昨晚梦到这事
希望今夜可以无梦沉睡
如何做好销售呢
有人说首先要问自己
是想成功还是一定要成功
废话
当然是一定要成功啊
据说一定要成功的话必须具备十大心态
一、正确的心态二、空杯的心态三、学习的心态四、积极的心态五、付出的心态六、感恩的心态七、包容的心态八、平常的心态九、自律的心态十、成功的心态
这些，那些，要理解、要演练
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浙江大学教授郑强的演讲被127次掌声打断（强烈推荐所有的人观看） 他对现今教育的批判：摧残式的教育和掠夺式的启发，不仅没有培养学生的勤劳、勇敢、善良、坚韧，却培养出了学生的投机。 他对自己的学生说：同学们，我看到你们很高兴，但是，你们在精神上已经残废 了。 他对中国男足的评价：教练怎么换也不行，中国男足绝对不缺钙啊。 他对小学、中学教师的批判：中小学的教育特别摧残中国男孩的自尊心和责任感。 他对现今教师的批判：学生已经成为现在老师的陌生手段，老师不在搞教育了，办补习班、搞奥林匹克竞赛，她们已经把这些作为她们头上的光环，去谋取利益的手段，牺牲的是我们的孩子。 他对中国获得诺贝尔奖的评价：我们得了是投机的，我们不得是正常的。 厦门大学对郑强演讲的评价： 这是厦大20年来最轰动的演讲。 国防科技大学校长对郑强说： 你大声的讲，解放军保护你！ 郑强看问题有深度，并且敢说出人家不敢说的话，一开讲就会成为焦点，特此摘录郑强语录，与大家共享。 （1）只有中国女性才以男性的身高来判断他其他的能力，注重婚姻的根本就是传宗接代，身体素质好又道德修养足矣，高大的身材、帅气的脸蛋不代表他的身体好，高学历不代表他有到的修养。男人的一个肩膀是道德，另一个肩膀是本事，一个男人两肩有了道德（对情感的忠贞）和本事，不怕没有女人。 （2）日本幼儿园的小朋友寒冬赤膊锻炼，他们即使有哭闹的，家长会拿着相机前面叫喊着鼓励他们。我们放学前，家长接孩子的车乱停放。新生报道的时候，随行6人团，爷爷奶奶、外公外婆、爸爸妈妈。民族不败，只跟与青年、少年的精神比，我们开始就输掉了精神。 （3）学会做人，最重要的是要有民族文化的根基。民族文化是我们民族精神的根基，民组语言是我们民族文化的核心。我们不能成为文化和精神的孤魂野鬼。 （4）我们漠视历史的价值，总以为楼宇越新越好，但你到法国市中心看看，几乎没有什么新建筑，他们以历史积淀为自豪，而我们以不断地拆楼建楼来折腾自己。 （5）教育的本职不是谋生，而是唤起兴趣，鼓舞精神。靠教育来谋生和发达也是可以的，却被我们过度重视了。 （6）日本人宁愿喜欢黑人，也不喜欢我们，因为现在的中国人没有了精神。 （7）学校有些女生不自重,我们的女生见到垃圾一般的外国男人都要讨好。 （8）大家都在嘲笑俄罗斯，但我知道俄罗斯将来一定会发达，因为那里的人2天没吃饭了饿着肚子还排队，而我们有2个人也要挤的不可开交。 （9）日本人侵犯我们，因为我们出了很多汉奸。将来日本人侵犯我们，还会不会有汉奸？谁将是未来中国的汉奸？在座的诸位很大一部分都将是。因为你们嘲笑爱国者，崇拜权势和金钱，鄙夷理想和志气。 （10）谁现在就是汉奸？北大清华的学生，因为用他们学习的知识帮外国人开拓市场，打败我们中国的企业。 （11）将来中国即使发达了，但你看看那些开着豪华车的富翁们从车窗外向外吐痰、扔垃圾。你就知道，如果没有教育，中国再富裕也不会强大。 （12）读书是为了承担责任。但现在的教育让女人承担了太多责任，让男人逃避了太多责任。人类历史，实际就是一连串冲动。所以大家不要鄙视冲动，因为冲动都是可爱地。 （13）中国的篮球不缺乏技术，不缺乏金钱，但他们缺乏责任感，哪怕是对消费者的责任感。 （14）未来20年，中国人崇拜的将是知识而不是官员。这一点我们应该向日本学习，这个民族对知识的尊重，无以复加。但现在在中国有点钱的人，有点小权的人－－哪怕是个科长，也可以照样把大学教授弄得没有尊严。这种貌似聪明的聪明，洋洋自得的市侩，是多么肤浅啊。 （15）一个男人，只可以给自己的父母和妻子下跪，只可以对自己的老师鞠躬，绝对不应当对权贵与金钱低头。但如今，大多数人正好反了。 （16）日本人为什么不道歉，日本总统为什么不谢罪？因为他们知道，日本人的尊严和历史最重要，相反其它亚洲的不满太没有分量，所以他们可以置之不理。 （17）教育应该让中国懂得自尊。但是现在我们看到外国人就低头，女生看到外国垃圾一般的男人都想讨好。同志们，在外国人面前我们多么地没有尊严。在留学的日本东京大学的人当中，我是唯一回来的，但日本人反而敬重我，因为我活得有灵魂，活得有骨气。 “在中国这个发展中国家,你能建10所世界一流大学,那美国有多少所?日本有多少所?现在的实际状况是:世界上前200所大学,中国一所都排不进!在亚洲能排出几所?我到国外去看了以后,感到要将浙大建成世界一流大学就像共产主义理想.” “以前说“无知无畏”,现在却是“无知才无畏”,许多企业把浙江省技术监督局、科委的人请来吃一顿饭,喝一点酒,他就给你签个字,再把我们这些教授胁迫到那里去,给你盖个章,然后就是“填补国内外空白“、“国际先进水平“,写论文则是“国际领先水平的研究成果”、“首次科学发现”等等,这都是目前非常严重的问题!作为一个大学教授,我深深地为此担忧!这不是我们的责任,是我们的领导无知,是他们倡导了这个主流.我知道在座的处长或老总日子很难过,因为你们不写这样的报表,就拿不到钱,项目就得不到批准.教授也同样如此,天天写报告,而不是在实验室静下心来好好搞研究,这是很严重的!” “我们国家的现实和发展就是这样:凡是依赖不成的,我们自己都能搞得像模像样,比如二弹一星；凡是能够引进的,就都搞不成.......现在很多合资企业就这样,卖点东西,而没有去考虑这些深层次的东西.殊不知,这就是社会的恶性循环!” “我认为：语言、计算机就是工具.中国的外语教授讲英语还不如美国卖菜的农民!怎么看待这个问题?日本博士、德国教授说不出英语的多得是!我们怎么能说一个人不会说英语就是文盲呢?语言就是一个工具!你没有那个环境,他怎么能讲这个语言呢?......如果我是教育部长,我要改革二件事: 第一,取消六级考试,你一个研究生连中文一级都不及格,你英文考六级干什么呢?看看研究生写得论文,自己的民族文化都没有学好,天天考英语──打勾:托福打勾,ＧＲＥ打勾,英文考出很高的分,可哪个写的英文论文在我面前过得了关呢?过不了关!这样培养出来的人能干什么?自己搞的专业一点都没学好!......说不会计算机就是文盲,这又是一个误区!我现在是教授，我顾不上搞计算机!” “你看我,从高中开始学英语,大学学,硕士学,博士学,花了我多少精力!你说中国人怎么做得出高科技的研究成果?我这几天就教训我手下的几位女学生,问她们在干什么,看不到人影,一天到晚考这样、考那样的,到美国去干什么?在国内要干的事多着呢!你整天考英语,美国人连报个名都要收你们的钱,日本人也是如此,中国学生到日本去要交手续费,到日本留学是为日本人打工,好不容易挣点钱交了学费,读完博士在日本的公司就职,当劳动力,挣了一笔钱后要回国了就买了家电,把钱全给了日本人.你们都没有注意这件事,这里面都是经济问题.这就是素质教育到底是什么.” “中小学的教育就是听话,老师管干部,干部管同学,孩子们都学会了成年化的处世方式,这是害人啊!这样强迫性地做了一些好事后,没有把做好事与做人准则结合起来去培养,而只学会了拍马屁、讨老师喜欢、说成人话.上次电视上就曾经播出,一个小孩得了个奖,主诗人问他最愿意说什么,他说：“我最愿意跟江爷爷说:我向你报告!““江爷爷”是谁?还不是老师教的!孩子们在中小学活得很累,到了大学就没人管了,所以就要玩、就要谈恋爱.” “我们有很多同学成绩好,却什么都做不了.在我们大学像我这种程度的人,招博士生是从来不看成绩的,成绩算什么!现在我从事的这个领域在中国有叁个杰出的人才,当初在读研究生时都补考过,而成绩考得好的几个人却都跑到美国去卖中药了,这说明了什么问题?作老板的可不能这样啊!......人才的梯队一定要合理,而不要认为教授就是万能的、博士就是万能的.中国的教育体系就是让每一个老百姓都充满希望和理想,教育孩子们要树立远大的理想.实际上,人的能力是不一样的,扫地能扫好,也应该受到尊重；打扫厕所能打扫干净,也应该受到尊重,不能动不动就要高学历.我要提醒的是:在国外可不是这样,美国、日本的博士就很难找到工作,为什么?因为老板心疼钱,招了博士要给他高工资,而他能做什么用呢?这是个具体问题.” “科技到底该干什么?高科技到底该干什么?如果我是科技部长,该玩的就玩,就像陈景润,他就是玩!陈景润如果是处在今天的中国,他绝对是要去讨饭的,因为他不会去搞产业化,他的英语也不好,他说话都不流利,中文都讲不好,按现在“标准“,他是个文盲,还谈什么教授!日本人就是喜欢美国人,我跟日本人说:你们这个民族爱谁,谁就要向你们扔原子弹.日本人就是喜欢黑人也不喜欢中国人.......我特别对我们的女教授、女同学说:在日本人面前一句日文都不要讲,会也不要讲；日本人一听说你讲英文,特别是看到中国女孩讲英文,腿都要发软,这是真的!” “中国人为什么这些年都往外跑,最重要的是要让国民自己爱自己国家.......如果我是杭州的市长,我绝对不是狭隘的民族自尊心──如果杭州有什么灾难,我就首先把杭州的老百姓安排在香格里拉,让外国人在外面排队!(掌声!)这样,你才会让你的国民爱自己的国家!一个日本的农民跑到峨嵋山去玩,骨头摔断了,你就用中国空军的直升飞机去救他,而在日本大学一名中国留学生在宿舍里死了7天才被发现；名古屋大学的一对中国博士夫妇和孩子误食有毒磨菇,孩子和母亲死了,父亲则是重症肝炎,在名古屋大学医学院的门诊室等了12个小时,也没有一个日本教授来看望!而你们为什么还要这么友好,以为自己很大度,实际上是被人家耻笑,笑你的无知!你们这个民族*!我们不能这样!我们的领导人跑到国外去访问,看到有几个人在欢迎他们,就感到挺有面子；而外国来了个什么人物,都是警车开道,这究竟是怎么回事?这让我们中国人感到是自豪还是悲哀?所有这些,对教育工作来讲,都是深层次的问题.所以我经常讲,我作为一位自然科学工作者,我教育我的学生,首先是学会做人,没有这些,你学了高分子,外语都是花架子。” 收起阅读 »

