六种错误会导致客户离你而去

     你的客户价值何在?   &nb...
     你的客户价值何在?
    没有他们,你的新事业从一开始就注定要走下坡路。著名的营销专家Joe Girard曾写过一本书:《如何将任何东西卖给任何人》,他说:你所遇到的每一个人都有可能为你带来至少250个潜在的顾客。
    这对想开展自己事业的人们可是个再好不过的消息了。不过,根据Joe Girard的理论,从反面来看,当一个顾客由于不满意而离你而去时,你失去的就不仅仅是一个顾客而已—你将切断与至少 250个潜在顾客和客户的联系,并有可能导致一个重大的损失以至于你的事业在刚刚走上轨道的时候就跌一大跤。
    那么,是什么使得创业者们会承受这么大的损失呢?许多缺乏经验的创业者并没有意识到是什么致命的错误将他们的客户和潜在客户撵走。结果呢,他们被迫放弃自己的创业之梦也仅仅只是早晚的事了。所以,在开始之前,你一定要了解如何让你的顾客成为经常购买的回头客,或者做得更好,如何让他们成为你的终生顾客!
    你已经将你拥有的时间,金钱,而且最为重要的—自由作为赌注来开展个人事业了。然后,你将用什么来留住顾客呢?
    以下六种错误都会使得一个创业者失去他的客户。
    1、替自己找借口
    假设你拥有一家公共关系公司:你没能在规定期限前完成工作,那么,你将如何应付客户的抱怨和不满呢?千万不要找理由说:“我快被繁重的工作压垮了,所以一直没腾出时间开始做你的方案。”这实在是很不明智的,客户才不会关心你是否承担得了如何繁重的工作,他们只会记得,你承诺过在一个确定期限以前完成工作却又言而无信。
    与其找借口,还不如先老老实实承认自己的过失,然后再尽力使事情好转。哪怕是加班加点的工作,给顾客打折扣,并将顾客所需要的当晚就送到他家里去。当你能承担所有责任并改正你的过失时,本来一个不好的事反而会让你赢得顾客的信任。
    2、忽视反馈信息
    大多数顾客并不会告诉你他们的不满,只是转身离开另觅交易罢了,留住他们!用些额外的时间来争取他们的注意力,定下时间来进行一次私人会面,或者办一个主题讨论会,与你的客户直接电话联系,或请他们回答一些调查问题,比如:
    您为什么选择我们的产品与服务?是什么使您购买我们的产品而非其他供应商的?您觉得我们的产品和服务还需要哪些改进?一一找到这些问题的答案将会有助于你的生意。你会找到那些方面你已经做好了,哪些还存在不足。如果一个顾客不满意,你就能在他改变主意之前采取行动。当你向顾客提出调查问卷,就表明了你对他的重视,从而吸引顾客成为回头客。
    3、思想消极懈怠
    开创自己的事业难道会是一件容易的事么?想想,一旦你的生意开始,你得随时准备好为现金周转奔波,扛上一大堆琐碎和繁重的重担。然而不管多么艰难,你都必须高昂着头保持微笑。人们只愿意同那些充满自信的人做生意。
    摆脱消极思想的恶性循环,集中精力在你的目标上,相信不管遭遇多少挫折你都能最终心想事成。你对自己坚定不移的信心也会同样使顾客对你的生意信心倍增。
    4、损害竞争对手的声誉
    你怎么对你的顾客和潜在客户说你的竞争对手,他们也同样可以怎么说你。当有人问你贵公司是如何在与X公司的激烈竞争中累计财富的,可以用这种方式回答:“X公司的产品的确很不错(或很有实力,)但允许我告诉您,为什么顾客选择了我们公司。”然后向你的潜在客户出示一些以往顾客满意的感谢信件等等。用这种方式,你不就轻而易举的将话题从竞争对手转移到你们的交易上来了么。请你的老顾客对你大肆赞扬一番也未尝不可。
    5、对你的顾客想当然
    一旦你懈怠下来,你就输定了。不要理所当然的认为顾客在你这儿购买过一次,就会成为你的终生顾客。甚至就在你读这篇短文的时间里,你的竞争对手有可能正准备策划着如何将你的顾客们拉走呢。
    什么才能吸引你的顾客成为回头客?举个例子,如果你拥有一间咖啡屋,你可以举办一些经常性的促销活动,例如顾客购买了九杯咖啡,就能获赠一杯额外的。
    所有的商家都会抓住顾客的特殊日子,如生日或周年纪念日,给顾客寄去贺卡庆祝,并提供某种免费服务或商品;另外在某段特定日期内将商品打折出售也是一种促销方法。经验法则:使顾客感到成为你的老客户是对他们有利的。
    6、固步自封
    不要有了一点小成绩就不思进取,在市场飞速发展的今天,如果你不求发展,就只有关门大吉的份了。要不断自我教育,参加各种研讨会,阅读专业书籍和杂志以成为你所在行业的先锋。
    你对你行业的了解和知识程度越深,顾客就会对你越有信心,从而使得你的公司成为消费者心目中的第一选择。保持你支配自己的自由,不断从你和其他人所犯的错误中学习,并采取必要的措施避免它们再次发生。你必将给你的事业带来长期的发展前景和利润。 收起阅读 »

别让SA8000认证绊住了脚

广东一家台资鞋厂发生女工中毒事件,国外客户闻讯后全部撤单;广东有家企业没有达到当地法律规定的最低工资标准,国外客户停单两个月,企业被责令整顿;重庆一家化工公司向...
广东一家台资鞋厂发生女工中毒事件,国外客户闻讯后全部撤单;广东有家企业没有达到当地法律规定的最低工资标准,国外客户停单两个月,企业被责令整顿;重庆一家化工公司向一家跨国公司出口化工中间体产品,这家跨国公司先后两次派人进行社会责任审查。
  这几家企业在处理这些事件中,均被国外客户问询是否通过SA8000认证。据介绍,我国出口到欧美国家的服装、玩具、鞋类等产品,都已遇到SA8000的要求。1995年以来,我国先后共有约8000家企业被外企要求通过这一认证或被审查。专家提醒国内企业:不要让SA8000认证成为中国企业加入全球产业链的绊脚石。那么SA8000认证,究竟是什么呢?
  SA8000:企业社会责任标准
  SA8000(Social Accountability 8000)即企业社会责任标准,它规定了企业必须承担的对社会和利益相关者的责任,对工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权利等具体问题指定了最低要求,例如禁止雇佣童工和必须消除性别或种族歧视等。SA8000也有管理体系和持续改进的要求,有一套由第三方认证机构审核的国际标准,但SA8000只有一个国际统一认证机构:SAI(Social Accountability International),即社会责任国际。
  SA8000标准主要取自于国际劳工组织公约、世界人权宣言和联合国儿童权利公约,它是随着发源于20世纪末期的西方企业社会责任运动而发展起来的。2001年12月SAI发布了第一个修订版:《SA8000:2001》。目前,要加入跨国公司的全球产业链,大都要通过SA8000认证或者该企业的根据SA8000进行的社会责任审核。
  “隐形门槛”亟待重视
  1998年以前,世界上通过SA8000认证的企业总共不过7家,如今已有6个国家共259家企业通过该认证,各国对SA8000认证已越来越重视。据悉,德国进口商协会已经制订了《社会行为准则》,规定德国进口商应经过SA8000协会授权,对其供应商(出口商)的社会行为进行审查。该准则有可能被法国和荷兰的进口商协会所采用。由于这三个国家是主要纺织品进口市场,进口份额约占欧盟的50%以上,该项要求将会给我国出口企业带来巨大压力。美国、法国、意大利等传统采购中国轻工业产品的贸易组织也正在讨论一项协议,要求将中国纺织服装、玩具、鞋类生产企业通过SA8000认证,作为选择供应商的依据。
  广东省社会科学院科研处黎友焕处长认为,SA8000很有可能成为发达国家限制发展中国家进入该国市场的技术性贸易壁垒。他说,目前国际上对SA8000认证既有支持又有反对和质疑。但总体上看,SA8000的宗旨是保护员工的合法权益和人权,促进企业和社会的协调发展,代表了社会的发展方向。因此,应该引起国内出口企业的高度重视。
  是“绊脚石”还是“通行证”
  据了解,目前我国已有42家企业通过了SA8000认证,但让人尴尬的是,这42家企业申请SA8000认证并不是自发的,而是由国外企业推动的。其中既有企业是否重视的问题,也有操作难度的问题。SA8000的标准主要是根据美国本土企业制定的,由于经济水平有差距,很多指标并不适用于广大发展中国家,仅仅最低工资一项,发达国家和发展中国家就有着天壤之别。因此,中国企业要想顺利通过目前的SA8000认证还不太容易,必须认真做好前期准备工作。据介绍,SA8000认证从申请到批复大概要一年时间,有效期为三年,这期间每隔半年还要复查一次。
  如此严格的审查,能给企业带来什么好处呢?业内人士分析,首先可减少国外客户对供应商的第二方审核,节省费用;其次,有利于塑造企业有社会责任感的形象,使消费者对企业及产品更加信赖;还能加强合作伙伴对本企业的信心,有利于发展长期合作。因此,SA8000决不是一块无法躲避的绊脚石,而是和大家熟知的国际质量认证ISO9000、环境认证ISO14000一样,是中国企业更好地走向国际市场的通行证。 收起阅读 »

员工培训新模式:心理培训

现在,员工的心理培训越来越受到企业的重视,特是随着人才和市场的竟争日益激烈,人们生活和工作的节奏加快,压力加重。企业员工面对激烈的竞争和工作的压,容易出现心理紧...
现在,员工的心理培训越来越受到企业的重视,特是随着人才和市场的竟争日益激烈,人们生活和工作的节奏加快,压力加重。企业员工面对激烈的竞争和工作的压,容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心等不良心理状态,心理教育疏导十分必要。试验证明,良好的心理教育、疏导和训练,能够增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力,还能提高员工的创新意识、贡献意识、集体意识和团队精神。心理学在企业里的应用越来越得到重视。联想集团定期邀请心理培训机构的专业人士为员工做《压力管理》等心理培训,tcl、实达公司等都常年请培训公司开展心理培训,在世界500强中至少80%的企业为员工提供心理帮助计划。员工心理档案建设和心理培训,已成为企业人力资源开发和理中不可缺少的环节。什么是企业心理培训?企业心理培训属于心理学的应用范畴,将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和企业练活动之中,以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题,使员工心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等,在企业教育活动中既针对个体心理又关注群体心理。
目前市场上开发的企业心理培训有《职业心理培训》《职场心理培训》《入职心理培训》、《文化心理培训》、《生涯心理辅导》、《员工心理管理》、《员工心理帮助计划》、《lp实践计划》、《裁员心理帮助》、《心理健康计划》、《压力管理培训》、《员工沟通培训》、《员工激励培训》等,大多数的素质管理训练、团队训练、领导力训练、体培训和户外展能都把心理培训贯穿其中。企业心理培训的形式和内容很广泛,下面简单谈谈企业心理培训经常涉及的主要命题和内容:
一、心态
心态的培训是帮助员工拓展观念、调适心态,建立有助于实现目标、取得成功的态度的一种培训方式。心态调适和训练的方向就是心态积极、平衡,保持愉快的心境。“态度决定一切”,米卢教练的这句话,是特别强调心态调适的重要性。心态调适有个原理:心态→行为→成果。有什么样的心态,就会有什么样的行为,配合相关的知识和技巧,进而会取得相应的成果。我们想要达到目标、取得成功,通常习惯在行动上调整,而不是在心态上去做改善。事实上,从心态上出发,才能根本解决问题。
我们不能预知生活和工作的各种情况,但正确的心态可以令我们能够适应它。成功人士的首要标志,在于他的心态。一个人如果心态积极,乐观地接受挑战和应付麻烦事,就一定能在企业里得到很好的成长。有个故事说,“两个从牢中的铁窗望出去,一个看到地上的泥土,一个却看到了天上的星星。”同样面对同一个工作环境,每个员工的心态各不相同,而关键的是他的心态是否能够支持到自己生活和工作顺心,能够拿到自己想要的成果。拿破仑。西尔曾风趣地说,“我们每个人都佩带着隐形护身符,护身符的一面刻着积极的心态,一面刻着消极的心态。”企业心理培训的目的就是协助员工建立积极的心态,拥有愉快的心境,去有效工作、创造财富,追求健康、快乐和成功。
二、心智模式
心智模式是根植于我们心灵的想法、看法、假设、图象和印象,就好像一块玻璃能够微妙地扭曲我们的视野一样,心智模式也决定了我们对世界的看法和演绎。心智模式是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映,心智模式的形成受人们所经历的环境、人的性格,人的智商、情商和逆境商的影响,并要经历漫长的过程。心智模式根深蒂固深植于人的心中,它不仅左右人们的思想和对周围世界的认识,影响人们的决策,也影响人们对工作、学习和生活的态度,影响人们处理人际关系遵循的准则,影响人们的行为方式和行为习惯。
很多员工不愿意多付出,总想加了薪再多干,而老板没有看到价值,又不愿意随便加薪,那怎么办?就看谁的心智模式改善得快!很多员工看别人怎么做,自己就怎么做,结果发现渐渐对工作失去了信心和兴趣,就在于没有很好地改善自己的心智模式。我们在一次企业心理培训中,在谈到“竞争、合作和共赢”这个话题时,一个学员激动地说:“现在竞争这么激烈,你不打败别人,别人就会吃了你!所谓的共赢只能是个美好的愿望,我们还是现实一点好!”话音一落,还有人鼓掌喝彩。我说:“我们都喜欢赢,没有错。只是你要赢,难道只有通过打败别人,你才可以赢吗?”他似乎还没有完全领悟我的意思,我就接着问他:“如果你的竞争对手现在和你在同一位置上,比如都是一米长的绳子,你怎么赢他?怎么让它变短?”“简单!剪掉它!”他立即回答说,这就是他的心智模式。“你做到100米,对手的绳子就变短了!”有的学员的回答让他突然有所省察。
三、情商
大家知道,中国古代大教育家孔子曾经教过“弟子三千”,其中有“七十二贤人”。在这七十二位贤人中,最为聪明即智商最高的是颜渊,却“不幸短命死矣”;最为鲁钝智商最低的是曾参,但由于他意志顽强,刻苦攻读,以“人一能之己百之,人十能之己千之”的精神朝夕研诵,结果成就最大的便是曾参,故后世尊称为“曾子”或“曾夫子”,成为孔孟颜之后的“宗圣”。
曾子的意志品质很好,用今天的话说就是“情商”很高。情商,是指测定和描述人的情绪的自控性、人际关系的处理能力、办事的意志力、对挫折的承受能力、对自我的了解程度以及对他人的理解和宽容等。这就是说,一个人要想在生活和事业上取得成功,不但应当具备很高的智商,而且必须具备很高的情商。情商与智商虽然各异,但两者并不冲突,而是可以相辅相成,彼此相得益彰。现代心理学研究表明,一个人生活和事业上的成功,只有20%依赖于人的智力因素,即智商水平,而80%是决定于人的非智力因素,即情商水平。
美国心理学家高曼综合心理学的研究成果认为,智商与先天性因素关系较为密切,而情商的高低更取决于后天因素,它主要是通过后天的学习、培养和锻炼而形成的。情商大致由下述五种能力因素组成:一是随时了解自己的情绪,能立刻察觉到自己的情绪是否正常,并能了解产生情绪的原因;二是控制自己的情绪,能够安抚自己,摆脱焦虑忧郁以及控制刺激情绪的根源;三是激励自己,不为挫折和困难所左右,让自己朝着一定的目标努力,增强注意力和创造力;四是理解别人的情绪,察觉别人的真正需要,具有同情心;五是维系融洽的人际关系。
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“六西格玛”让创新无处不在

  很多产品的创新方案往往并不神秘,关键在于合理的思维导向和合理的技术运用。六西格玛告诉我们,创新,也许就在你身旁。   在日益激烈的市场竞争中,人们选择商品...
  很多产品的创新方案往往并不神秘,关键在于合理的思维导向和合理的技术运用。六西格玛告诉我们,创新,也许就在你身旁。
  在日益激烈的市场竞争中,人们选择商品就如同进入一片森林找寻一棵树,消费者在选择中极容易迷失,而商家也将遗憾的与顾客擦肩而过,错失商机。所以,商家往往需要给客户一特别的“吸引提示”或者“记忆提示”才能引导他们选定自己的商品。这就如同在森林中,为你的那一棵树上坐上引人注目的记号,或者你的树本身就具有与众不同的特质,比如它长满了红色的叶子。
  那么,企业的产品创新,独有的核心技术就是企业的“记号”和“与众不同”。人们因为大发明家爱迪生的众多发明专利而选择通用电气,因为个性化的软硬件组合套件选择,苹果电脑因为“当代毕生”王选院士的汉字激光照排技术而选择方正......
  自主创新造就核心技术,核心技术造就核心产品,核心产品造就企业品牌。
  众多的企业和学者也在广泛探讨企业自主创新的途径和方法。在众多的理念中,六西格玛创新方法成为热点之一。六西格玛是“以客户为中心”的管理理念,强调“用数据说话”,采用各种统计技术工具,对企业的质量提升、管理优化和思路拓展提供广阔的平台。六西格玛创新就是六西格玛管理方法中针对企业自主创新提出的方法论。为企业创新提供了系统的思路和丰富的工具。更为可贵的是,它揭开了创新的神秘面纱,指出创新并非遥不可及,而是触手可及,无处不在。
  一切都是“产品”
  六西格玛创新中的核心观念之一就是对产品概念的广义化。产品的广义化有两个方面:产品范围的广义化和产品需求的广义化。
  产品范围的广义化是指产品不再仅仅对应企业的产品线列表,而是全方位的综合概念。
  企业制造的产品、企业的管理和企业品牌经营都是产品的一部分。国际上一些知名企业已经率先一步接受了这样的理念。某企业在招聘员工的时候,明文规定面试人员对于每个应聘者,哪怕心中早已经确定不会录用此人,也要给予至少30分钟的面试时间。原因是,该企业认为,人力资源部门并不是在招聘新员工,而是在销售“工作职位”,每一个应聘者都是来购买“工作职位”的客户。你今天没有录取他,是因为今天对于这个具体的“工作职位”,他不是你的目标客户,但是,你无法保证,他今后不会成为你另一个“工作职位”的目标客户。因此每一个应聘者对于企业来说都是客户,此次未录取者是潜在客户。
  潜在客户是需要给予足够的尊重的,因为他们对企业的评价会影响到其他潜在客户。在客户意识延伸到企业各个部门和环节的时候,产品的定义也被随之广义化。
  六西格玛创新中产品广义化的另一个方面是产品需求的广义化。客户购买产品究竟购买的是什么呢?传统的产品设计概念认为客户购买的是产品的“功能”。但是随着社会的进步,人们的消费观念也在改变。就如同温饱之后人们追求小康一样,随着产品市场竞争的日渐激烈,客户在购买产品的时候,在功能满足的情况下,更关注售后服务,关注价格,关注产品的品牌等等。六西格玛创新理念认为:产品中蕴涵的核心是价值,客户购买的也是产品的价值。产品的功能只是产品价值中的“使用价值”而已。产品的设计、生产、销售、使用和回收的过程,就是价值产生、转移、传递、体验和转化的过程。产品的创新过程也就是价值创造的过程。
  产品从设计到报废回收的整个过程称为产品的生命周期,产品的价值在产品不同的生命周期环节中以不同形式存在。产品价值内容和形式的每一种变化都可以演化为产品的一种创新,因此产品生命周期的每个环节都为创新提供了可能。其实现在的很多产品已经体现了产品生命周期各个环节,只是人们尚未意识到而已。拍照手机的出现是产品功能设计环节的创新;模具的出现是产品生产环节的创新;软件的网上升级是产品维护环节的可创新;降解塑料快餐盒、塑料袋的出现是产品回收环节的创新;方便食品多种食用方法的提供是产品使用环节的创新......
  在大多数人眼中,产品创新总是披着一层神秘面纱,真实面容若隐若现,似乎只是与技术人员不关的事情,是实验室里的产物,与自己关系不大。六西格玛告诉我们,其实,产品创新无处不在,也许就在你身旁。
  在39个参数中求变。
  贯穿在产品生命周期中任何环节的价值转化或增值都可以产生创新。那作为企业的员工如何进行创新呢?创意从何而来呢?目前虽然很多企业都对增强自身的自主创新能力给予了高度的重视,但是对于创新的理解和创新的途径,依然还存在着很多误区。如不少人认为创新是个别设计人员的事情,是天才的事情,是高不可攀的事情。其实创新没有那么玄妙,创新是企业每个员工都可以从事的活动。
  六西格玛创新方法论中的“创意问题解决方法论”为每个普通员工从事创新活动提供了系统的工具和平台。“创意问题解决方法论”是从大量的发明专利中总结出来的理论,它将产品分解为39种参数,认为创新的需求来源于产品这些参数之间的矛盾,而创新就是对这些矛盾的合理解决。对于这39个参数中的任意两个之间的矛盾,“创意问题解决方法论”又提供了参考的创新原则及其衍生出来的标准解读,使是每一个员工都可以按照这样的思路去找寻创新方案。这些原则和标准解读是“创意问题解决方法论”的研究者们从上百万的经典专利中总结归纳出来的,事实证明现在的众多创新大部分都符合这些创新原则及其延伸出来的标准解读。
  例如计算机键盘作为常用的办公设备随处可见。普通键盘体积较大,不便携带,于是美国海军陆战队配备了一种可折叠键盘,PDA产品使用了液晶触摸屏键盘,而近来以色列一家公司推出了一种虚拟激光键盘,将键盘的虚拟影像投射出来就可以进行键盘输入。键盘的一系列创新演变TRIZ称之为动态性进行法则,着其中包含着“组合”、“相变换”等创新原则和标准解读。其他日常用品如手机、电视、电脑、家具也随处可见动态性进货和“创意问题解决方法论”创新原则。
  很多产品的创新方案往往并不神秘,关键在于合理的思维导向和合理的技术运用。创新无处不在,创新也并非高不可攀。就如同竞技体育离不开群众体育的基础一样,全员参与、全方位创新才是企业真正意义上自主创新的发展方向。 收起阅读 »

