好久没有看到老朋友们上来了，你们在忙些什么呢？

我们到现场看什么？
——现场观察法
现场观察是精益管理的入门课程，精益管理中有很多精华是难以解释的，只能通过努力去逐步理解，如果不能掌握它你就无法进入精益的游戏。
到真实的发生地点、观察真实的物品、向真实的人了解事实的真相。这就是现场观察的核心。
现场观察是一门技术，这门技术基本上包括四个部分：
第一：对假设进行验证，培养判断能力。现场观察是确认我们想法思路是否正确的唯一途径。
我们制定的制度、规定的标准，是否有漏项？能否易于执行？中间是否有断点？
举一个简单的例子：工艺技术人员编制的作业和品质指导书，是不是凭臆想编制的？一线管理人员参与没有？编制完成后是否跟踪检查过？符合率是多少？检查后是否公布检查结果？不合格项是否得到更改？
培养判断能力，看现场是否有标准。制造现场的标准一般包括：作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，生产与达成标准、流程与返工标准、安全在库标准等等。
标准是现阶段工作最佳的状态。没有标准就无从执行，就没有改进的入口。没有标准就要尽快建立标准，标准越细越便于执行。制定标准要一线听到炮声的人参与。
有了标准，我们就能判断。有了标准我们就有了改进的基准线，我们就知道从哪里起步，我们能走到哪里。
第二：在就解决方案展开争论之前，促使人们对问题本身达成共识。
精益管理其实就是创造一个系统让每个参与者去思考。思考得越到位，产品制造的会越好。
我参加过无数次问题解决方案，有时候为了一个方案大家争得面红耳赤，长时间的辩论而无最终大家相互满意的结果。究其根本原因是大家在争论不之前没能就问题的根本原因达成共识。
有一个配套意向启动会议，公司也招了个项目经理主管项目进展进度，也固定每周三上午九点准时召开项目进展点检会议，但据我验证项目进程是只有文字资料现场没有实物和实质性变化，我真的很担心。
还有一个改善的例子，我经常到现场观察，知道有一个瓶颈工序的改善，这个改善从创意到实施完善期间经历了两年多的时间，走过无数的曲折过程，也曾有过再改进也曾有过放弃，当这个改善完成后去交流的时候，主管领导对改善者讲：这个改善很小，你好意识来交流？！一下子，员工积极性没了。
还有一些共识会议，有时成了扯皮或无效会议，刚开始大家还有兴趣就问题展开讨论，时间一长大家就疲惫了，制度就懈怠了，一些最基本的制度比如迟到罚金制度就没人执行了，以至于会议制度形同虚设。
前进的道路上烽火不断，只要坚持最终我们会学会如何去做。
第三：在实施过程中定期进行检查，从而实现以期的速度达成预期的目标，一旦发现困难就及时提供帮助。
定期检查非常重要，这就是“PDCA”中的“C”。“PDCA”我总认为足以指导现场管理的提升。
有一句话是这样讲的：“别人不会做你预期的，只会做你检查的。”说得不错。
我在指导一家公司的时候，由于底子薄根本就没有一个完整的计划体系，也就是说没有计划。为了建立计划体系，我先从周计划做起，每个部门列出3条本周内需要做的提升本部门绩效的工作作为周计划，然后就是固定周六下午两点准时列队检查。检查完毕后点检共识，并形成下周计划。这样的“PDCA”循环下来，执行力和现场管理能力确实得到了较大的提高。
检查一个较大的好处就是，确认目标与现况的差距，及时地纠正偏差。制定周计划，越具体越好。对不易达成的目标及时提供援助，同时确认目标制定的准确性。
计划是为完成而制定的，如果在一周内不能完成或者轻易而举就能完成的计划不能作为周计划。
最有效的办法是最简单的办法。
第四：通过现场让员工参与管理，赋予员工更多的权力。
一线员工的参与其能力是惊人的。只是很多企业将这方面忽视了，或者没有找到方法，或者是有方法没有淋漓尽致的发挥出来。
我在现场的时候，对新布生产线正在寻找优化的更好方案，操作人员许师傅就告诉我：炎老师，这几台设备应该这样布置，这样布置我们搬运传递距离短，安装时间少而且我们的劳动强度相对较低。同时许师傅非常热心的在地上给我勾勒布局图。我一想这不就是我想要的进一步优化方案吗？
对于许师傅的方案，我多次给予肯定，也鼓励了许多员工愿意和我交流，现场很有改进的氛围。
要想让人们信任你，就先让人们认识你。远离现场，决策容易偏离目标。
现场观察是通过观察让员工明白管理者的意图，也就是明白公司管理的方向。
全员改善提案制度很多公司具备，只是很多公司实施的不尽人意罢了。究其根本原因，一是我们没有创造一个使问题暴露出来的工作环境；二是我们没有创造一个人人参与的机理体系；三是我们没有长期坚持，以至于好的制度随着时间的推移人亡政息。
全员改善提案制度是10次的10%大于一次的100%。企业管理要提升除了改善以外，别无他法。
现场观察到底看什么？
我总结看的第一个层次是用客户的眼光去看，去审视：着眼于大方面系统。
一、看流程。看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
二、看可视化。可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。
可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
三、看标准化。一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：
1、是否每个人都能知道正常与异常？
2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？
3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？
4、是否每个人都知道自己在做什么？
四、看文化。进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“问什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种 “问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
精益的企业文化是企业发展的内在动力。
有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。
看的第二个层次：着眼于管理环节。
我总结看的第二个层次是用管理者的眼光去看，方法是：一看、二问、三思、四做。
一看。站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。
人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？
二问。分为问操作者和问自己。问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？----强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“停、呼、待”意识；
问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。
三思。思考原点、思考根源、思考方案。
思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考：原点就是：以客户需求为导向,用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。
思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；
思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
四做。1.调查分析：现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；
2.改善方案：制定改善方案，组织进行实施；
3.跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；4. 巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。
看的第三个层次：着眼于管理细节。
这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息
人：
人-Q（质量）
• 人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？
• 是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？
• 是否按《标准作业》规定操作？
• 是否按《品确书》实施频检？
• 是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？
• 对关重工序是否有操作资格规定？
人-C（成本）
• 生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？
• 是否有作业动作停止现象？
• 是否有等待（单手/双手）现象？
• 是否有费力操作？
动作太大
步行多
转身角度大
移动中变换状态
伸背动作
弯腰动作
• 是否有左、右手交换动作？
• 是否有重复/不必要的动作
人-D（效率）
• 是否有寻找现象？
• 是否有不熟练操作？
• 是否有离开生产线现象？
• 是否用同一顺序反复进行作业吗？
• 注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？
人-S/E（安全/环境）
• 操作方法和周围环境是否有不安全因素？
• 作业时光线是否充足？
• 是否有异常噪音，是否刺耳？
• 作业周围是否清洁？
• 地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？
机
设备-Q（质量）
• 是否有设备精度点检制度，并得到遵守？
• 是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？
• 设备调整是否有管理制度，并得到遵守？
• 条件设定是否可由作业员随意更改？
（是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？---需要可视化）
设备-C（成本）
• 是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？
• 设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？
• 是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？
• 是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？
• 是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？
设备-D（效率）
• 设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？
• 设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？
• 所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？
• 是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声.？
• 切削油、冷却液是否正好打到切削部位？
• 是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？
设备-S/E（安全/环境）
• 设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？
• 是否有设备漏油现象并得到管理？
• 是否有切屑飞溅现象？
• 设备是否有异常声音/气味/温度等？
• 设备防护罩是否正常使用？
• 设备上是否放置有多余物？
料
材料-Q（质量）
·是否有专门的废品箱（红色）？
·是否能做到先入先出？
·成品或半成品是否清洁、生锈？
·放置场所是否有区分并得到遵守？
·成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？
·工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？
·相似零件的防错，标识是否清晰？
·批次管理是否遵守？
材料-C（成本）
·是否有不良品分层管理制度并得到遵守？
• 是否有不良品每日变动趋势管理？
• 是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？
• 注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？
材料-D（效率）
• 零件放置位置/方式是否方便取放？
• 零件盒/箱是否方便搬运？
• 零件数量是否能一目了然？
• 是否存在零件来回倒箱的浪费现象？
材料-S/E（安全/环境）
·物品是否有放在通道现象？
·零件容器是否有滴油现象？
·容器是否干净、清洁？
·物品放置高度是否有规定？
·物品放置是否会倒塌？
法
法-Q（质量）
• 各种作业是否有规定方法（只要是重复作业都应标准化）？规定是否明确？容易得到遵守？
• 注意观察实际作业是否符合规定的标准作业？
• 不良品发生是否有快速对应机制？渠道是否畅通？
• 出现异常是否能遵守“停、呼、待”？
• 各类物品标识是否清晰？对相似物品是否有防错措施？
法-C（成本）/D（效率）
• 作业方法是否费力/费时？是否有更好的方法？
• 搬运是否能取消？
• 是否有寻找/瞄准/判断/重复等作业方法？
法-S/E（安全/环境）
• 有无笨重的作业方法？
• 有无勉强的作业方法？
• 有无对人身损害的作业？
信息
信息-Q（质量）
• 关重工序标识，是否有控制程序并得到遵守？
• 废品管理办法，废品率数据？
• 4M变化点管理？
• Q每日变化趋势管理
• 设备日常检查表
• 工艺条件确认表
• 作业指导书或基准
• 有品质检查标准吗？是否按规定来做的？（确认记录）
信息-C（成本）
• C---每日变化趋势管理表
• 消耗品管理表
• 人员出勤管理表
• 加班/停班管理表
信息- D（效率）
• D---每日变化趋势管理表
• 生产计划与实际管理表
• 有管理指标（产量/人.H，工时/个等）
• 每个设备或每条生产线每天“做什么？”，“做几个？”，“按什么顺序做？”能一目了然吗？
信息-S/E（安全/环境）
• S---每日变化管理表
• 是否有安全/环保教育园地？
现场观察有一个著名的大野耐一圈，教会了丰田许多世界顶级的管理人才。真正的精益不仅是精益工具的淋漓尽致的使用，更是把改善的思维模式深深植根于每一个员工的心底，精益就是这样一个不断让人思考的系统。
造物之前先造人。
答案永远在现场。
Gemba是最好的老师！
2011-11-27 收起阅读 »

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
　　此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
　　鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
　　5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

“鹰的重生”一般作为企业进行变革的案例来讲，这里我从另一个意义上来分析一下。我们人也有时面临的鹰的生存压力。待我们退休时，我们也会像40岁的鹰一样。这个时候自己怎么办，难道就是天天在家无所事事？我觉得自己应该在年轻的时候积累一些经验，到那时虽然不能干具体的什么工作，也可以谋取个顾问什么样的职位做出点贡献。这个需要我们每天为将来学习半小时。 收起阅读 »

今天看故事，题目叫“论领导者的基本素养：关键的时候要将节奏慢下来！”读完觉得说的有理。

其实，做领导的要言而有信。是这个故事要讲的第一个观点。做领导的要做到言而有信，就不能信口开河，要在面对客户、下属一些涉及到金钱、利益的时候，就不能火急火燎面要让自己能静下来，做出正确的决策。

另外，做领导的要言出必行，这是这个故事的第二个观点。他强调作为领导一定要做到言出必行，但是在作出决定之前一定要让节奏慢下来。即使火烧屁股也要将节奏慢下来，方便自己做出正确的决策。一旦做出决策要由下属马上去完。

最后，此文强调领导者是决策者，决策者在做出决策之前尤其是关键决策之前一定要放慢节奏。确保自己做出的决策是正确的。 收起阅读 »

最近刚从工艺部门给我调来一位助手，他也是今年才来公司的新员工。刚来公司被安排在一个车间学习，因为他的英语比较好，可以和外专直接对话，领导很重视他。就安排他在一个车间学习了两个月，因为我这边缺人，我打申请要求公司加人，公司老大决定把他给我。

他过来要做QA,我要求他将公司其他车间全学习一边，总共花了5周时间，他将其余的三个车间岗位都学习了一遍。之前的助手不太理解，觉得工艺部门的人员不需要每个岗位都像操作工那样学习一遍并且操作。我的看法是做质量管理的必须要对公司生产流程非常熟悉，包括设备。也许是我职业生涯中第一份工作，台湾领导们留给我的烙印。当年刚进入公司，在三个月试用期内我从车间一个岗位一个岗位学起，每个岗位的操作工都是我的师傅，经过几个月的学习不但熟悉公司生产的产品种类、流程、工艺参数和一些细节，这为我后期管理品管课打下了良好的基础。我现在要求我的下属，有些人觉得不明白为什么这么做。不过我的这位助手还是有一套，不愧上班十多年。他不但把公司的生产工艺学习完、学习好，利用晚上时间自己买的图纸，竟然把公司的整个工艺给画出来了，而且非常漂亮，每个设备、管道布局都标明的很清楚。这样的人我觉得应该尊重，虽然是我的助手，但是他的这种精神值得我学习。

我也和他谈了我的看法，质量管理必须熟悉生产过程中的一切，不要被工艺部、生产部和工程部给糊弄了，虽然我们公司老总非常重视质量工作。通过每道工序的提问，这个助手基本上掌握了每个工序的要令。我忽然觉得如果每个公司每个部门的员工都像他一样，作为管理者应该做些什么？我们恐怕只能够做提供资源的工作了。那样我们的工作压力是不是会变的很轻松？
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早在今年年初的时候，我提出了一套对供应商PPM值对比目标值进行等级划分的方式。http://www.6sq.net/blog-81677-97461.html
今天，总部派来了一个人员，带着总部的思路来中国进行宣贯。这个人员会说一定的汉语，而且说英语，这让我们交流起来非常开心。毕竟我的英语不怎么好，有时候可以用汉语表达。
总部（欧洲）的方案我已经看过了，然后我将我的方案展示给了他看，并做了介绍，我指出了欧洲目前评价体系的缺点。他非常赞同，问我是否将我的方案向亚太区采购总监、质量总监说明，是否向一个亚太区专门负责供应商质量的人说明。我说没有。他表示，他将向他们说明该方案，而且，打算在中国区域按照该方案执行。不知道，是福是祸。
在供应商质量评价里面，总部的意见除了PPM值评价之外，还要用NCR进行评价。用NCR比例进行评价的方式，在其他的各厂区，均受到了排斥。我是唯一一个说必须要用PPM+NCR评价方法的。我展示了之前我的评价体系，早在以前，我已经实行该方法进行评价，不过仅仅是在我们公司内部。我展示了我的报告，并说明了为什么必须要用这两种进行评价。他很赞同。他表示，他要开一个电话会议，将所有LOCATION的MANAGER召集起来，讨论该事项。是福是祸？
也许我会成为众矢之的。
我明确的告诉他，无论亚太区是否实行该方法，我将执行这两种评价标准同时执行的方法，这非常必要，非常有利于我找到供应商的弱点以及改进事项。
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简单首先是经过了复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。
所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。
简单管理的几个关键点是：1、立足事实，贯通表里；2、深入本质，把握规律；3、删繁就简，直截了当，提高效率；4、强调执行，即把理念转化为实际行动。
简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。
　　简单管理不简单。
　　简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。
　　简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的。 　　简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成熟、简约和集约的关系，关键是度的把握。　　
简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。
　 简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量。
　　简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约。
　　简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又
有感性，审时度势。
　　简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂。
　　工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的。　　简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单。 简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了。
　　简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。
　　由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞争力，以及管理水平得到大幅度的提升。
　　先复杂，后简单。
　　穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能
简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。
　　管理是一盘永远下不完的棋。
　　简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面：
　　1、简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化，这对所有中国企业都有用。因为在
中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作方法和流程，可以很好地解决这个问题。
　　2、万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经足够了，可以说进入了新阶段，但能力仍 然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。
　　3、进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生产流水线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是取决于系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效 率，提升系统竞争能力，都要靠简单管理来解决。 收起阅读 »

