国家政策的保护，资源集中。空气污染的危险相对减少，是风险的不平等分配。而政府部门的食品特供基地就已超出了因社会发展阶段的不同而导致的风险的不平等分配，变成了权力的直接干预导致的另一层次的风险不平等分配，即有权力、有资源的人自救，同时把更多危险、更大风险的可能推给了那些没权力、没资源的人。风险的不平等分配实际导致另一个层次的纠结——社会的不公正问题。社会不公正问题可以帮助解释人是怎么样迈过自己良心的坎。当你觉得受了如此不公正的待遇，这个世界充满了如此多的恶，自己做点恶算不了什么。我曾经访谈过几个有毒食品生产者或小贩，他们都有过被城管打或被城里人欺负的经历，并以此为自己的行为辩护。这又超出了食品安全本身、政治稳定本身和信任危机本身，进入一个新的层次——需要处理的社会正义问题。中国的食品安全问题是一个大纠结，全都缠绕在一起，最终又回到了社会不平等、社会不正义和信任危机问题，回到了原来的起点。 收起阅读 »

最近發現品質越來越難管理了。問題出在人力的問題。根源出在高層管理

車間的環境很差， 太熱，裝了N多的風扇沒有效果。一直在建議公司裝中央空調，一直沒有定下來。 環境差-->離職率高-->招聘困難-->加班延長-->離職率更高-->品質問題高發-->客戶強烈報怨-->贏利能力下降-->工資加不起來-->招不到員工-->壓力加大-->報怨、散漫、缺乏向心力凝聚力-->一切都在變差。

為什麼會這樣子呢？在工作中越來越感受到， 有力無處使，品質經理竟然逐步失去權利與威信。高層管理人員越級管理，懷疑一切，什麼都想管，什麼又都管不住 ，最後再來推脫責任， 造成工作中上上下下缺乏責任感， 除非是無可推脫的事情，否則一定是搞不下來。
誰也不會去努力將工作做好， 再也沒有努力的沖勁， 各項工作慢慢在漠視中被荒廢！

真是心痛， 為了這個工作奉獻了十多年的公司。

直至現在， 高層管理想到的仍然是監督， 制肘， 而不去面對公司運作過程中面臨的各項擺在眼前的問題。

大老板一個月有20天不在公司， 又不指明代理行使職權的人員。

除了離開，我還能做些什麼呢？ 收起阅读 »

初二那年，语文老师给我们讲雨果的《巴黎圣母院》，讲奇丑无比的钟楼怪人加西莫多对爱斯梅拉达的爱情，我被深深吸引了，从那以后我爱上了看书。
古人语以古为镜知兴替，以人为镜知得失，从书中看到世界悠悠历史长河，世界在这条长河中变迁。每一本书都会让我有不同的感触，有的是关于对青春，有的是关于对爱情，有的关于生活工作，有的是关于做人。。。。。。看《一个陌生女人的来信》我为那个可怜女人的爱情泪流满面；看《平凡的世界》我为孙少平兄弟的自强不息而心中澎湃。。。。。。书中看到不同的风景，看尽人生百态。
书中的青春，《致我们终将逝去的青春》对青春有着很好的演绎，我很喜欢玉面小飞龙，我觉得每个人骨子里都有一个玉面小飞龙，年少的时候充满着热情、执着、孤勇、奔放、激情飞扬、无知、冲动。。。。。生命是一个过程，而青春是这个过程中最炫烂和最纯真的时刻，我们享受着，渴望着、惆怅着。。。。只是青春都会老，唯有真心永在。
书中的爱情，我喜欢年少时的爱情，那时我们爱一个人是多么的纯粹，没有任何的附加条件，喜欢就是喜欢。但往往年少时的爱情多半都是用来回忆的，就因为太纯粹，所以容不得杂质，变得敏感而脆弱。曾经的回忆让我们更懂得如何去爱一个人，也许最爱的那一个人并不适合你，适合你的才是最好的。人生总是充满着遗憾，就如《红玫瑰与白玫瑰》，任何事物都有两面性，活在当下，珍惜眼前。
书中的人生，我在书中看到很多不同性格的人，我很崇拜欣赏他们。杨澜的知性、孟非的随遇而安、慧眼识人的乐嘉。。。。。。曾一度我努力的想改变自己，但后来我发现我永远学不会做别人，我只能做自己。拥有一颗open 的心，这里的“OPEN”代表的是把心门打开，接受新的事物，新的变化，及时更新自己的知识结构，既使有的观念不喜欢但也能容忍和接纳。
“学而不思则罔，思而不学则殆”圣人孔子老先生告诫后人学习读书需要思考，而不是片面的接受。现代人的意见太多，而建议太少，意见太多往往会变为抱怨，建议却可以创新和改变现状。让我们读书吧，让更多的知识开阔你的眼界。如果你正疑惑，也许书中会找到答案；如果你正痛苦，看书会让你知道你现在正忍受的痛苦其实并不算什么；如果你正逢人生得意之时，看书会让你的心变得平静和安宁。 收起阅读 »

企业社会责任管理哈佛 http://www.126disk.com/fileview_515836.html这段时间，具体讲是这一年以来，企业的社会责任管理忽然变得热了起来，有越来越多的社会事件不断被曝光，起到了推波助澜，催化剂的作用，想不热也不行。最近小编D也恰在其时地，设了一个针对食品安全的征文，各方反应很强烈，我最近是一边看欧洲杯，一边看征文，征文读得越多，我就越感到不安，这种不安是来自于看到现在质量管理的定位和范围，乃至整个质量管理的概念的模糊，游离所产生的。继而我忽然冒出一个想法，是不是有人在利用企业社会责任管理在做新一轮的炒作，忽悠？我们曾经有过近20年，一直搞不清楚质量是在做什么的，有人在卖小Q，有人在炒大Q，从产品检验到社会和谐全都被包含在了质量管理的范畴，更有人在谈质量管理第九项原则，第十项原则等等，这些连9004都没有列出来的，不知道从哪里衍生出来的新的概念。对于质量概念的混乱，范围的不清，我也曾有过，因为我刚被拉到质量部门的时候，我还是一个从意识到行为到个人理想，都是工程技术人员的那套。我学质量管理就是背标准，学标准，按照套路去用标准，直到有一天被质量总监一块砖头砸得头破血泪，才似乎明白了，原来质量管理不是技术领域的事儿，管理不是技术而是艺术，要读懂标准不是去背标准而是去学标准背后的管理知识，如什么是组织机构，组织机构的基本类型是什么，什么是战略管理，7.1为什么可以用项目管理来做等等。这个时候，我发现我周围有无数个讲着各种质量概念的牛人，后来我不得不把他们放入大忽悠的清单。 为什么我们搞不懂质量管理的目的是什么？范围怎样？基础是什么哪？因为当时我们国内没有人，或者说很少有人，是商学院毕业，科班出身搞管理的来做质量管理的，我们根本不了解企业管理是怎样一回事儿，也不知道企业运营念得是那一本经，体系认证的标准，让我们以为看到了光明，其实那只是一张检查清单，你抓住的不过是团迷雾。这3年来，我一直在做综合管理体系，因为这个体系是整合了27个体系，以后还要增加新的体系，才让我彻底明白了，在这个百年以上的企业中，是如何看待质量管理体系的目的，作用和范围的。目的，很简单，就是做承诺的管理。方法有两个一个是标准化，第二是测量和监视。你为什么要对产品进行检测，是因为我们在合同中曾诺，我们要满足顾客的要求，我们内部承诺，我们用这种方式检测，什么时候检测，用什么来检测，所以质量保证人员，就拿着我们承诺遵守的标准，用我们承诺进行检测的方式，按照约定的方案进行检测，合格放行，不合格纠正。为什么我们能对全公司各个职能进行审核，因为他们承诺，他们要遵守流程的规定，我们按照流程的要求，去检查他们实施的状况。但这并不意味着，你去审核人家的工作，则你就能替代它的功能，在人家面前指点江山。举个HR的例子，每个员工每年都要签订个人绩效目标，每年要做两次评价，在设定目标前，有协商过程，之后有领导培训过程等等。这些流程和管理方法的设定，乃至沿着流程进行个人绩效的管理，这都是人家HR的事情。但去审核，去验证，HR是否是按照自己规定的流程，进行了管理，进行了监测，进行了控制，这是审核人员要做的工作，是质量管理人员的工作。审HR和审核项目和审核生产线从本质上是一样的，审核的结果不是你替代对方，让他向你学习，更不是需要你比他还明白他的本职工作。我们倡导持续改进，但无论是HR管理，财务管理，运营管理，项目管理，产品路线管理等等的核心都是持续改进。我觉得我们很多人特别是热衷大Q的人，都有一种概念，似乎因为我们在标准中有写顾客为关注焦点，有写持续改进，所以我们就自然而然的成了各个体系的主导，老大，就大包大揽，把一切体系都纳入自己的怀中。我很不客气地讲，那些东东加在一起是企业管理，而不是质量管理，质量管理仅仅是其中一个子集，如果我们连谁是母体都搞不清楚，这才是这正的糟糕。如果仅仅是质量管理范围和概念的模糊，反正几十年来，我们就一直是这样混的，一直就是这样讲的，甭管是忽悠还是有真才实学，反正也有不少名家，大腕就是这样教导的。那么这次扑面而来的企业的社会责任，却让很多质量人兴奋了起来，有的是出于一腔热血，有的是把这块当成了强调质量管理的重要性的最后一棵救命稻草，也不排除有人看到了这里面的巨大的商机。如此众多的热心人士，如此众多的正义观点，让我一下子仿佛又回到了哪个被众多牛人忽悠，最后连自己都搞不清楚自己所做的是什么的年代，这让我很不安。我只能大声疾呼，这不是我们的菜！企业的社会责任管理是一个单独的领域，是需要专业的人员来做的，质量人员再有积极性，再能去审核这些部门，但你是不能代庖的。就像环保体系的管理，你再有本事，如果你不具备环保处理的知识，技能，和有充裕的条件，你也是不可能替代做人环工程的专业人士，去做土壤恢复，废水再生，无害处理的。我看过一个记录片，有一个开采宝石的矿，也就是用水来挖山，一边开采，一边治理废水，废渣，当矿开采完毕，这里能变成一个生态园，那边在开采，这边在种植各种植物，用藻类处理污水。做这样的环境工程，你只能交给专业人士去做，做这些事，也不是靠着你上嘴唇一碰下嘴唇，说提高环保意识，构建环保体系就能成的，这是实实在在的工作，需要有人去做，需要有投资去做，需要有政府勒令去做。开采矿山的人发了财，环境改造的人也发了财，留下一个生态园，社会也得到了回报，获得了可持续发展。不能说有了有了产品质量要求，有了社会责任的要求，有了环保的要求等等，企业就不再以盈利，不再以利益最大话为目的，成为公共事业机构，成了福利院，成了慈善团体。而是把产品质量变成企业的优势扩大市场，把社会责任变成新的价值链，给企业增值，是把环保要求变成新的商机，让企业得到永续的发展。怎样做到这点，这需要有专业的人员，用专业知识，专业技术来解决，需要有商务头脑的人员，敏锐地去把握市场，商机。如美国人在经济危机到来后，积极倡导清洁能源的使用，被页岩气体的开发和使用开创了新的市场，如农业使用喷淋技术，无土栽培技术等去减少水，自然资源的浪费等等。 如果你的公司申请过欧洲质量奖，你肯定会发现，如果财务状况达不到要求，你根本就不能参与评奖，这是企业的根本。我在本贴中，加了一个链接，是哈佛大学介绍企业社会责任管理的一个资料。这个音频资料，是有中文翻译的，是在每段音频的后半段。这段音频中，就有如何利用企业社会责任管理，企业获得了新的商机，更广阔的市场，更佳的经济效益的案例。 但我们在企业的社会责任管理方面会碰到几个先天性的障碍，西方的企业社会责任管理，是起源于应对西方各种激进组织，NGO（非政府组织）不断激增的投诉和诉讼的一种被动防护策略，而逐渐发展起来的。在西方这些社会团体和法律体系结合在一起，对企业在经营活动中的社会责任进行了有效的监督，让企业不得不从拿钱消灾的被动，变成主动发现其中的商机，积极去做，我们缺少这类民间社会团体。我们对企业的社会责任的认识，也似乎还停留在破财免灾的地步，甚至有不少人认为，看看企业给社会福利的捐款，就能知道这家企业的社会责任，这是不对的，公共关系的管理和社会责任的管理是两个范畴，你捐助的过程可能只是一次炒作，只是一次公关，而社会责任的管理，是和很多管理相交的，如职业健康和安全，如果你的员工天天都在矽肺环境中工作，无法避免职业病，企业就尽到了社会责任了吗？你的企业是高能功耗企业，你不做节能，你就尽到社会责任了吗？你的员工对企业不满意，员工满意度地下，不得不辞职，失业，走向社会，企业就尽到社会责任了吗？正是因为企业的社会责任涉及多方面，所以才是需要一个管理系统去管控的领域，而不是说，质量管理领域就包含了企业社会责任管理，而仅仅是与之有交集，和质量管理体系和财务管理，运营管理，风险管理，法务管理等等有交集一样，质量管理人员不能代替财务，不能取代运营，不能去管理投资风险评估，不能取代律师的作用。企业该起到怎样的社会责任，是企业负责这个方面的部门带领下，进行鉴别，策划并实施的结果，质量人员只要拿着这份承诺，去检查他们是不是按照所承诺的去做就，做到了，合格，没做到，开设不符合项，整改仅此而已。 收起阅读 »

任何行业的管理目的，都是为了更有效地实现管理目标，即追求最佳的效率和效果，使组织以尽量少的资源而尽可能的完成预期合乎要求的目的。
管理并不存在自己独立的目标。管理不过是组织中的一个器官，是为了服务于组织而存在的，不是为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。因此，管理的目标是与组织的目标连接在一起的。概括的说，管理就是要促使组织有效的利用资源而达成组织的目标。
模式一般分为五种，分别是亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式。但是，这几种管理模式都不是很好，如果能做到人性化管理模式就最好，所谓人性化管理就是在制度管理模式里，适当的加一点亲情、友情、温情这几种管理模式。 收起阅读 »

工作郁闷，找新的工作也没多大的起色，貌似外面不招人似的，每天上班大部分时间都在上网，有点低级的事情可做，但实在不想做，
没事来论坛逛逛。看看别人的经历或许会对自己有帮助，不会裸辞，想想目前的工作，至少给我点薪水，让我衣食无忧。下一站不知道在哪？

5M1E分析法
　　造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：

5M1E分析法a) 人（Man/Manpower）：　操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
　　b) 机器（Machine）：　机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
　　c) 材料（Material）：　材料的成分、物理性能和化学性能等；
　　d) 方法（Method）：　这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；
　　e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
　　f) 环境（Environment）　工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
　　由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。

5M1E各因素分析及控制措施
操作人员因素

5M1E分析法　　凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。
　　防误可控制措施：
　　（1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制；
　　（2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；
　　（3）加强检验工作，适当增加检验的频次；
　　（4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪；
　　（5）广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。
机器设备因素　　主要控制措施有：
　　（1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；
　　（2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；
　　（3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。
材料因素　　主要控制措施有（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求；
　　（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；
　　（3）合理选择供应商（包括“外协厂”）；
　　（4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。
工艺方法的因素　　工艺方法包括工艺流程的安排、工艺之间的衔接、工序加工手段的选择（加工环境条件的选择、工艺装备配置的选择、工艺参数的选择）和工序加工的指导文件的编制（如工艺卡、操作规程、作业指导书、工序质量分析表等），
　　工艺方法对工序质量的影响，主要来自两个方面：一是指定的加工方法，选择的工艺参数和工艺装备等正确性和合理性，二是贯彻、执行工艺方法的严肃性。
　　工艺方法的防误和控制措施：
　　（1）保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心偏离规格中心；
　　（2）加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置；
　　（3）加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度；
　　（4）积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整；
　　（5）严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。
　　（6）加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。
测量的因素　　主要控制措施包括：