BS7799标准和ISO/IEC17799标准的关系

英国标准协会(British Standards Institute于1995年2月制定的信息安全标准,1999年5月,BSI对BS 7799进行了修订改版,发...
英国标准协会(British Standards Institute于1995年2月制定的信息安全标准,1999年5月,BSI对BS 7799进行了修订改版,发展成为后来最主要的一个版本,2000年12月,BS 7799内容中的第一部分被ISO采纳,正式成为ISO/IEC 17799标准。
BS7799分两个部分
第一部分,也就是纳入到ISO/IEC 17799:2000标准的部分,是信息安全管理实施细则
(Code of Practice for Information Security Management),主要供负责信息安全系统开发的人员作为参考使用,其中分十个标题,定义了127个安全控制。BS7799-1:1999(ISO/IEC 17799:2000)中的十个内容标题分别是:
·安全策略 Security policy
·资产和资源的组织 Organization of assets and resources
·人员安全 Personnel security
·物理和环境安全 Physical and environmental security
·通信和操作管理 Communication and operation management
·访问控制 Access control
·系统开发和维护 System development and maintenance
·业务连续性管理 Business continuity management
·符合性 Compliance
第二部分,是建立信息安全管理体系(ISMS)的一套规范(Specification for Information Security Management Systems),其中详细说明了建立、实施和维护信息安全管理系统的要求,指出实施机构应该遵循的风险评估标准,当然,如果要得到BSI最终的认证(对依据BS7799-2建立的ISMS进行认证),还有一系列相应的注册认证过程。目前,BS 7799-2的2002年版本已经递交ISO组织,可望成为国际标准。 BS7799标准要求基于PDCA管理模型来建立和维护信息安全管理体系(ISMS)。为了实现ISMS,组织应该在计划(Plan)阶段通过风险评估来了解安全需求,然后根据需求设计解决方案;在实施(Do)阶段将解决方案付诸实现;解决方案是否有效?是否有新的变化?应该在检查(Check)阶段予以监视和审查;一旦发现问题,需要在措施(Act)阶段予以解决,以便改进ISMS。通过这样的过程周期,组织就能将确切的信息安全需求和期望转化为可管理的信息安全体系。
信息安全发展至今,人们越来越认识到安全管理在整个信息安全建设过程中的重要性,而作为信息安全管理方面最著名的国际标准——ISO27001(即之前所称的BS7799标准),则成为可以指导我们现实工作的最好的参照。
BS7799是英国标准协会(British Standards Institute,BSI)于1995年2月制定的信息安全管理标准,分两个部分,其第一部分于2000年被ISO组织采纳,正式成为ISO/IEC 17799标准。该标准2005年经过最新改版,发展成为ISO/IEC 17799:2005标准。BS7799标准的第二部分经过长时间讨论修订,也于2005年成为正式的ISO标准,即ISO/IEC 27001:2005。
ISO17799:2005标准(即BS7799第一部分),是信息安全管理实施细则(Code of Practice for Information Security Management),其中包含11个主题,定义了133个安全控制。ISO17799:2005中的11个主题分别是:
◆ 安全策略(Security policy);
◆ 信息安全组织(Organization of information security);
◆ 资产管理(Asset management);
◆ 人力资源安全(Human resource security);
◆ 物理和环境安全(Physical and environmental security);
◆ 通信和操作管理(Communication and operation management);
◆ 访问控制(Access control);
◆ 信息系统获取、开发和维护(Information systems acquisition, development and maintenance);
◆ 信息安全事件管理(Information security incident management);
◆ 业务连续性管理(Business continuity management);
◆ 符合性(Compliance)。
ISO27001:2005标准,是建立信息安全管理体系(ISMS)的一套规范(Specification for Information Security Management Systems),其中详细说明了建立、实施和维护信息安全管理体系的要求,指出实施机构应该遵循的风险评估标准,当然,如果要得到BSI最终的认证(对依据ISO27001建立的ISMS进行认证),还有一系列相应的注册认证过程。作为一套管理标准,ISO27001指导相关人员怎样去应用ISO/IEC 17799,其最终目的,还在于建立适合企业需要的信息安全管理体系。 收起阅读 »

流程重组与六西格玛管理相结合的实践

    摘要:本文阐述了流程方法的三个层次,分析流程重组与六西格玛管理相结合进行公司兼并重组的可行性,结合...
    摘要:本文阐述了流程方法的三个层次,分析流程重组与六西格玛管理相结合进行公司兼并重组的可行性,结合上海日立电器有限公司的实践,提出了组织实施流程重组的成功要素。    组织以顾客需求为起点,实施一系列跨越时间和空间的有序的系列活动,具体表现为人员、物料和资金的流动,还有知识流动和信息流动等,达到满足顾客需求的终点,从而实现组织目标。也就是说,客户价值是通过流程来创造的,组织的成功来自流程的卓越表现。流程是“一系列的步骤或活动,使用一种或多种输入(Input),改变它们成为对顾客有价值的产出(Output)”。 流程有5个要素——SIPOC(供方——输入——过程——输出——客户),如图1所示。流程的输出既取决于输入,还取决于过程活动。顾客可以是内部客户,也可以是外部客户。组织的所有活动都可以分解为若干个相对独立的流程,这些流程又可以再分为子流程。一、流程方法的三个层次    随着组织管理的实践,人们对于流程的认识不断加深。作为活动的组合,流程是价值链传递的有效通道。流程的卓越表现通过卓越的流程设计、适当的人员、功能交叉的团队运作来实现,改进流程可以实现组织绩效的改进。流程方法成为组织建立竞争优势的重要方法,并已形成了三重境界:流程优化、流程重组和流程管理。    流程优化BPI(Business Process Improvement)由哈林顿博士首倡。他在《Business Process Improvement》书中提出,“BPI是消除流程障碍、减少浪费的持续改进”。基于对现有流程的分析理解和描述,优化并建立新流程,提高组织内部的透明度,可以快速改善组织内部流程的有效性、效率并维持效果,以适应顾客和业务变化的要求。BPI是组织发展和持续改进的基本手段。    现代竞争日趋激烈,增长性的改进有时使你跟不上技术变化、顾客需要的步伐,例如公司并购、产品更新升级等。20世纪90年代初,美国MIT教授Michael Hammer和CSC管理顾问公司董事长James Champy提出流程重组BPR(Business Process Reengineering)。他们给BPR下的定义是:“为了突破性地改善成本、质量、服务、速度等现代组织的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”在他们的《改革公司——企业革命的宣言书》一书中,认为应围绕这样的概念来建立和管理组织,即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。世界管理理论界几乎达成一个共识,流程重组提供的重新思考和重新设计的思想和方法适合三种组织:面临危机的组织;潜伏危机的组织;欲抢占下一轮竞争绝对优势的组织。流程重组BPR是流程方法的第二个层次,其目标不是修改一个流程,而是用一个新流程替代旧流程(或者是流程一部分)。它是流程优化到一定阶段所带来的要求,也是组织获取核心竞争力的方法之一。    流程优化和重组完成后,就需要对新流程进行规范化应用和维护。流程管理——BPM(Business Process Management),将管理核心面向流程而不是职能,基于愿景、战略、企业文化等中长期目标,持续监控流程的运行状况。它从流程的角度审视组织运行的效率和效果, 结合产品和服务的提供满足客户需求的情况,对流程环节中的活动进行数量化和质量化的描述和评价,适应内外部环境的变化,发现进一步的改进空间,再次进入流程优化的循环,为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。二、流程重组与六西格玛管理相结合    六西格玛管理认为,不管是设计产品或服务、还是提高效益和顾客满意度,都要把对业务流程的关注、管理、改进作为成功的关键之处,业务流程是采取行动的地方。用Y=f(X)来解释的话,六西格玛把产品和服务质量、成本、效率、顾客满意度、顾客忠诚度等都作为流程的输出,要使这些结果良好,就要对影响输出的流程输入进行分析,抓住“原因”——关键输入变量,测量、分析、改进和控制,一个一个项目地进行,一个一个问题地解决。六西格玛DMAIC方法论告诉我们,不可被定义的就不可被控制,不可被控制的就不可被测量,不可被测量的就不可被改进。    六西格玛被实践证明是一套行之有效的方法论。如何将流程重组与其有机结合,来改变国内外流程重组大多以失败告终的现状?    组织追求卓越的绩效和可持续发展,这是高层管理者的管理要点Y,业务流程是具体操作层采取行动的领域,也就是X。要抓住带来问题或麻烦的少数关键因素,就是要重点关注对组织成功起重要作用的核心流程(即CTQ,Critical To Quality),根据组织战略来仔细区分和定义组织的核心流程和支持流程。利用六西格玛提供的强大的测量与分析工具,为流程重组提供事实和数据的支撑。在重组流程时,不能把思维局限于既定部门或既定操作上,要从更大范围的甚至全面的业务流程来系统性思考和整体性把握,不能“头痛医头,脚痛医脚”,不仅改变过程活动,还要基于现有水平和潜在优势来决定优先配置资源的关键流程输入(CTP, Critical to Process)。判断流程重组成功的标准是组织绩效的提高。要建立流程与组织绩效相联系的因果关系,既对流程的运行进行检测、控制,还要对流程的结果进行度量,并与输出预期进行比较。此外,从战略出发、关注顾客、团队合作、高层管理者的推动都是两者共同强调的关键成功因素。三、上海日立的六西格玛流程重组实践1.基于战略的系统规划    在业务流程重组之前,明确组织的经营战略非常重要。上海日立电器有限公司生产空调压缩机,全国市场份额第一,其战略目标是走专业化道路,成为行业的全球领先者,在全球经济一体化的过程中,走出“中国设计、规模制造、全球销售”的创新之路。基于扩大市场份额,为用户提供业界最为完整的压缩机产品和服务,保持技术领先,扩大自主品牌“海立(HIGHLY)”的产能等目标,公司与海立(集团)股份有限公司下属的专业生产空调压缩机和除湿压缩机的上海森林电器有限公司进行合并。两家公司在市场和产品上具有很强的互补性,通过资源整合,发挥国家级技术中心的技术优势和规模优势。新公司拥有7大系列产品规格——全面覆盖家用空调机制冷范围,年生产能力达到1000万台,“海立(HIGHLY)”品牌产品占总销量的50%以上,年销售额超过30亿元,全球份额占15%,位居全球第三。公司选择与国外咨询结构合作,探索流程重组与六西格玛结合应用,优化运营能力,进一步提升组织的核心竞争力。2.流程重组实施    组织的改变是“由外而内”。上海日立分析外部宏观经济、行业及市场环境、客户需求、竞争环境等客观条件,在确认自身经营战略目标的基础上,对公司的运营状况进行全面的“由内而外”的检查诊断,依次展开业务流程、组织架构以及绩效指标体系的评估、优化、重组(如图2所示)。几个重要步骤包括:    第一,建立流程重组的管理团队,由各部门代表组成,在人力资源上充分保障。    第二,充分识别原有流程,确定核心和支撑流程,描绘流程图,建立流程的层级分类。组织的核心流程直接为组织创造利益,支撑流程要向核心流程提供信息、服务和指导,两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。每个核心流程和支撑流程内部按层次或按阶段可以继续划分出子流程,这样就构成了一个流程体系,形成详细的流程图。    第三,评估流程,拓展思考、水平对比、设计新流程。评估流程必要性的基本思想在于,流程需要输入来产生输出,输入与输出之间增加价值,而这个价值最终对顾客是有益的,兼顾利益相关者(比如员工、股东)。基于数据来审视当前流程的绩效,充分考虑现有的信息技术水平,从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,整体性确定设计、采购、生产、销售产品和服务等核心流程活动,比较方案预计表现,评估可行性。流程设计既要考虑简化非增值流程,更要考虑顾客的关键需求,合并相关工作以减少流程传递时间,流程并行缩短周期时间等。    第四,调整组织机构,岗位设定与描述,设计新的绩效指标,构建协调的管理体系。基于新流程,对组织职能的结构进行组合和优化,通过流程拥有者(Process Owner)来管理和控制跨部门流程,部门、岗位都是流程的执行单位,将职能型组织结构转变成流程团队,淡化部门边界。对岗位进行工作分析,重新进行岗位设置和名称设计,编制岗位描述书,明确岗位的职责和相关要求以及与其他岗位之间的相互关系。结合战略目标、流程输出在价值创造过程中的重要程度设计绩效指标,形成对经营管理的有效监控。四、实施六西格玛流程重组的几点经验1.变革决心    流程重组过程中往往涉及职权调整、部门合并及级别压缩,人员的选用安排,绩效评估和报酬系统更新所带来的冲击等,因此,它不是一个纯粹的流程问题或者技术问题,而是一项大规模的复杂的组织变革,更适合于组织的创立和变革阶段。这个过程必须由公司高层发动并积极参与,并在短期内实施。组织必须对怎样重组和为什么重组这类问题想得深、想得透,要考虑关键的问题是什么,并对其产生的原因有深刻的理解,是否有把握、有能力克服内部阻力,部署和推行变革。必须明白,实施流程重组最终能否提升、多大程度提升组织管理水平,关键在于实施。2.系统规划    流程重组必然带来组织机构和职能的调整,员工的工作内容与技能亦会随之而变。除了这些易于察觉的“硬性”变化外,员工按新流程进行工作,必然使得员工习惯、价值观、组织文化等“软性”层面发生变化。如何充分认识并成功实施流程重组?托马斯·J·彼得斯的7S要素模型提供了流程重组系统思维的框架(如图3所示),显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性:“共同价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件,而“风格”、“人员”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程方法的基本表现,而后者则反映了流程方法能在多大程度获得更高的提升。    事实上,分析很多造成流程欠缺和不足的原因,都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次,流程过细”是结构上的问题;“审批繁琐”是系统上的问题;“流程接口与激励不足”则与人员或体制有关。流程重组能否成功,关键在于组织在这7个方面有什么样的底蕴或准备,统筹规划、协调实施,才能最大程度地达到最佳业务流程所具备的三大特征:可靠、可行和高效。可靠是指业务流程尽在掌握,经济有效地运作。可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。高效是指业务流程中所消耗的资金、物品和时间都是最少的。3.流程重组后的人力资源和绩效管理    流程重组前,中层经理管理的对象是工作性质相同的专业人员,沟通简单,协调容易。重组后则是流程拥有者管理跨部门的团队成员。流程领导者统筹安排整个流程,促进不同专业人员共同工作,不仅要通晓各方面知识,还有领导及沟通能力。流程团队成员,则是各类应用专家,共享知识和技能。组织是否具备这样的人才结构,也是流程重组后能否成功实施的关键。每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向,成为“经理”或者“专家”。    绩效管理是保持变革成果的必要环节。流程重组后,组织的绩效指标体系和激励机制需要重新设计,平衡好结果指标和过程指标,既要能实时反映经营状况,也要对中长期战略进展提供预测。整个流程的执行结果应是人员的考核、薪酬评定的主要标准,这样可以将部门、岗位和个人的目标与组织目标统一起来,促进跨部门合作,既有利于提高单个流程的效率和效益,也有利于保证整体流程的顺畅运行。这些指标也是组织开展六西格玛管理,选择改进项目所应关注的。    综上所述,BPR作为一种重新设计工作流程的思想,与六西格玛结合使用,能够取得组织兼并重组的成功。但在具体做法上,不同组织和组织发展的不同阶段应根据实际情况来选择。总体来看,国内的流程重组和六西格玛实践还不够。企业管理是一条长路,流程的持续改进要有体系、有方法,流程方法的三个层次和六西格玛管理为我们提供了重视顾客、实现组织目标的基本手段。组织更要重视企业文化建设形成共同价值观,从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”,才能保持长期可持续发展。 收起阅读 »

DOE系列—用DOE方法最优化质量因子配置

    经过筛选试验的精简和全因子试验的描述,很多人会满足已经取得的成绩,但也有一些精益求精的人会提出这样...
    经过筛选试验的精简和全因子试验的描述,很多人会满足已经取得的成绩,但也有一些精益求精的人会提出这样的问题:现有的最佳因子水平组合一定是所有因子设置中最理想的选择吗?如果不是,又应当如何找出最优化的因子设置?确实,以往的DOE侧重于分析哪些因子是重要的,到底有多重要以及它们之间是否会相互影响,却没有刻意去从整体中寻觅最佳的因子设置。为了解决这个问题,需要引入DOE中另一种新方法——响应曲面方法(Response Surface Methodology, 即RSM),这也是我们本期DOE系列介绍的主题。在这里,笔者仍将借助目前业界公认的高端六西格玛统计分析软件JMP来为大家展现响应曲面方法的实现和应用,顺便提及,JMP6是迄今业界唯一的中英文双语版六西格玛软件,来自全球顶尖的统计学软件集团SAS。
    在实际工作中,常常需要研究响应变量 究竟如何依赖于自变量X的,进而能找到自变量的设置使得响应变量得到最佳值。当自变量的个数较少(通常不超过4个),则响应曲面方法是最值得推荐的方法,适合于要求响应变量望大(即越大越好)、望小(即越小越好)和望目(即越接近目标值越好)等各种常见情形。
    通常来说,DOE的核心技术可分为试验计划和数据分析两大类,响应曲面方法也不例外。在数据分析方面,它和以前介绍的方法没有什么本质的不同,但在试验计划方面,则有显著的改进。响应曲面方法的试验计划主要有中心复合设计和Box-Behnken设计两种形式,具体用图形说明如下。

                                                                                                          图一  三因子中心复合设计布点示意图
    图一是以三维空间立方体的形式展示了一个三个因子的中心复合设计的试验计划示意图,在以下的叙述中给出的坐标都已将各因子代码化。整个试验由下面三部分试验点构成。1. 立方体点(Cube Point),用蓝色点表示。各点坐标皆为1或-1, 这是全因子试验相同的部分。2. 中心点 (Center Point),用绿色点表示。各点的三维坐标皆为0。3. 轴点(Axial Point),用黄色点表示。除了一维自变量坐标为±(旋转性指数)外,其余维度的自变量坐标皆为0。 在三个因子情况下,共有6个轴点。试验计划的另一种形式就是Box-Behnken设计。这种设计的特点是将因子各试验点取在立方体每条边的中点上。
图二  三因子Box-Behnken设计布点示意图
    图二同样以三维空间立方体的形式展示了一个三个因子的Box-Behnken设计的试验计划示意图。整个试验由下面两部分试验点构成。1. 边中心点(Side Center Point),用白色点表示。除了一维自变量坐标为0外,其余维度的自变量坐标皆为±1。 在三个因子情况下,共12个边中心点。2. 中心点 (Center Point),用黑色点表示。各点的三维坐标皆为0。    由以上两个示意图可以清晰地发现,响应曲面方法有规律、有目的地在试验计划中增添了有限次数的各因子的中心试验点和拓展试验点,这为研究曲率的变化趋势、最优区域的确定等提供了极大的便利。关于响应曲面方法在数据分析方面的特点,由于其和一般的因子设计DOE非常类似,此处就不做赘述。主要还是通过一个工业案例来一并介绍响应曲面方法的实际应用。
    场景 : 如何通过催化剂(Catalyst)和稳定剂( Stabilizer)配置比例的具体设定,才能获得某化学试剂的最低不纯度(Impurities%)?





因子

低水平(-1)

高水平(+1)


催化剂%(Catalyst)

0.586

3.414


稳定剂%(Stabilizer)

0.586

3.414    显然,此时的工程师已经不满足于从仅有的四次全因子组合中选择最优的选项,而是希望在一个更广阔的可行性空间里充分挖掘过程的潜能,寻觅到一个最理想或是最接近理想值的配置比例。当然,实现这一目的的同时还要兼顾试验的经济成本和时间次数等。
    这时候,将传统的因子设计方法搁置一旁,适时地调用响应曲面方法,往往会起到最佳的效果。为了提高我们应用DOE的工作效率,本文将直接使用专业统计软件JMP进行响应曲面方法分析,试图获得化学试剂的不纯度最低时的配置比例。    首先,我们根据实际情况,以中心复合设计为原则,迅速地确定了13次运行次数的试验规模以及每次试验时的因子具体设置。接着,根据既定的试验计划进行实施,并且及时收集每次试验的响应值。将以上结果汇总之后,即可得到如图三所示的JMP文件格式的数据表格。
图三  中心复合设计的试验结果汇总表
    然后,运用“模型拟合”的操作平台,就可以得到具体详尽的定量分析。遵循我们“强调通俗易懂,淡化统计原理”的一贯原则,我们不多在统计参数上花费笔墨,依然通过形象直观的图形来说明分析结果。在求出精确解之前,我们先观察一下图四所示的等高线图(Contour Plot)和图五所示的曲面图(Surface Plot)。从两个图中都可以清楚地看到,在原试验范围内确实存在一个最小值。
 图四  等高线图
 图五  曲面图
    那么这个最小值究竟是多少?它又是在什么条件下产生的呢?进一步借助JMP自带的模型预测刻画器(Prediction Profiler),如图六所示,我们可以轻轻松松地得到最优化的配置比例:催化剂%=1.410568,稳定剂%=3.282724,这时产生的最低不纯净度%=3.156636。顺便提及,笔者尝试了多种统计分析软件,只发现JMP集成了模拟功能,实在难能可贵。    至此,我们匆匆走过了应用DOE优化流程的探索之路。其实在DOE的优化过程中,还有很多其他实用的知识和技巧,笔者将会在今后的文章中在做深入的介绍。
图六  模型的预测刻画器 收起阅读 »

商业银行金融创新与六西格玛

对银监会发布的<<商业银行金融创新指引>>的六西格玛解读 概述  ...
对银监会发布的<<商业银行金融创新指引>>的六西格玛解读




概述
 
2006年12月11日,也就是中国全面履行加入WTO承诺的前夜,中国银监会发布了《商业银行金融创新指引》(下称《指引》). 中国全面履行对WTO的承诺,标志着中国金融将全面融入世界经济体系,在这种情况下,中国银行业将同外资银行在同一起跑线上进行激烈的竞争。中外资银行很大的差距就是创新能力的差距。一般来说银行的收入结构可以从一定程度上反映其金融创新的水平。近年来,国际上大银行的非利息收入占总收入的比例普遍超过50%,有的银行甚至达到80%,而我国商业银行的主要收入来源仍然是传统的利差收入,非利息收入的占比最高的银行也不到30%,还有相当多的银行非利息收入占比在一位数徘徊。加快金融创新已经成为中国银行业的当务之急,成为中国银行业的首要任务。

《指引》共七章四十八条:第一章总则,阐述了《指引》制定的目的和适用范围,金融创新的概念和意义。第二章金融创新的基本原则,主要倡导商业银行开展金融创新活动要遵循国际通行的惯例和原则。第三章金融创新的运行机制,主要侧重于引导商业银行建立适合自身的金融创新内部管理和运行机制。第四章金融创新的客户利益保护,主要侧重于要求商业银行遵守职业道德标准和专业操守,履行对客户应尽的义务,加强信息披露。第五章金融创新的风险管理,主要侧重于引导商业银行建立和健全风险管理体系,完善风险管理制度,提高风险自我处置能力。第六章金融创新的监督管理,提出银监会对鼓励创新和防范风险的监管思路。第七章附则,对《指引》的生效日期进行说明。
 
《指引》不是一个强制性的法规,商业银行开办创新业务是自身自觉自愿的,主要还是调动商业银行内在的积极性,《指引》在创新的原则、运行机制、风险管理等方面给商业银行的创新活动提出了指导性的要求。那么,商业银行所面临的问题就是如何在指引的框架下,从效率和效果方面搭建成熟的创新平台,并将创新能力成为银行核心竞争力的重要组成部分。
 
本文则主要针对指引中所要求的金融创新的概念和意义、金融创新的基本原则和运行机制,从六西格玛管理如何促进和“催化”金融创新的角度进行解读和阐述,侧重如何结合方法论落实与贯彻指引的要求。
 
 
1、如何理解金融创新?
 
