上了快一个月的班，心都累了，感觉很无奈，心情很郁闷，工作很难进行，品质与生产在有些时候就是一对天敌呀。。。。又想起以前在烟机上班的日子了，身心疲惫呀。。。。那个烦。。。。。。。

做了这么多的审核，其实一直想说的就是我没有勇气肯定某一家供应商的过程是完全没有问题的；我总是心惊胆战的走完每一个 过程，生怕有疏漏；其实这就是一种没有经验的表现；就像你不知道怎么吃螃蟹的时候，你会严格按照说明书去吃，结果还会疏漏一些有肉的地方；然而当你有足够的吃蟹经验的时候，你可以闭着眼睛把有肉的地方全部享受而尽。。。且不会破坏螃蟹的身躯！！
经验对SQE非常重要，希望大家能多积攒经验做一个会吃螃蟹喜欢吃螃蟹的专业的SQE！！不仅仅是走流程
下周要和个50多岁的德国同事进行相关的审核，不知道能在他身上学到什么
期待吧。。。 收起阅读 »

要去韩国做供应商审核了啊，韩国那边的供应商整体还是不错的啊；最近做一个项目有一个件要韩国的供应商做，他们做了可行性分析，然后又提出里关于零件设计的自己的建议，并且一直坚持自己的建议，这让我非常 的gandong!!

当中华大地大部分人终于不再为温饱而烦恼，刚想思考怎样才能吃得更好的时候，食品安全问题却犹如一根鱼刺横亘到了大家的咽喉。食品安全问题成了很多人诟病职能部门不作为的理由。民以食为天，食以安为先。大家的诟病是对的，食品安全首先需要职能部门的作为保障，其次需要每一个公民的理性和知识保障，最后才是商家的责任保障。
为什么说是职能部门的作为保障？因为造成今天这种局面首先是职能部门的不作为？为什么很多问题是新闻机构首先爆料而不是监管部门，因为他们的不作为，为什么监管部门时常会在315发现一些平时发现不了的问题，因为他们平时的不作为，为什么有时即使媒体曝光了异象，监管部门也不能马上给出结论，要把问题推给高科技，因为利益链驱使他们不敢作为。
其实监管部门可以作为的空间很大，首先，源流管理，很多的食品安全都和化学药品甚至毒品有关，那么关于这些化学毒品的生产和流通乃至废弃都是监管部门应该大展身手的地方。其次，生产过程控制，很多食品生产的窝点是惨不忍睹的，连在家里给自己下载了多少黄碟都能被发现并下发罚单，那么多的窝点岂有发现不了之理？最后，流通领域监控。什么造假，掺水最终都要走向市场，我们的技术监督局等都是干什么的？多长时间进行一次抽样？那些高价的设备多长时间启动一次？最后的最后是职能部门监管部门的不作为，我们企业流行一句‘谁的孩子谁抱走’，在谁的管辖区域内出现生产或销售有安全问题的食品，就由该区域行政一把手负责。要是大家对待辖区的食品安全问题犹如出现上访者，走到天边追到天边，抓不到老子抓小子，那么哪里还会有食品安全问题？
每一个公民的理性和知识也是不可或缺的。我想国外出现地沟油食品的机会一定要比中国少，因为在他们的餐桌上剩饭剩菜微乎其微，他们以此为耻，在点菜的时候会精打细算，实在有了剩余会大方的要求服务员提供‘Doggy bags’（直译为狗食袋，餐馆提供的食品袋，用于顾客带走未吃完的食物）。现在每次点菜时我都会提醒大家，别为地沟油增加机会，实在吃不了也会自己或者劝大家带走，连和德国客人一起吃北京烤鸭，剩下的我也让下属带走了。所以与其抱怨利用地沟油制假造假的无良商贩，不如从我做起，釜底抽薪。
我们可以作为的空间还很大，有一些造假往往是为了给与产品更好的品相，如果我们在购买产品的时候不要那么注重外观是否可以令造假者少一些机会？大部分的造假通常是为了更低的成本，和钻石灰尘的观点一样，我们不应该追求不切实际的低成本，总想着买到更便宜的产品，于是假货有了可乘之机。适当的了解一些产品的基本价值，远离那些偏离价值底线的产品，避免占便宜的心理，因为老人常说‘南精细北精细，买的永远没有卖的精’。我们只有支付必须支付的费用，才有可能得到我们期望的价值。最后希望每一个发现制假造假，或者接受到假货的公民，广而告之，让不安全食品无处藏身。既然职能部门依然失职，我们只有自己保护自己。
今天我提到的商家责任保障是经济乃至刑事责任保障，而不是良心保障，在这个论坛上的，应该是质量人居多，在此问大家一个良心的问题，所有的质量人，在你的生涯中从来没有提出过一份掺水的报告吗？包括剔出个别数据或者信息让客人更加的安心。我是一个崇尚以真实面目示人的人，前几天收到一份经过修饰的报告，对提供报告的美眉做如下训斥‘我们总是抱怨无良商贩制假造假，今天你作为一个公司的基层职员，拿三千大几的工资，就如此踊跃的造假欺骗客人，仅仅是为了避免客人的进一步追究，减少内部切实改善的辛苦，如果你自己拥有一家公司，你会怎么样？！’我们不能用道义责任和良心约束经济，经济问题首先要作为经济问题来解决，其次就是刑罚。这一点，我们的职能监管部门手软，但是大家不能心慈。共同抵制有食品安全的产品，会让商家增加责任，有了商家的责任，科学有效的控制方法就会应运而生。 收起阅读 »

工厂概况：首先这是一家做薄膜太阳能电池的工厂，与半导体行业息息相关，总项目投资10几亿，厂房占地面积很大，长500米，宽300米。厂房里的机器设备价值超过5亿元RMB。整个产线设计成自动化，只有最后进出高压釜需要人工搬运，及装接线盒需要人工辅助粘贴外，基本上都是机械操作。整个公司人员当前为240人，直接生产人员80人左右。年产量定位60MW，按当前国际电价0.8美元一瓦算（具体多少不是很清楚，只知道不会高于这个数值），如果全部销售出去，年产值为3亿元RMB。这是一家新工厂，整线设备上个月已安装完毕，当前处于试产阶段，而我，作为一名外来户，来协助这家工厂建立ISO9000、建立可靠性实验室、通过TUV产品认证、设计过程控制方案、新材料的验证。作为一名协助角色，我感觉我做了很多，又发现我什么都没做。这时常让我感觉很恍惚，身处这家所谓的高科技企业，一名质量人员的价值该如何体现？ 质量进展：1、ISO9000质量管理体系。老板只看结果，不关注过程，所以，不管通过什么方式，只要能获取到9000证书就行。这样老板对外宣传的时候，又多了一个宣传的筹码。现在负责体系推展的老余（该工厂质量管理部经理）整天搞的是焦头乱额，时常跟我抱怨，不知道当初是哪个领导头脑发热，一定要选择SGS做体系认证，就算选SGS也没所谓，却要在当前混乱的局面下强行推行认证。当前无订单、无生产计划、无良品产出、 无入库记录的状况下，伪造订单状况、生产计划、良品产出、入库记录去应付SGS审核，老余经常说的一句话是明知不可为而为之，拿人钱财与人消灾。如果这样也能通过认证，那也算是一个奇迹了。站在我的立场，作为协助方，我也只能尽我所能，提供一些力所能及的帮助，范围也只限于质量管理部了，其他部门属于禁区，很难介入进去。很快，7月初就要请SGS来审厂了，作为局外人，我也只能祝愿他们顺利通过了。在这一环节，我发现我是打酱油的。 2、产品认证。在这一点上，老板的观点是一样的，只要顺利获取证书就行。对于薄膜太阳能电池的认证，颇为繁琐，认证费用高，认证周期长，涉及的理化范围广，这也是导致产品认证难过的一些主要因素。当前认证遵循的两个标准是IEC61646和IEC61730，前面是对性能进行验证，后面是对安全进行验证。之前找TUV莱茵和TUV南德交流的结果，认证周期为6个半月，这么长的认证周期，对于任何一家企业来说，成本都是很高的。当前选择的是TUV北德进行产品认证，周期为3个半月，这么短的时间就要完成那么复杂的认证项目，我个人认为是对客户不负责的表现，不过在这个利益至上的年代，谁有把顾客利益当回事呢。这次选择TUV北德认证，我认为就是花钱走形式，不过这也算是符合双方利益。你想快点拿证，而我也想快点赚钱，一拍即合，何乐而不为呢？ 3、可靠性实验室。原本规划是做成一家国家认证实验室，不过当地成立了一家光伏检测中心，所以这个计划由于多出这么一个竞争对手，已宣告流产。但是产品可靠性验证最基本的一些仪器设备还是具备的，有测试环境方面的、测试机械性能方面的、测试光性能方面的。到现在为止也小具规模了，但是买这些设备都花了几百万，却不肯买卡尺内校用的标准量块，不肯将万用表送到外面去做外校。这让我感觉很像旧社会的财主，家里装潢的是金碧辉煌，却不肯修葺浓烟四滤的灶炉。现在像直尺、钢卷尺、卡尺、千分尺、万用表的校准方式采用比对。至于怎么比，就是先将每种仪器送外校，其它未送外校的仪器与这些送外校的仪器进行比对，如果比对值在一定的误差范围内，就判定为合格。当我问及这些外校的检测仪器如果出了问题，那不是所有的仪器都会出问题？校准是字下而上的溯源行为，经过外校的这些仪器能作为“源”吗？还得到一种让我哭笑不得的回答，我们有内校资格证书？据我了解，确实获取到长度和电气类的职业资格证书，但是这就说明可以任意去校准检测仪器吗？ 4、过程控制。按照传统行业的分布方式，现在设计的过程控制包含几大块。进料检验、制程巡检、最终检验（包含成品全检&包装检验）。进料检验相对好做，最终产品包含的物料总计才10几种，并且产品形式单一，也可以说当前的成品只有一种类型，区分良品和次品的方式是通过整个组件的最终测试功率。进料检验也许是当前做的最顺的一块，主要原因是当前选用的原料基本上是行业内最好的供应商，所以整体质量水平相对较高，省去了我们不少的精力。其次是制程巡检，由于是自动化产线，对制程的巡检点不容易把握，这也是导致当前处于纸上谈兵的阶段，虽然检验点及检验项目确定下来，但是实际的生产状况不具备检验条件，这需要后续批量生产时进行验证。最后是成品全检和包装检验，至于为什么定义为全检，主要是领导的意思，完全把质量人员当成搬运工人，主要检验项目是外观，只要保证外观OK就行。从整个产品的价值上考虑，我对此并无异议，只是怕最终流于形式，质量人员转变为搬运人员。 5、新产品验证。上面也提到原材料检验很舒心，主要是选择的优质供应商，但是优质不优价，所以刚接到的一个新活就是验证新材料，说白了就是选择便宜的厂商，然后通过试验材料来评估相应风险，我的理解基本上是一个变相的可靠性试验。对于这块我还没有什么想法，相应的流程、程序仍然处于不确定阶段。需要花时间去磨合这一块。 个人想法：我作为合作方的质量管理代表，很多时候只有建议权，没有决策权。相关事项跟进的只是进度，在长达半年的磨合当中，眼看着事项一点一点的在推进，我却产生了一种恍惚，我发现我只是尾随着他人的脚步在前进。事情圆满完成，是别人的功劳，事情出现问题，我要帮忙擦屁股。所以，感觉做了很多方面的工作，却发现什么也没做。 也许你能从此文中了解到一些光伏企业的现状，也号称高科技企业、新能源企业，身处其中，如何能体现出质量管理的价值？？？ 收起阅读 »

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看书看得头好痛啊，怎么办？怎么感觉
什么都不会呢？之前还信心满满的
快考试了，却感觉没底了
看看这也不会，那也不熟悉
越想越紧张，晚上还睡不着觉
真是郁闷，
想当年高考也没啥感觉
考前还疯狂的玩，
难道是老了，越来越怕摔倒，却又
力不从心，哎，我到底为生活做了什么呢？
生活给了我什么？ 收起阅读 »

这些相关的感受摘自本人QQ空间的说说：http://user.qzone.qq.com/1027798614/main

感受1：光伏危机是暂时的，但能源危机是长期的！
我大学所学的专业是：光伏材料加工与应用技术。第一份工作供职于：江西赛维LDK光伏硅科技有限公司。虽说是与专业相关的企业，我分到品质部上班，从QC开始做起，8个月时间做到QE。一直在赛维呆了20个月，虽说现在整个光伏行业不怎么景气，尤其是赛维和尚德，两家企业。但是对行业的前景我还是比较看好的，“阳光照亮未来”。

感受2：太高估自己了！原来自己所坚持的、所奋斗的，在别人看来一文不值，太常见了。那自己为什么还要这样坚持，为了什么？！
我的妹妹是这样回复这条说说的：你的坚持、你的奋斗是为了你自己，这样锻炼的是自己，成长的也是自己，跟别人无关。原来路是这样走下去的，就像鲁迅说的，“世间本无路，走得人多了，便有了路”我的路，我自己走，无论多么艰难！

感受3：其实人有很多的活法，人一辈子有很多过法。我假定自己能活60岁，我现在刚过21周岁生日不久，还有39年的时光，我想花20年的奋斗去换最后19年的幸福时光。所以我，选择离开LDK，为自己而活！这条路或许很难走，但我还是要迈出这一步！出了LDK的大门，我会选择最难走的那条路.....不希望自己是孤军一人！
努力！奋斗！不多说~~~

感受4：一个人活着，总得有点追求。还记得那份“英语朗读比赛最佳人气奖”，重新点燃心中那份激情。往前冲！
人当没有思想，就成了行尸走肉。追求，梦想，便是思想的一大部分！别忘了自己追求，别忘了小时候吹下的牛皮！

感受5：CM朋克主场作战，顶住了种种压力，终于在家乡人民及自己的妹妹面前，拿到了WWE的冠军，捍为了自己的尊严！而塞纳，一个永不言弃的人，在开打不到一分钟便被三次WWE冠军得主、UFC重量级世界冠军得主～莱斯纳揍得头流血，左手肘被打的麻痹了。但他还是坚持，用一记绕着铁链的重拳放倒了对手。
这是我观看WWE以来第一次发表有关摔跤手的说说。WWE里，很多人不仅仅是为了冠军头衔来的，更多的是为了自己的尊严！人争一口气！