想想其实还是挺可怕的呢，特别是打高压、测接地电阻的时候，高压最低都是1.5Kvac吧。接地电阻最小也是10A，如果一不小心接触到，那基本上就Over了吧。。。。。不知道这算不算高危作业呢？？？？？ 大家都来聊聊吧，有没有被电过的？

一个老笑话，网上随便找来的，看着已经不新鲜了： 　　泼水节，一哥们大喊：“谁他妈泼我？”
旁人劝：“泼你是送你吉祥的意思。” 　　哥们怒骂：“少来这套，谁他妈用开水泼我！” 　　 　　但是，通过网友回复却能深刻体现出各家微博论坛的区别~~ 　　 　　【天涯论坛跟帖】 　　1楼：根据泼水节的场地需求，一壶开水从场外烧开披荆斩棘来到场内，估计早就被泼凉了。 　　2楼：1楼好久不见 　　3楼：是啊，最近都去杂谈了 　　4楼：**也多日不来了，改天去踢球？ 　　5楼：好啊，你订场子 　　。。。。。。 　　 　　【猫扑论坛跟帖】 　　1楼：沙发 　　2楼：板凳，求真相 　　3楼：烫熟了没？ 　　4楼：求人肉 　　5楼：对，人肉这小子 　　6楼：这个是我隔壁二大爷那傻小子干的 　　7楼：身份证号133011xxxxxxxxxxxx 　　。。。。。。 　　 　　【网易微博评论】 　　1楼： 　　从来泼水送吉祥 　　未见泼水送沸汤 　　若非曾有旧日仇 　　定是jq被中伤 　　2楼：淫才啊 　　3楼：淫得一手好湿 　　4楼： 　　清清水来蓝蓝天 　　泼水节上闹翻天 　　忽见一人满地滚 　　被烫猪头叫连连 　　5楼： 　　你泼冷水透心凉 　　我泼开水暖胸膛 　　人情冷暖感自知 　　何必计较水太烫 　　。。。。。。 　　16楼：泼水不忘端水人 　　17楼：端水不忘送水人 　　18楼：送水不忘挖水人 　　19楼：挖水不忘喝水人 　　20楼：喝水不忘卖水人 　　21楼：卖水不忘找水人 　　22楼：找水不忘废水人 　　23楼：废水不忘泼水人 　　24楼：泼水不忘端水人 　　。。。。。 　　 　　 　　【腾讯微博评论】 　　1楼：泼水的肯定是河南人 　　2楼：1楼全家都是河南人生的 　　3楼：2楼是上海小瘪三 　　4楼：自古2楼出SB 　　5楼：自古2楼出SB 　　6楼：自古2楼出SB，楼下保持队形 　　7楼：不地域攻击你会死啊？ 　　。。。。。。 　　 　　 　　【新浪微博评论】 　　1楼：转发微博 　　2楼：转发微博 　　3楼：转发微博 　　4楼：转发微博 　　5楼：转发微博 　　6楼：转发微博 　　7楼：转发微博 　　。。。。。。 　　 　　【优酷视频评论】 　　1楼：求背景音乐 　　2楼：江苏代表队，楼下保持队形 　　3楼：浙江代表队，楼下保持队形 　　4楼：江西代表队，楼下保持队形 　　。。。。。。 　　 　　【豆瓣小组评论】 　　 　　1楼：小时候去云南，那时候外婆还很矍铄，拉着我，走在乡间小路上，到处洋溢着温暖 　　2楼：泼水节啊，不知今天的节日与十几年前想比，热情是否依存。只怕恍若隔世，物是人非 　　3楼：想起了小时候的语文课本《难忘的泼水节》，一晃20几年过去了，老矣 　　4楼：尼玛，不就是个泼水节么，至于那么意淫吗，傻X！ 　　5楼：楼上新来的同学，你不适合这里 　　6楼：哎呀呀，再怎么说不要说脏话嘛，人生须尽欢，骂街多没劲。 　　7楼：4楼的是从腾讯微博来的吧？还是猫扑来的？ 　　8楼：猫扑是神马？ 　　。。。。。。 收起阅读 »

感恩节
就像是策划好的一样，每年一次。
但是这是谁策划的呢？

这一天，我对所有对我有过帮助、使我感动的人、事进行了一次盘点。
实在是太多了。
我只能是对我记得的人、事在大脑里进行一次回放。

我最该感恩的是我的父母。特别是我的母亲。有时候我甚至觉得世上没有其他人的母爱能比得上我妈妈对我们的爱。
我最牵挂的也是我的妈妈。
希望她，身体健康、平安、幸福。

在这我想应该感谢6SQ网站，开发了这样一个平台。
在这，可以写日记抒解心情。也可以发贴参与互动。
当然应该还有很多其它功能。这是目前我使用最多的。
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这两天，我心情平静很多，有点忙，一些意外的事情把我搅和进去了，我成了中间人。事情时这样的：

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T兄是QE主管，新经理来之前，我们品管部连同装配、PMC一起被营运总监领导，手心手背都是肉的总监，难免会偏袒生产。T兄做为Q的代表，一而再再而三的被打压，跟总监拍起了桌子，结下了梁子。新来的经理刚开始几天，黑着脸，看谁都不顺，我当时都跟他闹上了，何况T兄弟呢，一怒之下递交了辞工单。新来的经理莫名其妙，总监却同意T兄弟离职并安排招聘QE主管。

离职单并未上交HR，几天后T兄弟想通了，经理正好出差，T兄就拿回离职单把它回收了。经理回来后，要给说法，于是这个事情捅上去，然后总监、经理、HR、T兄四方会谈，谈着，谈着T兄又拍桌子了，大骂总监，大家谈崩了。老板不愿理睬这个事情，总监要求HR去处理。

HR不开除T兄，除非T兄自己走人，采取措施把T兄打入冷宫，封锁电脑，取消一切工作，准备发配注塑QA部，给他冷板凳座.......

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事情就是这样，惨不忍睹啊，合作2年多的T兄受如此待遇，我怎么能忍受呢？HR哥跟我熟，这样血淋淋事情他也做不出来，建议我们内部处理，要我同经理商量。

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我的措施：
1）同T兄谈心，了解他心态，并给出我的建议，其实也两条路一是离职，二是找到根本原因，化解矛盾。
正好昨天总监找我更新公司组织架构图，老板已同意品管分出营运部，虚线向总监汇报，实线向老板汇报；我建议T兄把所有问题的责任归结于组织架构不合理，要不是为了工作才不会和总监闹翻的。

2）同经理沟通，反馈T兄想法，HR哥建议以我的看法。
3）HR哥，经理，我三方会谈
4）经理，T兄，我三方会谈。经理的意见，请T兄配合经理演好这场戏，事情已经捅很大了，HR老大又盯着不放，总监继续施压，T兄是只有发配的份。但是经理给他安排具体的工作，忍一忍，做出成绩，两个月之后向老板申请解冻。
这个应该是双赢的对策，确实，经理来之前跟T兄不认识，无冤无仇，没必要对立。明天早上T兄弟给出最终答复，是离职还是继续好好干。


我在中间折腾，幸好是做好事，感受了一些冷血政策，却发现人心不是很冷。

期望有好结果啊，下班时，T兄跟我讨论开自助发廊的事情，很是激动，很有兴趣，我想明天不会太糟糕。如果公司明年产品内销，我们还是有机会转型做销售的，至少是做客服质量这块，然后参与营销渠道拓展，有商机啊，有可能淘到G呢。



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从事质量工作这么多年来，直至做到行政、人资、财务以及运营指标等综合管理时，豁然觉得做质量还真不错！得益于质量工作给人以缜密的思考、严谨的行事逻辑，如果再去提升自己，如何管理好自己，管理大师杜拉克说过，你要问自己五个问题：
第一个问题是：自己的长处是什么？很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方（比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能、或者在人际交往中缺乏应有的礼貌），然后努力把它们改掉，不论你是采取8D还是其它方式。。
第二个问题是：自己做事的方式是什么？就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是"读者"(reader)还是"听者"(listener)？"读者"喜欢看书面资料，"听者"习惯听口头汇报，这都是领导者一些共性。又比如，你用什么方式学习？最常见的是"听"和"读"，但是也有许多人的主要学习方式是"写"或"说"。
在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后并采取相应的行动。
第三个问题是：明白自己的价值观是什么？人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。
回答前三个问题后，你才能回答第四个问题：自己该去哪里工作或者说是什么样的组织能适合自己？或者，你至少知道你不该去哪里工作。这样你才能知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。
这时该回答第五个问题了：自己该贡献什么或者说是自己的将来的定位问题？要考虑到三方面的因素：一是形势的要求，二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献，三是什么样的结果影响深远并对社会有益。 认识你自己之后这叫“觉悟”，“觉”是“学习”的字头加看“见”，“悟”是“我（吾）”加“心”，故觉悟的本意是“有能力看见自己的心”，此时要付诸相应的行动，也就是要管理你自己，如果一个人知道自己想要什么时，那么整个世界都会为之让路！ 收起阅读 »

1． 序




制造业是……「以顾客为中心的生产体制」→顾客第一主义
（就是说永远以顾客为上帝，顾客满意的才是我们努力的方向，那么什么是顾客呢？。。。。。。。买咱们东西的是顾客，没错，但把顾客这样定义之后，范围就太狭小了，在企业里下一工序就是顾客。现在大家想一想，就你本人而言，顾客是谁？。。。。。。从头上说起，采购的顾客是品保进货检查，采购有责任为品保购买进合格的、足够的零部件，进货检查的顾客是生产，那么你就有责任和义务为生产提供人合格的零部件，生产的顾客是制品检查，生产就必须制造出合格品交付到下一工序检验，制品检查的顾客是生管库房，所以制品检查就要及时的将完成品入库；而在另一个流里，生管的顾客又是生产和品保，所以生管应该在必要的时间提供必要的零件和包装辅材，应该及时将完成品入进库房。总括起来就表明：没有哪个部门是独立存在、独立发展的，必须大家拧成一股绳，一起改善共同进步，企业才能有发展
没有顾客第一的意识在产品制造方面就不能进步。

物品供应不足的时代，只要造出来就能销售。但是，当今消费者的需求更加多样化，如果没有树立顾客第一的意识，立刻就会被时代所淘汰。

为了能拥有强大的生产力，「对于自己来讲顾客是谁」这种不断询问的姿态是非常必要的。顾客就是，随着社会的变化而不断发生变化的人群。

顾客……
「希望拥有操作简单、方便，没有故障，用起来放心的商品。希望在订购之后，能够很快地得到商品。也希望商品比预想的价格更便宜，同时能够得到良好的贴心的售后服务。」

谈TPS说TPS是丰田生产方式，那到底什么是丰田生产方式呢？


2． 丰田生产方式是→「彻底消除浪费现象，降低成本」
丰田现行的关于制造方面的方法是，以彻底消除浪费的思想为基础，追求合理的产品制造方法，与高品质融入生产相结合降低成本等一系列理念，形成更加良好的综合技术。
「不是手册 → 思想和推进技术相结合的产物」
准时化和自働化两大支柱。
（我们现在要开展的TPS就是丰田生产方式，我们要的是它的理念，它的工作方法和管理经验） 收起阅读 »

ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，我把它再简化为： ①、一个精髓：说、写、做一致；②、一个中心： 以顾客为中心③、两个基本点：顾客满意和持续改进；④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）：质量管理体系；管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进。⑧、六个文件：ISO9001：2008版标准明确提出的6个程序文件必须制订：文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。 收起阅读 »

上个公司遇到未解决问题的总结
在此总结一下上个公司遇到的，未解决的问题，大家谈谈您是否也遇到过同样的问题，同时，可以说下您的想法和建议。
背景资料：私企（约500人左右），已通过9000体系，已通过TUV、CCC、CE等认证
1.工艺SOP可操作性差
工艺SOP的可操作性差，映射到的就是设计的可实现性差，从而导致生产的损耗过多。损耗的比例是越低越好，但我们的损耗可以达到3%，甚至5%以上，这在一年的累加中会非常的恐怖。以每天生产4K为例，如果其中一颗组件损耗3%，则一年360天，此颗组件共损耗43K的量，再假设此颗组件0.5元一个，则43K共计21500元人民币。
2.生产人员对SOP的执行性差
生产的人员的流动能够达到10%左右每个月，这到底是怎么了呢？难道是钱给的少（不过也是给的够少的）？难道是没有发展前途或提升空间？
3.库房管理较混乱
库房相关程序文件也有，但是想找到一颗料件确实非常难，且存在一码多物和一物多码
4.库房库位储位管理，且实物与K3系统数据无法对应
关于系统与实物的数量差异，如何达到准确无误呢？
5.生产人员指甲、首饰等仪容仪表差
生产也有自己的车间管理规定，但是落实到执行层面就难上加难，再加上人员流动性大的原因，拉长或组长们更是不敢惹到操作员，生怕一说人就走了，操作人员也就有恃无恐了。
6.超期库存没有被送检
程序文件有明文规定，但是如何落实到执行层次呢？
7.没有工艺纪律检查
没有规矩不成方圆，没有检查不能保持方圆。纪律的检查更是不能够马虎，人都是有惰性的，而中国人更加强烈的奴性，导致必然要对其进行纪律管控，从而才能够实现执行的持续到位。
8.生产没有自身的稽核人员
这一点犹如上一条所示，如果要互检，必须要先进行自检的动作，纪律也如是。
9.研发产品未经过正常流程即试产
程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序是人规定的，而程序又是人执行的。人的灵活性，以及人的地位性导致了人在执行程序的过程中会存在执行的偏差或者颠覆。业务部门往往在一个公司具有主要的地位，其地位又决定了他的操作灵活性相对其他部门要强，以及对其他部门的支配更具有权利性。
10.IPQC稽核目标不明确
现在我们正在加强IPQC稽核的目标的强化，同时对稽核出的责任部门的绩效进行挂钩，使得稽核的针对性和改进性更强。
11.工艺变更、设计变更的涉及范围处理的追踪问题
工艺变更、设计变更的更改是很重要的程序，从而对其的管控也会对整个的质量体系和追溯系统造成很大的影响。Running Change 和Immediately. Change的变更，其涉及范围的处理就突出更加重点的作用，一旦无法完成相关涉及范围的管控，工艺变更、设计变更就会处于一种失控状态。不管是切订单也好，还是切时间也好，需要这样一个切换时间点，这一点客户关心，我们自己也很关心。
12.新人上线前培训时间短
生产的人员的流动率过于频繁，造成的新人上线的频率过于频繁，从而导致新人培训需求周期短以及培训强度大。而往往无法做到以上两点，就会导致新人在没有经过培训之后就上线生产，在线用产品进行锻炼，从而大量的报废无法避免。在我国人力成本不断提升的前提下，想要留住人才以及招聘人才给企业带来了很大的挑战。
13.考核指标不明确，后制程对前制程考核
14.生产存在一个小库房，暂放物料使用，且小库房无库位标识等信息，极易造成混料
我们公司并未使用N-1备料原则，所以小库房作为生产周转使用，但是，周转的周期或长或短，短的也许就一两天，长的可能会十个月一年。其间一旦人员混料或者进行了设计变更或者工艺变更，将会造成批次性混料
如何取缔它呢？
以上问题到底是管理问题还是执行问题呢？程序和执行的归属在哪里呢？



