女人出门旅游去了，留下了男人一个人在家。女人不在家，男人喝着啤酒，不停地换着电视频道。这时，女孩的电话打来了，她说：“我闲着没事，到你家坐坐吧！”男人说：“这……不行，我正要出去。”女孩其实已经在男人的楼下了。女孩是男人的部下，女孩很多次对他表示了好感，男人都巧妙地拒绝了。
女孩手里提着很多东西，还有一瓶红酒，站在了男人的家门口。男人说：“那我下厨吧！”女孩说：“不用。”便在厨房里忙碌起来。
在另一间房子里，他开始打电话约熟悉的朋友来家里吃饭，可是朋友们都不在。
过一会，女孩已经在喊他了，他到厨房猛地愣了，女孩端给他的是一盘热腾腾的饺子，他最爱吃饺子了，可是，平时他和女人都太忙，没有时间包饺子，两盘饺子、几碟小菜、一瓶红酒，女孩的脸上柔柔的笑，搅动了他的心。
说不清为什么，他在女孩不注意的时候，关掉了手机，拉上了阳台的窗帘，他能听到自己心跳的声音。一瓶红酒喝完了，女孩说头晕，就软绵绵地倒在了男人怀里。
男人承认女孩是美丽的，他紧紧地把她抱在怀里，也就在那一刻，他才感觉到女孩的身体是那样的弱小，他的心猛地一颤。女孩在他的床上睡去了，他轻轻地带上了门。
这时，客厅的电话响了，是女人和孩子打来的。男人仍然喝着啤酒，不停地换着频道，他分明听到了女孩轻微的呼吸，但是，他努力地让自己的心冷静、再冷静。
女孩醒来的时候已经是第二天早上，男人一夜未眠，男人为女孩准备了早餐。吃饭的时候，女孩问：“你不喜欢我吗？”男人说：“喜欢。”“那你不寂寞吗？”女孩追问。“有点！”“可是……怕我纠缠你？”女孩扁着嘴失望地问道。
男人认真地说：“生活是一种责任，就像这碗稀饭和煎蛋，尽管老吃觉得没有什么味道，可是你每天还得做、还得吃，有时甚至觉得它难吃，可是不吃心里空荡荡的。”女孩沉默了。
送走了女孩，男人觉得从未有过的轻松。爱是一种诚信，是需要付出代价的，如果不爱，或无法承受，那么就别轻易地将自己的心打开。诱惑和寂寞，本就不是出轨的理由。
故事二：我所做的一切就是想让她幸福
男孩结婚后对自己的妻子比结婚前更好。一次聚会，朋友笑他：怎么结婚了还那么腻？
他讪讪地笑着说道：“结婚前，很多男生都想追她，有很多男生会对她好，我只有对她更好才能追到她；结婚后，对她好的男生越来越少，我只有对她更好，才能不让她失落。我所做的一切就是想让她幸福。”说完，所有在场的朋友都沉默了，没有嘲笑，只有敬佩。
故事三：嫁给把你当宝的人
丈夫在床边护理即将临盆的妻子。妻子问丈夫：“你希望是男孩还是女孩？”丈夫：“如果是男孩，我们爷俩保护你；如果是女孩，我保护你们娘俩。”
都说婚姻是爱情的坟墓，原来是好女嫁错了郎！爱情不是荣华富贵，而是相濡以沫。
结婚本是一件幸福的事，前提是嫁给了会把你当宝的人。 收起阅读 »

风微微，兴冲冲，心蹦蹦，当我敲下键盘时准备表达对体系的看法时，大脑里却闪现一个与“体系”相近的词语----体制。


百度”体制“解释如下：


“体制”，从管理学角度来说，指的是国家机关、企事业单位的机构设置和管理权限划分及其相应关系的制度指的是有关组织形式的制度，限于上下之间有层级关系的国家机关、企事业单位。如：学校体制、领导体制、政治体制等。体制是国家基本制度的重要体现形式。它为基本制度服务。基本制度具有相对稳定性和单一性，而体制则具有多样性和灵活性。而从历史唯物主义角度上来说，体制是联系社会有机体三大子系统——生产力、生产关系和上层建筑之间的结合点，是三者之间发生相互联系、发生作用的桥梁和纽带。

而体系的定义：

体系，汉语词语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体，是不同系统组成的系统。自然界的体系遵循自然的法则,而人类社会的体系则要复杂得多。影响这个体系的因素除人性的自然发展之外，还有人类社会对自身认识的发展。

对于身在企业的我们Q族来讲，体系是指各种管理体系，如QMS,EMS,TS,OHSAS,HCCP,HSPM......以及IMS,ERP等。这些都是我们看得见的容易想得到的体系，是从西方渡回来的”真经“；我们还有很多看不见的体系，隐藏在我们的日常生活中、工作中，它可以表现为各种各样的”游戏规则“。

在我的眼中，体系就是游戏规则，融入体系的人和事就会受到规则的影响。不管我的体系是否有效，是否适宜，是否充分，一旦纳入体系，就是启动了游戏程序，游戏就会跑下去，系统中人和事就会发生相互作用。

有的人会在游戏规则中乐此不彼，享受乐趣，获得收益；有的人则会苦不堪言，耗尽精力；有的人似乎高高挂起，洁身自好，一旦大环境变化了，他还能是他吗？处在体系中的人们，可以选择适应规则，也可以选择改变规则，规则是人定的，是人总结出的。要跳出这个体系的另当别论，不过不外乎从这个体系跳到另一个体系。

在这个规则中，我们可以选择三个角色：
第一：规则的制定者，例如：体系推行和建立人员、公司的高层等；
第二：规则的执行者，例如：系统的关键人员，熟悉规则并遵守的人员；
第三：规则的反对者，就是“不按系统运行的人员”。

往往我们很难成为规则的制定者，因为规则的制定通常考虑了既得利益，规则的制定者掌握的决定性的资源；我们容易成为规则的反对者，因为我们通常不知道规则具体内容，那怎么可能去执行呢，怎么能去成为执行者呢？

在体系中我们需要一种精神，需要一种“敢问路在何方”的精神，首先要“敢问”，体系需要我们主动运行，各环节的链接口往往是体系的漏洞，是容易出问题的地方，我们需要去问，去探索；路，即规则，我们通过探索和实践，应当总结出路；在何方，即明确具体方向，为发展树立目标。

敢问路在何方，路在脚下，体系有待我们去实践和改进。体系如此，何况体制呢？

PS：哈哈，怎么写成这样的东东了，不晓得表达什么了......体系成了一个疤，痛得不愿意去揭，疯人疯语，感叹几句吧：

1）我曾觉做Q久了就会人格分裂，做体系久了更可怕，他需要骗他人，更需要骗自己，只有骗过自己，才能更好的骗他人；

2）体系人员是会做美丽嫁衣的女屌丝，高富帅的王子不一定会看到你寂寞的身影.......so,努力了，贡献了，高层不一定看到哦

3）体系人员要会“画皮”，画皮I给政府机构，画皮II给认证机构，画N多皮要给客户，那里有N多张脸需要你来面对；

4）一名优秀的体系人员，一定疯过，iphone简约、高效，给流程使用部门至尊的使用感受；

5）我们需要“超时俱进”，我们不断在学习，不断在传播新的理念，我们是系统的推进者和支持者；

6）如果一家公司倒闭了，在那堆废纸中，肯定看不到体系的踪影，真正有效的体系一定能帮公司识别危机、降低风险。 收起阅读 »

从图图的图画本中我们惊奇地发现他心目中的老师是这样的：
“我心目中的老师是三头六臂，他叫李小龙，也叫哪吒。
谁敢不听话，一巴掌拍过去，然后一个剑扔过去，我们就死掉了。所以我们不敢不听话，我们在说话时，他在挖鼻屎，准备功（攻）击。”
哈哈，这样的老师你说多少钱一个月啊？

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时间一点一点的过去了，但是我确让时间过得毫无意义。内心失落，不知如何前进。

这是一座空空的城
没有火，没有灯
我路过放了一把火
你慕名而来点亮所有灯
你在我在，灯火升腾
我感动你的盛情
但还有一个请求
希望这一切凝结成永恒
就像月亮一样
时时在圆着星星的梦
就像一扇窗和一道门
打开的是彼此的憧憬
关上的是共同的内容
这将是一座不破的城
没有背叛没有战争
把这个消息告诉世界
让春天作我们的子民
一道见证我们的繁荣 收起阅读 »

昨晚钱包丢了，心情受点影响，不过没有怨天怨地的。心里有点恼火，有点推脱责任。其实是我自己关键的事没有把握住，控制得不好。在关键问题上，一定要万无一失。

各位好,我们公司用的投影仪,是美国艾科瑞公司QUADRA-CHEK 型号QC-2000,上一任走时也没有交接太多,也没有说明书什么的参考现在出现一个问题,开机后,按MM/IN,和INC/ABC键指标灯不亮,XY也不显示,进入不了测量状态,能请高手帮忙解答一下,问题出在哪里吗?很急!!万分感谢!!!
另外,希望大家有这方面资料的,可以帮忙提供一下详细的中文使用说明书,谢了!!!
xuhongxia_520@163.com 收起阅读 »

