在国内用国行的手机，却要刷一个欧洲的基带才能确保信号没问题，这听起来像是天方夜谭，怪诞不羁，偏偏这事儿是真实的，而且就发生在我身上。我有一款摩托罗拉的手机，XT702，milestone 第一代，软件版本是android 2.1， 港行，这款是全键盘的，输入特别方便，就是有个问题，android 2.1这个版本的软件无法把应用程序安装在存储卡上，必须存在手机内，很快就没了空间。今年6月，我决定做一次升级，把2.1升到2.2，我用的是国行的包，刷机，升级过程很顺利。但是之后问题就来了，本来信号强度没问题的地方，动不动就掉线，上个电梯，坐地铁，根本就是红叉子当头，一点信号没有。夏天我们一家子一起去延庆玩，我的信号是断了一路，不得不拿出备用的E61i来救驾。 我琢磨也许是天线出问题了？是修还是换一款新的？最终我又买了一款G21。但对于我来讲，这个信号突然变差问题变成了一个留在我心底的疑问，我不大相信是硬件出了问题。半年过去了，到了年底，我中意了一个手机号码，就把它买了下来，旧号码我还想保留，新号码也要用，也就意味着我需要两个手机。我就又从抽屉里拿出来闲置半年多的XT702，我从网上查找了一番，看到一些大牛的分析，才逐渐明白这个问题的根本原因。原来这款手机的国行的2.2底包是联通的，基带与移动的不一致，就相当于用联通定制的手机，查了移动的Sim卡，信号就变得特别差，这是两大移动通讯公司竞争策略造成的意料之中的结果。看到这个结论我不禁悻悻然，我遍寻港行的底包无果，在寻找的过程中，我无意中发现，原来有不少刷小米Rom的也碰到了同样的问题，但幸运的是小米论坛，给大家推荐了一个工具，可以选基带。我抱着试一试的心理，从网上下来了这个工具，也装到手机里，把本机的基带选为德国02，从新启动之后，一看问题解决了，在家里，在卫生间，在电梯均没有出现掉线的现象，用手机上网也很流程。这个困扰了我半年的问题，居然用一个小软件，调整了基带就解决了。这款被我判了死刑的手机，又恢复了生命，这让我格外兴奋。在欣喜之余，我不仅感叹，两大移动公司，都能体谅人家外国人在中国的通讯不便的难处，却不能去理解国人通讯不便的苦楚，这该让我们这些国人如何去评价这样的龙头企业的所作所为哪？... 收起阅读 »

最全的











































































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对于公司新进质量人员的培训内容里，应当包括：要求他们经常浏览6SQ.net您说呢？欢迎指正或补充质量人员的知识和技能结构，包括以下8个主要方面(每个方面还包括很多具体的知识技能)：公司文化和制度公司事业部/部门/本岗位的职能本岗位基础知识本岗位操作技能质量管理理论知识质量管理体系质量管理方法与工具管理人员管理知识与技能公司文化和制度
•公司的区域布局、环境、工作设施、生活设施

•公司组织结构及各中心职能定位

•公司人事制度（考勤、绩效、晋升、奖惩，等）

•公司行政制度（门禁、餐饮、住宿，等）

•公司企业文化公司事业部/部门/本岗位的职能
•中心、部门的组织结构及各级职能定位

•中心和部门的管理规程

•本岗位与其他部门的业务关系

•本岗位的岗位说明书本岗位基础知识
（不同岗位有所不同）

•岗位操作规定。如验货规程、评审规程，等

•整机或配件的产品知识

•整机或配件的产品外观质量标准

•整机或配件的产品理化质量标准

•整机或配件的过程质量控制要求

•产品生产质量控制计划与工艺要求本岗位操作技能（不同岗位有所不同）

•产品验货或检测或评审的能力

•数据统计的能力和报告的能力

•问题分析和判定的能力

•现场管理的能力

•标准和规程制订的能力

•生产流程审核的能力质量管理理论知识
•质量概念与质量意识

•5S管理

•文件管理

•培训管理

•流程管理

•质量检验

•供应商管理•客户关系管理

•全面质量管理

•TPM

•业务流程再造

•精益生产

•卓越绩效质量管理体系•ISO9000质量管理体系

•ISO14000环境管理体系

•OHSAS18000职业健康安全管理体系

•SA8000社会责任管理体系

•ISO27001信息安全管理体系

•ISO17025实验室管理质量管理方法与工具•QC小组

•QC新/旧七手法

•质量管理五大工具手册

（APQP
/PPAP/FMEA/CP/SCP)

•QFD•COT

•QSA/QPA•Lean•8D

•质量成本(COQ)

•抽样检验方法（如ISO2859)•实验设计(DOE)

•六西格玛(6sigma)

•TRIZ创造性问题解决理论

•Poke Yoke防呆方法

•质量管理IT技术


管理人员管理知识与技能•职业化素质和行为

•时间管理

•TTT内部讲师培训

•会议管理

•执行力

•目标管理(MBO)

•沟通技能•项目管理

•团队管理

•基层管理人员的管理能力提升

•中基层核心管理能力

•高价值经理管理能力

•领导与管理培训

21世纪质量专业人员应该是： 一个全面而系统的思考者；一个推销人员，能够使CEO相信质量能带来经济效益；一位内部咨询师，面向所有部门，尤其在人力资源及生产部门；精通创新和创造（因此也必须具备产品设计、制造和改进技术）；可以使用CEO的语言（财务，成本等）；能够胜任与公司社会责任有关的职能；必须理解管理、财务以及工程原则；理解变革的动力；在老板和员工中应付自如；适应多元文化。 收起阅读 »

我的心是一座小城
顾城
我的心，
是一座城，
一座最小的城。
没有杂乱的市场，
没有众多的居民。
冷冷清清，
冷冷清清，
只有一片落叶，
只有一簇花丛，
还偷偷掩藏着——
儿时的深情。
我的梦，
是一座城，
一座最小的城。
没有森严的殿堂，
没有神圣的坟陵，
安安静静，
安安静静，
只有一团薄雾，
只有一阵微风，
还悄悄依恋着——
童年的纯真。
啊，我是一座小城，
一座最小的城，
只能住一个人，
我的梦中人，
我的心上人，
我的爱人哪——
为什么不来临？
为什么不来临？ 收起阅读 »