感受6：工厂的工作是做出来的，不是说出来的！现在你天天将自己的工作吹的天花烂醉，多么多么的好，到头来终究会被揭穿的。那你在这家公司，这家公司的同事就会知道：原来你这个高级主管也不过如此。工作要务实，无论做什么！
虽然我的职位是品质工程技术岗技术员，但是我还是要说以上的那条说说。凡事实际出发，无论做什么！我们是做品质的！品质是做出来的，不是作出来的！

感受7：机遇很重要，抉择更重要！
遇上这样的辩论题，重点凸显在“更”！经历便知道！不解释！

感受8：推行9S的基础是5S，而推行5S的基础是3S 。推行3S的基础是员工自觉，领导以身作则。无论上头出什么政策，若是上头的领导都做不到的话，那这些政策想要在基层实施的话，是做不到的，即使是有人做到，那也不是为工厂、公司做的。领导作用，要作用到该作用到的地方！
在6SQ里，一个只有20个月的工龄的菜鸟在这里谈论S，自己都觉得是班门弄斧！仅仅是自己的一些小感受~~

感受9：大自然的生存法则：优胜劣汰，弱肉强食；适者生存，不适者淘汰！所以必须不断的学习，才能生存下去，才能做到不会一照面就被淘汰。
人，本来就是大自然的一部分！无法改变的环境，不想死，不想淘汰，那就好好改变自己吧！

感受10：下雨了，聆听着自己的心跳，原来这就是活着！
人，活着就有了一切！品质，不仅仅是工作，更是生活！

感受11：精益生产中的每一个工具都可以运用到我们的生活中。至始至终都在贯彻精益生产管理的机构便是PLA——中国人民解放军（个人观点）。从精益生产的核心、原则、特征、及精益生产工具都能在解放军部队中体现。所以退伍的军人无论是走在大街上、还是在最平凡的岗位中，都能体现出不一样的方面。
我有同学留言说：说白了就是精益实行军事化管理吧！军事化管理和精益生产，有共同点。但不能完全开概述精益实行军事化管理！

感受12：无论是做领导还是做普通员工，千万不能对人不对事！人无完人，纸终究包不住火。若是一个做管理的对人不对事的话，只能说明一点，你已经太搓了。给你管一个小班组都太牵强了，给一个部门管，你也就能做成那样子。不上进，不学习，听不进话...真杯具！
我从QC调至QE的时候，分管QE的主管工程师敖工，对我说的第一句话就是：先学会做人，再学会做事！我永远都不会忘记！

感受13：工作？薪资？成长？快乐？李讲师问你是为了什么上班...人这一生很短暂，能拥有四个“一”就ok了：1个美满幸福的家庭，1位看中你赏识你开发你的领导，1份不影响身体健康的工作，以及1份能供家庭开销的薪水...
花有重开日，人无再少年！努力吧！奋斗吧！

感受14也是近期最后一个感受了：看清世界，看清自己，变得更强！ 收起阅读 »

三年前播的种子，长的壮壮的时候开花了都，被我为了杀虫，用黑旋风给灭了（馊主意是牛牛出的），看着它们搭拉着，郁闷了好久，今年终于结果果了，好开心！
团队照来啦!!!!!!!!!!






再来一个仙人掌的，过年摘下来种的，第二节开始都是新长的，特别是那个大的，瞬猛增长，长的可好了
里面的小草小花是为了综合水份滴。。。。。。。。。。。





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因为个人工作方面较为紧张问题，我的感悟写得慢了点，发稿迟了点，我的文笔差了点。但是龙老大辛苦的给我们质量人员，建立了这个平台。让我们质量人有了更丰富的学习机会及交流空间，交流平台。我还是提起勇气，把我第一次加入到这么多质量人员交流和学习的机会感想和个人领，记录到这不凡的空间里面。让自己渺小的一点**也能在这里发一点微亮。
本次聚会个人总结出如下几点，1、了解学习到了质量管理方面的新知识；2、认识了厦门区域更多质量界人士，质量界朋友；3、了解了我国质量界的发展前景及个人成长的目标方向；4、为厦门质量界人员多建立了一个沟通平台/机会。
现在进入正文，首先说一下个人的学习，第一我对六西格码方面的推行及相关标准、发展经历不太了解，在欧大师的讲解中把我带入了西格码管理的另一个境界，让我向西格码又迈进了一步。但是由于个人原因对很多西格码管理的专业述语还是听不懂，听得很吃力。在欧老师浅入浅出大部分还可听进去。
二Minitab认证师张老师授课也都是那么恰到好处，因为本人也是较喜欢SPC这一项目，在张老师的指导下也让我对SPC有了更进一层的目标。因为我说过对六西格码的一些专业资识较不了解，所以对回归线方面的统计分析工具也较不清楚。让我对这方面的资识有了学习兴趣，有了对六西格码管理方面的学习目标。
再来就是NEC东京电子的余部长给我们带进了日式管理的一些领域资识，并用相关日式管理讲了分析案例。在这个案例讲解后博得了各位同仁的问答及学习兴趣。
最后还是龙老大将质量管理在我国的发展前景及发展目标做了个总结。让我明白了自己最薄弱的一点却是最重要的一点，让我定了另一个学习目标。
最终还是由于厦门业界的有心人事，收集整理了厦门同业人员的联系方式及沟通平台。
最后祝龙老大把这个沟通学习平台推向更高一层，把我国的质量管理方面推向更高境界。 收起阅读 »

《质与量的战争》精彩节选，特此借宝地给大家分享一下

第三章 中国企业的质量现实第5节 根本就没有所谓的质量问题质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。我们放大了它对立的一面，是因为我们有了一支专门负责质量的队伍，是因为我们在表面上总是发现大家往往在质量上放手博弈。那么这一切就使得我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。有这么一家大型造船企业，那些老员工们在长期的“质”与“量”的争斗中逐渐学会了如何推卸责任、如何“打游击”。比如说，本来按照流程规定，他们应该把活儿做好之后，叫检查人员过来检查，通过检查人员的检查，然后再把船东的代表叫过来，有些时候，检查人员是要把船东的代表人员一起叫过来检查验收的。但是，这些员工实际上并没有做完自己的工作，一旦查到他们，却忙着推卸责任，说自己早就做完了。上面追究下来，他们会得意洋洋地说：“我们早就做完了，只是都过了两天了，那些检查人员还没有把船东叫过来。所以嘛，问题不在我们这里，是检查人员的效率太低、水平太差了！”诸君不妨思考一下，为什么面对“质量问题”每个员工都本能地学会了做三件事：第一，推卸责任；第二，开始指责我们的质量人员；第三，再一次推卸责任。经过思考后，你会发现，当我们的数量和质量产生矛盾的时候，带来的就是把一切都以数量的理由和“科学”的借口推到质量的问题上。有趣的是，我们恰恰有一支负责解决“质量问题”的质量队伍。于是，这个问题就变得更加的复杂、更加扑朔迷离。那么，到底有没有“质量问题”呢？你们想想，假如说面对组织里天天存在的所谓的“质量问题”，存在着所谓的质量博弈或者战争的话，要想把这个问题解决掉，把“质”与“量”的战争结束掉，我们可能要做的很重要的一件事，就是要认真的去理解和思考质量问题的本源到底是什么。也许，只有用釜底抽薪的方式才有可能解决这个问题。这是克劳士比先生亲身经历的故事，或许能够传递给诸位读者一些启迪和思考。故事要从当年克劳士比先生担任ITT（国际电报电话公司）全球副总裁的时候说起。在20世纪六七十年代，ITT公司可是赫赫有名、红极一时，最高排名位居世界500强的第九位，排在他们前面的都是一些石油大亨、钢铁大王，排在他们后面的，也都是我们大家非常熟悉，诸如GE公司（通用电气公司）、IBM公司等等。也许提ITT公司大家可能不熟悉，因为ITT公司太庞大了，它是第一个被美国政府《反垄断法》肢解的公司，但是如果我说到另外几家公司，比如，喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司、安飞士（AVIS）汽车租赁公司等等，恐怕大家都不会觉得陌生，这些都是ITT公司被分解的产物，正因为如此，当年克劳士比先生认为这么一家举足轻重的机构在质量管理方面一定有它的独到之处，可让他大失所望的是，它竟然“不懂质量”，一直在梦游，亟需被唤醒和启蒙。有一次集团召开高管会议，出席的79个人都是赫赫有名的大总裁、大经理。曾因提出并实践“多元化集团公司”概念，而被誉为“美国第一CEO”的哈罗德?吉宁先生（Harold Geneen）首先发言：“我们今天先开个务虚会吧，总结过去，放眼未来，看看我们到底还有什么需要改进的。”他的话音刚落，负责销售的老总就开始说：“是啊，国防部又在大力地表彰我们了，我们也确实值得表扬。不过，要命的是，我们的质量还很差，还有很多投诉啊！”他的声音并不大，可当听到他小声地说了一声质量之后，78颗脑袋就刷地一下看向了一个人。没错，他们看的就是克劳士比，谁让他是负责质量的呢？其实跟这个故事相类似的事在摩托罗拉公司也发生过。也是在一次高管会议上，他们的销售经理也是说了一声类似的话：“虽然我们的业务不错，但是我们的质量还很差。”就这么一句话，引发了高管们的沉思，进而引发了摩托罗拉的一场轰轰烈烈的质量革命。现在，我们再来对照一下ITT。当78颗脑袋突然转向克劳士比的时候，克劳士比心想：“是时候了，我一定要敲打敲打大家！”克劳士比先生说的“是时候了”，是什么意思呢？因为克劳士比先生有一个自己的格言：“一个人当你嘴里含着珍珠的时候，千万不要随便吐出来，那样没有什么效果。你一定要在正确的时间、正确的场合，当着正确的人把它吐出来，才会闪闪发光。”所以，克劳士比认为是到了该“吐珍珠”的时候了。于是，他不慌不忙地站起来。平时他都是笑容可掬的，不过这个时候，他却摆出了一副十分严肃的表情，他说：“你们都不要看我！我可以告诉你们，根本没有所谓的‘质量问题’。你们知道，我们质量人员从来不去设计一件产品，对吗？”他指着主抓设计的老总，设计老总点了点头。“我们从来不去采购一个产品！”他指着采购老总，采购老总点了点头。“我们也从来不去销售一件产品！”他指着销售老总，销售老总也点了点头。“当然，我们也从来不去制造一件产品，从来不去做售后服务。那么，我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”他停了一下，看到大家都瞪大了眼睛看着他，似乎是在揣测他葫芦里面到底卖的什么药，于是，便接着说到：“我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。换一句话说，我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题等等。”他环视了在场的各位高管们，接着说道“所以，我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的等等。我说完了！”在场人都全神贯注地盯着克劳士比先生，直到他啪的一下，坐回到位子上。所有人一下子全都愣住了，然后，每一个人都若有所思地低下了头，不说话了。从此以后，ITT公司开始有了一种全新的思考模式，也开始一步一步踏上了革“传统质量智慧”之命的征程，并一举成为全球的质量标杆。我们知道，前些年大家都崇尚GE和杰克?韦尔奇。但是在六七十年代ITT和哈罗德?吉宁可是风光无限啊！因为他们真正认识到了质量的本质，并从质量的本质出发，完成了洗心革面、励精图治的历程。 收起阅读 »

工作随笔

工作随笔 最近比较忙，忙拆开来就是心亡，也就是说心已死。忙得忘了什么是休闲。之前工作再忙。回到家始终可以静下心来读读闲书。让浮躁的心得到彻底的安宁。圣人所谓的修身养性不过如此，可如今回到家，脑中一片空白，那份闲情逸致只能在梦中捕捉了。一直在追求一种工作和生活的平衡，哪怕不那么功成，不那么名就也行。只为自己的理想迈出踏实向前的步子。不仅仅为了最终那个目标，而是为了享受这个奋斗的过程。或许在别人眼里，已经算是风风光光了，可自己内心知道自己还缺乏什么。缺乏的是那份淡定，缺的是那份举重若轻。常常羡慕电视剧中的伟人如诸葛亮、毛泽东等人喝点酒，抽根烟，一挥手，再大困难就放下了。常常提醒自己压力是自给的，别人给不了你，你要自己调适自己的情绪和身心状态。不要把自己看得太重，其实想想天塌下来还有高个子顶着，犯不着为小事而抓狂，忙得忘乎所以。还记得前些日子写了篇文章《幸福是什么》登在公司报纸上，扪心自问，自己真的幸福吗？答案是即使不幸福也要调适到幸福的状态。工作中吃亏是福，生活中淡定是福，爱好中健康投入是福。

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我们八零末一代，二十四五岁，带着些许单纯的梦想随着社会大流停顿在一个岗位，便是把自己的一个躁动的心放在了办公椅子上，一年或者两年后，它开始了安静地在那里缓缓跳动，波澜不惊……在那时，反复纠结中年轻的资本在流失。 个人的欲望，家庭的责任，让人人都疲惫不堪，却还是被束缚在那个疲惫的定点，时常有冲动的想法，谨小慎微之下不敢有勇气去有冲动的行为。努力是为幸福，而此处更像是在等待，没有目标没有超越，卑微的在工作着，办公室里时常有隐隐的怨声，画地为牢，若干年后，也许不留下就没有能力去寻觅一个稍微更好的去处。我们中的许多人在走一条偏离梦想很远很远的路，同时是无根浮萍，应对孤独寂寞已不是难事，只是一念到家人朋友，却是无比的思念。这微弱的工资换走了我的太多，我二十四五岁，我要生活在一个有我爱的人、有稳定的工作、我喜欢的城市里，过起自己的生活，不要再无奈的被金钱完全压制在别人的理想下。 我们八零末一代，二十四五岁，追求激情的崩发，身边的人发出的感叹是日日心忧，良好的精力，年轻的身体，活跃的思维，何苦这般糟蹋这些宝贵的东西，抱着金砖等待那些风烛残年的富人施舍铜板，要的是等价的交换。我们是璞玉，放在不适当的位置便会失去光泽，模糊掉了希望，价值不再会提升，生活不会再有趣。 提高自己的修养和降低自己的欲望，追求的幸福生活就是心态的满足，可以在生活中忘却时间，可以乖张可以隐忍，可以快乐可以痛苦，可以对目标不断的努力，一次次的超越，可以停下来喝杯茶，写写字，看一眼山水，再继续步子轻快的上路……
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第一句：人中吕布，马中赤兔　　　　第二句：马氏五常，白眉最良　　　　第三句：鞠躬尽瘁，死而后已　　　　　第四句：既生瑜，何生亮　　　　　　第五句：子龙一身都是胆也！　　　　　第六句：伏龙、凤雏二人得一，可安天下　　　　　第七句：内事不决问张昭，外事不决问周瑜　　　　　第八句：生子当如孙仲谋　　　　　　第九句：天下英雄，惟使君与操耳！　　　　第十句：治世之能臣，乱世之奸雄　　 收起阅读 »