丰田的“战略”与“人”几次访问丰田，研修内容都紧紧围绕TPS（丰田生产方式）展开，“看板”、“现场”、“零库存”，专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。问及为何丰田能超越通用，答案几乎仍然是“持续改善”和“拉动式生产”。但我们注意到：与其他成功的欧美企业相比，关于丰田的成功，似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对，也很少谈及决策层的战略管理。难道除了生产管理，丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗？“当然不是！”日本中产连北京代表处技术总监胡光书说，“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉，跟我们理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”我们提及“战略”，更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的方案。每个企业制定战略的时候，无不希望它是一剂良方，能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的，是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。“在计划方面，我们更加强调制定老老实实的目标。”渡边捷昭，丰田汽车株式会社社长曾这样说。“‘方针管理’，可以认为是日本企业战略的体现。”胡光书说。同时，丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来，又回到日常管理中去的。没有日常管理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就是假的。而在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，丰田始终相信：最好的人才一定来自企业内部。在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。“不论是‘看板’、‘拉绳’，都是管理工具，关键是：如何让员工愿意使用这些工具，愿意发挥工具的能量。”胡光书说。事实上，丰田认为：越是自动化水平高的时候，对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工去实现方针，保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境，并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”町野隆美，日本生产方式专家强调说。丰田的“创新”与“人”在丰田的参观学习中，我们时刻听到的是“改善”，并且多是基于生产一线的小改善，而很少听到他们谈及更具颠覆性和革命性的“创新”。“革新是中层以上才考虑的问题。”日本生产管理专家菅沼邦治这样说。这多少令人费解：丰田管理不是最强调“自下而上”吗？为什么“革新”就是中层以上才考虑的问题呢？“这里我们要理解一个关键，‘积累改善达到革新’。”胡光书说，“之所以说是中层才考虑的问题，是日本企业认为基层员工更重要的是‘培养改善能力’，希望他们在改善中得到成长。”“积累改善达到革新”，是丰田创新的核心。可以从两个方面加以理解：一方面在技术上，一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术、设计上的变化；另一方面，通过不断改善，达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时，就更具备经验、能力和视野提出革新方案。“事实上，丰田是现在最具创新精神的汽车制造商。”华夏基石管理咨询公司合伙人施炜说，“他们是推出新车速度最快的公司，在营销模式上也曾做出颠覆式的创新。”在丰田看来，创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之下，积累到一定程度的时候，自然产生的一种结果。丰田相信：不能发挥人的积极性，就不可能有真正的创新。丰田的创新，始终贯穿以培养人为中心的思路。“培训”甚至成为重要的创新内容。2005年，渡边捷昭在接受记者采访时说：“目前的创新就是，我们比以前更加注意人才培训。我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心，他们知道丰田下一步要做什么，整体目标是什么。”丰田的“标准化”与“人”在丰田研修期间，我们注意到，当提到改善的时候，专家们必然提到“标准化”。“没有标准,就没有改善。”日本生产方式专家佐佐木元说。标准是不断改善的基础，但标准一旦制定下来，不是很容易造成死板和僵化吗？“在生产管理上，这就是日本‘标准化’和欧美‘标准化’最大的区别。”町野隆美说。欧美企业把标准作为“理想状态”，而日本把标准作为一个“起点和现状”。日本企业用标准来判断异常和正常。符合标准的就是正常，不符合标准的就是异常。更关键的是，日本管理的标准化是服务于人的，而欧美管理中的标准化是为了限制人的。日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状，而欧美企业的“标准”是一种理想要求，如果达不到，就追究责任。“这就是欧美精益生产和日本生产根本区别之一。”町野说。另一方面，日常管理的“标准化”，和美国企业管理的“流程化”也有着根本的区别。流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效率，但也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。“日本的‘标准化’被定位为管理者自身的责任，并且是考评的对象。美国则是‘单行线’（自上而下），‘流程’会将责任推向一线员工，员工成为考评对象。这样一来，机制管理及工具都不能反映现场的意见，因为员工担心承担责任，而不愿反应情况，经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。”町野说。 收起阅读 »

在管理中，主管常常会有不同的风格，有的主张“外圆内方”，有的主张“外方内圆”，有时候大家争论不休，各据己见。但是，到底谁做的对，各自的效果究竟如何呢？好像没有太多人的关注这个问题。有句俗话说：“杀猪杀屁股，各有各的门道”，意思是说大家各有自己的方法，只要能解决问题就行。当然，方法是为目的服务的，在目的已定的情况下，可以灵活掌握的就是选择适当的方法。无论是“外圆内方”还是“外方内圆”，对要解决的问题切实有效，才是最关键的。“外圆内方”与“外方内圆”实质上讲的都是方法与原则的问题。“外圆内方”是说处理问题的方法要柔软、温和、易受、灵活，内心依据的原则要公平公正、严格无私；“外方内圆”说的是处理问题，方法上要公平公正，严格无私、赏罚分明，内心要充满人性的关怀、宽容，要圆融。采用这两种方法都有特定的人性假设。其一，“外圆内方”的人性假设是“性善论”，我国古代孟老夫子提出的人性假定。人是主动的、积极的，是愿意提高的，是可以被激励的，人在被尊重的情况下，可以具有更大的上进动力，也是人力资源管理中常用到的Y理论所持的观点。其二，“外方内圆”的人性假设是“性恶论”，先贤荀子一直持这种观点。这种观点认为人是好逸恶劳的，人是逃避责任的，人总期望以最小的投入搏取最大的回报。这种人性假设在西方的管理学中被称为X理论。现实生活工作中，如果我们注意观察，会发现人的身上其实同时具备这两种看矛盾的特点，无论是X理论还是Y理论，都会在人身上找到他们的佐证。于是有人提出了Z理论，认为人是同时具备积极的一面和消极的另一面，所以管理中应该鼓励积极的一面，压制消极的一面。从上面的人性假设中，我们可以看到人性非常复杂，单纯的某种方法只能对治一部分情况，综合运用才能解决更大范围的问题。“外圆内方”在日常的管理中应该常常被用到，在处理员工关系、上下级关系时非常有用，它比较注重采用灵活的方法，通过友善的沟通交流、积极协助支持，来达成管理的目标。比如和同级人员进行协作时，我们没有权力可以发出指令，也不能使用要挟的方法，只能通过建立良好的协作关系，在平时多注意进行沟通，多给予支持协助，在自己需要的时候就可以通过这种良好的关系来调动协作者的积极性，配合自己的工作，来最终达成自己的工作目标。我曾经遇到这件一个案例，一个高级主管，他平时很注意与平级主管的互动，常常会主动抽时间到其他高级主管办公室去进行沟通，也经常在公司餐厅和这些主管边吃边聊，增进感情。凡遇到组织各种活动，下属们发出通知之后，他总是主动去找那些比较关键的人员，当面邀请他们参加，获得他们的口头认可，这样组织的活动出度率都很高，配合度也很好，工作目标总能比较顺利达成。这种做法，外圆体现在功夫做在平时的人际关系建立，方法的灵活，内方表现在他亲自主动郑重地当面邀请一些人员，宣示事情的重要，让这些人做出参与的承诺，而这些承诺会变成行动的动力。建立良好的协作关系，不是说没有原则的迁就纵容，而是建立在自己正确的原则之上，在可以运作的范围内进行妥协。比如说负责考勤的人员，外圆并不是要去包庇迟到的人，而是在看到人家迟到的时候，关切地询问是什么原因造成的，表示同情和关怀，提出帮人解决问题的方法。我还遇到过这样一个讲究“外圆内方”的总经理，他很强调纪律，几次跟我讲一定要严格纪律，对于总监以上的员工更要严格。有一个总监，上班经常迟到，并且考勤人员让他签字进行确认的时候，他拒绝签字。我和他平级，但是我就拿着考勤卡，很诚恳地拿到他的座位上去请他签字，这种情况下他就不好意思拒绝签字了。但是这些迟到的纪录按规定要罚款，这个总监总是拿着迟到的纪录去到总经理那里签字以免责，总经理每次都是爽快地签字满足他的要求。有这样的榜样，考勤就严格不起来，常常是费了不少功夫，效果并不理想。我曾私下找这个总经理交流看法，他却说要“外圆内方”，但实质上这种做法只有外圆并没有内方，结果是纵容了不良行为，他最初加强管理的目的就难以达到了。“外方内圆”常常在处理一些需要强烈宣示正确立场的管理实务中，它把要强调的原则突出表现出来，显示强硬的一面，但在强硬的背后也显示出人性的关怀。这种方法很容易让别人清晰地了解管理者的原则，知道什么是可以协商的，什么是不可以协商，并对管理者的强硬达成理解，诚心接受。我曾经认识这样一个主管，不知道使用这种“外方内圆”的方法而犯下过错，同样也造成了下属的过错。曾经有一阵子，他很崇尚民主化管理，对下属们都非常温和，无论什么事情都和他们一起讨论，为了体现人性化，还把自己放在他们的层次，说话也很随便，看到他们遇到困难，会很同情，主动帮助去做，看到有些问题，只想到宽容，没有进行过处罚。过了一阵子，他发现自己布置的事情，总是会遇到各种理由推辞而不得不自己做，常常加班加点，累得要死，安排他们做的事情也总是拖拖拉拉，没完没了。有次遇到一个下属迟到，稍微批评两句，就有两个下属联合起来以辞职相要挟。有朋友就直接指出了他的问题所在，那就是只有圆没有方，这种所谓的人性化是造成问题的根源，只有圆没有方，大家也就不知道圆和方有什么区别了。还有一种情况是有方没圆，我也曾见到过这样的主管，一天到晚，不停地批评人，他说他的主要任务就是批评人，只要批评下属们才能进步。下属们在他的下面做事，总是战战競競，唯恐被抓住什么不好的地方，工作气氛沉重，压力很大，离职率比较高，总是不停地换人。这个是走入了另一个极端，只有原则，没有人性，让人感觉像机器般沉闷。员工们不能在比较轻松的氛围中工作，在忍受一定时间之后就会承受不住压力而快速逃离，这对稳定员工骨干队伍非常不利。理想的状态是有方有圆，方圆结合，针对不同的情况采用不同的手段。有这样一个主管，他在开会和布置任务时非常严肃，会把自己的目标明确告诉自己的下属，他告诉下属在接受任务时不允许说“不可能”、“办不到”、“太难了”等等消极字眼。他曾经多次问下属：你说这个事情办不到，那么如果办不到马上拉出去枪毙的话，你还会说办不到吗？下属说：要真是这样的话，一定会想办法做到了。他说：你现在应该明白了，不是事情办不到，是因为你的态度有问题，你没有把这件事情当做生死攸关的事情来处理。他认为下属们的事情应该由下属来完成，主管不应该考虑他们应该自己考虑的问题，也不应该扛着应该由他们自己承担的责任。但是他非常关心下属的成长，每年都会要求下属列出一个年度个人发展计划，督促他们实现计划，并且在日常工作中保持不断的沟通与交流，跟踪检查工作进程，培训指导工作技能和工作思路。对于存在的问题，毫不客气限期改正，对于做出的成绩，马上进行肯定，在评定奖金的时候，也在老板面前为下属据理力争。下属们对他又是敬畏，又是爱戴，团队的战斗力非常强，而上下级关系也很融洽。从各种管理实践中，我们不难看出，圆和方的关系，就是方法与原则的关系，既讲方法又讲原则，是一种理想的管理状态。心理学上的强化理论指出，对于期望出现的行为，通过激励的方法来鼓励它们重复出现，这就是使用圆融的方法，对于不期望出现的行为，要有严格的手段进行惩罚，让它们不敢出现，这就是采用刚直的方法。如果一个管理者针对具体管理实践，能够灵活运用这两种方法的话，管理将会是一种很愉快而有效的工作，工作会变得很轻松，管理者将会享受这种理想的生活 收起阅读 »