5M1E分析法（1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。
　　（2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。
　　（3）规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。
　　（4）保存校准记录。
　　（5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。
环境的因素　　所谓环境，一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度等。
　　在确保产品对环境条件的特殊要求外，还要做好现场的整理、整顿和清扫工作，大力搞好文明生产，为持久地生产优质产品创造条件。

质量波动及其原因分析
质量特性值的波动性　　某个工人，用同一批原材料在同一台机器设备上所生产出来的同一种零件，其质量特性值不会完全一样。这就是我
　　5M1E分析法
　　们常说的产品质量特性值有波动（或称分散、差异）的现象。这种现象反映了产品质量具有“波动性”这个特点。
偶然性原因和系统性原因　　从过程质量控制的角度来看，通常又把上述造成质量波动的五方面的原因归纳为偶然性原因和系统性原因。
　　（l）偶然性原因

5M1E分析法偶然性原因是不可避免的原因，一定程度上又可以说是正常原因。如原材料性能、成分的微小差异，机床的轻微振动，刀具承受压力的微小差异，切削用量、润滑油、冷却液及周围环境的微小变化，刀具的正常磨损，夹具的微小松动，工艺系统的弹性变形，工人操作中的微小变化，测试手段的微小误差，检查员读值的微小差异等等。一般来说，这类影响因素很多，不易识别，其大小和作用方向都不固定，也难以确定。它们对质量特性值波动的影响较小，使癫量特性值的波动呈现典型的分布规律。
　　（2）系统性原因
　　系统性原因在生产过程中少量存在的，并且对产品质量不经常起作用的影响因素。一旦在生产过程中存在这类因素，就必然使产品质量发生显著的变化。这类因素有工人不遵守操作规程或操作规程有重大缺点，工人过度疲劳，原材料规格不符，材质不对，机床振动过大，刀具过度磨损或损坏，夹具严重松动，刀具的安装和调整不当，定位基准改变，马达运转异常，润滑油牌号不对，使用未经检定过的测量工具，测试错误，测量读值带一种偏向等等。一般来说，这类影响因素较少，容易识别，其大小和作用方向在一定的时间和范围内，表现为一定的或周期性的或倾向性的有规律的变化。

精益质量管理
目的　　精益质量管理研究目的是质量、效率、成本的综合改善，基于制造企业质量、效率、成本影响因素的分析，我们可以得出相应的管理重点。作业工序是基本生产单元，是形成产品的基本过程，对产品质量有着关键影响。作业工序除显著影响质量外，对生产效率、生产成本均有直接影响，作业工序是精益质量管理的基础关键点，其管理的重点是质量。作业系统由作业工序组成，作业系统的结构和布局对生产效率有着关键影响，进而对生产成本有着直接影响，也影响到了产品质量。作业系统是精益质量管理的关键点，其管理的重点是效率。
研究对象　　精益质量管理研究对象是作业系统和作业工序，其中作业系统包含作业工序，精益质量管理对象如图2所示。精益质量管理“精益"的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是“JIT指令"；“质量"的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是“Cpk指标"。“精益"与“质量"研究中均要综合促进成本的改善，并通过自身的改善达到成本的改善。
作用　　针对作业工序的质量改善是精益质量管理的重点之一，是推行精益质量管理的切入点，也是精益质量管理推行成功的前提条件。对制造企业而言，质量是效率的基础，质量也是成本的基础。通过作业工序质量的改善，实现精益质量的基础保障之后，过渡到作业系统精益的改善，总体实现作业系统和作业工序质量、效率、成本的改善。由于作业系统和作业工序与外围管理的互动关系，通过对作业系统及作业工序的精益质量管理，可进一步实现外围管理系统改善。

方法　　精益质量管理中“精益"的核心工具是“JIT指令"，即实现生产经营各环节间“准确的产品、准确的数量、准确的时间"。根据作业系统的构成，JIT指令可逐层分解形成作业系统的JIT指令、各作业子系统JIT指令、各作业工序的JIT指令。JIT指令的特征是要求各作业子系统间的协作，要求各子系统中各作业工序间的协作。“精益"的管理目标是通过各级JIT指令的实现以达到整个作业系统的“JIT"，从订单交付角度看就是要达到订单交付时“准确的产品、准确的数量、准确的时间"，实现客户满意。

5M1E分析法JIT指令内含着产品质量上、产品数量上、交付时间上的三方面要求，JIT向企业生产系统提出了很高的挑战，企业生产系统中质量保证、效率保证、数量衔接是JIT应用的基础。实施JIT指令必然需要企业对生产作业系统进行评估和优化。即要在准确分析各工序的生产能力、工序能力、资源耗用及价值创造等基础上，优化组合形成保证JIT实现的作业流程。
　　精益质量管理中“质量"的核心工具是“Cpk指标"，即工序能力评价指数。根据作业系统的构成，Cpk指标在作业工序Cpk指标基础上，根据作业体系构成，形成各作业子系统Cpk指标和作业系统的Cpk指标。Cpk指标是衡量作业工序加工精确度和加工准确度的综合指标。Cpk指标是作业工序质量能力评价的指标，可作为质量的要求，也可反应实际质量状况。Cpk指标是保证JIT实现的重要条件。
　　JIT三方面要求均可借鉴六西格玛管理中西格玛水平度量方法进行评价，Cpk指标也可用西格玛水平来近似评价。总体看，精益质量管理针对效率和质量分别提出了JIT要求和Cpk指标，并可总体用西格玛水平来度量。管理改进的重要基础就是度量，精益质量管理通过对作业系统和作业工序的定量化度量以促进管理改善。
　　精益生产管理提出了JIT要求，却未借鉴六西格玛管理方法对JIT进行度量评价，精益生产提出了为下工序交付准确的产品，却未结合实际质量状况进行评价和应对，而以“零缺陷"一笔带过。六西格玛管理强调了度量的作业，并给出了西格玛水平这个度量工具，却未针对作业系统JIT三要求进行度量。可见，综合精益生产和六西格玛各自优点的精益质量管理弥补了双方各自的不足，在针对作业系统和作业工序的JIT要求和度量、Cpk要求及评价方面具有应用价值，能克服原有孤立方法在作业系统管理改善效果方面的不足。

推行　　精益质量管理借鉴和综合了精益生产和六西格玛管理的研究成果，根据其特点应采取相应策略。精益质量管理推行的切入点是作业工序，主抓的重点是标准化作业，进而转入作业系统的精益管理改善阶段，通过作业系统和作业工序的精益质量管理拉动外围相关工作的改善。

精益质量管理标准化作业的推行，可借助精益生产中5S工具。开展现场整理、整顿、清扫等工作，并形成规范化，进而养成好的习惯，实现5S的高水准，通过5S促进5M1E标准的落实与完善。标准化的推行，也可借助精益生产中自动化、防错装置等工具。5M1E标准应随着企业管理水平的提高不断改进，即企业应追求Cpk指标的不断提高，因而作业Cpk指标基础的5M1E标准应不断改进。
　　精益质量管理离不开度量和反馈，除Cpk可以度量工序标准化执行结果外，对JIT指令的执行情况要纳入度量，即从偏差或波动的角度分析工序对JIT相关要求的保障程度，可以西格玛水平来度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差，其反映了工序能力满足顾客要求的程度。
　　精益质量管理改善提案方面，可借助质量管理中的QC小组活动，通过活动小组运用QC工具，如检查表、排列图、因果图等找出问题典型原因以及主要解决措施，实施质量改进，实现效率提升。也可借助六西格管理中DMAIC相关方法实施质量改进和效率提升。
　　精益质量管理以作业工序的质量改善和效率改善为基础，在实现此方面改善后，精益质量管理重心可转向针对作业系统的精益管理改善阶段。其应用工具包括价值流分析、生产布局优化、自动化、看板、拉体系、一个流等，这些工具实施效果的标准是实现JIT的程度。JIT的实现以质量为基础，并且要以不降低质量为标准。
　　通过作业工序为切入，推行标准化管理，并对工序纳入度量和评价，实现工序环节质量和效率的改善，实现成本的改善。进而转入为作业系统的管理改善，从系统整体高度促进效率的改善和成本的改善。精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，避免原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端，能为企业带来实实在在的收益。 收起阅读 »

高速路出口站，收费员，因我们没有过路卡，对我们说：就知道，你们这种人。。。



让我非常的不舒服，直至现在也不舒服。只是前前后后，原因有了很大变化



这种不舒服，是因为：我平时工作中，家里，自己觉得受的委屈够多了。

工作中，同事不能轻易矛盾，领导不能违背；家里，家人的感受得照顾到，注意着自己的言行，害怕伤害了他们。



所以，为什么，我没错，还得受你这个 收费员的 贬低。

我生气因为：

她是个收费员，一个收费员居然敢贬低我。凭什么？！



我这种低级的想法！为啥低级，因为我觉得人家是 收费员，人家是服务行业，就该在说话不得体时，被我得理不饶人。



多么卑鄙的想法啊！

收起阅读 »

好久没去医院了，
体检有点问题，决定去市里的医院看看
五点半起床
洗洗涮涮6点出门
到了医院7点十几分，以为很早，结果队伍已经排成了长龙，
检查加药费花去了七百多
真是看不起病呀！！！

现实中许多的事情让你烦心，更多的心情让你纠结；你的一言一行都要受到环境的许可，自然也要受到别人的干扰，内心的一种挣扎。 你想要随心所欲，按着自己心中的那杆旗帜、那条路线，已是一种近乎玩笑的一种想法，想着都会觉得可笑的一种。 你的思想倒不如寄托在这枚硬币，更为干脆一些。 汪峰 - 硬币除了阳光没有什么可以笼罩世界除了雨没有什么可以画出彩虹除了雪没有什么可以洁白大地除了风没有什么可以吹动树叶你有没有看到自己眼中的绝望你有没有听见痛彻心肺的哭声你有没有感到心如花朵般枯萎你有没有体验到生命有多无可奈何除了你没有什么可以让我眷恋除了悲伤没有什么可以值得忘却除了宽容没有什么可以让你释怀除了爱没有什么可以改变生命你有没有看见手上那条单纯的命运线你有没有听见自己被抛弃后的呼喊你有没有感到也许永远只能视而不见你有没有扔过一枚硬币选择正反面 一句心情感想不适、现实无法许可，环境无法给予来表明心迹。 收起阅读 »

前两天和同事聊天，说起关于政府最近提出的延迟退休的事。同事年近五十，对此很是关注。我们想了一下现在支持延迟退休的，大抵是在其位的人，退休后没有各种资源可以利用。这些人当前有掌握着话语权。真正在企业工作的，有几个真心拥护延迟退休的？
延迟退休意味着：
1）你不需要从位置上退下来，如果是管理位置，仍然可以呼风唤雨。
2）你会晚5年体会到人一走茶就凉的感觉。
3）你要多交5年的养老钱。
4）你要少领5年的退休金。
5）......

转帖了《南方周末》的一片文章《养老旧债不烂，国企收益来还》，作者陈斌。

能想象一个词语意思的变化也会影响你的生活吗？2012年6月5日，人力资源和社会保障部称，推迟退休年龄已是一种必然趋势，将适时提出弹性延迟领取基本养老金年龄的政策建议。不久的未来，“老”的定义将发生改变，“老有所养”的含意也将同现在不一样。这意味着你“被年轻”了几岁。
其实，人保部是不得已而为之。中国和西方国家一样，有一个日益老龄化的人口，如果现行养老制度不做任何变动，二三十年后将入不敷出，现在未雨绸缪体现了政府的长远考虑。
但是，有专家说中国至少延迟退休5年才有意义，并援引法国的例子，这就有点吓人了。中国现行法定退休年龄男60周岁、女55周岁。据世界卫生组织的数据，2007年，中国零岁健康预期寿命为66周岁，其中男65周岁、女68周岁。这是说：退休后，男女还分别有5年和13年拿着养老金享受生活；等延迟退休后，男的干完一辈子的活就躺在病床上安度余生吧，女的刚好还有余力在一旁伺候。
法国在萨科齐当总统时，确是将退休年龄推迟到了62周岁。不过，法国零岁健康预期寿命为73周岁，比中国多了7年，其中男71周岁、女76周岁。这是说：退休后，男女分别有9年和14年安享晚年。即便如此，法国人还是不依不饶，让萨科齐输掉了大选。总统奥朗德上任后有回调，新政策允许部分人仍60周岁退休。
所以，以健康预期寿命来衡量，中国实在没有多少延迟退休的腾挪空间。法国这样的高福利国家几乎所有能提供福利的资源已用尽了，因而不得不在退休年龄上做文章。而中国的条件好多了，政府掌控丰厚资源，现行养老制度又有相当的调整余地，完全可以做到不推迟退休年龄而让民众“老有所养”。此言何解？
中国养老保险的基本问题是“缴费高、保障低”。五项法定社保缴费率一般占工资的40%至50%，其中养老保险缴费率一般为28%（雇主出20%，雇员出8%）。但保障程度较低，除了用财政兜底的公务员和事业单位员工外，一般退休者只能领到相当于退休前工资30%至40%的养老金。
这有历史原因。20世纪90年代，新养老保险上线，必须补一个巨大的窟窿：那些退休或行将退休的国企员工并没有给新体系缴费或只缴了很少的费，却要从新体系领取退休金。这极大加重了工作者的负担，相当于是政府从工作者那里借了一笔巨款来履行对国企退休员工的养老承诺。所以，雇主缴费率一般为20%也就不足为怪了；旧国企特别多的地方，甚至超过20%；深圳是新兴城市，仅为13%。
也有现实原因。包括养老保险在内的中国社保投资及管理水平比较落后。根据2008年年底国家审计署公布的数据，多年来中国社保基金的收益率不到2%！以没有历史包袱的深圳为例。2011年4月，深圳社保局举了个例子，说明养老金的算法。在不计利息的前提下，按最低工资缴纳社保的员工，退休后拿的养老金要比缴费多。可只要把同样的钱放在银行存定期一直不动，到时候拿的本息反而更多！——可见，通过补欠账，提收益，中国完全能降低养老缴费率，而维持现有保障水平不变。
如果说上述两点为此提供了“必要性”的论证，那政府手中的资源则提供了“可能性”的支点。回到十几年前，政府让社会暂时分担转轨成本，是不得已，当时市道不好，国企普遍不赚钱。但现在国企赚钱了，2011年仅央企的净利润就九千多亿。因此，对“旧人”的历史积欠及对“新人”的过桥借款，政府现在有能力也有道义还。
一个可取的方案是，将目前的养老缴费率降一部分，养老基金将回报率提高到不低于定期利率的水平，就有一个与现有保障相当的基本保障；多出来的这部分，可用来做实个人年金账户。于是，同样的缴费，工作者将来可领到退休前工资的更大份额，会有一个体面的退休生活。
如此下来，基本养老的缴费每年会少六七千亿，每年拿出一定的央企利润或动用国企股权充实养老金即可。这不过是继续偿还对“旧人”的欠账而已。随着“旧人”越来越少，政府负担会越来越轻。对借工作者的钱，政府则可适当补偿其个人年金账户。
总之，中国有那些陷入了高福利陷阱国家所不具备的制度增量改革空间和资源优势。国企旧称“全民所有制企业”，为养老基金做贡献，正做实了全民所有的含义。
与其推迟工作者的退休年龄，给工作者增加额外负担，还不如把可以利用的工具用起来，托起一个老有所养、长治久安的中国。 收起阅读 »

摘要: 管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原 ...







