消失的岁月
高月的唐穿《天下》完本了，历史小说《盛唐烟云》还在继续。我这一年来，一直在读这两部风格迥异的小说。《天下》是一个几乎不用动脑子的俗套，一个现代特种兵穿到盛唐，力挽安史之乱的危局，完成统一，扩张，再次振兴的大业，主人公也君临天下，妻妾成群。《盛唐烟云》是酒徒的隋唐三部曲中的第三步，他是当代少见的作家，也许是早就移居澳洲的缘故，他的作品最大的特点是认真，文笔细腻，特别是在穿越成风的今天，他写的《隋乱》《开国功贼》，这部《盛唐烟云》反倒是罕见的历史小说。只是利用史料中的疑点，虚构一个人物或利用一个历史人物去写这段历史的演变。如《隋乱》中的李旭，李仲坚，后离开大唐时，从母姓，叫张旭，张仲坚，也就是我们耳熟能详的虬须客，风尘三侠中的老大。这个虚构的人物，虚构的故事，历来是被认为映射当时的政治上的真实的人物，真实的故事的。后人推测，虬须客写的是当时依附于，建成太子或李元吉的世家或武将，也就是他们背后的势力，可能最终是以和平的方式，让这些曾经功高于世的人，退出了历史舞台。唯一写入历史的是北平的罗艺（支持建成太子），后来他反唐，被杀。据说因为隋版图很大不逊于盛唐，所以你会发现从隋末到贞观，从河北到西北，到西域有大片的原隋的领土的状况，没有明确记载，甚至不清楚当时是谁在镇守。隋末中土乱成了一锅粥，突厥人却没能趁乱入主中原，反而是太宗上台后，西部大门洞开，突厥人长驱直入，兵锋直指长安，才有太宗与突厥人的灞桥之约。因为史料不可求，所以为什么门户洞开？这就成了一个非常吊诡的谜团。难道之前还有人在卫戍吗？他们是谁？他们是归谁来领导？建成在李渊入洛阳的时候，曾经独领一军，是他最先攻破的洛阳，难道他在军中就没威望吗？等等。《隋乱》就是利用这段历史空白，写出了一个荡气回肠的故事，一个让人敬佩的人虬须客李仲坚，在诸侯争霸的时候，他在卫戍边塞和突厥人对抗，在玄武门后，在有再次爆发内战的可能的情况下，他放弃了一切，远离中土，留给了中土一片和平，一块完整的版图。《开国功贼》，写的是我们不熟悉的，但历史上却功勋卓著的，唐代名将程名振的传奇。展现了隋末，草莽英雄的恩怨情仇，唐统一战争的波澜壮阔。《盛唐烟云》也依然是利用历史的空白，虚构了一个人物，大宛都督，封常清的弟子，王洵。其实，唐的势力从什么时候西域消失的，是个历史之谜，有一个论文，叫驻守了半个世纪的安西军，据说安史之乱(天宝14年）后，当和中土失去联系的安西军，在西域东挡西杀了49年，最后2000人，从回鹘古道返回了大唐。而更有甚者，据说在葱岭深处，有国外的考古学家，对一个唐兵营进行了挖掘，发现了用胡杨木写的日记残片，从年代推测，这群人，从怛罗斯之战后就一直驻守在这里，也就是从天宝10年就一直在这里，到日记的终止的时候，他们在这里可能驻守了50多年，而这可能不是一代人在这里驻守，这样的唐营，流浪在沙漠中的唐兵的故事，现在还能从阿拉伯人的诗歌里找到，可能阿拉伯人用了近100年，才彻底把唐人的痕迹抹去。当我读这些唐的历史之谜的时候，我除了叹息，更想知道他们是怎样人？在他们身上会有怎样的故事？这样的历史人物很多，历史谜团，历史空白在中国的历史长河中很多，很多，如李定国的军队在南明灭后，不肯降清，一直就没有返回中土，而是客居在阿瓦河东，称自己为“桂”家人。我们对桂家人又有多少了解哪？在《天下》中，在《盛唐烟云》中都涉及了同一个历史谜案，封常清，高仙芝被杀，和哥舒翰的潼关大败。有人说，因为李隆基一直笃信胡人将领是不会觊觎皇位的，所以一直对胡人将领给予绝对的信任，但安史之乱恰恰是他最信任的胡将背叛了他，导致他心理失衡，从一个极端跑到另一个极端，变成对所有胡人将领，都忌惮，都怀疑，更怕他们相互勾结，因此才设计杀了封常清，高仙芝，逼着哥舒翰立即用行动表明自己的立场，是听皇帝的话，还是不听，哥舒翰恸哭，在条件不具备的情况下，带兵出关，招致大败。也有人说，这是阉竖为患，他们假传圣旨，公报私仇，更有人说，这是因为当时皇权旁落，各路夺权势力，相互勾结，争相削弱属于对方的势力。总之，历史已经成为历史了，没有人能拼出当时的真实状况了。倒是给小说家留下了想象的空间，可以编出精彩的故事讲给我们听。既然中国的历史有这么大空间，可以让小说家驰骋，去想象，为什么还要穿来穿去地去做梦哪？ 收起阅读 »
定位决定地位
今天看到一家公司的质量方针：品质是价值和尊严的起点。想起最近的客诉－－－
2011可以说是我接手品管以来最伤心的一年，其实也是我们的研发和业务的感觉。
前两年因为太多的超标品特采，我一再跟主管抱怨并在会议上说标准只是一纸空文，挂在墙壁上的，根本没有办法执行到底。无论我们品检怎么按标准检验，最终还是老板一个签名全部放行。最终去年年底经理向老总申请，品管照样依标准检验，不良品让生产单位自行决定处理，研发和业务也不用会签了－－即便业务不同意，老板为了钱还是会放行。所以只要生产经理说放品管就放。
品管对于生产只不过是一个虚职。接的客诉也不是什么大事，用生产经理话说，轮子大1-2mm有什么关系，重一点有什么关系，都不会死人的。这种心态，让我们怎么活？
所有在反对声中放行的东西，今年都有反馈回来了，接二连三的客诉让业务和我们疲于应对，补货，换货的声音不绝于耳。更惨的事，球员兼裁判的特采还在继续，什么时候是个头啊？
上周，大老板为了处理三桩客诉，来回客户工厂。让这边加紧原料管理和改善。我们这边，特意让顾问从台湾赶来，可是呆上两天又走了，留下一堆不着边的分析报告。让我们更加怀念没有客诉的那几年。
前些年，生产的企业少，利润高。工厂在那种条件下茁壮成长，即便经历了04年的风波，也没有阻挡上升的销售势头。可是从去年起竞争对手的提升、今年美国的政策调整，我们已感到前所未有的压力。
但是生产却依旧说“别家的产品测试都没有我们的好”，客人的标准用在他之前的厂家产品上都达不到，怎么来要求我们？继续向后看齐。
起点觉定终点。定位决定地位。一群只会说别人不好的人，怎么可能会发现自己的不足。对外购件，我们可以严格执行，规范要求。可是对内，我们怎么就一点办法都没有？
我和我品管又该怎么办？生产技术，配方管理是机密。除了生产，别人根本无法参与审核。我们只能看结果。可是发现了又如何？重新会签又如何？唉－－－ 收起阅读 »
2011可以说是我接手品管以来最伤心的一年，其实也是我们的研发和业务的感觉。
前两年因为太多的超标品特采，我一再跟主管抱怨并在会议上说标准只是一纸空文，挂在墙壁上的，根本没有办法执行到底。无论我们品检怎么按标准检验，最终还是老板一个签名全部放行。最终去年年底经理向老总申请，品管照样依标准检验，不良品让生产单位自行决定处理，研发和业务也不用会签了－－即便业务不同意，老板为了钱还是会放行。所以只要生产经理说放品管就放。
品管对于生产只不过是一个虚职。接的客诉也不是什么大事，用生产经理话说，轮子大1-2mm有什么关系，重一点有什么关系，都不会死人的。这种心态，让我们怎么活？
所有在反对声中放行的东西，今年都有反馈回来了，接二连三的客诉让业务和我们疲于应对，补货，换货的声音不绝于耳。更惨的事，球员兼裁判的特采还在继续，什么时候是个头啊？
上周，大老板为了处理三桩客诉，来回客户工厂。让这边加紧原料管理和改善。我们这边，特意让顾问从台湾赶来，可是呆上两天又走了，留下一堆不着边的分析报告。让我们更加怀念没有客诉的那几年。
前些年，生产的企业少，利润高。工厂在那种条件下茁壮成长，即便经历了04年的风波，也没有阻挡上升的销售势头。可是从去年起竞争对手的提升、今年美国的政策调整，我们已感到前所未有的压力。
但是生产却依旧说“别家的产品测试都没有我们的好”，客人的标准用在他之前的厂家产品上都达不到，怎么来要求我们？继续向后看齐。
起点觉定终点。定位决定地位。一群只会说别人不好的人，怎么可能会发现自己的不足。对外购件，我们可以严格执行，规范要求。可是对内，我们怎么就一点办法都没有？
我和我品管又该怎么办？生产技术，配方管理是机密。除了生产，别人根本无法参与审核。我们只能看结果。可是发现了又如何？重新会签又如何？唉－－－ 收起阅读 »
一个品质人员的婚姻生活
献给我可爱而还在品质前线奉献的人们 1.一個品質管理人員的婚姻生活一晃眼你已十八岁了，该有一个属于自己的家庭了你把想象中的理想条件一一列了出来， 这个叫“查检表”然后你从周围的人群中选 了一些目标， 这个叫“群体”你准备先找一个看看合适不合适，这个叫“个体”但是这群美女看来大都差不多一个面孔的，这叫“正态分布”于是你随便找了三个评估美丽程度，这叫“sampling”但是不满意，你又看了两个，这是“加严抽验”终于觉的有一个还凑合，只好将就着“UAI”但她决定至少要拍拖三年，这是“ORT”考验一下你到底有几个缺点，这是“MTBF”她给你定了三点要求，这是“UCL”达不到也没关系但至少不能黄赌毒，这是“LCL”于是你们签了个协议叫做“SOP”， 为了你自己表现也合格必须做个“GANT CHART”新的生活开始了，俩人小心翼翼的“PILOT RUN”但你一紧张第二天就买错了一块肉，这是“超出管制界限”你被K了一通不说还要去找“ROOT CAUSE”但她说你认识的还不够深刻，要用到“4M1E”你一生气就用三根称称了十次，来个“GR＆R”最后终于证明自己只是个“MINOR DEFECT”你说你最近营养不太好需要“CALIBRATION”于是她答庆应会不定期的给你一个“INTERNAL AUDIT”这样每次朋友抽烟你没抽，回家也得出“CA”你越解释越没用她越说要给你更多的“CAR”你极端痛苦的捱过了三年终于得她的一个“PASS”你结婚了，幸福的生活开始了。。。。。你娶了联合国质量协会主席的女儿，这是“ISO9000”你娶了国际安全协会会长的女儿，这是“ISO14000”你娶了美国汽车大王的女儿，这个是“QS9000”你娶了世界红十字会医院院长的女儿，这是“13485”。。。。。过了一年还没小孩你终于升级到“CRITICAL DEFECT”她整天的埋怨你没有做“DFMEA”你有苦说不出谁叫你总是“ERROR PROOFING”现在只有好言安慰她说补做一个“PFMEA”于是你绞尽脑汁想一些可能的原因做“鱼骨图”并且找到所有的网友集合做“BRAIN STORMING”结果完成一个‘吃喝嫖赌娼’占中央的”直方图“你非常郁闷的骂这帮兄弟”OUT SPEC“然后把这些恶作剧的投票”SCREEN“最后的成果原来是睡眠不足这是看”柏拉图“然后你把自己的作息时间做了个”管制图“信心十足的保证再过一年必成功，这是“目标管理”如果再不成的话可以任意处置，这是“绩效管理”你把时间表贴在卧室墙上显眼处，这是“VM”还把每月最重要的几天涂成红色，这是“颜色管理”你要怎样吃得好环境好心情好，综合做个“DOE”还做了一个全面的“SWOT” 分析把不良的习惯统统“PURGE”掉不抽烟不喝酒走出去人都说你被“REWORK”了改头换面你成功了却还是被她“REJECT”说你跟不上时代真正是“D/C OVERDUE”唉男人不坏女人不爱才是正确的“IQCIC”你伤心的恳求她再给一次机会“WAIVER”吧她冷漠的回答说你已被我“SCRAP”了你不死心，带着可爱的BABY开始另一次“PDCA”一定将品质管理人员的婚姻生活辉煌到底献给我可爱而还在品质前线奉献的人们 1.一個品質管理人員的婚姻生活一晃眼你已十八岁了，该有一个属于自己的家庭了你把想象中的理想条件一一列了出来， 这个叫“查检表”然后你从周围的人群中选 了一些目标， 这个叫“群体”你准备先找一个看看合适不合适，这个叫“个体”但是这群美女看来大都差不多一个面孔的，这叫“正态分布”于是你随便找了三个评估美丽程度，这叫“sampling”但是不满意，你又看了两个，这是“加严抽验”终于觉的有一个还凑合，只好将就着“UAI”但她决定至少要拍拖三年，这是“ORT”考验一下你到底有几个缺点，这是“MTBF”她给你定了三点要求，这是“UCL”达不到也没关系但至少不能黄赌毒，这是“LCL”于是你们签了个协议叫做“SOP”， 为了你自己表现也合格必须做个“GANT CHART”新的生活开始了，俩人小心翼翼的“PILOT RUN”但你一紧张第二天就买错了一块肉，这是“超出管制界限”你被K了一通不说还要去找“ROOT CAUSE”但她说你认识的还不够深刻，要用到“4M1E”你一生气就用三根称称了十次，来个“GR＆R”最后终于证明自己只是个“MINOR DEFECT”你说你最近营养不太好需要“CALIBRATION”于是她答庆应会不定期的给你一个“INTERNAL AUDIT”这样每次朋友抽烟你没抽，回家也得出“CA”你越解释越没用她越说要给你更多的“CAR”你极端痛苦的捱过了三年终于得她的一个“PASS”你结婚了，幸福的生活开始了。。。。。你娶了联合国质量协会主席的女儿，这是“ISO9000”你娶了国际安全协会会长的女儿，这是“ISO14000”你娶了美国汽车大王的女儿，这个是“QS9000”你娶了世界红十字会医院院长的女儿，这是“13485”。。。。。过了一年还没小孩你终于升级到“CRITICAL DEFECT”她整天的埋怨你没有做“DFMEA”你有苦说不出谁叫你总是“ERROR PROOFING”现在只有好言安慰她说补做一个“PFMEA”于是你绞尽脑汁想一些可能的原因做“鱼骨图”并且找到所有的网友集合做“BRAIN STORMING”结果完成一个‘吃喝嫖赌娼’占中央的”直方图“你非常郁闷的骂这帮兄弟”OUT SPEC“然后把这些恶作剧的投票”SCREEN“最后的成果原来是睡眠不足这是看”柏拉图“然后你把自己的作息时间做了个”管制图“信心十足的保证再过一年必成功，这是“目标管理”如果再不成的话可以任意处置，这是“绩效管理”你把时间表贴在卧室墙上显眼处，这是“VM”还把每月最重要的几天涂成红色，这是“颜色管理”你要怎样吃得好环境好心情好，综合做个“DOE”还做了一个全面的“SWOT” 分析把不良的习惯统统“PURGE”掉不抽烟不喝酒走出去人都说你被“REWORK”了改头换面你成功了却还是被她“REJECT”说你跟不上时代真正是“D/C OVERDUE”唉男人不坏女人不爱才是正确的“IQCIC”你伤心的恳求她再给一次机会“WAIVER”吧她冷漠的回答说你已被我“SCRAP”了你不死心，带着可爱的BABY开始另一次“PDCA”一定将品质管理人员的婚姻生活辉煌到底 收起阅读 »
2011-11-30 研究AQL和OC曲线的关系（二）
昨天经坛子朋友介绍，在百度文库里下了份《用OC曲线对抽样方案的评价》论文，看了之后感觉进步很多，这篇文章基本上系统的讲解了如何用OC曲线对抽样方案的评价，把我前期的很多疑惑都扫除了。但是准确说只看懂了70%，还有30%更深层次的迷惑应该是要结合概率方面的知识去理解。 文中有段总结性的话语：“OC曲线对于正确选取，使用抽样方案及评价抽样方案都有很重要的作用。”那么什么是OC曲线？什么是抽样方案？如何通过OC曲线评价抽样方案？我这里按照我个人的理解做个总结。 我认为搞懂OC曲线和抽样方案之间的关系，首要的是要搞懂下面的几个概念，如果搞不懂这几个概念，那么就很难搞清它们之间的关系。 概念1--批质量：指单个提交检验批产品的质量，通常用p表示。由于质量特性值的属性不同，批质量的表示方法也不一样，在计数抽样检验衡量批质量的方法有： a.批中不合格单位产品所占比重，即批不合格品率，通常用百分数表示。 b.不合格品百分数，表示每百个单位产品包含的不合格品数。 c.每百单位产品不合格数 概念2--过程平均：在规定的时段或生产量内平均的过程水平。即一系列初次交验批的平均质量，其表示方法与批质量的表示方法相同，但意义有所不同，过程平均表示的是在稳定的加工过程中一系列批的平均不合格品率，而不是某个交验批的质量。 概念3--接受质量限（AQL）：当一个连续系列批被提交验收抽样时，可允许的最差过程平均质量水平。它是对生产方的过程质量提出的要求，是允许的生产方过程平均（不合格品率）的最大值。 概念4--抽样方案：所使用的样本量和有关批接收准则的组合。通常指的是（N,n,Ac）这三个参数的组合。N是批量，n是样本量，Ac是允收数。 概念5--OC曲线：对于一个抽样方案，接收概率是p的函数，记为L(p)。如果用横坐标表示自变量p值，纵坐标表示相应的接收概率L(p),则p和L(p)构成的一系列点子连成的曲线称为抽检特性曲线，简称OC曲线。 将上面的5个概念之间的关系理解清楚后，再举实例进行N，n，Ac参数之间的变化分析，那么大概就有点眉目了。今天就记录到此，明天继续更新。 收起阅读 »
亲爱的6SQ友友们，我回来了……
亲爱的6SQ友友们，我回来了……
很是想念你们那，虽然俺这一离开就是1年多的时间，这段时间真的可空，觉得不上来6SQ的日子真的很无助，
似乎生活也略有失去快乐点，充电一次管了俺一年时间，如今没有电了，同志们，俺回来了……
希望还能回到组织的怀抱啊，亲爱的友友们；
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很是想念你们那，虽然俺这一离开就是1年多的时间，这段时间真的可空，觉得不上来6SQ的日子真的很无助，
似乎生活也略有失去快乐点，充电一次管了俺一年时间，如今没有电了，同志们，俺回来了……
希望还能回到组织的怀抱啊，亲爱的友友们；
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公司前途or个人前途
. 别指望公司发展壮大了,你一定有前途,公司前途和个人前途是有区别的,铁打的营盘流水的兵,对一个成熟企业一样适用. 不要对老板有利益共享的胸怀而抱有太大的幻想,虽然中国有华为那样的老板有利益共享的气魄,但更多的老板是守财奴.不要对自己的能力和运气过分高估,毕竟目前公认的职业经理人只有唐骏,我们都只是普通人而已.一个老板答应给你加薪水,而没有给你加,他说的所有的话你相信一半就够了,你永远是他手中的一个棋子而已,你犯了大一点的错误,他一样把你开了,没有永远的朋友,他眼里只有永远的利益..只要有人的地方就有江湖,尤其我们中国人,所以到企业里你时刻要有忍辱负重的心理准备 收起阅读 »
可怕的潜规则
最近跟业务一起拜访了一些客户，有的是正常的业务拜访，有的是处理质量问题，很有些感触。
也许自己一直是做技术、质量和内部管理的，与用户直接打交道较少。感觉现在想做成一些事
确实非常难，我也很理解业务的心情。业务开展的不好，家里老板要骂；外面用户只要有一个
部门没有打点到，都有可能翻盘，只有装孙子。有许多质量问题，其实根本不是质量本身的问
题，问题都出于质量之外，纯粹是用户的某些部门某些人对你有看法，故意找茬子；还不能与
他们对着来，否则更没有机会。更令人担心的是，大家对这种不正常状态看做正常。在坛子里
也曾有人发帖子说供应商的钱到底收不收？也曾引起过热烈的讨论。我也管供应商，但是我从
不故意去为难他们，也不会因为他们不送我东西而感觉不爽，就事论事，只有他们供应的材料
出问题才找他们；不出问题，大家都相安无事。心里有些乱，好像还是有些愤青啊！
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也许自己一直是做技术、质量和内部管理的，与用户直接打交道较少。感觉现在想做成一些事
确实非常难，我也很理解业务的心情。业务开展的不好，家里老板要骂；外面用户只要有一个
部门没有打点到，都有可能翻盘，只有装孙子。有许多质量问题，其实根本不是质量本身的问
题，问题都出于质量之外，纯粹是用户的某些部门某些人对你有看法，故意找茬子；还不能与
他们对着来，否则更没有机会。更令人担心的是，大家对这种不正常状态看做正常。在坛子里
也曾有人发帖子说供应商的钱到底收不收？也曾引起过热烈的讨论。我也管供应商，但是我从
不故意去为难他们，也不会因为他们不送我东西而感觉不爽，就事论事，只有他们供应的材料
出问题才找他们；不出问题，大家都相安无事。心里有些乱，好像还是有些愤青啊！
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跳蚤效应
“跳蚤效应”来源于一个有趣的实验：生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，你拿掉盖子，你会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到一米高以上了，直至结束生命都是如此。
为什么呢？理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标，就有什么样的人生！
有一个真实的例子，说明一个人若看不到自己的目标，就会有怎样的结果：
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝·柯德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上注视着她。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后，人们把她拉上了船。而拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！
当别人告诉她这个事实后，从寒冷中慢慢复苏的她很沮丧，她告诉记者，真正令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。柯德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过了同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。 收起阅读 »
你，有没有这样的时候
你，有没有这样的时候？莫名地心情不好，不想和任何人说话，只想一个人静静地发呆，怀念着逝去的人和事。 你，有没有这样的时候？突然觉得心情烦躁，看什么都觉得不舒服，心里闷得发慌，拼命想寻找一个出口。 你，有没有这样的时候？发现身边的人都不了解自己，面对着身边的人，突然觉得说不出话。 你，有没有这样的时候？突然感觉自己与世界格格不入，你曾经一直坚持的东西一夜之间面目全非。 你，有没有这样的时候？突然很想逃离现在的生活，想不顾一切收拾自己简单的行李去流浪。 你，有没有这样的时候？别人突然对你说：我觉得你变了。然后，自己开始百感交集。 你，有没有这样的时候？突然希望时间为你停下来，就这样一直和喜欢的人地老天荒。 你，有没有这样的时候？在自己脆弱的时候，想一个人躲起来，不愿别人看到自己的伤口。 你，有没有这样的时候？突然很想哭，却难过得哭不出来。 你，有没有这样的时候？夜深人静的时候，突然觉得寂寞深入骨髓。 你，有没有这样的时候？走过熟悉的街角，看到熟悉的背影，突然就想起一个人的脸。 你，有没有这样的时候？明明自己心里有很多话想要说，却不知道怎样表达。 你，有没有这样的时候？心中有一股无名的火，很想找个人发泄，很想大声喊出来。 你，有没有这样的时候？觉得自己其实一无所有，仿佛被世界抛弃。 你，有没有这样的时候？明明自己身边很多朋友，却依然觉得孤单。 你，有没有这样的时候？很想放纵自己，希望自己彻彻底底醉一次。 你，有没有这样的时候？自己的梦想很多，却力不从心。 你，有没有这样的时候？常常找不到事情做，无聊得无所适从。 你，有没有这样的时候？突然找不到自己，把自己弄丢了。 你，有没有这样的时候？心里突然冒出一种“厌倦”的情绪，觉得自己很累很累。 你，有没有这样的时候？看不到自己未来的样子，面对未来，迷茫得不知所措。 你，有没有这样的时候？发现自己一夜之间长大了。 你，有没有这样的时候？听到一首老歌，就突然想起了一个人。 你，有没有这样的时候？希望能找个人好好疼爱自己，渴望一种安全感。 你，有没有这样的时候？别人误解了自己有口无心的一句话，心里郁闷得发慌。 你，有没有这样的时候？常常在回忆里挣扎，有很多过去无法释怀。 你，有没有这样的时候？渴望一场轰轰烈烈的恋爱，很想去做一些疯狂的事。 你，有没有这样的时候？渴望被人理解，渴望别人的关怀，渴望一份简单的快乐。 你，有没有这样的时候？看着时间一点点流逝，自己却无能为力。 熟悉的或陌生的你，如果你也有这样的时候，说明你在无奈中一天天成长了。 在无奈中成长起来的，有你，也有我…… 收起阅读 »
安全重要还是金钱重要？
晚上看新闻，有个女士用手机拍到一段视频。发生在长春的一件事情，在刚启动的火车上，几个人正在忙着“搬煤块”。他们捡起火车上煤块扔到火车道两旁，然后很麻利的从运行的火车上爬下来。看到这里，觉得他们是经常这样干，已经是熟练工了。我写此文的目的不是批他们什么，也不是想说其他，就是想问“安全重要还是金钱重要？”。真的很为他们捏一把汗，一旦掉下去后果不堪设想。
