在古老的东方有一个古老的民族，叫草族，没人知道他们从哪里来，是从非洲迁徙而来？还是从美索不达米亚平原跋涉而来？反正他们就这样来了，就这样生活在这里，就这样在这古老的东方，繁衍生息，从打渔狩猎到刀耕火种，从石器到青铜器到铁器，从简单的符号到有了文字，有了自己的文化。经过数千年，草族已经是傲立东方的富庶的大国，再过了数千年，草族已经成了世界上最发达，最富裕，最文明，最有文化的国家之一。后世史学家研究草族的文化，科技，常常发出感叹，原来从那个时候，草族已经掌握了这样的技术，原来草族在这个方面已经领先了世界数百年，原来草族的祖先是如此睿智与现代的草族人相比，似乎完全不是同一类。但当史学家做出这样感叹的时候，生活在这片土地上的人，正在极力证明自己是草族的后裔，或者说，正在极力抓住那残留的一丝丝破碎的残片。草族辉煌的时候，和周边国家相处得并不是很好，如果你读周边的国家的历史，无非就是NNN年到MMM年被草族吞并，XXX到YYY年经过艰苦卓绝的努力，又获得了独立。在草族的史书中也会充满骄傲地，记载又开疆拓土几许，又有哪些番邦来朝，而三征，四征，屡征某地，某族更是贯穿了草族的整个历史。换句话说，草族很像玛雅人，和玛雅人生活在同时代的南美洲各族来讲，都是噩梦，和草族生活在同时代的各种番族来讲也是痛苦的。他们只有两个选择，要么融入草族，要么被草族所征服。每个种族都会有败家子，草族也不例外，辉煌了2000年的草族，在经过了多疑，残暴，不思进取的数百年间数十代的庸才，蠢材的治理，不但失去了往日的骄傲，还变得似乎人人可欺，一开始因为有祖宗阴德，还能花钱消灾，后来钱没了，想消灾就剩下割地，卖人，他们也尝到了番族的滋味。这个时候，世界上也发生了一次大变革，全世界都在进行队列划分，富人和穷人，草族再审视自己，满目疮痍，一穷二白，当然毫不犹豫地选择了穷人的行列，很多番族也自然在这个行列。在穷人的阵营中，是不能容忍富人的存在的，首先进行的活动就是等富贵均贫富的社会财富再分配的活动。数千年来，也有少部分草族的后裔流落在番族的领地，草族是高等种族，还真不是盖的，在这些番族中，少数的草族裔，居然都是富人，甚至能控制整个番族的经济。于是番族所谓的等富贵，均贫富，就是抢草族裔的财富，烧草族裔的房子，杀草族裔人。草族裔向母族求助，但草族已经加入了穷人的阵营，他们是要支持本阵营正义活动的，虽然从血缘上，草组和草族裔是同源，是同根，但是从阵营上，他们却属于富人和穷人两个敌对的阵营，他们是没理由去保护草族裔。于是草族裔就像风中的落叶，飘飘荡荡，像雨中的浮萍，浮浮沉沉，草族裔被番族迫害的血泪史，罄竹难书，累累白骨仿佛重重的诅咒让现代草族人无颜面对，只能顾左右而言他。，只能面对“你们是草族人吗？”的疑问，不得不去做解释，这时他们才发现，除了皮肤，他们几乎毁掉了所有和草族人相关的一切文化印迹，他们甚至无法和草族裔交流。既然选择了加入穷人的阵营，那么总会被番族接受了吧？番族可不这么想，瘦死的骆驼也比马大，你说自己是穷人，你们就是穷人了吗？你们还不够穷。草族为了结交番族，就今天援助这个，明天支持那个。本以为自己如此真诚，总会受到番族的欢迎。但在番族眼里，草族就是富人，只不过是暂时破落，没落贵族和真正的穷光蛋可不是一回事。你不做大哥好多年，就以为可以和马仔混在一堆去吗？不可能的，马仔还没尝过做大哥的滋味，甚至连做大哥的梦都没做过，你披上羊皮也是披着羊皮的狼。番族的祖先告诉我们，不能相信草族。草族环顾四周，发现原来没有番族把自己当成朋友，草族眺望阵营之外，发现多年的敌对，富人对他们心怀戒心。草族去接触流落在各方的草族裔，才发现草族裔与他们的接触也是小心翼翼，似乎也只是像他们在番族中作生意一样，锱铢必争，冷得令人心寒。这时，有人想到富人阵营中有一位哲人说过的话，草族是一条昏睡的巨兽，如果它醒来会震动整个世界。是的，狮子,老虎即便是睡着了，也是食肉动物，你是没办法和牛，羊，马等等素食动物归到一类的。当草族想明白这个道理的时候，就像羊群里的狮子一样，周围都是警惕敌视的羊的目光，远处是同样警惕和敌视的狮子，老虎，狼的目光。 收起阅读 »

6月18日-20日公司进行了为期三天的外审，有小感。
自己接触ISO9000有1年半时间，说是质量体系工程师，但一直处在忙公司琐事，对标准却不慎了解，可以用糊涂一盆浆糊一盆状态，只愿快点儿“脱贫”，听老师的话，让我多写感悟：“原来怎么做的 后来提高认识了 又怎么做的 有什么变化 有什么好处 有效性有什么变化 特别是满足顾客要求方面的有效性 有什么变化”，试着来写。
本次外审两个审核老师，分两组进行，我负责陪同其中一个老师审核采购、生产、质保。
原来自己做内审，无头绪的，以检查表为靠山，多问些“这个你做了吗，那个做了吗，做了记录呢？”还有就是自己也不知道该如何回答的话“采购文件是否包含了所采购的必要信息”有时也问些高级的“
对没有作业指导书就不能保证质量的过程，制定了哪些作业指导书，如对关键和比较复杂的过程，制定了哪些作业指导书之类的文件？”感觉很不系统，像是为了完成内审而问问题，很是浮在表面。
外审老师审核的时候，给我的感觉是，鉴于时间很短，先抓住关键性的地方；
采购、质保串联：查物控中心（负责供应商的管理），询问采购产品用处（便于后续检查进货检验记录），记录的供应商名称，直接告诉采购把这些客户的采购订单拿出来，然后针对每一个供应商分别记录了一些采购订单编号，去查看实际到货期，还会查什么呢（这个需要问下）？供应商、采购单编号、采购产品名称，到货期均已记下，在IQC查看检验记录，建议检验记录中加入采购单编号（便于追溯），查看检验用图纸，根据图纸找出所用检验仪器，并记下仪器编号（为后续查看仪器校验做准备）。原来自己查看IQC仅限于进货检验是否做，有记录，然后记下，怎么着被审人员肯定拿他做的好的进货检验记录来应付，但通过从他的上游来带引出下游，这样如有问题，是怎么都逃不掉的，这是不是叫穿线审核法呢？
生产：主要为查看的装配过程，以及调试过程。任意抽查2台产品，装配，先查看的自检记录表（其中标有重点控制项），以此为切入点，1、如果关键项标有参数，则请人现场测试参数是否达标；【如用到仪器测量，则记下测量仪器的编号，主要为后续查监视与测量设备的管控做准备】2、如果有用到的材料，则记下规格型号，查看其bom表，然后问其装配依据（图纸），三者相对应的来查，如查到“按2012-007Z的BOM和PID的要求，需要使用BAHR ELVZ100-3250的导轨，而根据R&R的自检报告，使用了BAHR ELVZ100-2950的导轨。”“按2012-007Z的BOM和PID的要求，应使用供应商JSCC的型号为90YS90GY38+90GF20H的转盘减速电机，而实际使用的是Siemens的电机。”违反了条款7.5.1；3、查看调试时发现“设备2011-039C~040C的设备调试报告中记录了一些缺陷，且已经验证关闭，但没有记录相关的处理措施。例如第21个问题点在6月19日进行了关闭。”违反了条款8.3 应保持不合格的性质的记录以及随后所采取的任何措施的记录。4、焊接：自动焊处，查看现在正在做的这个管道的开工样件，收工样件（公司没做，本想随便拿一个糊弄过去，很绝的是那老师很注意查看管道上的日期，当然没糊弄过去），问其焊接打印记录做什么用，答曰提供给顾客，但记录无法追溯到具体的焊接点；根据焊接作业指导书，查看相关参数“.按SOP-009 Rev.1.2的要求，管道自动焊接的氩气流速应设定为45~50L/min, 但在审核现场发现其流速为7L/min，不符合规定的要求。”【此点之前如果是我，我会因为自己不懂焊接而不去仔细查看，其实很简单，有焊接作业规范，根据规范中要求，来查看实际工作就好了，自己再不知道，就问，让其自己说】。最后查看焊接工作者资质，问其姓名，去人力资源部查看其焊接资格证书。
作为被审核，查看了我的不符合项报告的设计，其中很重要的一条，没有“原因分析”因是在内审中查出的，就近原则，判为8.2.2 负责受审核区域的管理者应确保及时采取必要的策划、措施……（见8.5.2 b） 确定不合格的原因）
说了这么多概况下了即是：
第一：审核技巧上：1、抓住企业应该做所写的，也就是在对企业不了解的情况下，就根据企业提供的文件开展审核；2、从上游带动下游的审核串联的审核方式，如此减少抽查的盲目性；
第二：标准与实际工作结合起来，也是对标准的熟悉，如7.5.1,7.5.2,8.2.2,8.5.2。
另外有以下疑点：
1、审核采购，重点都审核些什么？

2、怎么问出采购产品一部分用作生产一部分为服务部所用（如何获取此重要信息）
3、如何由审核采购部时更好的过度到质保部？
4、根据bom表，自检记录表、实际安装相对应起来，这个属于什么审核方式呢？知道这样不对，但属于条款的哪一条要求的呢？ 收起阅读 »

阴错阳差的来到上海，阴错阳差的接触质量体系，阴错阳差的遇到ISO泰斗，阴错阳差的得到了一套适合自己的学英语方法，似乎偶然中，似乎又是冥冥注定。
阴错阳差的来到上海，并接触质量体系，开启我的上海之旅；
阴错阳差的接触到ISO泰斗，让处在学习体系中的自己找到前行的路，给予我学习质量体系真正意义上的启蒙，除了给予我讲解如何理解质量体系，学习质量体系要多感悟，并记录下来，要多总结，还有一种精神，现在他已退休，却一直处在学习状态，并坚持把自己所学传播出去，让我看到的是一种为体系奋斗终身的精神；
阴错阳差的获得了一套适合自己的学习英语的方法；
一直自己比较迷茫，不知道接下来的路该如何走，抬起脚来不知道该迈向何方，现在逐步清晰起来，
第一：努力学好ISO质量体系；
第二：努力学好英语；
如此下步可以去外企做质量体系，积累这么几年工作经验，可以做一个咨询师，然后还可以向外审员发展。
万事俱备，只欠东风，努力吧，我别无选择，我可以！ 收起阅读 »

工作的贡献和影响力

众所周知，我们在企业上班，履行着部门的职责和权力，除此以外别的一切好像都与你无关，这在欧美那些管理规范的企业或许可以做到，因为好像一切都规定的清清楚楚。但即使这样，一些企业中的灰色或边缘地带仍然需要大家拿出点额外的热情和使命去完成它。

我们每个月都会制定各式各样的计划，然后按照时间节点去执行它，关于执行力方面的书籍，我相信新华书店或亚马逊网站可以找到100本不同的书来强调它，姜汝祥的《请给我结果》就是其中一本，一个企业靠执行力不能解决所有问题，因为执行的都是规定好或事先约定好的，哪些死角的东西呢？没有人去管，每个人都管着自己的一亩三分地。

