招商卡打对折，兰州的电影票真便宜《复仇者联盟》美国人真有想象力再看国内的电影，全糊脚面上了...再看电视剧，垃圾中的垃圾...傍晚，中川机场遇几个兰州帅哥靓妹，发廊头型+纯正的兰州口音加外语单词...俺浑身鸡皮疙瘩...让俺想起昆明的“油炸臭豆腐夹鱼腥草抹辣椒酱”滴赶脚....兰州-西安，1个小时的航班很快终于离开满大街牛肉面味道、出租车限号行使、倒数第一的省会城市...2008年5月12日项目启动，来的西安，地震了2012年5月12日项目最后一次辅导，再次来到西安，还好一切正常~项目四年才做完，太漫长了~~~~ 收起阅读 »

最经东逛逛，西荡荡。想东想西的。突然觉得，自己可以给这三个词，做个定义了，天堂的定义 用男女间的感觉来形容，应该是贴切，形象的。这玩意，大家都懂嘛 喜欢，男的女的一见面，聊聊天，吃吃饭。嗯，不错，谈得来，那就喜欢了； 情，比如一见钟情。就那么一瞥眼，你会定住眼神，脸儿红心儿跳，好像世界就剩下你们俩。 爱，由前面2个，经由时间的沉淀，用委屈，忍让，包容，感动，体谅，理解，真实真切。。。。。。 对他，一见钟情，然后纠结着喜欢，现在即将要离开了，突然发现，原来还挺爱他的 大家常说，找工作，就像找老公。 离开时，才知道已经爱上了。 为什么要失去才知道珍贵呢 感情不是小孩的游戏，如果想得到玩具就哭，为了舒服要抱抱，也不管人家累不累，这要需求型的感情，是人性本能。 真正的感情，应该是懂得方式方法的付出，需要长久的磨练与学习。 不想失去老公，就要好好爱；不想丢掉工作，就要好好努力。 这是一个强者的世界。 收起阅读 »

这标题肯定会秒杀很多人，哈哈！这情是亲情，同学情，同事情！ 来到东莞的当天晚上就收到同学手机短信发来的讣告，他父亲去世了，我欠我们高中班所有同学一份人情。 那是高二也是春天，我多病的爸爸去世了，那天还是赶集，当邻居来告诉我我还没有反应过来，等反应过来，我就一路狂跑回家，走路一小时的路程 ，我四十多分钟到家的，可是我爸已经永远闭上了的眼睛，当时我总认为是睡死了，没完全意识到永远的失去。我爸去世的第二天，我们班上的同学自发组织来了我家，有走路，有骑自行车的，居然班主任也来了。我当时只是木然的应付着同学们，记得回校时提了一篮自己家摘的杨梅感谢班的同学。这人情就是这样欠上的，据部分同学后来回忆，他们当时很震憾，为啥班上的同学想着全部去我家看望我。也许平时我的活泼，我爱笑的性格对他们有着感染，因此记住了我，当我失去至爱时都想着来安慰一下吧。 也许这人情是不要还的，可当知道这样的消息，我确在外地，不得不说是遗憾，我只能安慰同学。我冷漠吗？？？ 7号，同事请教我一个MSA的问题，这个小孩可以说是我培养起来的，我还打过他，因为上班打游戏过头了。问完之后就顺便闲聊，他就和我说他爸的手指头在加班时被压碎了。我第一反应就是问发生的原因，我居然没安慰。可第二天我就想起应该要去看看他爸。当年一起工作的时候，我搬家，他们一家三个人从来没缺席过，搬完了还帮我家里摆放整齐，看我一个人，还叫我去他家里吃饭。不管如何我专程都得跑一趟。因此昨天在去完沙井后，我就去了宝安看望他爸。看到后不觉心酸，人出门在外钱是外在的，安全是最主要的。我以前在培训新员工的时候，强调的就是安全。事已至此只能想着日后的打算了。幸好这小孩还是听话的小孩，还有一个读大四的儿子，据说准备考研究生。但愿一切顺利吧。 浮萍人生，很多事会过去，可那份情会永留在心理。但愿所有帮过我，关心过我的人，都平平安安，健康快乐！ 收起阅读 »

零零碎碎的做质量3年了，我在开发部的这些日子几乎所有的事情一手包揽。新项目的工装开发，问题跟踪，改进。内部生产流程规划，GP12检查要点，检查项目，生产的操作书，质量标准，其他的人，只是在执行。
最近客户来参观了我们的GP12检验室，提出了很多问题。包括现场的布局，光源设施的配备，文件的更新，数据的统计，问题的反应计划等等。
其实怎么做，大家都知道，关键是这些问题，1、要求老板在权利上的支持！推动，执行；2、要求老板财力上的支持，一点小投入。
如果老板不重视，你能怎么办？简单的一句：你搞搞算了。能解决问题么？
看到巡检被砍了，质量处于失控状态，真是上火，靠几个检验员检验，就会看外观。
个人感觉，做质量的如果光会拿个零件判断合格与否，那太令人伤心了。做质量的要监控的是流程，而不是天天做检验。你要出具的是方法，还不是人力。生产出现质量问题，不应该总是去补窟窿，你应该总结哪里出现了漏洞，那个工位岗位需要验证。出具的操作书，检验书是否经受住SOP运转的考验？缺陷统计了么？记录了么？分析原因了么？生产部知道为什么报废么？有什么改善措施？工装能优化么？工艺能优化么？流程能优化吗？
这一切仅包含在一句，你搞搞算了。质量人最悲哀的不是薪水太低，还是工作频繁的出现质量问题，客户频繁的抱怨，而你却对内无法得到有力的支持改善，对外无法消除客户持续的抱怨，最后却内外一起抱怨，内部说你没有协调好，做好，外部说你没有快速响应，对客户要求置若罔闻。
你说冤不冤？
最近参加了通用的一个培训，很多人抱着课本在哪里啃，我笑了，我根本没看那些东西，天天用的东西，反过来死搬教条，没意思。 收起阅读 »