根据报告，这段火车道旁都是农舍，但是火车道两侧没有什么防护，给大家提供了上火车的便道。真担心，那一天在火车两旁出现不忍心看见的一幕。请大家自重，珍视自己的生命吧？！ 收起阅读 »
根据报告，这段火车道旁都是农舍，但是火车道两侧没有什么防护，给大家提供了上火车的便道。真担心，那一天在火车两旁出现不忍心看见的一幕。请大家自重，珍视自己的生命吧？！ 收起阅读 »
2011-11-29 研究AQL和OC曲线的关系（一）
11月份一直在研究抽样检验相关知识，需要编写一份《抽样检验介绍》PPT。在研究OC曲线的时候，涉及到概率方面的二项式分布和泊松分布，头都是大的。以前读书的时候，高数可把我搞惨过。不过为了透彻彻底的了解一门学问，达到精通的地步，还是应该静下心来好好总结/分析才行。
在工厂的时候，从来没有考虑过抽样方案是怎样制定出来过，只是看着检验员对照着抽样检验表，根据批量查样本量字码表，得出样本量，再根据给定的AQL值，来确定Ac和Re的范围，根据最终的抽检结果，判定此批产品或原材料是允收还是拒收。一直以来都认为很简单，但是现在我发现我真是井底之蛙，好高骛远，最多懂了点皮毛。
这近一个月来，查了一些资料，把握每天进步一点点的原则，感觉应该可以总结一下了。
1.GB2828.1-2003是转换美标MIL-STD-105D，为什么样本量分15个级别，为什么不分的更多级别，譬如20个？
2.为什么样本量字码表里的正常检验二级水平里，没有用“I”和“O”作为样本量字码？
3.AQL和过程平均质量水平有什么关系？AQL是否可以看成不合格品率？
4.OC曲线和AQL有什么关系？
5.生产方风险和使用方风险的深层次含义包含哪些？
……
还罗列了一些问题，资料不在手上，等明天继续补充。
对于我想出来的一些稀奇古怪的问题，现在慢慢有点眉目了，但是有些地方仍然很迷茫，甚至连问题都提不出来。还是要再接再厉才行。
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在工厂的时候，从来没有考虑过抽样方案是怎样制定出来过，只是看着检验员对照着抽样检验表，根据批量查样本量字码表，得出样本量，再根据给定的AQL值，来确定Ac和Re的范围，根据最终的抽检结果，判定此批产品或原材料是允收还是拒收。一直以来都认为很简单，但是现在我发现我真是井底之蛙，好高骛远，最多懂了点皮毛。
这近一个月来，查了一些资料，把握每天进步一点点的原则，感觉应该可以总结一下了。
1.GB2828.1-2003是转换美标MIL-STD-105D，为什么样本量分15个级别，为什么不分的更多级别，譬如20个？
2.为什么样本量字码表里的正常检验二级水平里，没有用“I”和“O”作为样本量字码？
3.AQL和过程平均质量水平有什么关系？AQL是否可以看成不合格品率？
4.OC曲线和AQL有什么关系？
5.生产方风险和使用方风险的深层次含义包含哪些？
……
还罗列了一些问题，资料不在手上，等明天继续补充。
对于我想出来的一些稀奇古怪的问题，现在慢慢有点眉目了，但是有些地方仍然很迷茫，甚至连问题都提不出来。还是要再接再厉才行。
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离还是不离？我该怎么办（续）
姐从18岁就嫁给了姐夫，十几年了。刚开始那几年还是很幸福的吧。再后来，姐夫就慢慢变了，开始混日子，没有正经工作，吃喝玩乐嫖赌样样在行。这些年姐给我说她想离婚，都不知说了多少次。每一次我都劝着，因为有两个小孩，一个儿子一个女儿，女儿上高二，儿子9岁。姐最终狠不下心一直到现在。
今天早上看到姐给我发的信息，说她想离婚，和这样的人生活在一起度日如年，叫我不要劝她。姐说，这些年来她辛苦支撑着这个家，而他呢，衣来伸手饭来张口，还老伸手找姐要钱。我真的无语了，我不想两个小孩生活在一个破碎的家，但姐夫一定不是我姐的良人，姐马上36岁了， 兔年本命年。离还是不离？我真不知！
续
事情演变的结果是，在今年的什么时候，我姐和他们厂里面的一个人相爱了，那个男人也是有家庭的，他们两个家庭有惊人的相似，只是男女主角变了个位置。两家都有一个马上高考的高中生，那个男人的老婆爱赌，很懒不顾家（姐听那个男的说的）这两个同病相怜的人遇到一起变成了悻悻相惜。
几个月前她只是告诉有一个男的对她很好，但在这个周末她对我说她想去浙江，我问他一个人吗，她回答我说和那个男的。我说这一走就回不了头，她说她想好了。现在那个男的在和家里闹离婚，但好七十岁的老父不同意，她老婆也知道我姐的存在。他老婆现在是想留住那个男人，但这个男的劝我姐跟他走。
我从道德从新婚姻法的角度给我姐讲，我说我不同意她跟那个男人这样走，如果有诚意，离了婚再来。那个男的说，如果我姐现在不跟他走，那么他们之间也许就这样了拖着了。我没有见过那个男的，但我的直觉认为他不会是我姐的幸福。其实我没有什么资格和权利劝姐留还是走，但我怕事情演变成一个悲剧，我想管但我管不了，我不知怎么做会让事情变得不那么糟羔。
我该怎么做？大家帮我分析一下？ 收起阅读 »
今天早上看到姐给我发的信息，说她想离婚，和这样的人生活在一起度日如年，叫我不要劝她。姐说，这些年来她辛苦支撑着这个家，而他呢，衣来伸手饭来张口，还老伸手找姐要钱。我真的无语了，我不想两个小孩生活在一个破碎的家，但姐夫一定不是我姐的良人，姐马上36岁了， 兔年本命年。离还是不离？我真不知！
续
事情演变的结果是，在今年的什么时候，我姐和他们厂里面的一个人相爱了，那个男人也是有家庭的，他们两个家庭有惊人的相似，只是男女主角变了个位置。两家都有一个马上高考的高中生，那个男人的老婆爱赌，很懒不顾家（姐听那个男的说的）这两个同病相怜的人遇到一起变成了悻悻相惜。
几个月前她只是告诉有一个男的对她很好，但在这个周末她对我说她想去浙江，我问他一个人吗，她回答我说和那个男的。我说这一走就回不了头，她说她想好了。现在那个男的在和家里闹离婚，但好七十岁的老父不同意，她老婆也知道我姐的存在。他老婆现在是想留住那个男人，但这个男的劝我姐跟他走。
我从道德从新婚姻法的角度给我姐讲，我说我不同意她跟那个男人这样走，如果有诚意，离了婚再来。那个男的说，如果我姐现在不跟他走，那么他们之间也许就这样了拖着了。我没有见过那个男的，但我的直觉认为他不会是我姐的幸福。其实我没有什么资格和权利劝姐留还是走，但我怕事情演变成一个悲剧，我想管但我管不了，我不知怎么做会让事情变得不那么糟羔。
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中国古代的质量管理
如果从管理模式，管理思想来讲，恐怕没人能说得清楚吧？有台湾学者曾仕强一直在致力于研究中国管理模式，他在百家讲坛讲过，他的书我也看过。核心在于圆通，在于时，位，中应，也就是根据不同的情况不断变化，说到底，无章法，无规律可循，也没什么可以传授的，靠一时的顿悟，自己的天分和造化。我觉得像是在讲玄学，也像是在清谈，听过，看过，长了见识，但着实不晓得该如何圆滑，怎样圆通，怎样让各方都满意，怎样达到中庸，怎样因形而借势，怎样因势而任人，若成功肯定能从中找到依据，若失败肯定能从中找到原因，和《孙子兵法》一样，是总纲性的。告诉你用而示之不用，能而是指不能，怎样做，自己去想去。还不如三十六计，告诉你疑中生疑，告诉你战局不利的时候，有可能用空城计去获取时间（败战记的作用大抵如此）。
但如果看具体的工艺方法，管理手段还是有一些资料可以供参考的如。
考工记，天工开物，武备志，齐民要术，梦溪笔谈等等很多的。
但有的写得比较粗，并不清楚具体是如何控制的。如天工开物中关于锌（倭铅）的开采
“凡倭铅古书本无之，乃近世所立名色。其质用炉甘石熬炼而成。繁产山西太行山一带，而荆、衡为次之。每炉甘石十斤，装载入一泥罐内，封裹泥固以渐砑干，勿使见火拆裂。然后逐层用煤炭饼垫盛，其底铺薪，发火煅红，罐中炉甘石熔化成团，冷定毁罐取出。每十耗去其二，即倭铅也。此物无铜收伏，入火即成烟飞去。以其似铅而性猛，故名之曰倭云。”
有的就记录得特别全面如春秋时期流传至今的《考工记》，现在读起来都有借鉴的意义。如
《考工记》将制作精工产品规定为手工业生产的目标，而将天时、地气、材美和工巧以及四者的结合，看作必备的条件和重要的生产方法。它认为天时节令的变化会影响原材料的质量，进而影响制成品的质量，所以强调“弓人为弓，取六材必以其时”。它重视地气，是由于某些地方生产的某种原材料质量较优，或者有制造某种工艺的优良传统。它说，“郑之刀，宋之斤，鲁之削，吴粤（越）之剑，迁乎其地而不能为良，地气然也”。至于工巧，它认为是与分工有关。《考工记》所记述的手工业，分工细密，攻木之工有七种，攻金之工有六种，攻皮之工有五种，设色之工有五种，刮摩之工（玉石之工）有五种，搏埴之工（陶工）有二种。分工细密，人尽其能，则有助于工匠技艺专精。它对“工”的见解非常卓越。它说，“知者创物，巧者述之，守之，世谓之工”，这是对不断创新，提高工效，保持优良传统工艺的歌颂。
我们现在总是认为社会化大分工是从西方传来的，其实不是至少在明代中国手工业都是分工作业，只是没有国富论那样的著作。
如明代造宝船的时候，木匠是不知道自己造的零件是干什么用的，放在那里。不但是分工而且是标准化程度极高。譬如秦兵马俑，相隔十余里，出土隔了20年的弩机，六个零件可以完全互换，生产的肩头，误差在0.5mm以内，而且曲线几乎完全一致，生产的兵器上有匠人，工丞（厂长），总负责人的名字，可以做到完全的追溯，明代生产的长城的砖，金銮殿上铺设的方砖，也是采用这样的方法，可以直接责任到人。秦朝通过法律规定如何种地，如耕几遍地，撒多少种子，如何分布，牛该如何使用，把牛还回来的时候，要量牛那里的膘的厚度，如果少了，要对种地人进行鞭笞等等。
譬如质量检验的重要性，在春秋的考工记上就有所记载，要单独设立一种人负责检验，这种工作叫做“工师”
“在生产经营上，为了使制成品合乎规格，保证良好的效益，需设工师专管。《考工记》对此也作了记述，“凡试梓饮器，乡衡而实不尽，梓师罪之”，这是说工师检验梓人所制的饮器，如平爵向口，爵中还留有余沥，便不合标准，梓人就要受到处罚。《考工记》还指出在市场上用于交换的手工业制品，必须符合规格，为买者乐于接受，残次品不能上市。（看到了质量检验阶段的雏形了吗？）
为了提高效益，必须精于算计。《考工记》以修筑沟防为例，提出“凡沟防，必一日先深之以为式，里为式，然后可以傅众力”。就是说，在沟防修筑中，应以劳工一天完成的进度作标准，以完成一里地的劳力和日数来计算整个工程所需的人力。
（这是不是目标管理，精益的老祖先哪？）
在很多兵器的制造中，就有大量的检验标准。在这里就不一一列举了，譬如隋唐的马槊的制作。一条马槊，从锋到尾，长1丈4尺，在离槊座 两尺七寸处，用一根麻绳吊起来，要求槊从头到尾为一水平的直线。因为在战场上，士兵就是把槊夹在腋下，手握在这个地方进行冲锋，只有这样槊才能被转动灵活。马槊各道工具检验标准都特别严格，如槊干，是胶合而成的，全部完成后，要刀砍无痕，声音要如“铮”鸣。也正是因为如此，中国古代的武士，用马槊才不会像西方骑士那样一两次冲锋，矛就断了，因为槊杆不但硬，而且韧性极大。
我记得马槊，弩这样的兵器，在中国古代都是成品率很低，40%左右，绝大多数都是差之毫厘，就被工匠自己给淘汰的，当战争急需武备的时候，来不及返工的，或者被搁置的残次品就成了宝贝，拿到战场上一样好用得很，譬如隋末，那样的乱世。从这些地方看，中国古人做事就是两个字“用心”。
复原的唐代明光铠
唐的另一种铠甲
唐陌刀
明佛郎机
佛郎机快速装填的原理
韩国仿制的神机弩
这是现代复原的明代佛郎机装填过程，这可是在前膛炮时代的后膛装填，就相当于在用炮弹在射击。这种装填方法是世界首创。 收起阅读 »
但如果看具体的工艺方法，管理手段还是有一些资料可以供参考的如。
考工记，天工开物，武备志，齐民要术，梦溪笔谈等等很多的。
但有的写得比较粗，并不清楚具体是如何控制的。如天工开物中关于锌（倭铅）的开采
“凡倭铅古书本无之，乃近世所立名色。其质用炉甘石熬炼而成。繁产山西太行山一带，而荆、衡为次之。每炉甘石十斤，装载入一泥罐内，封裹泥固以渐砑干，勿使见火拆裂。然后逐层用煤炭饼垫盛，其底铺薪，发火煅红，罐中炉甘石熔化成团，冷定毁罐取出。每十耗去其二，即倭铅也。此物无铜收伏，入火即成烟飞去。以其似铅而性猛，故名之曰倭云。”
有的就记录得特别全面如春秋时期流传至今的《考工记》，现在读起来都有借鉴的意义。如
《考工记》将制作精工产品规定为手工业生产的目标，而将天时、地气、材美和工巧以及四者的结合，看作必备的条件和重要的生产方法。它认为天时节令的变化会影响原材料的质量，进而影响制成品的质量，所以强调“弓人为弓，取六材必以其时”。它重视地气，是由于某些地方生产的某种原材料质量较优，或者有制造某种工艺的优良传统。它说，“郑之刀，宋之斤，鲁之削，吴粤（越）之剑，迁乎其地而不能为良，地气然也”。至于工巧，它认为是与分工有关。《考工记》所记述的手工业，分工细密，攻木之工有七种，攻金之工有六种，攻皮之工有五种，设色之工有五种，刮摩之工（玉石之工）有五种，搏埴之工（陶工）有二种。分工细密，人尽其能，则有助于工匠技艺专精。它对“工”的见解非常卓越。它说，“知者创物，巧者述之，守之，世谓之工”，这是对不断创新，提高工效，保持优良传统工艺的歌颂。
我们现在总是认为社会化大分工是从西方传来的，其实不是至少在明代中国手工业都是分工作业，只是没有国富论那样的著作。
如明代造宝船的时候，木匠是不知道自己造的零件是干什么用的，放在那里。不但是分工而且是标准化程度极高。譬如秦兵马俑，相隔十余里，出土隔了20年的弩机，六个零件可以完全互换，生产的肩头，误差在0.5mm以内，而且曲线几乎完全一致，生产的兵器上有匠人，工丞（厂长），总负责人的名字，可以做到完全的追溯，明代生产的长城的砖，金銮殿上铺设的方砖，也是采用这样的方法，可以直接责任到人。秦朝通过法律规定如何种地，如耕几遍地，撒多少种子，如何分布，牛该如何使用，把牛还回来的时候，要量牛那里的膘的厚度，如果少了，要对种地人进行鞭笞等等。
譬如质量检验的重要性，在春秋的考工记上就有所记载，要单独设立一种人负责检验，这种工作叫做“工师”
“在生产经营上，为了使制成品合乎规格，保证良好的效益，需设工师专管。《考工记》对此也作了记述，“凡试梓饮器，乡衡而实不尽，梓师罪之”，这是说工师检验梓人所制的饮器，如平爵向口，爵中还留有余沥，便不合标准，梓人就要受到处罚。《考工记》还指出在市场上用于交换的手工业制品，必须符合规格，为买者乐于接受，残次品不能上市。（看到了质量检验阶段的雏形了吗？）
为了提高效益，必须精于算计。《考工记》以修筑沟防为例，提出“凡沟防，必一日先深之以为式，里为式，然后可以傅众力”。就是说，在沟防修筑中，应以劳工一天完成的进度作标准，以完成一里地的劳力和日数来计算整个工程所需的人力。
（这是不是目标管理，精益的老祖先哪？）
在很多兵器的制造中，就有大量的检验标准。在这里就不一一列举了，譬如隋唐的马槊的制作。一条马槊，从锋到尾，长1丈4尺，在离槊座 两尺七寸处，用一根麻绳吊起来，要求槊从头到尾为一水平的直线。因为在战场上，士兵就是把槊夹在腋下，手握在这个地方进行冲锋，只有这样槊才能被转动灵活。马槊各道工具检验标准都特别严格，如槊干，是胶合而成的，全部完成后，要刀砍无痕，声音要如“铮”鸣。也正是因为如此，中国古代的武士，用马槊才不会像西方骑士那样一两次冲锋，矛就断了，因为槊杆不但硬，而且韧性极大。
我记得马槊，弩这样的兵器，在中国古代都是成品率很低，40%左右，绝大多数都是差之毫厘，就被工匠自己给淘汰的，当战争急需武备的时候，来不及返工的，或者被搁置的残次品就成了宝贝，拿到战场上一样好用得很，譬如隋末，那样的乱世。从这些地方看，中国古人做事就是两个字“用心”。
复原的唐代明光铠
唐的另一种铠甲
唐陌刀
明佛郎机
佛郎机快速装填的原理
韩国仿制的神机弩
这是现代复原的明代佛郎机装填过程，这可是在前膛炮时代的后膛装填，就相当于在用炮弹在射击。这种装填方法是世界首创。 收起阅读 »
留给我们的深思
第一感觉总是忙忙碌碌可猛然回首又总觉着没做什么。时间的车轮好像在做加速前进一般，2011即将逝去又到了做年终总结和下年计划的时候。去年也就是2010年我们的全年外部客诉总共20项，其中低级和再发的占据了大部；再加之2010年下半年过程稳定（外部客诉只发生1件），所以年初在制定指标时将目标值定为6项/年。结果由于第二季度开发一个新系列产品，一上来就是大批量生产。批量大、工期紧问题也就随之频频发生，只这一家就发生15项外部客诉之多。其中，一项为特大事件。我司是生产特种电机引接线的，我们的客户拿我们供应的线去给它的韩国本社做线束，结果在韩国现场发现有击穿现象。针对这一事件供应链中的几个组织都会有不同的想法和举措、本来韩国人就很看不起中国人这下他们就更有话说了。作为以及供应商的我们的客户也肯定受牵连，他们也为此做了不少工作，毕竟一手托两家都是一条链上的吗？回顾有些过程不是我们没有规定而是规定了没有执行到位，更有甚者根被没有执行的动作。所以发生这样的质量问题也是必然的，相反不发生质量问题并不是因为我们没有问题而是有很大的侥幸成分在里面。这种稳定是表面的、不长久的；而过程完善才是内在的、恒久的。当然了实际的工作还得由供应链中最基层的我们来完成和完善的。很多轮的管理会议从上到下的整改动作回复确认过程的往复。马上12月1日客户将亲临现场来进行验收工作，毕竟这关乎着公司的发展问题，虽然这次的损失比较严重（全数产品从韩国召回），但同时也给我们敲响了质量警钟。质量问题无小事，过程管理无小事。经过这次整改过程发现韩国人的做事风格很多方面也还真挺值得我们拿来借鉴的。比如的三次元分析方法和言出必行的决心都是我们所欠缺的，恐怕也是我们好多企业所缺少的部分。 收起阅读 »
An unknown goddess(recite)
Some time ago ,an interesting discovery was made by archaeologist on the aegean island of Kea .An American team explored a temple which stands in ancient city in the promontory of Ayia Irini .The city at one time must have been prosperous ,for it enjoy high level of civilization. houses -often three storeys.were built of stone .they had large room with beautifully decorated wall . The city was even equipped drainage system .for a great many clay pipes was found beneath narrow streets.
The temple which archaeologists explored as used to place of worship from fifteen century BC until Roman times .In the most sacred room of the temple ,clay fragments of fifteen statues was found .each of these represented a goddess .at one time ,been painted.one the body of one statues was found among remains dating from fifteenth century BC,this missing head happened to be among remains fifth century BC.this head must have been found in the classical time and carefully preseved .lt was very old and precious even then .when the archaeologists reconstructed the fragments ,they were amzed to find that the goddess turn out to be a very modern looking woman .she stood three feet high and her hands rested on her hips .she was wearing a full length skirt which swept ground .despite her great age ,but look like was very graceful indeed .but ,so far ,the archaeologists have been unable to discover her identity. 收起阅读 »
The temple which archaeologists explored as used to place of worship from fifteen century BC until Roman times .In the most sacred room of the temple ,clay fragments of fifteen statues was found .each of these represented a goddess .at one time ,been painted.one the body of one statues was found among remains dating from fifteenth century BC,this missing head happened to be among remains fifth century BC.this head must have been found in the classical time and carefully preseved .lt was very old and precious even then .when the archaeologists reconstructed the fragments ,they were amzed to find that the goddess turn out to be a very modern looking woman .she stood three feet high and her hands rested on her hips .she was wearing a full length skirt which swept ground .despite her great age ,but look like was very graceful indeed .but ,so far ,the archaeologists have been unable to discover her identity. 收起阅读 »
质量管理人员必须远离工艺和技术
这是一个原则的问题，而不是一个度的问题，即便你把它看做一个度的问题，那么熟悉的要求是，蜻蜓点水还是要达到分清楚工艺，生产是不是在糊弄的水平？如果是蜻蜓点水，这可以理解，如果达到工艺工程师的某个水准，这就非常过分，完全不能接受。
质量人员除了本专业的控制，分析技能外，作为和产品和过程相关的质量人员，必须要熟悉产品标准，过程标准等等。这些标准是技术活动的输出物，但熟悉标准，和标准本身并不是技术工作，应该不需要技术，这和对技术论文的要求是不一样的。
家电产品都有使用说明书，使用说明书是技术活动的输出物，但阅读和理解和学习操作家电却不是一个技术活动。虽然，有一定技术背景的人，读说明书理解起来会
快一些，但不可否认的是完全不懂得技术的用户，恰恰能发现说明书中写得不明确的地方，写错的地方，有歧义的地方，在操作过程中，也更容易发现一些使用问
题，而这些问题是由于产品缺陷或说明书中没有明确规定所导致的问题。因为他们不懂得技术，他们才能遵照规定的流程操作，能够真实地反映，产品本身的问题，
