何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。
因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。
因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。
每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。
因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。 在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。 总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！
最高效的执行力是：理解的要执行，不理解的要在执行中理解。


收起阅读 »

工作不能只关注过程，同时也不能只注重结果。两者需要同时兼备，才可以能进能退；今天 讲讲以前那个质量经理离开公司的原因，从我的立场上来看，或许是政治斗争的产物。大公司的高层会有经常的更新换代的时候，因此，管理层也会跟着有些改变。在这个时候大家的表现是相当重要的，许多的人被扫出局，许多的人留了下来，继续适者生存，我认为不是每个空降的领导都喜欢一来就把下面的人换个遍，有时候也是迫不得已。
我的前任是一个在现在公司做了九年多的时间，并且从最低层一步一步做到经理的职位。经历了公司不同的部门的管理工作，他一切的行为是根据自己的喜好兴趣来工作，虽然转了集团内部的几个工厂，面对的人与事物都是一样；没有经受过外面职业生涯的斗争。我是从不同的职业的火炕滚出来了，经历了许多，很多的事情自然很容易看明白，我虽然不是一个十分喜欢玩弄政治的人；但还是可以看懂其他人如何在一家公司玩政治斗争，并也看到一些结局；我更加多的是希望通过自己的能力与工作的实际表现去赢上司或是老板的欣赏。
上一任就是一个典型报表office男，不太喜欢去工场了解员工的声音（VOE ）,也不去看看工序的质量控制是否合理（VOP），也不知道下面有什么问题与流程上的缺陷；因为他是做工艺出身的，对下面是绝对的授权；是一个绝对不太重视质量与过程的人，并且对生产过程 的浪 费与问题一概忽视不理。
报表与数字的游戏在大企业很重要，外资 企业也特别看重这个，即便是一笔实质上很不好的数扰，如果经过你的图表做出一个避重就轻，在报告中将致命的问题所掩告，你的上司不知道内情的情况下也会对你十分的欣赏。如果是知道公司内部情况并且了解各方面的问题的人，你可能就不会相信你这一套，特别是一个不同行业背景的上司，并且特别清楚内部的情况的时候，这一套就会行不通。那么我们必须得改变自己的行为，从另一个方面寻找突破口，改变自己工作的方式。并达到新来 上司的要求。确保自己的地位可以保住 ，古人云：识时务者为俊杰，也就是说环境在变化的时候，我们不太适应现在的环境的时候，就需要改变自己来适应新的环境。
我喜欢变革，我以前那个上司（Boss the owner of company）也喜欢变革，有的时候是为了适应社会大环境，有更加强的竞争力，有的时候是为了适应公司内部的小环境；从变革中锻炼自己，提升自己；未尝不是一件十分美妙的事情。
收起阅读 »

I hope you have a good stay in our hotel !~

房东奶奶杳无音讯了20天后，突然回来，在我毫无防备甚至已经开始做好准备和她家的猫相依为命的时候。
走之前说是去英国，然后又转到瑞典的一个什么小城市，小到她说了三遍我也没记住便再没好意思问。问旅途怎么样，说美啊，好啊。然后说，本来周一就可以回来，结果因为机场行李安检方面出了问题，延误了飞机，又重新买了很贵的机票，而且要在机场等两夜。
说到这的时候，我止不住的想像着这个身体因为年老已经变得有些肥硕，长相并不可爱，头发少的可怜的老太太，因为行李超重2KG而拼命把衣服往身上穿，把吃的往兜里塞，生气着急却又不得不跟工作人员解释的模样。
我问之后怎么样了呢，说是，已经准备好在机场的椅子上躺下了，被人叫住，说可以去几公里外的一个小教堂过夜，然后奶奶就拎着包出去，搭了一辆车，到教堂外面等神父。神父不在，却赶上当地一家人在做祷告，然后说起来这个事情，就被那家人带到家里去过夜。
两国人语言不通，靠比划互相理解，在那个家庭吃了晚餐洗了澡睡了很舒服的一觉。第二天又去机场，晚上刚准备躺下，那家的女主人又来，又把奶奶接回家去住一晚，第二天，终于飞到了慕尼黑，准备跟公司打官司申请赔偿。
奶奶七十三，背包客，走过近一百个国家，搭车，住青年旅店，腿脚一点不麻利，行动一点不方便。经历过战争，35年前从罗马尼亚逃难到德国，除了和平，对生活无欲无求。旅途中没钱买东西吃，就自己在家做好吃的然后带着。可就是这样，也谁都拦不住她出走的心。
说起她前夫，突然像个姑娘一样，“我们离婚25年了，以前在一起的时候，我们俩一点矛盾都没有，特别好，可是有一天，谁也不知道怎么回事，他突然爱上另一个女人，就跟那个女人跑了，我一点心理准备都没有，他就那么走了，就那么突然走了，和那个女人生活了25年，前几天听人说突然要跟人家离婚，说没办法理解对方，可是他都这么大岁数了，现在离婚，上哪找老婆去！这个人啊！”然后就不说话了。
这样的女人，你真的很难说她老，一辈子都在生活，一辈子都不安分。
我前老板，IBC internet慕尼黑的总裁，年轻时在三个国家读大学，说德、西、法、英、荷兰语和一点拉丁文，以前在球队，后来组乐队，会钢琴和手风琴，大学的假期里到处大街小巷的演出卖艺，没创业之前，一直觉得自己可能以后会当个音乐家，以此为生。
这个男人，年轻、英俊、多金、家庭和睦、富足，一个男人应该有的一切，他都有了。有一次，天很晚，窗外下着雪，他小心翼翼的开着车，我在副驾驶，他突然说，你是个很努力的女孩嘛，那段时间我对他充满敌意，就很不屑的说，还好吧，你不也很努力么？
接着他说，我出生在一个非常小非常小的村庄，整个村子里就几百人，挨家挨户都认识，那个地方小到没有商店，整天干活，后来我到外面上大学，就再也不想继续回到村子里干活了。
我突然语塞，继而内疚，原来人世间所有的敌意都源于不理解。后来慢慢知道他一直是各种奖学金学生，一直是班里的NO.1，课余时间自己卖艺打工，做体力活，看了他年少时跟乐队一起演出的照片，穿土鳖的运动服和球鞋，土鳖的西服，样子窘迫，透着年轻。
几个月前我辞职，某个漂亮能干让人嫉妒的西班牙女人问我，那你以后生活怎么办，我说先跟家里借钱吧，先缓一缓，我累了。伊对我说，你知道么，我20岁的时候，连你一半的生活条件都没有，那时候我做的是非常重的体力活，在英国上学，所有费用都是我自己支付，你才做这点事，你累什么？！你凭什么？！然后深深的鄙视了我一眼，到现在那个表情还挥之不去。
前任，89年人，读了几个大学，拿了几个奖项，开了几个公司，分布几个国家。大学时在香港端盘子，盘子摞起来比他高，每天累到要吐，自己去找风投。每天坐在人家公司楼下窝囊的等，一等一上午，一直等了一个月，终于把风投人打动了，开始了后来的事业。
有一次我苦逼到要哭，他给我打一晚上电话，把他那些窝囊事都讲了出来，跟我说，我在你身上，看到我很多曾经的影子。他说，你还小，这些事，是你一定要经历的。只要你挺过这些苦日子，以后就会很甜。
我那时以为他不爱我，不心疼我，跟他怄气。但是时间真是一位很有耐心的老师，很久之后，我才懂得，原来他才是一直在我身后给我支持、鼓励和保护的人。惺惺相惜，给彼此亲人上的鼓励和支持，是我们的交往方式。现在每次静下心来评估自己，都会莫名的悲哀那么一下子。
这几天，身边的同学又开始抗议交学费的制度，这也是我第一次切身感受到小型的学生运动，第一次看到，原来一个人，在为自己争取权利的时候，表现出来的气度是那样的让人敬佩。身边一个波兰姑娘，脸涨的通红，一直在说，政府为什么这样，为什么还要学生交学费，大学生本来就是国家重点培养的人才，大学生本来就是社会上最穷的人，我们要交学费，交房租，要学习，还要打工，我们的父母凭什么负担我们的学费？
这是他们的思想，父母给孩子交学费，是别人没法理解的事。我是班里唯一的亚洲姑娘，年纪最小，在德时间最短，家离的最远，文化差异最大，又完全无依无靠。我们经常一起野餐，一起爬山，一起郁闷苦逼，没办法交下个月的房租，是我们当中经常发生的事。也经常感叹，哦，this is life, so ist das Leben, c’est la vie吧。
终于觉得，我的苦逼，被人尊重、理解、接纳。青年，注定了要颠簸，要有眼泪和汗水，有委屈、不甘和失败。我为自己这样感到委屈，但是看看周围，想想，也许这正是最正确的生活，这样你走的才会踏实。
Vicky有句话我很赞同，说，最快的捷径，就是你踏踏实实一步一个脚印的走过去。从颠沛流离的青春，一步一步走向笃定和成熟。
女孩子有很多捷径可以走，用自己的身体做筹码，会走的飞快，但是稍不留神，也会摔的很惨。你用自己的身体换来了什么，就证明你值多少钱。如果你用自己最美的年华最柔软的身体换来了几个LV包包，那么你就值万八千块。20几岁的姑娘，除了金钱权势和社会地位，什么都有，但是除了金钱权势和社会地位，她什么也看不到。
走上破路都很吃力，下坡路才轻松。无论是鸡飞狗跳，还是躁动不安，青春都不属于安逸，安逸是一潭死水，跳进去就出不来。而我，只有两种生活方式，阅读和行走。也只有两种感情状态，路过和同行。（ 收起阅读 »

每次到河南，酒风彪悍端酒之风，中原文化的特色从周一喝到周五酒风如作风酒品如人品

有一天兔子在一个山洞前写东西，一只狼走过来问：“兔子你在写些什么？ ” 兔子答曰：“我在写论文。” 狼又问：“什么题目？” 兔子答曰：“我在写兔子是怎样把狼吃掉的。” 狼听后哈哈大笑，表示不相信。 兔子说：“你跟我来。”然后把它带进了山洞之后，兔子又继续在山洞前写着。这时又来了一只狐狸问：“兔子，你在写些什么？” 兔子答曰：“我在写论文。” 狐狸问：“什么题目？” 兔子答曰：“兔子是如何把一只狐狸吃掉的。” 狐狸听完后哈哈大笑的，表示不信。 兔子说：“你跟我来。”之后把它带进了山洞，过了一会儿兔子又独自一个人走出了山洞，继续写它的论文。 此时在山洞的里面一只狮子正坐在一堆白骨上剔着牙，还一边看着兔子的论文：一个动物的能力大小，不是看它的力量有多大，而是看它的幕后老板是谁！这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播； 狮子知道后非常生气，他告诉兔子："如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。" 于是兔子继续在洞口写文章. 一只小鹿走过来，"兔子，你在干什么啊？" "写文章" "什么题目" "《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》" "哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的" "我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么" 小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。 过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章 一只小马走过来，同样是事情发生了。 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章 题目是：《如何发展下线动物为老板提供食物》。随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。 一日，他告诉兔子："我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只 如果一周之内改变不了局面我就吃你。 于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼 "你相信兔子能轻松吃掉狼吗" 狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。 过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处 这回他碰到一只野猪----"你相信兔子能轻松吃掉野猪吗" 野猪不信，于是同样的事情发生了。 原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章 题目是：《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物》时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大 因为大家都知道它有一个很历害的老板 这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹 它时时想起和乌龟赛跑的羞辱 它找到乌龟说："三天之内，见我老板！"扬长而去 乌龟难过的哭了 这时却碰到了一位猎人 乌龟把这事告诉了他 猎人哈哈大笑 于是森林里发生了一件重大事情 猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅 地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！！ 在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了 不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感 于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。 于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。 可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。 羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章 题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》... 收起阅读 »

今天收到技术研发中心的一份通知，要求质量部检验一批未经确认的壳体，共计1700多个，价值80W，并要求一周内给结果。通知附检验要求，检验要求规定：抽样比例为0.5%，有些问题可以现场返修。
总结下来就是：东西已做出来了，钱也付了，检验做个样子，将这批货收下来，出来问题再踢皮球。
这种公司质量已没有前途了。 收起阅读 »

近日来，光 伏产业似乎面临崩溃一样，各种传言之下产能过剩、面临双反调查，出口受阻……但事实上呢？淘宝上可以看到，290w的多晶硅太阳能电池板的价格只要1000元，每千瓦造价已经低于4000元！这是一道坎，因为火电厂的造价就是4000~5000元/kw！但火电厂的成本的70%是煤！换句话说，目前太阳能的成本也已经大大低于火电了！和风电不一样的是，太阳能要稳定的多，虽然每天只有几个小时可以满功率发电，但是对于一个家庭来说用于照明、看电视等娱乐时间也就只有几个小时！就上面的那块电池板，配上控制器，配上一个24V36AH的蓄电池，就可以组成一个家用照明和娱乐的系统，总造价不到2000元！可节省的电费大约达到300元/年，投资回收期大约6年！不算长啦，基本可以说，已经具备商业价值，国家是不是补贴已经不重要啦！比起上次测算，http://www.6sq.net/blog-66018-88099.html时间两年左右吧……发展是日新月异，令人惊叹的！如果每家每户装上这么一、两套，现有的产能够用不？如果高耗能企业，都用上自己的太阳能电力，现有的产能够用不？其实，如果每辆电动自行车头顶个近300w的电池板，（长1.64米宽99厘米，重还不到20kg）……现有的产能还过剩吗？ 收起阅读 »