今天开始跟个别部门的领班工程师们开会，主要是三个车间，装配，电子，喷印。之前请生产部报出了他们检验工位的人数，多达43人，不可能全给他们加薪，必须有所整合。因此建立了几个任务，请各位领班在期限内整理出车间严重性高的，发生频度大的和引起过客户退货的问题，在与生产部交接之前也统一好收货标准或作改善。然后请他们思考由生产收货所需要的标识和品质部巡拉验货所需要的资源。最后与生产部门开会确定全后方案，清理出缩减人员的名单，全部动作在10月底前完成，预期缩编人数为6 out of 15. 因为处在交替阶段，本人会每周参加生产车间会议一次，以宣导新的工作模式，请生产部加强自检。
总的来说，开始了，也行动了，有点开心。 收起阅读 »

审核要素

审核子条款

审核方法

审核材料或活动

审核记录

审核结果


5.1人员

5.1.1

审查材料

1、 查人员一览表，关键岗位人员是否有任命文件，聘用人员是否劳动合同，
2、 关键岗位如技术负责人、质量负责人、授权签字人的资格








5.1.2

审查材料

1、所有抽样、检测、授权签字人的能力证明及技能确认的记录如上岗培训、考核记录、上岗证书








5.1.3

审查材料

1、 人员培训程序
2、 人员年度培训计划
3、 人员培训记录包括检测技术、法规、体系培训








5.1.4

审查材料

1、培训中人员的监督规定及其记录








5.1.5

审查材料

1、 人员技术档案是否进行了管理，如保持更新
2、 人员技术档案是否包括资格、培训、技能和经历材料








5.1.6

审查材料

1、授权签字人是否具体工程师以上职称，有本专业领域工作证明、培训证明、工作经历








5.1.7

审查材料和询问

1、 授权签字人的任职条件规定是否满足要求
2、 是否熟悉业务






5.2设施和环境条件

5.2.1

现场查看

1、对照标准规范设施和环境条件是否符合要求








5.2.2

审查材料

1、 相关程序文件及标准
2、 核查配备的监控设施和监控记录








5.2. 3

审查材料现场查看

1、 安全作业程序的完整性
2、 是否有安全控制措施，是否配备相关安全设备、检查记录
3、 是否有应急措施、配备应急设施、检查记录








5.2.4

审查材料现场查看

1、 环境保护程序的完整性
2、 是否配备相应的设备设施
3、 对三废是否有处理记录
4、 是否有应急措施、配备应急设施、检查记录








5.2. 5

审查材料

1、区域间是否有不利影响，是否有效隔离








5.2.6

审查材料现场查看

1、 检查是否有限制进入的标识
2、 是否有对进入环境受控的规定
3、 是否有相关的内务管理文件规定
4、 检查记录



















5.3检测方法

5.3.1

审查材料

1、 检验方选择法的控制程序
2、 检查标准、作业指导书的发放记录
3、 抽查报告标准是否使用的适宜
4、 对于标准不规范的是否有作业指导书补充








5.3.2

审查材料

1、 检验标准是否现行有效
2、 标准变更是否报发证部门确认
3、 对新的标准方法是否进行了确认
4、 方法变化是否有重新确认
5、 有无作废标准在使用
6、 是否有新项目的程序规定








5.3.3

审查材料

1、 现场检查标准方法的有效性
2、 是否方便人员取阅








5.3.4

审查材料

1、查资质认定证书是否采用了国际标准，是否翻译为中文








5.3.5

审查材料

1、 是否制定了非标准的方法
2、 非标准方法是否进行了确认和验证








5.3.6

审查材料

1、 是否有允许偏离的程序
2、 是否有客户委托检测合同








5.3.7

审查材料

1、 是否有数据转换的程序及其有效性
2、 抽查检验报告及原始记录是否按规定进行了计算及数据转换
3、 是否有专人进行网络维护和数据保护
4、 计算机应用文件的管理是否符合要求






5.4设备和标准物质

5.4.1

审查材料

1、《仪器设备管理程序》
2、设备一览表及设备能力分析
3、仪器设备的采购、验收使用、维修、保养、报废、标识等相关记录。
4、设备维护保养计划和记录








5.4.2

审查材料

1、《仪器设备管理程序》
2、仪器设备的采购、验收使用、维修、保养、报废、标识等相关记录。








5.4.3

审查材料

1、 是否有租用、借用和使用外部设备？
2、 租用、借用和使用外部设备的相关记录。








5.4.4

审查材料

1、 仪器设备操作、使用和维护作业指导书
2、 操作人员培训记录及上岗证书
3、 重要设备授权人员操作的文件
4、 相关文件的发放记录。








5.4.5

审查材料

抽查30%的设备档案，检查其材料内容是否有以下材料：
a) 设备及其软件的识别？
b) 制造商名称、型号标识、系列号或其他唯一性标识？
c) 对设备是否符合规范的核查？
d)当前的处所（如果适用）？
e)制造商的使用说明书或其存放地点？
f)所有检定或校准报告和证书及其有效期。
g)设备维护计划，以及已进行的维护？
h)设备的任何损坏、故障、改装或维修？








5.4.6

现场查看

1、检查有无超检定周期使用的仪器设备。
2、设备是否有三标识及其规范性








5.4.7

审查材料

1、检查是否有脱离实验室的设备，返回后是否有检查记录








5.4.8

审查材料

1、是否有期间核查的指导书、核查计划、记录和评价








5.4.9

审查材料

1、抽查校准证书是否有校正因子，是否在记录中得到使用，对数据的修正








5.4.10

审查材料

1、是否有未经定型的设备，是否有相关的证明文件






5.5量值溯源

5.5.1

审查材料
现场查看

1、实验室是否制定了设备检定或校准、确认的总体要求？








5.5.2

审查材料

1、是否有不以能溯源到国家基准的设备。是否有比对、能力验证的确认计划和记录评价








5.5.3

审查材料

1、 计量器具检定计划
2、 抽查30%的设备，是否在有效期内。对于校准证书是否有确认记录
3、 暂停使用的仪器是否进行了封存或标识。








5.5.4

审查材料

1、 是否有参考标准及其档案？
2、 参考标准的检定计划？
3、 参考标准的检定或校准证书
4、 参考标准的使用记录








5.5.5

现场查看

1、 是否使用标准物质，有无证书
2、 有无标准物质一览表








5.5.6

审查材料

1、 程序文件对标准期间核查的规定
2、 标准物质核查的计划、记录和评价








5.5.7

现场查看

1、 标准物质的管理是否保证标准物质的持续有效性
2、 有无误用标准物质的情况及补救处理措施






5.6抽样及样品管理

5.6.1

审查材料

1、抽样及样品管理程序是否完整，是否覆盖了抽样、保护、存储、保留和清理






5.6.2

审查材料

1、 是否有抽样及抽样计划、抽样记录
2、 样品的制备记录
3、 样品的流转、处理记录是否符合程序的规定






5.6.3
5.6.4

审查材料

1、抽查抽样记录10份，检查记录信息的完整性，填写的规范性，如有偏离是否有详细说明








5.6.5

审查材料

1、 检查委托检验协议10份，样品的接收记录填写是否符合要求，异常情况是否有说明
2、 询问接样人发现样品不适合时如何处理
3、 收样记录是否详细
4、 样品的存放区域是否符合样品的标识








5.6.6

审查材料

1、 样品标识的填写完整性，唯一性标识与流转单是否一致
2、 样品状态是否与检验状态一致








5.6.7

审查材料
现场检查

1、 样品保管条件是否符合要求
2、 样品登记内容是否齐全
3、 抽查10份样品的标识及保管条件的符合性
4、 样品流转是否有相关人员的签名






5.7质量控制

5.7.1

审查材料

1、 质量结果控制程序的完整性
2、 在标准更新、人员交替、设备变化等情况下的监控记录
3、 年度质量控制计划及实施和评价情况








5.7.2

审查材料

1、是否有质量控制结果的分析






5.8结果报告

5.8.1
5.8.2
5.8.3
5.8.4
5.8.5

审查材料

1、 检验报告的管理程序是否完整
2、 抽查30份检验报告，覆盖所有类别和参数，检查报告的规范性、结论的准确性
3、 报告内容是否满足准则的要求
4、 是否使用法定计量单位
5、 报告对检验方法的偏离是否有说明
6、 报告结论是否准确
7、 需要时是否有不确定度的信息
8、 需要时是否有分包的信息
9、 报告的管理完整，包括任务单、流转单、原始记录、检验报告、图表、报告发放登记
10、 报告的唯一性标识，有无重号