本文翻译：muddy533　校稿：spear

质量管理体系：10个最广为流传的误区


　　揭开对何时或是否需要运行质量管理体系的误解

　　管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原因而不仅仅只是表面症状。管理体系由最简单的起源演变而来，最终变成了被正式采用的预防方法论，包含了当今被全世界都广泛接受的预防措施。

　　自被广泛接受的管理体系标准（比如ISO9001，14001及其他）在二十世纪80年代末至90年代初得到普遍使用以来，许多有关管理体系运行和使用的误区和误解也产生了。对这些误区的迷信成为了使用管理体系标准的最大障碍，并且还是使部分使用者感到挫败及受益少的最大原因。了解这些误区能够帮助组织选择采用管理体系并最终取得预期的所有管理体系标准内在的收益。本文在于识别和揭露最广为流传的误区。

　　1、管理体系要求过多的文件及文书工作

　　世界上最流行的管理体系ISO9001，只要求6个文件化的程序，足以为组织及其顾客和员工提供透明度、结构及信任。除此之外，文件化程序的数量取决于组织的规模、活动的类型以及运行上的需要。事实上，过多的文件将降低管理体系对于组织及顾客的价值，甚至或许会产生不良后果。

　　考虑要点

　　• 采用管理体系标准的组织应当关注结果和实用性，而不是文件。这种意图对组织及其顾客来说应当最低限度的增值。质量管理体系的运行应当成为组织日常运作的一部分。

　　•许多管理体系的失效都源于组织制作了过多不增值的文件。这常常是因为组织错误地迷信文件和程序就是管理体系的全部。

　　2、管理体系不增值但我必须有一个，因为顾客希望我有

　　管理体系通过嵌进预防措施提供最低成本节约并改善利润和绩效。采用了管理体系标准的组织，不管是何种规模、进行何种活动，都期望看到增值并且通过适当的约束和沟通能够取得更大的回报。

　　考虑要点

　　• 管理体系帮助组织避免犯错并节约资源、时间及资金。

　　• 不能从管理体系获得益的组织可能对他们的真正目的并不清楚，并可能只是通过一些议案而已。

　　3、管理体系是组织的净成本

　　李文和托菲尔、施梅德勒等以及特拉克和金的研究显示：预防一个问题的成本并不比发生问题后处理问题的成本高——在很多情况下要低得多。如果一个组织运行管理体系标准并且其净成本上升了，那么就需要检讨并重新考虑运行体系的方法了。

　　考虑要点

　　• 与管理体系有关的过高的成本通常源于组织对整个管理体系的不成功掌控。尤其是在部分最高管理层对管理体系缺乏掌控的情况下。

　　• 如果建立了一个你不愿每天都运行的体系，那么它将产生很小的价值或者压根就不产生价值，并且实际上可能成为组织的净成本。

　　4、管理体系标准不允许组织有灵活性和创新

　　在管理体系运行过程中，组织将需要做出决策：在灵活性很重要情况下，体系运行应当保持灵活性，与此同时，在需要严格性的情况下能够提供足够支持来确保良好的严格性。

　　管理体系以一种适合于任何组织的方式描述出来。如果一个组织的管理体系不灵活而束缚了组织，原因就是管理体系是那样建立的。为了平衡一方面严格性及结构的需要和另一方面适合灵活性的需要，组织应当做出谨慎的决策。

　　5、不需要管理体系认证，因此，我的组织不需要管理体系

　　管理体系标准涵盖了过去200多年演变的关于质量管理的最佳措施的集合。管理体系为组织提供了实用的、系统的方法论，帮助组织达到组织自己及其顾客想要的结果。由国际认可的评定机构（如ANSI——ASQ国家评定委员会——ANAB）对管理体系的认证将验证组织对内嵌的预防措施的成功使用并且培养组织在顾客及股东中间的信任度。

　　考虑要点

　　尽管对管理体系标准的认证不是法律或法规的强制性要求，认证也会给组织提供令人信服的收益。管理体系提供了一个与组织的方法、测量和结果相联系的清晰途径及相关的透明度，从而对组织满足顾客和法律要求的能力提供了信任。将来，管理体系标准的重要性极有可能越来越大，因为其提供了：

　　• 满足法律、法规及其他责任的主动方法论。

　　•与内嵌于每一个管理体系标准中的预防措施相关的内部财务和其他的收益。

　　• 在由类似ANAB这样的国际认可的评定机构发布认证证书后，对顾客、股东以及更广阔的市场空间都有好处。

　　6、管理体系对我的业务没有帮助，事实上，管理体系使组织从核心活动上分心。

　　对采用“即插即用” 而不是确保文件和程序适合业务需要的方法来运行管理体系的组织而言，这个谬误几乎肯定会成为现实。

　　考虑要点

　　组织可以通过采用和运行一种满足组织及其顾客、股东需要的方式的管理体系来避免这个问题。意识到这个问题并依赖管理体系的日常运行的组织会获得远远超过任何成本或努力的利益。

　　7、管理体系就是跟风

　　组织以一种形式或其他形式使用管理体系和管理体系的前身已经有200多年了。如果管理体系标准不曾被发展起来，组织无论如何应该需要采用预防性措施。内嵌于管理体系标准中的预防性措施将一直有意义。

　　考虑要点

　　管理体系中包含普遍接受的预防性措施，这些措施永远不会消逝。

　　8、管理体系标准不保证产品质量

　　没有什么能绝对地保证产品质量。然而，管理体系对于在第一时间预防问题的发生能够产生很深远的效果，并且在降低成本的结果上提供重大改善。

　　考虑要点

　　尽管管理体系不能保证绝对的结果，内嵌于管理体系中的预防性步骤将显著提高连续生产及整体业务成功的可能性。

　　9、顾客已经检验并审核了组织及其产品，所以我不需要采用管理体系也不需要认证。

　　认证机构被认可去审核组织全范围内的活动。这些审核由经过资格认证的能够承担审核活动的人员来执行，从而向组织及其顾客、股东提供信任。你的顾客可能一样经过资格认证能够执行这些审核，也许不能。

　　一个经过评定的认证机构本身就由一个独立的第三方比如ANAB审核过了。而你的顾客那方的审核员却未必经过了这样的认证。

　　考虑要点

　　• 对管理体系标准的使用和认证确保在整个组织内成功运行地预防性步骤。这种成功由一个经过严格的并连续一致的审核程序来确认，这通常比顾客的审核更有连续性、更为严格。

　　• 由一个顾客进行的审核未必能传达出由一个与管理体系的使用和认证相关的正式过程所传达的同样的信任度。

　　10、我已经有了其他认证（如FDA、UL、GLP、GMP），所以我不需要采用管理体系并获得认证。

　　上述认证没有一个能够代表由经过评定的认证机构验证的全部管理体系。实际上，这些认证只是代表了产品的特性及检验。他们只是很狭隘的与产品有关，但并不全面地触及到内嵌于一个真正管理体系中的预防措施。

　　考虑要点

　　组织获得的许多认证都与如何管理组织无关。由一个经评定的认证机构进行的对国际认可的管理体系标准进行认证确保组织得到良好的管理，并且预防措施嵌入到整个组织中。

　　避免常识性错误

　　前面讨论过的很多误区在管理体系运行中导致常识性错误。成功运行体系的密决是在灵活性很重要的情况下允许灵活性并在需要结构性的时候提供结构性。对于一个没有完全理解能从管理体系的成功运行中获得顾客满意和成本收益的组织，在决定管理体系内部可以有多大灵活性上的失误能够明显减少积极的结果并造成重大的负面影响。

　　更普遍的错误之一就是委派主题性的专家来运行，如由质量专业人士来运行ISO9001体系，由环境专业人士来运行14001体系。这些人士的输入对您的成功将起关键性作用，但不能提供运行的唯一性基础。一个管理体系描述了一个组织旨在管理自身以向着目标并获取利益、降低成本及满足最高管理层的目标的途径。所有的员工，特别是最高管理者层，需要在项目一开始的时候就参与（与内部专家及从业者一起）进来。对于最终结果可能会在业务运营方产生根本性变革的一个清晰理解将有助于组织实现由事后响应性管理向事前预防性管理的转变。

　　组织不应该做的事情

　　您的组织不应该将项目转向外部的专家。对外部专家的滥用将显著的降低组织对完整管理体系的掌控程度。这将导致最高管理层和员工不能理解正在发生的事情或为什么发生了改变。一个知识渊博的外部顾问可能能够提供有价值的洞察力并帮助简化您的项目，但是就您组织而言，对管理体系的日常维护是成功运行体系的唯一的最重要的属性。

　　组织不能仅仅因为别的组织成功运行了管理体系及相关过程就运行一个管理体系。没有任何两个组织的运行方式是一模一样的。对一个组织有效东西在另一个组织未必能够同样成功。最坏的局面就是：你运行了一个管理体系，其他组织用这个体系来认证，但他们仅仅是获得了证书而已，并没有获得内嵌于管理体系中的所有必然利益。

　　结论

　　简单地将管理体系用来预防问题。任何时候组织能够超越本文所述的谬误，管理体系都将会有效并高效的运行。对管理体系标准的使用及相关的认可认证过程应该降低成本、改善结果，并向顾客、股东及组织提供信任。

　　注：

　　1、Mark Ames, Reg Blake, Michael J. Caruso, and Phil Heinle, “设置直接记录的证据——管理体系怎样才能为任何组织增值”，尚未发表的论文，2011

　　2、David I. Levine, and Michael W. Toffel, “质量管理与工作质量：ISO9001质量管理体系标准怎样影响雇主和雇员”，哈弗商学院，2008

　　3、Peter Schmeidler, Robert King, and Paul Scicchitano, “ISO14001认证的价值研究”，Wharton风险管理及决策过程中心与ANSI-ASQ国家评定委员会和QSU初版公司合作，2007

　　4、Ann Terlaak and Andrew A. King, “ISO9000质量管理标准认证的效果：一个信号方法”，威斯康辛大学——麦迪逊 塔克商学院，2006 收起阅读 »

Dear bank of Taiwan , Tunhua Branch:

I hereby requst you to effect the following remittances subject to the conditions overleaf, which I have read and agreed to be bound by.
T/T M/T D/D
Date
Amount
Name of Beneficiary
Address of Beneficiary
Name of Remitter
Address of Remitter
Remarks

Signature

In payment of the above remittance ,please debit my account with you.

致台湾银行敦化分行：
本人已阅读并同意遵守此页背面所列条款，兹委托贵行据此办理下列汇款。
电汇 信汇 票汇
日期
金额
收款人姓名
收款人地址
汇款人姓名
汇款人地址
备注
签名

上述汇款支付办法，从本人在贵行开立的账户中扣除。 收起阅读 »

工作表述：衡器类仪器的校正维护
对地磅、电子称、台秤建立校正计划，并对其进行校正及维护，编写校正、使用及维护的作业指导书，确保计量衡具标准化。
对生产计划部的整理车间、硅芯车间、酸洗车间、成品仓所使用的地磅和电子秤进行校正维护
还原车间2100、2200、2300所使用的地磅进行校正维护；
相关表格及校正指导书（电子版）详见计量，相关纸档试用说明书详见文件收集栏中的仪器试用说明书档
衡具校正完后，汇成电子档，将电子档发出至相关部门。对出现问题的衡具，经确认后隔离开来，待使用部门联系DCS车间进行维修。维修好后续QE进行校正，校正合格后方可试用。

工作表述：培训汇总追踪
品质部内部培训的落实汇总及计划表的汇总；每月最后一周确认本月的培训情况，发送邮件提醒各区域主管提交本月的培训相关纸档记录及电子档表单包括： 培训评估问卷&培训签到表（纸档），下一月度的培训计划表&培训评价汇总表&培训达成汇总表等为电子档，相关表格详见部门内部培训汇总\培训空报表（2011-6-30更新）。相关汇总统计要求见邮件：《培训相关表格更新》
如无变化则参照部门提供的年度培训计划制定。纸档记录汇总好后交至人事行政科郭琼处，将电子档记录发至郭琼邮箱，相关记录要求在邮件中说明清楚，邮箱地址为：guoqiong3906@ldksilicon.com；

工作表述：新物料的试用流程跟进
对走试用、小批量试用流程的物料进行使用情况的跟进；品质部相关工作详见《实验性物料管理流程》
现今在走试用流程的物料有：还原炉石墨夹头国产化项目（项目进度详见试用物料\石墨夹头国产化项目跟催文件\石墨夹头国产化项目产品试用进度.xlsx），厦门凯旋玑金刚线30km试用（仅有纸档详见文件档试用性物料）。




部门或车间

相关物料

技术部跟催人

使用部门跟催人


还原车间

石墨夹头、石英环、氮化硅环

辛钧启、郭晓刚

陈卫坚、蒋坤荣


硅芯车间

金刚线、线导轮、金刚石锯片

吴一兵

廖鸿


氢化车间

氢化石英环

蒋继武

刘文斌
目前需试用物料的部门为还原车间、硅芯车间。氢化车间暂时无试用物料

工作表述：作业流程标准化
对现行的实际检验流程、仪器操作方式等进行确认、完善及修订，予以文件标准化，《计量内校规程》、《IND560校正指导书》、《TCⅡ校正指导书》等（详见计量\指导书）；如有不符合实际操作的，请修改！

工作表述：检测数据的汇总分析
定期对各个工序的检测数据汇总统计分析，并制成周/月/季报的形式向各个部门通报质量情况，深入学习各个工艺检测分析指标。为工序设计、作业指导书的修订、KPI考核等提供数据依据。
每月第三个工作日前完成月度报表；
每周第二个工作日前完成品质周报。
FQC的报表以《FQC每日汇总2012》为主，相应的数据表单图表已固定格式，每月更新即可，IPQC的报表以实验室及IPQC提供的数据制作，每周/月均有处理好的原始档案，需自己更新好资料到每月的报表中。
KPI报表包括（2012年Q2指标还在制订中）：
TCS产量、精馏品质合格率《品质工艺分析数据》
产品异常率（硅棒表面异常颜色、硅芯氧化、倒伏率）《FQC每日汇总》
设备维护保养次数_本部门月初计划次数达成情况《月初计划》
品质检验准确率_本部门月度累计的检验次数准确率情况《各区域提供》
硅料分拣不合格次数_硅料整理车间月度不合格次数《FQC》
尾气回收的氢气合格率_尾气回收车间氢气氧含量及露点检测数据《便携&在线提供数据》
硅芯制备良品率、酸洗合格率《IPQC提供月度检测数据》

另：客户抱怨及教育训练（培训及培训课件的开发）也做
领导安排的其它事情。




E盘中刘峰文件夹文件指南..\..\刘峰

子文件夹中的“CAD线上制图”中有以下CAD图：

1. 8350灌区原始P&ID原始图纸8350灌区原始P&ID图纸.dwg
2. 8350灌区平面图8350罐区平面.dwg，以及PDF版灌区平面图8350罐区平面.pdf
3. TF105试刀石样本图TF105试刀石样本.dwg
4. 工艺物料平衡图工艺物料平衡图.dwg
5. 合成工艺改进C003图合成工艺改进C003.dwg
6. 7100合成工艺线路图合成工艺线路图7100.dwg
7. 合成精馏线——7100改进图合成精馏线--7100改进型.dwg
8. 合成精馏线——改进图合成精馏线--改进型.dwg
9. 桥芯样图桥芯.dwg
10. 7100最初样本图样本7100.dwg

子文件中“部门内部培训汇总”中有以下文件：

1. 2011年度培训相关汇总：..\部门内部培训汇总\2011年度培训相关
2. 2012年各月培训汇总：..\部门内部培训汇总\2012年各月培训汇总
3. 讲师培训资料：..\部门内部培训汇总\讲师培训资料
4. 培训空报表：..\部门内部培训汇总\培训空报表（2011-6-30更新）
5. 2012年度培训开发计划表：..\部门内部培训汇总\2012年度培训开发计划表.xlsx

子文件夹中的：“计量”文件夹中有以下文件：

1. 2011年校正信息：..\计量\2011年校正信息
2. 2012年各月校正记录（至4月份）：..\计量\2012年各月校正记录
3. 计量管理（为1月份校正信息）：..\计量\计量管理
4. 计量相关知识（包括国标、相关讲义）：..\计量\计量相关知识
5. 仪器一览表（之前统计的相关仪器，以及相关空表格）：..\计量\仪器一览表
6. 校正指导书：..\计量\指导书
7. 校正所要贴的标签：..\计量\标签.xlsx
8. DCS车间电子秤维修情况表：..\计量\电子秤维修情况.xlsx
9. 计量相关表单：..\计量\计量相关表单.xlsx
10. 量具的使用方法：..\计量\量具的使用方法.doc
11. 台秤及地磅的故障分析：..\计量\台称故障分析.docx