寂寞的种子在我心中疯狂的生长，寂寞是毒药更是春药

运动中的赛跑与人生的赛跑，区别在哪呢？运动中的赛跑，在规定的路程看运动员花费了多少时间，而人生的赛跑，在规定的一生时间看尘世中的我们走过多少路程。同样都是赛跑，为何却有如此区别？改革开放30多年，民营企业也发展了很多年，怎么样才能让民企立于不败之地，抵御国外企业的竞争威胁呢？你眼中的民企是什么样呢？在不同的发展阶段，民企也在走不同的路……
6月份通过朋友的朋友介绍，台州一家民营上市公司的老板尹总给我打电话了，约了我几次，我终于坐上该家民企的小车到工厂。行政总监让我填了一张人事登记表后，就领我去尹总的办公室，7~8位管理人员坐在尹总办公室的会议桌周围。接着大家就开始询问我的工作教育经历、工作经历，如何开展质量体系工作，APQP的5个阶段情况介绍，质量部门在各阶段应该扮演什么角色？质量管理工作应该如何开展？有什么优势和劣势？空降兵应该如何在短时间内进入角色？当碰到的质量问题处理意见与老板观点不同时，该怎么决断？我和行政总监、副总经理等人一起用餐，谈话中得知行政总监和副总也来自外地。从厂区走向生活区，远远看过去一栋宿舍楼外墙上面2行大字，“制度第一，老板第二”，我和行政总监交流，“很好的管理理念哦”。行政总监邀请我坐着观光车，在厂区内兜了一圈。几天后收到该公司一封质量总监的录用函。过了20多天我告诉该公司的老板，由于目前美资公司老板挽留，暂时不能离职。民企老板问我何时可以离职，可以考虑延迟一段时间上班；我说年底前不能离开，那位民企老板接着说希望保持联系，之后也许还有合作机会。
没想几天后一位上海猎头找到我，抱着出去多吸收信息的心态我答应了去面试。到公司门口看到一个红色的办公楼被半圆形的人工河围着，从门卫室领着通行证走过小桥进入办公楼。总台小姐让我进入会客室，端着茶水给我，让我填入职登记表并稍等。没多久一位女生过来找我，领我到意大利籍的副总裁Alvaro办公室，让我坐到小型会客桌旁边，给我准备好咖啡，Alvaro找到我的简历来到我旁边，呵呵，英语口语交流，这也是我此行来锻炼和老外英语口语面试的目的。运营总监过来了，这位女士英语口语很好，穿插着在我和Alvaro之间进行一些补充翻译。谈话结束，运营总监告诉我同行来面试的坐在我旁边的一位男士是人力资源部经理，没想到面试时人事经理啥都没问，所有的话题都是Alvaro表演。运营总监带我去生产现场大略的巡视了一番，车间都是安装中央空调的，5S做的很好，区域规划、标识、各种物件摆放整齐有序；进车间还得带安全帽和耳塞。回到Alvaro办公室，Alvaro询问我去现场发现什么问题。之后运营总监领我到人力资源部，我不断询问企业相关情况，当我问及质量体系认证情况，人力资源部经理说计划做TS16949，我问他公司有汽车零部件产品吗？他回答说没有汽车零部件产品，做TS16949体系是为了提升公司的管理水平。哦，对体系的不错见解！该公司的司机开小车送我，我和他聊起他们公司的情况，他说这家公司是宁波老板独资的，老板人很大气，出差补贴，公司各种文化娱乐活动都肯投入；老板投入很多资金在产品研发上，有的项目研发周期长达3年多，公司的产品质量很稳定，销路很好。哦，这位司机了解公司情况不少，公司管理运行很正常哦
下午去新拓企管公司看之前的下属（他跳到这家公司做老师），没想到新拓企管的老板孙总（原来是一家民营企业常务副总）和我聊起来了，这位民企老板说要快乐工作，他为很多人打造平台，希望下属共同分享创业的成果，下属挣到钱则是老板的目的，这是民企的企业文化吗？几天后孙总约我去他朋友的一家公司，该公司正在进行基建，盖一栋教学大楼，旨在培养人才。老板张总不会电脑，因此宽敞豪华的老板办公室摆着古董和红木家具，没有电脑、打印机等办公设施。过了一段时间销售经理小莫出来了，小莫说，7年前在浙大毕业时，张总去浙大帮他拉行李箱，没想一来就干到现在。这位民企老板张总谈到针对企业员工贡献度给予适当待遇，包括公司股份，做绩效管理。他和我谈起创业和他的用人观和管理企业的理念，适合的就是最好的管理方法，存在的就有其合理的地方。他希望找个人帮他打理工厂，自己则可以抽身做其他事情；同时希望找个研发经理来提升公司的研发管理水平。我打开随身带的笔记本电脑放宝马、保时捷和丰田汽车的制造视频时，他很感兴趣的坐在我旁边和我一边看一边聊。后来销售经理带着他们公司的美国客户来了，谈起新品开发和改进，销售经理英语口语很好，帮助双方翻译。在谈到企业的发展，产品的售价、质量、交期、成本时，张总在酒桌上和老美说，最近有些民企由于资金链断了，不少老板跑路；产品的质量稳定要靠供应商，由于材料和人工等成本上升，企业产品利润薄将会使供应商运营困难，希望老美考虑产品售价的调整，考虑供应商的利润。老美说，供应商的选择，在质量、售价、生产能力等方面寻求平衡。张总谈到设计决定了产品的利润和质量，希望老美从设计上帮忙解决。老美说现在进行了设计改进，减少了某产品铜部件的用铜量，也即降低了材料成本，同时产品的特性提升了，帮助供应商提升了产品利润……。我穿插着说几句英语，感觉口语需要更多的锻炼。
拜访了这几家民企，其中一些耳闻目睹的事让我感慨，中国的民企在蜕变，在求新求发展；适者生存，不适者将会被淘汰，民企也必须进行蜕变求生存…… 收起阅读 »

身为Q 人员, 通过各种工具与手法用来解决工作上大大小小的事情
总能通过收集数据与分析问题分布与趋势, 一步步挖掘出根源(直接的+潜再的+隐藏的), 利用短期/长期方法去克服不良产生, 然后制定预防计划并落实跟踪成效, 最后都在管制范围内成功性结案.

可对家庭事情却显得有失水平, 试着用鱼骨图, 关联图, KJ法, 8D...., 并行动计划落实执行后却不见成效.
不但没有如期望的方向走, 反而却道而驰
刚看到清华的校长跪地拜母贺寿, 是不是效仿?
自古百善孝为先,''善举''不行, 难道要我用''恶行'' ？

每天下班回到家 想多陪陪小朋友, 这好像很难
婆婆的心情要照顾, 家里满地食品渣到收拾, 衣服还堆在那里..., 家务忙完了要哄小朋友睡觉了...
呜......多羡慕同事回家有热腾腾的饭菜可以吃
呜......多羡慕人家回到家, 亲人们嘘寒问暖, 时时刻刻感受到爱的温暖
呜......多羡慕同事回家后有大把时间与小朋友相处, 家务活公公婆婆已代劳
呜......好羡慕人家可以跟家长沟通, 谈心后心更贴近, 相亲相爱一家人

360度思维
好高兴....... 我还有公公婆婆, 世上多二个亲人
好高兴....... 能有进孝的机会, 他们不是来照顾你们的, 要享福安度晚年
好高兴....... 家里的零食, 饭菜有人共享, 而不是一个人独享
好高兴....... 有人帮你带孩子, 你能每一天看见她, 她比保姆更用心, 让更放心
好高兴....... 他们养出很优秀的儿子, 一颗感恩的心 感谢您们

貌似从难过中走过来
继续想着她讲的每一句话
继续一口一个妈的叫喊着
继续买些她喜欢吃的带回家
心里却苦苦的....


Updated Progress (2012.7.21)
这周公开做二件事后, 早餐有着落了, 提前买好快速食品放冰箱, 起床后能吃到婆婆煮好的面条, 饺子, 汤圆. 这几天可比一个季度吃的次数都多咯(前三个月做1-2次)
很感谢她的辛苦, 准备周末带她买几套新衣服.

1> 与公公推心置腹的交谈, 认真学习他传授方法
才发现女人与女人之间, 没有女人与男人之间沟通更畅顺, 公公度量会更大些, 我也很尊敬他, 经他指导要我亲口对婆婆说出之前都不好意思的话
(例如: 妈妈, 早上给我们煮下面条, 东西放在冰箱里…关键是口气很强硬)

2> 香蕉事件, 直接了当的说明工作到晚上9点疲劳的现状,香蕉在桌上要吃自已拿
让老人家明白我们有心记得带她爱吃的食物, 但身体疲劳还有些家事要办, 不会再送到床上代劳

父母辛苦一辈子, 愿意并不是要她们再保姆式的照顾我们, 抽空能收拾下家, 在我们下班累的不想动时, 我们接过孩子, 她代劳做上3-5顿饭, 俺也知足了

另外通过6SQ 很多男性观点上调整自已的心态, 也是一种收获 收起阅读 »

这几天 闲着的时候没事干 到论坛 找几个新手 斗斗嘴 挺好玩。新手们 我来啦。

根据公司总经理要求的活动精神和相关要求，4月份在全公司范围内开展“质量月”活动。围绕公司2012年质量工作目标，进一步完善制度，强化监管，大力实施以质取胜战略，引导和动员全公司员工增强质量意识，努力形成公司重视质量、追求质量、崇尚质量、人人关心质量的良好氛围，促进公司产品质量总体水平不断提高。主题：“和传统的昨天告别，向规范的未来迈进”活动时间：3月26日—4月30日参与部门：公司各部门重点考核部门：公司各部门一、活动定位此次活动本着“全员参与、认真、严肃”的宗旨进行。为了不断追求和实现产品质量提升，保证公司质量体系的有效运行，全面提高员工质量意识，提高各级人员的质量执行力，增强公司人员的凝聚力和质量执行力，组织开展质量月活动。在短时间内让公司全员融入到质量管理中来，并要在公司上下产生很大的意识振荡，使公司每名员工有一个崭新的工作面貌。提高员工对产品质量的认识，进而提高工作和产品质量，加强部门之间的协调沟通，保证公司产品质量处于受控状态。并为新厂区的规范化管理打下基础。二、宣传方式（1）活动标语及口号1、全体总动员，深入开展“质量月”活动2、没有质量，便没有企业的明天3、质量关系你我他，提高质量靠大家4、质量是全体员工的第一责任5、质量提高一点点，工作少很多风险6、品质观念把握好，成品出货不苦恼7、用户就是上帝，下道工序就是用户8、降废减损提品质，节能降耗增效率9、今日的质量，明日的市场10、质量是企业永恒的主题（2）活动精神贯彻、配合、执行——无任何借口三、活动领导小组名单组长：杨宝良副组长： 李惠英 黄孙超组员：彭恺 程小明 陆建华 冉保明 罗泽春 冉成 杨美虹四、目标和要求1、整个“质量月”活动在公司领导的领导下，始终保持有条不絮的开展，有质检部全面负责实施，各部门协助配合。2、充分发挥技术和质量管理的作用，要求全员参与、人人提高，特别是关键岗位的有关人员要积极投入“质量月”活动，把质量意识真正落实到实际工作中去。3、公司各部门要对照标准和要求在“质量月”活动中自查自纠，对发现的不符合项，要积极落实纠正和纠正措施，把差错率降低到最小程度。4、全体员工要以“质量月”活动为契机，全面提高质量意识和技术水平，增强和提高优质服务意识，通过“质量月”活动使公司产品质量和技术水平再上一个台阶。六、项目规则说明（一）“质量管理创新、干部先行”的活动事项。活动期间各主管起先锋带头作用，对员工进行引导和气氛带动。1、由各组负责人。对本组的影响质量管理流程或相互配合现状，提出至少一项改进意见。2、相互督查：有由各组负责人。至少找出一项其他部门的管理配合现状问题或改进建议，书面提交活动小组。（二）我为公司提建议，公司为我发奖金：发放合理化提案表，由小组设立采集意见箱，员工可通过日常工作现状，找出公司的管理、产品和技术等一系列潜在质量管理问题，向公司提出正面的改进意见或建议。（全员参与管理提案，部门组长收集建议单，不善于抒写员工语述给予记录建议，高度尊重员工的提案。）建议有奖（按照公司管理规章制度的第17章“技术改进与合理化建议管理制度”相关制度执行）（三）互检阶段：下工序监督上工序，发现流入有质量问题产品，当场由班组长向质检员反映，并记录，由质检员开具罚款单交质量检查评定小组确认，检查评定小组确认后给予罚款和奖励。（四）在每周生产例会上，由各组负责人向活动组汇报本部门内活动的开展情况。对于阻挠、妨碍或不配合“质量月”活动的人员，造成重大损失的，交由公司领导处理。（五）奖惩标准将另行发布奖惩办法和金额七、总结及评估改进各组在开展“质量月”活动时，及时总结管理经验，不怕问题的暴露。通过活动，发现问题是本次活动的目的。应以“质量月”活动为契机，围绕公司的整体目标，将“质量月”活动中好的做法引用到生产、日常的各项工作中，做到全员真正端正质量态度。同时，各组负责人要真正理解和把握“持续改进”的精髓和意义，按照策划—实施—检查—改进的PDCA方法来评估和改进活动项目。只有通过不断的持续改进，才能改变公司管理现状，为客户提供更为满意的产品，实现公司质量品牌和效益的提升。各组对改进的项目要自行检查，活动中的好的方面要予以维持，应按更高的要求进行改进。 收起阅读 »

