一个90后的管理心得（我的见解）

一个90后的管理心得http://www.6sq.net/thread-308950-1-1.html唐旭来自 广东深圳 主管 善于总结，语言组织能力较强，自信，正直。发表于 2012-4-5 16:31我是一名90后的男生，高中文化，是一个90后的管理人员，也做过品质，如今辞工了在这里分享下我的一些经历吧。自从发现6SQ 这个网站以来，在这里学到了很多东西，但平时都是只看帖不发帖的，今天在这里也发个帖子吧。主要讲我们公司的一些问题和管理的一些经验，写得不好，请各位大神不要骂我，当然了，骂我的我也一定会虚心接受的，一定会。文章有点长，还请各位耐心看完。我所在的公司在深圳观澜这边是一个塑胶玩具厂，做的产品多是出口日本的，偶尔也有一些出欧美的货。不算太大总共加起来大约600人左右，生产部呢主要包括了以下几个部门， 工模——成形注塑——喷油——装配——包装 而我所在的部门就是最后一个包装。我刚进华美（我们公司的名字）时那时正是我人生的低谷，刚和女朋友分手，找了很久工作也没找到，最后在我快要放弃的时候进了华美，刚进去时是在 一楼注塑部，开啤机，干了半个月，品质部有个QC辞工了，于是另一个QC便问我有没有兴趣去做QC，我爽快的答应了，当时的想法很简单，那就是不用那么累，至于工资，我们公司的QC工资只有2300（还是今年才涨起来的以前是1900元）于是便去了品质部应聘，结果是OK的，从那之后我便走上了我的品质生涯，但无奈这品质生涯十分的短暂 只有区区3个月时间，原因是在做QC的三个月时间里因为工作突出而被高层调离到生产部做管理。先总结下品质这块吧，其实在做QC之前我一点经验也没有，但我心里知道 QC 这两个英文字母所代表的含义，在做QC的第一天我就告诉自己，必须要有强烈的责任心和品质意识，不懂的一定要多问，特别是那些模菱两可的品质问题，我们厂主要是做塑胶玩具的，所以于品质这一块，主要是外观方面，其实外观的问题说简单也简单说难也难，简单是因为它不像功能 那样的严谨，难的是很多问题不是十分的容易判断，对于外观的判断是需要长期的经验的，其实说真的我认为如果光靠某一个人或是某一个部门就想把品质做好是十分困难的事情，这点对我来说体会尤为深刻，总的来说，总结品质这块我就两句话，1 ：QC的世界里没有 随便 二字 2：没有绝对的品质 。这两句话看起来好像有些矛盾，其实是不矛盾的，第一，QC的世界里没有随便 二字，是我认为，凡是跟品质有关的问题 都应该积极对待，而不是报这无所谓的心态去面对，当我们发现一个问题，首先应该先想想造成这种问题出现的原因是什么？然后才能得到有效的控制，当然了如果分析不出来问题的原因就应该及时向上面报警了，第二，没有绝对的品质，我认为这个世界上是没有真正完美的品质的，特别是对于加工制造业来说，在发现问题的时候我们自己心里要有把称，这把称十分的重要，是你衡量一个产品良与不良的称，举一个实际的例子来说吧，我们品质部里面有三姐妹都是亲的，一个父母的三姐妹，也是90后，她们当中的老二和老三就是属于那种发现一点小问题就马上报告的类型，很少去分析产生问题的原因，也很少去想过这样的一个不良品是否会造成严重的后果，换句话说就是对于不良品的判定不是十分的明确，例如一个产品上有一个小黑点，你说它是良品罢又确实是一个有缺陷的产品，但你说是不良品吧如果打料对于公司来说又是一种浪费，而且这样的产品在投入市场后也是肯定不会引起消费者投诉的，在这样的情况下，如何去判定，就需要我们品质人 心中的那杆称和 不良率的多少来决定了。所以在做品质时，没有绝对的品质，当然了，做电子和其它功能型的产品的除外。