1.　SQM之建立的目的是什么？2.　SQM的工作职责是什么？3.　SQM的核心尽争力是什么？4.　什么的SQM才是对公司有利的团队？
一、供应商品质管理（SQM）的内涵解读新时期品质的定义、本质，理解SQMSQE、人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动SQM战略，品管核心主线、工作原则供应商管理的内容、目的，供应链体系品质的成本与安全管理，业界的现状与未来趋势对客户的立场，满足客户与品质管理的关系，客户的满意、忠诚和依赖度
二、供应商的选择、评估与开发识别潜在供应商，方法、手段，合格登录，5R站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位合格供应商认证的流程，体系认证，国际标准防范贸易、合作风险，质量风险预防，评价指标、措施，质量控制手段项目管理和新产品导入流程
三、采购过程品质管理品质协议、采购合约，承诺、责任，处置方式三种样板管理，签板、首件认可、确认APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书生产批准程序，生产能力的验证，批量生产的过程控制要求产品认证、认可，安全认证、型式检验、客户检验、第三方检验品质标准，ECN与工艺改良，防错管理，POKA-YOKE技术外协作、外包方品质管理成本、价格，高品质物料对企业整体品质成本和利润的影响降低供应商成本与降低物料进价的同步实施战略
四、SQE、SQM与质量检验供应商质量检验，送货、验收、接纳、退货、返补判定标准，AQL、AC、RE、C=0源头检验，阶段控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验正常检查、加严检查和放宽检查，宽严程度供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工、不合格、标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，预防管理日常质量改进活动报告，CAR、8D紧急质量事故处理，快速反应
五、供应商绩效考核供应商的日常管理，策划、目标、控制、跟进、改善KPI、指标系统解析供应商记分卡，每日、批次的评价，每周、月与年度考核供应商分级和再分级管理，考核结果处理建立有效辅导机制，提升执行力，给出解决方案
六、供应商关系管理三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理SQM工作技巧，策划、培训、导入、督促、控制、改善，PDCA有效处理质量、交期和服务水平之间的矛盾供应商人际关系管理，供应工作协调会议中断处理、业务持续性计划，供应链处理原则，解决多方矛盾和纠纷战略合作与长期合作伙伴关系运用风险限定手段与分级技巧来管理基础差的供应商
七、供应商审核、现场质量评估访问、视察、蹲点、审核、现场评估检查表、审核基准、审核工具质量审核的涉及面，质量、环境、安全、社会责任、人力资源、培训、流动率快速响应、信赖管理，品质保证措施，过程能力管理供应商的QMS文件，完整与有效性，保持与改进供应商的供应商管理，物料质量控制，现场管理，产品和过程控制
八、供应商品质管理（SQM）常用管理工具时间管理、计划法、甘特图、头脑风暴法、流程图、因果矩阵、FMEA流程、程序、规范化、标准化、效率化新老QC七大手法QCC、5Why、8D、TS16949 5 manual Tools.设备、机器、量具、工具、夹具与治具管理，TPM与TQM
九、供应商品质管理（SQM）、团队合作与效率管理SQE的角色定位，供应商品质联络、管理、分析、指导组织架构对供应商管理的影响，垂直模式、跨部门小组、外包模式供应商质量管理人员的职位与企业的组织关系分析SQE和其他人员的职能分析，工作配合关系品管沟通技法、激励措施、交流与合作SQE绩效考核，指标和目标，供应商业绩管理
好的SQE TEAM， 是可以做到JIT的，像丰田就完全可以做到。我多年在品质行业里工作，看清了很多事情。最主要是要看贵司老板的立场。供应商管理：前期供应商选择（QSA、QPA、SHF）；早期供应商培训（培训供应商要从基础到技术到OQA管控，正在融合公司里，达成WIN-WIN合作模式。）；中期供应商要求（培训到位，供应商就应该按照我司要求作业并积极主动达成我司的目标及超出我司的期望。）；末期供应商回馈（供应商主动提报问题点并加强Sub-tier管理，套用我司对供应商的管理模式。） 中期供应商的维护：1.拟定供应商稽核计划，进行定期稽核。2.拟定供应商辅导计划，进行由主至次进行供应商进行辅导。
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听说，故事一开始总是很美丽，结局却总让人失意，于是过程就变成了回忆。
学校里的围墙你翻过了多少次，也记不清了，现在想起最清晰的画面是围城下那张旧旧的凳子……
也不知道为什么当时看篮球可以看得那么激动，仿佛在场上飞驰的那个是我，而现在却总是想不懂，男生为什么会热爱篮球。
有一天，我们再相遇，然后只是莞尔一笑，过得好吗？工作顺心吗？其实，心里百般想法，脑子里闪过以前关于你的画面又何止千张百张！
但是只能和你说，过得都好，工作也都好。
后来，听说，你考上的大学是最好的大学，于是，就连上网也不敢和你聊天了！
有时，总在想，如果我能守约，一起完成大学的梦想，再一起工作或创业，又会是怎么样的。
还记得以前和你看过的一张画，画里是一个男生和一个女生坐在沙滩上的背影，我说，好美，如果真有一天见到这样的一对恋人这样的依偎着，我也会给他们画下来。
工作不久后，就收到了一份邮寄，打开一看，是一幅画，蓝蓝的天和大海相连一起，海水也是清澈无比的，沙滩上坐着两个人，女生有着齐腰的黑发，而衣服却酷似我常穿的那件浅蓝色的T恤，男生穿着白色的T恤，显得阳光充满活力。好像真的和你面对着大海，吹着海风，看着日出……而画的备注上写着：我会努力，把你的梦想也一同实现。
很多人，很多事，留在心里，以为早已尘封，有时，却总在不经意间就想起，还是让人心里暖暖的，甜甜的。
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舍不得扔掉过去的成就，这是前行路上最大的包袱。而在别人都改的时候，自己不改，就会被时代改掉。不进则退，慢了同样也是退。”言之凿凿，给人以很大的启发。

雾满拦江的《职场动物进化手册》《像青蛙一样思考》，内容有些反动，但是到了民营企业绝对很实用。曾仕强的《中国式管理》，当然网上也有视频，可以去优酷去搜郎咸平的《谁在谋杀中国经济》何飞鹏的《自慢》1,2,3部《周一清晨的领导课》《老表，别蛮干》《首先，打破一切常规》《水煮三国》《质量无泪》《别让猴子跳回背上》《一分钟经理人》《激荡三十年——中国企业1978-2008》《跳出盒子》《与龙共舞》
《质与量的斗争》《世界如此险恶，你要内心强大》《日本最了不起的公司，永续经营的闪光之魂》《别告诉我你懂职场礼仪》《SONY的故事》《改变世界的机器》《做主管常犯的毛病-余世维》《杜拉拉升职记》《别告诉我你懂EXCEL》《别告诉我你懂PPT》《品管部主管跟我学》
先来这么多吧。
还没读完的《朱兰质量手册》《竞底，中国企业之殇》《现在发现你的优势》《总裁，不只是管理者》《活着就为改变世界：史蒂夫乔布斯传》
其他的《好妈妈胜过好老师》，我是爸爸，哈哈，但是这本书的确好，为了教育儿子，必看
未完，持续更新中，欢迎大家补充，推荐

拷贝了一些其他人推荐的，Mark一下以后去看：
改变世界的经典 《秘密》《不抱怨的世界》《与神对话》《零极限》《当下的力量　》《生命的重建》《潜意识的力量》《水知道答案》《硅谷禁书》《九型人格》《思考致富》《与成功有约》《大思想的神奇》明朝的那些事儿心理学
《货币战争》全套、《明朝那些事儿》、《万历十五年》、《狼图腾》等，年轻的话还可以看看《晃晃悠悠》（石康）和《草样年华》（孙睿）等。大前研一《思考的技术》彼得.德鲁克 《德鲁克日志》沃麦克：《 改变世界的机器》，《精益思想》，《精益解决方案》彼得.圣吉 《第五项修炼》，亚当斯《国富论》，达尔文，《物种进化论》；何田信，《丰田生产方式》李中莹， 《重塑心灵》；<朱镕基讲话实录>杰克韦尔奇的《赢》，还有大前研一的《思考的技术》，《知性力》
《外企英语口语》比较适合职场人士，提高口语，还有《走遍美国》
《大野耐一的现场管理》、《丰田生产方式》、《丰田改善力》，目前正在读《精益思想》，
改变世界的机器精益思想精益生产方式领导管人，流程管事活法从QC到总经理
杜拉拉升职记 万历十五年 赢 人性的弱点
知着离开惠普
曾仕强教授评论三国之道
曾国藩家书
《我在松下三十年——上司的哲学 下属的哲学》，
《质量管理实践——五项主义》，
方与圆 很不错的一本书···货币战争刘墉全集 收起阅读 »

转载：民营企业老板经营的十大死穴http://www.6sq.net/thread-310511-1-1.html 
转载：民营企业老板经营的十大死穴作者：韩锋 发表日期：2010-06-23　　
        笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。 笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。 
　　第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
 　　第二大经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转。有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。民营企业行业的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的民营企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业，至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。 
　　 第三大经营死穴是“铁打的营盘冲水的兵”。之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接是很多民营企业老板心中抹不去的痛。大部分民营企业的企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候，而是靠人。人，特别是老员工一走，带走了大批技术骨干，企业的技术和方法也就失传了，很多好的东西和方法就流失了，成为员工自己争取高薪的手段，而企业落了个竹篮子打水一场空。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法都应该是老板们的必修课。
 　　第四大经营死穴是对员工的薪酬是员工不提，我就不涨，被动地应对。老板们都关心成本，特别是人力成本，都不想每年都涨。但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就开始有想法了。等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判，多半是这种情况。到了老板被“逼宫”的时候，员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此，不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确，晋升机制的完善，对员工工龄工资的设定，用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。
 　　第五大经营死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢，虽然有令人眼热心跳的高薪可拿，但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚。目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。一是中国现在的社会浮躁得不行，大多数老板都是走短线的急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限；二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高，并且也是鱼龙混杂，泥沙俱下，也多被老板们不屑与诟病；三是老板与职业经理人由于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差，往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人，不等磨合完毕就有可能一拍两散了。老板要清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”（职业经理人）回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水（出好业绩、好销量）的结果发生。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林，风必摧之”的攻击对象，“长板”（职业经理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。 
　　　第六大经营死穴就是“没有大企业的命，却得了大企业的病”。大企业病是什么病？多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是大企业想不想得这种病的问题，而是能不能治疗这种病的问题。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。原IBMCEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。大象（大企业）虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。民营企业的老板多是麻雀（中、小企业），本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。但很多民营企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了不该得的大企业富贵病。民营企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。 
　　　第七大经营死穴是“小脚穿大鞋”。坦白地讲，大多数的中国民营企业老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法，这是把双刃剑。不管是理论、制度、模式、机制，对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。很佩服很多老板勇于把自己的企业当试验的“小白鼠”的精神，把自认为或别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目上马和推广，偏偏让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚是肯定的，当员工理解不了、执行不下去、怨声载道、半途而废的时候，老板们才偃旗息鼓，弃之如敝履。民营企业老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场！
          第八大经营死穴是罹患了“品牌多动症”。现在是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破费老板们大量的银子和时间的。而且大部分的民营企业品牌都是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的大众品牌寥寥无几，民营企业品牌建设还有很长的路要走。但很多民营企业老板对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”吧，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢？脑子里浮现的可能就是脑白金。民营企业老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产，得了“品牌多动症”，可能获得的是负资产。白花花的银子真得打水漂了，心痛啊。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。
 　　　第九大经营死穴是“快就是慢，慢就是快”。很多民营企业的老板，特别是做全国品牌的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上每个地方都插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进。成为网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为网络质量的“白马”就绝非一日之功了。争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍；做烂了一个市场重新再起炉灶的投入是重新开拓一个新市场投入的就不止四倍了，隐性成本可能大得多。做不好，宁肯不做；准备不充分，宁肯不做，很多时候是老板们明智的选择。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快，这是所有老板们应该懂得的经营辩证法。　
　　　第十大经营死穴就是“不会做人的做事老板”。老板应该是会做事，还是会做人，还是即会做事也会做人？关于这个问题，莫衷一是，没有标准答案。但笔者的咨询顾问经验总结，小老板要会做事；中老板即会做事又要会做人；大老板一定要会做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商应该越高，主要任务在做人。一些老板经常的误区是把自己当成了冲锋陷阵的“做事先锋”，员工反倒在旁边袖手旁观、评头论足。老板们，请扪心自问，如果还需要你亲自做事，你还请那么多人干嘛？把人性琢磨透，把人情搞练达，把人心凝聚死，对于想做大的民营企业老板来讲，可能比自己做事更重要、更关键，更能决定企业的发展，甚至生死！
 　　　死穴并不可怕，可怕的是没有打通死穴的方法。上述总结的民营企业老板经营的十大“死穴”，可能会以偏概全，抽章断义，民营企业的老板们只要结合自己的企业实际状况，对症下药，定能打通自己的任督二脉，解开死穴，强身健体，武功猛进！ 收起阅读 »