项目管理专用中英文术语词汇


1、 活动，Activity2、 活动定义，Activity Definition3、 活动描述/说明，AD=Activity Description4、 活动历时估算，Activity Duration Estimating5、 箭线网络图（双代号网络图），AOA=Activity-On-Arrow6、 节点式网络图（单代号网络图），AON=Activity-on-Node7、 已执行工作实际成本，ACWP=Actual Cost of Work Performed8、 实际完成日期，AF=Actual Finish Date9、 实际开始日期，AS=Actual Start Date10、 行政收尾，Administrative Closure11、 箭线，Arrow12、 箭线图示法，ADM=Arrow Diagramming Method13、 逆推计算法，Backward Pass14、 横道图，Bar Chart15、 基准计划，Baseline16、 完工预算，BAC=Budget At Completion17、 概算，Budget Estimate18、 已执行预算成本，BCWP=Budgeted Cost of Work Performed19、 计划执行预算成本，BCWS= Budgeted Cost of Scheduled20、 日历单位，Calendar Unit21、 变更控制委员会，CCB=Chang Control Board22、 沟通规划，Communications Planning23、 并行工程， Concurrent Engineering24、 意外费用，Contingencies25、 意外准备金，contingency Allowance26、 意外规划，Contingency Planning27、 意外储备，Contingency Reserve28、 合同，Contract29、 合同管理，Contract Administration30、 合同收尾，Contract Close-out31、 控制，Control32、 控制图，Control Chart33、 纠正措施，Corrective Action34、 费用预算，Cost Budgeting35、 费用控制，Cost Control36、 费用做算，Cost Estimating37、 质量成本，Cost of Quality38、 费用绩效指数，CPI=Cost Performance Index39、 费用偏差，CV=Cost Variance40、 赶工，Crashing41、 关键工序，Critical Activity42、 关键路线，Critical Path43、 关键路线法，CPM=Critical Path Method44、 当前完成日期，Current Finish Date45、 当前开始日期，Current Start Date46、 数据日期，DD=Data Date47、 交付物，Deliverable48、 依赖关系，Dependency49、 虚活动，Dummy Activity50、 延续时间，DU=Duration51、 延续时间压缩，Duration Compression52、 最早完工日期，EF=Early Finish Date53、 最早开始日期，ES=Early Start Date54、 挣值法，EV=Earned Value55、 挣值分析，Earned Value Analysis56、 人工量，Effort57、 估算，概算，Estimate58、 在完成时的费用估算，EAC=Estimate At Completion59、 到完成时的估算，ETC=Estimate To Complete60、 单节点事件图，Event-on-Node61、 例外报告，Exception Report62、 完成日期，Finish Date63、 完成到完成关系，FF=Finish-to-Finish64、 完成到开始关系，FS=Finish-to-Start65、 时差，机动时间，浮动时间，Float66、 顺推计算法，Forward Pass67、 自由时差，FF=Free Float68、 职能经理，Functional Manager69、 职能组织，Functional Organization70、 甘特图，Gantt Chart71、 图解评审技术，GERT=Graphical Evaluation and Review Technique72、 集合工作，Hammock73、 悬摆，Hanger74、 信息分发，Information Distribution75、 立项，Initiation76、 成本/进度综合报告，Integrated Cost/Schedule Reporting77、 邀标，IFB= Invitation for Bid78、 关键事件进度计划，Key Event Schedule79、 滞后量，Lag80、 最晚完成日期，LF=Late Finish Date81、 最晚开始日期，LS=Late Start Date82、 提前量，Lead83、 全生命期成本估算，Life-cycle Costing84、 产品经理，Line Manager85、 逻辑图，Logic Diagram86、 逻辑关系，Logical Relationship87、 回路，Loop88、 管理储备量，Management Reserve89、 主进度计划，Master Schedule90、 矩阵型组织，Matrix Organization91、 里程碑，Milestone92、 里程碑进度计划，Milestone Schedule93、 现代项目管理，MPM=Modern Project Management94、 监控，Monitoring95、 蒙托卡罗分析，Monte Carlo Analysis96、 次关键工作，Near-Critical Activity97、 网络，Network98、 网络分析，Network Analysis99、 网络逻辑，Network Logic100、 网络路线，Network Path101、 节点，Node102、 组织分解结构，OBS=Organizational Breakdown Structure103、 组织规划，Organizational Planning104、 整体变更控制，Overall Change Control105、 重叠，Overlap106、 参数估算法，Parametric Estimating107、 线路，Path108、 线路时差，Path Float109、 完成百分比，PC=Percent Complete110、 执行报告，Performance Reporting111、 执行机构，Performing organization112、 计划评审技术图，PERT Chart113、 计划的完成日期，PF=Planned Finish Date114、 计划的开始日期，PS=Planned Start Date115、 优先图示法，PDM=Precedence Diagramming Method116、 优先关系，Precedence Relationship117、 紧前工作，Predecessor Activity118、 采购规划，Procurement Planning119、 工程，Program120、 计划评审技术，PERT=Program Evaluation and Review Technique121、 项目，Project122、 项目许可证，Project Charter123、 项目沟通管理，Project Communication Management124、 项目费用管理，Project Cost Management125、 项目人力资源管理，Project Human Resource Management126、 项目综合管理，Project Integration Management127、 项目生命周期，Project Life Cycle128、 项目管理，PM=Project Management129、 项目管理知识体系，PMBOK=Project Management Body of Knowledge130、 项目管理软件，Project Management Software131、 项目管理团队，Project Management Team132、 项目经理，PM=Project Manager133、 项目网络图，Project Network Diagram134、 项目阶段，Project Phase135、 项目计划，Project Plan136、 项目计划开发，Project Plan Development137、 项目计划实施，Project Plan Execution138、 项目规划，Project Planning139、 项目采购管理，Project Procurement Management140、 项目质量管理，Project Quality Management141、 项目风险管理，Project Risk Management142、 项目进度计划，Project Schedule143、 项目范围管理，Project Scope Management144、 项目团队成员，Project Team Member145、 项目时间管理，Project Time Management146、 项目型组织，Project Organization147、 质量保证，QA=Quality Assurance148、 质量控制，QC=Quality Control149、 质量规划，Quality Planning150、 剩余持续时间，RDU=Remaining Duration151、 请求建议书，RFP=Request for Proposal152、 请求报价单，RFQ=Request for Quotation153、 储备量，Reserve154、 资源平衡，Resource Leveling155、 资源约束进度计划，Resource-Limited Schedule156、 资源规划，Resource Planning157、 责任分配矩阵，RAM=Responsibility Assignment Matrix158、 责任图，Responsibility Chart159、 责任矩阵，Responsibility Matrix160、 保留金，Retain age161、 突发事件，Risk Event162、 风险识别，Risk Identification163、 风险应对控制，Risk Response Control164、 风险应对开发，Risk Response Development165、 S曲线，S-Curve166、 进度计划，Schedule167、 进度计划分析，Schedule Analysis168、 进度计划压缩，Schedule Compression169、 进度计划控制，Schedule Control170、 进度执行指数，SPI=Schedule Performance Index171、 进度偏差，SV=Schedule Variance172、 计划完成日期，SF=Scheduled Finish Date173、 计划开始日期，SS=Scheduled Start Date174、 范围，Scope175、 范围基准计划，Scope Baseline176、 范围变更，Scope Change177、 范围变更控制，Scope Change Control178、 范围定义，Scope Definition179、 范围规划，Scope Planning180、 范围验证，Scope Verification181、 时差，Slack182、 询价，Solicitation183、 询价规划，Solicitation184、 工作人员招募，Staff Acquisition185、 项目相关者，Stakeholder186、 开始日期，Start Date187、 开始到完成关系，Start-to-Finish188、 开始到开始关系，Start-to-Start189、 工作说明，SOW=Statement of Work190、 子网，Subnet191、 子网络，Subnet Work192、 后续工作，Successor Activity193、 目标完成日期，TC=Target Completion Date194、 目标时度计划，Target Schedule195、 任务，Task196、 团队建设，Team Development197、 团队成员，Team members198、 时标网络图，Time-Scaled Network Diagram199、 目标完成日期，TF=Target Finish Date200、 目标开始日期，Ts=Target Start Date201、 总时差，TF=Total Float202、 全面质量管理，TQM=Total Quality Management203、 权变措施，Workaround204、 工作分解结构，WBS=Work Breakdown Structure205、 工作包，Work Package 收起阅读 »

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从科技园宽敞大道出来，拐过大冲，慢慢映入眼帘的是满是建筑工地的西丽，这是2005年的5月。我坐在张总的车后排，静静的看着窗外，我不知道老总车会在哪里停，只知道要去工厂，在一个叫“麻磡（kan)村”的地方。

这个时候的深圳西丽建房、拓路，风尘仆仆，车开得比较慢，我正好留意这些陌生的地方。西丽镇是褐黄的，有高楼，更多的是旧厂房和商铺，以及满街的各式衣着的人群，车擦身而过扬起的都是黄得土；而科技员是白色的，明亮的大楼，灿烂的阳光，干净的大道，还能看新铺得草皮。十来分钟的车程就可以驶过西丽镇，接着往白茫关方向走，这一路车不是太多，沿途有一些叫得出名字的地方，如：麒麟山庄、西丽动物园、深圳职业技术学校、荔枝世界、报德福地等，越往南走，越像偏僻的郊区，都可以看到一些苗圃。

