好久没去医院了，
体检有点问题，决定去市里的医院看看
五点半起床
洗洗涮涮6点出门
到了医院7点十几分，以为很早，结果队伍已经排成了长龙，
检查加药费花去了七百多
真是看不起病呀！！！

现实中许多的事情让你烦心，更多的心情让你纠结；你的一言一行都要受到环境的许可，自然也要受到别人的干扰，内心的一种挣扎。 你想要随心所欲，按着自己心中的那杆旗帜、那条路线，已是一种近乎玩笑的一种想法，想着都会觉得可笑的一种。 你的思想倒不如寄托在这枚硬币，更为干脆一些。 汪峰 - 硬币除了阳光没有什么可以笼罩世界除了雨没有什么可以画出彩虹除了雪没有什么可以洁白大地除了风没有什么可以吹动树叶你有没有看到自己眼中的绝望你有没有听见痛彻心肺的哭声你有没有感到心如花朵般枯萎你有没有体验到生命有多无可奈何除了你没有什么可以让我眷恋除了悲伤没有什么可以值得忘却除了宽容没有什么可以让你释怀除了爱没有什么可以改变生命你有没有看见手上那条单纯的命运线你有没有听见自己被抛弃后的呼喊你有没有感到也许永远只能视而不见你有没有扔过一枚硬币选择正反面 一句心情感想不适、现实无法许可，环境无法给予来表明心迹。 收起阅读 »

前两天和同事聊天，说起关于政府最近提出的延迟退休的事。同事年近五十，对此很是关注。我们想了一下现在支持延迟退休的，大抵是在其位的人，退休后没有各种资源可以利用。这些人当前有掌握着话语权。真正在企业工作的，有几个真心拥护延迟退休的？
延迟退休意味着：
1）你不需要从位置上退下来，如果是管理位置，仍然可以呼风唤雨。
2）你会晚5年体会到人一走茶就凉的感觉。
3）你要多交5年的养老钱。
4）你要少领5年的退休金。
5）......

转帖了《南方周末》的一片文章《养老旧债不烂，国企收益来还》，作者陈斌。

能想象一个词语意思的变化也会影响你的生活吗？2012年6月5日，人力资源和社会保障部称，推迟退休年龄已是一种必然趋势，将适时提出弹性延迟领取基本养老金年龄的政策建议。不久的未来，“老”的定义将发生改变，“老有所养”的含意也将同现在不一样。这意味着你“被年轻”了几岁。
其实，人保部是不得已而为之。中国和西方国家一样，有一个日益老龄化的人口，如果现行养老制度不做任何变动，二三十年后将入不敷出，现在未雨绸缪体现了政府的长远考虑。
但是，有专家说中国至少延迟退休5年才有意义，并援引法国的例子，这就有点吓人了。中国现行法定退休年龄男60周岁、女55周岁。据世界卫生组织的数据，2007年，中国零岁健康预期寿命为66周岁，其中男65周岁、女68周岁。这是说：退休后，男女还分别有5年和13年拿着养老金享受生活；等延迟退休后，男的干完一辈子的活就躺在病床上安度余生吧，女的刚好还有余力在一旁伺候。
法国在萨科齐当总统时，确是将退休年龄推迟到了62周岁。不过，法国零岁健康预期寿命为73周岁，比中国多了7年，其中男71周岁、女76周岁。这是说：退休后，男女分别有9年和14年安享晚年。即便如此，法国人还是不依不饶，让萨科齐输掉了大选。总统奥朗德上任后有回调，新政策允许部分人仍60周岁退休。
所以，以健康预期寿命来衡量，中国实在没有多少延迟退休的腾挪空间。法国这样的高福利国家几乎所有能提供福利的资源已用尽了，因而不得不在退休年龄上做文章。而中国的条件好多了，政府掌控丰厚资源，现行养老制度又有相当的调整余地，完全可以做到不推迟退休年龄而让民众“老有所养”。此言何解？
中国养老保险的基本问题是“缴费高、保障低”。五项法定社保缴费率一般占工资的40%至50%，其中养老保险缴费率一般为28%（雇主出20%，雇员出8%）。但保障程度较低，除了用财政兜底的公务员和事业单位员工外，一般退休者只能领到相当于退休前工资30%至40%的养老金。
这有历史原因。20世纪90年代，新养老保险上线，必须补一个巨大的窟窿：那些退休或行将退休的国企员工并没有给新体系缴费或只缴了很少的费，却要从新体系领取退休金。这极大加重了工作者的负担，相当于是政府从工作者那里借了一笔巨款来履行对国企退休员工的养老承诺。所以，雇主缴费率一般为20%也就不足为怪了；旧国企特别多的地方，甚至超过20%；深圳是新兴城市，仅为13%。
也有现实原因。包括养老保险在内的中国社保投资及管理水平比较落后。根据2008年年底国家审计署公布的数据，多年来中国社保基金的收益率不到2%！以没有历史包袱的深圳为例。2011年4月，深圳社保局举了个例子，说明养老金的算法。在不计利息的前提下，按最低工资缴纳社保的员工，退休后拿的养老金要比缴费多。可只要把同样的钱放在银行存定期一直不动，到时候拿的本息反而更多！——可见，通过补欠账，提收益，中国完全能降低养老缴费率，而维持现有保障水平不变。
如果说上述两点为此提供了“必要性”的论证，那政府手中的资源则提供了“可能性”的支点。回到十几年前，政府让社会暂时分担转轨成本，是不得已，当时市道不好，国企普遍不赚钱。但现在国企赚钱了，2011年仅央企的净利润就九千多亿。因此，对“旧人”的历史积欠及对“新人”的过桥借款，政府现在有能力也有道义还。
一个可取的方案是，将目前的养老缴费率降一部分，养老基金将回报率提高到不低于定期利率的水平，就有一个与现有保障相当的基本保障；多出来的这部分，可用来做实个人年金账户。于是，同样的缴费，工作者将来可领到退休前工资的更大份额，会有一个体面的退休生活。
如此下来，基本养老的缴费每年会少六七千亿，每年拿出一定的央企利润或动用国企股权充实养老金即可。这不过是继续偿还对“旧人”的欠账而已。随着“旧人”越来越少，政府负担会越来越轻。对借工作者的钱，政府则可适当补偿其个人年金账户。
总之，中国有那些陷入了高福利陷阱国家所不具备的制度增量改革空间和资源优势。国企旧称“全民所有制企业”，为养老基金做贡献，正做实了全民所有的含义。
与其推迟工作者的退休年龄，给工作者增加额外负担，还不如把可以利用的工具用起来，托起一个老有所养、长治久安的中国。 收起阅读 »

摘要: 管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原 ...







本文翻译：muddy533　校稿：spear

质量管理体系：10个最广为流传的误区


　　揭开对何时或是否需要运行质量管理体系的误解

　　管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原因而不仅仅只是表面症状。管理体系由最简单的起源演变而来，最终变成了被正式采用的预防方法论，包含了当今被全世界都广泛接受的预防措施。

　　自被广泛接受的管理体系标准（比如ISO9001，14001及其他）在二十世纪80年代末至90年代初得到普遍使用以来，许多有关管理体系运行和使用的误区和误解也产生了。对这些误区的迷信成为了使用管理体系标准的最大障碍，并且还是使部分使用者感到挫败及受益少的最大原因。了解这些误区能够帮助组织选择采用管理体系并最终取得预期的所有管理体系标准内在的收益。本文在于识别和揭露最广为流传的误区。

　　1、管理体系要求过多的文件及文书工作

　　世界上最流行的管理体系ISO9001，只要求6个文件化的程序，足以为组织及其顾客和员工提供透明度、结构及信任。除此之外，文件化程序的数量取决于组织的规模、活动的类型以及运行上的需要。事实上，过多的文件将降低管理体系对于组织及顾客的价值，甚至或许会产生不良后果。

　　考虑要点

　　• 采用管理体系标准的组织应当关注结果和实用性，而不是文件。这种意图对组织及其顾客来说应当最低限度的增值。质量管理体系的运行应当成为组织日常运作的一部分。

　　•许多管理体系的失效都源于组织制作了过多不增值的文件。这常常是因为组织错误地迷信文件和程序就是管理体系的全部。

　　2、管理体系不增值但我必须有一个，因为顾客希望我有

　　管理体系通过嵌进预防措施提供最低成本节约并改善利润和绩效。采用了管理体系标准的组织，不管是何种规模、进行何种活动，都期望看到增值并且通过适当的约束和沟通能够取得更大的回报。

　　考虑要点

　　• 管理体系帮助组织避免犯错并节约资源、时间及资金。

　　• 不能从管理体系获得益的组织可能对他们的真正目的并不清楚，并可能只是通过一些议案而已。

　　3、管理体系是组织的净成本

　　李文和托菲尔、施梅德勒等以及特拉克和金的研究显示：预防一个问题的成本并不比发生问题后处理问题的成本高——在很多情况下要低得多。如果一个组织运行管理体系标准并且其净成本上升了，那么就需要检讨并重新考虑运行体系的方法了。

　　考虑要点

　　• 与管理体系有关的过高的成本通常源于组织对整个管理体系的不成功掌控。尤其是在部分最高管理层对管理体系缺乏掌控的情况下。

　　• 如果建立了一个你不愿每天都运行的体系，那么它将产生很小的价值或者压根就不产生价值，并且实际上可能成为组织的净成本。

　　4、管理体系标准不允许组织有灵活性和创新

　　在管理体系运行过程中，组织将需要做出决策：在灵活性很重要情况下，体系运行应当保持灵活性，与此同时，在需要严格性的情况下能够提供足够支持来确保良好的严格性。

　　管理体系以一种适合于任何组织的方式描述出来。如果一个组织的管理体系不灵活而束缚了组织，原因就是管理体系是那样建立的。为了平衡一方面严格性及结构的需要和另一方面适合灵活性的需要，组织应当做出谨慎的决策。

　　5、不需要管理体系认证，因此，我的组织不需要管理体系

　　管理体系标准涵盖了过去200多年演变的关于质量管理的最佳措施的集合。管理体系为组织提供了实用的、系统的方法论，帮助组织达到组织自己及其顾客想要的结果。由国际认可的评定机构（如ANSI——ASQ国家评定委员会——ANAB）对管理体系的认证将验证组织对内嵌的预防措施的成功使用并且培养组织在顾客及股东中间的信任度。

　　考虑要点

　　尽管对管理体系标准的认证不是法律或法规的强制性要求，认证也会给组织提供令人信服的收益。管理体系提供了一个与组织的方法、测量和结果相联系的清晰途径及相关的透明度，从而对组织满足顾客和法律要求的能力提供了信任。将来，管理体系标准的重要性极有可能越来越大，因为其提供了：

　　• 满足法律、法规及其他责任的主动方法论。

　　•与内嵌于每一个管理体系标准中的预防措施相关的内部财务和其他的收益。

　　• 在由类似ANAB这样的国际认可的评定机构发布认证证书后，对顾客、股东以及更广阔的市场空间都有好处。

　　6、管理体系对我的业务没有帮助，事实上，管理体系使组织从核心活动上分心。

　　对采用“即插即用” 而不是确保文件和程序适合业务需要的方法来运行管理体系的组织而言，这个谬误几乎肯定会成为现实。

　　考虑要点

　　组织可以通过采用和运行一种满足组织及其顾客、股东需要的方式的管理体系来避免这个问题。意识到这个问题并依赖管理体系的日常运行的组织会获得远远超过任何成本或努力的利益。

　　7、管理体系就是跟风

　　组织以一种形式或其他形式使用管理体系和管理体系的前身已经有200多年了。如果管理体系标准不曾被发展起来，组织无论如何应该需要采用预防性措施。内嵌于管理体系标准中的预防性措施将一直有意义。

　　考虑要点

　　管理体系中包含普遍接受的预防性措施，这些措施永远不会消逝。

　　8、管理体系标准不保证产品质量

　　没有什么能绝对地保证产品质量。然而，管理体系对于在第一时间预防问题的发生能够产生很深远的效果，并且在降低成本的结果上提供重大改善。

　　考虑要点

　　尽管管理体系不能保证绝对的结果，内嵌于管理体系中的预防性步骤将显著提高连续生产及整体业务成功的可能性。

　　9、顾客已经检验并审核了组织及其产品，所以我不需要采用管理体系也不需要认证。

　　认证机构被认可去审核组织全范围内的活动。这些审核由经过资格认证的能够承担审核活动的人员来执行，从而向组织及其顾客、股东提供信任。你的顾客可能一样经过资格认证能够执行这些审核，也许不能。

　　一个经过评定的认证机构本身就由一个独立的第三方比如ANAB审核过了。而你的顾客那方的审核员却未必经过了这样的认证。

　　考虑要点

　　• 对管理体系标准的使用和认证确保在整个组织内成功运行地预防性步骤。这种成功由一个经过严格的并连续一致的审核程序来确认，这通常比顾客的审核更有连续性、更为严格。

　　• 由一个顾客进行的审核未必能传达出由一个与管理体系的使用和认证相关的正式过程所传达的同样的信任度。

　　10、我已经有了其他认证（如FDA、UL、GLP、GMP），所以我不需要采用管理体系并获得认证。

　　上述认证没有一个能够代表由经过评定的认证机构验证的全部管理体系。实际上，这些认证只是代表了产品的特性及检验。他们只是很狭隘的与产品有关，但并不全面地触及到内嵌于一个真正管理体系中的预防措施。

　　考虑要点

　　组织获得的许多认证都与如何管理组织无关。由一个经评定的认证机构进行的对国际认可的管理体系标准进行认证确保组织得到良好的管理，并且预防措施嵌入到整个组织中。

　　避免常识性错误

　　前面讨论过的很多误区在管理体系运行中导致常识性错误。成功运行体系的密决是在灵活性很重要的情况下允许灵活性并在需要结构性的时候提供结构性。对于一个没有完全理解能从管理体系的成功运行中获得顾客满意和成本收益的组织，在决定管理体系内部可以有多大灵活性上的失误能够明显减少积极的结果并造成重大的负面影响。

　　更普遍的错误之一就是委派主题性的专家来运行，如由质量专业人士来运行ISO9001体系，由环境专业人士来运行14001体系。这些人士的输入对您的成功将起关键性作用，但不能提供运行的唯一性基础。一个管理体系描述了一个组织旨在管理自身以向着目标并获取利益、降低成本及满足最高管理层的目标的途径。所有的员工，特别是最高管理者层，需要在项目一开始的时候就参与（与内部专家及从业者一起）进来。对于最终结果可能会在业务运营方产生根本性变革的一个清晰理解将有助于组织实现由事后响应性管理向事前预防性管理的转变。

　　组织不应该做的事情

　　您的组织不应该将项目转向外部的专家。对外部专家的滥用将显著的降低组织对完整管理体系的掌控程度。这将导致最高管理层和员工不能理解正在发生的事情或为什么发生了改变。一个知识渊博的外部顾问可能能够提供有价值的洞察力并帮助简化您的项目，但是就您组织而言，对管理体系的日常维护是成功运行体系的唯一的最重要的属性。

　　组织不能仅仅因为别的组织成功运行了管理体系及相关过程就运行一个管理体系。没有任何两个组织的运行方式是一模一样的。对一个组织有效东西在另一个组织未必能够同样成功。最坏的局面就是：你运行了一个管理体系，其他组织用这个体系来认证，但他们仅仅是获得了证书而已，并没有获得内嵌于管理体系中的所有必然利益。

　　结论

　　简单地将管理体系用来预防问题。任何时候组织能够超越本文所述的谬误，管理体系都将会有效并高效的运行。对管理体系标准的使用及相关的认可认证过程应该降低成本、改善结果，并向顾客、股东及组织提供信任。

　　注：

　　1、Mark Ames, Reg Blake, Michael J. Caruso, and Phil Heinle, “设置直接记录的证据——管理体系怎样才能为任何组织增值”，尚未发表的论文，2011

　　2、David I. Levine, and Michael W. Toffel, “质量管理与工作质量：ISO9001质量管理体系标准怎样影响雇主和雇员”，哈弗商学院，2008

　　3、Peter Schmeidler, Robert King, and Paul Scicchitano, “ISO14001认证的价值研究”，Wharton风险管理及决策过程中心与ANSI-ASQ国家评定委员会和QSU初版公司合作，2007

　　4、Ann Terlaak and Andrew A. King, “ISO9000质量管理标准认证的效果：一个信号方法”，威斯康辛大学——麦迪逊 塔克商学院，2006 收起阅读 »

Dear bank of Taiwan , Tunhua Branch:

I hereby requst you to effect the following remittances subject to the conditions overleaf, which I have read and agreed to be bound by.
T/T M/T D/D
Date
Amount
Name of Beneficiary
Address of Beneficiary
Name of Remitter
Address of Remitter
Remarks

Signature

In payment of the above remittance ,please debit my account with you.