一个90后的管理心得http://www.6sq.net/thread-308950-1-1.html唐旭来自 广东深圳 主管 善于总结，语言组织能力较强，自信，正直。发表于 2012-4-5 16:31我是一名90后的男生，高中文化，是一个90后的管理人员，也做过品质，如今辞工了在这里分享下我的一些经历吧。自从发现6SQ 这个网站以来，在这里学到了很多东西，但平时都是只看帖不发帖的，今天在这里也发个帖子吧。主要讲我们公司的一些问题和管理的一些经验，写得不好，请各位大神不要骂我，当然了，骂我的我也一定会虚心接受的，一定会。文章有点长，还请各位耐心看完。我所在的公司在深圳观澜这边是一个塑胶玩具厂，做的产品多是出口日本的，偶尔也有一些出欧美的货。不算太大总共加起来大约600人左右，生产部呢主要包括了以下几个部门， 工模——成形注塑——喷油——装配——包装 而我所在的部门就是最后一个包装。我刚进华美（我们公司的名字）时那时正是我人生的低谷，刚和女朋友分手，找了很久工作也没找到，最后在我快要放弃的时候进了华美，刚进去时是在 一楼注塑部，开啤机，干了半个月，品质部有个QC辞工了，于是另一个QC便问我有没有兴趣去做QC，我爽快的答应了，当时的想法很简单，那就是不用那么累，至于工资，我们公司的QC工资只有2300（还是今年才涨起来的以前是1900元）于是便去了品质部应聘，结果是OK的，从那之后我便走上了我的品质生涯，但无奈这品质生涯十分的短暂 只有区区3个月时间，原因是在做QC的三个月时间里因为工作突出而被高层调离到生产部做管理。先总结下品质这块吧，其实在做QC之前我一点经验也没有，但我心里知道 QC 这两个英文字母所代表的含义，在做QC的第一天我就告诉自己，必须要有强烈的责任心和品质意识，不懂的一定要多问，特别是那些模菱两可的品质问题，我们厂主要是做塑胶玩具的，所以于品质这一块，主要是外观方面，其实外观的问题说简单也简单说难也难，简单是因为它不像功能 那样的严谨，难的是很多问题不是十分的容易判断，对于外观的判断是需要长期的经验的，其实说真的我认为如果光靠某一个人或是某一个部门就想把品质做好是十分困难的事情，这点对我来说体会尤为深刻，总的来说，总结品质这块我就两句话，1 ：QC的世界里没有 随便 二字 2：没有绝对的品质 。这两句话看起来好像有些矛盾，其实是不矛盾的，第一，QC的世界里没有随便 二字，是我认为，凡是跟品质有关的问题 都应该积极对待，而不是报这无所谓的心态去面对，当我们发现一个问题，首先应该先想想造成这种问题出现的原因是什么？然后才能得到有效的控制，当然了如果分析不出来问题的原因就应该及时向上面报警了，第二，没有绝对的品质，我认为这个世界上是没有真正完美的品质的，特别是对于加工制造业来说，在发现问题的时候我们自己心里要有把称，这把称十分的重要，是你衡量一个产品良与不良的称，举一个实际的例子来说吧，我们品质部里面有三姐妹都是亲的，一个父母的三姐妹，也是90后，她们当中的老二和老三就是属于那种发现一点小问题就马上报告的类型，很少去分析产生问题的原因，也很少去想过这样的一个不良品是否会造成严重的后果，换句话说就是对于不良品的判定不是十分的明确，例如一个产品上有一个小黑点，你说它是良品罢又确实是一个有缺陷的产品，但你说是不良品吧如果打料对于公司来说又是一种浪费，而且这样的产品在投入市场后也是肯定不会引起消费者投诉的，在这样的情况下，如何去判定，就需要我们品质人 心中的那杆称和 不良率的多少来决定了。所以在做品质时，没有绝对的品质，当然了，做电子和其它功能型的产品的除外。再谈谈生产吧，在我做QC的3个月时间里，我们所出出去的货，投诉率100% 那时的我曾单纯的认为 造成这样的结果原因有四，1是因为公司生产部 下到员工上到管理没有品质意识，2是以为生产部一味强调产量把拉速开得过快以至于员工没有足够的时间进行自检复检，3是因为 公司基本上每单货都赶货，有时甚至让员工连续上班20小时以上（不必惊讶，这种事情在小工厂里很常见）以至于让员工在身体和心理都造成影响然后不能做好质量。4.基层员工流动性大，且多数都是年龄很大的阿姨或是零时工。后来我去做包装部的组长之后才慢慢发现原来 以上的这些原因都太肤浅，这些原因只是表面上所表现出来的我们能看见的一些原因，慢慢我才明白真正造成每单货都被投诉的真正原因是什么。于生产而言，我认为最重要的是要有一套完善且适合本公司的质量管理体系才行。一套完善的体系的形成是需要付出很多代价的，因为每个公司都不一样，虽然好的体系在大致不会有太大的区别，但往小了看生产却是千差万别的，对于华美这样的刚成立4年不到的公司而言，这样的一个体系还在摸索当中，正在逐步形成，但离真正完善的那一天，还有太多的路要走。在华美做管理真的让人觉得十分的无奈，常感觉心有余而力不足，于生产而言，我总结出最重要的五点， 人，机器，物料（来料）方法，环境，这五点的重要性已先后顺序而排列，但我在华美做生产时，这五点却是重来没有保证过的，华美的员工目前为止都还有50%以上的是零时工，是零时工也罢了，但年龄普遍都是35岁以上的阿姨，就拿我拉上的80个人来说吧，我管两条拉，80个人当中就有60个是零时工，很多阿姨不会说普通话也怎么听不懂普通话，我也不会说他们的河南话，虽然能听懂一点点儿，我在和他们沟通时都会有一定的障碍，有时跟他们说话还得找个翻译才行，真是让我哭笑不得。机器的重要性我就不必强调了，我们公司的机器都是一些老爷机了，流水线也是的，有一天电工就来我拉上修了6次，至于其它的什么超声机啊 乱七八糟的 我都不想去回忆了，真的伤不起，我的大拇指有次就差点葬送在超声机上了。唉，往事不堪回首。特别是有的工位需要做一个治具时，还得去跟工程的人求爷爷告奶奶的，人家要是不高兴的话还不会给你做。让你自己想办法，在这里不得不骂一句，我的个去，擦！至于物料，这也是我最想说的一点，我的物料无论是外厂供应商送来的还是前一个部门送来的东西 没有那一次是真正合格的，每次都是在包装最后工序发现问题，然后呢，又因为物料都领上来了，或是什么其它原因，开始在最后的包装工序一边挑选一边包装，我是最反感这样的做法的，1是因为每次我们都要为前一个部门的烂账擦屁股，2是因为 一边挑选一边流拉包装的做饭风险很大，毕竟员工一做事就是8，9个小时，难免会有疏忽大意的时候，也许就是因为一时的大意就把不良给流下去了，我向上面的老大建议过很多次，要么把有问题的物料退给前一个部门，要门就我们部门先停下来全部选一次，选了之后再包装，但无奈的是建议只是个建议，只要来料不良低于10% 想退货简直是比登天还难，更难的是在做那些有问题的货时，上面的老大还得要你的产量，在这样的生产体系下，简直就是每天都是处于极大的矛盾当中，我不知道是否有人体会过我的这种矛盾。再谈谈关于作业方法吧，方法 直接关系到产品不良率及自损率的高低，在我们公司的模式是这样的，当一款新产品上线时，工程会给生产一份排拉图，一份作业方法，然后生产部的组长根据排拉图排拉，根据作业方法交员工，这样的做法看起来好像是没什么问题，但一到了实际运用中就行不通了，搞生产了是实干家，靠手吃饭，往往按照工程的排拉图下来要么是工位衔接不合理要么就是有的工位完全可以由一个人完成两个工序，初次之外，在作业方法上也有很多的问题点出现，往往是如果严格按照工程的作业指导书来走的话可能一个货也下不了，特别指检查工位，更离谱的是新产品上线之前组长根本就看都没看见过新产品长什么样子，缺乏一定的认识，就更别谈什么品质标准了，最伤人的是什么呢，在排拉之时 很少有工程师来现场跟踪的，就算来了也是来转一圈看看差不多了就走了，对此我深感无奈，新产品上线，我认为，最起码的1是要组长最起码的一些要求和标准一定要知道，2是，新产品是怎么生产制造出来的，工程师是最清楚，应该参与排拉及交员工怎样作业，至于用什么样的员工做什么样的工位，这是生产组长需要考虑的问题。最后的生产环境，我就不多说了我想这些各位看客都是应该明白的最后我说说做为一名生产管理者的心得吧。我认为生产管理者首先我们要明确自己要做什么，自己要员工做什么，如果一个管理者都不知道自己一天要做些什么那又怎么能安排几十个人做什么呢，另外管理者还需要明白，什么时候应该做什么，什么事情比较紧急应该先做，当同时要处理很多事情时一定要能分得清先后紧急，其次作为一个生产管理者还一定要会看两点，看那两点？ 1是过程，2是结果。看过程分为看人与看货，看结果则是看品质，看产量。首先是看人，人有很多看的地方，看工人有没有打瞌睡，有没有玩手机，有没有偷懒，有没有按照作业指导书去做事，等等，看货就好看流水线上工人做出来的货有没有问题，如果有问题则需要去分析产生问题的原因在哪里，当有问题时可以从 人为因素，机械故障，来料不良，作业方法，生产环境 等五个方向来分析，具体的包括了，工人是否认真工作，机器是否正常，来料不良？还是因为堆积？掉地？ 分析出原因之后就去解决问题，生产管理本就是解决各种问题的，如果解决不了的那就给上面的人报警。这就是所谓的看过程。看结果，虽然我是做生产的，但我还是坚持认为质量是企业的生命线，首先还是应该把质量放在第一位的，当然了，产量也是十分重要的，因为一个企业的价值都是由员工创造而来的，在看质量也产量的同时也是一样的如果有问题则根据不同的问题去分析原因，然后采取相应的对策。对于产品更新节奏很快的公司来说，做生产异常困难，我认为主要原因有以下几点。1：生产体系混乱或是不完善2：初次接触新产品员工和管理对新产品认知较少3：刚生产一款产品是不良品较多 容易使生产数据混乱，造成不必要的麻烦4：刚生产一款新产品时会发现上一工序漏洞对本部门生产造成麻烦5：对于客户要求不够明确6：当我们把所以生产中的问题都解决完了，订单也就差不多做完了然后开始一款新的产品，如此反复循环。产品更新速度快的公司往往自损都很大，其它行业我不知道，但就塑胶这行来说就是这样的。想要做好生产，必须要有完善且适合本公司的体系，除此之外还很有必要实行精细化生产来降低生产中的各种漏洞和自损，但这些都是说起来容易，做起来难的事，光靠一个人的力量是绝对不可能的，如果你的公司高层是一个很好的团队那还好说，但怎奈我们公司的中高层只是一群人而不是一个真正的团队（因为我们公司一共有3个老板，每个老板的处事方法都不一样，手下的人也是谁也不服谁一样的） 在这样的情况下我选择了辞工，我来华美6个月，这6个月间包装部一共换了7个组长，我就是这第7个，呵呵。我认为，现如今的一些民营生产制造企业，其实最大的矛盾就是 自己公司内部的条件与公司外部客户要求的强烈反差，现如今市场客户的要求越来越严格，越来越注重品质，但如果公司内部还是用小作坊式的方法做生产，定然不是长久之计的 -----------------------------------------------------实在无法想象90后能有这样的心态和认识。我非常看好楼主，你将来必是品质界的一个奇葩。虽然很长，但是我还是通读了全文。能够写出这么长的文章来，必定是善于总结和思考，做事一丝不苟仔细认真的人，哈哈，说实话颇有我当年刚工作时的风范，经常写几万字的mail。总结的非常好，你看到的东西也都是很多民营企业，甚至一些管理不规范的外企都确确实实存在的东西。话说我刚工作时无论换到哪些公司，眼睛里总是盯着企业内部管理的一些缺点，这也许就是品质人天生的特性吧，当然针对于这些缺点，我也有自己的想法和建议，而且内心很纠结，这些缺点如此的明显，为何管理层都视而不见呢？难道他们都是吃屎的吗？哈哈。说实话，很多500强企业，大规模外企每个刚毕业的意气风发的进去工作以后也都能找出来一堆的缺点，那么小企业就更不用说了。历经几年以后，我才渐渐的明白，你的想法和建议是要去和同事，领导主动沟通，把他们变成现实，这才是我们真正要去做的，否则的话只能被视为抱怨。可能楼主写这个文章，很多人都会说你有抱怨的成分，不要在意，人都是慢慢成长的，抱怨就是好的开始，但是也需要慢慢的转变。当然这个帖子里也会有很多人言辞犀利指责你这个问题，每个做品质的都习惯性的会找别人的缺点，这些更要感谢他们可以畅所欲言的指点你。1 ：QC的世界里没有 随便 二字 2：没有绝对的品质 。这两点我完全赞同，实际楼主的意识和实际工作内容已经远远超出了QC。但我不得不说的是QC的定位就是质量控制，一般的企业里都是由QE，工程或工艺，制定品质标准，QC只是一个执行者。如果QC没有履行自己的义务，把自己定位为QE，按照自己的经验去判断这个质量问题是严重还是不严重，来决定自己是否要去向上汇报，那他绝对不是一个合格的QC，而且他的这种做法将危及到整个产品最终的质量，企业里执行层面的人如果都把自己定位太高，那绝对是一个可怕的事，品质管理将一塌糊涂。如果QC在项目时间压力下想要不去汇报，那么必须事先找制定标准的人询问确认，这样才能最大限度降低质量风险并保证进度。也就是说你可以去思考和分析原因，但是不能以此屏蔽掉汇报沟通这个工作。1）至于说人际料法环的问题，我先说说人这个问题如何解决富士康的离职率也是很高的，比如说至少应该有20%吧，那为何品质还能大体上保持不错？重要一条很多台企就是靠细分工作来保证品质的，把复杂的东西分工，化繁为简，比如说让一个人锁4个螺丝，很容易因为疲劳和加班漏锁螺丝，但是如果我找4个人，每个人锁一个螺丝，那么这个漏锁螺丝的几率将大大降低。好的管理制度就是最大限度上弱化人会出错这个问题，你要解决人的问题，可以靠：详细的入职培训，详细易懂的操作指导挂于第一现场，组织固定的老人带新人三个月，并且让新人评估老人的教授绩效，把老人的经验全部让他们养成习惯，总结成幻灯片教程留给公司，只要有新人，看了幻灯片教程，几天就可以自学学会上手工作等等。任何人指出别人的错误之前，都要先检讨自己的责任这句话引自《中国私企内幕》，为了让楼主深刻地认识一下，我摘录一些：------------------------------------------------------------------------------　　1980年11月，17岁的徐刚应征入伍来到广州空军航空兵部队的一个战斗机飞行团。在新兵训练的一天，当班长喊了“立正”口令时，徐刚正在全神贯注地看前面两只小狗打架，没听见口令。班长怒气冲冲地走过来朝徐刚腿部踢了一脚，把稍息姿势踢成了立正姿势，然后严厉训斥道：“你给我站好！”当天训练结束之后，徐刚找到班长说：“你小子就会欺负新兵，别以为自己多当了几年兵就了不起，老子不怕你！走，咱俩找个没人的地方单练，看看到底谁打得过谁！”山东籍大个子班长根本不把徐刚放在眼里，哈哈笑着说：“嘿！小新兵蛋子，看不出你小子还真有种，愿意奉陪到底！说吧，上哪儿练？前面操场宽敞。”战友们纷纷围上来制止，并将两人拉开。新兵连连长得知此事，把徐刚叫到连部办公室询问原因。徐刚气急败坏地说：“班长踢了我一脚！”连长听明情况后对徐刚说：“班长的行为确实有不对的地方，但是，你有没有考虑到你自己的错误？一个军人，首先就必须服从命令。部队正在进行队列操练，你作为一个新人伍的士兵，不听班长的口令，却在看狗打架，这是违反纪律的行为！你必须明白一个道理，在部队里，一个军人在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任！你要再敢找班长打架，我就关你禁闭！”连长说的“在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任”的话让徐刚陷入了深深的思考。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。　　在一次庆祝山本先生的生日晚会上，山本对徐刚说：“我最早接触中国人是在台湾工作期间，我发现，台湾人有一个特点，如果工作中彼此之间发生矛盾冲突，每个人都会指责别人，永远不会检讨自己的责任。后来，我来到大陆，我发现大陆这边也是这样，每次开会检讨问题的时候，每个人都认为是别人错了，自己永远是正确的。但是，在我们日本企业，如果不同部门之间发生冲突或开会检讨问题的时候，每个人都会首先检讨自己的错误，并提出整改的具体办法，永远都是自己错了，很少去指责他人。我们日本人认为，别人的错误让他自己去承认，每个人只要明白自己错在哪里就可以了。日本人一辈子都在检讨自己究竟错在哪里，永远不会原谅自己所犯的错误。”这让徐刚想起10多年前被新兵班长踢了一脚之后连长对他说的那句话：“在指出别人错误为之前，首先必须检讨自己的责任！”这时，徐刚突然觉得新兵班长那一脚踢得是那样的正确，那样的应该，真想再挨班长踢一脚。　　山本接着说：“中日两国员工还有一个区别，日本员工在接到上司指令之后，只要该指令不违反国家法律和企业制度，都会立即执行，决不会就指令本身的正确与否提出质疑；中国员工在接到上司指令之后，即便该指令不违反国家法律和企业制度，在很多时候也不会立即执行，常常会就指令本身的正确与否向上司提出质疑，总是把自己当成董事长。中国员工经常说，正确的决策我就执行，错误的决策我就不执行，决策对错的标准由我自己判断。而日本员工的观点是，决策对错不是我考虑的问题，我的责任就是执行，如果错了，责任由上司承担。”徐刚问：“那么，是不是只要不违反国家法律和企业制度的工作指令都是正确的呢？”山本说：“当然不是，日本员工如果觉得上司的工作指令存在明显错误，会直接向上司表明自己的观点，如果上司听完后仍然坚持自己的立场，日本员工就会坚决执行指令。但是，中国员工向上司表明自己的不同观点之后而上司仍不改初衷时，很多人仍然不会执行上司指令。中国企业普遍效率低下，跟中国员工的这种工作态度有很大关系。”正是在山本身上，徐刚真正懂得了正确的工作态度，懂得了企业的宏观管理，懂得了体制和规则的重要性，同时，也感受到了日本民族独特的企业管理思维。直到有一天徐刚离开山本先生时才发现，他的思维方式、观念意识、工作方式已经变得跟日本企业管理人员一模一样了。在徐刚的心中，山本先生是他真正的恩师。------------------------------------------------------------------------------我们接下来继续谈人的问题，你说老阿姨只会说河南话，你听不懂，这个是你的问题，你要去学会河南话或是找翻译，因为这个事实是没有办法改变的，就像我跑到你们广东去，本地人都说粤语，我在苏州，本地人都说苏州话，我是不能抱怨这个的，只能要求自己去学习，去适应。2）再谈机器，“我们公司的机器都是一些老爷机了，流水线也是的”，每个企业都有自己的固定成本，机器不好是现实，但你能做的是什么呢？是否是建议老板和工程部定期做保养？如果机器实在不行，是否是要大修或是更换？你有没有和你的上级反映建议呢？“特别是有的工位需要做一个治具时，还得去跟工程的人求爷爷告奶奶的，人家要是不高兴的话还不会给你做。让你自己想办法，在这里不得不骂一句，我的个去，擦！”这个第一个说的是治具，第二个说的是人。我还是那句话，人是无法改变的事实，你要么改变人家的心态和观念，要么就改变自己沟通的方法。民营企业里，这种人是不占少数的，甚至外企里也有这种光拿钱不干活的老油条。难道楼主会因为人的问题就永远不进任何企业了吗？首先你要分析这个人为何不愿意做治具，首先你要秉持人之初性本善的观念去和人打交道，是不是你们沟通的态度不好？还是他工作太忙没有时间做治具？还是这个治具根本是画蛇添足？你首先要分析问题背后的问题，和他人打交道成功的方法就是站到别人的立场看问题。做品质，做管理，最重要的，当然也是最难的就是和人员打交道，沟通，改变他们的不良心态和观念，激励，引导其走向正面。品质和管理做到极致，最难的不是技术问题，而是沟通问题，改变人的心态。任何好企业都不是一天造就的，积极向上的人也不是刚生出来就这样的，也许很多人没有受过好的教育，而且人年纪越大，越难改变，但是虽然难，对于品质和管理人员，毕竟还是要克服重重困难。自己做到黑白两道通吃，见到坏人总是一个义正言辞的样，是很难挽救人心的，当然，你们公司不愁招人的话或是你精力有限的话，也可以把这个人干掉，换一个好人。3）再来谈谈物料的问题。“但无奈的是建议只是个建议，只要来料不良低于10% 想退货简直是比登天还难，更难的是在做那些有问题的货时，上面的老大还得要你的产量，在这样的生产体系下，简直就是每天都是处于极大的矛盾当中，我不知道是否有人体会过我的这种矛盾。”我能体会你的矛盾，但如果你是老板，短期内无法找到优质的供应商，来料检验部门也是人力有限，客户订单又要在指定时间完成，你会怎么做呢？像张瑞敏一样带领大家砸冰箱吗？你的建议只是个建议，如果别人不接受，还是你的个人魅力和影响力和坚持忍耐力不够，如果你先检讨自己的话，总有一天会融化坚冰，你要先建立这样的意识，很多人一定会改变观念，很多事就一定会成功。对于这个最后的包装工序一边挑选一边包装，有不良品质风险，而你短期内无法改变这个事实的话，假设你有权限这么做的话，你可以吧包装段分成两组，一组专门挑选，一组专门做包装，通过分工来降低风险。老板看到这个问题，一定会问你，怎么可以这么做？你可以说，这是解决问题你能想到的又降低质量风险，又兼顾效率的最好方法。我这里只是举个例子，可能解决方案不一定恰当。只是告诉你凡事遇到都要积极的多想方法，一定会有不同的解决方法等着你，如果你只是一味的要求老板让其他部门彻底解决这个问题，那你就钻进了牛角尖。4）方法的问题“在作业方法上也有很多的问题点出现，往往是如果严格按照工程的作业指导书来走的话可能一个货也下不了”“我认为，最起码的1是要组长最起码的一些要求和标准一定要知道，2是，新产品是怎么生产制造出来的，工程师是最清楚，应该参与排拉及交员工怎样作业，至于用什么样的员工做什么样的工位，这是生产组长需要考虑的问题。”实际上你看到问题了，你要做的只是，主动沟通，沟通，再沟通，去解决这个问题。如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。5）环境问题“都是说起来容易，做起来难的事，光靠一个人的力量是绝对不可能的，如果你的公司高层是一个很好的团队那还好说”很多民营企业都是分帮派的，既有其他不同势力，也有空降兵对土著。甚至有些500强外企都是一样，我听说有个最近投资苏州的500强外企，分别从几个同行业500强外企ABC挖来了不同的孙悟空，然后这个从三家A,B,C来的人就各自抱成一团互相争斗。那我们这辈子都不去任何企业了吗？我不相信任何一家企业只有一个和楼主一样的想改革，想让企业走向正规，管理完善的先行者，或者叫革命先烈也行，企业里一定有几个和你志同道合的人。呵呵，只要你的心理足够强大，李宁说过，一切皆有可能，你可以团结一切可以团结的力量，虽然你只是一个小虾兵，你也会做出不一样的成就，当然我不否认这个过程会异常艰辛，但是人如果只会享福，干一些没有挑战的事，那和猪有何区别？哈哈，话说的有点大，说实话，我也正在努力奋斗着，人心也会疲累，当然不一定要忘了工作和生活的平衡，最重要的还是考虑你的家人，朋友。以上个人浅见，供参考。 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质量工程师培训（笔记）