我的心情，随着沿途景色转变，终于到了白茫关，这是深圳特区南山和宝安的关口之一，那头是关外，我们这头是关内，不过似乎感觉不到关内有什么特别。车到白茫关右拐，有一条狭长的水泥路，单项行驶通向深远处，伴着水泥路，是青山和水渠，五月斑驳的阳光和着悠悠的流水，很惬意。八分钟车程，就可以看到一些民房，然后是一个热闹的村子，村头写着“西丽麻磡村欢迎您”。



这是七年前，我到公司麻磡村工厂任品质部主管的情景。总公司在科技员曙光大厦，制造工厂在村子的同兴旺工业园，工作时间只有380天，可是每一天是清新的、美丽的，因为那里有的迷人山山水水，有热情淳朴的同事们。

06年离开公司之后，我再也没有进过麻磡村，好多同事的印象已经模糊，甚至一些连名字都想不起来，可我忘不了我带过的品管队伍；忘不了大伙一起东来顺羊肉火锅血拼啤酒；忘不了荔枝公园的跨年联欢；忘不了每周一次的总部会议；忘不了每早一碗的红豆粥；忘不了钱姐，老张，小伍，小普等一张张笑脸.......在麻磡村，我既有工作，又有生活。

总公司每周都会有一次管理会议，我会和庄经理、钱姐一同参加，我们是工厂代表。庄经理代表整个工厂营运管理，钱姐代表技术和生产，我代表品质。参加会议以后我才发现，我是其中最年轻的主管，也只有我一个主管参加会议，其他的都是经理级。这是一家防尘防静电产品公司，提供防尘防静电产品一站式服务，我记得口号叫“用心打造无尘空间”，公司业务范围广，衣服，鞋子，口罩，防尘布，粘尘垫，无尘室设计安装等都做，既有贸易又有加工，虽然只有400多人，但组织结构规模绝对是大公司级的，全国十六个办事出，四大仓库，苏州深圳两家工厂，总经理、总裁一应俱有。我离职后一年，公司上市成功。

庄经理是江苏人，很斯文的戴一副眼镜，快四十岁，板寸头，不是很多话，但做事很认真，经常在办公室里批报表，看技术资料，有事会找我和钱姐沟通。有次庄经理主动请我喝酒，并喝了好几倍，快醉了，事后我才知道，每次总部会议我讲出来的东东他竟然不清楚，他被总经理批评了。打那以后，工作方面我多向庄经理反馈并征求他意见，包括员工加薪，都考虑到整体工厂的状况。

钱姐胖胖的，跟我妈一样的年纪，真的，看到她我就会想起我妈的臃肿身型。钱姐有一个女儿，正在读大学，每周会有电话，基本上是没有零花钱了。每次通电话钱姐神情都严肃，其实平常跟我们一起时，不是这样的。钱姐非常开通和快乐的，他在公司二十多年了，从一个制衣工做到工厂厂长，没读过什么书，但是图纸精通能将能画，做出的样板绝对一流。小伍是招聘进来的大学生，帮助钱姐做生产计划和画图打样，基本上是指定款式调用技术资料，小伍做事情来还得心应手。记得有一次大家去东来顺吃羊肉火锅，啤酒是不要钱的，大家敬钱姐。钱姐说不喝，要喝就喝三瓶！我的天啦，我愣在一边，实在不敢动，因为两瓶下去，胃就开始抽筋。

老张也是个长者，我的下属，四十多岁，负责来料经验工作。我刚到工厂，我们沟通也就是每天签来进料检验报告的那会儿。他会把一叠红色报告递到我面前，面无表情：
“部长，请签报告。”
“我看下。”
“不用看，你签字就好了，赶时间。”

我茫然的看着这位大个子属下，我坐着，他站着，感觉好有压力，只有皱着眉头签了报告。之后，找一些同事了解老张的情况，有空的时候就去楼下看他进料检验工作，聊聊天什么的。刚开始他很戒备，不怎么同我说话，只是一个劲的边打布码边验货。本着尊重和关心的目的沟通，慢慢就熟了。从老张这了解到公司两年来换了七任品质主管，最长得七个月，短得也就一个来月，他不知道我能做多久，各司其职吧。事实，我坚持了一年，哈哈，成为三年来任职最长的品质部部长。（PS：我习惯老张叫我部长，而不是主管）有一天，我听到老张在跟车间裁剪主管吼叫，第一见他发脾气，他斥责裁剪主管一点都不直爽，意思是来料问题裁剪人员可以找老张，没必要报告到品质部长那再处理。我入职半年以后，老张说要回老家了，在公司干了五年累了，他平常喜欢读书，五年来积累了两大箱书呢，历史的、管理的、人文的他都看，他觉得我还行，要我好好干。

有老妈一样的大姐一起工作，更多的是关心和照顾。我们工作在麻磡村，吃住也在马磡村，这个南山区最后一个开发的地方，钱姐很照顾我的。早上拉我一起跑步，说要减肥，年纪轻轻的不能有肚子，嘿，那个时候我才125，基本上都和钱姐一起绕着村子跑的。这个村有个特点，四面环山，只有一个出口，在村子更里面有一个封闭的园区，据说是有部队或机关人员住在里面，反正我们是进不去。每天早上绕村子一圈，轻轻松松；晚上绕村子一圈，快快乐乐。村子不大，几条道，几个园区数得清清楚楚啊，平常能碰到熟人。一开心，就花上几元钱，KK路边卡拉OK，叫上几串烧烤，拿瓶饮料，那个时候一个月2000多块钱都很够花的。


这个白云深处有人家的村子里，早上你可以听到鸡鸣狗叫，晚上你也能听到呱呱蛙鸣，越是这样，越会觉得一个人可怜，可我毕竟在这里没有遇到另一半，相反，跟同事们有更多亲情。

这是民企，产品是衣服鞋子口罩等，技术含量不高，能留下上班的都是一些年龄较长的，而且夫妻较多。据说这样更安定，公司喜欢招聘他们这样的工人，挺好管理的。

麻磡村自然、和谐，那我为什么离开这里了呢？一颗年轻驿动的心。 收起阅读 »

博爱美文
前日，在龙泉寺做义工，后一位同修发我一段文字，阅之实叹为“博爱美文”，推荐给大家，以随缘流通。
如果你爱万物，万物也必将爱你，这就是魅力；如果你不伤害万物，万物也必将不伤害你，这就是平安；如果你珍惜万物，万物也必将珍惜你，这就是长寿；如果你施恩万物，万物也必将施恩于你，这就是幸福；如果你心怀万物，万物也必将归属你，这就是财富；如果你敬重万物，万物也必将敬重你，这就是尊贵；如果你拯救万物，万物也必将拯救你，这就是遇难呈祥；万物本无情，因有情心而有情；万物本有情，因无情心而无情；一个人心中有多少恩，就有多少福；一个人心中有多少怨，就有多少苦。
我也经常自诩为博览群书，读此美文，自觉无地自容，叹为观止。亦自觉写了几段文字，小有功力，阅之美文，其谦谦之情，使人汗颜无状。些许年来为名为利时而得意时而困惑，并不曾倾一己之力而博爱万物，并不曾勇于己任担当无奈；常营营苟苟，诺诺弱弱，见真理不能荡荡追寻，有鄙私无敢决然断臂，常自取其辱，颓丧无自惕之勇；渺小至极，惭愧！
感恩万物吧，我们也只是万物之一类，无它，芸芸众生而已，敬请常念阿弥陀佛！
2012-9-2 收起阅读 »

最近在学习 iso9001:2008 ts16949 6西格玛.....前面两个蛮好学的，就是六西格玛勒，当初在学校学的英语都还给老师了啊....还是太久没用的原因哦....