投稿人：张伟 6SQ用户名：vnetter 收起阅读 »

卡耐基说过，“一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外的85%要依靠人际关系、处世技巧”。在这句话的诱导下很多人将积聚人脉作为奋斗目标，但是，哪些人更容易积累有效的、为你所用的人脉？凭什么别人就甘愿为你所用？你是否把自己的成功过于依赖在人际关系的构建上，而忘记了自身能力的积累？如果没有思考清楚这些问题，而盲目崇拜人际关系，可能只会陷入本末倒置的境地。
所有的人都喜欢并重视甚至偏爱一种交换——“公平交换”，这种个性在质量人的眼中有时候更能显现出来，某种意义上，尽管绝大多数人不愿意承认，他们的所谓“友谊”实际上只不过是“交换关系”。可是，如果自己拥有的资源不够多不够好，那么就更可能变成“索取方”，做不到“公平交换”，最终成为对方的负担。这样的时候，所谓的“友谊”就会慢慢无疾而终。也有持续下去的时候，但更可能是另外一方在耐心等待下一次交换，以便实现“公平”。
几年前工作中，当别人求助于我的时候，我内心往往非常抵触，却又怕别人说我是所谓的“不够意思的人”，于是硬着头皮去做自己不喜欢做的事情。而且有时候做不到好处时，突然一闪念才明白，原来这种尴尬本质上并不是来自于我没有“乐于助人”的品性，而是来自于我自己的精力并不足够旺盛，没有旺盛到处理自己的事情绰绰有余的同时，还有大把的时间精力用来帮别人做事！事实上，我自己根本已经是正在过河的泥菩萨。后来，我开始怀疑，雷锋的领导是否太白痴，因为他没有给自己的下属分配足够的工作！
所以，承认自己能力有限，是心理健康的前提。因为往往只有优秀的人才拥有有效的人脉。并且正因为这些人随时随地都可能要回避“不公平交换”的企图，他们才更加注重自身的质量，知道不给他人制造麻烦，独善其身是美德。
生活的智慧就在于，集中精力改变那些能够改变的，而把那些不能改变的暂时忽略掉。专心打造自己，把自己打造成一个优秀的人，一个有用的人，一个独立的人，比什么都重要。打造自己，就等于打造人脉——如果人脉真的像他们说的那么重要的话。
以下几个建议，做起来可能比较难，但是却比较简单：
第一，专心做可以提升自己的事情，学习并拥有更多更好的技能，成为一个值得交往的人；
第二，学会独善其身，以不给他人制造麻烦为美德；
第三，用你的独立赢得尊重；
第四，除非有特殊原因，应该尽量回避那些连在物质生活上都不能独善其身的人；那些精神生活上都不能独善其身的，也应该回避了——尽管甄别起来比较困难；（这与布施行善是不一样的，该奉献爱心时还是需要的，这与佛家讲的只有自己才能度自己是不矛盾的！）
第五，真正关心一个朋友的意思是说，你情愿在他身上花费甚至浪费更多的时间。
所以记住，一个人的幸福程度，往往取决于他多大程度上可以脱离对外部世界的依附。 收起阅读 »

盐酸利多卡因注射液：
药理学利多卡因是一种酰胺类局麻药，可与神经细胞膜钠通道轴浆内侧受体相互作用，阻断钠离子内流，可逆性阻滞神经纤维的冲动传导。具有作用快、弥散广，穿透力强、无明显扩张血管作用的特点。薄荷脑为中药薄荷中提取的饱和的环状醇，可与神经细胞膜脂质相互作用，引起膜脂质结构形态改变，使膜膨胀，细胞膜钠通道变窄，钠离子内流减少，神经细胞无法产生扩布性动作电位，从而产生局部神经阻滞作用。

醋酸泼尼松龙片：
本品主要成分为醋酸泼尼松龙。其化学名为: 11β,17α,21-三羟基孕甾-1,4-二烯-3,20-二酮-21-醋酸酯。
抗休克作用：糖皮质激素能对抗细菌内毒素对机体的刺激反应，减轻 细胞损伤，发挥保护机体的作用
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康复操 康复操可改善患者颈部的血液循环，松解粘连和痉挛的软组织。颈椎病康复操中不少动作对颈椎病有独特疗效；无颈椎病者可起到预防作用。 姿势：两脚分开与肩同宽，两臂自然下垂，全身放松，两眼乎视，均匀呼吸，站坐均可。 1．双掌擦颈 十指交叉贴于后颈部，左右来回摩擦100次。 2．左顾右盼 头先向左后向右转动，幅度宜大，以自觉酸胀为好，30次。 3．前后点头 头先前再后，前俯时颈项尽量前伸拉长30次。 4．旋肩舒颈 双手置两侧肩部，掌心向下，两臂先由后向前旋转20、30次，再由前向后旋转20-30次。 5．颈项争力 两手紧贴大腿两侧，两腿不动，头转向左侧时，上身旋向右侧，头转向右侧时，上身旋向左侧，10次。 6．摇头晃脑 头向左一前一右一后旋转5次，再反方向旋转5次。 7．头手相抗 双手交叉紧贴后颈部，用力顶头颈，头颈刘向后用力，互相抵抗5次。 8．翘首望月 头用力左旋、并尽量后仰，眼看左上方5秒钟，复原后，再旋向右，看右上方5秒钟。 9．双手托天 双手上举过头，掌心向上，仰视手背5秒钟。 10．放眼观景 手收回胸前，右手在外，劳宫穴相叠，虚按膻中，眼看前方，5秒钟，收操。
-------------------------------很多年轻人(尤其是女性)一感到肩部酸痛，就去保健中心做按摩，被按摩师按到肩部有“结块”或按出“咯吱”的响声时，都以为患上了肩周炎。其实，大多数属于肌筋膜炎，是最常见的肩颈肌肉劳损表现。 　　快节奏都市生活、长时间伏案工作、过于“随意”睡姿侵袭着现代人肩、颈部，造成肩酸背痛。而这些人中，大都是25至35岁年轻白领族。专家提醒，症状轻微的患者，可进行有针对性地活动和按摩缓解。 　　

认识 肌筋膜炎不是肩周炎 　　

何谓肌筋膜炎？是浅表的肌肉和筋膜，因为劳损、风寒造成的无菌性炎症，主要是相应区域紧、胀不适，各个年龄段的人群均可发病，且不是自愈性疾病。 　　专家解释，肌筋膜炎形成原因是长时间保持固定姿势、肌肉过分紧张，致使血液流通不畅，病因子侵犯肩、颈、背部的纤维组织而产生的。风寒潮湿刺激、身体过度劳累、剧烈运动等，也是该病的诱发因素。肌筋膜炎是颈肩背部中发病率最高的疾病，以年轻人居多。症状常伴有肩颈部肌肉疼痛、酸胀、麻木或感觉肌肉有肿块结节，但肩关节可以活动。 　　肩周炎，是指特定年龄段的人群，一般指50岁左右的成年人，老年人常见、多发，女性稍高于男性。以肩关节周围为特定发病区域，是比较复杂的一组症候群，病理改变主要是关节周围组织的渗出和黏连，在急性期表现为肩部疼痛、压痛剧烈，严重的到后期可致肩关节活动受限，甚至出现肌肉萎缩与痉挛等症状。但肩周炎有明显的自限性，可自愈。只是演变周期会较长，可达1至2年。 　　预防 风寒潮湿是两大诱因 　　专家介绍，湿气和风寒是肌筋膜炎的两大天然诱发因素。肌肉受凉，本身就容易产生酸痛甚至痉挛，而冬春交替时分，气候湿气加大更易激化症状，如遇上身体抵抗力差或缺乏锻炼时，肩颈部的肌肉便很快被致病因子侵入，酸疼、压疼、刺疼等症状会较明显。 　　受损的肌肉或肌筋膜，都是喜热怕凉的，一定要注意局部保暖。在家中，可采用热敷和泡热水澡的方式，或药物按摩进行缓解；也可选用活血化瘀、舒筋活络、消肿散结的中药热熨、热敷。 　　此外，睡姿或枕头高度不当，也可致肩颈不适。夜间休息是防护或导致肩颈肌筋膜炎的关键时段，睡姿正确可以预防肩部病症，睡姿不当便会招来“肩痛之忧”。过高的枕头会潜移默化地刺激到肩、颈、背部的椎骨和肌肉，甚至一夜之后，就会变得肩酸颈痛。将枕头的高度和位置，尽量调节到符合人体肩颈部的椎骨生理弯度，要让肩颈部肌肉放松。可选用略呈圆柱形的枕头，横置于脖颈处睡眠。 　　举措 适量活动改善不良坐姿 　　应适量活动，避免长时间固姿。专家说，尤指是长期面对电脑、书本、游戏机等伏案状态，定会造成肩部筋膜劳损。当长时间保持低头，或持单一姿势不变时，肩颈部的肌筋膜，会因长期保持收缩状态而导致酸胀、疼痛等炎症。 　　改善不良坐姿，长时间伏案工作应每1小时就要起身活动。挺胸抬头并顺时针逆时针交替旋转脖颈，伸展双臂并尽量向后拉，以扩展肩部，或双手撑腰向后仰身。每次时间不少于3分钟。 　　锻炼方式有很多种，要选择适合自身的，未经准备的肢体运动姿势、过度体力劳动都会引起肩肌筋膜炎。比如突然的弹跳和挥臂、提拿重物、长时间扫除劳动等，都会使肩颈部筋膜劳损并发炎症。尽量在做足准备活动后，再进行剧烈的肢体运动，当因运动或劳动引发筋膜劳损酸痛后，应及时做放松按摩，以恢复收缩绷紧的肌肉。 　　平时还应加强肩颈部及肢体锻炼，比如蛙泳、俯卧撑及投篮动作、羽毛球发球动作，保持肌肉和韧带的柔软性及张力。 　　保健提示 颈肩痛主要通过按摩、理疗、牵引等方法进行治疗，同时配合一些药物治疗。治疗后应积极预防颈肩痛的再次发生：要保持正确坐位，经常活动头部；尽量使用质地软硬合适的枕头如荞麦枕；不要长时间单手提重物；注意颈肩部不要受凉，经常做颈部保健操，避免颈部受伤；女性更年期应预防骨质疏松。　

　介绍两个简单的锻炼动作：双臂形成钟表上的9:15分或者10:20分，左右臂轮换做；还可用下巴尖写“米”字。练习时要注意：不必锻炼过频，速度宜慢，活动幅度尽量做到位，方可达到锻炼的目的。

治疗：　　1、一般治疗：解除病因，注意保暖，局部热敷，防止受凉。急性期注意休息。　　2、药物治疗：消炎镇痛药（如消炎痛、布洛芬、芬必得。应严格控制使用皮质激素类药物）维生素类药物（维生素E及B1对原发性肌筋膜炎有一定疗效），中药等。　　3、中医疗法：疗效果明显。　　4、理疗、按摩治疗。 　　相关药物：布洛芬、维生素B1 、维生素E等　　建议患者可以用中医药、热敷、按摩等方法来治疗。

生活中预防，避免诱因，预防为主。临床治疗要彻底，防止复发。中医药治疗结合理疗、按摩。要解除病因，注意保暖，局部热敷，防止受凉。急性期注意休息。应严格控制使用皮质激素类等药物 收起阅读 »

周六的时候在客运站转车回家，周末，人很多，人多的时候总是很烦燥。
过了几辆要坐的车，但都是满员，不想挤，所以继续等着。
一个人站在角落等了大半个钟，还是没坐上车，只好塞着MP3消磨时间。
这时一个年轻的男子跑过来问我，第一次没听清梦，隐约是：今天星期几？急忙把耳塞取下来，
他第二次又问，确实是：今天星期几？
可以说当时脑海中急速闪过很多念头，
等车的地方不是问时间，也不是问路，也不是问坐哪趟车，而是毫无关系的星期几？
难道是我一个人等久了，引起坏人注意？
当时的第一反应，立马退开一大步，很大声的回了声：周六。
然后转身走了，担心对方下迷药，还用力掐了几下自己，
当时不知道是不是太紧张，真的没有痛感，并且头也是晕晕的。
惊出一身冷汗，包里也没带水，咋办？站在人堆中应该不会跟过来。
回头一望，那个男子回到同伴身边，并且用手指指点点的在说着什么。

还好，这时俺坐的那趟车来了，并且也不是太挤，就赶紧跑过去。
后面，当然是没有中迷药，在车上细想，
是不是只是很简单的问东西而已，是我想多了？

如果是你遇到这种情况，会是什么反应？
难道真是我想多了？还是警惕心太强了？



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今天那个即将有可能成为我的领导的人第一次出招了，一个设计变更，他回邮件问画图是用第一角法还是第三角法，还提出修改的意见，感觉很是专业。
在这个公司里做品管的我们都没有专业到这个地步，所以对这样的人才难免神往。
今天发生的一件事情，着实让我感觉这个公司好弱。压力容器缸体底部焊接不良造成漏水，向采购反映问题，采购很为难的说，我们叫不来，因为我们的采购量太小了，总是这样他们都不想做了。我是比较无语了，不能因为我买的少，你就给我烂货撒，还那么拽，拽的咱们的采购都不敢说话，搞得都不像是给这个公司工作似的。
期待能有些许改变。 收起阅读 »

收到6sq.net/的电话和短信，盼望已久的事情终于定下来了。现在只希望能按时到会。希望能在2011年北京站质量人峰会上认识更多的朋友，收获到一定的见识，学到一定知识。

前几天接到珠海一公司人事小姐的电话，说约我去他们公司面试下，确认老板已经约好！她说了下地址后，我感觉太远，不是很想去，然后她又说了很多，反正就是希望我去一下.
最后想想，去就去吧！第二天从广州坐车，花了四个小时的时间到她们公司，到厂已经11：50分了，然后直接到总经理办公室与总经理谈，谈了10分钟，老板说基本上没问题，下星期给你电话。然后我又花了四个小时的时间坐车回。
累得毛都没！腰酸背痛。 收起阅读 »