一、 为什么讲质量工程师

1. 产品质量是靠设计出来的；
2. 产品质量是靠制造出来的；
3. 产品质量不是靠检验出来的；
4. 检验不产生效益，检验只不过是一种路费，迟早会被淘汰。

二、 检验员怎么办
检验员应该脚踏实地向质量工程师方向发展。
质量工程师：采购质量工程师
改进质量工程师
现场质量工程师
过程审核质量工程师
产品审核质量工程师
体系管理工程师
计量技术工程师
信息统计工程师
主管工程师
主任工程师
检验室主任
领导岗位
三、质量检验的基本功能：质管部的核心
鉴别功能：测量、鉴别、判定
把关功能：控制
预防功能：预警、改进、沟通
报告功能：质量水平，报告质量问题
其他功能：记录、统计、分析、处置
四、 检验员的职责
测量
判定
控制
报告
五、 检验员基本条件

1. 责任心：办事公正，良好的职业道德和敬业精神
2. 质量意识：了解掌握国家的方针政策和法规
3. 文化水平：一定的技术理论、基础知识，有较强的分析判断能力
4. 实践技能：有较强的操作技能和知识

六、 对在岗的检验员要求

1. 责任心要强
2. 学会查找标准
3. 敬业：主动深入现场（巡检）
4. 发现问题、分析问题，并提出处置方法
5. 对品质变异要敏感，反应快，及早汇报
6. 创造性开展工作，出谋划策
7. 三员：产品质量检验员、装配工艺的监督员、装配工的指导员

七、 质量工程师的更本职责

1. 想尽一切办法暴露问题
2. 想尽一切办法确认问题
3. 想尽一切办法让相关的职能人员来解决质量问题、控制问题（协调员工作）
4. 写出报告向领导汇报详情

质量问题验证报告、重大质量事故专项报告
八、 质量工程师是一个工程技术人员

1. 质量工程师不是领导
2. 质量工程师只是一个工程技术人员
3. 质量工程师要起确认、通报、协调、追踪作用

A. 质量工程师是一个检验员，不是设计员、工艺员，更不是装配工
B. 质量工程师应该检测、确认、报告
C. 质量工程师应该确认工艺员的方法，确认设计员的技术要求
D. 确认操作过程、确认操作过程的有效性，对工艺、设计、现场操作过程和结果的确认
E. 质量工程师是考核员，考核谁的工作没没有做好
F. 质量工程师基于事实调查，有充分的发言权
九、 对质量工程师的要求

1. 主动工作
2. 脚踏实地
3. 学做工程师
4. 学会质量管理工具

自动自发的工作。民营企业不会养混日子的人，不会用没用创意的人；民营企业讲究效率、讲究效益。
思考：

1. 您的工作是被人推动或者推动他人
2. 您是被人拉或者去拉别人
3. 您是主动学习还是被迫学习

十、 脚踏实地

1. 明确自己的努力方向

A. 认清关系网
B. 练就过硬的本领，要让人家用。抓住每一个机会锻炼自己，提升自己

1. 从认识每一个零部件开始
2. 从熟悉每一个操作工序开始
3. 从理解每一个技术要求开始
4. 熟悉每一个技术标准
5. 进一步达到规划每一个过程

十一、过程方法
输入：信息、清单…
输出：产品、效益
谁做？输入的分析
需要什么？人、件、设备等
怎么做？标准、指导书
如何监控？是否增值、满足技术要求、异常、向外传递？
过程完成后，是否达到要求？监控输出，并做绩效评价。保证输出质量，进一步提出改善方案。总之要多问几个什么？为什么？
十二、学做工程师（先做工程师，再做质量工程师）
懂操作（专业标准）
会规划
会过程设计
懂监控
会分析
会分解
十三、学会用品管工具
A. 质量八步：最基本的工作思路

1. 分析现状、界定、描述问题
2. 分析质量问题中的各种影响因素，采取应急措施
3. 分析影响质量问题的根本原因
4. 针对根本原因提出解决问题的对策措施
5. 执行：按措施计划的要求去做，把握时间节点
6. 检查：把执行结果与要求达到的目标对比
7. 标准化
8. 表彰、总结

B. PDCA循环
C. 5W1H
D. 5W真因分析法：关键要分清哪些是现象，哪些是原因
E. 5M1E分析
F. 柏拉图
G. 趋势图
H. 其他工具：调查表、控制图、直方图等等
十四、如何做质量工程师

1. 质量工程师的主要信息来源

（1）.现场重大质量问题信息
（2）.车间反馈的不良信息
（3）.批量不合格信息
（4）.市场反馈的批量不合格信息
（5）.监察室查获的批量不合格信息（检查出产品质量、检验员和相关部门的工作质量）
（6）.其他部门（仓库、生管部）反馈的不合格信息
（7）不合格评审放行的信息（反馈改进方案）
2.信息调查程序（掌握三现：现状、现场、现物）
重大不合格项突出点的现场调查
过程监督员的预分析
装配工艺、检验工艺的评审
装配现场的评审
与现场工艺员的沟通调查
与车间质量员的沟通调查
与专业厂质量员的沟通调查
与采购质量检验员沟通调查
与单项采购负责人的沟通调查
UADIT（监察室）评审员的问题确认及沟通调查
与焊装厂、冲压厂质量人员的沟通调查
与技术中心设计人员的沟通调查
从容易到较难的原则。
十五、质量工程师的工作目标

1. 针对问题必须分析深入到点
2. 要求相关责任人明确做什么
3. 检验员是执行者，质量工程师是指路者，监察员是执法者
4. 按时完成（领导赶着走或自己走在前）
5. 措施好，可操作性，清晰，在程序方面要求明确
6. 明确设计要求，来件检验要求，如何控制
7. 短时间解决不了的，给一个控制目标，关注其他需要解决的问题

十六、现阶段质量工程师的工作职责

1. 从不同渠道收集不良信息，有重点地追踪问题产生的原因
2. 协调工艺员、分厂组长、分厂技术主管、外检室主任、生产主管、仓库主管、配套采购质量信息员等，共同解决生产线问题，落实责任人，达成目标
3. 确认不良信息的问题症状
4. 确认检验员是否按检验标准工艺标准操作执行
5. 确认装配工是否按工艺装配
6. 确认受检校验器具的正确性
7. 确认零部件是否合格
8. 对检验点批量性问题的预分析，与现场工艺员、班组长沟通，求征临时解决措施和建议
9. 根据调查所得信息，向检验主管、工艺主管和技术主管报告
10. 会同工艺、技术主管确定临时处置方案
11. 确认临时标准，并将临时标准向线检主任和检验员传达
12. 确认问题处理责任人，根据时间节点跟踪问题处理进度
13. 调查处理全过程，记录文件化，形成8D报告，向检验主管报告

