上次MUI来审计，现场要我们进行产品追溯。他们随便在仓库抽到一批产品，让我们从成品追溯到原料付款发票和追溯此批发货给客户的发货记录以及客户收到货物的确认函。整个流程全部完整才能确保我们的产品追溯性完善，才能确保我们的产品清真性。

先说从原料到成品的追溯。MUI在审计我们公司过程中，首先在几家供应商处审计确保我们我们的原料的清真性。审计官在供应商处审计供应商时，随便抽了几分供应商发货记录。来到我们公司之后先确认我们公司收到该公司这几批原料，而且数量等信息一致。这是确保我们公司原料清真性的重要一步。接着要求我们从其中一批原料追溯到成品，每个过程的记录和得率就计算清楚。

再说从成品到原料的追溯。仓库找到一批已经发了一部分给客户的产品作为追溯批号。首先从成品追溯到原料接收批号，从原料接收批号追溯到供应商，然后产看此供应商是公司的合格供应商，此供应商是具有清真认证的供应商。此步骤完成说明我们公司生产的产品从成品到原料是可追溯的，而且我们的产品是清真的。再翻过来查已经发货的产品的出货记录，查出货车辆清洁消毒记录，确保运输工具的清洁卫生。根据发货记录查客户收到货物后的确认函，证明产品运输过程中不能造成污染而且数量正确。

从客户发货记录一直查到成品，再从发货记录一直查到供应商都没有问题方证明我们产品具有追溯性。只有具有完整的产品追溯性，加上每个步骤完善的清洁记录和检查记录才能证明我们的产品具有清真性。

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爸爸觉得最好一男一女，妈妈希望我头胎男孩，这样公公婆婆肯定喜欢；公公喜欢男孩，婆婆说男女都好。
抛开男尊女卑等思想，这其实和喜欢吃米饭还是面条是同性质的问题，每个人有不同的喜好，无关对错。孩子对于我们来说就是生命的延续，所以男人多数喜欢男孩就比较好理解，如果是女孩子，他们需要稍微调整下思路，怎么将爱和期盼转变下再做表达。
原本关于男女有很多话要讲，原本也想表达此时自己的喜好，只是打好的字又删除掉了。如果有一天我的孩子会看到我的日记，不想让他或她多想。
不管男孩还是女孩，都是我和小M的宝贝。 收起阅读 »

俗话说，“安全第一，预防为主”我认为在质量上也是一样的。今年我向老板再三提出，我准备在全公司实行“质量预防”了。因为经常是检验滞后，一方面是检验人员的缺少，一方面确实是无法实时跟踪工艺。我决定随机在有关关键工艺中植入“木马”。比如管发货的，我在发货人员不在的情况下，安排人或者自己偷偷放入不良品。等待发货人员的自检（已经培训过“三检”了，大家知道的），如果没有发现，立即考核，如果发现了，金钱奖励。经过一个月的木马测试。果然起效果了，发货错误率直线下降，我依然会不定期进行全检。发货错误率的下降，让我看到了采用先进质量方法给我工作带来的高效，便捷。作为质量控制人员，我感觉比较欣慰。
今天下午又要进行口头考试了，哎，应老板要求去技术部接受技术部对我的考试。我不是担心自己不会，而是觉得自己有点憋屈。
明天周五了，5S 的二轮培训要继续进行。不过我全部都准备好了！
让暴风雨来得更疯狂点吧！ 收起阅读 »

首先对小供应商进行定义：就是在员工人数在100人以下，办公室里不超过5个人，1人承担多种职责，这些人当中很多是老板的亲属。生产现场管理一塌糊涂。质量管理处于原始的阶段，很多时候是由班组长兼带质量检验，没有专职的检验员。

面对这样的供应商，很多SQE会感到绝望。可是既然入了这个行当，就认清现状的基础上，积极地去面对，在绝望中寻找希望。把这类供应商对工厂的质量风险降到最低。

以下几点，或许可以适当地提升工作质量，进而提升生活质量。1、不要对这类供应商的质量水平抱有不切实际的期望。SQE经常性做救火的动作是不可避免的，只要他们积极配合就OK。
2、不要奢望对这类供应商进行系统改善或者过程改善，因为他们基本上没有系统和质量管理过程。
3、尽量从“防错技术”角度协助其进行改善。
4、协助其建立检验制度（包括检验标准、检验记录、异常反馈流程等），如需要时。
5、识别特殊特性（装配尺寸、可靠性），对其特别管控，如每月提供记录报告、不定期进行稽核等。
6、一些非关键零部件，可以给这类供应商进行加工。否则风险会很大。 收起阅读 »

“承接大中型演艺演出(包括港台)”.... (不是打广告，小编别误会了)这是LP的堂弟的名片上的一句话；现在LP的堂弟的主要业务集中在 深圳 东莞一带，如某些超市，网吧，游戏厅 开张营业时 ，会登台演出，积聚人气；演出时间大多在19:00 - 21:30 之间；这不，今天刚在附近演出完，就顺路开车过来坐坐；同行的还有2位女伴；其中一位身材高挑，足有175cm(暂称呼A女士)；另一位暂称呼B女士；聊着聊着，慢慢发现有些不对劲：如A女士略看得出喉结，双手关节粗大....等堂弟走后，再细问LP ，原来：A 女士以前是男儿身，但一直想做个女生，已经动手术快10年了；自己决定做的手术，当初和家里都断绝了关系，现在慢慢开始有了联系；B女士于某名牌大学毕业，于某写字楼工作了2年，偶然之间，发现自己喜欢这种演出工作，于是辞职转行...啧啧感叹中....不过旋即释然，用A女士和B女士的话说，就是：我不后悔，我知道自己想过的生活，我要去过我自己想要的生活； 收起阅读 »

LP买了辆自行车，说是要骑着去上班；刚骑车上班了3天；这不，不骑车了，说太累；要我来骑车上班，说要收回车的成本；今天骑了一下，天气凉爽，感觉还不错呀；马路旁边的小树林里有好多情侣哦....突然发现现在的自行车不怎么有铃铛啊

到底什么是爱情，这东西本身就玄乎，你说它有就有，你说它没就没。 　　爱是什么？爱是很多很多很多的喜欢，有多少，谁也说不清，有的人曾经虔诚着，现在绝望着；有的人曾经玩弄着，现在找寻着－－－在那个短暂的煞那间有过的焦点，之后又会有多少各自的生命轨迹，相忘于江湖－－－　　对于曾经的，我究竟是爱还是不爱，自己也说不清楚，也许只是一厢情愿的，淡淡的喜欢。在所谓的爱情开始的时时候毫无所谓，结束时却又痛彻心扉。而现在成熟的我们可能避免了幼稚的伤害，却也错过了去追求爱情的勇气。 是胆小怯懦，还是自私的予夺？曾经的寂寞，曾经的快乐，曾经的一切一切，现在只能用一句“曾经”盖过了。对于青春，对于揉碎在其中模糊却又愈发清晰的感情，你是否有留恋过、后悔过、受伤过、绝望过、死灰复燃过－－－　　记忆里的美好和现实中的苍凉无奈的融合，使我们的心底便只剩下了无法安抚的凄凉。想了很多自己的过去，现在。以至，对未来迎面而来的爱情，都不敢轻易的接受了。　　爱情，真的说不清，友情却那么真。　　曾经以为永远不会结束的日子终于会结束，曾经以为一辈子都不会忘记的人与事也随着时间的流逝渐渐模糊。 　　当已经不在一起的时间超过了曾经在一起朝夕相处的时间时，他们慢慢从我们生命的全部而渐渐变成了生命中的一部分。最后，就什么都不是了。　　我们都希望完美的结局、给自己、给所有人！！！ 收起阅读 »

烟雨笼朦雾，绿意透枝头。不知枝上谁语？莺歌转明眸。蝶舞花丛千转，思泻风中万州，皆有万般愁。莫道欲同途，风花水中囚。

一指书，问花懂？泪先流。人间万事，多情自古倍添忧。莫怨是非对错，莫叹思愁别恨，意恐付东流。但愿人长久，同与花颜羞。 收起阅读 »

我们用子孙后代赖以生存的资源，用摧毁医疗住房等福利和强制压低工资而形成的廉价劳动力，生产出物美价廉的商品，去换取美国印刷厂印制的美元；然后用美元去购买美国国债、企业债券和股票；美国再用我们购买美国债券和股票的钱，到中国来投资购买我们的企业、银行和矿山。由此循环往复的结果，就是中国的商品，中国的资源，中国的产业，中国的银行，越来越多地变成了美国等外国人的财产，2007年外资在中国已经达到2万亿美元，相当于国内总产值（GDP）的四分之三，按照这个比例，目前中国外资规模至少超过20万亿人民币，等于是大半个中国在外资手中。中国手里还剩下的那部分财富，也变成了两权分离的财富——财富所有权在中国，财富使用权在美国。所以美国经济学家才会得出结论，认为中国和美国在经济上已经不再是两个独立国家，而变成了一个新型经济共同体——“中美国”，并指出在这个经济共同体中，是中国人生产，美国人消费。
既然生产目的是满足美国人消费，就要保证商品物美价廉。保证商品物美价廉的的方法主要是两条：一是压低中国老百姓的工资，在中国同一个企业同一个工作岗位上，日本员工的工资水平是中国员工的50倍；二是实行出口退税，向美国等西方国家的消费者发放价格补贴。特别是美国的消费者，在同时享受中国财政发放的直接和间接两种补贴，直接补贴是中国财政通过出口退税补贴给美国消费者的，间接补贴是中国购买美国国债，把钱交给美国财政，由美国财政补贴给消费者的。这就是中国制造的商品，不远万里运送到美国，销售价格反倒比中国当地还要便宜的原因。
如此荒谬的现象，引发了越来越多中国人的震惊和愤怒。中国人民的愤怒也引起了美国和中国沉船派的不安，为了维护和巩固“中美国”这一经济改革的历史成果，便进一步提出了“中美共治”的政改要求，一方面，在中国周边频繁军演，武力威慑中国，逼迫中国就范；另一方面，把改革之手伸向了中国三大产业——生存产业（基础产业）、生命产业和媒体产业。在生存产业方面，把城市自来水交给外资（美国城市自来水由国防部直接管理）；在生命产业方面，把医院交给外资；在国家生死方面，把网络媒体交给外资。如果说医院决定着个人的生命健康，那么，网络媒体则决定着国家的生命健康。在国家和人民没有哪怕是一丝一毫利益的条件下，把决定肉体生命的自来水和医院，以及决定精神生命的网络媒体交给外资，无异于是对13亿中国人民的蓄意谋杀，是对中华人民共和国的蓄意谋杀，是对中华民族的蓄意谋杀！
所以，目前是到了该痛下决心采取果断措施的时候了。否则，如果任凭这样继续折腾下去，国内外极端右翼势力叫嚣的所谓“决战三年”，恐怕用不了三年，共和国就会被推向深渊。）