今天和不认识的家伙一起吃饭.又学习东西.没有必要和老板谈长远的发展,长远的东西必须要经过长远的时间,而我们有这样的打算吗?有计划为一个公司服务十年甚至更久吗?讲长远的发展似乎是很美好的理想,说起来也是很动听的,但实际上虽然比不上乌托邦那么遥远,但也不是一个人,几年时间能搞定的.谈眼前的利益,做眼前的事情才是具体实际效果的事情.即使是一个公司的发展战略,也不要超过五年.有一个目标,为之实现而给定的假设与努力,方法,是随时都会改变的.领导看的也是眼前的利益,而不是长久美好的计划.目标定的越低,越近越好..什么零缺陷,都是说出来的玩笑.中国人看的就是眼前利益,这是现实.眼前的现实.我 收起阅读 »

我不松手，
你还是象风儿一样在手中溜走。
我不流泪，
你还是象沙子一样只随风舞。
我遮住了阳光，
拦住了云彩，
你还是嘀哒、嘀哒地走，
都不曾回头
挥一挥手。

卡萨尼，意大利的卡萨尼。利口酒，一种接一种，姜味的，茴香味，草味的，花味的，对着咖啡喝的……小杯，一点点，度数也不高，喝了头不晕，挺好。

常碰到各种各样的企业管理人员感叹没有好的管理书目可读，当下虽可能确实没有太多的好书，却殊不知中国的古典著作中蕴藏了多少宝藏。拿《三国演义》来说，虽然是一部文学著作，但却蕴含了太多的管理哲学与领导艺术，其中最值得企业领导人借鉴的六大领导艺术如下：
一、感情投资，长线收益
《三国演义》第四十二回说道：长坂坡一役，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓惶逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵云冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗交给他时，刘备却将其丢在一旁：“为汝这孺子，几损我一员大将！”赵云忙向地下抱起阿斗，泣拜曰：“云虽肝脑涂地，不能报也！”
这个刘备摔子的故事可谓妇孺皆知。无独有偶。曹操也有一个类似的故事，不过这个故事不像刘备摔子般为人熟知。
《三国演义》第十六回说道：张绣降而复反，曹操幸亏典韦死拒寨门，才得以保全性命，其长子曹昂、爱侄曹安民也死于乱军之中。脱险后，曹操设祭祭奠典韦，“哭而奠之”，并对诸军将士说，“吾折长子、爱侄，俱无深痛；独号泣典韦也”，结果，“众皆感叹主公之爱士，过于亲子”。
刘备的这一做法，令赵云马上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且让赵云感到在刘备的心目中，他的位置比阿斗更重要，从而令赵云一生对刘备忠心耿耿，包打天下。
曹操的这一做法，令他的众手下“皆感叹主公之爱士，过于亲子”。
在这样的企业领导人手下做事，谁能不卖命呢？我们今天的领导人一定学习刘备曹操式的感情投资，这会给企业带来无法估量的长线收益。
二、团队纪律，高于一切
当诸葛亮与司马懿对站街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
团队纪律高于一切，当别的事情与团队纪律发生抵触时，一定要以团队纪律为矛盾的主要出发点。诸葛亮挥泪斩马谡作的非常好，今天的企业领导人必须学习诸葛亮的这种做法，必要时刻也必须挥泪斩自己公司的“马谡”，这样企业才能长治久安。
三、信任下属，事不躬亲
“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。
当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企业越做越大时，领导人的事必躬亲就问题了。到了后来，诸葛亮是越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。
作为一个企业的领导人，最重要的是建立公司人才培养体系，网罗一批内能干之人，然后放手让这些人去干，自己切忌不可事必躬亲。
四、严格自律，以身作则
一次战争途中，正值麦熟，操发号令“…大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首…”然而，曹操之马却被一斑鸠惊入麦中，踏坏了一大块麦田。操立刻唤来行军主薄，拟议自己践麦之罪，并掣剑欲自刎，郭嘉极力劝住曹操，操便割发以代首，于是三军悚然。古人是不会轻言割发的，因为当时观念认为头发受之于天地和父母，神圣之至，若发与体相离，则意味着身首异处或弃尘缘而去。
曹操“割发代首”，展现了领导者的自律，落实法制，再次验证“以身作则，为人典范”的领导主题。
违法必究，将能有效地行使权力而实施对团体的管理，这是形成领导威望—个重要原因。尤其是领导自己犯的错误，更应该赏罚分明。群雄逐鹿，曹魏—统，个中缘由，可以管窥豹。
五、胸襟豁达，宽容心态
曹操击败袁绍以后，原谅营中和袁绍暗通款曲之人：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”
这是一个领导者必须展现的豁达与胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指导，如果要清算和袁绍有来往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何况当时敌强我弱，有些人不一定是勾结袁绍，可能只是给自己留条后路罢了。
相反的例子，周瑜虽然很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死了。
当然周瑜可能是小说家编出来的，但是也从反面说明了胸襟的重要性。
企业领导人也必须具备豁达的胸襟，宽容的心态，一定要开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟，努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的全局意识。
六、慧眼识人，任人唯贤
曹操收许褚时，“操下账叱退军士，亲解其缚，急取衣衣之，…”曹操如此礼遇，许褚感恩戴德，“遂招引宗族数百人俱降。”曹操的爱才是真诚的，明知关羽身在曹营心在汉，仍厚待之，结果损兵折将，放虎归山。赏识深入敌阵的赵云，便下令不准伤害，以致于赵云杀出千军万马。对于归附之将，曹操皆容纳之，甚至于连张绣再度来降，曹操都能做到不计前嫌，反抚慰对方握着对方手说：“有小过失，勿记于心。”
尤其对待投降过来的人，曹操能够不忌前嫌，与自己原班人马一视同仁，量才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之归心，所以天下三分。
任何一个群体都是由不同性格、不同经历、不同年龄、不同能力的人员组成，作为最高指挥官，曹操善于从言谈举止交游等等侧面对属僚予以了解，用其长防其短，使人各尽其才，能够在特定的背景下特殊环境里或者在某一场具有特色的战役中发挥出其特别的作用。善用人者首先善识人，而曹操目光如炬，群雄并起，鱼龙混杂中，曹操却能独指刘备说：“今天下英雄，惟使君与操耳！”操更能在孙权初露头角时感叹，“生子当如孙仲谋！”察已洞入之能实乃石破天惊。
对于今天的企业领导人来说，一定要慧眼识人，任人唯贤。不论年龄大小、资历深浅、能力强弱，一律平等对待。这样才能笼络一批人才团结周围，并且能使他们英雄有用武之地。 收起阅读 »

A needle and I obviously feel the flow of blood, small wounds, there is so much blood out. Has been strong for life and vulnerability, I have not seriously thought about.
At prsent I heard two pieces of news about tragedies of children:1. a two-years old kid survived without eating any food and was living at her dead grandma for one week--- what a strong life ！2. twenty children died in an accident in Gansu province--lost twenty lives in a quick moment---what a weak life !
As a quality worker,we know, there is an action named Preventive. According to survey of the first news,we got known that child is a leftover one,parents work outside.Think about it by quality management view,if that parents had kept powder dry for they would work outside for long time,be ready of preventive.I think in case grandma got sick ,they would get fast known about terrible thing happens.Additionally,when sixty-six kids were packed like sardines in the school bus,does that accident happen or become so terrible? did the driver try to consider about safety before? where is the preventive? I have to admit something we can't know in advance, as we know,we can't totally expect to control all the bad,but if we have kept powder dry for preventive,we can reduce the bad happened into the bottom limit.We would deal with many many no-conformance items for production line every day,we know we have D/P FMEA ,this is concerned with PFMEA,when the tragedy happened,please be right now to make the corrective and prventive for future process.Don't think that is a penny-ante action.
Well..cut to the chase for above,now I wanna talk about my quality management experience about PFMEA,usually, once some part happened a quality issue,I would gather the non-conformance samples,and then took a picture for them,and raised a quality alert on spot.Actually,about theoretical quality concepts,I know few of them.also when we raise alerts for each issue,we must train it for operators,termly follow up preformance.Additionally,we shall be good at gathering the similiar quality problems ,then summarize them to draft preventives.All PFMEA shall go through the practise...
Here are my slight experiences,well i don't want to display my slight quality skills in front of you experts.
Just essay for my wordy words... 收起阅读 »

我们一定不要当三等公民：等下班、等工资、等退休 赚钱与平庸,格格不入,要想赚钱,就要冒风险,就要吃得起苦 我们可以自己长得不漂亮，但绝对不能让自己的人生不漂亮 人贫穷的时候会成为国家、社会、家庭的负担 人有二亩田，白天的一亩田是填饱肚子，晚上的一亩田是耕种自己的未来 观念就是财富 愚者赚眼前的钱，智者赚未来的钱 人最大的悲哀是我们赚了钱让别人说了算 智者创造机会，强者把握机会，弱者坐等机会 富人经营，穷人消费 相信看到是光明，怀疑看到是黑暗，相信看到是道路，怀疑看到是困难
我们不是没有好的机会,我们是没有好的观念 运气是为那些不相信自己能够梦想成真的人们预备的,富人则可以创造自己的运气 要改变命运，先改变观念 我们不是没有好的机会,我们是没有好的观念 有什么样的想法就有什么样的未来；有什么样的想法就有什么样的生活 事业失败不可怕。可怕的是不再去尝试，这样连成功的希望也没有了 空空的口袋不能阻碍你的将来，空空的脑袋你将永远贫穷 给人金钱是下策,给人能力是中策,给人观念是上策
钱是赚不完的，没有钱的只是不会赚！ 人生重要的不是努力，不是奋斗，而是选择 一个人若要成功必须要依靠在三种力量：才能力量、经济力量、道德力量，而道德的力量是最重要的力量 一个人失去金钱没有什么，如果失去朋友，就失去一部分，失去信用，将失去全部 世界上不可能的事情，是想出来的；世界上可能的事情，是做出来的 成功的二放：一、放开胸襟气度；二、放下身段。 不要烦恼[失败了怎么办]，而要试著去烦恼[成功了怎么办] 。
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http://news.sina.com.cn/c/2011 ... shtml
钱太多了，脑壳烧坏了！
被毁坏的圆明园是历史、是证据……
当然，也是一个很好的教育基地！
想想吧，如果建设圆明园的钱用在别的地方，还会那样受欺负吗？

为什么要重建？如果当初建设圆明园是个错误，那么重建它，就是重复犯错误！
第一次犯错或许还有情有可原之处，
重复犯错误呢？

为了一小撮群体可以在里面享受而建设吗？
可以！
钱多的人完全可以换个地方，去建、去享受，比如，钓鱼岛？全世界所有华人都不会拦着你的！
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1.控制产品不良品率采用什么控制图？
P-Chart
2.控制图上的UCL线代表什么?
控制上限
3.控制图上的UGL代表什么？
产品的目标控制上限
4.控制产品不良品数采用什么控制图？
np-Chart
5.HChart上划满5格代表多少个数？
25个
6.控制图上的LSL代表什么？
产品规格下限或产品规格最小值
7.若发现员工无意作假，相应责任人是否应受到处分？