“愚顽的人心里说，没有神。他们都是邪恶，行了可憎恶的罪孽。没有一个行善”《圣经.诗篇》53：1
到底有没有上帝？这个问题的出现，使得人类提出的其他问题都黯然失色。你认为这种问题应该是理论学家或者是传道人才问的问题吗？那么来听听在《伟大思想丛书（The Great Ideas Syntopicon）》中所发现的吧，这套丛书是伟大著作系列丛书，收录了从泰利斯（Thales）到近代的所有西方文明的精华。 Mortimer Adler指出：“除了数学和物理学以外，所有伟大著作丛书的作者们，都有一章是来阐述上帝的”1 原因很明显。思想和行为的更多结果是来证明或否认上帝，这超过了回答其他的任何基本问题。整个人类的进程都受到这样一种影响，那就是要么认为自己是宇宙的超人，要么认为自己是一种恐惧或爱的产物，是来自于令人挑战的力量或是要服从的主。这个问题的意义，以及上帝存在的证据，都会引起无神论者们的大辩论。特别是在上一世纪，好斗的无神论者们四下传播致命的病毒，以至于二十世纪被称作无神论世纪。在二十一世纪，越来越多的知识分子在说，也许将会成为一个灵性世纪。世俗主义、无神论者和物质主义的支柱在倒塌。
许多现代的世故的美国人这几十年来都认为，科学以某种方式否认了上帝的存在，或者正如Julian Huxley所说的那样，他们使上帝成为“柴郡猫（译者注：《爱丽丝游记》中的笑面猫）脸上正在消失的微笑一样的简化”。
然而在James Reid的著作《上帝、原子，和宇宙》一书中，他指出：“科学正准备让人类大吃一惊。最起码她会让那些怀疑《圣经》和上帝存在的人吃惊。也会叫那些错误地以为科学可以破坏《圣经》的人吃惊的。事实上，最新发现的事实，或是可接受的理论，都提供了这样一个信息链 - 表明着整个宇宙都在证明着《圣经》的陈述，包括神的创造是事实，这些会大大震惊某些科学家们。”2他进一步指出，多年来作为一名科学家，他致力于通过旧物理体系，就是牛顿物理体系来寻找对《圣经》的支持证据，但是新的夸克物理法则完全改变了科学界，现在他正在发现，惟有正确的科学才能够支持《圣经》的陈述。
正像旧物理体系让步于新的夸克物理体系，那是一个全新的宇宙演生概念。爱因斯坦的相对论也揭示了物质与能量的内在联系，他突然意识到，这个新的科学发现建立于《圣经》的教导基础上。宇宙的真相正被越来越多的科学发现揭示当中，而结果则是难以估量的。
年复一年，无神论学说蔓延的结果，就是被科学家们打个闷棍。我们生活在一个相对道德的时代，人们不愿相信对人类负责的上帝。我相信正是这种想法才造成了大量的犯罪事件：比如谋杀、强奸、抢劫，以及一切可能想到的、我们社会今时今日面临的人类的罪恶。我曾经听说过很多这方面的专家，都在讨论各种补救方法，他们难以置信的失明真让我感到吃惊。他们看起来没有一个人意识到，正是对上帝、对《圣经》猛烈地否认，才造成了人变得越来越兽性。教育人、说他们是动物，最终他们就会像动物一样行为。
E.L.Woodward，牛津大学现代历史学的教授，他这样说道：“我们西方社会的价值观，公正、怜悯、慈爱、忍耐、自我牺牲，都与materialism是不相容的… …”4 Materialism认为整个宇宙只有物质，其他都不存在 – 没有灵魂，没有精神 – 没有上帝。“如果我可以借用一个陈腐的成语（他借用的来自于Marx）来形容这种状态，就是这些价值观在materialism文化中会枯萎。”他进一步指出：“在materialism社会中谈论human的“权利”是没有意义的；倒不如把这种道德的诉求扔到大西洋里。”
没有一种科学能像天文学一样，可以更大程度地看到上帝的杰作。《圣经》说道：“诸天述说神的荣耀，穹苍传扬他的手段”（诗篇19：1）“自从造天地以来，　神的永能和神性是明明可知的，虽是眼不能见，但藉着所造之物就可以晓得，叫人无可推诿”（罗马书1：20）。
今天90%的科学家都信仰上帝！正是那些最详细研究上帝的创造的人才更相信上帝。天文学家相信上帝的比例要比屠夫、面包师或蜡烛制作者相信上帝的比例高得多。那些比起普通人，曾经最大程度、最大范围地专心地观察天体的人们，他们得出的结论是：上帝创造了这浩渺的宇宙。
号称世界最伟大的天文学家之一的Robert Jastrow博士，他是NASA的哥達德太空研究所（Goddard Institute） 的创始人与董事。 在他一鸣惊人的著作《上帝与天文学家》（God and the Astronomers）一书中，他指出：“天文学正出现一种“奇特的发展”，其中的一个发现就是宇宙有个起源。这就意味着必须要有个“创始者”（Beginner）。
正如Jastrow所说，“科学家征服了一座又一座求知的高山，当他快要登上最后一座最高的山峰之时，一位神学家拉住他的手欢迎他，这位神学家已经在那里等了几个世纪了。”
Pierre Simon de La Place，最伟大的天文学家之一，他说道“支持上帝创造了宇宙的证据，要远比其他的假设可信得多；其他的假设就好比是：把胡乱地写上字的羊皮纸杂乱地抛掷，就可以诞生出一部荷马的《伊利亚特》一样 。“上帝创造这个宇宙”的证据要比“上帝没有创造这个宇宙”的证据多得无限的多，后者几乎没法来衡量。”5
在我看来，十九世纪最不朽的著作， 是由六十个著名科学家，其中包括二十四名诺贝尔奖获得者所著。这本书的名字叫Cosmos, Bios Theos – 英语的意思是《宇宙、生命与上帝》。 这本书的共编者，耶鲁大学的物理学家和诺贝尔奖获得者Henry Margenau教授，指出：自然界存在的复杂的定律“只有一个可信的答案”。这位诺贝尔奖获得者相信的这个答案是什么呢？是进化论吗？不是。他相信的答案是：“自然界存在复杂的定律是由全能的上帝创造的。”
对于上帝的存在，有很多不同的争论，其中的一个，就是“宇宙论”的证明。尽管康德（Kant）和休谟（ Hume）发起了对不同传统的上帝观的批判，既然这些不同的理论都不是数学真理，他们也无法驳斥这些“上帝观”，这些观点仍然存在，人类的大脑仍然承认造物主存在的证据。 最伟大的现代天文学家之一James Jeans爵士曾经说过 ，他越研究太空的极深处和星体的复杂性，宇宙就越看起来是一个伟大数学家的巨大想法的产物。
“宇宙论”出自cosmos， 是“宇宙”的意思，根据这个词有了一个新词cosmetic，意思是“有序与美丽”。宇宙中关于“有序”的证据不计其数。量子物理揭示了亚原子级的物质粒子，有一种不可抵抗的力量促使电子趋向于对称，这是宇宙“有序与美丽”令人惊异的一个方面。 一个作家说过，大自然就是名伟大的建筑师，他意指大自然即上帝。上帝也是天文学家，伟大的化学家，伟大的物理学家，伟大的心理学家，伟大的数学家，他展示了对人类而言难以置信的各种科学知识，而这些科学知识都告诉着我们同样的事情 （即这一切的自然规律和自然法则都是上帝创造的）。
同样也有“上帝观”的“目的论”的论证。Telos这个单词在希腊语中的意思是“结尾”（The End）, “目的论”在哲学上是指宇宙中的事物都是有目的设计出来的。无神论者与进化论者（他们几乎总是两者兼备）憎恨“purpose意图”或者“有目的的teleology”这样的字眼，因为他们认为世界的形成是没有目的的。 他们相信所有万物的出现都是一个巨大的意外，仅仅是原子偶然碰在一起的结果。尽管人们可能会说：事物是以难以置信复杂的方式存在的，而为什么我们会在这儿则只有一种原因，但是 人类很难去忽视极大数量的证据，那就是正是“某一位”为我们人类提供了这一切。 看看我们这个星球的重量和体积吧，她的一切都恰恰正好。 Wallace博士说到，如果地球比她现在大了10% ，或者小了10%，地球上的生命就不可能存在。而且，地球到太阳的距离恰好使得我们可以接受到合适的热量与光照。如果距离再远一点，我们会被冻死；如果再近一点（就像水星或者金星距离太阳的距离），我们将会被热死无法生存。 收起阅读 »

嗯，流水账来得...

1. 2012.07.13
收到7.15日东莞活动行程确认信息；搜索地图及确认乘车路线；
因在深圳，预计不能再08:30之前赶到活动地点：东莞东城华夏酒店；
故决定14日先到东莞厚街，找以前的同事聚聚，再从厚街赶往华夏酒店；
于是电话联系之，并订好酒店(同事住在园区内宿舍，混不进去)；
2. 2012.07.14
确认及打印地图，乘车路线，预计具体行程时间；
下午18:00左右乘车去厚街；
晚上19:30左右到达厚街目的地；
3. 2012.07.15
07:00起床洗漱，然后乘车至南城车站；
07:43 到达南城车站，转乘17路车至白沙塘站；
08:22 到达白沙塘站；
下车后，对面打印的地图瞄了半天，有些迷糊；于是向路人请教，发现华夏酒店就在前方100左右处！
(，地图有偏差)；
远远的，即看到龙天在酒店大堂门口，本想前去打个招呼，突然感觉肚子有点饿，
于是折到路边的小店买点早餐；折返回来，发现龙天不见了;
走进大堂一看，原来龙天正在和前台的小MM套近乎呢...
嗯....过去打扰一下.....
打完招呼后，到7#会议室，刚好08:30 ：
汗...只有8pcs 人在，2pcs是酒店工作人员，在布局会议室，还有几pcs是天准的工作人员....
先抓紧时间吃个早餐..
08:30-08:55 签到及等待
签到时，有朋友是现场缴费，有朋友是事先网上缴费；但签到表上没有注明哪些朋友已经网上缴费...
，建议下次活动时，6sq在签到表上备注已缴费人员....
另在此期间，居然还有朋友打大话问如何到达华夏酒店，明显准备不足..
但是，6sq可否在行程资料中附上 主要的乘车路线和站点呢？
08:55-09:40 龙天致欢迎词&6sq新发展的介绍
一句话，果然是个闷搔型的男人；
10:08-11:12 黄文通先生 结果导向的质量执行力
核心：做了≠做完了≠做好了
结合事例和经验的讲演，顺利地打响了头炮...
11:12-11:25 休息时间
见到Alex并认识长友，从alex的字里行间认为其属高大威猛型男，实际真人为.......
11:25 - 12:11 钟秀荣先生 几何量应用简介及应用探讨
对此方面了解不多，做了解，for reference ;
12：11-13:55 集体合影 午餐 休息及天准的有奖问答

13:55-14:40 钟丹凤女士 快速换模介绍
内容丰富的讲演资料和与之相得益彰的讲演，看得出，钟女士事先做了认真 细致的准备；
14:40-15:05 休息时间

15:05-16:15 浦山先生 企业如何有效的运作APQP
因时间关系，浦山先生只能大致介绍的APQP的相关知识和运用经验....欲求不满啦
16:15 - 17:15 现场问题和讨论....
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

收起阅读 »

之前写的一篇理论篇，好像还比较受欢迎，将实践篇补齐吧，去掉了一些公司项目相关的信息，附件和图表没法上传了，是一种遗憾啊。^_^§实践篇§

做QA应该是水无常形，兵无常法。Checklist、指标仅仅是冰山一角，最关键需要建立的是人对产品质量态度和责任感。我们经常分享结果（模板、流程），为什么做和如何思考做这个事的思维方式更加值得分享，明白当初为啥做这个事，才可以促进态度和理念的复制，否则只能模仿形而失去了最重要的神。当然，各个优秀实践，可以作为一种案例可以进行货架化知识管理，便于查询。

一、
确定项目质量工作的思路：

认清现状: 项目立项伊始，最关键的是认清现状。在工作中很容易被鼓动的也是一种职业幼稚心理的表现，只有在工作开始之前瞻前顾后的才是帅才。^_^ 企业总是以“活下去再发展”为首要前提的，因此配置的资源一定会存在这样那样的缺陷，当然也有配置给你最好资源的情况存在，那个时候就要小心进度陷阱和人员使用陷阱了。^_^

换位思考，明确工作思路：

“项目团队不是不希望改进和提升，更多的时候是他们遇到问题不知道如何去改进。”