再谈谈生产吧，在我做QC的3个月时间里，我们所出出去的货，投诉率100% 那时的我曾单纯的认为 造成这样的结果原因有四，1是因为公司生产部 下到员工上到管理没有品质意识，2是以为生产部一味强调产量把拉速开得过快以至于员工没有足够的时间进行自检复检，3是因为 公司基本上每单货都赶货，有时甚至让员工连续上班20小时以上（不必惊讶，这种事情在小工厂里很常见）以至于让员工在身体和心理都造成影响然后不能做好质量。4.基层员工流动性大，且多数都是年龄很大的阿姨或是零时工。后来我去做包装部的组长之后才慢慢发现原来 以上的这些原因都太肤浅，这些原因只是表面上所表现出来的我们能看见的一些原因，慢慢我才明白真正造成每单货都被投诉的真正原因是什么。于生产而言，我认为最重要的是要有一套完善且适合本公司的质量管理体系才行。一套完善的体系的形成是需要付出很多代价的，因为每个公司都不一样，虽然好的体系在大致不会有太大的区别，但往小了看生产却是千差万别的，对于华美这样的刚成立4年不到的公司而言，这样的一个体系还在摸索当中，正在逐步形成，但离真正完善的那一天，还有太多的路要走。在华美做管理真的让人觉得十分的无奈，常感觉心有余而力不足，于生产而言，我总结出最重要的五点， 人，机器，物料（来料）方法，环境，这五点的重要性已先后顺序而排列，但我在华美做生产时，这五点却是重来没有保证过的，华美的员工目前为止都还有50%以上的是零时工，是零时工也罢了，但年龄普遍都是35岁以上的阿姨，就拿我拉上的80个人来说吧，我管两条拉，80个人当中就有60个是零时工，很多阿姨不会说普通话也怎么听不懂普通话，我也不会说他们的河南话，虽然能听懂一点点儿，我在和他们沟通时都会有一定的障碍，有时跟他们说话还得找个翻译才行，真是让我哭笑不得。机器的重要性我就不必强调了，我们公司的机器都是一些老爷机了，流水线也是的，有一天电工就来我拉上修了6次，至于其它的什么超声机啊 乱七八糟的 我都不想去回忆了，真的伤不起，我的大拇指有次就差点葬送在超声机上了。唉，往事不堪回首。特别是有的工位需要做一个治具时，还得去跟工程的人求爷爷告奶奶的，人家要是不高兴的话还不会给你做。让你自己想办法，在这里不得不骂一句，我的个去，擦！至于物料，这也是我最想说的一点，我的物料无论是外厂供应商送来的还是前一个部门送来的东西 没有那一次是真正合格的，每次都是在包装最后工序发现问题，然后呢，又因为物料都领上来了，或是什么其它原因，开始在最后的包装工序一边挑选一边包装，我是最反感这样的做法的，1是因为每次我们都要为前一个部门的烂账擦屁股，2是因为 一边挑选一边流拉包装的做饭风险很大，毕竟员工一做事就是8，9个小时，难免会有疏忽大意的时候，也许就是因为一时的大意就把不良给流下去了，我向上面的老大建议过很多次，要么把有问题的物料退给前一个部门，要门就我们部门先停下来全部选一次，选了之后再包装，但无奈的是建议只是个建议，只要来料不良低于10% 想退货简直是比登天还难，更难的是在做那些有问题的货时，上面的老大还得要你的产量，在这样的生产体系下，简直就是每天都是处于极大的矛盾当中，我不知道是否有人体会过我的这种矛盾。再谈谈关于作业方法吧，方法 直接关系到产品不良率及自损率的高低，在我们公司的模式是这样的，当一款新产品上线时，工程会给生产一份排拉图，一份作业方法，然后生产部的组长根据排拉图排拉，根据作业方法交员工，这样的做法看起来好像是没什么问题，但一到了实际运用中就行不通了，搞生产了是实干家，靠手吃饭，往往按照工程的排拉图下来要么是工位衔接不合理要么就是有的工位完全可以由一个人完成两个工序，初次之外，在作业方法上也有很多的问题点出现，往往是如果严格按照工程的作业指导书来走的话可能一个货也下不了，特别指检查工位，更离谱的是新产品上线之前组长根本就看都没看见过新产品长什么样子，缺乏一定的认识，就更别谈什么品质标准了，最伤人的是什么呢，在排拉之时 很少有工程师来现场跟踪的，就算来了也是来转一圈看看差不多了就走了，对此我深感无奈，新产品上线，我认为，最起码的1是要组长最起码的一些要求和标准一定要知道，2是，新产品是怎么生产制造出来的，工程师是最清楚，应该参与排拉及交员工怎样作业，至于用什么样的员工做什么样的工位，这是生产组长需要考虑的问题。