荷西问三毛：“你想嫁个什么样的人？”三毛说：“看的顺眼的，千万富翁也嫁；看不顺眼的，亿万富翁也嫁。”荷西：“说来说去还是想嫁个有钱的。”三毛看了荷西一眼：“也有例外。”“那你要是嫁给我呢？”荷西问道。三毛叹了口气：“要是你的话，只要够吃饭的钱就够了。”“那你吃得多吗？”荷西问。“不多不多，以后还可以少吃点。”
我真的很喜欢上面的这段话，却并非如很多人想的那样为这份深情感动，恰恰相反，我觉着三毛在很理性的讲一个道理。
首先，姑娘都想找个有钱人么？答案是肯定的，如果不是，那才有问题。试想，你去买水果，人家都要个儿大鲜美的，你非要那个歪瓜裂枣；你去挑衣服，人家都要质地优良搭配合适的，你非要起球粘毛的厚大衣；你去工作，人家都争升职加薪，你非要吊儿郎当的往后退。生活需要有种向上的力量，想要好的东西没有什么可让你觉着羞耻的，如果反反复复去强调不爱物质不爱钱，才会让人心生怀疑貌似此地无银三百两。
那么，姑娘都会找个有钱人么？答案必然是否定的，还是上文的例子：你去买水果，个儿大卖相好的或许吃起来不够甜，反而是歪瓜裂枣吃起来顺口；你去挑衣服，质地优良搭配合适的太单薄，反而是这起球粘毛的能抵挡寒风；你去工作，升职加薪是种选择，但安于现状未尝不是一种生活态度。重点是，不选看起来更好的，是需要理由的。甜蜜、温暖、安稳，这都是不可忽视的原因。
可是，很多人不禁要问，那为什么还有那么多姑娘明里暗里非要找个有钱人？唉，说句不够温暖不够积极不够正面的实话，有钱人、穷小子，都可能会有背叛，有缺点，那为何不索性找个有钱人？如同大S讲：帅哥丑男都会出轨，为什么不找个好看的？说到这里，不免让很多人灰心了，原谅我又显露阴暗毒舌本性了，不过我一直认为优秀的人是有优秀的理由的，比如面对诱惑时的抉择和一路努力磨练出的品质。当然，以上这段是题外话。
不过确实，有些话哪怕大家都心知肚明，说出来难免伤感情，还不如彼此执手相看信誓旦旦山盟海誓生死契阔来的美好。但你走在路上，总要有一个方向，具体到两个人的关系，总要有“你想要的东西”。求感情的得到缠绵悱恻；求安稳的得到岁月静好；求富足的得到衣食无忧；这都叫求仁得仁，无可厚非。
最可怕的，不在于“你想要的东西”的东西究竟是什么，毕竟那是你自己的选择。而是很多的人，“想要的”太多。说是求仁得仁，可您偏偏非要求“仁义礼智信”，最后哪怕得到了一个“仁”，大概还是心有不甘到底意难平吧？有句谚语说得好：你想要什么尽管伸手去拿，不过得付出相应的代价。聪明如三毛，字里行间早就说得明白：“我非不爱钱财，但现在却可以连吃饭都节制，那是因为要有‘你’来换。” 收起阅读 »

今天看到海南卷的油漆工和船主的故事了，很佩服钻石前辈的飞跃式思维，在我看来这就是一个给质量管理或者安全管理准备的教育案例。用于预防的投入会有一本万利的收获。用于点检维护的时间和费用，会给你数不尽的收获，当然这个还需要一个能够意识到危险的船主来认可你的成绩。从这个角度讲，在这片材料里面油漆工有着和船主一样的幸运。
在工作中你的角色是船主还是油漆工？无论您的角色是哪个都应该有预防的意识，并且把它付诸行动。
作为公司老板，首先要能意识到预防的重要性，对于公司的生产设备，检测设备，消防设施等都要安排定期的点检以及保养和维护。切记磨刀不误砍柴工，不要吝啬这方面的花费；勿忘千里之堤毁于蚁穴，不要忽略小的危险隐患。作为老板还要大力表彰那些有预防意识的员工，懂得珍视有像扁鹊的兄长那样本事人才。今天你奖励了这个补上漏洞的油漆工，明天会有一个木匠直接把做船板木料里的虫子杀死。正面的榜样的力量是无穷的。
作为公司的员工，要意识到预防的重要性，密切关注周遭的细微变化，在问题还在萌芽状态就能够及时解决它，在灾害还在火苗状态就扑灭它。如果对于日常看到的异常听之任之，最终，小问题也会变成大麻烦，会从一个油漆工一己之力可以解决的小CASE变成船主的心头痛。而只有能够解决东家麻烦的人才是东家必须和珍视的。我想被认可和珍视是每一个打工者的理想之一。
其实在生活中我们也需要这种，预防的意识和行动来打理我们的生活，保养我们的身体，定期体检发现小毛病及时治疗，无论是牙齿还是内脏都需要我们定期的检验，发现小洞赶紧补上即使不疼；发现小栓赶紧疏通，虽然现在还通。对于孩子的心理动向要随时沟通及时把握，有了小偏差赶紧纠正过来，对于伙伴的需求和变化敏锐把握，把自己调整到对方的焦点中或者把他的焦距和焦点适当调整，保证漫长旅途大家始终结伴朝一个方向行进。出门了看看门窗是否关严，进家了看看煤气是否拧紧，时间久了看看热水器是否漏电，高压锅是否漏气，尤其是当你有一辆车的话，定期的年检，保养是一定少不了的。
你说从一个油漆工到一个船东，我们可以看到的质量信息有多少呢？
预防措施，异常处置哪一个不对？哪一个能少？这不仅仅是钱的事儿，做好了还真是不尽赚钱还保命。谁能让所有的船东明白？谁能让所有的油漆工主动？ 收起阅读 »

青春不是年华，而是心境；青春不是桃面、丹唇、柔膝，而是深沉的意志，恢宏的想象，炙热的恋情；青春是生命的深泉在涌流。 青春气贯长虹，勇锐盖过怯弱，进取压倒苟安。如此锐气，二十后生而有之，六旬男子则更多见。年岁有加，并非垂老，理想丢弃，方堕暮年。 岁月悠悠，衰微只及肌肤；热忱抛却，颓废必致灵魂。忧烦，惶恐，丧失自信，定使心灵扭曲，意气如灰。
无论年届花甲，拟或二八芳龄，心中皆有生命之欢乐，奇迹之诱惑，孩童般天真久盛不衰。人人心中皆有一台天线，只要你从天上人间接受美好、希望、欢乐、勇气和力量的信号，你就青春永驻，风华常存。 一旦天线下降，锐气便被冰雪覆盖，玩世不恭、自暴自弃油然而生，即使年方二十，实已垂垂老矣；然则只要树起天线，捕捉乐观信号，你就有望在八十高龄告别尘寰时仍觉年轻。 YOUTH Samuel Ullman Youth is not a time of life; it is a state of mind; it is not a matter of rosy cheeks, red lips and supple knees; it is a matter of the will, a quality of the imagination, a vigor of the emotions; it is the freshness of the deep springs of life. Youth means a tempera-mental predominance of courage over timidity, of the appetite for adventure over the love of ease. This often exists in a man of 60 more than a boy of 20.　Nobody grows old merely by a number of years.　We grow old by deserting our ideals. Years may wrinkle the skin, but to give up enthusiasm wrinkles the soul. Worry, fear, self-distrust bows the heart and turns the spring back to dust. Whether 60 or 16, there is in every human being’s heart the lure of wonder, the unfailing childlike appetite of what’s next and the joy of the game of living.　In the center of your heart and my heart there is a wireless station: so long as it receives messages of beauty, hope, cheer, courage and power from men and from the Infinite, so long are you young. When the aerials are down, and your spirit is covered with snows of cynicism and the ice of pessimism, then you are grown old, even at 20, but as long as your aerials are up, to catch waves of optimism, there is hope you may die young at 80. 收起阅读 »

my uncle is very comfortably off

小样本的秩和检验,n1<10,n2<10,查秩和检验临界表

大样本的秩和检验n1>10,n2>10
样本个数的平均数n1(n+1)/2
方差=n1[i]n2/12 收起阅读 »

It has been five years to the day since I first came to the city

亲爱的小M同志终于在7/4晚上回家了，刚好这天也和HP客户开完会，觉得这周简直就是胜利在望啊。
周三在会议室和客户磨了一整天，早上9点到下午5点。由于会议室人多，空调不给力，客户也是热得不行，想要喝冷饮，结果自动贩卖机里出来的都是常温的，买的人实在太多来不及冰。中午吃晚饭后，实在热的受不住了，于是问我们有没有小风扇，后来我把办公室同事的USB的小风扇贡献出去了。其实我也热得不行，身上一直汗汗的，也没风扇吹，一忙起来连水也没喝。想着今天这么辛苦估计体重要变轻了，结果回去一称果然少了一斤，呵呵。
不过周四开始觉得肚子痒痒的，老是会想去挠一挠，特别是中午吃完饭后有点出汗又有点刺痛。白天没特别留意，晚上洗澡时发现有一粒粒红点。于是洗好澡后让小M帮忙看了下，整个肚子上都有，但是别的地方没有，还好不是特别密集，和小M讨论的结果应该是长痱子了。怀孕后裤裤都是包着整个肚子的，于是浑身上下就肚子被捂的最厚了。小M说擦点花露水吧，记得同事有说花露水中含什么成份孕妇最好不用，很好用的薄荷膏放在办公室没带回来，于是只好先忍了。
今天还是会痒，不过没有变多。办公室的温度没那么热，应该慢慢会消掉。今年宝宝出生后天气就凉快一些了，应该不会长痱子了。不然他又不会说，又不会挠真的还蛮难受的。等明年夏天，宝宝也长大一些了，还是先电话回去问问看妈妈有没那种治痱子的土法。如果有草药啥的也不错。
今天给宝宝买的湿巾和洗衣液也到了，不过包裹有11斤重，扛不回去，下次重的包裹寄到小M公司。 收起阅读 »