指引第一章总则的第三条指出,金融创新是指商业银行为适应经济发展的要求,通过引入新技术、采用新方法、开辟新市场、构建新组织,在战略决策、制度安排、机构设置、人员准备、管理模式、业务流程和金融产品等方面开展的各项新活动,最终体现为银行风险管理能力的不断提高,以及为客户提供的服务产品和服务方式的创造与更新。
 
谈到创新,也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务,运用一切已知的条件,产生出新颖、有价值的成果(精神的、社会的、物质的)的认知和行为活动。按照管理大师熊彼特的理论,创新是生产要素的重新组合,包括5 个方面内容:
(1)引进一种新产品
(2)采用新的生产方式
(3)开辟新的市场
(4)开辟和利用新的原材料
(5)采用新的组织形式。
创新的最主要特点是新颖性和具有价值。其中,新颖性包括三个层次:(1)全局新颖性或绝对新颖性(2)局部新颖性(3)主观新颖性,即只是对创造者个人来说是前所未有的。那么,从具有价值角度讲,它与新颖性密切相关,全局新颖性的价值层次最高,局部新颖性次之,主观新颖性更次之。
 
提起金融创新,人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种:(1)思维创新,(2)产品(服务)创新,(3)技术创新,(4)组织与制度创新,(5)管理创新,(6)营销创新,(7)文化创新。而指引中所提到的金融创新,更主要的指的是产品(服务)创新、技术创新、组织与制度创新和管理创新等几个方面。
 
其中,产品及服务创新指的是占领、扩展市场份额的途径。例如美国银行(BAC)在客户细分的基础上推出的认同卡(Affinity Card)系列创新产品。其认同卡合作伙伴已经发展到全球5,000多家机构,其中包括1400家专业组织、900所高等院校、350家金融机构和600家体育运动组织等,认同卡占到了总发卡量90%以上(美国银行并购美信银行后认同卡仍占总卡量的50%),认同卡产品创新的持续效益对美国银行2006年全球信用卡业务实现的近百亿美元利润功莫大焉。
 
管理创新是组织结构、运行机制、管理方法、业务流程的创新。譬如招商银行运营六西格玛设计(DFSS, Design For Six Sigma)方法开发国内首创的美元现金池产品, 其中包含了两重创新: 其一是产品及服务创新,是中国首个外币现金池管理的金融产品;其二,则是管理创新,即创新性地采用了先进的六西格玛设计方法和开发流程,设计出完全以客户为导向的、具有六西格玛水平现金管理产品。为什么要在管理上创新呢, 其实,任何一个创新都有着其不确定性和风险性,第一个“吃螃蟹”的既会有潜在地巨大利益,同时也会有相应的风险。通过六西格玛设计可以完美的最大化满足客户需求,实现潜在利益,又能最大限度的规避风险。比如外币现金池产品,根据我国的外汇管制政策,对资本项目和经常项目的管理各有不同要求,以及每个企业留存的外汇也有比例限制。如何考虑客户的要求进行设计,如何设计在满足这些政策要求的同时,又能满足客户的要求,这成了GE现金池项目的最大挑战。
一直以来,在GE公司,所有的产品和服务流程的设计都是应用六西格玛设计方法论进行的。对产品和服务的要求也是相当高的。通过运用六西格玛设计(DMADV)和六西格玛IT系统设计(IPMM, Integrated Program Management Methodology)的方法论,该项目终于开发成功,客户要求的包括内容、精度、时间、效率、容量、报表等9大CTQ的细部指标全部通过了离线测试及在线测试, 达到了利益相关方要求和六西格玛水平。
 
技术创新指用脑加借脑,不断改进工艺、技术、设备,就一个企业而言,技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术,还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。一些国际领先商业银行在技术创新上的经验表明,技术创新需要与业务创新紧密结合,以真正形成协同创新效应。譬如一些商业银行借助“业务流程组件化管理”(Component Business Model,CBM)技术,搭建起业务流程创新和IT应用架构实现之间的桥梁,大幅度提高了组合产品的研发、分销、交易和管理效率;借助“面向服务的企业架构”(SOA)技术,创建面向服务、支持创新为导向的、灵活的IT基础架构,使“业务流程、应用架构与基础架构”之间密切协同,实现可迅速组建和配置企业级的、可扩展的业务系统,并实现组件在不同渠道的共享使用,在提高支持产品和服务创新效率的同时大幅度降低IT投资成本。
 
既然金融创新能力是银行核心竞争力的重要组成部分,那么如何成功的打造商业银行的金融创新能力呢?当然创新管理就自然而然的成为首要议题。创新管理是什么?创新管理有三种互有联系的不同含义:1、管理的创新,2、对创新活动的管理,3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中,而且要求整个组织和成员是创新型的。
 
金融创新的管理是在金融组织的职能运营管理架构之外的一个全新挑战。金融创新的最终结果是为金融组织带来新产品、新流程和新的利润增长点和竞争优势,但是,如何达到这样的结果,在于企业能够具备一个完善的金融创新的平台,包括创新机制、创新愿景、创新流程、创新组织和创新制度等等,从而能够使企业的创新能够卓有成效。不过,与职能管理不同的是,创新管理是一项极具挑战性的工作。
 
 
乔•笛德(JoeTidd)、约翰•本斯特(JohnBessant)、凯思•帕维特(KeithPavitt)是英国著名的三位创新管理学者,他们合作撰写了《创新管理》,在书中认为,创新管理是一项系统工程,必须整合市场、技术及组织变革,才能提升创新效率。创新过程具有风险,只有少数新技术运用到新产品中,只有少数的新产品能获得成功,因而创新不是一劳永逸,还需要持续的科学管理,就是创新管理。创新管理不是生产经营活动中独立的一环,而与企业的整个生产经营过程相关。当企业的创新管理达到较好水平后,可以大大地促进企业创新,进一步优化企业。没有一个企业是完美的,总会有一些缺陷,将来还会出现新的缺陷,所以必须不断地完善企业。创新管理就是一个帮助企业不断完善的手段,增强企业体质。
 
 
2、如何理解金融创新的基本原则?
 
《指引》中在第二章“基本原则”中的第14条至第17条强调商业银行开展金融创新活动时要做到“四个认识”。即:“认识你的业务(know your business)”,“认识你的风险(know your risk)”,“认识你的客户(know your customer)”,“认识你的交易对手(know your counterparty)”,这“四个认识”是商业银行进行合规管理和风险管理的基础,是商业银行开展任何一项金融业务时,尤其是开展较为复杂的创新业务时,应当认真解决的核心问题。做好“四个认识”,可以帮助银行更加注重经营活动的审慎性,避免在市场竞争压力和市场利润诱惑之下盲目开展与自身发展战略和管理能力不相符合的创新业务。“四个认识”应当成为商业银行经营理念和管理文化的重要组成部分,董事会和高级管理层首先要认识其重要性,并将其纳入经营管理体系中,在全行上下培育起“四个认识”的良好观念。
 
“认识你的业务(know your business)”,要求银行从发展战略角度明确创新业务的基本特征和预期的成本收益,确保新业务的拓展符合银行总体发展的需要。某国际咨询机构2006年对全球CEO和董事长的调查表明:“80%的收入来自新产品的企业一般5年市值就翻番”, “新产品和服务在收入中的比重增加10%,收入将增长2.5%”;“新产品和服务在收入中的比重增加10%,股东回报将增加9%”;那些业绩优秀的企业 - 股东年回报超过37%,销售收入持续五年增长,其61%的销售收入来自新产品和服务,而业绩不佳的企业只有26%的销售收入来自新产品和服务”。时至今日,中国的商业银行已经必须立足于业务战略的高度应对客户对金融创新的需求和同业市场竞争的挑战,以产品创新为主线带动战略转型,把产品创新塑造成为银行核心竞争力的关键驱动因素。
“认识你的风险(know your risk)”,要求银行全面、及时地识别、计量、监测、控制创新活动面临的各种风险,避免银行在创新活动中遭受重大损失。让银行家们倍感头疼的是,“吃香蕉”越来越难,而脚下的“香蕉皮”(Banana Skins)越来越多。近年来,利率风险在风险排名中急剧上升,由于利率突变不但带来银行在债券市场中的损失,也使得保险业、养老基金等行业越发显得脆弱。利率是一把双刃剑:一旦利率突然上升,而银行又缺乏套期保值手段,就会形成利率风险;而持续的低利率也使银行的盈利能力下降,甚至难以为继,连带会影响那些基本利率金融产品的运行。消费债务的激增以及公司治理结构问题使银行信贷风险呈上升趋势,韩国、台湾2003年以来所面临的信用卡债务危机已是前车之鉴。2006年一位英国银行家预言,一旦利率上升或失业率上升,银行很可能遭受由于过量发放消费信贷和住房按揭而导致巨大损失的打击。话音未落,一家在在美国开展业务的跨国银行集团2月8日发布业绩预警消息,由于其美国业务不良按揭贷款所计提的准备金高于市场普遍预期(业界分析其原因是该集团在北美市场次级住房贷款业务的过度扩张),该集团预计,截至2006年12月财政年度,该集团不良贷款准备金将较市场普遍预期高出20%左右。消息公布后的当日,公司股票收盘价大跌2.9港元;之后,股价又连续下跌4个交易日。既想吃上香蕉,又要避免踩上“香蕉皮”,必须认识创新的风险,加强金融创新的风险管理。确保金融创新质量效率的平衡,以及风险回报的平衡。
“认识你的客户(know your customer)”,要求银行做好客户评估和识别工作,针对不同目标客户群,提供不同的金融产品和服务,使所销售的产品适合客户的真实需求,同时尽可能避免利用创新业务欺诈银行的行为发生。由于银行的服务业特性,客户是银行赖以生存和发展的基础。客户的需求是银行金融创新的源动力,银行的价值创造来源于不断地发现客户需求、分析客户需求和满足客户需求。客户根据服务体验来理解银行的产品和服务质量,为了准确定义产品和服务的质量特性,银行需要通过客户之声工作来主动了解客户的愿望,定位客户的现实和潜在需求,提炼准确的、量化的需求指标。要贯彻“以客户为中心”的经营理念,须倾听客户之声,以了解客户需求,以便在准确认知金融创新的细分市场需求和目标市场供求的基础上,妥善把握金融创新的定位市场,在同业竞争中做到“人无我有、人有我优、人优我快”,提高客户满意度和忠诚度,从而实现银行自身价值的最大化。
“认识你的交易对手(know your counterparty)”,要求银行在创新活动中涉及投资、交易类业务时,务必认真分析和研究交易对手的信用风险和市场风险,做好交易对手风险的管理。近年来,由于金融服务市场细分,金融市场参与者逐步向产业化、专业化发展,类似于呼叫中心、后台单据处理等形式的金融服务外包日渐增多;此外,在逐步放松金融管制的监管背景下,出于综合经营的需要,一些境内外金融机构、境内金融机构之间纷纷建立战略合作伙伴关系,在投资银行、资产管理、信托、保险、租赁、汽车金融、衍生产品、资产证券化、私人银行、离岸业务、海内外联动等方面开展协同创新和协同服务,对交易对手和协作伙伴的信用风险、市场风险,乃至操作风险等方面的认识和防范也日趋重要,做好交易对手风险的管理也成为金融创新风险管理的重要内容。
 
3、六西格玛管理是什么?
20世纪80年代在美国摩托罗拉(Motorola)发明的六西格玛不仅在美国,欧洲和日本,目前在我们中国也被认识,接受,传播,导入和实施。虽然六西格玛是在摩托罗拉开始的,但在美国华尔街引起轰动效应的却是从1999年开始至2003年连续5年被著名的《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”的美国GE公司。GE从1995年开始导入和全面实施六西格玛,经过短短的5年时间在2000年就创造了30亿美元的相关收益。也正是由于GE在六西格玛方面的巨大成功才使六西格玛在美国在世界范围内得到迅速的传播和纷纷采用。摩托罗拉公司在短短5年时间里由于成功实施六西格玛使其产品质量提高了10倍,并由于其在质量方面的突出贡献1989年被美国政府授予极负盛名的马尔科姆 鲍得里奇(Malcolm Baldrige)国家质量大奖。这样的成就不仅仅局限于GE和摩托罗拉公司,联信(AlliedSignal),IBM,索尼(Sony),Honda,Maytag,Raytheon,Texas Instruments,Bombadier,ABB,Samsung等世界著名的跨国公司也都已经和正在取得巨大的收益和成功。
 
西格玛是希腊文字在统计学里代表标准偏差,表示散布(或变动)的一种测量尺度。因此六西格玛对于正态分布来讲是代表良品数以平均为中心,在左右6倍的标准偏差内被生产出来的流程能力。即六西格玛是指每生产100万个产品时把缺陷降低到3.4个以下的流程能力。因此西格玛是定量化了的流程能力值。但是我们在此所讲的6SIGMA缺陷是比过去的缺陷定义即不能满足顾客的期待或要求的情况具有更广泛的含义,即缺陷是指妨碍流程或服务的所有要因。
在这里我们应该对西格玛的使用范围有一个明确的理解。西格玛不是适用于产品或服务的全体,而是适用于一个一个产品或服务内在的重要品质特性(CTQ, Critical To Quality)。因此六西格玛是适用于产品或服务CTQ的成果目标。举一个例子来说,“六西格玛汽车”是指什么意思呢?在这里不是指生产一百万台汽车时发生不良汽车的数量是3.4台,而是指在一台汽车中CTQ的平均缺陷可能性是100万个机会中只出现3.4个的情况。因此与其说某一产品是六西格玛水平不如说某一产品内的平均不良发生可能性是六西格玛更为确切。
 
从经营的角度讲,六西格玛的终极目标是提高企业的收益性。但过去的许多经营革新或者品质管理方法比起收益性更加注重生产性或者品质本身的提高。因此这些方法虽然在提高生产性和品质方面取得了或多或少的成功,但在收益性方面还远未达到应该能够达到的水平,因此竞争力未得到很大的提高。6Sigma正是解决这些问题的强有力的经营革新战略。GE的前CEO杰克韦尔奇曾经指出6Sigma,一种突破提升式的企业战略,是GE所曾施行过的企业活动中最重要的一个。他是未来GE领导核心的基因成分。
 
作为经营战略的六西格玛注重对现有产品流程的改进使其达到6SIGMA品质水平;设计创造出战略性新产品的六西格玛品质的全新流程;通过经营体制革新和革新力量的强化根本性地提高企业竞争力;通过建立学习型的组织,并把6Sigma思想贯穿到整个组织,使企业的所有活动和目标都与6SIGMA有机地结合起来,实现6Sigma组织文化革新。从运营的角度讲,六西格玛是降低流程散布,并使流程能力逐步提高来降低缺陷,提高顾客满意度的过程。
 
4、六西格玛管理与金融创新是什么关系?
 
(1)六西格玛管理的实施本身也是一个创新的过程。如果用四个字概括六西格玛管理的本质的话,那就应该是“持续改善”。通过在企业内部建立一个完善的持续改进机制,对于企业的产品、流程、服务进行改善,企业能够持续不断地改善核心能力。其结果从另外一个侧面去解读,也就是不断地对企业产品、流程和服务在原有的基础上或完全的创新。当然,其中的创新有不同的层次。比如:
A.渐进性的创新:通过六西格玛的实施,采用新的流程、新的工艺、新的材料、新的方法、新的技术对原有产品和流程进行改进,实现产品和流程绩效的改善。这一般是用到DMAIC或lean的方法。
B.突破式的创新:在真正了解市场和客户需求的情况下,通过DFSS项目的实施,开发全新的、具有六西格玛水平的产品、服务或流程。比如GE公司曾经利用DFSS方法开发了具有划时代意义的高速CT机。
 
(2)六西格玛持续改善思维的贯彻是企业创新的动力源泉。指引第一章第四条要求,金融创新是商业银行以客户为中心,以市场为导向, 不断提高自主创新能力和风险管理能力, 有效提升核心竞争力,更好地满足金融消费者和投资者日益增长的需求,实现可持续发展战略的重要组成部分。而六西格玛管理的两个核心点是客户导向、流程导向的思维。六西格玛管理的推进能够逐步使客户与流程的观点深入人心,使企业创新随时以市场和客户的变化为起点和终点。
(3)六西格玛提供的大量的方法论及工具,加速创新进程,提高企业的创新能力和成功率,降低创新的风险。比如,六西格玛设计(DFSS)方法论是一个系统的开发设计新产品新服务的体系,包含了大量的方法&工具,比如如何了解市场和客户的需求,如何明确项目开发的目标和要求,如何确保设计出来的新产品能够符合市场的质量、功能、服务方面的需求,更重要的还有创新问题解决方法论(TRIZ)的系统内容。拥有了这些武器,企业能够更加卓有成效的开展自主创新的活动。
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14000必须收集的文件

收集并整理必需的原始资料•        环境影响评价报告&...
收集并整理必需的原始资料•        环境影响评价报告•        项目竣工验收报告(三同时验收报告)•        污水管网分布图•        各废气排气筒位置分布图•        平面消防疏散图     收集与环境法规符合性相关的资料•        化学品年消耗量统计表;•        危险品存储位置图及防护设施;•        各有害废气排放口排放浓度和总量表;•        各废水排放口的污染物排放浓度和总量表;•        有害固体废物的处置情况一览表;•        超标排污费、环境处罚费缴纳情况;•        环境事故情况调查表;•        环境表彰情况调查表;•        产品环境性能表。文件审核应收集的信息1.环境管理手册、程序文件2.环境因素及重要环境因素清单3.适用的法令法规清单4.目标、指标、环境管理方案5.环评报告 6.“三同时”验收报告7.厂区平面图、地理位置图8.工艺流程图9.动力及下水管网图10.环境监测报告、污染源调查报告、排污收费记录、环境管理奖惩记录。11.主要有毒有害化学品清单、主要原、辅材料清单12.固体废弃物的分类标准和危险废弃物清单及其处置信息13 有关能源消耗,例如水电的使用状态和消耗的统计资料14 当地环保局出具的一年内未因环境违法受处罚的证明 收起阅读 »

企业为什么要实施ISO14001标准?

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          一、外部动机     1、来自政府的压力: 各国政府的环境立法和执法日趋严厉,企业一旦违法或造成环境事故将收到巨额罚款甚至会被迫关门。巴西有一项调查询问企业为什么要实施ISO14000,78%的回答是:为了确保遵守国家的有关法律法规。我国第四次环保会议提出:2000年之前所有工业企业污染物排放必须达标。"九五"期间将新增200多项标准,除浓度控制外,增加了总量控制,变单因子收费为多因子收费,排污收费也将高于治理成本,企业与其被动守法不如主动进行环境管理。    2、社区居民的压力:广东某化工公司不断受到周围居民的投诉,抱怨其排放恶臭气体。该公司过去环保状况不良,但目前已有所改善,它们认为现在造成污染的并不是自己而是其它工厂,通过监测也证实其排放没有超标,于是该企业为塑造自身良好的环境形象,进一步改善自己的环境行为、减少周围居民的投诉和抱怨,决定建立ISO14001环境管理体系。    3、市场的压力,也是主要动力:市场压力首先来自于国际市场的竞争。我国由于不符合相关国家的环保要求或标准,95年外贸损失高达2000亿元人民币。目前国际贸易中对环保标准包括对ISO14001证书的要求越来越多,一旦获取了ISO14001认证证书就等于取得一张国际贸易的"绿色通行证"。同时通过获取ISO14001证书可提高企业形象,降低环境风险,并再市场竞争中取得一定优势。
    二、内部效益
    1、增强环境意识,促进企业减少污染    通过建立环境管理体系,使企业对环境保护和环境的内在价值有了进一步的了解,增强了企业在生产活动和服务中对环境保护的责任感,对企业本身和与相关方的各项活动中所存在的和潜在的环境因素有了充分的认识,摸清了企业自身的环境状况。    2、提高企业的管理水平    ISO14001标准是关于环境管理方面的一个体系标准,它是融合世界上许多发达国家在环境管理方面的经验于一身,而形成的一套完整的、操作性强的体系标准。做为一个有效的手段和方法,该标准在企业原有管理机制的基础上建立一个系统的管理机制,这个新的管理机制不但提高环境管理水平,而且还可以促进企业整体管理水平。    3、掌握环境状况、节能降耗、降低成本    ISO14001标准要求对企业生产全过程进行有效控制,体现清洁生产的思想,从最初的设计到最终的产品及服务都考虑了减少污染物的产生、排放和对环境的影响,能源、资源和原材料的节约、废物的回收利用等环境因素,并通过设定目标、指标、管理方案以及运行控制对重要的环境因素进行控制,可以有效地促进减少污染,节约资源和能源,有效地利用原材料和回收利用废旧物资,减少各项环境费用()投资、运行费、陪罚款、排污费),从而明显地降低成本,不但获得环境效益。而且可获得显著的经济效益;见附表:    4、有利于企业良性和长期发展    企业通过ISO14001标准,不但顺应国际和国内在环保方面越来越高的要求,不受国内外在环保方面的制约,而且可以优先享受国内外在环保方面的优惠政策和待遇,有效地促进企业环境与经济的协调和持续发展。
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六西格玛管理与不良质量成本

    当谈到 6 西格玛管理时,常常会听到人们这样说:“要达到那么高的质量,企业是否要...
    当谈到 6 西格玛管理时,常常会听到人们这样说:“要达到那么高的质量,企业是否要花费巨资?”“我们的质量水平与 6 西格玛差得太多了。要实现 6 西格玛,公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术,这样做企业是否划算?”其实,这是对 6 西格玛管理的一种误解。成功的 6 西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE 等“世界级”企业的实践所证明了。根据 GE 公司 2000 年度的报告: 1999 年 GE 公司的利润为 107 亿美圆,比 1998 年增长了15% 。其中,实施 6 西格玛而获得的收益达到了 30 亿美元。
    下面就让我们从经济效益的角度来看一看,为什么 6 西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。
    在 6 西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失 COPQ (Cost of Poor Quality)”。它是指由于质量不良而造成的成本损失,或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的,遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计,对于 3-4 西格玛水平的企业来说,COPQ 可占到销售额的 15-25%,而 6 西格玛企业的 COPQ 仅占销售额的 1.5% 左右。GE 公司认为,该公司从 3-4 西格玛水平提高到 6 西格玛水平,其减少的 COPQ 可达 80-120 亿美元/年。各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比如图 3-1 所示。
图 3-1 :各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比
    这些成本损失来自于哪里呢?让我们用“冰山图”(见图 3-2)作一个形象的解释。
图 3-2 :各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比
    COPQ 可以分为直观的和隐含的两大类,就象冰山一样,露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如:报废、返工返修、保修费用等,也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说,这些成本损失占销售额的 5-8% 。但冰山还有隐藏在海面下的部分,这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失,它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的 COPQ 包括:未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样,这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的 COPQ 可高达销售额的 15-20% 。这些直观的或隐含的 COPQ 已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司 Imberman & Deforest 九十年代初所作的调查,一般企业的平均利润水平仅占销售额的 1-4% 。值得注意的是, 6 西格玛管理关注的不仅仅是直观的 COPQ ,而且包括了隐含的 COPQ 。因此, 6 西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷,不仅要消除产品与服务的不良质量,还要消除工作过程的缺陷,提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化,降低这些直观的和隐含的成本损失,把“冰山”变为“金山”,使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。

    GE 公司将 6 西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面,并取得了巨大的收益。比如:人力资源部用 6 西格玛管理方法改进人员的配置;财务部用其提高付款的及时性与准确性;工程部改进产品设计的可*性和降低图纸缺陷;法律部改进合同的评审过程;制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期;服务部缩短服务响应时间和维修时间;信息部提高信息系统的效率;? ? 等等。其中,一个 6 西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到,顾客希望其产品交付期不超过 10 天,而实际上他们的产品交付期平均为 33 天,西格玛水平仅为 -1.19 。通过运用 6 西格玛方法,他们将交付期缩短为平均 2.3 天,西格玛水平提高到 1.69 。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益 50 万美圆。另一个由律师领导的 6 西格玛项目小组改进了合同评审过程,促进了交易更快的完成,每年为企业节约成本 100 万美圆。 GE 通讯部门通过 6 西格玛管理项目,将其拥有的 12 颗卫星的利用率从 63% 提高到 97% ,每年增加收入 130 万美圆。在 GE 公司中,这样的案例数不胜数。这也就是为什么 6 西格玛为 GE 公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。  
    与以往的质量运动相比,6 西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程,涉及到企业经营管理活动的各个方面。因此,有人说 6 西格玛管理不仅是质量改进活动,它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明:如果一个 3 西格玛的企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个西格玛水平,直到达到 4.7 西格玛,无须大的资本投入。这期间,利润率的提高十分显著。而当达到 4.8 西格玛时,再提高西格玛水平需要对过程重新设计( 6 西格玛设计),资本投入增加,但此时产品 / 服务的竞争力提高,市场占有率将得到明显的提高。对一个 3 西格玛水平的企业来说,提高一个西格玛水平可获得下述收益:
    利润率增长 20%
    产出能力提高 12% — 18%
    减少劳动力 12%
    资本投入减少 10% — 30%
    6 西格玛管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约,即底线结果联系起来。美国质量协会指出:“6 西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“十大”因素之一。因此,成功的 6 西格玛管理为企业带来的将是实实在在的经济效益。 收起阅读 »

2007年度第五届全国六西格玛大会即将举行

2007年度中国质量协会质量技术奖励大会、第三届中国质量学术论坛暨第五届全国六西格玛大会将于2008年4月2日至3日在中国厦门国际会议展览中心举行。会议主题...