手机是强项目交付牵引，但是项目运作又是强资源矩阵（至少目前是），项目交付应该还是第一位的，整个项目团队的成员都还是希望能够按期交付，按质量要求交付。新软件平台，新硬件平台，新项目定位，一定会遇到问题，而且是一堆的问题，拿着质量的要求、标准去要求团队达成，是一种质量人员的做法；融入到项目运作中，切实的协助项目组识别关键问题，解决运作过程中的问题，也是一种质量人员的做法。

项目按期交付，拼命往前冲的大势无法阻挡，那我宁可选择融入到项目团队中，实实在在的将产品质量做好，切切实实的将项目运作过程中的问题解决。虽然将面临一堆的问题，但是我阳光总在风雨后，不经历痛苦，哪能感受幸福。 ^_^

找到问题关键的20%，集中优势兵力重点突破，采用小循环的方式逐步改进，成为和项目团队一起奋斗过程中的主要工作思路。

二、
扮演好几个角色：

1）刹车人（狂热队伍中的冷酷者）

如果说质量中最不愿见的是“变量”，项目管理中最不乐见的是“变更”，那么项目运作过程中最害怕的是“狂热”，团队一旦开始狂热，如果不及时的刹车，那么项目运作必然失控。

前段时间我们HR和我交流时说：“如果别人离职，我可能还会想法挽留一下，但是你小子太冷酷了，要么不干，要干就一定想清楚了，而且是无法被动摇的。”
没错，在狂躁的项目运作过程中，你一定要冷静，甚至冷酷，要仔细观察，认真分析，拨开迷雾看到本质，因为真相永远只有一个。^_^

Tips：

各部门的研发兄弟都有一个向上的心，都希望自己的领域没问题，往往容易犯顾头不顾腚的毛病。我们希望各领域优秀，但是我们更加希望产品是优秀的，因此就需要取舍和平衡，作为PQA(质量人)应该系统的去思考问题，要引导产品达到最佳的平衡，当然建议在平衡的前提下，也可以获取某方面的最优化（卖点、亮点）。

在交付压力的牵引下，一定会想方设法的去赶试制，但是多次试制更多的可能是带来资源的耗费，毕竟华为公司每个项目上的资源并不充分。要冷静对待问题，珍惜和把握每一次机会。


——《风云》中聂风的冰心诀:
心若冰清，天塌不惊； 　　万变犹定，神怡气静；

　　 尘垢不沾，俗相不染；

　　 虚空甯宓，浑然无物；

　　 无有相生，难易相成；

　　 份与物忘，同乎浑涅；

　　 天地无涯，万物齐一；

　　 飞花落叶，虚怀若谷；

　　 千般烦忧，才下心头；

　　 即展眉头，灵台清幽；

　　 心无罣碍，意无所执；

　　 解心释神，莫然无魂；

　　 水流心不惊，云在意俱迟；

　　 一心不赘物，古今自逍遥！……



丰田的案例：

　　大家都知道丰田汽车公司，可能这家公司是当今社会被人研究最多的企业之一。该公司的经营和管理哲学独树一帜，其中最著名的管理模式是“丰田生产方式”（TPS），业界称为“精益生产”。“丰田生产方式”的核心是PDCA。有人说，当一个典型的美国公司遇到一个问题的时候，如果这个问题必须在一年内解决，该企业会用3个月来做计划，用另外3个月来执行，再用6个月来做微调，处理遗留问题。而丰田在面对类似形势的时候，会用11个月来做计划，用1个月来实施（根本不会留下任何遗留问题）。这种说法虽然比较夸张，但是它体现了丰田对于PDCA的独特理解和经验总结。丰田人认为：计划至关重要！只有彻底的计划（从多个角度全面了解了形势、准确地发现了问题产生的根本原因、考虑可能发生的各种变化、以及参与者的认可或者上级的批准后），实施、检查、处理的结果才能高效达成预期的目标。



2）公正的中立人(公正公平，但是一定要保持中立)

PQA（质量人）的定位是中立的，因此总会有这样那样的纠纷问题要质量人来仲裁，希望得到中立的评价意见。当然在研发内部出现类似情况仲裁还可以，因为我们毕竟还呆在研发区。但是对于出现跨研发领域的时候，和大供应链体系（制造&采购）交流的时候，供应链体系经常认为我们是属于研发体系的，容易存在略带敌对的和我们交流。如此情况下，我们应该如何的处理？

Tips:

我分享一下我的做法：

1、首先是澄清具体问题，不要和对方陷入到度量指标，考核指标的漩涡中去（影响产品的具体问题都已经解决了，指标不满足要求也难）。

2、对于问题要制定应对措施和具体责任人，从问题后续的实际表现去评估活动是否有效和相应的进展（避免出现活动做了，但是没有效果）。

3、该踢一脚的还是要踢一脚（忍无可忍无需再忍），当时言辞要客观，避免采用主观类的语言（这个时候就需要体现质量人的专业素养了 ^_^）。



直通率问题 案例：

转量产的时候最容易遇到的就是因为直通率问题，制造体系和产品较劲。为了解决直通率问题，研发体系一直是有人制造现场的（具体的派兵布阵也有一个小实践，在后面和大家分享），组装段的一次直通率从爬坡的20%，一直稳定到了85%以上，而且还有不断上升的利好趋势。当时因为SMT段的一次直通率低，而且不稳定，直接导致全工位一次直通率就被拉到了80%以下，而且极不稳定。

客观公正的给制造体系的各位老大分析了一下直通率趋势，和转量产一些要求，SMT段的问题很快得以控制和解决。 （图像上传不成功，往来邮件就只有省了。）

三、
一点点实践，一点点认知：

1）
关于产品质量评估：

产品质量评估是QA是一定要做的，但是如何做，各地有各地的模板，各人有各人的习惯，我的思考和写作方式分享给大家，请各位方家拍砖。

质量评估对于领导们来说，是希望看到一份产品质量状态的全貌，能够包含产品各方面的完整信息，它除了用于领导的监控，其实也应该是很够很好的引导版本经理规划后续的重点工作，因此可以联合版本经理一起来写，在写的过程中，同时也是对项目状态的一个梳理。第一期可能比较困难，当时后面的只要逐渐更新即可。

我们写一份报告，首先需要列清楚需要体现的维度，然后是收集写作素材（往往会有现成的素材），最后再用客观语言来表述。原始的素材不一定需要重新开始，往往周围的领域已经有人在做了，因此要注意积累渠道和信息源。 积累人脉和渠道的最好方式是分享，将你的工作成果和他人分享（包括业务部门的人），尤其是提供信息给你的那些兄弟，并且要心存感激。
—— 有感于李志《其实你不懂项目管理》

对于产品质量状态，我通常会从如下的角度思考，当然针对不同的项目背景，所处阶段进行调整，这个需要从实践中积累经验。

需求实现：在TR4之前需要重点关注，尤其是软件需求。可以联合SQA做些事情，组织软件、测试、SE等领域做了三次需求实现梳理&排序，明确下来哪些必须在啥时间点完成，哪些需要裁剪。因为需求的颗粒度不同，很多细节上把握不到，那就想办法建立一种机制，把权限下放到最懂业务的地方，例行运作，QA参与并监控就行了。

软件单元测试：现在项目都敏捷了，单元测试如何做，如何评估充分性，没有啥心得，我一般都咨询SQA。

硬件单元测试：主要关心没有测试通过的项目，对于新器件的验证情况也需要重点关照，我没有现成的Checklist，更多的是和开发人员、器件组负责人交流验证方案和结果。建议多看看硬件组器件相关的案例，测试对于器件替代的方案，供应商器件出厂的测试要求，带着疑问去和器件组的兄弟们交流（我作为QA参加过LCD、音频的器件组工作，梳理过音频流程、整理过音频小组的运作方式。），花点功夫在平日，积累交情的同时也能学到不少东西。

硬件测试（含可靠性测试）：除了关注测试的结果和发现的问题以外，我更关心的是测试的覆盖度（所有用例是否都覆盖，V试制和VN试制是否都完成应该的测试覆盖）和问题发现趋势（如果前几次测试没有问题，但是后面有问题，一定会追问一下为什么），历次修改方案也需要和测试用例进行一个比对，防止方案遗漏。工作可以借力哦，但是要采用合作的态度参与其中，帮助解决其中的相关技术问题。^_^(这个工作其实是我提供想法，提供工具表单的支撑，数据整理工作基本上都是硬件测试接口人做的。)

软件测试：前期更多地都是关注缺陷管理系统中的的题，如果涉及同软件平台同时开发产品，最好修改的问题一起评估，尽管工作量大点，至少避免了遗漏。其实还有一个不同软件版本的关系树可以参考，我前期基本上是通过交流获取方法，去确定评估方案，最后看到这个树的时候，后悔了好一阵子。这个树可以帮助QA理清楚问题评估方案，以及关键问题的修改合入策略，简单有效。 准入测试、Beta测试、现网测试：这个是测试经理制定的，只是在方案确定的时候，需要和测试经理交流一下，我是借用的信息。就是在识别和评估发现的主要问题上和测试经理交流了不少。

试制问题：DFx or 试制代表手上有非常完整的试制问题清单，最好Review一下，根据经验判断一下那些是TOPn和必须解决的。我有几年制造端产品质量管控的经验，所以判断相对比较容易，其实就是判断此问题是否影响产线效率，因为产线进行的是机械的、重复的操作，简单的才不容易出错，高效的才容易落实，对于产线问题处理要记住“简单就是美”，所以解决方案重点要思考工具&方法的辅助，尽量减少配置或者选择。其他的问题比例、危害度之类的需要辨证的看，不要被数字欺骗，PQA有机会还是多去产线转转，经验还是需要积累的。

我们产品开发过程中有一个关于返工的优秀实践：对于产线上出现的故障机维修后，统一升级软件到PT测试之前，然后直接往下走流程，深得制造兄弟的喜爱，因为没有那么多状态需要控制。对比每个测试工位的工具都有返修流程设置，我们研发的角度想，是给了你很多的选择，可以从不同的工位进行返工，但是我们似乎忘记了，产线玩的是海量制造，不是手工作坊，原则越多，产线不同的产品状态越多，越不容易控制，越容易出现疏漏。如果简单的到只有一种返工方式，那么我们核心需要改进的点就是如何减少返工，而不用关注如何增加返工的途径。

物料问题&器件验证：影响产线的制程问题从试制问题清单中单独拎出来，还要关心的是器件验证的情况（新器件引入&器件替代），直接在PDM上看BOM编码的发放情况就能知道器件验证的进展，然后有针对性的去咨询相关的责任人。

问题清单：对于质量评估而言，要体现一个整体的趋势（问题发现趋势，遗留问题趋势，DI趋势……），根据展示即可。不要忘记了，调处你认为最关键硬件、软件、制造类问题明确的写出来。
问题评估的记录一定要有序，如果有系统是最好的了，但是如果没有的话，可以采用Excel表单跟踪，但是最好能够增加一定VBA统计功能，可以省不少工作量。^_^ 后面会详细讲，这里简略点一下。市场：这个基本上是版本经理在关心，我了解相关信息，只是用于调整相应活动的开展方式。质量评估上基本不涉及。 ^_^

\s



一份好的质量评估报告，其实是可以被复用的，我写的质量报告就被用于给老总的汇报，早期发货的评估。一份好的质量评估报告，首先要有一个好的框架，第一份可能困难点，但是后面的话就是不断对信息进行刷新。（多么希望后续产品的信息可以集成化在一个系统中，方便查询和展示）



2）项目问题&风险跟踪：

对于功能机时代，产品开发规模小，一个项目组例会就可以Cover，但是我们已经步入了智能机时代，开发一款旗舰机，曾经开玩笑的和版本经理数过人头，FP的30个人，已经演变成了300人以上的队伍，还是一个项目周例会解决问题的效率会比较低下。

我们采用的实践是每日站会的方式，各领域代表将各领域前一天的工作进行总结，将这一阶段的主要问题进行反馈，五角经理轮流主持（虽然能够起到练兵的作用，但是也有不好的地方。），统一写在白板上，进行信息共享和展示。

项目问题、事务、风险统一跟踪，采用Excel自带的共享工作簿功能（不会的同学自己百度、Google，打电话给我也行 ^_^），项目组全员共享，每个责任人对自己任务进行进展更新，支持多人同时更新。



3）问题清单：

每个QA都需要关注的问题清单，那么应该怎么看？


1、
问题单看是要看的，对于智能机那么多问题咋整，首先要学会的是增量的看。问题单号都是体现了一定的顺序，上次看到哪个了，下次从下面一个看起。或者借助工具标示出来哪些是新增的。（自己写了一个小工具，后面会有共享）

2、
问题要学会分类看，可以按照当前责任领域看，可以按照问题模块看（虽然测试和研发的分类不太一样，当前填写的也不准）。

3、
对问题状态有变化的需要关注，特别是状态往回退的。（当然都可以借助于工具）

但是最最最重要的，是将产品的问题单跟踪和统计规则归一，过多的方式，只能够产生混乱，大量的时间浪费在澄清和扯皮中，对我们已经被压缩的不能再压缩的进度是一种极度浪费。

我们在都做了什么？

A、问题单作为数据源的运用：

1、
问题单统计工具归一：

软件有软件的统计方式，测试有测试的统计方式，产品有产品的统计方式，OK，我们首先做到的就是工具表归一化，做了一个工具表，这个世界平静了。其次，统计规则统一，公软件平台类同时开发项目的问题合并在一起统计（优先将试制提的问题直接剔除，其他的评估时候再判断），评估为不修改、非问题的直接不统计，问题单继续走。