子文件中“试用物料”文件夹中有以下文件：
金刚线试用：..\试用物料\金刚线试用
石墨夹头国产化项目跟催文件：..\试用物料\石墨夹头国产化项目跟催文件
硅棒有隐裂或是硅芯装炉中断裂的相关统计：..\试用物料\硅棒有隐裂或是硅芯装炉中断裂的相关统计.xlsx

子文件中“相关杂项资料”文件夹中有以下文件：
报表存档：..\相关杂项资料\报表
每周下午茶：..\相关杂项资料\每周下午茶
相关品质资料：..\相关杂项资料\相关品质资料 收起阅读 »

我的见解见24楼。希望有志同道合的SQE，热爱质量工作的质量人员共同奋斗，学习。

查看: 538|回复: 24 大家觉得SQE和Sourcing哪个好？如果要你选择的话你会选择哪个？
http://www.6sq.net/thread-300158-1-1.html


louzhang louzhang
1#
来自 天津河西区 发表于 2011-12-20 10:59
目前做SQE工作，有一家美国的公司招sourcing，纠结中...望高手指点！！！


bianjiang086 bianjiang086

2#
来自 辽宁大连 工程师 发表于 2011-12-20 11:08
个人认为sourcing，SQE转采购是好的方向啊。



hy7202 hy7202


3#
其它 供应商管理 发表于 2011-12-20 11:19
SQE做久了自然会做SOURCING
我个人觉得后者可能更好一些！！！




ysh-carey ysh-carey
4#
来自 江苏苏州 发表于 2011-12-20 12:20
两者要的专业技能不一致的吧···供应商质量管理工程和采购工程是一样的吗？



fiendnana fiendnana

5#
发表于 2011-12-20 12:27
sourcing。。。。。。。。。。。。。



清平茶舍 清平茶舍
6#
来自 重庆九龙坡区 老板 沟通、协调 发表于 2011-12-20 12:35
这个不能单看一个方面，主要看你想得到什么？


7#
工程师 发表于 2011-12-20 12:43
我觉得SOURCEING要比SQE好。



linda.wang23 linda.wang23


8#
来自 江苏苏州 员工 发表于 2011-12-20 12:47
都不好做，最終看怎麼做！

laurent_hsu laurent_hsu
9#
发表于 2011-12-20 13:38
sourcing应该是个不错的选择~

nimeng nimeng
10#
发表于 2011-12-20 14:11
支持选择sourcing,比SQE有前途

醉卧红尘 醉卧红尘


11#
来自 浙江台州 汽车质量管理、体系管理 发表于 2011-12-20 14:33
选sourcing吧，一个亲妈生后的，一个后妈养的。。。




xqk666@163.com xqk666@163.com

12#
来自 北京昌平区 发表于 2011-12-20 15:28
据了解，欧洲很多企业SQE&Sooucing职能是合并的。
如果你现在是SQE，再去Soucing呗~~



arthas arthas
13#
来自 海外新加坡 员工 发表于 2011-12-20 23:03
SOURCEING
我是SOURCEING转了QA.....落差那个大啊~~


Allen_Wang Allen_Wang


14#
来自 上海浦东新区 工程师 发表于 2011-12-20 23:18
醉卧红尘 发表于 2011-12-20 14:33
选sourcing吧，一个亲妈生后的，一个后妈养的。。。
，这个形容得比较形象！哈哈



defsanyo defsanyo
15#
其它 交流 发表于 2011-12-20 23:31
sourcing 好啊
还是得看情况，有些是SQE一起的


新儿 新儿
16#
来自 江苏苏州 工程师 发表于 2011-12-21 10:41
采购采购采购有钱赚。


洋洋不得意 洋洋不得意


17#
来自 上海嘉定区 工程师 发表于 2011-12-21 11:11
不好说，个人感觉采购油水大，SQE能有点洗碗水就不错了


35766484 35766484
18#
来自 广东深圳 音乐。文学/ 发表于 2011-12-21 11:15
本帖最后由 35766484 于 2011-12-21 11:15 编辑


在我们公司恰恰恰相反，供管商务是NB的，采购是后妈生的，没人理的/因为没权啊，。


人生如棋，我犹如那过河的卒子，行动虽缓，可谁曾见我后退半步？


treey treey
19#
来自 广东广州 工程师 发表于 2011-12-21 11:21
要看自己的能力在订


北泽 北泽
20#
来自 上海浦东新区 工程师 无 发表于 2011-12-24 18:01
这个难讲啊，有的公司采购就是下订单，催交货。



jiang800 jiang800
21#
来自 浙江杭州 员工 发表于 2011-12-24 18:35
本帖最后由 jiang800 于 2011-12-24 18:36 编辑


主要的还是取决于你自己想往哪方面发展。其实这两个岗位都不很好做呀！




marcuspoon marcuspoon
22#
发表于 2011-12-24 18:42
我覺得sourcing 好一點！

因為有功自己領, 有事SQE受！


cliffnest cliffnest


23#
Supplier quality management and well control t ... 发表于 2011-12-24 19:53
毫无疑问，sourcing。



jacd jacd

24#
来自 江苏苏州 工程师 供应商质量管理 发表于 2011-12-25 16:07



我很惊奇，这里是品质论坛，竟然是大部分人都选择了Sourcing？
我个人毫不犹豫地选择SQE，很多猎头都挖我去Sourcing，我全部义正言辞地拒绝了。
原因如下：
1）我喜欢干品质工作，对此有浓厚的兴趣
2）从个人个性的角度来讲，我天生追求细节和秩序，凡事喜欢挑刺和找毛病，甚至抱怨（现在还好，没以前那么多了），任何事情都想做的完美，这些都是品质人员最适合的性格
3）在这个浮躁的社会，很多人技术干了没几年总想转管理，转Sourcing，实际任何一行都有深入专研，迈向卓越的机会，比如我们论坛的大师Steventec

当然人各有志，你如果喜欢进行商务谈判，心理战，喜欢搞人际关系，多接触尽可能多的人，并拿多多的Money，那应该去做Sourcing。
当然很多企业里Sourcing的地位高，因为是价格决定因素导致。SQE是专门找供应商茬的，所以供应商一般都比较反感。然而以上这些并不能认为自己受别人尊敬的程度来决定自己的职业发展，而且SQE做的好，一样可以受人尊敬。SQE做久了，就需要从原来的技术层面转向管理层面，从一开始的只会投诉厂商，让厂商写8D，简单的传递不良信息，过渡到如何辅导厂商分析到根本原因，甚至管理原因（朱兰大师貌似说过任何品质问题往往有80%的原因是管理问题），如何辅导民营企业走向正轨，如何通过自己的个人魅力和供应商老总谈笑风生，越来越重视品质，如何辅导供应商品质经理抓住重点，如何管理属下，建设品质部门，如何推行ISO9000，TS16949，如何设计各种品质表格，如何梳理样品承认，MRB，客户投诉处理这些流程，等等等等。。。
从开发期只会和供应商检讨尺寸，过渡到如何在开发期提出有效全面的品质要求，提出图纸之外隐含的质量要求，如何预估到图纸之外的品质风险，如何更好地理解图纸的每一个质量要点，甚至在图纸没有重点尺寸标明的情况下，凭借个人经验迅速判断重点尺寸并告知厂商设立SPC管控，如何运用DOE，Minitab等等等等。
SQE是一个综合性能很强的工作，只要做好，不一定比Sourcing差，至少根据我的了解，华东地区最紧缺最抢手的人才就是SQE，这也是工程师级别中可以拿到工资最高的职位（根据猎头的薪资调查报告），既懂技术，又懂管理，更懂人际关系，面对多个厂商还可以增加自己的知识面和交际面，在不同层次的厂商之间，还可以把优秀供应商的经验借鉴到底子薄的供应商，这其中太多东西都可以使你变成卓越。




dolly dolly
25#
来自 广东广州 工程师 发表于 2011-12-25 16:44
本帖最后由 dolly 于 2011-12-25 16:45 编辑

jacd 发表于 2011-12-25 16:07
我很惊奇，这里是品质论坛，竟然是大部分人都选择了Sourcing？
我个人毫不犹豫地选择SQE，很多猎头都挖我去 ...

楼上讲得太经典了 本人是从事供应商的管理工作 以前只会让厂商写8D 现在需提高让厂商如何写整体改善报告 收起阅读 »

猪一样的领导，要他有什么用？http://www.6sq.net/thread-328554-1-1.html猪一样的领导，要他有什么用？1.跨部门沟通，总是先责备下属，自己先说应该怎么弄怎么弄，好像自己真有多大能耐似的：2.部门内事务，请教一下他，反倒被责备：一篇英文都看不懂，扣工资。Nnd，我又不是搞翻译的，那懂那么多啊？我要是什么都会，还要你这领导干嘛？3.总经理要看月度质量统计报告，要看客户审核的整改措施，我写好了，上司是一顿删，说我太啰嗦。最后报告到总经理哪里了，上司又是被一顿批，说月度统计报告什么也看不出来，客户审核的回复太敷衍；关键的都被删了，出来的东西能好吗？越级汇报，这事我没干过；总经理最后还是批我什么都没做好，我不是一般的冤啊！4.和这样的上级相处，我有时真想说，你搞不定的事情我来搞，好吧！5.作为一个领导，要是不懂专业的东西，总要会笼络下属啊，维护下属啊，大家为你卖命才感觉值啊！什么都不会还玩强势，批下属；作为一个领导，下属不会的东西，不能提供帮助，不能指明方向，非不清是否，只听一面之词，要他干嘛？我真不知道该怎样和这样的上司相处了，我也想看到他的长处，客观的讲，我能找到他长出的太少，反而很多时候感觉被绊着，我的工作，到了他哪里搞一下，最后反倒被总经理批，我又不好越级上报，怎么办啊？
我的见解：http://www.6sq.net/forum.php%3 ... 28003
本帖最后由 jacd 于 2012-6-3 09:52 编辑

1.跨部门沟通，总是先责备下属，自己先说应该怎么弄怎么弄，好像自己真有多大能耐似的跨部门沟通是指的和其他部门经理沟通吗？这个是很牛的做法，就是“指责别人的过错之前，必须先检讨自己”，这招叫示弱，沟通中往往有奇效，如果沟通中你先示弱，那么对方也会放弃攻击你和你的部门的想法。当然，这是表面功夫。这招用了以后，对于领导，回去私下一定安慰下属，告诉你，他实际是支持你的。

2.部门内事务，请教一下他，反倒被责备：一篇英文都看不懂，扣工资。Nnd，我又不是搞翻译的，那懂那么多啊？我要是什么都会，还要你这领导干嘛？每个人都有不同的个性，当然这样的老板不占少数，太过直接，惯于责备，习惯把自己的管理权威建立在对于下属的责备，挑毛病的基础之上。虽然对于下属，听了会很刺耳，但实际上的确貌似你没看懂英文，至少有金山词霸吧？凡事请教领导，要尽可能给领导做选择题不是吗？可能有的领导会直说，直接责骂，碰到好一点的，会婉转的提示你，最差的，什么也不说。如果你的悟性差，职场政治意识淡薄，领会不到婉转的老板的言外之意，那么对于你，最好的老板就是直接责骂你的老板。现在这个社会赤裸裸的现实，英文好的和不好的，工资至少将差上2倍以上，如果你的领导这招是激将法，并且激起了你学英文的斗志，那么未来你一定要好好感谢他。领导的作用不是全能，而是能够笼络人心，维持组织稳定，激励人员上进，每个领导都需要专业，具备学习能力，虚心的下属。将心比心，如果有一天你的下属问你一个问题，你可能不会，那么你的下属在心底里说“这个领导太菜，什么都不会”，你心里会爽吗？

3.总经理要看月度质量统计报告，要看客户审核的整改措施，我写好了，上司是一顿删，说我太啰嗦。最后报告到总经理哪里了，上司又是被一顿批，说月度统计报告什么也看不出来，客户审核的回复太敷衍；关键的都被删了，出来的东西能好吗？越级汇报，这事我没干过；总经理最后还是批我什么都没做好，我不是一般的冤啊！实际上每个中层经理可能对总经理的行事风格不一定都非常了解，有的总经理喜欢精简，有的喜欢详细的报告，可能你的领导按他的经验和判断，总经理应该喜欢精简，所以做出了错误的让你删减报告的决定。聪明的下属是应该帮你的领导背背黑锅的，你帮他背黑锅就是帮他，他即便表面不说，内心也会心存愧疚，日后少不了提拔你的机会。

4.和这样的上级相处，我有时真想说，你搞不定的事情我来搞，好吧！这句话，你放在心底，但是要落实在实际行动中，上级搞不定的，只要你在他的授意之下去搞定，那么他即便表面不说，也会对你心存感激和赞赏。

5.作为一个领导，要是不懂专业的东西，总要会笼络下属啊，维护下属啊，大家为你卖命才感觉值啊！什么都不会还玩强势，批下属；作为一个领导，下属不会的东西，不能提供帮助，不能指明方向，非不清是否，只听一面之词，要他干嘛？我真不知道该怎样和这样的上司相处了，我也想看到他的长处，客观的讲，我能找到他长出的太少，反而很多时候感觉被绊着，我的工作，到了他哪里搞一下，最后反倒被总经理批，我又不好越级上报，怎么办啊？作为一个领导，的确可能他有过失，但是人无完人，作为下属，也有向上管理的职责和权利（这虽然在一般的职场概念里很少见，但是聪明的职场人士应该了解这些，方能在职场如鱼得水），通过向上管理的手段，加强沟通和交流，引导你的领导走向你和他都能双赢的局面，这些当然也是要对企业有好处的。如果只会以暴制暴，领导责备你，你只会一味的抱怨对抗，实际上没有意义，还不如趁早走人，不然下场必定是黯然收场，除非你领导心胸特别开阔，如下边这个链接似的：讨厌你，但我提拔你http://www.6sq.net/forum.php?mod ... hlight=%CC%E1%B0%CE5楼提到的的雾满拦江《职场动物手册》不错，推荐看看，另外那个作者还有一个著作叫《像青蛙一样思考》，也值得一读。如下摘自《水煮三国》，供楼主参考