1、为什么我们是美国第一大债主，但要去优惠引进外资?　　问题背景：到2009年底，中国政府购买美国国债8000多亿美元，购买其他债券至少4000亿美元。连美国媒体都惊呼，中国成了世界最富强的国家最大债主。　　另一方面，中国各级政府的主要工作就是引资，每年都大力引进外资，根据国家统计公报，2008年引进外资924亿美元，到2008年底，29年来共引进外资 8千8百多亿美元，根据国家工商总局通报，外资在中国资产到2007年底已经膨胀到2.11万亿美元。这种荒谬现象是怎么回事?　　2、到底物质财富是财富，还是美元欠条是财富?　　我们为什么宁愿拿物质财富低价贱卖，换来无法使用，越积越多，不断贬值的美元欠条?是不是将所有物质财富都送走了，换来无数美元欠条，就代表我们富裕了，我们的经济就发展了?　　问题背景：29年来(1980-2008)，我们人为降低人民币汇率，低价贱卖自己的物质财富，根据国际公认的购买力平价汇率法计算，我们总共拿价值40万亿美元物质财富，只换来6万亿美元商品加2万亿美元欠条，免费奉送32万亿美元(附录1)。由于我们一直贸易顺差，就没有机会在国内使用这些美元欠条，这些美元欠条还在不断增多。由于低价贱卖，我们如果拿美元欠条换回物质财富，换回的物质财富就会大幅度减少。到底是让老百姓保存价值34万亿美元的物质财富，还是让国家保存2万亿美元欠条更有利于我们的国家和老百姓?　　3、为什么我们有钱搞出口退税，但没钱将住房、教育和医疗推向市场化，让老百姓自己解决?　　问题背景：近年来，每年搞出口退税，让出口企业降低出口商品价格贱卖，等于补贴外国消费者，每年支出5000亿元人民币。另一方面，国家为了减少支出，将住房、教育和医疗推向市场化，让老百姓自己解决。为了增收，不断提高房价，使普通老百姓工作一辈子也买不起房子，辛苦工作都解决不了一家人基本生存问题。例如，由于技术进步，农业生产效率提高，国内从事农业的农民很少，大部分农民都进城打工，却无法成为城市居民。减免农业税，实际不过减少200亿元人民币，与出口退税补贴外国消费者根本无法相比。　　4、为什么我们将物质财富出口换美元欠条，然后在国内增发人民币?为什么不能根据经济发展需要直接在国内增发人民币?难道真正的物质财富还比不上不断贬值的美元欠条?　　问题背景：按照西方经济学理论，我们不能随意增发人民币，但是，中央银行可以增发人民币收购企业出口产品换的外汇，于是，企业出口物质财富获得外汇后，国内就增发了大量人民币购买企业的外汇。到2009年底，国家储备2.4万亿美元外汇，国内就增发了至少16万亿以上人民币。物质财富没有了，我们能增发人民币，物质财富在国内的时候，我们不能增发人民币，这是什么道理?根据西方经济学理论，据说是依据手里储备的美元增发的，可是美元实际购买力是不断下降的，40年来，按照黄金价格计算，贬值幅度超过30倍。而且由于低价贱卖换来美元，使用美元换回物质财富时，换回的物质财富比卖出时要少得多。　　5、为什么不能增发人民币给老百姓，让国内资本家赚走，使国人皆大欢喜，而物质财富也都留在国内?非要将物质财富免费送到国外，人民币也奉送外国在中国的资本家，手里收点无法使用，不断贬值的美元欠条?　　问题背景：参见上个问题，笔者这里提出的是一个内需为主的经济发展路线，对比出口拉动发展经济的。两者唯一区别是内需路线是物质财富在老百姓手里，而外需路线是物质财富送到国外，国家免费奉送大量财富之后，拿着无法使用，不断贬值的少量美元欠条(存放1百年，恐怕1%原始价值都不到，99%都被美国人骗走了)。由于国外市场控制在外国人手里，出口企业大都被外资控制，海关统计资料也充分证明了这一点，因此出口物质财富，获得人民币的主要是外国在中国的资本家。到底这两种路线，那一种对国家和老百姓有利?西方国家发达的根本原因是提高老百姓收入，增大国内市场。没有市场，产品卖不掉，如何扩大生产，发展经济。　　6、企业和银行都交给外国人管理，这对中国有利吗?西方经济学理论基础就是人是自私的，一切都依靠外国人，靠得住吗?不知道你们家财产是否也交给外人来管理?　　问题背景：30年来，我们搞优惠引进外资，搞三减一免，减免外资各种税，出口产品还退税，使其处于竞争优势，在开放的21个行业，外资都彻底打败内资，成为外资一统天下。去年底还在布置外资兼并所剩无几的国企(附录2)。我们是否要将所有内资企业都消灭，企业都交给外资来管理?学过西方经济学的都知道，西方经济学理论基础就是人是自私的，将民生相关的企业都交给外国人，如果外国人要撤走怎么办?最近发生的谷歌撤退事件，你是怎么看的?现在维持工业企业的运行，在技术上都非常复杂，一个水厂，一个电厂，都由无数机器设备组成的，关键设备或零件少一个都开动不了，企业如果都让外国人管理，有一天，他们都撤走了，你能将其马上运转起来?　　7、自己的企业都卖给外国资本家，国人都当打工仔，能致富吗?到底是做老板能致富，还是做打工仔能致富?　　问题背景：去年底，精英们还在鼓励外资投资和并购所剩无几的国企，优先给予土地和信贷。将企业都卖给外资，国人只能当打工仔。在中国当打工仔，一个农民工，都无法在城市安家，大学生毕业即失业，更不用说致富了。这种方法能领导中国人民致富吗?　　8、为什么中国制定的银行法，不能借钱给自己的政府，而能借钱给敌视分裂中国的美国政府?　　问题背景：参见1995人大通过的中国银行法第29条规定，禁止央行借钱给自己的政府。但是我们可以看到，代表政府管理外汇储备的央行却购买美国国债8千多亿，借钱给美国政府。美国人炸中国大使馆，卖武器支持台湾分裂……敌视中国是众所周知的。如果和美国发生战争，你会借钱给美国人买枪炮弹药枪杀消灭你?这是西方经济学理论指导下搞出来的荒谬法律。美国政府并不理睬这个理论，更不会立法束缚自己。08年美国危机期间，就大印美元7000亿给其救助的几家美国银行。我们为什么要采用这个荒谬理论来束缚自己?为什么看不到美日均从央行等大量借贷，甚至超过一年国民产值?　　9、由于引进外资的美元实际无法使用，等于免费将财富送给外国资本家办厂赚中国人钱，为什么不能印钱借给自己的老百姓办厂?　　问题背景：所谓引进外资，就是外国资本家拿一笔外汇，如美元到中国银行换人民币，在中国国内办厂。由于中国不使用从外资手里换来的美元，等于免费奉送财富给外国资本家办厂，而利润都归外国资本家。我们为什么不能借钱给自己的老百姓办厂，让利润归中国人，非要送给老外?正是我们压制老百姓收入，使企业利润微薄，又优惠引进外资，挤跨内资，使国内企业彻底倒闭。　　10、 经济发展的目的是什么，是提高老百姓消费水平和生活质量，还是提高生产能力，增加产值和外汇储备?现在我国生产的物质财富完全满足国人需要，为什么要大量贱卖出口换取无法使用不断贬值的美元欠条，同时使国内大量老百姓温饱出现问题?　　问题背景：我们生产的粮食和肉类，按人均计算，超过日本人均消费量，达到发达国家水平(附录3)。我们建设的住房，按照人均计算，达到30平方米，也接近日本平均水平。我们生产的衣服供应了全世界，远远超过中国老百姓需要。可是，我们的老百姓收入和人均消费水平太低。根据国家统计局资料，我国有4.3亿人，平均一天消费量低于7.2元，不够一个人在普通城市吃一顿快餐。普通居民，一场大病，就会倾家荡产，成为贫民。我们到底是赚一堆美元欠条就万事大吉了，还是需要为老百姓分配足够的物质财富，解决老百姓衣食住行问题?任何时代，如果有一定比例的老百姓的基本生存成为问题，这个国家还能稳定发展吗?(历史上无数事实都表明，将导致社会崩溃。)由于老百姓收入低，消费能力低，生产的产品过剩严重，导致生产发展也难以增加，从而经济陷入停滞。国家于是搞低汇率出口，增加生产，免费奉送敌对国家财富32万亿美元，却不管国内老百姓缺衣少食，这实现了经济发展的目的? 收起阅读 »

手机有震动，是前台来的！已经5：05分，我望了望60°角位置的老板，他正咧着嘴滔滔不绝；120°位置的客户QA经理认真的听，微笑着。呀，他们还这么投入，我却有点不安，他们这是在沟通质量方面工作。

客户是计划4：30开厂的，这是周末，她还急着回广州看孩子呢。老板一直忙，客户要回去了还没过来见一面，我不得不再跟他打声招呼。客户也认为老板过来只是象征性的，寒暄5分钟简单交代下应该就好。没想到老板今天心情这么好。大家沟通很丰富和深刻，包括客户QA的期望、发展新动向、目前的难点以及公司需要的帮助。我是听众，偶尔附和下，嘿嘿，因为都是基于体系的面谈，我做“媒”，理所当然。

“......我是真心想做质量。你们质量体系越来越严，我并不担心，我们并不是想应付，会找出哪些有真正value的部分，会很好应用。有句话叫“道高一次，魔高一丈”，真想应付的话，我想这个道理你应该懂。你们看中过程，只要记录，没有记录就等于没做，但是没敢说：有记录就等于做。估计真的按系统运作，就算是ISO90000，有很多工厂还未必能过。”老板讲完，自我解嘲的笑了。

“的确，我们是美资企业。这是公司的特点，也有很多历史原因。”客户QA经理认可我们的观点说，“我们管理CM厂时也经常会发现交过来的资料有问题，但是并没有Invastigate。我的老板告诉我，很多情况是business by business，既然工厂敢提供了数据，这个风险就由工厂承担。KEN，听说你最近很忙，还好吗？"

"现在我一直在引导变革，知道得越来越多，也发现越来越缺乏知识。你说，打100分就表示体系好吗？我质量体系好，我工厂就好吗？有退货，有召回，不管什么原因，体系肯定好不了哪里去。我看重结果，希望有一个data能反映大家的结果，希望体系能帮我减少成本。我不知道这个具体怎么做，这个就看他们的了。”老板笑着把手摊到我面前。

“这是应该的，我们会努力。”我也笑了，其实心里想：我们目标管理不是有data吗？只是你不看，当然那个data的目的性和正确性值得考究。也难怪，最近公司招聘了两名系统经理，一名在注塑系统，一名在工程系统。莫非老板真的想建立一个数据化的系统，记得老钻曾经质量体系的最高境界是数据化的控制系统，这靠谱吗？

老板这次花了一个多小时和客人沟通QA方面的工作，大家显得意犹未尽。实在已经5：45，送客人的司机都等了一个多小时，老板自己还有约会呢，那么下次再谈。完了，客人开心的告诉我，没想到我们老板其实也真么能聊。哈哈，我呆在工厂五年，也是看到他最能聊的一次，平常他是个很闷的人。这一年，公司变革，人事调整大，老板头上已经戴了好多帽子。什么生产经理、营运总监、注塑经理、塑胶处理部总监、以及我们品质经理的帽子都带过好几次呢。正因为他参与得多，认识就更深刻，话匣子也就能打开了。

这次沟通，老板更多的从营运角度看待质量。他看重的是适度质量，跟朱兰讲的质量就是适用性的定义相似，也更多体现质量的经济性。他觉得，未来5到10年如果，质量都做不好的工厂，应该是看不到了。质量融入在运营的各方面，特别是合作的客户和供应商。先前，老板认为，只要把产品做好，就不怕客人不满意。可客人需要一个质量体系以增强信任，你不要告诉我以前产品是如何如何好，你要告诉我你有一个健康并持续改进的质量管理体系。谈供应商，就要谈采购，客户是500强公司，这两年他们内部已认为采购部是给公司带来trouble最多的部门，例如过分强调价格，频繁变更供应商，给质量的稳定性带来更多的risk。这更加坚定老板信念，他也要关注采购是不是也给我们带来trouble的部门。

