今天终于把<康博自动化工程师宝典>编订完毕，请初学者或感兴趣朋友到论坛下载试读，感谢大家的关注和支持。虽然A0版略显粗糙，但如能持续改善，将会成为一本不可多得的入门读物，而且，由于绑定了康博连接网，在信息深度和广度上都具备一定规模，后续版本会带给大家惊喜。地址：http://www.combolink.cn/thread-12127-1-1.html





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昨天，约了我家BB最好的“男朋友”一起去玩。我们两家住一个小区，他叫丁丁，他爸妈以前都在国外工作。后来生了宝宝，妈妈做起了全职，这点我相当佩服。现在，自主创业。

这两小家伙，是最要好的朋友，丁丁思维活跃，正好可以带动我家BB。所以只要咱都有空，就带他俩出去玩玩。身在上海，缺的就是小伙伴。

两小无猜。







这是她爸拍的我。。。。

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W. Edwards Deming espouses a “system of profound knowledge” as the way to manage complex systems. The key points are:Appreciation for a system. (Systems thinking)Knowledge about variation. (Knowing the difference between variation inherent in the system and variation with an attributable cause.)Theory of knowledge. (Understanding how the organization learns – summarized as PDCA)Psychology.This last point – psychology – is the one I want to discuss.The common view of business and production systems is a technical one. We look at things that can be easily disaggregated and analyzed – production processes, financial models, defect rates. Even when we consider the role of people it is in terms of “heads” and labor hours; absenteeism, payroll, labor costs.Then we turn around and talk about “corporate culture” as though it is an abstract thing that can be analyzed as well, and that conversation all too often turns into commiseration and a blame game where things would be great “if only they….”Reality, however, is even messier than that. The culture of a company emerges from how people interact with each other, and with the work environment. The work environment itself is also the product of interactions between people. People also interact with the processes themselves. Every second of every day, it is the people who are sensing, assessing, and deciding how to respond to what they see, hear, feel, perceive, believe.If we truly want to construct a work environment where people make the best possible decisions, it behooves us to rid ourselves of decades old stereotypes and convenient beliefs about why people decide what they do.Those stereotypes were largely established in the 1930’s and 1940’s. Since then, however, we have learned a great deal about psychology. Further, we are now (finally) beginning to make the connections between what happens in the mind – how people think, feel, perceive, behave – and what happens in the brain – the neuroscience behind the feelings.How We Decide is a layman’s overview of those linkages.As I was reading it, I found many topics that link directly to business and the workplace, and stuffed my book full of sticky notes.LearningDeming famously said “Management is prediction.” We also know this in the context of PDCA and the scientific method. We make observations, collect facts, and make a prediction. “Given what I know, if I do x I should see y.” Or “… if I observe xhappening then y should follow.” These are predictions. By making them, we set ourselves up to either be proven correct, or confront something that surprises us. In either of those situations, we learn either by reinforcing the prediction for next time, or by examining what was not understood and trying to understand it better.Well – as much as we like to imagine this is a logical process, it isn’t. This is pure emotion, which in turn is driven by changes in the level of dopamine in the brain as we have these experiences. In fact, our emotions learn to predict a vague situation before our logical brains catch on. “I don’t know why, but this feels right” – except that if you think through it that much, you will likely get it wrong.Lehrer cites a number of scientific studies, but what they all have in common isimmediate positive or negative consequences. Without those consequences, the emotional mind is never engaged, and the people never develop that “gut feel” for the situation.Now before anyone jumps all over the word “consequences” let me be really clear on this point. This has nothing to do with punishment or “accountability.” Indeed, neither of those is immediate enough for this kind of learning to occur. Rather, it means that there is a situation where the person has immediate feedback and knows whether he made a good or bad choice.What is more interesting is when these experiments were conducted with people who were neurologically impaired to the point where they could only engage in logical thought – they experienced little or no emotion. They failed, totally, at detecting the subtle patterns of success and failure in the experiments. The dopamine driven emotional part of the brain “gets it” and the logic part follows.So – if we want a person to learn to correctly carry out a subtle process, and develop a good feel for how it is going:They need practice.They need immediate feedback.They need safe opportunities to get it wrong.They need emotional support for continuing to try. (More about that later.)Now think about this in the context of how your people are trained to perform tasks that require skill or developing a “knack.” How well does your work environment provide a safe place to practice?Another factor that plays a huge role in learning is reflection. Again, this is something that we all know at a logical level, but do we structure our situations to actually do it… or rely on happenstance? Worse yet, do we try to avoid focusing on things that went less than perfectly in our desire to focus on the positive?Leher’s next key point is that, except in trivial cases, practice is not simply repetition. It is equally important to be good at it – to know how to practice. Reflection plays a huge role in this. He uses the example of a master game player – chess, poker, backgammon. Bill Robertie plays these radically different games at a world class level.Leher describes how Robertie learned to play backgammon.Robertie bought a book on backgammon strategy, memorized a few opening moves, and then started to play. And play. And play. “You’ve got to get obsessed,” he says. […]After a few years of intense practice, Robertie had turned himself into one of the best backgammon players in the world. “I knew I was getting good when I could just glance at a board and know what I should do…The game started to become..a matter of aesthetics.”Leher is describing the process of training the dopamine receptors in the brain to give a positive emotional response to thoughts of the right move, and a negative emotional response to thoughts of a bad move. That is what happens in the brain of someone who is playing by instinct.But, he goes on:But Robertie didn’t become a world champion just by playing a lot of backgammon. “It’s not the quantity of practice, it’s the quality,” he says. According to Robertie, the most effective way to get better is to focus on your mistakes. In other words you need to consciously consider the errors being internalized by your dopamine neurons. After Robertie plays a chess match, or a poker hand, or a backgammon game, he painstakingly reviews what happened. Every decision is critiqued and analyzed.Actually this kind of reflection can be found behind pretty much any world-class performance you might see. Professional sports teams review the films. The U.S. Army does “after action reviews” in training. The opposing force commanders and the unit being trained first discuss and reconstruct what really happened, and then drill in on cues that might have revealed missed opportunities. By consciouslylearning from their mistakes in a practice environment – with blanks and lasers – they make far fewer mistakes when the bullets are real.What about business? If you are a regular reader (meaning you are interested in this stuff), you likely know that “reflection” is a critical part of policy deployment, otherwise known as hoshin kanri. That reflection is the same process – examining the original intention and prediction, and then seeking to understand why things went differently (better or worse) than anticipated. By understanding the why behind the deltas, the leaders are better able to make better and better plans. That might look like they are leading by instinct, but just like Robertie’s backgammon game, that instinct is honed deliberately by a process of learning.Likewise, when organizations try to learn “problem solving” and “A3” I see them start with big, complicated problems. But in my experience, it is far better to start off on small ones that are easy to solve. There are a couple of good reasons for this. First, it gets leaders down to the place where the work is done and shows that they actually care. This is all well and good, but it isn’t the primary reason.The main reason is so they have an opportunity to practice seeing and solving problems in an environment where they can do it a lot, get immediate feedback, and contain the effects of their mistakes. In other words, it is an environment where:They get practice.They get immediate feedback.They have safe opportunities to get it wrong.Unfortunately, what many senior leaders fail to give to themselves or to each other is that last point – an emotionally safe environment to make mistakes. And that links to the next key point that Leher makes.He describes research by Carol Dweck, a Stanford psychologist, on the role of making mistakes in learning. In her classic research, she gave groups of school children puzzle tests that were relatively simple for them. All of the kids did well. Two groups, selected at random (the total population was over 1000) were alternatively praised for their intelligence (“You must be very smart”) or their effort (“You must have worked really hard.”)To cut to the chase, in follow-up tests, the group that was initially praised for their intelligence avoided subsequent challenges, gave up on tough puzzles more easily, and sought out opportunities to see that they had done better than others.The group that was praised for their effort, on the other hand, sought out tougher challenges, worked harder on those tougher puzzles, and sought out opportunities to understand why others had done better than they had. In other words, they were driven to learn.To be clear, the only difference between the groups was the initial praise. Throughout the remainder of the experiment, each group sought to self-validate the single compliment they had been given – one group by selecting tasks that allowed them to look smart, the other group by selecting tasks that allowed them to work hard.At the end, they were all given a final set of puzzles. Guess which group had learned more about how to tackle them? In short, the kids who were praised for their efforts got better results because they worked hard to learn how to learn.Now, this is with little kids. But what we all learn as kids are the things which drive us throughout our lives. Each of us seeks to renew the conditions that got us the most acceptance and praise.ApplicationLet’s look at how to apply all of this when we are trying to transform an organizational culture.First, what are we trying to achieve?If we are trying to instill a culture of problem solving and kaizen, then we want people to try hard to solve the problems they are confronting, are willing to experiment (and make mistakes), realize they have to discover (rather than already know) the answers, and support others in doing the same.So what are the best conditions to learn how to do that, and do it well?Practice.Immediate feedback.Safe opportunities to experiment.Emotional support for continuing to try.If I go back and look at the learning environment described in Learning to Lead at Toyota by Steven Spear, I actually see these characteristics being deliberately put into play. And not simply for the benefit of the senior executive who is the main character, but for the team leaders in training as well.Think about how much more effective this gradually building hands-on practice and experience is than sitting people through a three day classroom based “Lean Overview?” Just like you can’t learn backgammon (or infantry tactics) in a lecture, neither is it possible to really understand what kaizen is about. You have to play, and play, and play. You have to reflect, which means you have to know what you expected, know what actually happened, and study the differences.No matter what you think people’s motivations should be, let go of your judgments, and look at what we know about how people really learn. Use that information to create the best possible space to do it in.The next section covers the neurological and psychological aspects of what Deming calls “tampering” – why we are tempted to do it – and the psychology behind relying on hope and luck as a risk management plan. Pretty interesting stuff. 收起阅读 »

入职现小私营企业两个月，前天刚刚审核结束，公司通过认证，这次认证活动让我有一种负罪感，这次审核活动中，审核员要了好多内容，工作中都没做到，但都被我造出来了，所有的记录几乎没有一份真真实的，公司中的大型质量改进项目举例，节能降耗提供的数据证实材料，，包括一年的用水用电消耗都出自我的笔下，公司里没一人能拿出具体数字，唯独我能，管理评审，内部审核资料被我造的审核员无可挑剔，工作完成的很理想，所有的谎言都出自我口，我是这次造假活动中最该刀劈斧砍的那一个，在审核结束的时候，我告诉审核员这些都是假的，审核员只是笑笑。不安心的做，却可以安心的过。我突然想离开这种环境，但又仿佛还有希望，做了一份汇报给老板，他如果没反应，我将选择离开。报告如下，望点评。你们说老板会不会有中不疼不痒的感觉呢？还是我有些愤青呀