正卷 第十五章 管理老板的勇气士不可辱则大，大则尊于富贵。故，利不足以虞其意，名不足以挺其心。斯人也，有势则不自私，处官则必不为污，将众则必不挠北。苟便于主、利于国，则必危身，舍生以拘之，若此乃可谓国有臣矣。―清。顺治帝《资政要览》丑女孩是一杯茶话说诸葛亮谈妻论爱，自谓“情人眼里出西施”，颇有敝帚自珍的意味。其实呢？裴松之注解《三国志。诸葛亮传》时，曾记载荆州地区的一句理论：“莫做孔明择妇，只得阿承丑女。”意思是，像诸葛亮这样的美男子，却娶了一个丑媳妇，实在不值得学习。阿承，指的是荆州名士黄承彦。阿丑是他的女儿，虽然长得丑，却也是个才女。阿丑喜欢写作，经常发表一些管理学方面的文章。她优美的文风和出人意表的见地，让工商界的许多经理人倾心不已。他们以为阿丑是一位美女学者，可是等到真正见了她，就吃惊得要大跌眼镜了，说：“看了一眼，后悔三天。”让阿丑感到很有些意外的是，居然有一个叫诸葛亮的男孩义无返顾地爱上了她，他们开始了一段两情相悦的浪漫时光。在芳草萎萎的卧龙冈，人们经常可以看到他们俩手牵着手散步。要知道，诸葛亮是大家公认的美男子，“身长八尺，容貌甚伟”，有多少荆襄名媛都在暗恋他，他怎么会跟黄阿丑如此亲密接触呢？有好事者很快就弄清了事情的内幕：第一，原来阿丑的父亲黄承彦就是诸葛亮的老师，他们俩之间是一种典型的大师兄与小师妹的爱情；第二，诸葛亮刚刚和阿丑新婚大喜，正在享受蜜月。人们在窃窃私语之中怀疑：这种奇怪的婚姻中的俊男丑女真的相爱吗？邻居的女人去问阿丑，阿丑说：“你们不要瞎猜了。我可以告诉你们，并不是诸葛亮看不到我头上的黄头发、脸上的黑斑，也不是他对女人的审美观与其他男人有什么两样。而我之所以答应嫁给他，是因为他能够超越长相，来欣赏我的优点和内心。我是长得不漂亮，但我却从诸葛亮那里找到了一种超凡脱俗的真爱。”邻居的女人就更加好奇了：“那么，你究竟靠什么迷倒诸葛亮的呢？”阿丑抿嘴一笑，说：“你最好去问问诸葛亮本人吧！”邻居的女人又去问诸葛亮。诸葛亮告诉她说：“其实啊，在我心目中，阿丑真的是比许多美女还可爱。”“怎么会这样呢？”邻居的女人好像要打破沙锅问到底似的。“你们很想知道答案，是吗？”诸葛亮从书房里拿出一本《三国女友》杂志，说：“答案就在里面。”邻居的女人打开杂志目录，原来里面有诸葛亮的一篇散文，标题是《丑女孩是一杯茶》。翻到内页，诸葛亮用他优美而又抒情的文笔写道：丑女孩像一杯茶。坐在寂寞的小小庭院，手边的那杯茶和她的心情一样澄澈。而时间在春来秋去，而世事在云卷云舒……人们常说，烟、酒、茶是男人的三宝。如果把烟比做才女，把酒比做美女，那么，茶就是清馨的丑女了。在茶的情操面前，无论是烟的醉香，还是酒的浓烈，都显得那么恶俗。只可惜世人大多喜欢追求香烟美酒的刺激，却无暇品尝一杯清茶的真味。是的，丑女孩没有媚俗的容颜，可她的人品就像茶一样清丽。远离了尘世的喧嚣，因而能够永葆心灵的纯洁，也更能够理解人生的个中雅趣。无论是工作或者帮助他人，她把手头上的每件事都干得非常漂亮。她是如此善良、乐于奉献、不图回报、与世无争，就像茶一样默默地散发着一缕若有若无的芳香。然而，人们在欣赏才女、赞美美女的同时，对待五女实在是太不公平了。她付出了爱心和汗水，却没有人记住她是谁。好在丑女从不计较，总是那么淡泊和宁静。当美女做出一桩一桩戏剧性轰动天下的丑行的时候，丑女依然在平平淡淡之中独自坚守自己的美德。值得欣慰的是，一位美女如果洗净了铅华，就会在丑女面前渐愧得无地自容。只是，丑女也会萌发一个女孩的情怀，也有她的梦中情人和她的爱。她是那样谦卑，谦卑得像一杯茶似的平淡无奇。她像一杯茶静静地等待，当微风吹过，她心里也会轻轻地荡漾起涟漪。她在等待有心的人来品尝啊，而会品茶的人将会享受到一辈子的清福。邻居的女人看着看着，唧唧喳喳地叫了起来：“诸葛亮啊诸葛亮，真是会夸老婆。我都弄糊涂了，不知道是她嫁给你有福呢，还是你娶了她有福。”诸葛亮和阿丑互相凝望着，会心地笑了。爱而第一小夫妻就这样沐浴在爱河中，恩恩爱爱，相敬如宾，从来没想到有一天会劳燕分飞。直到那天吃完晚饭，夫妻俩照例来到山冈上看景致。诸葛亮忽然有些困难地告诉阿丑说：“老婆，我有件事跟你商量。”阿丑笑问道：“什么事啊？你说吧！”诸葛亮说：“皇族公司的老板刘备请我出山做他的顾问。”阿丑吃了一惊，问道：“那你不是要离开家吗？”“是啊！”诸葛亮说：“好男儿志在四方，怎么可以留恋家园呢？”阿丑嗔怪地说：“你志在四方，那我怎么办？”诸葛亮说：“其实，我也舍不得离开你。可是，两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮呢？”阿丑说：“你少跟我来这套精神恋爱法。”诸葛亮说：“你可以不听我的话，可不能不听孔子的话呀！”阿丑问：“孔子怎么说？”诸葛亮一本正经地回答：“孔子说，两个人相爱可以有多种方式。最通俗的做法是，两个人生活在一起，每天都可以耳鬓厮磨―这就叫：爱而时习之，不亦说（悦）乎？”阿丑说：“既然孔子都说爱情要常常温习，你就更不能走了。”诸葛亮着急地说：“孔子后面还有话呢，他说还有一种爱法是，两人天各一方，偶尔见一次面，来一次鸳梦重温，感觉也很不错―这叫：有爱自远方来，不亦乐乎？”阿丑白了他一眼，问：“还有吗？”诸葛亮说：“还有哇，孔子说爱情的第三种状态是，‘我’愿意为‘我’所爱的人默默祝福，无论远方的他是否知道，‘我’也无怨无悔―这就叫：人不知，而不愠，不亦情人乎？”阿丑扑哧笑了起来：“你干脆把《论语》第一篇改成‘爱而第一’好了。油嘴滑舌的，真拿你没办法！”诸葛亮做出一副很夸张的惊喜状，叫道：“这么说，你答应了？”阿丑看着远方的湖光山影，犹豫了好一阵子，然后幽幽地说：“你让我再考虑考虑吧！”用驭夫术管理老板第二天清晨，阿丑做好早餐，喊诸葛亮起床。她一边看着丈夫吃饭，一边憔悴地抹着眼泪说：“昨晚上我考虑了一整宿，既然你执意要走，我就不阻拦你了。毕竟，你有你的追求。只是，我要送你八个字：‘管好老板，宏图大展。’你千万记住了。”诸葛亮一愣：“管好老板？你没说错吧？”阿丑说：“我没说错啊。你不是想干一番事业吗？你不管老板，由着老板胡来，谁来为你的事业负责呢？”诸葛亮有些费解地挠挠头，说：“的确，每个人都应该为自己的前程负责。可是，以一个员工的身份来管理老板，好像不符合职场伦理吧？”“看样子，你没办法把这个问题弄懂。”这时，厨房里的水少开了，阿丑冲了一碗蛋花搁在诸葛亮面前，继续说道：“我们先正本清源，从泰勒的科学管理谈起……你说，泰勒对于管理学的贡献是什么呢？”诸葛亮说：“这个大家都懂。自从他提出科学管理，就诞生了工作的标准化。从此人们就知道了，无论操作方法、劳动工具、工作时间和工作环境，以及后来日益受到重视的人力资源，都可以经过思考分析转化为科学的方法和理论，从而通过科学合理的配置，有效地提高劳动生产率。”阿丑狡诘地笑道：“既然如此，员工为了有效地追求公司的目标来管理老板，又错在哪里呢？”诸葛亮摇摇头说：“我不知道问题出在哪里，但我总觉得员工管理老板不合适。”阿丑问道：“你觉得我对你进行管理合适吗？”诸葛亮看着她，说：“你是指女人们常说的‘驭夫有术’吗？按说呢，没有一个男人愿意被别人嘲讽为妻管严。可是，家庭生活是否幸福，到底只有自己知道。如果一个女人对外能够顾全男人的面子，对内能够以创造家庭生活的幸福为目标，我想男人还是愿意接受管理的。如此，男人乐在心里，女人则收妻管严之实效，即可两全其美。”阿丑点点头，说：“其实，员工与老板之间的关系，就跟女人与男人之间的关系一样啊！”诸葛亮寻思了半天，说：“你的这种类比，倒也有人说过。还有人把皇上与臣子之间、主子与奴才之间、婆婆与媳妇之间的关系，跟夫妻关系做类比的。曾经有一位新员工，上班做完第一件工作，不知道主管怎么评价，就请求主管的秘书给予指导。于是，同事们写了一首诗笑话他：‘三日人厨下，洗手作羹汤。未谙姑食性，先遣小姑尝’。说他像个小媳妇，因为不知道婆婆的胃口如何，请小姑子先来尝尝。”阿丑说：“既然有此例证，员工管理老板的合理性也应该可以成立了吧？”诸葛亮迟疑地说：“虽然有此例证，可我仍然觉得不妥当。”阿丑笑道：“我知道问题出在哪里。长期以来，人们总是单方面强调老板在管理上的主导地位，认为员工只能被动地接受管理。在公司里，如果哪位员工做错了事，同事们会要求公司做出处理。可是，老板做错了事，员工们却很消极，或者噤若寒蝉，或者选择离开。这就像有些女人对待男人一样，嫁鸡随鸡，嫁狗随狗，由着男人胡来―一旦男人惹了大祸，要么在苦苦的守望中受尽煎熬，要么只好改嫁。”诸葛亮苦笑道：“你的比喻很形象，可是你能让他们怎么办呢？”阿丑说：“他们得意识到，这种消极的思想事实上是极端不负责任的，既无法对自己负责，也没有对老板和公司负责，就像那些女人无法对自己的命运和幸福的家庭生活负责一样。一个称职的员工为了公司的稳健发展，应该学会管理老板，就像一个对家庭负责的女人应该学会管理男人一样。”诸葛亮歪着头琢磨了好久，觉得还是不对头，说：“你这个比喻还是不够恰当。老板拥有公司财产的所有权，不可能像夫妻共享家庭财产那样，与员工共享公司财产。”阿丑说：“老板所拥有的公司财产，就像男人在婚前公证所拥有的财产一样。就像夫妻共享家庭财产那样，老板事实上也与员工共享公司财产。”诸葛亮反驳道：“一个想要离婚的女人可以向法院申请分割家庭财产，一个离职的员工有什么理由要求分割公司财产呢？”阿丑说：“现在流行协议结婚，跟公司与员工之间签订合约一样。此外，公司还有员工持股计划、利润分配计划，这些也可以视作合约。女人离婚时按合约分割家庭财产，员工离职时同样也是按这些合约索取自己的应得利益。还有，劳动法明文规定，公司必须为员工交纳养老保险金，就像一个家长必须赡养其他家庭成员一样。”为什么要管理老板？诸葛亮还要争辩，阿丑揉了揉有些红肿的眼睛，制止他说：“你先把蛋花喝了吧！喝了蛋花，我给你看一篇论文。你是不理解为什么要管理老板，对吧？这是昨晚上我熬了一宿，给你写的。你自己看看吧！”诸葛亮一口把蛋花喝了个精光，接过阿丑手中的论文。论文标题是《为什么要管理老板》。文中写道：许多人开始明白，公司其实是所有员工共享的公共性组织，而不是某个老板或某些股东的私产。然而，似乎并没有多少员工认识到管理老板有多么重要（更糟的是，儿乎没有多少人相信他们能够做到这一点）。他们为此感到既痛苦又无可奈何。因此，对以往老板（领导者）大权独揽、员工（部属）唯命是从的管理模式进行改革已经成为必要。“管理老板”听起来似乎有些冒犯，然而其用意在于找到一种身为员工和部属的积极行为模式，强调身为员工和部属所需要具备的勇气、力童、操守、责任与使命感，借以达到员工与老板、部属与主管相辅相成的目的。这个模式对员工和部属的角色扮演提出了一种新的思考，认定员工与老板、部属与主管的重要性不分杆轻，其道理在于，如果没有贤能部属的辅位，领导者很难长期有效地善用自己手中的权力。一个被大家忽略的事实是，身为老板或主管的领导者在拥有旁人无法分享的权力的同时，也不得不承受许多责无旁贷的压力（这些压力如果不是身历其境，旁人是很难体会的）。因此，便诞生了一个人们公认的哲学：领导者必须具备“坚强的自我”。但是，这种人格特质如果缺乏妥善的管理和贤能部属的辅位，就很可能演变为“刚愎自用的自我”，进而造成独裁专断和决策过程的扭曲，严重伤害到团队合作的良性互动。从员工的层面上看，由于市场经济的发展，一种新的社会契约正在普遍形成。在不断更新的组织体系中，已经不再有终身就业的保障，就连养老保险也可以随着工作的变动而变动。公司和主管已经不再像父母那样照顾我们了，我们必须要自己照顾自己，并且互相扶持。男人和女人怀着对幸福的共同追求走到一起来，老板和员工、主管和部属之间也应该围绕共同的目标组成一个行动整体。由于社会对职业能力的要求，我们必须改变身为员工和部属那种温顺、服从、软弱，以及无法出人头地的角色形象，并接受“强力”部属辅位“强力”领导者的观念，在组织体系中真正建立上下交流、自我负责、以及同心协力的合作关系。对于一个男人而言，家有贤妻是福。同样地，贤能的员工也应该善于管理老板，这样不仅有利于员工的利益，也有利于老板的利益。因为，我们毕竟共有一个“家”。阿丑说：“你看清楚了吗？我的意思很明白，如果你不能有效地对老板进行管理，你就用不着出山。你要知道，一个失败的员工，和一个失败的女人同样可怜。”诸葛亮苦笑着问道：“你这些话虽然可以堪称是高屋建瓴的真知灼见，可做起来就不那么容易了。”阿丑说：“怎么做，应该从两个方面来看，一方面是应该做什么，另一方面是不应该做什么。”应该做什么？阿丑说：“作为一个认真履行职责的员工，究竟应该怎么做呢？我以为，首先应该了解自己的权力，并且知道如何善用这份权力。由于公司的职能流程，一个员工所拥有的职务权限其实比我们想象的更多。可是，因为误解，或者因为害怕承担责任，许多人放弃了自己的权力。”诸葛亮说：“这个道理我能理解，责任与权力从来都是相关的，拥有多大的权力，就应该承担多大的责任。”阿丑微笑道：“这话反过来也同样可以成立：如果一个人明白自己肩负的责任，就应该对权力当仁不让。对于一个员工而言，追求卓有成效的业绩就是他肩负的责任。这话没错吧？”诸葛亮点点头。“什么叫卓有成效呢？”阿丑解释说：“就是通过自己与老板之间的良性互动，让个人的成长和团队的发展获得共同实现。在这个过程中，我们必须明白，使老板有效益、有效率地实现目标，是我们身为员工和部属的重要职责之一。这就需要对老板进行管理。”诸葛亮笑道：“如此一来，岂不是混淆了老板的角色？”阿丑说：“不然，因为老板自有老板的价值。作为员工，我们还应该了解老板的价值所在，珍惜他为公司做出的重要贡献。我们还应该了解有哪些负面的因素正在损耗他的创造力、幽默感和决心。针对老板的长处和局限，我们要问一问自己：‘我应该怎么做？我应该怎样帮助老板去排除那些负面的因素，从而营造一个有利于老板成长的环境？’而一旦排除那些负面的因素，就能够让老板为我们共同追求的目标贡献出更多的心力。”诸葛亮又点了点头。阿丑继续说道：“第三，我们还应该正视权力对于老板的负面作用。有一句名言是这样说的：‘权力使人腐败，绝对的权力使人绝对地腐败。’我们应该学习如何正确地反制权力的黑暗一面，这也是为了对自己或公司的前途负责。”不应该做什么？阿丑说：“一个合格的员工同样会严格遵守职场游戏中的戒律。我以为，以下三点是员工们必须倍守的：第一，永远忠诚于公司，直到离开……”诸葛亮说：“这是一个职业道德问题，理所当然必须恪守。”阿丑说：“第二，永远不要让老板感到意外……”诸葛亮问：“令人愉快的意外也不行吗？”阿丑肯定地说：“当然不行。因为，成功地管理老板的前提，是老板对你的信任。任何可能产生不信任的动作都是危险的。”诸葛亮不服气地追问道：“为什么夫妻之间可以呢？”阿丑说：“事实上，在一个一夫多妻的家庭中，任何女人都不敢这样对待她妻妾成群的丈夫。在公司里，老板就像是那个妻妾成群的丈夫。”诸葛亮做了个鬼脸，笑道：“原来，公司是个封建大家庭。”阿丑继续说道：“第三，永远不要贬低老板。”诸葛亮说：“任何人受到贬低都会生气，当老板的自然也一样。”阿丑说：“老板跟普通人还不一样。因为管理者的权威不容，他决不会允许一个部属随意冒犯他，所谓‘伴君如伴虎’”。就是这个道理。不要认为老板素质低，而瞧不起他。聪明的做法是，过高地评价老板或其他人不会有任何危险。”做一个勇敢的部属诸葛亮摸了摸脑袋，说：“照你这样说，管理老板这活儿有点像在高空走钢丝，悬得很。做起来不仅需要技巧，更需要非凡的勇气。如果碰到一个明理的老板倒也没什么；可是，假如运气不好，碰到一个人品败坏的家伙，什么管理，什么反对权力黑暗，完全是妄谈！阿丑笑道：“你说得很对，作为员工和部属在管理老板的问题上只有两种选择，要么逃避问题，要么勇敢地面对问题。”诸葛亮不服气地说：“可是，你知道吗？在很多时候，勇气意味着冒险！阿丑说：“你又说对了，勇气确实意味着冒险。如果没有风险存在的话，勇气也就没有必要了。然而，你要明白，在人际关系中，虽然保持沉默是比较安全的做法，但我们与老板和同事之间的关系，却会因此形成障碍而造成两败俱伤。从务实的角度来看，勇气是平衡权力结构的一项重要力量。”诸葛亮反问道：“难道你就不怕因此激怒老板而适得其反吗？”阿丑终于忍不住大笑起来，她说：“这就是你担心的核心问题了。其实你想解决的，是怎样去做一个勇敢的部属，对不对？”诸葛亮点了点头。阿丑忽然顾影自怜似的叹了一口气，接着说道：“关于勇敢的奥秘，我的父亲―也就是你的岳父―是最有研究的。我生来一副丑八怪的模样，如果不是他老人家给了我那么多的勇气，我还真不知道该怎样面对生活。可是，自从嫁给你后，我的老板，你对我这个员工还满意吗？”诸葛亮看着老婆，认真地说：“你这个员工呀，简直就是一盏指路的明灯。”阿丑说：“像我这样的丑女，为了做一个称职的家庭成员，尚且能够做一盏勇敢的明灯，何况你呢？在离开家之前，你应该去向我父亲辞行，趁机向他老人家请教一二。”作者评说：在现实的职业生活中，每一位员工都知道领导者的错误决策所带来的负面影响，却往往是眼睁睁地看着事情被搞砸。他们感到自己无可奈何，因为指出领导者的错误意味着风险，很少有人有这样的勇气。然而，被压力困扰的领导者，在内心深处渴望贤良部属的有力辅佐。否则，他们会变得优柔寡断，或者刚愎自用，从而与正确的决策行为相去渐远。在中国历史上，英明的唐太宗尚且需要魏征这样的忠直大臣，何况是今天的企业主管。管理老板，其实就是帮助老板善用自己手中握有的权力，这是团队合作所必需的积极互动。正卷 第十六章 做一个勇敢的部属夫人臣萌芽未动，形兆未现，昭然独见存亡之机、得失之要，豫禁乎未然之前，使主超然立乎显荣之处，如此者，圣臣也。虚心尽意，日进善道，勉主以礼义，谕主以长策，将顺其美，匡救其恶，如此者，大臣也。夙兴夜寐，进贤不懈，数称往古之行事，以厉主意，如此者，忠臣也。……明察成败，早防而救之，塞其间，绝其源，转祸以为福，君终已无忧，如此者，智臣也。依文奉法，任官职事，不受赠遗，食饮节俭，如此者，贞臣也。国家昏乱，所为不谈，敢犯主之严颜，面言主之过失，如此者，直臣也。