十七、质量工程师跟踪五个过程

1. 列出目前所有问题的清单

A. 来源：检验查获、车间反馈、市场反馈、监察发现、不合格评审
B. 问题清单来自于不同部门的质量负责人的统计信息
C. 用质量问题报表和质量信息反馈单的方式向质管部通报

1. 根据“二八”原则列出近期需要重点解决的问题点清单，进行改进合项

A. 抓安全性和重大性能问题
B. 抓市场反馈强烈的问题
C. 抓大批量性问题
D. 抓人为因素造成的质量问题
E. 抓容易整改的问题点

1. 对立项项目的改进进行跟踪监督，按照措施方案确定时间节点来报告改进进度表

A. 立项之后要进行问题点的确认与分析
B. 指定项目组成员
C. 提出临时纠正措施
D. 给出永久性解决方案
E. 对临时措施和永久措施的实施进行验证
F. 改进件的小批量验证

1. 在改进阶段目标完成时，给出8D报告

A. 如小批量验证有效时
B. 或者批量装车确认问题已经解决时
C. 需要8D报告来关闭问题点
有质量问题提出来，就必须关闭问题点

1. 切换通知

A. 改进件已经验证有效
B. 需要确认改进后的件到厂的时间节点
C. 明确的标记或者批次号
D. 要向零部件仓库、生产车间、售后服务部门通报件的改进状态和切换要求
E. 要明确界定原库存件的处置方案 收起阅读 »

产品质量先期策划和控制计划(APQP)
产品质量策划是一种结构化的方法，用来 确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
*有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
*产品质量策划的益处
a)指导资源，以使顾客满意；
b)促进及早确定必须的更改；
c)避免延迟的更改；
d)在最低成本下，按时提供优质产品。

a) 产品质量策划的基本原则组织小组
n 产品质量策划中供方的第一步是确定跨部门项目小组
n 小组成员可由技术、制造、材料控制、采购、质量、
销售、现场服务、分供方和顾客方面的代表参与。

b) 确定范围
n 选出项目小组负责人，负责监督策划过程
n 确定每一代表方的任务和责任
n 确定顾客――内部和外部
n 确定顾客要求和期望
n 对所提出的设计、性能要求和制造过程评定其可行性
n 确定成本、进度和应考虑的限制条件
n 确定所需来自顾客的协助
n 确定建立文件的过程或方法

c) 小组间的沟通
n 产品质量策划小组应建立和其他顾客与供方小组的联系渠道。

d) 培训
n 产品质量计划的成功依赖于有效的培训方案，它传授所有满足顾客需要和期望的要求及开发技能。

e) 顾客和供方的参与
n 主要顾客可能与供方共同进行质量策划
n 供方有义务建立跨功能小组来管理产品质量策划
n 供方对分供方作同样要求

f) 同步工程
n 同步进行，共同目标
n 促进尽快推出优质产品

g) 控制计划
n 控制各部件和工序的书面描述
n 单独的控制计划包括三个独立的阶段：
n 样件、试生产、生产

h) 问题的解决
n 以责任分配和时限的矩阵表形成文件
n 使用多方论证的解决方法，必要时采用适当的质量技术分析

i) 进度计划
n 制订行动时间计划表
n 所有小组成员一致同意每项行动和时间
n 每项行动必须有开始和完成日期

j) 与进度图表有关的计划
n 产品质量策划小组负责保证进度符合或超过顾客的进度计划

产品质量策划责任矩阵图@@@@
以下所示的矩阵图对三种类型的供方描述了产品质量策划功能，以帮助供方确定他们的策划责任的范围。

设计责任 仅限制造 服务供方
确定范围 X X X
计划和定义 X
产品设计和开发 X
可行性(2.13) X X X
过程设计和开发 X X X
产品和过程确认 X X X
反馈评定和纠正措施 X X X
控制计划方法论 X X X
产品质量策划进度图表@@@@

















计划和确定项目（第一阶段）@@@@@@@@
输入 输出
顾客的呼声 设计目标
－市场调研 可靠性和质量目标
－保修记录和质量信息 初始材料清单
－小组经验 初始过程流程图
业务计划／营销策划 产品和过程特殊特性明细表
产品／过程指标 产品保证计划
产品／过程设想 管理者支持
产品可靠性研究
顾客输入
产品设计开发（第二阶段）@@@@
由设计负责部门的输出 由产品质量先期策划小组的输出
DFMEA 新设备、工装和设施要求
可制造性和装配设计 产品和过程的特殊特性
设计验证 量具／试验设备要求
设计评审 小组可行性承诺和管理者支持
样件控制计划、样件制造
工程图样
工程规范
材料规范
图样和规范的更改

过程设计和开发（第三阶段）@@@@
输出：
包装标准 试生产控制计划
产品／过程质量体系评审 过程指导书
过程流程图 测量系统分析计划
场地平面布置图 初始过程能力研究计划
特性矩阵图 包装规范
PFMEA 管理者支持

产品和过程确认（第四阶段）@@@@输出：
n 试生产
n 测量系统评价
n 初始过程能力研究
n 生产件批准
n 生产确认试验
n 包装评价
n 生产控制计划
n 质量策划认定和管理者支持

反馈、评定和纠正措施（第五阶段）@@@@@@@@输出：
n 减少变差
n 顾客满意
n 交付和服务

产品质量策划检查清单@@@@@@@@A－1 设计FMEA检查清单
A－2 设计信息检查清单
A－3 新设备、工装和试验装置检查清单
A－4 产品／过程质量检查清单
A－5 场地平面布置检查清单
A－6 过程流程图检查清单
A－7 过程FMEA检查清单
A－8 控制计划检查清单

特性矩阵图@@@@特性矩阵图是一种展示过程参数和制造作业（如：粗磨、研磨、组装）图示法。这些过程参数可以用试算表中的行和列来展示。

平垫圈特性矩阵图@@@@




尺寸

说明

公差

制造作业单元编号








粗磨

车削

研磨

组装


1/2”

直径

+/-1/64

X

C






0.25”

内孔

+/-.005



X

C

L


.0366”

厚度

+.0002/





X




.496”

外径

+/-.001





X




.375”

倒角

+/-.005



X

L




.020”



+/-.003









C=用于夹紧的操作特性
L=用于定位的操作特性
X=由这一操作单元产生或改变的附加价值
注：越多的制造作业关连被确认，对控制越重要。从上图中我们看到研磨作业和我们的垫圈有最多的关连。


产品质量策划总结和认定―说明@@@@条款
1 在“要求”一栏对每一个项目要指明所要求的特性编号。
在“接受”一栏中，对每一个项目要指明按克莱斯勒、福特和通用汽车公司生产件批准程序手册或顾客要求接受的数量。
在“未定”一栏中，对每一个项目要指明没有接受的数量，对每一项目附上措施计划。
2 在是或否上画圈以指明控制计划是否被顾客批准（如果必要的话），如果是，指明批准日期，如果否，则附上措施计划。
3 在“样品”一栏中指明对每一项目的检测样数。
在“样品特性”一栏中，要指明每一类别的每一样品的被检测特性数。
在“接受”栏中，对每一项目都要指明所有样品被接受的特性数量。
在“未定”一栏中，对每一项目都要指明没有接受的特性数量，附上每一项目的措施计划。
4 在“要求”一栏中，对每一项目都要指明按克莱斯勒、福特和通用汽车公司测量系统分析参考手册所接受的数量。
在“未定”一栏中，对每一项目都要指明未接受的项目，并对每一项目附上措施计划。
5 在“要求”一栏中对每一项目指明所要求的数量
在“接受”一栏中，对每一项目指明被接受的数量
在“未定”一栏中对每一项目指明未接受的数量。对每一项目附上措施计划。
6 在“接受”一栏中，对每一项目指明是或否，以明确该项目是否需要。
在“要求”一栏中，对每一项目指明是或否，以明确接受与否。
在“未定”一栏中，如果“接受”一栏中的答案为否定，则附上措施计划。
7 每一小组成员应在表格上签名并注明职务和签名日期。


控制计划栏目说明@@@@1) 样件、试生产、生产
表示适当的分类：
n 样件――在制造过程中，进行的尺寸测量、材料和性能试验描述；
n 试生产――在样件试制后试生产，进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述；
n 生产――在正式生产中，产品／过程特性、过程控制、试验和测量系统的全面文件化描述。

2） 控制计划编号
如适用时，输入控制计划文件编号以用于追溯。对于多页的控制计划则填入页码（第 页共 页）

3） 零件编号、最新更改水平
填入被控制的系统、子系统或部件编号。适用时，填入源于图样规范的最近工程更改等级和／或发布日期。

4） 零件名称／描述
填入被控制产品／过程的名称和描述。

5） 供方／工厂
填入制定控制计划的公司和适当的分公司／工厂／部门的名称。

6） 供方编码
填入按采购机构要求的识别号。

7） 主要联系人／电话
填入负责控制计划的主要联系人姓名和电话号。

8） 核心小组
填入负责制定控制计划最终版本的人员的姓名和电话号。建议将所有小组成员的姓名、电话号和地址都包括进所附的分配表中。

9） 供方／工厂批准／日期
如必要，获取负责的制造厂批准。

10） 日期（编制）
填入首次编制控制计划的日期。
11） 日期（修订）
填入最近修订控制计划的日期。

12） 顾客工程批准／日期。
如必要，获取负责的工程批准。

13） 顾客质量批准／日期
如必要，获取负责的供方质量代表批准。

14） 其它批准／日期
如必要，获取其它同意的批准。

15） 零件／过程编号
该项编号通常参照于过程流程图。如果有多零件编号存在（组件），那么应相应地列出单个零件编号和它们的过程编号。

16） 过程名称／操作描述
系统、子系统或部件制造的所有步骤都在过程流程图中描述。识别流程图中最能描述所述活动的过程／操作名称

17） 制造用机器、装置、夹具、工装（生产设备）
适当时，对所描述的每一操作识别加工装备，诸如制造用的机器、装置、夹具或其它工具。
特性：对于从中可获取计量或计数型数据的过程或其输出（产品）的显著的特点、尺寸或性能，适当时可使用目测法辅助。
18） 编号
必要时，填入所有适当文件，诸如过程流程图、已编号的计划。FMEA和草图（计算机绘图或其它方式绘图）相互参照用的编号。

19） 产品
产品特性为在图样或其它主要工程信息中所描述的部件、零件或总成的特点或性能。核心小组应从所有来源中识别组成重要产品特性的特殊产品特性，所有的特殊特性都应列在控制计划中，此外制造者可将在正常操作中进行过程常规控制的其它产品特性都列进

20） 过程
过程特性为与被识别产品特性具有因果关系的过程变量（输入变量）。过程特性仅能在其发生时才能测量出。核心小组应识别和控制其过程特性的变差以最大限度减少产品变差。对于每一个产品特性，可能有一个或更多的过程特性。在某些过程中，一个过程特性可能影响数个产品特性。

21） 特殊特性分类
按整车厂（OEM）的要求使用合适的分类来指定特殊性的类型，或者这一栏可空着用来填写未指定的特性。顾客可以使用独特的符号来识别那些诸如影响顾客安全、法规符合性、功能、配合或外观重要特性。这些特性标识为“关键”“主要的”“安全的”“重要的”。
方法：使用程序和其它工具控制过程的系统的计划。

22） 产品／过程规范／公差
规范／公差可以从各种工程文件，诸如图样、设计评审、材料标准、计算机输助设计数据、制造和／或装配要求中获得。

23） 评价／测量技术
这一栏标明了所使用的测量系统。它包括测量零件／过程／制造装置所需的量具、检具、工具和／或试验装置。在使用一测量系统之前应对测量系统的线性、再现性、重复性、稳定性和精度进行分析，并相应地作出改进。

24） 样本容量／频率
当需要取样时，列出相应的样本容量和频率。

25） 控制方法

这一栏包含了对操作将怎样进行控制的简要描述，必要时包括程序编号。所用的控制应是基于对过程的有效分析。控制方法取决于所存在的过程类型。可以使用统计过程控制、检验、计数数据、防错和取样计划等来对操作进行控制。

26） 反应计划
反应计划规定了为避免生产不合格产品或操作失控制需要的纠正措施。这些措施通常应是最接近过程的人员的职责，并应在计划中清晰地指定。对预防措施应作出文件化的规定。
在所有的情况下，可疑或不合格的产品应由反应计划指定的负责人员进行清晰地标识，隔离和处理。 收起阅读 »

这段时间特别难受，因为办公室的人越来越少，这个月生产部的主管也离职了，老总前几天开会说了这个事情，让我把生产计划排下去，具体的物料跟踪由采购负责，几个车间主管自己互相协调，我还是以品质控制为主，都不知到该如何开展工作了，原本人手就少，手下只有一个IQC，IQC连自己的那点事情都处理不好，现在还要把生产一部分事交给我，这两天车间里一单货弄错了，来料也做错了，IQC没有发现，等船样寄到客户那里才发现，真的是无语了 收起阅读 »

我的上司，统管品质生产的总监，近日一大批报废，老板说要求我跟她说要有书面的原因分析和处理报告。
我在报废表上注明请提供书面的原因分析报告和处理报告，几天后一份所谓的5原则表出来了。
犹如其名是5原则表，但内容却背道而驰，连我这个手下也看不过眼，不知我们老板是怎么还会认同的，没有具体的原因分析，更没有具体的整改措施，口号却一大堆：所谓的“加强培训，要求相关部门”
无语，难道私企就这样不堪吗？所谓的质量为上，只是墙上一纸张了。 收起阅读 »