公司现状分析与研究

赵总你好：
入职近两个月了别的不想跟你说，只想跟你一叙我入职以来的感想与所见所闻。可能我所描述的现象在你眼里我是片面的或者在你眼里这是正常的，但我看来这些现象对一个公司来说特别是食品加工企业来说是极不正常的，也许确实是我一时还不能适应公司发展的原因，看待问题有些片面。
先说好的方面，公司里的生产硬件设施是毋庸置疑的，可以说达到了出口食品卫生企业注册的要求，公司员工对待工作的态度也是积极的．
再说些不好的方面，通过一个月的观察，印象最深的是公司里的每个员工都很忙，呵呵，唯独我除外，我从一个旁观者的角度观察着公司里天天发生的故事，讲出来不相关的人可能觉的是个笑话，但我认为这是我们公司最大的弊病：故事天天发生着，销售员去车间做技术指导，品控员去做市场销售内勤，车间领导在生产一线打扫卫生，仓库保管员在车间包装饺子，办公室经理天天去门卫盯哨子（每天早起晚归），呵呵，瞧瞧每个人多辛苦。但我看来这是一种极大的浪费，他们每个人的精力是否放在了公司安排的岗位上，他们的工作是否体现了他们的岗位价值。我在考虑着是什么原因导致了这中现象的发生？他们的工作目标是社么，老板聘用他们的主要目的是什么？系统的方面来看也就是从体系管理的角度来说，造成这种现象的最大原因是公司的管理出现了最大的漏洞，谁是造成漏洞的第一责任人，建议公司领导层多问问自己，自己的在公司的作用是什么，该采取什么样的工作方法来推动公司的发展，管理者的职责是计划组织监督控制指导，看看自身的工作方法是正确的吗？针对公司里的生产现状，具体分析一下现象的原因吧。
一、基础管理薄弱　　（一）领导没做好对每个员工岗位职责的划分，员工不知道哪些是自己不该干的工作，认为什么工作都该自己去干，自己不去干别人干不好
（二）过程管理失控，公司只控制结果，对过程并不关心， 管理者对生产过程不了解，实际上，结果由过程产生，有什么样的过程就有什么样的结果。
（三）没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度。也就是说公司现有的规章制度是不适合公司发展的。良好的企业规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。公司应该根据自身特点建立起切实可行的管理制度，包括基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、供应、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度也就是规定每个员工在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的管理死角，通过明确的分工，使这些管理死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。如果公司没有一套切实可行的岗位责任制，那公司的一切宏伟目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣，造成极大的浪费。二、现代管理理念缺失　（一）缺乏方向管理及管理的目标不明确　（二）价值观管理缺失　　1、公司虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，现在看来这些都没有真正实行，真正实行的公司长期自发形成的价值理念。　　 2、血缘性、情缘性管理在公司里有着明显的特点，家族式管理模式的本身并不存在很大的问题，关键是这个管理模式如何高效运用。
3现在公司的目标就是利润最大化，这在上世纪可能是适合的，但在现阶段已经不合时宜， 现在食品企业应该更加强稳定发展，安全生产，质量第一的管理方式　　　
三、公司人力资源管理存在的问题
1、缺乏人力资源的长远规划。观看大企业与外资企业人力资源管理方式与小私营企业的管理方式最大的区别是前者注重的是人力资源的储备而小私营企业这方面天天寻找的是人员的应急。这种现象在我公司也很典型。
2、员工队伍不稳定，人才易流失。
3、管理者素质有待提高
4、没有人员培训项目，特别是生产与质量管理方面，没有人去做计划培训项目，更别说实施培训，评价培训效果，总结培训经验了
5、企业文化存在很大缺陷，难以培养员工的忠诚感，在这样的企业文化环境下，员工的权利和长期的根本的利益得不到保障，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，很难与企业结成“命运共同体”，自然不会考虑企业的未来与发展，结果导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，这将会制约公司的长期发展。
6针对公司人力资源现象提出的建议
（1）建立动态的人力资源管理机制。
（2）把人才当作一种资源来进行管理和开发。实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏，按绩按劳分配，分配形式应多样化，既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突福利津贴(特岗津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励，又要有职位升迁、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政策。
（3）建立严格、公正、准确的考核制度。
（4）重视员工的教育培训。
（5）以人为本，增强企业的凝聚力。具体亟待改善项目，解决留宿公司员工的早晚餐事宜，解决部分员工的社会保险缴纳问题
四、财务方面
1.更新财务管理理念，确立其战略核心地位，促使财务管理工作由被动记账向主动管理转变。
2建立健全内部会计控制和内部审计制度。具体改善项目是公司无人对每天的生产成本进行核算，每天每月的水电煤原辅料包装材料消耗、产出，利润、盈亏以及占有资金进行核算，根据资金运转情况判断资金的利用效率。
3.强化营运资金管理，提高资金利用效率。
4.增强风险意识，加强风险管理。
五 供应部门
依据生产部提出生产原辅料请购单，确定采购物料质量指标，制定采购计划（计划包括商品价格、商品质量、到货期限等）。经公司领导签批后采购。物料到厂后，采购员通知品控部进行验货，检验员对生产涉及原辅料包装材料的出厂检验报告单进行确认，验货合格方能办理入库手续。仓库保管员确认本批物料批号、数量，保质期等，，财务部依据采购计划，入库单办理入库及结算业务。采购过程要考虑资金的利用效率。
六 销售部
开拓市场的同时及时向公司反馈贵客对产品质量的要求，对顾客满意度进行测量，并将结果反映给管理层，签订新合同特别是对质量有特殊要求时通知各部门对合同进行评审，客户对产品的质量特殊要求要反映给品控部生产部做好内部沟通工作。
七 生产部
生产部存在问题：产品质量自身监督不到位，领导食品安全意识有待加强，班组管理混乱，生产现场人员流动性大，交叉污染机会多，人员串岗现象突出，生产记录没人做，工人对食品安全意识认识不够，小组长班长起不到应该发挥的作用，不能识别食品安全潜在的风险，对自身要求不严，明知故犯表现在不按规定着装，头发外露，产品质量问题没有人从六大方面分析研究，造成找不到原因的质量问题天天发生 ，员工不明白自身在整个生产过程中所处位置的质量环节重要性。
建议：1.车间主任每天对小组长开班前会，会议内容涉及产品的质量要求，食品安全意识的灌输，对前一天各小组的质量、产量公开，不符合要求的提出预防措施，杜绝每天犯同样的错误，对优秀小组提出表扬
2制定最多20人为一小组的管理单位，推荐质量意识强的一人担任组长，赋予其职责，对班组内的产品质量产量进行把控，对生产中存在的问题像车间主任反馈，对其生产的产品质量，数量进行记录跟踪，建立质量产量公开制度，一个小组最多20人，小组人员过多不利于产品质量产量的控制，领导必须认识到位，及所谓的量化管理
3 鼓励员工对产品质量的改进献言献策，质量管理，全员参与
5节约资本，减少浪费，对每天的不合格产品分析原因，食品安全放在第一位置。
八 品控部
存在问题：公司产品质量监管不到位，品管员，化验员职责不明确，品管员不能深入车间，对原辅料包装物料，生产质量存在问题，产品出厂都没有去切实的走入工作状态，造成此现象原因，在于管理跟不上没有人对工作进行明确划分，对工作无人计划、组织、监督控制与指导。
建议：1.加大品控队伍，具体可从车间员工中着急质量意较强的人培养为质检员，做到每组一人也可由小组长兼职，品管部负责对其进行质量安全意识培训，品管员负责对其日常工作进行监管与指导，品管员对每天的质量情况汇报品管部负责人2.化验员加大半成品成品的抽样力度，对生产过程中各产品的产生微生物超标现象进行质量跟踪排查原因，把生产中的质量问题反馈给品管负责人。
九 设备部
建议:对每天运行设备按计划进行检修保养，做好设备运行记录，巡检各个冷库的温度，是否满足生产储存的需要并做好记录，对每天的生产生活用水，用电，用煤数量进行记录，做到天天记录月月报账。
十 仓库
建议：仓管员一定要做好自己的本职工作，做到入库出库物品账目清晰，物品分类别入库，对储存物品按要求存储，挂好标识卡，做到帐卡物相符，按要求限量发放物资，每周对库存物品进行盘点，配合财务进行库存占有资金的盘点清算工作
十一 对赵总的建议：1.加强对企业管理学的认识，指定每个部门一个第一责任人，加强对各部门工作情况的掌握，部门间每周开一次例会，汇报上周工作完成情况，安排本周工作，部署下周计划，加强与公司内部沟通，只有你的参与公司的发展才有希望。2.针对公司里产品的质量问题特殊情况下的放行要指定一名领导负责，赋予其权利。
十二　对公司生产技术的建议：公司现在产品质量不理想主要有三个原因：第一人员，建议： 禁止车间员工串岗，实行定岗地位，加强食品意识 第二 工作方法 上下级间加强沟通，对工作部署要告诉员工 干什么如何干何时干怎么干为什么如此干，谁来干的基本问题。第三 技术改进，比如更换工艺方法，一定要先在实验室做小型试验 ，试验没问题再去车间放大，还要密切关注顾客对改进后产品质量的评价 第四 车间工器具消毒问题 建议把现在的消毒剂酒精 改为二氧化氯 ，酒精是一种消毒剂，只能抑制细菌表面活性，而二氧化氯是广谱性杀菌剂可杀死细菌孢子，对金黄色葡萄球菌沙门氏菌等治病菌效果显著.
十三 　我的工作汇报：入职50天，前二十天在迷茫中度过，主要从各个部门搜集信息，观察公司运转情况，第21天接到审核通知，开始准备审核资料，从接到审核通知到第一阶段审核到第二阶段审核结束共二十八天，审核结束后一天总结审核中出现的问题。
一周工作计划：国庆节前夕完成各部门特别是生产上记录表格的设计整理工作，简化生产过程中不必要的繁琐劳动，制定公司产品的可追溯制度，争取国庆节前完成部门间的协调工作，国庆节后按照管理体系要求，商检要求推行公司生产，质量工作。
十月份工作计划：此计划必须得到赵总的支持，并且恳求赵总参与，10月份进行《ISO9001质量管理体系要求》内容的宣贯，内容涉及公司的内部沟通，工作方法以及ISO9000带给将带给大家的好处，还是那句话，ISO在世界内得一推行靠的不仅仅是一套标准，靠的是交给大家一套做事做人的方法.方式采取集中会议培训方式，需要各部门间的协调与支持，这是公司最最紧要的事情。得到赵总的支持是改变目前不适合公司发展现状的根本途径。
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公司给出了20% downsize的要求，一个千人左右的工厂，六个车间，加上几个固定外发加工机构，来料控制，客户验货服务 和测试，总共60名品质人员，其中一线占77%，其它23%。一线工资占总工资70%，其它30%。经我计算要达到20%以上的缩减目标，并能保证品质部正常运作，需要平衡地削减18名一线，增加6名技术性职位。
现在目标出来了，最头痛的是怎样用这更少的一线QC，和增加的技术人员达到品质保证呢，这相信也是管理层逼着想看到的结果，所以正在思考变革，起码从检验方法上就要开始。
大家有什么经验一起发出来分享和借鉴一下，谢谢。
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之前各个部门一直在说我们公司的体系文件版本都不统一，存在错误等情况，所以发生标准不一互相扯皮的现象也是很常有的。在管审会议上，虽然管代和老总都说找个时间有空把文件都更新一下，但是谁去做？什么时候完成？这些都是很明了的事情，当然是QA做，然后最好是在外审之前结束更新，这样在外审的时候就不会有那么多的问题了。
很可怜的我，只能一边忙活外审的准备，一边着手更新体系文件。就我一个人的部门，不过总比之前单位里无所事事要好，至少充实了许多。
体系文件之前是总助在管理的，他肯定只是抽空把文件之类东西做一下，虽然我不得不承认，其实他做的真的很不错，很有条理，但是他和他的下属两个人毕竟精力有限，况且他们不是专门搞质量这块的，造成目前文件版本不一的情况，以及不符合实际的情况也是很正常的。所以，首先，改动更新文件需要得到他的大力支持。总的来说，这次工程中，总助对我的帮助也不多也不少，把一些之前他知道的不一致的地方标了出来，然后告诉我都要更新哪些。我再根据这几个月来的了解，沟通生产部等各部门，把一些其他的情况也加入进去。
收齐了各部门的文件，修改、打印、装订，一个不停的忙活，终于把本来书本式的文件改成了装订式的，这样以后修改文件就不用盖修改章了，换页就行。闭门整整干了3天半，别人都以为我没来上班，才把事情全部做完，发放完毕。
期间最郁闷的莫过于我没有配备打印机，得从四楼跑到二楼去打印。真不容易，一天要跑十几趟，因为我做一本文件，打一个封面，而且还用的是回收本来文件的封面。最后二楼的打印机都被我打得没墨水了，只能到生产部去打印。每次都是一叠新的纸过去，打满了才回来。还有一个，原文件的纸张比A4稍微小一点，得裁剪，这可要死了，拿了个裁纸台在那里切啊切的，每次又不能切多，多了就别了，纸张就切歪了。2000张纸的样子啊，都是靠手工切的，幸亏后期办公室里的液相坏了，实验员空下来帮我切了一些，不然进度更慢。第三点，打孔机也不能打多纸，10页左右就很累了，打得手都酸了···
不管怎样，终于完成了任务，管代拿到新的文件的时候连声说好，当然好了，这么麻烦的没人喜欢干的事情这么快就解决好了，当然开心了。呼呼···稍微可以休息下了，善待下自己··· 收起阅读 »