我儿乐乐不知何时从哪听来了老大一词。

经常也会用在生活当中。
比如说有一次他说：妈妈你要是能打开这个瓶盖，我就认你为老大。

他很想当老大。

今天不太想去学校。（才去了学校两天。）
我老公就哄他说：今天老师会选你当老大，你开不开心啊？
乐乐说：“一般吧”
（我和我老公相视大笑）
讲话真逗。

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10.电车难题（The Trolley Problem） “电车难题”要数伦理学领域最为知名的思想实验之一，其内容大致是：一个疯子把五个无辜的人绑在电车轨道上。一辆失控的电车朝他们驶来，并且片刻后就要碾压到他们。幸运的是，你可以拉一个拉杆，让电车开到另一条轨道上。但是还有一个问题，那个疯子在那另一条轨道上也绑了一个人。考虑以上状况，你应该拉拉杆吗？ 解读： 电车难题最早是由哲学家Philippa Foot提出的，用来批判伦理哲学中的主要理论，特别是功利主义。功利主义提出的观点是，大部分道德决策都是根据“为最多的人提供最大的利益”的原则做出的。从一个功利主义者的观点来看，明显的选择应该是拉拉杆，拯救五个人只杀死一个人。但是功利主义的批判者认为，一旦拉了拉杆，你就成为一个不道德行为的同谋——你要为另一条轨道上单独的一个人的死负部分责任。然而，其他人认为，你身处这种状况下就要求你要有所作为，你的不作为将会是同等的不道德。总之，不存在完全的道德行为，这就是重点所在。许多哲学家都用电车难题作为例子来表示现实生活中的状况经常强迫一个人违背他自己的道德准则，并且还存在着没有完全道德做法的情况。 9．空地上的奶牛（The Cow in the field） 认知论领域的一个最重要的思想实验就是“空地上的奶牛”。它描述的是，一个农民担心自己的获奖的奶牛走丢了。这时送奶工到了农场，他告诉农民不要担心，因为他看到那头奶牛在附件的一块空地上。虽然农民很相信送奶工，但他还是亲自看了看，他看到了熟悉的黑白相间的形状并感到很满意。过了一会，送奶工到那块空地上再次确认。那头奶牛确实在那，但它躲在树林里，而且空地上还有一大张黑白相间的纸缠在树上，很明显，农民把这张纸错当成自己的奶牛了。问题是出现了，虽然奶牛一直都在空地上，但农民说自己知道奶牛在空地上时是否正确？ 解读： 空地上的奶牛最初是被Edmund Gettier用来批判主流上作为知识的定义的JTB（justified true belief）理论，即当人们相信一件事时，它就成为了知识；这件事在事实上是真的，并且人们有可以验证的理由相信它。在这个实验中，农民相信奶牛在空地上，且被送奶工的证词和他自己对于空地上的黑白相间物的观察所证实。而且经过送奶工后来的证实，这件事也是真实的。尽管如此，农民并没有真正的知道奶牛在那儿，因为他认为奶牛在那儿的推导是建立在错误的前提上的。Gettier利用这个实验和其他一些例子，解释了将知识定义为JTB的理论需要修正。 8．定时炸弹（The Ticking Time Bomb） 如果你关注近几年的政治时事，或者看过动作电影，那么你对于“定时炸弹”思想实验肯定很熟悉。它要求你想象一个炸弹或其他大规模杀伤性武器藏在你的城市中，并且爆炸的倒计时马上就到零了。在羁押中有一个知情者，他知道炸弹的埋藏点。你是否会使用酷刑来获取情报？ 解读： 与电车难题类似，定时炸弹情景也是强迫一个人从两个不道德行径中选择的伦理问题。它一般被用作对那些说在任何情况下都不能使用酷刑的反驳。它也被用作在极端形势下法律——就像美国的严禁虐囚的法律——可以被放在第二位的例子。归功于像《24小时》的电视节目和各种政治辩论，定时炸弹情景已成为最常引用的思想实验之一。今年早些时候，一份英国报纸提出了更为极端的看法。这份报纸提议说，如果那个恐怖分子对酷刑毫无反应，那么当局者是否愿意拷打他的妻子儿女来获取情报。 7．爱因斯坦的光线（Einstein’s Light Beam） 爱因斯坦著名的狭义相对论是受启于他16岁做的思想实验。在他的自传中，爱因斯坦回忆道他当时幻想在宇宙中追寻一道光线。他推理说，如果他能够以光速在光线旁边运动，那么他应该能够看到光线成为“在空间上不断振荡但停滞不前的电磁场”。对于爱因斯坦，这个思想实验证明了对于这个虚拟的观察者，所有的物理定律应该和一个相对于地球静止的观察者观察到的一样。 解读： 事实上，没人确切知道这意味着什么。科学家一直都在争论一个如此简单的思想实验是如此帮助爱因斯坦完成到狭义相对论这如此巨大的飞跃的。在当时，这个实验中的想法与现在已被抛弃的“以太”理论相违背。但他经过了好多年才证明了自己是正确的。 6．特修斯之船（The Ship of Theseus） 最为古老的思想实验之一。最早出自普鲁塔克的记载。它描述的是一艘可以在海上航行几百年的船，归功于不间断的维修和替换部件。只要一块木板腐烂了，它就会被替换掉，以此类推，直到所有的功能部件都不是最开始的那些了。问题是，最终产生的这艘船是否还是原来的那艘特修斯之船，还是一艘完全不同的船？如果不是原来的船，那么在什么时候它不再是原来的船了？哲学家Thomas Hobbes后来对此进来了延伸，如果用特修斯之船上取下来的老部件来重新建造一艘新的船，那么两艘船中哪艘才是真正的特修斯之船？ 解读： 对于哲学家，特修斯之船被用来研究身份的本质。特别是讨论一个物体是否仅仅等于其组成部件之和。一个更现代的例子就是一个不断发展的乐队，直到某一阶段乐队成员中没有任何一个原始成员。这个问题可以应用于各个领域。对于企业，在不断并购和更换东家后仍然保持原来的名字。对于人体，人体不间断的进行着新陈代谢和自我修复。这个实验的核心思想在于强迫人们去反思身份仅仅局限在实际物体和现象中这一常识。 5．伽利略的重力实验（Galileo’s Gravity Experiment） 为了反驳亚里士多德的自由落体速度取决于物体的质量的理论，伽利略构造了一个简单的思想实验。根据亚里士多德的说法，如果一个轻的物体和一个重的物体绑在一起然后从塔上丢下来，那么重的物体下落的速度快，两个物体之间的绳子会被拉直。这时轻的物体对重物会产生一个阻力，使得下落速度变慢。但是，从另一方面来看，两个物体绑在一起以后的质量应该比任意一个单独的物体都大，那么整个系统下落的速度应该最快。这个矛盾证明了亚里士多德的理论是错误的。 解读： 这个思想实验帮助证明了一个很重要的理论：无论物体的质量，不考虑阻力的情况下，所有物体自由落体的速率都是一样的。 4．猴子和打字机（Monkeys and Typewriters） 另一个在流行文化中占了很大分量的思想实验是“无限猴子定理”，也叫做“猴子和打字机”实验。定理的内容是，如果无数多的猴子在无数多的打字机上随机的打字，并持续无限久的时间，那么在某个时候，它们必然会打出莎士比亚的全部著作。猴子和打字机的设想在20世纪初被法国数学家Emile Borel推广，但其基本思想——无数多的人员和无数多的时间能产生任何/所有东西——可以追溯至亚里士多德。 解读： 简单来说，“猴子和打字机”定理是用来描述无限的本质的最好方法之一。人的大脑很难想象无限的空间和无限的时间，无限猴子定理可以帮助理解这些概念可以达到的宽度。猴子能碰巧写出《哈姆雷特》这看上去似乎是违反直觉，但实际上在数学上是可以证明的。这个定理本身在现实生活中是不可能重现的，但这并没有阻止某些人的尝试：2003年，一家英国动物园的科学家们“试验”了无限猴子定理，他们把一台电脑和一个键盘放进灵长类园区。可惜的是，猴子们并没有打出什么十四行诗。根据研究者，它们只打出了5页几乎完全是字母“s”的纸。 3．中文房间（The Chinese Room） “中文房间”最早由美国哲学家John Searle于20世纪80年代初提出。这个实验要求你想象一位只说英语的人身处一个房间之中，这间房间除了门上有一个小窗口以外，全部都是封闭的。他随身带着一本写有中文翻译程序的书。房间里还有足够的稿纸、铅笔和橱柜。写着中文的纸片通过小窗口被送入房间中。根据Searle，房间中的人可以使用他的书来翻译这些文字并用中文回复。虽然他完全不会中文，Searle认为通过这个过程，房间里的人可以让任何房间外的人以为他会说流利的中文。 解读： Searle创造了“中文房间”思想实验来反驳电脑和其他人工智能能够真正思考的观点。房间里的人不会说中文；他不能够用中文思考。但因为他拥有某些特定的工具，他甚至可以让以中文为母语的人以为他能流利的说中文。根据Searle，电脑就是这样工作的。它们无法真正的理解接收到的信息，但它们可以运行一个程序，处理信息，然后给出一个智能的印象。 2．薛定锷的猫（Schrodinger’s Cat） 薛定锷的猫最早由物理学家薛定锷提出，是量子力学领域中的一个悖论。其内容是：一只猫、一些放射性元素和一瓶毒气一起被封闭在一个盒子里一个小时。在一个小时内，放射性元素衰变的几率为50%。如果衰变，那么一个连接在盖革计数器上的锤子就会被触发，并打碎瓶子，释放毒气，杀死猫。因为这件事会否发生的概率相等，薛定锷认为在盒子被打开前，盒子中的猫被认为是既死又活的。 解读： 简而言之，这个实验的核心思想是因为事件发生时不存在观察者，盒子里的猫同时存在在其所有可能的状态中（既死又活）。薛定锷最早提出这个实验是在回复一篇讨论量子态叠加的文章时。薛定锷的猫同时也说明了量子力学的理论是多么令人无法理解。这个思想实验因其复杂性而臭名昭著，同时也启发了各种各样的解释。其中最奇异的就属“多重世界”假说，这个假说表示有一只死猫和一只活猫，两只猫存在在不同的宇宙之中，并且永远不会有交集。1． 缸中的大脑（Brain in a Vat） 没有比所谓的“缸中的大脑”假说更有影响力的思想实验了。这个思想实验涵盖了从认知学到哲学到流行文化等各个领域。这个实验的内容是：想象有一个疯狂科学家把你的大脑从你的体内取出，放在某种生命维持液体中。大脑上插着电极，电极连到一台能产生图像和感官信号的电脑上。因为你获取的所有关于这个世界的信息都是通过你的大脑来处理的，这台电脑就有能力模拟你的日常体验。如果这确实可能的话，你要如何来证明你周围的世界是真实的，而不是由一台电脑产生的某种模拟环境？ 解读： 如果你觉得这听起来很像《黑客帝国》，那么你说对了。这部电影以及其他一些科幻作品，都是在这个思想实验的影响下创作出来的。这个实验的核心思想是让人们质疑自身经历的本质，并思考作为一个人的真正意义是什么。这个实验的最初原型可以一直追溯至笛卡尔。在他的《Meditations on the First Philosophy》一书中，笛卡尔提出了能否证明他所有的感官体验都是他自己的，而不是由某个“邪恶的魔鬼”产生的这样的疑问。笛卡尔用他的经典名言“我思故我在”来回答这个问题。不幸的是，“缸中的大脑”实验更为复杂，因为连接着电极的大脑仍然可以思考。这个实验被广泛的讨论着，有许多对于此实验前提的反驳，但仍没有人能有力的回应其核心问题：你究竟如何才能知道什么是真实？ 收起阅读 »