2007年度中国质量协会质量技术奖励大会、第三届中国质量学术论坛暨第五届全国六西格玛大会将于2008年4月2日至3日在中国厦门国际会议展览中心举行。会议主题是:质量、创新与竞争力。会上将围绕主题安排形式多样的研讨和交流活动。预计参加大会人数将达到500人。
中国质量学术论坛是由中国质量协会发起组织的一项全国性质量学术交流活动。论坛的宗旨是为质量专家、企业家和广大质量工作者提供一个交流和展示的平台,通过这一平台传播先进的质量理念和方法及技术研究成果,提升我国质量理论和实践的整体水平,增强企业的竞争力。
全国六西格玛大会是由全国六西格玛管理推进工作委员会与各地方、行业、企业六西格玛推进组织共同参与组织的专业人员年度盛会,大会旨在为国内实施六西格玛的企业、研究六西格玛的专家和提供六西格玛咨询服务的机构搭建一个交流的平台,引导六西格玛理念和方法在各类组织的推广,促进六西格玛事业在我国的健康发展。本次会议的主要活动包括:特邀嘉宾主题演讲、论文发表、专题研讨、最佳实践分享和质量技术成果发布等。
会议期间还将举行“2007年度中国质量协会质量技术奖”和“武钢杯第三届中国质量学术论坛优秀论文奖”颁奖仪式。
会议主题:质量、创新与竞争力
主办单位:中国质量协会、全国六西格玛管理推进工作委员会
承办单位:厦门市质量协会、卓越国际质量研究中心
协办单位:武汉钢铁(集团)公司、厦门烟草工业有限责任公司
主要活动:
1.主题演讲:特邀国际知名专家介绍质量与六西格玛管理领域最新研究成果和发展趋势;特邀国内外知名企业高层领导者结合本企业管理实践,阐述本企业对质量与六西格玛管理的认识。
  1. 表彰活动:对获得“武钢杯第三届中国质量学术论坛优秀论文奖”、“中国质量协会质量技术奖”和“全国优秀六西格玛项目”以及“全国六西格玛管理推进先进单位”称号的企业、单位和个人进行表彰。
  2. 论文发表与项目交流:第三届中国质量学术论坛获奖论文、质量技术奖和优秀六西格玛项目成果发布、以及六西格玛管理推进经验交流。
  3. 专题研讨活动:根据参会代表对六西格玛管理的认知程度及其所在企业实施六西格玛管理中存在的问题,邀请有关方面的专家分专题进行研讨。
  4. 会议现场咨询及展览:现场免费咨询、六西格玛软件演示、图书展览、质量技术和六西格玛项目成果展示等。
  5. 企业现场参观:安排与会代表到当地知名企业现场参观。
会议时间:2008年4月2日至3日
会议地点:厦门市思明区会展路198号厦门国际会展中心
注册时间:即日起至3月25日
会议注册费:2200元/人(含餐费、茶点、会议资料、纪念品等),住宿费用自理。
注册优惠:中国质协和厦门质协会员企业代表、中国质协个人会员、获奖论文作者、质量技术奖(含优秀六西格玛项目)获奖项目团队成员、全国六西格玛管理推进先进单位代表注册费一律为2000元;团体报名10人以上免1人注册费。
会议具体议程详见通知:关于召开2007年度中国质量协会质量技术奖励大会第三届中国质量学术论坛暨第五届全国六西格玛大会的通知   收起阅读 »

CE认证值得关注的几大问题

随着我国对外开放力度的不断加大、国际影响力的日益提高以及融入全球经济步伐的加快,销往世界各地的产品越来越多,相关产品的认证需求越来越大,其中销往欧盟各国的相关产...
随着我国对外开放力度的不断加大、国际影响力的日益提高以及融入全球经济步伐的加快,销往世界各地的产品越来越多,相关产品的认证需求越来越大,其中销往欧盟各国的相关产品就涉及到CE认证的问题。为了让广大企业少走弯路,节约成本,尽快获得有效证书,加快产品投放国际市场的步伐,现就我们多年来开展CE符合性认证工作的经验和掌握的情况以及企业遇到的各种问题,综合如下,以供相关企业参考。
1.谁确定CE证书的有效性?
大多数电子电器产品只要满足LVD指令和EMC指令就可以加贴CE认证标志,而且,可以采用八种认证方式中的第一种,即:自我声明方式。正因为如此,产生了各种各样的CE认证机构和CE证书,如何确认该证书能否被欧洲接受?首先,应了解CE认证制度中常被企业忽略的根本原则:
如果贴CE标志的产品不符合欧洲技术要求,要由企业或进口商承担责任(即谁拿到市场上销售,谁对产品负责),而不是由第三方机构(中介或测试认证机构)承担责任。企业对自己在CE认证过程中应承担的责任不了解,以为拿了CE证书就畅通无阻了,这种错误认识是一些不正规的第三方机构(中介或测试认证机构)滥发CE证书、误导企业所造成的。
2.第三方机构(中介或测试认证机构)在CE认证中的主要责任是什么?
如果是自我声明的CE认证模式,企业法人代表必须签署一份自我声明书,而自我声明书必须附上技术资料(Technical Construction Files—TCF),包括测试报告,电路图,关键件证书清单,产品功能介绍等。第三方机构(中介或测试认证机构)的主要责任是为企业进行测试,还可以协助企业完成技术资料(TCF),TCF要保存十年,而整理TCF则要求第三方机构(中介或测试认证机构)对产品性能、欧洲标准包括欧洲法规都要非常了解,对第三方机构(中介或测试认证机构)的技术能力要求很高。
3.有几种类型的CE证书?
目前常见的CE证书有以下几种:
Declaration of conformity / Declaration of compliance《符合性声明书》此证书属于自我声明书,不应由第三方机构(中介或测试认证机构)签发,因此,可以用欧盟格式的企业《符合性声明书》代替。 Certificate of compliance / Certificate of compliance《符合性证书》  此为第三方机构(中介或测试认证机构)颁发的符合性声明,必须附有测试报告等技术资料TCF,同时,企业也要签署《符合性声明书》
EC Attestation of conformity 《欧盟标准符合性证明书》此为欧盟公告机构(Notified Body简写为NB)颁发的证书,按照欧盟法规,只有NB才有资格颁发EC Type的CE声明。
4.三种证书是否都有效?
如果不采用自我声明方式,而是由欧盟公告机构(Notified Body简写为NB)测试和出具证书,则企业不需要签发《自我声明书》,由“指定机构”对产品符合性承担责任,受法律保护。因此,对于欧盟公告机构(Notified Body简写为NB)颁发的CE证书,不存在判定有效性的问题。但是,对于第三方机构(中介或测试认证机构)颁发CE证书,就要由企业或者采购方确定CE证书有效性,依据是数据的准确性和完整性,归根到底是第三方机构(中介或测试认证机构)的技术能力和信誉。通常,获得欧洲实验室认可机构或中国试验室国家委员会(CNAL)按ISO/IEC17025认可的试验室是最具有可信任度的,甚至是客户要求的。
5.可否只就某个指令单独出具CE证书?  产品只有完全满足CE各相关指令,第三方机构(中介或测试认证机构)才可以颁发符合性证书。有些第三方机构(中介或测试认证机构)没有EMC的测试能力,因此,只对LVD指令的符合性进行测试,然后颁发有CE标记的证书,这是错误的,因为这可能造成“产品符合CE要求”的误导,这种情况下第三方机构(中介或测试认证机构)只能出具没有CE标识的CE证书,并说明:“仅对LVD指令进行了符合性判断,还要补充其他相关指令的符合性判断”,或者只出具测试报告,作为企业进行自我声明时的技术依据。企业可以在另外一个有EMC测试能力的试验室再进行EMC测试,确认符合EN标准要求时,企业自己签署《符合性声明书》。 收起阅读 »

解读中国RoHS,将绿色设计进行到底!

    环境污染已经成为全人类面临的问题,所以绿色、环保设计将是未来电子产品设计永恒的主题!随着中国《电子...
    环境污染已经成为全人类面临的问题,所以绿色、环保设计将是未来电子产品设计永恒的主题!随着中国《电子信息产品污染防治管理办法》即“China RoHS”实施在即,英国电子元器件分销商协会(AFDEC)RoHS发展组主席Gary Nevison,介绍了China RoHS特色和实施概况,希望能为中国的电子制造企业和设计工程师们提供参考。      中国RoHS VS. 欧盟RoHS      Nevison指出:“中国RoHS适用于在中国境内销售的产品(不包括中国对外出口的产品),这与欧盟RoHS不同,China RoHS有一些特殊规定,这就意味着符合欧盟RoHS不一定符合China RoHS。”具体分析,这些特殊规定大致可以分为5类:      1.中国RoHS涵盖更广的产品范围。电子信息产品(EIPs),是指采用电子信息技术制造的电子雷达产品、电子通信产品、广播电视产品、计算机产品、家用电子产品、电子测量仪器产品、电子专用产品、电子元器件产品、电子应用产品、电子材料产品等产品及其配件。要注意的是,欧盟目前未包括的电子测量仪器产品,中国RoHS已纳入管辖范围。但Nevison也透露,欧盟在2012年也会将这类产品纳入管辖范围。但中国并未将白色家电包含在内,但这部分将是RoHS发挥很大作用的一方面。      2.中国RoHS设有重点产品管理目录。包括6种受限物质、需测试和CCC认证在内的产品都将列入“目录”。从3月1日开始实施后,目录会每年审核一次,相关部门也将收集厂商的各种反馈意见,出台进一步的要求,目前目录中所涵盖的产品还未确定。Nevison认为,中国RoHS在邀请参与反馈方面,比欧盟要灵活先进。      3.中国RoHS产品生效日期将是阶段性的,随着目录的调整,将有更详细的时间表。      4.标示方面,有害、可循环产品都将有详细的规定,并要求厂商在产品上有所标示。      5.目录产品的检测和认证。只有由中国政府审核的中国实验室才能开展产品测试。在欧洲、日本或美国进行的测试结果不被承认。目前,中国政府只批准了18家这样的实验室。  绿色设计的策略      对广大工程师来说,在设计工程环节,“绿色时代”的来临将带来一定的挑战。拿无铅焊锡料来说,易用性、可靠性都不够高,接口的牢固性造成了设计和生产的混乱。另外,由于RoHS的影响,厂商可能会更换以前所使用的元器件,那么,新的代替器件能够在同功耗的条件下代替还是需更换更高功耗的器件?这也是广大设计工程师必须考虑的因素。      Nevison介绍说,欧洲的工程师在克服这个困难方面采用了一种“反配合”的逆向思维,首先采用无铅焊料生产出产品,然后再全面检查无铅焊料产品的各方面性能和可靠性,与原先采用的传统焊料的产品相比较,找出不满意的地方,再想办法从设计的角度来改进。事实上,这种做法对工程师提出了更高的要求,企业操作起来有一定风险,并且Nevison还补充到,在PCB板的设计上这种方法并不是十分适用。      但是,对中国的广大电子设计师来说,这种思维方式是一个全新的尝试。如何用设计上的智慧来弥补客观条件造成的不足?如何开拓思维适应即将到来的“绿色设计时代”?这才是广大工程师朋友们因该思索的问题。      Nevison还指出,绿色设计应该是满足“RoHS”要求的,但内涵还应该更加深入。对易燃材料的规范等一系列除RoHS以外的内容也将体现出越来越广泛的影响,因此须对“绿色设计”有更深刻的认识。  Sony的前车之鉴      2001年,满载一百多万台PS2的货船被荷兰海关扣押,原因就是缆线配件中的镉严重超标。虽然当时还未颁布RoHS,但荷兰的法规已经给了SONY一个大大的教训。对于中国的相关部门来说,能够借鉴欧盟RoHS实行中的经验教训,将是十分重要的。      Nevison介绍说,欧盟各国在执法上有着不同的标准,针对RoHS的实行,大多数都以协商和指导为主。生效以来,厂商其实有12-18个月的缓冲期可以改进产品设计等环节。作为AFDEC的RoHS发展组主席,Nevison曾探访过多家厂商,普遍发现他们对RoHS的认识还较为含糊,不少厂商竟然还不知道自己所生产的产品也在RoHS规定的范围之内。      Nevison认为,采取统一的标准执法,辅以更多法律法规方面的支持,将对RoHS的实施效果有很大的促进作用。3月1日中国RoHS即将实施,相关部门会采取怎样的态度?我们拭目以待。  绿色规范,永无止境      对于电子产品方面的环保措施和标准今后的发展,Nevison认为,欧盟会出台更多的相关标准和指导文件。如在化学材料、能源、电池方面,都可能有进一步的细化。但是各种标准和指导文件是相互影响,共同起作用从而推动RoHS标准的实施的。他认为,目前来讲,RoHS和WEEE的配合基本上能满足大部分相关产品分类、遵守的需要,但中国下半年产品目录的公布也许会带给欧盟新的启示和挑战,届时相关的条例还将继续发展完善。      作为欧洲AFDEC主席,Nevison及其所带领的团队目前也在欧洲积极举办RoHS的有关会议,邀请相关厂商针对RoHS提出看法和建议。AFDEC的RoHS发展组在认证方式、条码上也会积极予以配合。欧洲也非常关注中国RoHS的进展,对于需要出口产品到中国的公司,AFDEC也在欧洲积极进行着中国RoHS的推广和介绍活动。  收起阅读 »

一个完整的ISO9000项目管理流程

从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出...
从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤:

1、产品立项报告

按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。

2、产品可行性分析报告

指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。

在这里,要对风险进行评估。

风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。

如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。

新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计

由项目经理负责编写。

在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》;
在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》,由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计

在这里要对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。

在这里,对可靠性设计进行分析,

硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求,写出《硬件详细设计》,经项目经理批准后,按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门,做PCB和采购物料;

提交原理图给软件工程师。

在《硬件详细设计》中,对产品的成本、质量、可靠性进行分析,提交所需的资源表,提交进度表,提交测试记录单。
要对公司现有的硬件设计的资源进行分析,看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的,哪些是有一定难度,需要咨询、外包或者购买的。
5、软件详细设计

在这里要对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。

软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求,写出《软件详细设计》,经项目经理批准后,编制代码,在生产部门提供的样机的基础上,测试代码;按照《测试大纲》测试合格后,留下测试记录,并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。

要对公司现有的软件资源进行分析,看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的,哪些是有一定难度,需要咨询、外包或者购买的。
6、结构详细设计

在这里要对成本、进度进行细化,提出对资源的要求。

结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通,使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。

结构工程师提交《结构详细设计》,经项目经理批准后,提交生产部门生产样机的机箱;
7、样机生产

 

生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单,结构工程师提交的《结构详细设计》,生产PCB和机箱,并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师;

8、软件自测

软件工程师编制代码后,按照《测试大纲》,自测通过后,提交给测试工程师进行可靠性测试。

9、《测试大纲》和测试

测试大纲的内容包括:

1、功能性测试:对产品的每一项功能逐条进行测试;

2、可靠性测试:对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;对于出口产品,需要进行EMC、EMI测试。

测试大纲的要求:

1、尽可能模拟现场的情况;

2、尽可能穷举所有的可能发生的情况;

3、做好真实记录;列出不合格项。尽量详细,以便研发人员定位,是软件还是硬件故障。

由测试负责人,按照《测试大纲》的要求,对样机进行测试;

10、形成生产文件

测试通过后,以上各个部门根据需要形成生产文件,汇总到项目经理;按照公司的管理流程,经审核后由公司下发到生产部门,进行小批量试生产;

生产文件包括:

1、PCB布局图(硬件详细设计负责人提供)

2、物料清单BOM (Bill of Material)(硬件详细设计负责人提供)

3、PCB焊接注意事项(硬件详细设计负责人提供)

4、结构详细设计(结构详细设计负责人提供)

5、配线指南(生产负责人编制)

6、附件清单(生产负责人编制)

7、生产工艺(生产负责人编制)等文件

生产文件编写要做到,能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标,必要时可以附录照片等。

11、文件归档

阶段性文件归档。

12、小批量试生产

在一个项目中使用该产品,并对产品的情况进行严格的检测和反馈。

13、批量生产

根据小批量试生产和使用的情况,反馈到项目经理,如果有缺陷,则对详细设计进行修改,按照以上的流程再次进行,直至设备运行完全正常。

14、文件最终归档

每做一次修改,文件需要再次归档。

由项目经理汇总,提交到公司技术主管,批准后,作为公司的受控文件。

归档文件包括:

1、产品立项报告

2、产品可行性分析报告

3、初步设计

4、硬件详细设计

5、软件详细设计

6、结构详细设计

7、测试大纲

8、生产文件

9、使用说明书等

文档的作用是:

1、留下完整的项目开发记录

2、作为奖励和惩罚的依据

3、可维护,便于对该产品进行维护

4、可升级,便于对该产品进行升级

5、可继承,不断完善细节使的后续工作量越来越小

6、可完善,不断加强细节,细节决定一切

企业在设计机制时,最重要的一条就是“多劳多得,做好多得”这样一个公平的利益分配原则,才能激发人的潜力。

完善的文档,是评估项目运作质量的唯一依据。

技术人员都不愿意写文档,更不愿意及时把文件归档。

管理成本最低的管理办法就是,把项目完成的奖金与文件归档挂钩,只有把文件归档了,才发给项目奖金。

华为鼓励员工编写专利就是这样,写一个专利,可以得到nK奖金。

规范:

流程图设计规范、PCB设计规范、原理图设计规范、汇编语言设计规范、C语言设计规范等,是公司的技术文件。

还有以上各个文档的编写规范,是一个标准的模板。

作为企业来说,很重要的就是这些技术文档,才能对开发的全过程进行控制;公司的财富也是在这些文档中。尤其是工程公司,需要详细记录现场的施工情况,更是如此。 收起阅读 »

“像”丰田:不可能完成的任务?