明天兒子來團聚了， 很期待， 很激動。
仿佛一切都開朗起來了。

中国人聪明吗？昨天我看到论坛上有一个主贴在讨论中国人聪明否的问题。我觉得讨论这样的论题，本身意义不大，日耳曼人从来都没被认为是世界上最聪明的民族，但是却是一个优秀的民族，德国也是欧洲经济最强的国家，日耳曼的文化，哲学，艺术，科技，制造，乃至品牌效应都是明证。但我们就是喜欢谈这样的话题，没办法，就像我们总是喜欢聊案例，聊计谋，聊草船借箭，空城计一样，用郎教授的话来讲，我们喜欢小概率，投机取巧，以小博大，总是能体现出赌徒的特性的一群人。韩国人有句话，叫谁比谁能笨多少哪？努力去做总会有收获的，不努力就一无所有。可是我们就是喜欢知道这个差距，那么我就讲几个比我们笨的民族做的蠢事，让我们自豪一下。1. 冒失，倔强，健忘，缺乏计划，总是出错的韩国人我看到一个帖子说韩国人是没能力让卫星上天的，是的，我们能上天入地确实让韩国人惊讶，因为据他们了解，火箭上天需要将制造过程控制到13个sigma，韩国人是做不到的，他们也不知道中国人是怎样做到的，而且他们确实笨，打破头也想不出来。如果说中国人善于总结学习，善于分析判断，善于推理的话，那么你会发现韩国是完全没这个概念，在他们眼中，只有一个字“做”，不做你怎么会知道？这是韩国人的口头禅。失败是成功之母，发现问题等于成功的一半，这是韩国人的逻辑。他们加班加点，但效率低下，主要原因都是在做无用功，大量在做错事，然后记录下来，再换个方向去做，有点像没头苍蝇。目的明确，路线曲折，来回来去兜圈子的，他们相信他们能走到终点。中国人没这个耐心等着这帮二愣子，干脆你们做我们休息。我们参观一个工厂，是这样做笔记的，‘进入作业现场前，需要做好静电防护。’韩国人则不是，他们脑子笨，会这样写：穿防静电服，服装是哪个厂家的，什么牌子，有没有纽扣，是套头的，分体的，还是整体的等等，甚至如果没人反对，他们可能还会留个影做纪念。我们是这样写维修笔记的，现象，托板推不到位，原因，推板螺钉松动，维修方案，拧紧，结果：OK他们是这样写维修笔记的，现象，控制板现实故障的编码是什么，现象是怎样的，检查过那里？结果如何，故障之前做过哪些调整，检查记录，历史上有无记载，是第几号推板位置异常，照相。原因是松动，维修方案是拧紧，是手工还是使用了电动工具，扭矩多大等等，若屡次发生，他们会建议一个保养周期，或者加入自主保全项目。我在谷米（龟尾 汉语）工厂的时候，看到他们修机械手，一个故障，原因为断线的维修记录就有1寸多厚，维修工上来不是先修设备，而是对着编码看维修记录，然后一个接着一个排查，跟傻瓜差不多，一点水准都没有，碰到维修记录上没有的，则要打破头了，搞不好加班到天亮也是正常的。这比我们的大拿差远了，我们的大拿是一看这现象，就告诉徒弟，上去踹一脚就好，这是虚接。2. 一根筋的日本人因为工厂内用的设备有一半是日本人的，所以不和日本人打交道是不可能的。记得96年11月，灌注线后传送带停止运转了，我们怎么也修不好，只好让日本人来修。日本的工程师挺牛的，至少看起来比韩国人要专业，拿着PLC的编程器读一读，测一测，马上就得出结论是一个interface board坏了，他从备件库中拿出备件，装上立马一切正常。事情到了这一步，我们觉得，双方客气一下，小鼻子开路伊马斯，到故宫长城，快快地，皆大欢喜也就是了。这个小鬼子，脑子不正常，或者说像个猪头，拉着我们所有的灌注线操作员，维修工，去检查设备保养状况。他打开所有的控制柜，然后让我们看节点处的灰尘，问我们平时是怎样保养的？有没有按照保养手册（他们安装设备时给我们的）做，检查我们的保养记录，而且还要查看我们的工具。当他看到我们是用抹布和气鼓打扫的时候，马上来了情绪，说他终于知道为什么interface board会这么快就坏了，是因为我们清扫的方法不正确，按照他们的要求，这个地方要用吸尘器去打扫（一种用于车内除尘的小吸尘器）。我靠，这东东，在这里是稀罕物，谁都借着用，最终被电工拿去除室外电控柜的尘，给搞坏了，你让我到哪里去找呀？我告诉他，这个吸尘器坏了。他说那就必须买一个同类型，甚至是同型号的，我说不用吸尘器用刷子，用抹布，行不行，他全都否决掉，眼里只有吸尘器，死活说不通，恨得我牙根发痒，想抽他， 小鬼子很不爽地走了。过了没多久，报关员打电话给我，说从日本寄来一个设备，好像是吸尘器，要报关，需要我做一个明确的解释，真他妈的，这个小鬼子真是阴魂不散呀。3. 死不改悔的德国人德国人给中国人做售后质量服务，基本上就等于找死，这是我在PSS的时候得出的结论，那边三个售后质量，两个德国人，一个奥地利人，还不如我用一半的精力，半个人应付得自如。为什么？日耳曼人是给个棒槌就认真。人家把一个不良品寄过来，德国人分析得那叫一个细致，然后告诉人家，有百分之几的可能性是我们的问题，如果出问题是在制造过程中的哪个环节上，我们是改进，还是不做动作。这样的报告给了中国的SQE，人家就认为，反正你没有否认，还确认了有多大的风险几率，不是零缺陷，你不改谁改？！德国人就转不过这个弯来，明明是小概率，低风险，最大的可能性不是我们的错，而是源于其他原因，顾客应该理解，应该去找可能性更大的供应商，于是就开始打来打去，搞不好还得飞来飞去，扯吧。我告诉日耳曼的同事们，报告不能这样写，这样回，这样专业的报告不行。可是他们死不改悔，一如既往，碰了南墙也不回头。后来总部实在是看不下去，所有中国区的全部由我来处理。我把报告的内容变了一下，我们有99.5%的把握，碰到那些完全没逻辑的SQE，我就直接写100%的把握，反正四舍五入谁都会，这个问题不是由我们的器件引起的，从此消停了。看到世界上据让有如此笨的人，我们没事儿偷着乐去吧。 收起阅读 »