而不是由于顾客不良习惯而造成的隐患。能真实地反映，我们提供的操作程序的正确性。
若这个质量人员不懂得工艺，他就不可能很快就理解工艺人员颁布的工艺文件，说明，当他不明白的时候，他完全有权利将这样的文件退回工艺，让他们重新写成他
能看得明白的。若他看不懂，那些不懂得技术的操作人员，顾客，如何能正确理解？谁来确保工艺生产文件本身的质量？如果质量人员不懂得技术，则工艺上要
求，5步测量，就5步测量，若所得结果与工艺明示的不一样，就直接告诉工艺，结果不一样。而不会去想在哪里去调整，工艺上要做怎样的修改，而是把问题描述
清晰，数据备份后直接把工艺文件驳回。
乔布斯因为不懂得机械上的散热原理，但他就是不能忍受，电扇的噪声和共振，他要求Apple电脑，必须没有散热扇，任何电扇都不要。结果从apple
II开始，苹果电脑成了世界上唯一不用电扇散热的电脑。乔布斯不懂得电路设计，也不懂得电路焊接，表贴技术，他就是要求，主板必须为对称设计，要看上去像
艺术品，为此，他直接开除了，不执行他的命令，而给他讲技术原理的硬件工程师和为这个工程师求情的硬件研发经理。
黑带搞各个行业的Sixsigma课题，并不是因为他们是各个行业的专家，而是因为他们懂得改进项目，有目标，懂得如何去获取资源，如何去领导课题，何时
才能取数据，该取样多少，用什么工具来分析，怎样读结果。他们做课题，成功的关键不是黑带如何强，而是技术方面的专家自己能力如何，过程是不是稳定。譬
如，DOE中的实验因子有几个，黑带是说不出来，这需要专家的能力，而因子的实验水准，设在哪里，也是专家说了算，黑带本人在这时不过也是个工具而已。
黑带课题因为由黑带负责，他是唯一不能失败的人，所以他会坚持到底，不去妥协，执着下去，所以课题能成功。乔布斯要的是从顾客角度出发，看起来顺眼的产
品，因此他不妥协，执着下去，所以产品能够成功。质量人员是从使用者的角度去看产品，从顾客的角度去看产品，从公司，国家，行业规定的标准的角度去看产
品，他们也只能不妥协，执着下去，他们才有价值。
在国内做顾客是三孙子，在国内做质量也是三孙子。在国外发生的问题，人们把工程人员拉出来，问他们为什么不符合标准？我们把质量人员拉出来，问你们质量对
标准是怎样理解的？这就是我们产品做不好的一个主要原因。一个标准是死的，人是活的，标准是人人都能看得懂的，另一个是标准是活的，人也是活的，而标准更是只
有专业人员才明白的东西。
都是向前一步，我们是质量人员向前一步走，人家是技术人员向前一步走。质量人员向前一大步，技术人员就等于退了一大步，甚至是两大步。
在国外是把质量人员，项目经理，黑带，审核员都能进行单独的职业资格认证，把这些工作整合起来，当做一个专业来看。而我们是恨不得把质量工程师分成，机械
质量工程师，热处理质量工程师，金相质量工程师，有机化学质量工程师，无机化学质量工程师，电子质量工程师，封装质量工程师...干脆把质量去了，都是工
程师，就天下大吉了。说白了，一群搞技术的人看到自己被一个完全不懂得技术的人给堵得心里不舒服，看着碍眼。
对不起，不懂得技术，才真正懂得质量，这是世界的大趋势，不懂得技术的顾客懂得哪个产品顺眼，不懂得技术的商人，知道哪个品牌好卖。不
懂得人的耳朵最多连续听2个小时就必须休息的顾客，不知道252M就已经能够满足3个小时，60首歌曲的顾客，选择了被专业技术人员批驳得一无是处的10
个G的Ipod（下载10000首歌曲要用多长时间？锂电能坚持24小时吗？等等）。把所有道理都能讲，所有技术条件都能说得清清楚楚的Sony,三星失
去了市场。
再举个有我国特色的例子，不懂得军事需要，但懂得忠于党的，知道党的需要的政委才能让党指挥枪，但一个在军事需要和党的要求之间徘徊的人，没人知道他会把枪口指向谁。
懂得技术，懂得产品的人才有条件拍脑地，拍胸脯。什么都不懂的，只会对产品说Yes or No.钻石：这是我对另一个极端的博文 ccsspp454的《做质量管理人员必须先熟悉生产工艺》的回帖在国内基本上都是在让质量向工艺和技术靠拢，把质量人员向工程技术人员方向转化，似乎是一个由来以及的大趋势。这与国际上近年来形成的整合的趋势背道而驰，因此我觉得有必要拍一拍砖，看看各自的道理在哪里。[下图截自从美国质量协会网站下载的资料(推荐下载“emergence 2011 future of quality study",可以看到专家对质量未来发展的推测)看到这张图上有什么地方与我们通常理解的不同吗？ 是ISO9000的属性，是经济性。一如我提到的，我和上一家公司的Finance controller TIM，一个1.94米的比利时人聊天时，他的理论，所有管理中的控制理论都是基于财务，都是财务管理的分支。可惜，我当时并没有理解他所讲的道理，这3年来，我发现随着我对质量管理的认识的加深，我才发现他闲聊中的这句话，其实是非常深刻的，是最接近管理本质的，也就是为什么要管理，因为经济的需要，为什么要控制，因为经济的需要。最后，推荐大家看几份关于质量未来发展的资料（在谷歌上都能看到）1. Emergence 2011 future of quality study ASQ 美国质量协会2. The Future of Quality: What's next after Six Sigma? (在这里面预言的SixSigma +Lean,以及S+L以后，现在在美国质量协会的主页上已经开始提供Lean Sixsigma BB GB培训和认证了。）3. The Future role of the quality professional (这篇文章更老一些）4. Enterprise Excellence: The future of Quality 2009 (只能在线观看）拉车也要看路，搞不好哪天车都没得拉，小心人力车也有被淘汰的时候。 收起阅读 »
质量人员除了本专业的控制，分析技能外，作为和产品和过程相关的质量人员，必须要熟悉产品标准，过程标准等等。这些标准是技术活动的输出物，但熟悉标准，和标准本身并不是技术工作，应该不需要技术，这和对技术论文的要求是不一样的。
家电产品都有使用说明书，使用说明书是技术活动的输出物，但阅读和理解和学习操作家电却不是一个技术活动。虽然，有一定技术背景的人，读说明书理解起来会
快一些，但不可否认的是完全不懂得技术的用户，恰恰能发现说明书中写得不明确的地方，写错的地方，有歧义的地方，在操作过程中，也更容易发现一些使用问
题，而这些问题是由于产品缺陷或说明书中没有明确规定所导致的问题。因为他们不懂得技术，他们才能遵照规定的流程操作，能够真实地反映，产品本身的问题，
而不是由于顾客不良习惯而造成的隐患。能真实地反映，我们提供的操作程序的正确性。
若这个质量人员不懂得工艺，他就不可能很快就理解工艺人员颁布的工艺文件，说明，当他不明白的时候，他完全有权利将这样的文件退回工艺，让他们重新写成他
能看得明白的。若他看不懂，那些不懂得技术的操作人员，顾客，如何能正确理解？谁来确保工艺生产文件本身的质量？如果质量人员不懂得技术，则工艺上要
求，5步测量，就5步测量，若所得结果与工艺明示的不一样，就直接告诉工艺，结果不一样。而不会去想在哪里去调整，工艺上要做怎样的修改，而是把问题描述
清晰，数据备份后直接把工艺文件驳回。
乔布斯因为不懂得机械上的散热原理，但他就是不能忍受，电扇的噪声和共振，他要求Apple电脑，必须没有散热扇，任何电扇都不要。结果从apple
II开始，苹果电脑成了世界上唯一不用电扇散热的电脑。乔布斯不懂得电路设计，也不懂得电路焊接，表贴技术，他就是要求，主板必须为对称设计，要看上去像
艺术品，为此，他直接开除了，不执行他的命令，而给他讲技术原理的硬件工程师和为这个工程师求情的硬件研发经理。
黑带搞各个行业的Sixsigma课题，并不是因为他们是各个行业的专家，而是因为他们懂得改进项目，有目标，懂得如何去获取资源，如何去领导课题，何时
才能取数据，该取样多少，用什么工具来分析，怎样读结果。他们做课题，成功的关键不是黑带如何强，而是技术方面的专家自己能力如何，过程是不是稳定。譬
如，DOE中的实验因子有几个，黑带是说不出来，这需要专家的能力，而因子的实验水准，设在哪里，也是专家说了算，黑带本人在这时不过也是个工具而已。
黑带课题因为由黑带负责，他是唯一不能失败的人，所以他会坚持到底，不去妥协，执着下去，所以课题能成功。乔布斯要的是从顾客角度出发，看起来顺眼的产
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品，他们也只能不妥协，执着下去，他们才有价值。
在国内做顾客是三孙子，在国内做质量也是三孙子。在国外发生的问题，人们把工程人员拉出来，问他们为什么不符合标准？我们把质量人员拉出来，问你们质量对
标准是怎样理解的？这就是我们产品做不好的一个主要原因。一个标准是死的，人是活的，标准是人人都能看得懂的，另一个是标准是活的，人也是活的，而标准更是只
有专业人员才明白的东西。
都是向前一步，我们是质量人员向前一步走，人家是技术人员向前一步走。质量人员向前一大步，技术人员就等于退了一大步，甚至是两大步。
在国外是把质量人员，项目经理，黑带，审核员都能进行单独的职业资格认证，把这些工作整合起来，当做一个专业来看。而我们是恨不得把质量工程师分成，机械
质量工程师，热处理质量工程师，金相质量工程师，有机化学质量工程师，无机化学质量工程师，电子质量工程师，封装质量工程师...干脆把质量去了，都是工
程师，就天下大吉了。说白了，一群搞技术的人看到自己被一个完全不懂得技术的人给堵得心里不舒服，看着碍眼。
对不起，不懂得技术，才真正懂得质量，这是世界的大趋势，不懂得技术的顾客懂得哪个产品顺眼，不懂得技术的商人，知道哪个品牌好卖。不
懂得人的耳朵最多连续听2个小时就必须休息的顾客，不知道252M就已经能够满足3个小时，60首歌曲的顾客，选择了被专业技术人员批驳得一无是处的10
个G的Ipod（下载10000首歌曲要用多长时间？锂电能坚持24小时吗？等等）。把所有道理都能讲，所有技术条件都能说得清清楚楚的Sony,三星失
去了市场。
再举个有我国特色的例子，不懂得军事需要，但懂得忠于党的，知道党的需要的政委才能让党指挥枪，但一个在军事需要和党的要求之间徘徊的人，没人知道他会把枪口指向谁。
懂得技术，懂得产品的人才有条件拍脑地，拍胸脯。什么都不懂的，只会对产品说Yes or No.钻石：这是我对另一个极端的博文 ccsspp454的《做质量管理人员必须先熟悉生产工艺》的回帖在国内基本上都是在让质量向工艺和技术靠拢，把质量人员向工程技术人员方向转化，似乎是一个由来以及的大趋势。这与国际上近年来形成的整合的趋势背道而驰，因此我觉得有必要拍一拍砖，看看各自的道理在哪里。[下图截自从美国质量协会网站下载的资料(推荐下载“emergence 2011 future of quality study",可以看到专家对质量未来发展的推测)看到这张图上有什么地方与我们通常理解的不同吗？ 是ISO9000的属性，是经济性。一如我提到的，我和上一家公司的Finance controller TIM，一个1.94米的比利时人聊天时，他的理论，所有管理中的控制理论都是基于财务，都是财务管理的分支。可惜，我当时并没有理解他所讲的道理，这3年来，我发现随着我对质量管理的认识的加深，我才发现他闲聊中的这句话，其实是非常深刻的，是最接近管理本质的，也就是为什么要管理，因为经济的需要，为什么要控制，因为经济的需要。最后，推荐大家看几份关于质量未来发展的资料（在谷歌上都能看到）1. Emergence 2011 future of quality study ASQ 美国质量协会2. The Future of Quality: What's next after Six Sigma? (在这里面预言的SixSigma +Lean,以及S+L以后，现在在美国质量协会的主页上已经开始提供Lean Sixsigma BB GB培训和认证了。）3. The Future role of the quality professional (这篇文章更老一些）4. Enterprise Excellence: The future of Quality 2009 (只能在线观看）拉车也要看路，搞不好哪天车都没得拉，小心人力车也有被淘汰的时候。 收起阅读 »
纠正、预防、改进，你们是如何写这个程序的？
在之前台资企业，我写了一份《纠正、预防与改进管理程序》，大概思路是：
一、改进分为：维持性改进，针对现有及潜在不合格进行改进，采用纠正、纠正措施、预防措施等方式；
突破性改进，针对没有不合格进行的提升性改进，如QC小组、QIT活动
二、在改进的需求产生那里，我画了一张表，如下：
现在到了民企，我发现有问题，我们公司还没有做到能突破性改进的程度，因为现在质量问题很突出，针对不合格都还未做好纠正与预防。所以我淡化了改进的两种分类，将第二个图，简化成了一个过程。
第一个图还是保留，但是稍微更改了。
第二个图合并成一个流程图：
第三个图，需求产生简化了：
这次写这份程序，又让我纠结了。。。 收起阅读 »
一、改进分为：维持性改进，针对现有及潜在不合格进行改进，采用纠正、纠正措施、预防措施等方式；
突破性改进，针对没有不合格进行的提升性改进，如QC小组、QIT活动
二、在改进的需求产生那里，我画了一张表，如下：
现在到了民企，我发现有问题，我们公司还没有做到能突破性改进的程度，因为现在质量问题很突出，针对不合格都还未做好纠正与预防。所以我淡化了改进的两种分类，将第二个图，简化成了一个过程。
第一个图还是保留，但是稍微更改了。
第二个图合并成一个流程图：
第三个图，需求产生简化了：
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关于文化，文明（回友人）
有几个要点，供你思考。1. 文化，道德本质上都是社会活动的产物，并不是政府，政令，法规这样的指令性归程，不可能你一颁布人们就能依照执行，你提出北京人该有何种精神，北京人就会拥有何种品德，有何种文化。2.道德和文化是怎样形成的哪？来源于人与人的交流，在人与人交流的过程中，形成共同的约束原则，共同的人生观价值观，共同的行为准则。譬如，在原始社会，人是吃人的，但随着人与人的交流，人们会发现，因为你这个部落吃人，于是你这个部落的朋友就少，你获得的其他部落的帮助就少，你获取新的知识渠道就少等等，于是人们就慢慢开始少吃人，到不吃人。骑士和骑士在一起，发现女士优先是优秀骑士的表现（因为侍从的传统），于是久而久之，女士优先就成为西方绅士风度的体现，你不这样做，就让人觉得不舒服。也即是道德也好，文化也好，是需要交流，需要社交，需要社会活动才能够建立，稳定，传承的。3.但社会力量是和政权力量相对立统一的，是一对制约的力量，譬如社会力量的大爆发就是革命这就是和政府的对立。抢险救灾，国家可以组织抢险，民间也可以，差别在于效率和专业的程度，抗日战争，正面战场靠正规军，敌后则要靠民间的组织。这就是社会力量和政府力量的统一。但一旦抗日结束，那些民间的抗日武装，要么被整编成正规军，要么解散，拒不缴枪的就是土匪。4. 因此对于社会力量的利用，自古以来，中外都有两种方法，1.国家就是社会，如家天下，君为重，社稷次之，民为轻。2.用社会力量与国家力量制衡，共天下，民为重，社稷次之，君为轻，孟子云：“君有大过则谏，反复之而不听则易位。”顾炎武说“是故知保天下, 然后知保其国．保国者, 其君其臣肉食者谋之; 保天下者, 匹夫之贱, 与有责焉耳．” 也就是社会力量的作用是保护我们的文化，道统是老百姓都有责任，国家的力量是保证国家的延续，是食肉者谋之。5.国家的作用对文化和道德的建设是直接的影响的，至少上有所好下必甚焉。如果上对某些社会行为不满意，就会剔除它，如孟子关于君不听谏言，就更换的设想，在后世就完全被摒弃了，最终只是奴才。因此文化的形成是一个很复杂的过程，不会因为一个两个甚至数个底层人的变化而变化，要变化是应该从上位来做，就像一家公司的文化很难是由下而上的形成，亮剑精神首先要体现在李云龙身上。你提到的顺应心理，请问，中国大众做顺民多少年了？这本来就是一种文化心理，是缺乏自我的体现。但实际上都是表面上顺，心理不顺，大的地方符合要求，小小不严的没人重视。这样的状态，恰恰是保持稳定，和谐的基础，如果人人都钻牛角，都追求完美，就会像日本人似的，换首相和走马灯一样，议会总是飞皮鞋上全武行，打死也不妥协，都特自我，都认为自己肩负着责任不肯把自己应该承担的责任和义务让给他人，不行就剖腹，你觉得这样的行为能被容忍吗？你觉得做这样的转变，需要多长时间？要保持自己的原版，不如去问，为什么我们丢失了原版。还有一个要点没有提及，也就是赵女士谈到的正文化循环。这一点我是非常赞同的。
也举个例子来说明。
有一个偏远的食人族部落，一直保持者吃俘虏的习惯。有一天，有一个到外边见过世面的小伙子回来后，看到同族人正在准备杀死外族的俘虏来吃，于是他就制止大家，说现在其他的部落都不再互相吃俘虏了，而是让他们当奴隶。他没料到的是，他被族人呵斥，“你难道不知道他们曾经吃过我们吗？”“你的爷爷，你的父亲不都是被他们吃了吗？你忘本了。”“他们现在不吃我们了，过去那，这事儿没完，等我们强大了，我们把他们都吃光！”更有甚者，直接就说“这是一个卖部落的贼！应该吃他！”
这个时候，其实是新旧文化变更的契机，如果有威望的人，如族长，巫师，祭司劝解大家，并告诉大家，我们确实应该学习那些先进的文明，不再吃人，或者派出更多人，去看这个小伙子说得是不是对的，如果是对的，就改变习俗，或者说，我们的粮食已经够吃，没必要吃人等等，文化就能开始改变，久而久之，文明就能进步，发展。如果，这些人也说，这个小伙子该死，吃其他部落的人是正确的，那么，这个小伙子就会被孤立，就会被迫害，当有其他的人即便了解道外边的世界与这里的世界不同，有了前车之鉴，他们也不敢言明，要么回到部落装傻，要么离开食人族去生存。
9 K特别强调领导的作用，领导的作用就是体现在这里，领导的作用是不能被替代的。
再想想那个小伙子，如果他坚持不吃人，则被同族人孤立，当作怪物，胆小鬼，如果他继续吃人，则文化不会有进步，如果他干脆违心地说，其他部落也是吃人的，那么这个部落的人更会认为，外面的世界和这里没啥不同。
其实任何一个文明，在关键性的演变过程中，都会有颠覆传统观念的情况发生，在这时，代表先进文化，文明的人是孤立的，若再得不到保护，那么这个文明就进入逆向淘汰。也就是当那些把坚持吃人当作爱部落，爱传统，传承传统文化的人，当作正义力量的时候，是自取灭亡的行为。原帖：Luckymay ：我倒有不同的看法。。。关于赵老师的那段我很有共鸣。。。她不是要我们去学日本人的模样。而是学真正做事认真的行为。而且是从我们每个人自身做起。。。而不是依附于别人为而后为。。。国内现在这样的现象。其实与大众的顺应有很大的必然关系。。。如果每个人都从自身起拒绝。。。那现在的好多风也不会如此的”风“将下去。。。。个人意见。。呵呵我们现在缺失的是保持自己的原版。用心用思的塑造着别人的盗版。 收起阅读 »
也举个例子来说明。
有一个偏远的食人族部落，一直保持者吃俘虏的习惯。有一天，有一个到外边见过世面的小伙子回来后，看到同族人正在准备杀死外族的俘虏来吃，于是他就制止大家，说现在其他的部落都不再互相吃俘虏了，而是让他们当奴隶。他没料到的是，他被族人呵斥，“你难道不知道他们曾经吃过我们吗？”“你的爷爷，你的父亲不都是被他们吃了吗？你忘本了。”“他们现在不吃我们了，过去那，这事儿没完，等我们强大了，我们把他们都吃光！”更有甚者，直接就说“这是一个卖部落的贼！应该吃他！”
这个时候，其实是新旧文化变更的契机，如果有威望的人，如族长，巫师，祭司劝解大家，并告诉大家，我们确实应该学习那些先进的文明，不再吃人，或者派出更多人，去看这个小伙子说得是不是对的，如果是对的，就改变习俗，或者说，我们的粮食已经够吃，没必要吃人等等，文化就能开始改变，久而久之，文明就能进步，发展。如果，这些人也说，这个小伙子该死，吃其他部落的人是正确的，那么，这个小伙子就会被孤立，就会被迫害，当有其他的人即便了解道外边的世界与这里的世界不同，有了前车之鉴，他们也不敢言明，要么回到部落装傻，要么离开食人族去生存。
9 K特别强调领导的作用，领导的作用就是体现在这里，领导的作用是不能被替代的。
再想想那个小伙子，如果他坚持不吃人，则被同族人孤立，当作怪物，胆小鬼，如果他继续吃人，则文化不会有进步，如果他干脆违心地说，其他部落也是吃人的，那么这个部落的人更会认为，外面的世界和这里没啥不同。
其实任何一个文明，在关键性的演变过程中，都会有颠覆传统观念的情况发生，在这时，代表先进文化，文明的人是孤立的，若再得不到保护，那么这个文明就进入逆向淘汰。也就是当那些把坚持吃人当作爱部落，爱传统，传承传统文化的人，当作正义力量的时候，是自取灭亡的行为。原帖：Luckymay ：我倒有不同的看法。。。关于赵老师的那段我很有共鸣。。。她不是要我们去学日本人的模样。而是学真正做事认真的行为。而且是从我们每个人自身做起。。。而不是依附于别人为而后为。。。国内现在这样的现象。其实与大众的顺应有很大的必然关系。。。如果每个人都从自身起拒绝。。。那现在的好多风也不会如此的”风“将下去。。。。个人意见。。呵呵我们现在缺失的是保持自己的原版。用心用思的塑造着别人的盗版。 收起阅读 »
2011-11-28 杂谈
昨天参加了2011年北京站质量人交流峰会，发现自己的知识层面还是太窄，主要局限于技术方面。原先给自己的定位是重管理轻技术，但是现在发现如果要掌握话语权，一定要有一门很扎实的技术。考虑长远的发展，还是决定在薄膜太阳能行业站稳脚跟，从今天起沉下心来好好学习太阳能电池的基础知识，但是还是通过质量人的视角去了解问题/解决问题。
今天把公司的部门仔细理了一遍，就拿我们这个部门来说，就已经可以成立一家小型公司了。当前我们部门相对整个集团来说是一个部门，总人数已超过100人，还在高速扩张中。部门之下又分了10个部门，包括：国内国外销售/系统集成/工艺/软件/自动化/质量/装备开发/项目/建厂规划/综合部。按当前的发展趋势，可以把我们这个部门定位成一家服务公司，重点支持集团产业下的4家子公司，这4家子公司都是做薄膜太阳能电池产品。进展最快的子公司在成都，预计明年上半年投产，成都的这家子公司现在主要是在建厂阶段，设备陆陆续续的到位中。作为质量部门，就是要支持子公司的体系建设，产品认证，实验室建设，以及后续投产后的过程控制。这基本涵盖了大部分的质量领域。作为质量部的主管，现在想大刀阔斧的推进肯定是有一定的难度的，毕竟一切都处于准备阶段，现在重点考虑的应该是如何把前期写的一些支持性文件应用到实际生产中。通过和子公司的定期沟通，发现对方的品质意识/品质基础相对来说还是比较完善的，现在主要是要和对方达成如何能更有效率/Low cost的来导入质量管理模式。具体来说，我们处于协助和监督这样的角色，所以很多问题无法第一时间获取到，所以按当前的形式也无法提出具体的案例去解决问题。
在当前的局面下，只能通过以前的经验来模拟现场了。对于检验人员的分配/人数/工作场所/工作工具/工作难度等方面，是要重点考虑的。另外，是结合工艺流程去做一份理论上的DFMEA，按照原材料特性，把后期可能出现的问题尽可能罗列出来，把后期的过程风险降到最低。
明天要着手做一份2012年的工作计划了，明年应该是实战的一年，给自己以足够的信心去接受挑战。
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今天把公司的部门仔细理了一遍，就拿我们这个部门来说，就已经可以成立一家小型公司了。当前我们部门相对整个集团来说是一个部门，总人数已超过100人，还在高速扩张中。部门之下又分了10个部门，包括：国内国外销售/系统集成/工艺/软件/自动化/质量/装备开发/项目/建厂规划/综合部。按当前的发展趋势，可以把我们这个部门定位成一家服务公司，重点支持集团产业下的4家子公司，这4家子公司都是做薄膜太阳能电池产品。进展最快的子公司在成都，预计明年上半年投产，成都的这家子公司现在主要是在建厂阶段，设备陆陆续续的到位中。作为质量部门，就是要支持子公司的体系建设，产品认证，实验室建设，以及后续投产后的过程控制。这基本涵盖了大部分的质量领域。作为质量部的主管，现在想大刀阔斧的推进肯定是有一定的难度的，毕竟一切都处于准备阶段，现在重点考虑的应该是如何把前期写的一些支持性文件应用到实际生产中。通过和子公司的定期沟通，发现对方的品质意识/品质基础相对来说还是比较完善的，现在主要是要和对方达成如何能更有效率/Low cost的来导入质量管理模式。具体来说，我们处于协助和监督这样的角色，所以很多问题无法第一时间获取到，所以按当前的形式也无法提出具体的案例去解决问题。