这个故事我理解的主要是积极的心态问题，有的人安排给他一项任务他就先去想一堆的阻力，没去做之前就已经被自己打倒了，有的人想的确是如何克服这些阻力。吉姆·沃尔芬森在悉尼大学读二年级时，他的朋友、击剑队队长鲁珀特·布莱问他，想不想第二天到墨尔本去参加全国大学击剑锦标赛。　　“你一定是疯了，”吉姆说，“我从来没玩过击剑。”　　鲁珀特并没疯，他只是给逼急了，因为击剑队的一名队员病倒了，为了能参加比赛，他们得找个替补。　　这事想想就觉得不可思议。吉姆没有去墨尔本的路费，而且他也不可能赢。　　但他答应了。他向父母借了钱，然后在去墨尔本的火车上，尽可能向新队友们了解击剑的知识。　　假如故事的结局是吉姆释放出自己隐藏的天赋，击败了所有的对手，那该多么美妙。但可惜不是这样。每个回合吉姆都是大败而归，一分未得。　　但是，他仍然在非常值得一读的回忆录A Global Life中写道：“我试图发明击败对手得分的新方法……在此之前，我好像从来都没有这么快乐过。”　　虽然他输了比赛，但击剑队获得了冠军。后来，吉姆沉迷于击剑多年，最终参加了1956年奥运会的击剑比赛，并从1995年至2005年担任了世界银行行长。　　吉姆这段击剑经历同他在商界和政坛备受尊敬的职业生涯有何关系？关系大了。　　每个人的人生故事都很复杂，影响命运的因素数不胜数。但是，我们会遵循一定的模式和方法，习惯性地与我们的经历进行互动。久而久之，这些模式就成了我们的命运。　　对我们大多数人来说，这种模式在人生的早期阶段就会显现出来。吉姆的模式——引领他在个人、商业和政治上取得卓越成功的模式——早在他击剑比赛失败时就已明朗。　　先爆个料：我从小就认识吉姆，对他一直很钦佩，不止是钦佩他的成就，也钦佩他作为一个普通人和领导人的正直。我一直希望自己长大以后能像有些人一样，而吉姆就是这少数几个人之一。至今我仍在努力向他学习。　　那么，吉姆的成功背后是怎样一种模式呢？　　心理学家也许会着重研究他的成长经历。他在贫困中长大，心中既有不安全感，又有雄心壮志，这是许多成功故事的基础。　　人生导师也许认为，他愿意抓住自己难以应对的机会——甚至常常并不知道自己将要面对的是什么——然后为了成功不懈地努力，尽一切可能去寻求并接受帮助。　　当然，咨询师们可能会说，这些只是模式的一部分。而他取得成功的真正原因，在于他用来解决问题的分析能力和严谨方式。他遇到某种情况后，先是进行一番评估，努力去了解整个系统，并弄清有哪些因素构成了障碍。他会找出最少的行动来产生最大的影响，然后一往直前，贯彻到底。　　积极心理学家可能会指出，他的乐观精神才是重点。否则，他怎么可能在输掉所有回合的比赛后还说，“在此之前，我好像从来都没有这么快乐过”？他的人脉关系也为他提供了机会。假如鲁珀特没有拉他进击剑队，他就永远不会去击剑。 没错，但他在哈佛大学的教授们会说，如果他没有能力，就不可能取得任何成就。吉姆头脑聪明，技术熟练，工作努力，而且一刻也没有停止过学习。他的墨尔本击剑之旅富有戏剧色彩，但他作为击剑运动员——以及商业和全球领导人——所获得的成功，早已在那次比赛和奥运会之间的漫长岁月中埋下了种子。多年来，他努力工作，不断磨练自己的技能，增强自己的才干。　　也许吉姆的成功实际上是一道等式：吉姆 = 正直 + 不安全感 + 雄心壮志 + 抓住机会 + 寻求帮助 + 解决问题 + 乐观精神 + 人脉关系 + 能力。就像我说的，每个人的人生故事都很复杂。　　但是，我对吉姆思考得越多，就越清楚地看到他的成功其实很简单。有一种潜在的力量推动着他做出决策。这是破解他成功等式的密码。没有这个密码，他的惊世之才也只能被埋没。　　这个密码就是一个问题。　　大多数人在寻思机会、下一步行动或决策时，都会问：“我会成功吗？”　　而吉姆问的却是另一个问题：“值得冒险吗？”　　这两个问题之间的差别，就是从不击剑和参加奥运会击剑比赛之间的差别。当鲁珀特邀请吉姆参加击剑锦标赛时，他根本没机会取胜。失败是不可避免的结果。但值得冒这个险吗？对吉姆来说，当然值得。　　吉姆的生活态度就是冒险，从冒险中学习，然后用学到的新知识继续下一次冒险。在他的战略中，失败是不可或缺的一部分。　　真正的冒险需要失败。你必须对失败有一定的畏惧，才会通过努力工作去成功化解风险，但这种畏惧感又不能强烈到令你不敢去冒险。从学习的角度来看，失败至少与成功一样有益。如果你只做那些有把握的事，你能取得的成就就会大大减少。因此，要勇于冒险，看看究竟会发生什么。　　卸任世行行长后，吉姆应乔治·布什（George W. Bush）总统之邀，出任加沙撤离问题特使（Special Envoy for Gaza Disengagement）。假如他当时问一句“这能行得通吗？”，他就不可能同意接受这项任务。而他问的是那个唯一重要的问题——“值得冒险吗？” ——然后接受了这项使命。 作者：Peter Bregman 来源：商业评论网 收起阅读 »

昨天，接到通知，爱车修好了。虽然花了1100元，可是毕竟修整一新。心痛银子，以后就小心点。今晚老婆大人又教诲了，尽管不爱听，但是犯了错误没有办法，听训呗。今天忙了一天，上午开了三个会，中午没有吃饭处理了一个质量异议。下午把烧结矿分析设备的事搞完了。晚上值班走了一圈，又写竞聘办法到9点，给女儿又上了一课，不知道是好事还是坏事。回家斗地主输了很多分，然后，洗了，睡觉。 收起阅读 »

因有事急办，用户要求的产品关键控制点的PPT制作，就只好在确定制作大纲后，由同事们去完成了。今天看制定关键控制点PPT后有感:人员-国营专业型;管理-外企技术型;设备-乡镇企业型.

谢谢同事们，买一点南果梨不算啥。

习惯了MS win系统，Android系统上手生疏
养成一种习惯最多六天，这话不假！~
E人E本对于做咨询工作来说还是非常的实用！推荐T3

前些日子，爱车小伤，今天开到4s店修，预计1100元，晚上向夫人一报告，她就生气了。

前两天没有休息，虽然是周六和周日，上午还是到单位去呆了一会儿。不过遇到供应商的检验人员前来与我们检验人员进行共检。之所以有此一举，是因为他们供的原料这几个月连续批量不合，由于考核的原因，采购部门的人员生出许多抱怨，并与我探讨处理的办法。我也觉得奇怪，一次两次不合也算正常，不应该连续不合格呀，他们是一个全国性的大企业，不应该这个水准。经过几次交流和争论，我提出让采购部找供应商来检验人员，与我们的检验人员一起取样分析，查找原因。确定下来这个决定后，采购动作迅速，告知了供应商常跑我公司的业务经理，随后不到一周，他们的两位检验人员周六进厂。我热情地接待了他们，一方面共检的客人，应该有点礼貌，另一方面对他们反应迅速也是很高兴。不是每个供应商都是这样嘀啦。简单沟通一下情况，下午领着到储运中心进行取样，一类产品，三个牌号各取了一份样进行分析。周日加班，下午得出了初步结论。三个样，一个型号合格，一个型号不合格（分析设备不同我们用ICP，他们用荧光），还有一个差得很多，那个 业务经理说验收的技术条件不是订货的协议（这是一个试验品种。嗯？我咋不知道？事先怎么不说呢？）听完后，对供方的检验人员表达了感谢之意，毕竟两天休息时间放弃，一直在忙。
今天上午，在采购部会议室，我们与供方一起沟通情况，对方的一个集团副总经理也来了，看来对这事还是很重视。你来我往寒暄几句，转入正题。一了解发现我们的生产厂实验新的牌号，采购部没有按要求采购，对方也没有发现。这是一个问题。另外，发现供应商发来的质量保证书的成分与我们共同复检的成分差不多，但是与技术标准差不少。一调查，还是技术标准改了采购不知道。够乱的。没办法，以后整改吧。 收起阅读 »

和老板没关系。
质量推不动是我们质量人的问题，我们说服不了老板是我们能力不够，和老板没关系。
我们做质量是干啥的？就是要为企业质量着想的，想尽办法先把老板搞定。搞不定就不要怨老板不支持了。
和老板没关系。
方法，沟通，策划，工具，标准，数据，成本，浪费。能拿出来的法宝都使出来，老板是个球？还架得过那些质量大师？
多少质量人为我们铺了路，架了桥，6SQ也好多人在挺你，你要知道滴，别给质量人丢脸。
哈哈。 收起阅读 »