最后的生产环境，我就不多说了我想这些各位看客都是应该明白的最后我说说做为一名生产管理者的心得吧。我认为生产管理者首先我们要明确自己要做什么，自己要员工做什么，如果一个管理者都不知道自己一天要做些什么那又怎么能安排几十个人做什么呢，另外管理者还需要明白，什么时候应该做什么，什么事情比较紧急应该先做，当同时要处理很多事情时一定要能分得清先后紧急，其次作为一个生产管理者还一定要会看两点，看那两点？ 1是过程，2是结果。看过程分为看人与看货，看结果则是看品质，看产量。首先是看人，人有很多看的地方，看工人有没有打瞌睡，有没有玩手机，有没有偷懒，有没有按照作业指导书去做事，等等，看货就好看流水线上工人做出来的货有没有问题，如果有问题则需要去分析产生问题的原因在哪里，当有问题时可以从 人为因素，机械故障，来料不良，作业方法，生产环境 等五个方向来分析，具体的包括了，工人是否认真工作，机器是否正常，来料不良？还是因为堆积？掉地？ 分析出原因之后就去解决问题，生产管理本就是解决各种问题的，如果解决不了的那就给上面的人报警。这就是所谓的看过程。看结果，虽然我是做生产的，但我还是坚持认为质量是企业的生命线，首先还是应该把质量放在第一位的，当然了，产量也是十分重要的，因为一个企业的价值都是由员工创造而来的，在看质量也产量的同时也是一样的如果有问题则根据不同的问题去分析原因，然后采取相应的对策。对于产品更新节奏很快的公司来说，做生产异常困难，我认为主要原因有以下几点。1：生产体系混乱或是不完善2：初次接触新产品员工和管理对新产品认知较少3：刚生产一款产品是不良品较多 容易使生产数据混乱，造成不必要的麻烦4：刚生产一款新产品时会发现上一工序漏洞对本部门生产造成麻烦5：对于客户要求不够明确6：当我们把所以生产中的问题都解决完了，订单也就差不多做完了然后开始一款新的产品，如此反复循环。产品更新速度快的公司往往自损都很大，其它行业我不知道，但就塑胶这行来说就是这样的。想要做好生产，必须要有完善且适合本公司的体系，除此之外还很有必要实行精细化生产来降低生产中的各种漏洞和自损，但这些都是说起来容易，做起来难的事，光靠一个人的力量是绝对不可能的，如果你的公司高层是一个很好的团队那还好说，但怎奈我们公司的中高层只是一群人而不是一个真正的团队（因为我们公司一共有3个老板，每个老板的处事方法都不一样，手下的人也是谁也不服谁一样的） 在这样的情况下我选择了辞工，我来华美6个月，这6个月间包装部一共换了7个组长，我就是这第7个，呵呵。我认为，现如今的一些民营生产制造企业，其实最大的矛盾就是 自己公司内部的条件与公司外部客户要求的强烈反差，现如今市场客户的要求越来越严格，越来越注重品质，但如果公司内部还是用小作坊式的方法做生产，定然不是长久之计的 -----------------------------------------------------实在无法想象90后能有这样的心态和认识。我非常看好楼主，你将来必是品质界的一个奇葩。虽然很长，但是我还是通读了全文。能够写出这么长的文章来，必定是善于总结和思考，做事一丝不苟仔细认真的人，哈哈，说实话颇有我当年刚工作时的风范，经常写几万字的mail。总结的非常好，你看到的东西也都是很多民营企业，甚至一些管理不规范的外企都确确实实存在的东西。话说我刚工作时无论换到哪些公司，眼睛里总是盯着企业内部管理的一些缺点，这也许就是品质人天生的特性吧，当然针对于这些缺点，我也有自己的想法和建议，而且内心很纠结，这些缺点如此的明显，为何管理层都视而不见呢？难道他们都是吃屎的吗？