随着丰田一枝独秀地称霸全球汽车业,几乎全世界制造业都在学习丰田生产方式(TPS,Toyota’s Production System,也称精益管理)。“中国制造...
随着丰田一枝独秀地称霸全球汽车业,几乎全世界制造业都在学习丰田生产方式(TPS,Toyota’s Production System,也称精益管理)。“中国制造”更是争先恐后。据不完全统计:在中国,汽车业及其上下游产业链几乎所有的企业都在推行TPS;在电子电器等行业,也有近一半的企业在学习或已把学习TPS纳入企业的下一步规划。其它行业只要上规模的制造企业,正在培训、推行TPS的也比比皆是。中国企业到底能不能学“像”丰田?丰田在危机背景下集结群体智慧的“穷人经济学”如何在高速成长、满眼机会的中国民企内扎根?而缺少危机感的国企员工,又如何才能有持续改善的动力和毅力?长城汽车:TPS的中国悬念2004年起,董事长魏建军带领长城汽车上下开始学习TPS。三年多来,长城越学越发现自己的差距——但长城坚信自己走上了正确的道路。长城汽车已经在学习丰田生产方式这条道路上走了三年之久。“虽然越学越发现自己的差距,但我们坚信已经走上了正确的道路,就一定会走到底!”长城汽车董事长魏建军。如何转变观念?三年来,精益生产的观念已经深入长城人内心,员工的执行力越来越强,长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂,当时的设计能力为每年1万台,推行精益生产方式以来,现在每月的生产能力提高到3500台,一年就是4.2万台,达到了设计能力的4倍!这在中国的汽车厂商中绝无仅有。当然,在这一过程中也遇到太多的障碍,而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。“我们所面临的社会环境中,人们就没有精益和节约的思想意识!大家从小所受的教育就是中国地大物博、物产丰富,没有一点危机感。而企业人是来自社会的,免不了受这些观念的影响。所以,在推进精益生产方式的过程中,我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难,又要养成习惯就更难了……”魏建军说。为了转变观念,长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训,然后制定下一步的推广方案,再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务,是进行指导和全面监督。促进部还制定全面的奖惩制度,用比较硬性的指标,注重全员的参与,注重全员思想上的认同。如何持续改善?持续改善是TPS的核心内容,但如何才能让员工有持续改善的动机,而不是把精益生产看成是一场运动?因为中国最习惯、最擅长的是搞运动,而运动往往来得快去得也快,留下的却很少。“这里咱们的看法可能有些不同。长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯,并打造每天进步一点点的企业文化的。”魏建军说。“现在,长城的管理者都非常认同精益理念了,也知道精益生产对企业非常适用。但并不是所有的基层员工也都有这么高的认识,这时怎么办?我们就采取运动的方式。但不是(孤立的)一场运动,而是每一阶段都有不同的运动,就是在大家思想上不统一和认识不透彻的情况下,也需要强制推行精益生产方式,通过运动的冲击力来改变人们的思维。”在长城厂区,到处可以看到“307狼兔行动”的标语。307是一个时间代号,是3年零7个月,更是一个目标——到2010年,长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达到日本汽车2006年水平。狼兔是一个活动代号,是阶段性的企业的冲刺计划,以每100天为一期,目标是在一个非常的市场时期,采用非常手段,既要追求产量与质量的双重目标。用狼兔代号的原因,是要求企业像狼一样有团队精神、百折不挠的意志,要有兔子一样拼命往前跑的精神。根据一个阶段的工作需要,长城还会把贯穿的理念用口号的形式喊出来。比如:“疯狂抓执行,玩命提品质”等。中国式精益?前不久,有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说:中国汽车企业在推进丰田TPS(精益生产方式)过程中,存在的问题很多,还没有一家企业做得到位。听到上述评论,魏建军:虽然长城的精益已经取得了一些成果,但请来的日本专家对长城的评价依然是不“像”TPS。而成果显著也并不证明长城做得有多好,而是因为原来太不精益了。就好比考试,一努力就提高到60分,但想拿到80分以上并不容易。在丰田工厂中,每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是有硬性规定的,不容许出现任何偏差;另一方面,丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性,能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这是因为丰田已经解决了生产和销售的衔接问题。也就是说,TPS的前提是订单式销售。所谓订单式销售,即根据顾客的订单进行生产,最大程度上缩小库存,减少物流成本和库存成本。但订单式销售,在现阶段的长城汽车,乃至在整个中国汽车业,要完全贯彻执行都还不切实际。“所以,学丰田重要的是找到适合自己的方法。丰田不需要绩效考核,但考核却更适合我们。”魏建军颇有心得地说。在长城,员工每月必须提合理化建议,这是被纳入考核的,建议可以涉及任何方面,但必须可以目视化,然后由评审小组进行评审。随后,相关人员必须给予答复,意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳,则记录入档并与绩效挂钩,或者马上兑现奖励。如果不与绩效挂钩的话,就很难解决动力问题。“面对的情况不同,做法也应该不同。要把丰田模式放在历史背景之下去考察,现在的丰田和现在的日系企业,他们的TPS已经运作了很多年,而我们的基础管理还有差距,我们学不像现在的丰田。但我们可以学过去的丰田,丰田刚开始推精益生产时,也面临员工积极性差等问题,但现在体系已经完善了。所以我们没必要因为暂时的挫折就悲观失望。”魏建军说。魏建军对TPS的精髓和它背后的原因都很了解:TPS的很多东西,长城还做不到,比如:日本TPS专家所讲的必须把精益与公司现金流结合,才算真正读懂了TPS。再比如:丰田生产方式追求的是整体最优而不是局部最佳,但整体最优是长城的理想,现在还达不到。“但是有什么关系呢?正如丰田所强调的,只要能坚持下去、持续改善,只要重视人、发挥人的能动性,即使现阶段的情况还不够理想,总会有拨云见日的那一天”。客户满意,还是员工满意?长城在TPS的路上已经执着走了三年,魏建军对后来者:“我最想说的是,一定要注意培养和尊重员工。正如日本专家那样:制造业不能是美国式的‘金钱中心主义’,而应该把着力点放在‘人性尊重或以人为中心主义’上。”“精益生产中的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化运动等,所有这一切都取决于具有积极性、主动性、创造性的人。追求客户满意度固然重要,对员工满意度也要投入更大的力量。在日本,员工可以将企业作为自己终身的选择,但中国员工没有这种理念。‘打工’这个词本身所蕴涵的意思就是不长久的。但企业的问题是没有尊重员工,没有能够给他很好的待遇,也没有用心去培育他,员工看不清自己在企业的未来。在这种情况下,就很难培养技能很高的团队,很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想,持续改善就是难上加难。”魏建军所说的正是被誉为“经营之神”的松下幸之助所倡导的“造物先于造人”的理念。松下公司善于争取众人之心,巧妙地使员工们对公司产生亲切感,造成了一种命运与共的氛围,因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说:纵使我们不公开提倡,各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上,甚至在卫生间里——都在思索提案。而这正是魏建军所追求的状态。皖北煤电:走在精益的路上“资源性国企”皖北煤电的精益之路,带着鲜明的特色,也遇到了普遍性的问题。“学丰田?精细化管理?用得着吗?只要能把煤采出来,就能赚大把的利润啊!为什么不抓紧时间多赚点钱!”2004年,在集团董事长葛家德的带领下,皖北煤电集团把精细化管理纳入公司的战略规划,首先遇到的,就是质疑。中国企业从1980年就开始学习丰田生产方式,二十多年过去了,就连汽车行业都鲜有学得好的,何况采掘行业?想当初,丰田生产方式是在丰田汽车陷入困境:劳资冲突激烈,资金几乎枯竭,银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求,包括:裁员、产销分离、高层人员调整等。在此种情形之下,才催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念。但煤炭行业此时正值大发展时期,银行甚至求煤炭企业贷款。在这种情况下,大家怎么可能有这样的动力?“我们是学得还不‘像’丰田,煤炭企业也似乎与精益离得很远,但真搞起来,却发现非常适合我们!我们走上这条路的时间并不长,但只要目标正确,过程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行业内推开,对提升行业管理水平,改善行业安全状况和经济效益将会有最大的帮助!”葛家德如是说。从“人命”切入2004年下半年,皖北煤电从大家都关心的安全问题入手,开始了精细化的旅程。说到煤矿,一方面人们会想到暴利,一方面就是事故。不错,接二连三、触目惊心的安全事故,让人们如今一提到煤矿,就想到“不要命”。暴利行业当然不急于精细,但“人命关天”怎么能不精细?所以,皖北煤电把安全作为精细化管理的切入点,真是再合适不过了。由此,葛家德成功软化了大家对精细化管理的抵触情绪。找到切入点之后,皖北煤电开始通过强化式的培训,提高和转变所有人的认识观念。之后是实践操作,把公司的管理分解为安全、生产、经营、人力资源和综合管理五大系统,每个系统又根据实际情况细分为几个模块来探索和细化改善的方法。为了更好地推进,皖北煤电就利用一切机会转变大家的意识。2004年,一个矿井发生冒顶事故。葛家德立即赶到现场,从工程设计、技术管理、现场管理、安全监督、个人行为、心理因素上进行系统追查。通过解剖“麻雀”,查出漏洞,不仅解决具体问题,而且引起了对煤炭生产流程合理性的深入思考。各矿的安监部门利用动态检查的时间,对每季度各生产矿井发生的典型事故,分别进行系统追查,追根究底,举一反三,力求找出事故发生的深层次原因。安全事故的系统追查,使集团的安全状况大有改观。实施精益管理的近3年,全矿区已杜绝了重大人身伤亡事故。现场改善精益化生产,要求的是持续改善,并成为员工自动自发的行动,形成习惯。而这些习惯只能在现场教育的基础上才能养成。对此,皖北煤电的解决方案就是领导干部下现场办公,矿长、区长要实际操作,进行规范和示范教学,和基层员工一起优化流程。在皖北煤电,精细化管理的现场培训经常在矿井下进行。在讲授光面爆破时,矿长们画线点眼,再到确定打眼角度、控制装药量,边讲边示范。皖北煤电要求管理者与工人结合紧密,要经常在井下干活。矿井下的情况非常复杂,但现在把工作有效分解到每个岗位就不那么复杂了,再采取现场“手指口授”的方式,把动作要领固化下来,久而久之就能形成习惯。规范工作流程下井前,首先强化安全宣誓;规范点名制度;要求值班人员根据员工的答到情况对员工进行精神、身体状况确认,对状态不佳员工,进行原因分析,做出相应安排;在班前会上,值班人员传达调度会议精神;对照安全管理看板,介绍上班安全生产情况,安排本班的生产任务,分析当班安全生产中可能存在的安全隐患、防范措施等要一一安排清楚,落实到人;对在重点岗位、工序、环节施工的人员,做到每一项工作都要有安全责任人;确定行走路线,指出沿途地点可能存在的安全隐患、安全注意事项。下井时,待当班人员到齐后,带班人员检查员工是否正确着装,及时纠正错误;带班人员向井口考勤站报告后,方可列队下井;在工作现场,由跟班人员根据“手指口述”内容,现场示范教学;作业结束后,队长进行现场班评估,召开班后安全总结,交接班时,陪同下班队长对照“手指口述”标准,再次对工作现场检查验收。寻找动力源精细化管理在皖北煤电逐步开展起来了。但真正的难题还在后面。最难学的和最难做到的是“持续改善”。如何才能让员工有“持续改善”的动力?对此,皖北煤电有自己的解决方案,那就是内部的市场化运作,让精益改进的成果与自己的收入挂钩。在集团下属孟庄煤矿生产一线某采区的员工,在搬运生产所需水泥时,发现水泥缺斤少两。这种情况过去也存在,以前员工宁愿水泥少装点,以减轻劳动强度。但现在不同了,材料费用是与自己的工资总额挂钩的,损失的就是自己的。因此现在的工人就会及时发现份量不足,及时与供货厂协调,迫使厂商及时赔付了5吨水泥,为矿上挽回了经济损失。恒源公司采煤二区过去在成本管理上一度十分粗放。员工每天领取生产材料都是随来随领,而且每月核算一次,管理漏洞多,浪费极大。实施精细化管理以来,健全了生产成本运营机制,实行工效成本倒算,彻底解决了原先生产材料“用多少、谁用的”的糊涂账。今年以来,采煤二区用工已经从原来的176个减到120人。在减人的情况下,二区今年上半年就完成了去年一年的任务,而材料却节约了30%。由于提高了效益,自然而然就反应在工人的收益上,工人的积极性更加高涨。但其实这还只是学到了精益生产方式的一点皮毛,距离真正意义上的精益生产还有相当大的差距!“不能完全按照丰田的一招一式,毕竟情况不同,但必须学习丰田的思维模式和做事理念!我们已经走到了这条路上,就不会放弃。”葛家德说。学丰田的三大关键门槛中国企业真正需要学习的,同时也是最难学的,是TPS技术背后的管理思维,以及系统性的管理逻辑。从管理技术角度看,“丰田生产方式”并不复杂。现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现,高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。从1980年起,我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验,部分企业已取得成效(如海尔等),但从制造业整体看,仍有较大差距。中国企业真正需要学习的,同时也是最难学的,是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维,以及系统性的管理逻辑。穷人管理学丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。1950年丰田公司陷入经营困境,催生了“彻底消除浪费”的朴素理念:必须以销定产,否则出现成品库存将使公司资金链无法承受;必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产,否则存在积压的风险;必须按必要数量多频次“准时”采购,只有这样才能使有限的资金周转得更快;必须尽可能“少人化”,否则工资支出压力更大。而我国的企业(尤其是民企)大都成长于改革开放的特殊时期:市场机会爆发性涌现;土地、劳动供给获取较易;生产要素价格低廉,即使有成本压力时,也可以采取“外部式”解决——压低工资,挤压上下游,甚至牺牲品质。也就是说,企业的“米”较多,管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。换言之,对一些中国企业来说,可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。改善无止境国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位,希望成为“巧媳妇”。但是,做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处?“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征:其一,它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为,而非个人行为;它是工作时间内的必要行为,而非业余行为;它是持之以恒的长期行为,而非短期、不连续行为;它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为,而非知识断裂式行为;它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为,而非随意、运动式的粗放行为。其二,它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神,我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”,是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发,找出合理的方法,进行点滴性、细节性的改善,既提高运作效率,又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”,意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神,以及“永无止境”的极致化倾向。通过上面的分析,“持续改善”之所以难学,也就有了答案:作为一种“组织机制”,第一,它具有“长期化”属性,起长期治本作用,需长时间的积累和完善,需沉淀成为一种生生不息的“传统”(这一点尤为重要)。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下,形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念,以及与短期目标有关的管理风格,显然不利于“机制”的培育和延续,不利于“传统”的养成和传承。第二,它具有“整体性”属性,是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说,欲建设一个“体系”,既有专业能力方面的制约(相当多的人缺乏系统思考能力),也有观念上的障碍。此外,国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍(管理人员流动较大),也对建设“体系”不利。第三,它具有“团队”属性,是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义,以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短,加之社会文化背景复杂,许多企业的组织文化正处于变化、发展之中,呈现出动态特征。同时,由于历史短暂,企业与企业之间内部准则的差异往往较大,同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说,“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。“持续改善”的精神特征:“理性”和“偏执”,某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面:一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足;二是思维方式上的“大而化之”,不够严密和细致。至于“偏执”,更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。此外,“持续改善”是自下而上的管理活动,其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感,也就削弱了他们“持续改善”的动机。“能力”,还是“绩效”?“如何进行绩效管理(考核)”。日本人经常对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。饶有意味的是,我国企业对“绩效考核”这一“美式快餐”大都非常热衷——见效快,简单易行。对中国企业来说,环境变化快且机会多,通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强,使企业能量迅速扩大,几乎是一种必然选择。同时,由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳,不得不采取“刚性”、“压力式”的管理方法。再者,日本经济长达10年低迷期,风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业,而管理借鉴总是以成功者为标杆的。最后,“绩效管理”暗含了民营企业在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小,以及“上-下”方向的权力文化。“绩效管理”作为一种通用管理方法的价值,不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理,忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面,目前存在若干种不良倾向:一是短期化,企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及;二是技术化,过于依赖“数据”管理,甚至被数据所“异化”;三是表层化和简单化,只看结果不看过程,不解决绩效背后的深层原因;四是感性化,用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”;五是集权化,从上而下压指标,不注重员工的自主管理和团队的民主管理。应该说,日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上,那么这种“残酷”,也是中国企业所无法回避的。或许在不远的将来,中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验,将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来,从而形成一种管理新模式。            (摘自《中外管理》,作者:刘宏君,略有删节) 收起阅读 »

QC新7大手法全面详解

写在前面1972年,日本科技联盟的纳谷嘉信教授,在全面质量管理建立体系的手法上,又研究和归纳了一套品质管理手法。这个手法也有7项,有别于原有的「QC七大手法」,...
写在前面1972年,日本科技联盟的纳谷嘉信教授,在全面质量管理建立体系的手法上,又研究和归纳了一套品质管理手法。这个手法也有7项,有别于原有的「QC七大手法」,被称为「QC新七大手法」。这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪,并直接切入问题的核心,规划出许多的解决方案,尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案。与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比,更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。QC新7种手法分类l 亲和图法(Affinity Diagram)l 关联图法(Interrelationship Digraph)l 系统图法(Tree Diagram)l 矩阵图法(Matrix Diagram)l PDPC法(Process Decision Program Chart)l 箭线图解法(Activity Network Diagram)l 矩阵数据分析法(Factor Analysis)QC新7种手法用途  用途                     手法                                     内容说明看清问题               亲和图法                    当你处于混沌不清的状态,你需要理清问题,整理出思路的时候使用关联图法 展开方案               系统图法                    对于具体的问题,提出解决方案筛选出最佳对策。矩阵图法 实施计划               PDPC法                     对于问题事件,做出相应的对策实施计划并具体执行箭线图法 矩阵数据分析法QC新7种手法益处l 迅速的把握问题。。。而不是像无头苍蝇一样到处乱撞,不知道如何下手。l 有效的解决过程。。。强调有效的解决问题,能够每次都踩到点子上。l 始终在关注重点。。。而不幻想什么问题都解决,始终摆精力关注在最重要的方面。l 全员整体参与。。。强调全员参与的重要,进而产生认同感与成就感。一、亲和图法1. 什么是亲和图法?亲和图法又叫KJ法,是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法,所谓KJ法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过A型图解进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。2. 亲和图法的使用步骤亲和图法实际上基于头脑风暴法,例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案,开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与,群策群力,互相激荡来完成的。具体的做法如下l 在会议前告知需要讨论的议题,给每位以准备的时间。l 在会议上可以让每个人提出自己的想法,用卡片将写出的想法记录,并贴在白板上。l 每个人轮流贴卡片,并解释自己的想法。这时要延缓判断,鼓励不同的想法,如果组员在看到别人的思路提出新的想法,更是要大力提倡。l 最后,有指定的人将相同的卡片归在一起,做出亲和图。3. 亲和图法的用途l 归纳思想、认识事物:对未知的事物或领域,虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络,就某件事情达成共识;l 打破现状:哲学家康德说过:经验是不可靠的。在旧有经验基础上形成的成见,常常成为阻力,妨碍事物的发展;前人的思想或理论体系,可能成为束缚。要求进步,必须打破现状。旧有的概念体系一经破坏、崩溃,思想观念又处于混乱状态,这时,需要用KJ法再次归纳整理思想。l 计划组织:不同观点的人们集中在一起,很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标,小组成员提出自己的经验、意见和想法,然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。l 贯彻方针:向下级贯彻管理人员的想法和方针,靠强迫命令不会取得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论,集思广益,从而将方针自然地贯彻下去。二、关联图法1.什么是关联图法所谓关联图,类似与鱼刺图法。如下图所示,是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具,是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系,便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。常见用于软件bug的原因究明。2.关联图法的使用步骤l 提出认为与问题有关的一切主要原因(因素);l 用简明通俗的语言表示主要原因;l 用箭头表示主要原因之间,原因与问题之间的逻辑关系;l 了解问题因果关系的全貌;l 进一步归纳出重点项目,用双圈标出。3.关联图法的用途l 分析制造过程中不良品的原因,尤其是潜在原因的分析;l 在影响事件的因素众多,各因素相互关联性大的时候,能够使各关系与要因间逻辑明确;l 深入探讨该问题事件;l 有效的推进QC小组活动;4.关联图法的主要特点l 适合于整理因素关系复杂的问题; l 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题;l 可准确地抓住重点; l 容易协调大家的意见; l 不拘形式自由发表意见,便于探索问题的因果关系; l 能打破成见。三、系统图法1. 什么是系统图法系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施。系统图法举例问题点 目的 手段 可实现性※1 有效性※1 效果可测性※1 安全性※1 可维护性※1 积分※1 采用※2问题1 目的1 手段1 ◎ × △ ◎ × 7 采用手段2 △ △ × ◎ ○ 7 采用 收起阅读 »

应用防错法 实现“零缺陷”

20世纪70年代,日本丰田汽车公司一位名叫Shigeo Shingo的工程师,创立了Poka-kah(日文意思是防范差错)质量管理方法,它能够防止因人为错误而导...
20世纪70年代,日本丰田汽车公司一位名叫Shigeo Shingo的工程师,创立了Poka-kah(日文意思是防范差错)质量管理方法,它能够防止因人为错误而导致的产品质量缺陷。如今,防错法在中国的一些企业已经应用,并取得了明显的成效。本文作者结合工作实际,介绍了防错法的一些方法,希望质量同仁深入探讨。——编者      
20世纪60年代初,当零缺陷管理大师克劳士比提出“零缺陷”思想时,并没有想到它能成为风靡世界的质量管理思想,如今,“零缺陷”已从制造业扩大到工商业的所有领域。    防错法也是“零缺陷”思想的精髓。应用防错法,制造“零缺陷”产品已经成为企业的共识。防错法的核心思想是:以人为本、预防为主、差错是可以避免的、“零缺陷”是可以实现的。实践表明,日本一些企业应用该方法,已经达到5.5个西格玛以上水平,取得了显著成效。   
 对我们航天制造企业而言,制造“零缺陷”产品不是时尚而空洞的口号,而是我们应树立的质量理念和追求的质量目标,是需要通过实实在在防错工作来实现的。
认识差错    
在生产过程中,我们总是不断地告诫操作人员要细心和专心,并通过培训和惩罚来避免错误的发生,但实践证明,这些防范措施并非长期有效。   
我们知道,任何产品和服务都是经过人、机、料、法、环、测、信息等要素之间的整合后形成的,任何一个环节出问题都会导致差错的产生。而所有环节中,人是占主导地位的,也是最容易出错的。   
通常,我们把人为差错分为人为技能差错、人为规则差错和人为知识差错。人为技能差错主要是由于操作者操作技能不熟练或不会,导致出现问题。人为规则差错主要是由于操作者不按规则来指导操作所致。人为知识差错主要是由于操作者对操作对象的原理和相关知识不了解或知之甚少所致。
不良案例防错    
克劳士比曾说过,“基本上没有什么事是新的,差不多每件事都曾被做错过。”应该总结过去做错的事例,从中吸取教训,找到预防措施,防止不良再次发生,进而持续进行预防性质量改善,实现由事后处理向事前管理转变,才能摆脱被动“救火”局面。   
因此,进行问题案例教育是最好的防错法。   
系统整理和总结过去的操作问题,在工作中要注意知识积累,注重收集缺陷并建立缺陷数据库,通过统计分析,找出薄弱环节,制定预防措施,持续进行日常教育和基础培训。通过选取典型的不良案例,在车间、班组的管理看板上进行展览,配以图片和文字说明,甚至可以展示不良品的实物,实施有效的质量教育和质量培训。   
通过经常性地对生产过程中出现的质量问题通进行疏理、分析和总结,找出每一种质量问题的主要原因和预防对策,以看板、实物和书面材料等方式展现出来,教育班组每名员工,了解质量不良的种类、原因和预防措施,不断提高工序的质量保证水平。
源头设计防错    
随着自动控制技术和计算机技术的发展,防错法的应用更加普及和广泛,一些企业开始从设计源头开始采用防错设计。   
从设计、制造过程工艺上采取措施,使产品具有自动防错能力,就能从根上防止出错的机会。比如利用人工智能和计算机技术,使一些新的设计具有自动纠错能力,对于操作的正确性进行实时的检测判断,发现错误立即停止并自动报警,通知操作者出错的地方,直至操作者纠正了错误,下道工序才继续执行。    
再如强化“备灾”管理,利用自动硬件和软件判别比较技术,在出现错误时启动备份系统。     
最主要的一点,加强质量培训。员工只有了解产品在设计阶段的一些基本技术和原理,才能更清楚地了解加工装配的工艺流程、上下工序的关系和要求、本工序的质量控制点等内容,尤其是加工难点和关键点,才能提高对产品技术的把握水平,保证产品不出错。
DFMEA过程防错    
心理专家分析发现,人有疏忽、错觉、侥幸和偷懒四大天性。所以,在生产过程的质量管理中,不但要加强员工质量意识教育,同时还要通过技术的方法,通过硬件来保证安全、质量和效率,减少对员工意识和能力的过度依赖。   
做好防错工作的秘诀在于检查每个过程,找出每个可能发生错误的机会。尤其对关键重要工序(难度大、易出问题的工序)要进行事先预测、分析,对每个可能发生错误的机会进行重点防范、重点监控,事前设定防错方案。对于常见病、多发病、重复发生的问题,要从技术上采取防错装置或措施,降低对人的依赖性,防止人为责任问题的大量产生。   
对于新产品,进行过程失效模式分析(DFMEA)方法是一种可靠性的方法,它是通过揭示对产品生产过程中可能出现的质量问题进行分析,找出预防性措施不力、风险程度最高的潜在故障(或失效)模式(可能出错的事件),发现产品过程的薄弱环节,并对此采取针对性的事前预防措施加以控制改善,从而降低质量问题出现的风险。   
在一些型号产品投产前期,产品实现策划阶段,一般由型号技术负责人召集工艺技术、质量工程师等人员组成跨系统的小组开展DFMEA,最终措施经过评审,落实在工艺文件或操作指导书中,指导产品生产,减少过程出现故障和失效。    
对于在制品已经发生的问题,可通过“三检制(自检、互检和专检)”和不合格品三级审理制度处置,并在此过程中制定纠正措施和预防措施。
“三防”防错法    
在生产现场和管理工作中采取“三防”防错法,即防错、防误和防呆三类措施,也是减少出错率的有效方法。    “三防”既有操作手法的区别,又有内在的本质联系。   
防错是采取措施防止操作人员在作业过程中由于各种原因造成操作错误并产生后果。   
经常有人抱怨干活越多出错的机会也越多,“人非圣贤,孰能无过”,我们如果积极从本质上寻找并采取足够的防错措施,降低人为犯错的机会,就能确保“做得最多的人错的并不多”。   
防误是防止操作人员在作业过程中由于操作的失误而影响其他环节或产生不良后果。经常发生的失误有动作失误和意识失误,有的只是产生影响没有产生不良后果,它与防错有点相似但不完全相同。比如因为更换元器件,不小心把旁边导线烫伤,这是失误;而要更换电阻却把电容给拆下,这属于错误操作。   
防呆就是通过采取措施防止人或过程出现呆的状态,也就是要消除扯皮现象和管理盲区,保证信息沟通,确保运行顺畅。   
在“5S”活动中推行“三防”,效果会更佳。主要方法总结起来就是领导重视、每月检查评比考核、发动基层全员改善、宣传造势小改则奖。通过缺陷库建立防错措施,通过防错措施的实施,实现真正的预防在先。   
防错法的全面应用和实践是推进和实现制造“零缺陷”的有效途径和具体举措,只要持之以恒,以“严、慎、细、实”的作风抓好落实,在产品研制全过程树立“零缺陷”的意识,开展防错意识教育和技巧训练,实施全员全过程防错,产品制造“零缺陷”的目标就一定能够实现。    
(作者单位:中国航天时代电子公司二〇〇厂质量处) 收起阅读 »