5.8.6

审查材料

1、 需要时数据的传送是否安全、保密、完整、有效
2、 有无电子传送的记录








5.8.7

审查材料

1、 手册有无对报告更改的规定，是否符合准则的要求
2、 更换报告的记录

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上海前两天有点小雨
就宅着，网上看看电视、看看小说
10.3本来是想去购物的
一同学打电话要到我这边玩
可是等到晚上才过来
当天返回
10.4打电话说再次过来
被放鸽子了
10.5她来了
陪了她一天
10.6送她回去
本来说7号回去的
10.7节日的最后一天
干点什么呢？ 收起阅读 »

在陆家嘴金融论坛上，陈志武教授称，央行的官员对决策层拒绝采纳他们的意见感到很痛苦。宽松的货币政策会推高通胀，但对垄断央企及地方财政都益处很多。当前，货币政策就是中国最大的政治。

陈志武教授说，中国央行官员最大的痛苦是决策层不听从他们的意见。如果我们追究一下国企利润和中央地方财税连年暴增的根源，也许我们就会明白，货币政策在当前中国其实是最大的政治。作为技术官僚的央行官员，对此痛苦和懵懂，也许是再正常不过的事情。
2011年的陆家嘴金融论坛，耶鲁大学金融学教授陈志武在“浦江夜话一”后接受《财经网》记者采访时“爆料”：“实际上主要的央行官员是非常市场化的，因为熟，我知道他们的痛苦所在。他们的痛苦在决策层不一定认同、采纳他们的想法和政策建议。”他指出，2008年到今年几次放出天量贷款，这是为了短期解决危机的利益需要而不顾长期影响采取的行动，导致了现在面临通货膨胀。而中央因此提出要抑制通胀，市场手段不行之后又推出行政手段，如房子的限购、发改委约谈企业打压物价，“从2008年开始不顾一切地提供天量贷款的时候，怎么没想到现在要不断地去压通胀呢？”
在企业、个人和政府的资产负债表都非常健康的情况下，天量低息资金放出去，最终会引发难以遏制的通胀，这是最简单不过的货币常识，央行官员怎么会不知道呢？但这事，不是由央行官员说了算，低息货币政策背后是错综复杂的利益问题。
今年3月2日，全国政协委员、北京师范大学经济与工商管理学院副院长高明华说，他参与调研的《国有企业的性质表现与改革》报告显示，2001～2008年，国有及国有控股企业累计获得利润总额为4.91748万亿，但同期少缴纳的利息、地租、资源租以及获得财政补贴共计64766.91亿元。如果排除一些不必要的各种享受补贴和各种低额的成本，2001年至2008年国有及国有控股企业平均的真实净资产收益率为－6.2%。
中国银行业由于利率管制坐享巨大利差收益，一年额外垄断收益高达数千亿人民币。数量紧缩政策之后，银行业信贷资源倾斜到大型国企，而中小民企则只能到地下金融市场高利贷饮鸩止渴。今年前4个月，全国国有及国有控股企业主要效益指标继续保持增长，其中累计实现利润总额7125.9亿元，同比增长24.2%。与此同时，长三角一带中小企业因为信贷紧缩出现倒闭潮，有报道称，今年上半年中小企业遭遇到的困难，比2008年还严重。
因为中国财税机制是中间流转税为主，所以宽松货币投放刺激经济活动频繁后，第一个受益者就是政府，尤其是中央财税。今年一季度，中国财税同比增幅高达32%！而地方政府近年来受益于土地财政，也是人所共知的事情，但土地财政维持下去的奥秘，就在于宽松货币政策和地产泡沫。
稍微回顾一下宽松货币政策的受益者，我们发现，不是大型国企，就是政府财政，这种情势下，决策者偏好宽松货币政策，而罔顾货币技术官僚建议，也是情理之事。换句话说，在当前中国，货币政策是最大的政治。
在今年博鳌论坛上，中国央行行长周小川演讲时对台下观众打趣说：“我在想是站着说还是坐着说，我发现在座的政治家都喜欢站着说，我是搞经济的，应该坐着说；坐中间的站着说，我是坐在边上的，还是坐着说。现在演讲台也撤走了，我还是坐着说吧。”
现在我们看清楚了，因为是坐着说，所以很痛苦。 收起阅读 »

比尔·盖茨的11个准则

1. 生活是不公平的，你要去适应它。
2. 这世界并不会在意你的自尊，它需要你在自我感觉良好之前，先有所成就。
3. 高中刚毕业，你不会一年挣4万美元，也不会成为一个公司的副总裁，并拥有一部装有电话的汽车。
4. 如果你认为你的老师严厉，等你有了老板就不会再这样想了。
5. 做小事并不有损你的尊严，祖辈们对做小事有另外一种定义，他们称为“机会”。
6. 如果你把事情搞得一团糟，那不是你父母的错，不要随便抱怨别人的过错，要从中吸取教训。
7. 你的出世，让你的父母增添了许多烦恼，也付出了许多，所以，想法报答他们，先将自己的房间收拾干净。
8. 你的学校里可能不再分优等生和劣等生，但生活却仍在作类似区分。
9. 生活没有学期，你并没有假期可以休息。
10. 电视不是真实的生活，在现实生活中，人们实际上得远离咖啡馆去工作！
11. 你不再为某一个人工作时，机会就出现了。

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我们公司搞体系有个特色，其中针对客户的一个质量管理体系建立了《XX质量体系矩阵图》，这个纵横交错的方块，把质量要素分配到每个部门、每个流程，多多少少，就有70多义务兵要站岗、关注体系的变化和发展。

这个矩阵图中横向为24个职能部门，部门有大有小，大的上千人，小的十来人；纵向为19要素，每个要素设置一位工厂级负责人。垂直是职能部、横向是要素Team，这样的矩阵的组织结构需要一定的管理水平才能发挥作用滴，我们摸爬滚打磨合了三、四年，全面皆兵基础总算打好，心有灵犀两三点也能通，职能部门负责人和要素负责人关系融洽，体系在不断优化和发展中。

这一年，公司开始变革；这几个月24部门不断合并，陆续增加几个总监和经理。为了迎接客户全球审核我们体系不得不“补补课”，其中就包括矩阵图的更新，上个月发出通知，NND到现在还有几个部门不动声响。放假归来，我客气的单独通知这几个部门老大，请谢谢update矩阵图。

下午陆续接到电话，原来大家有难言之隐啊，因为部门合并和调整，部门人员调换，矩阵图不好更新，问我“部门负责人挂新老大还是不挂？！合并之后又没见公司发布更新的组织结构.....”理由一大堆啊，一些老部门的负责人心理有千个不乐意啊，新得组织结构变动，他们心上都烙病了....

哇塞，这是个问题。上个月我与HR哥提供过新组织结构给BOSS，这一拖就一个月...时间真TM快。

唉，现在公司处于变更中，不安定因素比较多，体系却追求的是标准化，强调优化和稳定，有点冲突啊，老板正忙，我们不能添乱才是。变革就像打出去的拳头，要想有力，必须先收回，收回过程意味着倒退和混乱.....

看看，看看再说吧。 收起阅读 »