赵蕤《长短经。臣行第十》妙语连珠说勇敢话说诸葛亮听了老婆的话，吃完早餐，出门就打的去了岳父家。岳父黄承彦正在和一只狗玩得高兴呢，门铃足足叫了10分钟才惊动他。把门打开，诸葛亮拎着阿丑准备好的一对“浏阳河酒”笑容可掬地站在那里。黄承彦先看到女婿，接着看到“浏阳河”，顿时来了两倍的高兴。“还是我女儿了解我呀！”黄承彦笑眯眯地把女婿手中的礼物接过来，郑重其事地搁进酒柜，一边说道，“其实呢，我并不怎么爱喝‘浏阳河’，可它的广告词吉祥啊―‘酝红日东升，酿五粮新贵’，我就指望着阿丑能酿出你这位新贵呢！”“那是。”诸葛亮连连点着头说，“忘了是哪位名人说的―好女人是一所学校。就看我这个学生能不能为阿丑这所学校争光了。”“你这小子，是越来越会说话了啊！”黄承彦满心欢喜，一边说，一边起身去为女婿泡茶。“我知道你有两个嗜好，一个是爱茶如妻，另一个是爱妻如茶。这是今年新出的乌龙茶，养胃呢！说吧，今天来有什么事吗？”诸葛亮说：“前几天啊，刘备给我下了一份聘书，请我做他的企管顾问。可是回头我跟阿丑一琢磨，这份工作可不是伴君如伴虎吗？所以，阿丑给我布置了一道‘作业题’：如何做一个勇敢的部属？她说呀，在我找到正确答案之后，才能让我出山。”“呢……”黄承彦沉思着说：“这确实是一个很关键的问题。因为只有做一个勇敢的部属，才能与领导者形成积极的互动关系。否则，一方面，领导者很可能会在一种无知和孤独中走向失败；另一方面，领导者如果睿智，也决不会选拔那些无能的部属，而胆怯正是一种无能的表现。所以说，一些不够勇敢的部属会因为自己的胆怯而白白地浪费宝贵的光阴，从而丧失了追求成功的机会。阿丑的意见是对的，她不愿意看到你垂头丧气地回来。”诸葛亮问：“那么，怎样才能做到勇敢呢？”黄承彦说：“要做到勇敢，最主要的是你必须深刻理解‘勇敢’这个词的意义，其次才是方法。你要从多个层面去理解如何做一个勇敢的部属，包括三种在团队中互动的层面和一种个体的层面，即：勇于负责、勇于任事、勇于挑战，以及勇于选择离开。为了让你理解这四种层面，我给你讲几则寓言故事。”做一个优秀的自己黄承彦问：“看到墙旮旯里的狗屋了吗？”诸葛亮扭头一看，有些吃惊地问道：“哟，爸，您啥时候玩起狗来了？”“那是我刚从宠物市场买回的。”黄承彦喊了一声狗的名字，一只黄色小狗就倏地从狗屋里蹿出来，撒娇地扑到他的怀里。黄承彦摸着狗脑袋说：“这狗脑袋里也有学问哪！你不是问怎样才能做到勇敢吗？这只狗知道。”诸葛亮奇怪地问：“您把这狗说得太有灵性了吧？”“狗有没有灵性并不重要，重要的是我们要从狗身上看出灵性来。”黄承彦哈哈大笑道：“我给你讲一个小狗的故事，你就明白它有没有灵性了。”勇于负贵的阿黄刚从学校毕业的小狗阿黄听说老虎那里有一个仓库管理员的职位空缺，就到老虎那里去求职。老虎问：“你能够胜任这个职位吗？”阿黄说：“是的，我能够胜任，因为我是一个工作细心，而且责任感很强的人。”“好极了，我们正好需要这样的人才。然而，我要告诉你，你的好几位前任都因为不称职而丧失了性命。”老虎充满希望、却又半信半疑地问：“你确信你不会重蹈覆辙吗？”阿黄坚决地回答：“我不知道我的前任们是什么原因导致失职。但我知道，我必须做一个优秀的自己。就像现在这样，既然我选择了做一个仓管员，我就必须做一个优秀的仓管员。”老虎对阿黄的回答很满意，于是他便成功地得到了这个职位。几天后的一个晚上，一群老鼠溜进仓库偷肉吃，把正在巡逻的阿黄惊动了。惊慌失措的老鼠们准备四处逃窜，一只大老底说：“怕什么？在这只狗到任之前，不是有好几只猫都被我们搞掂了吗？”于是，大老鼠便自告奋勇地去跟阿黄谈判，说：“你要是不声张，我们可以按一定的比例分些肉给你。这样一来，我们就可以共享美味。”阿黄拒绝了大老鼠的建议，义正词严地说：“你想让我倒霉吗？让我就这样看着你们把肉偷走，不仅违背了我的职业追求，而且一旦老虎发现肉少了，我就会成为案板上的肉。如此一来，我也会像我前面的那几只猫一样，在声败名裂之后，又惨遭死无葬身之地的厄运。”大老鼠奇怪地问：“那么，你准备怎么做呢？”阿黄冷静地回答：“我是不会眼睁睁地看着事情变糟的。与之相反，为了实现我的工作绩效，我现在必须做两件事：第一，把你们关起来；第二，向老虎申请费用，把仓库的漏洞修补好。”黄承彦说：“这个故事说明了两个道理：第一，勇敢往往与责任相关，高度的责任心产生高度的勇敢；第二，勇于负责的真正目的在于做一个优秀的自己。阿黄非常明白，不仅是为了老虎，更重要的是为了做一个优秀的自己，必须做到勇敢和负责。正是由于他勇于负责的精神，让他懂得了如何严格地进行自我管理，并因此成为了一个高度职业化的人。这样他就可以通过做一个优秀的自己，来为他所在的组织负责。”诸葛亮说：“原来，勇敢意味着责任，意味着做一个优秀的自己。这只狗真是太可爱了。”做一个仙鹤式的人才黄承彦说：“为了做一个优秀的自己，或者说为了让自己变得更加优秀，在很多重要的时刻，我们往往还需要勇于任事。接下来，我要跟你讲一个丹顶鹤的故事。”勇于任事的丹顶鹤丹顶鹤居然被狮子大王选拔为森林王国的宰相，这真是一桩天大的新闻。《森林快报》的记者山鸡找到了丹顶鹤的好朋友梅花鹿，请他帮忙安排一次采访。梅花鹿问：“你为什么要采访丹顶鹤呢？”山鸡说：“丹顶鹤和我们山鸡一样，都是鸟类。我非常想见识见识他的宰相风采。”梅花鹿笑道：“丹顶鹤是不会接受采访的。”“为什么？”山鸡随机应变，立即改变了采访对象。梅花鹿说：“因为他从来没有接受过采访，他认为所有的荣耀都应该归于他的领导。在他的著名的‘三不理念’中，一位称职的管理者应该做到：不与领导争名、不与部下争功、不与同僚争利。”山鸡及时地打开了采访本，他问道：“森林王国的宰相一职，向来都是由狐狸担任的。请问，是什么原因让丹顶鹤取狐狸而代之呢？他身上有哪些杰出的个人优势呢？”梅花鹿想了想，说：“好吧，我也想趁这个机会澄清一下事实。很多媒体都以为他不食人间烟火，认为他不务实、不谦虚、清高自负，其实这是大家对他的误会。”山鸡说：“是啊，大伙儿也觉得无法理解。说他清高不务实吧？那他怎么可能成为新任的宰相呢？于是就有人说，丹顶鹤表面上装清高，实际上比狐狸还会溜须拍马，那个‘三不理念’说明他骨子里有着根深蒂固的马屁情结。”梅花鹿听得一怔，生气地说：“真是岂有此理！怎么可以这样想当然地随意低级丹顶鹤的名声呢？居然把‘三不理念’跟马屁情结批在一起，简直是无脚得很！”山鸡说：“其实这也难怪。人们一直认为，在狮子身边工作的只有两种人，忍气吞声的人和溜须拍马的人。”梅花鹿说：“人们只知道狮子脾气暴躁，却不知道他脾气暴躁的原因。管理这么大的一个国家，他每天日理万机，要承受那么大的压力，身心俱疲，怎么可能总有好脾气呢？但是，丹顶鹤和那两种人确实不一样。他勇于任事，积极地向狮子提供支持。甚至狮子也认为，丹顶鹤对于森林王国的贡状，决不亚于狮子本人。这次，丹顶鹤之所以能够荣任宰相，完全是因为他勇于任事的杰出人品！”山鸡继续问道：“勇于任事究竟意味着什么呢？”梅花鹿解释说：“在一个组织或团队里，领导者由于动见观瞻，经常要承受巨大的压力，各种内外压力的交相逼迫对领导者的理念和判断力都会构成严酷的考脸。一位勇于任事的部属在服务领导者时，会在自己的职务权限之内，主动承担更多的责任以减轻领导者的负担。他知道如何通过妥善的规划让领导者得以集中精力处理最具投资报酬率的工作。他会主动考虑领导者有哪些工作项目可以由自己来分劳，一些无法分劳的项目应该如何给予领导者以最大的支援。”山鸡疑惑地问：“可我还是不明白，勇于任事与讨好卖乖之间有什么区别呀？”梅花鹿说：“作为部属的重要功能之一，就是设法为领导者降低不必要的压力，让领导者保持轻松愉快的工作状态和正常地发挥能力作用，使团队的既定目标能够得以稳健地实现。一位勇于任事的部属会积极主动地发挥这种功能，其目的是团队的利益；与之相反，那些溜须拍马之徒却是为了谋取一己之私。因此，狐狸和丹顶鹤虽然是前后两任宰相，两任宰相的人品和能力却不可同日而语―如果有机会，你应该采访狮子大王，他会把他对狐狸和丹顶鹤的鉴别告诉你的。”在梅花鹿的帮助下，山鸡很快打通了狮子办会室的电话。在电话里，狮子非常乐意地答应了山鸡的请求。第二天，《森林快报》发表了一篇专题文章，题目是《从狐狸到丹顶鹤一梅花鹿解读新时代的宰相功能》。这篇文章在森林王国引起了极大反响，一时之间，丹顶鹤成了“称职部属”、“合格员工”、“最佳助手”的同义词。大伙儿用“鹤立鸡群”这样的比喻，来赞美他超凡脱俗的人品和才能。听完故事，诸葛亮感慨说：“我也要做一个丹顶鹤式的人才！”黄承彦赞许地说：“你有这样的志向，也让我这个做岳父的深感欣慰啊！”翁婿俩相视一笑。这个丹顶鹤的故事后来在管理者阶层广为流传，“丹顶鹤式的人才”甚至成了人才选拔的标准。“腰缠十万贯，骑鹤下扬州”，说的就是一位雄心勃勃的老板，带着一笔巨额资金，选用了一位丹顶鹤式的助手，到扬州去创业的故事。再后来，丹顶鹤竟然成了神话中得道成仙之人的必选坐骑，又称仙鹤。诸葛亮既以仙鹤自比，故而有山人之自称。山人者，仙鹤之仙也。与领导者如何相处人们越来越喜欢仙鹤了。如果说蝙蝠象征着福至心灵、鹿象征着官运亨通、龟象征着长命百岁、喜鹊象征着喜事临门，那么，仙鹤身上则包蕴着福、禄、寿、喜以及所有的吉祥意义。是啊，人人都想成功，如果能得到德才兼备的助手就意味着拥有争取成功的最大力量。古往今来，欲成大事者必以多得助手为第一要义，老板们梦寐以求的当然是舍之其谁的仙鹤式的人才。所以，古有周文王访姜子牙，今有刘备请诸葛亮。为了做一个仙鹤式的人才，诸葛亮继续向他的岳父兼老师请教：“您说的勇敢部属的第三个层面―勇于挑战，是什么意思呢？”黄承彦说：“勇于挑战意味着勇于接触领导、积极提供方案以及勇于提出异议。首先，勇于接触领导就是一项值得称赞的品质。长期以来，人们习惯于把领导者比喻成狮子、老虎之类的猛兽，而且有‘伴君如伴虎’的民谚。这是因为由于管理的需要，领导者拥有不可侵犯的权威，部属在领导者面前如有任何闪失，都会断送自己的前程。但是，如果我们能够勇于接触领导，就可以通过与领导之间积极的互动，来提高我们掌握自己命运的信心。所以，我鼓励员工勇于用正确的方法去接触领导和增加接触领导的机会。”诸葛亮一听到方法论，连眼睛都放光了：“您快说说，与领导接触应该注意哪些事项？”黄承彦说：“我知道你会要这个东东，早就为你准备好了。”一边说，一边到书房拿出一册笔记本，翻到第X页，递给女婿看：增加与领导接触的机会的八句箴言：要求增加接触机会之前，必须让领导者感到每一次的接触都有价值。必须高度重视沟通上的技巧。如果我们在表达上有缺陷，过于冗长或艰涩，或易于产生误会，就很难引起领导者对我们的兴趣；相反，还很可能引起领导者的反感。选择重要的主题，并做好充分的准备，这是成功地实现领导接触的基本条件。为领导者提供建设性、启发性的谈话，让领导者感到大有收获。若能做到这一点，领导者会非常乐意和主动地跟我们接触。坦率直言的态度能赢得领导者的信任，因为他身边通常都是溜须拍马之徒。即使是创意十足的领导者，也喜欢别人为他们提供解决问题的选择方案，这样我们就可以和领导者共同寻找绝妙的点子和构想。我们还应该了解领导者最喜欢的沟通方式，例如交谈、书面沟通、举证、引经据典或亲眼目睹等，如此才能善用每一次的接触机会。成功地接触领导者，不仅意味着对领导者的关心和支持，而且意味着获得领导者对我们的支持，这样我们就能够得到施展抱负的机会。诸葛亮看完，对老丈人简直敬佩得五体投地，说：“爸，我可以把它抄写下来吗？”勇于挑战领导者的过错“你先别忙抄写。”黄承彦谈兴正浓，说：“接下来说到了做一个勇敢部属的最重要环节，即：勇于向领导者提出异议。”诸葛亮咬着钢笔，点点头说：“是啊，向领导者提出不同意见的确是相当危险的事。所以，很多人认为，聪明的员工会避免反对领导者。”黄承彦说：“那是一种所谓的‘聪明’，而事实上是一种自私、愚昧和短视。因为，如果领导者无法了解自己的错误，就会把整个组织带向一个更加危险的境地。我坚持认为，一个称职的部属应该学会用合适的方法，来帮助领导者改正错误的决定或落后的管理模式。我再来跟你讲一个小和尚的故事，你看看他是如何成功地帮助领导改正错误的。”小和尚的背一个微凉的初秋晚上，小和尚悟空在禅院里四处散步，忽然发现墙角摆了一张高脚椅子。他心想，这一定是有人不守寺规，趁黑夜翻墙出去游玩了。夜深人静的时候，果然有人由外越墙而入。小和尚惊讶地发现，那人竞是师叔、本院的执法僧惠明。小和尚一连观察了几天，他想：“不能让这种事继续下去了，我必须想一个好办法来制止他”等到夜幕再次降临，执法僧重施故技。小和尚将椅子搬到一旁，弯身在原处等候。不久，惠明师叔翻院墙回来了，他发现脚下有些异样。原来，他踩的不是椅子，而是小和尚的背脊。“悟空，怎么是你？”执法僧顿时手足无措，不知如何是好。小和尚调皮地说：“师叔啊，你把我踩痛了。”然后，他若无其事地晃了晃脑袋，径自睡觉去了。从此以后，惠明再也不敢翻院墙出去夜游了。让他奇怪的是，好像没有任何人知道那天夜里的秘密。多少年过去了，惠明从执法僧做到住持，最后成为一代宗师，可他总也忘不了脚下踩过的小和尚的背。黄承彦讲完故事，说：“人非圣贤，孰能无过？领导者也会犯错误，这很正常。但是，领导者犯错误和一般人犯错误的影响不一样，他会影响到一个组织的未来，也关系到每一位员工的职业前程。所以，称职的部属应该勇于面对领导者的过错，勇于挑战领导者的过错。在危机面前，一位优秀的部属往往会表现出力挽狂澜的勇气和春风化雨的智慧。”诸葛亮感叹说：“那个小和尚虽然背负一脚之痛，却造就了一代宗师，也是功德无量啊！”接着，他又问道：“在现实的社会生活中，并不是每一位领导者都能像惠明那样幡然悔悟的。假若小和尚遇到的是个执迷不悟的执法僧，他那一脚之痛岂不是白挨了？”黄承彦说：“你不要忘了，人生在世，最重要的是做一个优秀的自己。无论执法僧是幡然悔悟或执迷不悟，小和尚的善举都值得我们敬佩。在现实社会生活中的我们也一样，永远不要为自己的善举感到后侮。”为人部属的职业信条诸葛亮问：“假如，小和尚在勇敢地做出努力之后，执法僧依然执迷不悟，甚至变本加厉，请问他又该如何呢？”黄承彦毅然决然地回答：“是的，我们也可能会遇到你所担心的那种滥用权力的领导者。这时，我们应该认清自己秉持的理念。如果领导者的行为与我们的理念不符，甚至有严重的抵触时，我们就应该停止对他的支持。在中国古代的管理哲学中，就有所谓‘义者不为不仁者死，智者不为暗主谋’，有所谓‘主不可无德，无德则臣叛’，说的就是这个道理。”诸葛亮问：“这就是您所说的―勇敢部属的第四个层面―‘勇敢地选择离开’―对吗？”“是啊，相聚和分离本来就是生命中的两大常态。有时候是为了个人的成长，有时是为了组织的成长，我们不得不选择离开。”黄承彦忽然变得有些伤感地说，“假如你有一天不得不选择离开，记住，一定要勇敢和理智地面对现实。因为那毕竟是一个非常时期，任何胆怯和不理智的决定都会造成相当严重的后果。”诸葛亮不太了解岳父的过去，但可想而知的是，岳父一定有过崎岖坎坷的生涯经历，这些经历都变成了刻在他的大脑沟回中的智慧。而现在，他把这些用生命体验换来的智慧，深情地传授给了心爱的女婿。诸葛亮忽然感到氛围变得凝重了起来，他提起暖水瓶，给茶壶里添水，然后给岳父的杯子和自己的杯子续满。“你不是想要我的这个笔记本吗？我把它送给你。”黄承彦在沉默了许久之后，做出了决定，“你翻到笔记本的最后一页，上面是我对如何做一个优秀员工和部属的静思冥想。你多看几遍相信对你会大有裨益的。”诸葛亮翻到那一页。与前面龙飞凤舞的笔迹大不相同，面的字写得工工整整：为人部属的职业信条我必须成为一名优秀的团队成员，并因此对社会作出贡献。为达成这一使命，兹仃立如下职业信条：我为团队服务，并分担团队的成败责任。坚持最高品德标准是我的职责。个人成败操之在我，我必须从经验中不断学习。我的优点与缺点皆是自己造成的，我可以通过改变自己来改变命运。我能以同为成年人的心态，与领导者互相支持、彼此勉励。人非圣贤，孰能无过？我能以同理心来对待团队的领导者。共同的目标是我们最好的导师。我能够帮助领导者善用其手中握有的权力。假若领导者滥权，我将协助他改正行为。假若我自己滥权，我能够以他人为榜样来矫正自己的过错。假若滥权的领导者依然我行我素，我将停止对他的支持。只要忠于自我，我就能坚持自己的生涯规划，并时刻保持清醒的头脑。只要多一个有担当的部属，团队就多一份动力，世界就多一份美好。勇气是现在式：我当前该怎么做？爱情与事业的咏叹调华灯初上时分，阿丑坐在餐桌边等着丈夫回来。饭菜，都已经凉了。当楼梯里熟悉的脚步声响起，阿丑顿时从椅子上跳起来。把门打开，等了足足五分钟，诸葛亮才到家门口。阿丑把他迎到餐桌边，首先为他盛了一碗藕汤。自从诸葛亮来到荆州，他已经很喜欢喝湖北人煨的藕汤了。在他的山东老家，是喝不到这种藕汤的。阿丑看着他吃饭，问：“瞧你，带着一脸的严肃回来―到岳父那儿究竟有什么收获呢？”“当然有收获啦！”诸葛亮凝重地回答，“今天，你们父女俩给我上了非常有意义的两堂课，让我获得了管理老板的勇气，明白了做一个称职部属的正确路线。此次出山，决不会辜负岳父和老婆大人的期望。”“那么，”阿丑打趣地问他，“你还觉得娶我这个丑老婆亏吗？”诸葛亮表白说：“我可从来没有觉得亏。刚才在回家的路上，我还在想，我这次出去工作，让你一个人在家怎么办呢？”阿丑柔情脉脉地说：“我永远在家等你。无论何时，只要你走在回家的路上，远远地就能看到家中的窗户透出暖暖的灯光。同时随着你回家的脚步，我会应声出来开门。”诸葛亮动情地把妻子揽人怀中，声音颤抖地说：“阿丑，你真好！你这样勇敢地支持我远行，又这样深情地为我守候―有妻如此，夫复何求啊！”作者评语：由于市场经济的影响，我们的社会正在发展一种新的社会契约。更换工作变得容易，但同时也不再有终身就业的保障。主管和公司已经不再像父母一样照顾我们了，我们必须自己照顾自己并且互相扶持。在这种背景下，勇敢地追求团队合作，其实是一种同舟共济的责任。当然，做一个勇敢的部属不见得能使我们顺利达到目标，但勇敢本身就是一种值得尊敬的职业操守。 收起阅读 »