哈哈，我是甄嬛迷。

周六周日，我逮着有空，肯定要追这个剧集的。而且，我还陪养焕然和我一起观摩的兴趣，以至于不跟我硬抢遥控器。

对于看这个剧，我们俩统一的口径，叫嬛嬛，嘻嘻，比较亲切，就象看我们的一个亲戚一样样的。

昨晚，我跟焕然浴洗完毕，就帮她把头发搓干。我用一个干浴巾把她的长头发在后脑勺上綄成一个髻，从前面看，后面宛若一朵花。她喜不孜儿的就到镜子跟前轮番的照照，又难掩内心喜悦的拍拍我的胳膊，示意要跟我耳语。

我俯身帖耳到她嘴边，她迫不及待的对我说，“妈妈，我感觉自己像莞贵人”。。。。。。

哈哈。。。。。。哈哈。。。。。。我们俩眉目间传递着认同认可。

一旁的爸爸也在偷笑ing，看来十有八九被他偷听到了。

焕然有点吃不准，也不敢恼，她又对我耳语，“这是我们俩的秘密！”意思不能让爸爸知道，否则她就糗大了。

“你们俩是不是甄嬛看多了？”爸爸嗤嗤笑着反问，焕然一下子被问得恼了，上前就是一拧，接着反转一下，结结实实把爸爸腿上的肉拧红了，“谁让你偷听女生的悄悄话？！哼！！！”

焕然爸爸叫苦不迭的说，“我还会再回来的。。。。。。”

婆婆不知发生了什么剧情，也哂笑ing 收起阅读 »

一元线性回归系数：
Y=β1+β2X
回归系数
β2=[n∑x[i]y-(∑x)]/[n∑x^2-(∑x)^2]
相关系数
r=[n∑x[i]y-(∑x)]/{[n∑x^2-(∑x)^2]*[n∑y^2-(∑y)^2]}^0.5
可决系数
r^2=1-SSE/SST=[n∑y^2-(∑y)^2]/[n∑y^2-(∑y)^2]-∑y^2 收起阅读 »

在以前的公司干了6年，为什么要跳槽呢！其实就是因为以前公司的老总是个实干家，虽然我干着很累但是我学到了很多东西 ，因为是股份公司后来由于政治斗争离开了公司，去了竞争对手那儿，公司就开始不行了，因为他是技术专家。在古代这种人事宁可杀不能放的。党工团把持了公司，其实我也能理解把持就把持没得什么比较是国资委的。但是作为公司是制造业的公司是要把盈利放在第一位的，现在每况愈下，哎，感觉没得干劲。想干实事，莫法，你一个人想干但是是干不起来的。所以还是离开把，也是自己没得能力英语不行，去不了外企。
现在这个民企还是蛮不错的，在论坛看了很多民企的帖子，感觉民企不正规，但是我觉得只要老板是有想法，干实事的人我就愿意跟！其实从中国的历史来看，勤政的皇帝，有远见的皇帝，有胆识的皇帝是可以开创历史的。做企业也是一样，要跟对人才行。这个就像我们无法去改变现状的政治状况，所以我们去适应；我们无法消除垄断，所以我们去适应；我只是想干实事就这么简单。同时一个企业问题多你才有发挥的空间，难道不是吗！
去企业看了，老婆也把了关，感觉不错，能否长久的呆下去就要看我自己的水平了。管理水平，专业能力，处事水平！呵呵！太多了。我认为不管干什么都要踏踏实实的做，来虚的总有一天你会发现根基不稳，你会莫名的害怕的。有实力的人到哪儿都能吃饭---这就是铁饭碗！ 收起阅读 »

作者：胡长海白华永著
出版社：深圳出版发行集团海天出版社
第一章：ISO9000的影响和现状
第1节 ISO9000在影响中国
一些较早采用ISO9000标准的市场正呈现出证书数量下降的趋势，对ISO组织和英国皇家任何机构（UKAS）是一个令人担扰的消息。这也许是一个信号说明ISO9000证书就像其他产品一样有一个有限的和可耗尽的生命周期。它也可能反映了目前有关认证商业化的辩论及人们对于认证机构服务贬值的担忧。

第2节 中国的ISO9000认证企业
质量管理体系的核心精神应该是“只做该做的，做则有效果！”该做的即是顾客需要和期望的，效果即是使用最少的资源第一次就做对。
第二章质量管理体系的增值与财务收益

1. 增值的质量管理体系

组织应该可以透过质量管理体系的运行，强化核心竞争力，降低运营成本和运营风险、获得利润的最大化。这才是ISO9000质量管理体系的意义。

1. 质量管理与财务收益

我们的企业主在咖啡厅或在高尔夫球场里进行经验交流时，发现大家都是这样做对的，于是他们呢认为这些管理方法应该是这样。无论何种管理方法的兴起，好像均源于某一个国际化的顶级组织应用获得了成功，便认为是万能药。但是这些企业都忘了，如果每个公司都可以很好的做到6sigma和丰田式生产，那么今天的GE不再是GE，丰田也不再是丰田，因为每个企业都可以做到，他们的竞争力优势又在哪里？
第三章质量管理体系策划

1. 质量到底是什么

我们讲到质量就只关联到产品，没想到因为现实主管人员不好的管理方式，会让员工流失，会损失人员招聘、培训等成本。我们用抽样的原则判定产品，任由产品不良的产生，我们只站在自己的角度去理解质量，而没有关注顾客需要什么，并于他们保持一致。我们没有关注到供应链的能力，只按我们的期望进行要求，没有帮助他们提升，等等这些问题，都是因为我们忘记了顾客存在于我们的内部和外部，质量同时存在于产品和工作中，虽然我们这样说，但却没有这样做，或者说，作为总裁，我没有真正地参与到质量中去，让员工对高层的意图，对质量的概念发生了误解。

1. 业务过程分析

基于组织业务本质和定位，确定核心竞争力，而核心竞争力的实现是由核心业务流程来确保的，持续强化核心业务流程可以确保远远领先于竞争对手，在目标市场和顾客心中永远占据着优势地位，核心竞争力应该集中在那些增值过程中，因为这些过程容易打动顾客，让顾客愿意掏钱享受组织提供的产品和服务，比如设计开发过程和采购过程可以开源节流，两部分结合可以在产品特性上确定产品的核心竞争力，采购与供应链管理可以为顾客提供适时适价的产品和服务。

1. 质量管理体系文件化

重要的是，以前一直都认为“做我所说，记我所做”是质量管理体系的核心精神，不知道这句话从何而来，为谁所发明。可是我想，质量管理体系的精神并不在于此，应该改变成为“只做该做的，第一次做对！”
第四章突破ISO9000

1. 管理过程

误入目标考核的泥潭，过分关注表面数据
KPI目标设置导致事实真相被掩盖
过程方法与结果导向的矛盾与困扰
材料准时到货率的数据总是很高很漂亮，却又总是没料生产、
合格率很高，利润却被消耗了
目标是基于职责还是为了满足顾客要求？

1. 职责、权限与沟通

官僚的组织文化，没有效率的概念
部门墙到底有多坚固
为何需要购哦他能够？部门真的需要吗？
弱化部门，强调过程可以实现无障碍沟通

1. 人力资源

“人非圣贤，孰能无过”被广泛接受
你能接受部下多少的犯错率？5%还是2%
培训需要投入成本，如何实现其增值？
培训是福利吗？

1. 顾客过程

销售人员除了能忽悠客户，他知道产品是如何制造出来的吗？
销售人员知道客户为什么制定那样的要求吗？他销售的产品用途是什么？
95%俄成本浪费来自销售和研发环节，有控制过吗？
销售合同签订之前，你知道剩余产能吗？设计新材料，你知道供应链可以满足吗？
顾客真的对你的产品满意吗？你面对的是客户的采购还是产品使用人员？
为什么总是在抱怨竞争对手的报价，你连成本都不够

1. 设计和开发过程

设计开发真的只是将产品开发出来吗？
DFM在你的设计流程和设计思维中吗？
设计开发成本真的在预算吗？可以保证批量生产的利润也在预算当中吗？
设计开发过程中，有考虑你的供应链吗？
有多少的浪费是设计开发导致的？

1. 采购过程

采购成本的降低真的降低了整个企业的运营成本吗？
采购人员只知道要求供应商降价，永远不知道供应商该如何降价
过分关注采购成本降低带来的隐患，无法计算和分析
供应商总是不能按照订单要求交货，于是习惯于提前需求日起，结果是库存的压力
没有人知道每份订单，供应商会如何完成
供应链有参与到产品设计开发过程中吗

1. 生产过程

每次的生产会议总是在催料；
销售部门每天永远在催货；
质量的麻烦永远不断
设备总是不时地提醒你它的存在，经常不经意的浪费产能和材料；
人员总是在流动，公司和生产线变成了培训学校
客户订单总是随时变化，小批量多品种的浪费似乎无可避免
生产管理人员总是每天不停地在生产现场解决问题，全部人员围着订单忙得不亦乐乎，但又总是不能只在需要的时候交出合格的产品；
员工似乎总是没有质量意识

1. 检验过程

检验好像很重要，却没有人明白检验的作用是什么？
AQL的使用，给了所有人犯错的机会，这是一个允许犯错的标准
零缺陷好像是天堂才有的事，永远不可能做到
总是不明白为什么顾客要求总是那么严
为什么客户的IQC认为产品合格，而到了生产线，生产部门的人却认为不合格？总是不能理解这些问题产品的方根源是什么？
质量成本总是占了销售额的20%以上，又总是觉得似乎没想支出都是应该的，不可回避的；
周报/月报总是制作精美，内容丰富，实际成本总不见降低，反而上升

1. 改进过程

改进永无止境的道理，每个人都清楚，却总是被人忽略
纠正措施不停的采取和实施，问题也相应的不间断发生
会议记录显示每天发生着同样的问题，同样的措施，所有人无动于衷
对问题的横加干预，造成恶性循环
轰轰烈烈的运动过后一切都回到以前
第五章我们还需要做什么

1. 降低劳动力市场变化的影响

我们管制人员的流动是因为新员工的使用会导致生产效率/产能的浪费及增加质量成本，尤其是不良质量臣本。而这一切，无论是1名还是10名新员工都有可能对整个生产线造成影响。