经历就是财富，只有亲身体验后才深知其内含。担任质量部经理几年以后，自己辛勤打造的部门建设各方面已经成熟，人员也较稳定。再加上我把很多工作都交给了质量工程师去负责，自己花在部门建设精力少了。本意就是想偷点懒，没想到这样一调整，自己心情好了不少，头脑也更清醒了。于是乎，对于不习惯闲着的我开始筹划一些本不属于我职责范围的事情。我找了生产部的经理“老莫”聊了一下，将我的想法告诉他，他很赞同我的做法。老莫是个大忙人，公司要求他负责生产还负责工艺（而工艺人员又严重不足），还负责采购，所以老莫对生产员工其工艺细节执行方面的确处于无时间管理的状态，所以作为他多年朋友及同时在两个公司共事过的我，冒着有点侵权行为，开始针对生产班组的作业指导书执行，日常细节管理的现场观察，并将发现问题现场与班组长当事人进行沟通，并针对性进行培训。总之一彻以解决质量风险为出发点，半个月后突然发现员工作对作业指导书的关注度提高了许多，对产品的质量要求及常发的问题主动了解积极性有所提高，这一发现让我兴奋不已。因为我一直认为我们公司员工大部份为附近农村招来的，附近农村因政府征地而身家百万的随处可见，来公司打工就是为了消磨时间，没有想到他们也有很好的意识观念。为此通过这件事情让我明白以下几点：
1、学会培训下属，适当放权能让你更有时间思考，更有时间提升自我。
2、只要以质量控制为出发点，结合必要的沟通协调，跨部门的事情做起来并不是很困难。
3、细节决定成败，对于制造型企业，操作员的每一个工作动作，每一个做事的方法都最终决定着产品质量。
4、作为管理者一定要关注员工的工作细节，需建立不断检查-改进-再检查-再改进，让员工时刻明确这是领导关注的，也才能养成好的习惯。引古人一句话：“员工永远不会做你希望的事，而是做你检查的事。”
5、只要坚持心中的目标，总会有实现目标的方法。还是引古人一句话：“把目标刻在岩石上，把方法写在沙滩上”。产品质量控制是可以从检验把关阶段转到过程控制预防阶段的，我的不务正业之行为就是一种质量控制方法的转变。但前提之下，先解决质量把关，后再预防。 收起阅读 »

何时我才能主导一件事情...。。

一、概念总结：1、因果图-----用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。简单概要：因果关系工具（鱼刺图、石川图）。2、排列图-----为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的一种简单图示技术。简单概要：建立在帕累托原理基础上，“关键的少数”。3、直方图-----从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一系列等宽的矩形来表示数据。简单概要：宽度表示数据范围的间隔，高度表示在给定间隔内数据的数目，变化的高度表示数据的分布情况。通过对数据分布形态和与公差的相对位置的研究，可以掌握过程的波动情况。4、调查表-----用来检查有关项目的表格，事先印制好，收集数据容易、简单明了。能够在某些时候替代直方图。5、分层法-----根据数据产生的特征讲数据划分成若干组的方法。石川馨先生强调“不分层就不能搞质量管理”。6、散布图-----主要通过点阵的排布，发现其中的排布规律或特性，从而在把握质量问题的现状，设定该进目标，确定因果关系，验证改进的想过等若干方面起到重要作用。学习散布图可参照回归分析方面的知识。7、控制图-----由一条中心线、两条控制线（位于中心线的上下方）和描在图上代表特性值得点组成。 收起阅读 »

2013.05.31 工厂终止

寻找出路

标准化办公室岗位职责流程对应表

序号
岗位职责
对应文件名称
文件条款
工作方式
表单/工具
符合性评价（符合/不符合）

1
本部门人员管理与工作调配
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
人员招聘及管理
工作日志
是

2
标准化年度推行计划的制定与标准培训
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
策划、培训
培训计划
否

3
主导实施标准化管理体系、流程规划与建立
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
开会、过程监督
实施阶段总结报告
是

4
（新）标准管理模式导入、宣导与推广
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
/
/
否

5
组织识别、诊断运行现状与改进计划的制定、实施
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
过程控制
总结报告
是

6
内审与管理评审的策划
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
编制
内部审核计划
是

《内部审核程序》
5.1、5.2、5.3、5.4、5.5
是

《管理评审程序》
4.2
编制
管理评审计划
否

7
持续改善的推动与监督、考核
《持续改善程序》
5.7
/
/
否

8
最新标准法规的收集、评估与培训
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
查找
适用法律法规识别评价表适用法律法规一览表
是

《管理手册》
2.2、4.1.2、7.2.1.3
否

9
本部门目标、计划、绩效考核与达成分析、改进
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
分析
部门年度计划分析
是

10
推动与监督各厂部标准化计划执行
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
监督并跟崔
各部门标准化进行表
是

11
跨部门流程的协调与标准制度的制定
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
/
/
否

12
协助各厂部实施制度的培训
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
信息发布
培训安排
是

13
收集、整理运行数据并进行分析
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
数据收集
各部门实际运行状况表
是

14
内部审核计划的制定与实施
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
策划
内部审核计划
是

《内部审核程序》
4.5、5.5
策划
是

编制
内部审核查检表
是

15
内外审结果的追踪及持续改善
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
检查并信息反馈
/
否

《内部审核程序》
5.5
审核偏差报告改善完成状况一览表
是

16
策划、组织管理绩效评估与考核
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
/
/
否

17
标准化法律法规收集与研读
《标准化办公室架构与职责》
5.3.1.2.1
查找
法律法规评价及一览表
是

《管理手册》
7.2.1.3
查找
《适用法律法规一览表》
否 收起阅读 »

64卦看完20卦，味道蛮好，脑袋有点晕了。终日乾乾，待到山花烂漫时，她在丛中笑。利牝马之贞，当于不当，否极泰来，求同。沟通是门很高深的学问，尤其是龙马之间。

“千呼万唤屎出来....“
我最怕是这个结果了。往往迫于压力去做一些事情，目的是完成任务，效果就不一定达到，图完成，结果可能还是一泡屎，几乎没什么用。

这里要说说我们公司法律法规收集推动事情。

公司95年就拿了ISO9001，由于一直是三来一补企业，客户稳定而单调，很多要求不一定被重视。譬如，适用的法律法规一栏，2000版ISO9001就明确强调了它的重要性，现在都2008版本过了四个年头，我们还拿不出公司法律法规清单.....

第三方机构是不会去审核这个条款，至少五年来我是没遇到过；不过自己曾“宝里宝气“的去供应商那审核法律法规一览表，看了好几个通过QC080000的供应商，什么包材的，五金的，他们都有几本厚厚的法律法规清单，当时那个羡慕啊，油然而生。

我从2009年开始推动公司法律法规收集整理工作，当时打着推行QC080000旗号，借REACH东风，在老板、经理们面前吹啊、恐吓啊，声势浩荡的开了一次最高层领导参加的评审大会。介于公司没有法律法规部，也没有这样的专业人员，HR部门热情不高，推推拖拖，老板闷声了好一阵子，最后抛出几个问题：
1）国家有多少法律法规？我们知道多少？不知道对我们有什么影响？同理，跟我们公司相关的法律法规又有多少？
2）这些年，我们有没有出现违法违规的事情？
3）客户是怎么管理法律法规的？他们对我们有什么样要求？跟着客户走，会不会有问题？（当时，有两个大客户还是世界级500强....）

问是这么问，说是这么说，总得还有个结论吧-----主导思想，跟着客户脚步走，抱着客户大腿挪。然后呢，HR，品质，工程三方面着手收集下自己的相关的规定，评估一下。这个结论不轻不重，没期限，没目标，定然是打水漂了。

三年来，客户也开始强调法律法规，大公司开始倡导推进可持续发展战略，关注碳足迹，关注能源管理，关注臭氧保护，关注社会责任.....我们体系组每次借这些机会给领导们挠挠痒。直到今年的QC080000三年一换证，准备升级QC080000的2012版，法律法规肿瘤越见明显了，更重要的有个大客户特别追问产品法律法规评估事情，整个2011年社会责任就开展了三次第三方稽查。

法律法规的整理纳入了体系重点跟进的日程，责任是领导的，实际工作是我们的。这两年管理层大换血，好多部门经理、总监都更新了，法律法规收集事情出奇顺利，一沟就通！昨天IT部就把网络平台建好，以后法律法规由市场、品质、工程、报关、人事、厂务、财务等分别上传，我们还设置权限，比如人事有些法规比较敏感，不想共享惹麻烦，那就隐藏咯......