今天下午要飞西安，我本打算把印度之行的各种资料准备齐全，结果首先就是invitation letter碰到了Fax不过来的问题，致电印度签证住，传真件或原件任选其一，扫描打印件不接受，没办法了，只能继续想办法解决。检查了IMG的审核计划，我的天，印度人疯了，把我的49周添了9个项目，8个在Kolkatta, 1个在Noide，一个星期跑印度三个城市(Bangalore，Kolkatta，Noide)审核9个项目？我可没这个本事，我马上把行程延长一倍，一天一个项目，还需要9个工作日哪，再发过去等着印度人确认，我要求印度人提供的食宿行的预算，到现在也没能得到。真是瞎忙一通，没一件事搞定了。不过由于我这一年，大量地接触项目，多年前留在我脑海中的一个疑问，被我给解开了。我们都知道在任何一家以项目为主导的公司，项目经理都是最牛，最霸道的，基本上大家都要为项目让路，为了milestone，为了节点，为了进度，工时而让路。虽然我们公司是世界性的公司，项目经理没牛到这个程度，但是也依然是掌握着大量的资源，说不给你就不给你，你让他做点事情，他肯定要记入成本，问你这样的工作，工时要charge给哪个account，让你急不得恼不得。 我在THTF的时候，有一个感觉，整个公司是一个个项目在驱动，是为了满足顾客的要求不断做定制化开发，如果没有项目需求则像生产，采购，都要停下来等待，因为公司是没有工厂的，采用外包的加工方式，所以这样安排还是合理的，如果有工厂，真不知道这些开开停停的工厂该怎样活下去。我现在所在公司，有五个制造基地，美国，法国，意大利，澳大利亚和印度，这五个制造基地可是要照常开工，他们的生产90%以上是依据公司的中期计划来安排，临时订单也有主要是为了应对一些突发事件，急需的备件之类的。那么他们是怎样确保在一家公司依据项目需求和中长期规划运转的哪？是portfolio的作用，也就是产品路线图，产品平台，公司虽然是以项目，工程为产品，每个工程都有可能定制化，但从公司更高的层面来看，公司的核心还是产品而不是项目，工程。公司首先要规划好一个产品目录和产品的发展路线图，一旦制定完毕后，研发队伍就是依据这个portfolio去开发产品，产线，采购，质控等等也是依据这个来规划过程，采购生产资料，开发供应链。销售的任务虽然是投标，签订单合同，但是销售的承诺不是自己能作出的，也不是公司哪个人物一拍板就定了，而是他们只能去卖portfolio内的产品，产品能定制化到什么程度，也不是销售说了就能算，不是顾客有需求我们就必须满足，而是有所为，有所不为，有的标要争取，有的合同要放弃，符合产品发展规划的要力争，不符合产品发展规划的放弃。 公司管理投标的程序有70多页，我给销售做培训的时候，对着叫苦连天的销售经理们说：“这本程序，确实写满了不信任，欧洲公司是把销售过程中所产生的风险降低到可以控制的程度，公司对外开的几个窗口，销售，项目，采购等等，无一不是有一大堆条条框框在约束，这也说明公司是很重视承诺的，谨言慎行这可能是这家公司的风格。”因为公司是按照自己规划的时间表，产品目录在做生产安排，所以这样就能确保各个生产基地有一个稳定的需求，可以安排按照计划，生产出标准品，用公司的属于是生产出在架设备，而所谓的定制化，从硬件上是模块的组合，从软件上是更换不同的数据库和应用软件的。 说句实话，这样的生产似乎不符合JIt，但是若让全球各个基地都按照订单生产似乎也不太靠谱。这样的模式，需要有一个强大的portfolio的规划和管理能力，如乔布斯其实是一个很好的产品经理，一个portfolio的强人，所以apple才能在几个平台上拓展业务，如以前的诺基亚的产品路线图是几个系列，高中低档覆盖，看起来似乎序列很全，但是会出现在同一个档次上同质竞争，甚至是同品牌竞争，影响就是多方面的，如从总量上看很大，但是分担到每一款产品上，量又不足等。从这点也可以看出产品经理portfolio manager和项目经理的区别，产品经理考虑的问题是将来的问题，是为了实现市场规划而服务的，以portfolio为主导的项目，在我们公司是产品研发项目，portfolio 中的产品经理的时间节点是新产品什么时候上市，以怎样的姿态上市，而项目经理的任务是在签订合同后，确保合同实施。portfolio的工程师会加入投标团队，却不会加入项目团队，因为他们要确保销售所做的先期承诺是portfolio可以实现的。特别好的portfolio规划，似乎是可遇不可求，就像吉列围绕着一个刀片，开发出一系列成龙配套的产品，百年不衰， 我相信除了规划出色外，有人能坚持发展也是必须的。Jobs在的时候，有icar, ITV的规划，现在apple似乎除了iphone5,和传说中的iphone6,就没什么新鲜的产品了，只能把大量的资金用于金融领域，结果会如何只能拭目以待。综上所述，当公司在初创期，在求生存的状态中，在市场上没有较为固定的份额的时候，应该是以项目为主，以完成订单和合同为主，是市场引导为导向。当有了一定的经济基础，有能力投资到研发过程中，开发出自己的产品，则有可能要先做好平台，然后利用平台（portfolio）去影响市场，甚至像apple那样去引导市场。是不是可以这样认为，产品经理并不是所有企业都需要，产品经理应该在有自主产品，或者有成熟的市场的企业内工作哪？我有一个曾经在一起工作，后来一直都保持着联系的姐们儿，她的老板对她有个要求，给公司做好一个产品发展平台的规划，确保公司持续发展，她为此而痛苦，殚精竭虑，我宽慰她：“我知道的牛的产品经理，都是某个领域的达人，对技术和市场都有相当的敏感度，如乔布斯同志，如以前有个游戏专家叫英国领主，他开发了龙和地下城系列游戏，都不是一般二般的偏执，做个正常人，怎么可能成为portfolio的牛人哪？再说了，牛的如软件的构架师哪个不是年薪数百万，豪车豪宅的，你们老板可真逗，以为到了潘家园市场就一定能捡个大漏。”姐们儿不干了：“你瞧不起人！” 收起阅读 »

端午在宁波家里和小M宅了三天。
公公婆婆和我爸妈最近都有来宁波，于是决定不回湖州或壶镇。本来小M想去朱家尖，结果一边找同伴一边外面就开始下雨了，于是也只能和小M自我安慰那我们就省点钱吧。
第一天中午到楼下那家饺子馆吃午饭。去之前和小M先八卦了下这家老板很个性。去的时候是12：30，店里刚好空出一张桌子。店面只有一间只能放4、5张桌子，一女负责在炒菜一男负责招待，挺忙的。等了七八分钟桌子收拾妥当，小M拿了菜单跟我在研究点什么，因为是第一次来比较陌生，男老板跑进跑出好不容易过来搭理我们问吃什么，小M说你推荐我们几个菜吧。老板一听把菜单抽回“那你们不用点了，我直接给你们上吧”。小M呆了下，笑了笑，老板问笑什么啊，不是这个道理嘛，你点的还不如我直接上的好吃。于是只能作罢，一边期待老板会给我们上什么菜，一边观察其它桌的菜色。过了会小M抬头看到墙上贴的饺子种类，然后低声问我老板会给我们上什么馅的饺子，他怎么知道我们喜欢吃什么馅的饺子，我摇摇头，说实话老板太强势了我有点不敢点，小M趁老板出来之际问了这个问题，店里只有韭菜猪肉和白菜猪肉，小M表示不吃韭菜。不过事后想想我们依然没跟老板讲我们要点多少分量，呵呵。
最终老板给我们上了一个凉拌牛肉，因为没有白饭直接吃稍咸了些，还有一个是白菜炒木耳，再加一盘饺子。菜的分量很足，味道很家常还不错。小M又叫了一瓶啤酒，看着三大盘觉得吃不完想要打包，又怕被老板念，于是我们两个人使劲吃。小M一边偷偷和我八卦，幸好你先和我说了这家店老板很酷，不然我要跟他吵架了，我连点菜的权利都没有了···
关于这家店我还知道的其它传闻，过了营业时间不招待（11：00~1：00，17：00~20：00），有时候一个人去老板会不做你生意，像我们这样不给点菜这种也很常见，有时是像我们这种老板懒得跟我们废话，有时是他忙，大家都吃一样的他能比较快上菜。
第二天中午去了下家乐福，小M公司发的购物卡。200多买了一袋东西，小M觉得自己只花了45块钱就这么一大包觉得很开心，其实我巴不得这张购物卡就能把整个家乐福搬回家。超市出口小M同志禁不住买了包茶叶。家里有开封三种茶叶了都没吃完，他其实很有购物冲动。
最后一天还是在下雨，原本想去东钱湖又因为下雨作罢。前一天晚上我看了一个纪录片关于抗美援朝他很感兴趣。于是在PPS上找到，差不多研究了一整天。
等宝宝出生后，这样安逸的二人世界就要暂时离开我们了。 收起阅读 »