按公司规定处罚，以保证数据的 真实性；
8.X-R Chart失控的点用什么颜色的笔及什么符号表示？
红色的三角符号
9.控制产品单位样品缺陷数采用什么控制图？
C-Chart
10.经理发现员工故意作假，相应组长受到什么处分？
扣津贴30元
11.HChart上用红色笔划的数据代表数值超出什么线？
目标控制线
12.控制产品平均值与极差采用什么控制图？
X-R Chart
13.要求员工删败原数据的工程师将受到什么处分？
解雇
14.X-R Chart不失控的点用什么颜色的笔及什么符号表示？
兰色的＂X＂表示
15.产品平均值的控制下限用什么字母表示
LCLx
16.品检部发现生产员工SPC作假，生产经理受到什么处分？
过失登记
17.控制产品平均值与标准差采用什么控制图？
X-S Chart
18.产品规格最大值在控制图上用什么字母表示
USL
19.发现生产组长叫属下员工更改收集数据，生产组长将受到什么处分？
解雇
20.做控制图时，员工发现填写数据错误应如何处理？
划掉后写上正确数据并签名
21.控制产品平均单位样品缺陷数采用什么控制图？
U-Chart
22.产品的目标控制下限在直方图上用什么字母表示？
LGL
23.SPC作假人员将在什么时候开始被执行处分？
申诉结束后的即日
24.生产线正在使用的控制图上填写内容的正确性由谁确保？
生产组长
25.产品参数使用X-R Chart控制，公司要求参数的工序能力一般为多少？
大于或等于1.33(Cpk³1.33)
26.测试机做R&R时，所用的样本是否需要有先后顺序？
需要有先后顺序
27.CSP代表什么？
连续抽样检验计划(方案)
28.由于停产而在生产线上作废的X-R Chart应该由谁保管？
文控
29.公司规定，当产品参数的工序能力小于1时，需采用的检视方式是什么？
全检
30.做R&R时，员工每个料连续测量3次后再测另外一个料是否正确？
不正确
31.决定CSP连续抽样检验方案的要素是什么？(A、B、C)
A)生产区间的出数量
B)合格质量水平(AQL值)
C)抽检比率(f)
32.生产线上用完的X-R Chart由谁负责更换？
生产组长
33.生产出来的产品相差越少，越接近产品中心值，产品的工序能力是否越大？
是越大
34.一份R&R记录，只能对应一台测试机，是否正确？
正确
35.CSP-1从抽检恢复到全检的条件有哪些?(A、B、C)
A)发现1个不合格品
B)生产工序改变
C)产品规格收紧
36.直方图上的CPK数值计算主要由谁负责？
生产主任
37.准确计算工序能力大小应该取用产品规格内的数据，是否正确？
不正确
38.因停工三天导致控制图上没有数据时，则三天后恢复开工的第一个点与停工前的点之间应该空出多少个空格
1个
39.做R&R时，员工测完一遍后，测量结果连样本一起交给下一位员工测量，是否正确？
不正确
40.下面何种检验不适合采用CSP抽样检验方案(C)
A)比较容易和快速地检验
B)流水线形式进行生产的产品
C)破坏性的检验
41.X-R Chart控制图上的控制线是否正确由谁负主要责任？
ME经理
42.当产品参数的工序能力1£CPK<1.33而使用X-R Chart控制时需要什么条件？
出Waiver并获和DivisionHead批核
43.做R&R时，员工测完一遍后，将样本顺序调换后，交给下一位员工测量，是否正确？
不正确
44.CSP-1中f=1/3,i=36是什么意思？
连续全检合格数36个可转3抽1
45.生产线上使用的直方图应该到哪里去更换？
ME或工程部
46.直接影响工序能力的大小，主要有哪两个特征参数？
平均值m&标准差s
47.做R&R时，一定要选取最好的员工进行***作，是否正确？
不正确
48.CSP-1属于计量型抽检方案，还是计数型抽检方案？
计数型
49.收集Raw DataSetHead的量度次数(n)X样本组数(k)有哪两种？
第一种:5X5
第二种:3X10
50.X-R Chart所描的点失控，代表所抽取的样本中有超规格的产品，是否正确？
不正确
51.做标准机的控制图应该由哪个部门负责完成？
工程部
52.X-R Chart所描的点不失控，代表所抽取的样本都在产品规格内，是否正确？
不一定
53.产品公差为100，则SetHead的控制界限允许最大是多少？
30
54.当X-R Chart控制图出现失控，工程师应该重新修改控制界线，是否正确？
不正确
55.SPCHead的种类分为哪两种？
实际件(AM)&模拟件(SM)
56.出X-R Chart需20组数据，当收集10组数据后坏机，需等调机合格后才能继续收集剩下的10组数据，是否正确？
不正确
57.SPCHead的级别分为哪三个？
金，银，铜
58.出X-R Chart用于收集原始数据的表格叫DataSheet,是否正确？
正确
59.由谁确保SetHead失控现象的及时发现并停机通机工程师处理？
生产组长
60.SPC金Head只能用于标准机的调校，是否正确？
对
61.控制图上控制产品极差的UCLR的R值上面有没有一杠？
没有
62.控制图上有几条警界线？
两条
63.组长检举SPC生产员工作假，员工主任可能受到的处分是？
过失登记或不需处分
64.校准合格的测量仪器应贴上什么颜色的标准Label？
黄色或绿色
65.X-R Chart失控后，在什么情况下才能重新生产？
高风险：做F.A并证明改善行动有效
低风险：继续生产
66.生产线使用的直方图应该在什么时候交还给工程师？
每张做完于当班时间内
67.生产线使用的SPCSetHeadWorksheet附本在文件GP-1-1235-0定义要求存放在什么地方？
应同SetHead放置在一起
68.做产品参数X-R Chart，组内样本数n=3时，则要求至少收集多少个数据？
60个
69.SetHead的制作应该在测试机Qualify后多少个小时内进行？
4小时
70.测试机做R&R时，一般需要选取多少个料？
10个
71.CSP连续抽样检验方案可分为哪两种类型？
单水平和多水平
72.哪个部门确保SPCHead的数量与相应的MSP文件一致？
工程部
73.在直方图上如果有超出20组以外的数据应该记录在哪里？
最外侧的附加单元上
74.X-R Chart控制图LCL=-15，UCL=15，则2s警界线的数值是多少？
10
75.产品测量角度数值分别为5度29分&4度31分，则一共等于多少？
10度
76.银Head收集Data应该在什么测试机上进行?
标准测试机
77.SetHead收集Data应该在什么测试机上进行?
各自的待监控测试机
78.内部标准测试机由谁负责选择及批核?
生产部和工程部经理
79.选择的标准机要求R&R是多少?
小于10%
80.制作银Head时,应该选2名最好手势的作者参与作,是否正确?
对
81.收集金Head数据时,两个员工的测量平均值的差应该不大于多少产品公差?
5%
82.收集金HeadData完成时,每个***作者对每个料总共测量多少次?
32次
83.收集金HeadData完成时,总共需要多少个循环?
16个
84.收集金HeadData完成时,怎样才算完成一个循环?
第一个员工连续读完2次
85.如果SetHead数量不符,应该由谁负责通知工程师?
SetHead保管专员
86.如果对生产线上使用测试机的状态产生怀疑时,工程师应该使用金Head进行验证.是否正确?
不正确
87.CSP-1中的字母“C“代表什么?
连续orContinue
88.SPC中的字母“C”代表什么?
控制orControl
89.准确度的含义?
试验结果接近于某个接受的参考值的程度
90.精密度的含义?
在规定的条件下所取得的独立的试验结果之间的接近程度
91.指示装置的分辨力是指什么?
指示装置可以有效地辨别指示的紧密相邻量值能力的定量表示
92.重复性的含义?
一个员工使用同一部件在测量仪器上测量获得相同结果的能力
93.再现性的含义?
两个或以上员工使用同一部件在相同的测量仪器上获得相同结果的能力
94.某台机多次测量结果的平均值与实际数值基本一致,可以说这台机的(A):
A)准确度可以
B)精密度可以
C)分辨率可以
95.某台机多次测量结果的数值与实际数值相差很多,但每个测量数值基本一致,可以说这台机(B):
A)准确度可以
B)精密度可以
C)分辨率可以
96.百分之R&R的计算公式为100XR&R除以什么?
产品公差或6s
97.R&R表格上有一项计算UCLR数值的作用是什么?
验证每一组的极差是否超UCLR值
98.作控制图时,一般要求抽取样本的时间间隔不应超过多长时间?
8小时
99.作控制图时,样本的来源应该是(B，C):
A)生产全检之后的料
B)生产总体日期一致的料
C)取自工序生产中的料
D)修理之一
100.公司规定产品X-R Chart中产品规格值与产品控制值有什么关系?
UCLX£USL&LCLX³LSL
101.公司规定TesterX-R Chart中,UCLX与UAAR有什么关系要求?
UCLX£UAAR
102.生产线使用的X-R Chart控制图的控制界线是否合理,相关人员应隔多长时间审核一次?
每张图用完后
103.控制图中的每一组原始数据应该谁签名确认?
已Qualify的作图员工
104.8点偏中心线一侧是否失控?
不一定
105.直方图上相邻组的组中值相差多少个组距?
1个
106.做直方图时,生产组长应该在什么时间将超目标值的数据通知工程师?
即时
107.校准仪器所采取用的Label颜色有哪些？
黄色、绿色、红色、兰色
108.贴黄色校准Label的仪器代表什么?
测试仪器部份参数校准合格
109.贴绿色校准Label的仪器代表什么?
测试仪器全部参数校准合格
110.贴红色校准Label的仪器代表什么?
测试仪器校准不合格
111.校准合格Label上填写有哪些日期?
校准日期和到期日期
112.校准合格Label上填写有哪些资料?
校准日期,到期日期,仪器编号,校准人
113.没有过期的校准检查设备在使用过程中损坏,维修后的设备,必需(B):
A)要机修检查贴CheckLabel.
B)重新校准.
C)可以正常投入生产.
114.一台好的测试设备,我们基本要求(A,B,C):
A)准确度可以
B)精密度可以
C)分辨率可以
115.在生产成本和质量品质控制中,我们要求测试产品的设备精确度越高越好,是否正确?
不正确
116.哪些因素会造成测量误差?(A,B,C,D)
A)***作人员的培训效果
B)仪器的分辨率
C)数据小数位选取
D)设备定位
117.设备良好的R&R可以确保(B):
A)增加产品出数
B)减少测量误差
C)提高生产效率
118.做R&R有什么好处?(A,B,C)
A)评估测量设备
B)提供准确的工序能力研究
C)提高员工的***作水平
119.研究工序能力时,设备的R&R在什么时候做比较合理?(B)
A)调校之前
B)收集数据前
C)收集数据发现工序能力不行后.
120.做好R&R可以帮助我们(A,B,C)
A)判断误差的来源
B)改善测量方法
C)修正测量错误
121.做R&R时,选择的料的数值最好落在什么位置?(D)
A)偏规格上限
B)偏规格下限
C)中心值
D)应均匀覆盖产品规格量度范围
122.产品高度尺寸规格要求为最大5个刀,也就说产品规格上限为5个刀,产品规格下限为0,是否正确?
不正确
123.做R&R时,可以通过极差来判断设备的分辨率是否足够,具体规格要求是极差为零的百分比是多少?(B)
A)50%以上
B)25%以上
C)10%以上
D)5%以上
124.做R&R时,需要员工最小为2个,是否正确?
不正确
125.请说出测量设备准确误差率的计算公式:
ACC%=úX-mú/公差X100)
126.测量设备的准确误差率小于或等于多少为可以接受?
5%
127.用一个标准件去检测设备准确性时,该标准件一般需测量多少次?
10次
128.SPC的内容包括控制图,工序能力研究,直方图,R&R及相关性等,是否正确?
对
129.现在公司推行的SPC核心工作控制图是哪一种类型?
计量型
130.SPC是利用数理统计的方法去诊断分析及解决工序中的变化,是否正确?
对
131.SPC的显着特点是利用样本的质量特征去推断估计总体的质量特征,这种说法是否正确?
对
132.控制图的使用方法是将反映品质指标的点描在图上与品质管制界限作比较以判断监控工序是否正常,这种说法是否正确?
对
133.控制图的主要功能有哪些?(A,B,C)
A)检测突然变异和缓慢变异
B)判断产品质量的稳定性
C)准确制定工序目标
134.计数型参数有哪些?(B,D)
A)物料高度
B)物料坏品数
C)物料推力值
D)物料缺陷率
135.用于监控测试设备的状况应该用哪种类型的SPC Chart?
Tester
136.用于控制产品本身的参数特征应该用哪种类型的SPC Chart?
Product
137.Product SPC Chart全部是属于计量型控制图,是否正确?
不正确
138.sx代表什么意思?(C)
A)总体标准差
B)样本标准差
C)各组样本平均值的标准差
D)各组样本标准差的平均值
139.容易变动的测试仪器应该采用哪种SPC控制?(B)
A)Product SPC
B)TesterSPC
C)Product或者TesterSPC
140.我们希望控制图的设置是控制图失控后不会对质量或成本带来任何影响,这种说法是否正确?
不正确
141.当组内样本数大于多少,应该使用X-S Chart?
不正确
142.收集数据时,应该考虑哪些因素?(A,B,C,D)
A)时间间隔
B)数据来源改变
C)测量误差
D)测量精度
143.用来测量生产产品的一致性,应该看什么控制图?(B,C)
A)XChart
B)R Chart
C)S Chart
D)P Chart
144.请说出其中一种特殊失控状态?
·连续5点中有4点超出±1s区域
·连续11点中至少有10点出现中心线一侧
·连续14点中至少有12点出现中心线一侧
·连续17点中至少有14点出现中心线一侧
·连续20点中至少有16点出现中心线一侧
·连续7点中至少有3点超出±2s区域
·连续10点中至少有4点超出±2s区域
·连续10点中只有1点位于±1s区域内
145.控制图周期性发生变化是否属于失控?
是
146.借助直方图的形状分析,可以判断工序:(A,B,C)
A)是否偏离正态分布
B)分布中心是否偏移
C)分布散度是否合适

147.由谁负责对使用直方图的员工进行相关知识的培训?
生产主任
148.直方图的控制目标值一般要求多长时间审核更改一次?
每周一次
149.直方图上基本需要员工填写的内容有哪些?
日期,班别,姓名及各组频数
150.一张控制图可以对应允许最多有多少只SPCHead?
1只
151.生产线正常使用的SetHead谁负责保管?
生产主任
152.由谁负责确保金Head的数量与MSP文件一致?
ME经理
153.若使用金Head需由哪些人批核?
ME经理
154.样本(Sample)的定义?
随机从总体里面抽取的单位产品的集合
155.使用Control Chart可以提高产品质量,减少缺陷的出现,是否正确?
对
156.使用Control Chart可以防止生产工序中不必要的调整,是否正确?
对
157.产品正态分布下,所抽取的样本数值落在±3s范围内的比例是多少?
99.73%
158.产品质量特性的类型分哪两种?
计量型和计数型
159.计数型控制图中,组内样本数n可以是常数的有哪些?(A,B,C,D)
A)P Chart
B)nP Chart
C)cChart
D)uChart
160.计数型控制图中,组内样本数n可以是变数的有哪些?(A,D)
A)P Chart
B)nP Chart
C)cChart
D)uChart
161.控制图的作图方法在公司实际生产中分为哪两种形式?
手工作图与电脑作图
162.CSP-1抽样方案适用于:(B)
A)准备寄货的库存成品
B)连续生产的半成品
C)LotbyLot生产的产品
163.CSP-1为了确定抽样检查比率f允许选取的最小值,应首先决定于:(B)
A)AQL大小
B)出数生产区间
C)连续合格数i
D)检查代码
164.Product SPC控制参数应用抽样评估风险所采用的AQL值最大为多少?
0.65%
165.Product SPC Chart失控后,某主任用AQL1.0%做风险评估的结果为低风险,认为可继续生产,请问这种做法是否正确?
不正确
166.影响X-R Chart的特殊因素通常作用于特殊工序,是否正确?
不正确
167.通过观察X-R Chart,当工序处于受控状态,仍然会有百分之0.27的点落在控制限之外,是否正确?
正确
168.当工序受控时,该工序所生产出的产品不存在差异,是否正确?
不正确
169.在LotbyLot正常检查过程中,发现连续5Lot中有2LotReject,则下一Lot如何处理?
加严检验
170.Mil-Std-105E抽检方案有哪两种检验水平?
一般检验水平和特殊检验水平
171.Mil-Std-105E抽检方案的一般检验水平分哪几级?
I,II,III级
172.Mil-Std-105E抽检方案的特殊检验水平分哪几级?
S-1,S-2,S-3,S-4
173.Mil-Std-105E抽检方案的一般检验水平一般用哪一级?
II
174.做SPCSetHead收集始原数据计算控制界限至少读取多少个Data?
25个
175.组内样本数n取值越小,监控XChart变化的敏感性就越高,这说法是否正确?
不正确
176.员工收集Raw Data之前,确保DataSheet填写有哪些内容?(A,B,C,D)
A)***作指示
B)收集频率
C)组内样本数
D)工序参数
177.没有DataSheet时,员工应该怎样收集,记录Data?
不能收集
178.由谁负责确保监控收集Data的真实性?
主任
179.影响工序质量变化的五大因素,除机器因素和环境因素外,还有哪三大因素?
材料,方法,人为
180.如果生产过程中的通常因素造成产品质量的波动,可以认为生产工序处于控制状态,是否正确?
正确
181.抽样检验过程中,存在哪两类错误?
1.第一类错误a,第二类错误b或答;
2.生产者风险a,消费者风险b
182.标准机使用金Head验证时,需要多少个员工参与***作?
2个
183.用金Head对标准机验证时,每个员工测量多少次?
2次
184.用金Head验证标准机的合格标准是什么?
2个人的测量平均值均在控制线内
185.SPCHead的贮存表内应该至少填写哪些内容?(A,B,C)
A)产品名,工序号及参数
B)SPCHead的类型,级别与数量
C)制作时间
D)测试机号
186.SPCHead借用登记本至少填写哪些内容?(A,B,C,D)
A)借用人及归还人
B)借出,归还时间和数量
C)Head的类型,级别
D)使用后状态检查结果
187.工序参数CP越高,则工序能力CPK越大,是否正确?
不正确
188.某台测试仪器R&R的重复性小于20%,可以说这台机合格,是否正确?
不正确
189.如果控制点超出控制限,则为高风险,在控制限内的失控为低风险,是否正确?
不正确
190.TesterSPCSetHead用于连续监控量度设备的:(A,B)
A)稳定性