工作刚启步，法律法规收集还只是第一步，接着有评估，有文件修订，有日常维护......

千呼万唤始出来，希望是个宝，不是垃圾。

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各位好，今天我要讲的是从你自己开始，里面故事主要讲当事人与内部客户因为工作上没有做好导致事情搁置，他从一个很信任的同事哪里听取了一些意见意识到自己的一些不足及时的去改正最后他和内部客户圆满的完成了那个任务，我们在工作中这种事情时常发生，一个常常看别人缺点的人，自己本身就不够好，因为他没有时间检讨他自己。多因为他多一分心力去注意别人，就少一分心力反省自己，其次就是心里面装满着自己的看法与想法的人，永远听不见别人的意见和建议，我们只有认识自己的不足，改变自己，才能改变别人。 收起阅读 »

【俄罗斯陨石坑发现数万亿克拉“超硬”钻石】据每日邮报，科
学家在俄罗斯西伯利亚的一个有3500万年历史的小行星陨石坑里发现了上万亿克拉的钻石，并且硬度是一般宝石的两倍，世界市场未来3000年都不用愁钻石
供不应求了。这个“聚宝盆”二十世纪七十年代就被发现，但如今才知道它非凡的价值。
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最近又到了谈合同及工资的时候了，回顾自己工作的四年多，突然有了一些感想，也就随手记在这里了
那天有人HR看了我的简历，对我说：“建议你下份工作可以做的久一点，四年换了三份工作，这样的经历哪个HR都不会喜欢的”，我的回答是：“工作其实是个双向选择的过程”。
其实想想，刚工作的前两年，自己所追求的，所认同的，和现在完全是两种不同的概念，正式这样的三份不同的工作才让我有了这样的成长。
经常有工厂老板说：工人不听话，老是换来换取。我嘴上没说什么，其实心里面一直嘀咕，就您那抠搜的样，换我我也不干。
怎么能够把经常跳槽的原因全部归结于员工不忠心呢，企业难道就没责任么。

我自认为是个没长大的人才，那前两份工作不给我成长的空间养料，我要是真的还在那里蹲着，我就是傻。 收起阅读 »

前几天发生的问题我很有感触：
有个同事扫描一堆文件，他一张一张的替换，我看他扫描的慢，就说你放上面可以一起扫描的，然后他来了句，你怎么不早说？，我回他：我就不该说。
通过这个问题我体会：1、人都是自私的；2、人容易看到阴暗的一面，而忽视别人的好处。3、学会换位思考，比如我不告诉他，他虽然还是一页一页的折腾，他也不会抱怨我；

同样一件事情：一个产品返检问题，不是我们的产品，只是有一定的关联，上海过来人不方便，我就让现场服务帮忙看了一次，也说好了，就这一次；后来客户找过来了，说你们负责检就要全捡完，还要做出保证。那个合作伙伴也乐的把责任推出去。最后我直接告诉客户，我帮他一次，是私人关系，没有任何商务关系。以后别来找我了。
好人难做，我想知道谁还会愿意做好人呢？
你们也有类似的经历吗，好心都成了驴肝肺？
怪不得我周围的人都会推卸责任，能和自己无关的就推的干干净金的，甚至是自己的工作能推给别人也推给别人，这是一种可怕的习惯，不要忽视习惯的力量！
这是中国人的特点吗？为什么老人摔倒了不敢扶的缩影吗？

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最近忙于专案，都没有多少空余时间来六西格玛平台学习了。懵懵的忙了一段时间，发现对DOE很不了解，而我们的专案又正处于该阶段，至此周末，又来平台长见识来了，向前辈们致敬，呵呵！

I'm so happy to attended KBSZ PFMEA training.
Thanks for everything you've done for my company.