我们工作讲究的是贡献和影响力，要关注企业绩效，比如说开会，与你相关的你或许竖起耳朵听，而与你不相关的你或许有些想法，这些想法对企业很有帮助，而你由于本位主义作祟，没有讲，你工作的贡献就会大打折扣，看过“杜拉拉升职记”的人注意到没有，杜拉拉也不是靠运气升职的，靠的是他工作的影响力和工作以外的投入达成的。

那些板上钉钉的事情固然要去做，哪些对企业有利的事情如果别人不去做，而你做了，并受到一定的成效，你的影响力就体现出来了，我始终相信吃亏是福，企业里总有一些人习惯折腾自己，旁人看来很不屑去做的事情，他做的津津有味。那些人注定率先获得晋升或加薪。

做质量这一行的人，按照职位的沟通广度和深度来讲是一个企业中最大的，好像除了财务，跟所有的部门都有联系，有些联系还很紧密，其实如果要较真的话，计算质量成本也与财务相关。这就需要你发挥你的贡献和影响力，只有这样，沟通的阻力就会小很多，无形之中，旁部门的人都觉得你可靠有才干。当然

原则还是要把握清楚，不能把其他部门的事情揽过来自己做。刚踏入质量行业门槛的新人希望能够领会其中一些道理。

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近日，一位上海市民为单位购买了3000多只“五芳斋”粽子，竟发现其中部分已经发霉，并且在食用之后出现腹泻状况。上月北京全聚德发生鸭油和废弃油脂被转卖地沟油事件，尽管负责人表示是被收油者用伪造资料欺骗，但企业一味快速扩张，内控却跟不上，最终导致问题爆发。
五芳斋快速发展忽视内部管理
针对新鲜粽子发霉事件，五芳斋发表声明称，消费者所购买的新鲜粽子使用的是塑料袋包装，公司有明确规定，进入6月份炎热季节后，严禁使用这种包装；而粽子霉变事件是由上海经销商违规操作导致。据业内人士称，五芳斋的销售渠道主要有两种：一种是自营店，另一种就是通过经销商。在端午节旺季，五芳斋对于旗下众多经销商的管理却显得有心无力，这是导致质量问题的主要原因。即便公司最终调查结果是经销商违规操作导致新鲜粽子发霉，对五芳斋的品牌形象也将是重大打击，消费者并不会将相关责任指向公司下属的经销商，而是品牌的拥有者五芳斋。公司既然已经有禁令，下属经销商还犯禁，不得不说明公司内部管理存在重大缺失。
全聚德面对问题推卸责任态度敷衍
前段时间，另一家老字号企业全聚德被曝鸭油被转卖做地沟油，小贩用来炸薄脆。此后，两家涉事门店负责人表示，被收油者用伪造资料欺骗，直到警方介入调查才发现。全聚德曾承诺无鸭油非法流出，并且在问题发生后第一时间将本应属于自己的责任全部推给骗子。此后在媒体和消费者的强烈质疑反对声中才不得不通过官网公开就此事进行道歉。全聚德第一时间选择敷衍回应媒体和推卸自身责任的做法只会再次伤害原本已经脆弱的消费者信任度。全聚德作为一家有148年历史的老字号企业，理应倍加珍惜品牌声誉，积极回应社会公众和媒体的监督，第一时间向消费者说明相关情况，增加信息透明度。收油者拿盖有红章的各种资质证明，居然能通过两家门店的审查，连续六、七年把油转手倒卖，还一直未引起企业内部的怀疑。这反映出全聚德在内部管理上存在问题，尤其是承担自身责任方面做得不够。强有力的外部监管不可或缺。

对出问题的老字号企业应加强监管
据了解，建国初期中国约有老字号1万多家，分布在餐饮、零售、食品、酿造、医药、居民服务等行业。商务部从2006年起在全国实施了“振兴老字号工程”，目前已认定两批“中华老字号”品牌，老字号企业大约一千家，不足建国初期的10%。
企业道德并不总是可靠
中华老字号企业称号一旦认定之后，就犹如进入"安全门"，加上不少企业对当地社会的就业、税收、知名度提升方面都有着不可忽视的影响，更是得到地方政府的细心呵护。目前因为产品质量原因被取消称号者寥寥无几。让企业依靠自己的良知、道德有时候并不可靠，强有力的外部监管不可或缺。
监管部门应优先保护消费者权益
虽然老字号企业称号来之不易，但无论如何不能为了保护企业利益，损害消费者的合理权利，消费者的健康权要远远优先于企业利益。相关部门应该密切关注老字号企业的经营情况，及时了解企业发生的质量问题，保障公众利益和健康安全，对于经常发生重大质量安全问题的老字号企业甚至可采取取消称号等严厉处罚措施，提高企业违法违规成本。他山之石可攻玉：看日本怎样打造老字号

日本对老字号企业监管严格，值得借鉴
据统计，日本拥有3146家历史超过200年的企业，为全球最多。日本的企业经营者之所以能百年传承，除了自身勤勉敬业以外，还在于日本社会拥有强有力的外部监管体系，让违法违规者的代价过大，在经营上不得不战战兢兢，不敢挑战消费者的敏感神经。
监管部门战战兢兢
日本政府在1968年制定的《消费者保护基本法》中明确规定：“消费者有向国家和地方政府要求国家和地方政府完备有助于保护消费者权利的司法和行政系统的权利”。这样日本国家和地方政府就必须保护消费者，如果遇到食品安全这样的消费者权利受到严重侵害的事情，消费者首先追究的是监管部门责任，而不是仅仅追究肇事企业。监管部门为了不被追究，失去宝贵的民意，也会认真负责地强力监督相关企业，切实保护好消费者。 结语

老字号企业应珍惜自身来之不易的金字招牌，加强企业内部管理，认真对待消费者。相关部门也要加强外部监管，增加信息透明度，让老字号企业能成为真正让人放心的企业，造福消费者。 收起阅读 »

随着全球经济一体化的发展，企业和企业之间出现的竞争已经逐步演变成了企业之间拥有人才的竞争，而人才除了挖现成的之外，还需要去通过企业培训培养，然而在培训中却出现许多误区，笔者将对这些误区进行一一的分析。误区一：培训是花费，而不是投资这种观点认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，许多老板在购买机器sa设备方面很舍得花钱，一掷钱金，但是到了培训投资上则显得十分小气。挂在老板嘴边的话，常常是：“搞培训不如这些机器设备实在，一投进去就有回报了
误区二：只要一有培训就全员参与，不容易花了个高价钱请了个老师过来讲课，如果听得人少了不是白浪费了那么多钱吗？干脆把全部员工都叫上，这样花的钱也值了，这是部分企业的一种思想。其实这样的做法是非常要不得的，培训讲究不同的受众不同的培训内容和培训方式。试想一个战略管理的课堂上，企业的高层领导，中层干部，乃至一线的操作工都在听，这会出现什么场面，必然是操作工听的昏昏欲睡，毫无效果。这样反而给企业浪费了不少的成本，为什么说浪费了成本呢？因为操作工把用在培训的这点时间去生产产品的话，还能产生不少的效益呢？跑到这来培训却是什么经济价值也没有产生。
误区三：培训是一种短期行为这种观点没有把培训当作是一个长期的系统工程，认为培训是为了满足短期的需求。这段时间执行力不强，就培训一下执行力，那段时间技术出问题了，就培训一下技术。这样的培训不是形成人力资本的过程，仅是把培训当作一种活动，而不是一种战略。真正要让培训起到效果就把培训当作一个长期的活动来抓，作为企业的一种人才发展战略来对待。误区四：为培训而培训培训不单是人力资源的一个模块，它跟其他模块的相互关联程度非同一般。先说培训与绩效，员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训的一个来源，再说培训与晋升，如果一个员工要想晋升到主管的位置，那必然要经过主管任职所需要的知识技能，管理能力的培训，达到主管的要求和标准，我们才能将其晋升。当然培训还与其他一些人力资源活动相联系，总之我们做培训不能为了培训而培训，要与其他的人力资源活动相互配合，这样才能起到更好的效果误区五：强迫培训对象参加培训很多企业由于培训没有进行系统的进行培训需求调查，没有把培训跟员工的实际相结合，导致很多员工不愿意参加培训，于是企业不得已采取强迫员工参加培训的方式，比如某公司就规定凡员工无故缺席培训一次罚款100元。这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用，但对培训的效果又会产生很大的影响，因为被强迫而来的学员的学习动机不是很明确，处于一种应付形式，这样的培训必然没有多少效果。要想解决问题的根本，一方面要引导学员转变思想，宣传培训对员工自身知识能力的提升上，另一方面要进行需求的调查分析，找出员工的培训需求点，有针对性的进行培训。" 误区六：重知识，轻技能，重业务，轻管理! 一些企业在培训方面侧重点一般集中在知识的训练上，如公司的企业文化，职业化礼仪等方面，而对一些技能性的培训则较少。还有一种情况就是重视业务人员的培训，因为业务是公司的找米下锅的部门，能为公司带来现实的回报，因此对业务部门的培训就显得格外的重视。而不重视或者忽略了对管理能力的培养。这样的结果就是员工的系统化训练不强，培训讲究的是一种系统化。培训系统没有很好地设计，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有方法、培训环节进行研究，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果的衡量，有的教材陈旧，有的方法呆板，仅从参加培训数量上考虑。误区七：新员工培训不培训无所谓3这种观点认为认为新员工只要随着时间的推延，会逐渐适应环境而胜任工作。但这种做法恰恰为新员工的流失埋下了种子，新员工刚进公司，对企业的各种人文环境不熟悉，需要有人对他进行培训教育，尤其是一些刚毕业的学生进入企业就象一片没有写字的白纸，他们的各种企业价值观，工作风格都还没有形成，如果不加以引导。他们会不适应企业的各种文化理念，显得无所适从，或者向偏离企业价值的方向转变。所以我们不仅对新员工要培训，而且还要不时的与其交流谈心，了解其思想、工作状态，这就是一些大企业对新员工的“扶上马，送一程”的培训思维误区八：只培训中基层，不培训高层这种观点认为培训只是针对中基层管理人员和员工的，而高层管理人员不需要培训。其实这是不对的，高层管理人员一样也需要学习，需要进步。只是他们的培训的侧重点不象基层管理人员和员工那样只针对一些知识技能，基本的管理能力，高层更加侧重于战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等方面。误区九：重培训形式，轻培训效果有一类企业虽然口里喊着如何重视培训，培训不惜重金，但培训过后就什么也不管了。用现在时髦的一句话来形容这种现象叫做：“台上激动、台下冲动、回去后不动”。想想我们很多企业不就是这个样子吗。要想让培训真正的转化为效果，那就需要建立起一套完善的培训转化机制，注重学习后的应用与实践，让培训真正的带来收益。误区十：培训能解决一切问题这种观点认为培训能解决一切的问题，企业的执行力不高，搞个执行力的培训就搞定了。总之培训了，问题就解决了。这样的想法其实还很有一定的市场，根据我的了解不少的企业老板甚至HR都很为培训能解决一切问题。其实培训改变的只是员工的思维模式，做事的方式和方法，最终还是靠企业的机制去转化。没有可行的转化机制与行动的方案，培训最终也是无用的。再者说了，也不是任何问题都能通过培训解决的，有些问题，比如企业的执行力，除了相关的培训外还需要企业有健全的制度，流程等' 误区十一：出现问题才培训今日个觉得员工士气不高，搞个如何提高员工积极性或者自动自发的培训，明日个产品质量出问题了，再整个生产质量培训。这是一种缺什么补什么的培训方式。其结果只会造成拆了西墙补东墙。培训是一个系统化的工程，也是一个长期的持之以恒的过程。我们要有预见性的进行培训的规划，把培训与企业的未来战略结合起来，使培训真正适应公司的战略发展。误区十二：培训会造成人员流失有些老板认为培训会造成人员的流失，这不，一位老板很气愤的说道：“我花了那么多的钱给他出去培训，结果倒好，培训结束了，他一拍屁股，跳到竞争对手的企业去了。”这样的情况也许真的在不少的企业上演过，但从不能因为有人员流失就不搞培训了吧。培训人员跳槽我们不能简单的从现象去看，还应该从企业的用人、留人的机制上去看。企业是给员工培训了，员工的知识技能、管理水平的确提高了，但你没有给他安排适合他培训后的岗位，或者没有给适合他能力水平的薪资待遇，他看到公司的发展空间不大，培训的知识派不上用场，恰好竞争对手提供更高的待遇，更高的职位，作为一个经济人，他能不走吧。所以培训后人员流失，不一定是员工的错，企业应该多检讨一下企业的机制究竟出现了什么问题。



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有报到称，全球知名奢侈品品牌爱马仕在法国高调打假。法国警方捣毁了一个专门制造、流通和贩卖“山寨”爱马仕包的造假团伙，其中包括2名已遭解雇的爱马仕品牌雇员。爱马仕品牌发布的公告显示，可能还有其他现任雇员也参与了此次造假案件. 而这些高仿包袋已通过其分销渠道销往亚洲、美国及欧洲其他国家，涉案金额价值1800万欧元(约合1.45亿元人民币)。

其CEO帕特里克·托马斯更是自爆，互联网上80%以爱马仕之名贩卖的商品都是假货。联想到此前的达芬奇家具事件, 此次的爱马仕事件很可能是冰山一角, 面对高额利益, 也不排除其它的奢侈品品牌或也洋"山寨".