三年的陪伴，三年的依赖。如今就这样结束了，世上的事总是那么的突如其来，昨天也许还在天堂，今天可能马上就跌到地狱。所以不要期待太多，不要幻想太多，只要关注眼前就足够了

早上称了下体重51.3Kg，顿时觉得心情狂差，小M还窝在床上，安慰我说穿了外套的关系啦，其实没重那么多。上次称重在一个星期前，是50Kg，这样下去怎么办，长太快了吧。
今天刚好进入第W20，在过去一周好像有感觉到胎动，有时肚子会痒下，有时像是肠子在动，之前好像很少感觉肠子在动（肚子很饿时除外），但是又不确定那就是胎动，让胎动来得更猛烈些吧。
大致还有一个月再做那个很长时间的B超，目前最担心的就是这个了，希望和唐筛一样顺利。
51回了次家，因为爷爷的事情，爸妈忙的乱七八糟也没怎么聊宝宝的话题，妈妈还是叮嘱多吃苹果。这次回去看到表妹的宝宝，皮肤黑黑的，小M偷偷说宝宝还是皮肤白些更可爱。老爸说小时候我的外号叫黑牡丹，直到4岁左右才开始慢慢变白，小M也不白的样子，估计宝宝不会很白呢。和妈妈提了下月嫂的事情，爸爸觉得太浪费钱了。
自己觉得肚子一周比一周明显，小M会抱着肚子和宝宝讲话，他一般都只有一句：宝宝，你要乖乖的哦~昨天开始觉得腰会酸痛，今天走路都会扯到痛的那根筋，不晓得是不是这两天家里硬板凳坐久了。
宝宝的胎教还未真正开始，要准备个放音乐的家伙了。自己也还没有开始做运动，表妹说她生的很顺利，得益于孕后期每日坚持散步。忽然觉得自己是蛮懒的妈妈。
孕期达半，接下来会越来越辛苦，天气也会越来越热，不过想着和小M的宝宝和我们见面的时间会越来越近，还是很有期盼的。 收起阅读 »

这两天感觉胃口很好，空下来就想吃东西，纠结中。
列举下昨天吃的东西：
早餐：一杯豆浆，一小碗粥，一个鸡蛋，一块煎饼，半块吐司，两个煎饺，几片黄瓜和西红柿
早点：一块面包
中午：一小碗饭，基本吃素菜像土豆类，只吃了一小块肉，两个小苹果
点心：一根玉米，10来颗腰果
晚饭：一小碗饭，叶子菜，培根，一个小苹果
晚点：一杯孕妇奶粉
昨天一整天都觉得肚子涨涨饱饱的，玉米还是很给力的
今天吃的东西：
早餐：一杯豆浆，一小碗粥，一个鸡蛋，两块煎饼（每片大小如半块吐司），几片黄瓜和西红柿
早点：大概10颗烤杏仁，徐福记两小包饼干，一盒纯牛奶
中午：海鱼，花菜，千张（海鱼有点腥，半碗饭都没吃完），一个小苹果
点心：一个橙子
怀孕前后，早餐的食量没有变，还是一直很能吃；中饭食量下降，晚饭如果在公司食堂吃也不多，一般都是出去外面吃，和怀孕之前食量也是差不多的。
目前看来多两顿点心，就之前两三个月是没有变很胖，还要再观察观察。还有就是上班忙和不忙也会有差异，前个星期很忙，或者干脆不在座位上，就很少想到要吃点心，饿的时候也差不多快到饭点。 收起阅读 »

印第安人说过：“首先要穿别人的鞋走上一段路。”不要忘了问自己：“他这样做是出于什么原因?”“理解一切以为着宽恕一切。
　　不要总是有理
　　可以比别人聪明，但不要告诉对方。要承认也许是自己错了——这样可以避免一切的争吵。
　　在发生矛盾的时候，要保持镇静。首先要倾听对方的意见，努力寻找对方的一致之处，还要用批评的眼光看待自己，向对方保证考虑他的意见，并对他给予自己的启发表示谢意。
　　学会从对方的角度要看待事物
　　问自己：我真正需要的是什么?我怎样做才会不伤害别人?
　　尽快宽恕别人，不要记仇
　　这些条例如果是用来教育孩子，不能直接说给孩子，而是自己率先实践。言传身教，潜移默化，是孩子成才和安定人生的保障。
　　还有就是与人为善，以诚、以礼、以宽待人，有好的心地，这样人际关系就会有理想的那么好。 收起阅读 »

03年通过质量工程师考试，
12年，发现其实自己离质量越来越远。。。。。。。。

我从事体系工作五六年，六西格玛的培训一直没有机会参加，今天公司外请老师来工厂进行六西格玛培训，每个部门都有人员参加，连财会、采购、行政等一些辅助部门都参加了。做为公司唯一的体系工程师却没有参加的机会，心里感到真的很不爽，郁闷。体系通过了，公司就把你放一边了，估计现在就把我当一个文控使用了。本来也不想在这里做了，前几天投下简历也有还多通知面试的，就是工资开不起来。没想到面试通知被网管监控到，总经理助理告诉了人事部。昨天人事部经理找我谈话，问我了一下不想做的原因，还告诉我她自己也不想做了。也不知道找我谈话的目的是什么意思？是因为监控到邮件记录要处罚？还是要留下我？今天又来个六西格玛培训又没我参加的份，想走的感觉越来越强烈。。。。 收起阅读 »

儿时特喜欢看《西游记》，特爱孙悟空。
那时看《西游记》只有一个体会，孙悟空本领高强，伏妖降魔。
现在看《西游记》却是另外一种体会，故事依照取经为主题，叙述了孙悟空悟道、悟佛、的一个经过，每一集讲述了他领悟佛法的过程。他也从妖猴直到斗战胜佛的一个圆满经过，他开始是为妖而生，是妖魔的克星，其实他也懂妖，其中打三个犀牛精时，从妖的宁死也维护自已的尊严开始，他也悟得佛法，悟得普度众生的佛法，妖也有尊严也要尊重，他出道时又何尝不是只妖猴吗。
从《西游记》当中也能体会到做人的道理，大家自己想吧！ 收起阅读 »

期待，不如努力

看了很多，也经历了一些。
见过一些人和很多事；
感觉比较深的有这么一点；
很多人总在期待有一个好的环境，一个的好的领导，一个好的老师。。。。。。
很早之前，我也是如此；
可是我们是不是也要反观一下自己？
做了哪些努力？这些努力够不够？我们的方向对吗？方法对吗？。。。。。。 收起阅读 »

今年2月，韩国新上任总统朴槿惠在新一轮政府重组中将安全规制和电信管制的主管部门进行重组。其中原安全主管部门知识经济部（MKE）更名为产业通商资源部（MOTIE），增加了通商业务；电信主管部门韩国通讯委员会（KCC）更名为未来创造科学部（MSIP），整合了分散在原通讯委员会和知识经济部等的信息通信业务，以及教育科学技术部的科学技术和应用研发业务。

相应地，今年7月1日，韩国无线电研究所（RRA）发布第2013-5号公告，明确了上述主管机构更名造成的KCC（EMC/RF/Telecom）认证证书和标志的ID变化。现有的KCC（EMC/RF/Telecom）证书/注册号码以及标签中的KCC ID将被MSIP ID取代，同时放宽了部分情况产品变更的测试要求，生效日期为7月1日，并给予3个月的缓冲期。

检验检疫部门提醒相关企业注意以下变化：一是证书/注册号码由原先的KCC开头改为MSIP开头。例如，更改前ID为：KCC-CRM-ABC更改后的ID为：MSIP-CRM-ABC。二是今年7月1日起向RRA提交KCC认证申请的，系统自动生成以MSIP打头的证书/注册号码。三是7月1日前已经获得以KCC打头的证书/注册号码证书的，其包含KCC信息的标签可使用至9月30日。四是10月1日后出货到韩国的产品必须使用MSIP打头的标签。五是如果产品有以下变更，对于系列产品，申请时则无须重新测试： 更换电阻/电感/电容（Resister，Inductor，capacitor）；更换二极管（diode，包括LED）；线路不变，仅降低瓦特数。