你所有不曾料想过的问题，都会随着时间的推移而与你不期而遇；你所有曾经潇洒的随遇而安，同样也会随时间流逝而让你承担那些似乎命中已经注定的代价。在这个世界上，“唯一不可阻挡的是时间，它像一把利刃，无声地切开了坚硬和柔软的一切，恒定地向前推进着，没有任何东西能够使它的行进产生丝毫颠簸，它却改变着一切。”我始终相信一句话：出来混，迟早要还的。虽然你我皆是凡人，只是这芸芸众生中的普通一员，但我依然希望每个人的生命都能够迎着太阳开花结果。不管以你现在的阅历是否能够理解这段话的涵义，请先记下来。我相信总有一天，你会明白。因为，时间能解释一切，时间能证明一切，时间能解决一切。——题记 在最近的一年的职业规划咨询过程中，我明显地感觉到35岁以上人群对于职业生涯规划需求的迫切性。也正是从这些案例中，我们得以清晰地洞察到，时间点的把握对于一个人的成长如何起着决定性的作用。在我们的客户中，遇到的往往是两类较为极端的案例：一类是已经做到一定级别——至少是总监级以上，在公司具有一定地位，年薪不少于20万的人；另一类是工作多年，但依然处于一个相对低的位置，无论是职位层级和物质回报，还是个人的价值感，均无法得到较高认同。这两类案例虽然极端，但却给我们提供可以借鉴的思考。通过对比，我们发现，但凡那些在职业发展上获得一定成功的人，都有一个共同的特征，那就是在自己所熟悉且擅长的领域，至少精耕细作了10年以上。而那些在职场上找不到自己位置的人，往往属于每隔一两年换方向，从来没有在某一个方向上深入积累下去。当然，除了频繁跳槽的因素之外，还有另外一个因素，那就是：已经在一个方向上深入积累，但这种积累属于重复劳动式的，并没有上升，致使职业发展原地踏步。 不管你是否承认，你都必须重视“35岁现象”。很多企业在招募人才时，明确规定年龄在35岁以下。如果你的年龄到了35岁却还在通过招聘网站投递简历不断跳槽的话，你就应该反省一下自己到底哪里做错了。当然，根据我们的实践咨询经验来看，如果你真到了35岁甚至更高的年龄才去思考这个问题的时候，很有可能这个问题你已经无力解决了，很多现实的困难会让你有心无力，束手无策。到了这个时候，很多人会因为当初的选择后悔不迭，但却欲哭无泪。所以，无论是为了避免走更多的弯路，还是迈向更大的成功，你都必须提前思考你未来的谋生之路。已经有太多的案例证明：未雨绸缪会比临时抱佛脚有用得多。 在我们的客户中，有相当一部分属于80后，也是职业规划问题的高发区。年龄最大的一批80后，已经过了“三十而立”的年龄；但还有相当一部分80后，正在迈向三十而立的路上。如果说年轻是上帝给予你的犯错的资本，你还有时间去弥补；但如果你已经到了二十岁的尾巴上，这种资本将不再是你的专利。从大学毕业，到你的而立之年，这个时间已经足够长，让你有足够的机会去了解社会，适应社会，并反思自己的成长。 从30岁到35岁，这其中有5年的时间。假如给你足够犯错的时间，那么，为了不让你35岁以后的职业生涯变得一塌糊涂，你至少应该在30岁就确立明确的目标，并利用5年的时间去追赶。这可能是你成长的最后的最佳时机。错过了这个时机，你已不再年轻，社会也不会再以包容的心态去原谅你的年少轻狂。否则，你多走一步错路，就必定要在以后以十倍的代价补回来。从30岁到35岁，你应该学着为你芸芸众生般的生命，多积累一些厚度，以便让你下半生的职业生涯不要在“假如一切能够重来”的悔恨和遗憾中度过。 30岁：你必须要面对的三大问题 第一个问题，就是家庭与责任的问题。 不要以为自己还年轻。不要以为有些问题离自己还很远。无论是颓废还是忙碌，你的时间都在飞快地逝去，你感觉自己在加速变老。有些问题，不管你是否愿意去面对，但你的成长阶段决定了你必须要承担与年龄相匹配的责任。大多数的人，到了这个年龄段，都必须要考虑一下家庭问题。如果你已经成家立业，你必须清醒地意识到：你的职业到底该如何发展，才能确保让你支撑整个家庭的负担？这不仅仅包括你的爱人，还包括你的孩子及父母（尤其是双方都是独生子女的时候，你要承担的是双方四位老人的供养）。到了这个阶段，你的压力是成倍增长的，但如果你在职场上的成长无法实现倍增，甚至还在以某种形式进行着倒退，那么，你以后的职业发展就会面临更多的压力。而这种压力，更多的时候，会使你没有余力去谋求更好的发展。很多人在跳槽时，往往会有一个很大的顾虑：如果我跳了，如果收入没有现在的高，那么，现在的工作，我还会轻易再动吗？说得更不客气一点：我还敢轻易再动吗？我还有那个胆量与勇气吗？所以，要想行动，就趁早，趁你还没有背上家庭的包袱的时候，轻装上阵，拼尽全力向前冲，这是你唯一的选择。千万不要在这个时候享受安逸，否则，你的后半生都将永远在碌碌无为中“被安逸”下去。 第二个问题，是能力与年龄的匹配度问题。 为什么很多企业在招聘人才的时候，明确规定要5年经验、10年经验等等类似的工作经验要求呢？因为工作时间意味着与之匹配的能力等级。同样的工作，5年经验和10年经验所积累的能力是不一样的，所能承担的责任也是不一样的。你的工作年限越长，往往也意味着你的能力越强，这二者之间是一种正向倍增的关系。但如果你违背了这种关系，那么，你就无法获得用人单位的认可，进而丧失更好的职业发展机会。在我们的很多客户中，其中较为棘手的一种情况，就是能力与年龄不匹配的问题。很多工作3年、5年的人，甚至和工作一年的人在能力方面并没有什么太大的差别，所以当他们的职业想向上突破时，会遇到很多的阻力。导致这种情况的产生有两种原因：一是频繁跳槽，没有在一个方向上积累，无一技之长；二是虽然在一个方向上长期积累，但只有第一年是成长的，剩下的几年都是在做重复劳动，原地踏步。 所以，对于那些年龄30岁的朋友来说，从现在开始，你必须要慎重审视一个问题：从毕业到现在，我工作几年了？我身上所具备的能力是否与我的年龄相匹配？如果不匹配，那么，你一定要及早树立危机感，并跑步前进，以弥补与那些先知先觉者之间的差距，确保自己不会在竞争的过程中被他人挤下马。 第三个问题，是知识结构的构建与提升问题。 我们曾经服务过一个客户，做销售做了五六年，也积累了相当丰富的实战操作经验。有一次跳槽去应聘某知名快消企业的区域营销经理的职位。在面试的过程中，所有关于具体操作层面的问题，他都能够对答如流，但上升到系统层面及战略层面的问题时，他的脑子就一片空白。我相信在职场上做过五六年的人都有这种感受：感觉在具体的操作层面，无论是流程，还是技巧与方法，都能够熟练掌握；但如果从更高一层的角度去看待问题，往往又不知道如何下手。 身在职场，不同职位等级的人，所做的事情是不一样的，他们所具备的眼光与思维模式同样也有差别。一个最基础的业务员，想着如何维护好终端，这是战术层面的东西，也是他的职责所在；但如果一个营销总监这样的角色，还和业务员一样天天想着如何去和终端老板打交道，那就是他的失职了。每一个企业的运营，都会由战略与战术所构成。大的战略会细分成小的战略，小的战略会细分成一个一个的执行战术，由基层人员去付诸实施。不同层级的人，分别负责不同高度的工作，各司其职，这也是团队协作的意义所在。同样，每一个不同层级的人，也存在不同的知识结构。层级越高，你看问题的眼光和思路就要越高，你的整体知识结构层次也要向上发展和突破。要不然，你的能力，永远只能停留在具体的基层操作层面上，不会有大的发展，职位上更不可能有上升。 另外，从沟通的层面来说，你的职位越高，你与老板的距离就越近，你与公司最高领导接触的机会也就越多。如果你看待问题的思路无法与老板们保持在高度上的一致性，那么，你的能力是无法得到认可的。在这样的情况下，你向上晋升的可能性就微乎其微了，职业生涯也会就此止步。 30岁之前：如何打好基础 30岁是一个承前启后的年龄，也是一个非常重要的时间点。我们在进行职业生涯规划咨询之前，会有一个评估环节，系统评估客户的综合基础，看看是否还适合做职业规划。其中有一个很重要的考察标准，就是年龄问题，重点是30岁左右的年龄。如果你30岁之前几乎没有任何积累，那么，30岁以后的职业生涯要想获得突破是十分困难的，有很多现实的问题无法解决。这是硬伤。但凡遇到有这样硬伤的客户，我们只能对他们说“很抱歉，我们无能为力。”所以，要想让你30岁以后的职业生涯不后悔，顺利渡过30岁这道坎，你就需要在30岁之前对自己负责，未雨绸缪。 你要做的第一件事，就是找准一个可以为之奋斗5年、10年甚至更久的目标。 这是一种最理想的状态。因为一个清晰的目标，可以让你的职业成长围绕着一个点去积累经验，而这种日积月累的经验积累，也是你日后升职加薪的筹码。虽然经验并不一定与能力相关，但如果没有经验的积累，你的能力也基本没有提升的可能。 关于目标与核心竞争力的问题——所谓核心竞争力，一定要有一个核心才行。围绕着这个核心，你才能构建你的竞争力。而这个核心，就是你的职业目标方向——我到底想成为什么样的人？这个问题解决了，方向明确了，哪怕你走得再慢，也可以比那些走弯路的人走得快，因为你明确你的目标，你一直在朝着你的目标前进，你是在走直线。捷径是什么？捷径就是不走弯路，永远走直线。 我们去年曾经咨询过一个客户，7年换了6家公司。按照通常的理解，大家往往会认为这个人的职业发展很糟糕。其实不是。这个人目前的税后月薪是1万元，属于还不错的那种水平。大家也许会纳闷：为什么频繁跳槽的一个人，会有这样的职业发展水平呢？有些人会觉得他很幸运，运气比别人好而已。其实不是。观察他的成长经历，我们发现， 每一次跳槽，他都没有偏离既定的方向。只要方向不错，那么，他的每一步行动，都是在接近这个方向，都是在为以后的职业发展积累更多的筹码。你积累的厚度，将最终决定你未来的发展高度。现在房价、物价这么高，很多人的生存压力也骤然增加，由此也导致很多人迫于生存的压力而变得浮躁和随波逐流。一份工作，往往坚持不了几个月，觉得看不到希望，工资无法提升，往往就选择跳槽。但实际上，跳槽并不能从根本上解决问题。现在的用人单位，都变得非常务实，做多少事，拿多少钱，天经地义（当然，特权阶层不在讨论范围之内）。如果你无法为公司发展贡献更大的价值，却还想着得到更多的回报，这样只赚不赔的买卖是没有人愿意干的。你为公司贡献多少价值，取决于你的能力到底有多强。而能力的积累，则源自于在一个方向上的长期坚持。既便是那些看起来令人很羡慕的成功者们，也少不了日积月累的修炼与成长。那些因为走了弯路却想在极短的时间内把损失补回来的急功近利的做法，只会让你失去更多的东西。 大家可能听说过10000小时定律：不论你想在任何一个领域成功，你都必须至少付出10000个小时的磨练。Macolm Gladwell在他的新书《异类：成功人士的故事》中说道，无论是最优秀的运动员，企业家，音乐家还是科学家，经调查，你都会发现他们至少都在付出了长达十年，每天不低于三小时的努力之后才崭露头角的。书中有这样一个例子：34岁的世界顶级小提琴家马克西姆•文格罗夫出生在西伯利亚，在4岁的时候接触到第一把小提琴，从此就展现出了过人的天赋。然而他的天赋和敬业度是成正比的。他每天练习7小时，5岁就举办了独奏会，15岁就获得了国际大奖。文格罗夫说，“我的母亲每天晚上8点回到家，吃完晚饭之后就教我小提琴直到凌晨4点。对于一个4岁的小孩来说，这简直就是酷刑，但两年后我变成了小提琴手。” 很多人在抱怨没有机会。其实并非如此。肯特大学的社会学教授弗兰克•弗雷迪认为有效投入很多时间去练习的人自然会拥有自己的运气：“他们近乎苛求地努力，当运气来的时候，他们早就准备好了。”这正应了中国的那句老话——“机会只垂青有准备的头脑。”如果你没有遇到机会，不要抱怨，你首先要反思的是自身，到底哪些方面准备不足？根据我们的经验，只有你在一个方向上坚持至少5年以上，你才有可能得到回报，而且这种回报会对你以后的职业发展产生一个相对长期的影响。