致台湾银行敦化分行：
本人已阅读并同意遵守此页背面所列条款，兹委托贵行据此办理下列汇款。
电汇 信汇 票汇
日期
金额
收款人姓名
收款人地址
汇款人姓名
汇款人地址
备注
签名

上述汇款支付办法，从本人在贵行开立的账户中扣除。 收起阅读 »

工作表述：衡器类仪器的校正维护
对地磅、电子称、台秤建立校正计划，并对其进行校正及维护，编写校正、使用及维护的作业指导书，确保计量衡具标准化。
对生产计划部的整理车间、硅芯车间、酸洗车间、成品仓所使用的地磅和电子秤进行校正维护
还原车间2100、2200、2300所使用的地磅进行校正维护；
相关表格及校正指导书（电子版）详见计量，相关纸档试用说明书详见文件收集栏中的仪器试用说明书档
衡具校正完后，汇成电子档，将电子档发出至相关部门。对出现问题的衡具，经确认后隔离开来，待使用部门联系DCS车间进行维修。维修好后续QE进行校正，校正合格后方可试用。

工作表述：培训汇总追踪
品质部内部培训的落实汇总及计划表的汇总；每月最后一周确认本月的培训情况，发送邮件提醒各区域主管提交本月的培训相关纸档记录及电子档表单包括： 培训评估问卷&培训签到表（纸档），下一月度的培训计划表&培训评价汇总表&培训达成汇总表等为电子档，相关表格详见部门内部培训汇总\培训空报表（2011-6-30更新）。相关汇总统计要求见邮件：《培训相关表格更新》
如无变化则参照部门提供的年度培训计划制定。纸档记录汇总好后交至人事行政科郭琼处，将电子档记录发至郭琼邮箱，相关记录要求在邮件中说明清楚，邮箱地址为：guoqiong3906@ldksilicon.com；

工作表述：新物料的试用流程跟进
对走试用、小批量试用流程的物料进行使用情况的跟进；品质部相关工作详见《实验性物料管理流程》
现今在走试用流程的物料有：还原炉石墨夹头国产化项目（项目进度详见试用物料\石墨夹头国产化项目跟催文件\石墨夹头国产化项目产品试用进度.xlsx），厦门凯旋玑金刚线30km试用（仅有纸档详见文件档试用性物料）。




部门或车间

相关物料

技术部跟催人

使用部门跟催人


还原车间

石墨夹头、石英环、氮化硅环

辛钧启、郭晓刚

陈卫坚、蒋坤荣


硅芯车间

金刚线、线导轮、金刚石锯片

吴一兵

廖鸿


氢化车间

氢化石英环

蒋继武

刘文斌
目前需试用物料的部门为还原车间、硅芯车间。氢化车间暂时无试用物料

工作表述：作业流程标准化
对现行的实际检验流程、仪器操作方式等进行确认、完善及修订，予以文件标准化，《计量内校规程》、《IND560校正指导书》、《TCⅡ校正指导书》等（详见计量\指导书）；如有不符合实际操作的，请修改！

工作表述：检测数据的汇总分析
定期对各个工序的检测数据汇总统计分析，并制成周/月/季报的形式向各个部门通报质量情况，深入学习各个工艺检测分析指标。为工序设计、作业指导书的修订、KPI考核等提供数据依据。
每月第三个工作日前完成月度报表；
每周第二个工作日前完成品质周报。
FQC的报表以《FQC每日汇总2012》为主，相应的数据表单图表已固定格式，每月更新即可，IPQC的报表以实验室及IPQC提供的数据制作，每周/月均有处理好的原始档案，需自己更新好资料到每月的报表中。
KPI报表包括（2012年Q2指标还在制订中）：
TCS产量、精馏品质合格率《品质工艺分析数据》
产品异常率（硅棒表面异常颜色、硅芯氧化、倒伏率）《FQC每日汇总》
设备维护保养次数_本部门月初计划次数达成情况《月初计划》
品质检验准确率_本部门月度累计的检验次数准确率情况《各区域提供》
硅料分拣不合格次数_硅料整理车间月度不合格次数《FQC》
尾气回收的氢气合格率_尾气回收车间氢气氧含量及露点检测数据《便携&在线提供数据》
硅芯制备良品率、酸洗合格率《IPQC提供月度检测数据》

另：客户抱怨及教育训练（培训及培训课件的开发）也做
领导安排的其它事情。




E盘中刘峰文件夹文件指南..\..\刘峰

子文件夹中的“CAD线上制图”中有以下CAD图：

1. 8350灌区原始P&ID原始图纸8350灌区原始P&ID图纸.dwg
2. 8350灌区平面图8350罐区平面.dwg，以及PDF版灌区平面图8350罐区平面.pdf
3. TF105试刀石样本图TF105试刀石样本.dwg
4. 工艺物料平衡图工艺物料平衡图.dwg
5. 合成工艺改进C003图合成工艺改进C003.dwg
6. 7100合成工艺线路图合成工艺线路图7100.dwg
7. 合成精馏线——7100改进图合成精馏线--7100改进型.dwg
8. 合成精馏线——改进图合成精馏线--改进型.dwg
9. 桥芯样图桥芯.dwg
10. 7100最初样本图样本7100.dwg

子文件中“部门内部培训汇总”中有以下文件：

1. 2011年度培训相关汇总：..\部门内部培训汇总\2011年度培训相关
2. 2012年各月培训汇总：..\部门内部培训汇总\2012年各月培训汇总
3. 讲师培训资料：..\部门内部培训汇总\讲师培训资料
4. 培训空报表：..\部门内部培训汇总\培训空报表（2011-6-30更新）
5. 2012年度培训开发计划表：..\部门内部培训汇总\2012年度培训开发计划表.xlsx

子文件夹中的：“计量”文件夹中有以下文件：

1. 2011年校正信息：..\计量\2011年校正信息
2. 2012年各月校正记录（至4月份）：..\计量\2012年各月校正记录
3. 计量管理（为1月份校正信息）：..\计量\计量管理
4. 计量相关知识（包括国标、相关讲义）：..\计量\计量相关知识
5. 仪器一览表（之前统计的相关仪器，以及相关空表格）：..\计量\仪器一览表
6. 校正指导书：..\计量\指导书
7. 校正所要贴的标签：..\计量\标签.xlsx
8. DCS车间电子秤维修情况表：..\计量\电子秤维修情况.xlsx
9. 计量相关表单：..\计量\计量相关表单.xlsx
10. 量具的使用方法：..\计量\量具的使用方法.doc
11. 台秤及地磅的故障分析：..\计量\台称故障分析.docx

子文件中“试用物料”文件夹中有以下文件：
金刚线试用：..\试用物料\金刚线试用
石墨夹头国产化项目跟催文件：..\试用物料\石墨夹头国产化项目跟催文件
硅棒有隐裂或是硅芯装炉中断裂的相关统计：..\试用物料\硅棒有隐裂或是硅芯装炉中断裂的相关统计.xlsx

子文件中“相关杂项资料”文件夹中有以下文件：
报表存档：..\相关杂项资料\报表
每周下午茶：..\相关杂项资料\每周下午茶
相关品质资料：..\相关杂项资料\相关品质资料 收起阅读 »

我的见解见24楼。希望有志同道合的SQE，热爱质量工作的质量人员共同奋斗，学习。

查看: 538|回复: 24 大家觉得SQE和Sourcing哪个好？如果要你选择的话你会选择哪个？
http://www.6sq.net/thread-300158-1-1.html


louzhang louzhang
1#
来自 天津河西区 发表于 2011-12-20 10:59
目前做SQE工作，有一家美国的公司招sourcing，纠结中...望高手指点！！！


bianjiang086 bianjiang086

2#
来自 辽宁大连 工程师 发表于 2011-12-20 11:08
个人认为sourcing，SQE转采购是好的方向啊。



hy7202 hy7202


3#
其它 供应商管理 发表于 2011-12-20 11:19
SQE做久了自然会做SOURCING
我个人觉得后者可能更好一些！！！




ysh-carey ysh-carey
4#
来自 江苏苏州 发表于 2011-12-20 12:20
两者要的专业技能不一致的吧···供应商质量管理工程和采购工程是一样的吗？



fiendnana fiendnana

5#
发表于 2011-12-20 12:27
sourcing。。。。。。。。。。。。。



清平茶舍 清平茶舍
6#
来自 重庆九龙坡区 老板 沟通、协调 发表于 2011-12-20 12:35
这个不能单看一个方面，主要看你想得到什么？


7#
工程师 发表于 2011-12-20 12:43
我觉得SOURCEING要比SQE好。



linda.wang23 linda.wang23


8#
来自 江苏苏州 员工 发表于 2011-12-20 12:47
都不好做，最終看怎麼做！

laurent_hsu laurent_hsu
9#
发表于 2011-12-20 13:38
sourcing应该是个不错的选择~

nimeng nimeng
10#
发表于 2011-12-20 14:11
支持选择sourcing,比SQE有前途

醉卧红尘 醉卧红尘


11#
来自 浙江台州 汽车质量管理、体系管理 发表于 2011-12-20 14:33
选sourcing吧，一个亲妈生后的，一个后妈养的。。。




xqk666@163.com xqk666@163.com

12#
来自 北京昌平区 发表于 2011-12-20 15:28
据了解，欧洲很多企业SQE&Sooucing职能是合并的。
如果你现在是SQE，再去Soucing呗~~



arthas arthas
13#
来自 海外新加坡 员工 发表于 2011-12-20 23:03
SOURCEING
我是SOURCEING转了QA.....落差那个大啊~~


Allen_Wang Allen_Wang


14#
来自 上海浦东新区 工程师 发表于 2011-12-20 23:18
醉卧红尘 发表于 2011-12-20 14:33
选sourcing吧，一个亲妈生后的，一个后妈养的。。。
，这个形容得比较形象！哈哈



defsanyo defsanyo
15#
其它 交流 发表于 2011-12-20 23:31
sourcing 好啊
还是得看情况，有些是SQE一起的


新儿 新儿
16#
来自 江苏苏州 工程师 发表于 2011-12-21 10:41
采购采购采购有钱赚。


洋洋不得意 洋洋不得意


17#
来自 上海嘉定区 工程师 发表于 2011-12-21 11:11
不好说，个人感觉采购油水大，SQE能有点洗碗水就不错了


35766484 35766484
18#
来自 广东深圳 音乐。文学/ 发表于 2011-12-21 11:15
本帖最后由 35766484 于 2011-12-21 11:15 编辑


在我们公司恰恰恰相反，供管商务是NB的，采购是后妈生的，没人理的/因为没权啊，。


人生如棋，我犹如那过河的卒子，行动虽缓，可谁曾见我后退半步？


treey treey
19#
来自 广东广州 工程师 发表于 2011-12-21 11:21
要看自己的能力在订


北泽 北泽
20#
来自 上海浦东新区 工程师 无 发表于 2011-12-24 18:01
这个难讲啊，有的公司采购就是下订单，催交货。



jiang800 jiang800
21#
来自 浙江杭州 员工 发表于 2011-12-24 18:35
本帖最后由 jiang800 于 2011-12-24 18:36 编辑


主要的还是取决于你自己想往哪方面发展。其实这两个岗位都不很好做呀！




marcuspoon marcuspoon
22#
发表于 2011-12-24 18:42
我覺得sourcing 好一點！

因為有功自己領, 有事SQE受！


cliffnest cliffnest


23#
Supplier quality management and well control t ... 发表于 2011-12-24 19:53
毫无疑问，sourcing。



jacd jacd

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来自 江苏苏州 工程师 供应商质量管理 发表于 2011-12-25 16:07



我很惊奇，这里是品质论坛，竟然是大部分人都选择了Sourcing？
我个人毫不犹豫地选择SQE，很多猎头都挖我去Sourcing，我全部义正言辞地拒绝了。
原因如下：
1）我喜欢干品质工作，对此有浓厚的兴趣
2）从个人个性的角度来讲，我天生追求细节和秩序，凡事喜欢挑刺和找毛病，甚至抱怨（现在还好，没以前那么多了），任何事情都想做的完美，这些都是品质人员最适合的性格
3）在这个浮躁的社会，很多人技术干了没几年总想转管理，转Sourcing，实际任何一行都有深入专研，迈向卓越的机会，比如我们论坛的大师Steventec

当然人各有志，你如果喜欢进行商务谈判，心理战，喜欢搞人际关系，多接触尽可能多的人，并拿多多的Money，那应该去做Sourcing。
当然很多企业里Sourcing的地位高，因为是价格决定因素导致。SQE是专门找供应商茬的，所以供应商一般都比较反感。然而以上这些并不能认为自己受别人尊敬的程度来决定自己的职业发展，而且SQE做的好，一样可以受人尊敬。SQE做久了，就需要从原来的技术层面转向管理层面，从一开始的只会投诉厂商，让厂商写8D，简单的传递不良信息，过渡到如何辅导厂商分析到根本原因，甚至管理原因（朱兰大师貌似说过任何品质问题往往有80%的原因是管理问题），如何辅导民营企业走向正轨，如何通过自己的个人魅力和供应商老总谈笑风生，越来越重视品质，如何辅导供应商品质经理抓住重点，如何管理属下，建设品质部门，如何推行ISO9000，TS16949，如何设计各种品质表格，如何梳理样品承认，MRB，客户投诉处理这些流程，等等等等。。。
从开发期只会和供应商检讨尺寸，过渡到如何在开发期提出有效全面的品质要求，提出图纸之外隐含的质量要求，如何预估到图纸之外的品质风险，如何更好地理解图纸的每一个质量要点，甚至在图纸没有重点尺寸标明的情况下，凭借个人经验迅速判断重点尺寸并告知厂商设立SPC管控，如何运用DOE，Minitab等等等等。
SQE是一个综合性能很强的工作，只要做好，不一定比Sourcing差，至少根据我的了解，华东地区最紧缺最抢手的人才就是SQE，这也是工程师级别中可以拿到工资最高的职位（根据猎头的薪资调查报告），既懂技术，又懂管理，更懂人际关系，面对多个厂商还可以增加自己的知识面和交际面，在不同层次的厂商之间，还可以把优秀供应商的经验借鉴到底子薄的供应商，这其中太多东西都可以使你变成卓越。




dolly dolly
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来自 广东广州 工程师 发表于 2011-12-25 16:44
本帖最后由 dolly 于 2011-12-25 16:45 编辑

jacd 发表于 2011-12-25 16:07
我很惊奇，这里是品质论坛，竟然是大部分人都选择了Sourcing？
我个人毫不犹豫地选择SQE，很多猎头都挖我去 ...