2、
问题单排名方式归一：

以前做QCC的时候，有一位同事说过，如果要让这个活动搞起来，就要让马赛起来，要形成竞争。OK，规则和统计方式已经统一了，按照资源组的方式（软件细分到各小组），进行当前问题单状态排序，每天通报。工具相对比较傻瓜化，自己先发几期，后面找一个慧通的兄弟，教会他使用方法，都是他来发，软件问题就这样活性竞争起来，大家也知道如何做了。

3、
问题单评估记录归一：

智能机问题实在是多，新平台旗舰机，问题尤其多啊，排序找重点问题，通过会议纪要的方式记录，后面跟踪有困难。OK，没问题，会议纪要照发，但是每个问题单的结论统一记录到工具表单中，评估结论直接放在里面，便于查询、筛选，状态也一目了然，简单&直接，大家都喜欢。

上面说的天花乱坠，其实就是一个Excel表+Vlookup函数，所有需求都搞定，而且尽可能采用自动化处理，每天0.5-1小时工作量，大家方向很一致。


（日志中添加附件确实比较麻烦，放弃了。 ^_^）

B、问题单数据如何展示：

数据源既然已经有了，如何用呢? 做一个有心人，看看我共享的“咨询工具”系列吧，里面会给你灵感的。

1、
展示问题发展趋势： 二维折线图——最常见的展示方式，大家大家最爱用，大家也都能看得懂。 将已发现问题，关闭问题，新增问题固定的按照时间顺序展示出来，具体情况一目了然。

2、
展示研发和测试的PK：

折线图也可以这样用哦，研发解决问题和测试发现问题可以这样对比，是推研发解决问题还是测试发现问题，很清晰。

将研发每日解决问题和测试每日发现问题（每个软件版本也可以），对比起来，看看到底谁牛逼。^_^

3、
展示研发解决问题的速度：

地层图的使用，这个是和总体组一个GG学的，研发能力基线也可以得到验证哦。(没法上图，有需求的同学，去百度一下就行了。

4）试制现场质量控制：

几个现象：

1、
大家都很忙，各忙各的，一旦是重大项目，各部门都出差，出差日报就满天飞，后端的兄弟很郁闷，到底应该看那份信息，哪份信息最准确？

2、
DFx或者试制代表统筹组织，但是“布朗运动”比较明显，问题攻关全面开花，对于本次试制而言到底哪个问题需要重点解决，优先解决？兄弟们很困惑。

3、
我们在现场改善了很多东西，需要落实的要求很多，EMS的技术员一个人接口我们很多人，我听谁的？EMS的技术员很郁闷。

4、
我们落实了不少方案，效果咋样，有没有新增问题，产线报表、数据咋没有人看呢？

我的项目上的实践：

产线跑不顺，出现的各类问题无非是物料、制程、设计三类。物料问题直接进行筛选，和供应商明确后续的交货和验货要求，基本可以告一段落。制程问题关键是看提升员工的熟练度和核心工位操作的正确性，这个是需要一点点看，一点点纠的，只看报表而不在现场是解决不了问题的。设计问题一旦出现，必然是高比例的不良，那攻关一定避免不了。针对上述的认知，进行了如下人员布局：


跟线人员分为两个职能组：巡线组和攻关组，各设立组长一名。
巡线组：量产爬坡EMS配得都是新手，因此要加强巡线动作，重点关注关键工位的操作正确性和可能由于操作、夹具不良导致的潜在问题。巡线组比较辛苦，跟着实际生产班次走。
攻关组：负责关键遗留问题的攻关。
信息交互方式：每日9:00早站会，小组长将两组信息总结并交流互通，制定新一天的工作计划。
改进效果确认：每日产线问题的梳理，各种问题的趋势判断，识别需要重点关注的问题（之前是我主导，后续教会DFx或者试制代表）
成果及时落地，关键工位识别，相关注意事项增加到伟创力IPQC的巡检要求和操作指导中。


待改进点：

当前试制开工会关注度不足，每次试制需要关注啥，上次遗留的哪些问题已经解决，具体落实了哪些措施和活动，哪些问题不解决，一定要试制前达成一致。

试制的资源是有限的，试制的次数应该是需要受限的，版本经理需要珍惜每次一试制机会，QA能够制止试制，当然是最好的。^_^

其他类：

5）EWP分析

EWP分析的目的应该有两个，1）早期发现问题，将后续会影响故障率的问题扼杀在摇篮中（判断准确需要经验）；2）解决的问题作为经验优化到设计规则或者经验案例中去，未解决的遗留问题合并到FFR改进中跟踪。 当前我们更多关心的是第一个目的，这个无可厚非，也是正确的，但是我们手头的资源是有限的，问题一定要排序解决，不能全线作战，否则一旦产品过多，紊乱场面无可避免。

6）FFR

FFR应该是所有PQA心中永远的痛，但是我觉得FFR分析是每个PQA必须掌握的工作技能，同时通过FFR分析，能够更好的积累经验，知道哪些问题会成为用户不可接受的问题。但是FFR分析不是指简单的数字分析，一定要找到数字背后的东西，因为数字会骗人。^_^

\s



其次，要改进FFR，最关键是解决主要的故障，那么最好对维修工单原始数据有所了解。

原始数据中可以细分到国家、外包服务商、产品、维保类型、故障（单台最多有3种）、维修方式、维修备件、购机日、接受日、修好日，通过PSN和工单号进行区分。根据上述的分类，我们可以知道故障的分布/排序，故障常发生的时间段，主要损坏的器件，DOA&DAP在所有故障机中的占比……
我利用这个原始数据做过一些实践: FFR趋势预估（根据对公式的理解+发货计划）、同一器件在不同产品中的故障率评估、浴盆曲线中早发时间段的估计（没有写成胶片）、北美市场故障比例分析、FP CDMA在不同国家的FFR分析…… 模仿仅仅是起步，理解分析的思路，逐渐形成自己的思路和方式才是你最终的目的。

对我来讲，TCS中的原始故障数据就像是一个待发掘的宝库，每次仔细琢磨后，总可以从里面看到不少的东西，能够帮助我更好的去做判断。

有好的工具平台和数据源仅仅是开始，关键在于使用。毕竟数据是死的，你用不用它都在那里，你用了，帮我们更好的去分析和判断问题，才能发光和发热。

关于工具的忠告：如果遇到工具不好用的情况，请先冷静，毕竟每种工具都有局限性限制，我们首先应该认为是我们没有理解好工具和用好工具，其次再是看看是否有啥工具可以进行组合，补充这个工具的弱点。世界上不存在一种通吃所有需求的工具，因为工具也是人开发的，合理的组合和正确的使用工具，才是王道。

7）800分析

800热线分析也是一种数据分析，它算是和TCS原始数据一样的东西，但是我的理解这两种数据需要站在不同的角度进行分析。如果TCS数据告诉我们的是用户无法忍受的故障，那么800热线就是告诉我们当前用户的偏好和一些使用习惯。换句话说，TCS中记录的故障，客户更加不能容忍；800热线潜藏的更多是商机（改进后可以用来吸引用户的）。千万不能用800热线数据去求证漏测问题，但是用来指引我们改进测试用例，是一个比较靠谱的方向。

我也算是800分析的一个鼻祖了，好像是2009年吧，我是第一个做800热线分析的，当初从中提炼出的UCWEB，QQ的需求，第二年就被落实到FP CDMA低端机上，很好的切合了中国电信的需求，有效支撑FP CDMA xxx万的出货。^_^

关于数据分析：

数据分析是一个枯燥和繁琐的工作，如果没有IT平台、自动化工具的支撑，但是数据分析能够帮大家找到规律，找到最关键的20%。作为QA一定要有意识的培养自己这方面的素养和能力，它能够帮助我们更理性的判断问题。但是也要记住，一切数据也要用实践和时间去验证，因为不同的数据处理方式会有不同的展示效果。腾讯公司就是一个很关注数据分析的工具，专门有一个团队是进行数据分析的，而且非高等级的专家不能进入，通过数据分析，去找到用户的使用习惯和最心动的点，持续优化，不断地吸引用户使用腾讯的各类增值服务。

《统计数字会撒谎》虽然比较浅显，但是大家可以瞅瞅。 ^_^



§后记§

QA流派的解读：

实战流：

【描述】快刀斩乱麻派，遇问题灭问题，人挡杀人佛挡杀佛，属于猛将型人物。

【特点】直觉感强，思维敏捷，反应快，能够快速提供解决方案，快速决策。

流程理论流：

【描述】对IPD流程烂熟于胸，倒背如流，对各类质量的理念，管理的理念有相当的理解，针对问题总能够找到理论依据，旁征博引，滔滔不绝的大道理。^_^

【特点】记忆力超群，对书本知识理解透彻，逢考必高分。流程意识强，遇事必流程。^_^

工具方法流：

【描述】对质量工程方法，具体质量工具有偏好，总喜欢用工具或者方法去解决问题，

【特点】典型左脑逻辑动物，喜欢倒腾，有完美主义倾向。 ^_^



作为QA，你属于哪个流呢？你想成为哪个流呢？ ^_^

没有一个QA会成为某个纯粹的流派，都应该是一个综合体，仅仅是更多偏向于哪边而已。以我个人而言更多的偏重于工具方法流，实战流和流程理论流也会占一小部分，但是不多。

但是不管你是哪个流派，我认为，最为QA最重要的是实践，因为作为QA需要人们去改变心智和习惯，而改变人心智和习惯最强有力的方法就是行动。记得一个科学数据表明，要让人改变一个习惯，需要持续的坚持新习惯68天，单靠宣传产生的改变的力量，我们都不是乔布斯或者马云，效果应该是有限的，还是行动实在些。

学习是为了更好地应用！ —— 毛泽东 收起阅读 »

本周的工作任务相对简单一些，主要是有以下内容
1、参加一个客户的第一阶段的审核，该企业主要生产超市的推车、机场的推车等，但涉及的工艺挺多的，现场还有很多特殊工序，如电镀、喷涂、焊接等，但第一阶段我们主要是针对文件策划方面提出了一些不合格项，这个审核会同了我们的产品经理一起去的，整个时间我都分配和他一起审核，过程还算可以，但是对于最终的审核发现的描述，不好意思中英文描述共返工了三次，方可过关。呵呵，对我来说是不能接受这样的结果，因为这不是我的工作态度所应该有的结果，因此关于如何描述审核发现，我还必须锻炼和学习。
2、第二项工作是完成了2个审核员的申请表，一个是IRIS，另一个是ISO9000的审核经历，希望德国的同事一次性能批准，不要再次出现返工的机会/。 收起阅读 »

1、20%的人用脖子以上来挣钱 80%的人用脖子以下赚钱
2、20%的人正面思考着 80%的人负面思考着
3、20%的人买时间 80%的人卖时间
4、20%的人做事业 80%的人做事情
5、20%的人重视经验 80%的人重视学历
6、20%的人知道行动才有结果 80%的人认为知识就是力量
7、20%的人我要怎样做就会有钱 80%的人我要有钱我就会怎样做
8、20%的人爱投资 80%的人爱购物
9、20%的人有目标 80%的人爱瞎想
10、20%的人在问题中找答案 80%的人在答案中找问题
11、20%的人放眼长远 80%的人在乎眼前
12、20%的人把握机会 80%的人错失机会
13、20%的人计划未来 80%的人早上才想今天干什么
14、20%的人按成功的经验做事情 80%的人按自己的意愿来做
15、20%的人可以重复做简单的事情 80%的人不愿意做简单的事情
16、20%的人明天的事情今天做 80%的人今天的事情明天做
17、20%的人如何能办到 80%的人不可能办到
18、20%的人记笔记 80%的人忘性好
19、20%的人受成功人的影响 80%的人受失败人的影响
20、20%的人状态很好 80%的人状态不好
21、20%的人整理资料 80%的人不整理资料
22、20%的人相信以后会成功 80%的人受以前失败的影响
23、20%的人与成功人为伍 80%的人不愿意改变环境
24、20%的人改变自己 80%的人改变别人
25、20%的人爱争气 80%的人爱生气
26、20%的人鼓励和赞美 80%的人批评和漫骂
27、20%的人会坚持 80%的人爱放弃
28、20%的人是富人 80%的人是穷人
29、20%的人掌握世上80%的财富 80%的人掌握世上20%的财富 收起阅读 »

Dear Mr. Geng:

Thank you very much for your wonderful hospitality during our stay in Beijing.
I would like to express my appreciation to you for making our trip such an enjoyable and successful one.
We sincerely appreciate you for taking time out of your busy schedule to show us around your office and factory.
I aslo that you will have a chance to visit us in London in the near future .