国人好名牌, 每次出国出差, 每每都能看到境外奢侈品店几乎天天排长龙的盛况, 而其中黑头发, 黄皮肤的国 人绝对是主力。除去境外直接购买或找人代购，网购也日益成为流行的趋势购买渠道。看看几大火热的电商网站就可见一斑。比如爱马仕产品，网上随意就可找到，有代购上万元甚至十几万、二十万元的爱马仕包，也有1000到5000元以内的爱马仕皮带为主的同品牌商品且销量很高.

很多网购或代购商家声称保证正品，声称可到专卖店验真假。然而事实是绝大部分奢侈品品牌在专柜都不提供验货服务，另外商品上也没有相应的防伪标志，即便每个产品都有自己的货号，但产品上并没有显示此货号，也不能在网上或者店内通过货号查辨真伪。。。所有这些都给“高仿”留下了空间。。。本土的“山寨”货提供我们一份以低廉价格可以买到的虚荣心，毕竟心知肚明。 而洋“山寨”很可能让你挨上的是“血淋淋”的一刀，你蒙在鼓里还信誓旦旦。。。

我实在看不出几十万元的爱马仕洋包和几百元的过硬的本土包在材料，工艺及技术的显著差异。而很多的名品在中国代工和贴牌的事实也说明这点。而我们真正缺少的是消费者的“信心”和经营者的“诚心”，从这一点来讲，质量任重道远，而它的回报将更加深远；社会需要有真正远见的企业家；而国家需要有真正负责任的“有关部门”。

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那是一个什么东西，男人，女人，在一个陌生的时间，陌生的地点，然后突然的，发生，于是，我们称呼其为爱情，虽然我们不知道，爱情究竟是什么，所以在，后续的日子里，有欢愉，有悲戚，有争执，有暴躁，然后，开始反思，那是一个什么东西，为什么，总是在陌生的时候，突然的发生。。。。。。。。。。。。。。 收起阅读 »

学海无涯,而职场有涯.
从浩繁的知识中萃取出最适合自己的部分,学精,学透.
一步步凝聚成自己的核心竞争力.

幻灯片备注的使用 这个功能只要是讲师或培训师肯定用得上。 什么是幻灯片备注呢？简单的说幻灯片备注就是用来对幻灯片中的内容进行解释、说明或补充的文字性材料，便于演讲者讲演或修改。具体的操作步骤 下面我就以一个实例来演示如何为幻灯片添加备注。我以“制作电子相册”一课PPT为例。第一步，找到 “制作电子相册”PPT，双击打开。在普通视图下，每页幻灯片下都可以看到备注栏。我们可以看到“单击此处添加备注”，在此根据需要输入演讲者备注，或者直接将讲稿中的内容，分别粘帖在每一页的幻灯片下备注栏中。第二步，按“F5”播放幻灯片，点击鼠标右键，选择快捷菜单“屏幕”项“演讲者备注”，我们就可以看到备注。（大家可以暂停，进行操作练习）可是这样，我们看到备注的同时，观众也可以看到，岂不是很尴尬，怎么办呢？不要着急，我们可以利用“双屏显示”，所谓双屏显示就是在用PPT做演示的时候，投影机上显示的内容跟自己电脑上的内容不一样。投影机上显示幻灯片模式，而自己电脑上显示窗口模式，这样我们就能看着自己PPT的备注来演示了，同时可以方便地在自己电脑上进行其他操作。具体操作步骤：第一步，硬件连接，把笔记本与投影仪连接好，打开投影仪。第二步，对笔记本进行“双屏显示”设置，在桌面空白处点击鼠标右键，选择快捷菜单中“属性”项，在弹出窗口中选择“设置”项。第三步，在显示属性中可以看到2个显示器。选择2号监视器并勾选“将windows桌面扩展到该显示器”，同时设置适当的分辨率。第四步，打开我们制作好的PPT文件。设置一下放映方式。在菜单“幻灯片放映”中点击“设置放映方式”，然后在弹出的“设置放映方式”窗口中，选择“放映类型”为“演讲者放映”，并在“多显示器”设置中将“幻灯片放映显示”选择为“监视器2”，并勾选“显示演示者视图”项，设置好，按“确定”按钮返回。第五步，然后按“F5”键播放幻灯片，你会发现，这次的播放界面与刚才的完全不同，上方可以看到当前播放页面，下方为幻灯片添加的备注，以及下一张PPT的大致内容，左侧还可以看到多张幻灯片的预览。而最重要的是，这一切都不会显示在外面的大屏幕上——观众看到的仅仅是上方的当前幻灯片的播放页面。看，利用“双屏显示”，就可以把详细讲稿藏在备注中，你会发现滔滔不绝、侃侃而谈其实就这么简单。 收起阅读 »

背景

1.管理需求：管理自主研对卓越绩效初次系统导入，系统思考问题的方法对每位管理者的管理意识触动很大，但限于时间和课程安排不能全面展开；且模块战略地图全面性、准确性等方面存在不足，急需快速完善；

2.实际工作需求：管理者日常管理随意，处于救火状态，不能主动、系统思考，思想需要变革，实际工作需要重新系统梳理，与组织战略统一方向；

3.组织发展需求：为保证组织系统管理能力持续提升，真正发挥卓越绩效作用，实现战略落地，需要建立一套完善的卓越绩效管理体系，使各单位/部门工作方向始终与组织战略保持一致

目的

1.专项培训：通过卓越绩效培训使每位管理者快速掌握系统思考的方法，统一思想，提升管理者系统管理能力；

2.战略落地：2-4月卓越绩效策划阶段（第一阶段）已结束，运用系统思考问题方法重新梳理实际工作，完善卓越绩效具体举措的同时快速梳理现有工作，查漏补缺、革故鼎新，确定该做的事，实现战略落地；

3.机制建立：通过卓越绩效系统管理（测量、评价、纠偏等）机制的建立，彻底转变管理者“把能做的做好、想做的做好、做到什么程度不知道”的陈旧观念，主动思考，做好“该做的事”。

教育——教不知道的事请

训练——练知道的事情

教了不会用——方法问题

教了不用——意识问题

组织对自己的要求只是概念的认识不具体

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自从毕业后就来了这家所谓外企公司从事着体系的工作，在工作中我积极而努力，为公司尽可能节省资金，从最初的学习体系到升到体系助理到现在干着体系工程师的活，体系工程师的活干了大概一年半了而我从没有去要求提升我的工资，因为我觉得只要我努力，领导认可，加薪是不需要我去申请的，然而却不是，3年来，虽然本部门经理认可重用，但营运总监只给我批准了一次，涨了200元，现在我的工资居然和一个新来一年的文员差不多工资，我的心里非常不平衡，还有一些公司的别的事（我不想去说一些是非）……所以我准备离开这个公司，可是在招聘网上却只有几家招聘体系的，于是我又投了一些助理和行政人事的工资，投的体系单位没有一家给我打电话面试，而有一家招聘“研发助理”的公司打电话让我下周去面试，这是一家正在成长的企业，工作人数少于100人，我在考虑要不要去面试，如果我从事了“研发助理”这一工作，我就抛弃了这三年体系的经验，而这项工作的职业发展前景又是什么？在这个公司发展我的晋升空间又是什么，不可能是研发经理啊，因为我对研发一窍不通。。。。可是我又着急离开现在的公司，真的一天也不想呆在这。。。。我真的不知道该怎么办？希望有经验人士给我提提宝贵的意见，在此谢谢了！ 收起阅读 »

再好的剑，没有好剑术，也只能高高挂起，高超的剑术，随便捡起一根树枝，都能当剑。 所谓剑术，就是能把剑的作用发挥的淋漓尽致的方法，甚至，剑术高时，以无剑胜有剑。 曾经以为，得到了一把好剑，就是一个好剑手了，于是，带着这把好剑，闯荡江湖。结果，可想而知：四处碰壁，头破血流。。。 包扎好伤口，静下心来，深深思考，一味追求的利剑，应该放一放了，没有剑术，这把剑和废铁无异。。。 后记： 上学时考试100分，被评为三好学生，工作后努力学习技术、工具，这些都是利剑！但是，没有剑术，这些利剑只能被高高挂起。 一套方法，一种体系，能把这种技术、工具发挥的淋漓尽致，才是最重要的。 真正的剑手，将以剑术取胜！ 收起阅读 »

一直想拿个本科学历，自学考试本科段 《采购与供应管理》。这个专业如何？前景及难易程度有谁发表一下见解。

一年一度的高考过去已经有了一段时间，说实话，在中国，高考还算是公平的，至少比公 务 员考试……但说实话，和俺们高考的时候比，现在的高考要容易的多，现在录取的学生，比那时候经过预考获得考试资格的人还多……也许，再过若干年，高中毕业生参加考试的人数还没有招生计划的人数多也未必是不可想象的事；看看现在的小学就知道了，招生人数在逐年减少……这个倒也不是问题，大家获得高等学习的机会不是坏事！但，啥时候，大学的毕业证书的含金量能获得更高的保证呢？是对高校采取宽进严出政策的时候了…… 收起阅读 »

好下属是这样的

前几天写过一篇《好领导就要这样》，分享了我对于在职场中如何做一个好的领导所需要的五项修炼，有位朋友在看完这一篇文章之后给我提了一个问题说：虽然大家都希望成为好领导，但是要成为好领导，首先要成为好下属，那么你认为好下属应该是怎样的呢？

他的问题让我陷入了深思，与此同时在我的脑子里也不断有与好下属相关的关键词语闪过，比如专业、敬业、沟通能力强、执行力强、有上进心等等，几十个关键词语在脑子里盘旋，那么到底有哪些因素是我们不容易看到或者对于一个好下属的成长至关重要的呢？在我看来，要成为一个好的下属，可能需要进行以下五个方面的修炼。



了解你的上司。

问过不少人了解自己的上司吗？大部分回答我说不了解，还有的很生气地反问我说为什么要了解上司？也有的人跟我说我也想了解上司啊，只是与上司接触又不太多，想了解也没有途径了解啊。