我不懂这个世界，
为什么因为部分女人的所作所为就否定了一切姑娘与爱人同甘共苦的决心。
网络上到处盛传着高富帅和吊丝的故事，
一帮死宅男就跟打了鸡血似的仿佛找到了共鸣，
到处唾弃女人薄情寡义只爱钱不认人，
却忘记了真正失败的原因并不在于高富帅多么难以超越，
也不是因为他们的女神太过物质。真正的吊丝不是家穷人丑，
而是你家穷人丑还手脚齐烂！
既已知自己的起点已经无法与别人等同，
还成天死宅在家，不是DOTA就是看片，
美女跟了高富帅就一定是贪图别人钱财，
追不到女生就说她物质，接着就每天在家愤世嫉俗疯狂转帖。
简直是荒天下之大谬。
你们永远也不会明白，
让女人失望的并不是一个男人家里没有钱，而是在他身上看不到希望。
试想
在她失落需要你的时候，你从来都是漠然视之；
当他成功的时候，得到的不是你的祝贺，而是你的嫉妒；
那这个姑凉还能期待什么。


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这种花叫金娃娃萱草，几年前我去花圃里就 看好了这花。常绿叶，开黄花，不怕冻，还自然分根。那时买了不少，可惜当时园丁不会种植，大部分都死了。是年，我让现在的园丁收集不多几颗种植在不起眼的角落里，稍有施肥锄草。今年，它开得格外鲜艳茂盛。

决策也许不错，但没用对人，也一样不会成功。

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在网站上搜了下，竟然没有关质量管理意义实施的意义的相关文章。
在此先抛砖引玉了。。。


ISO9000质量管理体系的意义：

1. 强化质量管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份额

负责ISO9000质量体系认证的认证机构都是经过国家认可机构认可的权威机构，对企业的质量体系的审核是非常严格的。这样，对于企业内部来说，可按照经过严格审核的国际标准化的质量体系进行质量管理，真正达到法治化、科学化的要求，极大地提高工作效率和产品合格率，迅速提高企业的经济效益和社会效益。对于企业外部来说，当顾客得知供方按照国际标准实行管理，拿到了ISO9000质量体系认证证书，并且有认证机构的严格审核和定期监督，就可以确信该企业是能够稳定地生产合格产品乃至优秀产品的信得过的企业，从而放心地与企业订立供销合同，扩大了企业的市场占有率。可以说，在这两方面都收到了立竿见影的功效。
企业取得ISO9001认证，意味着该企业已在管理、实际工作、供应商和分销商关系及产品、市场、售后服务等所有方面建立起一套完善的质量管理体系。良好的质量管理，有利于企业提高效率、降低成本、提供优质产品和服务，增强顾客满意。

1. 获得了国际贸易“通行证”，消除了国际贸易壁垒

许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。其中非关税壁垒主要是技术壁垒，技术壁垒中，又主要是产品质量认证和ISO9000质量体系认证的壁垒。特别是，在“世界贸易组织”内，各成员国之间相互排除了关税壁垒，只能设置技术壁垒，所以，获得认证是消除贸易壁垒的主要途径。（在我国“入世”以后，失去了区分国内贸易和国际贸易的严格界限，所有贸易都有可能遭遇上述技术壁垒，应该引起企业界的高度重视，及早防范。）
　　二十世纪是生产效率的世纪，二十一世纪将是质量的世纪。质量是企业拓展市场的首要战略，因为有了质量信誉就会赢得市场，有了市场就会获得效益。实行质量认证制度后，市场上便会出现认证产品与非认证产品、认证注册企业与非认证注册企业的一道无形界线，凡属认证产品或注册企业，都会在质量信誉上取得优势。

1. 节省了第二方审核的精力和费用

在现代贸易实践中，第二方审核早就成为惯例，又逐渐发现其存在很大的弊端：一个供方通常要为许多需方供货，第二方审核无疑会给供方带来沉重的负担；另一方面，需方也需支付相当的费用，同时还要考虑派出或雇佣人员的经验和水平问题，否则，花了费用也达不到预期的目的。有了ISO9000认证可以排除这样的弊端。因为作为第一方的生产企业申请了第三方的ISO9000认证并获得了认证证书以后，众多第二方就不必要再对第一方进行审核，这样，不管是对第一方还是对第二方都可以节省很多精力或费用。还有，如果企业在获得了ISO9000认证之后，再申请UL、CE等产品质量认证，还可以免除认证机构对企业的质量保证体系进行重复认证的开支。
　　随着科学技术的不断进步，现代社会产品的结构越来越复杂，仅靠使用者的有限知识和条件，很难判断产品是否符合要求。取得ISO9001认证，可以帮助需方在纷繁的市场中，从获准注册的企业中寻找供应单位，从认证产品中择优选购商品。

1. 在产品质量竞争中永远立于不败之地

国际贸易竞争的手段主要是价格竞争和质量竞争。由于低价销售的方法不仅使利润锐减，如果构成倾销，还会受到贸易制裁，所以，价格竞争的手段越来越不可取。20世纪70年代以来，质量竞争已成为国际贸易竞争的主要手段，不少国家把提高进口商品的质量要求作为限入奖出的贸易保护主义的重要措施。实行ISO9000国际标准化的质量管理，可以稳定地提高产品质量，使企业在产品质量竞争中永远立于不败之地。

1. 有效地避免产品责任

各国在执行产品质量法的实践中，由于对产品质量的投诉越来越频繁，事故原因越来越复杂，追究责任也就越来越严格。尤其是近几年，发达国家都在把原有的“过失责任”转变为“严格责任”法理，对制造商的安全要求提高很多。但是，按照各国产品责任法，如果厂方能够提供ISO9000质量体系认证证书，便可免赔，否则，要败诉且要受到重罚。

1. 有利于国际间的经济合作和技术交流

按照国际间经济合作和技术交流的惯例，合作双方必须在产品（包括服务）质量方面有共同的语言、统一的认识和共守的规范，方能进行合作与交流。ISO9000质量体系认证正好提供了这样的信任，有利于双方迅速达成协议。　　质量认证制度被世界上越来越多的国家和地区接受，已成为国际惯例。一个企业无论在国内还是在国外，如要得到普遍认可，取得ISO9001的认证证书将是突破壁垒的重要途径，并将成为通向世界的有效护照，使您事半功倍。

体系的发展，现在已突破了ISO9001质量管理体系，目前关于环境的ISO14001环境管理体系，关于有害物质的QC080000有害物质管理体系，汽车行业更是加严推行TS16949质量管理体系，关注人身安全的OHS18000职业健康安全管理体系等。各企业也将从各个体系的运用中得到更多的益处，也使企业的管理更上一层楼。
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詹姆斯夺取第一冠有感

作为一名资深的詹姆斯迷，今年第一次全景观的看完了季后赛的精彩章节，由衷的为詹姆斯喝彩，这个冠军来的太不容易。而做到这一切都源于“皇帝”的自我改变。2011-2012赛季有好几大改变：

1、
变得更加低调，不到最后一刻，永远都是一张扑克脸，在巨大的压力下，甚至有些可怕，对凯尔特人第6战，就是拿到45+15+5的那一战就是如此。

2、
变得更加努力，学习大梦的低位单打技术，今年在季后赛大放异彩，大家可以去看以往的录像，“皇帝”的得分方式一般都是快速推进上篮或扣篮，很少有背身单打的情形。以他的身体素质，低位单打通吃联盟99%以上的球员。除了一些身体素质变态的中锋如霍华德诸人。