同时，也正是这么长时间的积累，让你的基础非常扎实和牢固，你的脚步也会站得更稳。 身在职场，无非要做两件事：一是做事，二是做人。 如果说找准目标为是了积累更多的核心技能，更好地做事的话，那么，学会做人，则是你要职场发展要考虑的第二件大事情。我们甚至认为，会做人比会做事还要重要百倍。找到一个合适的职业目标，对于很多迷茫中的人来说可能并不是容易的事；但学会做人，则是你在任何公司、任何时候都可以修炼的一种职业素养。即便你的职业技能没有多大的突破与成长，但良好的职业素养则会从另外一种层面为你的职业发展增添筹码。我们也遇到不少能力不足、但态度很好、很积极的客户，他们用自己的优秀职业素养成功征服了面试官，得到了不错的发展机会。有句话叫“要做事，先做人。”能力不足，可以慢慢培养；但如果不会做人，在任何组织中，都会成为人人喊打的过街老鼠。 在做人的修炼中，有四项要素，是能够对你以后的职业发展起到致命性影响的。第一是你的人际关系处理能力。这其中包括与你的上司的关系，以及与你的同事的关系。与上司的关系不好，直接决定着你的升迁。所以我经常对我们的客户说这样的一句话：“如果你与上司的关系不好，基本上也就意味着你在这个公司的职业生涯就此终结。” 而与同事的关系不好，即便你哪一天升迁了，成为了他们的领导，你也会因为缺乏“群众基础”而导致权力被架空，你的下属对你不是阳奉阴违，就是故意挑衅，你会发现领导这个位置其实很不好坐。 第二项要素，就是要树立不断学习的能力。我们应注重学习的重要性。我们在去年曾经遇到过一个客户，已经近40岁的人了，做会计做了14年，但仍然只是一个基层主管的职位，在公司中也看不到晋升的机会，也已经好多年没有加薪了。我们问了他一个问题，“在这14年中，你有没有进行过培训、进修或者任何其他形式的充电？”他说，“没有”。“从来没有吗？”“从来没有。”这是一个非常极端的例子，但这种现象在职场中却是非常普遍的。关于自己的学习与成长，你不妨问自己几个问题：与一年前相比，我的专业能力明显进步了吗？无论是理论还是实践，我有自己独特的见解吗？假如遇到职责范围内的事情，我一个人是否能够独立搞定，是否具备独当一面的能力？厚度决定高度。你所以会有厚度的积累，原因在于你不断强化的学习能力。没有学习，你的职业发展就会在原地踏步。你以为你没有退步，但实际上别人在进步，你与别人之间的差距在不知不觉中拉开了，你也就退步了。 第三项要素，就是要树立职业化精神。不管你有没有目标，不管这项工作是不是你愿意做的，只要你在这个岗位上，你就应该把事情做好。在其位谋其职，这是最起码的一种职业素养，也是任何岗位上都不可或缺的一种职业精神。既然在这个岗位上，你的岗位职责要求你把工作做好；如果不想做好，那就走人，别在这里浪费大家的时间。良好的职业素养，有时候比能力本身更重要。 良好的职业化精神，是很多优秀人士身上必备的成功素质。即便这份工作你不喜欢，也不要用消极的的方式去对待，因为你不仅在浪费公司的时间，更是在浪费你自己的时间。身在职场，你能收获的无非是两种东西：一是回报，二是成长。在没有明确的目标之前，把眼前的事情做到极致，把所有你能够在这个职位上得到的东西，统统用自己最大的努力去争取。以消极的态度对待工作，你会两手空空，什么也得不到。 第四项要素，就是要有强大的内心。我所遇到的很多人，其实内心里都很脆弱，无法经受漫长人生道路上所降临的各种苦难。要知道，每个人的成长都不是一帆风顺。即便是耶酥，又何尝不会遭受苦难的洗礼？强大的内心可以让一个人在绝望中看到希望，而消极悲观只会让你在希望面前错机良机。《肖申克的救赎》中有这样一句台词：“懦怯囚禁人的灵魂，希望可以感受自由。强者自救，圣者渡人。”你没有本事成为圣者，但一定要变成强者。“物竞天择，适者生存。”优胜劣汰永远是自然进步的永恒法则。你只有适应这个法则，才能在这样竞争激烈的社会中获得生存之地。 30岁之后：如何实现质的突破30岁以后的职业发展，不应该再是原地踏步、停滞不前的状态。要想让你35岁以后的职业生涯实现一个比较大的发展，你应该从30岁开始，好好利用5年时间，着手以下3件至关重要的事情的准备。 第一件事就是完成你的专业化品牌构建。如何构建你自己的个人品牌。你到了30岁以后，再去频繁跳槽，肯定是不行的，最大的不利，就是你的专业知识成长，永远只是停留在一个相对低的层次上，而这又会影响你职位的晋升与薪水的增长。我该干什么，适合做什么，此时应该有一个清晰而明确的定位，并利用剩余5年的时间去积累。否则，“35岁现象”一定会在你身上上演。 “日本战略之父”大前研一在其专著《专业主义》中也提出了这样的观点：“你凭什么胜出？未来能够牵动世界大势的，是个人之间的竞争。能否独霸世界舞台，锻造他人无法超越的核心竞争力？你唯一的依恃，就是专业。” 你是一流的商务人士，还是一般的上班族？差别就在这里！给自己一个专业定位，树立自己的品牌形象，会为你以后的职业发展增加更多有价值的筹码。我们曾经遇到过5年跳槽13次、接触过10余个行业的客户。假如你也这样，就毫无专业性可言了。 当然，为了支撑你“专业化”的品牌形象，你还需要在以下两个方面做出努力：第一个方面，就是我们在前面提到过的知识结构的问题，要脱离具体的操作层面的问题，把你看待问题的眼光放得更高一些，更远一些，成为一个具有“远见卓识”而不是“鼠目寸光”的人。你要向这个行业里最优秀的人看齐，并以他们为目标，作为自己修炼成长的榜样，一步一步弥补与优秀之间的差距。这个时候，在职学习、进修、培训等等都需要提上日程，学会用新的知识充实自己的头脑。第二个方面，就是树立自己在行业内的影响力。每一个行业的优秀人才，都有自己聚集的圈子。比如哈佛商业评论网、职业经理人网、业务员网等等，都是相关人才聚集的地方。为什么有些人出去讲一次课就要好几万？为什么有些人能够用自己的力量推动一个行业的发展？原因就是他们的影响力太大了。你要想成为优秀的职场人士，也必须像那些最优秀的人看齐，树立在这个行业内的影响力，用你的思想去影响别人。我们去年遇到一个非常优秀的小伙子，至今印象深刻。他是一个印刷专业的大专生，毕业之后去印刷厂做销售。或许在有些人看来，这个专业、这个职位并没有什么特殊之处。但正是这样一个看起来没有什么含金量的职位，他却用自己独特的方式构建着自己的影响力。他给自己定了一个要求：每月都要写一篇文章，发表在这个行业内最具影响力的杂志上。当然，并不是每篇文章都能够达到发表的质量，但每个月必须要保证质量写一篇。 这样做的好处，第一是树立了你在这个行业内的影响力；第二，可以让你形成自己的知识结构。我们前面提过知识结构的问题，这里需要再强调一下。你通过学习、培训等方式，得到的知识，终究是别人的，不是你自己的。要想形成你自己的知识结构，你需要将这些外来吸收的知识应用到工作实践中。在实践的过程中，同样的知识理论，在不同的情况下，每个人的感受和心得是不一样的。你写文章的过程，也就是对你自己在实践中的感悟和心得进行总结和反思的过程。在这个过程中形成的知识结构，才能真正称得上是你“自己的”知识。 第二件事情，就是把自己培养成一个优秀的管理者（这里指的是中层管理者，也是你的第一个管理者目标）。除了那些对于技术十分热衷的人，如果你要想在职场上获得更多的空间，职位上的晋升必不可少。有些人会说我不愿意成为一个领导者，我只希望做好自己的份内事，我就满足了。对于抱有这种想法的人，我只能说很抱歉，这不是你能选择的。原因很简单：你25岁的时候，可以做一名基础员工；30岁的时候，也可以做一名基础员工；但你到了35岁以上的时候，你如果还只想着做一名基础员工，那就不太现实了。我们前面提到过“35岁现象”。如果一个已经35岁的人，他的能力还只是局限在基础岗位上，那么，这样的人基本上是没什么价值的（当然，落后的国企及事业单位除外）。所以，不管你是否愿意，你都必须把职位晋升作为你职业成长道路上的一个重要目标，并为之付出努力。 走上了管理者岗位，是你职业成长的关键一步。以后的发展空间，都与此次的晋升密不可分。但这个位子并不是每个人都能够坐稳。盖洛普曾经做过一项调查，发现基础员工之所以离职频繁，很多时候问题并不在于公司，而是在于其上司——公司的中层管理者。在我们的职业规划咨询经历中，也经常遇到这样的问题：正因为中层管理的不善，而对于下属员工的发展与成长造成了非常不利的影响，导致他们职业发展无论是在专业能力上，还是在职业修养上，均不能得到有效的成长。 在这里我们暂且不去讨论“中层危机”对于公司的发展多么多么重要这样比较宏观的话题，单纯从小处来说，你必须要意识到：你的管理，将有可能改变你的下属的终身命运，是你错误的管理方式在不知不觉中伤害到你的下属，迫使他们离开公司。管理者在招聘员工的时候，对于频繁跳槽的人是深恶痛绝。但作为一个旁观者，我不得不说的是：当你们在抱怨求职者的不忠、素质低下时，你们是否考虑过建立一种良性的人才成长机制，让每个人都能够得到成长？你们在抱怨人才短缺的同时，是否考虑过如何去认真地培养人才？很多企业会说我们培养了，但留不住，到头来都是为他人做嫁衣，这是一件得不偿失的事情，所以对于人才培养也就不那么热衷了。但问题恰恰出在这里：你为什么留不住人？如果每个公司都不去培养人才，都想吃“现成的”，那么，最终的后果将是：所有的企业，都将面临无人可用的境地！ 当你的成长因为你的上司而受到阻碍的时候，这是你的不幸，你可以选择“用脚投票”；当你某一天也成为管理者的时候，我们不希望把这种不幸继续传递下去。唯有如此，人才的培养才能进入正循环，才能够让每个人都能够在职场上找到自己的一席之地。这其中困难多多，但我希望有理想的人能够不断努力，慢慢改变这一切。 第三件事情，就是找一家成长中的公司，在相对长的时间内，伴随其成长。在成长的过程中，找一家具有成长潜力和发展空间的公司，并随着公司一起成长，是一件非常重要的事情。一是你可以亲眼目睹一家公司从小到大、由弱到强的成长历程，对于公司的运营也会有更加深入的理解，你也能够体会到你的角色在公司成长中的位置和作用。二是在公司成长的过程中，你的价值会有更大的发挥余地，会更容易展现出来。很多人在找工作时都倾向于寻找大公司，这也可以理解，但是要想快速的成长，寻找规模不太大的成长中的公司，其实是更好的一种选择。因为在成长的过程中，会对于人才的需求较为迫切，你的职位晋升也会更快。三是你的忠诚度会为你的发展带来更多的回报。企业用人，其中最重要的一条就是忠诚度。没有哪一个企业喜欢朝秦暮楚的员工。尤其是现在跳槽率、流失率在众多企业居高不下的情况下，忠诚就成为一种非常难能可贵的职业精神。 不论你现在已经“奔三”，还是正在“奔三”的路上，请始终告诫自己：不要虚度了大好年华，抓住所有能够抓住的时间，为自己芸芸众生般的生命多积累一些厚度。当你慢慢变老的时候，回想自己的一生，你希望是令人欣慰的一生，还是悔恨和懊恼的一生？ 最后，借用我最喜欢的乔布斯语录，作为本文的结尾。“人这一辈子没法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩绝伦。你的时间有限，所以不要为别人而活。不要被教条所限，不要活在别人的观念里。不要让别人的意见左右自己内心的声音。最重要的是，勇敢的去追随自己的心灵和直觉，只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法，其他一切都是次要。” 当你觉得收入不如别人时，不要随便和别人攀比，因为你永远不可能知道别人在获得收入的背后付出了什么，同理，当我们生活不如别人时，亦无需格外羡慕，因为我们的生活质量是自己通过努力创造来的，如果你觉得自己生活不够好说明你的努力还不够。其实，我们只要坚持就好，坚持3天容易，难的是始终坚持! 收起阅读 »