楼上讲得太经典了 本人是从事供应商的管理工作 以前只会让厂商写8D 现在需提高让厂商如何写整体改善报告 收起阅读 »

猪一样的领导，要他有什么用？http://www.6sq.net/thread-328554-1-1.html猪一样的领导，要他有什么用？1.跨部门沟通，总是先责备下属，自己先说应该怎么弄怎么弄，好像自己真有多大能耐似的：2.部门内事务，请教一下他，反倒被责备：一篇英文都看不懂，扣工资。Nnd，我又不是搞翻译的，那懂那么多啊？我要是什么都会，还要你这领导干嘛？3.总经理要看月度质量统计报告，要看客户审核的整改措施，我写好了，上司是一顿删，说我太啰嗦。最后报告到总经理哪里了，上司又是被一顿批，说月度统计报告什么也看不出来，客户审核的回复太敷衍；关键的都被删了，出来的东西能好吗？越级汇报，这事我没干过；总经理最后还是批我什么都没做好，我不是一般的冤啊！4.和这样的上级相处，我有时真想说，你搞不定的事情我来搞，好吧！5.作为一个领导，要是不懂专业的东西，总要会笼络下属啊，维护下属啊，大家为你卖命才感觉值啊！什么都不会还玩强势，批下属；作为一个领导，下属不会的东西，不能提供帮助，不能指明方向，非不清是否，只听一面之词，要他干嘛？我真不知道该怎样和这样的上司相处了，我也想看到他的长处，客观的讲，我能找到他长出的太少，反而很多时候感觉被绊着，我的工作，到了他哪里搞一下，最后反倒被总经理批，我又不好越级上报，怎么办啊？
我的见解：http://www.6sq.net/forum.php%3 ... 28003
本帖最后由 jacd 于 2012-6-3 09:52 编辑

1.跨部门沟通，总是先责备下属，自己先说应该怎么弄怎么弄，好像自己真有多大能耐似的跨部门沟通是指的和其他部门经理沟通吗？这个是很牛的做法，就是“指责别人的过错之前，必须先检讨自己”，这招叫示弱，沟通中往往有奇效，如果沟通中你先示弱，那么对方也会放弃攻击你和你的部门的想法。当然，这是表面功夫。这招用了以后，对于领导，回去私下一定安慰下属，告诉你，他实际是支持你的。

2.部门内事务，请教一下他，反倒被责备：一篇英文都看不懂，扣工资。Nnd，我又不是搞翻译的，那懂那么多啊？我要是什么都会，还要你这领导干嘛？每个人都有不同的个性，当然这样的老板不占少数，太过直接，惯于责备，习惯把自己的管理权威建立在对于下属的责备，挑毛病的基础之上。虽然对于下属，听了会很刺耳，但实际上的确貌似你没看懂英文，至少有金山词霸吧？凡事请教领导，要尽可能给领导做选择题不是吗？可能有的领导会直说，直接责骂，碰到好一点的，会婉转的提示你，最差的，什么也不说。如果你的悟性差，职场政治意识淡薄，领会不到婉转的老板的言外之意，那么对于你，最好的老板就是直接责骂你的老板。现在这个社会赤裸裸的现实，英文好的和不好的，工资至少将差上2倍以上，如果你的领导这招是激将法，并且激起了你学英文的斗志，那么未来你一定要好好感谢他。领导的作用不是全能，而是能够笼络人心，维持组织稳定，激励人员上进，每个领导都需要专业，具备学习能力，虚心的下属。将心比心，如果有一天你的下属问你一个问题，你可能不会，那么你的下属在心底里说“这个领导太菜，什么都不会”，你心里会爽吗？

3.总经理要看月度质量统计报告，要看客户审核的整改措施，我写好了，上司是一顿删，说我太啰嗦。最后报告到总经理哪里了，上司又是被一顿批，说月度统计报告什么也看不出来，客户审核的回复太敷衍；关键的都被删了，出来的东西能好吗？越级汇报，这事我没干过；总经理最后还是批我什么都没做好，我不是一般的冤啊！实际上每个中层经理可能对总经理的行事风格不一定都非常了解，有的总经理喜欢精简，有的喜欢详细的报告，可能你的领导按他的经验和判断，总经理应该喜欢精简，所以做出了错误的让你删减报告的决定。聪明的下属是应该帮你的领导背背黑锅的，你帮他背黑锅就是帮他，他即便表面不说，内心也会心存愧疚，日后少不了提拔你的机会。

4.和这样的上级相处，我有时真想说，你搞不定的事情我来搞，好吧！这句话，你放在心底，但是要落实在实际行动中，上级搞不定的，只要你在他的授意之下去搞定，那么他即便表面不说，也会对你心存感激和赞赏。

5.作为一个领导，要是不懂专业的东西，总要会笼络下属啊，维护下属啊，大家为你卖命才感觉值啊！什么都不会还玩强势，批下属；作为一个领导，下属不会的东西，不能提供帮助，不能指明方向，非不清是否，只听一面之词，要他干嘛？我真不知道该怎样和这样的上司相处了，我也想看到他的长处，客观的讲，我能找到他长出的太少，反而很多时候感觉被绊着，我的工作，到了他哪里搞一下，最后反倒被总经理批，我又不好越级上报，怎么办啊？作为一个领导，的确可能他有过失，但是人无完人，作为下属，也有向上管理的职责和权利（这虽然在一般的职场概念里很少见，但是聪明的职场人士应该了解这些，方能在职场如鱼得水），通过向上管理的手段，加强沟通和交流，引导你的领导走向你和他都能双赢的局面，这些当然也是要对企业有好处的。如果只会以暴制暴，领导责备你，你只会一味的抱怨对抗，实际上没有意义，还不如趁早走人，不然下场必定是黯然收场，除非你领导心胸特别开阔，如下边这个链接似的：讨厌你，但我提拔你http://www.6sq.net/forum.php?mod ... hlight=%CC%E1%B0%CE5楼提到的的雾满拦江《职场动物手册》不错，推荐看看，另外那个作者还有一个著作叫《像青蛙一样思考》，也值得一读。如下摘自《水煮三国》，供楼主参考