在当前的局面下，只能通过以前的经验来模拟现场了。对于检验人员的分配/人数/工作场所/工作工具/工作难度等方面，是要重点考虑的。另外，是结合工艺流程去做一份理论上的DFMEA，按照原材料特性，把后期可能出现的问题尽可能罗列出来，把后期的过程风险降到最低。
明天要着手做一份2012年的工作计划了，明年应该是实战的一年，给自己以足够的信心去接受挑战。
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自己的第一篇作品，show一下
IsSix Sigma Dead?六西格玛失灵了吗？If it is, how can we revive it?假如是，我们如何才能使其复兴by J. Bruce WeeksIn 50 Words Or LessSix Sigma will fail without leadership commitment, an implementation strategy, correct accounting methods, cultural integration and decisions based on global optima. Instead of being one of the goals and objectives, implementation must be integrated. In addition, lean should precede Six Sigma.如果没有领导层支持、没有执行战略、没有正确的会计处理方法，没有文化的融合和基于全球的最优决策，六西格玛就注定要失败。六西格玛不应只成为公司目标的一部分，而必须将目标和执行整合起来。此外，精益应在六西格玛之前导入。 There are reports from the field about the death of Six Sigma.1 The word is that it has been overused, has not brought its expected benefits and that newer methods, such as the theory of constraints and systems thinking, are replacing it.有些现场报告指出六西格玛失灵了，这些报告指出，六西格玛被过度使用，没有带来预期收益，其他更新的办法如约束理论和系统思维，正在取代它。A 2007 study from the consulting firm QualPro showed that 53 of 58 large companies that use Six Sigma have trailed the S&P 500 since they implemented it.2咨询公司QualPro2007年的一项研究显示，使用六西格玛的58家大型公司中有53家在实施六西格玛以后，表现反而落后于标准普尔500指数。The quality profession needs to examine the underlying root causes so we can repair the damage being done to Six Sigma’s reputation.质量专业人士需要研究潜在的根本原因，来恢复六西格玛业已受损的声誉。Diagnosing the problem诊断问题Six Sigma can fail for a variety of reasons:造成六西格玛失败的可能原因有很多：Lack of leadership strategy and commitment. Not enough leaders truly understand that Six Sigma is not an overnight savior. It takes time and work to achieve outstanding results.3, 4领导层战略和投入不足。真正理解六西格玛不是一夜之间改变现状的救世主的领导者非常有限。实际上，想要取得杰出成果，需要时间和努力。Too many leaders bought into what was called the "latest and greatest fad" in business process fixes, rolled out a Six Sigma program, trained everyone and now have up to 80% of their people working on projects to improve processes.5 This sort of Six Sigma undertaking can often take valuable resources away from launching new products and satisfying customers—core processes required to stay in business and make money year after year. In fact, companies must provide customer satisfaction as job No. 1.太多领导者以所谓的业务流程“最新和最伟大的时尚”推出了六西格玛计划，培训所有员工，并要求高达80％的人做项目来改进业务流程。这样的六西格玛任务往往与上市新产品、提高客户满意度等长期以来产生持续收入的核心业务争夺宝贵资源。事实上，企业必须将提供客户满意作为自己的首要工作。Many Six Sigma implementations were not integrated into the goals and objectives of companies, and Six Sigma simply became one of the goals and objectives.6The Six Sigma rollout wasn’t customerfocused7 or tied to the overall strategic plan for business-aligned cost reductions.许多六西格玛执行没有融入到公司目标当中，而仅仅将六西格玛本身作为公司目标之一。六西格玛的开展没有聚焦于客户，或其成本削减工作与公司的整体战略计划相脱离。Six Sigma tends to be applied to everything with this kind of an implementation plan. This dilutes the effort, and it is exactly what happened at Sun Microsystems.8The results take too long and are of poor quality, yielding low return on investment (ROI).9这种执行计划下的六西格玛容易被应用到一切事务当中，反而冲淡了其成果，这正是Sum Microsystems所经历的——取得成果所花费的时间太长，质量差，投资回报率（ROI）低。Six Sigma Black Belts (BB) end up focusing on small projects that have little risk and can be implemented very quickly, so any results achieved are minor at best.10A stigma grows around a program that takes so much resource application for so little gain. Sun eventually abandoned Six Sigma in most of its departments.11最终，六西格玛黑带（BB）关注低风险、快速执行的小项目，然而取得的效果甚微。一个项目耗费了许多资源却获得如此少的收益。Sun公司的多数部门最终放弃了六西格玛。Another problem occurs when leaders declare victory after using Six Sigma to solve one problem or one set of problems. The organization then decides to move on to the next "latest and greatest thing," usually lean.12, 13另一个问题发生在领导人宣布六西格玛成功解决了一个或一系列问题之后。该组织决定前进到下一个“最新和最伟大的事情”——通常是精益。The company leaders then launch a new initiative and their attentions are distracted from SixSigma.14 Enthusiasm wanes, no measures have been installed to keep the Six Sigma team on track, and empowerment of the BBs never happens. It is all over too quickly.公司领导层随后将启动一个新倡导，他们的注意力就离开了六西格玛。热情消退，不再有测量六西格玛正常运转的评估，也从未真正授权黑带。一切都结束的太快。Incorrect accounting methods. Most companies also suffer from using the wrong measures to determine Six Sigma results. Activity-based costing (ABC) and resource-consumption accounting (RCA)practices do not lend themselves to determining the value of a particular activity or resource to the revenue stream or customer satisfaction.15不正确的会计处理方法。大多数公司因为使用了错误的测量方法来评估六西格玛的成果而深受其害。活动成本核算会计（ABC）和资源消耗会计（RCA）的做法不适用于确定如何将一个具体活动或资源体现到收入或客户满意度当中。These organizations track only what it cost to do an activity or use a resource in aggregate, not by individual activity or whether the activity contributed to customer satisfaction.16 Poor management decisions result during cost cutting; layoffs cause loss of valuable company knowledge and whole sale elimination of plants because their performance is considered poor.这些组织只跟踪它做一个活动的总成本，或累计使用的资源，而不追踪每一个活动的成本以及每个活动是否对客户满意度有贡献。因为绩效不尽如人意，削减成本过程中出现错误管理决策，裁员造成公司知识流失，工厂整体被出售。Because both accounting methods focus on cost, they miss the value created by Six Sigma projects. They also report the value far too late to be of real use. That leaves them improving the non-value-added processes.17由于两种会计处理方法都注重成本，他们未能抓住六西格玛项目所创造的价值。而且，报告对价值的呈现为时已晚，无法奏效。这使得人们改进的是非增值的业务流程。Poor cultural integration. This results in projects that become randomly selected on a "that sounds good" basis. The leaders do not establish strategic goals and objectives that embrace Six Sigma, but instead merely add Six Sigma as agoal.18,19 Six Sigma projects are launched on their own perceived merits but have no company strategy to tie into except the Six Sigma goal itself.糟糕的文化融合。糟糕的文化融合导致人们在“听起来不错”的基础上随机选择项目。领导者未能建立一个包含六西格玛的战略目标，而仅仅将六西格玛作为一个目标添加进来。六西格玛项目基于各自理解的优点展开，除了推行六西格玛本身以外，并没有结合公司的发展战略。Local instead of global thinking. There is also a tendency to optimize local processes without thinking about the global impacts. Because projects tend to be handed out, they also tend to come with suggested root causes based on the leaders’ perceptions. This takes empowerment away from Black Belts to really dig in and determine a root cause.本地思维替代全球性思维。还有一种倾向，是优化本地流程，却没有思考对全球的影响。由于项目要呈交，人们往往根据领导建议的根原因来做项目。这使得授权黑带来挖掘和确定真正的原因不太容易成为可能。Because the leader’s perception of the answer already exists, there is a tendency for team members to be assigned to the BB before the real root cause has been determined. Without a true root cause, it cannot be known which subject matter experts will beneeded.20 The team then struggles because it doesn’t have the right people to solve the problem after it’s been taken to an actionable level.21领导者的看法早已存在，这使得分配给黑带的团队在真正的根本原因确定之前就组建了。而实际上在得到真正的问题根源之前，是无法获知哪些流程专家需要加入团队的。因此项目团队将在进入行动阶段时没有合适的人来解决问题而苦苦挣扎。Human issues. Companies often don’t plan Six Sigma initiatives well. It’s rolled out with lots of fanfare in fancy presentations to employees. Then the real work of training the Green Belts (GB)and BBs starts.人的问题。企业往往没有很好地计划六西格玛的初创便在全体员工中大张旗鼓地启动。然后真正的绿带（GB）和黑带培训才开始。The rest of the organization does not hear anything more about it for a few weeks—or months. The initial shine has been tarnished. Employees are asking, "Where are these big improvements I heard about?" and saying, "No one has asked me about what I think should be done!"组织的其余部分人员在接下来的几个星期甚至几个月没有听到任何关于六西格玛的消息。最初启动的光芒逐渐消失。员工在问，“我听说的那些巨大改进都在哪里？”“没有人问过我哪些我认为应该被改进！”The company’s culture has not been changed. GBs and BBs are not supported fully in their roles as change agents. Often, they have other jobs that demand their time and take away from their ability to continually scout for bottom-line opportunities. Lacking leadership commitment, Six Sigma will eventually stall.22公司文化并未改变。绿带和黑带们作为变革推动者没有得到全力的支持。通常情况下，他们还要兼任其他占据时间的工作，这些工作消耗了他们不断探求改进利润机会的能力。缺乏领导层的投入，六西格玛最终将停止。All of this leaves a bad taste in everyone’s mouth. Leaders don’t get the returns they expected, BBs aren’t empowered or are unable to realize their full potential, and the other Six Sigma team members wonder why they are spending time doing things that result in no real gain.所有这一切给每个人留下了不好的感受。领导人没有得到他们预期的回报，黑带们没有被授权或无法充分发挥其潜力，其他六西格玛团队成员不知道他们为什么花时间做了事情，却没有真正的收获。Even worse, the control systems that may have been installed are ignored, and everything goes back to business as usual.更糟的是，已经建立的控制系统被忽视，一切又恢复到原来的模样。The cure治愈There is a better way, often using methods that have worked at other organizations.有一种更好的方式，就是运用在其他组织业已获得成功的方法。Leadership commitment and strategy. To make Six Sigma a useful tool again, first an organization needs to create strategic business goals and objectives that embrace Six Sigma thinking instead of trying to add it as a separate goal or objective. All goals and objectives must be customer focused and provide value.领导层的投入和战略。为了使六西格玛重新成为一个有用的工具，首先组织需要创建一个融入六西格玛的业务战略目标，而不仅是试图添加它作为一个单独的目标。所有的目标，必须以客户为中心，并产生价值。Key critical-to-quality drivers—such as cost, new product introductions and market share—must be determined based on those goals and objectives. The real key to making this work is to realize that what is measured will be worked on.23关键的关键驱动，如成本、新产品推出和市场共享——必须建立在这些目标基础上。这项工作的关键是要认识到，能测量的才能被改进。Be careful what measurements you choose to monitor the improvements and what you tie bonuses to. If you aren’t careful, you will get exactly what you asked for at the sacrifice of almost everything else.仔细选择监测改进的指标和与之相配合的奖金。如果不小心，你会得到你想要的，但却以牺牲几乎所有为代价。A better approach would be to take a lesson from 3M, which trained most of its staff and launched Six Sigma projects everywhere.24 When George Buckley came on board as the new CEO nearly five years later, he quickly realized that an overemphasis on Six Sigma had completely stifled creativity within an organization built on innovation.一个更好的办法是汲取3M公司的教训（在一切可能的情况下，开展培训和六西格玛项目）。当新首席执行官乔治•巴克利上任近5年后，他很快意识到，过分强调六个西格玛已经完全扼杀了这个建立在研发基础上的组织的内在创造力。"While process excellence demands precision, consistency, and repetition, innovation calls for variation, failure, and serendipity," said Brian Hindo, corporate strategies editorat BusinessWeek in an article about the 3M experience.25“卓越流程的要求精度，一致性和重复；创新要求变化，失败和意外发现，”布赖恩•西多在《商业周刊》公司战略版的一篇文章中介绍3M经验时说。