内审完了，外审也过了，一切回复了平静，这种平静其实是我最不想面对的。没办法绞尽脑汁做了个工作计划，有高人给指点一下吧！没事的就顶一下。
一、 建立体系推动平台
1． 建立一个推广质量管理体系、改进工作效果的平台。工作的开展本着 “提高质量意识，规范工作流程”的思想。应该承认，一个企业的产品质量不一定是第一位的，但一定是企业的生命。提高外部顾客的满意度，应该回归到企业的内部管理。所以，在企业内部，一个工作流程的下一个部门就应视为你的顾客，提高工作中的服务意识会使工作更顺畅。建立这个平台，即是推动质量体系建设、提高我公司的管理水平，也是每位员工自身工作素养提高的一个机会。
2． 人员组成：各部门内审员。名单如下：
组长：
组员：
3． 职责：a、在职责范围内规范并合理化工作流程，做到职责明
确，依据清楚。
b、了解本部门职责，对本部门质量体系工作提出合理化建议。
c、协助体系推进组开展质量体系的核查工作。
d、协助本部门对问题点进行分析和制定整改措施。
二、工作计划




序号

部门

时间

核查成员


1

品质部

2011年9月19日——30日




2

生产部

2011年10月8日——23日




3

采购部

2011年10月24日——11月6日





4

文控中心

2011年11月7日——11月20日




5

技术部

2011年11月21日——12月4日




6

营销中心

2011年12月5日——12月18日




7

综合管理

2011年12月19日——12月30日



三、 建立核查、公示制度依据我公司质量体系文件对各部门的工作进行核查，核查结束时汇总问题点，提交部门负责人和管理者代表确认，并将确认的结果公示于公告栏和OA中，由相应部门制定整改措施并限期实施。由体系推进组跟踪问题关闭进度并公示。 收起阅读 »

杨澜想的真透彻
1男人的帅不在脸蛋，而在岁月积淀下来的睿智与淡定。
2辛辛苦苦，过舒服日子；舒舒服服，过辛苦日子。
3我常常被问及成功的秘诀，其实不外有三：第一，自信和他信；第二，遇到不公平的事有正确心态；第三，先为别人创造，建立良好的人际氛围。
4我想给大家一句话，优秀的女人是没有好下场的，除非你找到一个好老公
5是什么让我们在不断的失望后继续前行？是一种叫做“希望”的东西。
6有时命运的戏谑就在于，你一直犹豫不决，等到终于下定决心，已经到了谢幕的时间。
7你可以不成功，但你不能不成长。也许有人会阻碍你成功，但没人会阻挡你成长
8现实总是不够完美，使得希望就象是一场赌博。输了很痛苦，那么宁可不追求吗？
9"酷"不仅仅是音乐和包装,更是一种生活态度。
10年轻的时候，当你一开始得到太容易了，你觉得那是我努力的结果，只有回头了，当你更成熟了以后，你发现实际上是很多人托着你的。
11就是这样一个嘈杂的时代，你的心情取决于你今天听到的声音来自的方向。面对海量信息的时代，有时你会无助地发现所有的声音劈头盖脸，毫无选择地将你淹没，让你没法搞清楚自己的心情究竟应该如何。
12人生是很不定的，就像我乘热气球的经历。热气球的操作员能做的只是调整气球的高度以捕捉不同的风向，而气球的具体航线和落点，就只能听天由命了。这也正是乘坐热气球的魅力所在：有控制的可能性，又保留了不确定性，所以比任何精确设定的飞行都来得刺激。其实人生的乐趣也是如此，全在这定与不定之间，你也永远不会知道自己究竟成功与否，享受过程才最重要。
13我认为婚姻最坚韧的纽带不是孩子，不是金钱，而是精神上的共同成长。爱情有时候也是一种义气，不光是说这个人得了重病，或者他破产了你仍然跟他在一起。还有另一种是，当他精神上很困惑、很痛苦，甚至在你身上发脾气的时候，你依然知道他是爱你的。我经历过很多困惑，但我丈夫吴征就属于特别讲义气的那种，不管你怎么样，我就要跟你一块儿走。这种力量是蛮强大的。当你走过那段时，回过头你会特别感谢那个人。 收起阅读 »

人生三论

文/二月河
人生“三不斗”：不与君子斗名、不与小人斗利、不与天地斗巧。
人生“三不争”：不与上级争锋，不与同级争宠，不与下级争功。
人生“三修炼”：看得透想得开、拿得起放得下、立的正行的直。
人生“三福”：平安是福、健康是福、吃亏是福。
人生“三为”：和为贵、善为本、诚为先。
人生“三件事不能硬撑”：花钱、喝酒、看病。
人生“三件事不能硬等”：孝老、行善、健身。
人生“学会三句话”算了！不要紧！会过去的！
人生“三问”：尽快有多快？稍后有多后？永远有多远？
人生“三大快事”：美酒、挚友、枕边书。
人生“三不朽”：立德、立功、立言。
人生“三大憾事”：遇良友不交、遇良机不握、遇老师不学。




摘自《广州日报》
2011-7-30 收起阅读 »

(1)学会 沉默 ­­

有时候，你被人误解，你不想争辩，所以选择沈默。本来就不是所有的人都得了解你，因此你认为不必对全世界喊话。却也有时候，你被最爱的人误解，你难过到不想争辩，也只有选择沈默。全世界都可以不懂你，但他应该懂，若他竟然不能懂，还有什么话可说?生命中往往有连舒伯特都无言以对的时刻，毕竟不是所有的是非都能条列清楚，甚至可能根本没有真正的是与非。那么，不想说话，就不说吧，在多说无益的时候，也许沈默就是最好的解释。
(2)至少 平静 ­

在你跌入人生谷底的时候，你身旁所有的人都告诉你：要坚强，而且要快乐。坚强是绝对需要的，但是快乐?在这种情形下，恐怕是太为难你了。毕竟，谁能在跌得头破血流的时候还觉得高兴？但是至少可以做到平静。平静地看待这件事，平静地把其他该处理的事处理好。平静，没有快乐，也没有不快乐。 ­
(3)学会弯腰 这会是我意外的收获 ­

和别人发生意见上的纷歧，甚造成言语上的冲突，所以你闷闷不乐，因为你觉得都是别人恶意。别再耿耿于怀了，回家去擦地板吧。拎一块抹布，弯下腰，双膝着地，把你面前这张地板的每个角落来回擦拭干净。然后重新省思自己在那场冲突，所说过的每一句话。现在，你发现自己其实也有不对的地方了，是不是?你渐渐心平气和了，是不是?有时候你必须学习弯腰，因为这个动作可以让你谦卑。劳动身体的同时，你也擦亮了自己的心绪。而且，你还拥有了一张光洁的地板呢。这是你的第二个收获。 ­
­(4)不要想 如果 当初 ­

你说，人生是一条有无限多岔口的长路，永远在不停地做选择。如果只是选择吃炒面或炒饭，影响似乎不大，但选择读什么科系、做什么工作、结婚或不结婚、要不要有孩子，每一个选择都影响深远，而不同的选择也必定造就完全不一样的人生。你又说，生命中不可承受之情，就在于人生没有重来的机会啊。如果当初如何如何，现在就不会怎样怎样...这种充满怅然的喃喃自语，还是别再多说了吧。每一个岔口的选择其实没有真正的好与坏，只要把人生看成是自己。独一无二的创作，就不会频频回首如果当初做了不一样的选择。 ­
(5)努力吧 不管成功与否 至少曾经美丽 ­
­
漫步林间，你看见一株藤蔓附着树干，柔软与坚实相互交缠，你感动于这静美的一幕。让幸福与归属就此驻足吧。你想。不知未来会有怎样一番风雨摧折？也许藤将断、树会倒，也许天会荒，地将老。你又想。那么，请时光停格在此刻吧。停格即是永恒。永恒里若有这静美的一刻，未来可能遭遇的种种劫难，便已得到了安慰与报偿。 ­
(6)保持单纯 ­
因为思虑过多，所以你常常把你的人生复杂化了。明明是活在现在，你却总是念念不忘着过去，又忧心忡忡着未来；坚持携带着过去、未来与现在同行，你的人生当然只有一片拖泥带水。而单纯是一种恩宠状态。单纯地以皮肤感受天气的变化，单纯地以鼻腔品尝雨后的青草香，单纯地以眼睛统摄远山近景如一幅画。单纯地活在当下。而当下其实无所谓是非真假。既然没有是非，就不必思虑；没有真假，就无须念念不忘又忧心忡忡。无是非真假，不就像在做梦一样了吗?是呀，就单纯地把你的人生当成梦境去执行吧。 ­
(7)偶尔"俗气"... ­
­
吃多了健康食品，偶尔你也想啃一啃鸭舌头和盐酥鸡。看多了大师名剧，偶尔你也想瞄一瞄耳光摔不完眼泪掉不完的连续剧。听多了古典音乐，偶尔你也想唱一唱爱他一百年又恨他一他一万年的流行歌曲。你知道健康食品对健胃整肠有意义，大师名剧对培养气质有意义，古典音乐对提升性灵有意义，可是，偶尔你其实并不想让自己时时刻刻活得那么有意。人生不需要把自己绑得那么紧。偶尔的小小放纵，是道德的。灵气充满或许接近大人，但偶尔的俗气会更平易近人。 ­
(8)控制情绪 别浪费了~ ­
­
今天的你，是不开心的你，因为有人在言语间刺伤了你。你不喜欢吵架，所以你离开；可是你只是离开了那，却没有离开被那人伤害的情境，因此你愈想愈生气。愈有气，你就愈没有力气去理会别的事情，许多更该用心去做去想去处理的事件，就在你漫天漫地的心烦意乱之中，被轻忽被漠视被省略了。因为，你只是一心一意地在生气。在情绪上做文章，这是对自己的浪费，而且是很坏的浪费。毕竟，生气也是要花力气的，而且生气一定伤元气。所以，聪明如你，别让情绪控制了你，当你又要生气之前，不妨轻声地提醒自己一句：“别浪费了。”
(9)抓住最好的时机 绝不错过 ­
­
你曾经买了一件很喜欢的衣裳却舍不得穿，郑重地供奉在衣柜里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它已经过时了。所以，你就这样与它错过了。你也曾经买了一块漂亮的蛋糕却舍不得吃，郑重地供奉在冰箱里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它已经过期了。所以，你也这样与它错过了。没有在最喜欢的时候上身的衣裳，没有在最可口的时候品尝的蛋糕，就像没有在最想做的时候去做的事情，都是遗憾。生命也有保存期限，想做的事该趁早去做。如果你只是把你的心愿郑重地供奉在心里，却未曾去实行，那么唯一的结果，就是与它错过，一如那件过时的衣裳，一如那块过期的蛋糕。 ­
(10)偶尔的出离轨道 ­
­
某次你搭火车打算到A地去，中途却忽然临时起意在B地下了车。也许是别致的地名吸引了你，也许是偶然一瞥的风景触动了你，总之，你就这样改变了本来预定的行程，然后经历了一场充满惊奇的意外旅行。A地是你原先的目标，B地却让你体会了小小的冒险。回忆起来，你说，那是一次令你难忘的出轨经验。生命中的许多时候不也如此？心无旁骛地奔赴唯一的目的，不过是履行了原本的行程而已；离开预设的轨道，你才有机会发现其他的风景。
(11)悄悄 悄悄地 回归平静.. ­
­
曾经有一段时间，你心情低落，甚至懒得拉开窗帘，看着窗外的阳光。因此你当然也忘了去看看，窗台上那一盆每天都需要喝水的玛格丽特。如此不知过了多久，总算有一天，你度过了心情的低潮，同时也想起了你的玛格丽特。天啊，可怜的花，她还活着吗？你战战兢兢地拉开窗帘，却见她迎风招摇，花颜可掬。原来在过去的这段日子里，你虽然忘了喂她喝水，老天却没忘了以雨露眷顾她呢。许多事物悄悄地在你的视线之外进行，而且悄悄地安排好了它们自己。天生万物，天养万物，一切其实无须担心......你只要做的就是做好自己，不留任何遗憾...足矣！ 收起阅读 »