此外，从7月1日起，计算机和笔记本电脑的内置电源强制要求KC认证。

《中国国门时报》 收起阅读 »

朋友公司需招聘 IQC一名，有做过IQC人员的，试用期工资2000---2300元，转正工资2500---2700元，5天8小时，不包吃住，上班地点在西乡。

我轻轻地来 ，也不会轻轻的去，欢迎我！

4.21 晴
今天的天气还不错，周六上班这天应该很轻松。好多的香港经理都上半天班，包括老板也不在，本周我决定不回家，认真对待这个周末工作日。
9：00从车间巡视完毕， 回到办公室，收到美国那边试验室ISTA认证的证书，将它转发给老板层，看一下邮件，关心公司内部的生产与客户反馈的信息。
9：30开一个重要的新产品会议，同QE一块去开，让后续有更好的跟进工作， 今年开始成立了一个QE团队，虽然现在只有两个人，但会不断状大，将现场的一线不好的质量管理淘汰掉，然后补充QE Team. 人员方式变了，结构调整了。不增加质量成本的前提下，提升质理管理能力。
10:00主动找总经理沟通部门的工作，最主要的还是有几个员工的薪资待遇等，因为都想好了，如何跟老板讲，因为来这家公司都两年多了，如何做到精简部门员工，做出了成绩之后，适当地调整一下员工的工资，以前三个分厂有十多个组长，现在只剩下5个组长了，他们的工作压力大了，工资也可需要调整了。以前员工180人，被我精简到60-90人，当QC工资作出调整的时候就十分爽快，因为老板还是赚了大头。为了顾及生产部员工的感受，需要推迟到五月份；这个还比较顺利。

一开始就说了一件我令我苦笑不得的事，就是我刚加入这公司的时候给他提了一个建议，我们做包装的，就有一很大卷的纸张，需要特定的叉车来做搬运，现在的做法是，仓库-----仓库叉车工-------周转称重区----------车间叉车工----------生产车间。 白痴的人都知道重复的搬运与重复的工人做同一件的事，搬运也生产很大的损耗。 一年前我就提建议要他改，他说为了控制数据，觉得无所谓，那个时候挺伤心的。因为他不理我建设性意见，现在不知道哪根筋想通了。说完这事，我只丢下了一句话，我们公司有很多的地方都存在这样的问题。改善空间很多，让他慢慢地去想吧。内心想，总结一下工厂的现状，还是提交给他吧。
另外说到了品质信息的反馈，就说今年不我们的工作不及时，很多有些滞后了。因为做数据统计工作的小妹妹突然离去，令我有些被动， 虽然前面有讲这套系统是我一手建立起来的，但是操作者不是本人，新招的人不是太熟悉，所以统计出来的总是丢三落四。这个需要我重新调整的部份。
跟老板沟通另外一点很重要，有一个重要的客户，老投诉一个问题我们没做得更加好，由于报价部分没有算进去，公司也不太重视。有一条生产线做得特别差，送货给客户被投诉了。业务人员就叫我们QE去库存产品查看。QE是新人，就将仓库最差的几个产品给了业务（它不代表我们货的全部）我们派QC人员去客人处返工了，老板，董事长为此得要的客人开过几次会议，那业务员就将此问题的几个不良品取出来从董事长，总经理看。今天老板双旧事重提，叫我如何跟生产部人员传输品质意识，如何要控制好整个生产过程。总而言之，品质工作不给力，需要有提长。从这件事情反应一个问题，我们做事情，反应问题，不能过于乐观，也不能过分过悲观。很多时候下属反应生产如何控制得好。我会从中挑刺，有的QC组长说生产部做得很烂，如何控制得不好。我都会要他们积极面对。用一颗平常的心态去面对生产与品质之间的一切问题。虽然在此我不说那个QE做得到底对与不对。但有点他拿出来的产品只是反应一条生产线的一个批次中的个别产品。没有反应到我们绝大部分产品的现象，但给公司的高层观点就是生产做得不好是其次，生产现场的品质控制是如何的失控。生产与品质是一个相关联的部门，我们不可以跳出这个圈子去说彼此的不是。打人七分，伤已三分。我们在控述生产的不是的情况下，也同样是在说自己质量控制得不到位。
我所说的作为品质管理者，需要反应问题，是需要反应更加真实的，更加具体的，更有说服力的数据。让公司，生产部门与自己做出更好的抉策。下午与个别的组长做一下沟通，部分不好的如何需要提升与他们的待遇问题得有个交待，让他们更有激情地工作，不再有其它的想法。再与QE沟通了刚才上面的情况。希望下次反应问题的时候注意方式。

除了工作，今天还谈点别的，居然有个去了美国四五年的同事打电话给我，让我挺惊喜的，还有跟以前同事，Black belt师兄弟通了两个电话，一个又要升职了，中国在三家工厂的ESH&CI 总监，外企业就是收购来收购去的，以前两家，现在又变三家工厂了，但工资还是没有飞跃性变化，还有只一万多点，因为房子问题让他在一个二线城市呆着，不然到一线城市早就两三万一个月，听说之后有些不值，说了一些安慰的话，有一点共意就是学了黑带，不能贱卖自己。还有一个黑带，我们老板希望他过来搞生产，人家现在都一万多了，居然只了到七千，我想没啥戏。这样我也不会推荐的吧。生产部自己的人都人乱得不得了，可想而之，真需要有一个有能力之人能撑起整个生产部门，让我也能轻松些吧。