我们得知道为什么我们要了解上司。有一句话经常挂在我们的嘴边上，那就是用正确的方法做正确的事，正确的方法是确保结果的方式，正确的事是确保我们所做的方向不会错，那么什么是正确的事？是我们认为它正确就正确吗？这个正确从何而来？我们很多时候并不一定能了解到公司的战略方向，那么在工作上所谓的正确更多就是执行上司的工作要求了。

这已经不是一个埋头苦干的年代了，不是领导交代任务你埋头完成，如不行再反复再反复修改的时代了，现在的工作节凑很快，我们不仅仅要追求效率还要追求效果。我认识的一位朋友就遇到过这样的情况，领导交代的任务在完成后反复被领导退回，在反复修改了十几次最后在领导的简单修改下完成了，朋友跟我说其实最后领导修改的地方并不多，问题出在自己不了解领导的思路而导致了在个别细节无法按照领导的方式去处理。

有人说那怎样才能了解上司呢？难道我们要多一些去跟领导接触吗？或者需要去揣测领导的心思？这倒是不一定的。领导的工作风格体现在工作的行为上，只要我们有足够的留心就能发现，比如如果领导是一个做事很果断和迅速的人，那么他在处理任何工作都是很快的，这样的领导自然也会希望他的下属也跟他一样有强的执行力，如果领导是一个注重细节的人（比如凡事强调细节），那么我们在每一个工作上都要考虑细节，比如发邮件多看几遍不要有错别字，汇报时数据要准确和充分等等。

了解你的上司，能够让你明确工作方向，知道上司要的是什么，这样工作起来更能切合上司的要求。



不一样的下属。

职场的竞争越来越激烈，这是我们无法忽视的现实，既然如此激烈，如何才能脱颖而出？

在我们的身边，总能见到那么一两个很特别的人，他们不是特立独行的人，相反他们也很合群，他们不是动不动就说“我就是这样的人“，而是会给到我们一种很舒服的感觉，他们与身边的人的区别在于，大家的心态不怎么好的时候，他却仍能像打了鸡血一样，大家都在庸庸碌碌应付工作的时候，他却能主动去发现问题解决问题，大家都在抱怨公司这不好那不好的时候，他却能轻轻一笑而过然后不受影响地做好每一件事。有人说这样的员工很怪，为什么怪呢？因为他就是跟别人不一样。

做不一样的下属，不是标新立异的不同，而是在工作方法、工作态度上更加的职业化，影响周围的同事，塑造自己在职场的强大影响力，这样的下属，不可能不被关注到，不可能不受到认可。



抗压力。

这年头不顺心的事太多了，生活的不顺心暂且不说，在职场中，我们所做的每一项工作并不是一帆风顺的，每一天要面对各种各样的压力，有工作任务的压力，有人际交往的压力，有上司不苟言笑的压力，有担心同事捅刀子的压力等等，每一种压力都很可能会让我们奔溃，不少的职场中人就是因为忍受不了领导阴晴不定的压力而辞职，也有的无法忍住超强的职场工作压力而沦为平庸，所以说压力能让人爬得更高跌得更深。

同样面对坏上司，有人却能获得坏上司的认可而有所发展，而有人却萎靡不振，面对巨大的工作任务压力，有人就算从没接触过该任务也能在如此强大的压力下找到解决的办法而成长，而有人却求爷爷告奶奶地希望有救世主来打救，有人遇到压力迎头赶上在压力漩涡里寻求突破，而有人一看到压力的热浪来袭早就跑个没影了或者是不抵抗被压力吞噬。

压力是一把双刃剑，一面是痛苦，一面却是成长，我们如果选择逃避，那么就可能失去成长的机会。每一个人的成长都是极其痛苦的，有一本书说“痛并快乐着”其实就是在压力面前我们依然能够笑着面对，虽然痛苦，但是如果我们想到明天我们的收获，那么这种痛可能又算不得什么，大概笑容就出来了。

现在的职场人很脆弱，脆弱到经不起一点波浪，一旦承受一点压力就不得了了，辞职的发脾气的抱怨的无所不在，但是当我们冷静下来的时候或许能够看到，这对于我们一点好处也没有，如果不能意识到职场压力同时也是职场动力的相对面，随时可以相互转化，那么我们就很可能一直在职场的怪圈里徘徊。



不怕吃亏。

谁愿意吃亏？有愿意的吗？举下手看看。如果我们面对一群职场的人问这样的问题，估计没有人会举手，就算举手了，也不见得是真正愿意吃亏的人，原因是在我们身边的这些人可能包括我们自己在内，都不是省油的灯，不占别人的便宜就不错了，还有愿意吃亏的？！

我们经常看到这样的情形，为了少做点事跟上司闹翻，为了多弄点钱无故加班，为了一点小事乱发脾气，这都是由于我们的内心深处不愿意吃亏引起的，我们不仅不愿意吃亏，而且有一些人想的是怎样从别人身上占取便宜，但是最后发现，占了别人一分的便宜，自己却要付出两分或者更多的代价，只不过往往这种代价不是立马能呈现的。

在一个团队中，我们大概能够发现，越是优秀的人他的工作量越是比别人多，因为领导信任他，如果这位优秀的同事有一天觉得这样是自己吃亏了不愿意干那么多了，跟领导来个约法三章，提出要公平公正，我想他在获得公平公正待遇的同时可能失去的会是领导的信任和“优秀”的标签。

在我们的职业生涯中，我们大概能够发现，我们吃的亏越多，我们成长的越快，因为我们接到手的工作任务比其他同事要艰巨要难得多，这种工作会让我们成长得更快，尽管我们在这里不一定能获得发展和加薪的机会，但是我们所拥有的却是在任何一个职场都能获得认可的“铁饭碗”。

当我们了解到“吃亏”的真正含义之后，我们大概也能发现，原来不是我想吃亏就能吃亏的，这吃亏的活还有很多人抢着呢。因为很多人都明白了，今天所吃的亏在不久之后能够获取1倍或者10倍20倍的回报。



凡事主动。

主动这个词绝对是“万金油”，在哪都能见到，这说明在那篇文章中把“主动”放上去，再错也没有错，这就让我们对这个“主动”不得不另眼相看了。

有一个真实的职场故事，一位领导交给团队中的三位下属同样的工作任务，要求半个月内完成，到半个月后，A、B都完成了，C没有完成，但是在不久之后的晋升公告中领导却升了C，A跟B都挺不服气的，跑去问领导为什么C没有完成却能获得这个机会，领导说你们在完成这件工作的过程里有反馈进度吗？A跟B说反正我们按期完成了，C还没有完成呢。领导说：“你们说得对，你们是完成了，但是问题在于我知道C做到那一步了，他在半个月里反馈了3次，从资源的准备到工作进展的情况都反馈了，尽管他最终没能如期完成，但是我知道了他的进度，也知道了这个工作大概什么时间能够完成，而你们自开始到结束都没有反馈，我怎么知道你们有没有去做，做得怎么样？”A跟B听完之后才恍然大悟，尽管自己完成了任务，但是在工作中却少了主动汇报和反馈，这让他们失去了晋升的机会。

作为下属，我们不可能要求上司来主动询问工作进展，也不太可能要求同事来适应自己，山不向我走来，我们为什么不能走向山呢？

主动性就是职场生存的心脏，有一天这个心脏停止跳动了，那么也就意味我们在这里的职场生涯结束了。



要成为一个好的下属，需要修炼的绝不仅仅这五个方面，但是我觉得这五个方面往往也是我们最容易忽略的，不是我们不知道这五个方面的重要性，而是当我们面对太多的好下属关键词时，我们反而不知道如何下手完善自己了。

道理越简单越不容易做到，每一个道理的达成背后都是泛滥成河的汗水，所以不用期望于看了一两篇文章或者一两本书就能让自己有破茧成蝶的质变，任何的质变一定是从内部开始的，也就是我们能不能意识到目前存在的问题以及强烈地想为此做出改变。 收起阅读 »

论精益计分卡与精益企业

--兼论企业的卓越运营之道

邓小初

希拉里说：中国20年后是最穷国家，她列了9条，仔细品味，不禁打了一个寒颤；郎咸平说：中国经济已到了最危险的边缘，铿锵陈述，无不让你心生同感；随着上半年企业整体业绩的下滑，不同行业之间的盈利差距也变得越发明显，但我们看一下最赚钱的几大行业是谁吧，按顺序依次是银行业、石油行业、煤碳行业、保险行业、地产行业，大家都明白这些都是些什么类型的企业，在2012年中报业绩中，十大赚钱王中有7家为银行，银行又是凭什么赚的钱？16家上市银行半年赚走市场一半的钱，我们不是制造业大国吗？我们的制造业到哪里去了？难道金融垄断压垮实业？中国十大产业调整与振兴规划4万亿砸下去，我们有多少产业振兴了？全国都在推进创新型国家，巨大的投入，我们培育多少新生经济增长力量？
产业发展，国家没努力吗？没给政策吗？看似又不是，难道是我们企业自己不争气？此时此刻，我们能做的只有反省我们企业自身。
我们为什么要反省？是因为我们的内需真的饱和了吗？显然不是!是人们的购买力严重下降了吗？有可能是，但也不完全是，没看到为了买IPHONE排队抢购打破头的吗？
那我们企业的出路何在？怎样做出更多老百姓真正需要的、能提升民生水平的产品，又能推动经济发展呢？笔者认为，精益企业的系统构建或转型，将是系统提升企业管理水平的有力工具与武器。
系统化推进的精益企业构建或转型无疑包括精益研发、精益供应链、精益生产（包括精益质量）、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机起地融合在一起，凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”。
当今企业知道精益管理、推进精益管理的不少，在推进单个模块时往往能取得不错的效果，但能整体系统性推进、持续推进达到一流精益水平的确不多，系统化成功的更少，原因是缺乏一整套推进系统精益的框架与方法。
据调查显示，当前企业推进精益管理的主要问题是：1、绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面，并没有系统地推行精益变革，也不知道如何系统地进行精益变革。2、解决局部的问题多于全局的问题。3、推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。4、很多企业员工职业化素质低，增加了很多成本，影响了精益的推行。5、很多企业不注重诚信，使中国缺少建立精益企业、推行精益生产的大环境，如不诚信的供货关系。“精益计分卡”框架下的精益企业构建与转型方法将帮助企业解决这些问题。

精益计分卡是结合平衡计分卡从四个维度来评价与引导企业精益的发展，在“目标与价值”维度，强调最快速度与最低成本提供价值，以此形成企业核心竞争力；在“客户与评价”维度，包括准确定义客户价值，快速的交付与最大限度地实现客户价值，并形成具有竞争力的价格；在“流程与标准”维度，有一系列工具与方法，包括动态精益业绩指标管控体系来实现价值流流动的精益，在“学习与成长”维度，强调员工创造力的发掘与凝聚，企业精益创新文化的形成等。
精益计分卡将企业价值链的系统精益度分为6个等级，每个等级有一个对应的评价标准，其中6级最高，1级最低。而针对价值链上的每一个专业模块也有更细更专业的评价标准，也分为6级。限于篇幅，详细标准就不在这里叙述。
精益计分卡一是强调企业整体精益度的提升，包括各模块精益度的提升，二是强调各模块精益度提升的平衡，这包括最终平衡与过程平衡，三是各模块的精益度根据企业经营实际在不同模块间的调度，例如，企业精益成本系统的策划与精益质量策划上将重心前移到研发阶段；四是强调精益企业转型的路线，这个路线是从精益企业战略制订出发的，就是企业在制订企业战略时就注入精益的思想与方法（包括应用相应的精益工具），再到改革精益范式再到价值流的内部精益愿景的建设，发展精益结构与行为，至此，再打造企业的精益化转换框架，创建并提炼精益转换计划，实施精益改革计划，最后形成持续的精益化改善循环。以达到精益企业的最高目标：精益六级-卓越经营。