正卷 第十五章 管理老板的勇气士不可辱则大，大则尊于富贵。故，利不足以虞其意，名不足以挺其心。斯人也，有势则不自私，处官则必不为污，将众则必不挠北。苟便于主、利于国，则必危身，舍生以拘之，若此乃可谓国有臣矣。―清。顺治帝《资政要览》丑女孩是一杯茶话说诸葛亮谈妻论爱，自谓“情人眼里出西施”，颇有敝帚自珍的意味。其实呢？裴松之注解《三国志。诸葛亮传》时，曾记载荆州地区的一句理论：“莫做孔明择妇，只得阿承丑女。”意思是，像诸葛亮这样的美男子，却娶了一个丑媳妇，实在不值得学习。阿承，指的是荆州名士黄承彦。阿丑是他的女儿，虽然长得丑，却也是个才女。阿丑喜欢写作，经常发表一些管理学方面的文章。她优美的文风和出人意表的见地，让工商界的许多经理人倾心不已。他们以为阿丑是一位美女学者，可是等到真正见了她，就吃惊得要大跌眼镜了，说：“看了一眼，后悔三天。”让阿丑感到很有些意外的是，居然有一个叫诸葛亮的男孩义无返顾地爱上了她，他们开始了一段两情相悦的浪漫时光。在芳草萎萎的卧龙冈，人们经常可以看到他们俩手牵着手散步。要知道，诸葛亮是大家公认的美男子，“身长八尺，容貌甚伟”，有多少荆襄名媛都在暗恋他，他怎么会跟黄阿丑如此亲密接触呢？有好事者很快就弄清了事情的内幕：第一，原来阿丑的父亲黄承彦就是诸葛亮的老师，他们俩之间是一种典型的大师兄与小师妹的爱情；第二，诸葛亮刚刚和阿丑新婚大喜，正在享受蜜月。人们在窃窃私语之中怀疑：这种奇怪的婚姻中的俊男丑女真的相爱吗？邻居的女人去问阿丑，阿丑说：“你们不要瞎猜了。我可以告诉你们，并不是诸葛亮看不到我头上的黄头发、脸上的黑斑，也不是他对女人的审美观与其他男人有什么两样。而我之所以答应嫁给他，是因为他能够超越长相，来欣赏我的优点和内心。我是长得不漂亮，但我却从诸葛亮那里找到了一种超凡脱俗的真爱。”邻居的女人就更加好奇了：“那么，你究竟靠什么迷倒诸葛亮的呢？”阿丑抿嘴一笑，说：“你最好去问问诸葛亮本人吧！”邻居的女人又去问诸葛亮。诸葛亮告诉她说：“其实啊，在我心目中，阿丑真的是比许多美女还可爱。”“怎么会这样呢？”邻居的女人好像要打破沙锅问到底似的。“你们很想知道答案，是吗？”诸葛亮从书房里拿出一本《三国女友》杂志，说：“答案就在里面。”邻居的女人打开杂志目录，原来里面有诸葛亮的一篇散文，标题是《丑女孩是一杯茶》。翻到内页，诸葛亮用他优美而又抒情的文笔写道：丑女孩像一杯茶。坐在寂寞的小小庭院，手边的那杯茶和她的心情一样澄澈。而时间在春来秋去，而世事在云卷云舒……人们常说，烟、酒、茶是男人的三宝。如果把烟比做才女，把酒比做美女，那么，茶就是清馨的丑女了。在茶的情操面前，无论是烟的醉香，还是酒的浓烈，都显得那么恶俗。只可惜世人大多喜欢追求香烟美酒的刺激，却无暇品尝一杯清茶的真味。是的，丑女孩没有媚俗的容颜，可她的人品就像茶一样清丽。远离了尘世的喧嚣，因而能够永葆心灵的纯洁，也更能够理解人生的个中雅趣。无论是工作或者帮助他人，她把手头上的每件事都干得非常漂亮。她是如此善良、乐于奉献、不图回报、与世无争，就像茶一样默默地散发着一缕若有若无的芳香。然而，人们在欣赏才女、赞美美女的同时，对待五女实在是太不公平了。她付出了爱心和汗水，却没有人记住她是谁。好在丑女从不计较，总是那么淡泊和宁静。当美女做出一桩一桩戏剧性轰动天下的丑行的时候，丑女依然在平平淡淡之中独自坚守自己的美德。值得欣慰的是，一位美女如果洗净了铅华，就会在丑女面前渐愧得无地自容。只是，丑女也会萌发一个女孩的情怀，也有她的梦中情人和她的爱。她是那样谦卑，谦卑得像一杯茶似的平淡无奇。她像一杯茶静静地等待，当微风吹过，她心里也会轻轻地荡漾起涟漪。她在等待有心的人来品尝啊，而会品茶的人将会享受到一辈子的清福。邻居的女人看着看着，唧唧喳喳地叫了起来：“诸葛亮啊诸葛亮，真是会夸老婆。我都弄糊涂了，不知道是她嫁给你有福呢，还是你娶了她有福。”诸葛亮和阿丑互相凝望着，会心地笑了。爱而第一小夫妻就这样沐浴在爱河中，恩恩爱爱，相敬如宾，从来没想到有一天会劳燕分飞。直到那天吃完晚饭，夫妻俩照例来到山冈上看景致。诸葛亮忽然有些困难地告诉阿丑说：“老婆，我有件事跟你商量。”阿丑笑问道：“什么事啊？你说吧！”诸葛亮说：“皇族公司的老板刘备请我出山做他的顾问。”阿丑吃了一惊，问道：“那你不是要离开家吗？”“是啊！”诸葛亮说：“好男儿志在四方，怎么可以留恋家园呢？”阿丑嗔怪地说：“你志在四方，那我怎么办？”诸葛亮说：“其实，我也舍不得离开你。可是，两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮呢？”阿丑说：“你少跟我来这套精神恋爱法。”诸葛亮说：“你可以不听我的话，可不能不听孔子的话呀！”阿丑问：“孔子怎么说？”诸葛亮一本正经地回答：“孔子说，两个人相爱可以有多种方式。最通俗的做法是，两个人生活在一起，每天都可以耳鬓厮磨―这就叫：爱而时习之，不亦说（悦）乎？”阿丑说：“既然孔子都说爱情要常常温习，你就更不能走了。”诸葛亮着急地说：“孔子后面还有话呢，他说还有一种爱法是，两人天各一方，偶尔见一次面，来一次鸳梦重温，感觉也很不错―这叫：有爱自远方来，不亦乐乎？”阿丑白了他一眼，问：“还有吗？”诸葛亮说：“还有哇，孔子说爱情的第三种状态是，‘我’愿意为‘我’所爱的人默默祝福，无论远方的他是否知道，‘我’也无怨无悔―这就叫：人不知，而不愠，不亦情人乎？”阿丑扑哧笑了起来：“你干脆把《论语》第一篇改成‘爱而第一’好了。油嘴滑舌的，真拿你没办法！”诸葛亮做出一副很夸张的惊喜状，叫道：“这么说，你答应了？”阿丑看着远方的湖光山影，犹豫了好一阵子，然后幽幽地说：“你让我再考虑考虑吧！”用驭夫术管理老板第二天清晨，阿丑做好早餐，喊诸葛亮起床。她一边看着丈夫吃饭，一边憔悴地抹着眼泪说：“昨晚上我考虑了一整宿，既然你执意要走，我就不阻拦你了。毕竟，你有你的追求。只是，我要送你八个字：‘管好老板，宏图大展。’你千万记住了。”诸葛亮一愣：“管好老板？你没说错吧？”阿丑说：“我没说错啊。你不是想干一番事业吗？你不管老板，由着老板胡来，谁来为你的事业负责呢？”诸葛亮有些费解地挠挠头，说：“的确，每个人都应该为自己的前程负责。可是，以一个员工的身份来管理老板，好像不符合职场伦理吧？”“看样子，你没办法把这个问题弄懂。”这时，厨房里的水少开了，阿丑冲了一碗蛋花搁在诸葛亮面前，继续说道：“我们先正本清源，从泰勒的科学管理谈起……你说，泰勒对于管理学的贡献是什么呢？”诸葛亮说：“这个大家都懂。自从他提出科学管理，就诞生了工作的标准化。从此人们就知道了，无论操作方法、劳动工具、工作时间和工作环境，以及后来日益受到重视的人力资源，都可以经过思考分析转化为科学的方法和理论，从而通过科学合理的配置，有效地提高劳动生产率。”阿丑狡诘地笑道：“既然如此，员工为了有效地追求公司的目标来管理老板，又错在哪里呢？”诸葛亮摇摇头说：“我不知道问题出在哪里，但我总觉得员工管理老板不合适。”阿丑问道：“你觉得我对你进行管理合适吗？”诸葛亮看着她，说：“你是指女人们常说的‘驭夫有术’吗？按说呢，没有一个男人愿意被别人嘲讽为妻管严。可是，家庭生活是否幸福，到底只有自己知道。如果一个女人对外能够顾全男人的面子，对内能够以创造家庭生活的幸福为目标，我想男人还是愿意接受管理的。如此，男人乐在心里，女人则收妻管严之实效，即可两全其美。”阿丑点点头，说：“其实，员工与老板之间的关系，就跟女人与男人之间的关系一样啊！”诸葛亮寻思了半天，说：“你的这种类比，倒也有人说过。还有人把皇上与臣子之间、主子与奴才之间、婆婆与媳妇之间的关系，跟夫妻关系做类比的。曾经有一位新员工，上班做完第一件工作，不知道主管怎么评价，就请求主管的秘书给予指导。于是，同事们写了一首诗笑话他：‘三日人厨下，洗手作羹汤。未谙姑食性，先遣小姑尝’。说他像个小媳妇，因为不知道婆婆的胃口如何，请小姑子先来尝尝。”阿丑说：“既然有此例证，员工管理老板的合理性也应该可以成立了吧？”诸葛亮迟疑地说：“虽然有此例证，可我仍然觉得不妥当。”阿丑笑道：“我知道问题出在哪里。长期以来，人们总是单方面强调老板在管理上的主导地位，认为员工只能被动地接受管理。在公司里，如果哪位员工做错了事，同事们会要求公司做出处理。可是，老板做错了事，员工们却很消极，或者噤若寒蝉，或者选择离开。这就像有些女人对待男人一样，嫁鸡随鸡，嫁狗随狗，由着男人胡来―一旦男人惹了大祸，要么在苦苦的守望中受尽煎熬，要么只好改嫁。”诸葛亮苦笑道：“你的比喻很形象，可是你能让他们怎么办呢？”阿丑说：“他们得意识到，这种消极的思想事实上是极端不负责任的，既无法对自己负责，也没有对老板和公司负责，就像那些女人无法对自己的命运和幸福的家庭生活负责一样。一个称职的员工为了公司的稳健发展，应该学会管理老板，就像一个对家庭负责的女人应该学会管理男人一样。”诸葛亮歪着头琢磨了好久，觉得还是不对头，说：“你这个比喻还是不够恰当。老板拥有公司财产的所有权，不可能像夫妻共享家庭财产那样，与员工共享公司财产。”阿丑说：“老板所拥有的公司财产，就像男人在婚前公证所拥有的财产一样。就像夫妻共享家庭财产那样，老板事实上也与员工共享公司财产。”诸葛亮反驳道：“一个想要离婚的女人可以向法院申请分割家庭财产，一个离职的员工有什么理由要求分割公司财产呢？”阿丑说：“现在流行协议结婚，跟公司与员工之间签订合约一样。此外，公司还有员工持股计划、利润分配计划，这些也可以视作合约。女人离婚时按合约分割家庭财产，员工离职时同样也是按这些合约索取自己的应得利益。还有，劳动法明文规定，公司必须为员工交纳养老保险金，就像一个家长必须赡养其他家庭成员一样。”为什么要管理老板？诸葛亮还要争辩，阿丑揉了揉有些红肿的眼睛，制止他说：“你先把蛋花喝了吧！喝了蛋花，我给你看一篇论文。你是不理解为什么要管理老板，对吧？这是昨晚上我熬了一宿，给你写的。你自己看看吧！”诸葛亮一口把蛋花喝了个精光，接过阿丑手中的论文。论文标题是《为什么要管理老板》。文中写道：许多人开始明白，公司其实是所有员工共享的公共性组织，而不是某个老板或某些股东的私产。然而，似乎并没有多少员工认识到管理老板有多么重要（更糟的是，儿乎没有多少人相信他们能够做到这一点）。他们为此感到既痛苦又无可奈何。因此，对以往老板（领导者）大权独揽、员工（部属）唯命是从的管理模式进行改革已经成为必要。“管理老板”听起来似乎有些冒犯，然而其用意在于找到一种身为员工和部属的积极行为模式，强调身为员工和部属所需要具备的勇气、力童、操守、责任与使命感，借以达到员工与老板、部属与主管相辅相成的目的。这个模式对员工和部属的角色扮演提出了一种新的思考，认定员工与老板、部属与主管的重要性不分杆轻，其道理在于，如果没有贤能部属的辅位，领导者很难长期有效地善用自己手中的权力。一个被大家忽略的事实是，身为老板或主管的领导者在拥有旁人无法分享的权力的同时，也不得不承受许多责无旁贷的压力（这些压力如果不是身历其境，旁人是很难体会的）。因此，便诞生了一个人们公认的哲学：领导者必须具备“坚强的自我”。但是，这种人格特质如果缺乏妥善的管理和贤能部属的辅位，就很可能演变为“刚愎自用的自我”，进而造成独裁专断和决策过程的扭曲，严重伤害到团队合作的良性互动。从员工的层面上看，由于市场经济的发展，一种新的社会契约正在普遍形成。在不断更新的组织体系中，已经不再有终身就业的保障，就连养老保险也可以随着工作的变动而变动。公司和主管已经不再像父母那样照顾我们了，我们必须要自己照顾自己，并且互相扶持。男人和女人怀着对幸福的共同追求走到一起来，老板和员工、主管和部属之间也应该围绕共同的目标组成一个行动整体。由于社会对职业能力的要求，我们必须改变身为员工和部属那种温顺、服从、软弱，以及无法出人头地的角色形象，并接受“强力”部属辅位“强力”领导者的观念，在组织体系中真正建立上下交流、自我负责、以及同心协力的合作关系。对于一个男人而言，家有贤妻是福。同样地，贤能的员工也应该善于管理老板，这样不仅有利于员工的利益，也有利于老板的利益。因为，我们毕竟共有一个“家”。阿丑说：“你看清楚了吗？我的意思很明白，如果你不能有效地对老板进行管理，你就用不着出山。你要知道，一个失败的员工，和一个失败的女人同样可怜。”诸葛亮苦笑着问道：“你这些话虽然可以堪称是高屋建瓴的真知灼见，可做起来就不那么容易了。”阿丑说：“怎么做，应该从两个方面来看，一方面是应该做什么，另一方面是不应该做什么。”应该做什么？阿丑说：“作为一个认真履行职责的员工，究竟应该怎么做呢？我以为，首先应该了解自己的权力，并且知道如何善用这份权力。由于公司的职能流程，一个员工所拥有的职务权限其实比我们想象的更多。可是，因为误解，或者因为害怕承担责任，许多人放弃了自己的权力。”诸葛亮说：“这个道理我能理解，责任与权力从来都是相关的，拥有多大的权力，就应该承担多大的责任。”阿丑微笑道：“这话反过来也同样可以成立：如果一个人明白自己肩负的责任，就应该对权力当仁不让。对于一个员工而言，追求卓有成效的业绩就是他肩负的责任。这话没错吧？”诸葛亮点点头。“什么叫卓有成效呢？”阿丑解释说：“就是通过自己与老板之间的良性互动，让个人的成长和团队的发展获得共同实现。在这个过程中，我们必须明白，使老板有效益、有效率地实现目标，是我们身为员工和部属的重要职责之一。这就需要对老板进行管理。”诸葛亮笑道：“如此一来，岂不是混淆了老板的角色？”阿丑说：“不然，因为老板自有老板的价值。作为员工，我们还应该了解老板的价值所在，珍惜他为公司做出的重要贡献。我们还应该了解有哪些负面的因素正在损耗他的创造力、幽默感和决心。针对老板的长处和局限，我们要问一问自己：‘我应该怎么做？我应该怎样帮助老板去排除那些负面的因素，从而营造一个有利于老板成长的环境？’而一旦排除那些负面的因素，就能够让老板为我们共同追求的目标贡献出更多的心力。”诸葛亮又点了点头。阿丑继续说道：“第三，我们还应该正视权力对于老板的负面作用。有一句名言是这样说的：‘权力使人腐败，绝对的权力使人绝对地腐败。’我们应该学习如何正确地反制权力的黑暗一面，这也是为了对自己或公司的前途负责。”不应该做什么？阿丑说：“一个合格的员工同样会严格遵守职场游戏中的戒律。我以为，以下三点是员工们必须倍守的：第一，永远忠诚于公司，直到离开……”诸葛亮说：“这是一个职业道德问题，理所当然必须恪守。”阿丑说：“第二，永远不要让老板感到意外……”诸葛亮问：“令人愉快的意外也不行吗？”阿丑肯定地说：“当然不行。因为，成功地管理老板的前提，是老板对你的信任。任何可能产生不信任的动作都是危险的。”诸葛亮不服气地追问道：“为什么夫妻之间可以呢？”阿丑说：“事实上，在一个一夫多妻的家庭中，任何女人都不敢这样对待她妻妾成群的丈夫。在公司里，老板就像是那个妻妾成群的丈夫。”诸葛亮做了个鬼脸，笑道：“原来，公司是个封建大家庭。”阿丑继续说道：“第三，永远不要贬低老板。”诸葛亮说：“任何人受到贬低都会生气，当老板的自然也一样。”阿丑说：“老板跟普通人还不一样。因为管理者的权威不容，他决不会允许一个部属随意冒犯他，所谓‘伴君如伴虎’”。就是这个道理。不要认为老板素质低，而瞧不起他。聪明的做法是，过高地评价老板或其他人不会有任何危险。”做一个勇敢的部属诸葛亮摸了摸脑袋，说：“照你这样说，管理老板这活儿有点像在高空走钢丝，悬得很。做起来不仅需要技巧，更需要非凡的勇气。如果碰到一个明理的老板倒也没什么；可是，假如运气不好，碰到一个人品败坏的家伙，什么管理，什么反对权力黑暗，完全是妄谈！阿丑笑道：“你说得很对，作为员工和部属在管理老板的问题上只有两种选择，要么逃避问题，要么勇敢地面对问题。”诸葛亮不服气地说：“可是，你知道吗？在很多时候，勇气意味着冒险！阿丑说：“你又说对了，勇气确实意味着冒险。如果没有风险存在的话，勇气也就没有必要了。然而，你要明白，在人际关系中，虽然保持沉默是比较安全的做法，但我们与老板和同事之间的关系，却会因此形成障碍而造成两败俱伤。从务实的角度来看，勇气是平衡权力结构的一项重要力量。”诸葛亮反问道：“难道你就不怕因此激怒老板而适得其反吗？”阿丑终于忍不住大笑起来，她说：“这就是你担心的核心问题了。其实你想解决的，是怎样去做一个勇敢的部属，对不对？”诸葛亮点了点头。阿丑忽然顾影自怜似的叹了一口气，接着说道：“关于勇敢的奥秘，我的父亲―也就是你的岳父―是最有研究的。我生来一副丑八怪的模样，如果不是他老人家给了我那么多的勇气，我还真不知道该怎样面对生活。可是，自从嫁给你后，我的老板，你对我这个员工还满意吗？”诸葛亮看着老婆，认真地说：“你这个员工呀，简直就是一盏指路的明灯。”阿丑说：“像我这样的丑女，为了做一个称职的家庭成员，尚且能够做一盏勇敢的明灯，何况你呢？在离开家之前，你应该去向我父亲辞行，趁机向他老人家请教一二。”作者评说：在现实的职业生活中，每一位员工都知道领导者的错误决策所带来的负面影响，却往往是眼睁睁地看着事情被搞砸。他们感到自己无可奈何，因为指出领导者的错误意味着风险，很少有人有这样的勇气。然而，被压力困扰的领导者，在内心深处渴望贤良部属的有力辅佐。否则，他们会变得优柔寡断，或者刚愎自用，从而与正确的决策行为相去渐远。在中国历史上，英明的唐太宗尚且需要魏征这样的忠直大臣，何况是今天的企业主管。管理老板，其实就是帮助老板善用自己手中握有的权力，这是团队合作所必需的积极互动。正卷 第十六章 做一个勇敢的部属夫人臣萌芽未动，形兆未现，昭然独见存亡之机、得失之要，豫禁乎未然之前，使主超然立乎显荣之处，如此者，圣臣也。虚心尽意，日进善道，勉主以礼义，谕主以长策，将顺其美，匡救其恶，如此者，大臣也。夙兴夜寐，进贤不懈，数称往古之行事，以厉主意，如此者，忠臣也。……明察成败，早防而救之，塞其间，绝其源，转祸以为福，君终已无忧，如此者，智臣也。依文奉法，任官职事，不受赠遗，食饮节俭，如此者，贞臣也。国家昏乱，所为不谈，敢犯主之严颜，面言主之过失，如此者，直臣也。赵蕤《长短经。臣行第十》妙语连珠说勇敢话说诸葛亮听了老婆的话，吃完早餐，出门就打的去了岳父家。岳父黄承彦正在和一只狗玩得高兴呢，门铃足足叫了10分钟才惊动他。把门打开，诸葛亮拎着阿丑准备好的一对“浏阳河酒”笑容可掬地站在那里。黄承彦先看到女婿，接着看到“浏阳河”，顿时来了两倍的高兴。“还是我女儿了解我呀！”黄承彦笑眯眯地把女婿手中的礼物接过来，郑重其事地搁进酒柜，一边说道，“其实呢，我并不怎么爱喝‘浏阳河’，可它的广告词吉祥啊―‘酝红日东升，酿五粮新贵’，我就指望着阿丑能酿出你这位新贵呢！”“那是。”诸葛亮连连点着头说，“忘了是哪位名人说的―好女人是一所学校。就看我这个学生能不能为阿丑这所学校争光了。”“你这小子，是越来越会说话了啊！”黄承彦满心欢喜，一边说，一边起身去为女婿泡茶。“我知道你有两个嗜好，一个是爱茶如妻，另一个是爱妻如茶。这是今年新出的乌龙茶，养胃呢！说吧，今天来有什么事吗？”诸葛亮说：“前几天啊，刘备给我下了一份聘书，请我做他的企管顾问。可是回头我跟阿丑一琢磨，这份工作可不是伴君如伴虎吗？所以，阿丑给我布置了一道‘作业题’：如何做一个勇敢的部属？她说呀，在我找到正确答案之后，才能让我出山。”“呢……”黄承彦沉思着说：“这确实是一个很关键的问题。因为只有做一个勇敢的部属，才能与领导者形成积极的互动关系。否则，一方面，领导者很可能会在一种无知和孤独中走向失败；另一方面，领导者如果睿智，也决不会选拔那些无能的部属，而胆怯正是一种无能的表现。所以说，一些不够勇敢的部属会因为自己的胆怯而白白地浪费宝贵的光阴，从而丧失了追求成功的机会。阿丑的意见是对的，她不愿意看到你垂头丧气地回来。”诸葛亮问：“那么，怎样才能做到勇敢呢？”黄承彦说：“要做到勇敢，最主要的是你必须深刻理解‘勇敢’这个词的意义，其次才是方法。你要从多个层面去理解如何做一个勇敢的部属，包括三种在团队中互动的层面和一种个体的层面，即：勇于负责、勇于任事、勇于挑战，以及勇于选择离开。为了让你理解这四种层面，我给你讲几则寓言故事。”做一个优秀的自己黄承彦问：“看到墙旮旯里的狗屋了吗？”诸葛亮扭头一看，有些吃惊地问道：“哟，爸，您啥时候玩起狗来了？”“那是我刚从宠物市场买回的。”黄承彦喊了一声狗的名字，一只黄色小狗就倏地从狗屋里蹿出来，撒娇地扑到他的怀里。黄承彦摸着狗脑袋说：“这狗脑袋里也有学问哪！你不是问怎样才能做到勇敢吗？这只狗知道。”诸葛亮奇怪地问：“您把这狗说得太有灵性了吧？”“狗有没有灵性并不重要，重要的是我们要从狗身上看出灵性来。”黄承彦哈哈大笑道：“我给你讲一个小狗的故事，你就明白它有没有灵性了。”勇于负贵的阿黄刚从学校毕业的小狗阿黄听说老虎那里有一个仓库管理员的职位空缺，就到老虎那里去求职。老虎问：“你能够胜任这个职位吗？”阿黄说：“是的，我能够胜任，因为我是一个工作细心，而且责任感很强的人。”“好极了，我们正好需要这样的人才。然而，我要告诉你，你的好几位前任都因为不称职而丧失了性命。”老虎充满希望、却又半信半疑地问：“你确信你不会重蹈覆辙吗？”阿黄坚决地回答：“我不知道我的前任们是什么原因导致失职。但我知道，我必须做一个优秀的自己。就像现在这样，既然我选择了做一个仓管员，我就必须做一个优秀的仓管员。”老虎对阿黄的回答很满意，于是他便成功地得到了这个职位。几天后的一个晚上，一群老鼠溜进仓库偷肉吃，把正在巡逻的阿黄惊动了。惊慌失措的老鼠们准备四处逃窜，一只大老底说：“怕什么？在这只狗到任之前，不是有好几只猫都被我们搞掂了吗？”于是，大老鼠便自告奋勇地去跟阿黄谈判，说：“你要是不声张，我们可以按一定的比例分些肉给你。这样一来，我们就可以共享美味。”阿黄拒绝了大老鼠的建议，义正词严地说：“你想让我倒霉吗？让我就这样看着你们把肉偷走，不仅违背了我的职业追求，而且一旦老虎发现肉少了，我就会成为案板上的肉。如此一来，我也会像我前面的那几只猫一样，在声败名裂之后，又惨遭死无葬身之地的厄运。”大老鼠奇怪地问：“那么，你准备怎么做呢？”阿黄冷静地回答：“我是不会眼睁睁地看着事情变糟的。与之相反，为了实现我的工作绩效，我现在必须做两件事：第一，把你们关起来；第二，向老虎申请费用，把仓库的漏洞修补好。”黄承彦说：“这个故事说明了两个道理：第一，勇敢往往与责任相关，高度的责任心产生高度的勇敢；第二，勇于负责的真正目的在于做一个优秀的自己。阿黄非常明白，不仅是为了老虎，更重要的是为了做一个优秀的自己，必须做到勇敢和负责。正是由于他勇于负责的精神，让他懂得了如何严格地进行自我管理，并因此成为了一个高度职业化的人。这样他就可以通过做一个优秀的自己，来为他所在的组织负责。”诸葛亮说：“原来，勇敢意味着责任，意味着做一个优秀的自己。这只狗真是太可爱了。”做一个仙鹤式的人才黄承彦说：“为了做一个优秀的自己，或者说为了让自己变得更加优秀，在很多重要的时刻，我们往往还需要勇于任事。接下来，我要跟你讲一个丹顶鹤的故事。”勇于任事的丹顶鹤丹顶鹤居然被狮子大王选拔为森林王国的宰相，这真是一桩天大的新闻。《森林快报》的记者山鸡找到了丹顶鹤的好朋友梅花鹿，请他帮忙安排一次采访。梅花鹿问：“你为什么要采访丹顶鹤呢？”山鸡说：“丹顶鹤和我们山鸡一样，都是鸟类。我非常想见识见识他的宰相风采。”梅花鹿笑道：“丹顶鹤是不会接受采访的。”“为什么？”山鸡随机应变，立即改变了采访对象。梅花鹿说：“因为他从来没有接受过采访，他认为所有的荣耀都应该归于他的领导。在他的著名的‘三不理念’中，一位称职的管理者应该做到：不与领导争名、不与部下争功、不与同僚争利。”山鸡及时地打开了采访本，他问道：“森林王国的宰相一职，向来都是由狐狸担任的。请问，是什么原因让丹顶鹤取狐狸而代之呢？他身上有哪些杰出的个人优势呢？”梅花鹿想了想，说：“好吧，我也想趁这个机会澄清一下事实。很多媒体都以为他不食人间烟火，认为他不务实、不谦虚、清高自负，其实这是大家对他的误会。”山鸡说：“是啊，大伙儿也觉得无法理解。说他清高不务实吧？那他怎么可能成为新任的宰相呢？于是就有人说，丹顶鹤表面上装清高，实际上比狐狸还会溜须拍马，那个‘三不理念’说明他骨子里有着根深蒂固的马屁情结。”梅花鹿听得一怔，生气地说：“真是岂有此理！怎么可以这样想当然地随意低级丹顶鹤的名声呢？居然把‘三不理念’跟马屁情结批在一起，简直是无脚得很！”山鸡说：“其实这也难怪。人们一直认为，在狮子身边工作的只有两种人，忍气吞声的人和溜须拍马的人。”梅花鹿说：“人们只知道狮子脾气暴躁，却不知道他脾气暴躁的原因。管理这么大的一个国家，他每天日理万机，要承受那么大的压力，身心俱疲，怎么可能总有好脾气呢？但是，丹顶鹤和那两种人确实不一样。他勇于任事，积极地向狮子提供支持。甚至狮子也认为，丹顶鹤对于森林王国的贡状，决不亚于狮子本人。这次，丹顶鹤之所以能够荣任宰相，完全是因为他勇于任事的杰出人品！”山鸡继续问道：“勇于任事究竟意味着什么呢？”梅花鹿解释说：“在一个组织或团队里，领导者由于动见观瞻，经常要承受巨大的压力，各种内外压力的交相逼迫对领导者的理念和判断力都会构成严酷的考脸。一位勇于任事的部属在服务领导者时，会在自己的职务权限之内，主动承担更多的责任以减轻领导者的负担。他知道如何通过妥善的规划让领导者得以集中精力处理最具投资报酬率的工作。他会主动考虑领导者有哪些工作项目可以由自己来分劳，一些无法分劳的项目应该如何给予领导者以最大的支援。”山鸡疑惑地问：“可我还是不明白，勇于任事与讨好卖乖之间有什么区别呀？”梅花鹿说：“作为部属的重要功能之一，就是设法为领导者降低不必要的压力，让领导者保持轻松愉快的工作状态和正常地发挥能力作用，使团队的既定目标能够得以稳健地实现。一位勇于任事的部属会积极主动地发挥这种功能，其目的是团队的利益；与之相反，那些溜须拍马之徒却是为了谋取一己之私。因此，狐狸和丹顶鹤虽然是前后两任宰相，两任宰相的人品和能力却不可同日而语―如果有机会，你应该采访狮子大王，他会把他对狐狸和丹顶鹤的鉴别告诉你的。”在梅花鹿的帮助下，山鸡很快打通了狮子办会室的电话。在电话里，狮子非常乐意地答应了山鸡的请求。第二天，《森林快报》发表了一篇专题文章，题目是《从狐狸到丹顶鹤一梅花鹿解读新时代的宰相功能》。这篇文章在森林王国引起了极大反响，一时之间，丹顶鹤成了“称职部属”、“合格员工”、“最佳助手”的同义词。大伙儿用“鹤立鸡群”这样的比喻，来赞美他超凡脱俗的人品和才能。听完故事，诸葛亮感慨说：“我也要做一个丹顶鹤式的人才！”黄承彦赞许地说：“你有这样的志向，也让我这个做岳父的深感欣慰啊！”翁婿俩相视一笑。这个丹顶鹤的故事后来在管理者阶层广为流传，“丹顶鹤式的人才”甚至成了人才选拔的标准。“腰缠十万贯，骑鹤下扬州”，说的就是一位雄心勃勃的老板，带着一笔巨额资金，选用了一位丹顶鹤式的助手，到扬州去创业的故事。再后来，丹顶鹤竟然成了神话中得道成仙之人的必选坐骑，又称仙鹤。诸葛亮既以仙鹤自比，故而有山人之自称。山人者，仙鹤之仙也。与领导者如何相处人们越来越喜欢仙鹤了。如果说蝙蝠象征着福至心灵、鹿象征着官运亨通、龟象征着长命百岁、喜鹊象征着喜事临门，那么，仙鹤身上则包蕴着福、禄、寿、喜以及所有的吉祥意义。是啊，人人都想成功，如果能得到德才兼备的助手就意味着拥有争取成功的最大力量。古往今来，欲成大事者必以多得助手为第一要义，老板们梦寐以求的当然是舍之其谁的仙鹤式的人才。所以，古有周文王访姜子牙，今有刘备请诸葛亮。为了做一个仙鹤式的人才，诸葛亮继续向他的岳父兼老师请教：“您说的勇敢部属的第三个层面―勇于挑战，是什么意思呢？”黄承彦说：“勇于挑战意味着勇于接触领导、积极提供方案以及勇于提出异议。首先，勇于接触领导就是一项值得称赞的品质。长期以来，人们习惯于把领导者比喻成狮子、老虎之类的猛兽，而且有‘伴君如伴虎’的民谚。这是因为由于管理的需要，领导者拥有不可侵犯的权威，部属在领导者面前如有任何闪失，都会断送自己的前程。但是，如果我们能够勇于接触领导，就可以通过与领导之间积极的互动，来提高我们掌握自己命运的信心。所以，我鼓励员工勇于用正确的方法去接触领导和增加接触领导的机会。”诸葛亮一听到方法论，连眼睛都放光了：“您快说说，与领导接触应该注意哪些事项？”黄承彦说：“我知道你会要这个东东，早就为你准备好了。”一边说，一边到书房拿出一册笔记本，翻到第X页，递给女婿看：增加与领导接触的机会的八句箴言：要求增加接触机会之前，必须让领导者感到每一次的接触都有价值。必须高度重视沟通上的技巧。如果我们在表达上有缺陷，过于冗长或艰涩，或易于产生误会，就很难引起领导者对我们的兴趣；相反，还很可能引起领导者的反感。选择重要的主题，并做好充分的准备，这是成功地实现领导接触的基本条件。为领导者提供建设性、启发性的谈话，让领导者感到大有收获。若能做到这一点，领导者会非常乐意和主动地跟我们接触。坦率直言的态度能赢得领导者的信任，因为他身边通常都是溜须拍马之徒。即使是创意十足的领导者，也喜欢别人为他们提供解决问题的选择方案，这样我们就可以和领导者共同寻找绝妙的点子和构想。我们还应该了解领导者最喜欢的沟通方式，例如交谈、书面沟通、举证、引经据典或亲眼目睹等，如此才能善用每一次的接触机会。成功地接触领导者，不仅意味着对领导者的关心和支持，而且意味着获得领导者对我们的支持，这样我们就能够得到施展抱负的机会。诸葛亮看完，对老丈人简直敬佩得五体投地，说：“爸，我可以把它抄写下来吗？”勇于挑战领导者的过错“你先别忙抄写。”黄承彦谈兴正浓，说：“接下来说到了做一个勇敢部属的最重要环节，即：勇于向领导者提出异议。”诸葛亮咬着钢笔，点点头说：“是啊，向领导者提出不同意见的确是相当危险的事。所以，很多人认为，聪明的员工会避免反对领导者。”黄承彦说：“那是一种所谓的‘聪明’，而事实上是一种自私、愚昧和短视。因为，如果领导者无法了解自己的错误，就会把整个组织带向一个更加危险的境地。我坚持认为，一个称职的部属应该学会用合适的方法，来帮助领导者改正错误的决定或落后的管理模式。我再来跟你讲一个小和尚的故事，你看看他是如何成功地帮助领导改正错误的。”小和尚的背一个微凉的初秋晚上，小和尚悟空在禅院里四处散步，忽然发现墙角摆了一张高脚椅子。他心想，这一定是有人不守寺规，趁黑夜翻墙出去游玩了。夜深人静的时候，果然有人由外越墙而入。小和尚惊讶地发现，那人竞是师叔、本院的执法僧惠明。小和尚一连观察了几天，他想：“不能让这种事继续下去了，我必须想一个好办法来制止他”等到夜幕再次降临，执法僧重施故技。小和尚将椅子搬到一旁，弯身在原处等候。不久，惠明师叔翻院墙回来了，他发现脚下有些异样。原来，他踩的不是椅子，而是小和尚的背脊。“悟空，怎么是你？”执法僧顿时手足无措，不知如何是好。小和尚调皮地说：“师叔啊，你把我踩痛了。”然后，他若无其事地晃了晃脑袋，径自睡觉去了。从此以后，惠明再也不敢翻院墙出去夜游了。让他奇怪的是，好像没有任何人知道那天夜里的秘密。多少年过去了，惠明从执法僧做到住持，最后成为一代宗师，可他总也忘不了脚下踩过的小和尚的背。黄承彦讲完故事，说：“人非圣贤，孰能无过？领导者也会犯错误，这很正常。但是，领导者犯错误和一般人犯错误的影响不一样，他会影响到一个组织的未来，也关系到每一位员工的职业前程。所以，称职的部属应该勇于面对领导者的过错，勇于挑战领导者的过错。在危机面前，一位优秀的部属往往会表现出力挽狂澜的勇气和春风化雨的智慧。”诸葛亮感叹说：“那个小和尚虽然背负一脚之痛，却造就了一代宗师，也是功德无量啊！”接着，他又问道：“在现实的社会生活中，并不是每一位领导者都能像惠明那样幡然悔悟的。假若小和尚遇到的是个执迷不悟的执法僧，他那一脚之痛岂不是白挨了？”黄承彦说：“你不要忘了，人生在世，最重要的是做一个优秀的自己。无论执法僧是幡然悔悟或执迷不悟，小和尚的善举都值得我们敬佩。在现实社会生活中的我们也一样，永远不要为自己的善举感到后侮。”为人部属的职业信条诸葛亮问：“假如，小和尚在勇敢地做出努力之后，执法僧依然执迷不悟，甚至变本加厉，请问他又该如何呢？”黄承彦毅然决然地回答：“是的，我们也可能会遇到你所担心的那种滥用权力的领导者。这时，我们应该认清自己秉持的理念。如果领导者的行为与我们的理念不符，甚至有严重的抵触时，我们就应该停止对他的支持。在中国古代的管理哲学中，就有所谓‘义者不为不仁者死，智者不为暗主谋’，有所谓‘主不可无德，无德则臣叛’，说的就是这个道理。”诸葛亮问：“这就是您所说的―勇敢部属的第四个层面―‘勇敢地选择离开’―对吗？”“是啊，相聚和分离本来就是生命中的两大常态。有时候是为了个人的成长，有时是为了组织的成长，我们不得不选择离开。”黄承彦忽然变得有些伤感地说，“假如你有一天不得不选择离开，记住，一定要勇敢和理智地面对现实。因为那毕竟是一个非常时期，任何胆怯和不理智的决定都会造成相当严重的后果。”诸葛亮不太了解岳父的过去，但可想而知的是，岳父一定有过崎岖坎坷的生涯经历，这些经历都变成了刻在他的大脑沟回中的智慧。而现在，他把这些用生命体验换来的智慧，深情地传授给了心爱的女婿。诸葛亮忽然感到氛围变得凝重了起来，他提起暖水瓶，给茶壶里添水，然后给岳父的杯子和自己的杯子续满。“你不是想要我的这个笔记本吗？我把它送给你。”黄承彦在沉默了许久之后，做出了决定，“你翻到笔记本的最后一页，上面是我对如何做一个优秀员工和部属的静思冥想。你多看几遍相信对你会大有裨益的。”诸葛亮翻到那一页。与前面龙飞凤舞的笔迹大不相同，面的字写得工工整整：为人部属的职业信条我必须成为一名优秀的团队成员，并因此对社会作出贡献。为达成这一使命，兹仃立如下职业信条：我为团队服务，并分担团队的成败责任。坚持最高品德标准是我的职责。个人成败操之在我，我必须从经验中不断学习。我的优点与缺点皆是自己造成的，我可以通过改变自己来改变命运。我能以同为成年人的心态，与领导者互相支持、彼此勉励。人非圣贤，孰能无过？我能以同理心来对待团队的领导者。共同的目标是我们最好的导师。我能够帮助领导者善用其手中握有的权力。假若领导者滥权，我将协助他改正行为。假若我自己滥权，我能够以他人为榜样来矫正自己的过错。假若滥权的领导者依然我行我素，我将停止对他的支持。只要忠于自我，我就能坚持自己的生涯规划，并时刻保持清醒的头脑。只要多一个有担当的部属，团队就多一份动力，世界就多一份美好。勇气是现在式：我当前该怎么做？爱情与事业的咏叹调华灯初上时分，阿丑坐在餐桌边等着丈夫回来。饭菜，都已经凉了。当楼梯里熟悉的脚步声响起，阿丑顿时从椅子上跳起来。把门打开，等了足足五分钟，诸葛亮才到家门口。阿丑把他迎到餐桌边，首先为他盛了一碗藕汤。自从诸葛亮来到荆州，他已经很喜欢喝湖北人煨的藕汤了。在他的山东老家，是喝不到这种藕汤的。阿丑看着他吃饭，问：“瞧你，带着一脸的严肃回来―到岳父那儿究竟有什么收获呢？”“当然有收获啦！”诸葛亮凝重地回答，“今天，你们父女俩给我上了非常有意义的两堂课，让我获得了管理老板的勇气，明白了做一个称职部属的正确路线。此次出山，决不会辜负岳父和老婆大人的期望。”“那么，”阿丑打趣地问他，“你还觉得娶我这个丑老婆亏吗？”诸葛亮表白说：“我可从来没有觉得亏。刚才在回家的路上，我还在想，我这次出去工作，让你一个人在家怎么办呢？”阿丑柔情脉脉地说：“我永远在家等你。无论何时，只要你走在回家的路上，远远地就能看到家中的窗户透出暖暖的灯光。同时随着你回家的脚步，我会应声出来开门。”诸葛亮动情地把妻子揽人怀中，声音颤抖地说：“阿丑，你真好！你这样勇敢地支持我远行，又这样深情地为我守候―有妻如此，夫复何求啊！”作者评语：由于市场经济的影响，我们的社会正在发展一种新的社会契约。更换工作变得容易，但同时也不再有终身就业的保障。主管和公司已经不再像父母一样照顾我们了，我们必须自己照顾自己并且互相扶持。在这种背景下，勇敢地追求团队合作，其实是一种同舟共济的责任。当然，做一个勇敢的部属不见得能使我们顺利达到目标，但勇敢本身就是一种值得尊敬的职业操守。 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zhyan.123 
 