哈哈。说实话，很多500强企业，大规模外企每个刚毕业的意气风发的进去工作以后也都能找出来一堆的缺点，那么小企业就更不用说了。历经几年以后，我才渐渐的明白，你的想法和建议是要去和同事，领导主动沟通，把他们变成现实，这才是我们真正要去做的，否则的话只能被视为抱怨。可能楼主写这个文章，很多人都会说你有抱怨的成分，不要在意，人都是慢慢成长的，抱怨就是好的开始，但是也需要慢慢的转变。当然这个帖子里也会有很多人言辞犀利指责你这个问题，每个做品质的都习惯性的会找别人的缺点，这些更要感谢他们可以畅所欲言的指点你。1 ：QC的世界里没有 随便 二字 2：没有绝对的品质 。这两点我完全赞同，实际楼主的意识和实际工作内容已经远远超出了QC。但我不得不说的是QC的定位就是质量控制，一般的企业里都是由QE，工程或工艺，制定品质标准，QC只是一个执行者。如果QC没有履行自己的义务，把自己定位为QE，按照自己的经验去判断这个质量问题是严重还是不严重，来决定自己是否要去向上汇报，那他绝对不是一个合格的QC，而且他的这种做法将危及到整个产品最终的质量，企业里执行层面的人如果都把自己定位太高，那绝对是一个可怕的事，品质管理将一塌糊涂。如果QC在项目时间压力下想要不去汇报，那么必须事先找制定标准的人询问确认，这样才能最大限度降低质量风险并保证进度。也就是说你可以去思考和分析原因，但是不能以此屏蔽掉汇报沟通这个工作。1）至于说人际料法环的问题，我先说说人这个问题如何解决富士康的离职率也是很高的，比如说至少应该有20%吧，那为何品质还能大体上保持不错？重要一条很多台企就是靠细分工作来保证品质的，把复杂的东西分工，化繁为简，比如说让一个人锁4个螺丝，很容易因为疲劳和加班漏锁螺丝，但是如果我找4个人，每个人锁一个螺丝，那么这个漏锁螺丝的几率将大大降低。好的管理制度就是最大限度上弱化人会出错这个问题，你要解决人的问题，可以靠：详细的入职培训，详细易懂的操作指导挂于第一现场，组织固定的老人带新人三个月，并且让新人评估老人的教授绩效，把老人的经验全部让他们养成习惯，总结成幻灯片教程留给公司，只要有新人，看了幻灯片教程，几天就可以自学学会上手工作等等。任何人指出别人的错误之前，都要先检讨自己的责任这句话引自《中国私企内幕》，为了让楼主深刻地认识一下，我摘录一些：------------------------------------------------------------------------------　　1980年11月，17岁的徐刚应征入伍来到广州空军航空兵部队的一个战斗机飞行团。在新兵训练的一天，当班长喊了“立正”口令时，徐刚正在全神贯注地看前面两只小狗打架，没听见口令。班长怒气冲冲地走过来朝徐刚腿部踢了一脚，把稍息姿势踢成了立正姿势，然后严厉训斥道：“你给我站好！”当天训练结束之后，徐刚找到班长说：“你小子就会欺负新兵，别以为自己多当了几年兵就了不起，老子不怕你！走，咱俩找个没人的地方单练，看看到底谁打得过谁！”山东籍大个子班长根本不把徐刚放在眼里，哈哈笑着说：“嘿！小新兵蛋子，看不出你小子还真有种，愿意奉陪到底！说吧，上哪儿练？前面操场宽敞。”战友们纷纷围上来制止，并将两人拉开。新兵连连长得知此事，把徐刚叫到连部办公室询问原因。徐刚气急败坏地说：“班长踢了我一脚！”连长听明情况后对徐刚说：“班长的行为确实有不对的地方，但是，你有没有考虑到你自己的错误？一个军人，首先就必须服从命令。部队正在进行队列操练，你作为一个新人伍的士兵，不听班长的口令，却在看狗打架，这是违反纪律的行为！你必须明白一个道理，在部队里，一个军人在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任！你要再敢找班长打架，我就关你禁闭！”