精益计分卡框架下针对不同的模块强调如下：
精益研发方面，其核心首要的是要研发对的东西，让客户抢着要与让研发人员满意那是两回事，这比成本与时效更重要，在推进模式上，当前市面上不同公司推进的重点就有很不一致的地方，有的侧重技术，内容包括创新设计平台、质量设计平台、协同仿真平台等，有的侧重于子系统，如流程子系统、人员子系统与工具及技术子系统，精益计分卡框架下的精益研发强调产品本身功能与质量的精益度与研发过程的精益水平，科学整合上述技术与管控手段，强调从全球范围内整合调度创新资源，不盲目提倡自主研发、自主知识产权，例如IPHONE的微硬盘、硬质玻璃屏等技术的调度，直接加速产品的上市，所以，研发资源的精益调度对提高精益研发效率也是至关重要的，这也是企业容易走进误区，将之置于精益研发之外的。
1992年~2002年的10年间,美国、日本、欧州的跨国公司中,高度依赖外部技术资源的公司比例,从20%猛增到80%, 经济全球化在微观层面的影响,导致企业战略发生重大变革,获取战略资源的范围从国内扩大到全球，即企业必须从全球获取战略资源，才能形成与维持竞争优势，在企业战略诸要素中，研发与创新资源属于重要性最高者。
而作为创新工具的TRIZ，它当中直接流动的就是精益的思想，搞懂技术进化的规律，其目的就在于可以一步进化到位，不需要走那么多弯路，76个标准解也好，矛盾矩阵也好，直接就是提供方法，让创新者直接找到解决问题的方向与参考例子，所以，“精益计分卡”框架下，需要对TRIZ重新认识与应用，其本质上是从历史维度（时间维度）上调度全球技术资源。
现在企业最大的问题是对企业的产品研发精益度意识，缺乏系统的评估与管控，甚至基本的成本管控体制都没有，很多企业连最基本的用于控制研发质量的APQP也流于形式，导致产品的客户满意度不高，市场质量损失巨大，精益度评级只能很低。

再说精益营销，精益计分卡下的精益营销，强调产品设计、精益营销策略、营销渠道、营销终端的一体化调度，比如，国庆长假，一些朋友出去旅游，某个旅游点广告做得确实不错，喊了不少人过去，但人们过去后有上当受骗的感觉，产品策划没到位，这样的宣传与品牌策划，那不是要砸牌子吗？而一些国际电影大片的营销可以说是精益营销的典型，如《阿凡达》的营销就是典型的精益营销。
精益营销的宏观构成首先是有精益营销策略，然后进行精益营销渠道策划，营销渠道又包括产品渠道和信息渠道，最后到达营销终端，营销终端又分推广终端和销售终端。不管什么样的产品的营销都脱离不开这三部分，所以，精益营销创新也就是从这三个方面创新。阿凡达的精益营销策略上其实很简单，一是将产品做到极致，二是将信息渠道的营销做到极致，而产品渠道和销售终端几乎没有费什么枪弹。这也充分体现了精益营销将营销资源往前调度的原则，即将重点资源调度到产品设计与产品的广告与体验上，形成抢看风潮，直接形成精准客户，而不用去找精准客户。而IPHONE 的营销与ZARA的营销很多特点上都与精益营销一致，例如IPHONE的精致产品与饥饿营销法直接形成精准客户群。
国内～为公司曾发布产品信息，称已开发出一款手机，产品性能上已超过IPHONE，我相信他们的开发能力，也相信他们开发出来了，但产品在哪呢？到哪去看到、去体验呢？产品到底怎么定位的呢？不知道！

鉴于篇幅，精益计分卡框架下的精益供应链、精益生产、精益人力资源将另文呈示。

实现精益企业的精益计分卡框架与落地流程，将系统为您提供企业系统精益转型的培训与咨询服务，从系统的角度，帮助企业建立精益运营、精益评价系统，并从系统精益的角度确立企业的精益项目体系及实施体系。精益项目将根据企业实际的诊断与综合进度计划情况，涉及到企业的方方面面，这些项目结合企业战略在精益计分卡的框架下布局，而精益与六西格玛方法的结合，将加快形成企业的核心竞争力与综合竞争实力。为国家的产业经济振兴做贡献。


邓小初老师的联系邮箱：szdengxc@qq.com 收起阅读 »

Received a customer complain in this morning.
Description:
1.The case is about the wrong Rev on the labels which were paste to the unit.All three units have the same problem.
2.These units were changed because the P/N one months ago.But at that time the service station forgot to change to the right Rev.
And the customer returned the defect units back to our service station to change.
Why return back:

The unit is a compent in the customer's BOM.However there are no differneces between these different Revs in fact,the customer care this.
Cause Analysis:
This operation was requested by two different customers in the past.
So in the system, the option contains two different customer codes and Revs per the customer.
But when we print the label automatically,the newest Rev is selected by default.
Containment action:
1.Confirm which customer are these units sent to, and change to the right label.
2.Collect all the information of the units may have this problem and send the list to Boss.
Corrective action:
1.Ask the IT person to solve the problem again. They refuse to change this,because if this chang were made,other opations may be affected.
2.If the change in the system is infesible, only we can do is controlling this manully.Each time planner orders this option,marking the travel then send to the producation line.Producation line prints the label manully.
Investigate：
1.confirm whether PE received the related doc or pic.---------None
2.Ask planner to check whether several different cusmoters buy this option.---------NO,the sceondary customer was swallowed up by another customer.So now the option only sold to one customer.But the different Rev request still exists.
3.Print the label per WO of the defective units.---------It's automatic,we can't choose the Rev in this process.

4.Find IT to check whether we could chose different Rev when we print label.---------No.Lots of options will be effected if this change be done. 收起阅读 »

智慧，不是知识，不是经验，不是思辨，而是超越自我中心的态度。船过水无痕，鸟飞不留影，成败得失都不会引起心情的波动，那就是自在解脱的大智慧。心随境转是凡夫，境随心转是圣贤。。。。

Backgroud:
1.Recently,our customer received two units with the losen bolts on the crate.And the shock watch shows red.
2.The bolts are used to lock the units on the crate.The shock watch goes red if the crate was violent knocks.
Cause Analysis:
1.Checked the screws spc, found the nuts match our drawing,but the screw is small.So there will be a big clearance between the nut and the screw.It is easier loosen than normal.
2.There is no torque force spec for the bolts.
Contaiment Actions:
1.SQE contact with the supplier, change all the incorrect screws.Supplier applies the CAPA.
2.Engering team calculate the torque force for the bolt.And crate a deviation to support the change when the units start building next time.
Corrective actions:
1.A Enterprise change order is needed for the torque force.
Query:
1.Why the shock watch turned red?
First,The units were shipped by sea.
Second,the inside units may hit the crate.
I measured the dimensions of the crate,units,the clearance between the unit and the crate.Caluting the shift per assuming the unit can hit the crate,the shift is impossible in fact.
Summarize:
We should privide persuasive evidence when we can't make sure whether the defect was caused in the manufacture process or other related process. 收起阅读 »

什么是企业教练?企业教练衍生于体育,是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的企业管理理论、方法、技术和顾问流派。它起源于20世纪中后期的美国,经过二十多年的发展,教练技术已成为欧美企业家提高生产力的有效管理技术。目前,教练已成为美国顾问业和人力资源开发实践中呼声最高、增长最快的领域。

"企业教练通过完善心智模式来发挥员工的潜能,提升企业效率。"，换言之，教练是通过一系列有方向性、策略性的过程,洞悉被教练者的心智模式,向内挖掘潜能,向外发现可能性,令被教练者自我超越、自我突破、有效达到目标。
美国《财富》杂志说:"企业教练是当今最新管理方式中的一种,是人力资源中最热门的形式之一,
但它又不仅仅是人力资源管理。它处于飞速发展阶段,正逐渐延伸至美国的知名企业,如 IBM、AT&T 及柯达的每个职员身上。

教练之所以被日益重视，是因为在教练技术的标准流程的基础上，它针对被教练对象因地制宜的辅导方法和技术。教练关注被教练对象的内心价值取向，结合现实工作和生活，启发被辅导者找到自己愿意为之努力的方法，并支持和鼓励被教练者去实践在教练过程中形成的行动方案。更重要的是，教练是一个分阶段的循序渐进的过程，有了过程的支持、鼓励和责任承担，行为才可能逐步发生变化。

GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一，GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导或父母的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案。GROW模型如下，


GROW模型

GROW有四个步骤构成，首先是G，Goal，即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标；然后进入R，Reality，即事实，围绕目标搜索相关事实，有困难，有资源，这个过程需要教练帮助被教练者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性，从而走向第三步；第三步，O，Option，即方案的选择，由于被教练者看到了更大的现实可能性，从而开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的比较方；最后进行总结，在实际的教练辅导过程中，教练将采取更多方法激发被教练者充满热情地去行动，并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到教练的目的。

教练关注激励和启发被教练者探索到符合自己的价值观、理念和行动方案，所以提恰当的问题贯彻整个教练过程。
以下为“GROW”模型的一些问题示例，根据John Whitmore在他的专著《Coaching for
Performance》中给出了深入的探讨，结合我们的教练实践，我们梳理出以下常用的有效问题供大家参考和运用。教练辅导中的GROW模型
Goals目标确定：1. 从长远看，你要达到什么目标？2.
你怎么可以知道你达到目标了？你会看到什么、听到什么、感觉到什么，才能让你知道你取得了进展？将会完成什么样的行动或者结果？3.
对于这个/这些目标，你个人有多大的控制或影响力？4. 在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？5.
你想到什么时候达成这个目标？6. 这个目标是积极的、有挑战性的、可达到的吗？7.
你怎么来衡量它？
Reality现状分析：8. 现在的情况怎么样？现在的现实情况是什么：什么事，什么时候，在哪里，有多少，频率等。9.
直接和间接涉及到的人有谁？10. 如果事情发展得不顺的话，还会涉及到谁？11. 如果事情发展得不顺的话，对你来说会发生什么事情？12.
到目前为止你是怎么处理的，结果如何？13. 这种情况中缺少了什么东西？14. 是什么使你裹足不前？15.
直观地说，到底发生了什么事？ Options：方案选择：16.
要解决这个问题，你有哪些办法？17. 你还会做哪些事？18. 如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力？19.
如果你只有更少的时间的话呢？那你将会被迫做什么尝试？20. 想象一下，如果你比现在更有精力和信心，你会做什么尝试呢？21.
如果有人说：“钱不是问题”，那你会做什么样的尝试呢？22. 如果你拥有所有的力量，那么你会做什么事情呢？23.
你应该怎么做呢？ Wrap-up：总结与具体行动：24.
你选择哪个/哪些办法？25. 这可以在多大程度上达到你的目标？如果不能达到，那么还缺少什么？26. 你关于成功的标准是什么？27.
准确地讲，你将会在什么时候开始并结束每项行动或步骤？28. 什么会阻碍你采取这些措施？29. 采取这些措施，你个人有什么阻力？30.
你什么怎么消除这些外部和内部阻碍因素？31. 谁应该知道你的行动计划？32. 你需要什么支持，由谁来提供这些支持？33.
现在考虑一下怎么做，你的方法，你希望怎么去做？34. 要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？35.
是什么阻碍你没有打到10分？36. 你可以做些什么，把分数提高到接近10分？37.
为了使你前进一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？38. 去做吧！现在就承诺采取这个行动！

每一个优秀的领导者都应该是一个很好的教练，我们可以在自己的工作和生活中运用这些教练的原则和技术，包括对自己和他人。如果你期待提升自己的教练能力，不妨对自己或下属，针对这四个步骤和这些问题真正的做一次实践，也只有这样才能感受到教练的力量！ 收起阅读 »