B)准确性
C)相关性
191.X-R Chart收集Raw Data时,收集的每一个原始数据一定要即时记录在DataSheet上,这说法是否正确?
正确
192.做R&R时,收集Data的人员必须是实际使用该测试仪器的人员,是否正确?
正确
193.做R&R时,必须考虑工序能力CPK是否大于1.33,这说法是否正确?
不正确
194.计量型Data比计数型Data易于收集,是否正确?
不正确
195.直方图上超出GoalLimit划线,要求工程师在多长时间内完成相应的F.A&改善行动?
当班时间内
196.使用直方图时,参数的CPK连续多少周大于或等于1.33,可以考虑转用X-R Chart控制?
四周
197.在LotSize和AQL相同的情况下,不同检查水平对客户的保护程度由小到大的检查水平顺序为:(A)
A)I,II,III
B)III,II,I
C)II,III,I
D)II,I,III
198.生产组长根据什么定义要求确保生产线使用的控制图严格执行及记录?(C)
A)Worksheet
B)DataSheet
C)QualityPlan
D)控制线
199.关于直方图的使用,哪些说法正确?(D)
A)每日换一次
B)只有I区做满时才能在II区记录
C)每日计算CPK一次
D)以上都不对
200.新员工在入厂两个星期内已完成<<SPC纪律声明>>签核的前提条件是什么?
已获得上岗证
201.如果将超出规格上限或下限的产品数据不记录或翻工后才记录,会导致直方图产生哪种不理想的分布?
偏向型
202.如果生产线混料或员工测量错误,会导致员工作的直方图产生哪种不理想的图形分布?
孤岛形
203.如果控制图上连续20点中长期有16点偏中心线一侧,工程师可以考虑修改控制界线,是否正确?
正确
204.直方图上的组中值是指单元上界值与下界值的平均,是否正确?
正确
205.SPC被检举人不同意作假事实,是否需要在SPC检举书上签名?
需要签名
206.在抽样检验中,接收Lot产品的可能性大小叫什么?(B)
A)接收合格率
B)接收概率
C)抽样合格率
D)抽样概率
207.在抽样检验中,接收概率的大小与哪些有关?(A,B,C,D)
A)不合格品率
B)批量
C)抽样数
D)合格判断数
208.在抽样检验中,不考虑其它变化,合格判断数越大,接收概率越高,是否正确?
对
209.抽样检验中,生产者风险a与消费者风险b一般取值多少?
a=5%,b=10%
210.计量型参数的定义是指什么?
参数梯度的变化可以被连续度量
211.计数型参数的定义是指什么?
参数不能以连续梯度的方式度量
212.SPCManual规定计量型控制图的主要型式有哪几种?
X-R Chart、X-S Chart、IX-MR Chart
213.SPCManual规定计数型控制图的主要型式有哪四种?
P-Chart,Up-Chart,C-Chart,U-Chart
214.各组样本平均值的标准差与总体标准差存在什么关系?
sx=s/Ön
215.控制图设置的基本原则是什么?
控制图应设置在因工序变化而影响产品质量的监控点上
216.潜在的SPC监控点确定后,工程部应对其进行哪些相应的分析?
测试系统和工序能力分析
217.控制图设置后,紧跟着需定义Chart哪些具体内容?
(组数k),组内样本数(n),抽样频率(f)
218.如果想用一张Chart去控制两个或更多的机或***作人员,收集Data的方法应该怎样?
均匀地覆盖全部的机或***作人员
219.收集Raw Data的识别应考虑哪四方面?
·Data是否按规定时间间隔收集
·Data来源有没有发生变化
·测量误差及精度能否保证产品规格要求
·与Data关连的工作条件不否变化
220.特殊因素以哪两种方式作用于控制图上:
·样本组间的影响因素或偶然性破坏
·样本组间的影响因素或连续性破坏
221.试举例通常在Control Chart上出现的失控形状?(至少三种)
·畸变
·周期
·趋势
·不稳定
·稳定混合
·不稳定混合
·水平突变
222.作图时发现日班的点总是偏中心上线,夜班的点总是偏中心下线且重复出现,则应属于哪种失形状?
周期
223.控制图上的点如果出现不稳定情况的特点是怎样?
不规律上下巨大波动,常导致控制图两侧出现失控点
224.如果每台机每班平均出数少于500,则直方图取数记录方式f最大允许多少?
2抽1
225.直方图失控后,相应的F.A及改善行动应记录在哪里?
直方图的背面
226.生产主任怎样去验证控制图失控后的改善行动是否有效?
重新抽取Data Plot在图上
227.CP的大小与产品的分布散度有关,请问:这里所说的散度是多少?
6Sigma
228.由组长检举生产部员工故意作假,则员工和相应主任受何种处分?
内部:员工解雇,主任不处分
外部:员工解雇,主任过失登记
229.由员工检举确认职员SPC无意作假,则相关经理应受何种处分?
内部:不处分(N.A)
外部:过失登记
230.由员工检举确认职员故意SPC作假,则授意人应受何种处分?
内外部检举皆为:解雇
231.QA发现生产部员工SPC故意作假,哪些人应受处罚?
肇事员工,授意人,组长,主任,中间管理员,经理
232.生产部员工被组长发现更改SPC原始数据,则可能的处罚有:(a,b,c)
a.生产主任过失登记
b.生产经理可不受处罚
c.生产组长扣发津贴30元
d.以上只有a,b对
233.Product SPC Chart失控后,某主任以AQL1.0%做风险评估,结果是低风险,认为可以继续生产,请问这位主任的做法哪里不正确?
该主任以AQL1.0%做风险评估不正确
234.CP的大小与下列哪些因素有关?(b,c)
a.产品规格
b.产品公差大小
c.产品的分布散度
d.产品相对于规格中心的偏离
235.生产部所使用的C-Chart是指什么?
单位产品的缺陷数
236.CPK中的字母“C”翻译成中文是什么意思?
能力
237.在Histogram的实际应用中,组数是如何进行划分的?
单边:15组规格内,5组规格外
双边:10组规格内,10组规格外
238.生产部组长为应付QA部的Audit,叫做SPC Chart员工将失控点的Raw Data更改,使之不失控,结果被QA员工当场发现,请问生产部该员工及组长受何种处分?
组长解雇,员工解雇
239.请问SetHead应该由谁保管?
备用SetHead由品检部保管,生产用Sethead由生产主任保管
240.某产品二条Cell开三班,QualityPlan定义的作图频率为(5ea/2hr)/Cell则该产品使用多少张控制图?
2张
241.QC对某批料采用QAL0.65%C=0 Sample Plan进行Audit,抽检200ea坏料,请教主任计算结果为1/200=0.5%<AQL0.65%,故该批料可收,是否正确?
错
242.对于每一个超出直方图GoalLimit的划线,相关ME工程师应该在何时做些什么?
应在当班时间内完成FA,并将FA结果及改善行动记录于Histogram中
243.产品某工序参数的Product SPC Chart连续三个月均无失控状况,请问下列说法正确的是:(b,c)
a.产品的质量较好
b.产品的质量稳定
c.产品生产工序稳定
d.产品差异较大
244.用来控制产品均值和散度的控制图有哪些?
X-R Chart&X-Std Chart
245.SPC Committee Audit发现某生产部新入职的5位员工一个半月尚未签核<<SPC纪律声明>>,请问这是谁的责任?
该生产部经理
246.某工程师要求生产部员工为他收集组内样本数为6的Product SPC Chart的Raw Data,请问该生产部员工所收集的Raw Data数量应为多少?
最少120个
247.某工程师私自更改经Qualify合格的R&R计算软件,使本来不合格的R&R变成合格的R&R,结果被QC发现,于是该工程师经理给予该工程师过失登记处罚,并将结果交HR,请问这种处罚是否合符规定?
不合规定(解雇)
248.SPC代表的意思是:(b)
a.统计质量控制
b.统计制程控制
c.工序能力控制
d.统计计划控制
249.生产部某员工于11月2日星期二被QC发现有SPC作假事实,但该生产部员工不服并于11月5日星期五向人力资源部申诉,请问这种做法是否有效?
无效
250.产品某参数在进行Qualify时Cpk=1.25,请问该参数在何种条件下可采用X-R Chart进行监控?
可在Waiver期内使用
251.控制图的作图方法在公司实际生产中分为哪两种形式?
手工作图与电脑作图
252.特殊因素对控制图的作用有哪几种?
连续性破坏和偶然性破坏
253.产品的某一参数在进行Qualify时Cpk=0..93,请问该参数可采用什么图进行监控?
直方图(即Histogram)
254.生产部某员工在做ProductX-R Chart时,发现有1ea料超出规格范围,但相应的点却在X Control Limit内,请问这应属于什么状况?
高风险失控状况
255.Product SPC主要用于监控以下哪些问题?(a,c)
a.工序的稳定状况
b.测试设备的稳定状况
c.产品质量的稳定状况
256.多次测量结果的平均值与基准基本一致,可以说这台机:(c)
a.分辨率可以
b.精密度可以
c.准确度可以
257.SetheadWorksheet所定义的LAAR代表什么含义?
258.CP的大小与哪几个参数有关?
产品公差和散度
259.补做SetHead应在多长时间内完成?
应于校准量度设备后两个工作日内完成
260.在LotbyLot检验中,什么情况下从正常检验转为加严检验?
连续5批中有2批不合格
261.QC对生部提交的1000ea料采用SampleSize=80ea,Rej.数为3的方案进行检验,发现只有2ea坏料,于是QC将该1000ea料LotACC,QC的这种做法是否正确?
正确
262.某生产部员工被ME工程师发现故意更改SPC Chart的原始数据,请问该生产部员工的组长,主任及经理分别受何处分?
组长扣发津贴30元
主任过失登记
经理过失登记
263.产品参数的工序能力指数CP大小与产品参数平均值的偏移大小无关,是否正确?
对
264.SPCHead运作程序相应的文件编号和版本?
GP-1235-0Rev.A
265.请问当测量设备被确认失控后,则失控时间段所测量的物料做风险评估时如何取数?
在失控段取不少于5ea的料在标准机上读数
266.采用Histogram进行监控的参数在什么条件下可转为使用X-R Chart进行监控?
Cpk连续四周达到或超过1.33
267.生产线使用的Tester测试机,ME都应该制作一套金,银,铜SetHead,是否正确?
不正确
268.某工序参数使用P-Chart控制,抽取5个样本检查,发第一个样本缺陷有崩,裂2处,第二个样本缺陷有烂1处,其余三个样本OK,则控制图上填写的数值为多少?
40%
269.某组长发现生产部员工有SPC故意作假事实,则该生产部员工及相应的主任应受何种处罚?
1.本部门;员工:解雇,主任:不处分
2.外部门;员工:解雇,主任:过失登记
270.若某工序参数CP>2而CPK<1,请问此工序有什么问题?
工序偏移目标值
271.某工序参数使用C-Chart控制,抽取5个样本检查,发现第一个样本缺陷有崩,裂,烂3处,第二个样本缺陷有崩,裂2处,其余三个样本OK,则控制图上填写的数值为多少?
5
272.5.08mm等于多少英寸?
0.2英寸
273.生产线员工可以通过什么标识知道生产线上的测量设备的测量偏差是否可收?
调校室的绿色或黄色调校标贴
274.CPK越大的一组Data,表明读组参数的分布散度越少,是否正确?
不正确
275.生产部员工在收集Product SPC的Raw Data时,发现收集Raw Data的工作
指示内容写得不清楚,请问该不清楚的内容应该由谁负责重新填写?
ME工程师
276.在Lafe SPC的核心控制图是什么类型?
计量型控制图
277.SPC被检举人如果不同意作假事实,是否需要在违纪检举处理书上签名?
需要签名
278.由经理发现员工故意作假,相应组长受到处分是什么?
内,外部门检举皆为:扣发津贴30元.
279.已知某批料的不合格品率为1.0%,若使用C=0,AQL=0.65%对该批料进行抽检,是否一定拒收该批料?
不一定
280.发现员工故意作假,授意人受到处分是什么?
内,外部门检举皆为:解雇
281.若想控制图受控,必须将工序中的特殊因素完全消除,是否正确?
不正确
282.某产品有一条生产线,Quality Plan定义作图频率为(3ea/shift)/Cell,该产品开三班需多少张图?
1张
283.直方图上的组距数值为:h1=10~12,h2=12~14,h3=14~16某员工测量的数值等于12,则记录在哪个组距中.
h1
284.X-R Chart用3Sigma作为控制线,若下限为4.5刀,上限为5.5刀,则3Sigma等于多少?
0.5刀
285.参数SetHead控制规格UAAR-LAAR=60刀,则该参数USL-LSL至少为多少?
200刀
286.生产部某组长属下员工在一个月内出现一次故意作假和二次无意作假,请问该组长最轻处分是什么?
不用处分(三次本组长检举)
287.做R&R时,每个员工对每只料至少读多少次?
2次
288.90分等于几度?
1.5度
289.R&R的结果与什么有关?(a,b,c,d)
a.仪器分辨率
b.测量方法
c.员工***作水平
d.产品公差
290.TesterSPC中的UAAR代表的含义?
均值最大允许的变动范围上限
291.直方图上的顺序编号由谁填写?
ME工程师
292.控制图的主要功能有哪些?(a,bd)
a.检测突然变异和缓慢变异
b.判断产品质量的稳定性
c.提高设备精度
d.准确制定工序目标
293.出X-R Chart用于收集原始数据的表格有哪几种?
1.Tester data sheet;2.Product data sheet
294.X-R Chart长期受控,说明该产品的品质:(b)
a.较好
b.稳定
c.较差
d.以上不对
295.日班人员将正常使用的SetHead收藏导致夜班无法使用,这是谁的责任?
生产主任
296.如果某一批料经QCC=0计划合格,说明该批样本中没有坏品,这种说法是否正确?
对
297.以下的哪几种行动可以改善由测量方法引起的测量误差?(c)
a.重新调校该仪器
b.更换该仪器
c.培训读数员工
298.X-R Chart有0.27%的错判风险,请问这是什么风险?
生产者风险
299.做R&R时,一定要选取什么样的员工进行***作?
本工序经Qualify合格的员工
300.控制样本标准差与平均值用什么Chart?
X-S Chart
301.Sethead的控制界限的宽度最大是多少?
产品公差的30%
302.对于进行破坏实验的参数,其控制图上的组内样本数(n)至少取多少?
n=1个
303.在实际应用中,Histogram双边规格内共有多少组?
10组
304.收集控制图的Raw Data时,负责组长可以不在Raw DataSheet中签名,这个说法是否正确?
正确
305.控制产品极差和平均值用什么Chart?
X-R Chart
306.控制产品计量型参数的控制图是什么?
X-R和X-S Chart
307.SPCHead的原始控制图资料应存放在哪个部门?
文控
308.某条生产线分日夜两个班,当日班的员工在HistogramChart上描了部分III区,那么夜班员工应从哪一区开始做记录?
另一张Chart的I区
309.Product SPC上5ea/2hr所代表的意思是什么?
每2小时抽取5个料读数来描一个点
310.一张X-R Chart控制图只可以用来监控1个参数,是否正确?
正确
311.员工用DataSheet收集Raw Data时,需填写哪些内容?
1日期;2时间;3原始数据;4平均值(X);5极差(R);6签名
312.对工序能力研究收集Data应该是在做R&R之前或是之后进行?
之后
313.做直方图时,生产组长应该在什么时间将超目标值的数据通知工程师?(c)
a.4小时
b.当班内
c.即时
d.换图时
314.在申请SPC考核时,做X-R Chart员工基本需接受什么文件培训?
GP-1-1214-0或者SPCManual
315.下面何种检验不适合采用CSP抽样检验:(c)
a.比较容易和快速地检验
b.流水线形式进行生产的产品
c.检查时间长且费用高
316.一般情况下,MIL-STD-105E抽检计划中LotSize相同,抽检采用的AQL越大,则表明抽料Sample数:(d)
a.越大
b.越小
c.不能确定
d.以上不对
317.某台机测量一个产品多次,多次测量结果的数值一样,可以说这台机:(c)
a.准确度(Accuracy)可以
b.精密度(Precision)可以
c.分辨率不足够
318.CSP-1从抽检恢复到全检的条件有哪些:(a,b)
a.发现1个不合格品
b.生产工序改变
c.产品规格放宽
319.产品参数的SPC控制方法在哪里定义?
QualityPlan
320.直方图上超出GoalLimit划线,要求工程师在多长时间内完成相应的F.A&改善行动?(b)
a.4小时内
b.当班内
c.即时
d.换图时
321.由于停产而在生产线上作废的X-R Chart应保存多长时间?
三个月
322.XR Chart所描的点不失控,代表所控制的工序没有风险,是否正确?
错
323.请问设备做R&R的前提条件是什么?
调校Pass.
324.某一个参数的CPK<1.3,可使用什么样的图进行监控?(a,b)
a.直方图
b.X-S Chart
c.P Chart
325.SM银Head的数量不少于多少?
3个
326.X-R Chart控制图,上下警界线之差等于几个Sigma?
4
327.工序员工发现生产组长要求属下员工更改收集数据,更改的后果组长与员工分别受什么处分?
员工解雇,组长解雇
328.SPC代表的意思是:(b)
a.统计质量控制
b.统计流程控制
c.工序能力控制
329.生产线上可以用抽检的工序有:(a,b,c)
a.工序能力大于2的工序
b.破坏性推力测试工序
c.CPK大于1的工序
330.由谁负责确保银Head的数量与MSP文件一致?
ME工程师
331.控制产品平均值与散度可采用哪两种控制图?
X-R Chart和X-S Chart
332.SPC Head的贮存表内应该至少填写哪些内容?
产品名,工序号及参数,SPC Head的类型,级别与数量,制作时间
333.QC对某一批料用C=0,AQL0.65%的抽样计划进行抽检,发现2ea坏料,则该批料不合格品率为:(C)
A.大于0.65%
B.小于0.65%
C.不确定
334.做R&R时,员工测完一遍后,测量结果不交给下一位员工知道,是否正确?
正确
335.备用Set head转为监控Set Head,相关负责人应在对应的Chart上填些什么?
备注并签名
336.AQL表示什么意思?
可接受质量水平或者合格质量水平
337.备用SetHead哪些人可以借出使用:(c,d)
a.本工序员工
b.组长
c.主任
d.ME
338.同一个参数中,当A工序的Cpk=1;B工序的Cp=2,请问哪一个工序的能力强?
不能确定
339.如果一个度数工序只有一个员工度数,这个仪器的R&R是:(b)
a.重复性为0
b.再现性为0
c.R&R为0
d.没有R&R
340.请问Lafe使用的Control Chart USL和UCL有什么关系?
USL>=UCL
341.单边规格通常CP为零,是否正确?
不正确
342.Cpk的大小与以下哪几个参数有关?(b,c,d)
a.产品公差
b.产品规格
c.产品的分布散度
d.产品相对于规格中心的偏离
343.Cpk=1.09的参数,在什么条件下可使用X-R Chart?
出Waiver并获得DivisionHead的批核
344.使用C=0抽样计划与公司政策的哪一点相一致?
以零缺陷为目标
345.请说出什么是生产者风险?
把本来合格批判成不可接受
346.用AQL0.65%抽检合格的批,其不合格品率小于0.65%,这种说法是否正确?
不正确
347.生产线上使用的直方图每次领用多少?
预计一周用量
348.在描Histogram过程中,如果测量值落在组界上,那么应将这个数当成什么值记录?
组距下界值
349.计量型参数的定义是指什么?
参数梯度的变化可以被连续度量
350.计数型参数的定义是指什么?
参数不能以连续梯度的方式度量
351.控制图设置的基本原则是什么?
控制图应设置在因工序变化而影响产品质量的监控点上
352.潜在的SPC监控点确定后,工程部应对其进行哪些相应的分析?
测试系统和工序能力分析
353.控制图设置后,紧跟着需定义Chart哪些具体内容?
组数(k),组内样本数(n),抽样频率(f)
354.试举例通常在Control Chart上出现的失控形状?(至少三种)
·畸变
·周期
·趋势
·不稳定
·稳定混合
·不稳定混合
·水平突变
355.作图时发现日班的点总是偏中心上线,夜班的点总是偏中心下线且重复出现,则应属于哪种失形状?
周期
356.如果每台机每班平均出数少于500,则直方图取数记录方式f最大允许多少?
2抽1
357.工序是否稳定可以看什么可以知道?(D)
A)平均值的大小
B)标准偏差Std的大小
C)工序能力CPK的大小
D)图形的分布形状
358.某一批料经QC采用MIL-105D-Std抽检方案判断为LotAcc,说明该Lot抽检的样本中没有坏品,是否正确?
不一定
359.若想寻找造成产品质量变动的所有原因,采用以下哪种质量管理工具最为有效?(A)
A)因果图
B)控制图
C)直方图
D)排列图
360.若想容易直观地知道产品质量的散度的分布或者平均值的偏移,采用以下哪种质量管理工具为有效?(C)
A)因果图
B)控制图
C)直方图
D)排列图
361.若想有效确认造成产品质量变动的主要原因或者次要原因采用以下哪种质量管理工具最为有效?(D)
A)因果图
B)控制图
C)直方图
D)排列图
362.有效预防及帮助减少产品质量变动,采用以下哪种质量管理工具最为有效?(B)
A)因果图
B)控制图
C)直方图
D)排列图
363.生产线中可采用哪些质量管理工具改善提高产品质量?(A,B,C,D)
A)因果图
B)控制图
C)直方图
D)排列图
364.如果想通过散度控制图来估算该工序的工序能力大小,则:(A,D)
A)采用散度控制图上的Data不失控
B)Data要连续,不考虑是否失控
C)该工序必需为正态分布
D)可以正态分布,也可以非正态分布
365.收集Raw Data计算工序能力CPK,若通过CPK的大小预测工序的变化,则