连长说的“在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任”的话让徐刚陷入了深深的思考。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。　　在一次庆祝山本先生的生日晚会上，山本对徐刚说：“我最早接触中国人是在台湾工作期间，我发现，台湾人有一个特点，如果工作中彼此之间发生矛盾冲突，每个人都会指责别人，永远不会检讨自己的责任。后来，我来到大陆，我发现大陆这边也是这样，每次开会检讨问题的时候，每个人都认为是别人错了，自己永远是正确的。但是，在我们日本企业，如果不同部门之间发生冲突或开会检讨问题的时候，每个人都会首先检讨自己的错误，并提出整改的具体办法，永远都是自己错了，很少去指责他人。我们日本人认为，别人的错误让他自己去承认，每个人只要明白自己错在哪里就可以了。日本人一辈子都在检讨自己究竟错在哪里，永远不会原谅自己所犯的错误。”这让徐刚想起10多年前被新兵班长踢了一脚之后连长对他说的那句话：“在指出别人错误为之前，首先必须检讨自己的责任！”这时，徐刚突然觉得新兵班长那一脚踢得是那样的正确，那样的应该，真想再挨班长踢一脚。　　山本接着说：“中日两国员工还有一个区别，日本员工在接到上司指令之后，只要该指令不违反国家法律和企业制度，都会立即执行，决不会就指令本身的正确与否提出质疑；中国员工在接到上司指令之后，即便该指令不违反国家法律和企业制度，在很多时候也不会立即执行，常常会就指令本身的正确与否向上司提出质疑，总是把自己当成董事长。中国员工经常说，正确的决策我就执行，错误的决策我就不执行，决策对错的标准由我自己判断。而日本员工的观点是，决策对错不是我考虑的问题，我的责任就是执行，如果错了，责任由上司承担。”徐刚问：“那么，是不是只要不违反国家法律和企业制度的工作指令都是正确的呢？”山本说：“当然不是，日本员工如果觉得上司的工作指令存在明显错误，会直接向上司表明自己的观点，如果上司听完后仍然坚持自己的立场，日本员工就会坚决执行指令。但是，中国员工向上司表明自己的不同观点之后而上司仍不改初衷时，很多人仍然不会执行上司指令。中国企业普遍效率低下，跟中国员工的这种工作态度有很大关系。”正是在山本身上，徐刚真正懂得了正确的工作态度，懂得了企业的宏观管理，懂得了体制和规则的重要性，同时，也感受到了日本民族独特的企业管理思维。直到有一天徐刚离开山本先生时才发现，他的思维方式、观念意识、工作方式已经变得跟日本企业管理人员一模一样了。在徐刚的心中，山本先生是他真正的恩师。------------------------------------------------------------------------------我们接下来继续谈人的问题，你说老阿姨只会说河南话，你听不懂，这个是你的问题，你要去学会河南话或是找翻译，因为这个事实是没有办法改变的，就像我跑到你们广东去，本地人都说粤语，我在苏州，本地人都说苏州话，我是不能抱怨这个的，只能要求自己去学习，去适应。2）再谈机器，“我们公司的机器都是一些老爷机了，流水线也是的”，每个企业都有自己的固定成本，机器不好是现实，但你能做的是什么呢？是否是建议老板和工程部定期做保养？如果机器实在不行，是否是要大修或是更换？你有没有和你的上级反映建议呢？“特别是有的工位需要做一个治具时，还得去跟工程的人求爷爷告奶奶的，人家要是不高兴的话还不会给你做。让你自己想办法，在这里不得不骂一句，我的个去，擦！”这个第一个说的是治具，第二个说的是人。我还是那句话，人是无法改变的事实，你要么改变人家的心态和观念，要么就改变自己沟通的方法。民营企业里，这种人是不占少数的，甚至外企里也有这种光拿钱不干活的老油条。难道楼主会因为人的问题就永远不进任何企业了吗？