一、无悔地选择是好的选择
1.关键的时候做出了正确的选择
2.生活中的很多痛苦都是由选择造成的（选择焦虑症）（女孩逛街）
3.反常行为背后必定有意想不到的秘密（空城计）
4.不求最好，但求满意；无愧的选择就是好的选择，无悔的人生就是好的人生（剩男剩女）
5.后悔是选择的影子
6.越是离成功最近的时候，风险越大
7.给高人用高招，给俗人用俗招
8.不为眼前的利益诱惑
9.决不掉入别人给我设的选择中（女生考验男生）
10.人生得90分是奋斗，得100分是运气。
二、骨干员工处理和领导的关系（当好骨干有诀窍）
1.领先者压力
鹤立鸡群（一把刀最容易豁口的是刀刃，一把枪最容易磨损的是枪尖，一个团队中最容易受到伤害的是冒尖的骨干）
2.冒尖的骨干员工要处理好人际关系
3.任何重大的成功说到底都是用人的成功，同理，任何重大的失败都是用人的失败
4.领导分为两类：刘备：宽容民主型领导；曹操：专制独断型领导
5.拒绝的艺术
6.面对猜疑型领导：勤、谨、忍
7.在领导身边工作三大忌：忌泄露、忌轻慢、忌欺瞒（杨修之死）
8.领导可以把你当成任何人，但你只能把领导当成领导
9.给能人戴紧箍，给庸人画饼，对有本事的人加强约束，对没本事的人就得认真引导
10.用人的蘑菇策略
11.面对记恨型领导：谦、温、密
12.管理永远有问题（刚刚成为托孤大臣的司马懿又碰到张梦造反）
三、突发事件巧应对
1.一盏灯在没通电的时候很普通的，通了电就像天上的星星一样闪亮，一个人在不表现他优点的时候，他走在大街上，你看他就是一个普普通通的人，但是当他站在自己的舞台上，展示自己优点的时候，你就会发现他的光华闪耀
2.晕轮效应，爱屋及乌（车展车模）
3.我们从小就长了一双别人的眼睛，我们做事考虑别人怎么看，从小就长了一颗别人的心，我们说话考虑别人怎么想
4.考虑别人是成熟的标志
5.考虑别人的底线：你迎合别人，照顾别人感受的时候，不丢掉做人做事的基本原则，我们不能无原则的去迎合别人
6.有技巧是好事，但是卖弄技巧就不是好事了，卖弄技巧这事说小了叫轻浮，说大了叫心术不正。
7.给领导提意见有两个不能：揭领导的短揭的狠，探领导的心探的准（骤柬孟达）
8.权威性跟人际关系敏感性成反比，你越有权威，你越不用太在意人际关系，你越没有权威，你越要在意人际关系
9.用价值观管高人，用制度观普通人，用人盯着小人
10.最坚固的堡垒都是从内部攻破的，团结问题永远是大问题。
四、鼓舞士气有良方
1.人这一辈子顺风顺水的时候你高歌猛进，那都不算本事，逆风逆水走背字的时候，你能心态正常，想出出路，而且临危不乱，那才叫本事
2.使人容易出问题的三种情绪。第一，忧伤的时候，忧伤的时候人的成本意识淡薄，分不清贵贱高低，心情不好的时候不要逛街买东西，容易买贵了，刚失恋了不要嫁人，容易嫁错了；第二，激动的时候，容易失去基本的理性，失去判断力，在这种情况下，特别容易偏听偏信，所以在激动的时候不要做重大决定。第三，疲惫的时候，人在特别疲惫的时候，特别容易失去主见（支点策略，刺猬法则）
3.司马懿稳定军心三招：一、保持一致，引入权威；（曹睿，辛毗）二、借助暗示，输出信心；（心理暗示），很多时候，成功不是资源问题，是信心问题，有资源的人没信心照样败三、调整情绪，合理解释
4.不快乐就装快乐，装的时间长了就是真快乐，不聪明你就装聪明，装时间长了就是真聪明，当然了，装傻时间长了就是真傻。
5.将军额头跑快马，宰相肚里撑大船。原谅别人的不原谅，理解别人的不理解，接受别人的不接受，这样才能当领导。
6.我们大家做事要有胸怀，要成就五湖四海的大业，就要有五湖四海的胸怀。
7.失败是人生的营养品，挫折是进步的开始（该进法）
8.天涯何处无芳草，没有你我也活的了（替代法）
9.对事情想开点，我搞不定是正常的，别人比我强的也搞不定啊（合理化）
10.遇到失败的时候，把它转化成前进的动力。（生华法）
11.成功的人会转化，把挫折失败转化成前进的动力、人生的营养。
12.下棋有两种胜法，一种是你把人家打败了，另一种是人家输给你了，司马懿不是把诸葛亮打败的，诸葛亮是输给司马懿的，输也不输在才华上，输在身体上边，司马懿比诸葛亮大两岁，人家活到73岁，诸葛亮只活到54岁。所以世界是属于我们的，也是属于你们的，归根到底是属于长寿的人的。
13.狡兔死，走狗烹，飞鸟尽，良弓藏。
五：竞争矛盾巧化解
1.“比”字两把刀，伤人又伤己。
2.一个总爱攀比的人，第一他会对攀比的对象产生羡慕、嫉妒、恨，第二他自己会受内伤。
3.一个心态健康的人，首先比较之心要适度，人这一辈子的规律是往下比一比，会有幸福感；往周围比一比，会有进取心，你老是抬头往上比，越比越失落，恨别人、恨自己、恨国家、恨社会。
4.做大事要慎言修口。
5.人有言论可以可以说，但言论需要的是发表，不是发泄，更不是排泄。
6.低调做人，高调做事。展示最稀缺的，才能获得最大程度的认可。
7.平常百姓家，不缺真诚的感情，缺的是荣华富贵，金银财宝。帝王人家，不缺荣华富贵，金银财宝，缺的是真诚的感情。
8.当面对一个沟通挑战，你不知道怎么办，而别人沟通技巧特别多的时候，你没有技巧就展示真诚，没有方法就展示真感情。
9.父不做媒，母不做师，喜不过生父，悲不过孝子。
10.做人做事，你可以有投入有态度，但是你要想想你什么角色
六、授权之后怎么做
1.富贵不还乡如穿锦衣夜行
2.生理需求、安全需求、社会需求、尊严需求
3.一个领导，适度的进行自我暴露，坦露自己的真实感受，可以增加吸引力，提高支持率
4.一个高高在上，掌握权柄，想做大事的人，特别是当你出名了，当你受大家瞩目了，有点成绩了，有点名声了，你真得学会自我控制和自我克制，否则就会出大问题
5.一个高高在上的人，你要露脸是不容易的，你要露屁股是很容易的，你要想展示你的才华、能力、闪光点非常难，但是你要展示缺点，不用展示，大家就看的见。
6.棺材为什么叫“棺材”呢？又升官又发财你就离那东西不远了，所以当人达到一定高度的时候，一定要注意自我控制。
7.决策阶段很多声音，执行阶段只能有一个声音，重大的关键的事情上，决不允许有人开发出第二个原则，第二个标准，那对我们的事业是个干扰
8.屠刀让人掉头，文化让人点头，掉头的手段不可能带来长治久安，只有点头的手段才能带来长治久安，武力解决一时，文化解决一直，要想长治久安就要用文化的手段，所以很多企业现在都比较注重自己企业的企业文化建设。
9.管理的高明之处不是让人掉头，而是让人点头，宁治一服，不治一死。
10.越到远处做事情的时候，在小事上越得端端正正，得用正楷的方式去官人管事，不能用草书。
七：巧抓机遇有办法
（司马懿抓机遇 1.建立联盟获得支持，2.感情到位，角色互补
3.类型匹配，制造认同）
1.司马懿60岁送走了曹魏三代领导人，曹操、曹丕、曹睿三个，送走了三个托孤大臣。让久经官场的司马懿看到健康的身体多么的重要。
2.由司马懿的追峰车引出市场营销的规则：不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃慢鱼，谁快谁成功，我虽然比你小，但我比你快，照样可以成功。
3.夜长梦就多，事情就怕拖。
4.做大事第一要有抢得精神，第二要有闯的精神。
5.日落法则：今天要做的事情一定争取在太阳下山之前做完。如果今天做不完拖到明天，风险就大了，机会就没了。
6.人这一辈子，很多话第一次想到说，你忍住没说，你以后可能就永远失去机会了，很多事情第一次你想到做，但你没做，以后可能就永远没机会做了。
7.人生路这么漫长，你说人生道路哪一步最难：眼前这一步最难。食堂门口的小女生（啃着鸡腿说我明天就要减肥）
8.世界上永远不会来的事情就是明天，我们拥有的唯一资源就是今天，就是当下。所以你要奋斗，就从眼前开始。
9.一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，在家靠父母，在外靠朋友。要遇到贵人，什么是贵人呢？贵人就是在生活上帮助我们，在事业上帮我们抓机遇的人。刘放、孙资就是司马懿的贵人，两人很早被曹操选中在身边做秘书郎。
10.头脑型的人（曹操）对你的信任是因为你不敢造反。心灵型的人（诸葛亮）对你的信任是因为你不会造反，感受型人（曹睿）对你的信任是因为你不忍心造反。
11.一个圆不能有两个圆心，一个桃不可能有两个核，一个队伍不可能有两个平级领导。
八、改变逆境靠行动（人无千日好，花无百日红）花红易衰，月圆易缺
1.人生在最巅峰的时候也是最容易出问题的时候。公元247年司马懿68岁。
2.馒头定理：在饥饿的时候在吃第一个的时候，你会兴高采烈，开心啊。第二个你的兴奋劲没了，但是你还高兴。第三个你的开心也没了甚至产生煎熬。第四个你肯定就不吃了。同样是馒头，第一个和第四个给你带来的快乐和满足是不一样的。在经济学中叫：边际效应递减。也就是第一个馒头比第四个好吃。
3.人的心理就是：需求刚得到满足的时候，兴高采烈、痛哭流涕。满足次数多了，平淡无奇、垂头丧气，同样一件事，做多了九没兴奋感了。
4.通货膨胀伴随着货币贬值，人心的欲望膨胀，伴随的就是幸福感的贬值，房价的膨胀带来的是爱情的贬值。
5.长将有时思无时，眼前快乐不贬值，人生若只如初见，幸福美满全出现
6.镜子很明亮照不见自己，眼睛很明亮看不见自己，人永远离不开别人的监督和约束。
7.嫉妒相似，不嫉妒不同。嫉妒强势，不嫉妒弱势。嫉妒易得，不嫉妒难得。
8.人做事情，如果人人都觉得你了不起，说明你努力了，如果你自己都觉得你了不起，那说明你发烧了。
9.英雄和强者都不是被敌人打败的，都是被自己打败的，。而且打败的方法，都是从小毛病开始。
10.我们做急事，手脚可以快，但是嘴一定不能快。
11.命运都是公平的，他给了你机会，同样也会给对手机会，大家都有机会。
12.训练有素的人，遇到遗憾的事，想未来的补救；不经训练的人，遇到难事就后悔过去，最后越来越惨。
13.权胜才必有辱，威盛德必有祸。
14.你的权利官职要比才华大的话，你就会办丢人的事。如果你威风摆谱比修养大的话，就得招来祸端。咱老百姓讲，有多大脑袋带多大帽子，有多大口锅，盖多大的盖子。
15.人生的规律就是：没有担不住的贫寒，只有担不住的富贵，你过穷日子，不用考察你的能力修养，而且周围人都会帮你，你过富日子，要你的能力修养，而且周围的人还得琢磨你。曹爽就是这样
16.懂得踩油门那叫力量，懂得踩刹车那叫智慧。
17.人这辈子最大的成功是子女教育的成功，人这辈子最大的失败是子女教育的失败。
九、教育子女有讲究……
1.司马懿培养孩子细心，用心；注重培养孩子的心理教育。
2.人不缺打老虎的力量，缺打老虎的胆量，老虎在眼前的时候，你不怕它，你能把它大跑，老虎在天边的时候，你怕它，它能把你吓倒
3.我们很多时候不是能力不足，就是因为心理素质不到位。
4.温室里养苗，养的是一棵纤弱的小草，野地里风雨中养苗，养的才是参天大树。
5.我们在做大事情的时候，不要太在意个人的表现，把注意力集中到任务上，多想表现好，正面的信息，少想那些不良的因素。
6.焦点法，把大任务分成各个小段。