收集的Raw Data中:(B)
A)只存在特殊的影响原因
B)只存在通常的影响原因
C)特殊和通常原因同时存在
366.导致控制图失控的特殊原因反映在工序产品质量上:(C)
A)生产的产品质量变好
B)生产的产品质量变坏
C)质量变好或变坏
367.通常原因与特殊原因主要对工序中生产的产品影响是:(B)
A)导致合格品与不合格品的出现
B)导致稳定与不稳定的出现
C)导致产品出数多与出数少的出现
368.公司推行SPC控制与公司的品质政策哪一点相一致:
“一开始就做对”orDoitrightthefirsttime
369.X-R Chart在工序中主要起什么作用?(B)
A)起监控坏品出现的作用
B)起御防坏品出现的作用
C)起改正坏品出现的作用
370.同一批料采用相同的AQL检视,则用C=0Plan抽取的样本n1和用MIL-STD-105D抽取的样大小n2的关系有:(C)
A)n1=n2
B)n1>=n2
C)n1<=n2
D)不能确定
371.属于计数型抽检方案的有:(A,B,D)
A)CSP-1连续抽检方案
B)C=0SamplingPlan
C)MIL-STD-414抽检方案
D)MIL-STD-105D抽检方案
372.可以使用C=0SamplingPlan抽检生产产品有:(B,C)
A)连续生产的产品
B)LotbyLot生产的产品
C)库存产品
D)以上都可以
373.计量型Data与计数型Data比较,计量型Data一般:(C,D)
A)易于收集,计算
B)易于方便检测
C)收集的Data较小
D)提供的信息较多
374.某工序参数使用的X-R Chart长期不会出现失控现象,我们的做法是:(B,C)
A)继续保持该工序控制
B)重新修正该工序控制
C)考虑取消该工序控制
375.X-R Chart第一次收集的Raw Data交文控计算 Control Limit发现失控,工程师在什么情况才能将失控的Data删除并要求生产部重新收集第二次Raw Data.
做F.A找出导致失控的特殊原因,并改善后
376.选择银Head时,对其具体数值有什么要求:
均匀分散于产品规格以内
377.测试机做相关性试验时,推荐使用的银Head数量一般为多少个:
10个
378.请简单说明金,银,铜Head各自的使用功能?
金Head---作为量度设备的“最终”检验标准
银Head---用于校正量度设备
铜Head---用于连续监控生产线上量度设备的状态
379.X-R Chart失控后改善行动是否最终有效由谁来确认?(B)
A)生产组长
B)生产主任
C)ME工程师
D)QE工程师
380.如果停Line后失控的原因还是完全不知道或者不能有效解决,对该工序如何处理?
重新进行工序能力研究及跟进相应的改善行动
381.如果生产主任找不到X-R Chart失控的原因,下一步应该交谁来处理:(C)
A)生产经理
B)QE工程师
C)ME工程师
D)生产组长
382.控制图没有失控,但样本内其中一个数值超出产品规格,主任的正确做法是:(A,B,D)
A)停止生产
B)通知生产主任处理
C)正常生产,但要做改善行动
D)对有影响的物料做标记
383.以下哪种失控情况需要主任重新抽取Dataplot在图上验证改善行动是否有效?(A,B,C)
A)高风险
B)低风险
C)由于生产工序改变导致的失控
D)由于计算错误导致的失控
384.X-R Chart失控后,生产主任必须采取停Line改善行动,是否正确,为什么?
错(因为高风险才停Line,低风险不需要)
385.X-R Chart失控确认后,以下哪种情况需要主任采取改善行动的:(A,B)
A)风险评估为高风险
B)风险评估为低风险
386.X-R Chart所有的失控都需要主任做风险评估,是否正确,为什么?
错(因为员工人为计算或测量错误或取错样本,物料等造成的失控无需作风险评估)
387.X-R Chart刚失控时,生产主任应该第一时间跟谁确认失控有效的直实性:(C)
A)QC工程师
B)ME工程师
C)生产组长
D)生产员工
388.X-R Chart发放给生产部使用前,工程师应该跟哪些人解释清楚具体的细节:(B,C,D)
A)相关QC人员
B)相关主任
C)相关组长
D)相关员工
389.测试仪器之间做相关性的目的是:(C)
A)检测仪器的准确性
B)检测仪器的稳定性
C)检测仪器间的线性关系
D)检测仪器间的校准关系
390.测试仪器做R&R的主要目的是什么?
检测测试仪器的精密度
391.测量系统研究的内容包括有哪些?(ACD)
A)准确度
B)CPK
C)R&R
D)相关性
392.Raw Data应是工序真实情况的准确
反映,故收集Raw Data时应重视哪几个方面:(A,B,C,D)
A)是否按规定时间间隔收集
B)来源是否改变
C)测量误差及精度
D)与Data的产生相关连的工作条件
393.Lafe控制图抽样频率的选取有哪些原则?
1:不稳定的相对密些,稳定的相对疏些
2:取样间隔不超过8小时
394.OP#50工序某参数X-R Chart失控后,生产主任在OP#10工序发现许多该参数OutofSpec.的料,请问这种X-R Chart监控存在什么问题?
X-R Chart设置离监控点太远
395.某工序重要参数是用测试机A来读取的,但测试机A却不稳定,为了监控这台机的稳定性,请问该怎么办?
设置X-R Chart
396.某台测试机被研究决定设置X-R Chart进行监控,请问在什么条件满足后,该台机才可正式收集Raw Data进行监控?
测量系统研究结果Pass(CalibrationPass,R&RPass,CorrelationPass)
397.在lafe采用X-R Chart的参数有两大益处:
1)该参数的稳定性得到有效监控
2)产品该参数的出货质量得到保证
398.下列为ProductX-R Chart的设置点的是:(A,C)
A)具有可靠性要求的参数
B)易于变动的测量仪器
C)取Data较难但又影响产品质量的参数
399.计量型控制图设置的基本原则是什么?
应设置在因工序变化而影响产品质量的监控点上
400.生产部某员工作P-Chart时抽了30ea料,发现1ea料有裂,崩两种坏项,1ea料有崩1种坏项,则该点应为:(D)
A)10%
B)20%
C)15%
D)6.7%
401.控制图用来监控产品的一个质量特征是否正确:
不一定
402.下列属于计量型参数的有:(B)
A)只用来判断Pass或Fail的压力
B)生产中用来监控Blend高度的电阻
C)用来控制工序的不合格品数
403.控制图是通过什么来表征生产工序的状况的?
通过点及点的走势
404.Lafe现行的SPC的核心为:(C)
A)工序能力研究
B)测量系统研究
C)计量型控制图
405.请问现行lafe有关SPC运作的文件是什么?
OP-E-1056-0SPCOperationProcedure
406.SPC技术的主要内容包括:(A,B,C,D)
A)控制图
B)工序能力研究
C)诊断技术
D)抽样计划
407.“关键的少数,次数的多数”说出了导致问题发生的主要是几个关键因素,请问哪一种SPC工具是用来找出问题的关键因素的?
(ParetoChart)帕拉图
408.测量仪器做R&R时,一般要求测量样本数和参与人员的乘积:(B)
A)大于10
B)大于15
C)大于20
D)大于30
409.Histogram做Chart员工上午在II区描40个数,下午开始在III区作图,是否正确,为什么?
不一定若其中一组超35个数可以在III区作图,若小于35个数继续在II区作图
410.校准不合格的量度仪器一般是指:(D)
A)R&R不行
B)相关性不行
C)稳定性不行
D)偏差不行
411.导致测量仪器偏差不合格的主要原因有:(A,B,C,D)
A)仪器未经过适当校准
B)测量方法不对
C)仪器部件磨损
D)员工没有Qualify
412.C=0SamplePlan抽检方案所采用的检查水平为:(D)
A)I级
B)II级
C)III级
D)以上都不对
413.抽样时各单位产品被抽中的机会均等,则该抽样方式为:(C)
A)分层抽样
B)等距抽样
C)随机抽样
D)整群抽样
414.要想抽检的样本较小,但检验严格,可靠程度高可采用哪种抽检方案:(B)
A)计数型
B)计量型
C)不能确定
415.抽检方案适用于质量特性服从正态分布的是:(B)
A)计数型抽检
B)计量型抽检
C)计数型及计量型
416.可以同时检验多个质量特性值可采用的抽检方案为:(A)
A)计数型抽检
B)计量型抽检
C)计数型及计量型
417.0.27%等于多少个PPM?
等于2700个PPM
418.某产品参数规格宽度等于±3s,则在中心偏移为零的正态分布下该参数的工序能力CPK等于多少?
CPK=1
419.产品规格USL=20刀,LSL=30刀,若Qualify该参数测量仪器相关性时要求两组数据平均值相差至大为多少?
1个刀
420.测试仪器使用的X-R Chart失控,下列说法哪种正确:(B,C)
A)设备重复性不稳定导致XChart失控
B)设备重复性不稳定导致R Chart失控
C)设备偏差发生改变导致XChart失控
D)设备偏差发生改变导致R Chart失控
421.工序中引起变动的误差概括来说可分为:(B)
A)偶然误差和连续误差
B)偶然误差和系统误差
C)连续误差和系统误差
422.测量系统的统计特性包括以下哪些内容:(A,B,C,D)
A)重复性和再现性
B)稳定性
C)线性
D)偏差
423.CSP-1连续抽检计划采用的AQL不变,如果抽检比率f减少,则相应的i会:(A)
A)增大
B)减小
C)不变
D)不能确定
424.CSP连续抽检计划在下列哪种情况下可增大抽检比率f:(C)
A)在抽检过程上转换
B)在全检过程中转换
C)在抽检或全检过程中都可转换
425.CSP-1连续抽检计划在下列哪种情况下可由f=2抽1转为3抽1:(B)
A)在抽检过程中转换
B)在全检过程中转换
C)在抽检或全检过程中都可转换
426.CSP-1连续抽检计划f=2抽1中,i=36,S=59,则在正常情况下,至多可检查多少个数?
94个
427.CSP-1连续抽检计划f=2抽1中,i=36,S=59,则刚开始时需至少全检多少个数才能转为2抽1?
36个
428.想长期不断的改善工序性能,提高工序能力,主要通过减少什么引起的变动:(B,D)
A)特殊因素
B)通常因素
C)偶然误差
D)系统误差
429.设备做R&R时,结果显示重复性良好,再现性较差可能的原因是:(C,D)
A)设备的精度不行
B)设备定位不好
C)测量方法错误
D)***作水平不同
430.如果收集Raw Data的每一个料都在产品规格内,则相应的工序能力CPK:(D)
A)小于1
B)大于1
C)大于1.33
D)不能确定
431.对批量很大,采用同一抽样检验方案进行验收,则随着批不合格品率P的增加,相应的平均出厂质量AOQ:(C)
A)增加
B)减少
C)先增加后减少
D)先减少后增加
432.AQL和AOQL中的字母“A”分别是什么意思?
AQL:“A”(Acceptable,可接受的,合格的)
AOQL:“A”(Average,平均)
433.AOQL是指:(A)
A)平均出厂质量的最坏值
B)平均出厂质量的最好值
C)平均出厂质量的平均值
434.测试机失控后,工程师使用备用Sethead检查结果仍然Reject,则工程部相应的测试机采取什么改善行动?
重新调校并Qualify
435.测试机失控后,工程师使用备用SetHead检查结果仍然Reject,则工程师下一步怎样做?
确定失控对产品的影响
436.测试机失控后,工程师使用备用Sethead检查Pass,则对原监控Sethead和备用Sethead分别如何处理?
原监控Sethead报废,备用Sethead转为监控Sethead
437.***作最简单,犯第二类错判b的概率较小且对消费者保护程度较大,是以下哪一种抽样计划:(C)
A)MIL-Std-105D
B)MIL-Std-414
C)C=0
D)CSP
438.X-R Chart控制图相应R Chart的控制下限是否为零与以下哪些因素有关:(C)
A)收集Raw Data组数的多少
B)收集Raw Data计算组内均值的大小
C)收集Raw Data组内样本数的大小
D)收集Raw Data组间样本数的大小
439.如果组内样本中其中一个数严重偏离,使用以下哪种控制图可以有效监察到:(B,C)
A)XChart
B)R Chart
C)S Chart
D)TrendChart
440.以下哪一种控制图更能有效直接反映生产工序的变化:(C)
A)XChart
B)R Chart
C)S Chart
D)TrendChart
441.产品规格20+/-5个刀,则以下哪些数值可作为SetHead:(D)
A)10±3
B)20±4
C)25±5
D)以上不对
442.读数机的分辨率为1个天,产品公差为20个天,若用该台机测量该产品参数,则该台机的分辨率:(C)
A)足够
B)不足够
C)不能确定
443.选取10组Data对两台测试机做相关性试验,结果发现B机的数值随A机数值的减少而线性减少,则这两台机之间:(A)
A)存在正相关
B)存在负相关
C)没有相关
444.测试机的相关系数r大小为r1=-0.9,r2=0,r3=0.9,则以上三个数的相关强弱为:(C)
A)r1>r2>r3
B)r3>r2>r1
C)r1=r3>r2
D)r1=r3<r2
445.现有三台机开两班,为方便对比知道同一参数在每台机的出数品质情况,使用控制图的数量为:(C,D)
A)1张
B)2张
C)3张
D)6张
446.Histogram的运作程序GP-1-1238-0出该份文件的目的是什么?
定义直方图在公司实际生产中的运作程序及分析计算方法
447.正态图形分布的图形形状特点是怎样的:
左右对称,好似吊钟形状
448.某产品参数定义的规格为最大50个天,则该产品参数的公差为多少?
单边规格没有公差
449.统计质量管理中所采用的SPC方法从探测质量问题的角度上看具有什么显着特点?
SPC方法是探测质量问题发生之前的变异,起防止质量问题发生的作用.
450.有效的控制图必须以合理的Raw Data为基础,请问合理应从哪两方面体现?
合理的Raw Data应有质和量两方面的代表性:质:指Raw Data应取自实际生产期的工序中,要覆盖到所要控制的工序(包括夹具,设备及人员);量:指Raw Data的组内样本数(n)和样本组数(k)要符合规定的数量.
451.Lafe使用ProductX-R Chart进行监控的参数,一般要求CPK>=1.33,请问这有什么好处?
即能监控工序/产品质量的稳定性,又能通过抽检保证出货产品质量
452.对于CPK<1的产品参数,隆辉采用直方图进行控制,请问直方图控制法有什么用途?
通过直方图来观察产品参数的总体分布形态,均值及散度变化,以便有效地进行工序能力改善
453.测试机之间做相关性时,所选取物料的具体数值大小:(C)
A)必须预先知道
B)不能预先知道
C)可以知道,也可以不知道
454.对测试机做校准时,所选取标准校准部件的具体数值大小:(A)
A)必须预先知道
B)不能预先知道
C)可以知道,也可以不知道
455.测试机做R&R时,所选取物料数值的大小:(A,B,C)
A)考虑与参数规格下限的大小
B)考虑与参数规格中心值的大小
C)考虑与参数规格上限的大小
D)与参数规格大小无关
456.产品规格等于90.5刀,则选取SetHead的最大变化范围是多少?
0.3个刀
457.校准实验室通常使用国家认可可追溯的标准元件,主要是确保测量仪器的:(C)
A)稳定性
B)相关性
C)准确性
D)R&R
458.若生产工序只有通常因素存在,下列说法哪些正确:(B)
A)产品的工序能力足够
B)生产工序变化稳定
C)生产的产品相差较小
D)以上不对
459.以下哪些因素会直接影响X-R Chart控制的有效性:(A,B,C)
A)组内样本数大小
B)抽样频率
C)抽样方式
460.Histogram的全称是叫什么直方图:(D)
A)正态分布直方图
B)非正态分布直方图
C)频率分布直方图
D)频数分布直方图
461.Histogram的特点是将工序总体的测量数据表现为怎样的图形分布:(C)
A)正态图形分布
B)非正态图形分布
C)直观的图形分布
D)客观的图形分布
462.某产品工序参数Qualify时CP=2,CPU=1.8,CPL=1.2则该工序参数的CPK等于多少?
1.2
463.产品中心值偏移为零,CPK=1,在正态分布下,工序中超出产品规格下限而导致翻工或报废的百分比为:(D)
A)1.0%
B)0.5%
C)0.27%
D)0.135%
464.若想直方图上的图形分布越接近产品实际分布,则制作直方图时:(A,D)
A)增加组数
B)减少组数
C)增加组距
D)减少组距
465.CSP-1单水平连续抽样方案是属于:(D)
A)整批抽样
B)分批抽样
C)随机抽样
D)等距抽样
466.QAAudit时发现使用的直方图没有按规定的顺序图号来记录数据,这是谁的责任:(C)
A)工程师
B)生产主任
C)生产组长
D)作图员工
467.计算R&R时,对双边规格计算公式的分母为产品公差,对单边规格计算公式的分母为:(B)
A)产品公差
B)6s
C)5.15s
D)3s
468.做R&R时,用X-R Chart评估测量仪器的实际分辨率是否足够,哪些说法正确:(A,C)
A)R Chart上的数值出现的机会小于3种
B)R Chart上的数值出现的机会大于3种
C)R Chart上的数值25%以上为零
D)R Chart上的数值25%以下为零
469.现生产线使用的X-RControl Chart来源是否有效,主要是查看:(B)
A)Datasheet
B)Worksheet
C)Controlsheet
470.连续七点在X-R Chart控制图上可以最多组合成多少种不同失控状态:(C)
A)2种
B)4种
C)6种
D)以上不对
471.标准机收集Goldheaddata时,***作员工的选择是:(A)
A)挑选2名最好手势的***作员工
B)随机选2名本工序已Qualify员工
C)要求选用实际使用该台机已Qualify的2名员工
472.某台机的R&R小于25%合格,该台机R&R的数值一般相对于什么来说的:(D)
A)产品中心值大小
B)产品中心值偏移大小
C)产品规格大小
D)产品公差大小
473.双边规格如果控制图R Chart上的点逐渐偏于下限,则该工序参数的工序
能力:(B)
A)CPK逐步变大
B)CP逐步变大
C)CPK逐步变小
D)CP逐步变小
474.某产品规格最小值为50个天,最大值为150个天,则要求工程师Qualify测量仪器相关性时,要求两组Data的平均值相差小于多少为合格?
(10个天)
475.采用C=0SamplePlan抽检计算所抽取的样本的大小与以下哪些因素有关:(B)
A)AQL大小
B)批量大小
C)检查水平等级
D)不合格品率大小
476.采用MIL-STD-105E抽检计划,被检查批合格判断数的大小与以下哪些因素有关:(A,B,C)
A)批量大小
B)AQL大小
C)检查水平等级
D)不合格品率大小
477.X-R Chart失控后,生产主任在什么时候做相应的风险评估及改善行动:(A)
A)即时
B)4小时内
C)当班内
D)一张Chart完成时
478.生产部收集Raw Data交文控计算 Control Limit,如果CPK>1.33,则把原始Raw Data重新代入Control Chart,所描的点:(C)
A)不会失控
B)失控
C)不能确定
479.Lafe现采用的X-R Chart可分为ProductX&R Chart和TesterX-R Chart,请问它们在生产线上的作用分别是什么?
ProductX-R Chart用来监控Process及产品质量的稳定性;TesterX-R Chart用来监控测量系统的稳定性
480.因工序变化而影响产品质量的监控点可设置以下哪些控制图?(A,B,C,D)
A)X-R Chart
B)X-S Chart
C)P-Chart
D)C-Chart
481.某测量设备所采用的X-R Chart经确认失控后,该失控段物料作风险评估应如何取数?
在失控时间段取不少于5ea料在标准机上度数
482.抽样在生产及出货中都被采用,请问在做ProductX-R Chart与做FPQAAudit所采用的抽样的作用有何不同?
做ProductX-R Chart时抽样起抽样控制的作用;
做FPQAAudit时抽样起抽样验收的作用.
483.测量系统通常具有偏差,稳定性,重复性,再现性及线性五种统计特征,如果某台机经校准合格,则表明该台机的哪种统计特征合格?
偏差
484.当X-R Chart出现失控时,生产组长及生产主任有何责任?
组长:将失控情况立即通知生产主任
主任:确认是否真失控¡,做风险评估(高风险,停拉);做初步FA,完成纠正预防行动
485.生产部某员工做C-Chart时,抽检了5ea料,发现其中2个料共计10个坏项,则C-Chart上该点的数值应为多少?
10
486.下列属于计量型参数的有:(B,D)
A)只用来判断Pass或Fail的压力
B)生产中用来监控线圈性能的电感
C)用来反应工序坏品的不合格品数
D)采用X-R Chart进行监控的参数
487.已知某批料的不合格品率为0.85%,若采用AQL:0.65%C=0SamplePlan进行抽检,是否一定拒收该批料,为什么?
不一定,因为存在第二类错判(即消费者风险)
488.帕拉图分析法又称ABC因素分析法,请问它主要是用来探寻导致问题发生的哪些因素?
关键因素
489.MIL-STD-105E抽样检验方案的特殊检验水平有哪几种?
S-1,S-2,S-3,S-4
490.0.65%等于多少DPPM?
6500DPPM
491.以下哪一种控制图更能有效直接反映生产工序的变化?(C)
A)X Chart
B)R Chart
C)S Chart
D)P Chart
492.控制图是通过什么来表征生产工序的状况的?
通过点及点的走势
493.在抽样检验中,接收概率的大小与哪些有关?(A,B,C,D)
A)不合格品率大小
B)批量大小
C)抽样数大小
D)合格判断数大小
494.属于计数型抽检方案的有:(A,B,D)
A)CSP-1连续抽检方案
B)C=0SamplingPlan
C)MIL-STD-414抽检方案
D)MIL-STD-105D抽检方案
495.控制图用来监控产品的一个质量特征是否正确?
不正确
496.控制图设置后,紧跟着需定义Chart哪些具体内容?
组数(k),组内样本数(n),抽样频率(f)
497.有效预防及帮助减少产品质量变动,采用哪种质量管理工具最为有效?
控制图
498.Raw Data应是工序真实情况的准确反映,故收集Raw Data时应重视哪几个方面:(A,B,C,D)
A)是否按规定时间间隔收集
B)来源是否改变
C)测量误差及精度
D)与Data的产生相关连的工作条件 收起阅读 »