    先介绍些基本情况，我在一家私企任职品管经理，公司规模200多人，品管部、生产部直属副总管理，但公司无清晰的组织架构图，至今我都不知道技术部属于哪位老总管。技术部总工是技术部的实际负责人，还兼管采购部，原材料进料检验也由采购部把持。这里先简称该总工为A工吧。
   听说A工是几年前某位公司股东介绍来公司的，女性，45-50岁左右，先做生产副总，后来调去管技术部和采购部，职位名称是*总工。A工脾气冲动、暴躁、易怒、作风霸道，听说之前曾与多位中层领导发生过言语冲突，甚至于动手打人，但由于有后台，连老板（总经理）都让她三分，其它的中层领导更是敢怒不敢言。而且，现任的大部分中层领导都在这做了好几年了，习惯了忍受，甚至还会助纣为虐，当情形不对时落井下石。
    上个月有一次开质量会议，副总也列席。A工因为原材料的问题发生工程不良被老板说了，所以迁怒于品管部，把品管部主管一顿狂吊！说主管没把以前会上的决议执行下去。因为我才来不久，不熟悉情况。她并没有对我发火，但是，当我看到她连续爆粗口，“问侯”主管的老妈，而且把本子向主管坐的方向摔过来，有要动手的危险。经过我、副总多次的劝阻，仍无法安抚她的情绪，于是，我带着主管愤而离场了。后来，生产总监把我劝回会议室。她看到我来，就起身离开了，走之前还对生产经理说，以后这种会议不要叫她来开了。在这之前，在车间为了看一些不良品，她拉着我的衣服想拖着我去看，我告诉她不要拉拉扯扯，她又大发雷霆，我也是不理她，走开了。综合以上，我已经跟她冲突两次了。
    现在的问题是：
    1、上个月我交给副总的一份更新的基准书，副总说要她会签，车间都实行新基准半个多月了。等到今天文件会签仍没有回复。    
    2、发生品质异常时按流程要发报告书至技术部分析原因的，再往下走。4月7日交一份报告到她那里的，至今一个星期了，也无回复。
    3、我公司从3月开始每周要开品质例会的，生产系统的都要参加，以前她从不主动参加，要我邀请才参加两次。我不明白，技术部门没有责任参与品质管理的吗？技术部不属于副总管？那技术部在组织架构中属于什么地位？
    4、由于A工在老板的心目中位置很重，很多事情，老板在会上都说要我多向技术部请教，就这样的人，我如何跟她合作？
    难、难、难，怎么样才能在这种厂生存？各位有什么好招没有？
 
 
 