1. 柔性生产线

采用传统的流水线或批量生产方式，企业为此要付出许多隐性的代价，影响到经营效益和财务效益。柔性生产线可以应付小批量订单的业务现状，同时质量也可获得提升。

1. 绩效考核的双刃剑

绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好要伤到企业的，绩效考核谁之过？
第六章 完整性组织

1. 财务与质量

“财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂，它们是一个整体，不可分割”

1. 完整性与成熟度评价

质量成本是所有过程绩效的体现，并成为利润的贡献者。如果每份工作都能一次就做对，在需要的时间提供满足顾客（包括内外部顾客）要求的产品，中间没有返工/返修，没有重复，没有停滞，则我们可创造更大的收益。这种成本的浪费在不同成熟度的组织中所能体现出来的东西是有着极大的差别的

1. 建立精益型组织

没有一个敬意的管理系统，没有一个零缺陷的意识，每个人的行为准则是“差不多”，每个人的思维是“他应该”，每个人的方式是“完成我的工作目标”，这种组织不时组织精益组织，到处充满着浪费

1. 生产管理工具清单

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1．从公司的最高管理者到员工，缺乏品质意识。
2．公司现在相关的作业标准，成了摆设，成为外界检查而粘贴的；同时在进行作业改善有效果后，没有制作新的作业标准书；在新员工加入到公司，没有针对作业标准书上的内容进行教育指导；从而没有建立自律的思维进行作业；形式化的东西太多，没有一个长久维持的状态。
3．不知是处于什么状况，改善与创新，成了公司的历史，在公司没有一个外观改善小组，哪怕是车间内部也没有一个外观的解析小组；只是当某一机种不良率达到很高的时候，组建一个临时性的解决小组，不知处于某种原因，改善小组有上文没有下文；公司没有预防为主的这种意识，有问题去解决，跟消防员没什么区别。
4．MUDA：a.公司内部生产线布置状况，本身都存在员工搬运徒步时间的浪费。
b.分工不明确，导致更多的管理员虚度年华，瞎忙的瞎忙，睡觉的睡觉，吹牛的吹牛，无事的无事。
c.每天的不良品未进行针对性的原因分析，直接将不良品处理掉，可以维修的不良品未进行合理的员工分配维修，针对不良没有进行汇总分析改善。
d.库存的浪费，有些机种不知某种原因，原材料有纳入生管原料仓库，最后将其直接处理掉。
5.JIT生产方式：公司不具备JIT生产方式且离这种生产方式相差太远，没有质量的改善，没有质量和设备故障的预防，没有意识的培训，没有单件流的概念，没有消除MUDA的意识，没有6S改善维持的概念，没有弹性应变能力，没有节拍时间的管理。 收起阅读 »

我们应当依据质量、成本、交货期、安全的紧急度和影响度，以及顾客抱怨的严重程度，来检视这些标准的优先顺序。
一旦在遵守标准的情况下，变异仍然发生，管理层首先便要确定原因，然后修正或者提高现行的标准。一旦建立新的标准，需进行员工的教育。

如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时，公司能够戏剧性地实现改善，主要通过检讨标准、做好6S、搜集不合格品的资料，进行团队活动解决问题。
降低营运总成本方式如下七种：
1． 改进质量---进行质量过程管控
2． 改进生产力---投入相同资源，生产力最大化
3． 降低库存---在质量保证的天体下，实现单件流作业方式
4． 缩短生产线---减少员工徒步时间的浪费，尽量压缩生产流程
5． 减少机器停机时间—预防为主，定期的点检
6． 减少空间---降低库存，较少搬运
7． 降低生产交期---通过质量改进，实行准时制生产；同时提高金钱的周转。 收起阅读 »

现场与管理：一种管理层的角色在于提供支持现场，为了提供合适的协助，应当倾听现场人员的声音，此类现场成了达成常识性和低成本改善的来源；另一种管理层的角色在于提供政策和资源给现场，管理层通过设立方针、目标和优先顺序，以及人力和金钱等资源的分配，必须统筹好，并决定采用哪种最迫切需要大的改善活动。
任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为Muda(浪费)
金科玉律：与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一步骤
1． 当问题(异常)发生时，要先去现场
2．检查现物
3．当场采取暂行处置措施
4．发掘真正原因并将之排除
5．标准化以防止再发 收起阅读 »

