质量经理的一天 4.21

4.21 晴
今天的天气还不错，周六上班这天应该很轻松。好多的香港经理都上半天班，包括老板也不在，本周我决定不回家，认真对待这个周末工作日。
9：00从车间巡视完毕， 回到办公室，收到美国那边试验室ISTA认证的证书，将它转发给老板层，看一下邮件，关心公司内部的生产与客户反馈的信息。
9：30开一个重要的新产品会议，同QE一块去开，让后续有更好的跟进工作， 今年开始成立了一个QE团队，虽然现在只有两个人，但会不断状大，将现场的一线不好的质量管理淘汰掉，然后补充QE Team. 人员方式变了，结构调整了。不增加质量成本的前提下，提升质理管理能力。
10:00主动找总经理沟通部门的工作，最主要的还是有几个员工的薪资待遇等，因为都想好了，如何跟老板讲，因为来这家公司都两年多了，如何做到精简部门员工，做出了成绩之后，适当地调整一下员工的工资，以前三个分厂有十多个组长，现在只剩下5个组长了，他们的工作压力大了，工资也可需要调整了。以前员工180人，被我精简到60-90人，当QC工资作出调整的时候就十分爽快，因为老板还是赚了大头。为了顾及生产部员工的感受，需要推迟到五月份；这个还比较顺利。

一开始就说了一件我令我苦笑不得的事，就是我刚加入这公司的时候给他提了一个建议，我们做包装的，就有一很大卷的纸张，需要特定的叉车来做搬运，现在的做法是，仓库-----仓库叉车工-------周转称重区----------车间叉车工----------生产车间。 白痴的人都知道重复的搬运与重复的工人做同一件的事，搬运也生产很大的损耗。 一年前我就提建议要他改，他说为了控制数据，觉得无所谓，那个时候挺伤心的。因为他不理我建设性意见，现在不知道哪根筋想通了。说完这事，我只丢下了一句话，我们公司有很多的地方都存在这样的问题。改善空间很多，让他慢慢地去想吧。内心想，总结一下工厂的现状，还是提交给他吧。
另外说到了品质信息的反馈，就说今年不我们的工作不及时，很多有些滞后了。因为做数据统计工作的小妹妹突然离去，令我有些被动， 虽然前面有讲这套系统是我一手建立起来的，但是操作者不是本人，新招的人不是太熟悉，所以统计出来的总是丢三落四。这个需要我重新调整的部份。
跟老板沟通另外一点很重要，有一个重要的客户，老投诉一个问题我们没做得更加好，由于报价部分没有算进去，公司也不太重视。有一条生产线做得特别差，送货给客户被投诉了。业务人员就叫我们QE去库存产品查看。QE是新人，就将仓库最差的几个产品给了业务（它不代表我们货的全部）我们派QC人员去客人处返工了，老板，董事长为此得要的客人开过几次会议，那业务员就将此问题的几个不良品取出来从董事长，总经理看。今天老板双旧事重提，叫我如何跟生产部人员传输品质意识，如何要控制好整个生产过程。总而言之，品质工作不给力，需要有提长。从这件事情反应一个问题，我们做事情，反应问题，不能过于乐观，也不能过分过悲观。很多时候下属反应生产如何控制得好。我会从中挑刺，有的QC组长说生产部做得很烂，如何控制得不好。我都会要他们积极面对。用一颗平常的心态去面对生产与品质之间的一切问题。虽然在此我不说那个QE做得到底对与不对。但有点他拿出来的产品只是反应一条生产线的一个批次中的个别产品。没有反应到我们绝大部分产品的现象，但给公司的高层观点就是生产做得不好是其次，生产现场的品质控制是如何的失控。生产与品质是一个相关联的部门，我们不可以跳出这个圈子去说彼此的不是。打人七分，伤已三分。我们在控述生产的不是的情况下，也同样是在说自己质量控制得不到位。
我所说的作为品质管理者，需要反应问题，是需要反应更加真实的，更加具体的，更有说服力的数据。让公司，生产部门与自己做出更好的抉策。下午与个别的组长做一下沟通，部分不好的如何需要提升与他们的待遇问题得有个交待，让他们更有激情地工作，不再有其它的想法。再与QE沟通了刚才上面的情况。希望下次反应问题的时候注意方式。

除了工作，今天还谈点别的，居然有个去了美国四五年的同事打电话给我，让我挺惊喜的，还有跟以前同事，Black belt师兄弟通了两个电话，一个又要升职了，中国在三家工厂的ESH&CI 总监，外企业就是收购来收购去的，以前两家，现在又变三家工厂了，但工资还是没有飞跃性变化，还有只一万多点，因为房子问题让他在一个二线城市呆着，不然到一线城市早就两三万一个月，听说之后有些不值，说了一些安慰的话，有一点共意就是学了黑带，不能贱卖自己。还有一个黑带，我们老板希望他过来搞生产，人家现在都一万多了，居然只了到七千，我想没啥戏。这样我也不会推荐的吧。生产部自己的人都人乱得不得了，可想而之，真需要有一个有能力之人能撑起整个生产部门，让我也能轻松些吧。

最后还需要发一个邮件给生产部门，提出发现生产现场的不好的情况。