Yours turly,
Jesscia


亲爱的耿先生：

非常感谢我们到北京时您对我们的热情款待。
感谢您为我们安排了如此愉快成功的旅程。衷心地感谢您在百忙之中抽出时间带我们参观您的办公室和工厂。也期望您能在不远的将来抽空到伦敦找我们。

杰西卡 谨上 收起阅读 »

机会不是等出来的，是需要努力做出来的；我一直坚信这句话，来到新的公司上班已经是第三个周五了，也就是这一周上班的最后一天。无论以前的决定到底是对或是错，已经没有任何的退路可言，虽然有时候想到以前的好会有些小后悔。每天有都需要有更多的加班时间去熟悉公司 的流程 与文件；下班后还要学习两节new concept 以提升英语的听说写的能力。令到自己格外的充实！
有机会去体现自己的能力与价值， 是需要一个辛勤汗水付出的过程。我不会急功近利地去做一些不着边际的事情。是有计划，有步骤地去完成一些工作，任何的改善工作都需不可能一步到位。
今天 早上的时候，跟以前工厂的一个组长见面聊了一下，因为以前工厂货物发到我现在这家工厂对面工厂来加工， 不知道她在哪儿知道了我的电话；了解了一下以前公司 的一些情况，所有的一切都是按照我的预期变坏，走的时候，老板是认可我的改革结果，但是现在被 他们全部推翻。增加了主管，组长，QA经理，QC经理，并且员工的工资 需要增加二成。人头数也增加了二成，一个月下来部门又增加 了至少十几万的成本。听说品质也没有什么好转，如果是增加品质控制人员来控制质量的行业那是最蠢的行为，而不是会想办法去推动生产从根本上去解决。挑出来也是一大堆 的质量损失成本。虽然我是做质量的经理，但我知道我们不会给公司带来任何产品的增值，只有维护公司质量方面的形象，并对生产部门做到一个监控。让质量的材料与时间，公司形象等的无形质量成本有所降低，来抵消老板付给我们的质量人工成本。最直接最有效的是如何推动生产部门去改善。从根本原因上解决问题之根本。
旧的不去，新的不来；我现在需要做的工作就是如何推动生产PE部门对质量的改善工作。以便立稳脚，在这个公司 的质量管理体系中树立自己独有的一面旗帜。以我的学识，经验，能力需要再加上努力才可以；任何的企业都有一定有内部的政治斗争；更多的需发掘一些以前没有做的工作。从而提升公司的内部质量管理。
我需要的是树立的如何以平和的心态来对待这些工作，如何理解各级之间的关系，做事同事也需要学会处理了各部门之间的关系。否则没有人配合，没有人支持你做事也是白搭，没有成绩，没有效果出来。
做质量一定要懂统计学，如何收集数据，分析数据十分的重要；这样就能够找到切入点；然后再根据你的知识，经验，推动生产部门的改善工作。做质量不仅仅需要注重结果，以结果为导向，同时也需要关注过程 ，不能让过程 的action plan 偏离你的要求，向你的结果导向去发展。只注重任何的一方面都会迷失自己。


收起阅读 »

The Six Sigma RevolutionWhy Six Sigma?For Motorola, the originator of Six Sigma, the answer to the question "Why Six Sigma?" was simple: survival. Motorola came to Six Sigma because it was being consistently beaten in the competitive marketplace by foreign firms that were able to produce higher quality products at a lower cost. When a Japanese firm took over a Motorola factory that manufactured Quasar television sets in the United States in the 1970s, they promptly set about making drastic changes in the way the factory operated. Under Japanese management, the factory was soon producing TV sets with 1/20th the number of defects they had produced under Motorola management. They did this using the same workforce, technology, and designs, making it clear that the problem was Motorola's management. Eventually, even Motorola's own executives had to admit "our quality stinks,"Finally, in the mid 1980s, Motorola decided to take quality seriously. Motorola's CEO at the time, Bob Galvin, started the company on the quality path known as Six Sigma and became a business icon largely as a result of what he accomplished in quality at Motorola. Today, Motorola is known worldwide as a quality leader and a profit leader. After Motorola won the Malcolm Baldrige National Quality Award in 1988 the secret of their success became public knowledge and the Six Sigma revolution was on. Today it's hotter than ever.It would be a mistake to think that Six Sigma is about quality in the traditional sense. Quality, defined traditionally as conformance to internal requirements, has little to do with Six Sigma. Six Sigma is about helping the organization make more money. To link this objective of Six Sigma with quality requires a new definition of quality. For Six Sigma purposes I define quality as the value added by a productive endeavor. Quality comes in two flavors: potential quality and actual quality. Potential quality is the known maximum possible value added per unit of input. Actual quality is the current value added per unit of input. The difference between potential and actual quality is waste. Six Sigma focuses on improving quality (i.e., reducing waste) by helping organizations produce products and services better, faster and cheaper. In more traditional terms, Six Sigma focuses on defect prevention, cycle time reduction, and cost savings. Unlike mindless cost-cutting programs which reduce value and quality, Six Sigma identifies and eliminates costs which provide no value to customers: waste costs.For non-Six Sigma companies, these costs are often extremely high. Companies operating at three or four sigma typically spend between 25 and 40 percent of their revenues fixing problems. This is known as the cost of quality, or more accurately the cost of poor quality. Companies operating at Six Sigma typically spend less than 5 percent of their revenues fixing problems (Figure 1) . The dollar cost of this gap can be huge. General Electric estimates that the gap between three or four sigma and Six Sigma was costing them between $8 billion and $12 billion per year.
Figure 1: Cost of Poor Quality versus Sigma Level


2012-7-13 14:07 上传下载附件 (17.26 KB)
What is Six Sigma?Six Sigma is a rigorous, focused and highly effective implementation of proven quality principles and techniques. Incorporating elements from the work of many quality pioneers, Six Sigma aims for virtually error free business performance. Sigma, is a letter in the Greek alphabet used by statisticians to measure the variability in any process. A company's performance is measured by the sigma level of their business processes. Traditionally companies accepted three or four sigma performance levels as the norm, despite the fact that these processes created between 6,200 and 67,000 problems per million opportunities! The Six Sigma standard of 3.4 problems per million opportunities is a response to the increasing expectations of customers and the increased complexity of modern products and processes.If you're looking for new techniques, don't bother. Six Sigma's magic isn't in statistical or high-tech razzle-dazzle. Six Sigma relies on tried and true methods that have been around for decades. In fact, Six Sigma discards a great deal of the complexity that characterized Total Quality Management (TQM) . By one expert's count, there were over 400 TQM tools and techniques. Six Sigma takes a handful of proven methods and trains a small cadre of in-house technical leaders, known as Six Sigma Black Belts, to a high level of proficiency in the application of these techniques. To be sure, some of the methods used by Black Belts are highly advanced, including the use of up-to-date computer technology. But the tools are applied within a simple performance improvement model known as DMAIC, or Define-Measure-Analyze-Improve-Control. DMAIC can be described as follows:



2012-7-13 14:08 上传下载附件 (80.6 KB)
InfrastructureA very powerful feature of Six Sigma is the creation of an infrastructure to ensure that performance improvement activities have the necessary resources. In this author's opinion, failure to provide this infrastructure is the #1 reason why 80% of all TQM implementations failed in the past. Six Sigma makes improvement and change the full-time job of a small but critical percentage of the organization's personnel. These full time change agents are the catalyst that institutionalizes change. Figure 2 illustrates the required human resource commitment required by Six Sigma.Figure 2: Six Sigma Infrastructure



2012-7-13 14:10 上传下载附件 (33.81 KB)
Leadership Six Sigma involves changing major business value streams that cut across organizational barriers. It is the means by which the organization's strategic goals are to be achieved. This effort cannot be led by anyone other than the CEO, who is responsible for the performance of the organization as a whole. Six Sigma must be implemented from the top-down.Champions and SponsorsSix Sigma champions are high-level individuals who understand Six Sigma and are committed to its success. In larger organizations Six Sigma will be led by a full time, high level champion, such as an Executive Vice-President. In all organizations, champions also include informal leaders who use Six Sigma in their day-to-day work and communicate the Six Sigma message at every opportunity. Sponsors are owners of processes and systems who help initiate and coordinate Six Sigma improvement activities in their areas of responsibilities.Master Black Belt This is the highest level of technical and organizational proficiency. Master Black Belts provide technical leadership of the Six Sigma program. Thus, they must know everything the Black Belts know, as well as understand the mathematical theory on which the statistical methods are based. Master Black Belts must be able to assist Black Belts in applying the methods correctly in unusual situations. Whenever possible, statistical training should be conducted only by Master Black Belts. Otherwise the familiar "propagation of error" phenomenon will occur, i.e., Black Belts pass on errors to green belts, who pass on greater errors to team members. If it becomes necessary for Black Belts and Green Belts to provide training, they should do only so under the guidance of Master Black Belts. For example, Black Belts may be asked to provide assistance to the Master during class discussions and exercises. Because of the nature of the Master's duties, communications and teaching skills are as important as technical competence.Black Belt Candidates for Black Belt status are technically oriented individuals held in high regard by their peers. They should be actively involved in the process of organizational change and development. Candidates may come from a wide range of disciplines and need not be formally trained statisticians or engineers. However, because they are expected to master a wide variety of technical tools in a relatively short period of time, Black Belt candidates will probably possess a background including college-level mathematics and the basic tool of quantitative analysis. Coursework in statistical methods may be considered a strong plus or even a prerequisite. As part of their training, Black Belts receive 160 hours of classroom instruction, plus one-on-one project coaching from Master Black Belts or consultants.Successful candidates will be comfortable with computers. At a minimum, they should understand one or more operating systems, spreadsheets, database managers, presentation programs, and word processors. As part of their training they will be required to become proficient in the use of one or more advanced statistical analysis software packages. Six Sigma Black Belts work to extract actionable knowledge from an organization's information warehouse. To ensure access to the needed information, Six Sigma activities should be closely integrated with the information systems (IS) of the organization. Obviously, the skills and training of Six Sigma Black Belts must be enabled by an investment in software and hardware. It makes no sense to hamstring these experts by saving a few dollars on computers or software.Green BeltGreen Belts are Six Sigma project leaders capable of forming and facilitating Six Sigma teams and managing Six Sigma projects from concept to completion. Green Belt training consists of five days of classroom training and is conducted in conjunction with Six Sigma projects. Training covers project management, quality management tools, quality control tools, problem solving, and descriptive data analysis. Six Sigma champions should attend Green Belt training. Usually, Six Sigma Black Belts help Green Belts define their projects prior to the training, attend training with their Green Belts, and assist them with their projects after the training.Staffing Levels and Expected ReturnsAs stated earlier in this article, the number of full time personnel devoted to Six Sigma is not large. Mature Six Sigma programs, such as those of Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal, and others average about one-percent of their workforce as Black Belts. There is usually about one Master Black Belts for every ten Black Belts, or about 1 Master Black Belt per 1,000 employees. A Black Belt will typically complete 5 to 7 projects per year. Project teams are led by Green Belts, who, unlike Black Belts and Master Black Belts, are not employed full time in the Six Sigma program. Black Belts are highly prized employees and are often recruited for key management positions elsewhere in the company. After Six Sigma has been in place for three or more years, the number of former Black Belts tends to be about the same as the number of active Black Belts.Estimated savings per project varies from organization to organization. Reported results average about US$150,000 to US$243,000. Note that these are not the huge mega-projects pursued by Re-engineering. Yet, by completing 5 to 7 projects per year per Black Belt, the company will add in excess of US$1 million per year per Black Belt to its bottom line. For a company with 1,000 employees the numbers would look something like this:Master Black Belts: 1Black Belts: 10Projects: = 50 to 70 (5 to 7 per Black Belt)Estimated saving: US$9 million to US$14.6 million (US$14,580 per employee)Do the math for your organization and see what Six Sigma could do for you. Because Six Sigma savings impact only non-value added costs, they flow directly to your company's bottom line.Implementation of Six SigmaAfter over two decades of experience with quality improvement, there is now a solid body of scientific research regarding the experience of thousands of companies implementing major programs such as Six Sigma. Researchers have found that successful deployment of Six Sigma involves focusing on a small number of high-leverage items. The steps required to successfully implement Six Sigma are well-documented. 1. Successful performance improvement must begin with senior leadership. Start by providing senior leadership with training in the principles and tools they need to prepare their organization for success. Using their newly acquired knowledge, senior leaders direct the development of a management infrastructure to support Six Sigma. Simultaneously, steps are taken to "soft-wire" the organization and to cultivate an environment for innovation and creativity. This involves reducing levels of organizational hierarchy, removing procedural barriers to experimentation and change, and a variety of other changes designed to make it easier to try new things without fear of reprisal. 2. Systems are developed for establishing close communication with customers, employees, and suppliers. This includes developing rigorous methods of obtaining and evaluating customer, employee and supplier input. Base line studies are conducted to determine the starting point and to identify cultural, policy, and procedural obstacles to success. 3. Training needs are rigorously assessed. Remedial skills education is provided to assure that adequate levels of literacy and numeracy are possessed by all employees. Top-to-bottom training is conducted in systems improvement tools, techniques, and philosophies. 4. A framework for continuous process improvement is developed, along with a system of indicators for monitoring progress and success. Six Sigma metrics focus on the organization's strategic goals, drivers, and key business processes. 5. Business processes to be improved are chosen by management, and by people with intimate process knowledge at all levels of the organization. Six Sigma projects are conducted to improve business performance linked to measurable financial results. This requires knowledge of the organization's constraints. 6. Six Sigma projects are conducted by individual employees and teams led by Green Belts and assisted by Black Belts. Although the approach is simple, it is by no means easy. But the results justify the effort expended. Research has shown that firms that successfully implement Six Sigma perform better in virtually every business category, including return on sales, return on investment, employment growth, and share price increase. When will you be ready to join the Six Sigma revolution? 收起阅读 »