美欧“再工业化”：机器人威胁中国制造
http://www.sina.com.cn 2012年07月10日 07:29 中国青年报



　　本报记者 众石
　　美国佐治亚洲的一家服装技术公司即将推出“机器人裁缝”。
　　据称这项后金融危机时代的技术革新，能彻底改变“美国制造”的命运——它的成本更低，从而可以打败“中国制造”。美国由此可以扭转每年用1000亿美元逆差从中国、越南等地进口服装的尴尬。
　　由电脑控制的自动缝纫机可以替代人工，“一针一线”缝制设计好的衣服，生产线上将看不到人。这代表了金融危机后美国“再工业化”的主要方向。有人称之为“自动化革命”，或“机器人革命”。
　　这家服装公司创始人史蒂夫·迪克森说，“自动化机器能让手机、电脑和电视的生产重返美国”。
　　《华盛顿邮报》评论说，机器人发展目前已进入多方面应用的阶段，包括运用在医疗手术和制造业，“由于机器人不用睡觉、休假、分心，也不会要求加薪，最终机器人将会比人力劳动成本便宜”。
　　他们进而预测，由人工智能、机器人和数字化制造促成的这场新型产业革命，让美国企业可以就地设立店家，创造各种产品，“美国的机器人不久就可以直接和中国劳工竞争”。
　　对于本来就陷入工资成本上升、原料价格上涨、出口订单萎缩的“低利润陷阱”的中国企业而言，这不是个好消息。人与人竞争，可以依靠吃苦耐劳、少挣多干；可人与机器竞争，这些优势恐怕就不复存在了。
　　有人提出疑问：机器人会杀死中国制造吗？
　　围堵“中国制造”
　　用“机器人”打败“人”，是美国“再工业化”战略的方法之一。
　　国际金融危机爆发之后，奥巴马总统以及许多美国企业家，都在呼吁要“重新回归制造业”，并宣称未来20年将通过发展高端制造业，重构全球制造业竞争格局。
　　美国由“去工业化”到“再工业化”的转变，绝不是简单回归“美国制造”，而是为了抢占新一轮科技和产业竞争制高点。
　　经过金融危机后的反思，美国人已经认识到长期“外包”政策，导致国内产业空心化，造成诸多社会弊病。上海社科院研究员杨建文认为，发达国家终于搞明白了，高新技术和金融虽然能赚钱，但提供的就业岗位有限，而且门槛较高，因此广大的社会中下层难以从经济发展中获益，收入差距越拉越大，失业率高，引发激烈的社会矛盾与动荡。
　　对于发展中国家来说，“外包”的全球化分工，也逐渐显露弊端。长期依靠廉价劳动力生产虽然造就了“世界工厂”，但低工资运行的模式越来越走不下去了，贫富差距拉大，社会矛盾凸显。
　　“外包”模式同时激化了发达国家和发展中国家的内部矛盾，提高收入成为各国民众的共同诉求。但是，受制于人力成本的限制，发达国家显然不可能重新拿回那些“低利润环节的制造业”，他们必须继续“向高端进军”，通过颠覆性的技术革新，把那些流失的传统制造业“抢回来”。
　　杨建文称，发达国家的‘再工业化’是通过抢占国际市场来实现的，通过政治、经济、外交、军事、贸易手段综合运用，打组合拳，重心是攻市场占有额，从而带动国内厂商再生产和扩大再生产，再带动就业率提高，社会矛盾减缓。”
　　受欧债危机影响，欧盟区成员国在紧迫形势下就“再工业化”也正在达成一致。
　　欧盟委员会副主席塔加尼最近说，欧洲正面临严重的经济危机，要把这次危机转化成机遇，就必须重振欧洲工业，因为工业是实体经济的主要贡献者。
　　欧盟委员会由此提出“新工业革命”理念，强调技术创新、结构改革，改变碳氢化合物为主的能源结构，更有效和可持续地利用资源，同时大力推进新的生产方式——包括机器人、数字技术、先进材料、可循环能源等新兴产业。
　　“这将对中国制造转型升级形成围堵之势。”中国(海南)改革发展研究院执行院长迟福林，在此前举行的博鳌亚洲论坛上表示，欧美等国正在借“再工业化”重新搭起贸易壁垒，并且通过碳税、劳工标准、社会责任等规则，重夺国际产业竞争主导权。
　　他认为，前有发达国家抢占高端制造业，后有新兴国家承接中低端制造业转移，“中国制造”长期依赖的低成本的比较优势逐步削弱，新的竞争优势却尚未形成。
　　据统计，以制造业人员平均工资为例，目前越南大约是每月1000元人民币，印度大概是600元，而中国东部沿海已经达到2500元至3000元。典型案例是，中国一度是耐克品牌最大的全球制造基地，生产了40%的耐克鞋，但目前越南超过中国成为耐克最大生产基地。
　　用“机器人”武装中国制造
　　逆水行舟，不进则退。
　　国内最大的代工企业富士康公司已经宣布，将在3年内启用100万台工业机器人，主要目的是用于控制成本。他们甚至在山西晋城投资了机器人工业园，干脆自己生产工业机器人。
　　自从“跳楼”事件发生后，该公司已多次上调一线员工工资，并且在内陆省份扩建工厂。富士康在内地雇佣的工人超过100万，按计划未来工业机器人的数量将不少于工人。
　　据分析，富士康目前使用的“低端机器人”——机械臂，每个成本在10万元人民币以上，这种机械臂能够24小时连续工作，工作时间是普通工人的三倍。按照富士康普通工人年薪约为3万～4万元算，机械臂的成本，相当于雇用三个普通工人一年的成本，这样一年就可以收回成本，之后就能创造利润。
　　业内人士称，中国劳动力工资不断上涨推高了“中国制造”的成本，而“机器人计划”如果实施成功，可能使富士康公司得以“突破对人工需求的天花板”，而实现“全球化战略”。富士康已明确在巴西投资120亿美元建厂，同时在越南和印度也已开始布局。
　　因管理过于严苛而被广为诟病的郭台铭，计划用“机器人战略”来彻底改变富士康企业形象。他说，“我们希望人不再被机器控制，而是人来控制机器，把单调重复的工作交给机器人，让员工解放出来。”
　　的确，对于组装加工苹果智能手机和平板电脑而言，在抛光、打磨、镭射打标、焊接、喷涂等多个环节上，智能化的机器人能够干得比人类更出色，它们也更适合在易燃、易爆等危险环境中作业。
　　这应该是产业升级的大趋势。“中国要成为制造业王国，成败之举在于把人口红利变为头脑红利。”郭台铭公开表示，随着机器人的投产使用，人力将被转移到更高的附加值上，那些不喜欢枯燥劳作的80后、90后年轻员工，会去学习操控机器人软件、应用和维修，并变为机器人的应用工程师和软件工程师。
　　看样子用机器人武装“中国制造”的速度并不比美欧国家慢。2008年劳工成本上升，工业机器人开始在制造环节崭露头角，当年中国销售达到7500台，其数量是前24年销售总量的三分之一。
　　之后，机器人应用急速扩张。据中国机械工业联合会粗略统计，2010年我国进口机器人2.34万台，同比增长130%；2011年进口机器人3.8万台，同比增长62%。
　　据国际模具供应商协会秘书长罗百辉预测，“十二五”期间将是中国工业机器人产业发展的关键转折点，市场需求也有一个井喷式的发展，需求量每年将以15%~20%的速度增长。
　　目前，机器人主要应用在汽车制造行业，未来在毛坯制造(冲压、压铸、锻造等)、机械加工、焊接、热处理、表面涂覆、上下料、装配、检测及仓库堆垛等作业中，机器人将作为一种标准设备而得到广泛应用，并将成为中国工业自动化技术与应用的“生力军”。
　　许多工业机器人的国际巨头，如库卡(KUKA)、ABB、发那科(FANUC)等，如今都把中国市场看作了“决胜未来的战场”。
　　虽然中国制造领域的工业机器人保有量只有数万台，比欧美日要少很多，但“中国的潜力太大了”， ABB机器人业务中国区负责人顾纯元博士称，用不了几年中国在全球一定会是装机量第一，这已是业内的共识。
　　本土的机器人企业也不甘落后。沈阳、西安等地的机器人研发速度很快，而以珠三角地区的应用市场增长最为迅速。
　　据统计，仅深圳市机器人协会就有63家机器人企业，2011年产值达160亿元，这些企业平均年增速为50%至60%。当地为解决企业使用机器人前期投入太大的问题，还采用了灵活的“雇佣”营销，企业可以“先用再付钱”，做得不好也能把机器人“炒”掉。
　　今年4月，深圳市36家企业、高校、研究及投资机构还共同成立了“机器人产学研资联盟”。
　　深圳市机器人协会秘书长毕亚雷表示，一个“家家都有机器人、厂厂都有机器人”的时代很快就会到来，而中国工业机器人企业中规模大、品牌响的骨干企业还不多，期待能出现机器人领域的“华为(微博)”。
　　如果说机床是“工业的母机”，机器人就是“长了大脑的机床”。一位机床行业资深人士表示，国人必须明白，“中国制造”要与美欧日等国家竞争，就不能只用别人的工业设备，那只会使中国制造徘徊于低附加值的环节，“为了防止被对手的机器人杀死，我们必须用自己的机器人武装自己”。
　　“高端制造”要由本土市场养活
　　如果机器人替代了人，人往哪里去？事实上，三年来美国“再工业化”战略对就业的改善并不明显。过去两年，即便企业利润的反弹很快，可失业率仍保持在9%，只比最糟糕的2009年下降了1%。
　　美国研究者在一份《全球制造业向本土的回归：神话与现实》报告中称：即便“再工业化”快速推进，使得中国制造的成本优势迅速丧失，也不会给美国人带来更多就业，因为这些直接的生产岗位只需要机器人来完成。
　　经济学家李才元认为，金融危机后各类新科技、新工艺的应用，短期看一定会淘汰部分旧工种、旧工作，但同时会带来新的就业机会。
　　“按价值链的倍乘效应，一个高端制造岗位，通常可以带动三个以上中低端岗位，比如围绕机器人生产，就会相应产生职业培训、人才培养、系统管理和生产服务等多个后续岗位”，他说，长期而言，新兴产业链的形成，并不会真正减少人的就业空间。
　　比如，在互联网和信息化产业兴起之前，很难想象坐在家里就能在“淘宝”之类的网站上开店或购物，也很难想象快递物流业会发生翻天覆地的变化。
　　可以说，工业化进程本身就是一个“机器替代人”的过程，当机器帮助人类完成了许多低端、笨重、重复性的乏味工作后，人类才有更多的时间和精力去从事学习、创新、研究、交流及艺术等活动。
　　在李才元看来，人类由“体力时代”向“物力时代”、再向“智力时代”的进化，是不可逆的，而这正是文明不断升级的大趋势。
　　眼下最应关注的是，美欧的发达国家经过三年调整，金融泡沫基本上挤干净了，正大力发展科技和新兴产业，一旦他们抢先一步将“新兴产业链”构建起来，“中国恐怕又要沦为人家的低端打工仔”。
　　美欧“再工业化”以及智能机器人的应用，已经发出信号，新一轮科技革命正处于大爆发的前夜。
　　中国人民大学经济学院教授贾根良认为，这次科技革命带来的最明显的变化是，“直接的生产领域中几乎看不到人影了，它将基本上实行数字化自动生产，以加工和制造为基础的劳动密集型产业，将有可能成为历史的遗迹。”
　　在这一大转型的历史时刻，作为“世界工厂”的中国如果赶不上，其经济崛起进程很可能被中断。占领了高技术和高端产业的“高工资国家”，仍会打败技术落后的“低工资国家”，就像当年英国人用纺织机打败中国、印度的手工织品一样。
　　历史上，凡是依靠出口资源和廉价劳动力的国家，最后都不可能真正发展起来。贾根良认为，中国必须下定决心自主研发核心和关键性技术，不能寄希望于依靠别人，要利用好庞大的国内市场，让它成为中国自主技术和产业得以孵化的土壤。
　　“19世纪末的美国为什么能超越英国？不是靠传统产业，也不是靠国外市场，而是靠当时的战略性新兴技术，靠严格保护国内市场和对国内市场的独占发展起来的。”
　　他表示，“基于此，我们必须要摆脱目前跨国公司全球价值链的控制，通过建立独立自主的产业链高端环节，打造国家产业价值链。”
　　任何形式的生产力进步都需要相应的消费力增加来支撑。当年美国的老亨利·福特创造了T型汽车的流水线生产，但如果他不付给工人双倍工资，就没有人能买得起他的汽车。这正是消费升级和本土市场的战略意义。
　　“金融危机前的全球化分工是畸形的，落实到中国就是，农村生产补贴城市，城市生产补贴老外”，李才元说，这使得中国市场看似很大，实际上老百姓收入过低，市场的真实需求严重不足，再加上市场开放过度，技术对外依赖，本土的产业价值链一直没办法形成。
　　如今，美欧的“再工业化”战略，本身就意味着要“关起门来扶植和培育自己的新兴产业”，各种类型的市场壁垒和贸易保护主义发生是必然的，美欧的高科技很难换得来，中国对此应有清醒认识。
　　李才元认为，中国必须坚定地走“内生性循环”之路，做大本土市场，做强本土企业，向当年的美国一样，依靠中国国民收入倍增、消费升级，来培育和养活中国自己的高端制造产业链，这样中国经济才能循环向上、生生不息。
　　他承认，中国目前转型难度很大，“我们人口多、技术差、货币弱、泡沫大，不利因素很多，但动力也最足”，因为中国没人再愿意继续“拿8亿条裤子换飞机”了。

钻石：让我想到了我看过的多个未来预测的故事，书，电影，如《失控》，《黑客帝国》，《大都会》等等，还想到了一个探索频道对非洲的一次访谈。别看非洲现在落后，这里以前曾经是水草丰美的，绿洲遍地的地方，在这里有很多未解之谜，如有的部落的传说能够准确的说出现在用天文仪器才能看到的星的准确位置和运行轨迹。据说，人类是来自外星，是由西塔弗瑞带到地球上来的，人类的使命是改造地球，让地球称为西塔弗瑞的乐园。而现在西塔弗瑞仍然还会在非洲出没，被西塔弗瑞接触过的人，会获得技能，如被采访的人就突然会焊接各种精美的工艺品。有的预测，认为人类文明发展到一定程度，将随着环境的变化逐渐加快发展速度，而这个过程将淘汰不适合的人类，种群。也许地球的未来就像很多科幻片中所描述的，如钢穹，人类居住在一种纯人工的居住地内，而在钢穹内，所有的供应都是工业化的产物，即便是我们一直以为必须依赖土地的农业，其实在以色列，这样国家，农业是以工业化模式，在大棚里，甚至是在无土的状态下完成的，在舌尖上的中国中的第七集，也告诉大家在楼的顶层，有15厘米的图，就可以种菜，而且通过人的调节，浇灌的时间也可以更改。
这又让我想到科幻小说中的一个情节，人类会不会被机器人替代？答案是不可能，因为机器做得再好，思维方式是逻辑思维，而人类是有创造思维的。那么最有可能替代自然人的，不是机器人，而是生化人，转基因人，半机械化人。如太空狂想曲中，拥有机器的外表，人类的大脑的人。
总之，未来很值得期待。 收起阅读 »

he is determined to win at all costs

每个人都有自己的阴暗面，虽然说爱情可以让人变成瞎子，但长年累月下来，某些缺点还是会伤害到对方的。你知道你的什么性格无意中会伤害到你的爱人吗？赶快了解一下， 别到了不可挽留的时候才后悔噢！
1、你是一个理财能力不错的人吗?A.不是——到第2题B.是的——到第3题