最后还需要发一个邮件给生产部门，提出发现生产现场的不好的情况。

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日本经济迷失的十年，导致我们更多地把目光投向了美国。但是，一个事实不要忘记：日本经济的迷失与日本金融的落后有关，却与日本制造业的竞争力无关。
　　《帝国启示录》作者白益民指出：上世纪90年代日本企业的“衰落”，其实是刚吃了高调扩张亏的日本企业在借机“弱化自己”。
　　人们喜欢用世界500强排名衡量企业实力。而日本综合商社排名从1994年的前5位一直下滑，是日本经济结构发生变化的结果，比如：大型综合商社三井物产2004年将经营额最大的能源和矿产部门分立出去，使其骤跌到177位，掩盖了它的实力。如果它想排在世界500强第一，只要把部分投资公司的收入计入账目就可以。
　　因此，日本经济的迷失在于宏观，而非微观。而我们的经济增长，恰与之相反，正面临宏观走强、微软走弱的危险。当日本产业界直言：中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们还有什么理由不去重新认真研究，学习日本制造业的管理精髓呢。
　　而这些，日本人早就做过了。
　　1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究，这个将来要吃很大的亏。而历史证明，我们确实吃了太多的亏。
　　因此，我们相信：中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将是“madeinchina”真正走向“了不起”的必由之路。
　　武藏曲线让制造业笑起来
　　新的秘密在诞生
　　丰田是只“黑匣子”，丰田是家令人不可思议的公司。
　　一个事实已经佐证如上评价。2007年，丰田汽车可望超越通用汽车，成为全球最大汽车制造商，终结通用长达80年的汽车龙头地位。
　　当1936年9月，丰田AA型轿车初次问世时，相比汽车制造史的起点--1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，晚了整整40年。
　　为什么起步如此晚的丰田汽车却能笑到最后。
　　事实上，这只黑匣子的最大秘密已广为世界所知，那就是丰田精益求精的生产方式（TPS）、持续改善的文化。丰田的生产方式和管理文化改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。
　　《中外管理》第二次组织50多位中国企业高管去日本考察丰田，是因为丰田生产方式新的秘密又在诞生--TOTALTPS，而非传统的TPS。
　　另一秘密被忽略
　　日本制造业还有另一个秘密。其实，早在2005年6月它就已公示于众，只是，鲜被中国企业和媒体所重视。因为，由宏领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论，让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。
　　把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线（SmileCurve）”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。
　　2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。
　　这份调查验证了中村末广的判断。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线--真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。
　　而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业管理水平不高，“制造”应有的利润远远没有体现出来。
　　发现管理的原点
　　我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理（经营与管理的区别请参见《中外管理》杂志2006年第9期。）。而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎（管理）的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。
　　日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。
　　因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润，因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少，因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失，进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少，因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失，因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本。
　　一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。
　　丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个令人震惊的数据：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。
　　佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人30秒。他发现中国企业浪费太大，工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益。
　　杜拉克在《管理未来》里指出：我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。反之，假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创造利润。 也许你急着想了解TOTALTPS，但是，我们还是不得不先给你讲述一段关于TPS动人的故事。
　　讲这个动人的故事，不是要讲TPS体系，而是讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神，是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来，我们就必须寄望于管理者，而非经营者。
　　大野耐一是谁，他是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。
　　大野耐一精神
　　大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。
　　1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。
　　据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。
　　汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。
　　那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国。否则，日本的汽车产业将难以为继。
　　“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍，一定是日本存在着大量的浪费，那么如何能找到更好的生产方式呢。
　　众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。让我们看看这两个原则的雏形。
　　准时化
　　关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”
　　大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。
　　首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。
　　其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发--其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益--他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。
　　自働化
　　战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。
　　大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢。
　　他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。
　　以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。
　　在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。
　　大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。
　　然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。
　　这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板--指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。
　　如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%。 　　改变世界的机器
　　大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止--这就是后来著名的“五个为什么”。
　　大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。
　　堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来。”
　　当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。
　　为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功，直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。
　　大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式--丰田生产方式（TPS）。他于1990年去世。
　　正是1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克被急促的电话声惊醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。
　　据《丰田创业史》所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。
　　在中国企业中，有多少的职业经理人能如此之忠诚，想尽各种管理方式将经营者的目标如此之持之以恒执行下去？在中国企业管理匮乏时期，难道我们不应该呼唤大野耐一式的职业经理人精神吗。
　　总动员时代
　　截止到目前，我们看到的大量资料还是大野耐一时代的丰田生产方式。事实上，自上而下的强压式的推广曾招致丰田工人们的不断反抗。直到上世纪80年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法。TPS的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是全面的TPS诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则--活性化原则。
　　活性化
　　活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的TOTALTPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。
　　现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活动，现在，由一线工人提出思路，参与完成。丰田会抽调出大量的人力和精力来做量产前的改善，充分发挥一线工人的聪明才智。
　　在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》记者一行看到现场到处都有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。
　　在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。
　　堀切俊雄给我们画了一个图，告诉我们员工的活力是如何一点点被激发的。他说：让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。
　　当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。 　　不愧为“穿着工装的圣贤”，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”
是什么阻碍中国企业推进TPS
　　你关注什么
　　在经营工作中，我们把资金、人才、品牌作为第一资源，但是，佐佐木元告诉我们：在管理工作中，一定要把时间作为第一资源来考虑，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。
　　制造业的管理者们都知道，生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间。
　　但是，却鲜有人分得清楚：在制造过程中，有两种技术即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间。制造技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。
　　遗憾的是，中国企业更多地关注缩短加工时间，更换更高级的设备，提高技术水平，因此，导致一些管理人员给老板出难题，一推进TPS，就要求自动化，要求上设备。这是重知识不重智慧的思维。
　　其实，推进TPS的本质不是让我们更新设备，而是在现状下，如何发挥更高的效率，更多地是从生产方式、管理方式上着力，排除浪费，增强自己的制造技术，缩短生产过程周期，带来现金流的增长。
　　佐佐木元给出了非常重要的改善顺序的建议，第一步：作业改善先行，不花钱、动智慧、去行动。第二步：设备改善。第三步：布局改善。
　　还有一个关注点是不对的。很多企业以为，精益生产仅仅是指用于生产和品质管理的工厂内部管理系统，其实，精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
　　你调动谁
　　很多企业学不了丰田生产方式，认为标准设不好。标准不是技术人员和管理人员设定的。标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。丰田是强调班组长来设定标准的。管理标准也不是从外部拿来的，而是自己的企业做出来的，在不断的更新和完善中做到的。
　　市场每时每刻都在发生变化，这种变化会通过营销流入现场，供应商也会变化。佐佐木元质问：这些是能用管理者的逻辑和知识控制的吗？所以，需要尊重班组长的行动积累起来的经验和智慧。知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地说：中国企业各层管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。
　　你应该“淘汰谁”
　　阻碍中国企业推进TPS的最大原因还是惩罚文化较为普遍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱，而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工的热情和感情。
　　佐佐木元指出：推行TPS后，企业30%的员工要被节省下来。但是，不能简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应从最优秀的30%的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。这样，TPS肯定推行不下去。
　　日本德川时代“家”的意识转化为“公司”的集体意识，传统的“武士道”精神转化为强烈的竞争意志和对公司的效忠。这些都使日本员工愿意和企业长期追求一个目标，而不像中国企业打破终身雇佣后，人才频繁流动，导致员工的行为浮躁，只对短期结果负责而非长期利益考虑。在考虑淘汰员工时，我们经常想到的是短期的效率，而没有问问自己：这种不安定感，这种惩罚感，是否阻碍了员工的奉献热情呢，是否有更好的办法来激发员工的才智。
　　经营层应该做什么
　　丰田认为：在改善成果的发表会上，应该是实现改善的人做发表报告，而决策层和经营层是听的主角。经营层和决策层应该发表的是如何运用“改善的成果”做好经营的改善工作。这样，经营和管理互相促进，才能使改善的热情沸腾起来。
　　你相信有多少人可以优秀
　　美国的核心思想是20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为：至少80%员工都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在领导身上。这种哲学上的冲突导致美国学不了日本。那么，中国企业家，你相信有多少人是可以优秀的呢。
　　你能超越社会文化吗
　　《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说：丰田有着向极致企业挑战的改革基因。
　　显然，丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。
　　在丰田现场，你可以体会到精益主义；在日本商场，你可以体会到精美主义，随处可见绚丽迷人的包装。日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。
　　这种极致，曾经让这次随《中外管理》出访日本的北大国际MBA学院美方院长杨壮极度迷惑：为什么日本女人能那么虔诚、认真地一遍一遍地跪擦地板。
　　日本的国民性不仅如此。日本是弹丸之地，几乎不产原材料，工业原料的95%仰赖进口；又多天灾，地震、飓风、海啸；人口稠密，食物缺乏，实在可称为赤贫国家。这使日本人骨髓里深刻地蕴涵着危机意识与悲剧情结。因此，他们大到能同仇敌忾、发愤图强，小到能体察微细、节约成性。
　　北京中产连主任丁汝峰指着沙盘演习期间代表团吃过的盒饭说：“看，这些盒饭捆得如此井井有条，不泄一点汤汁。在这里，我们中国人也都做到了。只要有20%的人能学到日本人的优点，然后，再去影响80%，我相信，中国人会变得越来越好。”
　　我们也相信，中国人能做到。因为，国民性是有阶段性的。每个企业每个个人都先从我做起，从小环境开始影响大环境。随着中国经济的强大，我们国民性中优秀的部分一定会越来越多。
　　你能超越产业集群吗
　　迈克尔·波特在《国家竞争优势》中传递了这样一个关键信息：一个公司的许多竞争优势不是由公司内部决定的，而是来源于公司之外，即来源于公司所在的地域和产业集群。
　　丰田公司之所以能取得众多成就，不仅得益于精益生产，还得益于丰田汽车产业集群。
　　日本的丰田城是世界著名的汽车产业集群之一，它采用的是轴轮式发展模式。丰田汽车公司是轴心企业，大量中小企业作为轴心企业的供应商聚集在它周围。在丰田汽车产业集群内部，丰田公司处在塔顶，下面有168家一次下承包企业，4700家二次下承包企业，31600家三次下承包企业，而四次以下的则无法统计。
　　如何创立和发展制造业的产业集群，同样是值得中国政经界深思和探索的。
　　毫无疑问，这也是我们当今仍然匮乏的。但这并不应成为我们不能学习丰田的理由，正如堀切俊雄所说：“从现在开始，着力解决企业内部的精益生产，未来才能整合供应链，使整个体系实现精益生产。”学不像丰田的症结何在。
　　北京大学国际MBA美方院长、《中外管理》访日2团成员杨壮
　　不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功重要的内部和外部因素。
　　丰田汽车近年来在世界上的业绩令人瞩目。自从2000年以来，全球汽车年均增量超过300多万辆，其中丰田汽车的增长速度更是首屈一指。相比欧美汽车公司的竞争对手，丰田在全球汽车领域成为家喻户晓的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等欧美厂商相继出现质量问题、盈利危机的时刻，丰田的年平均盈利率已经多年超过美国三大汽车公司盈利的总和，并很快会超过通用成为全球汽车制造霸主。
　　与传统的“推动式”的规模生产方式不同，丰田生产体系（TPS）的核心思想是采用“拉动式”生产策略，从订单开始，准时生产（JIT），持续改善，“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”。准时生产所带来的“零库存”为日本企业降低成本、消除浪费、保障质量、建立品牌起了决定性的作用。
　　对于已经成为世界制造工厂的中国制造企业，研究、反思、学习丰田的生产、制造、质量和管理的经验和实践，无疑具有重要的意义。然而令人费解的是：尽管很多中国企业派出代表团去丰田现场参观，引进了日本的先进技术设备，并采用了丰田的看板和零库存方式，然而日本丰田专家在回答《中外管理》记者提问时却坦率地说：“在中国我还没有看到一家企业学习丰田做得好的企业。”无独有偶。美国汽车制造业从1980年代开始就认真研究、分析、学习丰田生产体系，做出很多管理和技术措施，但是真正学到丰田经验的美国制造业也是凤毛麟角。
　　为什么，我认为：不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素。
　　重视现场操作，管理自下而上
　　实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优秀领袖和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、设备（Machine）、计策（Measurement）达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在现场认真观察外，每月至少要开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。
　　充分调动员工积极性
　　丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，及时解决在“准时生产”（JIT）过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。
　　为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了。”这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别。
　　长期稳定的就业政策
　　丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年代初期，丰田提出的稳定就业政策与日本经济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的关系。但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动都要求蓝领工人在工作现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交流、学习、监督、支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生产平台逐步成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是保障丰田生产持续的关键，为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资本。
　　由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人往往认为日本企业为员工提供的长期稳定就业政策实际上与国企大锅饭没什么两样。其实，丰田和很多日本制造业稳定的就业制度是企业理性的表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之间的摩擦和公司随意解雇员工的做法，恰是美国汽车制造业不断衰落的原因之一。
　　企业内粗放的分工体系
　　西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业中不同的工种和职称可以达到两万多个。然而，支撑丰田生产体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗放分工”制度。在这种制度下，企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、团队、小组中轮值，在紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。丰田管理模式的看板制度、零库存制度、质量监控制度、在职培训方式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和员工的可调动性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个领域里是专家。这种分工方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质量问题，对部门和部门之间的协调、专业和专业之间的互补、处理涉及多个部门的边缘信息起了很好的作用。
　　丰田公司在1980年代与美国通用在加州合作办工厂时一个重要的条件就是把通用厂的几百个工人职称缩小为四个。这种粗放的分工体系为丰田在美国的成功奠定了基础。
　　独特的国民性
　　最后，丰田生产体系（TPS）的成功与日本的国民性、日本人的团队精神、日本特殊的历史、武士道文化、教育制度、经济体系和战后发展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特所著的《菊与刀》，日本作家新渡户稻造所著的《武士道》，中国人戴季陶所著的《日本论》和蒋百里所著的《日本人》都对日本民族的特性、特征、特点进行了详细的描述。丰田管理模式的理念、思维、文化、实践和实施都要求十分严格的纪律、说一不二的执行力、步调一致的团队意识和细腻执着的专业精神。这些苛刻的、严格的、有时看上去不甚人情的要求与日本的国民性、民族凝聚性、日本人的团队意识、社会和教育制度所产生的依赖心里都十分融洽、吻合。
　　综上所述，我认为：不同国度学习掌握丰田管理模式的确不是件容易的事情。丰田生产体系的诞生和成功脱离不了日本的国情、文化、历史和社会特征。学习丰田生产体系的核心是要学习其精髓和内涵，而不是形式和模式。丰田生产体系的精髓是它对员工的高度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟的认真态度，以及对生产过程中浪费现象的深恶痛绝，和对企业长远发展的执着信念。我们研究丰田，最终的目的不是为了顺利照搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合中国制造企业的管理方法。对于任何企业来说，管理方法没有最好的，而只有最适合的。 收起阅读 »