3、
变得更加无私，皇帝在这几个系列赛甚至整个赛季中第一选择始终是传球，然后才是得分，虽然得分对他来讲探瓤取物。

4、
可以打五个位置，除了中锋稍稍差以外，其余位置都得心应手，联盟顶级。这要归功于韦德和波什的受伤，为了比赛取胜，皇帝什么活都干上了。

俗话说，树挪死，人挪活。人始终是要改变，不断进取，才能跟得上时代的潮流，NBA打球如此，平常工作也是如此。 收起阅读 »

早上没来得及吃早饭，到了单位，我来到休息区，拉开冰箱一看，昨天HR放进去的粽子还在，我就拿了一个，解开绑在粽子叶外面的白线，爆开苇叶就开始吃。Chloe走了过来，看到我在吃，也就毫不客气地也从冰箱里拿出一支，也扒开叶子，嚼了起来。我的这个是江米小枣，她那个是黄米小枣，我们一边吃一边聊着‘到底哪个味道好一些’。这时，小尹走了过来，他是湖北人，个子不高，瘦小，但透着精干，他看到我们两个人正在吃粽子，就端详了一会儿，突然问：“你们的粽子加热了几分钟？”我答：“没热。”Chloe也说“没热呀。”我们两个几乎是同时开了口，听起来像两个声部在合声，我们都笑了。小尹带着纳闷的强调问：“你们北京人真奇怪，吃粽子也不加热。”Chole反驳：“谁说粽子一定要加热？凉粽子好吃，劲道。”我也补充：“我们吃粽子，大多都是吃常温的，现在有冰箱了，也有时会吃冰的，看个人喜好了。”Chole拍了拍肚子说：“我是铁胃。”小尹又仔细观察了一下被我们吃进大半的粽子，才恍然大悟似地说：“我明白了，你们的粽子不是肉的，也没有猪油，是不用加热的。”“哦，在你们湖北也吃的是肉粽吗？”我问。他答：“当然了，加上腊肉很好吃，北京的甜粽子，我吃不惯。” 同样叫粽子，样子也差不多，但南北方用的馅料是不一样的，北京用金丝小枣，而他们用腊肉，火腿，我们吃粽子沾上糖吃，吃起来甜丝丝的，而他们则是咸的，各有各的味道。上周我去上海，晚上跑到街上去吃小吃，正在吃“臭豆腐”的时候，女儿从爷爷奶奶家打电话过来，我告诉她我正在吃“臭豆腐”味道很不错的。婧婧从来多没吃过，听我一形容，也来了兴趣，让我带几块回去给她尝尝。还没等我解释，就听到电话里传来我父亲的声音，“千万别卖，那玩意太臭，能让上飞机吗？”我知道老爸一定是误解了，北京的臭豆腐不是炸着吃的，而是像腐乳那样，用来抹馒头片，窝头片吃的。闻上去特别臭，家里要是买了臭豆腐，那是藏都藏不住的，臭气能透过橱柜散得满屋都是，于是老北京历来有卖臭豆腐给香油这样的搭配的卖法，也就是你买几块臭豆腐，卖臭豆腐的用筷子从香油瓶子里给你蘸上一下，然后拿起来在臭豆腐上一滴，用香油的味道来中和刺鼻的臭气。后来住进了楼房，家里若有了臭豆腐，这味道能经久不散，所以近20年就没再买过，婧婧可真的是连见都没见过，更甭说闻过，吃过。我只好，抱着手机在千里之外给婧婧讲这同样叫“臭豆腐”的两种极度相似的小吃的差异，掰扯了半天，我只好答应，找一个干净的卖南方臭豆腐的小吃店，带着她去吃一次，增加一下感性的认识，再去超市去看看瓶装的王致和臭豆腐，如果有散装的，可以考虑买两块尝尝。一块臭豆腐，南方有南方的吃法，北京有北京吃法，各有各的特色，差异显著，干吗都用同一个名？若其中有一个叫臭腐乳，或者叫臭豆腐干儿，这不就省了解释了吗？哎，这不是没事找事吗？ 收起阅读 »

质量是靠体系保证出来的，如果没有规范的体系很难保证质量；在很多的民营企业里面，规范的体系是没有的（这里，我不是说没有文件而是实际的运作）；往往出现两张皮，而且，很多生产管理者是不理解的；这就需要规范体系过程，否则，无法解决质量问题。
从实物数据到管理数据是很重要，如整改率、问题点下降率等等管理指标，光明正大的进行管理，在结合实物指标进行控制，品质是能够提升的，如果管理者再有抵触，就可以考虑更换单位了。
对于做品质管理的，管理是重要的，而规范的过程是一种斗智斗勇的过程，规范了也是一种收获，享受你的规范过程。 收起阅读 »

虽然从事品质行业已经5个念头，但从一名工程师成长为主管，我还有很多路要走。工程师可以只从技术角度去解决问题，但主管则需要从管理套路就流程上去做工作。好的主管可以给工程师设计出一条条简洁有效的工作道路，从而使所有工程师都能够体验到事半功倍的做事成就；而差的道路，却会让好的工程师永远也解决不完异常，精神永远颓废。
而我，正在给别人设计道路，但这些路还有太多的地方需要修正，还有一些死路需要开隧道，还有一些悬崖边路需要筑扶梯，还有一些在不毛之地上开发的道路需要种花种树……肩上的任务很重，但可喜的是，我看到了我要发力的点！
好好努力吧，青春已付出，不可无收获！ 收起阅读 »

管理不仅是解决怎么做？做什么？而是要知道为什么这么做。管理已从管人理事发展到理事管人。管理既是科学又是艺术。差的公司标准化不够，因此是艺术3成、科学7成。稍好的公司是艺术2成、科学8成。最好的公司是艺术1成、科学9成。但始终都不可能是艺术0成、科学10成。因为不可能全部管理活动都标准化，还需适应外部变化而变化的就需要艺术。 收起阅读 »

一是工艺流程基于对质量的影响来设计（组织和引导大家进行工艺评审：1、产品特殊特性识别；2、特殊特性形成方法及现行方法对比分析含设备类型及型号；3、特殊特性基准；4、特殊特性基于基准对形成先后排序；5、考虑非特殊特性及加工弊端弥补工序形成方法及其影响和工序位置）；二是过程特性控制（1、QFD、DOE方法识别过程特性及过程特殊特性；2、更改相应控制文件及表格如设备保养规程及点检表；3、提供资源与培训现场执行）；三是产品特性控制（1、在检验手段上识别合理性及改进或下序对上序防错；2、修改检基和发放修改后的检基；3、提供资源即新检验手段、记录格式、检后产品标识/标记要求和培训让现场执行） 收起阅读 »

今天是父亲节，而作为父亲的我今天还得上班。
我对小恬恬说，今天是爸爸的节日，对爸爸说节日快乐。小恬恬看了看妈妈，说：妈妈快乐，爸爸快乐，恬恬快乐！
快要离开时，小恬恬对我说：爸爸喝水。
我将水杯递给她，她将盖子打开，将水杯递给我说：爸爸喝水。
我喝了口水，她拿着水杯将盖子盖上，放在了茶几上。这小家伙，我还以为，她要喝水呢！
之后，她坐回原位，朝我挥挥手，说：拜拜！


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最近，挺纠结的。心里有团气，不知如何排解，因不太明确是如何堆积而成的。这种情况持续了大约3个月了。说句软弱的话，我真的，挺难受的，但还好，没因为这种纠结而流泪。是因为我变得坚强了 呵呵 为什么今天想说出来，说些自己的难受。我只是发现，说出来，真的会好很多，好很多，不是好点点。憋在心里，真的很难受。在没找到新办法前，我都会说出来。----------我注定，成不了伟大的人。我是平凡人一个。 换了工作，从质量行业平均收入最高的行业，到一个，大部分质量人不喜欢的台资公司。我的领导，我最喜欢香港老板，之后是美资大陆人和东北人，台湾领导还没接触过，但台资企业里的部分大陆同胞，我还得调整自己，以更好的和ta们合作。对于此决定，我不会后悔，能在这段路上，碰碰撞撞地寻找并慢慢地确定，什么对自己是最要的，付出这点代价，让我庆幸。 新工作的工作环境，是我至今待过的最恶劣的。我突然回到了抗战时期。 上班时，会有无聊的时候，因为，公司不能上网，为此买了新手机，增加了电话卡的上网功能，以便在自己无聊时，能有个述说的窗口。但今天偶然发现，原来有朋友，我喜欢的那类朋友，不喜欢别人无聊时，找ta一起无聊。呵呵，说是，应该独自无聊，这样是尊重自己。恩，有点理。不过，我还是挺软弱的，我的无聊也有无助的成分所以，在我无聊的时候，你们要不就一次都不要搭理我，不然，下次，我还会找你们。 谢谢那些，在我无聊时，能抽空回我或跟我闲聊的朋友，谢谢你们。 今天，上班时间，我跑去吃了冰淇淋和红牛。这些东西，在前一个公司是能免费享受的哦。我真是个容易满足的人，为了这点好处，对前东家念念不忘唉，鄙视下自己。 收起阅读 »