Hindo explained that Buckley set up a format in which workers could seek funding from several sources, and the company allowed employees to use 15% of their time to pursue independent projects. This approach encourages risk taking.布赖恩•西多解释说，巴克利建立了一个模式：工人可以从多个来源寻求资金，公司允许员工用15％的时间，追求独立的项目。这种做法是鼓励冒险的。Compare this with 3M’s initial launch of Six Sigma, when employees were required to have a minimum number of Six Sigma projects per year and routinely complete charts on commercial potential, market size and manufacturing concerns. Data-driven decisions created an environment in which "incremental work took precedence over blue-sky research."26对比3M公司首次推出的六西格玛时，员工被要求每年至少完成若干项目，例行完成商业潜力、市场规模和制造关心的问题的图表。数据驱动式决策创造了这样一个环境——增长优先于漫无边际的创新研究。In another example of total commitment to keep Six Sigma efforts at the forefront, General Electric (GE) ensured it got top-down commitment by linking 40% of each top management bonus to successful implementation of Six Sigma goals.通用电气（GE）是六西格玛实践的又一例证。GE通过将每个高层管理人员奖金的40％联系到六西格玛目标的实施，确保了自上而下的投入。This was in addition to requiring all exempt employees to train intensively in Six Sigma methods and complete a project. Further, becoming a GB was a minimum requirement for promotion of anyemployee.27 Driving Six Sigma from the top down by linking remuneration to its success ensures it will be used effectively.这建立在要求所有员工集中培训六西格玛方法并完成一个项目的基础上。此外，成为一个绿带是员工获得晋升的最低要求。从上至下推动六西格玛与薪酬联系起来，确保其切实贯彻。Accounting methods. A better financial reporting system needs to be added to capture the improvements early. Financial measures using ABC and RCA accounting will most likely be useful only for overall company health (macro level) and should not be used to track process improvement (micro level).会计处理方法。六西格玛需要更好的财务报告体系来尽早把握改善成果。使用活动核算会计（ABC）和资源消耗会计（RCA）仅适用于公司的整体健康（宏观层面），而不应被用来追踪过程改进（微观层面）。Most financial measures are too slow and too aggregated to determine those micro-level improvements. ABC and RCA accounting systems both track costs that are effects, not causes.28大多数的财务指标太晚，而且是总体衡量，不足以确定这些微观层面的改善。活动核算成本法（ABC）和资源消耗会计法（RCA）追踪结果的成本，而不是原因的成本。It may be better to take a lesson from lean in this instance. For example, the Wiremold Co. measures at the production cell level.29这里向精益学习也许有效。例如Wiremold有限公司在生产单元间层面进行测量。Wiremold posts charts and graphs with trend analyses at the cells and uses measurements shown in Table 1. None of these measurements are financial. All are customer focused, operations driven and reflect global rather than local optima.30 Table 1 shows a perfect combination of value-to-the-customer determination and, ultimately, value to the organization.Wiremold在工作间发布趋势分析图表（表1）。这些指标不是财务指标，而是以客户为中心、运营驱动以及全球化（而非本地化）的指标，展示了客户价值和组织价值的完美结合。注意：填充率意思是订单完成并未发生延期交货的项目COGS = cost of goods soldFIFO = 先进先出库存管理法5CS = 类似于5SŸ 整理Ÿ 整顿Ÿ 清扫Ÿ 清洁Ÿ 素养Culturalintegration. At GE, all Six Sigma projects are tied to a strategic businessgoal as a prerequisite.31 This ensures the organization is working on the rightprojects. And with the executive bonuses tied in, employees will get the timethey need to actually work on projects.文化的融合。在GE，与一个战略业务目标保持一致是所有六西格玛项目的先决条件，确保组织专注于那些正确的项目。配合总裁奖金，员工有时间来完成他们的项目工作。When an organization has goals and objectives with appropriate measures thatcan quickly and accurately reveal the results of improvement efforts, it mustdetermine a project-selection process. All improvement projects must then meetseveral criteria:当目标明确并具备适当的措施来快速、准确地揭示改进的结果时，组织需要确定一个项目的选择机制。所有的改进项目，必须满足以下几个条件：Have a project charter that clearly defines the scope.Have an assigned leader and tentative team.32 Have an expected timeline for completion.Have an expected ROI that meets company goals.Have prioritization determination factors that include risk tolerance, productivityenhancements, added profits and revenue, and cost avoidance.33 一个明确界定了项目范围的项目章程。一个指定的项目领导者和暂定的团队。一个项目预期完成的时间表。一个预期的满足公司目标的投资回报率。决定因素的优先顺序，包括风险承受能力，生产力提高，增加利润和收入，回避成本等。With these criteria and a clear understanding of resource availability, theexecutive team can make informed decisions about which projects move forwardnow and which will be placed in the parking lot for potential implementationlater.34 Organizations should work on the 4% of problems that cause 50% of theissues.35 Give the BBs projects that state the objective, not a ready-madeanswer.随着这些标准和对资源可用性的清醒认识，高级管理团队可以做出明智的决策——哪些项目应该立即推动向前发展，哪些项目将暂时放置作为日后改进的潜在目标。组织应解决那些引发了50％问题的约4%的难题。给黑带们的项目定目标，而不是一个现成的答案。The addition of lean to the Six Sigma processes to create lean Six Sigma (LSS)makes so much sense that not doing it seems unimaginable. This combination oftwo methods to reduce waste first, eliminate defects and improve the remainingnecessary processes is powerful.将精益加入六西格玛流程，创建精益六西格玛（LSS）非常有意义，以至于无法想象不这么做的理由。这两种方法的结合非常强大，首先减少浪费，然后降低缺陷率，对保留下来的必要流程进行改进。It is also important to continuously set new goals and objectives as LSS beginsto deliver results. Today’s 110% is tomorrow’s 95%. This will avoid complacencythat tends to set in after a goal has been achieved, particularly if it was adifficult project.36 Don’t forget to provide recognition for those who securedthat hard-fought victory.同样重要的是，当LSS开始取得成果后，要不断设置新的目标。今天的110%，就是明天的95%。这将避免实现一个目标后带来的自满，尤其是在完成一个艰难的项目后。不要忘记认可那些为确保项目胜利付出艰辛努力的人们。Local vs. global optima. A better example of linking local to global optima isfound again at Wiremold.本地与全球最优解。Wiremold再次提供了一个本地和全球连接的最优解的例子。Wiremold’s measurements at the production cell level are shown in Table 2.Referring to Table 1, the production cell-level measures derive directly fromthe company-level measurements. The measurements are how the strategic goalsand objectives are decided on and are nearly immediate, while a cost-accountingmeasurement would be at least one month late.Wiremold在生产间水平的量表如表2所示。参考表1，生产间水平测量直接来自公司级的测量。测量的内容即如何决定战略目标，以及立即的结果（成本会计测量则将至少一个月迟）。Again, thesefactory-floor measurement shave no direct financial data connection becausecosts are effects, not causes. Wiremold looks at causes daily, and each workercan see the effect of his or her work and react immediately if things seem tobe going astray. Measurements of this type can be easily automated.37同样，这些工厂的基本测量与财务数据没有直接联系，因为成本只是结果而非原因。 Wiremold每天都在查找原因，每个工人可以看到他或她的工作的影响，如果事情似乎开起来不太正常，他们可以立刻做出反应。这种类型的测量可以很容易地自动进行。Humanissues. All employees needto know about an LSS initiative, but not all need full GB or BB training. It’sOK if most are White Belts or Yellow Belts. You don’t need 80% of your people workingon 20% of the organization’s problems. Stay focused on what the company doesthat makes money.人的问题。所有员工都需要了解一个LSS的启动，但不是所有人都需要完整的绿带或黑带培训。大部分员工是白带或黄带是很正常的。你不需要80％的员工去解决20％的组织问题。而是需要他们保持关注为公司赚钱的业务。 Reward andrecognize improvement teams. Companyfunctions, newsletters and other house organs should proudly announce the benefitsachieved and directly recognize team members and leaders. Team outings or aline item in the company yearly reports are also good recognition methods thatwill build team morale and engage the organization more completely.奖励和表扬改善小组。公司大会、简报和其他内部报刊应该自豪地宣布项目取得的效益，并直接认可项目团队成员和领导者。团队外出，或在该公司的年度报告作为一行项目列出都是很好的认可方法，这些将建立团队的士气，更彻底地激励团队。But recognition needs to be even more than that. When an employee makes it toBB and does a good job, the company needs to find a way to provide advancementopportunities. Being a Black Belt cannot be the end of the line.但需要认可的远不止于此。当雇员成功成为黑带并做的不错时，公司需要找到一种方法来提供晋升机会。黑带并不是终点。If a company istruly dedicated to LSS, a separate department might be created to actively seekout improvement projects without the encumbrances of other tasks more directlyrelated to the product or service.中文(简体)如果一家公司真正致力于LSS，可能会创建一个独立的部门，来积极找出改进项目，而不受其他与产品或服务更直接相关的任务的妨碍。This can provide enterprise wide leadership pof LSS and will give the company atotal focus on LSS and the ability to truly seek LSS opportunities, developwell-thought-out projects for the executive team to prioritize, assemble itsteams and implement theimprovement.38 Further, there would be a place forrewarding the successful LSS BB or Master BB with supervisory positions.这将可以提供企业层面的LSS的领导力，使公司专注LSS，寻求真正的LSS机会，开发高级领导团队深思熟虑的项目，组合团队实施改进。进一步，这将为黑带和黑带大师提供监督管理职能的职位。Revive SixSigma复兴六西格玛Six Sigma alone isnot enough anymore because you "would not want to drive process performanceto a Six Sigmalevel—3.4 defects per one million opportunities—for a fat andsloppy process with all sorts of unnecessary redo loops."39 Only if weeliminate the waste first can we truly improve the processes under study.因为不寄希望于将一个充斥着返工的臃肿、邋遢的流程的绩效表现提高到六西格玛水平（每百万分之3.4个缺陷），所以单独运用六西格玛已经远远不够，只有首先消除浪费，我们才能通过分析真正改进业务流程。But here we need to be careful yet again. Toyota has been in the news a lotlately for what some call an overly strict adherence to lean thinking. Lean isbeing blamed for the issues and recalls Toyota has experienced.但在这里我们要再次小心。丰田最近经常被报道过于严格遵守精益思想——精益是被指责为丰田争议和召回的原因。You can’t build a house with only a carpenter’s toolbox; among others, you needconcrete tools and electrician’s tools. Similarly, to build a better process,an organization must use tools from all the quality toolboxes, including lean,Six Sigma and total quality management. And the tool used must be appropriateto the situation.你不能只有一个木匠的工具箱建立一套房子；你需要水泥工具和电工工具。同样，建设一个更好的流程，组织必须使用所有的质量工具箱，包括精益，六西格玛和全面质量管理的工具。所用的工具，必须适合当时的情况。With changes to an organization’s way of thinking, an LSS effort can now be apart of a normative business system for the long haul.40 Select key driversthat are customer focused and have clear key success factors. An organizationwill be managing to value, not cost. That way, financial reporting will beconsistent and timely, and global goals and objectives will be supported.41随着组织思维方式的转变，LSS的成果可以作为企业长期业务系统规范的一部分。选择以客户为中心的关键驱动力和成功的关键因素。任何组织应该管理价值，而不是成本。这样，财务报告将是一致的、及时的；全球目标也将得到支持。41 By following theseguidelines, we can revive a valuable tool set that will be used at the righttime and in the right place to be of great benefit to organizations and theircustomers.遵循这些准则，我们可以复兴一套宝贵的工具，在合适的时间和地点运用它们，将为对组织和组织的客户带来巨大的效益。 收起阅读 »
中国20城市质量人交流会
居然没有在江西南昌的？
三十四岁的男人不沧桑