是谁创造了历史，自然少不了秦皇汉武唐宗宋祖，其实一个普通老百姓也能影响国家几百年。比方说，水浒中的潘金莲。她一
推窗户，就从一 定意义上改变了偶们国家现在的格局。

对滴，你没有看错，现在让我说与各位看官听。

1 潘金莲撑开窗户，撑窗户滴棍子掉下去了，于是西门庆看到了，于是他们相遇了。如果潘金莲同学当时没有开窗，那么她就不会遇到西门庆。
2 如果没有遇到西门庆，那么她就不会被迫出轨，那样武松哥哥就不会怒发冲冠为红颜，这样他就不会奔上梁山。
3 武松不会奔上梁山之后，哪怕水泊梁山107将依旧轰轰烈烈，但是宋江和方腊的战役，方腊也不会被武松单臂擒住。
4 只要武松治不了方腊，枭雄方腊就可能取得大宋的江山。
5 只要方腊取得了大宋的江山，就不会有靖康耻，不会有偏安一隅，不会有金兵入关。
6 金兵不入关，就不会有后来的大清朝。
7 没有大清朝，当然也不会有后来的闭关锁国，没有慈禧太后。
8 没有慈禧太后，没有闭关锁国，自然也不会有八国联军侵略中国啊，不会有神马鸦片战争啊。
9 没有这些杀千刀的战争和不平等条约，中国说不定凭借五千年的文化首先就发展资本主义了。
10 发展了资本主义，发展到今天，说不定中国早就超过了美国、小日本神马的，赶超了几百年了。已经是最发达的最强悍的国家了。
11 所以，现在的状况，归根结底是潘金莲开窗造成的。可恶德潘金莲；你没事开神马窗啊！ 收起阅读 »

这首绝句描写桂花，那珊珊而落的桂花，本洁如玉，映于月光更显晶莹，拾起花犹带露更觉滋润，想来当是嫦娥撒于人间。全诗咏物以虚现实，空灵含蕴，有以小见大之妙。

玉颗珊珊下月轮，殿前拾得露华新。 至今不会天中事，应是嫦娥掷与人。 收起阅读 »

第一台半导体收音机制成（1958·3·11日）
第一套电视发送设备试制成功（1958·3·17日）
第一台40匹马力柴油拖拉机出厂（1958·4·12日）
第一台最大的平炉在鞍钢建成出钢（1958·6·1日）
第一个最大的炼钢厂武钢炼钢厂开工兴建（1958·7·17日）
第一台内燃电动机车试制成功（1958·9·14日）
第一艘由苏联设计中国制造的排水量2．21万吨远洋货轮“跃进号”下水试航（1958·11·28日）
第一台138吨交流电力机车试制成功（1959·1·1日）
第一座重型拖拉机厂建成投产（1959·l·1日）
第一台液力传动的内燃机车试制成功
第一座大型氮肥厂，试制首批氮肥（1960年）
第一台1．2万吨压力自由锻造水压机制成（1962年）
工业方面的12个第一，为钢铁、机械制造、交通运输、电力、电视及航海事业的发展，奠定了初步基础。
1958年1月，宝成铁路全线通车（全长668．5公里）
1958年1月，鹰厦铁路全线通车（全长698公里）
1958年3月1日，昆明铁路同越南铁路正式开始国际联运
1958年8月，包兰铁路通车（全长1000公里）
1958年10月21闩北京一包头一银川一兰州航线正式通航
1959年2月7日，黔贵铁路正式通车（全长605公里）
1959年4月1日，北京—平壤国际航线正式通航
1959年12月，重庆白沙沱长江大桥建成通车
1960年1月1日，兰新铁路通车（全长1315公里）
1960年4月21日，郑州黄河大桥建成通车
兰新、宝成、黔贵、鹰厦、包兰五条铁路的建成，改善了西南、西北和中南内路交通，
对这些地区的经济发展发挥了重要推动作用。
1958年6月，第一座实验性原子反应堆开始运转，同时建成回旋加速器。
1959年9月，中国第一台每秒运算1万次的快速通用电子数字计算机试制成功
中国发展尖端科学迈出了重要的一步，为国防事业的发展奠定了基础。
农田水利建设，是大跃进中在农业方面的重要的和主要的群众性运动。
数亿农民和广大水利工作者，忍饥耐寒，长年苦战在工地上，从事着造福于子孙后世的艰苦事业。
1958年5月，修建十三陵水库
1958年11月18日，海河拦河大坝合拢，使华北五条内河的淡水不再流入大海，并使海水不再溯内河。
从此咸淡分家。
1958年12月9日，黄河三门峡截流工程全部结束
1960年1月1日，黄河刘家峡水库胜利截流
1960年，河南省林县，红旗渠破土动工，历时9年，于1969年7月竣工。全部工程为民办。
1960年2月24日，黄河青铜峡水库拦河坝合龙截流
1961年3月17日，广东省珠江三角洲排灌电力网第一期工程完成，受益农田250万亩
1961年12月22日，新华社报导，农村出现了一批新的电力灌溉区，其中有著名的产稻区
广东珠江三角洲；江苏南部和北部地区；浙江杭（州）嘉（兴）湖（州）等地区；重要的棉
产区河北天津、唐山、保定、张家口地区；陕西关中地区；河南豫北和郑（州）洛（阳）三（门峡）
地区；安徽史（河）、淠（河）杭（埠河）地区；山西南部中部地区。
大跃进运动，治理黄河，造福于子孙后世，功德无量。据古书记载，自远古到清朝咸丰6年，约4000
余年，黄河在今大清河、淮河之间，滚来滚去，肆虐冀鲁豫大平原，大徙六次，所酿成的灾难其之深重
无论用多少笔墨都难以述说。自刘家峡、青铜峡和三门峡水库的建成，黄河未发生大灾，大险，黄河基
本上被征服了。人民安居乐业。
各地大大小小的水库的建成和疏浚渠道的兴建，各省都建立了一定的保收田，人民口粮（低标准），基本得到了保障。靠天吃饭的局面有一定程度的改善。大跃进运动中的农田水利工程，很大一部分是民办。
一些大型水库，对城市繁荣和经济发展起到了重要作用，十三陵水库给首都北京带来了福音。许多老北京人都知道毛泽东等老一辈革命家参加劳动的情形和整个工地的壮观景象。海河拦河大坝建成后，海水、河水分离，极大的改善了天津市的淡水资源，对天津市的工业发展和城市繁荣，发挥了重要作用。深圳水库对香港的繁荣和深圳建市发挥了至关重要的作用。人人皆知，现代化经济和大都市的繁荣和发展，其所需要的重要资源是淡水。汉语中有一句成语：“饮水思源”，“喝水不忘打井人”。没有大跃进运动，就没有现代工业、现代城市所需的大量的充足的淡水。 收起阅读 »