起初他们追杀共产主义者，我没有说话──因为我不是共产主义者；接著他们追杀犹太人，我没有说话──因为我不是犹太人； 后来他们追杀工会成员，我没有说话──因为我不是工会成员； 此后他们追杀天主教徒，我没有说话── 因为我是新教教徒；最后他们奔我而来，却再也没有人站起来为我说话了
是不是我们对身边的事情都漠不关心呢？

起初他们找生产部麻烦，我们没有说话，因为我不是生产部的 接着找物控部麻烦，我没有说话 因为我不是物控部的，后来找采购部麻烦，我没有说话，因为我不是采购部的， 此后找研发部麻烦，我没有说话 因为我不是研发部的，最后找品质部IQC麻烦，我没有说话，因为我是品质部QA部门，最终他们奔到QA部门，却再也没有同仁站起来说话了 收起阅读 »

老新兵，新老兵

1、王心凌《爱你》，SHE《我爱你》，BEYOND《真的爱你》，李宗盛《我是真的爱你》，言承旭《我是真的真的很爱你》。 点评：不用这么复杂吧！2、王菲《如果你是假的》，邓丽君《假如我是真的》，萧正楠《假如我是假的》。 点评：能退货吗？3、成龙《我是谁》，蟑螂《忘了我是谁》，蔡依林《你是谁》，许志安《忘了你是谁》。 点评：你们都需要脑白金！4、朴树《我爱你 再见》，丁薇《再见 我爱你》。 点评：不送。。。。。。5、苏永康《男人不该让女人流泪》，陈小春《女人不该让男人太累》。 点评：多么体贴的小夫妻啊！6、姜育恒《爱我你怕了吗》，孙燕姿《害怕》，王力宏《不要害怕》，潘玮柏《我不怕》，赵薇《不怕》，郭美美《不怕不怕啦》，郑伊健《怕什么，什么也不怕》。 点评:真是人多胆子大！7、董文华《春天的故事》，杨千桦《夏天的故事》，陈艾玲《秋天的故事》，马天宇《冬天的故事》。 点评：小红帽，来！听狼外婆给你讲故事！8、陈慧琳《喂，有人在吗？》，萧亚轩《没有人》，蔡依林《你是谁》，王力宏《你以为我是谁》，萧亚轩《最熟悉的陌生人》。 点评：不好意思，我打错了 收起阅读 »

审核中开的不合格项目，和项目的分析和改进措施，各责任部门提上来的，我基本无法确定这样是否OK过关。








不合格项
Analysis
改进措施

螺丝刀扭矩检查过程存在不符合。如2012年6月12日线上的锁天气螺丝刀扭力3此测试为0.063,、0.064、0.064NM，不符合其作业指导书WI-ASS-XB03-08 Rev1.0要求的规格0.05±0.01NM。
1、新技术员没有分清楚轻重缓急2、已经确认是技术员校准方法有问题
1、新编写日常工作指导文件，并改进过程控制文件要求记录完成时间2、对所有技术员校准方面进行重新培训考核

在仓库物料的防护方面存在缺失NC-HM1：在库存物料的防护方面存在缺失1.公司制定的《特殊物料储存条件规定》R-02-057-V4.2文件规定：锡膏的存放环境温度为2~10C°。现场发现其中一个冰柜的设置温度为1C°,另一个冰柜内温度计显示为14C°。2.公司制定的《特殊物料储存条件规定》R-02-057-V4.2文件规定：电池的存储有效期为三个月。查物料号为178009993的手机电池，其生产日期为2011.3.10，不能提供三个月期满后的复检记录或处理报告。以上不符合ISO9001:2008标准7.5.5条款的要求。
有一个冰柜因为陈旧了，制冷比较慢，所以温度计显示为14℃，另一个冰柜因为之前放置胶水，没有及时更改设置，所以导致温度低于规定范围。
我们已经调整好冰柜的温度设置。为了避免此类情况再次发生，除了仓管员例行察看冰柜温度外，每天班拉长需要不定时察看温度，并登记。对于出现问题，要及时反馈并调整温度设置。

在来料检验的实施方面存在缺失审核中发现，2012.6.2送检的触摸屏（物料号：178036990），不能提供文件《IQC检验指导书》WI-IQC-TWODM/1.1所规定的“性能”已被检测合格的证据。
4月份时根据生产线要求，我们在来料检验时增加触摸屏功能检测的测试项目，并要求各触摸屏供应商提供功能检测夹具，因为供应商xx提供的夹具已经到位，并且应QPM要求我们先更新的作业指导书，但是供应商意力的测试夹具目前还没有做好，因此检测是没法进行检验
我们与供应商xx再次核实，其功能检测夹具在本周内快递给我们，预计下周收到后投入使用，在收到检测夹具之前安排组装到手机上进行功能检测，针对此点，工艺卡更新要求；后续预防措施：没有检测夹具的，应用手机实际装配后进行功能检测，请见《IQC检验指导书》WI-IQC-TWODM/1.2

在监视和测量设备的检定方面存在缺失审核中发现，游标卡尺06061756，其内校的有效期至2012.6.10，不能提供后续进行校验合格的证据。而用于内校的标准量块002，其检定有效期到2012.5.12，同样也不能提供后续已由第三方进行检定合格的证据。实验室锂电池保护板测试仪No.0362校准有效期已过期。
这些设备是在我们外部检定计划当中，是由于今年我们换了送检单位，而最后送检单位又不能检定，最后导致延期。
1，已经把标准量块送检，待量块送回后再督促实验室完成游标卡尺的计量。2，已经把实验室锂电池保护板测试仪器送检。3，对送检单位进行事前调查清楚，送检前确定对方是否有检定资格很能力。