原帖地址
http://www.6sq.net/question/309782
 
zhyan.123 
 
    先介绍些基本情况，我在一家私企任职品管经理，公司规模200多人，品管部、生产部直属副总管理，但公司无清晰的组织架构图，至今我都不知道技术部属于哪位老总管。技术部总工是技术部的实际负责人，还兼管采购部，原材料进料检验也由采购部把持。这里先简称该总工为A工吧。
   听说A工是几年前某位公司股东介绍来公司的，女性，45-50岁左右，先做生产副总，后来调去管技术部和采购部，职位名称是*总工。A工脾气冲动、暴躁、易怒、作风霸道，听说之前曾与多位中层领导发生过言语冲突，甚至于动手打人，但由于有后台，连老板（总经理）都让她三分，其它的中层领导更是敢怒不敢言。而且，现任的大部分中层领导都在这做了好几年了，习惯了忍受，甚至还会助纣为虐，当情形不对时落井下石。
    上个月有一次开质量会议，副总也列席。A工因为原材料的问题发生工程不良被老板说了，所以迁怒于品管部，把品管部主管一顿狂吊！说主管没把以前会上的决议执行下去。因为我才来不久，不熟悉情况。她并没有对我发火，但是，当我看到她连续爆粗口，“问侯”主管的老妈，而且把本子向主管坐的方向摔过来，有要动手的危险。经过我、副总多次的劝阻，仍无法安抚她的情绪，于是，我带着主管愤而离场了。后来，生产总监把我劝回会议室。她看到我来，就起身离开了，走之前还对生产经理说，以后这种会议不要叫她来开了。在这之前，在车间为了看一些不良品，她拉着我的衣服想拖着我去看，我告诉她不要拉拉扯扯，她又大发雷霆，我也是不理她，走开了。综合以上，我已经跟她冲突两次了。
    现在的问题是：
    1、上个月我交给副总的一份更新的基准书，副总说要她会签，车间都实行新基准半个多月了。等到今天文件会签仍没有回复。    
    2、发生品质异常时按流程要发报告书至技术部分析原因的，再往下走。4月7日交一份报告到她那里的，至今一个星期了，也无回复。
    3、我公司从3月开始每周要开品质例会的，生产系统的都要参加，以前她从不主动参加，要我邀请才参加两次。我不明白，技术部门没有责任参与品质管理的吗？技术部不属于副总管？那技术部在组织架构中属于什么地位？
    4、由于A工在老板的心目中位置很重，很多事情，老板在会上都说要我多向技术部请教，就这样的人，我如何跟她合作？
    难、难、难，怎么样才能在这种厂生存？各位有什么好招没有？
 
 
 
--------------------------------
我的回复：
 “特别是有的工位需要做一个治具时，还得去跟工程的人求爷爷告奶奶的，人家要是不高兴的话还不会给你做。让你自己想办法，在这里不得不骂一句，我的个去，擦！”
这个第一个说的是治具，第二个说的是人。我还是那句话，人是无法改变的事实，你要么改变人家的心态和观念，要么就改变自己沟通的方法。民营企业里，这种人是不占少数的，甚至外企里也有这种光拿钱不干活的老油条。难道楼主会因为人的问题就永远不进任何企业了吗？首先你要分析这个人为何不愿意做治具，首先你要秉持人之初性本善的观念去和人打交道，是不是你们沟通的态度不好？还是他工作太忙没有时间做治具？还是这个治具根本是画蛇添足？你首先要分析问题背后的问题，和他人打交道成功的方法就是站到别人的立场看问题。做品质，做管理，最重要的，当然也是最难的就是和人员打交道，沟通，改变他们的不良心态和观念，激励，引导其走向正面。品质和管理做到极致，最难的不是技术问题，而是沟通问题，改变人的心态。

任何好企业都不是一天造就的，积极向上的人也不是刚生出来就这样的，也许很多人没有受过好的教育，而且人年纪越大，越难改变，但是虽然难，对于品质和管理人员，毕竟还是要克服重重困难。自己做到黑白两道通吃，见到坏人总是一个义正言辞的样，是很难挽救人心的，当然，你们公司不愁招人的话或是你精力有限的话，也可以把这个人干掉，换一个好人。
“在作业方法上也有很多的问题点出现，往往是如果严格按照工程的作业指导书来走的话可能一个货也下不了”
“我认为，最起码的1是要组长最起码的一些要求和标准一定要知道，2是，新产品是怎么生产制造出来的，工程师是最清楚，应该参与排拉及交员工怎样作业，至于用什么样的员工做什么样的工位，这是生产组长需要考虑的问题。”

实际上你看到问题了，你要做的只是，主动沟通，沟通，再沟通，去解决这个问题。如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。

我比较懒，借用了一些最近的回复。下面给出一些详细的建议：
首先要说的是A工有后台，所以这点注定了楼主以暴制暴的做法胜算不大，只能不断地加深和A工难以逾越的鸿沟，而且即便没有后台，以暴制暴一般胜算也不大。品质部要想真正推行自己的做法，最关键的是以德服人，虽然对方没德，但是这不能成为我们也采取“没德”的措施对付她的做法，显然楼主和A工冲突的两次，虽然看上去还是很君子（带着主管愤而离场了；不理她，走开了），但是，这些已经在A工心里留下了很深的阴影，你在她心里不是一个和Nice的人，至少不温柔（还告诉她说不要拉拉扯扯），哈哈。
楼主如果是一个男人的话，那更应该有男人的风度。实际在有绅士风度的男人面前，比较泼辣的女性还是比较容易说服的 ，从你的几个问题看，你没有主动出击沟通啊（做男人怎能不主动呢？不主动很难找LP的 ）

1.会签基准书，建议请楼主拿着基准书，和A工正面沟通一下，一定要用温柔的语气啊！“A工，你好，我这里有一个基准书，副总说要听听你的意见，需要你会签一下，你能否看一下，谢谢”
2.报告需分析原因。建议同上
3.品质例会出席问题。既然应邀参加两次，说明A工已经很好了啊！关键开会的时候楼主可能又有些细节没处理好，伤了人家的心了吧？哈哈，所以建议诚恳地温柔地再去邀请就是了啊，诸葛亮还要刘备三顾茅庐那。在这里抱怨“技术部门没有责任参与品质管理的吗？技术部不属于副总管？那技术部在组织架构中属于什么地位？”是没有意义的，你要直接和她沟通，为何技术部需要参加品质管理的深层意义，当然要动之以情晓之以理，请不要义正言辞的说话，要在嬉笑怒骂之间搞定（对不起，怒骂不要）
4.请教A工的问题。楼主心底里都没有尊重人家的意思，如何和人家沟通？建议楼主去看一本书《跳出盒子》，相信我可以解决你沟通存在的很多问题。