中国共丢失431万平方公里： 　　
1、缅甸：划走我国十八万平方公里的江心坡、南坎。江心破，相当于安徽省的面积。1956年中缅边界条约，做到了英国没能做到的事情：沿着麦克马洪线和1941年英军声称“抗日”而越界的占据线，把在清代属于云南省的18万平方公里的土地让给了缅甸，占缅甸现有国土面积六十七万平方公里的四分之一强。　　2、越南：部分西沙群岛，28个岛礁，老山。1965年，为了支援越南的抗美战争，周恩来和越南总理范文同签署协议，将我国北部湾里的白龙尾岛（越南称夜莺岛），出借给越南政府，让其在上面修建雷达基地，作为预警轰炸河内的美国飞机。这个岛屿，至今越南没有归还。北部湾是个圆形的，世界少有的辽阔的大海湾。白龙尾岛就是这个圆心，有了它，简直可以轻易控制整个北部湾。自古就是中国领土。最近北部湾划界，白龙尾岛已经划到了越南海域内。看来要回来也难了。 1999年12月30日，《中国和越南陆地边界条约》，云南老山和广西法卡山划归越南。
3、蒙古及周围：“中蒙友好协议” 蒙古独立，部分周边土地被俄国吞并。1945年8月14日，当时的外交部长王世杰与苏联外交人民委员莫洛托夫在莫斯科签署了《中苏友好同盟条约》。这是日本宣布投降前一天，王世杰声明在日本战败后，如外蒙古公投证实蒙古人民独立之愿望，中国政府承认外蒙独立。1945年10月，外蒙古举行公投。1946年1月，根据投票结果，中国政府承认了外蒙独立。由于1950年2月14日，中国政府与苏联签订了《中苏友好同盟互助条约》，国民政府在1945年8月与苏联签订的《中苏友好同盟条约》因当事方苏联一方违约而终止，所以后来退居台湾的国民党政府仍然坚持“外蒙古是中国不可分割的一部份”。1949年10月，中华人民共和国与蒙古人民共和国建立了外交关系，1961年10月，蒙古加入了联合国。1962年12月26日，中蒙两国签订了边界条约。
4、朝鲜：部分长白山和天池的一半。1962年，金日成以长白山是自己在日本殖民朝鲜时打游击的地方，希望中国能了解朝鲜人民对此地的革命感情，将长白山划给朝鲜，当时毛泽东反苏，在共产国际里很孤立，为争取朝鲜成为反苏盟友，居然同意把长白山的一角（有说是1/2，另个说法是53% ）和八个山峰中的三个划给了朝鲜，这就是1962年中朝边界协议的来源。
5、尼泊尔：部分喜马拉雅山. 在中国西藏自治区和尼泊尔交界处。“珠穆朗玛”为藏语“女神第三”的音译。清康熙五十六年（1717年）《皇舆全览图》上作朱母郎马阿林。1961年10月5日，尼泊尔国王马亨德拉在北京参加了国庆典礼后，与当时的国家主席刘少奇签署了中尼边界条约。该条约第十一条规定，边界线在延着分水岭到兰巴山口后：再延山脊大体东南行，经过卓奥友山、普莫里山（尼尔朗古）、珠穆朗玛峰（萨加·码塔）和洛子峰，到马卡鲁山；然后延山脊向东南转东而行，到波底山口。边界线划过珠穆朗玛峰顶。当时尼泊尔国王的地位并不巩固。马亨德拉在上一年解散了民选政府，把大权集中在自己手里。与信奉民主政体的印度的关系降到最低点，印度暗里支持反对派在印尼边界的游击活动。马亨德拉对北京也谈不上特别友好，CIA在1960年开始训练中尼边界的藏民武装。这位国王，北京可以压一下也可以拉一把。为了与印度争当亚非拉新独立国家的龙头老大，北京对这位毫无谈判实力的国王，送上如此重礼--部分喜马拉雅山。远在英国人知道珠穆朗玛峰之前，中国已经对她作了勘察和测量。比英国人早了一百四十年，清代的三名官员，在绘制西藏地图时，就把珠穆朗玛峰载入了铜版的《皇舆全览图》。“舆”指广阔的土地，《易经·说卦》曰，“坤为地，为大舆”。“皇舆”就是皇家的土地，“舆图”就是地图，在古文里常作“疆土”。但《辞海》不能明着告诉读者，我们打倒了皇帝，顺带也卖了他的家当。　　后来中国和巴基斯坦谈判边界问题时，巴基斯坦援引珠穆朗玛峰的先例，把喀喇昆仑山的主峰乔戈里峰（即西方登山界所称的K2，海拔8611米，世界第二高峰）割走了一半。　　文革后，外交谈判逐渐地公布了一些。1988年出版的由前外交部副部长韩念龙任主编、现任外交部长钱其琛任副主编的《当代中国外交》，透露了割让珠穆朗玛峰是最高领袖的亲自决断。而周恩来不愧为周恩来，说到这件事，他总要引用一遍毛泽东的话，然后说，自此之后，中共政府一直是这个态度。周不愿承担这份责任。　　著名历史学家谭其骧编一本有古地名的地图集。比较清代，中国方面让出的二百平方公里以上的地段有七块之多，最大的超过二千平方公里。这本地图集里，珠穆朗玛峰标在中国境内。这本地图集是保守的。据清代的舆图，现在远在边界线之南的干城章嘉峰（藏语“五宝雪山”之意，海拔8585米，世界第三高峰），当年也是中国的领土。　　1962年中国和尼泊尔谈判边界时，毛主席指出：珠峰举世闻名，中国和尼泊尔单独拥有都不好。最好是一家一半，让它成为边界之峰，友谊之峰。
6、印度：大家都知道中印之战的结局。由于麦克马洪线。印度大概占领中国10多万平方公里的领土。　　7、巴基斯坦：1955年，周恩来访问克什米尔，主动提出把新疆的坎巨提地区让给巴基斯坦。 　　
8、俄罗斯、哈萨克斯坦、塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦：当年俄国通过多份不平等条约强行瓜分出去的，但是苏联解体后，以上4国均有获得我国以前领地。在蒙古以东的中国北方领土有三大块，外兴安岭以南、黑龙江以北60多万平方公里的“外兴地区”，乌苏里江以东的“乌东地区”，有40万平方公里，还有一块就是库页岛。这些领土虽然被俄国侵占，但历届中共政府没有放弃索回权利，毛泽东说不要收回沙皇占领的土地，但并未签约。然而，在1991年5月16日签订了主动弃权的《五．一六协定》，即《中苏国界东段协定》。北洋军阀政府没有放弃索回被帝俄侵占领土的权利在中华民国历史上，1912年到1928年，北洋军阀的各个派系先后控制着北京政府。1916年至1928年间就有三十八届内阁。《中苏解决悬案大纲协定》是在“贿选总统”曹锟时期的北京政府与苏联政府签订的。苏联谈判代表是代理外交人民委员卡拉汉（Leo Karakham），中国的谈判代表是中俄交涉督办王正廷。王正廷主张先解决中苏两国间的“悬案”，然后承认苏联。卡拉汉则表示，在中国未承认苏联前，不能正式谈判。1924年3月16日后，北京政府撤销了王正廷职务和“中俄交涉督办公署”，由外交总长顾维钧直接与卡拉汉交涉和会谈，1924年5月21日正式签署了《中苏解决悬案大纲协定》。《中苏解决悬案大纲协定》是中俄、中苏两国间在十九世纪后半叶签订了一系列“不平等条约”后的一个“平等条约”。协定规定在签字后一个月内，双方举行会议，并在这一会议中“将中国政府与前帝俄政府所订一切条约概行废止，根据相互平等原则及苏俄两次对华宣言的精神，重新订约”。协定规定，“苏联废除帝俄政府与第三国订立的妨碍中国主权及利益的一切条约与协定，双方声明以后任何一方均不订立有损对方主权和利益的协定。” 根据国际法原则，《中俄瑷珲条约》、《中俄北京条约》等依靠武力或武力威胁强加中国的，并因此侵占了中国150万平方公里的条约，中国有权不承认，有权要求废除。 1924年《中苏解决县案大纲协定》签订后几个月，“贿选总统”曹锟在军阀混战中倒台，接着，段祺瑞任“临时执政”，一年半后，北伐战争爆发。中苏两国边界的“悬案”实际上并未解决，这与苏联不遵守《中苏解决悬案大纲协定》有关，与中国局势不断变动有关。孙文的不断革命让中国土地大量丢失。
9、图瓦共和国：唐努乌梁海原来是外蒙古的一部份，于外蒙古独立之时，被苏联侵吞。地处外蒙古西北部、西伯利亚以南，北靠萨彦岭，南抵唐努山，是位于两山之间的狭长地带，总面积约17万平方公里。唐努乌梁海被前苏联侵吞之后个瓜分为三个部分：俄罗斯联邦的图瓦共和国，图瓦共和国以西属于阿尔泰共和国的部份，以及蒙古的库苏古尔省。但由于后两部分事实上已没有了唐努乌梁海的痕迹，因此，通常所指的唐努乌梁海地区实质上是俄罗斯联邦图瓦共和国。1916年12月28日，由于俄国忙于第一次世界大战，中华民国北洋政府决定由乌里雅苏台佐领专员兼管唐努乌梁海事务，恢复对该地区行使主权。1918年-1919年，沙俄被苏联共产党推翻，中华民国北洋政府派兵驱逐盘踞在唐努乌梁海地区的沙俄残余势力，重新将唐努乌梁海纳入中国版图。但是，因为孙文的不断革命，中国再次丢失。　　目前被外国占据的领土 　　
10、日本：马关条约”日本强行割让我国辽东半岛、台湾省、澎湖列岛.辽东半岛和台湾收回。但是钓鱼岛至今未归还。 　　
11、菲律宾：占据9个我国岛礁。 　　
12、印度尼西亚：占据2个我国岛屿。 　　
13、马来西亚：占据9个我国岛礁。 　　
14、文莱：占据1个我国岛礁。 收起阅读 »