到新公司已经79天了，目前已经开始接手主管产品了，有难度但是也有挑战。 2个多月，接触了客户的审核，或许是这边的习惯，或许是原来公司要求严格， 觉得现在公司做的工艺文件（尤其是FMEA与控制计划）简直是一塌糊涂。一份文件，里面很多内容与现场不符，这就导致你这份文件做了假，其他相关的文件都得跟着做假，也就是别人所说的：你说了一句谎，可能要10句谎言来圆你这一句谎言。 想把自己的一些好的习惯或东西运用到现在的这个公司，无奈个人身单力薄，难以实现，所以也只能是将一些台账（比如说试验台账、客户反馈履历、修模台账）做起来，毕竟，做工作无非是个细字。 这两天也有同事陪客户审核，客户是外国人（好像是法国），同事和我聊天也说，外国人做事就是细致。是啊，在以前公司的时候，外企的采购来公司催货，也觉得他们做工作仔细，来供应商厂家时，提前列好清单，到供应商厂家后，一项一项确认。这都是值得学习的地方。 加油吧，还有很长的路要走！ 收起阅读 »

全球改善咨询集团创始人、全球改善思想之夫 今井正明
编者按:管理者经常谈管理,常常是讲出一个工具或方法,以为就是管理了.编者认为管者首先要确立一个系统和理念并有一个好的团队,这是重要的;具体的就是工具和方法,以下相关现场改善方法,值现场管理人员借鉴学习运用.以下文章总结请参阅.
现场改善的3项基础原则 1993年版的New Short Oxford英文词典，收录了“Kaizen”一词，将其定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。在日文中“改善”意指持续不断地改进。1. 环境维持2.消除Muda(消除浪费)3.标准化一.主要的改善观念： 1. 改善与管理在改善领域中，管理具有两项功能：维持和改进。而改进又可以分为创新和改善。 2.过程与结果改善是着重在“过程为导向”的思考模式上，因为要改进“结果”必须先改进“过程”。3. 遵循PDCA循环/SDCA循环SDCA（Standartize-Do-Check-Action）表示维持，PDCA(Plan-Do-Check-Action)表示改进。4． 把质量放在第一位：品质第一就质量、成本和交期的主要目标而言，应该经常把质量作为优先目标。5． 用数据说话没有数据就没有改进6． 下一个流程就是顾客本流程是供流程，下一流程是顾客。（目标-手段链） 二.主要改善活动。 1. 全面质量管理（TQC/TQM）内部质量管理和外部质量认证。2. 准时制（JIT）基本观念：产距时间（生产一个产品的目标时间：与节拍类似）与周期时间、一个流、拉动式生产、自动化、U型细胞生产线及缩短换模时间。3. 全员生产保全着重于设备质量的改进，TPM通过通体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化4. 方针展开确定每一个目标。5. 提案建议制度这是一个属于“个人导向”改善活动的一种，他的功能着重在激励员工参与来提高士气。6. 小集团活动小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团队，去执行特定的工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全和生产力方面的课题。三.改善活动的终极目标： QCD：质量、成本、交货
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背景：
1.因历史原因及大老板的某些考虑，目前QE这一块(CQE&PQE)有2个manager ,
按项目和楼层分为2F&3F 一个manager , 4F&5F 1个manager ;(敝人是属于2F 的QE)
2.在公司，QE会轮流上晚班值班(负责所有楼层的case) ;且有QE的晚班值班的计划表公布出来；
虽然很辛苦，大家不愿意，但是大家一直都按照计划表来上晚班值班；
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周一，晚上接到了拉上的数个电话，很奇怪，一问，原来晚班没有QE值班；
周二，找助理了解情况，原来：
1.本周负责晚班值班的是 4F 的QE D君；
2. 周一 D君白班正常上班了，然后说忘了要上晚班；
3.于是，4F&5F 的楼层经理说让 晚班的某个楼层的QA拉长代为值班；(这个决定只有当事人知道)
4. 于是，QE的晚班值班表也被偷偷的修改了(没有公布出来)；