这样的话题有点奇怪！我是做来料质检的，为什么还要说尊重呢？
来料质检也许在很多人的眼中，是很轻松的工作，对，是轻松，我承认，每天不用加班。可是你们知道我们每天面对的都是哪些人吗？供应商，也许你一句退货和说话的方式不对的话，就有人给你‘小鞋’穿了。所以每天除了好好工作之外，也要多点心思来做点这方面的工作。
质检还是来料质检干的就是TM的得罪人的工作，你也许不知道得罪的是什么人。我所在工厂有3个分厂，我有的时间要收一厂的餐椅，可是他们拉过来的是打好干砂的，但在路上有碰撞，还有没有做到位的，这时间我就要把不良画出来，然后打电话给一厂厂长叫他安排人来返修，一次，我打电话给他，两次？三次？我自己都烦了，可是没办法，拿着老板的钱，就要做对得起你的那份工资。
别人只看到了你闲下来的时间，可是你忙的时间，他们看到了？你做得在多，别人看不到，那么就是你很好玩啊！好象我每天都在玩一样，可是是这样？不要和我说，做自己的工作，让别人说去吧！我的性格不是这样的，一遇到这样的事情，我总是要解释一番，也许别人没有恶意，但是我却忘不掉。我的工作看不到成绩的卓越显著，也看不到只在一个地方做事。因为我要收的货，需要放在不同的地方。不知道是不是我不适合自己现在的工作，问题总是接2连3的发生，让我忙的那叫一个焦头烂额啊！问题发生了，要解决问题，别人总是会说；你们质检干什么吃的！我无话可说，因为我收的货有问题。呵呵，我不会说你骂的好，我没那么贱！是不是我不够细心呢？是不是我要一件一件的来看货呢？抽检也许已经不适合我了，要全检，也许才可以吧！
每个月不定期的，总是要聚餐。上面的意思估计就是要让大家在一起多联络下感情啊，工作啊，什么的。生产是必须要到地，品质？需要？呵呵，可笑吗？品质是检出来的！这就是我们厂的标准，检不出来问题，那就一句话 ；你们干什么吃的！可是我想问下；品质是检出来的吗？品质是生产出来的好不！如果全靠质检的话，我不知道还要那些组长，主管什么的，做什么！难道只拿钱吗？
接触质检让我改变了很多，每天都嘻嘻哈哈的，可是内心真的开心？我曾说过，压力使人成长，可是我感觉不到压力，做的工作也显不出来成绩，365行行行出状元，可我已经累了。曾经说过，如果可以，我还愿意做质检，可是你们知道一句话？三人成虎，出门也有快5年了，时间也快差不多了，学到很多的知识，也见识和很多，更认识了很多成功的人士。5年了，到现在还是个质检，我已经忘了我还年轻，我也忘了，在刚出门的时间自己说过的豪言壮语，也忘了曾经的梦想，更忘了我还有家人的期盼！
30而立，距离30还有4年吧！是否还像现在这样子？我不甘心，我也有野心，也不想这样一辈子的混过去。如果给我个选择，就像现在这样安稳的一辈子还是要风光的5年，我愿意选择那风光的5年。飞蛾扑火一般也要追寻那转瞬的刹那！ 收起阅读 »

谈部门内部培训

引言：看到公司第一季度的品质表现被华为评定为C级，我并不感到惊讶，甚至觉得，以公司目前的品质水平，能被评到C级已经相当不错（5月份我们截止今天收到和处理的客诉就已经达到25件）！
在23日有幸给部门的QC进行一堂《客户抱怨纠正和预防行动》的课件，但是，部门60多个QC，参加培训的居然只有9个！让我情何以堪，我真的想不出为什么会这样。或许，大家已经麻木了；或许，这么多的客诉，大家连改变的心都已经被泯灭掉了。但是，从培训中了解的情况看（一问三不知），我们的部门内部提升已经到了刻不容缓的地步，我们的QC缺的就是好的训练。
针对QC的培训，我认为首先我们要提升的是QC发现问题和反馈问题的能力，然后通过培训使QC具备初步的分析能力和跟进处理问题的能力。如下：
1>.发现问题的能力包括外观不良的检出能力和制程巡检发现问题的能力。
外观检出力可以通过外观检查辅助的培训并进行陷阱测试或百分考核完成，在发现QC对某类不良检不出来或没有感觉的时候，要通过观察去纠正QC检查该类不良的方法，使其明白要领，最终要能快速的将不良品检出。
制程巡检发现问题的能力需要工程师做足辅助的工作，比如建立所有产品的履历，包含制程变更、工程变更和客户投诉，列出每条线各个工站需要管制的重点等。QC每天只要拿着这些清单对生产现场进行稽核，能及时发现生产线的问题并纠正它，就能防止批量不良的产生和重复性不良的产生。
2>.反馈问题的能力需要QC养成好的工作习惯并保持公平公正的心态。之前也遇到过，我们在被退货或被客户投诉后的追查时，QC往往回答说，这个那时发现了，也做了处置，但是限于QC的能力，处理不彻底，再被客户抱怨。甚至QC因为感情因素，帮出问题的人瞒着不报，造成被客户抱怨。所以，QC每天在制程发现的问题点，不管自己能否处理，都必须及时的向QA或主管反馈，目的就是防止QC处理不彻底形成隐患再次被客户投诉。
另外，QC在现场要想赢得尊重和威信，处理问题一定得公平公正。在发现问题的时候，不能说我跟这个人感情好就不提报了，跟他不熟，有问题我都写出来报上去。这样，容易使现场作业者心态失衡，激化矛盾，对自己管理现场非常不利。
再次，反馈问题的能力还包括，QC在反馈问题时要能准确的将事件描述清楚。比如，常遇到QC给我们反馈问题说XX产品变形了，但是进一步追问：不良率多少，变形能不能过Gauge，变形后尺寸超出规格多少，QC都不能及时、准确的答出。所以，我们要逼QC养成好的习惯，在反馈问题时要能准确的将事件描述清楚，以便我们及时的掌握现况并切入处理，比如，什么时候哪个料号的哪个部位出现问题，生产数量多少，不良率多少，规格怎样，差异多少，物料的D/C多少等等。
当然，QC反馈问题的时候，我们一定给予足够的帮助，不要只是一味的指责，要教会正确的方法；在遇到与其他部门沟通问题时，要及时协助QC处理。
3>.初步的分析能力。一个好的QC，在发现问题的时候，通常会对生产现场的设备、物料、作业的手法等进行确认，甚至通过对各工站的排查，确定不良产生的原因在哪里。同样，一个好的QC，可以通过描点的趋势对生产线的品质状况作出准确的判断，并及时切入管制防止或减少不良的产生。
4>.跟进处理问题的能力。我们有些QC能发现问题，并会提报问题，以为这样事情就做完了，实际并不这样。对上级而言，QC是发现问题并上报了，但是，仅仅是将问题丢给了上级,并没有帮他处理或解决问题。我们要使QC能在发现问题后，及时通知生产线其他工位的员工切入管制，及时排查问题产生的原因，及时跟进问题处理的进度，及时对改善的效果进行确认，那些重复性出现的问题是不是会离我们而去？
要做到这一步，可以通过设立表单，将问题发生后QC要做的事情全部列入，要求QC填满了交回，防止QC在处理问题的时候漏流程、漏工序而出现处理不彻底的情况。

改变可能就在一瞬间，但是改善是一个长期的过程。我们要想得到好的结果，任重道远。首先还得从我们自身开始，提升部门整体的能力才是当前最主要的工作。 收起阅读 »

excel表格的基本操作功能键
按键说明
F1显示“帮助”任务窗格。
按Ctrl+F1可关闭并重新打开当前任务窗格。
按Alt+F1可创建当前范围中数据的图表。
按Alt+Shift+F1可插入新的工作表。
F2编辑活动单元格并将插入点放在单元格内容的结尾。如果禁止在单元格中进行编辑，它也会将插入点移到编辑栏中。
按Shift+F2可编辑单元格批注。
F3将定义的名称粘贴到公式中。
按Shift+F3将显示“插入函数”对话框。
F4重复上一个命令或操作（如有可能）。
按Ctrl+F4可关闭选定的工作簿窗口。
F5显示“定位”对话框。
按Ctrl+F5可恢复选定工作簿窗口的窗口大校
F6切换到已拆分（“窗口”菜单，“拆分”命令）的工作表中的下一个窗格。
按Shift+F6可切换到已拆分的工作表中的上一个窗格。
如果打开了多个工作簿窗口，则按Ctrl+F6可切换到下一个工作簿窗口。
F7显示“拼写检查”对话框，以检查活动工作表或选定范围中的拼写。
如果工作簿窗口未最大化，则按Ctrl+F7可对该窗口执行“移动”命令。使用箭头键移动窗口，并在完成时按Esc。
F8打开或关闭扩展模式。在扩展模式中，“EXT”将出现在状态行中，并且按箭头键可扩展选定范围。
通过按Shift+F8，您可以使用箭头键将非邻近单元格或范围添加到单元格的选定范围。
当工作簿未最大化时，按Ctrl+F8可执行“大小”命令（在工作簿窗口的“控制”菜单上。
按Alt+F8可显示用于运行、编辑或删除宏的“宏”对话框。
F9计算所有打开的工作簿中的所有工作表。
如果先按F9再按Enter（对于数组公式则按Ctrl+Shift+Enter），则会计算选定的公式部分，并将选定部分替换为计算出的值。
按Shift+F9可计算活动工作表。
按Ctrl+Alt+F9可计算所有打开的工作簿中的所有工作表，不管它们自上次计算以来是否已更改。
如果按Ctrl+Alt+Shift+F9，则会重新检查相关公式，然后计算所有打开的工作簿中的所有单元格，其中包括未标记为需要计算的单元格。
按Ctrl+F9可将工作簿窗口最小化为图标。
F10选择菜单栏或同时关闭打开的菜单和子菜单。
按Shift+F10可显示选定项目的快捷菜单。
按Alt+Shift+F10可显示智能标记的菜单或消息。如果存在多个智能标记，按该组合键可切换到下一个智能标记并显示其菜单或消息。
按Ctrl+F10可最大化或还原选定的工作簿窗口。
F11创建当前范围内数据的图表。
按Shift+F11可插入一个新工作表。
按Alt+F11将打开VisualBasic编辑器，您可以在其中通过使用VisualBasicforApplications(VBA)来创建宏。
按Alt+Shift+F11将打开Microsoft脚本编辑器，您可以在其中添加文本、编辑HTML标记以及修改任何脚本代码。
F12显示“另存为”对话框。
其他有用的快捷键
按键说明
箭头键在工作表中上移、下移、左移或右移一个单元格。
按Ctrl+箭头键可移动到工作表中当前数据区域（数据区域：包含数据的单元格区域，该区域周围为空白单元格或数据表边框。）的边缘。
按Shift+箭头键可将单元格的选定范围扩大一个单元格。
按Ctrl+Shift+箭头键可将单元格的选定范围扩展到与活动单元格同一列或同一行中的最后一个非空白单元格。
当菜单处于可见状态时，按向左键或向右键可选择左边或右边的菜单。当子菜单处于打开状态时，按这些箭头键可在主菜单和子菜单之间切换。
当菜单或子菜单处于打开状态时，按向下键或向上键可选择下一个或上一个命令。
在对话框中，按箭头键可在打开的下拉列表中的各个选项之间移动，或在一组选项的各个选项之间移动。
按Alt+向下键可打开选定的下拉列表。
Backspace在编辑栏中删除左边的一个字符。
也可清除活动单元格的内容。
Delete从选定单元格中删除单元格内容（数据和公式），而不会影响单元格格式或批注。
在单元格编辑模式下，按该键将会删除插入点右边的字符。
End当ScrollLock处于开启状态时，移动到窗口右下角的单元格。
当菜单或子菜单处于可见状态时，也可选择菜单上的最后一个命令。
按Ctrl+End可移动到工作表上的最后一个单元格，即所使用的最下方一行与所使用的最右边一列的交汇单元格。
按Ctrl+Shift+End可将单元格的选定范围扩展到工作表上所使用的最后一个单元格（右下角）。
Enter从单元格或编辑栏中完成单元格输入，并（默认）选择下面的单元格。
在数据表单中，按该键可移动到下一条记录中的第一个字段。
打开选定的菜单（按F10激活菜单栏），或执行选定命令的操作。
在对话框中，按该键可执行对话框中默认命令按钮（带有突出轮廓的按钮，通常为“确定”按钮）的操作。
按Alt+Enter可在同一单元格中另起一个新行。
按Ctrl+Enter可使用当前条目填充选定的单元格区域。
按Shift+Enter可完成单元格输入并选择上面的单元格。
Esc取消单元格或编辑栏中的输入。
按该键也可关闭打开的菜单或子菜单、对话框或消息窗口。
Home移到工作表中某一行的开头。
当ScrollLock处于开启状态时，移到窗口左上角的单元格。
当菜单或子菜单处于可见状态时，选择菜单上的第一个命令。
按Ctrl+Home可移到工作表的开头。
按Ctrl+Shift+Home可将单元格的选定范围扩展到工作表的开头。
PageDown在工作表中下移一个屏幕。
按Alt+PageDown可在工作表中向右移动一个屏幕。
按Ctrl+PageDown可移到工作簿中转载自百分网http://www.oh100.com，请保留此标记的下一个工作表。
按Ctrl+Shift+PageDown可选择工作簿中的当前和下一个工作表。
PageUp在工作表中上移一个屏幕。
按Alt+PageUp可在工作表中向左移动一个屏幕。
按Ctrl+PageUp可移到工作簿中的上一个工作表。
按Ctrl+Shift+PageUp可选择工作簿中的当前和上一个工作表。
空格键在对话框中，执行选定按钮的操作，或者选中或清除复选框。
按Ctrl+空格键可选择工作表中的整列。
按Shift+空格键可选择工作表中的整行。
按Ctrl+Shift+空格键可选择整个工作表。
如果工作表包含数据，则按Ctrl+Shift+空格键将选择当前区域。再按一次Ctrl+Shift+空格键将选择整个工作表。
当某个对象处于选定状态时，按Ctrl+Shift+空格键可选择工作表上的所有对象。
按Alt+空格键可显示Excel窗口的“控制”菜单。
Tab在工作表中向右移动一个单元格。
在受保护的工作表中，可在未锁定的单元格之间移动。
在对话框中，移到下一个选项或选项组。
按Shift+Tab可移到前一个单元格（在工作表中）或前一个选项（在对话框中）。
在对话框中，按Ctrl+Tab可切换到下一个选项卡。
在对话框中，按Ctrl+Shift+Tab可切换到前一个选项卡。
Ctrl组合快捷键
按键说明
Ctrl+(取消隐藏选定范围内所有隐藏的行。
Ctrl+)取消隐藏选定范围内所有隐藏的列。
Ctrl+&将外框应用于选定单元格。
Ctrl+_从选定单元格删除外框。
Ctrl+~应用“常规”数字格式。
Ctrl+$应用带有两位小数的“货币”格式（负数放在括号中）。
Ctrl+%应用不带小数位的“百分比”格式。
Ctrl+^应用带有两位小数的“指数”格式。
Ctrl+#应用带有日、月和年的“日期”格式。
Ctrl+@应用带有小时和分钟以及AM或PM的“时间”格式。
Ctrl+!应用带有两位小数、千位分隔符和减号(-)（用于负值）的“数值”格式。
Ctrl+-显示用于删除选定单元格的“删除”对话框。
Ctrl+*选择环绕活动单元格的当前区域（由空白行和空白列围起的数据区域）。
在数据透视表中，它将选择整个数据透视表。
Ctrl+:输入当前时间。
Ctrl+;输入当前日期。
Ctrl+`在工作表中切换显示单元格值和公式。
Ctrl+'将公式从活动单元格上方的单元格复制到单元格或编辑栏中。
Ctrl+"将值从活动单元格上方的单元格复制到单元格或编辑栏中。
Ctrl++显示用于插入空白单元格的“插入”对话框。
Ctrl+1显示“单元格格式”对话框。
Ctrl+2应用或取消加粗格式设置。
Ctrl+3应用或取消倾斜格式设置。
Ctrl+4应用或取消下划线。
Ctrl+5应用或取消删除线。
Ctrl+6在隐藏对象、显示对象和显示对象占位符之间切换。
Ctrl+7显示或隐藏“常用”工具栏。
Ctrl+8显示或隐藏大纲符号。
Ctrl+9隐藏选定的行。
Ctrl+0隐藏选定的列。
Ctrl+A选择整个工作表。
如果工作表包含数据，则按Ctrl+A将选择当前区域。再次按Ctrl+A将选择整个工作表。
当插入点位于公式中某个函数名称的右边时，则会显示“函数参数”对话框。
当插入点位于公式中某个函数名称的右边时，按Ctrl+Shift+A将会插入参数名称和括号。
Ctrl+B应用或取消加粗格式设置。
Ctrl+C复制选定的单元格。
如果连续按两次Ctrl+C，则会显示MicrosoftOffice剪贴板。
如果工作表包含数据，则按Ctrl+A将选择当前区域。再次按Ctrl+A将选择整个工作表。
当插入点位于公式中某个函数名称的右边时，则会显示“函数参数”对话框。
当插入点位于公式中某个函数名称的右边时，按Ctrl+Shift+A将会插入参数名称和括号。
Ctrl+B应用或取消加粗格式设置。
Ctrl+C复制选定的单元格。
如果连续按两次Ctrl+C，则会显示MicrosoftOffice剪贴板。
Ctrl+D使用“向下填充”命令将选定范围内最顶层单元格的内容和格式复制到下面的单元格中。
Ctrl+F显示“查找”对话框。
按Shift+F5也会显示此对话框，而按Shift+F4则会重复上一次“查找”操作。
Ctrl+G显示“定位”对话框。
按F5也会显示此对话框。
Ctrl+H显示“查找和替换”对话框。
Ctrl+I应用或取消倾斜格式设置。
Ctrl+K为新的超链接显示“插入超链接”对话框，或为选定的现有超链接显示“编辑超链接”对话框。
Ctrl+L显示“创建列表”对话框。
Ctrl+N创建一个新的空白文件。
Ctrl+O显示“打开”对话框以打开或查找文件。
按Ctrl+Shift+O可选择所有包含批注的单元格。
Ctrl+P显示“打印”对话框。
Ctrl+R使用“向右填充”命令将选定范围最左边单元格的内容和格式复制到右边的单元格中。
Ctrl+S使用其当前文件名、位置和文件格式保存活动文件。
Ctrl+U应用或取消下划线。
Ctrl+V在插入点处插入剪贴板的内容，并替换任何选定内容。只有在剪切或复制了对象、文本或单元格内容后，才能使用此快捷键。
Ctrl+W关闭选定的工作簿窗口。
Ctrl+X剪切选定的单元格。
Ctrl+Y重复上一个命令或操作（如有可能）。
Ctrl+Z使用“撤消”命令来撤消上一个命令或删除最后键入的条目。
显示了自动更正智能标记时，按Ctrl+Shift+Z可使用“撤消”或“重复”命令撤消或恢复上一次自动更正操作。
excel合并单元格快捷键
合并单元格的操作多用于Word中的表格或Excel。
Excel合并单元格技巧Excel合并单元格，是一个让人又爱又恨的东西！强烈建议，尽量不要把单元格合并在一起，因为合并单元格会给以后的数据处理带来很多的麻烦！但合并单元格的功能，在套打或设定版面时，又有其不可替代的作用，因此让人又爱又恨！
对于合并单元格，了解一些Excel的功能的朋友应该对它不会陌生，但对于合并单元格的一些常用的操作，而下面的这些技巧，你都了解吗？
1、怎么合并单元格。也许你已了解，但还是要说明一下。选择需要合并的单元格，然后点击格式工具栏里的合并居中，就可以合并单元格了。此外还可以在选择后，在单元格格式的对齐选卡中的文本控制选项里，将合并单元格项选上。而在Excel2007里，还可以在右键菜单中找到合并单元格的操作。
2、怎么取消合并单元格。选择需要取消合并的单元格，再单击一下合并居中，就可以取消合并了。同样还可以在对齐选卡中的取消选择合并单元格选项。
3、跨越合并。什么是跨越合并？跨越合并就是将选择的单元格区域每行合并成一个合并单元格。这个功能在Excel2007中，可以很方便的找到，在开始选卡中找到合并后居中这个按钮，在其右边的下拉菜单里，就可以找到这个功能。而在Excel2003里，其实也早有这个功能，只是默认没有出现在工具栏与菜单中，不过我们可以把它找出来。在视图/工具栏/自定义中，选择命令选卡，在类别中选择格式，然后在命令中找到跨越合并这个选项，然后把它拖拉到工具栏中。此外，还建议把合并单元格与撤消合并单元格这两个功能也一并拖拉到工具栏中。
4、给合并单元格设定一个快捷键。其实工具栏中的命令，都可以定义一个快捷键
5、让合并单元格的每一个单元格都有内容。这个功能对于设定公式时很有用，方法同样用一个动现来展示
下面说几个VBA中与合并单元格相关的内容。
1、判断单元格是否包含在合并单元格中。MergeCells属性可以用来判断单元格是否包含在合并单元格中，如A1：B2合并为一个合并单元格，那么：Range("A1").MergeCells就会返回True!
2、获得包含指定单元格的合并区域。MergeArea属性可以获得包含指定单元格的合并区域，如：A1：B2合并为一个合并单元格，那么：Range("A1").MergeArea.Address就会返回$A$1:$B$2。 收起阅读 »