1. 教育是指导不是指责，教育是示范不是口传，你得亲自去示范。

8.高人要想培养下属最重要的是什么？把你擅长的事情交给他去做，把你的平台给他，他明明要犯错误，你让他犯，范之前不着急，饭之后不生气，他做的比你差你还得表扬他，你得有样扯的胸怀
9.过度的爱是伤害，你爱很好，但是爱的时候要有所保留。花得浇凉水，不能叫温水，现在恩多家长给孩子浇的是烫水。你的唉系数太高了
十：稳定局面讲策略
1.人在人情在，人走茶就凉
2.用利益获得平普通人的支持，用意义获得高人的支持。
3.利益驱动现象：一个人对你的支持，首先要看你能给他带来多大的利益。
4.天仙地鬼狐狸精都喜欢书生。书生身上的六大劣根：胆小，怕事，吃软饭，花心，好色，不负责
5.为什么狐狸精那么喜欢书生，答：因为写书的是书生。”利益点决定观点“
6.没有利益是不行的，只有利益是不够的
7.一个温水你搁里面是凉是热，取决于以前你手指头在什么地方，以前手指头在凉水里你就感觉暖和，以前你在热水里面你就感觉凉
8.所以你要看你的下属对你怎么样，你要看看他的前任领导是怎么对他的。你要谈个女朋友，想看她接不接受这份感情，你得判断一下，他的前任男朋友对她的热度在哪儿。
9.队伍稳定是关键，司马师的死需要司马昭稳定军队局面。
10.做小事靠力量，做大事靠头脑，做天下的大事需要靠别人的头脑
11.做事情能用资源和力量的人只是中等水平，能用谋略和人心的那才是高等水平
12.诸葛亮像一盏明灯，他的光辉穿越历史的阴霾，他的光芒照亮了我们很多人的内心世界。司马懿像一面镜子：对着这面镜子，你可以看到自己真实的样子，能对照出自己身上的缺点和不足。你会有所反思和感悟。
13.咱们都讲究追求真理，真理真理，先真实再讲理，人就得照镜子，看到真实的自己，是一个人进步的开始，也是一个民族进步的开始。以史为鉴，以人为镜，在前进的道路上，既要有明灯照亮自己的心灵世界，又要有明镜让我们清醒的看到真实的自己，这样我们才能心怀光明，每天都走在坦荡充实的人生大道上。 收起阅读 »

标题是<道德经>里面的一句话，这句话的大部分含义属于哲学层面，它经常被人机械地引用是因为其顶针的修辞方式比较漂亮。也有一些文章单独引用其最后一句的，大抵都是出自于其对最后一点的强烈认同，也仅仅是最后一句。我曾经也有这样的情况。近来忽然悟透了其中的深意。老子其实想说的是”人应该遵循其所处的位置处事说话，人所处的位置就是地；人所处的位置决定于天命，天命就是天；而天命又取决于大道，而大道就是by-far老子所理解甚至试图表达出来的自然规律；而大道取决于自然本身，这里的自然就是指事物的本身。”为什么要分四个层面来说这句话，因为这是四件事情。人法地其实很直白，就是让我们要适应环境，地是环境，你很难改变环境，那么就按照环境来办事。大禹治水就是最好的例证；而其父鲧筑坝堵水就是反例。地法天似乎有些落入了不可知论，或者神学，当然我相信老子并不会幼稚到在天这个层面就引入神学了，他只是用天命来说明普通人头脑中的那个’命’的那个神学概念，这样便于矫正和引导人们正确认识心中的”神”，所以这句话也就是说人所处的位置决定于其是否以及多达程度上能够按照自然规律办事。天法道其实就是一个概念过渡，就是说人们心目中的命从属于大道，因此不要迷信天命，试图探寻大道才是正事。这里的道就是老子一直说的世间大道，和我们高中政治课上所说的中国古代朴素唯物主义哲学(当然了金木水火土和老子没啥关系，不要乱泼脏水)有一定关系，但不完全是，说到道德经人们可能想到的第一句话就是开篇第一句话--可道非常道，名可名非常名；我们不但能够从中看出来老子对大道的敬畏，还能看出它对大道的科学态度，能够说明白的道理不是普遍的道理而是特定环境下的道理--人类数千年来的科学发展史也印证了这一过程，比如从牛顿力学到相对论。也正凭借这样的开宗明义，老子也就有充分的理由推翻高中课本对它下的定义--机械的唯物主义。道法天是为大道落实归宿和根源的一句话，那就是说大道是决定于自然本身的，大道应当是描述自然状态及其规律的。其实如果老子再深入探究一下，自然是由谁来决定的？从小里来说为什么分子下面有原子，夸克？为什么我们所说的这些原子体其实本身是没有一个固定的东西，而是一片震荡变化的粒子云？从大里说，为什么有宇宙？它从哪里来？为什么这样的形态？我渐渐地可以理解高中时候被批驳的牛顿，可以明白他为什么晚年落入了神学的泥沼。科学就是正确的么？是否像《道德经》里面所说明的美和丑是相对的，他们的区别只是人划定的？（人试图割裂整个世界让其可以被自己认知）如果你说牛顿的经典力学只是几个世纪前的一座科学的灯塔，爱因斯坦的相对论只是比它更远一些的另外一座，最终我们将追求到真理的彼岸。那么在到达彼岸之前谁也不曾去过，我们坚信真理彼岸的存在就是一种信仰，不是么？那么是否可以说科学也就是一种信仰，一种神学…不多说了，幸好老子还没有说到这一点，可能他已经想过了。如果有更多的笔墨，可能《道德经》就不会像今天这样不朽。 收起阅读 »

想干事：是有理想，想做点事；能干事：是有能力，能做成事；干成事：是有执行力和毅力，能把有能力干成的事干成；不出事：是干事认真负责，干脆利落。

转眼快端午了！
想想现在自己的工作，发现自己现在不上不下，
想上去上不去，到下面去？估计也不大可能？

一直没有发现这个网站，近期查资料时意外发现的。最近有时间就上来看看，内容丰富，很多知识是我曾经没有接触到的，收获很大，感谢这个网站的创办者，给质量人一个交流学习的平台！
今天，把体系文件整理好了，等待认可委的现场评审通知。工作交流很多，还需要不断的学习呀!
每天多能开心工作是见幸福的事情！ 收起阅读 »

今年的质量工程师答案怎么还没出来呢，再过几天都忘记自己选的啥了

昨天兄弟展示他新到的小米手机，充满电池，正常使用了62小时还有9%电量，偶非常好奇，因为偶的充满只能用35小时。索性两人对换电池，做一个差异性比较，结果显示，偶得电池放他手机里还是一样持久，他的电池放偶手机里一样有限.....机器是主要原因。

晚上睡觉时，偶把手机调成飞行模式，嗯，能省则省点。

但是这一两个月来，偶一直比较忙，每一周都有计划，偶的身体就像这电池，在不断的大功率的消耗能量。这些周末，地铁、动车、高铁成了偶最好充电场所，在车上打个盹，是最惬意的事情。

每天神经绷得很紧，每周都在旅行，偶认识世界的速度也在加快，偶觉得自己就像地底下的竹笋在悄悄成长，在破土之前周围的朋友们是很难发现偶的变化。

早上，经理就把偶叫进办公室，谈到老板的重要指示，要求体系组加强对工程系统的审核，多发现问题，多督促工程总监整改。同时，经理希望我勤快点，不要在打游戏到三、四点......呵，我淡淡笑了，上周偶已经删除了心爱的游戏客户端，撒油啦啦偶滴WOW。

公司在蠕动式发展，每一点前进都扭动着整个躯体，可怜的它也是无脊椎动物，根本没有坚强的支撑，没有核心竞争部门，没有信任的人，如何能跑起来？偶想到前几天的拍的蜥蜴（四脚蛇），因为了有脚，才能立起来，才能跳跃，才能奔跑；OK，蛇，也可以.....但至少它有强力的脊椎吧。

端午，偶已经买好票，偶回家。十几年没跟父母一起过端午了，好久没吃过母亲做的粽子，都快忘记自己骨子里对家的依恋。嗯，回去补点钙，需要奔跑咯~~


PS：
突然又想期那沒有脚的鸟，尽管只是个故事，但不免伤伤，还好偶们是有脚的鸟，家是休憩的窝。
“世界上有一种鸟没有脚，生下来就不停的飞，飞的累了就睡在风里。一辈子只能着陆一次，那就是死亡的时候”（阿飞正传） 有人将张国荣比作这种鸟—— 他曾经说，世界上有一种没有脚的鸟，它的一生只能够一直飞翔，飞累了就睡在风中。这种鸟一辈子才会落地一次，那就是死亡来临的时刻。他最终选择像鸟一样的落地，毕竟翅膀倦了、乏了，早已承受不了现实的无奈和孤独。 一直活在寂寞的影子里，与生俱来的忧郁，生命是如此短暂脆弱，命运曾经给我们不同的选择。当死亡之吻降临之时，轮回的咒语又要灵验了。 生命诞生的过程千篇一律，而完结的历程却是夹杂着虔诚、痛苦、无奈。 我们的心都一直在孤独寂寞地漂泊，你们选择了身心的解脱，我们选择了孤独的怀念，那是一种不可触摸的疼痛，仿佛世界随时有可能失去。 还能选择的话，我们都要做一只有脚的鸟。
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1、两个人在一起，最有意义的事情是：为了对方变得更加优秀。
2、彼此相爱，但不要做成爱的系链。彼此斟满了杯，却不要在同一杯中啜饮。快乐地在一处舞唱，却仍让彼此静独，连琴上的那些弦子也是单独的，虽然他们在同一音调中颤动。要站在一处，却不要太密迩：因为殿里的柱子，也是分立在两旁，橡树和松柏，也不在彼此的荫中生长。——纪伯伦《论婚姻》
3、婚姻就像马拉松，爱情只是把人带到起点，严酷的中途跑几乎能摧毁一切，你必须有超强的耐力，才能走到最后。
4、爱情，就是彼此永不止息的思念，是永远放不下的牵挂，是心甘情愿的牵绊。不管相隔多远，无法抑制的仍然是对彼此的想念。原来，想念是糖，甜而忧伤。
5、不主动找你，不是因为你不重要，是我不知道我重不重要。
6、老天给了每个人一条命，一颗心，把命照看好，把心安顿好，人生即是圆满。把命照看好，就是要保护生命的单纯，珍惜平凡生活。把心安顿好，就是要积累灵魂的财富，注重内在生活。换句话说，人的使命就是尽好老天赋予的两个主要职责，好好做自然之子，好好做万物之灵。——周国平
7、被人理解是幸运的，但不被理解未必不幸。一个把自己的价值完全寄托于他人的理解上面的人，往往并无价值。
8、当你想找个人说话的时候，才发现有些事情是不能告诉别人的，有些事情是不必告诉别人的，有些事情是根本没有办法告诉别人的，而有些事情即使告诉了别人，你也会马上后悔。那么最好的办法就是静下来，真正能平静自己的只有自己。
9、青春，是与七个自己相遇。一个明媚，一个忧伤，一个华丽，一个冒险，一个倔强，一个柔软，最后那个正在成长。
10、朋友，是这么一批人：是你快乐时，容易忘掉的人；是你痛苦时，第一个想去找的人；是给你帮助，不用你说“谢谢”的人；是惊扰之后，不用心怀愧疚的人；是对你从不苛求的人；是你不用提防的人；是你败走麦城，也不对你另眼相看的人；是你步步高升，对你的称呼从不改变的人。
11、很多时候，不经意知道一些事后，表面装得无所谓，用微笑去掩饰，其实心里比什么都疼。
12、赌书泼茶，倚楼听雨，日子清简如水。禅的时光，总是寂静无声。窗外风云交替，车水马龙，内心安然平和，洁净无物。如此清淡，不是疏离尘世，而是让自己在尘世中修炼得更加质朴。人生这本蕴含真理的书，其实掩藏在平淡的物事中。返璞归真，随缘即安。
13、行乐及时，上天给你什么，就享受什么。千万不要去听难堪的话，一定不去见难看的人，或者是做难做的事情，爱上不应爱的人。
14、记住，宁可装傻，也不要自作聪明。宁可辛苦，也不要贪图享乐。宁可装穷，也不要炫耀财富。宁可光输，也不要只赢不输。宁可吃亏，也不要占小便宜。宁可平庸，也不要沽名钓誉。宁可自信，也不要盲目悲观。宁要健康，也不要功名利禄。宁可勤奋，也不能无所事事。宁可偏执，也不能放弃理想。
15、人生就像一场长跑，跑得太快，容易后劲不足；跑得太慢，就会落伍；中途退出，就会断送以前的努力；不参加，就没有赢得比赛的机会。
16、你生气，是因为自己不够大度；你郁闷，是因为自己不够豁达；你焦虑，是因为自己不够从容；你悲伤，是因为自己不够坚强；你惆怅，是因为自己不够阳光；你嫉妒，是因为自己不够优秀。凡此种种，每一个烦恼的根源都在自己这里。所以，每一次烦恼的出现，都是一个给我们寻找自己缺点的机会。
17、你以为你想死，其实，你只是想要被别人拯救。
18、走到生命的哪一个阶段，都该喜欢那一段时光，完成那一阶段该完成的职责，顺生而行，不沉迷过去，不狂热地期待着未来，生命这样就好。不管正经历着怎样的挣扎与挑战，或许我们都只有一个选择：虽然痛苦，却依然要快乐，并相信未来。——白岩松
19、一个安心的人在哪都可以过自得其乐的生活，抱着振奋乐观的思想，如同居住在皇宫一般。犯不着千辛万苦求新，无论衣服还是朋友。
20、谦和，温顺且自持的生活，不乱于心，不困于情，不畏将来，不念过去。 收起阅读 »