QFD质量功能配置

质量功能配置(QFD) 本章从产品开发和质量保证的角度出发,在介绍了质量功能配置(QFD)的一些基本概念的基础上,着重讨论了QFD中顾客需求的获取、整理、分析...
质量功能配置(QFD)
本章从产品开发和质量保证的角度出发,在介绍了质量功能配置(QFD)的一些基本概念的基础上,着重讨论了QFD中顾客需求的获取、整理、分析,以及顾客需求在产品开发中的瀑布分解过程,包括产品规划、零件配置、工艺规划和质量控制规划,最后讨论了计算机辅助QFD系统的现状及其基本构成和任务。
质量功能配置(QFD)概述
1.1质量功能(QFD)的起源及发展
当前,用户化产品已越来越成为市场需求的趋势,愈来愈多的顾客希望能按照他们的需求和偏好来生产产品。对于企业来说,质量的定义已经发生根本性的转变,即从“满足设计需求”转变为“满足顾客需求”。为了保证产品能为顾客所接受,企业必须认真研究和分析顾客需求,并将这些要求转换成最终产品的特征以及配置到制造过程的各工序上和生产计划中。这样的过程称作质量功能配置(QFD,QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT).
QFD于70年代初起源于日本三菱重工的神户造船厂。为了应付大量的资金支出和严格的政府法规,神户造船厂的工程师们开发了一种称之为质量功能配置的上游质量保证技术,取得了很大的成功。他们用矩阵的形式将顾客需求和政府法规同如何实现这些要求的控制因素联系起来。该矩阵也显示每个控制因素的相对重要度,以保证把有限的资源优先配置到重要的项目中去。
70年代中期,QFD相继被其它日本公司所采用。丰田公司于70年代后期使用QFD取得了巨大的经济效益,新产品开发起动成本累计下降了61%,而开发周期下降了1/3。今天,在日本,QFD已成功地用于电子仪器、家用电器、服装、集成电路、合成橡胶、建筑设备和农业机械中。
福特公司于1985年在美国率先采用QFD方法。80年代早期,福特公司面临着竞争全球化、劳工和投资成本日益增加、产品生命周期缩短、顾客期望提高等严重问题,采用QFD方法使福特公司的产品市场占有率得到改善。今天,在美国,许多公司都采用了QFD方法,包括福特公司、通用汽车公司、克莱斯勒公司、惠普公司等,在汽车、家用电器、船舶、变速箱、涡轮机、印刷电路板、自动购货系统、软件开发等方面都成功应用QFD的报道。
1.2质量功能配置(QFD)的概念
目前尚没有统一的质量功能配置的定义。但对QFD的如下认识是共同的:
  1. QFD有最为显著的特点是要求企业不断地倾听顾客的意见和需求,然后通过合适的方法和措施在开发的产品中体现这些需求。也就是说,CFD是一种顾客驱动的产品开产方法。
  2. QFD 是在实现顾客需求的过程中,帮助产品开发各个职能部门制订出各自的相关技术要求和措施,并使各职能部门能协调地工作的方法。
  3. QFD 是一种在产品设计阶段进行质量保证的方法。
  4. QFD 的目的是使产品以最快的速度、最低的成本和最优的质量占领市场。
一般认为,质量功能配置(QFD )是从质量保证的角度出发,通过一定的市场调查方法获取顾客需求,并采用矩阵图解法将对顾客需求的实一过程分解到产品开发的各个过程和各职能部门中去,通过协调各部门的工作以保证最终产品质量,使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。简单地说,QFD 是一种顾客驱动的产品开发方法。
1.3质量功能配置的基本阶段
1.调查和分析顾客需求顾客需求是质量功能配置的最基本的输入。顾客需求的获取是质量功能配置过程中最为关键也是最为困难的一步。要通过各种市场调查方法和各种渠道搜集顾客需求,然后进行汇集、分类和整理,并用加权来表示顾客需求的相对重要度。
  1. 顾客需求的瀑布式分解过程采用矩阵(也称为质量屋)的形式,将顾客需求逐步展开,分层地转换为产品工程特性、零件特征,工艺特征和质量控制方法。在展开过程中,上一步的输出就是下一步的输入,构成瀑布式分解过程。QFD从顾客需求开始,经过四个阶段即四步分解,用四个矩阵,得出产品的工艺和质量控制参数,如图11-1所示。
为呈全阶段是:
(1)产品规划阶段通过产品规划矩阵(也称质量层),将顾客需求转换为技术需求(最终产品特征),并根据顾客竞争性评估(从顾客的角度对市场上同类产品进行的评估,通过市场调查得到)和技术竞争性评估(从技术的角度对市场上同类产品的评估,通过试验或其它途径得到)结果确定各个技术需求的目标值。
(2)零件配置阶段利用前一阶段定义的技术需求,从多个设计方案中选择一个最佳的方案,并通过零件配置矩阵将其转换为关键的零件特征。
(3)工艺规划阶段通过工艺规划矩阵,确定为保证实现关键的产品特征和零件特征所必须保证的关键工艺参数。
(4)工艺/质量控制规划阶段通过工艺/质量控制矩阵将关键的零件特征和工艺参数转换为具体的质量控制方法。
1.4 QFD 的作用
1.经济效益企业应用QFD 后,由于其在产品设计阶段考虑制造问题,产品设计和工艺设计交叉并行进行,因此可使工程设计更改减少40%-60%,产品开发周期缩短30%-60%;QFD 更强调在产品早期概念设计阶段的有效规划,因此可使产品起动成本降低20%-40%;产品整个开发过程直接由顾客需求驱动,因此顾客对生产的产品的满意度将大大提高;通过对市场上同类产品的竞争性评估,有利于发现其它同类产品的优势和劣势,为公司的产品设计和决策更好地服务;通过QFD 的实施与运行,提高全体职工对产品开发应该直接面向顾客需求的意识,对企业的发展有着不可估量的作用。
  1. QFD 和其它质量保证方法的关系QFD 能够有效地指导其它质量保证方法的应用。统计过程控制(SPC)、实验设计(DOE/TAGUCHI)方法、故障模式和效应分析(FMEA)方法对于提高产品的质量都是极为重要的。QFD有助于制造企业规划这些质量保证方法的有效应用,即把它们应用到对顾客来说最为重要的问题上。使用QFD 方法后,在产品开发过程何时和何处使用这些方法都将由顾客需求来决定。制造企业应该将QFD 作为它们全面质量管理的一个重要的规划工具。概括地说,我们认为,QFD 是一个实践全面质量管理的重要工具,它用来引导其它质量工具或方法的有效使用。
另一方面,从质量工程的角度出发,QFD 和其它这些质量保证方法构成了一个完整的质量工程概念。质量功能配置(QFD )、故障模式和效应分析(FMEA)、田口(TAGUCHI)方法属于设计质量工程的范畴,即产品设计阶段的质量保证方法;而统计质量控制(SQC)、统计过程控制(SPC)等属于制造质量工程的范畴,即制造过程的质量保证方法。另外,就设计质量工程而言,QFD和FMEA、TAGUCHI方法也是互补的。QFD的目的是使产品开发面向顾客需求,极大地满足顾客需求;而FMEA方法是在产品和过程的开发阶段减小风险提高可靠性的一种有效方法,也就是说,FMEA方法保证产品可靠地满足顾客需求;TAGUCHI方法采用统计方法设计实验,以帮助设计者找到一些可控因素的参数设定,这些设定可使产品的重要特性不管是否出现噪声干扰都始终十分接近理想值,从而最大限度地满足了顾客需求。
1.5 QFD的发展趋势
随着QFD 的日趋完善和计算机技术、信息技术等其它相关支撑技术的发展,QFD 呈现以下发展趋势:
1.智能化、集成化计算辅助QFD应用环境的出现由于QFD应用过程中需要具有丰富经验知识的各个领域专家;专家系统技术在许多领域已显示呀正在显示其强大的生命力。因此,为了减少在顾客需求提取过程和QFD配置过程中对专家的依赖,将专家系统技术应用于QFD是必然的趋势。另外,在QFD的配置过程中,需要大量的输入信息,这些输入信息在许多情况下是人为的判断、认识等,因此常常是模糊的;而处理模糊的知识正是需要大量的输入信息,这些输入信息在许多情况下是人为的判断、认识等,因此常常是模糊的;而处理模糊的知识正是模糊集理论的“专长”,所以模糊集理论在QFD的配置过程中大有用武之地。另一方面,QFD与FMEA(故障模式和效应分析)、DFM/A(面向制造/装配的设计)、SPC(统计过程控制)这些工具有效地结合起来,将会发挥更大的作用。因此,智能化、集成化计算机辅助QFD应用环境的开发将是今后QFD研究的一个主要方向,同时它的出现也必将促进QFD在工业界的推广和应用。
2.QFD的应用领域不断拓宽尽管QFD主要是针对产品开发而提出来的,但人们已将QFD成功地应用于软件开发等领域中。随着QFD的不断发展,其应用领域必将不断地拓宽。
  1. QFD的标准化、规范化尽管QFD是一种柔性很大的方法。但是,随着QFD的日趋成熟和其应用的不断深入,有必要对其中某些共性的东西加以标准化、规范化,例如QFD方法的工作流程、实施手段等,这也有助于QFD在企业中的推广和应用。一个值得注意的事实是,在美国,从1989年开始,ASI和GOAL/QPC这两家持不同QFD分解方法的QFD咨询公司开始共同举办每年一期的QFD培训班,这也从某种程度上反映了QFD向标准化、规范化迈出了重要的一步。
2质量功能配置中顾客需求的获取
2.1顾客需求的KANO模型
卡诺博士(NORITAKI KANO)的质量模型有助于我们理解顾客需求。KANO模型(如图11-2所示)定义了三种类型的顾客需求:基本型、期望型和兴奋型。
基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能。在一般情况下顾客是不会在调查中提到基本需求的,除非顾客近期刚好遇到产品失效事件。按价值工程的术语来说,这些基本需求就是产品应有的功能。如果产品没有满足这些基本需求,顾客就很不满意;相反,当产品完全满足基本需求时,顾客也不会表现出特别满意。因为他们认为这是产品应有的基本功能。例如:汽车发动机发动时正常运行就属于基本需求。一般顾客不会注意到这种需求,因为他们认为这是理所当然的。然而,如果汽车不能发动或经常熄火,顾客就会对其汽车非常不满。
在市场调查中顾客所谈论的通常是期望型需求。期望型需求在产品中实一的越多,顾客就越满意;当没有满足这些需求时顾客就不满意。这就迫使企业不断地调查和了解顾客需求,并通过合适的方法在产品中体现这些要求。以汽车为例,驾驶舒适和耗油经济就属于期望型需求。
兴奋型需求是指令顾客意想不到的产品特征。如果产品没有提供这类需求,顾客不会不满意,因为他们通常没有想到这些需求;相反,当产品提供了这类需求时,顾客对产品就非常满意。兴奋型需求通常是在观察顾客如何使用你的产品时发现的。
制造企业应该认识到,随着时间的推移,兴奋型需求会向期望型需求和基本型需求转变。因此,为了使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,应该不断地了解顾客需求(包括潜在顾客需求),并在产品设计中体现这些需求。
2.2顾客需求的获取
顾客需求的提取是QFD 过程中最为关键也是最难的一步,包括决定顾客需求、顾客需求重要度以及顾客对市场上同类产品在满足他们需求方面的看法。它是通过市场调查获得原始的顾客信息,然后再对此进行整理、分析而得到。
1.顾客需求提取步骤
(1)合理地确定调查对象一般来说,在开发新产品时应重点调查与开发产品类似的产品用户;在对现有产品进行更新换代时,应重点调查现有产品用户。在确定调查对象时,还应考虑调查对象的地理位置分布、年龄结构、教育程度、家庭收入等因素,因为这些因素都有可能影响顾客需求。
(2)选择合适的调查方法市场调查的方法很多,必须根据调查对象、地点、人数等因素进行合理选择。在选择好调查方法后,还要根据调查方法的要求作好充分的调查准备工作,如调查人员的选择,调查组织的建立、调查程序的拟定,调查表格的设计等。
(3)进行市场调查按照选择的调查方法及设计的调查表格进行市场调查,获取第一手的顾客需求信息。
(4)整理、分析顾客需求对调查所取得的所有信息资料,要进行“去粗取精,去伪存真”和整理、分析工作,以求全面地、真实地反映顾客需求。
2.市场调查方法顾客需求的获取,必须运用科学的方法。市场调查方法很多,各有其优缺点,必须对它们进行了解并结合实际情况进行合适选择。现将常见的市场调查方法归纳分类如下:
(1)询问调查法询问调查是调查人员以询问为手段,从调查对象的回答中获得信息资料的一种方法。它在市场调查中是比较常用的方法,按传递询问内容的方式以及调查者与被调查者接触的方式不同,又可分为面谈调查,电话调查,邮寄调查和留卷调查等方法。
1)面谈调查面谈调查法是调查人员直接面对被调查者了解情况,获得资料的方法。此法的优点是可当面索取被调查者的意见和要求,深入了解被调查者的现在需求和未来需求趋势。其缺点是调查成本较高,时间较长,对调查者要求高。此法适用于调查对象不多,但需要深入地了解情况的调查中。面谈调查也可以采取集集座谈的方式,由于众多的被调查者同时出席,往往可以互相启发,使调查者获得较多信息。集体座谈一般包括8-12人。
2)电话调查电话调查是调查人员通过电话与被调查者交谈,从而获得顾客需求的方法。电话调查的优点是速度快,成本低。但其缺点是不能询问较复杂的问题。此法比较适用于探索性的初步调查,为今后进一步深入调查奠定基础。
3)邮寄调查即调查就是将预先设计好的调查表邮寄给被调查者,请被调查者自行填写好寄回。其优点是调查面广,成本低。缺点是回收率低,回收期长,容易产生偏差。
4)留卷调查即调查人将调查表当面交给调查对象,并对有关问题作适当解释说明,然后让调查对象自行填写,调查人约定日期取回。此法的优点是偏差小,受调查者主观影响小。其缺点是调查面不太广,成本也较高。
(2)观察调查法观察调查法是调查人员在调查现场对调查对象的情况直接进行观察和写实,获取所需信息资料的一种调查方法。观察调查法根据其观察地点的不同又可分为柜台观察法和产品使用现场观察法。
观察法的优点是调查较为客观,真实性高,受实性高,受调查人员偏见影响小。其缺点是所获得的信息往往有一定局限性,很难了解到顾客的全面需求。
企业在具体运用各种调查方法时,要根据它们各自的特点,适用条件,结合调查的具体目的和要求,选择其中一种或几种合适的调查方法。
2.3顾客需求的整理和分析
每次调查结束后,调查人员应及时整理调查中获得的信息。
(1)概括顾客需求顾客对其需求的描述经常很长。为了便于在QFD矩阵中输入它们,必须对它们进行概括。在概括顾客需求时,注意不要歪曲顾客原意。这样,当产品设计人员在阅读QFD产品规划矩阵时就象在同顾客进行交谈一样。
(2)合并顾客需求在用简法明了的语言概括顾客需求后,应将表达同一含义或相似含义的顾客需求进行合并,因为顾客需求总数越少,管理QFD矩阵越容易。建议将总顾客需求数最好控制在25个以下,最多不要超过50个。
(3)顾客需求分类上述整理后的顾客需求是随意排列的,对它们进行合理的分类有助于我们方便地构造QFD矩阵。例如,把所有有关汽车运行性能的需求分在同一组中将有利于我们分析并把它们转换成技术需求。
分类顾客需求通常采用相似成组(AFFINITY GROUP)过程。它强调小组成员协同工作,把相关的顾客需求分到同一类中,并心量用顾客的语言给每个类冠以类名,这样就获得了最低级顾客需求,如有必要,还可再对最低级顾客需求进行分类成组,直到小组满意为止。减速箱顾客需求分类图如图11-3所示。
2.4获取其它顾客信息
在获取和整理顾客需求后,就应以顾客需求树为依据再进行市场调查,以决定顾客需求重要度和顾客对本公司产品和市场上同类产品在满足他们需求方面的看法。调查对象应包括本公司产品用户和竞争者产品用户。调查时要求被调查者确定一组顾客需求的重要度以及对所使用的产品的满意程度。主调查前,调查人员应该根据实际调查情况设计出合适的调查表,因为它在很大程度上决定了调查表的回收率,有效率和回答的质量,是市场调查成功的重要条件之一。例如,在调查顾客对其需求的重要度时,直接要求顾客按照一定的数字刻度(例如1到5或1到9)为基准标出其重要度,往往容易产生偏差和丧失客观性。对此,可采用成对比较法来设计调查表。它在两两比较顾客需求相对重要性的基础上,确定各个顾客需求的绝对重要度。
在上述各项调查完成后,调查人员应运用统计方法对调查数据进行综合,然后编写一份完整的顾客需求调查报告,以供有关方面参考和使用。顾客需求调查报告的内容应包括顾客需求及其重要度,顾客对本公司产品和市场上同类产品在满足他们需求方面的看法。
随着科学技术的迅速发展和人们生活水平的不断提高,顾客对产品的要求在不断地变化着。因此,对于企业来说,要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须不断地同顾客接触。顾客需求在变化,顾客需求重要度变化,顾客对各种产品在满足他们需求方面的看法也在变化。只有通过不断的市场调查,企业才能了解当前的顾客需求信息和预测将来的需求信息,从而生产出适应顾客要求的产品。
3顾客需求的瀑布式分解过程
3.1概述
上节中我们详细地讨论了在顾客需求的获取过程中所要解决的一些基本问题。通过市场调查收集到的顾客信息是QFD过程的基本输入。本节将重点讨论如何将这些需求转换成产品和零部件的关键特征以及配置到制造过程的各工序中去即顾客需求的瀑布式分解过程。
严格地说,QFD是一种思想,一种产品开发和质量保证的方法论。它要求我们产品开发直接面向顾客需求,在产品设计阶段考虑工艺和制造问题。而由美国学者J.R.HAUSER与D.CLAUSING于1988年提出的质量屋(HOQ,HOUSE OF QUALITY)则是在产品开发中具体实现这种方法论的工具,它提供了一种将顾客需求转换成产品和零部件特征并配置到制造过程的结构,如图11-4所示。中国1)是顾客需求及其权重,是质量屋的“什么”;2)是技术需求(最终产品特征),是质量屋的“如何”;3)顾客需求和技术需求之间的关系矩阵;4)是顾客竞争性评估,从顾客的角度评估产品在市场上的竞争力;5)技术需求相关关系矩阵;6)包括技术竞争性评估,技术需求重要度和目标值的确定等,用来确定应优先配置的项目。
QFD的分解方法有许多种。常用的方法是ASI(AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE)提介的四阶段的分解方法,如图11-1所示。本章以后各节将说明顾客需求的四阶段分解过程。
3.2 QFD的产品规划阶段
第一个质量屋——产品规划质量屋用于将顾客需求转换成技术需求(产品特征),并分别从顾客的角度和技术的角度对市场上同类产品进行评估,在分析质量屋的各部分信息的基础上,确定各个技术需求的目标值以及在零件配置阶段所需的技术需求。图11-5显示了减速箱的产品规划质量屋。
3.2.1建立产品规划质量屋步骤
1.确定顾客需求及其权重顾客需求及其权重是质量屋最基本的输入,它们都是通过市场调查获得。在确定顾客需求时应避免主观想象,注意全面性和真实性。图11-5左上部分减速箱的部分顾客需求。
2.顾客需求到技术需求的转换根据调查获取的顾客需求,确定最终产品所产应具有的工程特征(技术需求),它们直接与顾客需求有关,并将有选择性地配置到设计、制造、装配和服务中去。在确定技术需求时应注意它应满足以下三个条件:
(1)针对性,即技术需求是针对对应的顾客需求而确定的。
(2)可测量性,即为了对技术需求进行控制,它们应是可测量的产品特征。
(3)全局性,即技术需求不能涉及到具体的设计方案。
上述三个条件中,尤其要注意的是技术需求的全局性。技术需求只是为以后选择设计方案提供了一些评价准则,而不牵涉到具体的产品设计方案。通常这是产品规划质量屋的最难部分。因为当顾客提出某项需求时,产品设计人员往往就想到具体的设计方案。例如,当顾客说:“我希望使用的汽车必要时能立即制动”,通常设计人员就想到对制动系统作必要的改进,以使制动更为迅速。如果按照上述三个条件来选择技术需求,在产品规划质量屋中,为响应该顾客需求,其对应的技术需求应为汽车“制动时间”。这是一种衡量顾客满意度的方式。汽车制动时间越短,顾客越满意。图11-5上方显示了减速箱的某些典型的技术需求,如寿命、噪音、外形尺寸、承载能力等。
3.决定顾客需求和技术需求的关系通常采用一组符号来表示顾客需求与技术需求这间的相关程度,例如,用双圆圈来表示“强”关系,即改善某个技术需求与满足其对应的顾客需求中等相关;用单圆来表示“中等”关系,即改善某个技术需求与满足其对应的顾客需求中等相关;用三角形来表示“弱”关系,即改善某个技术需求与满足其对应的顾客需求弱相关。顾客需求与技术需求之间的关系矩阵直观地说明了技术需求是否适当地覆盖了顾客需求。如果关系矩阵中关系符号很少或大部分是“关系微弱”符号,则表示技术需求没有足够地满足顾客需求,应对它进行修改。
减速器关系矩阵如图11-5中部所示。以图中的技术需求“使用寿命”为例,QFD小组认为,如果采取措施提高减速器的寿命,它对“使用寿命长”有重大的影响,另外提高寿命有助于提高安全可靠性,但同时使减速器成本上升。因此,技术需求“使用寿命”与这两个顾客需求“中等”相关。
4.顾客竞争性评估顾客竞争性评估是指从顾客的角度对本公司产品和竞争者产品在满足他们需求方面的评估。它反映了市场上现有产品的优势和弱点以及产品需要改进的地方。顾客竞争性评估数据是通过市场调查得到的。一般用数字1-5来表示顾客对某类产品的某项顾客需求的满意度,其中5表示顾客对某产品的某项顾客需求非常满意,1表示顾客对某产品的某项顾客需求非常不满意。减速器的顾客竞争性评估如图11-5右部所示。
5.技术竞争性评估确定技术需求后,QFD小组就应安排对技术需求的测试过程。这里所说的测试是指通过试验,查阅有关文献等方式确定本公司产品和竞争者产品的技术需求指标。例如,对于减速器的技术需求“承载能力”来说,通过查阅有关文献或试验确定某类减速器的最大承载能力为多少牛顿·米。由于各个技术需求的测量标度不一定相同,为了便于评估,必须将它们转换成统一的规范标度。一般用数字1-5来衡量评估结果的好坏。如图11-5所示,与顾客竞争性评估不同,技术竞争性评估是从技术的角度对产品的市场竞争力进行评估。
6.确定技术需求之间的相互关系技术需求之间常常也是互相有关系的。如果改善某一技术需求的措施有助于改善另外一个技术需求,则我们定义这两个技术需求正相关;反之,如果改善某一技术需求,将对另外一个技术需求产生负面影响,则我们定义这两个技术需求负相关。以汽车为例,减轻汽车重量将对单位体积油的里程数和加速性能产生有益的影响,因此它们之间正相关;另一方面,提高单位体积没里程数将对改善加速性能产生负面影响,因此它们之间是负相关。一般用单圆圈表示两个技术需求正相关,用X表示两个技术需求负相关,如图11-5顶部所示。
从相关矩阵(质量屋屋顶)中,我们可直观地看出哪些技术需求负相关。在产品开发过程中,开发人员首先应仔细分析互为负相关的哪些技术需求,因为改善其中某一技术需求将对一个或更多个技术需求产生负面影响,其次,应采取有关措施尽量消除或减少这种负面影响。如果不能满意地解决这些问题,将会使顾客对产品的某些方面不满意。
7.确定技术需求目标值通常根据顾客需求的权重,顾客需求与技术需求的关系矩阵和当前产品的优势和弱点来确定技术需求的目标值,我们以减速器技术需求“使用寿命”为例,来说明在不同的情况下如何决定技术需求的目标值。
(1)第一种情况如图11-6所示顾客认为某公司产品优于其他两个主要的竞争者。顾客需求为“使用寿命长”。其重要度很高,为9,并且在该顾客需求和技术需求“使用寿命”之间存在“强”关系。技术竞争性评估也表明某公司减速器的使用寿命最长,一般来说,顾客竞争性评估同技术竞争性评估是一致的。顾客竞争性评估表明,他们对市场上减速箱使用寿命都不太满意。这表明在此存在一个竞争机会,如果哪家企业能够生产出使用寿命更长的减速器,那么它可把“使用寿命”作为减速器的“销售点”(即值得做广告的产品特征)来宣传。通过调查发现,顾客对使用寿命为6年的减速器较满意,因此将“使用寿命”的目标值设置为6年。