一个工程经理曾更我讲，他们开发产品，目标是60分，不要跟他讲ISO里面那些条条框框，那是90分、100分要求，工程不能完全做到，他们只要60分，产品先出来再说。产品都没有，饿着肚子讲再多也没有用。哈，ISO标准是个基本要求，你做多少分，可是你自身的要求噢。

也记得一个采购大佬分享过：采购部组织一个五金件报价，在珠三角怎么报价都要20元左右；而到江浙一带报价，有16块的，也有14块的，甚至12块的，最后10块也有人愿意干。我很惊讶，为什么会这样呢？大佬告诉我，珠三角方面工厂锁定20以上毛利润，没有就不干；江浙那边家庭作坊多，他们一算，只要能赚点钱就可以试试，哪怕产品一分钱不赚，但用脚指头也能想到五金的冲压边角料都是钱啊。

不同的工厂，有不同的经营者，有不同的理念，他们处理质量和营运关系是不一样的。一花一世界，一叶一菩提，在质量的道上，追求无止境，我们应该肯定自己，明确企业存在的意义，那已是最大的收获之一。

老板对客户坦言，我不要成为最大的合同加工商，若员工真的感到工厂是我家，工作生活得幸福，这才是我最大的成功。

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当今中国的问题在于汉奸，正在成为全民共识，汉奸正在把中国拖入亡国灭种的巨大灾难，也正在成为全民共识，接下来的问题就是怎么办？黎阳先生这篇文章提出了民间锄奸的主张，应该引起国人高度关注和认真思考。虽然我们仍然会坚持要求党和政府发动“反腐锄奸”运动，挽救中华民族于战乱和解体，但是应该看到，当今汉奸势力已经强大到控制了媒体、金融以及行政等诸多部门，已经在党内形成了强大的汉奸文化，在这种情况没有根本改变的情况下，要想依靠官方锄奸是根本不可能的，也是根本做不到的。
仅从今年万民公诉茅于轼案，就可以看出当今汉奸势力已经强大到了什么程度。本来党中央有关部门已经做出决定，准备对污蔑毛主席、造谣共产党和颠覆共和国的个别相关党员和个别相关党报给予处分，可是，自上而下的汉奸势力一发劲，外国势力背后一干预，结果就是今天大家看到的不了了之。在这种情况下，就只能依靠民间锄奸了，只能依靠老百姓自己救自己了。此前我们一直反复强调，美国的所有对华战略全部是建立在汉奸基础上，只要打掉汉奸这个基础，美国就会被迫放弃对华颠覆战略，中国人民就会获得长久安全，中美关系就能够实现正常发展。20世纪七十年代，面对理想主义熊熊燃烧的强大新中国，美国就曾经放弃过颠覆和肢解中国的战略，因为美国无法承担中国反击的巨大伤亡代价。只是在中国改革开放以后，美国才又重新启动了颠覆和肢解中国的战略。而美国重新启动颠覆和肢解中国战略的根本依据和动力，就是中国形成了强大的汉奸势力和历史上最大规模的带路党，美国完全能够在避免美国士兵伤亡的情况下颠覆和肢解中国。
所以，当今中国工人阶级喊出“打倒汉奸”的政治口号，对于处于险境的中华民族具有不可估量的伟大挽救作用，是中华民族数千年政治智慧的集中体现，这句口号对中华民族的挽救作用，无论怎么估计都不会过高。此时此刻掀起反汉奸运动，一是可以阻止美国冒险发动颠覆和解体中国的战争，多年前我们就曾经强调，镇压汉奸是成本最小的战争防范措施，可以显示一个民族破釜沉舟的坚定决心；二是即使不能阻止战争发生，至少也能够铲除第五纵队，取得战争胜利。如果没有当初红军的清查AB团的运动，就没有后来中央苏区30万红军的大发展；如果没有二战前苏联的肃反运动，就没有后来苏联卫国战争的胜利；如果没有延安时期肃清国民党特务的抢救运动，就没有三年解放战争的伟大胜利；如今，如果没有一常席卷全国的锄奸运动，已经陷入美国基因武器灭绝战略威胁之下的13亿中国人，将很难避免一场亡国灭种的滔天大祸。当初发动和领导辛亥革命的同盟会和光复会，就是从民间锄奸开始的，抗日战争时期，中国更是掀起了大规模的民间锄奸运动，现在，再次到了掀起大规模民间锄奸运动的时候了。
大家看看最近南京江宁区国家博物馆为秦桧建造的塑像，就会知道当今依靠官方锄奸之难和民间锄奸之需，让跪了498年的秦桧站起来是一个重大而敏感的政治问题，而官场第一规则就是千方百计升迁，如果不是确信让秦桧站起来能够升官发财，南京市相关官员能够支持和默认让秦桧站起来？即便是一个普通科员都知道让秦桧站起来的核爆炸效应，南京市相关官员能不知道让秦桧站起来的社会舆论后果？显然，南京市相关官员是在押宝，是在把宝压在秦桧身上，至于江宁历史上那么多汉奸，为什么偏偏把宝压在秦桧身上，恐怕只有江宁博物馆以及南京市相关官员自己知道了。
下面请看黎阳先生的文章。）
中国历史上不乏借刀杀人之举，比如三国里的《蒋干盗书》，满清用反间计杀袁崇焕，等等。但从古到今借刀杀人不管如何成功，借刀者也总是遮遮掩掩，很少见谁把这种成功当成了不起的成就拿出来公开炫耀。这也不难理解：借刀杀人是权术，而权术是见不得人的东西。借刀杀人一旦公开，人们总是倾向于嘲笑上当者的愚蠢，而不是倾向于钦佩借刀者的狡诈。不仅如此，还会对借刀者产生恐惧和戒备心理：谁知道你会不会对我也玩这一手？谁知道你正在说的正在干的是真是假？是正常办事，还是正在借刀杀我的一招？即便没这种后怕，炫耀这种事也不会对借刀者的威信有多大好处，因为这只能证明借刀者善于耍阴谋弄权术玩诡计搞暗算从背后下刀子，不能证明借刀者有勇气有本事光明正大地刀对刀枪对枪战斗取胜。　　
如果是借外国刀杀中国人呢？那就更见不得人了，因为那意味着决无任何正当性——“国仇大于家仇”，中国人的恩怨为什么不能中国人自己了结？中国的事中国人为什么不能自己解决？如果你为正义、为真理，那么如果需要为正义真理而奋斗牺牲，责无旁贷挺身而出的只能是你：世界上哪有你的真理正义你都不肯斗争不肯牺牲、却让外国人来替你流血牺牲的道理？外国人岂能无缘无故为你都不为之奋斗牺牲的正义和真理而流血牺牲？结论只能有一个：引狼入室，狼狈为奸，合伙抢劫中国老百姓，用中国的利益财富、中国人的鲜血生命换取给外国当走狗的资格，毫无正义，百分之百卖国求荣。　　
　 　
因此自古以来凡借外国刀杀中国人的没见谁敢公开认帐的，更不用说当成不起的荣耀到处卖弄了。抗战时汉奸们只肯说自己干这行是为了混碗饭吃、为了“曲线救国”，千方百计表白自己如何如何无奈，如何如何不得已，而不敢理直气壮说自己借外国刀杀中国人是为了民族大义，更不用说洋洋得意地把被外国刀杀掉的中国人当了不起的成就大吹大擂了。　　
中国今天的右派则大不相同，老实得可爱，肆无忌惮想什么就说什么，满不在乎一下子就把历史上一切汉奸两面派野心家多少心血多少代才积累出来的借外国刀杀中国人的权术心得扔进了垃圾堆，直截了当宣布自己就是要为自己的利益不惜一切，就是要当汉奸，就是要卖国，就是要借外国刀杀中国人。　　
　 　
今天决心“借外国刀杀中国人”的右派分两类，一类是战术性的——通过直接为外国军队服务实现“借外国刀杀中国人”，最响亮的口号是当“带路党”，最典型的人物是***、焦国标、“金陵客”等： 　　
——“中国至少需要被殖民三百年”、“我无所谓爱国、叛国，你要说我叛国，我就叛国！就承认自己是挖祖坟的不孝子孙，且以此为荣。”（***）　　
——“假如有来生，当兵只当美国兵。假如今生注定死于战火，就作美国精确制导炸弹下的亡灵”。（焦国标）　　　　
——“我建议美国考虑把中国切分成七个国家，让她回到秦统一以前去。”“如果有一天我执掌了咱中华人民共和国政府，我一分钱就把她卖给美国作它的第五十一个州。”“假如能再来一次，日本军队又占据了中国的半壁江山，你猜我何以自处？我就会学　习汪精卫　先生和　周作人　先生，做千夫指的汉奸！”（焦国标）　　　
——“假如美军攻打中国，我将投降甚至为美军带路！”（北大名帖）　　 　　
——“真正爱中国的，就一定要给美军带路，只有敢于为中国人民流血的美国大兵，才是中国人民的真正希望”（强国论坛“金陵客”）　　
　 　
（顺便说一句：“带路党”这个词再确切不过地描述了“借外国刀杀中国人”的“精英”卑劣本性：既凶残又怯懦——又要杀人，又不敢以身犯险，只打算“带路”指点外国人杀中国人，自己则半点风险不冒轻轻松松躲在一边袖手旁观坐享其成：当汉奸还要摆谱拿架子挑三拣四当高级的，只肯当翻译官，不肯当“皇协军”——“皇协军”得冲锋陷阵卖命。不过一旦当真当了汉奸，当不当“皇协军”恐怕就由不得你了：翻译官的空缺总比“皇协军”少得多。一旦真的打进中国，外国主子最需要的是替死鬼，而当“皇协军”变成替死鬼的机会最大，需要量自然也大。当了汉奸走狗还净想美事，光想“带路”不想卖命，由得了你吗？） 　　
　 　
另一类“借外国刀杀中国人”是战略性的——为“借外国刀杀中国人”找理论，找根据，造舆论，造声势，造成对中国里应外合战略包围内外夹击之大势，帮外国决策人树立战略信心，确信入侵中国必获得中国老百姓的热烈欢迎而不会遇到激烈抵抗，从而下定入侵中国的决心。最典型的理论一是“人权高于主权”，二是为“外国刀杀中国人”叫好欢呼，让全世界都以为中国人普遍欢迎外国人来杀中国人。最出名的人物有韩寒、袁腾飞、贺卫方、黄健翔等：　　
——韩寒：“独裁者没有内政”；　　
——袁腾飞：“挂炉烤鸭”；　　
——贺卫方：“幸运的是，某种特殊的历史原因——也跟朝鲜有关——让我们幸运躲过某个劫数，走上了改革开放的道路，才有了与四十年前相比可谓换了人间的中国。”（贺卫方：国家利益与正义原则）　　
——黄健翔：“当年朝鲜战争期间，在志愿军总指挥部投下汽油燃烧弹的那个美军轰炸机飞行员是谁？历史应该告诉我们他的名字。你懂的。” 　　
　 　
只要内部有人图谋当“带路党”、“借外国刀杀本国人”，本来可能避免的战争也不可避免了——如果侵略会遇到激烈抵抗、会遭受重大伤亡、胜负难测，那谁都得踌躇再三，没把握不敢干；如果有人为内应，里应外合轻而易举就取胜，不会遭受重大伤亡，那谁都会毫不犹豫当机立断：　　
——促使希特勒入侵苏联的一大原因是出于一个战略判断：苏联内部“带路党”大大的，愿意“借外国刀杀苏联人”的苏联“精英”大大的，因此入侵苏联不会遇到激烈抵抗：“克莱施特说：'我们把胜利的希望主要寄托在入侵必然要使俄国发生政治混乱这种前途上……我们把过高的希望放在这样的信念上：斯大林一旦遭到重大失败，必然要被国内人民推翻。这种想法是元首的政治顾问们制造的。’希特勒确实对约德尔说过：'我们只要在门上踢一脚，整个破房子就会倒下来。’”（《第三帝国的兴亡》）——而“元首的政治顾问们”哪里来的这种判断？来自苏联内外的“带路党”，图谋“借外国刀杀苏联人”的“精英”。如果希特勒知道后来的实际情况完全是另外一回事，他还会决定入侵苏联吗？卫国战争苏联伤亡两千万人，德国伤亡上千万人。换句话说，如果不是那几个图谋“借外国刀杀苏联人”的苏联“带路党”，希特勒不会做那样蠢的战略判断，这场战争本来可能避免，三千万人的死亡本来可能避免。这些苏联“带路党”的历史作用就是让本来可能避免的战争不可避免了。　　
——中国“带路党”为促使日本决定全面侵华同样作出极大的贡献：日本发动九．一 八前对中国有多少“带路党”没底，对能否成功没信心，对发动不发动九．一八很犹豫了一阵子，甚至拿根铅笔占卜，差一点儿半途而废。九．一八之后日本突然发现侵略中国竟然那么轻松，占东北，占华北，占内蒙……到处都没有激烈抵抗，却到处都有“带路党”。结论：中国处处“带路党”，征服中国轻而易举。结果：七．七事变，全面对华战争。如果不是“带路党”，八年抗战本可避免，南京大屠杀本可避免。 　　
——“带路党”同样帮助美军下了占领伊拉克和阿富汗的决心——他们使美军判断占领不会遭到激烈抵抗而会得到老百姓的热烈拥护，很快就能大功告成，根本没想到占领很容易，巩固却那么难，竟然一打就是多少年还遥遥无期。 　　
——大敌当前，即便不当“带路党”、不打算“借外国刀杀本国人”，只要公开表示对立和分歧就足以让敌人信心倍增挺而走险——1933年希特勒上台。同年英国牛津大学俱乐部的学生通过一项决议，声称“本团体决不为国王和祖国而战”。这样的政治姿态大大促进了希特勒的胃口，使其敢于一上台就肆无忌惮撕毁凡尔塞和约战准备战争。　　
——不但国与国如此，连黑社会也如此。美国小说《教父》里描述了一个情节：黑手党教父的大儿子仅仅无意中流露出家庭内部的意见分歧，就导致了黑手党之间的一场血腥杀戮：“几个月之前，我们举行一次会谈，索洛佐提出一个合伙做生意的方案。咱老头子拒绝了。但是在会谈过程中，我说话走了火，流露出我想要做那笔交易。我是绝对错误的。如果说老头子对我有什么教导，使我永远不忘的话，那就是千万不可做那样的蠢事，也就是说千万不可让外人知道我们家庭内部有意见分歧。所以索洛佐就打了如意算盘：他把老头子敲掉，我必定会同他搭伙搞毒品买卖。老头子一死，咱家族的实力就等于砍掉了一半。”　　
　 　
如今美国正“重返亚洲”——打了那么多年仗的伊拉克扔下不管了，阿富汗也即将扔下不管了，投进去的多少亿美元、多少鲜血、多少生命都顾不上了，全力以赴“重返亚洲”——冲谁来的？不言而喻，除了中国还有谁？这意味着什么？以中国为头号目标，头号对手。你再“韬光养晦”人家也不买帐了，瞄准了你了。人们纷纷猜测：一场新的“冷战”即将到来。形势严峻，该做什么、能做什么？至少不使冷战变成热战，避免可能避免的战争。　　
如何避免可能避免的战争？防止战略误判。如今战略上中国处于守势、美国处于攻势，最需要做的避免误判是避免使美国做出战略误判，尤其是最致命的战略误判。什么是最致命的战略误判？重复《第三帝国的兴亡》描述的促使希特勒入侵苏联那样的战略判断：“我们把胜利的希望主要寄托在入侵必然要使中国发生政治混乱这种前途上……我们把过高的希望放在这样的信念上：中国一旦遭到重大失败，必然要被国内人民推翻。这种想法是美国的政治顾问们制造的。”“我们只要在门上踢一脚，整个破房子就会倒下来。” 　　
　 　
怎么就必然会使美国做出这种最致命的战略误判、导致本来可能避免的战争不可避免？容忍“带路党”，容忍“借外国刀杀中国人”——只要有人鼓吹当“带路党”、鼓吹“借外国刀杀中国人”、为“借外国刀杀中国人”而叫好欢呼（如挂炉烤鸭），那就是在释放一个极其危险的战略信号：中国内部四分五裂，“入侵必然要使中国发生政治混乱”“ 中国一旦遭到重大失败，必然要被国内人民推翻”、“我们只要在门上踢一脚，整个破房子就会倒下来”——不当真打进来，怎么可能知道这反对力量有多大？当然只能猜测。怎么猜测？凭嗓门猜测：叫嚷声音越大，大概反对力量也越大。　　
例如美国前中国大使洪博培的判断：“我们应当依靠我们在中国内部的同盟军，他们被称为年轻人、他们被称为网络一代。中国有5亿网民和8千万博客（微博）。而他们将引导中国的变革。这意味着将扳倒中国（take China down）”　　
——人家这样判断也有其逻辑：没有那个国家能允许国内公然鼓吹“带路党”、“借外国刀杀本国人”。中国能出现这种独一无二的特色本身就证明中国“带路党”、“借外国刀杀中国人”的势力极其强大，大到能跟中国政府分庭抗礼，使中国政府无可奈何。既然力量对比已经如此一边倒，那入侵中国自然不会遭到激烈抵抗，自然可以轻而易举获胜。既然如此，那还有什么可担心的？下决心入侵便是——如此一来，本来可能避免的战争也避免不了了。　　
这就决定，要想避免可能避免的战争，要想挽救中美两国关系上千万人的性命，就必须绝对不能容忍任何“带路党”、不能容忍任何人以任何方式鼓吹“借外国刀杀中国人”、不能容忍任何人为外国军事力量杀任何中国人欢呼叫好，必须把这样的人全部除掉，官方不除民间除，有一个除一个，有两个除一双，决不手软——而且采取民间铲除的方式更好，因为这更能显示出中国社会抵抗外来入侵的决心：内奸即便有官方保护也决不为民间所容。只有这样才能彻底消除任何诸如“入侵必然要使中国发生政治混乱”“ 中国一旦遭到重大失败，必然要被国内人民推翻”、“我们只要在门上踢一脚，整个破房子就会倒下来”之类战略误判，才能避免可能避免的战争。　　
　 　
根据美国的《爱国者法案》，政府可以秘密无限期拘留涉恐可疑人士。根据美国新的国防预算案，军方有权对涉嫌恐怖分子（包括美国公民在内）不必提出起诉无限期拘留。可见只要涉及国家全区，即便是“普世价值”的美国也决不被“人权”、“法律”绊住手脚。美国能如此，中国同样能如此。　　
“带路党”、“借外国刀杀中国人”是明目张胆的危害国家安全犯罪，完全可以按“普世价值”的美国方式，不起诉即断然处置。　　
任何人以任何方式为“带路党”、“借外国刀杀中国人”开脱即同谋犯，必须同案处理。道理很简单：从法律上讲，鼓吹“借外国刀杀中国人”本身就是策划杀人，已经属于犯罪。策划杀人者必须在得逞前就遭到惩罚。　　
从道义上讲，鼓吹“借外国刀杀中国人”没有任何正义，是不折不扣的卖国求荣。图谋用外国刀杀中国人理应尝到中国刀的滋味。等外国刀杀过来再反击就晚了，必须先下手为强。　　
从利害上讲，鼓吹“借外国刀杀中国人”的人不除，中美本可避免的战争就不可避免。你愿意中国因***、焦国标、“金陵客”、韩寒、袁腾飞、贺卫方、黄健翔等人造成美国的战略误判而被拖入一场与美国本来可能避免的战争中去吗？究竟是一场战争导致上千万甚至上亿人送命重要，还是这些战争贩子的项上人头重要？一边是上千万甚至上亿条人命，一边是区区几个“借外国刀杀中国人” 的“普世精英”“带路党”，孰重孰轻，自己掂量掂量吧！ 收起阅读 »