2、你是一个愿意为朋友两肋插刀的人吗?A.不是——到第3题B.是的——到第4题

3、如果餐巾纸有颜色可以选择，你比较想要哪种呢?A.紫色——到第5题B.粉红色——到第4题C.蓝色——到第6题

4、你情绪激动的时候就会脏话不断吗?A.不是——到第5题B.是的——到第6题

5、你打扮总是十分时尚的吗?A.不是——到第6题B.是的——到第7题

6、你是一个总是能够获得长辈喜欢的人吗?A.不是——到第7题B.是的——到第8题

7、如果你手头有一些凤梨，你会把它们做成下面哪种食品呢?A.凤梨汁——到第10题B.凤梨派——到第9题C.凤梨沙拉——到第8题

8、假如有可能，你会选择回到过去吗?A.不是——到第9题B.是的——到第10题

9、你对艺术有着天生的鉴赏能力吗?A.不是——到第10题B.是的——选项A

10、当你看到恋人手机里有可疑短信，你会怎么做?A.假装成恋人刺探——选项CB.抓住恋人审问——选项BC.和对方对质——选项D

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A、伤害出发点：自我为中心你是一个很自信高傲的人，自我表现欲比较强，因为你太过于关注自身，而忽略了他人，所以你的我行我素成为了伤害别人的原因。你高昂的态度让你不顾忌了他人感受，建议你有时候也不妨站在对方的立场替别人考虑考虑，相信就能把对他人的伤害减到最低。B、伤害出发点：固执倔脾气你是一个脾气很好的人，随和善良，但是有时候你的固执程度却出乎人的意料，你有着自己不可改变的原则，过于固执的态度让好心给你建议的人受到伤害，也造成误解。建议你要多与人沟通交流，听取一下双方意见再做抉择，相信这样会让误会降到最低。C、伤害出发点：自我保护你是一个安全感严重缺失的人，一旦受了伤害就很难治愈，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”是你的软肋。一旦你全心全意对待一个人，就会出现占有欲强、敏感多疑的现象，这种不信任会伤害到对方。建议你改掉太过逃避的个性，试着学习豁达和笃定。D、伤害出发点：绝情的自尊心你是一个做事很绝对的人，没有中间段选择，要么大爱要么大恨，当你把对方当做知心朋友的时候，你就掏心掏肺，让人感动难忘，但是一旦遭遇了背叛或者误会，你就会绝交，一丝半点的情谊都会荡然无存。你是属于得不到的事情就干脆弃如蔽履的人，建议你学会掌握好一个度。 收起阅读 »

野蛮通常伴随而来的是人缘不好，偶尔发发火是正常的，但不要给人留下不讲道理的印象噢！

题目：当你一个人在语言不通的非洲你非常口渴好不容易看见一个卖水的老婆婆，你会怎么做？
A.比手画脚
B.画图
C.找人帮忙
D.算了不买了，忍一下吧
E.边比边说

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选择A.如果和别人发生了矛盾就会与对方冷战，好几天不说话，表面故做平静，各做各的事，互不理睬，要不就是拿东西撒气，摔摔打打,毕竟一肚子的火憋在心里不好受，总要多多少少喷出一点嘛。其实倒不如痛痛快快把心里的不满发泄出来，天天看你阴沉的脸色，周围人也是提心吊胆，不知该如何是好呢！选择B.你是一个聪明的人，如果谁招惹到了你，一般不会大吵大闹,先是不动声色尽力掩藏自己的情绪，忍耐再忍耐，等待于情于理都到了火候，你就会以大义凛然、名正言顺的方式，大肆使用暴力，让对方知道你也不是好惹的。你的火暴脾气不发是不发，一发吓死人哦！有句俗话:老虎不发威，当我是病猫啊！选择C.遇到不愉快的事，你只会自己在暗地里伤心，实在憋闷到极点有可能伤害自己哦！就是不会去伤害对方。潜意识里你有自残的倾向，这是一种逃避问题的表现，你的心理抗压能力比较弱，一旦发生事情不管大小都会觉得难以承受，性格又比较内向，所以只能把火往自己身上撒，这可真不值得啊！选择D.你可是有张刀片般锋利的嘴啊！对于行为暴力你是敬而远之，但在语言暴力上你可是属于大师级人物。要是看谁不顺眼，就会抓住对方的痛处讲个没完，从你嘴里出来的话绝对不会让对方觉得不痛不痒，刻薄得就差把对方吃进肚子里了！嘴上不饶人就是你的真实写照，这样下去即使你有颗豆腐心，也不容易让人发觉啊。选择E.基本上你和第二型很像，平时非常的温和传统，遇到不愉快的事情也会尽量隐埋得让人看不出来，只有忍无可忍的时候才会大大爆发。只是区别在于，第二型的人是在伺机爆发，非常的有心计，而你其实连自己都不知道会什么时候发作，只是在超过忍耐的极限时，突然的性情大变，发泄一通。 收起阅读 »

TS16949审核结束，连续四年没有不符合项！谁也别夸我，让我自已先骄傲会儿~~~

上天赐予我们每个人一双手，那我们怎么发挥着这双手呢？ 题记伸出你的手你划破手指扒开瓦砾刨出一个个鲜活的生命伸出你的手你手术台前临危不乱废寝忘食拯求了千万人的生命伸出你的手伸出我的手让我们血脉相通使我们的血液暖遍你的全身 伸出你的手狼毫一挥毒奶粉，甲醛海鲜，农药茶叶，皮革酸奶，毒胶囊在我们生活周围肆意妄为置生命于不顾，让人们生活在胆战心惊之中伸出你的手悄悄的一招手带走了多少人的血汗钱让他们一年的努力付诸东流，无家可归伸出你的手轻轻的一推推向了道德对面让我们又如何去伸手扶起跌倒的老人......我们都有一双手，一念是佛，一念是魔。你又如何去使用它呢？让我们正视这双上天赐予的完整之手吧，当我们在使用的时候，先用手摸摸自己的良心！ 收起阅读 »

1System (1个体系 -质量体系）
2Customers (2个客户-内部和外部)
3G（现场，现实，现物）
4M1E（人机料法环)
5Whys (5个为什么）
6Sigma（6西格玛）
7Ways （7个方法）
8D （8项原则）

在田径赛跑比赛运动中，需要跑步的运动员，还需要路边鼓掌激励的观众，这样的比赛运动才会有意义。敝人从事了多年的质量管理和企业管理工作，个人认为团队工作需要鼓掌和跑步的人，姑且把跑步的人作为主角，鼓掌的人看作配角，配角要配合主角演好团队工作中的每台戏。近期一些电视台在热播电视剧《血战长空》，“在某次空战前，某位飞行队长对队员说，我不入地狱，谁入地狱？日军入侵，国家有难，我们空军要奋起抵抗”。而这次空军成为抗日的运动员，空军的地勤人员、后勤人员、情报人员等都成了空军的鼓掌人员，支持着空军的活动。没有相关的保障措施，空军能安心在长空血战吗？奥运会即将来临，各种球赛备战都在进行，说说大家熟悉的篮球和足球吧，胜负评判就是计算进球得分，篮球的投手或足球的射手看作跑步的人，而鼓掌的人则是给投手或射手传球的队友，共同配合完成进球的目的，只有队友互相配合，才能获得这支球队比赛的胜利。团队需要凝聚力，需要向心力，为了一个共同的目标，大家拧成一股绳，劲往一处使。这也是一些企业为了达成团队的成绩，招聘新人时要求求职者具有团队精神的缘故吧。
质量管理中回复客户投诉的一个表单8D报告，这8步是怎么形成的呢？D1为小组成立，由相关单位如生产、销售、质量、技术、工艺、采购、仓储等单位人员组成小组成员，由具有一定管理职务和管理能力的人员担任小组的组长，小组组长就是要组织纠正和预防措施活动，小组成员予以配合执行。D2问题描述阶段则是需要与客户打交道的人员如销售或质量相关人员获取尽可能多的客户反馈信息，如客户投诉不良发生的时间、地点、不良品名及不良比例、不良品批次、不良发现人员及可能的不良图片，收集的信息越多越有利于后续的分析。在D4根本原因分析中可以采用脑力激荡法和鱼骨图查找原因，可运用problem solving worksheet :is / is not comparative analysis 问题处理工作单 / is-is not 比较分析，对failure mode（失效模式）进行5 why analysis（5W分析），通过Drill Deep （纵向挖深）和Drill Wide （横向排查）找出 Root Cause and Escape Point及系统预防牵涉的产品（为D7服务）。通过Rapid Response Process Flow快速响应流程图制定Rapid Response Checklist快速响应检查表，确认D3围堵措施的执行情况、D5选择和确认永久措施、D6永久措施执行、D7系统预防执行情况。整个分析和采取措施过程中，各小组成员配合组长的工作调配，参与执行相关任务。分析中运用3P，Prevent （防止，阻止）找出D3围堵措施、Protect（保护，防卫）找出D5纠正措施，Predict预测找出D7系统预防措施，涉及相关技术问题需要相关技术人员参与分析解决（找出不良原因、修模、维修设备、调整工艺等），涉及与客户沟通需要销售人员联络，涉及成品及半成品不良的处理需要仓库人员对相关产品隔离，涉及相关事项的执行需要生产管理人员担当等。在小组组长组织下，通过一段时间大家的合作努力，完成这个不良投诉的整改，组长是这个活动的“跑步的人”，而组员是“鼓掌的人”。因而D8中恭贺小组，通过一段时间验证采取的措施有效（一段时间未在客户端发生类似不良投诉），组长会向组员进行致谢，并将不良投诉做成经验教训学习。从上述介绍中，8D团队需要“跑步的”组长和“鼓掌的”组员，共同推进团队工作的顺利开展。
当跑步的人拿到好名次后有鲜花和掌声，而路边鼓掌的人则成了陪衬，红花需要绿叶配，才能显得花的鲜艳，这就是企业内的部属培育。 培育部属，有时通过一些理论知识的教学后，要为下属创造条件去锻炼，提供一个舞台给他们，而你则需要在幕后默默支持着他们。如我曾经在某家公司管理行政时，为了培养新人（一位毕业2年的人力资源专业的人员），我在教他编制行政管理制度，并将自己编制的2份文件让他签上编制的名字，文件挂在公司公告栏上，很多人员在夸他的文件时，他在感激我的帮助并增加了自信，后来慢慢自己编写文件。对于部属的培育，主管就要做鼓掌的人来做陪衬并激励部属，让部属去赛道上跑步（舞台上表演），就像教小孩子走路，从扶着走路到他自己会独立行走。部属的培育，是主管的职责，也是团队工作顺利开展必须的工作内容之一。
看了以上内容，你应该了解团队工作不但需要跑步的人，还需要鼓掌的人，团队需要英雄，也需要默默支持英雄工作的幕后人员…… 收起阅读 »