首先你要分析这个人为何不愿意做治具，首先你要秉持人之初性本善的观念去和人打交道，是不是你们沟通的态度不好？还是他工作太忙没有时间做治具？还是这个治具根本是画蛇添足？你首先要分析问题背后的问题，和他人打交道成功的方法就是站到别人的立场看问题。做品质，做管理，最重要的，当然也是最难的就是和人员打交道，沟通，改变他们的不良心态和观念，激励，引导其走向正面。品质和管理做到极致，最难的不是技术问题，而是沟通问题，改变人的心态。任何好企业都不是一天造就的，积极向上的人也不是刚生出来就这样的，也许很多人没有受过好的教育，而且人年纪越大，越难改变，但是虽然难，对于品质和管理人员，毕竟还是要克服重重困难。自己做到黑白两道通吃，见到坏人总是一个义正言辞的样，是很难挽救人心的，当然，你们公司不愁招人的话或是你精力有限的话，也可以把这个人干掉，换一个好人。3）再来谈谈物料的问题。“但无奈的是建议只是个建议，只要来料不良低于10% 想退货简直是比登天还难，更难的是在做那些有问题的货时，上面的老大还得要你的产量，在这样的生产体系下，简直就是每天都是处于极大的矛盾当中，我不知道是否有人体会过我的这种矛盾。”我能体会你的矛盾，但如果你是老板，短期内无法找到优质的供应商，来料检验部门也是人力有限，客户订单又要在指定时间完成，你会怎么做呢？像张瑞敏一样带领大家砸冰箱吗？你的建议只是个建议，如果别人不接受，还是你的个人魅力和影响力和坚持忍耐力不够，如果你先检讨自己的话，总有一天会融化坚冰，你要先建立这样的意识，很多人一定会改变观念，很多事就一定会成功。对于这个最后的包装工序一边挑选一边包装，有不良品质风险，而你短期内无法改变这个事实的话，假设你有权限这么做的话，你可以吧包装段分成两组，一组专门挑选，一组专门做包装，通过分工来降低风险。老板看到这个问题，一定会问你，怎么可以这么做？你可以说，这是解决问题你能想到的又降低质量风险，又兼顾效率的最好方法。我这里只是举个例子，可能解决方案不一定恰当。只是告诉你凡事遇到都要积极的多想方法，一定会有不同的解决方法等着你，如果你只是一味的要求老板让其他部门彻底解决这个问题，那你就钻进了牛角尖。4）方法的问题“在作业方法上也有很多的问题点出现，往往是如果严格按照工程的作业指导书来走的话可能一个货也下不了”“我认为，最起码的1是要组长最起码的一些要求和标准一定要知道，2是，新产品是怎么生产制造出来的，工程师是最清楚，应该参与排拉及交员工怎样作业，至于用什么样的员工做什么样的工位，这是生产组长需要考虑的问题。”实际上你看到问题了，你要做的只是，主动沟通，沟通，再沟通，去解决这个问题。如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。5）环境问题“都是说起来容易，做起来难的事，光靠一个人的力量是绝对不可能的，如果你的公司高层是一个很好的团队那还好说”很多民营企业都是分帮派的，既有其他不同势力，也有空降兵对土著。甚至有些500强外企都是一样，我听说有个最近投资苏州的500强外企，分别从几个同行业500强外企ABC挖来了不同的孙悟空，然后这个从三家A,B,C来的人就各自抱成一团互相争斗。那我们这辈子都不去任何企业了吗？我不相信任何一家企业只有一个和楼主一样的想改革，想让企业走向正规，管理完善的先行者，或者叫革命先烈也行，企业里一定有几个和你志同道合的人。呵呵，只要你的心理足够强大，李宁说过，一切皆有可能，你可以团结一切可以团结的力量，虽然你只是一个小虾兵，你也会做出不一样的成就，当然我不否认这个过程会异常艰辛，但是人如果只会享福，干一些没有挑战的事，那和猪有何区别？哈哈，话说的有点大，说实话，我也正在努力奋斗着，人心也会疲累，当然不一定要忘了工作和生活的平衡，最重要的还是考虑你的家人，朋友。以上个人浅见，供参考。