研制大型飞机再次被提到了国务院的日事日程上来，这非常值得全国人民自豪，泯灭了三十年之久的大飞机即将进入研制生产时期，我们也盼望这这次大飞机能够不再受到人为的干扰，接受运十飞机的教训对未来中国的发展极端重要，不为运十平反，很难保证这次大飞机能够顺利研制下去，说不定那一年再次受到人为的干扰而下马。　　　　运十是文革起步的大型科研项目，这个在十年"浩劫"起飞的科研工程，不正是被某些人看着不顺眼而人为搞掂了吗？不仅运十是如此，我们的青藏铁路也是和运十一样的命运，如果说青藏铁路１９６１年３月因三年自然灾害而被迫下马的话，那么１９７８年８月青藏铁路格拉段第二次"下马"又是为什么？　　　　而这两件事是不得不告诉全国老百姓的，因此历史事实明显的摆在这里，任何人都不能否认，也无法否认，多少年来我们习惯接受十年文革是多么多么的浩劫，国民经济到了崩溃的边缘，这多少会让产生一个非常矛盾的看法，既然是浩劫，为什么还有人搞运十，而且是倾全国之力在搞，而且几乎可以正式运行，而且在某些程度上超过了美国欧洲等国？为什么在十年浩劫的时候我们能够调动大量工程兵修建具有战略意义的青藏铁路？这两项具有战略意义的工程为什么几乎在同一个时间内下马，内部有什么名堂呢？　　　　这是我们仅知的两个大型下马工程，我们不知道的究竟有多少，恐怕很难有确凿的数据拿出来，我们既然要对文革进行拨乱反正，有必要知道文革上马了多少工程项目，通过拨乱反正后又下马了多少，汲取历史的教训很有意义，这可以使我们避免犯更多的错误，减少人为的失误，很有必要。　　　　比如对运十而言，当时领导人决策此工程项目时，明知道自己不可能活到运十能够翱翔蓝天的一天，明知道后代人是非要干掉运十不可，就匆忙上马运十，结果弄得国民经济到了崩溃的边缘，当初就不应该上马运十，这样的错误决策对今天也很有现实意义。今天我们上马了大型飞机，谁知道后代是不是孬种？如果我们知道后代是孬种非要让大飞机项目下马，那么我们今天就不应该花三百亿人民币去上马大型飞机，因为孬种的后代非要大型飞机下马不可。　　　　青藏是非常侥幸的，浩劫时期我们修建到了格拉段，铁路修了不好拆，修铁路难拆铁路也不容易，如果拆铁路也象拆运十那么容易，恐怕青藏铁路早被人拆掉了。　　　　为什么要清理文革结束后有多少大型科研项目被迫下马呢？其目的只有一个，明知道孬种的后人要否定今天，那么今天我们就不要干了，有前车之鉴呢。　　　　
部分下马工程清单　　　　　1、运10飞机下马。　　　　2、截至1982年，中国空军总计下马项目31项：　　　　其中主要有：　　　　⑴、远程轰炸机；　　　　⑵、对地强击机；　　　　⑶、空中优势战斗机；　　　　⑷、大型军用运输机；　　　　⑸、武装专用直升机；　　　　⑹、地空远程、中程、近程导弹。　　　　3、截至1982年，中国海军总计下马原定项目11项：　　　　其中主要有：　　　　⑴、包括现在才出来的"093，094"；　　　　⑵、"092G"大型导弹SLV驱逐舰；　　　　⑶、中国早期航母　　　　4、截止1982年，第二炮兵部队下马项目多达45项：　　　　其中主要有：包括了多弹头形式的"DF6A"固体发射的"DF7A""DF12"空射火箭。　　　　直－7下马　　　　直－7是中国空军原定于设计制造，用来替换早期研制的mi4即直－5使用的。他的最大运载能力与适航性。均达到了俄罗斯产米8的基础。而在同时代出现的法国AS332。其性能与直－7设计参数十分接近。1975年定型后，在1978年原计划投入试验生产。但是，1978年一声"春雷"把这个"文革产物"下马了。　　　　直－8下马　　　　真的直－8是中国早期设计的武装专用直升机。其设计注源类似前苏联设计的米24。其性能绝对可以与当时欧美国家的武装专用直升机匹敌。原定于1979年试验生产！"一声春雷"后，1980下马。原型机与当年被解体。　　　　歼8II一拖再拖　　　　真的歼8战斗机，并不是今天我们看到的I型。而是在1974年就定型的歼8II。虽然中国国家军事刊物，对此作出了"技术处理"但是，早期设计的痕迹依旧显露了歼8II不属于80年代的特征。按照正常计划。1982年应该上马的并不是后来再一次从新翻新"放大样"长须鲸I。而是歼8II。但是那个时期没有"洋人"认可是很难设立项目。因此1984年在美国格鲁门公司首肯下，定型并且与格鲁门公司联合改进"和平典范"计划。也称"军刀1"中国空军为此耗费了10年的拖延时间。　　　　歼9样机免遭解　　　　歼9战斗机设计定型与1975年。这是中国早期设计的前鸭翼布局的战斗机。其设计原好与歼8。是用作中国主力制空战斗机的项目。与同时代出现的美质F14A，法国幻影IIIV。都是同一个级别。其性能与作战能力均不再后者之下。原定于1979年生产的歼9战斗机，随即在"一声春雷"下，被下马，原型机按照要求应该在当年内解体。好在有良知的中国设计者，保留了它。使得今天你可以在航空博物馆见到他的身体。　　　　歼10亦搁浅　　　　原计划的歼10战斗机，是在歼9基础上的持续研发的他的气动布局远比现在的半以色列，半F16要好很多。采用大批的当时较为先进的设计。其技术注源含量不低于同时期出现的美质F16A，F15A。而且他是中国早期设计定型重型制空战斗机。但是，一声春雷后，它被迫搁浅。好在以色列人慧眼！看上了它。把它拿过去。他才侥幸逃脱。　　　　多项核潜艇项目被取消　　　　093核潜艇计划，是中国海军早期定型项目。这个项目包括双壳耐压壳体建造。流式冷却散热核技术。潜射早期导弹。鱼雷10A尾流指导武器，反舰鱼雷管道发射导弹。CH1型作战指挥中心系统，K1型水下无反馈卫星接受系统。自导鱼雷规避系统。等等13项重要科技。094型是同时期定行的。他采用前者同类型类似的核技术。而且加入了消音瓦概念。是早期设计核潜艇中的佼佼者。对比美国70年代的核潜艇，它绝对不逊色与"培临斯"级。如果按照原定计划，它将以中国最习惯使用的方法"边设计，边改进"。顺延到80年代，他的能力与凶悍可见一斑。。但是"一声春雷"1981年它与她的姊妹093被搁浅。而随后应该在1982原定上马的095，096级核潜艇。均在1980年被"一声春雷"取消。　　　　反导反变尘垢污　　　　反导计划。中国早期设计于上海的卫星试验中心，曾经设计并且在西昌发射了1箭多星。而DF6型弹道导弹是中国研制的早期最大的3枚搭载弹头计划。这是中国在即人造卫星出现以后，又一次叫美苏震惊的举动。它的出现将是的中国获得与美苏几乎同步的"多弹头"能力。而且它具备了"二次载入"机制。这是美国在1979年才开始引入的。一声春雷下，它砰然倒地，被作为"文革产物"肢解，1998年，竟然有人在废旧纸堆里面找到了他的设计原型图纸。上面占满了污秽。　　　　DF7惨遭肢解被销毁　　　　DF7计划，是中国毛时代的"文革产物"，是最应该被"扼杀"，被"消灭的"。他的最大搭载能力达到6枚弹头。每枚当量12万吨。在搭载3枚弹头2枚欺骗弹头之际，他的最大飞行距离，抱歉！已经可以覆盖USA。而他的指导机制采用了惯性导航引导指导技术。这是中国首批采用这样设计的导弹。而同时期美国、苏联也开始采用。但是，好呀！终于世界人民看到在"一声春雷"下，他被肢解销毁。　　　　大型驱逐遭雷轰　　　　大型驱逐舰计划。这是中国海军自49年开始，仅有的一个大型水面舰艇计划。他是在原有基础上，从新设计完成。为了适当解决当时南部中国海域与越南问题。威慑南亚国家。延续扩展12海里。使用的。他的设计与法国海军的同时期"花月"，"梅临"级同等。采用了早期的箭楼和体结构，引入了作战指挥中心结构。为此研制了大型平板雷达即最早期的多普勒三座标雷达。他是相控阵技术的前身。而美国海军斯普鲁恩斯与1975年建造。1978年下水。他是第一艘安装了A型早期相控阵的美国海军驱逐舰同时也是采用了大平板三座标多普勒技术。但是中国原本与他同级别，同档次，同等能力的。准宙斯盾驱逐舰。在"一声春雷"下。连图纸都没有留下。　　　　两个民用也不准生　　　　在那个一声春雷年代，唯一很少遭到打击的就剩下民用火箭了，因为他不至于引发"盟友震惊"但是即便如此，1975年定型的2个型号大推力1吨级火箭，均在一声春雷下得到了超生。　　　　10年未造一核潜　　　　中国在一声轰雷中结束了自己的先进以后，在1997年，1998年与俄罗斯联合研制（实际引进俄罗斯技术）使得093级核潜艇达到俄罗斯VIII级技术标准，但是这与他早期设计中标准几乎倒退了1个量级别。094也是如此。而中国海军为此却拖延了整整17年。在这17年内。美国海军发展了约6代。俄罗斯海军3代。法国海军2代。英国2代。而中华人民共和国，从1979－1989年，没有制造过1艘核潜艇。
还有大名鼎鼎的曙光工程即后来的神州工程,曙光工程原定1980载人上天，航天员、飞船已准备就绪，下马后，寄希望于美国的帮助，搞到最后美国连中国的航天员都不准上空间站，最后只好又重拾曙光，改名叫神州，虽然神州也上了天，但中国的载人航天为此推迟了二十多年 收起阅读 »

“我的祖国已经越来越显现出浮躁，狂热，悲哀，迷茫的气息。社会在财富的迅速积累下，糜烂与堕落，国富民衰的迹象越来越明显，各级政府处处想着与民争利，社会两极分化异常严重。富人们肆无忌惮的忘乎所以，穷人们走投无路般的苟延残喘，青年人的思想在社会的约束中扼杀，中年人的幸福被居高不下的房价击碎，老年人的健康被日益污染的环境毁灭。学术界一潭死水，文化界死水一潭，政治界腐败堕落，娱乐界本着娱乐至死的精神，麻痹所有还有一丝想要抗争与改变的人们，所有中国人都在争骗抢夺，生怕自己被别人挤下去。高油价，高房价，与民争利的地方政府绑架了整个中国的向前发展，弱小的人民只有在网上穿着马甲，搞笑娱乐，无奈自嘲，解构雷人。这便是如今国家最大的可悲。看似表面的欢声笑语一团和气掩盖着深深的悲哀。看似繁荣向上的祖国，却处处充满了不可预测的危机。作为一名普通的中国年轻人，我担心未来的国家会像虚幻的巴比伦之城一样在顷刻间坍塌毁灭。所以，我亲爱的祖国，请你不要继续堕落了。 2004年左右是中国人的集体幸福年代，那时物价尚低，人民收入稳中有升，食堂半勺肉菜1块2毛5，93汽油3块2毛3，伊利芦荟味酸奶也曾经1块5毛，北京三环以内房价才万元不到，个税起征点调到2000元。但之后随着2007年的猪肉上涨，中国物价就像坐云霄飞车一样，直奔九天。至今的三年时间里，各类物价至少上涨30%，而此时，中国人的平均工资并没有上涨30%，更有大学生毕业那天我们一起失业，每个月挣1000元不到，在大城市中贷款租房，贷款买公交月票，死死挣扎在生活底线的边缘。不是我们不去心怀理想，而是这个社会不允许我们心怀理想。傻.逼脑残超级不反应中国社会现状的《一起去看流星雨》没有被封杀，反而是打动感动每个80后，反应房价居高不下的《蜗居》准备开始封杀了。说什么，剧中言语不符合社会主义精神文明建设！我就不明白了，大家都是成年人，又不是释迦摩尼，谁没看过A.片，谁没有过圈圈叉叉，谁心里没想过这个那个。要知道孔夫子也是有儿有女的。说明什么？说明孔子也是被激情燃烧过的... 亲爱的广电总局，把好片子好电影禁播后，留下一群毫无内涵的文化垃圾，污染已经被严重污染的祖国花朵…山西黑砖窑，陕西华南虎，云南躲猫猫，贵州俯卧撑，湖北捞尸船，湖南小白宫，重庆黑社会，杭州欺实马，北京圈地运动，上海钓鱼执法，广州飞车抢劫，纵观中国天下，社会已经浑成了这样，广电总局还管什么“马上回去给你吃棒棒糖。”吃怎么了，草莓口味，香草口味的又怎么了！都当婊子好多年了，还立什么精神文明大牌坊。 说罢总局，让我们看看令人蛋疼的中国油价。中石化中石油近两年的行径已经失信于整个国人。有几十亿美金投资非洲南美的油田，有几千万人民币装修自己公司的大吊灯，就不知道体谅百姓们的苦衷。去年国际油价最高的时候，美国油价4美元一加仑，中国油价6块钱一升。后来国际油价暴跌，美国油价2美元一加仑，中国油价6块钱一升。最近国际油价略有升高，美国油价是2.5美元一加仑，中国油价竟一口气冲破了6块钱。说什么与国际接轨，中国油价压根涨上去就没落下过来。偶尔落下来，又迅速涨回去！中石油股票就圈了亿万中国人的钱，油价又抢了亿万中国人的钱，最近天然气还要逼宫涨价。还说什么民族企业要支持。要不是垄断经营，谁他娘的支持这么不善良这么贪婪的中国企业。美国企业想着社会责任，信誉形象，回报民众，持续发展。中国国有企业就想着千方百计的从老百姓里抢钱，牌子大的大抢，牌子小的小抢。后来中石化有人站出来辟谣，其实吧，我们屋里的大吊灯没有花1000万，你们实在是误解毫不利己，专门利人的国有企业了，我们很疼很受伤，这个吊灯也就值800万…… 对于这些善良的中国大企业，我已经无话可说，让我们看看更令人蛋疼的中国房价。最近看到一篇文章谈论如今中国疯狂的房价，确实不能不让人担忧。原来，中国的房地产业已经把地方政府、国家经济及民众利益捆绑在一起，要挟着整个中国内地经济。国务院发展研究中心宏观经济研究部部长余斌近日表示，房地产业占到GDP的6.6%和四分之一投资，直接相关产业达60个，已成为中国经济的直接命脉。一旦房地产市场出现大的波动，现阶段依靠房地产发展生产的几十个行业，如钢筋水泥生产商等，还有那些投资房地产业的大中型企业都将受到无法估量的损失，甚至可能因为大量资金的丧失，让失血严重的中国实体经济崩溃。更重要的是那些给房地产业巨量信贷的银行将陷入数以万亿计的坏账、死账当中，对中国金融业造成毁灭性的打击。 美国一套房子的平均售价是20-30万美元，大约是100多万人民币，而且美国所指的这些房子都是国内所说的的上下两层带车库的别墅（House）。但京沪深三市，随便50-60平米的小户型，一百好几十万就跟说着玩一样。中国虽然2012还要拯救地球，但是谁都知道，如今的中国没有超过美国的经济实力，更没有美国完善的社会保障，以百姓硬性需求的房屋当做国家经济前进的动力，危险系数实在太高了。美国人平均工资2000-3000美金，人家攒钱买20万美金的房子。我们中国人平均工资2000-3000人民币，我们也攒钱买20万美金的房子。这个比较大家很容易看清楚了吧。 换种说法，中国房价现在不能跌，因为一旦跌了，政府、银行、各大企业都会遭受重大的损失。政府从中牟利是不容否认的。所以，如果与民争利的政府利益不能被侵害，只能牺牲老百姓的利益了。房价2万块一平米，一个月2500元的工资都不够被中国移动、中国石油抢的，喝着毒牛奶，吃着注水肉，去餐馆点盘凉菜花个百八十，去医院看个感冒花个百八千，孩子上幼儿园还要每个月交3000元的赞助费，这要省吃俭用到何年何月才能买得起一套房子啊！中国企业还有一点是非常抢钱的，虽然如今人民币兑美元是6.8比1，但是中国引进的所有美国商品物价，全都是按照8比1换算计价的。中国百姓一点也没有享受人民币升值带来的那一丝好处。而且政府近期还要计划征收企业发放给员工的生活补贴费。使本来就捉襟见肘的青年人，生活更加艰辛。 最近看CNN，发现美国人一报道国内，就是美国经济水生火热，无数美国人挣扎在生活底线，早上5点出去上班，晚上10点下班，要养三个孩子。爷爷都70岁了，还天天扫大街，不能退休，因为跟股市挂钩的养老金全都跌光了，房子没有了，他只能住在清洁车上，怎一个惨字了得。但是CNN一报道中国，就是中国内地富豪采购团又在香港置地，买高档用品。因为中国最有能力的消费阶层年龄偏低，外国都是47岁左右，而中国大约只有35岁左右。（外国靠奋斗，中国靠继承）所以国外的奢侈品牌都改变自己的营销策略，设计符合年轻富豪审美的商品。CNN接着报道中国北京、上海某地举办超级跑车大赛，这些高档跑车，在中国的售价都比国外高上2到3倍，但中国富豪们还是蜂拥而至的前来购买。炫富的程度一点不逊于中国魏晋南北朝时期的士族阶级。这可把欧洲美国的奢侈品公司高兴坏了，因为中国富人为他们濒临破产的公司全部买单。看到这些新闻，我作为一个中国人一点喜悦之感都没有，只有深深的悲哀。 社会脏了，人心散了，大家就像参加最后的狂欢一样，在不知不觉中娱乐至死。娱乐新闻就是貌美大明星嫁了才俊大富豪，大富豪家有车有房有奶，买一个包包要花多少钱，一群珠光宝气的傻大姐参加什么慈善晚会，去什么高档会所，又走光露点了。学术新闻就是某某教授抄袭了，剽窃了，潜规则了，被人砍了。政治新闻就是祖国很牛很强大，人民很好很幸福。经济新闻就是股市有望触底反弹，房价继续稳中有升。原来，我们中国人的自信心就建立在这些虚妄的空中楼阁之上，一点科技含量也没有。跑车、别墅、明星、流星雨、嫁豪门，大众媒体的导向让中国人都去向钱看齐，还有谁去思考如何建设一个人心向上的中国社会。 人无远虑，必有近忧。生于忧患，而死于安乐。得民心者得天下。中国，请你擦亮双眼！不要被短期的利益，西方国家的恶意吹捧，虚假的繁荣所蒙蔽，其实百姓们的生活还是辛苦的，他们劳累的心灵还是需要被温暖的。亲爱的祖国！我真想改变些什么，改变这即将堕落的人心，改变这只为名利钱财而运转的社会。但是我无能为力，国家都混乱了，我们个人生活得再好又能怎样呢？想想《乔家大院》的最后结局，乔致庸最终实现了他天下通银的梦想，但这是靠乔家给各地官府运送耻辱的 “庚子赔款”来实现的，这叫发国难财。所以，我们个人的奋斗要和国家的前进融合在一起才行。国不幸，家不幸，人不幸。只有中国的大环境充满希望，我们每个中国人才能真正的看到希望。这不是用娱乐搞笑来麻痹自己，而是勇敢追求我们应得的幸福。国际社会如何捧我们，说我们蓬勃发展不重要，关键是我们自己是否感觉幸福的像花儿一样。日本快速发展后的迅速衰落，值得所有国人警惕。 我是一只不招人喜欢的流浪之猫，我可以选择默默消失在人群，喝得醉生梦死，绝尘而去。但是我的祖国，你不能！因为你寄托了十三亿人的希望！你不应该让你的人民绝望哭泣，为了房价油价艰难的活在这个不公平的世间！恶性竞争，相互猜忌，急功近利，炫富自大，冷酷无情，心无大爱，这不是一个负责任的大国国民应该做的事情。“娱乐至死”伤害的只是我们那颗本来纯洁而又充满希望的内心。不是满声牢骚，杞人忧天，只是已到危机之时。我们能够做的唯有认清现实。” 收起阅读 »