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我的回复：
 “特别是有的工位需要做一个治具时，还得去跟工程的人求爷爷告奶奶的，人家要是不高兴的话还不会给你做。让你自己想办法，在这里不得不骂一句，我的个去，擦！”
这个第一个说的是治具，第二个说的是人。我还是那句话，人是无法改变的事实，你要么改变人家的心态和观念，要么就改变自己沟通的方法。民营企业里，这种人是不占少数的，甚至外企里也有这种光拿钱不干活的老油条。难道楼主会因为人的问题就永远不进任何企业了吗？首先你要分析这个人为何不愿意做治具，首先你要秉持人之初性本善的观念去和人打交道，是不是你们沟通的态度不好？还是他工作太忙没有时间做治具？还是这个治具根本是画蛇添足？你首先要分析问题背后的问题，和他人打交道成功的方法就是站到别人的立场看问题。做品质，做管理，最重要的，当然也是最难的就是和人员打交道，沟通，改变他们的不良心态和观念，激励，引导其走向正面。品质和管理做到极致，最难的不是技术问题，而是沟通问题，改变人的心态。

任何好企业都不是一天造就的，积极向上的人也不是刚生出来就这样的，也许很多人没有受过好的教育，而且人年纪越大，越难改变，但是虽然难，对于品质和管理人员，毕竟还是要克服重重困难。自己做到黑白两道通吃，见到坏人总是一个义正言辞的样，是很难挽救人心的，当然，你们公司不愁招人的话或是你精力有限的话，也可以把这个人干掉，换一个好人。
“在作业方法上也有很多的问题点出现，往往是如果严格按照工程的作业指导书来走的话可能一个货也下不了”
“我认为，最起码的1是要组长最起码的一些要求和标准一定要知道，2是，新产品是怎么生产制造出来的，工程师是最清楚，应该参与排拉及交员工怎样作业，至于用什么样的员工做什么样的工位，这是生产组长需要考虑的问题。”

实际上你看到问题了，你要做的只是，主动沟通，沟通，再沟通，去解决这个问题。如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。

我比较懒，借用了一些最近的回复。下面给出一些详细的建议：
首先要说的是A工有后台，所以这点注定了楼主以暴制暴的做法胜算不大，只能不断地加深和A工难以逾越的鸿沟，而且即便没有后台，以暴制暴一般胜算也不大。品质部要想真正推行自己的做法，最关键的是以德服人，虽然对方没德，但是这不能成为我们也采取“没德”的措施对付她的做法，显然楼主和A工冲突的两次，虽然看上去还是很君子（带着主管愤而离场了；不理她，走开了），但是，这些已经在A工心里留下了很深的阴影，你在她心里不是一个和Nice的人，至少不温柔（还告诉她说不要拉拉扯扯），哈哈。
楼主如果是一个男人的话，那更应该有男人的风度。实际在有绅士风度的男人面前，比较泼辣的女性还是比较容易说服的 ，从你的几个问题看，你没有主动出击沟通啊（做男人怎能不主动呢？不主动很难找LP的 ）

1.会签基准书，建议请楼主拿着基准书，和A工正面沟通一下，一定要用温柔的语气啊！“A工，你好，我这里有一个基准书，副总说要听听你的意见，需要你会签一下，你能否看一下，谢谢”
2.报告需分析原因。建议同上
3.品质例会出席问题。既然应邀参加两次，说明A工已经很好了啊！关键开会的时候楼主可能又有些细节没处理好，伤了人家的心了吧？哈哈，所以建议诚恳地温柔地再去邀请就是了啊，诸葛亮还要刘备三顾茅庐那。在这里抱怨“技术部门没有责任参与品质管理的吗？技术部不属于副总管？那技术部在组织架构中属于什么地位？”是没有意义的，你要直接和她沟通，为何技术部需要参加品质管理的深层意义，当然要动之以情晓之以理，请不要义正言辞的说话，要在嬉笑怒骂之间搞定（对不起，怒骂不要）
4.请教A工的问题。楼主心底里都没有尊重人家的意思，如何和人家沟通？建议楼主去看一本书《跳出盒子》，相信我可以解决你沟通存在的很多问题。

民营企业，做事难，难，难，说白了就是一个人际关系处理的问题，空降兵对土著，无论土著多么变态，道德沦丧，虽然目前品质部比较弱，建议楼主要审时度势，首先你的根基没有A工牢，老板支持她胜于支持你。以暴制暴可以快速取得成功的前提是有老板的强烈支持，但是结果往往是别人口服心不服，导致你成功的根基不牢，日后很容易被颠覆。个人建议最好的方法是一定要尽全力争取人家的信任和支持，拉拢一切能拉拢的资源，才能奠定日后成功的坚实基础。
把这个引用再重复一遍：
如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。

建议楼主可以从《中国私企内幕》和《第一次做总经理》看到人际关系处理不当最后悲摧黯然离去的真实案例。

我曾回复过如下帖子，楼主可以借鉴
前辈们 年终总结是否应该暴露生产部门的问题
http://www.6sq.net/thread-300478-1-1.html 

空降质量经理如何面快速融入团队并建立威信
http://www.6sq.net/thread-299995-1-1.html 

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如何考察一个钣金供应商
https://www.6sq.net/question/269257
lsx412 发表于 2011-3-31 21:54各位前辈，最近需要考察一些钣金件供应商，这些零件的冲压设备、折弯设备以及钣金后续的焊接、加工工艺要求都较高，在这里向各位大侠请教一下经验，仅仅靠1~2两天的考察，如何能更好的了解一个钣金供应商的实际加工能力呢？请赐教啊，在此先谢过 :-0
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首先你要确定，你只要考察的是实际加工能力？其他管理水平？长期发展水平以及盈利状况？质量稳定状况不考虑吗？然后你又说，焊接和加工工艺较高。这是一个很模糊的概念，什么叫较高？你只需拿着你觉得最严格的图纸，看上面的公差是多少？默认公差是按国际标准的焊接公差？冲压公差？还是机加工公差？（如ISO2768）我要说的是，如果你不了解自己的真实需求，永远找不到合适的供应商，自己先把自己的产品和图纸吃透。
1）见到供应商，直接说，我所有图纸的默认公差全部需要做到公差内，如果量产做不到，我们抽检发现1个，整批全退，你可以看看供应商的反应。
2）焊接需要看一下他们是否具备焊接工艺评定能力？现场随便找个焊工，让他们10分钟之内马上把这个焊工的焊工证拿给你看？所有的焊接工装是否有编号和定期校验？所有的焊接参数是否落实到纸面上？如果有焊接指导书，直接把指导书上要求的参数和实际作比对。是否具备X光机？磁粉探伤仪？机器人焊接？
3）钣金件是否有首检？制程巡检？是否有正式的出货检验报告？钣金件是否有平面度需求？他们是否有矫平机？钣金件后续是否有机加工工艺？电镀，喷涂工艺？供应商是否具备相关能力，或具备SQE管理这些外协厂商？我能想到的暂且这么多再补充一些，
4）另外考察每个QE负责几个客户？后期是否有精力进行持续改进？QE是否细分成CQE，新产品QE，制程PQE？原则上来讲，分工越细致，前期质量的保证和后期质量稳定，以及持续改进全可以覆盖。这些都是人力资源的问题，很多小的私营企业，都是多面手，往往会导致多做多错，拆东墙补西墙的问题5）还有一个经典帖子，其中10楼的回复相当经典：钣金公司如何进行有效的质量管控 钣金行业要想做好不容易，钣金类的厂商最难控制的是钣金，机加工，以及焊接的综合类零件。要想此类供应商质量稳定，作为客户来讲最需要的是把图纸的要求具体话，全部变成质量特性来要求供应商，就是说图纸有200个尺寸，那么有30个尺寸是重点尺寸，必须按照图纸公差来，否则就会影响装配的，如果客户的研发人员没有标注重点尺寸的话，那么作为品质人员，你要有能力去标注给供应商，并且除了图纸之外的，包装要求，外观要求，焊接表面要求，强度要求，生锈保质期等等等这些全部都要具体明细成质量规范，如果你的钣金厂能够得到这一个东西，即便你不关注他的制程，你也能悠闲自得的在家里喝咖啡了
 
钣金公司如何进行有效的质量管控？https://www.6sq.net/question/243185 收起阅读 »

转发: 谈的都是当年之勇http://www.6sq.net/thread-327998-1-1.html原文链接http://scm-blog.com/2012/05/old-stories.html关于作者刘宝红，西斯国际执行总监，“供应链管理专栏”创始人。现旅居硅谷，往返于中美之间，帮助本土企业提高采购与供应链水平。刘先生毕业于美国亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA。他是美国注册采购经理（C.P.M.）和六西格玛黑带。 谈的都是当年之勇Bob Liu (May 15, 2012 10:11 AM) 这几年，我经常面试职业人士，发现一个有趣的现象：那些简历上资历很丰富的人，例如在某个职位或行业做过好多年的，如果问起具体的事来，谈的大多是职业生涯刚开始时的事。那最近这些年他们都干什么去了？人在职业生涯刚开始时，一张白纸，如果投对合适的公司、找个合适的老板，用心学的话很快会学到很多东西。而这些东西，则会深深映入一个人的脑海，就如启蒙，一个人的职业价值观和方法论大多是在这个阶段建立的。我自己深有体会：我在北美刚开始工作的时候，同一个部门，三年内换了四个老板，动荡算动荡，但从每一个人身上学到都学到很多东西。以前有跟师傅的做法，三年出徒，想来还是很有道理，可惜现在这样做的公司挺少，只有学校还系统地用这种方法培训研究生、博士生。等工作了几年，经验的边际效益递减，对新东西的敏感度也降低了。有了一定的实践经验，这本来是个很好的积淀、发酵、提升的机会，透过现象（具体的事情）来探究本质（系统、流程和组织）。但很多人停止了学习、停止了思考。于是就不再提高。每天上班、下班，工作的乐趣也更多的是来自那张工资单。换个公司，干地还是老行当，"天下的乌鸦一般黑"，也不会有大不同。这人就处于平台期，还是不错的员工，但简历上，除了增加了几年的工作经历外，却没什么质变。如果说职业初始，重点是做事和学习的话，有些经验后则应该更多地从系统和流程方面去提高。初入职场时是单兵作战，你自己的绩效就是你的成绩。做得不错、小有成就，就管理一个团队。这时你的成绩体现在团队身上。你怎么把你自己的成绩复制到团队？系统和流程建设是答案，即通过理顺、提高系统和流程来提高组织的绩效。现有的系统、流程和组织有问题，但存在是因为有存在的理由。理解了这些理由，你才更有可能改进。此类提高是创新，没法简单地拷贝，因为公司里别人没做过或做得不好。你也很难从别的公司来学 -- 市面上的案例分析大都太粗，如果要落地生根，还欠缺很多细节。这里重要的是悟，需要思考。能学的都学了，该悟的没悟，"学而不思则罔"，职业人就停止进步。单兵作战是第一阶段，对象是物和事；系统和流程改进是第二阶段，对象介于事物和人之间；第三阶段是领导力，对象是人，即通过引导和改变人来改变业务流程、系统，以取得期望的业务成果。人在第一阶段都会学到些东西，能够写到简历里去。很多人在第二阶段其实是半空白，他们知其然而不知其所以然，或者甘为系统、流程和政策的受害者，悟不透，无作为，就没机会过渡到第二阶段，遑论第三阶段。久居一个阶段，以后的路也就是在同一座桥上来回：早晨从桥东到桥西，晚上从桥西到桥东。虽说走过的桥比有些人走过的路还长，却也代表不了什么。在职业生涯里，大多数人会一直停留在第一阶段；少数能跨入第二阶段，进入管理层；极少数能过渡到第三层次，成为领导层。千军易得，指的是第一阶段的人；一将难求，指的是第三阶段的人。另外，心气太高的人，不管在 阶段，都处于不安与焦灼之中。其实也用不着。每一个阶段的人都可以很成功。挤独木桥，都冲着管理层去，也不见得是多好的战略。例如我的MBA校友中，有好几个是律师出身。拿到MBA后，工作几年，都不约而同地回到律师行业。我想他们在律师行业会更愉快，尽管律师行业不意味着他们有多少员工来管理。 收起阅读 »

还有一天就到质量工程师考试的日子了，紧张备考中，今天看完综合的1500天，明天好有1500题，紧张啊。

这是我08年就发现的一个帖子，拷贝下来一直放到硬盘里，闲着没事就看看，19楼的回复永远感觉是那么的经典，可惜我这么多年来一直也没看完《朱兰质量手册》的第一章，真是惭愧

为了质量和工人打架了，我要被重罚吗？http://www.6sq.net/thread-175735-1-1.html
九头鸟儿 发表于 2008-4-9 17:24
一个工人做错了产品，他说上道工序没有做好，和他没有关系，我说就算上道工序没有做好，你应该互检一下，但你做下去了，那么质量问题就你负责，他说巡检干什么去了，上道工序不把关把好点！那么我说巡检是漏检验了，那么罚你100，巡检也罚100，他还说自己一点责任也没有，还辱骂品管没有用，后来我动手打了他 厂里认为我全错！要重罚我！大家感觉这样处理合理吗？应该怎么处理才合理呢？

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zhwhw 发表于 19 楼
工人说出那样的话，说明贵司的质量意识培训做的很不到位！上道工序做错了，为什么没听到处罚上道工序的操作者呢？要求操作者互检，是否在作业文件中要求且别人都执行了呢？若工人无执行的，那这样要求这个工人他肯定以为是你在给他小鞋穿，自然会无礼了！若别人都执行了而他却不执行，那是他工作责任心不够，可以由其领导处理！请看看80/20原则吧楼主！朱兰“80/20 原则”美国质量专家朱兰认为，质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工，也就是说，管理者可控制缺陷约占80％，操作者可控制缺陷一般小于20％。一． 质量缺陷的可控性生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因的可控性可分为二种：一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。在进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因还是管理原因造成的。这一点很重要，因为这两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有限大的区别。对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析(包括对缺陷产品实物的分析的对统计报告等资料的分析。)二． 分清操作者与管理者可控缺陷正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：1. 操作者知道他怎么做和为什么要这样做。2. 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。3. 操作者知道他生产出来的产品产不符合规格将会产生什么后果。4. 操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。如果上述四点都已得到满足而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。如果秤中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而故障依然，那就是管理人员的责任。由于管理方面的原因造成的质量缺陷约占80％，而由于操作的原因造成的质量缺陷一般小于20％。这就是著名的朱兰80/20 法则，具有普遍的指导意义。三． 操作者可控缺陷的改进1. 操作者可控缺陷操作者可控缺陷，是指在有关部门已经制订了所需的一切操作及判断标准，提供了符合要求的生产的检测手段，而且操作者也已掌握了所需手段的情况下所发生的质量缺陷。它包括无意差错、技术差错和有意差错三种。2. 操作者可控缺陷的改进(1) 无意差错：无意差错是指操作者受生理或环境条件的限制，不可能长时间地保持自己的注意力、体力等因素，不可避免地发生的差错。这些差错的产生不是有意识的行为，而是在不知不觉中，无法预测地产生。对操作者无意差错的改进措施，可从以下几个方面去考虑：○1 给操作人员创造必要的工作环境和必要的物质条件，尽量使之减少疲劳，持续保持注意力。比如，调节工作地的温度、工作台高度，改善照明；增加一些操作的辅助设备：固定夹具、定位标志、感官放大器、助力器、自动测量等，也可以装上防止故障的保险装置，包括警报、断电、连锁及各种明显的报警指示等。○2 多重把关。如采用多次检查、试验、审核、批准、质量保证等形式。○3 记录。如检验数据单、作业记录卡、事前事后的状况记录等。○4 反馈工作结果使工人在完成操作后，知道自己的工作结果如何。可以用各显示来反馈信息，如手触摸到其状态、耳听到响声、眼看到特殊颜色或特殊形状。○5 改进操作方法，防止错误操作。○6 减少“软件”差错。如设法防止人的记忆差错和对话联络的差错。(2) 技术差错：技术差错是指操作者由于缺乏必需的技术、技能和知识而发生的差错。其特点是：非有意的、习惯的、特殊的、不可避免的。以技术差错的改进措施是：○1 培训技术差的操作者，教他们掌握要领，学会窍门；○2 采用、推广好的操作经验，修改有关技术文件；○3 简化操作；○4 从操作工艺上建立预防差错的系统，即用“硬件”去弥补技术的不足、防止差错。(3) 有意差错：有意差错是明知故犯、有意造成的一贯性的差错。造成有意差错的原因，一般是：○1 管理人员官僚主义、工作态度不好、办事不公正、对人对事处理不当、责备过多，使操作者感到“费力不讨好”，打击了操作者的积极性的责任心；○2 操作者对现状不满，有对抗情绪，用破坏质量来出气；○3 情况沟通不够或者责任不明，造成某种误会或不理解，因而有意隐瞒缺陷，想蒙混过关。对有意差错的改进措施，主要是：○1 管理者不要任意发号施令、耍权威，要查明情况，实事求是；要协调好与下级的关系，避免造成下级不满的现象；○2 建立明确的责任制，建立各种原始记录、严格考核；○3 克服重产轻质，牺牲质量片面追求数量的做法，坚持“质量第一”方针；○4 定期进行质量审核；○5 注重激励，开展互帮互助和谈心活动；○6 根据实际情况，适当调整或重新安排某些操作人员的工作；○7 加强职业道德的教育，提高质量意识；○8 开展多种形式的QC 小组活动，提高工人的参与感；○9 加强企业文件建设，关心职工生活福利，尊重职工合法权利；○10 对操作者实行岗位资格认证，严格持证上岗。四． 管理者可控缺陷的改进1. 管理者可控缺陷如前述，如果操作必需的四个条件中任何一个得不到满足，而出现的质量缺陷就是管理者可控可控的缺陷。生产过程中有许多条件是操作者不能控制的，如：上级的指令不全或有错误，设备、工装、刀具、辅具不能保证加工的质量要求，检验器具配备不当、失准，材料的缺陷，操作用的工艺技术文件不全，生产环境本身就不能保证产品质量，让操作者干力所不及的工作等等。在大多数情况下，产品质量的缺陷是由于管理不善造成的。2. 管理者可控缺陷的改进管理者可控缺陷的改进主要是进行技术和管理上的改进。首先确认是否是管理者可控的缺陷，从产品质量量或工作质量出现的缺陷，找到管理上的直接缺陷原因；再分析是技术上的原因还是管理制度、方法上的原因；最后从职能分配和质量责任上查明最终的原因。原因弄清了，就要对症下药，逐层次地提出改进的措施，并切实加以改进。改进过程应发动员工参与，并灵活运用统计技术。
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8天，终于拆卸下曲轴的一端。

预祝神舟九号发射成功!