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
　　基本简介
　　一、何谓管理
　　1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。
　　2、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。


PDCA循环　　PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
　　二、管理活动分类
　　1、管理活动--维持、改善
　　2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。
　　3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。
　　4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。

分析说明

PDCA循环　　PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
　　① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
　　② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
　　③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
　　④A（Action）——行动。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
　　全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
　　PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

循环过程

图8-5　　①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
　　②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。
　　③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
　　贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路
　　【P（计划）】：
　　GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）
　　【D（执行）】：
　　－－ 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）
　　－－ 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）
　　－－编写文件（强调两标融贯）
　　－－信息交流和沟通（对内、对外）
　　－－ 执行：符合性 痕迹管理
　　GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全） 应急准备和响应（预案文件的演练和执行）
　　【C（检查）、A（处理）】：检查和持续改进
　　－－日常工作（质量）检查、安全检查
　　－－目标、指标完成情况的定期验证
　　－－安全管理绩效的检查
　　－－法律法规符合性评价
　　－－对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。
　　PDCA循环
　　P=plan 计划
　　D=do 做
　　C=check 检验
　　A=Action 执行
　　PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->....

PDCA循环运用与流程图　　创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。　在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。
　　1.P阶段
　　即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
　　步骤一：选择课题
　　新产品设计开发所选择的课题范围应是以满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。
　　课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
　　步骤二：设定目标
　　明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。
　　步骤三：提出各种方案并确定最佳方案
　　创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。
　　筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。
　　步骤四：制定对策
　　有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。
　　2.D阶段
　　即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。
　　步骤五：实施对策
　　对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
　　3.C检查效果
　　即确认实施方案是否达到了目标。
　　步骤六：效果检查。
　　方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
　　4.A阶段处置
　　步骤七：标准化。
　　对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
　　步骤八：问题总结。
　　对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

发展历史　　PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。
　　PDCA的含义如下：P（ Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Act)--行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。
　　以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
　　PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基该方法。

循环特点　　处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
　　PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：
　　（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环
　　PDCA循环作为质量管理的基该方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。
　　（2）不断前进、不断提高
　　PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。
　　（3） 门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分题目，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均进步一步。

八大步骤　　步骤一：分析现状，找出题目；
　　夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
　　步骤二：分析产生题目的原因；
　　找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
　　步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
　　步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
　　步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
　　步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
　　步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
　　步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

有关问题　　随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性，为此，PDCA在实际的项目中有一些局限，因此作为创新型的评价体系，PTC【Plan Try Check】 计划/试做/检查完善 ，有一个部分Try很重要，要求你去发现寻找新的东西，这在我们国家自主创新中是必不可少的。另外作为Check环节，让人感觉你是自上而下的检查作业，这容易陷入模式思维，即是否按预定框架实现，这Check的同时有可能抹杀创新的灵感，因此我们又提出了一种PTS【Plan Try Study】，在这个过程中，发生改变的是Check 》 Study ，站在学习的心态，时刻保持敏感问题的扑捉，容易发现新的事物，可以提高创新的能力。
　　其实无论哪种公式或模式，关键是在执行过程中赋予它怎样的思想，尤其是对于CHECK，赋予的思想不同，其发挥的作用自然不同。所有在应用中，还是建议PDCA，不用追求公司的变化，而要集中在管理思想的赋予。

管理思路

管理思路　　GB/T19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5M1E）；GB/T28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）
　　【D（执行）】：
　　明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）
　　资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）
　　编写文件（强调两标融贯）
　　信息交流和沟通（对内、对外）
　　执行：符合性痕迹管理
　　GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）
　　【C（检查）、A（调整）】：检查和持续改进
　　日常工作（质量）检查、安全检查
　　目标、指标完成情况的定期验证
　　安全管理绩效的检查
　　法律法规符合性评价
　　对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。
　　PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
　　1、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；
　　2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节；
　　3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
　　4、A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

管理体系
企业信息化管理体系

管理体系　　随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高，因此企业的信息化需要在良好的管理方法下进行运作。企业的IT管理分为三个层面：战略管理层面；实施管理层面；运维管理层面。战略管理层面关注于IT如何服务于企业的中长期规划和事业方针，如何保障企业健康发展，关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT的手段改善企业流程。实施管理层面主要关注于对于规划的IT项目如何进行管理，保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利的实施。运维管理层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高效、安全地运行，保障企业业务顺利进行。在各管理层面的实施过程中也需要遵循PDCA的方法，不断地进行优化。
　　企业信息化大的PDCA循环圈需要IT决策和管理人员的共同参与，评价系统实施的效果，决定如何优化规划、实施和运维管理。在企业信息化的实施管理和运维管理的开展过程中需要不断地进行PDCA，确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改进。
　　企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力。在规划中需要战略规划能力；IT专业技术能力（这里主要指对IT技术和发展方向以及IT应用领域状况有较为宏观把握的能力）。在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能，当然也离不开专业能力了。在运维管理中需要企业管理能力，在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生的各种问题。


PDCA循环
信息化管理主要内容　　信息化管理主要内容简介，在该部分将对信息化管理体系的内容做一个概要的介绍。2.1战略管理
　　IT规划是企业信息化工作的起点，IT规划必须服从于企业的总体方针和战略。因此企业IT规划的一般过程可以描述如下：
　　1、评估企业未来发展的战略目标
　　2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施
　　3、明确IT对于业务流程改善的关键支撑点
　　4、确定基于企业战略目标和改善业务流程的IT战略目标
　　5、IT技术发展情况以及同类企业IT应用情况调研
　　6、确定IT未来发展的体系架构（包括硬件平台和软件系统）和运营管理模式
　　7、评估企业IT系统和管理现状
　　8、对现状和未来的体系架构和管理模式进行差异分析
　　9、分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标
　　10、形成满足未来需求的实施计划
　　2.2实施管理


管理框架　　企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的内容。所有的实施内容一般情况都符合项目的定义。因此在实施管理中项目管理是重要的管理方法，具体的项目管理方法在PMBOK中都有详细的描述。图3给出了PMBOK中描述的项目管理的知识体系架构。无论软件为主的项目还是硬件和网络为主的项目实施管理一般的管理过程都包含在图3中。对于不同侧重点的项目，管理方法上会有所差别。例如：软件开发项目的管理和商业软件实施上的项目管理侧重点会有所不同。
　　2.3运维管理
　　运维管理的重点是保障已经实施的项目发挥其应有的作用，保障各种系统能够正常、稳定和安全运行。在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作状态下。人力资源管理是运维管理的基础，需要确定需要什么样的人，确定每个人在信息化运维过程中的角色。企业信息化的组织机构建设作者将另外进行详细讨论，在这里从略。IT运行和维护管理可以参考ITIL的管理标准，如图4所示。作者在这里需要强调的是各企业需要根据企业的现状，确定如何分步实施，切不可盲目地追求完美，导致由于人们主观上的抵制而导致ITIL最佳实践运维管理流程的失败。最后在这里需要提醒大家，随着企业信息的不断发展，企业信息化的安全管理逐渐受到重视。关于如何进行企业信息化的安全管理，可以参考BS7799。2.4评估和IT业务监察
　　在企业信息化管理体系中重要的一环是评估和IT业务监察。评估一般是在企业内部执行，业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部的。IT规划管理可以考虑每季度评估一次，IT实施和运维管理的评估可以每月一次。IT业务监察频率可以为每年一次，业务监察最好由经验丰富的外部机构来进行，这样可以防止企业内部“熟视无睹”的现象发生。

结合绩效管理　　基本介绍
　　绩效管理的“轨道”--PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，具有决策力威慑力，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上
　　制定绩效计划（P）　
　　绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；
　　3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。
　　这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。
　　绩效沟通与辅导（D）　
　　关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
　　在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
PDCA循环运用与流程图
绩效考核与反馈（C）　　在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
绩效诊断与提高（A）　　绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。
主要项目　　满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：
　　1、人们的工作是具体的，目标是明确的；

2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；
　　3、人们认可我的工作目标；
　　4、人们明确自己是怎样被考核的；
　　5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；
　　6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；
　　7、为实现目标，人们能得到相应的培训；
　　8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持
　　9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；
　　10、公司的奖励体系是公平的。
　　在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！

发展前景

PDCA循环　　PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基该方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环的四个阶段，“策划—实施—检查—改进”的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具有管理手段和一套科学的工作程序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。
　　让我们PDCA向前走，推动人们的工作，登上更高一个台阶，再上一个台阶；推动我们的思想境界，修养情操再上一个又一个新台阶。

PDCA小结　　PDCA：是最早由休哈特（Shewart，另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（ACT)--执行，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。

PDCA新解　　P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）；实施计划（plan）；收支预算（budget）；
　　D（Do)——执行；
　　C（4C)——4C管理：Check（检查）；Communicate（沟通）；Clear （清理）；Control（控制）；
　　A（2A)——Action（执行，对总结检查的结果进行处理）；Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）； 收起阅读 »