上周四、五，组织办公室员工、业务、所有管理人员参加了《职业化素养、商务礼仪和沟通》培训。
在讲《职业化》时，老师有一些关于民营家族企业的话给我印象非常深刻：
老板最看重的是你的人品，其次才是你的能力。能力再高，人品不好，老板不敢用你。人品包括廉洁、忠诚、公正等；
打工就要去家族企业，因为这里大多没有高手。而外企高手众多竞争激烈，你未必能够胜出；国企则是论资排辈讲关系，不知何时轮到你。所以，如果你是高手，你在民企的机会就比在外企、国企多得多；
老板重用家族成员，不是老板的错，而是你的错。因为你没有表现出你的能力和人品，你一看到公司有老板的亲戚，你就认为自己没戏了，总是抱怨、总想跳槽，你的忠诚度令老板怀疑，你的人品怎能得到认可？老板怎敢用你？没办法，老板只好用亲戚----至少，亲戚会让老板比较放心。
个人非常认同这种观点！
想想吧，老板认可亲戚的忠诚度，那是经过了N多年积淀下来的。而你，给了老板多长时间、做了哪些事情来让老板认可你的人品呢？ 收起阅读 »

昨天参加孩子满月的饭局。我赶了过去，这才发现在深圳的大学同学没几个了，平常各忙各的，联系不多，尤其是咱未婚男怎么跟已婚女多沟通呢。女主人是我大学同学加老乡，大家照面格外亲切，她嫁了个广东GG，这个哥们特有心得那种，当年，MM是先打工、后回去读书的，GG硬是等了三年年，精神可嘉！想一想，我不是等了30年了么.....

我们这桌都是年轻哥们和靓妹，有女主人的老乡（也是我的老乡）、好友等。我刚跟兄弟坐下来，几个月不见的兄弟就批评我为什么还是这样#%&@$......这时候，一位很有气质的年轻MM微笑着坐了过来，搞得偶一下不自在，哇，这MM一看时就是喜欢的类型，很恬静的那种。“不是老同学特意安排的吧？”我边挨批边打量这对面的MM，觉得特开心。兄弟突然转了话题跟MM打朝招呼去了，显得很熟，NND，这MM原来是一老乡的女友........难受啊，我猛呷了两口茶。

我因为减肥加禁口，一桌菜只有看看得份，除了青菜、汤和扬州炒饭，什么鱼、虾、贝、肉啊....都吸引不了偶。全桌9人，我跟兄弟一对，他今天没待Darling過來；其他还有3对分别带过来亲爱的，另一哥们老婆在家休养，没过来。统计显示全是结婚和要结婚并准备生子的.......