民营企业，做事难，难，难，说白了就是一个人际关系处理的问题，空降兵对土著，无论土著多么变态，道德沦丧，虽然目前品质部比较弱，建议楼主要审时度势，首先你的根基没有A工牢，老板支持她胜于支持你。以暴制暴可以快速取得成功的前提是有老板的强烈支持，但是结果往往是别人口服心不服，导致你成功的根基不牢，日后很容易被颠覆。个人建议最好的方法是一定要尽全力争取人家的信任和支持，拉拢一切能拉拢的资源，才能奠定日后成功的坚实基础。
把这个引用再重复一遍：
如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。

建议楼主可以从《中国私企内幕》和《第一次做总经理》看到人际关系处理不当最后悲摧黯然离去的真实案例。

我曾回复过如下帖子，楼主可以借鉴
前辈们 年终总结是否应该暴露生产部门的问题
http://www.6sq.net/thread-300478-1-1.html 

空降质量经理如何面快速融入团队并建立威信
http://www.6sq.net/thread-299995-1-1.html 

  收起阅读 »

如何考察一个钣金供应商
https://www.6sq.net/question/269257
lsx412 发表于 2011-3-31 21:54各位前辈，最近需要考察一些钣金件供应商，这些零件的冲压设备、折弯设备以及钣金后续的焊接、加工工艺要求都较高，在这里向各位大侠请教一下经验，仅仅靠1~2两天的考察，如何能更好的了解一个钣金供应商的实际加工能力呢？请赐教啊，在此先谢过 :-0
---------------------------------------------
首先你要确定，你只要考察的是实际加工能力？其他管理水平？长期发展水平以及盈利状况？质量稳定状况不考虑吗？然后你又说，焊接和加工工艺较高。这是一个很模糊的概念，什么叫较高？你只需拿着你觉得最严格的图纸，看上面的公差是多少？默认公差是按国际标准的焊接公差？冲压公差？还是机加工公差？（如ISO2768）我要说的是，如果你不了解自己的真实需求，永远找不到合适的供应商，自己先把自己的产品和图纸吃透。
1）见到供应商，直接说，我所有图纸的默认公差全部需要做到公差内，如果量产做不到，我们抽检发现1个，整批全退，你可以看看供应商的反应。
2）焊接需要看一下他们是否具备焊接工艺评定能力？现场随便找个焊工，让他们10分钟之内马上把这个焊工的焊工证拿给你看？所有的焊接工装是否有编号和定期校验？所有的焊接参数是否落实到纸面上？如果有焊接指导书，直接把指导书上要求的参数和实际作比对。是否具备X光机？磁粉探伤仪？机器人焊接？
3）钣金件是否有首检？制程巡检？是否有正式的出货检验报告？钣金件是否有平面度需求？他们是否有矫平机？钣金件后续是否有机加工工艺？电镀，喷涂工艺？供应商是否具备相关能力，或具备SQE管理这些外协厂商？我能想到的暂且这么多再补充一些，
4）另外考察每个QE负责几个客户？后期是否有精力进行持续改进？QE是否细分成CQE，新产品QE，制程PQE？原则上来讲，分工越细致，前期质量的保证和后期质量稳定，以及持续改进全可以覆盖。这些都是人力资源的问题，很多小的私营企业，都是多面手，往往会导致多做多错，拆东墙补西墙的问题5）还有一个经典帖子，其中10楼的回复相当经典：钣金公司如何进行有效的质量管控 钣金行业要想做好不容易，钣金类的厂商最难控制的是钣金，机加工，以及焊接的综合类零件。要想此类供应商质量稳定，作为客户来讲最需要的是把图纸的要求具体话，全部变成质量特性来要求供应商，就是说图纸有200个尺寸，那么有30个尺寸是重点尺寸，必须按照图纸公差来，否则就会影响装配的，如果客户的研发人员没有标注重点尺寸的话，那么作为品质人员，你要有能力去标注给供应商，并且除了图纸之外的，包装要求，外观要求，焊接表面要求，强度要求，生锈保质期等等等这些全部都要具体明细成质量规范，如果你的钣金厂能够得到这一个东西，即便你不关注他的制程，你也能悠闲自得的在家里喝咖啡了
 
钣金公司如何进行有效的质量管控？https://www.6sq.net/question/243185 收起阅读 »

转发: 谈的都是当年之勇http://www.6sq.net/thread-327998-1-1.html原文链接http://scm-blog.com/2012/05/old-stories.html关于作者刘宝红，西斯国际执行总监，“供应链管理专栏”创始人。现旅居硅谷，往返于中美之间，帮助本土企业提高采购与供应链水平。刘先生毕业于美国亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA。他是美国注册采购经理（C.P.M.）和六西格玛黑带。 谈的都是当年之勇Bob Liu (May 15, 2012 10:11 AM) 这几年，我经常面试职业人士，发现一个有趣的现象：那些简历上资历很丰富的人，例如在某个职位或行业做过好多年的，如果问起具体的事来，谈的大多是职业生涯刚开始时的事。那最近这些年他们都干什么去了？人在职业生涯刚开始时，一张白纸，如果投对合适的公司、找个合适的老板，用心学的话很快会学到很多东西。而这些东西，则会深深映入一个人的脑海，就如启蒙，一个人的职业价值观和方法论大多是在这个阶段建立的。我自己深有体会：我在北美刚开始工作的时候，同一个部门，三年内换了四个老板，动荡算动荡，但从每一个人身上学到都学到很多东西。以前有跟师傅的做法，三年出徒，想来还是很有道理，可惜现在这样做的公司挺少，只有学校还系统地用这种方法培训研究生、博士生。等工作了几年，经验的边际效益递减，对新东西的敏感度也降低了。有了一定的实践经验，这本来是个很好的积淀、发酵、提升的机会，透过现象（具体的事情）来探究本质（系统、流程和组织）。但很多人停止了学习、停止了思考。于是就不再提高。每天上班、下班，工作的乐趣也更多的是来自那张工资单。换个公司，干地还是老行当，"天下的乌鸦一般黑"，也不会有大不同。这人就处于平台期，还是不错的员工，但简历上，除了增加了几年的工作经历外，却没什么质变。如果说职业初始，重点是做事和学习的话，有些经验后则应该更多地从系统和流程方面去提高。初入职场时是单兵作战，你自己的绩效就是你的成绩。做得不错、小有成就，就管理一个团队。这时你的成绩体现在团队身上。你怎么把你自己的成绩复制到团队？系统和流程建设是答案，即通过理顺、提高系统和流程来提高组织的绩效。现有的系统、流程和组织有问题，但存在是因为有存在的理由。理解了这些理由，你才更有可能改进。此类提高是创新，没法简单地拷贝，因为公司里别人没做过或做得不好。你也很难从别的公司来学 -- 市面上的案例分析大都太粗，如果要落地生根，还欠缺很多细节。这里重要的是悟，需要思考。能学的都学了，该悟的没悟，"学而不思则罔"，职业人就停止进步。单兵作战是第一阶段，对象是物和事；系统和流程改进是第二阶段，对象介于事物和人之间；第三阶段是领导力，对象是人，即通过引导和改变人来改变业务流程、系统，以取得期望的业务成果。人在第一阶段都会学到些东西，能够写到简历里去。很多人在第二阶段其实是半空白，他们知其然而不知其所以然，或者甘为系统、流程和政策的受害者，悟不透，无作为，就没机会过渡到第二阶段，遑论第三阶段。久居一个阶段，以后的路也就是在同一座桥上来回：早晨从桥东到桥西，晚上从桥西到桥东。虽说走过的桥比有些人走过的路还长，却也代表不了什么。在职业生涯里，大多数人会一直停留在第一阶段；少数能跨入第二阶段，进入管理层；极少数能过渡到第三层次，成为领导层。千军易得，指的是第一阶段的人；一将难求，指的是第三阶段的人。另外，心气太高的人，不管在 阶段，都处于不安与焦灼之中。其实也用不着。每一个阶段的人都可以很成功。挤独木桥，都冲着管理层去，也不见得是多好的战略。例如我的MBA校友中，有好几个是律师出身。拿到MBA后，工作几年，都不约而同地回到律师行业。我想他们在律师行业会更愉快，尽管律师行业不意味着他们有多少员工来管理。 收起阅读 »

还有一天就到质量工程师考试的日子了，紧张备考中，今天看完综合的1500天，明天好有1500题，紧张啊。

这是我08年就发现的一个帖子，拷贝下来一直放到硬盘里，闲着没事就看看，19楼的回复永远感觉是那么的经典，可惜我这么多年来一直也没看完《朱兰质量手册》的第一章，真是惭愧

为了质量和工人打架了，我要被重罚吗？http://www.6sq.net/thread-175735-1-1.html
九头鸟儿 发表于 2008-4-9 17:24
一个工人做错了产品，他说上道工序没有做好，和他没有关系，我说就算上道工序没有做好，你应该互检一下，但你做下去了，那么质量问题就你负责，他说巡检干什么去了，上道工序不把关把好点！那么我说巡检是漏检验了，那么罚你100，巡检也罚100，他还说自己一点责任也没有，还辱骂品管没有用，后来我动手打了他 厂里认为我全错！要重罚我！大家感觉这样处理合理吗？应该怎么处理才合理呢？

-----------------
zhwhw 发表于 19 楼
工人说出那样的话，说明贵司的质量意识培训做的很不到位！上道工序做错了，为什么没听到处罚上道工序的操作者呢？要求操作者互检，是否在作业文件中要求且别人都执行了呢？若工人无执行的，那这样要求这个工人他肯定以为是你在给他小鞋穿，自然会无礼了！若别人都执行了而他却不执行，那是他工作责任心不够，可以由其领导处理！请看看80/20原则吧楼主！朱兰“80/20 原则”美国质量专家朱兰认为，质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工，也就是说，管理者可控制缺陷约占80％，操作者可控制缺陷一般小于20％。一． 质量缺陷的可控性生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因的可控性可分为二种：一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。在进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因还是管理原因造成的。这一点很重要，因为这两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有限大的区别。对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析(包括对缺陷产品实物的分析的对统计报告等资料的分析。)二． 分清操作者与管理者可控缺陷正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：1. 操作者知道他怎么做和为什么要这样做。2. 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。3. 操作者知道他生产出来的产品产不符合规格将会产生什么后果。4. 操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。如果上述四点都已得到满足而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。如果秤中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而故障依然，那就是管理人员的责任。由于管理方面的原因造成的质量缺陷约占80％，而由于操作的原因造成的质量缺陷一般小于20％。这就是著名的朱兰80/20 法则，具有普遍的指导意义。三． 操作者可控缺陷的改进1. 操作者可控缺陷操作者可控缺陷，是指在有关部门已经制订了所需的一切操作及判断标准，提供了符合要求的生产的检测手段，而且操作者也已掌握了所需手段的情况下所发生的质量缺陷。它包括无意差错、技术差错和有意差错三种。2. 操作者可控缺陷的改进(1) 无意差错：无意差错是指操作者受生理或环境条件的限制，不可能长时间地保持自己的注意力、体力等因素，不可避免地发生的差错。这些差错的产生不是有意识的行为，而是在不知不觉中，无法预测地产生。对操作者无意差错的改进措施，可从以下几个方面去考虑：○1 给操作人员创造必要的工作环境和必要的物质条件，尽量使之减少疲劳，持续保持注意力。比如，调节工作地的温度、工作台高度，改善照明；增加一些操作的辅助设备：固定夹具、定位标志、感官放大器、助力器、自动测量等，也可以装上防止故障的保险装置，包括警报、断电、连锁及各种明显的报警指示等。○2 多重把关。如采用多次检查、试验、审核、批准、质量保证等形式。○3 记录。如检验数据单、作业记录卡、事前事后的状况记录等。○4 反馈工作结果使工人在完成操作后，知道自己的工作结果如何。可以用各显示来反馈信息，如手触摸到其状态、耳听到响声、眼看到特殊颜色或特殊形状。○5 改进操作方法，防止错误操作。○6 减少“软件”差错。如设法防止人的记忆差错和对话联络的差错。(2) 技术差错：技术差错是指操作者由于缺乏必需的技术、技能和知识而发生的差错。其特点是：非有意的、习惯的、特殊的、不可避免的。以技术差错的改进措施是：○1 培训技术差的操作者，教他们掌握要领，学会窍门；○2 采用、推广好的操作经验，修改有关技术文件；○3 简化操作；○4 从操作工艺上建立预防差错的系统，即用“硬件”去弥补技术的不足、防止差错。(3) 有意差错：有意差错是明知故犯、有意造成的一贯性的差错。造成有意差错的原因，一般是：○1 管理人员官僚主义、工作态度不好、办事不公正、对人对事处理不当、责备过多，使操作者感到“费力不讨好”，打击了操作者的积极性的责任心；○2 操作者对现状不满，有对抗情绪，用破坏质量来出气；○3 情况沟通不够或者责任不明，造成某种误会或不理解，因而有意隐瞒缺陷，想蒙混过关。对有意差错的改进措施，主要是：○1 管理者不要任意发号施令、耍权威，要查明情况，实事求是；要协调好与下级的关系，避免造成下级不满的现象；○2 建立明确的责任制，建立各种原始记录、严格考核；○3 克服重产轻质，牺牲质量片面追求数量的做法，坚持“质量第一”方针；○4 定期进行质量审核；○5 注重激励，开展互帮互助和谈心活动；○6 根据实际情况，适当调整或重新安排某些操作人员的工作；○7 加强职业道德的教育，提高质量意识；○8 开展多种形式的QC 小组活动，提高工人的参与感；○9 加强企业文件建设，关心职工生活福利，尊重职工合法权利；○10 对操作者实行岗位资格认证，严格持证上岗。四． 管理者可控缺陷的改进1. 管理者可控缺陷如前述，如果操作必需的四个条件中任何一个得不到满足，而出现的质量缺陷就是管理者可控可控的缺陷。生产过程中有许多条件是操作者不能控制的，如：上级的指令不全或有错误，设备、工装、刀具、辅具不能保证加工的质量要求，检验器具配备不当、失准，材料的缺陷，操作用的工艺技术文件不全，生产环境本身就不能保证产品质量，让操作者干力所不及的工作等等。在大多数情况下，产品质量的缺陷是由于管理不善造成的。2. 管理者可控缺陷的改进管理者可控缺陷的改进主要是进行技术和管理上的改进。首先确认是否是管理者可控的缺陷，从产品质量量或工作质量出现的缺陷，找到管理上的直接缺陷原因；再分析是技术上的原因还是管理制度、方法上的原因；最后从职能分配和质量责任上查明最终的原因。原因弄清了，就要对症下药，逐层次地提出改进的措施，并切实加以改进。改进过程应发动员工参与，并灵活运用统计技术。
收起阅读 »

8天，终于拆卸下曲轴的一端。

预祝神舟九号发射成功!

男航天员真帅!女航天员真美!特别是一位航天员还姓......我骄傲啊!

一般情况下，涂层测厚仪的主机不太容易坏，正常使用能用很长时间。但是探头在达到一定使用寿命后会出现灵敏度降低的情况。特别是在使用过程中不按规范操作，也很容易造成探头灵敏度降低。探头灵敏度降低以后会出现不能校零，在零板上测量主机无显示。还有一种现象是在表面粗糙度不好的零板上能显示，粗糙度好的零板上测不出来。出现这种情况以后说明探头已经有所损坏了，但还可以继续使用。探头灵敏度降低后有两个方法解决1.把探头放在零板边缘进行校零,零板中间无法测量，一般情况下零板的边缘还可以测量显示读数。2.选用一个很薄的膜片测量看读数的误差有多大（取平均值），然后记住这个误差，以后在每次测量的时候都减掉这个误差，就是准确的读数了。本文摘自：http://www.yp1718.net/goodsid/ ... .html 收起阅读 »

0605（5000）