打麻将
输了三五十吧
妹妹她们拿着我捐的款子
做指甲去了

很多的时候，我们都会听老板抱怨现在招工困难，人员素质低，不服从安排，工作中有错还不能说，说了马上辞职走人。那么我们大家都想要对方怎么做呢？
我曾经在有个厂做过3个月的质量主管我就辞职走人了。我进这个厂是朋友介绍的。当时在电话里面谈的时候谈得还不错，说第二天开车来接我过去面试，谁知道第二天他说有事，叫我自己做车过去。我想想可能他很忙，并没有在意那么多就自己打车过去了。在面试的过程中我提出老自己的见解，把我如果我进公司以后的工作做了详细的规划，老板很高兴，当即排板确定，还把我在前个厂的工资给补了（辞职的话要一个月），同时告诉我说，我们一定会把质量放在第一位，就算不出货我们也要抓质量。于是三天后我走马上任。
本来在面试的时候谈的是包吃包住，但是当我上任时，问了几次后才把我分到了一男生宿舍，搬过去一看，心凉了半节。门是坏的，窗都没有，别说什么热水什么的了，要热水自己用电老虎烧，也不管是否安全，员工自己乱拉乱接，蚊子到处飞。没有办法。只能将就睡一夜，但是换来的确是第二天的满身红点（被蚊子照顾了一晚上），眼睛通红。没有办法，只有和他商量，自己搬出去住，要不根本就没有状态上班，他沉默了几分钟后说可以，房租我们一人一半，我也答应了毕竟如果他不答应的话，我自己也要出这笔钱，喂蚊子的感觉不是那么好受的。到中午吃饭时一去食堂看，顿时没有胃口。食堂是跟其他公司一起的，整过食堂没有见就个人吃饭，卫生超级差，饭的质量更不用提。没有办法，跑外面去吃个快餐。下午回来跟他说起此事，他再次沉默后答应我出去吃饭的要求，前提是一人一半的费用，没有办法的情况下，我答应了。
但是在渐渐的工作中，我开始发现他的种种口是心非，我主管质量这一块，叫他准备一份供应商和客户的联系清单给我，一直准备了到我走的那天都没有给我。生产过程中我发现了在拉线的过程中，员工的操作有隐患，把该组组长及老板叫一起开会，商量此事的解决办法。谁知道此组长很是牛叉：“我们一直像这样做了5年了，没有什么问题呀，为什么要改？”我告诉他说有隐患的地方我们都必须要排出，不是等到事情发生后再去补救。组长死活不同意我的方案，老板也没有表态，此事不了了之。没过几天，我所说的隐患真的出现了，并且是很大的数量，我把产品拿到老板面前，他看了之后也没有给我一个明确的答复。后来才从员工那里了解到“别和老板谈钱，其他你谈什么都可以”，我彻底无语。因为我谈的预防方案是要花几百块钱增加一个报警装置，如果出现不良就会报警并自动停机。
还有一次，我到注塑组巡查，发现光线比较暗，夜晚操作不安全，问员工为什么不要求安装的灯泡。员工说这事早半年前都说了，每次去问他他都说下次买，多少个下次以后我们也懒得问了。
因为测试工装（我自己帮他设计自己做）少了几个零件，叫他去买没有买到，为了不影响生产进度，我特意叫了我朋友给我免费的快递过去，谁知道当仓库收到货拿去给他报快递费时，他说是我的名字叫我自己出那10块钱。仓库人员回来告诉我此事，我告诉仓库人员说：“你去告诉老板，东西虽然是写我的名字，但是东西是用在公司的工作中，不是我的私人物品，叫他不相信自己打开来看，如果他觉得不想出这10块钱的快递费的话，我自己出”。仓库人员再次跑过去，这次他报了，但是听仓库人员说老板的表情很纠结。
员工反映说上班站着很累，坐凳不够，叫我帮忙反映下。我把此事告诉老板，他说明天就买，但是不知道过了多少个明天我也没有见到一张新的坐凳。
有次老板把我叫到办公室说员工反映我不打卡，说工作比他们轻松，钱还比他们多。我说那你认为呢？你觉得我拿你这点钱值不值？如果你觉得不值的话你可以干掉我。他说我没有这么想，但是为了安抚员工，你也要打卡，我反问，我在这里是月薪，加班多久都是免费的，打了卡有什么用（后来才知道是那个拉线组长说我晚上加班早下班，没有等他们到10点一起）？我们做事不是做给别人看的，而是在做这事之前想想有没有实际的用处。表面的工作做起来没有意思。老板是个实干派，他想要的是一天都在产线帮他做事的人员，而不是坐在那里“指手画脚”的那种。我跟不上他的步伐，萌发了离去的念头。
三个月后我觉得自己没有再在这个公司发展下去的必要，于是毅然选择了离开，当我把辞职书交给他的时候，他很惊讶，不相信我真要走，但是他也只能选择接受这不争的事实，好象在他的心中，我给你这点钱你还不满足？那你还想要什么？但是他真的不知道我想要的是什么，我想要的是价值的体现，当我在一个公司做事，发现自己根本起不到什么作用的情况下，我会选择离开，因为我还没有到纯粹为了钱而工作的地步。 收起阅读 »

积分终于上300了，真慢啊。

相聚是缘， 平淡是真 　　已记不清从什么时候起，学会了在QQ上隐身，删除一些可有可无的号，论坛上的短信也不再收藏，而是有选择地保留。　　有些人，注定相遇，有些人，却不一定会相遇。而爱是什么？我说，它只是一杯未加糖的咖啡， 香气，终将随着热气，逐渐沉入杯底。握不住那浮在水面上的苦涩，氤氲得将让人以为踏雪而来的誓言必是前世的不变。其实，任何的声音，都会消失，如同我们卑微的生命。　　 喜欢一个人走在路上，看过往的行人如槛外之人，我自在槛内，任花开花獬，而落雪飘飞，心事如莲花，千瓣万瓣地开放，然后在一路的花香中，慢慢地走回安放自己灵魂的处所。垣途的快乐，足以打湿浪迹天涯时的艰辛和风尘。　　天性的不圆滑与拒绝敷衍，外表热情而内心淡定，喜欢沉锓在自己的天地里。我是敏感而脆弱的，总是在别人拒绝之前先拒绝了别人。最后落个遍体鳞伤。疼痛得已学会了罩上外衣，不轻易显山露水了。我知道，有些伤，只能自己躲在角落里，舔食自己的伤口，让其慢慢愈合。但太多时候，太多的事，我只能保持沉默。惟有暗夜独自抚摩伤口，才懂得那是真正的痛。 花开了又如何？花谢了又怎样？都终究逃不过一个“缘”字。亦如老屋的墙头上那抹淡淡的斜阳，脆弱，短暂，倏而远逝。　　还是在文字中看自己长长的影子吧，虽然是孤独寂寥，却 还是有活力在体内弥漫着。对于我来说，只要有书读，哪怕生活再清贫，环境再恶劣，我都会心如止水。书，是我生命中的一座凉亭，总是让我聆听到心灵深处的声音，使我在黄昏时有家可归，更让那迷茫孤寂时的精灵也有个归宿。有些话是要说出来的，更多的话则只能是自己说给自己听的。　　其实，我很向往紫檀木般沉着舒适的生活，也向往激情澎拜的动荡岁月。于是，我把心飘落到风尘，左手从容平淡，右手奢华沉浮。　　 很多时候，我都劝戒身边的一些朋友。我说，她〈他〉不过是你生命长河里滑落的一条鱼；咱们都生了一场叫爱和情的病，彼此挣扎，却谁也不是谁的一丸救命的药；不得善终的感情无非有两种结局：或厌恶到老，或怀念至永远。 虽然，我们终于耗尽心力，到头来一无所有，但也不能停止追求，也至少有哭泣。　　我以为一切都会被时空带走，然而，原来只不过是被时间的尘埃轻轻覆盖。哪怕只是一个呼吸，也会有呼吸的痛。　　爱到不能爱的时候，不妨仍感激先转身的那个人，是她〈他〉成就了自己人生里的必要的一场勇敢。　　因为这个世界，唯一比时间强大的事情，就是我们内心的死不悔改。　　不平常的两个人，成绩不平常的一段情。同时，必须懂得在前，爱在其后。这样想着，心中反而释怀。　　　 我的情怀不是诗，平平淡淡是真！ 。

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昨晚和前同事W先生吃饭，他问我，知不知道Y公司现在的情况，有点莫名其妙，我问他，什么情况。他叫我打开电脑，百度一下，百度上跳出来的消息，让我速度点开看。某股份公司拟收购Y公司，与Y公司已达成《合作框架》，再看财务数据，Y公司总资产X亿，负债X千万，去年利润X百万，利润竟然是负债的近十倍。我在Y公司的时候，年底连操作工人都拿不错的年终奖金，怎么会被收购。W同事问我，有何感想。没啥感想，淡定，毕竟走出那公司也二年了。W先生跟我都在那家公司工作了三年，我比他早一年，他出来晚一年。W先生MS比较高兴，他可以去拉走他在Y公司开发的客户了，他离开Y公司的时候，跟Y公司的S总承诺过，不会带走他的客户。不知道S总TA老人家会怎么样，五年前进入Y公司的时候，S总老人家亲自开车把我送到住地，离开公司的时候，QQ互留言，到现在QQ上已经找不到TA老人家了，S总在Y公司几十年，从小到大，从国内到国外，从贴牌到自主品牌，S总大半生都在这个公司了。W先生冒出话来，TA为自己罢了，S总前两年就喊着要把公司上市，现在是卖给人家上市了，S总你还不了解吗。呵呵，不知道说什么好，回来打开QQ，F总的QQ签名，居然请了咨询老师，F总不会不知道这事情吧。当年我是TA得力干将，也是TA最亲密合作伙伴，TA跟我高谈TA的构想，一年后跟TA不欢而散，也直接导致我的离开。两年过去，都是浮云。BOSS最后还是将他们全部抛弃掉，如果当年BOSS的女儿女婿能顺利的呆在公司，我想BOSS也不会把公司卖掉。在Y公司工作了三年，从质量到生产到采购，我走马观花似的做了遍，不管怎么样，还是谢谢TA们，让我累计了经验，叹息一声吧，如果最后没有收购，恭喜TA们，努努力，打个翻身仗，如果收购成功，纪念一下吧。 收起阅读 »

推行精益，好难。1. 人心没有人愿意改变自己，尤其是习惯了安逸；已经成熟的生产流程，已经沿用多年的工序布局，已经深入人心的分工模式...什么单元流，什么拉动看板，什么零库存，什么U型布局，他们只给你三个字“不可能”...2. 不舍放弃，或损失更多，只为了可能出现的未来？凭什么！有几个BOSS能够持之以恒？有几个BOSS能放弃短期效益？只因舍不得眼前的...3. 见外“公司，是我的，你，只是一个打工者！”BOSS虽不会这样说，但有几个没有这样想的？推行精益，难～但是，我们没有放弃！因为世界上没有困难，只有要翻过去的，一座又一座的高山！ 收起阅读 »

最近看着六西格玛由初级到绿带初级，心中满是高兴，兴奋之余，也在不断的加强学习，东西多了，才可以心中有底。
从cpk到ppk，从极差到方差，从标准差到平均值，从陌生到开始熟悉，感觉自己开始认识了这些之前让我头疼的……差，心理上不在畏惧这些。
我想到了，自己仿佛是一个刚刚出生的婴儿，已经开始学会了吃饭。在质量这生涯中，我仅仅还是个婴儿，以后的路还是很长很长的。尽管如此，每天吃一点，都会感觉肚子是舒服的。充实的感觉，已经开始慢慢找回来！
方向有了，总胜过没有方向。走过了那个迷茫的阶段，总是可以前进个台阶。迷茫多了，就找到方法了。
呵呵，鼓励自己！坚持到底！没有捷径，没有直径，但相信天道酬勤！加油！
给自己鼓劲吧。 收起阅读 »