什么是管理，这个话题有很多的版本，太多的管理者都在论述这个问题，有很多种解释。
就个人而言，对管理的理解就是一种心态，如果有一种把需要的结果全部贯彻下去的想法，就会产生各种管理上的工具的运用，无论是数据化、结果明示化、沟通、打小报告、举办会议、现场巡查、现场解决、到其他的方考察学习、参加培训班等等都是将这种心态贯彻下去。
管理其本身就是让涉及到的人把事情做好，无论是上级、下属还是平级，无论是客户、政府部门还是员工，管理都是让这些人把事情做好，因此，无论是长期的接触、沟通、还是临时抱佛脚，无论是请客还是送礼，都是为了把自己的心态贯彻到涉及的人员，无论是口述还是形成规范，这些都是在管理者的心态决定；
管理就是把自己的心态贯穿到涉及的地方，无论采取强硬的方式还是采取平和的方式，都是如此；调整好自己的心态，把自己的意志贯彻到所有相关的人员，就是管理。 收起阅读 »

虽然接触体系ISO13485不是太久，只有6年时间，以前也只知道9000，但对体系的体会由来已久： 1.体系是公司的操作系统 体系感觉就是一个系统，环环相扣，紧密相连，大家都会用电脑，系统不坏，就不会有大问题，系统有漏洞可以打个补丁。 2.体系是质量保证 体系告诉你要保证质量必须有规矩，且必须按照规矩做事，才能防范系统性风险，是前人的工作经验的总结，提醒后人注意回避相同问题的再次发生!多数公司的体系运行都是表面化的，外审来前应付一下，实际工作又是另外一回事，当发生质量事故时甚至嫁祸于体系：审核合格怎么也有问题呢？但体系运行是需要成本的，而且在人员工资日益高涨的社会背景下，成本只会越来越高（毕竟不是普通员工），所以这就需要公司决策者有这意识：觉得体系对公司有帮助，愿意投入，才可能按照体系的模式正常运行，否则就只能走形式，看一个公司对体系的态度，只要看决策者对内审、管理评审的重视程度，体系本身就是框架性的，管理评审是对框架好坏的总结! 3.体系还是考核的依据 体系运行中任何活动都有记录、汇总，管理者只要监督结果，结果满意表面体系运行就没有大问题，但过程是否按部就班的进行，那是需要过程控制的，设立监视点和不定期抽查可以避免形式主义，但形式主义是最终达不到理想结果的，相同问题肯定会重复发生，因为你根本没去解决，PDCA循环的结果是问题的逐一解决，有问题不怕，只怕问题不能解决！从这一点看，体系好像不重要了，因为他本身就是一个工具！4.定论 体系不是万能的，没有体系也不是不可以，只是在市场经济的今天，你没有这东西，别人不相信你，甚至不和你交易，所以体系才会趋之若鹜，但是没有体系，只要你按照质量人的行为方法和准则，就能走遍天下：一切以质量为前提，一切以数据说话，一切按PDCA的模式操作现在的游戏规则是大多数行业都有体系要求，所以，你想公司持续运行，没体系还不行，除非你能改变现在的游戏规则！但这不是一朝一夕的事，而是合力的结果，也许不要过20年，现在的规则就要改变！我们拭目以待，作为一个中国人要努力，这是我们的时代！ 收起阅读 »

读：http://www.6sq.net/thread-332078-1-1.html有感
佛渡有缘人——质量之路困感化解之术：走为上计很多民企都如此，也不奇怪做到最后就迷茫了。其实不是迷茫，是做累了只好希望能选择逃避，可逃往何方？想到逃的时候就真的迷茫了！外审员、咨询师还是做技术、生产甚至做点小生意?实打实说，我是选择了小生意和咨询师咨询只是经历和过渡目的就是生意有起色了既便回到企业做质量每个企业长不长久也无所谓兼职嘛！做不久就当散散心啦！！！五斗米引无数英雄竞折腰如此而言逃避的成功也就是选择的成功质量之职何足挂齿企业之事，唯我独尊一人之下、万人之上我也可以跃跃欲试真可谓
手中有粮、心中不慌!!!使用说明：本计适合于身心俱疲、迷途知返、脱离苦海的质量人建议向与质量相关的领域发展有商业头脑的可以选择亲人、朋友所熟知的领域前提是自己有能力可投资和抗失败风险

佛镀有缘人——质量之路困惑化解之术：从容面对暂时的逃避是为了更好地从容面对不代表不去求索做好质量的方式方法只是道路是曲折的为了把损伤减少到最小程度所以质量之外还要有其它事业作为补充增加自己的抗失败能力值得一提的是做好质量一定需要产品技术但获得技术的途径未必只有亲自去做了才有底气有一种途径是有了格局就可快速掌握技术复现产品的结构、生产工艺、控制方法的设计原理除此之外，质量人也困惑于不良把控的尺度似乎必须掌握公差配合其实不然，不是有个特殊特性的术语么仔细揣摩一下三大汽车公司自己下的定义尤其是敏感二字和一致性、互换性的概念做质量的除了困惑产品技术之外其实你也会困惑于管理流程这个东西详述起来内容很多这里就提个方向鉴于9000的推行计划脱离实际因此，应该回归顾客的需求要素常言的QCD的实现过程和先后做好质量同样困惑于问题的解决首先把不良分个类看看你会发现有些是需要其它职能才能解决诸如碰伤、混料的质量问题很大程度上因计划与物料控制所致个别质量事故与人员的责任心不强、未掌握相关知识和疏忽大意有关而责任心的强化和技能的培训又是人力资源的领域我们自己的专业知识显得力不从心有人也迷茫做质量之前是否先要做做生产管理、物料控制和人力资源取而代之、越殂代疱之意愤而有之、死灰复燃这便是有人提出做质量之前先得做过项目管理的原因所在学项目的就懂得玩弄目标挂钩、任务分解与职责分配其实做质量或任何工作从不缺少项目管理的运用如果你不会运用说明自己不是不适合做质量管理而是根本就不适合做管理懂了项目管理，就懂了玩弄权术其实，玩弄权术的结果就一定会面临追究责任和敢爱感恨这就到了举起正义的大旗的时候了在正义、一心为公的庇护下大行哪不可告人的勾当果断拔出你的眼中盯、肉中刺困惑至此迎刃而解！使用说明：本计适合于坚守奋战、欲战欲勇或者无路可逃的质量人或者方法乏力、力不从心误入基础不牢、曲线救国的质量人
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心理导读：如果说边际效应是在描述人类厌倦一件事情的过程，则贝勃定律点出了喜新厌旧的原因：对于相同东西，第一次刺激会冲淡第二次刺激。

前几天听到这样一个故事，丈夫在房事后与妻子探讨起为什么女性相比于男性，更倾向于忠于同一个性伴侣。丈夫从生理机能上来分析，认为这是一种非常符合经济学原理的性别趋势。
因为在房事中，一般男性相对要付出更多的体力劳动以及生命消耗，每一次的这些成本是保持不变的。所以在长久的性关系维护中，男性本身的价值比较稳定。而女性最大的价值在于其首次裸露的"知识产权"，而后其角色本身相对来说成为一个配合者，劳动成本很低。
这即是经济学上所说的"边际效应递减率"，女性的边际价值相对来说，递减速度快了很多。对于丈夫这样的言论，妻子躺在一边默然不语。
当然，寻找新的异性，也只不过是开启了新一轮的强刺激到弱刺激再到无刺激的过程。从另一个层面上说，有时异性找得多了，本身也会变得乏味。以至于出现米兰·昆德拉在《生命中不能承受之轻》里的悲叹——每个女人之间，至多只有百万分之一的差别。
为了分析这一心理过程，一位意大利的心理学家曾在两对具有大体相同的成长背景、年龄和交往过程的恋人当中，做了这样一个送玫瑰花的实验。其中一个男孩，每个周末都送给自己心爱的姑娘一束红玫瑰；而让另一个男孩，只在情人节那一天送出一束玫瑰。
由于两个男孩的送花频率不同，第一个女孩在情人节那天表现得相当平静，甚至还抱怨有其他女孩得到了大把的"蓝色妖姬"；而第二个女孩收到玫瑰花时，欣喜若狂地与男友紧紧拥吻在一起。同样的刺激，一个铭刻在女孩的心中，一个却被忽视。
于是，人们好奇，那什么样的刺激，才能不被忽视？在量化的检测中，一个人右手举着300克的砝码，这时在其左手上放305克的砝码，他并不会觉得有多少差别，直到左手砝码的重量加至306克时才会觉得有些重；如果右手举着600克，这时左手上的重量要达到612克才能感觉到重了。也就是说，原来的砝码越重，后来就必须加更大的量才能感觉到差别。
这即是用来解构边际效应的著名的"贝勃定律"——第一次刺激能冲淡第二次刺激。
丹·艾瑞里在其著作《怪诞行为学》中提到这样一个案例：一个人愿意多走2英里路，因为那一家店的钢笔卖2美元，而这家店要卖5美元（5美元的单价不足以冲淡3美元差价的刺激）。另外一个类似的例子结果却完全不同。一家店的电脑卖989美元，2英里之外有家店卖979美元，但他却不愿去走这个"冤枉路"了（989美元的单价，冲淡了10美元差价的刺激）。
善用贝勃定律的关键就在于，找到可感知的临界点，避免因为"刺激被冲淡"而被人忽略。
其实很多人也都在不知不觉地在生活中使用着这一狡猾的定律。比如在处理两性关系时，很多人都喜欢玩暧昧，保持若即若离的感觉，就能产生让人欲罢不能的效果。当然，最精于此道的还是商家，比如国产迈腾上市之前，大众汽车公司已经将进口迈腾引进中国，用进口车的高昂售价先拉高消费者的心理接受度，随后再公布国产迈腾汽车的价格，达到对市场的刺激。
日常生活中，常见的打折促销政策，更是对"贝勃定律"的贯彻。一切的一切，就是为了让人们感知到"差别"的存在，从而达到充分刺激的效果。
回到文章开头的那个故事：几天之后，妻子出轨了。丈夫气急败坏地声讨其妻子的不忠，而后者只是解释说，她正在使自己的"价值最大化"……讽刺的是，被丈夫用来解释为何男性更容易出轨的"边际效应"，结果成了妻子出轨的直接原因。而妻子的行为本身，却完美地运用了"贝勃定律"，简单粗暴地刺激了丈夫的麻木神经，打败了自己的边际效应。 收起阅读 »

Question 1: Edit
本周的工作重点是通过IRIS的RCS的网络考试，期待自己能代表公司早点工作，考试多谋，经历了几次的确认和沟通，最终的结果还是能接受了，共15道题，错了一题，共分两部分，第一部分时间比较充裕，也比较简单，是一个案例分析，第二部分共10道题，都是基础题，由于好长时间没有复习了，有点生疏了，因此需求和书本对照，时间有点紧张。但本周的心情是复杂的，期待、焦虑、担忧一应俱有。以下是考试的全部内容，供大家参考。

During the readiness review, you are auditing various departments like Design and Purchasing and you are checking the control of business management process variation. You are provided with review records and documents such as documented procedure, KPIs etc. and you have made a project physical verification. The procedure doesn’t link process variation to product nonconformity. Responsibilities and authorities have been defined.