(2)第二种情况如图11-7所示某公司仍被顾客认为最佳,顾客评估某公司为4.4(满刻度为5)。技术评估数据也支持该评估结论。某公司减速器寿命为5.5年,而竞争者A和B分别具有2.5年和4年。QFD小组经过讨论决定仍将减速器使用寿命设置为5.5年,因为该公司领先于竞争者,且顾客对其产品也很满意,采取措施提高该项技术需求目标值,不会获得明显的经济效益。
(3)第三种情况如图11-8所示顾客认为在减速器使用寿命上,某公司产品最差,A公司和B公司产品都优于它。技术评估数据同顾客评估结果一致。该公司处于“追赶”位置,必须采取有关措施,从顾客竞争性评估可知,顾客对A公司和B公司也不是很满意。为此,可将“使用寿命”的近期目标定为5年,远景目标定为6年。
说明:一般来说,顾客竞争性评估和技术竞争性评估是一致的,当两者不一致时,应分析其原因,消除其不一致性,我们将在下一节中进行详细分析。
8.确定质量屋的其它项目在QFD矩阵中,顾客需求、技术需求、关系矩阵、竞争性评估和技术需求目标值是产品规划矩阵的基本部分。其它项目,如技术难度评估、技术需求重要度等都是可选项。它们通常有助于产品规划中的决策过程。QFD小组可根据实际情况决定是否在其开发的矩阵中加入上述项目。
在上述列举的这些项目中,以技术需求重要度应用最广。技术需求重要度是通过矩阵运算得到的。设CIRi为第i个顾客需求的重要度,Rij为第i个顾客需求和第j个技术需求之间关系符号所对应的数字值(9,3,1)为第j个技术需求的重要度,则以图11-5的第一个技术需求“使用寿命”为例,共有三个顾客需求与之相关,它们的重要度分别为9,9,8,其对应的关系值分别为9,3,3。这样,“使用寿命”的重要度为 TIR1 =99+93+8*3=132。通过矩阵运算获得的重要度值被记录于矩阵低部。
1.关系矩阵的评审当完成顾客需求和技术需求之间的关系矩阵后,应对其进行仔细的分析和评审,例如检查关系矩阵的每一行或每一列,看是否有空行或空列存在。如果某一行无关系符号或只有“弱”关系符号,则表示已有技术需求没有足够地满足该顾客需求,应补充新的技术需求;如果某一列无关系符号或只有“弱”关系符号,则意味着其对应的技术需求是多余的,应予以剔除。另外,还要分析关系矩阵中关系符号的填充率,它表示技术需求是否足够地覆盖了顾客需求。一般要求关系符号的填充率在25%-40%之间。
2.校核顾客竞争性评估和技术竞争性评估一般来说,顾客竞争性评估同技术竞争性评估结果是一致的。但是,在某些情况下,两者也可能互相矛盾。当出现这种情况时,QFD小组应认真地进行调查和分析,找出其原因。通常造成两种评估互相矛盾主要有以下几个原因:
(1)技术需求测试并没有真正反映顾客需求。
(2)除了已选择的技术需求外,还有某些尚未列入的技术需求存在“强”关系。此时,应补充进新的技术需求。
(3)顾客使用产品的方式可能和测试不一致。因此,需要增加其它技术需求和技术测试。
在找出产生这种不一致性的原因后,应采取有关措施消除它。
3.选择应重点配置的技术需求开发QFD矩阵主要是为了促使企业同顾客进行接触,了解他们的需求,同时帮助企业在有限的资源约束条件下确定零件配置阶段的技术需求以使顾客满意度最大。一般来说,不必选择太多的配置项。在选择应优先配置的项目时,要综合考虑技术需求重要度、顾客竞争性评估、技术竞争性评估、技术实施难度和成本、技术需求相关矩阵等各种因素。这是产品规划质量屋中最复杂也是最关键的决策过程。它主要凭借QFD小组成员的经验进行。例如,如果顾客竞争性评估和技术竞争性评估表明某公司产品的某项技术需求在现有生产条件下就能使顾客较为满意,在此情况下就没有必要将该技术需求配置到下一阶段中去。相反,当顾客对本公司产品的某项技术需求不太满意时,QFD小组应权衡利弊,综合考虑后决定是否将该技术需求配置到下一阶段中去。
3.3零件配置阶段
在产品规划阶段,应用QRD方法将大大地提高企业在激烈的市场竞争中取得成功的机会。同时,对于产品开发的后续阶段——零件配置、工艺规划、质量控制规划,QFD过程也是一个非常有效的规划工具。
与产品规划矩阵不同,零件配置矩阵要简单得多。它仅包含了矩阵的几个枯本组成部分:技术需求,关键零件特征,关系矩阵及关键零件特征目标值。零件配置矩阵的开发过程同产品规划质量屋基本相同,值得注意的是,关键零件特征只有在产品设计方案确定后才能确定。例如,采用蜗杆传动的减速器零件特征与采用瞪轮传动的减速器零件特征就不一样。因此,首先应选择能满足顾客需求的最佳设计方案。
3.3.1 选择最佳设计方案
许多研究表明,设计方案选择和规划对产品成本和制造难度影响很大。英国航天公司所作的研究表明:产品设计的最初5%的工作决定了85%的产品质量、成本及可制造性。美国通用汽车公司估计,卡车减速器制造成本的70%在设计阶段决定。实践证明有必要使用某些结构化过程来评估和选择设计方案。进行方案评估有许多种技术,其中最基本的方法是首先建立评价准则的设计方[杂,根据评价准则分别语汇估各个设计方案,经过讨论后协同各个方案综合出一个最佳方案。
常用的方案选择和评估方法有两种:基于KEPNER-TREGOE决策方法的方案评估和PUGH方案选择方法。基于KEPNER-TREGOE决策方法的方案评估将评价准则分为两类:“必须”和“想要”。“必须”准则是指为了使顾客接受产品所必须出现的准则,其它最好有但不是必须的准则被称为“想要”准则。满足“必须”准则的方案称为可行必方案。应用“想要”准则对各个可行性方案进行评估,根据评估结果确定一最佳方案,然后再通过方案“综合”过程产生一个最终设计方案。PUGH方案选择方法首先根据顾客需求知识和企业经验知识,产生一评价准则集,然后开发一组可行的设计方案,选择其中一个可行方案作为其它 方案赖以比较的基准方案,采用矩阵的格式(评价准则列于矩阵左边,设计方案列于矩阵上方)依据评价准则依次评价各个设计方案是好于(+)。坏于(-)。眯中百, 睛(S)基准方案,计算各个设计方案总的+、-、S个数,选择一最佳方案,通过方案,“综合”过程来改善最佳方案,产生最终设计方案。
3.3.2 分析潜在的故障原因
在确定产品设计方案,完成初步设计后,应对产品进行可靠性分析。它能促使企业考虑产品中潜在的故障,产通过设计需求控制,工艺控制和产品质量的检验来控制它。常用的可靠性分析方法有两种:故障模式和效和效应分析(FAILURE MODES AND EFFECTS ANALY-SIS,FMEA)和故障树分析(FAULT TREE ANALYSIS,FTA)。FMEA是从可靠性角度对已完成的设计进行详细评价,对潜在的故障按其影响程度确定等级,并根据需要提出改进设计的意见,完病况设计工作。它的特征为:用表格的形式表示,从低层次开始,逐步向高层次分析。FTA则是追寻不希望发生事件起因的逻辑分析方法。它从不希望的故障(不安全事件向原因分析,把系统分解为树形图,从而对多重故障进行逻辑的、定量的评价的。关于FMEA和FTA的详细描述请参考有关可靠性方面的资料。
3.3.3 完善零件配置矩阵
在完成方案选择和可靠性分析(FMEA或FTA)后,就可开始完成零件配置矩阵的工作。
零件配置矩阵的几个基本组成部分为:
1.技术需求 它们 从产品规划矩阵中选择的、转移到零件配置矩阵的技术需求及目标值,是矩阵的“什么”。
2.关键零件特征QFD小组一般根据在FMEA或FTA分析确定的失效原因,待配置的技术需求和其经验来决定零件配置矩阵的关键零件特征。它们是矩阵的“如何”。
3.技术需求与关键零件的特征的关系矩阵用一组符号来表示技术需求与关键零件特征的关系强弱程度。
4.关键零件特征的技术规范减速器的零件配置矩阵如图11-9所示。为简单起见,我们从产品规划矩阵中选择了三个技术需求——可靠性、使用寿命、价格——作为零件配置矩阵的“什么”。
3.3.4分析零件配置矩阵
首先,QFD小组应认真评审关系矩阵,检查关系矩阵的每一行或每一列,是否存在空行或空列。如果某一行无关系符号或只有“弱”关系符号,则意味着关键零件特征没有足够地满足对应的技术需求,应补充新的关键零件特征;如果某一列无关系符号或只有“弱”关系符号,则意味着其对应的零件特征多余的,应予以剔除。除此之外,还要分析关系符号的填充率,它表示关键零件特征是足够地覆盖了技术需求。
其次,QFD小组应选择需要在工艺规划矩阵中配置的哪些关键零件特征。其决策过程同产品规划质量屋中选择优先配置项目过程基本相同,只是在零件配置矩阵中没有顾客竞争性评估和技术竞争性评估这些数据。QFD小组一般先分析那些“强”相关符号最多的零件特征,然后根据FMEA的风险评估、零件特征的权重和经验知识等因素,选择那些需要配置的关键零件特征。
对于图11-9所示的零件配置矩阵,对于齿轮而言,我们选择了齿轮的硬度、强度、精度作为需要配置到工艺规划阶段的关键零件特征。
3.4.1工艺方案选择过程的必要性
同零件配置矩阵类似,关键工艺特征也根据关键零件特征和经验来确定,它们是那些为了保证零件满足其需求而在制造过程中必须加以控制的要素。完整的减速器工艺规划矩阵如图11-10所示。从严格的QFD观点出发,工艺规划矩阵应只包含满足以下两个条件的工艺特征(1)它们是工艺过程中的一些关键工艺特征。(2)它们是直接针对工艺规划矩阵的关键零件特征而设置的。但是,在实际应用时,当企业在进行工艺规划时,它们可能希望对整个工艺进行研究,而不局限于上述范围,如图11-10所示。
并不是每个工艺特征都是可测的。许多工艺特征规范通常是为了保证工艺质量所必须遵循的某一项程序或标准。在减速箱例子中,“检测型”和“存贮型”的工艺步骤就是根据确定的程序或步骤来监控的。在产品规划质量中,每个技术需求都是真正可检测的;在零件配置矩阵中,某些零件特征是直接可测量的,某些则较难测量。在工艺规划矩阵中,大多数工工艺特征将采取特征(Y/N)检查,审核或程序性检验等形式。
一般来说,工艺规划矩阵的分析同零件规划矩阵类似,也应选择需要配置的关键工艺特征。一般根据矩阵中每个工艺特征的重要度和经验来选择应配置到质量控制规划阶段的关键工艺特征。对于大多数工艺过程来说,其工序数和关键工艺特征数不会太多。因此,将所有关键的工艺特征配置到制造规划阶段问题不大。建议QFD小组从工艺规划矩阵中将所有关键的工艺特征转移到质量控制规划阶段问题不大。建议QFD小组从工艺规划矩阵中将所有关键的工艺特征转移到质量控制规划阶段中,因为这不会增加太多的时间,而且不需再选择配置到质量控制规划阶段的关键工艺特征,因所有的关键工艺特征都被转移到了质量控制规划阶段中。
3.5质量控制规划阶段
前几节我们讨论了QFD矩阵在产品规划、零件配置和工艺规划中的应用。在这些配置过程中,前一矩阵的“如何”被转移到一下矩阵中,并成为该矩阵的“什么”。这三个阶段所采用的QFD矩阵其基本组成部分都大致相同,其分析方法也相差不多。而到了质量控制规划(又称制造规划)阶段,情况则大不一样。从目前QFD在国外的应用实践来看,各个企业在质量控制规划阶段采用的QFD矩阵差别很大,几乎没有形成一个比较规范的格式。出现这种状况其实也是很正常的。每个企业由于其生产产品类型、生产规模、技术力量、设备状况以及其它各种因素的影响,其质量控制方法、体系也就大不一样。我们建议企业在应用QFD矩阵进行质量控制规划时,应结合本厂实际,充分利用本厂在长期的生产实际中所积累的一整套行之有效的制造过程控制方法。图11-11是一种在质量控制规划阶段经常使用的QFD矩阵样表。当我们在产品规划、零件配置、工艺规划和质量控制规划阶段都使用QFD方法时,最终使得制造领域的信息都起源于顾客的信息。产品制造人员被告知,如果他们遵守操作指令,生产出来的产品应能满足顾客需求,这比传统的遵守操作指令将会生产出满足设计要求的零件这种观念更有意义。
总之,QFD是在市场经济条件下,为满足顾客需求、提高产品质量、赢得市场竞争而形成的一种新的产品开发和质量保证技术。当前正受到各国工业界和学术界的普遍重视,并已成功地应用到产品开发和服务性行业中,它保证将来自顾客和市场的需求,精确地转移到产品开发每个阶段的有关技术需求和措施中去。社会主义市场经济体制的建立,客观上为QFD在国内企业的应用和推广创造了外部环境。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业必须不断地调查和理解顾客需求,并在开发的产品中体现这些需求,从而生产出令顾客满意的产品。
4计算机辅助(QFD)
4.1计算机辅助QFD(CAQFD)的一般结构及主要功能
随着QFD在企业界应用的不断深入,人们逐渐发现QFD应用较复杂,文件量很大,例如美国DEC公司应用QFD矩阵元素达100*100,因此促进人们将计算机技术引入到QFD中,探索计算机辅助QFD(COMPUTER AIDED QFD)方法,以提高应用QFD的效率。计算机是信息贮存、分析、处理以及逻辑推理的重要工具。将计算机技术引入QFD中,就能使用软件开发工具来自动生成文档和进行文档处理,使得文档的维护自动化、计算机化。在QFD应用过程中,计算机与当代数学人工智能技术的结合,不仅能够很快地完成计算任务,例如计算技术需求的绝对重要度、相对重要度、对技术需求进行排序等,而且能够快速完成电子模拟的逻辑推演,使需长时间才能完成的计算工作量,或者需多年才能得到的实践经验总结等,可以在极短的时间内完成,为在QFD过程中有效地选择需要配置的项目和产品设计多种方案的最佳选择提供了现实可能性。目前,计算机辅助QFD已成为企业应用QFD的客观要求和有效手段。
计算机辅助QFD(CAQFD)的一般结构如图11-12所示,系统中各主要模块功能如下:
1.顾客需求编辑器顾客需求编辑器模块主要为用户输入、修改顾客需求提供一个界面友好的环境,同时在检索类似产品需求库的基础上,向用户提供一定的帮助和咨询。
2.顾客需求评估主要负责检查顾客需求的一致性和完善程度,同时为用户评估顾客需求报告。
3.顾客需求报告产生,根据用户定制的报告格式,从数据库中检索相关的数据,输出顾客需求报告。
4.质量屋编辑模块包括五个子模块,即产品规划质量屋编辑器、零件配置矩阵编辑器、工艺规划矩阵编辑器、质量控制规划矩阵编辑器、产品设计方案选择模块。其中前几个模块主要负责对应质量屋的输入、修改工作,同时向用户提供一定的在线帮助。最后一个模块负责产品设计方案的比较和择优,按照一定的决策方法对各种产品设计方案进行比较、评估,在全面考虑各个评价准则的基础上,迅速帮助用户选择最佳方案。
5.启发式检查模块检查质量屋的关系矩阵中是否有空行或空列存在。若某一行为空或只有“弱”关系符号,则建议用户增加新的“如何”;如果某一列为空或只有“弱”关系符号,则建议用户删除该“如何”。计算关系矩阵中关系符号的填充率,判断关系符号填充率是否在规定范围内,否则建议用户对关系矩阵进行修改。根据启发式规则,检查产品规划质量屋中顾客竞争性评估和技术竞争性评估结果是否一致,在两者不一致时,建议用户分析其原因。
6.质量屋配置项目决策在一定的资源约束下,按照合适的决策方法,对各种因素进行全面考虑,综合分析,帮助选择待配置的项目,以使顾客满意度最大。
7.质量屋图形输出从数据库中检索有关信息,按照用户定制的格式,输出质量屋图形文档。
8.数据库数据库分为动态数据库和静态数据库。动态数据库主要用来存放中间结果信息;静太数据库主要用于存放最终结果信息。对计算机辅助QFD来说,采用数据库技术可以有效地访问和操纵数据,实现数据共享,减少数据冗余度,保持数据的一致笥和独立性,同时提供了安全访问机制。
4.2人工智能在计算机辅助QFD中的应用
4.2.1专家系统技术在CAQFD中应用
计算机技术的飞速发展,为人工智能在QFD中的应用创造了条件。QFD应用过程中需要具有丰富经验知识的各个领域专家,因此在工厂中推广和应用QFD时,缺乏具有丰富经验知识的领域专家往往成为QFD应用的障碍。专家系统技术在许多领域已显示或正在显示其强大的生命力。它是一个(或一组)具有大量专业知识与经验的程序系统,根据一个或多个人类专家提供的特殊领域知识、经验进行推理和判断,模拟人类专家决策的过程,来解决需要专家解决的复杂问题。为了减少在QFD应用过程中对专家的依赖,将专家系统技术应用于QFD中是必然的趋势。
QFD专家系统的知识库的组成及组织如图11-13所示。由于QFD的矩阵方法与在专家系统数据准备中经常使用的前提结论矩阵十分相符,因此QFD的矩阵格式可直接产生专家系统中IF-THEN结构。QFD的基本过程是由图中知识库系统(KNOWLEDGE BASE SYSTEM)KBS1到KBS5实现的。一般认为,QFD知识库系统还应包括产品早期设计阶段的成本预测和估计知识,图中KBS6到KBS8就是用于估算成本的。图中各知识库作用如下:
1)KBS1将顾客需求转换成产品规范
2)KBS2将产品规范转换成零件特征
3)KBS3将产品规范和零件特征转换成工艺规范
4)KBS4将工艺规范转换质量控制法
5)KBS5定义最终测试程序和准则以保证产品质量
6)KBS6根据顾客需求和产品规范准备成本计划
7)KBS7根据实际的产品和工艺设计估计成本
8)KBS8根据实际的制造成本估计产品最终成本。
4.2.2模糊集理论在CAQFD中应用
世界上的许多事物,包括人脑的思维和控制作用,都具有模糊和非定量化的特点。在QFD应用过程中的许多输入信息在许多情况下是人的判断、认识等,因此具有模糊化和非定量化的特点。在传统的QFD方法中,把这些输入都作为数字变量来处理,往往不能真实地反映各种输入信息,具有很大的局限性。计算机技术和模糊集理论的发展,使处理这类主观性模糊输入信息成为可能。目前,模糊集理论在QFD中的应用主要集中在以下几个方面:
1.顾客需求的模糊性处理顾客在表达需求的时候,更多地是用符合语言习惯的模糊语言形式,如“重要轻”、“可靠性高”等,这里的“轻”“高”都是模糊词,只用一个确定的值来表示它有时并不能真实地反映顾客要求,因此需要应用模糊集理论定义相应的模糊集和语言变量,对顾客需求作模糊性处理。
2.顾客需求权重的模糊描述顾客在表达对产品某一需求的关心程度时,往往不是用一个绝对的数值,而是说“很重要”“最好要有”之类的词汇,对于这些模糊性词汇,定义相应的模糊集和语言变量来描述它们,也许更为确切些。
3.顾客需求的模糊推理顾客需求必须转化为面向技术的工程语言(最终产品性能指标)。对工程特征值也作适当的模糊化,利用模糊关系及模糊推理原理解决顾客需求到产品性能指标的转换。
4.产品竞争力综合评判根据顾客需求的权重以及顾客对竞争者产品和本公司产品的市场评估,应用模糊综合评判的方法对各个产品作出综合评判,从而为产品开发提供依据。
5.模糊矩阵运算在建立顾客需求权重和关系矩阵关系矩阵关系强弱程度术语集及结应模糊集基础上,根据顾客需求权重和关系矩阵来计算矩阵中对应的技术需求权重(计算结果为一模糊集),并根据有关模糊集排序理论确定各个技术需求相对重要度。
6.模糊知识协同处理知识协同处理即为权衡、综合来逢不同知识源的知识,最终产生一个对某一问题的一致看法。用模糊集来表示各个专家对某一问题的看法,应用一定的模糊算法综合各专家所对应的模糊集,最终产生一个能代表全体知识源对某一问题看法的模糊集 收起阅读 »

质量控制六西格玛的魅力

        初接触六西格玛,有...
        初接触六西格玛,有人会认为六西格玛没什么特别之处,与全面质量管理(TQM)无多大区别。六西格玛部分思想与TQM相似,但六西格玛强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高,同时运用六西格玛工具,可以清楚知道自己处于什么水准,提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程,至于目标的量化指标概念模糊。  树立六西格玛理念  六西格玛的执行,首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做,而且做得很好”的想法。六西格玛会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。  大多数企业处于4Sigma水平,质量成本达销售额的15%~25%;而达到5Sigma水准的质量成本为销售额的5%~15%;如达到六西格玛,质量成本则小于销售额的1%。因此六西格玛的理念中,Sigma水准越高,质量成本越低。  六西格玛的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客,该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品;对于供应者,则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品,还可理解为服务、项目或流程。  六西格玛的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的六西格玛工具,同样的六西格玛语言。按六西格玛设计规划产品,是六西格玛成功的重要起点。六西格玛不仅专注于不断提高,更注重目标。通过六西格玛清楚知道自身水准,改进提高多少,离目标多少。六西格玛不是一套空谈的理论,它尤其注重企业底线收益。让我们假设一间大企业有1,000个基层单元,每一基层单元运用六西格玛每天节约100美元,一年以300天计,该企业一年将节约30,000,000美元。  六西格玛一般执行当年就会见效。执行两、三年会有明显效果。六西格玛水准不是很快迅速达到,需要时间和过程,一般需执行5年方能达到。  六西格玛并非万能  在摩托罗拉和通用电气使用六西格玛取得巨大成功后,如今它已吸引着众多公司纷纷效仿使用。但是,实施六西格玛管理应该注意什么?  首先,现在企业中似乎存在一种观点,仿佛六西格玛只是一种提高产品质量的工具,不少企业的老总都认为,“我们企业的生产效率很高,质量也不错,完全没有必要实施六西格玛。”其实这是一种误区。六西格玛将“量化”的概念贯彻到企业的“每个角落”,不仅体现在产品生产上,在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域,同样起着巨大的作用。  其次,任何伟大的管理实践都不可能是灵丹妙药,对于实施六西格玛的企业而言同样如此,有很多因素制约着他们的成功,其中维持对六西格玛的热情极为重要。比如,通用电气在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元,一开始,如此高昂的开销曾引起过非常强烈的反对。于是,董事长韦尔奇为了维持人们对六西格玛理论的热情,他给全体高级管理人员下了一道命令,任何人,不论资历深浅,如果未受到六西格玛培训,一律不得提拔到管理岗位上来;被提拔的人必须完成培训课目;在最高层管理人员年终奖金中,40%将视六西格玛管理达标水平而定。  第三,要充分考虑企业的财政状况如何,自己企业是否有资金保证实行六西格玛。  第四,企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击,领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。  最后,企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误,大方向错误,那么不管怎么导入六西格玛都有极坏的后果。  事实证明,六西格玛不仅适合于制造型企业,也适合于金融、服务、贸易型企业。当然六西格玛不是万灵药,包治百病,其较适合大中型企业,对于小型企业不一定适用,但可以作为有益参考。 收起阅读 »

精益生产与ERP水火不容?