1、如果你的喉咙痒，挠你的耳朵！当耳朵里的神经被刺激，会造成咽喉的反射作用，引起肌肉痉挛，这种痉挛会缓解发痒。2、体验超声波听觉！右耳比左耳更善于听快节奏的谈话，而左耳更善于听取音乐的曲调。4、感觉不到疼痛！德国研究者发现在打针时咳嗽能减轻针头带来的痛苦。这个小窍门会引起突然的暂时性的胸内和脊柱内压力上升，从而抑制脊柱的疼痛传导组织。5、让你的鼻子通畅！一个简单、快速、又便宜的缓解鼻窦压力的方式是不时用舌头推挤口腔的上部，接着用一根手指按压你的眉间。6、对症下药！担心晚上鸡翅又从胃里飞出来？朝左侧卧睡觉吧！研究表明左侧卧睡的人受胃酸返流之苦的可能性较小。因为食道和胃以一定的角度连接，当你向右侧卧时，胃比食道要高，会让胃酸流向喉管。而左侧卧时，胃比食道要低，所以重力对你有利。7、不张嘴就能治好你的牙疼！你只需在虎口（the V-shaped webbed area between your thumb and indexfinger）上揉化一块冰即可。与不用冰相比，这种方法能减少 50%的疼痛感。虎口处的神经会刺激大脑的某个区域，从而阻止面部和手部传来的疼痛信号。8、让烧伤消失！当你不小心烧伤手指，立即清洁皮肤并用为受伤的手掌轻轻按压伤处，然后冰敷－－冰块会迅速减轻你的疼痛。这种自然的方法能使你烧伤的皮肤恢复到正常的温度，使皮肤不容易起水疱。9、让世界停止旋转！喝多了觉得眩晕？请把手扶在稳固的物体上。稳定物体传来的触觉给了大脑二次判断，让你更有平衡感。10、胁部不再疼痛！如果你和大多数人一样，那么你跑步时在右脚触地的同时呼气。这会给你的肝脏向下的压力，从而向下拉扯横隔膜造成一侧刺痛。解决办法：在左脚触地时呼气。11、用一只手指止血！捏紧鼻子并仰头是一个止住鼻血的不错方法－－如果你不介意被自己的阳性O型血哽住。一种更文明的方法是：在你的上牙龈处塞些棉花－－就在你的人中（small dent below yournose）后面，然后用力按压它。大多数流血来自隔膜的前部（将鼻子分开的软骨墙），所以按压人中能帮助止血。12、让你的心脏保持平静！在试图平息第一次约会的紧张不安？对你的大拇指吹气吧，这会使你的心率恢复正常。迷走神经能通过呼吸来控制心率。13、解冻你的大脑！冰激凌（Chipwich？？）吃得太多太快会让一些人的感觉大脑发冷。原因是上颚的神经变得很冷，使你的身体认为你的大脑也被冻结，引起“冰激凌头痛”。为了抵消这种效果，可以用平着舌头去紧贴上颚，覆盖面越大约好，越用力头痛感越快消退。14、防止近视！近视很少是因为遗传因素引起，通常是由“近点紧张”引起。换句话说，你盯着电脑屏幕看得太久。预防的方法是：每天每隔几小时就闭上眼睛，绷紧全身肌肉，然后深深吸口气，几秒后再呼出同时放松肌肉。15、叫醒“死去的”身体！如果你在开车或以奇怪的姿势久坐时双手麻木了，请左右摇晃你的头。这能在一分钟内毫无痛苦地驱散你的麻木感（pins and needles）16、让朋友们对你印象深刻！下次你参加Party时，试试这个小把戏：让一个人侧伸出一只手臂，手掌朝下，并要求他保持这个姿势。然后你用两根手指按压他的手腕，他仍能保持原来的姿势。现在，让他把脚放到一个半英寸高的平面上（比如一摞杂志），再去按压他的手腕。这次，他甚至没法站直。原因是他的脊椎已经因为臀部的偏移而偏移。17、水下呼吸！如果你死命地想取回池塘水底的那枚25分硬币，先短促有力地吸几口气。当你在水下时，不是因为缺氧使你拼命地想呼吸，而是因为二氧化碳的增加使你的血液呈酸性，从而给你的大脑传到不好的信号。而当你强力呼吸时，氧的注入降低了血液里的酸。18、了解大脑！如果你明天要作一个演讲，最好在睡前再看一遍。因为大多数记忆强化过程发生在睡眠中，在睡前读的任何东西都更可能被编码成长期记忆. 收起阅读 »

今天终于把<康博自动化工程师宝典>编订完毕，请初学者或感兴趣朋友到论坛下载试读，感谢大家的关注和支持。虽然A0版略显粗糙，但如能持续改善，将会成为一本不可多得的入门读物，而且，由于绑定了康博连接网，在信息深度和广度上都具备一定规模，后续版本会带给大家惊喜。地址：http://www.combolink.cn/thread-12127-1-1.html





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昨天，约了我家BB最好的“男朋友”一起去玩。我们两家住一个小区，他叫丁丁，他爸妈以前都在国外工作。后来生了宝宝，妈妈做起了全职，这点我相当佩服。现在，自主创业。

这两小家伙，是最要好的朋友，丁丁思维活跃，正好可以带动我家BB。所以只要咱都有空，就带他俩出去玩玩。身在上海，缺的就是小伙伴。

两小无猜。







这是她爸拍的我。。。。

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W. Edwards Deming espouses a “system of profound knowledge” as the way to manage complex systems. The key points are:Appreciation for a system. (Systems thinking)Knowledge about variation. (Knowing the difference between variation inherent in the system and variation with an attributable cause.)Theory of knowledge. (Understanding how the organization learns – summarized as PDCA)Psychology.This last point – psychology – is the one I want to discuss.The common view of business and production systems is a technical one. We look at things that can be easily disaggregated and analyzed – production processes, financial models, defect rates. Even when we consider the role of people it is in terms of “heads” and labor hours; absenteeism, payroll, labor costs.Then we turn around and talk about “corporate culture” as though it is an abstract thing that can be analyzed as well, and that conversation all too often turns into commiseration and a blame game where things would be great “if only they….”Reality, however, is even messier than that. The culture of a company emerges from how people interact with each other, and with the work environment. The work environment itself is also the product of interactions between people. People also interact with the processes themselves. Every second of every day, it is the people who are sensing, assessing, and deciding how to respond to what they see, hear, feel, perceive, believe.If we truly want to construct a work environment where people make the best possible decisions, it behooves us to rid ourselves of decades old stereotypes and convenient beliefs about why people decide what they do.Those stereotypes were largely established in the 1930’s and 1940’s. Since then, however, we have learned a great deal about psychology. Further, we are now (finally) beginning to make the connections between what happens in the mind – how people think, feel, perceive, behave – and what happens in the brain – the neuroscience behind the feelings.How We Decide is a layman’s overview of those linkages.As I was reading it, I found many topics that link directly to business and the workplace, and stuffed my book full of sticky notes.LearningDeming famously said “Management is prediction.” We also know this in the context of PDCA and the scientific method. We make observations, collect facts, and make a prediction. “Given what I know, if I do x I should see y.” Or “… if I observe xhappening then y should follow.” These are predictions. By making them, we set ourselves up to either be proven correct, or confront something that surprises us. In either of those situations, we learn either by reinforcing the prediction for next time, or by examining what was not understood and trying to understand it better.Well – as much as we like to imagine this is a logical process, it isn’t. This is pure emotion, which in turn is driven by changes in the level of dopamine in the brain as we have these experiences. In fact, our emotions learn to predict a vague situation before our logical brains catch on. “I don’t know why, but this feels right” – except that if you think through it that much, you will likely get it wrong.Lehrer cites a number of scientific studies, but what they all have in common isimmediate positive or negative consequences. Without those consequences, the emotional mind is never engaged, and the people never develop that “gut feel” for the situation.Now before anyone jumps all over the word “consequences” let me be really clear on this point. This has nothing to do with punishment or “accountability.” Indeed, neither of those is immediate enough for this kind of learning to occur. Rather, it means that there is a situation where the person has immediate feedback and knows whether he made a good or bad choice.What is more interesting is when these experiments were conducted with people who were neurologically impaired to the point where they could only engage in logical thought – they experienced little or no emotion. They failed, totally, at detecting the subtle patterns of success and failure in the experiments. The dopamine driven emotional part of the brain “gets it” and the logic part follows.So – if we want a person to learn to correctly carry out a subtle process, and develop a good feel for how it is going:They need practice.They need immediate feedback.They need safe opportunities to get it wrong.They need emotional support for continuing to try. (More about that later.)Now think about this in the context of how your people are trained to perform tasks that require skill or developing a “knack.” How well does your work environment provide a safe place to practice?Another factor that plays a huge role in learning is reflection. Again, this is something that we all know at a logical level, but do we structure our situations to actually do it… or rely on happenstance? Worse yet, do we try to avoid focusing on things that went less than perfectly in our desire to focus on the positive?Leher’s next key point is that, except in trivial cases, practice is not simply repetition. It is equally important to be good at it – to know how to practice. Reflection plays a huge role in this. He uses the example of a master game player – chess, poker, backgammon. Bill Robertie plays these radically different games at a world class level.Leher describes how Robertie learned to play backgammon.Robertie bought a book on backgammon strategy, memorized a few opening moves, and then started to play. And play. And play. “You’ve got to get obsessed,” he says. […]After a few years of intense practice, Robertie had turned himself into one of the best backgammon players in the world. “I knew I was getting good when I could just glance at a board and know what I should do…The game started to become..a matter of aesthetics.”Leher is describing the process of training the dopamine receptors in the brain to give a positive emotional response to thoughts of the right move, and a negative emotional response to thoughts of a bad move. That is what happens in the brain of someone who is playing by instinct.But, he goes on:But Robertie didn’t become a world champion just by playing a lot of backgammon. “It’s not the quantity of practice, it’s the quality,” he says. According to Robertie, the most effective way to get better is to focus on your mistakes. In other words you need to consciously consider the errors being internalized by your dopamine neurons. After Robertie plays a chess match, or a poker hand, or a backgammon game, he painstakingly reviews what happened. Every decision is critiqued and analyzed.Actually this kind of reflection can be found behind pretty much any world-class performance you might see. Professional sports teams review the films. The U.S. Army does “after action reviews” in training. The opposing force commanders and the unit being trained first discuss and reconstruct what really happened, and then drill in on cues that might have revealed missed opportunities. By consciouslylearning from their mistakes in a practice environment – with blanks and lasers – they make far fewer mistakes when the bullets are real.What about business? If you are a regular reader (meaning you are interested in this stuff), you likely know that “reflection” is a critical part of policy deployment, otherwise known as hoshin kanri. That reflection is the same process – examining the original intention and prediction, and then seeking to understand why things went differently (better or worse) than anticipated. By understanding the why behind the deltas, the leaders are better able to make better and better plans. That might look like they are leading by instinct, but just like Robertie’s backgammon game, that instinct is honed deliberately by a process of learning.Likewise, when organizations try to learn “problem solving” and “A3” I see them start with big, complicated problems. But in my experience, it is far better to start off on small ones that are easy to solve. There are a couple of good reasons for this. First, it gets leaders down to the place where the work is done and shows that they actually care. This is all well and good, but it isn’t the primary reason.The main reason is so they have an opportunity to practice seeing and solving problems in an environment where they can do it a lot, get immediate feedback, and contain the effects of their mistakes. In other words, it is an environment where:They get practice.They get immediate feedback.They have safe opportunities to get it wrong.Unfortunately, what many senior leaders fail to give to themselves or to each other is that last point – an emotionally safe environment to make mistakes. And that links to the next key point that Leher makes.He describes research by Carol Dweck, a Stanford psychologist, on the role of making mistakes in learning. In her classic research, she gave groups of school children puzzle tests that were relatively simple for them. All of the kids did well. Two groups, selected at random (the total population was over 1000) were alternatively praised for their intelligence (“You must be very smart”) or their effort (“You must have worked really hard.”)To cut to the chase, in follow-up tests, the group that was initially praised for their intelligence avoided subsequent challenges, gave up on tough puzzles more easily, and sought out opportunities to see that they had done better than others.The group that was praised for their effort, on the other hand, sought out tougher challenges, worked harder on those tougher puzzles, and sought out opportunities to understand why others had done better than they had. In other words, they were driven to learn.To be clear, the only difference between the groups was the initial praise. Throughout the remainder of the experiment, each group sought to self-validate the single compliment they had been given – one group by selecting tasks that allowed them to look smart, the other group by selecting tasks that allowed them to work hard.At the end, they were all given a final set of puzzles. Guess which group had learned more about how to tackle them? In short, the kids who were praised for their efforts got better results because they worked hard to learn how to learn.Now, this is with little kids. But what we all learn as kids are the things which drive us throughout our lives. Each of us seeks to renew the conditions that got us the most acceptance and praise.ApplicationLet’s look at how to apply all of this when we are trying to transform an organizational culture.First, what are we trying to achieve?If we are trying to instill a culture of problem solving and kaizen, then we want people to try hard to solve the problems they are confronting, are willing to experiment (and make mistakes), realize they have to discover (rather than already know) the answers, and support others in doing the same.So what are the best conditions to learn how to do that, and do it well?Practice.Immediate feedback.Safe opportunities to experiment.Emotional support for continuing to try.If I go back and look at the learning environment described in Learning to Lead at Toyota by Steven Spear, I actually see these characteristics being deliberately put into play. And not simply for the benefit of the senior executive who is the main character, but for the team leaders in training as well.Think about how much more effective this gradually building hands-on practice and experience is than sitting people through a three day classroom based “Lean Overview?” Just like you can’t learn backgammon (or infantry tactics) in a lecture, neither is it possible to really understand what kaizen is about. You have to play, and play, and play. You have to reflect, which means you have to know what you expected, know what actually happened, and study the differences.No matter what you think people’s motivations should be, let go of your judgments, and look at what we know about how people really learn. Use that information to create the best possible space to do it in.The next section covers the neurological and psychological aspects of what Deming calls “tampering” – why we are tempted to do it – and the psychology behind relying on hope and luck as a risk management plan. Pretty interesting stuff. 收起阅读 »