在南美洲有一種奇特的動物——蜘蛛猴，要捕捉它們非常容易，你只要在一個玻璃瓶裏放一顆花生，然後放在那裏。蜘蛛猴剛好可以把手伸進瓶子去拿那粒花生，一旦它們握住花生，手就抽不出來。但它們就是不肯放手，所以……



知道自己想要什麼的一半是知道自己在得到它之前必須先捨棄什麼。
——Sidney Howard
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今年突发奇想，想炒股票，想赚点零花钱，就尽然实施了，但是就从实施开始到现在有5个月的时间，无一例外，我买什么股票，什么股票就从我购买起开始跌，一开始买的2个股跌得最厉害，每一个股票买了一手，并且股票价格都不是贵股票，一个20元，一个8元多，就这两个，加起来就赔了到目前为止900多，郁闷啊，后来又买了2个还是从我开始买的时候跌，我都无语了。
赔的不敢持有了，后面买的其中一个不赔了，也没有赚，吓得赶紧卖了，我的天，就从我买了开始，这个股票开始涨了，我都不知道该怎么表达我的心情了。
股票衰神也就我这样了吧。
9.9号，我做了个巨大的决定，就是把科达机电赔着644元钱卖了。因为，科达机电要把着644元赚回来不知道到等到猴年马月呢。科达机电我其实就有一手，就赔了644元，悲剧啊，也就是赔了四分之一还要多。 收起阅读 »

中秋快到了。。。。。。
内审的。。。
参观的。。。。。。
一个接着一个。。。
一批接着一批。。。。。。
彻底无语了。。。。。。
不知道他们是来送礼的，还是收礼的。。。
大了，中秋，总忆到一丝忧伤与无奈。。。。。。

早上，出门前换衣，突然发现原来要费力着装的裙子，现在已经宽松了好多…这一个月来，身边发生了两件大事， 使我心头一段时间一直堵着一块石头，人也消瘦了一圈…
一个是老公的工作。从北京旅游结束，我直接回深圳上班，老公带孩子回到了我的家乡小住一周。没想到，惬意过后，回来上班第一天就接到了外派的消息，部门领导约谈，是要替换一名经理，公司高层决定的，谁也改变不了…那几天我难以接受：因为以后我们将一个月最多相聚一次，这种聚少离多的日子，姑且不谈我们之间的感情，对孩子的教育也将是一个难以弥补的缺失… 但就在老公办手续的过程中，更有一件事情如晴天霹雳，击得我要窒息…我在深圳最亲的对我帮助最大的原来同单位的同事姐姐，带孩子在青海可可西里旅游途中，因司机拐弯处违章超车以致于对面来的货车相撞，孩子不幸遭遇车祸，离开人世…1米83的帅小伙，又懂事又孝顺，马上就要上高一了，怎么能说没就没了…我心痛如绞，天天上他的空间看他的文章，思念、流泪…8月下旬，对我来说是这几年最灰暗的时光…
最近几天，思考了很多，心态也渐渐平和了…，珍惜身边每一位亲友吧！有些事情天意难以改变...于是对老公的态度也有了转变，理解他刚去工作还没得心应手，心情有些焦躁…每天电话聊天，安慰他的心情…
姐姐依然每天靠网络写日志来宣泄她悲痛的心情…我知道这种创伤是无法用语言来抚平的，唯一能做的就是周末去看望她，宽慰她，希望时间能慢慢愈合她的伤口，让她早日走出痛苦，开始正常的生活！
珍惜生活，珍惜身边每一个爱你和你爱的人… 收起阅读 »

昨天偶遇6年前一同事，此公驾个君越2.0，抽的是软中华。居然还在某小型工厂担个主管。我心里推敲，如何他是如何愈越自我呢？
各道近况后，我方然大悟，自悔愚昧。此公发迹竟非主业，他在谋职之隙，兼职业务。不想短短几年，也置房买车。 所谓360行，行行出状元。江湖之大，确也有各自精彩。感悟之余，不禁长叹：论英雄又该如何煮酒？



超越 收起阅读 »

中国政治体制改革没有进展，有些人要稳定。有些人更是以经济建设的成就来掩饰一段时间以来的错误。中国经济如何高速增长，已经成了世界第二大经济体，超过了日本，正在赶超美国。日本有学者就分析，如果除去通货膨胀等因素，日本GDP还是中国的3.4倍。 对此，很多人是不服气的。 但是，朱镕基最近在清华大学的演讲，实际上就是批评中国经济近些年发展得并不怎么样。 近些年，中国经济最大的亮点是什么？是房地产和汽车。其他已经没有提得起来的。我已经写过文章，信息化时代30年，中国企业已经不能制造电脑，工业时代300年，中国还不能把最具代表性的产品发动机产业化。而对中国经济的两大亮点，朱镕基也给了无情地揭露。 对占中国GDP30%以上的房地产，朱镕基说：“我们制定了一个错误的政策，就是房地产的钱，都收给地方政府，而且不纳入预算，这不得了。这个钱就是搜刮民膏，所以把地价抬得那么高。这个绝对不是分税制的错误。地方没少收钱。” 对成为汽车第一消费大国，朱镕基说：“现在有个‘荣誉’，我是不把它当做荣誉的，叫做‘中国引领世界汽车工业发展的方向’，我心里想，我们什么时候引领世界汽车工业的发展方向了？全世界都笑了，他们是把我们这里当做市场了。”
朱镕基是批评政府官员除了房地产搜刮民膏，没有做什么推动经济发展的好事。 中国经济还有什么值得夸耀和标榜的吗？ 收起阅读 »

计量型：通过测量所得到的数值进行分类记录测量值
计数型：通过检查工装，比对，外观，实验......区分不良种类/统计不良数量或单位面积中不良数量统计。
对于连续批量生产的机加工产品，可以通过测量记录结果的就选用计量型统计工具(SPC中有相关工具).无法进行测量记数的、或难以测量可选用计数型统计工具。这些都在SPC中有所介绍。下面要举例说明个别现象。
我的一个朋友所在公司生产大型风力设备，月生产量也就2~5台。问我怎样进行分析控制。我所提到的建议就是做产品审核的方法，进行评分比对。（严重不良,一般不良，次要不良。看看最终产品得分）这样依据产品审核数据就可以柏拉图形式做月报啦。
产品审核按照比较笨的方法去做的。总分100分 每项严重不良10分 一般不良5分 次要不良1分 【100-（严重不良数X10+一般不良数X10+次要不良数X10）=实际产品得分】
这样对每个产品都能控制得到，相关记录数据作成月报还能对这一阶段情况进行分析。
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