“自然界始终在追求一种和谐,今天的制造业亦是这样。”一些常见的关于精益生产和ERP的说法似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处:如果让它们同处于一家制造企业...
“自然界始终在追求一种和谐,今天的制造业亦是这样。”一些常见的关于精益生产和ERP的说法似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处:如果让它们同处于一家制造企业,它们能够和睦相处吗?
    *精益生产是“拉”式生产,ERP是“推”式生产;
    *精益生产更适应于多品种小批量生产,ERP适应于大批量生产;
    *精益生产中采用看板管理,ERP中采用MRP计划;
……
    如果让它们同处于一家制造企业,它们能够和睦相处吗?
    “关公”战“秦琼”
    概括来说,精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。ERP是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业所有资源信息,为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
    精益生产强调的是一种具体生产方式,这种生产方式能够最大限度减少浪费。而ERP则不关心具体的生产方式,强调的是为企业管理者提供一种管理工具或平台,使得管理者可以进行科学的决策和控制。容易看出,二者面向企业管理的不同方面,犹如关公战秦琼,应该打不到一块。但是殊途同归,二者都认为其将给企业带来效益。
    “有形”对“无形”
    走进一家实施精益生产的企业,首先且必然注意到车间内同传统企业的不同,设备布局,在制品存储,工位器具的设置等等。车间管理人员会向你津津乐道生产效率的提高,浪费的减少等等。精益生产在这里是有形的,看得见,摸得着。访问一家实施ERP系统的企业,在车间内看不出什么不同,除了工人手上的工单是计算机打印的。
    走进办公室,情形恰恰相反,这里你能看到管理人员在某个软件中输入、查询、输出信息,ERP虽然是软件,但还是看得见,摸得着,是有形的。某个经理会指出管理上的改善,比如方便快捷获得各种所需的管理报告,容易进行计划和模拟,集成的数据减少了差错,管理人员效率提高等等。你提起精益生产,人们就马上带你到车间去了。
    总的来说,实施ERP后,办公室的管理人员会看到与手工方式的巨大不同;实施精益生产后,车间人员会看到与传统生产方式的显著区别。
   “推”“拉”对峙
    很多人说精益生产是“拉动”生产方式,ERP是“推动”生产方式。严格的说MRP与看板才应该被冠以“推”和“拉”的帽子。不过MRP是ERP中的核心算法,看板是精益生产中的重要工具,如此说来也无不可。
    我认为精益生产与ERP并无直接矛盾,它们的侧重点不一样,不过看板与MRP倒像是一对冤家,无法共处。实际上,许多人认为精益生产与ERP是矛盾的,其主要观点就是在于看板与MRP的差异。
    主生产计划
    采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效,而且编制和维护的时间大大缩短了。
    看板不涉及如何编制和维护主生产计划,它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用看板的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
    物料需求计划
    MRP就是物料需求计划的英文缩写,它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划,并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。
    采用看板的企业在物料实际消耗时才会发出补充信号,即看板,所以需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量,同供应商签订一揽子订单,具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
    能力需求计划
    MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划,生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。
    看板不参与制订主生产计划,也不参与生成能力需求计划。实现看板的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化,从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备,然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
    仓库管理
    使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多,通常体现在两方面:一是有效地降低了库存,这是由于有了准确的物料需求计划;二是提高了库存数据的准确性,使之可以作为财务记帐的可靠依据,从而提高了整体工作效率。
    采用看板后,生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内,向供应商订购的物料数量也不能超过看板数量,这样能解决库存积压问题,但是这需要生产的均衡化作为支持。如果不能做到均衡化生产,而采购的提前期又不与生产的需求间隔同步,又没有预先按照计划时区进行物料需求计算,在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。
    在广泛采用看板方式的汽车制造业中,为了能解决仓库管理的难题,往往采用将仓库外包给供应商管理的方法,要求供应商必须能随时提供所需的物料,在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商,由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单,供应商减少了销售风险和费用,也就愿意承担库存积压的风险了。
    生产线在制品管理
    使用MRP的企业在制品管理一直是一个难点,一般来说在制品数量难以控制,系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是MRP系统是一个“推”式生产管理系统,前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的,而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的;直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
    实现看板的企业在制品数量被控制在看板数量之内,关键在于确定一个合理有效的看板数量。
    技术支撑
    因为MRP系统在企业的计划层次运行,它是基于现有的生产情况的,所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP系统提高整体管理水平,获得效益。
    有些企业忽略了看板的技术支撑体系,从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验,单纯地采用看板不可能全面实现生产过程的合理化,应该首先从生产过程的合理化入手,不断改进作业方法,完善生产条件,然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。    人员素质要求
    MRP系统要求准确、及时地进行数据处理,人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
    实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业,还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题,保障生产流程的顺畅。总体而言,看板管理对人员素质要求高于MRP.
    适用行业
    MRP系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式,基本上各类企业都能使用MRP系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。
    看板的适用范围就比较窄了,通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用,典型行业是汽车制造业。但是精益生产中的一些管理思想:如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等,对于所有企业都是有借鉴意义的。
    刚柔并济
    已经实施ERP的企业是否还应该实施精益生产?精益生产的精髓在于减少浪费,换言之就是通过减少浪费增加利润,哪个企业不喜欢利润增加呢?所以理论上都应该实施精益生产,现实中则要看企业所处的外部环境是“刚”还是“柔”。
    前面说到精益生产是“拉”的生产方式,ERP是“推”的生产方式。对于需求和供应的变化不做变化或很少变化的企业,称之为“刚性”;随着需求和供应的变化而灵活自如的进行相应变化的企业,称之为“柔性”。
   “刚性”企业的显著特征就是固定且较长的提前期,不仅指成品的提前期,还指半成品和原材料的提前期。而“柔性”企业的提前期不固定且较短。显而易见,“柔性”企业适应市场变化的能力更强,是企业发展的方向。
   “刚”“柔”与“推”“拉”有什么关系呢?用一个例子来说明,一根木棒可以称为“刚性”,一根绳子则称为“柔性”。我们可以拉着木棒走,也可以推着走,虽然费点劲儿;而对于绳子,就只能拉着走,没法推着走了。如果企业外部需求是“刚性”的,采用“推”或“拉”都可以,现实中多数还是在采用“推”。如果外部需求是“柔性”的,则只能采用“拉”的方式。ERP对于希望走向“柔性”的企业来说,没有什么作用,而精益生产则是走向“柔性”的必然之路。
    现在还没有得到广泛认可的将精益生产与ERP结合的途径。不少企业早已应用了ERP系统,在推行精益生产的时候关注如何采集实际物料流动的数据并记入ERP系统,但是实施精益生产的企业和咨询公司往往误认为精益生产与ERP是水火不容,不可能结合的。这种误区导致精益生产的成果局限在车间和仓库,由于ERP的数据来源——看板信息不能自动获取,从而不能充分发挥ERP系统的作用,造成了其他管理部门工作量增加,带来了新的浪费。
    精益生产与ERP并不是矛盾,而是相辅相成的。实施ERP不容易,精益生产也不容易,将二者结合,发挥出各自效益和整合优势,更要付出艰苦的努力,但这是制造业发展的必然方向。 收起阅读 »

2008年全国质量专业技术资格考试报考指南

考试简介: QUOTE: 质量专业技术人员职业资格考试是由国家质量技术监督局与国家人事部共同组织的考试。    考试共...
考试简介:
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质量专业技术人员职业资格考试是由国家质量技术监督局与国家人事部共同组织的考试。    考试共设2个科目,初级考试包括《质量专业相关知识》与《质量专业基础理论与实务》,中级考试包括《质量专业综合知识》与《质量专业理论与实务》。    考试一般于前一年的12月及来年的1月份左右报名,考试一般于当年的6月中旬举行,2008年考试时间:6月22日。报考条件:
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参加质量专业资格考试的人员,必须遵守中华人民共和国宪法和各项法律,认真贯彻执行国家质量工作的方针、政策,遵守有关质量工作的法律法规,热爱质量专业工作,恪守职业道德。除此之外,还须具备下列条件: (一)参加质量专业初级资格考试的人员,必须具备中专以上学历。 (二)参加质量专业中级资格考试的人员,必须具备下列条件之一: 1、取得大专学历,从事质量专业工作满5年。 2、取得大学本科学历,从事质量专业工作满4年。 3、取得双学士学位或研究生班毕业,从事质量专业工作满2年。 4、取得硕士学位,从事质量专业工作满1年。 5、取得博士学位。 6、在《质量专业技术人员职业资格考试暂行规定》发布前(即2001年1月1日前),按国家统一规定已受聘担任助理工程师职务,从事质量专业工作满5年。 以上报名条件中所规定的从事质量专业工作年限,其截止日期为考试报名年度当年年底。 对在《质量专业技术人员职业资格考试暂行规定》发布前,按国家统一规定已受聘担任工程系列助理工程师、工程师职务的质量专业人员,只参加“质量专业基础理论与实务”或“质量专业理论与实务”一个科目的考试,考试合格者即可取得质量专业相应级别的资格证书。考试科目:
QUOTE:
初级考试包括《质量专业相关知识》与《质量专业基础理论与实务》,中级考试包括《质量专业综合知识》与《质量专业理论与实务》考试形式
QUOTE:
各考试科目试卷全部由客观题组成,在答题卡上作答。考生应考时可携带钢笔(黑色或蓝色)、2B铅笔、橡皮、计算器(无声编辑存储功能)。试卷卷本可作草稿纸使用,不再另发带稿纸。考试时间
QUOTE:
考试时间为2008年6月22日,具体科目安排如下: 上午 9:00—12:00 初级考试科目: 质量专业相关知识 中级考试科目: 质量专业综合知识 下午 14:00—17:00 初级考试科目: 质量专业基础理论与实务 中级考试科目: 质量专业理论与实务报名时间及方法
QUOTE:
预计12月底开始,详细请留意各地人事/质量/考试中心的网站or通知!免试条件
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    按国家统一规定已取得相应任职资格,并受聘担任工程系列助理工程师、工程师职务的质量专业人员,申报相应的助理质量师、质量师职务的只参加“质量专业基础理论与实务”或“质量专业理论与实务”一个科目的考试,考试合格者即可取得质量专业相应级别的资格证书。非工程类系列职称报考不予免试。 考试用书
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   《初、中级质量专业技术人员职业资格考试大纲》、《初级质量专业技术人员职业资格考试教材》、《中级质量专业技术人员职业资格考试教材》,报考人员所需的教材由各省市质量技术监督局订购. 证书发放
QUOTE:
   质量专业资格考试合格者,由各省人事厅颁发国家人事部统一印制,人事部、国家质量监督检验检疫总局用印的质量专业技术人员职业资格证书,该证书全国范围有效。考试合格人员在贵州省质量技术监督局领取合格证书。     根据《质量专业技术人员职业资格考试暂行规定》(人发[2000]123号),质量专业资格实行一考多用的原则。通过质量专业资格考试并获得该专业相应级别职业资格证书的工程技术人员,表明其已具备质量专业相应岗位职业资格和担任相应级别工程技术职务的水平和能力。用人单位可根据工作需要,从获得质量专业资格证的人员中择优聘任。     取得初级资格,作为质量专业岗位职业资格的上岗证,可根据《工程技术人员职务试行条例》有关规定,聘任为工程技术员或助理质量工程师职务。 取得中级资格,作为某些重要产品生产企业关键质量岗位职业资格的必备条件,可根据《工程技术人员职务试行条例》有关规定,在外语、计算机考试合格后,聘任为质量工程师职务。[ 本帖最后由 Suwayyah 于 2007-11-16 14:48 编辑 ] 收起阅读 »

【2008】辽宁质量工程师考试报名通知

http://www.lnrsks.com 辽宁:2008年质量师考试报名通知根据人事部人事考试中心《关于做好2008年度质量专业技术人员职业资格考试考务工作...
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辽宁:2008年质量师考试报名通知根据人事部人事考试中心《关于做好2008年度质量专业技术人员职业资格考试考务工作的通知》(人考中心函[2007]77号)精神,为做好我省2008年度质量专业技术人员职业资格考试考务工作,现将有关事项通知如下:一、考试时间及科目6月22日上午:9:00~12:00       初级:质量专业相关知识       中级:质量专业综合知识    下午:14:00~17:00       初级:质量专业基础理论与实务       中级:质量专业理论与实务二、报考条件参加质量专业资格考试的人员,必须遵守中华人民共和国宪法和各项法律,认真贯彻执行国家质量工作的方针、政策,遵守有关质量工作法律法规,热爱质量专业工作,恪守职业道德。(一)参加质量专业初级资格考试的人员除具备上述条件外,还必须具备中专以上学历。(二)参加质量专业中级资格考试的人员除具备上述条件外,还必须具备下列条件之一:1、取得大学专科学历,从事质量专业工作满5年。2、取得大学本科学历,从事质量专业工作满4年。3、取得双学士学位或研究生班毕业,从事质量专业工作满2年。4、取得硕士学位,从事质量专业工作满1年。5、取得博士学位。6、《质量专业技术职业资格考试暂行规定》(人发[2000]123号)发布前,按国家统一规定已受聘担任助理工程师职务,从事质量专业工作满5年。(三)根据人事部办公厅《关于部分专业技术人员资格考试安排和考试工作有关问题的通知》(国人厅发[2004] 45号)文件要求,尚未获得学历证书的应届毕业生,在报名参加本年度质量专业初级资格考试时,须持能够证明其在考试年度可毕业的有效证件(如学生证等)和学校出具的应届毕业生证明,按规定程序进行报名。(四)根据人事部《关于做好香港、澳门居民参加内地统一举行的专业技术人员资格考试有关问题的通知》(国人部发[2005]9号)规定,香港、澳门居民参加全国质量专业技术人员职业资格考试,应符合上述报名条件,并提交国务院教育行政部门认可的相应专业学历或学位证书,从事质量专业工作年限证明和居民身份证明。(五)报名条件中有关学历、学位的要求是指国家教育部承认的正规学历;从事质量专业工作年限,是指报名人员取得规定学历前后从事质量专业工作及相关专业工作时间的总和,其截止时间为2008年年底。三、免试科目条件及审批手续(一)免试科目条件在2000年底前,按国家统一规定已受聘担任工程系列助理工程师职务的质量专业人员,只参加《质量专业基础理论与实务》一个科目的考试,考试合格者即可取得质量专业初级资格证书。在2000年底以前,按国家统一规定已受聘担任工程系列工程师职务的质量专业人员,只参加《质量专业理论与实务》一个科目的考试,考试合格者即可取得质量专业中级资格证书。(二)审批手续驻沈的中、省直单位报考人员到省人事厅职称处办理免试科目审批手续;其他报考人员到单位所在市人事局职称管理部门办理。四、考场设置我省2008年度质量专业技术人员职业资格考试由省人事考试中心统一在省直考区(沈阳)设考场,并组织考试。五、报名时间、办法参加我省2008年度质量专业技术人员职业资格考试的人员,通过《辽宁人事考试网》(网址:http://www.lnrsks.com,下同)进行网上报名、网上缴费。(一)报名时间网上报名时间为2008年3月20日至4月17日,逾期不予补报。(二)报名办法1、个人信息填报及照片上传(1)报考人员应在报名规定时间内,登录《辽宁人事考试网》,点击“网上报名”栏目进入报名系统报名。报考人员应认真阅读报名有关文件和提示,按规定的流程和要求提交个人真实、准确的报名信息,并上传本人照片。照片要求为单色背景,正面、免冠二寸近期证件照,照片存储为JPG格式,大小在20KB以下(与报名系统上提供的照片样例大小相近)。(2)上传的照片将在发放“成绩通知书”时作参照,报考人员须按规定上传照片。(3)报名时,报考人员应正确选择考区,以保证在对应的部门进行资格审查。驻沈的中、省直单位报考人员应选择省直考区,其他报考人员均按属地化管理原则,选择所在市为报考考区。2、办理免试科目审批手续
符合免试科目的报考人员,登录《辽宁人事考试网》,在“温馨提示”栏目下载打印《资格考试科目免试申报表》,填写后到规定部门办理审批手续。
3、资格审查(1)资格审查工作按属地化原则进行,各市报考人员的资格审查由各市质量技术监督部门负责;驻沈中、省直单位报考人员的资格审查由省质量技术监督部门负责。(2)首次报考人员需登录《辽宁人事考试网》,通过“网上报名”栏目下载打印带有本人照片的《2008年度质量专业技术人员职业资格考试报名表》(以下简称《报名表》)。由所在单位审核盖章后,持报名表、学历学位证书、职称证书、身份证等材料(符合免试科目的报考人员,还应携带《资格考试科目免试申报表》),到相应部门进行资格审查。资格审查截止时间为2008年4月18日。(3)参加过2007年度质量专业技术人员职业资格考试的考生报名参加2008年度的同级别考试,不再进行资格审查。4、报名确认(1)报考人员应在资格审查合格后,将《报名表》和《资格考试科目免试申报表》(不符合免试科目条件的,只提交《报名表》)交省或市人事考试部门留存。省或市人事考试部门在网上报名操作系统办理报名确认。(2)参加过2007年度质量专业技术人员职业资格考试的考生,持通过“网上报名”栏目下载打印的带有本人照片的《报名表》、本人身份证和2007年的准考证到省或市人事考试部门办理报名确认。(3)省或市人事考试部门在办理报名确认时应对报考人员的照片进行审核。若照片不合格,报考人员须重新上传照片。
5、网上缴费(1)报名确认完成后,报考人员须通过登录《辽宁人事考试网》缴纳考试费用。网上支付银行为中国工商银行和建设银行。请报考人员按网上规定步骤操作进行缴费(网上缴费的截止时间为2008年4月21日)。(2)报考人员在网上缴费后,须登录报名系统查看本人的交费状态是否为“已交费”,如果显示其它状态,请及时与省人事考试中心联系。(3)报考人员未在规定的时间内进行网上缴费,视为自动放弃报考。6、打印准考证已缴费的报考人员,请于2008年5月30日~6月16日登录《辽宁人事考试网》,用A4纸自行打印准考证。报考人员须凭准考证和本人身份证原件(军人可持军官证)在规定的时间、地点参加考试。(三)报名咨询报考人员可向当地人事考试部门咨询报名有关事宜。各考区人事考试部门的具体办公地址及联系电话见附件。六、收费(一)根据省物价局、省财政厅辽价函[2006] 81号文件规定,质量专业技术人员职业资格考试考务费按50元 /科收取。需要收据报销的考生,请携带本人身份证和准考证,到省人事考试中心或考试当天在考点领取。(二)省人事考试中心在完成报名缴费核算后,向各市人事考试部门拨付相应的考试费用。 收起阅读 »

庆祝6SQ品质论坛注册会员超过10万人.

6SQ品质论坛 http://bbs.6sq.net 在2006年10月22日注册会员超过10万人! 6SQ品质论坛创建于2002年10月。 6SQ品质论坛...
6SQ品质论坛 http://bbs.6sq.net 在2006年10月22日注册会员超过10万人!
6SQ品质论坛创建于2002年10月。
6SQ品质论坛目前是国内注册会员最多的品质论坛。

参加6SQ活动的报名办法

为了更有效的组织6SQ在全国各地的活动,现提供更有效的解决办法!!!!如果您希望参加6SQ组织的聚会,研讨会,培训沙龙等各种活动,请按以下格式发送email 到...
为了更有效的组织6SQ在全国各地的活动,现提供更有效的解决办法!!!!如果您希望参加6SQ组织的聚会,研讨会,培训沙龙等各种活动,请按以下格式发送email 到  6sqnet#gmail.com  (注:请把#换成@) 凡是发送email的会员,都会及时收到我们的活动通知(email和电话)! 到时您可以决定是否报名参加!!!注: 所有的邮件均不回复,如果没有收到退信通知即为正常!此方法对全国各地的会员都有效!!!相对会员较少的地区,当会员聚集到一定数量也可以举办活动了!一,标题格式: 前面为大的地区代号(可以自已根据地区起),后面为具体城市           例:   龙在广东--深圳                    龙在上海--苏州                    龙在北京--天津         二,内容格式: 1,论坛账号:2,姓名:3,年龄:4,职务:5,所在公司:6,所在城市:7,email地址:8,联系电话:9,工作年限:10,专业特长:其它说明:另: 方法二,通过邮件订阅电子6SQ.Net质量周刊,这样您也能比较及时的获得相关信息。 订阅地址: http://www.6sq.net/mail.htm   收起阅读 »

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