席间女主人抱着可爱的娃娃过来热情分享生娃心经。我这同学，有我们家乡女孩子的麻辣与温柔，也北方妹子的直爽与主见，满脸洋溢这幸福。“哎呀，我现在130啦，要不是穿着风衣......我现在终于解放了，有木空，下午打麻将......我怀孩子前走路不是一般的快，一般的人海真追不上我，我想我一定能顺产，结果到医院折腾了20个小时硬不能生下来。医生给我打了麻药，我就开始不清醒，6个小时等我恢复知觉，我的孩子已经在身边了.......我跟你讲，我们生孩子加上报销，只花了168元，非常便宜.......”

女主人讲的稀里哗啦的，一大堆信息中，我觉得一个168元字眼特敏感。这年代，生个孩子168元能搞定么，还剖腹呢，我们那给医生塞红包都要好几个168啦。要真168元，我还不敢让老婆去生了，这该要多大的风险。

大家边吃边探讨着生孩子的事情，我一个劲的喝汤。 收起阅读 »

TS审核要点
一、 最高管理者审核要点：

1. 组织的质量方针是什幺？是如何制订出来的？制订的依据是什幺？有书面的质量方针吗？是否沟通到组织的全体员工？
2. 组织的质量目标有哪些？是否包含组织的总目标？各职能部门目标和各层级的目标为何？制订质量目标的依据是什幺？目标是否可以测量？制订的质量目标是否在期限内达到？制订的质量目标是否符合顾客的期望？
3. 目前质量目标的达成状况如何？对于未达成的质量目标是否采取了有关措施？
4. 最高管理者是通过什幺方式把顾客的要求和法律法规的要求沟通到组织的各个层级和全体员工的？我们是如何遵守这些法律法规的？
5. 最高管理者是如何知道组织的资源需求？是否提供了适用的资源？
6. 最高管理者如何理解以顾客为中心的理念？是通过什幺途径什幺方式了解顾客的满意度？对于顾客不满意项是如何处理的？
7. 顾客投诉是如何处理的？如果没有发生顾客投诉，是否就意味顾客满意呢？
8. 组织有哪些激励员工的措施？最高管理者了解员工的满意度吗？
9. 最高管理者是如何分配各个部门的职能？如何分配各级管理人员权责？
10. 最高管理者如何理解持续改进？有哪些地方需要持续改进？是否有具体规划？持续改进的有效性如何？
11. 最高管理者是如何监控产品质量的？监控的结果是否能达到预期的效果？
12. 最高管理者是如何监控员工工作的绩效？目前采取的手段有效吗？
13. 最高管理者是如何监控员工的工作质量？又是如何提升员工的工作技能？
14. 组织是否制订了经营计划？哪些人知道公司的经营计划？质量目标是否包含在经营计划中？
15. 所有的生产过程、各个班组(包括白班与夜班)，是否设置了质量控制人员？当出现重大质量事故时，负责质量的人员是否有停止生产的权力？负责质量的人员是否开具过生产停工单？最高管理者参与了吗？
16. 当出现质量问题，该信息是否第一时间报告到有采取纠正措施权力的管理阶层？
17. 是否设置了管理代表？管理代表的职责是什幺？管理代表参加了哪些质量活动？
18. 是否设置了顾客代表？顾客代表的职责是什幺？顾客代表是否参加了组织内一些质量会议或质量活动？顾客代表是否就选择特殊特性、制定质量目标、实施纠正与预防措施、产品的设计等方面发表过自己的意见或建议？采纳了吗？

二、 管理代表审核要点：

1. 组织是否建立了书面化内部审核程序？内部审核的相关记录是否被维持？
2. 组织是否对审核的方案进行策划？方案是否考虑到过程的重要性，区域的重要性以及以往审核的结果？
3. 是否规定了审核的准则，范围，频次和方法？内部审核是否涵盖了所有与质量管理有关的过程活动和班次？
4. 审核员是如何选择的？选择的依据是什幺？审核员有无审核自己的工作？
5. 受审区域发现的不符合项是否采取了纠正措施？审核员是否跟踪及验证了纠正措施的有效性？
6. 是否有制造过程的审核计划，是否已经进行了制造过程审核？审核结果如何？
7. 组织是否规定了适当频率在生产的各个阶段对产品进行审核？审核结果如何？
8. 管理者代表是如何提升整个组织对顾客需求认知水平的？
9. 管理者代表是否不定期或定期的向最高管理者报告了质量体系的运行效果？提出了那些改进的建议？
10. 当组织发生重大的质量事故时，管理者代表是否参与了处理？

三 文控中心的审核要点

1. 是否建立了质量手册？质量手册是否规定了质量管理体系的范围？是否规定了过程的顺序和过程的相互关系？
2. 是否建立了书面的文件控制程序，质量记录控制程序，不合格品控制程序，内部审核控制程序，纠正措施程序，预防措施程序与培训程序？
3. 是否对质量管理体系所要求的文件进行控制？如何控制？
4. 文件发放前是否经过批准？文件变更时是否重新评审与批准？
5. 文件的更改和文件现行版本状态是否能够识别？
6. 使用场所是否能够得到文件的最新版本？现场有失效文件吗？
7. 外来文件是否能识别？是否在受控下发布？
8. 文控中心由于积累知识或法律需要而保留的旧版文件能否识别？
9. 是否对记录标识，储存，保护，保管期限和处置方法做出了相关规定？
10. 是否建立了文件总清单？文件总清单是否定期的更换？
11. 对顾客的工程标准或工程规格，包括顾客提出工程标准变更，，是否在不超过两周工作日完成评审，分发与执行？
12. 是否保存了工程标准变更后，生产实施的日期记录？
13. 工程变更完成后，相关的控制计划，FMEA等文件是否有作相应变更？
14. 顾客，法规和当地政府是否规定了某些质量记录的最低保存期限？是否按规定执行？

四 行政部的审核要点

1. 是否建立并维持了书面的培训程序？对于影响产品质量的工作人员，其能力是如何识别的？识别的依据是什幺？
2. 员工能力不够时，是否提供了适当的培训？培训的有效性有评价吗？
3. 组织如何来提升员工的认知水平？如何要求员工为达成质量目标做出贡献？具体有些什幺有效的措施？
4. 是否对新进员工，转岗员工，临时工，合同工和代理人员进行了培训？
5. 是否对影响质量的岗位进行了资格鉴定，如：内审员，质量控制人员，实验室人员，设计人员，特殊过程人员，关键设备操作人员，量具校验人员，其它影响产品质量的人员的等？
6. 有维持适当的教育，训练，技能和经验的记录吗？
7. 有那些公共设施与生产设备？这些设施设备目前的状况如何？能否满足产品的规定要求？
8. 设备是否被维护吗？是如何维护的？维护的效果如何？
9. 产品需怎样的工作环境？这些工作能满足要求吗？组织是如何管理这些工作环境的？工作环境是否考虑到人员的安全？
10. 本部门有量化的质量目标吗？目标的达成状况如何？
11. 本组织的内部沟通有那些方式？这些方式沟通的有效性如何？
12. 是否有激励员工的措施？是如何去激励员工的？这些激励措施的有效性是否进行过程评估？
13. 是否采用多方论证的方法来制定工厂，设施及设备的计划？是否针对工厂，设施及设备策划的有效性指定了评价操作和过程效果的方法？
14. 当出现公共设施中断，劳工短缺，主要设备故障时，组织书否准备了紧急应变计划？这些应变计划启动后，是否确保准时交货？

五 市场部的审核要点

1. 目前有哪些产品/服务？这些产品/服务的要求是什幺？有没有与产品有关的法规法律的要求？这些要求是如何遵守的？
2. 在提供产品前，时否对标书，合约或定单进行了评审？评审了那些内容？评审的结果有记录吗？这些记录是否被维持？
3. 在合同评审时，是否对制造的可行性进行了评价，是否对风险进行了分析？
4. 有没有口头或其它书面声明的合约或定单？这类合约或定单如何处理？
5. 当产品要求发生变更时如何处理？变更处理的记录是否被维持？
6. 组织如何与顾客沟通？有哪些沟通的方式？沟通的效果如何？
7. 有顾客指定的特殊性吗？这些特殊性如何控制？
8. 通过什幺方法来获得顾客感受（满意感受，不满意感受）的有关信息？这些信息分析过吗？是如何来处理有关满意或不满意信息的？
9. 是否对顾客满意度进行了持续评价，而不是一年评价一次或两次？
10. 对于在组织控制下的顾客财产是如何管理的？当发生异常时，是否第一时间报告顾客？异常报告的记录是否被维持？
11. 当接到顾客反馈的信息时，是否迅速地通报制造，质量，工程和设计部门？这些信息（如客诉）处理后是否回复客户？
12. 是否对服务人员进行了培训？
13. 是否对顾客提供的工装，设备进行了永久性标识？

六 设计开发部的审核要点

1. 当有新产品时，是否有设计和开发计划？
2. 设计开发是否规定了设计与开发人员的权责？不同小组的组织接口是否理清？
3. 设计与开发的输入时，是否使用了以下信息，如以往成熟的设计项目，竞争对手的数据与资料，供应商反馈的信息，现场问题报告等？在设计输入评审时是否对产品的质量，寿命，可靠性，耐久性，维护度，工时和成本进行了评审？评审结果如何？是否对过程设计输入的要求进行了识别，形成文件并进行了评审？
4. 设计输入了那些内容？文件在发放前有评审吗？经过批准吗？产品设计的输出是否包含设计FMEAS，可靠性结果，产品的特殊性产品的定义，产品设计的评审结果？
5. 过程设计的输出是否包含规格和图纸，过程流程图/配置图，过程FMEAS，控制计划，作业指导书，过程批准的能力指标？组织在进行过程设计输出时，是否考虑到产品设计输出，生产力，过程能力，质量目标，顾客要求和以往的开发经验？
6. 在开发的哪些阶段进行了评审？哪些人员参加了评审？评审记录是否被维持？
7. 在设计与开发的哪些阶段进行验证？谁参加了验证？采用了哪些验证方法？验证结果如何？记录被维持了吗？
8. 设计与开发的确认在什幺情况下进行？是否按照计划的安排来实施？顾客参加了设计与开发的确认吗？在设计与开发确认时，是否跟踪了所有的性能试验活动？确认的记录是否被维持？
9. 在新产品的设计与开发过程中，是否有设计变更？有多少变更是什幺原因引起的变更？变更后造成的影响和冲击有多大？是否对产品寿命期间内的变更进行控制？这些变更的记录是否被维持？
10. 对有专利的设计变更，是否与顾客共同商议并评价变更的影响程度？如果顾客要求，任何产品实现的变更，是否通知顾客，并得到顾客的同意？
11. 对新产品的设计与开发的进行是如何控制的？采取了哪些措施减少甚至避免设计更改？
12. 特殊特性的开发，潜在失效模式与后果分析，控制计划的制定与评审是否经过跨功能小组采用多方论证方式来完成？
13. 是否对产品的特殊特性和过程参数的特殊特性进行了识别？
14. 特殊特性的符号是否在图纸，FMEA，控制计划及作业指导书上出现，他们的符号是否一致？
15. 是否制定了针对设计与开发阶段的测量标准与方法？
16. 顾客要求时，是否制定了原形样件计划和控制计划？原型样件的制作是否使用了正式的工装，人员，与供应商？
17. 在设计开发的过程中，是否采用了多方论证的方法？