三十四岁，接近不惑。三十四岁的男人应该已经成熟，然而要做到不惑谈何容易，许多三十四岁的男人仍在迷惑之中，甚至有的终生执迷不悟。 走在大街上，看到愁眉苦脸的是三十四岁的男人，万虑聚于一心，万劳集于一身，这个年龄是再也轻松不起来了；也看到昂首挺胸踌躇满志的多是三十四岁的男人，功成名就，阔绰富有，成就感与优越感溢于言表。看三十四岁的男人，你只需看他的容貌便可知他活得是否滋润。人到了三十四岁，他要对自己的这张脸负责，他的脸就是他的履历表。 经过了人生的盛夏，三十四岁的男人步入充实、收获的秋天，罗曼蒂克已不属于这个季节的旋律，欢快激越成为过去的节拍，他不得不放弃早年的自我天空，变得深沉而现实，情感内敛，宽宏审慎。一个再外向型的男子，这种变化也会令他自己吃惊。人生实在是有阶段性的。 三十四岁的男人，深刻而理性，是人生精神成熟的形成时期，也是智力的高峰时期。他的自省与外察使他变得聪明很多了，年轻时的冲动和冒失是多么幼稚可笑，而老年的某些固执和保守又是多么陈腐可怜。人在这个年龄，处于人生的中途，磨难和阅历告诉他：平淡是真。年轻时是踉踉跄跄跑过来的，连回忆也呈现闪烁不定的叠映画面，而现在人生的风景线渐次风轻云淡。他懂得，该走得从容些。 三十四岁的男人是内涵丰富的男人。他对世事沧桑，有了深刻的认识和体验，简单和浅薄不属于三十四岁的男人。所以你要了解三十四岁的男人的真实面目很难，他们的自我和变异融为一体，你常常看到的是一个“熟悉的陌生人”。 三十四岁的男人对爱情已不存奢望。卿卿我我，如胶似漆，这幕戏年轻人正在上演；相濡以沫，相依为命是老年人的情节。三十四岁的男人大多是功利型的，以事业为重，把爱情看得轻淡了许多。他比以往任何时候都深知，爱情也是一种需要，并且，爱情这个东西完全是人为地加以渲染的色彩，虚幻飘渺，真正的爱情只存活在想象中。即使你真正拥有爱情，爱得愈深痛苦愈甚。与其处心积虑，寻寻觅觅，倒不如顺其自然，坦坦荡荡。 三十四岁的男人最想离家。童年依恋家，青年想成家，中年想离家，老年想归家。不知是哪位哲人一语道破，好不精辟！家是宁静的港湾，也是纷争的战场，即便相安无事，停靠太久，终思飘泊。封闭琐碎的家庭生活，极易磨损人的意志，男人天生有流浪的心。四十岁的男人为冲出围城而蠢蠢欲动。 三十四岁的男人，是活得最累的男人。在社会，他是中坚，怯懦不得；在家庭，他是柱石，动摇不得，老与小成犄角之势，使得三十四岁的男人扶老携幼，左顾右盼。众多的角色，得演得不亢不卑；众多的面具，需戴得不偏不倚；众多的台词，需说得不激不厉，十八般武艺，一应俱全。为不负众望，为不辱使命，为不虚此生，他使出浑身解数，较量角逐，身心交瘁。因此，三十四岁是极易倒下的年龄。所谓英年早逝者，三十四岁男人居多。 三十四岁的男人，已经真正认识到活着的含义。星移斗转，韶光倏逝。身边倒下的人群，令他不寒而栗。一次又一次的打击，使他从悲愤中抬起头来，咀嚼着活的意义。他十分清楚，三十四岁已越过人生拱门的顶端，生命正在向下滑落。生命的终点就将来临了，那么，活着就要好好珍惜。 西方有句名言：人生从三十四岁开始。与中国观念相悖。中国民间有句俗语：人到中年万事休。中西方文化的对峙，实则殊途同归。无论是礼赞理想，还是观照现实，三十四岁都是一个无奈的年龄阶段。应该承认的是，三十四岁的确为人生至关重要的转折点，倘若能重振旗鼓，厉兵秣马，将东山再起梅开二度。所以，三十四岁的男人不是重新崛起，就是走向衰败．．．．．．．．． 收起阅读 »
30岁+ TOP MBA的就业讨论
转帖：
去年看见有同事MBA毕业后工作不错,也见猎心喜得准备了一把,没想到最近拿到了WHARTON的录取通知.很犹豫该不该去.想听听大家的意见.我的情况:36岁,在东岸某医院写程序已经6年,(生物博士毕业,第一份工作,我本质上是个懒人).薪水六万出头.这种工作将来再涨恐怕也很难超过八万.WHARTON的学费加生活费两年下来大概是12万,再加上放弃目前的工作,两年一共损失24万,大家觉得值得吗?以前认识的中国人在这边读MBA,都不是特别出色的学校(Univ. Maryland, BostonUniv...),所以毕业后工作好象也不过如此,薪水不过七八万的样子.有没有人知道中国人在WHARTON这样的所谓名校毕业后的工作情况,不胜感谢.这些学校网页上的统计数字是针对所有毕业生的,但想必外国人的情况会差一点吧.另外,我觉得读MBA自己有点太老了.WHARTON去年的MBA年入学新生年龄是24到40岁.我毕业以后都38了,这样的牺牲好象太大.我想大家可能对所谓名校的MBA有点误解,实际上根据英国"金融时报"的统计,WHARTON毕业生在毕业后三个月找到工作的比例也不过88%而已,2003年毕业至今的平均薪水是接近15万,刚毕业的工资估计也就十万上下.而且据我的了解,中国人的平均值是比15万差了不少的,我申请的时候问过WHARTON这方面的信息,他们说没统计过.我个人的感觉,如果毕业后的工资低于十万,那么MBA的投资应该就是失败的.写程序当然不是长久之计,不过中国的MBA很少能在美国做到管理这一层的,比方做金融分析(这是我目前最喜欢的专业),压力很大,何尝不是吃的青春饭?这是我的一孔之见,欢迎大家讨论.B-school是一个大染缸，进B-school前，学生们对自己未来要做什么都有一个打算，但是大部分人在学校里都会改变。 特别像馄饨这样的学校，第一学期结束之前，几乎人人都要向I-banking发展了。 anything else like marketing orwhatever, is perceived as for people not able to make into IB.B-school doesn't take two years, by end of first March, your fate is almost determined. If you didn't land an IB internship bythen, you probably will spend the rest 60% of B-school time feeling desparate. You will start going to company presentations like J&J and IBM, but still deeply saddened, just because you couldn't get into IB.你可能不信，但是除非你现在对未来非常确定，在馄饨那样的氛围里，很少有人不改变的。你再要想想，自己能不能承受IB，哪怕你想只要撑过两年，但是what I've heard aboutIB so far is nothing short of "horror", go read the "Monkey Business" book if you haven't. It's a must read before you say youwant to do IB... Are you type-A personality? Probably not otherwise you won't be asking other people's opinions. Forget about Hong Kong,华尔街可能只把你累趴下，但是中环金钟绝对能把你累死。 38岁的Associate，the odds are against you.Remember, time and life are irreplaceable commodity, you can't get more of those, no matter how much money you make.前面有人说的很对,那里那种环境,会让你觉得不做IB你就是个LOSER.做了IB呢,你又会做到累死.他们的劳累程度一般人是难以想象的,而且工作环境的不愉快程度也是很少见的.GS那个档次的投行,pay是没问题的,如果你能找到那里的工作,回报很容易.他们的工资是不高,将将10万刀的样子,很大程度上看bonus.另外你的personality非常重要.那里找工作,成绩非常不重要(除非你是top多少,那样可以拿出来说),别的人根本不会让雇主见到成绩单.那样找工作靠的是一些soft skills.而且你的personality不够aggressive的话,找工作过了关,工作起来自己会很难融入那个环境,也会比较郁闷.Because of work, I happen to know many graduates from top-tier MBA programs including Wharton, HBS, Stanford and Columbia spreading in diff industries,amongst them there are quite a few Chinese, I mean, Chinese from mainland.After graduation 3-4 years, their salary, I would say, is ranging anywhere between 80K – 200K.Based on your profile, the possibility that you are going to pursue a career in IB or PE field is quite little. Those are the places where you earn big money. Year-end bonus could go as high as 100K.Let’s ignore that part. But no matter what else you want to do, consulting, marketing, or strategy, an MBA from Wharton is a huge asset without any doubt. The fresh graduates would earn around 80K-100K, usually along with a sign-up bonus 15K-25KI also have other friends going back to China after working in the states for abt 2 years after graduation. Big consulting firm:global pay, you get paid around 80K USD, but still, like those firms in the States, it’s hard to get in, a Wharton MBA will guarantee you an interview opportunity but not an offer.I met a girl graduated from WHARTON MBA last year.She works at Ernest&Young, basesalary is not high.She told me some ppl went back to China .Not all CHINESE ppl can find a GOOD job here. IT IS A GAMBLE . it is normal for global pay. gs had some position openings in beijing office last year. people got paid 800k rmb/year.去不去读全取决于你的人生态度。３６岁，在人生态度上应该已经成型了。去这样顶尖的商学院读书的人一定都是非常ambitious and aggressive的人。即使你原本不是这种人，一旦往这种人堆儿里一扔，你不当这样的人也不行了，根本由不得你。我认识的几个读顶尖MBA的差不多都如此。你舍不得现在的悠闲生活，说明你不是那种野心特大的人，一旦进入商学院的环境，肯定会觉得难受和不适应。再加上还要花那么多钱，多半会后悔。不过也有别的出路。我认识一个女孩不那么有野心，上完顶尖商学院在大公司找了一份financial analyst的工作，挣得肯定比你现在多，但也不需要特别aggressive。当然，她没有心疼钱的问题，他老公挣得多，所以无论是读书还是找工作心态都比较平和，即使工作挣得没有期望的高也不觉得亏大发了，这样就好办。如果你倾家荡产读这个书，出来要是工资不能翻番，肯定不能平衡，所以还是会逼着自己走上aggressive的道路，会很累的。为什么那么多人会从CS转到MBA 或者MFE之类的。难道programming真的不能作为终身职业么？是不是这个行业的知识更新太快，令人疲惫，而且，当你的知识老了，公司就会抛弃你？人们都说这个行业是吃青春饭的，难道2000前的programmer都想着转行么？programming不好玩吗？我觉得应该比较有趣。我不了解这个行业，更不知道它将来会怎样。反正看到现身说法的都是再考虑改行。我也不了解MBA。总觉得这个职业是成也萧何，败也萧何。如果你领导无方(尽管你毕业于名校)，董事会一样弃之如敝屣。以前认识一人，毕业与哈佛商学院，干了两年，失业了，干脆在家做housedad。不过人生就是一场赌，无论如何没有后悔，也不必后悔，反正不知道自己喜欢什么，试试又何妨？如果试都不试试，到老真的要后悔了。I really understand your hard decision. I experienced your situation before. In our school, only 26 students from mainland china, but half of them had experience in US, just as yours. They graduated 2005. Only 2 in IB,4 in consulting, BUT,BUT, STILL 9 of them cannot find anything. So your money, your decision. But my experience is that no consulting and IB will recruit the chinese guy over 35. I networked with chinese students in IB from our school, the age is between 27-33. So If you cannot get into IB, are you still interested in Warthon? Take care.I will get my MBA from a top business school next year and haven’t found a job yet. I would like to share my experience.I am 32. Before going to business school, I have been a programmer in Texas for 3 years. My salary was 90K.Only 5 months from graduation and no job offer yet, I am really worried about my future. Don’t be misled by statistics! The post-MBA average salary is so high, only because investment banks and PE firms pay very high salary. Having no experiencein finance, I have very little chance to go to investment banks.Most industry jobs pay less than 100k and are located in expensive areas. If we consider cost of living, these jobs are worse than my pre-MBA programmer job. You may argue that these jobs have better potentials. But when I interviewed for a few leadership programs, the employer hinted that I was too old.Consulting seems to be the best fit. But when you really compare the income as a management consultant and an IT consultant (contracting programmer), it’s not a big difference.I am also considering going back to China. But it’s very difficult. A few years ago, you could easily get a high-power job in China, as long as you are a Wharton MBA. But now people focus more on work experience. I applied for a few management/business positions in China, the employers told me I was a non-candidate, because I was a programmer.You may not be as unlucky as I am. I just want to share my experience, because it may happen to anybody. 收起阅读 »
去年看见有同事MBA毕业后工作不错,也见猎心喜得准备了一把,没想到最近拿到了WHARTON的录取通知.很犹豫该不该去.想听听大家的意见.我的情况:36岁,在东岸某医院写程序已经6年,(生物博士毕业,第一份工作,我本质上是个懒人).薪水六万出头.这种工作将来再涨恐怕也很难超过八万.WHARTON的学费加生活费两年下来大概是12万,再加上放弃目前的工作,两年一共损失24万,大家觉得值得吗?以前认识的中国人在这边读MBA,都不是特别出色的学校(Univ. Maryland, BostonUniv...),所以毕业后工作好象也不过如此,薪水不过七八万的样子.有没有人知道中国人在WHARTON这样的所谓名校毕业后的工作情况,不胜感谢.这些学校网页上的统计数字是针对所有毕业生的,但想必外国人的情况会差一点吧.另外,我觉得读MBA自己有点太老了.WHARTON去年的MBA年入学新生年龄是24到40岁.我毕业以后都38了,这样的牺牲好象太大.我想大家可能对所谓名校的MBA有点误解,实际上根据英国"金融时报"的统计,WHARTON毕业生在毕业后三个月找到工作的比例也不过88%而已,2003年毕业至今的平均薪水是接近15万,刚毕业的工资估计也就十万上下.而且据我的了解,中国人的平均值是比15万差了不少的,我申请的时候问过WHARTON这方面的信息,他们说没统计过.我个人的感觉,如果毕业后的工资低于十万,那么MBA的投资应该就是失败的.写程序当然不是长久之计,不过中国的MBA很少能在美国做到管理这一层的,比方做金融分析(这是我目前最喜欢的专业),压力很大,何尝不是吃的青春饭?这是我的一孔之见,欢迎大家讨论.B-school是一个大染缸，进B-school前，学生们对自己未来要做什么都有一个打算，但是大部分人在学校里都会改变。 特别像馄饨这样的学校，第一学期结束之前，几乎人人都要向I-banking发展了。 anything else like marketing orwhatever, is perceived as for people not able to make into IB.B-school doesn't take two years, by end of first March, your fate is almost determined. If you didn't land an IB internship bythen, you probably will spend the rest 60% of B-school time feeling desparate. You will start going to company presentations like J&J and IBM, but still deeply saddened, just because you couldn't get into IB.你可能不信，但是除非你现在对未来非常确定，在馄饨那样的氛围里，很少有人不改变的。你再要想想，自己能不能承受IB，哪怕你想只要撑过两年，但是what I've heard aboutIB so far is nothing short of "horror", go read the "Monkey Business" book if you haven't. It's a must read before you say youwant to do IB... Are you type-A personality? Probably not otherwise you won't be asking other people's opinions. Forget about Hong Kong,华尔街可能只把你累趴下，但是中环金钟绝对能把你累死。 38岁的Associate，the odds are against you.Remember, time and life are irreplaceable commodity, you can't get more of those, no matter how much money you make.前面有人说的很对,那里那种环境,会让你觉得不做IB你就是个LOSER.做了IB呢,你又会做到累死.他们的劳累程度一般人是难以想象的,而且工作环境的不愉快程度也是很少见的.GS那个档次的投行,pay是没问题的,如果你能找到那里的工作,回报很容易.他们的工资是不高,将将10万刀的样子,很大程度上看bonus.另外你的personality非常重要.那里找工作,成绩非常不重要(除非你是top多少,那样可以拿出来说),别的人根本不会让雇主见到成绩单.那样找工作靠的是一些soft skills.而且你的personality不够aggressive的话,找工作过了关,工作起来自己会很难融入那个环境,也会比较郁闷.Because of work, I happen to know many graduates from top-tier MBA programs including Wharton, HBS, Stanford and Columbia spreading in diff industries,amongst them there are quite a few Chinese, I mean, Chinese from mainland.After graduation 3-4 years, their salary, I would say, is ranging anywhere between 80K – 200K.Based on your profile, the possibility that you are going to pursue a career in IB or PE field is quite little. Those are the places where you earn big money. Year-end bonus could go as high as 100K.Let’s ignore that part. But no matter what else you want to do, consulting, marketing, or strategy, an MBA from Wharton is a huge asset without any doubt. The fresh graduates would earn around 80K-100K, usually along with a sign-up bonus 15K-25KI also have other friends going back to China after working in the states for abt 2 years after graduation. Big consulting firm:global pay, you get paid around 80K USD, but still, like those firms in the States, it’s hard to get in, a Wharton MBA will guarantee you an interview opportunity but not an offer.I met a girl graduated from WHARTON MBA last year.She works at Ernest&Young, basesalary is not high.She told me some ppl went back to China .Not all CHINESE ppl can find a GOOD job here. IT IS A GAMBLE . it is normal for global pay. gs had some position openings in beijing office last year. people got paid 800k rmb/year.