事件：2012.10.14日18：41小区发生了小车被自行车主的龙头(直线的)刮伤，导致掉漆事件。
参加人员：小区邻里 xxx(肇事者)及他妈 两轮儿童自行车
临时措施：1.赔款200元，把漆补上。
产生原因：1.骑车新手(训练不足)，未完全掌握技能的情况下，直接上路;
2.自行车的龙头处塑胶件破损，侧面露出金属，较锋利；
3.汽车停在路边通道上，占了通过的1/3;
解决办法 ：1.加强练习，选择无障碍物处,掌握技能并考核合格后，再上路。责任人：他妈/爸 X年X月前
2.用绝缘胶带包扎龙头处的金属部位，避免再划伤。 责任人：他妈 已完成
3.汽车车主把车不要停在路边，停于停车位; 责任人：小区物业 猴年马月
4.不买车，减缓小区停车压车； 责任人：他妈/爸 X年X月前


措施落实：-----
防呆办法：？？？------
结案：---- 收起阅读 »

“你来了估计呆不过三个月”一位领导在我2011年11月入职后不久说。

后来我和这位领导聊天中得知，我这个职务在现在的公司呆过多则半年，少则三天。因为公司管理、勾心斗角、利益关系等等原因而不得已或被迫离开。



现在我算算来公司已有一年二个月了，想想当初三个月内也有过离职的冲动，也出去找过几次工作，终因为种种原因未能如愿，“能在我们公司生存一年，出去哪都能生存”这样和同事如此调侃说。



一年来的变化可主要分成二块：

工作方面：因为12年个人目标的缘故，我选择了现在这个工作，工作强度小，责任少，请假较容易。当然相应的收入也少了。

可让我收获最大的是，明白了以前朋友教却怎么也不得要领的职场生存法则。也了解了工作的升职与否不仅仅是个人工作能力的问题，里面更多的会夹杂着利益、人脉关系等等。

以下是一年来身边职场真实的总结：




同事


人脉


工作能力


同事关系


听领导话


命运




A1


无


强


好


一般


滚蛋




A2


无


差


较差


惟命是从


在职 天天挨骂




　




B1


无


强


较差


一般


滚蛋




B2


有


一般


好


一般


升职




身边发生的这些，希望对我以后的工作会有好的帮助。



生活方面：这一年我的目标基本达成，人生大事，哈哈，我和心爱的女孩成为一家人了，在经历了很多波折以后，这一年还算顺当，生活难免会有些磕磕碰碰，这更突出了生活中美好。我相信明天更美好。



2012去了，我学会了选择与放下。

2013来了，看看如今天的收入与生活，我在思考。

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　　中国人公共假期每年已有115天，达到中等发达国家水平。2012年，中国以近30亿人次的国内旅游市场规模，位居世界第一。 2012年，中国出境旅游人数超过8000万人次，居全球第三，对世界旅游市场贡献率超过7%。 115天，你休够了吗?(记者钱春弦)
　　另据新华社新华视点官方微博消息：中国人公共假期每年已有115天，达到中等发达国家水平。这一消息令国人自豪。记者打的路上，北京的哥郑先生说： “这么说，北京的哥不算中国人啦。”“为什么?”“的哥如果是中国人就该有115天节假日。真有吗?的哥节假日背份儿钱，干与不干，一天都得几百块。这能算节假日?”(记者黄冠)

元芳，你怎么看？ 收起阅读 »

很久没开的QQ，前天晚上鬼使神差的开了，弹出了N个窗口，习惯性的点了关闭窗口的“叉叉”，看着一个个在关闭着的窗口，不经意间看到一个熟悉而很久未联系的ID一闪而过……。我还是找出了她的对话框，看看到底什么事：“你在线吗？我找你有点事，方便回个电话给我吗？”我沉默着思绪不知道飞到那里，回过神来看着她还亮着的头像，我回了过去：“我换了几次手机，你的号码我没了！”

半小时左右她发过来了号码，我拔过去，接通了：还好吗？好久没联系最近过得还好吧？她说：不好！我几年都没有换过号了，你还是把我的号码丢了。我之前是连续几次没接你电话，那是因为在你的QQ空间里我看到……，我把在广东的所有人的号码都删了，所以只能在QQ上给你留言！
时光荏苒，岁月如梭。我们都年轻不再，那个浮燥轻挑、青年飞扬的时代在我们踏向社会那刻就渐行渐远了；单车、古城、桃花和林荫小径，那些美丽而欢乐的记忆在那个至今都未解开的死结中，在我毕业选择苏州后又阴差阳错的从苏州派遣到东莞，而你毅然决然的辞掉工作去江苏时，就被残忍的深深的在心底埋葬。是的，曾经憧憬过幸福美满，也纺织过如梦的未来，是的很多美好、快乐而深刻的记忆都证明那段美好的时光、那不可磨灭的脚印真实存在过，但在岁月的长河中，在历史的册页上那是翻过去的往日……

没有资格说年少不懂珍惜，八年后她给我的结果是空间里那看似不会讲话，但说明一切的“婚纱照”，十一年后我的空间里婚纱照也贴了上去，一直不敢问你是否有组建了幸福的家庭，直到前几天才知道……。“等将来，也许是十年后，在桃花盛开的季节我们再回来这里，我为你摇一树桃花……”，犹在耳边的承诺，我没有勇气呈现；再也不能在傍晚的晚风中踩着单车，载着你沿着护城河的小路慢慢的行着、欢快的笑着、大声喊出快乐的宣言……；也不能再陪着你到学校前面吃那美味的“麻辣烫”；也没有机会再回到阶梯教室的讲台上激情澎湃的演讲或辩论，而你就在下面给我鼓励和支持；你比我早毕业一年，直到我毕业离开学校时才知道，你在离校前夕给她留了封信，让她好好照顾我……。你遇到我是对或错已无法表达，我遇到她是对或错也无法描述，巧合的是你高我一届，我高她一届，而认识彼此都是因为《校报》，当我这个丕子被选为《校报》主编时，是你即将毕业离开的时光，我大部分的业余时间都放在《校报》上了，你哪怕丢下即将要离别的同学，也会陪着我在编辑部呆着……；我毕业时，把她推举为主编，我想给这个单纯的丫头一个锻炼的机会，直到我离开时才听人讲你给过她一封信……。是的，我记忆里的那段美好时光中也有她的身影，那个被我称为“苦瓜”的小丫头，那个称为我“甜瓜”的单纯小女孩，那个让你悄悄留信拜托她好好照顾我的学妹；八年后这场折磨人的“马拉松”她率先悄然到达终点，如今我也到达终点，你呢？别绕了，十多年的长跑，十多年的绕圈，该放下了，虽然我最没资格讲，但是女人有多少时光可以用来绕圈，有多少个十年可以用来等待……。