七 生产部的审核要点

1. 是否对生产和服务的提供进行了策划？策划时输入了什幺？输出了哪些文件？
2. 当生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证时，组织是否对这样的过程（特殊过程）实施了确认？是如何确认的？特殊过程控制时的记录是否被维持？
3. 当可行时，是否在产品实现的全过程用适宜的方法进行标识产品？有哪些标识方法？监视与测量后是否有产品状态的标识？当有追溯要求时，能否唯一的识别出来？
4. 在生产过程中，对产品的符合性提供了哪些防护措施？
5. 所有的过程操作的员工是否有书面的作业指导书，这些指导书是否在工作

场所容易取得？作业指导书能指导作业吗？效果如何？

1. 当作业开始，材料变更、作业变更时，是否进行了作业准备验证？
2. 是否对制造过程中的机器设备进行预防性保养？
3. 在进行工具和量具设计、制造和全尺寸检验时，组织是否提供了必要的技术资源，如果工装的设计与制造被分包，是否实施了控制？如何控制？
4. 是否有易损工装的更换计划？是否对工装进行状态标识，如生产中、修理中、处置中？
5. 是否排定每天的生产计划？如何监控生产计划的完成？生产计划完成的如何？当不能完成生产计划时，有哪些应急措施？
6. 组织是否执行了顾客生产批准程序所批准的过程能力？当过程不稳定或过程能力不足时是否提出了适当的反应计划，当顾客要求时，该计划是否交顾客批准？
7. 控制计划和过程流程图是否被执行？
8. 工具变换、机器维修等重要过程事件是否摘记在控制图上？
9. 当有外观项目时，是否在外观检查时有充足的照明、标准的样件？是否对从事外观判定的人员进行了资格鉴定？
10. 生产现场的整齐与清洁是否被维持？产品所需求的工作环境（如湿度、温度等物理环境）是否能满足？
11. 如果有返工作业，是否有返工作业指导书？来指导返工作业？
12. 在生产过程中发生了重大质量事故或频繁地发生了一般的质量问题时，生产部是如何处理的？
13. 生产过程中产生的不合格品是如何处理的？

八、质量部的审核重点
1.如果需要，是否有特定产品、专案或合同？如果有是否制定了质量计划？
2.是否制定了接受准则，计数值抽样计划的接受准则是“零”吗？如果不是，是否经顾客批准？对影响产品实现的变更，对变更产品的结果是否进行了评价、验证和确认？
3.组织是否确认了需要实施的监视和测量？是否提供了监视和测量的装置？这些装置是否符合产品测量的要求？
4.监控和测量装置在使用前是否进行了校准或验证，这些校准能否证明追溯至国家或国际标准？这些记录是否被维持？
5.当发现监控和测量装置不符合规定要求时，是否对以往测量结果的有效性进行评价和记录？
6.组织是否对控制计划规定的测量设备进行测量系统分析？分析的结果如何？
7.测量系统分析是否采用参考手册规定的内容与方法？如果顾客要求，是否采用了顾客规定的测量系统分析方法？
8.是否保存在校准的记录？
9.是否有内部实验室？实验室是否符合有关的技术要求，如实验室程序、实验室人员、实验室能力等？
10.对组织无法试验的项目,可委托外部实验室,外部实验室是否符合ISO17025或得到国家认可?
11.在产品实现过程的哪些阶段对产品的特性实施监控和测量?比如:来料、过程和最终产品？产品测量和监控的记录是否被维持？
12.产品是否在全部测量完成，且经过有关授权人员批准后才放行？
13.是否按控制计划规定频次进行全尺寸的检验与功能测试？
14.全尺寸检查是否进行了设计记录所有零件尺寸的完整测量？
15.是否有来料检验、过程检验、最终检验的规范或标准？
16.紧急放行是否有权责人员批准？
17.当出现重大事故时，质量部是否有停止生产的权利？质量部开具过《停工生产单》吗？组织是否制定了不合格品控制的书面程序？
18.对于不合格品，采取了哪些处理方式？不合格品被纠正是否进行重新验证？为避免类似不合格品再次发生，是否采取了纠正措施？
19.对于让步使用的不合格品如何控制？是否经过顾客同意？
20.当不合格品在交货或开始使用后被发现，是否根据其影响采取了适当行动？
21.返工产品有控制吗？如何控制？返工作业指导书和相关人员容易得到吗？
22.当产品或过程与目前已经被顾客批准的产品或过程不同时，是否向顾客报告并取得顾客特许或偏差许可？
23.组织是否形成纠正措施的书面程序？有无规定采取预防措施的时机与步骤？目前组织采用了哪些预防措施？效果如何？
24.是否制定了预防措施的书面程序？有无规定采取预防措施的时机与步骤？目前组织采用了哪些预防措施？效果如何？
25.是否对顾客退回产品进行试验/分析，如何分析？分析之后是否及时报告顾客？退回产品分析的资料是否被保存？
26.产品放行，产品交付和产品交付后的活动是否实施控制？是如何控制的？
27.是否对产品的系统、子系统、零部件或材料的各层次制定了控制计划？
28.对生产散装材料的过程是否制定控制计划？
29.是否对产品的系统、子系统、零部件或材料的各层次制定了控制计划？
30.对生产散装材料的过程是否制定控制计划？
31.是否对产品的系统、子系统、零部件或材料的各层次制定了控制计划？
32.对生产散装材料的过程是否制定控制计划？
33.是否有试产控制计划和量产控制计划？如果有设计责任，是否有样件的控制计划？这些控制计划得到很好的执行吗？
34.当出现过程不稳定或过程能力不足时是否采用了指定的反应计划？这些采取的反应计划效果如何？
35.当有任何的变更影响到产品、过程、测量、运输、供应来源或变更FEMA时，是否重新评审和更新控制计划？
36.当顾客要求时，更新后的控制计划是否提交顾客评审与批准？
37.在控制计划中规定的统计技术，组织是否在应用，是如何应用的？


九、采购的审核要点
1.组织是如何初期评价和选择供应商的？初期评价的依据是什幺？
2.与供应商确定合格关系后，组织是否对供应商进行连续评价？连续评价的依据是什幺？是如何对供应商进行连续评价的？
3.初期评价与连续评价的记录被维持了吗？
4.对独占市场与顾客指定的供应商是如何控制的？控制的效果如何？
5.采购文件如何控制？采购文件发放前是否经过相关权责人员的批准？
6.采购产品验证了吗？是如何验证的？验证的准则是什幺？是否有未验证的产品而直接投入生产线使用？
7.如果组织到供应商处验证产品或顾客到供应商处验证产品，这种情况如何控制？产品放行的方法有规定吗？
8.对一些水准差的供应商怎样处理？是否频繁的更换供应商？组织是否定期对供应商进行培训或采取其它方式提升供应商水准？
9.如出现合并、收购或加盟的供应商，是否对其质量管理体系进行重新评审？
10.采购的产品或材料是否符合生产国和销售国法律法规的要求？
11.是否有供应商质量体系开发的计划？是否建议所有的供应商在某一期限内必须符合ISO9001：2000质量管理体系的要求？
12.是否要求所有的供应商以符合本技术规范为目标？
13.对顾客批准的供应商，如何控制？控制效果如何？
14.是否对进货产品质量进行控制？如何控制？控制方法是什幺？控制效果如何？
15.是否对供应商的交货质量绩效，退货款、超额运费等进行监控？
16.是否要求供应商监控自身的过程绩效？
17.当供应商不能准时交货时，是否要求其提出纠正措施？为确保供应商准时交货采取了哪些措施？
18.是否有外包过程，是如何控制的？
十 仓库的审核要点

1. 是否规定了材料进出的管理办法并遵守？
2. 是否规定了半成品，成品进出的管理办法并遵守？
3. 是否规定了产品搬运的方法并遵守？
4. 仓库内材料，半成品，成品是否有标识？仓库的工作环境如何？
5. 在内部过程和交货目的地期间，是否对产品的符合性提供防护？
6. 是否建立准时交货的生产计划？
7. 仓库材料的帐物是否一致？是否定期盘点？
8. 材料的进出是否遵守先进先出的原则？执行了吗？
9. 为检测产品仓储不良，组织是否按计划周期性的评价库存状况？当发现仓储不良时，如何处理？
10. 仓库是否制定库存优化的指标？目前库存状况如何？

十一 生产计划中心的审核要点

1. 是否制定了生产计划？生产计划制定的依据是什幺？有哪类生产计划，比如：年度生产计划，季度生产计划，月生产计划，周生产计划和日生产计划？
2. 是如何来监控生产计划的执行情况的？当不能完成生产计划时有哪些应急措施？
3. 是否有经常性的临时插单？这些临时插单如何处理？
4. 有无生产库存品，为什幺有不按定单生产的情况？为什幺要生产库存品？
5. 目前生产计划的完成率是多少？造成生产计划不能完成的原因有哪些？有改进的措施吗？
6. 有无根据产能工时来指定生产计划？

十二 各职能部门共同的审核要点
1各职能部门主管是否明确本部门的工作职责？与其它部门的组织接口是否明确？
2.各职能部门的质量目标及实现目标的措施是什幺？现在目标实现的程度如何？
3.各部门是否定期的对本部门的工作进行了分析与总结？针对工作中存在的问题是否采取过纠正措施或预防措施？有什幺效果？
4.各部门是否规定了收集哪些数据和资料？这些收集的数据和资料有分析吗？对分析的结果如何应用的？是否用于持续改进？

1. 本部门是通过哪些方式来进行持续改进？效果如何？持续改进是否包含产品特性，过程参数，价格，服务等？
2. 本部门下一步打算做什幺改进？

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◆ISO/TS16949:2002 品質管制體系運行工作方法：
　　 ○“多方論證方法”（即“專案管理方法”）應用於所有工作，強調橫向職能協調；
　　 ○“抓系統”＋“系統抓”層層保證、定期講評的工作方法
　　○“抓系統”由貫標工作組（品質保證部）對各職能部門進行檢查和指導體系運行；
　　○“系統抓” 各職能部門圍繞本系統工作對各分部門、車間進行檢查和指導體系運行；
　　○定期進行貫標工作例會，進行如下工作：
　　　¨講評體系運行狀況、
　　　¨採取糾正措施、
　　　¨管理流程協調、
　　　¨難點問題攻關、
　　　¨履行考核激勵手段、
　　　¨下步工作安排等。

三、人事部
　　A、人力資源
　　1.人力資源規劃
　　2.企業用工制度
　　3.核心人才建設
　　4.人員招聘、甄選與錄用
　　B、培訓
　　1.崗位素質描述
　　2.實施素質現狀調查
　　3.形成人員素質狀況矩陣
　　4.編制年度員工培訓計畫
　　5.實施培訓資料匯總
　　6.實施培訓有效性評價
　　7.未達到培訓效果的處理
　　8.新員工/轉崗員工培訓資料
　　9.新產品/新工藝的投產前培訓
　　10.特殊過程人員清單→資格證明
　　11.特殊人員的頂崗計畫
　　12.個人培訓文件案
　　C、內部、員工滿意度、激勵機制
　　1.員工激勵政策的策劃
　　2.形成員工激勵政策方案
　　3.員工滿意度調查（問卷、公司人力資源管理資訊）
　　4.員工滿意度分析報告
　　5.員工滿意的改進措施
　　6.內部（工序間）滿意度調查、分析、報告、改進措施。