入职现小私营企业两个月，前天刚刚审核结束，公司通过认证，这次认证活动让我有一种负罪感，这次审核活动中，审核员要了好多内容，工作中都没做到，但都被我造出来了，所有的记录几乎没有一份真真实的，公司中的大型质量改进项目举例，节能降耗提供的数据证实材料，，包括一年的用水用电消耗都出自我的笔下，公司里没一人能拿出具体数字，唯独我能，管理评审，内部审核资料被我造的审核员无可挑剔，工作完成的很理想，所有的谎言都出自我口，我是这次造假活动中最该刀劈斧砍的那一个，在审核结束的时候，我告诉审核员这些都是假的，审核员只是笑笑。不安心的做，却可以安心的过。我突然想离开这种环境，但又仿佛还有希望，做了一份汇报给老板，他如果没反应，我将选择离开。报告如下，望点评。你们说老板会不会有中不疼不痒的感觉呢？还是我有些愤青呀

公司现状分析与研究

赵总你好：
入职近两个月了别的不想跟你说，只想跟你一叙我入职以来的感想与所见所闻。可能我所描述的现象在你眼里我是片面的或者在你眼里这是正常的，但我看来这些现象对一个公司来说特别是食品加工企业来说是极不正常的，也许确实是我一时还不能适应公司发展的原因，看待问题有些片面。
先说好的方面，公司里的生产硬件设施是毋庸置疑的，可以说达到了出口食品卫生企业注册的要求，公司员工对待工作的态度也是积极的．
再说些不好的方面，通过一个月的观察，印象最深的是公司里的每个员工都很忙，呵呵，唯独我除外，我从一个旁观者的角度观察着公司里天天发生的故事，讲出来不相关的人可能觉的是个笑话，但我认为这是我们公司最大的弊病：故事天天发生着，销售员去车间做技术指导，品控员去做市场销售内勤，车间领导在生产一线打扫卫生，仓库保管员在车间包装饺子，办公室经理天天去门卫盯哨子（每天早起晚归），呵呵，瞧瞧每个人多辛苦。但我看来这是一种极大的浪费，他们每个人的精力是否放在了公司安排的岗位上，他们的工作是否体现了他们的岗位价值。我在考虑着是什么原因导致了这中现象的发生？他们的工作目标是社么，老板聘用他们的主要目的是什么？系统的方面来看也就是从体系管理的角度来说，造成这种现象的最大原因是公司的管理出现了最大的漏洞，谁是造成漏洞的第一责任人，建议公司领导层多问问自己，自己的在公司的作用是什么，该采取什么样的工作方法来推动公司的发展，管理者的职责是计划组织监督控制指导，看看自身的工作方法是正确的吗？针对公司里的生产现状，具体分析一下现象的原因吧。
一、基础管理薄弱　　（一）领导没做好对每个员工岗位职责的划分，员工不知道哪些是自己不该干的工作，认为什么工作都该自己去干，自己不去干别人干不好
（二）过程管理失控，公司只控制结果，对过程并不关心， 管理者对生产过程不了解，实际上，结果由过程产生，有什么样的过程就有什么样的结果。
（三）没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度。也就是说公司现有的规章制度是不适合公司发展的。良好的企业规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。公司应该根据自身特点建立起切实可行的管理制度，包括基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、供应、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度也就是规定每个员工在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的管理死角，通过明确的分工，使这些管理死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。如果公司没有一套切实可行的岗位责任制，那公司的一切宏伟目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣，造成极大的浪费。二、现代管理理念缺失　（一）缺乏方向管理及管理的目标不明确　（二）价值观管理缺失　　1、公司虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，现在看来这些都没有真正实行，真正实行的公司长期自发形成的价值理念。　　 2、血缘性、情缘性管理在公司里有着明显的特点，家族式管理模式的本身并不存在很大的问题，关键是这个管理模式如何高效运用。
3现在公司的目标就是利润最大化，这在上世纪可能是适合的，但在现阶段已经不合时宜， 现在食品企业应该更加强稳定发展，安全生产，质量第一的管理方式　　　
三、公司人力资源管理存在的问题
1、缺乏人力资源的长远规划。观看大企业与外资企业人力资源管理方式与小私营企业的管理方式最大的区别是前者注重的是人力资源的储备而小私营企业这方面天天寻找的是人员的应急。这种现象在我公司也很典型。
2、员工队伍不稳定，人才易流失。
3、管理者素质有待提高
4、没有人员培训项目，特别是生产与质量管理方面，没有人去做计划培训项目，更别说实施培训，评价培训效果，总结培训经验了
5、企业文化存在很大缺陷，难以培养员工的忠诚感，在这样的企业文化环境下，员工的权利和长期的根本的利益得不到保障，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，很难与企业结成“命运共同体”，自然不会考虑企业的未来与发展，结果导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，这将会制约公司的长期发展。
6针对公司人力资源现象提出的建议
（1）建立动态的人力资源管理机制。
（2）把人才当作一种资源来进行管理和开发。实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏，按绩按劳分配，分配形式应多样化，既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突福利津贴(特岗津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励，又要有职位升迁、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政策。
（3）建立严格、公正、准确的考核制度。
（4）重视员工的教育培训。
（5）以人为本，增强企业的凝聚力。具体亟待改善项目，解决留宿公司员工的早晚餐事宜，解决部分员工的社会保险缴纳问题
四、财务方面
1.更新财务管理理念，确立其战略核心地位，促使财务管理工作由被动记账向主动管理转变。
2建立健全内部会计控制和内部审计制度。具体改善项目是公司无人对每天的生产成本进行核算，每天每月的水电煤原辅料包装材料消耗、产出，利润、盈亏以及占有资金进行核算，根据资金运转情况判断资金的利用效率。
3.强化营运资金管理，提高资金利用效率。
4.增强风险意识，加强风险管理。
五 供应部门
依据生产部提出生产原辅料请购单，确定采购物料质量指标，制定采购计划（计划包括商品价格、商品质量、到货期限等）。经公司领导签批后采购。物料到厂后，采购员通知品控部进行验货，检验员对生产涉及原辅料包装材料的出厂检验报告单进行确认，验货合格方能办理入库手续。仓库保管员确认本批物料批号、数量，保质期等，，财务部依据采购计划，入库单办理入库及结算业务。采购过程要考虑资金的利用效率。
六 销售部
开拓市场的同时及时向公司反馈贵客对产品质量的要求，对顾客满意度进行测量，并将结果反映给管理层，签订新合同特别是对质量有特殊要求时通知各部门对合同进行评审，客户对产品的质量特殊要求要反映给品控部生产部做好内部沟通工作。