男航天员真帅!女航天员真美!特别是一位航天员还姓......我骄傲啊!

一般情况下，涂层测厚仪的主机不太容易坏，正常使用能用很长时间。但是探头在达到一定使用寿命后会出现灵敏度降低的情况。特别是在使用过程中不按规范操作，也很容易造成探头灵敏度降低。探头灵敏度降低以后会出现不能校零，在零板上测量主机无显示。还有一种现象是在表面粗糙度不好的零板上能显示，粗糙度好的零板上测不出来。出现这种情况以后说明探头已经有所损坏了，但还可以继续使用。探头灵敏度降低后有两个方法解决1.把探头放在零板边缘进行校零,零板中间无法测量，一般情况下零板的边缘还可以测量显示读数。2.选用一个很薄的膜片测量看读数的误差有多大（取平均值），然后记住这个误差，以后在每次测量的时候都减掉这个误差，就是准确的读数了。本文摘自：http://www.yp1718.net/goodsid/ ... .html 收起阅读 »

0605（5000）

终于有一天我能接受我们没有在一起这个事实——这是安东尼说给我们听的！
我们就像一枚硬币的两面，永远不会分离，但是，永远也不会再一起。
第一次看到这句话的时候，心疼了好一会。
我不知道原来过了这么久，我还是没将你彻底忘记。
看到煽情的文字，我仍然觉得很适合我们。看到大街上的情侣，仍然会想起我们踏过的马路……
在同一个天空，同一个城市，呼吸同样的污浊的空气。
尽管我不喜欢这个城市，可是还是舍不得离开，因为这里有你的气息……
我们永远不会分离，却永远也不会在一起！
我们终于可以，用陌生人的关系，一辈子在一起。
你总是说我太小，经历的太少，遇见的人情冷暖太少，现在提一辈子太早！
可是我无所谓，我只知道我深爱着！
第一次爱的那么深，我知道那是永远无法释怀的念念不忘！
其实我明白，很多的事情在一开始就已经错了。可是走到哪里，都是我们的过去，，我掩上双目，不忍目睹。
我始终觉得“过去”是一个很美好的词。
两个人无论最终能否走到一起，有过一些疯狂的回忆总比空虚的旁白好。
我和你，也算有过一点过去。
只是那些过去，你不记得，我却在铭记。
终有一天，我能接受我们没有在一起这个事实。
我很相信这句话，我很相信终有一天。
终有一天，我会习惯没有你的世界。
终有一天，我会不这么的想你。
终有一天，我会像你忘记我那样残忍的忘记你。
终有一天，我会爱上别人。
终有一天，我们会在某个角落相遇，然后擦肩而过，然后嘴角轻轻上扬，告诉你，我很好，希望你也一样很幸福，我们都会很幸福的！
终有一天，我接受了我们没有在一起那个事实！ 收起阅读 »

很喜欢丝巾，每每看到漂亮的都忍不住，不管已经有多少条了，不管是不是用得着，不管是什么季节，不管别人是什么眼光，喜欢就是喜欢，无药可救了。

偶在公司报纸上写的一篇，随意看看哈！赫赫~


谈 “做报告”的重要性
---先做报告，还是先做事？

按照PDCA的理论，做任何事情的顺序都应该是：P（计划）-> D（实施）-> C（检查）-> A（处理）。既然P排在第一位，即代表做事得“先预再立”。在公司，做计划=做报告。改善问题要写报告，做个新项目也要写报告，月度会议更是要写报告。有人认为：一个简单的事情很容易就解决了，为什么要写报告？写报告太浪费时间了！真是这样吗？
大家都知道丰田汽车公司，可能这家公司是当今社会被人研究最多的企业之一。该公司的经营和管理哲学独树一帜，其中最著名的管理模式是“丰田生产方式”（TPS），业界称为“精益生产”。“丰田生产方式”的核心是PDCA。有人说，当一个典型的美国公司遇到一个问题的时候，如果这个问题必须在一年内解决，该企业会用3个月来做计划，用另外3个月来执行，再用6个月来做微调，处理遗留问题。而丰田在面对类似形势的时候，会用11个月来做计划，用1个月来实施（根本不会留下任何遗留问题）。这种说法虽然比较夸张，但是它体现了丰田对于PDCA的独特理解和经验总结。丰田人认为：计划至关重要！只有彻底的计划（从多个角度全面了解了形势、准确地发现了问题产生的根本原因、考虑可能发生的各种变化、以及参与者的认可或者上级的批准后），实施、检查、处理的结果才能高效达成预期的目标。
常用报告之一为“提议型报告”，包括：背景、现状、提议(目标)、方案、效果。下面我们用生活中的案例来说明做报告（即：做计划）的重要性。
（背景：笔者年前去了香港，去迪斯尼非常成功，去海洋公园比较失败。因为去迪斯尼有详细、有效的计划，而去海洋公园计划不足。）





计划内容

要求

迪斯尼计划

海洋公园计划


背景

确定目标读者、提供必要信息或历史数据

1） 第二次去；
2） 第一次去迪斯尼是一年前，错过“狮子王表演”项目、看晚间烟花留下深深的遗憾。
3） 门票费高，应该玩多点项目才物有所值。

1） 第一次去；
2） 没有去过，仅在网络上查阅相关资料；
3） 门票费高，应该玩多点项目才物有所值。


现状

确定关键因素，有量化数据

1） 游玩时间：营业时间为10:00-21:00，晚间烟花20:00，扣掉1小时吃饭休息，游玩时间仅8小时。
2） 排队情况：第一次去迪斯尼为周末，人多、排队时间长，未玩狮子王表演；此次确定为周二，人少、排队时间可能缩短。
3） 观看晚间烟花时间：第一次19:50才准备看烟花，观看的效果极差。
4） 活动项目：适合小孩；项目集中，走路时间短；大项、表演项目有明确时间表可参照。

1） 游玩时间：营业时间为10:00-21:00，必须16:00离开，游玩时间仅6小时
2） 排队情况：不明
3） 活动项目：适合成人，观赏动物、儿童区适合小孩；项目分散，走路时间较长。但具体情况不明。表演项目有明确时间表可参照。


提议
(目标)

拟达成的目标或标准，有量化数据

1） 游玩目的“小孩开心，物有所值”，即3个大项（小熊维尼、小小世界、巴斯光年）、4个表演（米奇3D、巡游、狮子王表演、米奇音乐剧）、4个小项（飞碟、旋转杯、小灰象、木马）必须玩。其余视视情况。
2） 大人、小孩购买纪念品。

1） 游玩目的“观看海洋动物，物有所值”，4大项（火车、缆车、水母馆、海洋奇观）、3表演（雀鸟剧场、海洋剧场、嘉年华）必须看（另，刺激游戏3项）
2） 大人、小孩购买纪念品。


方案

可选方案、方案对比、最优方案

1） 根据乐园地图、表演时间、排队情况、重要程度来确定优先顺序；
2） 充分利用FP制度（预约一小时内免排队，绿色通道）
3） 确定各环节具体时间。
最优方案：
10:30先乘小火车去幻想世界下车；拿小熊维尼的FP，去小小世界坐船；10:50出来，用FP去小熊维尼；11:15出来去11:30开始的米奇3D排队；12:00出来观看12:30开始的雪映舞动巡游；13:30去13:45开始的米奇音乐剧排队；14:20出来吃午餐,拿巴斯光年FP；15:00去巴斯光年；15:20去森林河流；16:00去观看16:30开始的狮子王表演；17:30去飞碟、旋转杯、小灰象、木马；19:00到城堡门前的草地或空地占位；20:00看烟花表演；21:00走回美国小镇购买纪念品。
备选方案：17:30开始，兵分两路，一组成人带儿童，另外一组全成人去新开的反斗奇兵那处玩降落伞、U型船。
其他：明确了方案总负责人、拿取FP的负责人、午餐地点、地图研究的负责人等

采取集体协商制，一起研究地图、集体商量游玩项目。
其他：明确午餐地点


效果



1） 游玩12项，达成率100%；
2） 最优方案+备选方案全部实施，且小小世界、小熊维尼1成人、1孩子重复玩一次。
3） 有购买纪念品。

1） 游玩5项，达成率71%；
2） 没看雀鸟剧场、海洋剧场；仅1人玩1个刺激游戏；
3） 有购买纪念品。

从上述两个计划过程及效果的对比，可以看出：因为笔者对迪斯尼有详细的现状分析，制定出最优方案，结果达成预定目标；而对海洋公园没有详细的现状分析、导致无法制定最优方案，结果没有达成预定目标。
从生活的简单案例可以推及到工作中，如果我们对工作中出现的任何问题或工作都能规范性地制作报告，将各个方面、可能存在的问题都考虑周全，形成“愿做报告，会做报告，先报告再做事”的习惯，相信我们的工作效率和工作质量都能得到提升！ 收起阅读 »

Dear Sirs,

Thank you for your letter of June 18 enclosing details of your terms. According to your request for opening an irrevocable L/C, we have instructed Mega International Commercial Bank to open a credit for US$ 50,000 in your favor, valid until Sep. 20. Please inform us by fax when the order has been executed.
Thank you for your cooperation!

Sincerely yours,
ABC Company

敬启者：

非常感谢贵方 6 月 18 日有关条款详细情况的来信。根据你方要求开立不可撤销信用证，我方已经通知兆丰国际商业银行开立金额为 5 万美元的信用证，有效期至9 月 20 日。当你方执行订单时，请传真告知我方。

谢谢您的合作！
ABC公司 谨上 收起阅读 »

现在回忆起来，最开心的时光还是停留在那最初的三个月，一群来自武汉的大孩子，为了自己梦想，为了实现自己的价值，抑或紧紧是为了一份工作，在2010年的那个毕业季，加入南下的打工大军，加入了一家台资厂，MPT，20多个人就这样开始了自己的职业生涯~~

佛山的7月到9月并不比在武汉轻松，因为刚开始没有空调，靠着风扇的微弱气流，每晚都彻夜难眠，每天早上军训，白天8小时学习或在产线实习，晚上再回到HR的培训教室自习，考试，那三个月是那样的充实和满足，现在看着照片想着当初，有那么多的闪光点，放佛一切就在眼前，最后的两周我们自己策划的毕业晚会，在我看来是那么的完美，每个人都将自己的才智发挥的了极致，在这三个月，最要感谢的人应该是桂姐和艾课，两个的职业精神和为人，值得我们所有人叫一声老师

3个人月的实习后，公司的部门和我们自己进行了双向选择后，我有幸成为了公司品保一课的助理工程师，拥有了人生的第一个办公桌，看到桌上的工程师的牌子，完全没有注意到前面的助理两个，洋洋得意的开始了自己质量人的生涯，向所有刚入行的人一样，一开始什么都不懂，我的课长lavender sir，给我分配了两位好师傅，娴姐，B哥，在他们的带领下，我坚定的走着我的质量路，从未动摇，并相信这条路会越走越宽

从阅读第一份SOP，PQE工作执掌，到第一次参加专业的质量培训，抽样规则，QC7大手法，到接手第一个机种，到接到第一个客诉，一路走来，困难重重，面对PM的无理取闹，到ME的不配合，到产线的质疑，但在同事和老大的照顾下，我一路走来，走过阴影，渐渐感受到别人的认可，真的很开心，到后来，我所负责的产品包含西门子，Dell，微软，HP，一个个国际著名的品牌，像自己的孩子，心里还是有些小虚荣，在新产品承认阶段曾经因为结构或外观达不到客户的需求，一遍遍的改模，试模感到厌烦，但后来看到那些资深的顾问工程师站在机台前一丝不苟的分析解决问题，我才知道什么叫职业操守，经历过为了一个大客户，相关部门的经理，总监，连同总经理一起在机台前试模的震撼，经历过发生批量性不良的恐慌，但大多数时候都是试模，记录，送样，巡线，制成改善和报告制作中度过，但这些林林种种的小事包含着太多技术，太多道理，这些也是我成长路上的沙石，最为关键的东西….

来到OPLINK主要三个原因，原公司部门改组，害怕自己习惯了环境失去了冲劲，美资企业对我很有诱惑~~其实，来到OPLINK对自己确实是一个挑战，自己积累的经验还不够，但是别人也不会再当你是一张白纸，我努力的去融入这个团队，其实一切并没有想象中困难，在这里感受到了不同的企业文化，更加宽松自由，上下级没有那么拘束，这里有着更多的部门，有专业的FA，客诉报告再也不用亲自操刀，QA的体系更加完善，IPQC会帮助你完成很多的事情，可整体下来工作也并不轻松，还好各位同事和老板让我逐渐适应这里的节奏，了解着流程，从小事到大的RMA，逐渐开始能独立完成自己的工作，感谢这个团队，李XX，冲劲十足，欧工逻辑思路清晰，值得学习，雪英，事无巨细，给与了我最多的帮助，仗义的亮哥，当然最后还有我们的liao sir，我们的精神领袖，QA人的气质，可以做我们成长路上的启明灯，虽然我们团队真正专业对路的不多，在很多方面不够成熟，但在老板的指导下，我们清楚的认识到了自己的不足，现在我感受到我们team的空前团结，过不了多久我们的每一个人都能够独挡一面，为Oplink也为自己而奋斗，发光

感谢bruce，这个老男孩，无论是工作上的严厉，还是生活中嬉笑，一切都是那么真实

感谢Henry，全面细致的分析，每次交谈总能让你看到之前没有看到东西

感谢liao sir，让我们有强大的后盾，放手去做，做好自己的事情，为整个有源贡献一份自己的力量 收起阅读 »

这是个说谎话代价极低，说真话风险很大的年代。不知如何选择，是因为选择很多，还是因为没得选择。害怕选择。因为，一旦错误，就得为自己的选择做好扫尾的责任。不仅关系自己，也关乎别人关乎别人的选择，害怕做；关乎自己的选择，自己能控制的选择，不愿做。真是，怪啊 怪

为自己打工,似乎能发挥个人的潜能,
每件事要静心去想,去做,被动变主动,主动后有新的创意,
懂得主动去接触,去了解行业动态,注意结交新的朋友,
慢慢消化以前的所学,
俺的旅社,让俺长进不小,装修的安排,装修材料的选择,
电器的批发,用品的批发,电器的安装,维修,
消防设施的安装标识, 广告牌,灯箱的设计.......
日常的维护,点检,巡检的确认..........
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经过2个月的装修,俺的店终于开张了;
把老房子改造,搞了一间旅社.
开张的当天就有不少的客人入住.
新开张的,客人原因捧场啊.
家里发展起来了, 变化也大,工厂围绕,
打工的人越来越多.
俺唯一的遗憾是所学竟然无多少用武之地.
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【影响男人一生的十部电影】
1.《阿甘正传》:执着
2.《东方不败》:才华
3.《美国往事》:人生
4.《罗马假日》:爱情
5.《勇敢的心》:勇气
6.《辛德勒的名单》:责任
7.《肖申克的救赎》:信念
8.《Ｅ．Ｔ》：童心
9.《现代启示录》：痛苦
10.《第七封印》：哲思 收起阅读 »