前天电话里，你说：你丢了我的号码，还好有QQ可以联系到，有QQ以后再也丢不掉你了！想到这话我心酸，你丢的不是我的号码，丢的是你那不可弥补的青春年华，是我永远都偿还不了的债……。你说婚纱照里的我变化太大，成熟很多，你说你看到婚纱照时……。我很想说“如果”，可只能无言以对。我知道谁都可以对你讲：与其缅怀历史不如活在当下！唯独只有我没资格，只但愿你幸福！ 收起阅读 »

第一次坐着小编们的沙发，应【质量管理】的征。闲来无聊，也扯上几句。可能没有什么逻辑性，想到哪里就说到哪里。字数够了为准。质量是个大概念。那么多大师都把答案说了。我就不再“搜狗”了，敲上了怕有凑字数之嫌。管理也是个大概念。更广。管理大师比质量大师更多。......我要说的不是质量管理，具体说明的是啥？您读完了，给鸡蛋还是鲜花都行哇。1：耗子搬家——穷折腾 跟例假似的，一到“质量月”，质量部就该策划一些“卫生巾”：演讲、技能比拼、座谈会、板报、歌咏比赛。热闹了一场，人人玩的累了，腻了。“血”止住了吗？产品质量上去了吗？意识提高了吗？结果还不是那个鸟样。不出半点成绩。想管好，怎却一个“钱”字了得。 你不具备文化积淀的背景，还是奖罚来的更直接一些。2：沙滩上盖茅房------底子差；还臭 人资招聘了一帮新兵蛋子。为了育人的任务，按照计划，该给他们培训体系知识了。 他们在学校天天都不上课，竟是搞对象、网游什么的。你还指望着他在你这个课堂上，45分钟能好好学习天天向上啊？有几个不是哈欠连天、睡眼惺忪？玩“愤怒的小鸟”听傻猪“嘿嘿”的叫唤都比听“体系讲座”有趣的多。 培训就是要讲层次性，抓需求，搞三、六、九等。3：回民社区卖猪肉，你不挨砍才怪 顾客隐含的要求，他知、你知，都知道。 可偏偏在先期开发阶段就玩所谓的高层次，隐含的要求做耳边风。到头来投你的诉就是发生在“隐含的要求”上。 明知故犯。 受罪的还是你、写8D谁累谁知道？ 你可能说了，开发的那帮爹都没识别出来。我能咋办？不在于你咋办，是你办了没有？ 你还可能说那帮爹三脚踹不出个屁，你就踹四脚。踹不出来屁，踹出屎。 一条原则：强奸她不成，也要性骚扰一下。4：奉子成婚比比皆是 供应商选择，按常理都是明媒正娶。可偏偏就是不听你这一套。 俩人私下里好上了，还把人家搞成大肚子，生米煮成粥，不喝，浪费了。 可这女的也是溅，你就不怕他不给你“嫁妆钱”。以为嫁给人家了就成了人家的人啦？到时候你被休了，孩子是人家的，你还是得守活寡。 起码有个协议啥的，到时候打官司，法官都向着你。谁让你是弱势群体呢！ 傻闺女记住：你那夫君不是要和你长相思守，他们要的是能传宗接代的“种”。5：驴粪蛋子，表面光那帮“孙子”、“白眼狼”要来“审核”啦。您了急了！大喇叭广播，现在全厂停工，大扫除。我滴乖乖。“孙子”盯着的是你的“小弟弟”到底有多硬。别阳痿了。“白眼狼”还稍微好点，“喜羊羊”他活吞了，告诉你一个月以后还来。告诉你，就算你不给他喜羊羊，他跟大姨夫一样，下个月照样来。还是脚踏实地的做些“人”事，别整太虚了。.......本来还想写点。无耐犯烟瘾了。字数够500了。 收起阅读 »

上面几句话发了几次发不上去，每次都说有违禁内容，改了半天都不行，不得已只能用图片了，请大家看看我什么地方违禁了？

这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。部分标题做了技术处理。

L 总：
您好!今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策

1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了 “军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
(1)几个主要运营指标：� 2008 年销售额较上年增长-10.7%，2009 年增长率为 2.3%;� 质量方面：2009 年配套产品退货率为 13.8%;� 成本方面基本变化不*R>� 交货期没有统计数据。
(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：� 了解公司战略规划的员工占比：3.8%;� 认同企业而留下的占比：5.1%;� 员工公平满意度：29.4%;� 越级指挥普遍性：74.5%;� 文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!三、反思对下工作的推动一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。
心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……还有企业文化建设与冲突，等等。以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!
四、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158 个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉 )，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。记得我曾跟您探讨过 N 次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。L 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

一位总经理辞职信的回复SONG先生：你好！
我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。 首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。 下
面我逐一答复你提出的问题。
一、关于你走入企业的决策
你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。
你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。
其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。
我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。
说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。 实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。 你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。 说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！
这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。 你走入企业，是我们双方各取所需的结果。 二、关于战略思路的配合上 问题在于，我要你来干什么？ 我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
我见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”——如果目的不明，必然南辕北辙。
当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。 你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。
也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。 下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？ 每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。 到此，也许我的很多行为你就有些理解了。
但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
三、关于对下工作的推动上
你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。 你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。 其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。
但是，人活一张脸，树活一张皮。
当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？
也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。
因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑： “据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！ “留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。” 这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。
你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。
四、关于对职业经理的评价
对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。
我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？ 对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”， 也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。 你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。
你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你： 春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了...... 这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？ 在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。 收起阅读 »

哎。。。只要一上班就会不由得感叹一声，进厂五年了，做过FQC、IQC、AQE，刚开始厂里就没有专门的质量管理机构，来料检验，过程检验，供应商质量管理都由一个检验员来做，工作量之巨大，主管领导对质量也是不闻不问，除非发生重大质量问题，老板问责的时候才会来走一下形式，去年成立质量管理部，有主管领导，质量工程师，体系工程师，但还是形同虚设，前几天有一家供应商来料不良率达百分之八十以上，而且漏加工尺寸特别多，先通知了采购部门，人家让我再重新检验一边，我无语。。。后报告给了主管领导，没想到的是他只是给采购打了个电话，说你们通知供应商来看一下，就完事了，并告诉我先这么干着，我顿时心拔凉拔凉地，这样的企业，这样的领导，这样的质量意识，真的让一个作为质量人的普通员工来说心彻底凉了，虽然待一个厂里时间长了也产生感情了，可这不是逼着人跳槽吗？做质量真的这么难吗？ 收起阅读 »

一个电子表格，整个工作簿下有200多张工作表，想把所有工作表都排上页码，而且第一个工作表为1到6页，第二个工作表为7到12页，依此类推，有什么方便的办法可以把页码快速排好。 按住Shift（或Ctrl）键的同时，用鼠标在需要打印的工作表名称上单击，即可选中多个连续（或不连续）的工作表，把“页面设置”、“页面”选项卡中的“起始页码”选项设置为“自动”。然后点击“视图——页眉和页脚“，插入页码后，打印时，在“打印内容”对话框中，选中”选定工作表“或者”整个工作簿“。即可一次性将选中的工作表或者整个工作簿中所有工作表打印出来，并且页码是连续的。这种法只有在选择多个工作表时，页码自动连续。如果选择单个工作表，页码只显示这一个工作表的页码数，而不连续。此方法适用于很多个工作表的打印。如果工作表不多的情况下，可用以下方法：打开“视图——页眉和页脚——自定义页脚”对话框。根据需要单击其中的“左”、“中”或“右”框，再单击带有“#”字样的按钮，即可将“&〔页码〕”放入框中。如 果要让第二个工作表的首页码接着第一个工作表的尾页码，只须在“&〔页码〕”后输入后者的总页数（即尾页码，例如11），使其变成“& 〔页码〕+11”的样子。如果必要，还可以在“&〔页码〕+15”前后加上“第”和“页”字样，使其变成“第&〔页码〕+11页”。最后 按上面介绍的方法操作，就可以打印页码连续的多个工作表了。 疑问得到了解答 和商友们分享下 嘻嘻 收起阅读 »