Which is the most appropriate question?


7.4.1-1 Does the organization establish, document and maintain a process for purchasing of products and is the performance of this process measured by a KPI?





Question 1: Edit


Which is the most appropriate question?


7.4.1-1 Does the organization establish, document and maintain a process for purchasing of products and is the performance of this process measured by a KPI?


7.7-1 Does the organization implement a project management process or new product development process, addressing the applicable areas of project management, describing roles and responsibilities, integrating all relevant functions of the organization into a multidisciplinary team?Is the performance of this process measured by a KPI?


8.3.1-1 Does the organization establish, document and maintain a process to manage business management process variation, which includesa) identification, recording and analysing of the root causes of the variation and if the business management process is non conform, taking appropriate action to correct the nonconforming process?b) evaluation whether the business management process variation has resulted in product nonconformity?c) identification and control of the nonconforming product?


8.3-1 How has the organization established a documented procedure- to ensure that product which does not conform to product requirements is identified and controlled to prevent its unintended use or delivery and- to define these controls and related responsibilities and authorities for dealing with nonconforming product?


Question 2: Edit


Which is the maturity level to be scored in this case?


ML 2 (defined)


ML 1 (poor)


ML 3 (qualified)


K.O. failed


Question 3: Edit


What is required to improve the current ML?


Systematic approach for correction activities and verification.


Continuous improvement of the project management process


Define and document a design process.


A process to control nonconformity of processes


Question 4: Edit


What is not required to be included in the audit report?


The IRIS score


The dates where the corrective or improvement actions should be closed


An overall summary in the agreed language and in English


The dates and places where audit was conducted.


Question 5: Edit


To manage configuration management, the organization:


Shall ensure that a Process is in place to manage Project Deliverables


Shall establish a Process appropriate to the Product


Shall demonstrate appropriate awareness of the criticality of the product and the function and risks of a product within the system / vehicle of which it forms a part


Should establish a Process appropriate to the Product





7.7-1 Does the organization implement a project management process or new product development process, addressing the applicable areas of project management, describing roles and responsibilities, integrating all relevant functions of the organization into a multidisciplinary team?Is the performance of this process measured by a KPI?


8.3.1-1 Does the organization establish, document and maintain a process to manage business management process variation, which includesa) identification, recording and analysing of the root causes of the variation and if the business management process is non conform, taking appropriate action to correct the nonconforming process?b) evaluation whether the business management process variation has resulted in product nonconformity?c) identification and control of the nonconforming product?


8.3-1 How has the organization established a documented procedure- to ensure that product which does not conform to product requirements is identified and controlled to prevent its unintended use or delivery and- to define these controls and related responsibilities and authorities for dealing with nonconforming product?


Question 2: Edit


Which is the maturity level to be scored in this case?


ML 2 (defined)


ML 1 (poor)


ML 3 (qualified)


K.O. failed


Question 3: Edit


What is required to improve the current ML?


Systematic approach for correction activities and verification.


Continuous improvement of the project management process


Define and document a design process.


A process to control nonconformity of processes


Question 4: Edit


What is not required to be included in the audit report?


The IRIS score


The dates where the corrective or improvement actions should be closed


An overall summary in the agreed language and in English


The dates and places where audit was conducted.


Question 5: Edit


To manage configuration management, the organization:


Shall ensure that a Process is in place to manage Project Deliverables


Shall establish a Process appropriate to the Product


Shall demonstrate appropriate awareness of the criticality of the product and the function and risks of a product within the system / vehicle of which it forms a part


Should establish a Process appropriate to the Product



第二部分是基础题：






Question 1: Edit


To plan, initiate and conduct a FAI, the organization:


Should define and implement a Process


Shall define and implement a Process


Shall assign a KPI to the Process


Should establish a documented Procedure


Question 2: Edit


The verification of purchased Products activities


should be ensured by a process


shall be ensured by a process


cannot be supported by checklists and templates


shall be part of the purchasing process


Question 3: Edit


The analysis of data to demonstrate the suitability and effectiveness of the quality management system shall include, within the others, information relating to:


Special Processes developed by the organization


External incident reports associated with the organization’s Product


Stakeholders


LCC data collection


Question 4: Edit


the Documental Veto Checker


shall understand the applicable standard and certification requirements


may be part of the audit team, in case of a re-audit or readiness review


should have demonstrated competence to evaluate the audit processes and related recommendations of the audit team


should be nominated by the Certification Body


Question 5: Edit


Design and development


shall define and implement an innovation Process


shall be controlled on its performance by a KPI


shall investigate design for environment


shall determine tasks sequence and mandatory steps


Question 6: Edit


if a client fails an audit due to not meeting a Knock-Out requirement...
�


Company has to close the CAR associated to the failed KO question in order to be certified.


the audit can be continued, if wished by the auditee


the audit shall continue


the audit shall be stopped


Question 7: Edit


in addition to the ISO 9001:2008, the input to the management review shall include information on:


integration of business processes.


results of previous process reviews.


supplier on time delivery performance.


internal and supplier nonconformities.


Question 8: Edit


The analysis of data to demonstrate the suitability and effectiveness of the quality management system shall include, within the others, information relating to:


Customers


Product Safety


Special Processes developed by the organization


RAMS data collection


Question 9: Edit


From 1 January 2010


certification or recertification audits according to IRIS Rev. 01 or IRIS Rev. 02 are allowed


only surveillance audits according IRIS Rev. 02 are allowed


certification or recertification audits according to IRIS Rev. 01 are allowed


certification or recertification audits according to IRIS Rev. 02 are allowed


Question 10: Edit


In cases where a project involves multiple sites, the business management system shall cover as a minimum:


manufacturing practices.


make or buy strategies.


applicable KO questions on each site.


applicable processes, procedures, documents and records on each site. 收起阅读 »

感谢小编发起这次征文活动！让我不仅吸收到了体系相关精华，最重要的是透过字里行间启发了为人处事的方法。真所谓
30岁前学做事，30岁后学做人否则不懂游戏规则官场就会吃不开职场就会走不通
由于统统都是玩弄权术、自我保护、整人害人、落井下石、借刀杀人、假公济私、暗渡陈仓、刚柔并济、审时度势、虚理服人方面的总结
故
自诩为巫术！
仅供大家参考
君谨记：
害人之心不可有
防人之心不可无

自我反省参考1（与其它经理的关系处理）：
坛友：在处理质量问题时务必要把握好度或者问题报告的方式，相处太尴尬对质量经理解决问题并没有任何好处，因为每个部门经理都有他的技能优势，大家在老板眼中的重要性是对等的，除非某个人的技能弱势已被老板认可了。启发：同意这种说法

自我反省参考2（假公济私、暗渡陈仓之术）：
坛友：体系目前分为三个层次 质量手册 二级程序文件 三级作业指引表单而手册一开始就是《颁布令》 由总经理批准 确定体系的权威性和领导地位公司全员都必须尊重体系 执行体系的要求这就好像法律 好比西方的国会一样 权力至高无上所以我们做体系的 就是做企业管理 是掌握一切行为准则的人 最牛X了 当然你再牛X也没有老板牛X 顶多可以比副总牛X 副总一般也是打工的 他不尊重你所管理的体系滥用职权 你就可以动用公司赋予你的权力去纠正他的错误如果他不鸟你 无视你这个虚职上的虚人 你就可以直接向总经理汇报 甚至直接大开杀戒据个人数十年的社会经验 明确的告诉你 跟势力相当强的人或邪恶团队PK 你只要把旗子举高点 大张声势 名正言顺的出狠招必定重创对手 从而一战成名 你以后是正义的化身了 这是我十多年百战百胜后总结的战斗经验 当然 如果你判错局势 误用方法 也只能死路一条 打包走人凡事有风险 豪赌需谨慎 启发：在现在两张皮的情况下，要懂得借力体系进行搏弈，文件不可不订，即便平时束之高搁，但别人的罪过不可不记录在案，自己的屁股不可不擦干净（自己职责范围内的事做好并留下证据），一旦发生问题，可以搬出法宝（文件和记录）、兴师问罪。达到假公济私、不可告人的目的。尤其是眼中钉、肉中刺！！！

自我反省参考3（质量部借力体系）坛友：体系主管部门如果是质量部，且质量部经理如果兼任管理者代表，质量部就可以借体系这个“力”来使力，从而体系就成了质量部工作的一个武器。举例来说，质量部可以将不合格品处理流程、检验和试验处理流程、纠正预防措施处理流程等程序内容进行适当修改，让其它部门来配合质量部的质量管理工作，同时可以将体系运作的相关指标列入各部门的绩效考核指标，对其它部门进行监管；质量部门也可以通过内审和外审来对其它部门施加影响力。借力使力要恰当正确运用哦启发：有道理，可以引为培训内容和教唆质量部主管行驶权利，以便引起他对体系文件的重视和积极性（但这种教唆只是做个别工作时使用）