或许我不够勤快，原本昨天要去上海考试的却没有去，周五下班后出现异常的事情直到20:00 前才结束。
周六在家休息了一天，又错过了报考的时间~~~
今天的气温外面还是很热的，办公室里面冷气的风吹着，倒感觉有些凉意。
时常反问自己，不上班又做什么呢，上了二十几年的学，就是为了上班。如果能出人头地或者行政单位，那还是值得的高兴的。身为工厂的一位普通员工，暂不说你的工作量是否会和工资成正比，如果在淡季老板会裁人~~~~ 、、、
其实生活总是自怨自艾不是很好，总是会消极。想法的消极，在行动上总会懒散些、、、
今年我老公的小妹从1月份至今任没有找到工作，工作很难找吗 ？因个人对工作强度的定义不同而已。
现在三点、总有点不喜欢的事情闹的心烦。
希望会好点只是对自己的安慰、、、、、
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本篇介绍了咨询顾问如何应对来自销售方面的挑战，包括价格竞争，引发价格战的10种不良做法，如何强调咨询
的价值，用价值衡量价格，如何利用和规避《项目招标书》，如何应对客户低压咨询的价格，分析了导致价格被低估
的原因，加少了摆脱咨询费过低的困境的方法，应对“中间人”和设置障碍者的三种方式，加速项目成交，推动项目
尽快启动，预防客户让低层人员应付自己的10种措施，如何制定有效的跟进策略和利用自身优势的策略。
　第11章　价格竞争_我可以通过曲调辨认歌曲
成功的品牌是独一无二的，任何试图与之进行比较的作法都是徒劳无益的。
在任何情况下，如果我们进行价格竞争，那就意味着我们把两个苹果放在一起比较，就有可能陷入很大的竞争压力的困境，因为即使我们低价竞争，我们也不会获得足够的利润。
引发价格战的10种不良做法。
1) 公开收费标准
2) 采用按天收费方式
3) 在提交项目建议书前讨论收费标准
4) 屈服于压力
5) 与非真正的客户打交道
6) 严格遵守《项目招标书》的规定
a) 增加投入，提供更多的被选方案
b) 与客户建立联系，使《项目招标书》中的规定适合你的需要
c) 为你自己开辟一条独一无二的渠道
7) 询问预算
8) 高估竞争对手
9) 无法提供独特的方案
10) 无法与客户建立联系
咨询项目的价格或收费标准应建立在提供价值的基础上。价值体现在：
A. 客户的最终利益是什么？
B. 为什么选择你？
　第12章　《项目招标书》（RFP）—如果这是一个请求，那么什么是要求
赢得《项目招标书》的支持
· 在潜在客户所载的地区，通常会有“同行交流会”参加这样的聚会，提一些具体的问题，显示出你的优势压倒竞争对手（不是所有的竞争对手都会参加这样的聚会）
· 努力找到真正的客户。
· 提供《项目招标书》要求以外的服务。
· 一个人的最终成功绝不能由别人来决定
· 如果一个决策者不喜欢我的风格或方法，那么我就径直采取下一个步骤。不管别人对我的看法如何，都不会是我的前进步伐再次放缓。我可以向他人学习，但是绝不会让他人给我戴上桎梏。
· 一旦一扇门在我面前关闭，我就会迎接下一个挑战。作为咨询顾问，我经常从潜在的客户那里听到荒谬的陈述或理论，但我仅仅以职业的方式处理，并不再理会。
· 今天看来似乎是灾难性的事情，很可能是未来的转折点，它会促使你的专业性迅速提高，财务迅猛增长。—丹。考夫林，考夫林公司总裁　第13章　害怕和恐惧—用他的歌声温柔地杀死你
v 不让自尊心受到伤害的秘诀
a) 着装得体
b) 谈吐得体
c) 运用幽默。幽默可以缓解紧张的恶局面。要尽量运用幽默自我贬低并不是不自重的表现，恰好相反，这是你具有很强自信心的表现。幽默也是高智商的一种表现。
d) 不要无事道歉
e) 陈述句句尾的语调必要像疑问句那样往上挑。
f) 尽量选择适当的位置做好。有效的做法是：随身携带一幅图片，向客户建议你们俩并肩坐在一起讨论这些图片会更自然一些。
g) 做些准备工作。寻找有关客户公司、产品和服务、竞争对手和客户背景等信息。
h) 予以还击。对客户的想法和观点提出质疑。不要因为客户有这样的想法，就毫不犹豫地全盘接受。客户最不需要的人是那种随声附和的人。
i) 展现你的智慧
j) 展现你的价值，主动出击
k) 绝对不要让自己胆怯
　第14章　咨询项目价格过低—老兄，价格能再高一点儿吗？
Ø 导致价格被低估的可怕原因
1) 我们没有正确的评估（或忽视了）这个项目对客户的价值。
2) 我们只关注需要做的事情（投入），而不管西接过（产出）
3) 我们应当着眼于更为长远的发展，争取更大的项目。
4) 客户态度坚决，在谈判中往往占了上风
5) 有时因自尊或缺乏自尊而导致我们的失败
6) 许多因素会导致项目难做，需要你投入大量的精力，即便如此，项目仍存在很大的不确定性；
Ø 提价妙招：如何摆脱“咨询费过低”的困境

1. 回去找客户，向他说明在先前的讨论中你们遗漏了一些情况；
2. 重新确定你给客户提供的价值
3. 将这些差异化因素转换成或有费用
4. 考虑放弃项目

　第15章　“中间人”和设置障碍者—为什么安。兰德总是对的
o 如何绕开“中间人”
1) 你的网站是面向真正的客户吗？
2) 你在公共刊物上发表的文章和访谈能被真正的客户看到吗
3) 你们的讨论是关注结果还是关注具体的任务？?
4) 你的资质证明和推荐人中是否包括了大多数经济客户，而不是培训和人力资源管理方面的人
o 避开“中间人”的几种方式
1) 对客户动之以情，晓之以理
2) 运用技巧：
a) 寄一封信
b) 发送一封电子邮件
c) 发一份传真
d) 给语音信箱留言
e) 在公司会议场合“偶遇”
f) 说服第三方为你引见
g) 将你想说的话写在纸上，留给秘书
　第16章　项目启动时间推迟—多久以后奶牛才能回家
v 加速项目成交：你必须向客户表明现在开始运作项目，是不应当被遗漏的一步，否则，机会的大门将永远关闭。

1. 机会的大门关闭。现在这个时候是最佳时期。在你犹豫不决、不知所措之时，竞争对手就会领先你一步。
2. 资源会减少。你无法预料员工流失、劳动力减少以及其他方面的人员损耗。
3. 采取行动是打破模棱两可局面的最好方法
4. 资金来源会断掉
5. 等的时间越长，看到实践结果所需的时间就越长

v 当项目迟迟不能启动

1. 开始着手一些准备工作
2. 为客户提供个性化的辅助服务
3. 定期检查情况是否发生变化

　第17章　无人答复/无人回电
1) 打三次电话，第一次电话内容包括上述策略里所提及的口信，一个星期打一次电话
2) 在第二次电话和第三次电话之间，发封电子邮件，再次申明你打电话的原因，在邮件中列出你个人的电子邮件地址和你的网址
3) 第三次电话打完后，若没有收到回电，寄一封打印出的信，再次说明你打电话的目的，随信附上相应的附件、文章和辅助宣传材料
4) 在你的简报清单或邀请他人参加你举办的午餐或其他活动的邀请单附上上述的资料
5) 三个月再将这些程序走一遍，更新第一步骤中使用的策略
　第18章　避免拙劣的“推销方式”—任何推销方式都那么糟糕吗
下面10个步骤可以帮助你避开那些“推销方式”，从一开始就建立起较为平衡的关系
1) 绝对不要想当然地认为对方已经“病入膏肓”
2) 不要操之过急
3) 不要自我保护
4) 问一些引人深思的问题
a) 明年你最想完成的一件事是什么？
b) 在过去一年里，你感到最骄傲的事情是什么？
c) 你在人员配置方面面临的最大挑战是什么？
d)
5) 在你的例子中利用潜在客户所处环境的因素
6) 让买卖双方共同进行诊断
7) 不要使用任何技术
8) 用你曾经经历过的例子来解释你要做的事情，不断练习
9) 将球踢给对方
10) 准备好抬脚走人
如果需要“推销方式“，你应怎么办
a) 要谈论客户所需要的结果，而不是咨询方法
b) 要表现出你了解客户的情况，了解其所在行业和竞争的情况
c) 尽可能确保这种会谈是互动性质的
d) 间接地建立信任关系
e) 迫使听众参与其中
f) 记住逻辑使人思考，而情感使人行动
成功推销的关键是：如果你可以不进行推销的话，你就不要采用“推销方式“。如果你必须这么做，那就要充分做好准备，使你在采用”推销方式“的过程中一直处于有利的位置。你并不只是想进行”销售“，你想要的是与客户建立信任关系。　
第19章　客户让低层人员应付你—煮熟的鸭子飞了
避免被降级的10种预防措施
1) 不要太快地进入推销模式。
2) 专注与客户建立关系，无论需要多长的时间，都要与客户建立不错的相互信任和相互尊重的关系。
3) 在强调客户公司目标的同时，也要强调其个人的目标
4) 从职业道德和受托人的角度来看，只有客户本人能对目标和期望作出决策。只有你们两个人才能对合作的深度和承担的责任达成协议
5) 确定下次会面的日期
6) 绝不要说下属人员和工作部门人员的坏话
7) 如果需要与可能的买家会面，你要想他们表明，你将会从真正的客户那里询问情况，并确定与真正客户见面的日期和时间
8) 提及你已经合作过的其他客户，这些人要与你的潜在客户处于同一个级别
9) 从一开始，就要确定你的语言，服饰，资料和行为举止都至少要与对方旗鼓相当
10) 你要认清你的策略，很简单，就是要与客户确定项目目标，让客户接受并签署项目建议书，在实施阶段与客户经常保持联系。
　第20章　跟进工作不得力—虽然不断地敲门，但你还是进不去
三种主要的原因使得你无法进一步地将渠道内原有的优势进行转化

1. 潜在的客户没有表现出兴趣
2. 客户没有给你反馈或回电，而且你并不知道其中的原因
3. 咨询顾问的跟进工作不得力

在销售模式的不同阶段，你都需要采取跟进措施
1) 在初步询问对方情况和交换信息之后
2) 在收到请求之后
3) 在与你的人际关系网中的成员接触之后
4) 在与客户最终发成观念上的一致以后
5) 在确定谁是（谁不是）潜在客户之后
6) 在提交项目建议书之后
7) 在原定的会谈被取消之后
巧妙利用优势的策略
1) 还没有与客户建立关系
2) 无法确定是否能通过这种优势真到真正的客户
3) 潜在的客户索要的一般只有资料，而不是要求会面
4) 很难判断哪一个客户更具有潜力
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2012-5-31，第一次到长沙。
在同行(hang2)朋友的盛情安排下，去了火宫殿吃小吃，到处是酒旗招展，颇有点儿水浒传的样子。
饭后，又去琴岛看演出。
去之前，我以为，这种演出难免会参杂着一些色情元素。看完之后，除了二人转充斥着成人玩笑外，其余还是满绿色的。
深刻印象之一：纪晓斌现场演唱《哥有老婆》。以前没听过，感觉挺好，唱出了很多人的心声吧，也有些无奈。
深刻印象之二：直径4米的铁球笼子里，四辆摩托车在轰鸣、飞驰、穿梭。稍有一毫秒的差池，后果肯定是相当滴严重。
震撼印象：大风车！一个直径约10米的支架，按120度角分布着三个一人多高的圆柱形铁笼，两侧是空的，每个笼里面一个人，人在小笼里面爬或走或跑或跳或翻滚，整个风车时快时慢地旋转。惊险之处在于：每个人所在的那个小笼子的两侧是空的，稍有不慎，掉下来就呜呼哀哉了；更惊险的是，还有一个人跑到笼子外面来，在旋转且翻滚的过程中蒙上眼睛跳绳、腾空，呵，我简直都手心出汗了！
长沙之夜，琴岛之夜，真是可以啊！
注：断断续续的，拖到今天才提交，对不住了！ 收起阅读 »

“有一个笑话,总结了人们的态度对内部审计;如下:

“有一个玻璃酒杯;它包含半品脱牛奶。

乐观的经理说,杯子是半满的。
悲观的经理说,杯子半空;
内部审计人员说,牛奶是酸的.”

它反映了内部审计作用的基本、定义:
内部审计提供了独立客观的保证,向董事会是否适当的业务控制的有效性,风险管理和风险识别过程。”

==Quote==
“There is a joke which sums up some peoples’ attitudes to internal audit; it goes as follows:

‘There is a pint glass; it contains half a pint of milk.

The optimistic manager says that the glass is half full;
The pessimistic manager says that the glass is half empty;
The internal auditor says that the milk is sour.’

It reflects the basic, definition of the role of internal audit:
‘Internal audit provides independent objective assurance to the Board as to the adequacy of the business controls, and the effectiveness of the risk management and risk identification process.’”
==Quote==

这里有三个问题：
1， 在公司里面，谁来做内审？客观性，独立性，公平性能否得到保证？
2， 审核的结果报告给谁？MR(管理者代表)？还是各部门经理？TOP management？

常常听到周边朋友抱怨：“体系内审是鸡肋。做，没意思；不做，又不行！”
自己做体系也有些年头，也有事回想想：内部审核的价值到底是什么？如何才能让它做的更有价值？

恰公司正在做财务内部控制审计，在审计过程所见，所听结合实际的体系内部审核；倒是得出了一些参考答案：

1， 内审应当由组织外的人以组织的名义来实施；
a, 集团建立 独立的跨组织部门 来审核；或 各子公司之间 互审；
b, 可以请 客户或第三方 来做审核；
c, 公司内部形成 独立的部门 来专门审核；
d, 公司内部 各部门内审员（内审员非独立） 交叉互审；

据我所知：很多世界500强，如”Phillips”, “Enron”, “WorldCom” “Foxconn”… 早就是 方法 ”a” 或 方法 “a” + “d”。
但现在大部份公司还是 方法 “d” ，这就注定了内部审核的先天不足。没有“独立”权责的审核员，注定不能实施“独立”的客观审核。其审核结果自然是“综合衡量考虑”的产物，也自然不可能是真正的反映组织的“客观现状”。乐观者“唱满”，悲观者“唱空”；说“牛奶是酸的”早被同化，雪藏或离弃……
有资源，有条件的朋友们，何不试试其他方法？

实际上，我们公司目前也是采用的方法 “d” 来做体系的内部审核，而财务的内控审计师用的方法 ”a” ；其效果之差别让我很沉重……
目前总部正在整合管理体系，看以后的将会走向何方……

2， 审核的结果应当报告给TOP management；
9000明确规定，内部审核的结果必须是管理评审的输入之一；而管理评审又是TOP management的事。所以，审核的结果是明确被要求报告给TOP management的。

财务指标能够最真实地反应一家公司运营过程的利弊得失及发展趋势，能够为优化公司管理及决策提供重要的数据支持。由此TOP management对公司的财务数据正确性，有效性及可追溯性等非常关注。于是有了这次全集团的财务内控审计，由CEO及财务总监直接负责向董事会报告实施情况。

对比我们的体系审核，由各site的MR（管理者道标负责）想GM汇报；天壤之别……


有以上两点可见我们公司的 财务内控审计 及 体系审核 的差别。

最后是前面两点衍生出的两个问题，大家可以看看审核的差别在哪里？

3， 审核的范围如何界定？
财务内控审计只要审核员认为有风险，就可以报告，要求整改。体系内审行吗？

4， 改善活动（识别出的风险区域）谁来实施纠正行动及跟进？审核员？问题部门经理？还是TOP management?
财务内控审计是问题部门经理负责，TOP management跟进；而体系审核是问题部门经理负责，审核员跟进！

综上，如果真正要体系审核的有价值，下面几点是必须的：

-审核的独立性必须得到保证；独立是 组织结构或“权责”上的。只有独立性保证，的能得到可观的公正的审核结果；
-审核的范围不应局限于“标准的符合性&过程文件有效性”；而是企业 存在的风险 或 潜在风险，识别改进的机会。
-审核的结果及跟进（甚至过程），必须是TOP management亲自关注的；只有这样才能真正体现“领导作用”及“全员参与”。 收起阅读 »