7月10日，通知我7月11日10:30去面试的，我9:52就到了。到了人资办公室我说是面试的，那个男的指了指那个女的，我走到她那儿，我说：“面试（品质工程师）的，请问您是徐小姐吗？”那女的说：“我是负责面试的，但不是徐小姐，我们这儿没有徐小姐“，然后问我徐小姐和我说什么了，我说问了些工作经历等。那女就给了我一张表单填了下，之后让我简单做个自我介绍，说我学的专业不适合这个行业，本以为就这样fail掉算了，也没什么的。 可是当天下午14点多时，徐小姐又打电话找我了，问我为何没去面试?我说去了，徐小姐说:"你去的是我们公司嘛？"我如实的说了上午的情况，徐小姐又说：“这个我要调查下，是谁这么做的”。然后又让7月12日10点再去找她面试，去了之后质量经理面试说OK没问题，然后人资就和我谈薪资了，这次所有的都谈妥了，并告诉我去哪个医院体检，我说：“需要哪些资料和体检等详细情况你发个offer给我吧”，徐小姐说明天(7月13日)上午会发的。又一次认为这次OK了。 今天等了一个上午也没见offer,我想肯定是忙，再等等吧。15:30时我打了个电话，徐小姐说：“我正准备发呢”，一小时后我是收到一封邮件，但不是offer。邮件标题是“面试通知”，内容如下： XX小姐： 你好！很感谢你在百忙之中来参加我们品质工程师一职的面试，由于公司人员规划的调整，需下周五（7月21日）前确定录用否，不好意思，真希望能加入我们XX的团队中来。。 这是什么狗屁offer啊！这封邮件我该怎么回复好呢？ 说实话第一次去这个公司面试他们留给我的印象就不怎么好，第二次面试更加验证了我的看法，因为那个徐小姐的座位就在第一次面试我的那个女的前面，她怎么会说“我们这儿没有徐小姐”？虽然在第二次面试中质量经理向我解释了是个误会，是人资交接的问题。但我还是想不明白，这是什么样的公司啊？ 不录用的话就直接说呗，何必这样折腾人呢？为什么要给我没有希望的希望的呢？杭州这边现在都37、38度的、骄阳似火的，去外面一趟衣服都湿透了，大家都是打工的，何必为难打工的。 我知道7月21日那天肯定是“不录用”，我只是被他们耍了，很郁闷！因为2个月前，我的一个朋友也是薪资什么都谈好了，最后又说不要了。现在的一些公司怎么竟干这些事啊，打着招聘的幌子，招到了，又不要了。 收起阅读 »

为什么很多人喜欢抱怨呢？心理学家曾经研究，人们抱怨的原因大致有以下四类：一、误以为通过抱怨可以改变身边的人和事，于是就抱怨；二、希望通过抱怨获得他人的同情与帮助；三、希望通过抱怨表现自己的优秀与出众；四、出于一种习惯，下意识地抱怨——例如抱怨天气不好、抱怨堵车、抱怨社会风气、抱怨电视广告太多等等。其实，抱怨并不会像有些人想像的那样可以改变身边的人和事，大多数情况下反而会使事情变得更糟；有些抱怨，虽然能获得他人的少许同情与帮助，却使自己失去了很多极其珍贵的素质，这些珍贵素质的缺失与所得到的同情与帮助相比，就像是用黄金换回了稻草一般；想通过抱怨表现自己的出众也是一件极其愚蠢的事情，大多数时候会弄巧成拙；此外，下意识的抱怨会毁坏我们愉悦的心情，吸引更多需要抱怨的事情。总之，抱怨不会给我们带来任何好处，只会平添更多损失。对于这个道理，我们需要仔细地加以分析与观察，只有在道理上明白了抱怨的后果只能是痛苦与不幸，我们就会真正用心去断除自己相续中的抱怨恶习。这里，我们先来观察：抱怨能不能改变身边的人和事？其实，我们在不经意中对他们的抱怨、批评与指责，对他人造成的伤害往往是大的，抱怨与批评的人或许早就忘记了自己的抱怨与批评，但听者会一者牢记在心，并耿耿于怀。所以，抱怨与批评在绝大多数时候，不但不能起到改变他人的作用，反而会引起人与人之间的刻骨仇恨。有一个故事是这样说的：从前，有个小男孩脾气很坏，总是喜欢抱怨、批评、挑剔。他的父亲想了很多办法试图改变他的这个恶习，但都不是很奏效。一天，他的父亲想出了一个好办法，他交给这个男孩一大包钉子，要求他每发一次脾气都必须用铁锤在他家后院的一棵大树上钉上一个钉子。小男孩觉得这样做挺过瘾的，于是每次发火抱怨之后，就跑到后院在那棵大树上钉上一颗钉子，就这样树上被钉上了很多钉子。看着树上被钉的这些密密麻麻的像刺猬一样的钉子，渐渐地，这个小男孩开始觉得惭愧起来，有一天他终于决定要改变自己抱怨与发火的恶习。过了一段时间，他学会了控制自己的情绪，每天在大树上钉钉子的次数越来越少，最后，他终于做到不再在树上钉钉子了，他的脾气也变得好多了。小男孩把自己的转变告诉了父亲。他父亲建议说:“如果你能坚持一整天不发脾气，就从树上拔下一个钉子。”小男孩听从了父亲的指示，经过一段时间之后，他拔掉了大树上的所有钉子。父亲拉着他的手来到大树边，对小男孩说：“儿子，你做得很好！但是，你看看那些钉子在树上留下那么多的小孔，树再也不会是原来的样子了。当你向别人发脾气抱怨时，你的言语就会像钉子在树上留下这些小孔一样，在别人的心中留下疤痕。你对他人抱怨、发脾气时，就像在用一把无形的刀子刺向某人的心灵，以后无论你说多少次‘对不起’，那伤口都会永远存在。抱怨的言语对别人造成的心灵伤害有时甚至超过刀子对别人身体造成的伤害。”通过这个故事，我们可以知道，抱怨、批评与指责的话语，在没有使他人按照我们的意愿改变之前，已经能对他人造成了很大的伤害。在这种基础上，想改变别人，真的比登天还难。因此，卡耐基在《人性的弱点》中警告人们说：“以后，假如你想引起一场令人至死难忘的怨恨，只要发表一点刻薄的批评即可。” 有一个故事是这样说的：过去，有座寺院里有一位德高望重的长老。一天，他在寺院的高墙边发现一把椅子，他知道这是贪玩的小和尚借此越墙到寺院外去玩。于是，长老搬走了椅子，站在这儿等候。午夜，外出的小和尚回来了，他爬上墙，再跳到“椅子”上，他觉得“椅子”踩上去的感觉有点特别，不似以前坚硬，软软地甚至有点弹性。落地后小和尚仔细一看，才知道椅子已经被搬走了，刚才是长老用背脊来承接他的。长老并没有责怪他，微笑着示意他赶紧回房休息。小和尚惶恐不已，在以后的一段日子里，他一直提心吊胆地等候着长老的发落与批评。但长老并没有这么做，甚至压根儿没提及这件“天知地知你知我知”的事情。小和尚从长老的沉默和宽容中获得了启示，体验到了长老内在的慈悲，他收住了心，再没有去翻墙，通过刻苦的修炼，成了寺院里的佼佼者。若干年后，他成了寺院的住持。还有一个故事是这样说的：有位老师发现一名学生上课时不专心听讲，时常低着头在笔记本上画些什么。有一天，他走过去拿起学生的笔记本，发现上面画满了自己的漫画，形象夸张怪诞。学生紧张极了，害怕老师责罚自己。但是，老师并没有发火，而是微微一笑，要学生以后多练习，画得更神似一点。从此，那名学生上课时再也没有画画，开始专心听讲，而是利用课余时间学习绘画。后来，这位学生成了颇有造诣的漫画家。《太上感应篇注解》中有这样一个故事：过去，麻城有个名叫刘仲辅的人，家中贫寒，但自幼仁恕宽厚，在与夫人董氏成婚之夜，有一个小偷进了他的屋子，刘公被惊醒，起来一看，小偷是他所认识的人，他对小偷说：“我想，你是由于贫穷的原因才不得已做小偷的。”说完，刘公把夫人的首饰给了小偷，并说：“你以后要洗心革面、改正作好人，我一定不把这事告诉任何人。”后来，夫人常问小偷的名字，刘公说：“我已经答应不告诉任何人了，你还问什么。”刘公后来活到了八十九岁，家中吉庆喜事年年都有，儿子和孙子都考上了进士，当了大官，家中封赏很多。刘公死后，本族有一个人来吊孝时，用头碰着刘公的棺材痛哭，由于此人原来德行并不高尚，而后来突然成了一个非常努力行善的人，因此人们推测，这个人可能就是当初的小偷。假如刘公当初抓住这个小偷时，绳之以法，或者将其恶行公布于众，或许就毁掉了这个人的一生。从上面的这三个故事可以看出，用宽容来对待他人的过错，远比用抱怨与指责来对待，用智慧得多。其实，抱怨不仅与人无益，于己也十分有害。有个故事是这样说的：有一位从日本战俘营里死里逃生的人，去拜访另一个当时关在一起的难友。他问这位难友：“你已经原谅那群残暴没人性的家伙了吗？”“是的，我已经原谅他们了。”“可我永远都不会原谅他们！我恨透他们了，这些混蛋害得我家破人亡，至今想起仍让我咬牙切齿，恨不得将他们千刀万剐、碎尸万段！”他的朋友听后，淡淡地说：“如果是这样，你至今仍然被他们监禁着，没有得到释放。”当我们心中怀着对他人的怨恨时，内心肯定是痛苦的。有一分怨恨，就有一分痛苦；有两分怨恨，就有两分痛苦；只有将怨恨从内心释放掉，我们的内心才能获得真正的自由与幸福。从上面的观察可以知道，抱怨在大多数情况下会制造对他人的伤害，因而很难按照我们的意愿改变他人；相反，如果我们用宽容心对待他人的过失，反而更能改变他人。此外，对他人的抱怨，还会使自己的内心体验生活在怨气中，体验不到幸福的阳光。 收起阅读 »

hope I will get the reply...

一组数据为非正态数据，我们需要将其进行转换，一般通过JOHSON转换或者BOX-COX转换，我们知道JOHSON转换不仅要转换基础数据，同时规格限也要转换，但是对于BOX-COX转换，是否需要转换规格限那？如何转换？还是只是选择lambda=0或者=0,5的平方根？。。。 收起阅读 »