四、採購部（原材料、工裝）
　　A、分承包方的選擇和評價
　　1.合格分承包方的選擇準則 / 標準
　　2.分承包方品質能力審核
　　3.顧客指定的分承包方（如果有）
　　4.新老分承包方認可過程(PPAP)
　　　¨首次供貨的首批樣品、批量認可
　　　¨批量供貨的年度樣品、批量認可
　　5.合格分承包方的命名（年度合格分承包方名單）
　　6.分承包方品質體系開發計畫
　　7.品質協定（檢驗試驗協定、價格協定、技術協定、異義處理協定等）
　　8.與分承包方的持續改進目標協定，監控達成狀態
　　9.供貨業績的輸入（供貨品質PPM、交付業績、服務等）
　　10.對分承包方的供貨業績評價（每半年）
　　11.品質資訊回饋
　　12.對分承包方的供貨業績評價結果向所有分承包方展示
　　13.對分承包方評價和重新評價的準則
　　14.對不合適的分承包方的處置規定
　　15.定期召開協作配套會議，並保留會議資料。
　　B、採購實施
　　1.採購物資重要度分類清單（ABC三類）
　　2.採購物資月份平衡（採購週期）
　　3.採購文件（採購訂單、技術標準、交付進度要求等）的發放記錄
　　4.分承包方交付進度的跟催
　　5.進貨物資的報驗通知
　　6.實施進貨檢驗（見進貨核對總和試驗）
　　7.按《品質協議》處理不合格採購物料
　　8.採購人員的授權證明
　　C、採購物資收發存
　　1.庫存量最低設定、庫存量優化目標、庫存周轉率月報
　　2.庫存品狀況檢查
　　3.庫房帳、卡、物一致
　　4.先進現出系統
　　5.標識和可追溯性
　　6.定期盤點
　　D、每個分承包方建立一個文件案包專櫃保管、建立檢索目錄、定期更新。 五、財務控制部（最高管理層）
　　A、企業戰略
　　1.公司中長期業務計畫
　　2.行業水準對比的應用（Banchmarking）
　　3.公司級資料清單
　　4.各部門年度業務計畫（品質目標分解展開）
　　5.業務計畫月度趨勢圖及分析改善資料
　　6.業務計畫完成狀況必須以適當地方式向全體員工展示
　　B、品質成本
　　1.品質成本的科目設置
　　2.品質成本計畫
　　3.品質成本的核算
　　4.品質成本的開支範圍
　　5.品質成本的分析和報告
　　6.品質成本控制和考核（按產品、工序、發生時間進行分析，並由品質保證部採取糾正預防措施）
　　7.品質成本報告
　　C、產品報價管理
　　1.參與合同評審
　　2.產品報價單（價目表）
　　3.產品成本比例構成（報價的靈活性）
　　4.製造成本測算（產品開發部）
　　5.勞動定額清單（人事部） 收起阅读 »

从网上下的供应商管理表格，按照排名引用的表格出现很多重名的，咋搞都不能搞定，经过2天的百度，学习。终于搞明白并修订了。也学习了一下lareg 和rank函数。

宁静的心，让人触摸灵性。
面对自己而非逃避不是一件容易的事。这句话我写得很慢，它给我以内在的力量。
人很容易融入所处的生活，在纷繁的表象中偷生。找出心中安宁沉静的那方净土，在那儿漫步是值得的。观照心灵时，你才享有自由的美。沉浸在富饶的心灵活动时，人会变得无所羁绊、灵思活络、不知时光流逝，且与自己和平共融。这是至尊至美的体验。
懂得欣赏美的眼睛，才是通往心灵的明窗净几。尝试着潜入自己心灵的圣殿，是瞭望宇宙的一扇窗户。
你期望生活给你什么？你愿意安于什么样的日子？我希望成为一个完整的人，当我开始试着学习发掘并珍惜自己的平凡时，我对自己和世界更友善，而这种态度正是健康心灵的根本。 收起阅读 »

初去德企做质量主管，迷茫？？找不到方向，
德企老板更重视哪一方面？有没有德企的朋友，
经验分享一下，要怎样展开工作？？

（此文纯粹自己的一些感悟，谈不上什么长篇大论，也说不上什么经验总结，就是言语以纪念我工作过的这个行业。理科毕业的多年不曾写这么多文字了，思绪有点凌乱，写的也乱七八糟的，大家将就的看下吧。）
我做汽车这行6年，领悟出来质量的含义可以概括为两句话：1.质量是沟通出来的，2。别把质量看的太重要。稍微解释下，很多时候做质量并不是要求很严格就是质量好，会存在质量过剩，一个合理的质量标准都是和顾客反复沟通的过程中得到的，所以一定要领悟顾客的要求为第一精髓，别怕和顾客打电话。不要把产品质量看的很重要，说实话在中国做质量的并没有把质量放在第一位，质量再好，人际关系没搞好也是没用，所以别把质量看的太重要。
我在6年多的时间里总共换了4家公司，一家是中日合资的汽配公司，一家是二线主机厂，一家是二次配套的汽配公司，最后一家是民营的汽配公司。我一家一家的谈谈。
我从06年毕业进入一家中日合资的汽配企业，这个企业我干了3年多，从试用期的车间操作工到制造部的产品工程师，试用期的时候主要在车间干活，一边熟悉产品，每周需要写工作总结。其实我觉得刚毕业一店经验没有确实需要在在车间干一段时间适应下，有理论结合实际操作会对以后玩转项目有很大的帮助。后续3年的时间一直在制造部对量产后的项目管理，接触的主机厂有大众，丰田，日产等。我在这个企业呆了后再跳到其他企业就感觉日企的工作态度很严谨，并不是说我崇拜日本人，但是他们工作态度确实值得我们学习，从我们的日方人员到丰田的日方人员，工作就是做的很细致，而且对车间现场的管理也是要求的很严格，特别是车间5S和作业要求的细致性，是我们无法比拟的。特别是对IE的重视，降成本是一个重点，有一年光降成本降了100W。
我离开的主要原因还是因为时间太久得不到提升吧，个人认为如果一个人在一个工作岗位呆了三年没有得到提升或者调动的话，那就是你以后提升机会会很少，所以那时候我选择了离开，我运气还好，进入了一家二线的主机厂。
在主机厂呆了一年多，主要从事供应商管理，也就是SQE，分管内外饰。在主机厂工作的高度是在配套公司所不能比拟的，站的角度比较高所以思路也感觉宽阔了，所以做汽车行业最好还是去主机厂呆段时间，会比较系统的了解汽车行业，对将来的发展也有好处。所以但是站在那个位置，吃拿卡要不能避免，多多少少会有点，事情说多也多，说少也少，闲的时候你一天不来都没事，忙的时候天天开会到半夜。
其实离开主机厂的原因很简单，和领导关系不和睦，新官上任三把火放我头上了，我赌气出走。
第三家是一个二次配套厂家，厂很小，老板还算可以。但是只做了三个月做不下去了，原因很简单，光给我安了个质量经理的头衔，不给我手下兵，干活都要自己出马，然后公司大大小小基本都是他亲戚，使唤不动。
最后家是我最满意的，但是不得不离开的，干了半年的质量工程师，接触了很多大众，通用，神龙，福特的客户，我那个组基本就我一个质量工程师，但是领导比较放权，基本我说了算的，产品多问题也多，基本一天一个问题，但是还好都解决了，没给客户留下什么坏印象。忙并快乐着。
下面是对一些总结，希望对刚入这个行业或者选择加入这个行业的你有些帮助
1.汽车行业大体就三个层次，1）主机厂也就是汽车组装厂，好点么丰田，大众，通用，差点么吉利，奇瑞，比亚迪。
2）一次配套厂家，好点么美资，欧资（独资），一般点的么合资，差点的么民营和台资。
3）二次配套供应商
在选择方面能进主机厂肯定先选择主机厂，会对你以后的发展很有帮助，实在进不了主机厂也得进一次配套厂家，最好是合资或者外商独资。二次配套什么就别去了对你将来的发展不利。
2.薪资方面，不管是主机厂还是配套厂家，质量人的工资待遇算是一般，外资企业还算可以，民营企业完全靠你的工作经验和面试谈的。宁波方面质量工程师外资一般在8K~1W，合资一般在4K~7K，民营2K~5K（仅供参考）。
3.汽车说白了也就是个组装产品，按类别分也就是内外饰，电器，底盘和动力4大系统组成，按材料分也就是金属，塑料和橡胶。所以选择一次配套企业的时候最好还是选择有点技术含量的比较好，虽然每个系统各有专精，但是相对而言技术含量越高，你的待遇得到提升的机会越大，而且公司会越来越重视你。
说完了，还有什么我想到了再补充，你们先随便看看。 收起阅读 »

操作的步骤总结如下：

样品数据（450个）收集好。
在“参考值”、“样品编号”中填入相应数据。
在“测量员1第1次”中填入测量员1第1次的测量结果。
如此类推，填入所有数据。
统计→质量工具→属性一致性分析



选择多列，再选择从“测量员1第1次”到“测量员3第3次”全部列。在下面的“评价者人数”中填入3，“实验次数”中填入3。“已知标准”选择“参考值”。



点击“选项”。选择“计算Cohen’s Kappa”，“置信区间”填入95.0。



点击“OK”返回“属性一致性分析”菜单，再单击“OK”，输出结果。 收起阅读 »

http://news.163.com/12/0308/09 ... .html
法律本质上，就是一种工具，维护国家统治的工具！
这种工具体现出一个国家的统治方式，
当这个工具越来越多的公正、透明、公开的时候，这个国家就会越来越和谐……

但当这个工具向相反的方向变化的时候，

规则就会逐渐向潜规则变化，恐怖ing！ 收起阅读 »

昨天是我的30岁生日，昨天早上起来媳妇为我煮了鸡蛋和长寿面。吃饭时，媳妇还用鸡蛋在我身上滚了一遍，说是为了讨个吉利。
我们结婚三年多时间，这是我第一次在自己家过生日。记得2010年生日，我们刚结婚两个多月，媳妇和我第一次给我过生日，那时我们住在公司的宿舍。我们自己不能做饭，就是晚上下班后在天津那边的一个牛肉拉面馆吃了碗牛肉拉面。2011年过生日，我们正在忙着装修房子，白天上班，晚上下班来往楼上面扛沙子和水泥，是吃了一碗方便面过的。今年的生日，公司刚增加一项福利，就是公司每个员工过生日，公司给50元的生日礼物（购物卡）。
昨天早饭后我瞎忙了一个上午，中午媳妇又准备一桌可口的饭菜。呵呵，吃的真开心！晚饭时，媳妇陪我去外面吃了一顿我最爱吃的羊肉串。好久没有这样吃羊肉了，以前在劳驾时，每逢中秋节爸爸和几个叔父合伙杀一只羊，然后大家分着过中秋节。现在是离开老家第12个年头了，好久没有吃老家的羊肉泡馍了。说实话，真的很想吃一顿羊肉泡馍。今年春节一定回老家陪爸妈过春节。

昨晚吃饭时给老弟打电话问他的生日怎么过的，我和老弟生日是同一天。我比老弟大十岁，电话那头说把自己的生日忘了。，以前在老家时，每年家里就给我和老弟过生日，两个妹妹从来没有过过生日。自从我离开老家后，爸妈因我不在家不给我过生日，也忘记了弟弟的生日。弟弟也把自己的生日忘了，希望弟弟虽然没有过生日，但长大了一岁能好好学习，争取毕业后能找份好工作。 收起阅读 »