自我反省参考4（借力高层并高高捧起、重重摔下之术：高举领导重视质量大旗、高调宣传领导质量重视事迹，同时把握客户脉博、急客户之所急）坛友：关于水的说法很多。“水能载舟也能覆舟”，这个是用来警示统治者的，换作现代文字就是管理层了。“男人是土做的，女人是水做的”这是用水夸奖女人的灵秀，也是在用女人夸水的灵性。“滴水穿石”这是赞美水的坚韧。手握一滴水，把它融入江河，在江河中它就会得到永生，而自由的双手却可以去把握很多；手握一滴水，即使一直不松手，最终它也会蒸发殆尽，徒然浪费了企图挽留它而荒废的光阴。用它比喻质量工作，如果眼中只有质量的质量管理最终只能走到穷途，任何一家公司的成立和存在一定是为了利润，质量是为了企业长期利润，但是喊着质量第一而服务于利润的往往赢得了利润，而喊着利润第一忽视质量还有其他的却失去了利润。所以海尔砸一台冰箱，中国人都知道了，这是策略，是营销。领导重视质量一定要让地球人都知道，至于。。。。。。他们说是潜规则，为什么偏偏是潜规则呢？汉语你懂的“潜”一定是不在阳光下，甚至不在水面上的，见不得光，见不得人也。质量管理要掌握客户的脉搏，根据客户脉搏和公司的取向，为以最低的成本换回最长远的收益而努力。对内真正致力于综合成本和名誉，对外貌似急客户所急，对内融于公司运营和对外融于客户供应商控制，才是生存之道。启发：对领导高高捧起，捕捉高层对质量方面的言行并大加宣传。对领导不重视质量的做法暗暗记在心里、留下证据、记下黑点，当他言行不一致、且在其上级处不得志时，搬出法宝（文件记录）、高举正义之旗，通过向其上级数落他的不是使其重重摔下。对客户则要貌似把握脉搏，急客户之所急。

自我反省参考5（质量以什么为导向，到底刚还是柔）坛友：最后我们要说说滴水穿石了，水是柔软的，石是坚硬的，水能穿石赢在坚持而不是柔软。质量管理也是如此，只有柔软的管理才是最后的赢家。我们在上文说了“企业是为利润存在的”所以在很多企业中代表利润的一方是坚挺的，而质量是疲软的。我们还知道“质量是服务于企业的长期利润的”，不幸大部分人的目光是短浅的，他们只能看到当下，何况当下很多的主流正在宣传让人活在当下，因为未来也许是别人的，你的任期就这么长嘛。所以利润和质量的冲突是必然的，所以只有用柔软的坚持才能战胜短浅的坚挺。启发：必须站在利润和综合成本损失的角度开展质量工作。追求适宜的质量，但又一定要让老板和最高层参与制定质量目标，深刻理解当前质量目标值确定原由。兼顾了质量成本和利润。了解质量策略是兼顾客了顾客要求和市场需求。一味的不计市场需求和利润的控制质量是取得不了上下的一致理解。否则，就得不到从上到下的支持！就不能达到用柔软的坚持战胜短浅的坚挺的目的。因此，需要做到以柔克刚。这种柔体现在制定目标时让高层理解质量目标制定所考虑的方面、亲自签发质量目标、高调召开正式的质量战略（含质量方针、目标、方案）发布会，让全体员工了解质量目标和理解质量目标制定的背景、时刻就工作中遇到的问题解决就是否违反质量目标和方针作为原则进行沟通。所谓刚：就是质量控制问题是否拦截时要把握度，偏离质量方针、目标的问题放行一定要刚，其次是处事态度上不能刚，一定要争取沟通说服和理解。实在油盐不进的记录罪过在案，一旦其不再得势或犯了禁忌等时机成熟时落井下石，一一抖出来，致其死无葬身之地！！！

自我反省参考6（推动工作技巧：虚理服人）坛友：在一个企业里有非常懂技术的人，也有非常懂质量管理的人，但是这些技术人和质量人在共同面对要解决的问题时，总是要强加给对方一些自已的意识和观念，针对一些问题争论不休，最终不能解决问题提高品质。如果他们能提高心性、修养和情商，能够相互学习，取长补短，那么他们都会共同进步，成为了不起的人才，而且在一起可做大事。但是，如果他们不团结，三条龙聚在一起会成为三条虫，还会给企业造成伤害，影响团队建设。技术和质量管理人才应该企业的关键人才，如果领导者看到这一点，有效的利用人才资源，团结这群人，能量是相当可观的。做质量的人如果能成为半个技术专家，搞技术的如果能懂质量管理，这不论对个人还是对企业都是非常有益的。启发：真所谓，已所不欲、勿施于人！带有团队协作、同心同德、共同奋战的心境去推动工作。这方面，沟通是一把利器，必须在推动工作前先让人感知你不是在下命令，而是随时随地你都和他共同战斗在一起，咨询、工作过程中在推动计划之前必须善加利用——做好沟通工作。

自我反省参考7（明修栈道、暗渡陈仓：好吃你就多吃点之计）

坛友：各位前辈，小弟刚刚毕业，正式上班就快一周了。之前在目前这公司也实习差不多3个月，这段时间以来，老大给我的定向是体系工程师，跟着师傅搞系统。后来经师傅的建议，主动请缨带多一个项目，希望两者能相互相成，促进成长。眼下，项目很快就下了了，突然有点内急，有点小慌。。。望前辈们给给意见，给点鼓励。。。谢谢！！！

总结：殊不知，有好吃你就多吃点之计！如果你讨厌一个人，千万不要表面表现出来，反而要假腥腥的对他好！使之防不胜防！明知他吃不消，你就假装投其所好、一切为了他好，尤其是明知其技能不足的情况下，把短期内任何能搞到的好事通通都摊到他的头上，使出好吃你就多吃点之计，千万不要吝啬哟！最后搞得他肚子涨、不消化。然后在正义之旗、一心为公的庇护下，加紧跟催他的进度、强化他的质量，并公之于众。搞得他心力交瘁、力不从心、心神不安、心惊胆颤、彻夜不眠、弃城而逃。

自我反省参考8（离间计、拔苗助长计、小十三鹰计、感恩计：对付下属抱团的小团队）

坛友1：我相信大家在管理过程中都遇到过下面员工抱成团的现象，如何瓦解这种现象呢，希望大家可以出出招！
总结：看招1：找准他内部一个不是老大的，也不是你业务骨干的，对你们工作影响不大的，使劲拉拢他，给他升职、加薪，他们一般是会内讧的。等闹得差不多了，开掉他，再升那个有影响力的且业务好的，就稳定了。
看招2（小十三鹰计）：没看过电影《十三鹰》吗？在大三十鹰的背后，悄悄培埴小十三鹰。做领导的有时必须如此，随时有预备队，对大十三鹰取而代之！有条件时，建议采用！
看招3（另外一计就是拔苗助长），把他们闹事的头领假装委以重任（明知他没能力做的方面），然后以进度、质量来跟催折磨，最后让他当追究责任时的替罪羔羊，重重摔下！以此类推，逐个干掉。让你的小十三鹰和归顺你的取而代之。



看招4（还有一计：离间计！）：对这些小团队的成员间挑拨离间，使其产生予盾、内讧、分崩瓦解。但离间计是把双刃剑，要小心使用。最好不亲自出面！建议抓住他们共同向你隐藏的秘密着手，一举突破，追究责任、搞严打，让他们内部狗咬狗。
看招5：最后，就是在出现问题的情况下，尤其是外部或其它部门引发的问题，属于你部门的责任，而你部门的责任又是你下属的责任时，这时，可以采取两种措施：一种措施：你帮他们承担了，但一定让他们知道。通过感化来瓦解他们；二种措施：如果仍然不理情，就找个外面追究责任的机会，恨恨教训他们，让他们背黑锅！一举搞掉！

自我反省参考9（拔苗助长计：对付上司安插的红人下属）
坛友：一个女人，当她成了老板眼中的红人，并有了一点别人无法抗拒的权力，加上不讲道理的不可理喻。是称她为妖呢，还是叫她为魔，还是...... 怎么处理和对付她。总结：我就遇到过董事长把他自己挖来的一个女人安插成我的下属做检验，当时又缺人，这女人不得了得很，班不加、工作不认真、一不留神就躲进库房跟她的相好聊天、还说我的坏话、还闹工资低了、油盐不进，后来我把她吵了、炒了，结果董事长（一糟老头子、靠打铁加混混发家的那种）又把我给吵了、炒了。再后来又把那女的请回去了。天子唯女子和小人难养，我觉得天下唯小人的女子最难养。
对策：抬高帽子，授大权，玩死这样的人就得了，何必搞得老大不爽；本人最看不惯哪种能力不强，关系强，办事不行的人，老板的亲戚重点照顾，搞一个典型，又能争取人心；只是在处理的时候，一定要本着关心和真诚照顾的原则，证实了其是扶不上墙的可斗之后，再让他处理一此简单的事宜（这点要和他后台说明），再犯错误，自己不要去处理，扔给他后台；他后台再不管，以此事为理由辞职，批得话落得自在，不批，就得满足条件

总之：要在官场吃得开，职场走得通。就要懂得玩弄权术、自我保护、懂得整人害人、落井下石、借刀杀人、假公济私、暗渡陈仓、刚柔并济、审时度势（官场上理解起来如同管理一样在制定计划前要进行实际诊断，也就是要看清形势再行动）。 收起阅读 »

女儿最近很喜欢李玉刚的歌，自称李玉刚是她的偶像。
在她再次说的时候，我无意间说李玉刚在在我们公司演出过，她高兴的不得了。然后在学校里给同学讲、老师讲，还向关系好的同学讲下次李玉刚到我的公司演出的时候带同学去看。
在她的反复追问下我说估计公司里是录有视频的，可以拷给她看。
拷到了视频在周末带回家，刚好有她一个朋友在场，迫不及待的要看，结果怎么看也不像李玉刚，演出的曲目也不是李玉刚的成名曲，女儿怀疑了，我心里也犯嘀咕‘哪个家伙当时告诉我是李玉刚的’？
到了公司我就去找负责联系演出的人，才知道当初是打算找李玉刚的，要加超过了预算，于是找了个和李玉刚是差了不是一点的反串角色。

晕啊，回家和女儿讲实话，还是让它随着时间而淡去？？ 收起阅读 »