近段时间工作中的困惑和茫然、加之生活压力，感觉不在状态之中！
工作上有几大问题
1）高层们在学习一套系统的日式管理课程，我作为企管虽然没有能一起去学习，但是也被我的领导要求自学，看的时候觉得可以理解，可是看完就“风过无痕”，不记得了！更别提理论运用于实践！还要我学习财务会计知识，说下周跟我们一起讨论一个课题报告，就是财务会计方面的。
2）按照高层们去学习的理论，不能用“钱”来激励员工。刚生效的《改善提案制度》已经出了通知“暂缓执行”，就是因为高层认为：改善提案不能有“因为有奖金，员工才会做”的思想。可是，具体如何激励？还没有探讨！生产总监问我，暂缓这个制度了，那她如何激励她的生产员工去做提案？我没法回答她！
3）老板要求企管动起来，如何动？领导说，先把6S跟改善提案做起来！如何去规划？我本来是有个想法，把6S跟改善提案联系起来做，例如：企管每周定一个6S主题，大家按照主题去实施6S，然后将活动过程中的改善采用改善提案的形式予以提报。可是，规划起来，不容易！如何确定主题？主题的先后次序？具体如何实施？分组实施？实施后如何评价？评价后又如何激励？又不准以钱作为导向，那该如何激励？
4）某部门新空降的几位技术专家把过往公司的文件导入我们公司，修改了两份程序。刚开始，我是心态不好，觉得去年刚辛苦做出来的文件一下子就被否决了，很不开心！后来，一看，发现新产品开发程序被改得简单了一些，的确比之前我们做出来那份要容易执行一些，那就认了。另外一份技术文件程序，就很难继续。几位专家要求原封不动地使用他们以前公司那些技术文件管理的表单，我接受。又要求各部门配置一个管文件的，对生产部门影响最大！生产部门认为：没有人力，也没有必要去做这个收发的动作。现在图纸用错，也并不是生产自己用错的原因，与生产是否要配置这个专人没有关系。我就很茫然，虽然配置这个人力的思想是没有错的，但是对于我们这个小型企业需要这么精细管理吗？我还是拿不定主意，因为我不太了解现状！我在想是不是要针对这个问题，做一个彻底的现状调查呢？
5）还有，采购部门流程混乱，总是被财务卡，生产部门也投诉来料品质不好，要不然就投诉采购忘记下单了…领导说，要我去采购蹲点，帮忙分析到底流程出了什么问题？如何改善？目前还未知是不是去要做？
6）领导又说要重新制作去年培训高管的那份ISO培训教材，这次主要培训ISO标准，让大家都非常清楚ISO标准到底要求作什么（应有状态），我们公司现状（我要去调查，类似内审，收集数据、图片），两者的差距（课堂上组织大家分组讨论），拟定对策（也是课堂上去分组讨论出来，还要成立数个小组去推动这些项目的改善）。这个想法很好，可是目前就是卡在第一步，应有状态该如何定义？我是从标准转化了一下语言写的，如果要联系企业实际，不知道怎么写了，因为公司现在根本没有外包控制。
我把ISO标准做成一个Excel表格，分析每条标准对应的“应有状态”，我写来写去，只能写出一些理论性的文字，例如4.1总要求说要控制外包，我写的“应有状态”就是：
组织应规定外包过程：
a.识别“任何影响产品符合要求”的外包过程；
b.分析外包过程对“组织提供满足要求的产品的能力”的潜在影响程度；
c.根据影响程度规定外包的控制类型。
7）培训。去年就规划要生产部门做一份生产员工的培训程序，规划如何培训生产员工、认定资格等等，生产总监认为应该由人力资源部做公司整体培训规划，我也有点认同吧，公司没有做培训规划，除了有做新员工培训，其余都是各部门自由发挥。但是领导说，没有规划，就各个部门自己规划。于是通过数次沟通，生产总监同意做这份程序了。写出来后，我一看，发现没有主线，生产、设备、技术部门各自主动去培训、考核吗？肯定有个组织、协调人吧？然后让生产总监改，过了大半个月，没有动静了。我这心里，又是搁着一个疙瘩！
去年就说，企管跟品管一起对公司全员进行品质意识培训，可是到现在教材都没出来！我做过一阵，但是不知道如何下手！很多参考教材，可是不知道如何针对我司实际做教材？
6S、改善提案，我们出了改善提案制度、出了6S手册，可是没有开展过任何课堂式的培训，如何能够马上开展活动？我心里郁结着。
9）应领导要求，必须贴近现场，于是每周去车间去看看。最初目的是学习，可是去到车间，又不懂机械知识，看不懂图纸、工艺，员工也忙于加工（计件工资），陪同解说的经理也很忙，不能占用太多时间。就大概看看整个工序流程，结果是去发现问题去了，而不是学习。初衷是学习，懂了才能说出如何改进。可是学习也是很难的，这里的工艺也是超级简单。要搞懂产品知识、工艺知识，不是一时半会儿吧？
看看吧！这么9个大问题搁着我心上、手上，我能轻松的起来吗？压力挺重的！

家庭也有压力！又要还贷，一不小心，钱就不够了，心里也是有压力！当然，钱的压力相比较工作压力，没那么重要，只不过，快变成了“最后一根稻草”。根据领导给的那个自学教材，要从根本去净化思想，在家庭生活中也是要做改变的，我也有反省，觉得真的是个不称职的妈妈，愧对我的乖女，因为我不够付出，导致她没有对我付出（不听我的话）。
我，该怎么办？很想独自去哪里放逐自己，那是不可能的！请一天假，就要扣上百块，我不想，家庭经济本来就很紧张了。我自己的选择，错了也得继续，女人也是能养家的，不是吗？所以，女人当自强！请容许我也倒一下苦水！

说完，还是得跟自己说：加油！努力！搞不定的东西，慢慢来；不会的东西，多学习！从现在开始，不能再随心所欲去享受我的娱乐方式了，还是乖乖学习、多看书吧！既然从事企管的工作，必须是全才！不能再像以前那么得过且过，总是睡在过往的经验上，必须充实自己才能符合岗位的需要、对得起公司的期望！ 收起阅读 »

2个礼拜之前品质部来了位经理，随后带了5名员工过来，有三个是他的堂弟（22岁没有相同的工作经验）、小舅子（22岁没有相同的工作经验）、小姨子（21岁据说有5年相同的工作经验）；小姨子担任部门主管，另外一名担任工序长；其他三人还没有实际任职。
经理上任第2天没有了解部门的实际情况开始大规模人事调动，部门框架混乱搞的人心沸沸，很多人要离职；
他带来的员工给我们的感觉就是高高在上的，并且没有实际的加入工作来，只是在那里玩手机人家心里很不平衡矛盾激化了大概3-4人辞职。
早上部门开会，公司副总（和经理是同一个公司出来的）、人事主管参加会议，开始对部门的问题提出整改意见。最后得出一个结论就是：人员调动分配没有问题都是下面的员工心态没有放好，经理自认为做的很到位。下面员工愤愤不平草草散会。
如果你是经理你会怎么做？会把自己的亲戚放到自己的部门吗？面对部门危机怎么去化解？经理那些地方做的不对？ 收起阅读 »

很多人经常会上百度搜索资料，结果发现在百度文库那边可以找到，兴奋了半天却发现下载时要币的，或者登陆上去麻烦。针对这种情况，今天我给大家带来一个破解百度文库下载的方法，其实非常简单，而且不用下载任何软件。好了，废话不多说，我们进入正题。 首先，我们按照平常的习惯，找到自己要的，文章不能复制，题目总是可以的吧。我们把题目记住之后， 在搜索引擎的框框里输入：site:wenku.baidu.com +题目 【site命令是指在制定的网站里搜索，加号也是要的，如果嫌输入加号麻烦，可以用空格代替。】 如搜索童年，输入：site:wenku.baidu.com 童年 （中间有空格） 搜索引擎都有网页网页快照，如百度有百度快照，谷歌有网页快照，我们点击快照进入网址. 打开网页快照或百度快照之后，我们就可以看到以网页形式显示的百度文库正文内容了。最后，我们只需要将内容复制下来就可以，粘贴到WORD等文本编辑器里，就可以保存下来了。 就这几步，就轻松的破解百度文库下载，简单又实用 收起阅读 »