七 生产部
生产部存在问题：产品质量自身监督不到位，领导食品安全意识有待加强，班组管理混乱，生产现场人员流动性大，交叉污染机会多，人员串岗现象突出，生产记录没人做，工人对食品安全意识认识不够，小组长班长起不到应该发挥的作用，不能识别食品安全潜在的风险，对自身要求不严，明知故犯表现在不按规定着装，头发外露，产品质量问题没有人从六大方面分析研究，造成找不到原因的质量问题天天发生 ，员工不明白自身在整个生产过程中所处位置的质量环节重要性。
建议：1.车间主任每天对小组长开班前会，会议内容涉及产品的质量要求，食品安全意识的灌输，对前一天各小组的质量、产量公开，不符合要求的提出预防措施，杜绝每天犯同样的错误，对优秀小组提出表扬
2制定最多20人为一小组的管理单位，推荐质量意识强的一人担任组长，赋予其职责，对班组内的产品质量产量进行把控，对生产中存在的问题像车间主任反馈，对其生产的产品质量，数量进行记录跟踪，建立质量产量公开制度，一个小组最多20人，小组人员过多不利于产品质量产量的控制，领导必须认识到位，及所谓的量化管理
3 鼓励员工对产品质量的改进献言献策，质量管理，全员参与
5节约资本，减少浪费，对每天的不合格产品分析原因，食品安全放在第一位置。
八 品控部
存在问题：公司产品质量监管不到位，品管员，化验员职责不明确，品管员不能深入车间，对原辅料包装物料，生产质量存在问题，产品出厂都没有去切实的走入工作状态，造成此现象原因，在于管理跟不上没有人对工作进行明确划分，对工作无人计划、组织、监督控制与指导。
建议：1.加大品控队伍，具体可从车间员工中着急质量意较强的人培养为质检员，做到每组一人也可由小组长兼职，品管部负责对其进行质量安全意识培训，品管员负责对其日常工作进行监管与指导，品管员对每天的质量情况汇报品管部负责人2.化验员加大半成品成品的抽样力度，对生产过程中各产品的产生微生物超标现象进行质量跟踪排查原因，把生产中的质量问题反馈给品管负责人。
九 设备部
建议:对每天运行设备按计划进行检修保养，做好设备运行记录，巡检各个冷库的温度，是否满足生产储存的需要并做好记录，对每天的生产生活用水，用电，用煤数量进行记录，做到天天记录月月报账。
十 仓库
建议：仓管员一定要做好自己的本职工作，做到入库出库物品账目清晰，物品分类别入库，对储存物品按要求存储，挂好标识卡，做到帐卡物相符，按要求限量发放物资，每周对库存物品进行盘点，配合财务进行库存占有资金的盘点清算工作
十一 对赵总的建议：1.加强对企业管理学的认识，指定每个部门一个第一责任人，加强对各部门工作情况的掌握，部门间每周开一次例会，汇报上周工作完成情况，安排本周工作，部署下周计划，加强与公司内部沟通，只有你的参与公司的发展才有希望。2.针对公司里产品的质量问题特殊情况下的放行要指定一名领导负责，赋予其权利。
十二　对公司生产技术的建议：公司现在产品质量不理想主要有三个原因：第一人员，建议： 禁止车间员工串岗，实行定岗地位，加强食品意识 第二 工作方法 上下级间加强沟通，对工作部署要告诉员工 干什么如何干何时干怎么干为什么如此干，谁来干的基本问题。第三 技术改进，比如更换工艺方法，一定要先在实验室做小型试验 ，试验没问题再去车间放大，还要密切关注顾客对改进后产品质量的评价 第四 车间工器具消毒问题 建议把现在的消毒剂酒精 改为二氧化氯 ，酒精是一种消毒剂，只能抑制细菌表面活性，而二氧化氯是广谱性杀菌剂可杀死细菌孢子，对金黄色葡萄球菌沙门氏菌等治病菌效果显著.
十三 　我的工作汇报：入职50天，前二十天在迷茫中度过，主要从各个部门搜集信息，观察公司运转情况，第21天接到审核通知，开始准备审核资料，从接到审核通知到第一阶段审核到第二阶段审核结束共二十八天，审核结束后一天总结审核中出现的问题。
一周工作计划：国庆节前夕完成各部门特别是生产上记录表格的设计整理工作，简化生产过程中不必要的繁琐劳动，制定公司产品的可追溯制度，争取国庆节前完成部门间的协调工作，国庆节后按照管理体系要求，商检要求推行公司生产，质量工作。
十月份工作计划：此计划必须得到赵总的支持，并且恳求赵总参与，10月份进行《ISO9001质量管理体系要求》内容的宣贯，内容涉及公司的内部沟通，工作方法以及ISO9000带给将带给大家的好处，还是那句话，ISO在世界内得一推行靠的不仅仅是一套标准，靠的是交给大家一套做事做人的方法.方式采取集中会议培训方式，需要各部门间的协调与支持，这是公司最最紧要的事情。得到赵总的支持是改变目前不适合公司发展现状的根本途径。
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公司给出了20% downsize的要求，一个千人左右的工厂，六个车间，加上几个固定外发加工机构，来料控制，客户验货服务 和测试，总共60名品质人员，其中一线占77%，其它23%。一线工资占总工资70%，其它30%。经我计算要达到20%以上的缩减目标，并能保证品质部正常运作，需要平衡地削减18名一线，增加6名技术性职位。
现在目标出来了，最头痛的是怎样用这更少的一线QC，和增加的技术人员达到品质保证呢，这相信也是管理层逼着想看到的结果，所以正在思考变革，起码从检验方法上就要开始。
大家有什么经验一起发出来分享和借鉴一下，谢谢。
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之前各个部门一直在说我们公司的体系文件版本都不统一，存在错误等情况，所以发生标准不一互相扯皮的现象也是很常有的。在管审会议上，虽然管代和老总都说找个时间有空把文件都更新一下，但是谁去做？什么时候完成？这些都是很明了的事情，当然是QA做，然后最好是在外审之前结束更新，这样在外审的时候就不会有那么多的问题了。
很可怜的我，只能一边忙活外审的准备，一边着手更新体系文件。就我一个人的部门，不过总比之前单位里无所事事要好，至少充实了许多。
体系文件之前是总助在管理的，他肯定只是抽空把文件之类东西做一下，虽然我不得不承认，其实他做的真的很不错，很有条理，但是他和他的下属两个人毕竟精力有限，况且他们不是专门搞质量这块的，造成目前文件版本不一的情况，以及不符合实际的情况也是很正常的。所以，首先，改动更新文件需要得到他的大力支持。总的来说，这次工程中，总助对我的帮助也不多也不少，把一些之前他知道的不一致的地方标了出来，然后告诉我都要更新哪些。我再根据这几个月来的了解，沟通生产部等各部门，把一些其他的情况也加入进去。
收齐了各部门的文件，修改、打印、装订，一个不停的忙活，终于把本来书本式的文件改成了装订式的，这样以后修改文件就不用盖修改章了，换页就行。闭门整整干了3天半，别人都以为我没来上班，才把事情全部做完，发放完毕。
期间最郁闷的莫过于我没有配备打印机，得从四楼跑到二楼去打印。真不容易，一天要跑十几趟，因为我做一本文件，打一个封面，而且还用的是回收本来文件的封面。最后二楼的打印机都被我打得没墨水了，只能到生产部去打印。每次都是一叠新的纸过去，打满了才回来。还有一个，原文件的纸张比A4稍微小一点，得裁剪，这可要死了，拿了个裁纸台在那里切啊切的，每次又不能切多，多了就别了，纸张就切歪了。2000张纸的样子啊，都是靠手工切的，幸亏后期办公室里的液相坏了，实验员空下来帮我切了一些，不然进度更慢。第三点，打孔机也不能打多纸，10页左右就很累了，打得手都酸了···
不管怎样，终于完成了任务，管代拿到新的文件的时候连声说好，当然好了，这么麻烦的没人喜欢干的事情这么快就解决好了，当然开心了。呼呼···稍微可以休息下了，善待下自己··· 收起阅读 »