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来到这家公司已经三周了，在新公司和前公司的对比中，我觉得差距很大...
这个大首先体现在5S上，FIV（现在的公司名）的5S做的比以前的公司好。不管是仓库还是车间，给人一种整齐划一的感觉，仓库和车间看着真的很舒服，我作为一个不知道物料的人，我可以找到想要的东西。车间仅仅有条，虽然产量很高，但看起来很爽朗。车间的看板管理很特别，可能是骨子里的日企风格。FIV是法日合资的，生产管理人员大多是日本人，近些年慢慢在法资化，越来越多的欧洲人来到公司，参与到公司的活动当中。管理的体制也在慢慢向法式转变。
汽车行业的公司真的很有钱，稍稍对比一下吧。我在原来的公司（简称LCO），在办公室一直用的是终端机，也就是公共的主机，系统慢得要死。
在我上班的那段时间经常被邮箱死机的状况气的说不出话，后来我通过个人的一些手段，在别的部门要到了一台主机，工作顺畅多了。但是在FIV，首先进来发一个笔记本电脑给你，把我吓一跳。我似乎找到了白领的感觉（我到现在一直不认为自己是白领），终于可以实现比较现代化的办公了，百度了一下电脑的价格，8000~13000之间，电池可以用6个小时，不错。在LCO不管什么都很严，台资企业真的是压榨别人的地方，上班不能上外部网络，上网需要申请权限，上班下班严格按照打卡记录来管理考勤，加班也是每天在系统上申报。手机必须24小时开机，半夜有事直接把你call起来，不管事情会咋样。电话每天都接个不停，让人感觉24小时都在上班，上班开会的时候大家都在吵，互相推脱责任，几个小时得不到答案，根本不是为了解决问题来的，但是这种会议又很多，开的烦都烦死了。 在FIV不一样，我几乎没有看到其他同事参加什么需要多方对话的会议，目前只看到一次。这可能说明每个单位都把自己的事情做到最好了。汽车行业真的很有钱，在LCO去供应商家是要供应商派车的，因为可以节约公司成本，去外省自己打火车，出差去别人公司要住宿的尽量让别人安排食宿，反正不希望花公司的钱。但是在FIV车子随便派，没人管你到底花了多少钱。出广东省内的自己派车，去外省的一律飞过去，公司买机票。要是出去驻厂，巴不得你全部花公司的钱，不占供应商半点便宜，住酒店在比较大的城市（例如上广深）400块钱以内，其他城市300以内的都可以报销，吃饭的话早餐20，中餐50，晚餐70。反正就是不愿意让你沾供应商的便宜，占便宜了公司的损失更大。呵呵，但是到最后这笔钱还是转嫁到供应商的头上，你的品质问题要我们的工程师去你们家，把钱给你算的清清楚楚，工程师级的每天1000，作业员60块钱每小，经理级的7000。最后这些钱从哪儿出？当然是供应商了，我们会开一个大大的罚单给供应商，告诉你因为你的品质问题，我们派了一个工程师去你们家驻厂5天，每天人力费用1000，其他乱七八糟的费用多少多少，还有什么乱七八糟的管理费多少多少，加起来把单开出去有采购会把钱扣下来。他们不担心你不交货，国外的大公司我们照样开罚单，什么东芝啊，欧司朗啊，你牛逼，我们照样扣你的钱，你不交自然有总部去跟你谈，我们扣你的钱是合理的。你不甩我，我就把罚单开大一点，或者多开几次。罚单上面本公司什么都不花的情况下，开500欧去惩大诫，如果重复性的异常是1000欧，客户投诉的异常再翻一番。这只是管理费，还有一大堆的钱跟你算。你不交货了？不交货停线了钱依然算给你，一条线每小时多少钱给你算清楚，除非你真是不想交了撕破脸舍去你的货款不要了。如果按照集团的供应商管理手册分类的话，FIV应该算是设计型供应商，模具都是自己的，这样对供应商的管控能力真的很大，我不知道汽车行业的是不是都这样。供应商改变生产中的一些参数是需要经过SQA允许的，不然惹下大乱子倒霉的是自己，这里涉及到PPAP，可能汽车行业都这样。找SQA屏蔽一下风险是明智的选择，当然有供应商耍小聪明改参数的，那就要保佑你不出事了。当然我们不会无理由的开罚单，或者玩变态手段，目前在办公室的SQA们大多都还是比较中规中矩的做事，没有那种比较极端的，都是比较低调的。我们的采购老大（法国人）总是说我们不够open，太害羞，希望我们能够像其他采购一样open一点才比较适合对外。我们对待供应商都是比较讲道理的，在处理质量纠纷的时候都是一碗水端平的，不像台资厂那样什么问题先压给供应商再说（不过谁又能保证全部呢...）
现在公司正在导入全球性的品质管理系统，供应商的异常需要上传的网站上，各个地方的SQA都会帮助其他地区的SQA解决问题。你在欧洲？没事，我上传上系统，法国的SQA会去追你的改善进度，你的改善效果，供应商的PDCA需要他自己上传到公司网站上，被我们和国外当地的SQA来审核，看是否OK。当然 开出去的异常会附带一个罚单，那是系统自己算的，一个表单上有各种选项，系统自己会算好多少欧给你，你想开多一点钱就写经理级的人给你处理了多少天就好了，没人会来纠结他真的做了几个小时，因为当你知道具体数字的时候钱已经扣了，采购只是通知你而已。
公司很有钱，也很浪费，物料每次盘点都是盘亏，我不知道是怎么亏的，但是你看到那么多产品可以随便拿就知道了，不管你数字对不对得上的，只会确认东西在不在厂内。要是在之前的台湾厂，产线盘亏了会求着赖着叫你帮忙找回来，这种心情相信在台资厂大家都会遇到。现在这个公司，产线很少求你吸收不良品，我们也很少求供应商吸收不良品，因为当供应商知道有多少的时候钱已经扣了，问了白问，况且都知道我们不会给产线放水。
这家公司的SQA要比原来公司的轻松，压力也没原来公司的压力大。可能是因为外国人不懂中国话，没那么多的骂人的话讲出来，根本不知道怎么总结语言。我不清楚的是为什么公司还是缺那么多人，可能是因为语言要求太高，外语好的技术人员真的很缺乏，开了你经常几个月招不到合适的了。我们部门的SQA在3个月之前就离职了，到现在补不进来，真的为难HR了。
进到现在的公司和之前的很多做法都有冲突，很差劲的IQC检验队伍。在LCO每批物料都会检验，包括螺钉啊、贴纸啊，但是包耗材不检。这家的IQC只会检验重要的外观件，尺寸都不检，连三次元都没有，游标卡尺只有工程师处理异常时才用，一个投影仪非常落伍。IQC实际上是供应商的sorting人员。产线出了事不会等到供应商来sorting，直接是我们自己的人sorting线上和仓库的东西，sorting完了跟你算钱就好了。你要是想节约钱就安排人驻厂，IQC人力安排不过来我就找第三方过来做，做完钱再算给你就好了。
但是公司的出货检验太严格了，简直跟检验什么东西一样。制造的在制造完之后在线末进行FQC，完了给QA的人进行线末检验，检验完了之后到后面QA的人进行超级检验，超级检验完了之后由客户找的第三方进行第三方检验，验完了之后再有OQC进行出货检验，完了到客户端再由客户进行IQC检验。MD一个汽车的钱全部被人检验花掉了。不过出去的东西到客户端的不良率的确低。如果产品开发的好，到客户端可以连续几个月是0 PPM，当然也有一些设计的时候就没弄好的经常出问题，但是客户也只能忍了。当然还有一些外观上漏检或者在运输过程中出现的品质问题。
絮絮叨叨这么多，只是我上班三周里面所看到的，分享给大家一个汽车配件公司的品质运作的一角。可能公司内还有很多糟粕我没看到，以后看到了再分享给大家。
明天开始要出门驻厂两周了，希望一切都过的好。








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21周是我加入公司的第三周，这一周应该收收获很大，因此短短的5天发生了几件重大的事情；
首先，是周一，收到了给我一个信息，已经给我安排了三个客户的工作，这已经是非常有意义的事情，可以更我更加快速的熟悉公司的流程，融入这个团队，因此一整天我围绕了第一个公司准备了很多，包括学习第一个客户的一些资料、网站的信息等工作；
周二，对我来说更加有意义，发生了2个大事，第一是碰到了我们的产品经理，虽然我现在不属于他管理，任何事项直接向boss 汇报，但是产品经理是一个非常有经验，也非常能亲近的一个老师，他毫不保留地告诉很多流程的事情、甚至是他自己的一些文件直接copy给了我，这样一来我又一次得到一种能快速融入团队的方法，让我可以少走一些弯路；第二件事情是下午三点接受了一个具有挑战意义的工作，周三、周四去一个公司作一个内部培训。因为公司被另一个老师临时放了鸽子，而本次的时间计划已经被更改过一次，客户不愿意也不能再次推迟本次时间。办公室的其它同事也努力去寻找了替代人员，可惜没有适合的。后来我不知道出于什么原因，特别是销售经理跑来和我沟通，看我是否能完成这个任务。这样一来我也变成了一个救火员，我临危不惧，呵呵表扬一下自己，接受了这个任务，毕竟我们的从大局出发。得到我的许可后，销售人员迅速释放邮件。我也不得不迅速转变角色，了解信息，熟悉培训资料。待我上网一查该客户，不禁为我自己的决定捏了一把汗，天哪，该企业是一个德国公司，全球有6万多人，2010年的总销售产值97亿欧元，经营产品的范围从五金件、紧固件、化工产。品、劳防用品、汽车美容、汽车钣金件的装配等。就算是去培训的公司也有三个业务范围。因此周二晚上做了一个加班的工作，但到10点的时候，我还是被我自己说服了，一定的放轻松，相信自己的能力，始终我的决定不是盲目的。哈哈。但不幸的是一晚上睡觉的状态还是不佳，竟然梦到了培训的现场发生一个尴尬的情景。第二天的培训计划是9点开始，但是我还是8点就到达了。
回忆当天，想想早到的好处还是挺多的，给我和客户之间的沟通和交流有了充分的时间，首先我和客户的质量经理交流了一下，了解了一些客户的要求；竟然也能我我的设想类似，看来质量人还是有很多共同的思想和共同的语言。我也趁此机会和客户坦白了一些事项，就算客户知道我是被临时派出的，我的原则是一定要坦诚。有了这样的沟通，我们可以说从某种程度上已经达成了共识；然后集团的质量总监和我沟通了一些，我也了解了她的一些要求，我结合她的意见调整了一下我的整个schedule。
周三、周四的氛围，有点出乎我的意料，因为我们始终能保持在一种轻松、快乐、活跃的氛围中展开。虽然这样的培训效果不能即可被体现。但是从几个方面来说我还是比较满意自己的表现：
第一：从总监的态度、质量经理、质量主管和参与者的评价中还是比较ok；
第二：就像前面描述的氛围很好；
第三：自己的怯场、条款的解说、案例的分析情况，都能达到一些预期的效果。
当然我觉得这些结果跟我的产品经理和boss 的鼓励是分不开的。因为当时虽然BOSS不在，我还是发了一条短信给他。虽然我也知道销售经理已经实现征的boss的同意的，但是始终我还是要给BOSS一个态度的。希望他不要给我太多的希望。毕竟希望越大，失望也会越大。
周五到公司，参加了产品经理的培训，从这一天培训来说，最大的收获是我们产品经理的一句话，选择了这个行业，就相当于选择了学习。哈哈，不错，希望我自己的选择没有错。中午的伙食很不错啊，30元的标准，5个荤菜，1个蔬菜，还有水果和饮料。吃完饭，让我更加兴奋得是听到了另外一个好消息。IRIS考试不用去比利时了。哈哈天大的好消息。

怎样？本周很充实吧。 收起阅读 »