看了小敏的日志才想起今天是妈妈的生日。

已经记不得是否给妈妈过过生日，每年都是妹妹妹夫们回家给她过，而我只是打个电话问候。曾经想过以后哪年有机会了回家亲自给她过一次，然而现在，再也不会有机会了。

人生总是有这样那样的遗憾，因为我们总以为以后会有机会，但事实并不是这样，机会是靠自己去努力争取的，而不是等来的。或者像我这样，不会再给你机会。

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看到一个帖子，文章写的不错，值得一读。



























听说过这样一则故事：一个幼儿园小朋友在课堂上，老师教他学会了一加一等于二的内容，当他放学时在校门口遇到了校长时，校长问他：“小朋友，一加一等于几啊？”小朋友就把当天学到的答案告诉校长：“一加一等于二啊！”“胡扯，一加一不等于二，等于三！”校长严肃的对他说。小朋友立即僵在那里，不知所措。是啊，老师教的和校长说的，到底哪一个答案是正确的呢？假如，这位小朋友有不同的生命经验，可能结果就不一样了。如他一放学回家，妈妈给他买了一个苹果，爸爸回来也给他买了一个苹果，这时他就拥有两个苹果。一加一等于二，刚好和课上学的相吻合。他充分体验到一加一的实际例证，而不再是老师教他的一个空泛的概念。如果校长再问他同样一个问题，我想小朋友一定会有不同的回答了。 时下，一股空前高涨的学习热潮正席卷中华大地，不论是大到国家未来发展的素质教育计划，中到国外的“泊来品”——EQ、FQ、SQ等洋理念，还是小到民间盛行的天才儿童的教育之风。无不昭然若揭的向世人显示学习的重要性，也预示着学习化社会在中国的蓬勃兴起。这是一件让人又“喜”又“忧”的事。“喜”则很明确，“忧”的是担心学了太多的东西，倘若不善加消化和利用，会出现越学越糊涂，越学越傻，越学越没用。上则故事中的小朋友学习的是单一的“知识”，而他本身缺少的是分辨真实世界的“经验”和“智慧”，才会出现如此尴尬的结果。 学习的目的是为了“致用”，表现在学习的结果上与学习的过程里。只有当“知识”转化成“能力”和“智慧”的时候，才能真正彰显“知识”的力量或价值！ 总结太多成功者的故事后发现，若要把“知识”有效的转化成“能力”和“智慧”，须经过五个步骤，它们是： 第一步，“知道”。这是我们接触新事物的第一步，也是学习的开始。它是一个简单、感性的认知基础。如学外语单词，你首先得了解了它的基本词义是什么，读音如何等等。但这远远不够，只是知道了冰山一角、九牛一毛的工夫，还须往下深入到下一阶段。谓之“知然”。 第二步，“悟道”。正如世人经常肤浅的只看到那些成功者的外在成就，并羡慕他们所拥有的鲜花与掌声、名利与荣耀。我们以为他们只是财运亨通、长袖善舞或投机取巧、善假于物的结果，殊不知在他们光环的背后，还凝聚着昔日打拼基业时付出的超出常人能负荷的心理压力、劳苦辛酸，甚至是泪水血痕！了解了这些资料，对那些成功者的评价的态度会大大改变，学习了他人成功创业的艰辛努力，增添了一分对人的敬仰、尊重、认同，少了许些冷漠、伤害、讽刺！这即是“悟道。”是由感性上升到理性的“认知”过程。谓之“知所以然”。 第三步，“做道”。做是一个实践与体验的过程。如果说，前两步骤是大部分运用左脑理性思考的过程的话，那么这一步骤即是发挥右脑潜意识能量的绝佳时机。需要你能完全的“No mind”——“放下”理性的思考与判断，百分百地参与其中，充分的感受一切，感受你的身体、情绪、感觉、理性的互动体验式学习的每个刹那。你将收获前所未有的最大的资讯及成长，掌握生命中更多的可能性。此过程是“行动”的过程。谓之“行然”。 第四步，“教道”。你将成为一名“专业教练”，把前三个步骤习得的经验、感受及成果扩大传播的工作。也许，你觉得你学得可以了，有些得意洋洋了，一副志满意得的神情。请暂缓翘尾，可否去分享、教授其他的团队成员，让他们也和你一样共享共荣。也使得你的“丰硕成果”由一人倍增至数十人或是数百人的团队。既倍增了效能，倍增了效益，也倍增了生命价值！在这一过程里，你会发现当一名“名将”和“名帅”需要截然不同的“用心”与“才华”！更让你有机会透过“教学相长”的过程来进一步提升自己。这是一个“认知”与“行动”高度整合的过程。谓之“授然”。 第五步，“得道”。在经历上面四个步骤的锤炼之后，终于可进入“智慧的殿堂。”这是实实在在的到达圆融、自由的境地。我们将不会再被外界的万千变化的色相所迷惑，生命的品质拥有“如来”般的自由、流动、优雅、生动、变化。这是最高品质的“学习”与“修为”。将充分享受个人成功和团队成功的喜悦相逢，怀抱展现个人与团队终极使命及价值的舞台。这是回归“生命之泉”的过程。谓之“道然”。 以上个人学习与成长的“五步法则”，前两步是“知”；第三步是“行”；第四步是“合”；最后一步则是“一”。总起来为“知行合一”，这是一个人生命的最高层次的智慧，弹奏出人类谦卑学习、和谐相处、道法自然的美丽乐章！ 收起阅读 »

今天是偶的三十岁生日，三十岁，尴尬的年纪。
梳洗后去楼下看儿子，叫儿子起床，儿子不高兴起来，婆婆在陪儿子。我拿了脏衣服去楼上打开洗衣机，去楼下边吃早饭，边陪儿子，吃完洗好锅碗又陪儿子玩一会，叫他起床他不要，要用被子包起他抱到楼上和爸爸一起睡他也不要。我告诉儿子我要去楼上洗衣服，问他要不要嘘嘘，他不要，问他自己在床上躺着可好，他同意了。我到楼上时看到阁楼上的灯亮着，我知道一定是婆婆在阁楼上倒雨水。羽绒服用洗衣机是洗不干净的，我刷刷刷，好累，我边刷边想要不要去楼下看看牛牛，又想婆婆应该下去陪他了，洗好羽绒服再下去。还没洗好就老公就说牛在大哭我赶紧跑去楼下，小家伙只穿件内衣做在床上大哭，满脸都是鼻涕眼泪，我好内疚，安慰好他，问他要不要尿尿，他说尿了，偶一看床上，他的小褥子湿了一大片。我边检讨自己边给牛穿衣服，婆婆下来了，看牛尿床了，劈头盖脸就骂牛牛，还责怪我为什么看着他还让他尿床，我说我在洗衣服，声音有些大。婆婆又说她看我下来了，才上去倒水的，我为什么不多陪他一会。我大声问她你去了多久了。说完我知道我错了，这种情况我应该如以往那样保持沉默，不解释不反抗，随他们说说够了就不高兴说了，再说她是我的长辈。
儿子穿好衣服后和我一起去楼上卫生间看我洗衣服，十分钟都不到，他告诉我好像又尿湿裤子了，我脱掉裤子确认下完了，又尿湿了。我教育了一番，给他再换衣服。
我不知道哪里出了问题，儿子快两岁半了，尿尿很久就会叫大人帮忙了，可是这几天问他要不要尿他都不要，而没多久就告诉大人尿湿裤子了，昨晚跑到床头柜里去尿尿，头大啊！哪地方出问题了，我只是教育一下，责怪都没有，担心分寸掌握不好给他心里留阴影。唉，该怎么办呢？ 收起阅读 »

最近的天气一直都不好，心情也不好，周围也发生了好几件不是很好的事。

晚上在一个小学同学的空间里看到她新上传的全家福，一家四口其乐融融，幸福得让人羡慕不已。

然而，什么时候自己能像她那么开心，有自己的家？

似乎还很遥远，很遥远......

雷锋，让人敬佩又感伤。那是我青春的珍藏。

如果我至今还算一个好人，

那是我永远的榜样。

你不了解，我不怪你！


这是个性解放的时代，良心却正丧失。

道德和责任已被欲望和贪腐压榨几净。

雷锋，却让你羞布难遮，撕去你道貌岸然。

你不理解，我不怪你！


如果你恣意奢侈贪污腐化却报怨民心不古，

如果你受人涌泉攘人微笑却从不滴水还嫣，

如果你躲避扶老助人向善却嗤笑他人不屑，

你不学习，我不怪你！


雷锋，我永远的榜样！ 收起阅读 »

嘿嘿，
咱打算小小黑他一下，
故意弄个有问题的下去测试测试，
看他们能不能发现！

牛啥？有啥好牛的……
还没见过无缝的鸡蛋呢！
O(∩_∩)O哈哈~，我得意的笑、得意地笑……笑的很诡秘的说……

仔细想想其实使用PDCA+QC7大手法就能解决95%的质量问题，但我认为真正发挥巨大作用的其实是运用过程方法！

深刻理解过程方法对解决问题有着无限的好处！！！可参看此图，若能深刻理解此精髓并运用它，那必定能使自己在思想上到达另一个高度！

过程1导图：


过程2分解：



注：
“过程”在GB/T19001-2008 3.4.1条中定义为： 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动.过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。

补充：

如何建立生产力强的过程方法并且运用它？就是不断的思考每个步骤如何进行？如何高效运转？如何避免浪费？如何清晰定义上下道工序的职责？如何满足客户（上道工序）要求？如何预防异常？如何发现其中异常？如何监视重点问题？还就是报告之类的文件记录，建立可追溯性。。。

过程方法其实可以通俗的理解就成把一件大事分解成很多小事，这样小事就能够更加高效轻易的达成。接着详细定义好每件小事如何执行，如何相互联系。。

运用过程方法从大方面来看，其实也就是相当于为公司建立一个质量保证体系。当出现了差错或异常时，95%以上的状况是会比较容易找到原因的，因为各个职责要求和责任范围以及工作接口内容都清晰定义好了。若发现对于此事件的过程方法不够清晰，则可对此进行改进。（现在又好像绕回到了完善ISO9000体系的问题。。。没错！但这是一部分正是因为过程方法及其重要，所以它也被ISO9000反反复复的提及，并且极力主张企业运用它。熟悉ISO9000八项质量管理原则的人一定知道，过程方法正是其中重要的一条！）

**ISO9000凝聚了当今最先进管理理念和方法，今天我所提及的过程方法仅仅是其中的一项质量管理原则，但它的精髓却融入整个ISO9000之中！
突然想起日本企业家说过的话让我印象深刻：“在日本企业，管理的最高境界是‘无为而治’，即主管每天没什么事做，而一切正常运转。这并不是说不去努力解决工作中发生的异常问题，而是要预先去消除可能有的异常问题。要事先就设立一整套规则，使得企业的一切业务活动完全按照预先设定的程序进行运作，使生产和业务没有异常情况发生。” 或许ISO中的过程方法正是帮助企业达到无为而治境界的方法之一。。。 收起阅读 »

最近的节日，今天去外面参加了ISO14001以及OHSAS18001的宣讲，发现公司虽然过了OHSAS18001，但是自己对这个体系的了解真的非常有限。