这个故事我理解的主要是积极的心态问题，有的人安排给他一项任务他就先去想一堆的阻力，没去做之前就已经被自己打倒了，有的人想的确是如何克服这些阻力。吉姆·沃尔芬森在悉尼大学读二年级时，他的朋友、击剑队队长鲁珀特·布莱问他，想不想第二天到墨尔本去参加全国大学击剑锦标赛。　　“你一定是疯了，”吉姆说，“我从来没玩过击剑。”　　鲁珀特并没疯，他只是给逼急了，因为击剑队的一名队员病倒了，为了能参加比赛，他们得找个替补。　　这事想想就觉得不可思议。吉姆没有去墨尔本的路费，而且他也不可能赢。　　但他答应了。他向父母借了钱，然后在去墨尔本的火车上，尽可能向新队友们了解击剑的知识。　　假如故事的结局是吉姆释放出自己隐藏的天赋，击败了所有的对手，那该多么美妙。但可惜不是这样。每个回合吉姆都是大败而归，一分未得。　　但是，他仍然在非常值得一读的回忆录A Global Life中写道：“我试图发明击败对手得分的新方法……在此之前，我好像从来都没有这么快乐过。”　　虽然他输了比赛，但击剑队获得了冠军。后来，吉姆沉迷于击剑多年，最终参加了1956年奥运会的击剑比赛，并从1995年至2005年担任了世界银行行长。　　吉姆这段击剑经历同他在商界和政坛备受尊敬的职业生涯有何关系？关系大了。　　每个人的人生故事都很复杂，影响命运的因素数不胜数。但是，我们会遵循一定的模式和方法，习惯性地与我们的经历进行互动。久而久之，这些模式就成了我们的命运。　　对我们大多数人来说，这种模式在人生的早期阶段就会显现出来。吉姆的模式——引领他在个人、商业和政治上取得卓越成功的模式——早在他击剑比赛失败时就已明朗。　　先爆个料：我从小就认识吉姆，对他一直很钦佩，不止是钦佩他的成就，也钦佩他作为一个普通人和领导人的正直。我一直希望自己长大以后能像有些人一样，而吉姆就是这少数几个人之一。至今我仍在努力向他学习。　　那么，吉姆的成功背后是怎样一种模式呢？　　心理学家也许会着重研究他的成长经历。他在贫困中长大，心中既有不安全感，又有雄心壮志，这是许多成功故事的基础。　　人生导师也许认为，他愿意抓住自己难以应对的机会——甚至常常并不知道自己将要面对的是什么——然后为了成功不懈地努力，尽一切可能去寻求并接受帮助。　　当然，咨询师们可能会说，这些只是模式的一部分。而他取得成功的真正原因，在于他用来解决问题的分析能力和严谨方式。他遇到某种情况后，先是进行一番评估，努力去了解整个系统，并弄清有哪些因素构成了障碍。他会找出最少的行动来产生最大的影响，然后一往直前，贯彻到底。　　积极心理学家可能会指出，他的乐观精神才是重点。否则，他怎么可能在输掉所有回合的比赛后还说，“在此之前，我好像从来都没有这么快乐过”？他的人脉关系也为他提供了机会。假如鲁珀特没有拉他进击剑队，他就永远不会去击剑。 没错，但他在哈佛大学的教授们会说，如果他没有能力，就不可能取得任何成就。吉姆头脑聪明，技术熟练，工作努力，而且一刻也没有停止过学习。他的墨尔本击剑之旅富有戏剧色彩，但他作为击剑运动员——以及商业和全球领导人——所获得的成功，早已在那次比赛和奥运会之间的漫长岁月中埋下了种子。多年来，他努力工作，不断磨练自己的技能，增强自己的才干。　　也许吉姆的成功实际上是一道等式：吉姆 = 正直 + 不安全感 + 雄心壮志 + 抓住机会 + 寻求帮助 + 解决问题 + 乐观精神 + 人脉关系 + 能力。就像我说的，每个人的人生故事都很复杂。　　但是，我对吉姆思考得越多，就越清楚地看到他的成功其实很简单。有一种潜在的力量推动着他做出决策。这是破解他成功等式的密码。没有这个密码，他的惊世之才也只能被埋没。　　这个密码就是一个问题。　　大多数人在寻思机会、下一步行动或决策时，都会问：“我会成功吗？”　　而吉姆问的却是另一个问题：“值得冒险吗？”　　这两个问题之间的差别，就是从不击剑和参加奥运会击剑比赛之间的差别。当鲁珀特邀请吉姆参加击剑锦标赛时，他根本没机会取胜。失败是不可避免的结果。但值得冒这个险吗？对吉姆来说，当然值得。　　吉姆的生活态度就是冒险，从冒险中学习，然后用学到的新知识继续下一次冒险。在他的战略中，失败是不可或缺的一部分。　　真正的冒险需要失败。你必须对失败有一定的畏惧，才会通过努力工作去成功化解风险，但这种畏惧感又不能强烈到令你不敢去冒险。从学习的角度来看，失败至少与成功一样有益。如果你只做那些有把握的事，你能取得的成就就会大大减少。因此，要勇于冒险，看看究竟会发生什么。　　卸任世行行长后，吉姆应乔治·布什（George W. Bush）总统之邀，出任加沙撤离问题特使（Special Envoy for Gaza Disengagement）。假如他当时问一句“这能行得通吗？”，他就不可能同意接受这项任务。而他问的是那个唯一重要的问题——“值得冒险吗？” ——然后接受了这项使命。 作者：Peter Bregman 来源：商业评论网 收起阅读 »

昨天，接到通知，爱车修好了。虽然花了1100元，可是毕竟修整一新。心痛银子，以后就小心点。今晚老婆大人又教诲了，尽管不爱听，但是犯了错误没有办法，听训呗。今天忙了一天，上午开了三个会，中午没有吃饭处理了一个质量异议。下午把烧结矿分析设备的事搞完了。晚上值班走了一圈，又写竞聘办法到9点，给女儿又上了一课，不知道是好事还是坏事。回家斗地主输了很多分，然后，洗了，睡觉。 收起阅读 »

因有事急办，用户要求的产品关键控制点的PPT制作，就只好在确定制作大纲后，由同事们去完成了。今天看制定关键控制点PPT后有感:人员-国营专业型;管理-外企技术型;设备-乡镇企业型.

谢谢同事们，买一点南果梨不算啥。

习惯了MS win系统，Android系统上手生疏
养成一种习惯最多六天，这话不假！~
E人E本对于做咨询工作来说还是非常的实用！推荐T3

前些日子，爱车小伤，今天开到4s店修，预计1100元，晚上向夫人一报告，她就生气了。

前两天没有休息，虽然是周六和周日，上午还是到单位去呆了一会儿。不过遇到供应商的检验人员前来与我们检验人员进行共检。之所以有此一举，是因为他们供的原料这几个月连续批量不合，由于考核的原因，采购部门的人员生出许多抱怨，并与我探讨处理的办法。我也觉得奇怪，一次两次不合也算正常，不应该连续不合格呀，他们是一个全国性的大企业，不应该这个水准。经过几次交流和争论，我提出让采购部找供应商来检验人员，与我们的检验人员一起取样分析，查找原因。确定下来这个决定后，采购动作迅速，告知了供应商常跑我公司的业务经理，随后不到一周，他们的两位检验人员周六进厂。我热情地接待了他们，一方面共检的客人，应该有点礼貌，另一方面对他们反应迅速也是很高兴。不是每个供应商都是这样嘀啦。简单沟通一下情况，下午领着到储运中心进行取样，一类产品，三个牌号各取了一份样进行分析。周日加班，下午得出了初步结论。三个样，一个型号合格，一个型号不合格（分析设备不同我们用ICP，他们用荧光），还有一个差得很多，那个 业务经理说验收的技术条件不是订货的协议（这是一个试验品种。嗯？我咋不知道？事先怎么不说呢？）听完后，对供方的检验人员表达了感谢之意，毕竟两天休息时间放弃，一直在忙。
今天上午，在采购部会议室，我们与供方一起沟通情况，对方的一个集团副总经理也来了，看来对这事还是很重视。你来我往寒暄几句，转入正题。一了解发现我们的生产厂实验新的牌号，采购部没有按要求采购，对方也没有发现。这是一个问题。另外，发现供应商发来的质量保证书的成分与我们共同复检的成分差不多，但是与技术标准差不少。一调查，还是技术标准改了采购不知道。够乱的。没办法，以后整改吧。 收起阅读 »

和老板没关系。
质量推不动是我们质量人的问题，我们说服不了老板是我们能力不够，和老板没关系。
我们做质量是干啥的？就是要为企业质量着想的，想尽办法先把老板搞定。搞不定就不要怨老板不支持了。
和老板没关系。
方法，沟通，策划，工具，标准，数据，成本，浪费。能拿出来的法宝都使出来，老板是个球？还架得过那些质量大师？
多少质量人为我们铺了路，架了桥，6SQ也好多人在挺你，你要知道滴，别给质量人丢脸。
哈哈。 收起阅读 »

内审完了，外审也过了，一切回复了平静，这种平静其实是我最不想面对的。没办法绞尽脑汁做了个工作计划，有高人给指点一下吧！没事的就顶一下。
一、 建立体系推动平台
1． 建立一个推广质量管理体系、改进工作效果的平台。工作的开展本着 “提高质量意识，规范工作流程”的思想。应该承认，一个企业的产品质量不一定是第一位的，但一定是企业的生命。提高外部顾客的满意度，应该回归到企业的内部管理。所以，在企业内部，一个工作流程的下一个部门就应视为你的顾客，提高工作中的服务意识会使工作更顺畅。建立这个平台，即是推动质量体系建设、提高我公司的管理水平，也是每位员工自身工作素养提高的一个机会。
2． 人员组成：各部门内审员。名单如下：
组长：
组员：
3． 职责：a、在职责范围内规范并合理化工作流程，做到职责明
确，依据清楚。
b、了解本部门职责，对本部门质量体系工作提出合理化建议。
c、协助体系推进组开展质量体系的核查工作。
d、协助本部门对问题点进行分析和制定整改措施。
二、工作计划




序号

部门

时间

核查成员


1

品质部

2011年9月19日——30日




2

生产部

2011年10月8日——23日




3

采购部

2011年10月24日——11月6日





4

文控中心

2011年11月7日——11月20日




5

技术部

2011年11月21日——12月4日




6

营销中心

2011年12月5日——12月18日




7

综合管理

2011年12月19日——12月30日



三、 建立核查、公示制度依据我公司质量体系文件对各部门的工作进行核查，核查结束时汇总问题点，提交部门负责人和管理者代表确认，并将确认的结果公示于公告栏和OA中，由相应部门制定整改措施并限期实施。由体系推进组跟踪问题关闭进度并公示。 收起阅读 »