至此，很奇怪： 白班转晚班是很容易的；何况是在周一；
没想到，规矩就这么被破坏掉了....

本着对特权的不满(公平公正被破坏)和权利是需要自己去争取的想法：
敝人与助理沟通后，发出内部Team邮件(CC 给了2F 3F 4F 5F 的QE ，Manager 和助理以及拉长)
要求 发出新的晚班值班表...
同时 指出若开了此先例，本来不怎么愿意上晚班的QE届时会请拉长代为值班而不上晚班；

周二晚上，check了一下，还是没有QE 晚班值班....
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周三上午，4F&5F Manager 回复：本周特殊情况，后续继续轮流上晚班....

既然这样，就当本周无QE值班，将值班表顺延吧....
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至此，事情告一段落；
整个过程中，有QE沟通表示自己的看法；但更多的 却是 默然，完全没有反应....
为什么 公平公正被破坏，自己的权益被侵害，确如此的 听之 任之 ，逆来顺受 ？
我的出头，是对 还是 错 ？ 迷茫中.... 收起阅读 »

生长在爱达荷州贫苦农村的我，从小就学会了要遵守游戏规则、要坚忍顽强、要具备竞争力、要全力投入——但是，一定要公平。这我的两个兄弟和我，与我们的其他小伙伴们拥有共同的价值观：这个价值观是我们从家里、沙箱游戏里、操场上、教室里、主日学课堂里和运动场上学来的。
这些价值观并没有单单因为我现在成为商界的一分子而失去意义。然而在今天商界的某些地方，它们确实被丢弃了。被涂改伪造过的账目，不负责任的行为，睁一只眼闭一只眼的审计师，回扣，还有各种各样的谎言和诡计，都在今天的商业气候下找到了自己的存身之处。许多公司的外部董事，乐于见到公司的股票大涨，因为他们只关心让华尔街高兴，这样就可以保证收到佣金。华尔街却不断地发出这样的信号：它对目前这种靠谎言赚钱的方式很满意。
我一直在问自己（也许我这样问太单纯了），为什么谎言、欺骗、歪曲事实还有在交易中耍花招玩心眼在这个社会中如此普遍？是因为现在人们认为获得物质财富比怎样获得物质财富更重要吗？
每个寻梦者都被给予了机会，以公平、荣誉和正直在赛场上竞争的机会。尽管美国梦是一个优胜劣汰的、存在着种种缺点的机制，但它仍然是一个独一无二的、强有力的、清楚明白的推动力。它的诱惑一直都是那么强烈，可人们对物质财富的追求从来都没有像现在这样疯狂。但是，实现你的梦想需要汗水、勇气、守信、天赋、正直、眼光、信心和机遇。
从白手起家到具备真正开始经营事业的能力，抓住将自己的公司发展壮大的机会，将自己的所有孤注一掷的那种企业家的勇气，以及从普通员工一跃升为首席执行官的契机，才是美国经济繁荣的真正基石。无论在哪个行业，从来都没有天上掉馅饼的事，不应为了赚钱而丢弃了传统的道德观念。
然而我也知道有许多公司高管，出于贪欲、傲慢，对华尔街的变态的奉迎，或是对资本主义的曲解，而站到了黑暗的一边。这样的人越来越多。
现在我们所需要大力提倡的是年少时在操场上学来的大家公认的道德原则。我们都知道这样的儿歌：要公平，不欺骗，要好好玩，要和别人分享，要说实话，要守承诺。虽然这些孩提时代的耳提面命在现在竞争的迷雾里好像已经被遗忘了，但我仍然认为道德观其实被人们有意地忽略了。持守道德（这是大家普遍认同的）的人才会取得成功，因为他们知道享受工作和家庭带来的幸福感，并能找到生命里更大的意义，并不单单是积累财富。好人一定能并且一定会在生活的比赛中获胜。
道德观不是为了我们的方便而造出来的、只在某些特定情形下适用的原则。它们刻在我们的心里，是不会被磨灭的、天然的、永远不会变色或过时的印记。
我们在孩提时代学到的原则简单而又公平。它们现在仍然简单而又公平。安上很久以前在沙箱游戏里所学到的道德指针，我们就能依靠它在商海中航行。定期查看我们的道德指针，能保证我们获得成功，帮助我们拥有一个健康的道德生活和精神生活，更不用说获得长久的物质财富了。 收起阅读 »

1、分粥 　　有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 　　同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 　　２、表演大师 　　有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。” 　　人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。 　　3、鹦鹉 　　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 　　这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 　　４、金人 　　曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。 　　这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 　　５、辞职 　　A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常有理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。 　　其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。 　　


６、选择 　　有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯” 　　这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的资讯，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。 　　７、老虎 　　两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。” 　　二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变量。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ 　　８、赶考 　　有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹脱光了背靠靠躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花 　　积极的人，像太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，像月亮，初一十五不一样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。 　　９、骆驼 　　在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么地长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？” 　　天生我才必有用，可惜现在没人用。一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。 　　１０、陈阿土 　　陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOOD MORNINGSIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOOD MORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气，这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOOD MORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOOD MORNING SIR！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 　　这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。 收起阅读 »

“我想问下有没有程序规定机器该谁搬？”装配部一位资深PE跑过来问我。
“没有。为什么要规定呢”
“我们想搬一个机器，找维修部帮忙，维修部说他们不是搬运工，没有文件规定是他们搬的。我想看看到底有没有程序。”
“噢，这个没有必要写到程序里吧”
“为什么不写，好麻烦啊”PE摸了下头，显得很焦虑。
“什么机器？自己可以搬么，好好跟维修部沟通，要求他们给予技术支持。”我安慰他
“一台2米的机器搬到货仓去，你说让员工搬，万一出现工伤怎么办。我是组织的，我到时要负责的，怎么没文件规定要谁搬呢？”PE好纠结。
“你可以要维修部安排人支援，你只要组织，保证有人安全搬了就好了。干嘛那么痛苦呢？不是所有事情都写到文件里的，常发生而且可能出现问题的事情我们才用文件规定。“
”好了，没文件，我自己想办法。“他悻悻的走了。
没办法，我也帮不了他，他显得很无助。

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也就是需要解决问题了，有些人就会想到程序想到文件，上次工程部一名技术经理找到我，是因为试产时准备物料的事情，他们想修订程序，规范PMC备料的过程，嘿嘿，对他有帮助的事情，他就做。

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