去不去读全取决于你的人生态度。３６岁，在人生态度上应该已经成型了。去这样顶尖的商学院读书的人一定都是非常ambitious and aggressive的人。即使你原本不是这种人，一旦往这种人堆儿里一扔，你不当这样的人也不行了，根本由不得你。我认识的几个读顶尖MBA的差不多都如此。你舍不得现在的悠闲生活，说明你不是那种野心特大的人，一旦进入商学院的环境，肯定会觉得难受和不适应。再加上还要花那么多钱，多半会后悔。不过也有别的出路。我认识一个女孩不那么有野心，上完顶尖商学院在大公司找了一份financial analyst的工作，挣得肯定比你现在多，但也不需要特别aggressive。当然，她没有心疼钱的问题，他老公挣得多，所以无论是读书还是找工作心态都比较平和，即使工作挣得没有期望的高也不觉得亏大发了，这样就好办。如果你倾家荡产读这个书，出来要是工资不能翻番，肯定不能平衡，所以还是会逼着自己走上aggressive的道路，会很累的。为什么那么多人会从CS转到MBA 或者MFE之类的。难道programming真的不能作为终身职业么？是不是这个行业的知识更新太快，令人疲惫，而且，当你的知识老了，公司就会抛弃你？人们都说这个行业是吃青春饭的，难道2000前的programmer都想着转行么？programming不好玩吗？我觉得应该比较有趣。我不了解这个行业，更不知道它将来会怎样。反正看到现身说法的都是再考虑改行。我也不了解MBA。总觉得这个职业是成也萧何，败也萧何。如果你领导无方(尽管你毕业于名校)，董事会一样弃之如敝屣。以前认识一人，毕业与哈佛商学院，干了两年，失业了，干脆在家做housedad。不过人生就是一场赌，无论如何没有后悔，也不必后悔，反正不知道自己喜欢什么，试试又何妨？如果试都不试试，到老真的要后悔了。I really understand your hard decision. I experienced your situation before. In our school, only 26 students from mainland china, but half of them had experience in US, just as yours. They graduated 2005. Only 2 in IB,4 in consulting, BUT,BUT, STILL 9 of them cannot find anything. So your money, your decision. But my experience is that no consulting and IB will recruit the chinese guy over 35. I networked with chinese students in IB from our school, the age is between 27-33. So If you cannot get into IB, are you still interested in Warthon? Take care.I will get my MBA from a top business school next year and haven’t found a job yet. I would like to share my experience.I am 32. Before going to business school, I have been a programmer in Texas for 3 years. My salary was 90K.Only 5 months from graduation and no job offer yet, I am really worried about my future. Don’t be misled by statistics! The post-MBA average salary is so high, only because investment banks and PE firms pay very high salary. Having no experiencein finance, I have very little chance to go to investment banks.Most industry jobs pay less than 100k and are located in expensive areas. If we consider cost of living, these jobs are worse than my pre-MBA programmer job. You may argue that these jobs have better potentials. But when I interviewed for a few leadership programs, the employer hinted that I was too old.Consulting seems to be the best fit. But when you really compare the income as a management consultant and an IT consultant (contracting programmer), it’s not a big difference.I am also considering going back to China. But it’s very difficult. A few years ago, you could easily get a high-power job in China, as long as you are a Wharton MBA. But now people focus more on work experience. I applied for a few management/business positions in China, the employers told me I was a non-candidate, because I was a programmer.You may not be as unlucky as I am. I just want to share my experience, because it may happen to anybody. 收起阅读 »
2011-11-28
Dear Mrs. Judith,
I had saw the informations from the internet that you are employing a purchaser. I am very much interested and I think I was best person for this position..
at present ,I worked as an
I have worked as an administrative secretary for a chemical company in Shanghai for three years, so I have some understanding of the chemical industry. I graduated from the East China University of Technology with a bachelor degree. I am fluent in both spoken and written English, having obtained CET-4 and CET-6 certificates. In addition, I have strong computer skills.
Enclosed please find my resume.
I am looking forward to your reply.
Yours sincerely,
Qian Xiaolu
职位职能: 采购员
职位描述:
岗位职责1、采购单(国内,进口订单)的下达；2、采购物品交货期的跟踪及控制；3、进口货物的进口操作4. 与供应商有关交期、交量,价格等方面沟通协调；5. 文件规范管理6、完成上级交给的其它事务性工作。任职资格1、大专及以上学历；2、3年以上相关工作经验；3、熟悉采购流程以及进口操作, 并能独立操作4、熟练使用Word, excel等办公软件，电脑操作熟练；5、工作细致认真，责任心强，思维敏捷，具有较强的团队合作精神。6. 英语流利7. 最好有文具方面知识Responsibilities:1. Place orders to suppliers and Germany strictly following the sales and stock-control demand;2. Order followed up for the quality and delivery date3. Import goods customs clearance4. Negotiate the delivery date, quality and price with the supplier5. Documentation organization6. Follow up on other tasks as given by leaderRequirements:1. Bachelor/College Degree or above;2. At least 3 years related working experience;3. Familiar with the purchase process, import goods customer clearance, work independently4. Familiar with word, excel and so on, good skill for the computer5. Highly motivated person, work in details, Teamwork orientation;6. Good skills in English reading, writing and speaking.7. Stationery company working experience is preferred
具有较为扎实的理论知识和专业技能 语言能力强、接受新知识快、在校期间学 习成绩优秀，具有良好的人际关系协调能力 有责任心、擅长与人沟通，能从事一般的公文写作；热爱本职工作， 有一定的文学功底，能熟练使用office 对计算机知识有很深入的了解和认识，爱好计算机，等办公软件以及多媒体制作软件
求职 意向
期望工作类型：全职
期望从事行业：电子元器件/仪器仪表
期望从事职位： 外贸 助理, 外贸 业务, 外贸 采购
期望工作地点：天津
期望工作薪水：2000-3999
工作经验
2005/9-2008/6 ** 国际货运 代理(上海)有限公司天津分公司
工作地点： 天津市河东区
工作职位： 海运 操作员
工作职责和业绩： 主要负责 外贸公司 或其它国内自揽货的货物出口，根据客人要求，负责订舱，拖车请派，制作 报关 单据（装箱单，发票，合同，关单），制作国外 清关 单据（装箱单，发票），核对 提单 ，签单，结算费用。
2008/10-2011/9 天津市********有限公司
工作地点： 天津市北辰区
工作职位： 外贸专员
工作职责和业绩： 熟悉外贸工作流程。每日通过EMAIL及电话维系老客户，极大的满足客户的需求。开发国外新客户，处理 询盘 、报价、准备样品等工作，在展会上介绍公司及公司产品给新老客户。负责公司产品 进出口 涉及到的制单、 报关 、物流等流程，熟悉出口收汇 核销 系统的 核销 。愿意为有竞争能力的公司效力。
教育背景
2003/9 - 2005/7 天津商学院
学历： 本科
专业： 经济学类 ： 国际贸易
描述：
语言能力
英语 - 熟练
外语 简历
jenny_wang female | Single | Born in 1981/10 | HUKOU: TIANJIN | Location TIANJIN
*************(Mobile)
E-mail: **************
Self-assessment
I am outgoing, honest, active in mind,with strong ability to think about
questions logically, thus able to analyze problems clamly and objectively.
I am always careful with my work,I have a good knowledge of my work and .
I am capable of organizing and coordinating while being able to be cooperative in the term.
Desired Position： Purchasing/Trade
Expected Salary(before tax)： 2001-4000RMB/Month
Current Situation： In 1 month
Work Experience
2008/10 -- 2011/9： TIANJIN WANHUA VEHICLE COMPONENTS CO.,LTD. | Foreign Trade Specialist/Assistant
Other | Private | Company Size:100-499 | 2001-4000RMB/Month
Reply all incoming e-mails ,Responsible for daily export operation, including Customs, transportation and forwarder management, Customs clearance & declaration process.
2005/09 -- 2008/06： SHANGHAI JUNHUI Logistics CO.,LTD. Tianjin branch. | ocean operater
Other | Joint-Stock | Company Size:20-99 | 2001-4000RMB/Month
Day to day booking entertained and handle data transmission correctly and contact customs and client . To keep good work performance and perform other job assignment as required from supervisory
Education Background
2003/09 -- 2005/07：TianJin University of Commerce China | international trade | Bachelor
Language Skills
English：reading&writing proficient | listening&speaking proficient
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I had saw the informations from the internet that you are employing a purchaser. I am very much interested and I think I was best person for this position..
at present ,I worked as an
I have worked as an administrative secretary for a chemical company in Shanghai for three years, so I have some understanding of the chemical industry. I graduated from the East China University of Technology with a bachelor degree. I am fluent in both spoken and written English, having obtained CET-4 and CET-6 certificates. In addition, I have strong computer skills.
Enclosed please find my resume.
I am looking forward to your reply.
Yours sincerely,
Qian Xiaolu
职位职能: 采购员
职位描述:
岗位职责1、采购单(国内,进口订单)的下达；2、采购物品交货期的跟踪及控制；3、进口货物的进口操作4. 与供应商有关交期、交量,价格等方面沟通协调；5. 文件规范管理6、完成上级交给的其它事务性工作。任职资格1、大专及以上学历；2、3年以上相关工作经验；3、熟悉采购流程以及进口操作, 并能独立操作4、熟练使用Word, excel等办公软件，电脑操作熟练；5、工作细致认真，责任心强，思维敏捷，具有较强的团队合作精神。6. 英语流利7. 最好有文具方面知识Responsibilities:1. Place orders to suppliers and Germany strictly following the sales and stock-control demand;2. Order followed up for the quality and delivery date3. Import goods customs clearance4. Negotiate the delivery date, quality and price with the supplier5. Documentation organization6. Follow up on other tasks as given by leaderRequirements:1. Bachelor/College Degree or above;2. At least 3 years related working experience;3. Familiar with the purchase process, import goods customer clearance, work independently4. Familiar with word, excel and so on, good skill for the computer5. Highly motivated person, work in details, Teamwork orientation;6. Good skills in English reading, writing and speaking.7. Stationery company working experience is preferred
具有较为扎实的理论知识和专业技能 语言能力强、接受新知识快、在校期间学 习成绩优秀，具有良好的人际关系协调能力 有责任心、擅长与人沟通，能从事一般的公文写作；热爱本职工作， 有一定的文学功底，能熟练使用office 对计算机知识有很深入的了解和认识，爱好计算机，等办公软件以及多媒体制作软件
求职 意向
期望工作类型：全职
期望从事行业：电子元器件/仪器仪表
期望从事职位： 外贸 助理, 外贸 业务, 外贸 采购
期望工作地点：天津
期望工作薪水：2000-3999
工作经验
2005/9-2008/6 ** 国际货运 代理(上海)有限公司天津分公司
工作地点： 天津市河东区
工作职位： 海运 操作员
工作职责和业绩： 主要负责 外贸公司 或其它国内自揽货的货物出口，根据客人要求，负责订舱，拖车请派，制作 报关 单据（装箱单，发票，合同，关单），制作国外 清关 单据（装箱单，发票），核对 提单 ，签单，结算费用。
2008/10-2011/9 天津市********有限公司
工作地点： 天津市北辰区
工作职位： 外贸专员
工作职责和业绩： 熟悉外贸工作流程。每日通过EMAIL及电话维系老客户，极大的满足客户的需求。开发国外新客户，处理 询盘 、报价、准备样品等工作，在展会上介绍公司及公司产品给新老客户。负责公司产品 进出口 涉及到的制单、 报关 、物流等流程，熟悉出口收汇 核销 系统的 核销 。愿意为有竞争能力的公司效力。
教育背景
2003/9 - 2005/7 天津商学院
学历： 本科
专业： 经济学类 ： 国际贸易
描述：
语言能力
英语 - 熟练
外语 简历
jenny_wang female | Single | Born in 1981/10 | HUKOU: TIANJIN | Location TIANJIN
*************(Mobile)
E-mail: **************
Self-assessment
I am outgoing, honest, active in mind,with strong ability to think about
questions logically, thus able to analyze problems clamly and objectively.
I am always careful with my work,I have a good knowledge of my work and .
I am capable of organizing and coordinating while being able to be cooperative in the term.
Desired Position： Purchasing/Trade
Expected Salary(before tax)： 2001-4000RMB/Month
Current Situation： In 1 month
Work Experience
2008/10 -- 2011/9： TIANJIN WANHUA VEHICLE COMPONENTS CO.,LTD. | Foreign Trade Specialist/Assistant
Other | Private | Company Size:100-499 | 2001-4000RMB/Month
Reply all incoming e-mails ,Responsible for daily export operation, including Customs, transportation and forwarder management, Customs clearance & declaration process.