当你有能力做一些事的时候上面总有人压着你，你会安心做事吗？
当和你一起毕业，一起走进公司的同学，在别的部门做的风生水起之时，你会怎么想？
当你还是拿着那一点点的薪水，每天的工作就是打个表格、发个文件，大多数时间是上上网，看看书，公司发生天大的事好像也与你无关，你还能坐以待毙吗？


我也想学习，我也想见识，我想也积累工作经验
可是目前的工作状态就是这样，很难改变现状。

公司最近老总退休，总助们蠢蠢欲动。其一、没文化、没能力、只会吹牛拍马屁。得老总欢心的人 二、是老板的同学，有文化，比较感情用事，管理方面能力欠缺。其三、能力很强，科班出身，MBA毕业，有管理理念，为人谦虚，做事稳妥，即跟老板关系不密切又跟老总交往不是甚密。所以来说，获胜机会排列应该是：二、三、一。
第三个，是我的师兄，在这段政治斗争厉害的时候，他很平静，没有采取任何的措施。我看着都急了。在公司听到一些别人的举措后，跟他长谈了一下，说他的获胜的几率不会很大，因为潮州老板毕竟家族观念很强，不会用一个外人的。我说那你岂不是很不甘心，我差点说出来，你到时候会不会走。他却说他不会，他现在是给别人做嫁衣，有点卧薪尝胆的感觉。

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