她常说的话是，只要你让我高兴了，什么都好说。
我便回她道，姐姐，你这语气可是地道的嫖客。
她就像猫一样地笑，鼻梁上挤出媚人的小皱纹，有时候往死里拍我，有时候再回嘴开涮我两句。
——我原以为，我们可以就这么插科打诨糊涂过一辈子的。一辈子跟在她身边就好。1
我爱着她的年月，一直都做着她的知己。不爱她的年月，一直都做着她的情人。
我是她知己的时候，她唯一一次遇到难处没有叫我，就出了事。
彼时她刚跟一个男人分手，换了一个男人同居，几个星期之后发现怀了孕。那同居男人其实是我朋友，也是有女朋友的人，不过女朋友在外地。我自知道他俩过去一直关系很好，暧昧起来，也是自然。只是他们总过意不去，不愿让我知道，便偷情一般背着我，甚长时间都无音讯。
那不是子君第一次怀孕。初中时代她喜欢上新来的体育实习老师，师范毕业生。上过几次课，在排练体操舞的时候，老师过来扶正她的动作。她大胆地盯着他，留恋这男子碰触她身体时的微妙感受。两个星期之后，她尾随他到单身宿舍，把情书塞进那个男子的门缝里。后来她给了他第一次，第二次，第三次……三个月之后，实习结束，那男子消失。
父亲扇着耳光把她拖进了人流室。关于体验她只记得痛不可忍，叫她发疯。
此番重蹈覆辙，子君受不了，跟我那朋友大吵。我那朋友总觉着孩子不是他的，两人吵得翻脸，朋友一气之下便弃她而去，只打电话叫了两个女生来陪她。
身边的人都走了，其下有四面楚歌之感，似乎到了冰凉的绝路。没有办法，琢磨着死了也好，一了百了，反正也没几个星期，药流就药流。子君服药第三天中午开始剧痛，痛得在地上打滚，痛了大半天，下午五点的时候开始出血，躺在厕所的便坑边，虚汗如雨，血流不止。
那陪她的女友开始还一盆一盆地帮着接血，盆中血肉模糊，后来出血厉害得接不过来了，厕所一地的猩红，眼看着子君渐渐昏过去，两个女子吓得一身冷汗，惊慌失措地给那男人打电话，结果他说他正在外地女友那儿过不来了，叫她们找我。
我连骂都来不及就挂了赶过去。她租的房子偏远，我从市里叫了车开过去，抱着她进车，往医院奔……一路竟泪流不止。
我抱起她时，她裙子下流出的血黏黏地沾满了我的身。
子君熬了过来，躺在床上，虚弱得像一把枯草。
凌晨我在床边守着她时，一个值班的小医生阴阴地走进病房来看看她，又看着我，说，你也真拿人家的命当把戏。快活的时候想什么去了。
我低头笑，她亦笑。医生出了屋子，她便低低地说，耀辉，谢谢。
她的唇色黯淡得像洒了一层灰，薄薄地吐出这两个字，犹豫着伸手来放在我的膝盖上，过了一会儿又摸索到我的手指，固执地一根一根抓起来，渐渐扣紧。
我从未见她如此凄凉，泣眼望着她，不知所言。但心里一丝动容都没有了。
二十岁的时候，我对她说，以后无论遇到什么难处，一定要告诉我。我只是想照顾你。
彼时她抬起头来看着我，神情竟然有无限怜悯。她微笑起来，似在安抚我，说，行，以后有得麻烦你。
2
是在大学里碰上兰子君的。刚进校时，公共课多如牛毛，没完没了叫人厌烦。我们同系不同班，却被排在一起上那恼人的课。她从不来上公共课，却仗着系花的资格，总有一堆男生排队替她喊到。
这也是她命好，名字无所谓男女。关于名字，我后来问过她，她只是说，老辈子一直认定是个男孩，父亲又爱养兰草，出生前名字就取好了，兰子君——君子兰。出生时爷爷得知是女孩，拉下脸转身就走……
她兀自低头轻轻说着，说完又切切地笑。兰子君言行之中自有一番别样的分寸，与人群里那些艳丽得索然无味的女孩分辨出来。
那都是后来的事了——我本没见过她，更不用说凑热闹帮她点名，不想同宿的一人猴急着要向她献殷勤，包揽下了一学期帮她喊到的活儿，自个却又常常想逃课出去玩，便把这差事扔给了我。
我起初拒绝，说，这么多人挤破脑袋要给她喊到，你不该找我。
结果那同宿的朋友竟出口道，不行！这事情让给了那帮人，就等于把兰子君让给了别人！我琢磨着只有交给你我才放心！
我气得肝儿疼，瞪他一眼，他恍然觉得说得不妥，便又赔笑，说，得得得，哥们儿一场我不是那意思……我是说你不对她胃口，她也不对你胃口……
我看看他那猴急的狼狈神色，低头想笑。不理会他便走了开，亦算是默许。
从此我便替她喊到。每次一答，不知多少人要回过头来巴望着看看这位传说中的美女，却只看到我低头写字面无表情之状。如此这样喊了一学期，全系上下几乎人人都认识我了。
而我见到她，却是在将近期末的时候。
公共哲学课，一个女生迟到了十分钟。我座位靠门，旁边有空，她一进门便靠我坐下。我不在意周围，只顾伏案写字，良久，她突然发问，说，过去是你帮我喊的到？
我诧异抬头，眼前人便该是子君了，我想。端视之间，我开始谅解那些拜倒于她的人儿了。她的确是美。
我点点头应她。
谢谢你，她又说。
我无言笑笑，回她，没什么。
那日课上她把我笔记借去誊抄，我说，我的笔记都是缩略，别人恐怕看不懂。她笑笑说，那也未必。
我扫一眼她的抄写，倒也流利自如，把那简略内容几乎都还原了回去。
的确是聪明的女人，却懂得掩饰自己的聪明。这个世界总不太喜欢过分聪明的女人。她懂得这一点，就比外露才智的聪明女人更加聪明。
下课时她把笔记还给我，道谢之后，又请我吃饭，说是感谢帮她喊到。
我推辞几番，她坚持要请，我便没有再拒绝，和她去了餐厅。
我们吃些简单的粤菜，她说，过去认得你，你写的东西我还看过。他们跟我说你就是光翟的时候，我还真有点震惊。
她笑。
光翟是我用在杂志书刊上的名字，拆了我的“耀”字而已。
我问她，你也喜欢读文章看书之类？
她伸伸腰，狡黠地说，怎么，我就不像看书的？我过去还自己写点儿呢。
我笑着看她，没说话。
她又埋着头无谓地说，那种年龄上，心里有点事的女孩子，大都要写点儿什么的吧。过了那个年龄，就没那么多心思了。
整个晚餐说话不多，我们的言谈走向清晰，话语浮在寻常的生活话题之上，从不深入。她总是很自然就把自己藏得很后面，矜良、淡定，又有一种甚得情致的倦怠。
我想她是经历过许多事的女子。但她却有一副极其早熟的心智，依靠遗忘做回一个健全平和的人来。她从不言及自己的过去，也从不过问他人。
我看着她的面孔，便知道，此生我亦逃不过她的眼眸了。
八点的时候吃完饭，服务生走过来，我们争执一番付账，最后她说，欠了你人情，该还的，别闹了，我来。她爽快地结了账，然后我们走出餐厅。
满目华灯初上，我站在路边与她说，我送你回学校。
她犹豫了一下，淡淡笑了起来，说，耀辉，我不住学校。你陪我在这里等等吧，朋友马上来接我。
我尴尬至极。这等的女子，自然是不用回宿舍扎堆的。我竟想不到。
我们站在路边，一时无言。不久一辆黑色的小车开过来，她才侧身对我说，那……我们再见。
我点头示意，看着她款款上车。
挡风玻璃的昏暗镜像上，我看见里面一张湮于俗世荣辱的中年男人的脸。
很多年之后，她说，耀辉，你是唯一一个与我一起吃饭却是我付账的男人。
就凭这，我们一开始就玩的不是那种游戏。
3
后来我们渐渐熟悉。偶尔出去玩玩。她的朋友多到令我头疼。我不常习惯与人走近，此番感觉像是一颗石子，以为是被人郑重地捡了起来携在身边，结果不过是被扔进一只收集奇石的观赏水缸里闲置。
我不善交际，自恃有几分特别之处，喜欢我的人自会很喜欢，不喜欢我的人权当陌路就好，向来冷漠低调。也好，落得身边清净，只有过去一两个至交，平日里不常联系，淡淡如水。自少年时代起，一直都如此。
但我看到兰子君与别人亲密交好，竟觉落寞。
如此，我自然是爱着她了。
圣诞聚会的时候，大家一起唱歌喝酒，我醉得厉害，在沙发上从后面抱着她，不肯放手。她像抚摸宠物一般摸摸我的头，拿掉我手里的烟，没有言语。
再睁开眼睛的时候，是躺在她的膝盖上，她正盛情地与别人打闹着什么，坐着也动得厉害，我便醒了，又头疼，起身来摇摇晃晃走到卫生间去冲了一把脸。天都亮了。
那日通宵达旦之后，估摸着宿管还未开门，几个人便出门打算喝了早茶再回学校。我还是头晕，又去洗脸，在餐厅的洗手台前，碰到她在卸妆。
我昏昏地对她说，我喜欢你啊，子君。说完我抱着她。她只揽了一下我的腰，双手便垂落下来，再无一点生气，似有厌倦。我心里一凉，话到嘴边也冷了下来。慢慢放开她。
做朋友吧，还是做朋友——她低下头对着小镜子看了看自己眉眼，抬头又说——耀辉，我喜欢跟你在一起，那是因为跟你相处简简单单，高高兴兴，人跟人感情给太多就不好玩了，要是和你也变成那样，就没有味道了。你是聪明人。你知道我们怎么样才好，是吧。
我立在她面前苦笑。
她见状，抬起头来轻轻抚了我的下巴，说，耀辉，你不了解我，我是经历过一些不堪之事的人。但过去的事已经很遥远，我从不对自己提及。
我说，子君，这我知道。与你接触不久，我就感觉你是有故事的人。只是你不屑于言说。
她继续说，所以我和你不同，但我不想失去你，我说真的。你答应我。
我点了头，她便擦着我的肩走出去。
我立在那里想着，也罢，情人是朝夕之事。两个人最好是不要在一起……也不要不在一起。
但子君，是我第一个爱的人。 收起阅读 »

事件一:
晚上9:00 出辦公樓看到外面操場上人頭蘸動, 聽到鑼鼓聲響, 助威的人加油聲....
近看原來不同BU 展開大觀籃冠軍之戰, 保安隊領先, 制造部不甘示弱, 拉拉隊一片

最近一個月這種場面太多了, 公司20周年廠慶漸近, 各種節目陸續開始彩排''方正'' '' 拔河'' '' 親子活動'' '' 舞蹈'' '' 歌唱'' ''接力''
我不算是活躍份子, 本想為大眾送上一份娛樂, 品管部組織''蟲蟲特攻隊'' 獲第四名, 與第三名隻差5s, 可惜未如願, 不能脫穎而出

事件二:
部門會議上老板交待對幹部簡報能力訓練, 每周抽簽出3名人員做工作或專案報告, 主管們提供建議
我在下面如做針毡, 本人最缺乏的就是這項, 一上台就臉紅接著緊張語無論次
今天變身為指導者, 聽完幾位同事報告後,有些感悟。
成功簡報需要以下幾點;
簡報準備
簡報方法
簡報內容
交流互動
對象定位--> 這個最重要.
通過簡報您學到什麼?

事件三:
工作遇到阻礙, 思路定好後親自找了物料與產品廠長, 他們接受我的說明, 答應我提出需求.
溝通無極限, 獨自帶小部門後好象貌似有點進步咯.


收起阅读 »

1.线性标注(DLI) 标注文字不能被线穿过
2.对齐标注(DAL)
3.角度标准(DAN)
4.标注半径(DRA)
5.标注直径(DDI) 标注几个直径 T---输入4-%%C20
6.弧长标注(DAR)
7.标注样式管理器(D)
圆弧折弯标注---D---折弯角度---重画
8.连续标注(DCO) 前提是已经拥有一个标注了，以上一个标注为出发点快速标注 收起阅读 »

一棵苹果树，终于结果了。第一年，它结了10个苹果，9个被拿走，自己得到1个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个。很可能，它被拿走99个，自己得到1个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结1000个果子……其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成长是最重要的。【心理点评】你是不是一个已自断经脉的打工族？刚开始工作的时候，你才华横溢，意气风发，相信“天生我才必有用”。但现实很快敲了你几个闷棍，或许，你为单位做了大贡献没人重视；或许，只得到口头重视但却得不到实惠；或许……总之，你觉得就像那棵苹果树，结出的果子自己只享受到了很小一部分，与你的期望相差甚远。于是，你愤怒、你懊恼、你牢骚满腹……最终，你决定不再那么努力，让自己的所做去匹配自己的所得。几年过去后，你一反省，发现现在的你，已经没有刚工作时的激情和才华了。“老了，成熟了。”我们习惯这样自嘲。但实质是，你已停止成长了。这样的故事，在我们身边比比皆是。之所以犯这种错误，是因为我们忘记生命是一个历程，是一个整体，我们觉得自己已经成长过了，现在是到该结果子的时候了。我们太过于在乎一时的得失，而忘记了成长才是最重要的。好在，这不是金庸小说里的自断经脉。我们随时可以放弃这样做，继续走向成长之路。切记：如果你是一个打工族，遇到了不懂管理、野蛮管理或错误管理的上司或企业文化，那么，提醒自己一下，千万不要因为激愤和满腹牢骚而自断经脉。不论遇到什么事情，都要做一棵永远成长的苹果树，因为你的成长永远比每个月拿多少钱重要。（二）动机的寓言：孩子在为谁而玩一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！【心理点评】你在为谁而“玩”这个寓言是苹果树寓言的更深一层的答案：苹果树为什么会自断经脉，因为它不是为自己而“玩”。人的动机分两种：内部动机和外部动机。如果按照内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。在这个寓言中，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。寓言中的老人，像不像是你的老板、上司？而美分，像不像是你的工资、奖金等各种各样的外部奖励？如将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为，外部因素我们控制不了，它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负性情绪让我们痛苦，为了减少痛苦，我们就只好降低内部期望，最常见的方法就是减少工作的努力程度。一个人之所以会形成外部评价体系，最主要的原因是父母喜欢控制他。父母太喜欢使用口头奖惩、物质奖惩等控制孩子，而不去理会孩子自己的动机。久而久之，孩子就忘记了自己的原初动机，做什么都很在乎外部的评价。上学时，他忘记了学习的原初动机———好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原初动机———成长的快乐，上司的评价和收入的起伏成了他工作的最大快乐和痛苦的源头。切记：外部评价系统经常是一种家族遗传，但你完全可以打破它，从现在开始培育自己的内部评价体系，让学习和工作变成“为自己而玩”。 收起阅读 »

昨天朋友开玩笑说，我和老公30年可以赚到上千万，还是以现在的水平，我心想，这怎么可能，要是能赚这么多就太好了，真想告诉她们我到底几斤几两重，话到嘴边，还是没有说出口。
晚上躺在床上，仔细想想我们家的收入和花费，简直是令我失望透顶，以前一直以为自己的日子不算难过，但仔细一算，不太如意。其实自己未来30年的目标也很简单：
1，添置一套三居室，差不多120个平方，按现在的市值应该要240W吧（不用市中心，交通便利即好）
2，送孩子出国上学，完成他父母没有完成的心愿，应该要准备200W吧
3，存点钱给我们老夫妻养老，每人要100W吧
合计下来要640W，按30年算，每年要存21W多，因为一切都基准都是现在这个时候的状况，那么收入也应该是基于现在这个时候的状况啊，这样算下来，每年将近有10W的差额，而且未来的变数还很多，工作，孩子，老人，让我怎能如愿。
人有的时候总要向远处看一下，才知道自己的日子是怎么样的，如此算过以后，让我有了清醒的认识，也要思考自己以后的方向了……
不知道一年后的今天，自己的心情是否还是这样。 收起阅读 »