2005/09 -- 2008/06： SHANGHAI JUNHUI Logistics CO.,LTD. Tianjin branch. | ocean operater
Other | Joint-Stock | Company Size:20-99 | 2001-4000RMB/Month
Day to day booking entertained and handle data transmission correctly and contact customs and client . To keep good work performance and perform other job assignment as required from supervisory
Education Background
2003/09 -- 2005/07：TianJin University of Commerce China | international trade | Bachelor
Language Skills
English：reading&writing proficient | listening&speaking proficient
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老鼠、鸡、猪和牛
有一只老鼠，透过墙洞，看见农夫和他的妻子正在打开一个包裹。原来是捕鼠器，它吓呆了。于是跑到院子里，大声喊道，“房子里有一个捕鼠器，房子里有一个捕鼠器！”鸡咯咯地叫着，继续抓草，头也不抬地说，“对不起，老鼠先生，这是你面临的危险，和我没关系。”老鼠又找到猪，告诉它：“房子里有一个捕鼠器，房子里有一个捕鼠器！”“非常抱歉，老鼠先生，”猪同情地说：“除了祈祷，我无能为力。我一定会为你祈祷的。”老鼠找到牛，牛反问道：“老鼠先生，捕鼠器会给我带来危险吗？”最后，老鼠万分沮丧地回到洞里蜷起来了。晚上，只听见“啪”的一声，捕鼠器抓到了猎物。农夫的妻子急忙赶来查看。黑暗中，她没有看见那是一条被夹住尾巴的毒蛇，结果被毒蛇咬伤了。农夫赶紧把妻子送到医院，回来后她发烧了。邻居们说，新鲜的鸡汤可以退烧，于是农夫把鸡杀了炖汤。妻子的病情并没有好转，邻居和朋友们纷纷来轮流照顾她。为了款待他们，农夫把猪杀了。后来农夫的妻子病情恶化，去世。许多人来参加葬礼，农夫把牛杀了给他们做吃的。
疾病就像故事中的老鼠，它能及时发现身体的各种异常情况，并给人体的各个部位发出警告，以便它们能够相互配合，共同把疾病驱除体外。如果各个部位像故事中的鸡、猪、牛一样，无动于衷，那么最后的结果可能是唇亡齿寒——身体全部坏掉了，所有脏器会跟着一起倒霉。皮之不存，毛将焉附？ 收起阅读 »
疾病就像故事中的老鼠，它能及时发现身体的各种异常情况，并给人体的各个部位发出警告，以便它们能够相互配合，共同把疾病驱除体外。如果各个部位像故事中的鸡、猪、牛一样，无动于衷，那么最后的结果可能是唇亡齿寒——身体全部坏掉了，所有脏器会跟着一起倒霉。皮之不存，毛将焉附？ 收起阅读 »
爬楼梯感悟
从前，有兄弟两个人，他们家住在一座摩天大楼的第80层。
这天，两个人比平时回家晚了一些，忘了通知中说的十点停电梯。兄弟两背着沉重的大背包，在楼底下商量了一下，决定一鼓作气，爬楼梯回家。
两人抖擞精神，开始爬楼。爬到20层楼的时候，开始觉得背包很重了。两人商量，决定把背包存在20楼，到时候再回过头来取。卸下了背包，两个人觉得很轻松，说说笑笑地继续往上爬。 爬到40楼的时候，两人已经很累了，就开始互相抱怨指责。哥哥说：你为什么不早点回来啊？弟弟说：我忘了时间，你怎么也不提醒我呢？
两个人就这样吵吵闹闹，一路吵到60层楼。到了这时候，两人实在疲惫不堪，终于懒得吵了，觉得还是应该安安静静地继续爬楼。
当他们终于爬完了最后20层，来到家门口的时候，两个人互相一看，不约而同想起了一件事：钥匙忘在20楼了，在背包里…… 其实，这就是人的一生！ 我们假设它是80个年头的人的一生。刚刚开始的时候，人人都是意气风发的。我们背负着沉沉的行囊，行囊里装着理想，装着抱负，装着很多很多的愿望。 我们不畏艰险，从脚底下第一个台阶开始上路了。爬到20岁，这是人走入社会的时候，开始认同规则了，觉得社会给了我们很多的负担，我们自己奋斗，已经足够疲惫，谁还背着那么多梦想啊？先把它安顿下来吧，等到衣食无忧，有了社会地位，回头再捡起梦想也不迟。放下以后，顿时有这么一阵轻松，大家又开始往前走。 随着人越来越年长，积累越来越多，争斗越来越猛，内心越来越焦虑，人不免抱怨。这就是到兄弟互相指责的时候，都觉得社会辜负了自己，都觉得自己付出太多，回报太少，自己内心仓皇犹豫，就这样吵吵闹闹一路走来。 走到40岁，所谓年近不惑的时候，所有意气风发的东西都过去了，开始变得疲惫、颓唐，互相扶持着再走。 走到60岁，觉得晚年的时光应该是美好的，是应该珍惜的，让我们安静下来吧，不要再抱怨了。这个时候大概到了孔夫子所谓的“而耳顺”，心顺应了，少了很多指责，终于走到了80岁。 站在最后的这个终点上，突然之间怅然若失，想起来这一生最宝贵的东西留在了20岁的行囊里，那就是一直还没有打开的梦想，从来没有放飞过，从来没有跟随过自己，徙然一身，走完了一生的历程。但是，20岁回不去了，这就是一条不归路。 朋友!你的理想放下了没有? 收起阅读 »
这天，两个人比平时回家晚了一些，忘了通知中说的十点停电梯。兄弟两背着沉重的大背包，在楼底下商量了一下，决定一鼓作气，爬楼梯回家。
两人抖擞精神，开始爬楼。爬到20层楼的时候，开始觉得背包很重了。两人商量，决定把背包存在20楼，到时候再回过头来取。卸下了背包，两个人觉得很轻松，说说笑笑地继续往上爬。 爬到40楼的时候，两人已经很累了，就开始互相抱怨指责。哥哥说：你为什么不早点回来啊？弟弟说：我忘了时间，你怎么也不提醒我呢？
两个人就这样吵吵闹闹，一路吵到60层楼。到了这时候，两人实在疲惫不堪，终于懒得吵了，觉得还是应该安安静静地继续爬楼。
当他们终于爬完了最后20层，来到家门口的时候，两个人互相一看，不约而同想起了一件事：钥匙忘在20楼了，在背包里…… 其实，这就是人的一生！ 我们假设它是80个年头的人的一生。刚刚开始的时候，人人都是意气风发的。我们背负着沉沉的行囊，行囊里装着理想，装着抱负，装着很多很多的愿望。 我们不畏艰险，从脚底下第一个台阶开始上路了。爬到20岁，这是人走入社会的时候，开始认同规则了，觉得社会给了我们很多的负担，我们自己奋斗，已经足够疲惫，谁还背着那么多梦想啊？先把它安顿下来吧，等到衣食无忧，有了社会地位，回头再捡起梦想也不迟。放下以后，顿时有这么一阵轻松，大家又开始往前走。 随着人越来越年长，积累越来越多，争斗越来越猛，内心越来越焦虑，人不免抱怨。这就是到兄弟互相指责的时候，都觉得社会辜负了自己，都觉得自己付出太多，回报太少，自己内心仓皇犹豫，就这样吵吵闹闹一路走来。 走到40岁，所谓年近不惑的时候，所有意气风发的东西都过去了，开始变得疲惫、颓唐，互相扶持着再走。 走到60岁，觉得晚年的时光应该是美好的，是应该珍惜的，让我们安静下来吧，不要再抱怨了。这个时候大概到了孔夫子所谓的“而耳顺”，心顺应了，少了很多指责，终于走到了80岁。 站在最后的这个终点上，突然之间怅然若失，想起来这一生最宝贵的东西留在了20岁的行囊里，那就是一直还没有打开的梦想，从来没有放飞过，从来没有跟随过自己，徙然一身，走完了一生的历程。但是，20岁回不去了，这就是一条不归路。 朋友!你的理想放下了没有? 收起阅读 »
问题,倒底是什么问题?
w 1.问题不会因为您刻意去躲避而自动消失,躲避问题只会让后果更加严重.
w 2.隐藏性的问题就如“定时炸弹”,其杀伤力远比被表面化的问题更加容易致命.
w 3.问题必须先被发现或发掘,使之表面化,才有被彻底解决的机会.
w 4.问题越早被发现/发掘,处理成本越低,这是很简单的.
w 5.没有责任感,能力,敏感度,危机意识不能发现问题.
w 6.现在没有问题并不表示以后没有问题,环境,市场,条件都在变
w 7.合格不一定表示没有问题,不要把这句话当作护身符.
w 8.预防问题的成本永远低于解决问题的成本.
w 9. 一个与世无争,不求上进,对周围环境毫不关心,认定标准有问题的人是不可能发现问题的.
w 10.没有彻底解决掉的问题依然还是问题,问题必须追踪至彻底解决为止.
w 11.第一次就做对是消灭问题的最好办法.
w 12.解决问题要快速, 越晚发现问题,其解决对策越艰难, 造成的损失也越大.
w 13.在生产过程中能被发现/发掘的问题一定也能在市场(客户)上被发现.
w 14. 因为怕得罪人,一味想做“好人”而不把问题提出来的人是很有问题的人.
w 15.有问题不去解决的话,问题会一直积累,有如滚雪球越滚越大
w 16.对客户有负面影响的都是问题.
w 17. 对他人提出的问题,不经思考分析就主观地下定论或否定,会造成以后永远不会有人愿意提问题了.
w 18. 发现问题而不及时报告,会严重地影响解决问题的时机与时效,可能造成致命的杀伤力.
w 19. 问题是永远存在的,认为没有问题的人本身就是一个最大的问题.
w 20.问题就是问题,不要心存侥幸,自圆其说,自欺欺人.
w 21.不要把问题丢给别人或客户去发现,判断及解决.
w 22.讥笑别人提出/发掘的问题其本身是最应该被讥笑的.
w 23.彻底地解决问题必须依赖周全的分析,足够及可靠的信息去把真正原因分析出来.
w 24.花钱去解决一个不是问题的问题是浪费资源,客户不会感激你,也不会多花一分钱买你的东西.
w 25.在没有很大把握之前, 应做小量试验, 去验证解决问题的有效性.
w 26.假如问题是你本人造成而不立即“自首”,企图推卸,狡辩或隐瞒问题,将对公司造成更大更深远的伤害
w 27.接受而面对一个问题,不取决于那个问题对你个人所造成的影响,而是取决于“那个问题到底存不存在”
w 28.不要在争吵,狡辩,犹疑,推卸中错过了解决问题的机会.
w 29.踫到问题时大家必需首先团结一致,先把问题解决后再讨论责任归属问题及如何预防再发.
w 30.不要抱怨问题太多,要面对问题,假如都没有问题的话公司为什么还要聘请我们.
w 31.不要等老板来问的时候才告诉他问题,要主动把问题告诉老板.
w 32.向老板提出问题时必须先做好初步分析,提出问题时老板可能需要的信息必须先准备好,要能提供你自己的看法及初步解决方案,不可以直接把一个问题丢给老板去解决.
w 33. 踫到几个问题同时发生时,必须很快地做好初步分析或判断,认定优先次序,想一次解决一百个问题的人,最后可能连一个问题都无法彻底解决.
w 34. 解决问题通常会有两种对策,即暂时对策及永久对策,暂时对策较快,可能会影响效率及成本,但不可以影响质量;永久对策较慢,但可以同时兼顾到效率,成本及质量. 收起阅读 »
久违的朋友
好久没有看到老朋友们上来了，你们在忙些什么呢？
我们到现场看什么？
我们到现场看什么？
——现场观察法
现场观察是精益管理的入门课程，精益管理中有很多精华是难以解释的，只能通过努力去逐步理解，如果不能掌握它你就无法进入精益的游戏。
到真实的发生地点、观察真实的物品、向真实的人了解事实的真相。这就是现场观察的核心。
现场观察是一门技术，这门技术基本上包括四个部分：
第一：对假设进行验证，培养判断能力。现场观察是确认我们想法思路是否正确的唯一途径。
我们制定的制度、规定的标准，是否有漏项？能否易于执行？中间是否有断点？
举一个简单的例子：工艺技术人员编制的作业和品质指导书，是不是凭臆想编制的？一线管理人员参与没有？编制完成后是否跟踪检查过？符合率是多少？检查后是否公布检查结果？不合格项是否得到更改？
培养判断能力，看现场是否有标准。制造现场的标准一般包括：作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，生产与达成标准、流程与返工标准、安全在库标准等等。
标准是现阶段工作最佳的状态。没有标准就无从执行，就没有改进的入口。没有标准就要尽快建立标准，标准越细越便于执行。制定标准要一线听到炮声的人参与。
有了标准，我们就能判断。有了标准我们就有了改进的基准线，我们就知道从哪里起步，我们能走到哪里。
第二：在就解决方案展开争论之前，促使人们对问题本身达成共识。
精益管理其实就是创造一个系统让每个参与者去思考。思考得越到位，产品制造的会越好。
我参加过无数次问题解决方案，有时候为了一个方案大家争得面红耳赤，长时间的辩论而无最终大家相互满意的结果。究其根本原因是大家在争论不之前没能就问题的根本原因达成共识。
有一个配套意向启动会议，公司也招了个项目经理主管项目进展进度，也固定每周三上午九点准时召开项目进展点检会议，但据我验证项目进程是只有文字资料现场没有实物和实质性变化，我真的很担心。
还有一个改善的例子，我经常到现场观察，知道有一个瓶颈工序的改善，这个改善从创意到实施完善期间经历了两年多的时间，走过无数的曲折过程，也曾有过再改进也曾有过放弃，当这个改善完成后去交流的时候，主管领导对改善者讲：这个改善很小，你好意识来交流？！一下子，员工积极性没了。
还有一些共识会议，有时成了扯皮或无效会议，刚开始大家还有兴趣就问题展开讨论，时间一长大家就疲惫了，制度就懈怠了，一些最基本的制度比如迟到罚金制度就没人执行了，以至于会议制度形同虚设。
前进的道路上烽火不断，只要坚持最终我们会学会如何去做。
第三：在实施过程中定期进行检查，从而实现以期的速度达成预期的目标，一旦发现困难就及时提供帮助。
定期检查非常重要，这就是“PDCA”中的“C”。“PDCA”我总认为足以指导现场管理的提升。
有一句话是这样讲的：“别人不会做你预期的，只会做你检查的。”说得不错。
我在指导一家公司的时候，由于底子薄根本就没有一个完整的计划体系，也就是说没有计划。为了建立计划体系，我先从周计划做起，每个部门列出3条本周内需要做的提升本部门绩效的工作作为周计划，然后就是固定周六下午两点准时列队检查。检查完毕后点检共识，并形成下周计划。这样的“PDCA”循环下来，执行力和现场管理能力确实得到了较大的提高。
检查一个较大的好处就是，确认目标与现况的差距，及时地纠正偏差。制定周计划，越具体越好。对不易达成的目标及时提供援助，同时确认目标制定的准确性。
计划是为完成而制定的，如果在一周内不能完成或者轻易而举就能完成的计划不能作为周计划。
最有效的办法是最简单的办法。
第四：通过现场让员工参与管理，赋予员工更多的权力。
一线员工的参与其能力是惊人的。只是很多企业将这方面忽视了，或者没有找到方法，或者是有方法没有淋漓尽致的发挥出来。
我在现场的时候，对新布生产线正在寻找优化的更好方案，操作人员许师傅就告诉我：炎老师，这几台设备应该这样布置，这样布置我们搬运传递距离短，安装时间少而且我们的劳动强度相对较低。同时许师傅非常热心的在地上给我勾勒布局图。我一想这不就是我想要的进一步优化方案吗？
对于许师傅的方案，我多次给予肯定，也鼓励了许多员工愿意和我交流，现场很有改进的氛围。
要想让人们信任你，就先让人们认识你。远离现场，决策容易偏离目标。
现场观察是通过观察让员工明白管理者的意图，也就是明白公司管理的方向。
全员改善提案制度很多公司具备，只是很多公司实施的不尽人意罢了。究其根本原因，一是我们没有创造一个使问题暴露出来的工作环境；二是我们没有创造一个人人参与的机理体系；三是我们没有长期坚持，以至于好的制度随着时间的推移人亡政息。
全员改善提案制度是10次的10%大于一次的100%。企业管理要提升除了改善以外，别无他法。
现场观察到底看什么？
我总结看的第一个层次是用客户的眼光去看，去审视：着眼于大方面系统。
一、看流程。看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
二、看可视化。可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。
可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
三、看标准化。一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：
1、是否每个人都能知道正常与异常？
2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？
3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？
4、是否每个人都知道自己在做什么？
四、看文化。进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“问什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种 “问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
精益的企业文化是企业发展的内在动力。
有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。
看的第二个层次：着眼于管理环节。
我总结看的第二个层次是用管理者的眼光去看，方法是：一看、二问、三思、四做。
一看。站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。
人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？
二问。分为问操作者和问自己。问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？----强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“停、呼、待”意识；
问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。
三思。思考原点、思考根源、思考方案。
思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考：原点就是：以客户需求为导向,用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。
思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；
思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
四做。1.调查分析：现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；
2.改善方案：制定改善方案，组织进行实施；
3.跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；4. 巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。
看的第三个层次：着眼于管理细节。
这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息
人：
人-Q（质量）
• 人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？
• 是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？
• 是否按《标准作业》规定操作？
• 是否按《品确书》实施频检？
• 是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？
• 对关重工序是否有操作资格规定？
人-C（成本）
• 生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？
• 是否有作业动作停止现象？
• 是否有等待（单手/双手）现象？
• 是否有费力操作？
动作太大
步行多
转身角度大
移动中变换状态
伸背动作
弯腰动作
• 是否有左、右手交换动作？
• 是否有重复/不必要的动作
人-D（效率）
• 是否有寻找现象？
• 是否有不熟练操作？
• 是否有离开生产线现象？
• 是否用同一顺序反复进行作业吗？
• 注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？
人-S/E（安全/环境）
• 操作方法和周围环境是否有不安全因素？
• 作业时光线是否充足？
• 是否有异常噪音，是否刺耳？
• 作业周围是否清洁？
• 地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？
机
设备-Q（质量）
• 是否有设备精度点检制度，并得到遵守？
• 是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？
• 设备调整是否有管理制度，并得到遵守？
• 条件设定是否可由作业员随意更改？
（是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？---需要可视化）
设备-C（成本）
• 是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？
• 设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？
• 是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？
• 是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？
• 是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？
设备-D（效率）
• 设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？
• 设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？
• 所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？
• 是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声.？
• 切削油、冷却液是否正好打到切削部位？
• 是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？
设备-S/E（安全/环境）
• 设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？
• 是否有设备漏油现象并得到管理？
• 是否有切屑飞溅现象？
• 设备是否有异常声音/气味/温度等？
• 设备防护罩是否正常使用？
• 设备上是否放置有多余物？
料
材料-Q（质量）
·是否有专门的废品箱（红色）？
·是否能做到先入先出？
·成品或半成品是否清洁、生锈？
·放置场所是否有区分并得到遵守？
·成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？
·工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？
·相似零件的防错，标识是否清晰？
·批次管理是否遵守？
材料-C（成本）
·是否有不良品分层管理制度并得到遵守？
• 是否有不良品每日变动趋势管理？
• 是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？
• 注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？
材料-D（效率）
• 零件放置位置/方式是否方便取放？
• 零件盒/箱是否方便搬运？
• 零件数量是否能一目了然？
• 是否存在零件来回倒箱的浪费现象？
材料-S/E（安全/环境）
·物品是否有放在通道现象？
·零件容器是否有滴油现象？
·容器是否干净、清洁？
·物品放置高度是否有规定？
·物品放置是否会倒塌？
法
法-Q（质量）
• 各种作业是否有规定方法（只要是重复作业都应标准化）？规定是否明确？容易得到遵守？
• 注意观察实际作业是否符合规定的标准作业？
• 不良品发生是否有快速对应机制？渠道是否畅通？
• 出现异常是否能遵守“停、呼、待”？
• 各类物品标识是否清晰？对相似物品是否有防错措施？
法-C（成本）/D（效率）
• 作业方法是否费力/费时？是否有更好的方法？
• 搬运是否能取消？
• 是否有寻找/瞄准/判断/重复等作业方法？
法-S/E（安全/环境）
• 有无笨重的作业方法？
• 有无勉强的作业方法？
• 有无对人身损害的作业？
信息
信息-Q（质量）
• 关重工序标识，是否有控制程序并得到遵守？
• 废品管理办法，废品率数据？
• 4M变化点管理？
• Q每日变化趋势管理
• 设备日常检查表
• 工艺条件确认表
• 作业指导书或基准
• 有品质检查标准吗？是否按规定来做的？（确认记录）
信息-C（成本）
• C---每日变化趋势管理表
• 消耗品管理表
• 人员出勤管理表
• 加班/停班管理表
信息- D（效率）
• D---每日变化趋势管理表
• 生产计划与实际管理表
• 有管理指标（产量/人.H，工时/个等）
• 每个设备或每条生产线每天“做什么？”，“做几个？”，“按什么顺序做？”能一目了然吗？
信息-S/E（安全/环境）
• S---每日变化管理表
• 是否有安全/环保教育园地？
现场观察有一个著名的大野耐一圈，教会了丰田许多世界顶级的管理人才。真正的精益不仅是精益工具的淋漓尽致的使用，更是把改善的思维模式深深植根于每一个员工的心底，精益就是这样一个不断让人思考的系统。
造物之前先造人。
答案永远在现场。
Gemba是最好的老师！
2011-11-27 收起阅读 »
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