本人在工作学习过程中，认为质量管理经历了了三个阶段，现在将这个三个阶段进行归纳总结，以便学习。





阶段

内容

优缺点


质量检验阶段

仅对产品的质量实行事后把关，强调对最终产品的质量检验。

不能提高产品质量，只能剔除次品或者废品。


生产过程质量控制阶段

强调产品质量不是检验出来的而是生产出来的。对产品生产过程中影响产品质量的所有因素进行控制。



将事后把关提前到产品的生产制造过程。


质量管理体系阶段

强调产品质量首先是设计出来，其次才是制造出来的。




通过对整个产品的生命周期（包括产品开发、技术转移、商业生产和产品终止）中影响产品质量的所有要素进行管理。

通过上面表格的对比发现，质量管理每向前发展一步，其范围更广阔一点，每向前发展一步都是建立在前一个发展阶段的基础之上的。生产过程质量控制阶段并不是说不要检验了，而是在质量检验的基础之上，通过分析确认生产过程过程中关键控制点和关键控制参数，来做好产品质量。生产过程质量控制阶段必须建立在质量检验做好的基础之上的。
质量管理体系阶段是在经历了质量检验阶段和生产过程质量控制阶段之后发展起来的。质量管理体系强调的全面质量管理，强调的产品质量首先是设计出来，然后是生产出来。这不是说一个公司在实施了质量管理体系，就不需要质量检验和生产过程质量控制，而是要把质量检验和生产过程质量控制做的更好，然后延伸到供应商管理、客户关系管理等方面。
现在好多企业都在向外面宣称自己取得了质量管理体系认证，借此向客户宣称自己公司质量管理已经进入到质量管理体系阶段。事实上一部分取得质量管理体系认证的企业，其内部质量检验都没有做好，更不要说其生产过程质量控制了，这样的企业其质量管理体系是不是很虚呢？
本人认为一个真正注重质量管理的企业首先要确保质量检验准确、生产过程得到控制。 收起阅读 »

明天，就是一年一度的外审大日子了。去年外审时，我刚进公司第二天。还记得，首次会议的时被公司副总当做外审公司的了，真尴尬。
虽然我们做好了送礼的准备，但是该有的记录，我还是预备着了，不管是真实的还是做出来的，都有一些。想着要送礼就觉得有点羞愧，说明公司ISO做得不好，但是也暂时没有办法，罗马不是一天建成，我还没有办法在一年内就扭转乾坤。
希望下一年，我们就不用再送礼了，真正自信地面对外审，不用补记录，不用心虚。在以前台企，从来不用补记录的，也不用送礼，只要彬彬有礼、不卑不亢地对待就行了，最多审核完毕请吃一顿饭。
无论如何，还是要亲手送礼的，得想想，什么时机送出来，比较合适？ 收起阅读 »

项目的十大误区：第一误区：不重调查研究，草率决策酿苦果；第二误区：组织架构不合理，团队精神缺失；第三误区：权力过度分散，造成管理混乱第四误区：目标定义不当，没有高效计划第五误区：融资渠道狭窄，陷入筹资困境第六误区：项目执行不到位，进度得不到保障第七误区：计划控制不力，成本超出预算第八误区：招投标走过场 合同形同废纸第九误区：风险意识淡薄，应变能力欠缺第十误区：管理虎头蛇尾 忽视项目后评价 收起阅读 »

员工满意度调查问卷模板




员工满意度调查问卷




工作部门： （必填） 入职年限：

你的职位：
学历程度：

说明：

1)
本次调查采用不记名方式进行，除姓名可以不填写外，以上其他信息需要填写完整；

2)
调查结果最终以密送方式进行统计和处理；

3)
本问卷填写不超过50%的内容时，视为无效答卷

4)
为了能有效地收集满意度意见，请认真、真实地填写本问卷。谢谢您的参与！

答题卡：







答案

题号


A


B


C


D


E


答案

题号


A


B


C


D


E




1

















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30



















内容：
1、
对公司的整体满意度：
A．很满意 B.满意 C.一般 D.不满意 E. 很不满意
2、
与去年相比，对公司的整体满意度
A．很满意 B.满意 C.一般 D.不满意 E. 很不满意
3、
对现在的工作内容感兴趣，觉得适合自己
A．非常合适 B.较合适 C.一般 D.不合适 E. 很不合适
4、
工作目标、职责、制度规程易于理解、操作
A．非常容易 B.较容易 C.一般 D.较难 E. 很难
5、
工作流程科学合理、可以高效率完成工作
A．非常合理 B.合理 C.一般 D.不合理 E. 很不合理
6、
工作中遇到的困难，上司和同事是否提供有力的支持和帮助
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
7、
工作，直接上司会给予及时、需要的指导和在职培训
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
8、
所在部门提供的培训能够满足工作需要
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
9、
同事团结一致，凝聚力高
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
10、 工作过程中，沟通及时、畅通
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
11、 管理人员与员工的人际关系和谐愉快
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
12、 对工作的意见和提议能够得到及时的回复和落实
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
13、 部门整体工作环境有利于留住优秀人才
A．非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E. 强烈反对
14、 所在部门管理公平、公正
A．非常公平 B.较公平 C.一般 D.不公平 E. 很不公平
15、 直接上司管理公平、公正
A．非常公平 B.较公平 C.一般 D.不公平 E. 很不公平
16、 直接上司的工作专业水平
A．非常专业 B.较专业 C.一般 D.不专业 E. 很不专业
17、 工作中需要的劳保用品和必备工具能够得到保障
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
18、 部门内部细细传递准确、及时
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
19、 部门业余文化生活健康、丰富
A．非常好 B.较好 C.一般 D.较差 E. 很差
20、 公司的伙食质量、生活条件
A．非常好 B.较好 C.一般 D.较差 E. 很差
21、 公司的企业文化令员工有认同和归属感
A．非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E. 强烈反对
22、 在公司工作，对员工个人的成长、发展非常有利
A．非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E. 强烈反对
23、 公司组织的培训能够满足员工的工作需要
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
24、 公司考核公平、公正
A．非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E. 强烈反对
25、 公司晋升机会公平、合理
A．非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E. 强烈反对
26、 和付出的努力相比，公司给了员工公平的薪酬福利
A．非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E. 强烈反对
27、 和为公司做出的奉献相比，目前的作息时间能够令人接受
A．非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E. 强烈反对
28、 公司各项管理制度能够得到有效落实
A．总是 B.经常 C.有时 D.较少 E. 从不
29、 公司职能部门（办公室）人员的礼仪礼貌
A．非常好 B.较好 C.一般 D.较差 E. 很差
30、 公司职能部门（办公室）人员的专业水平
A．非常好 B.较好 C.一般 D.较差 E. 很差

为了更改的改善工作，请提出对公司管理工作的人和意见和建议。






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第一章投诉是金—重新认识投诉

第二章 没有规矩，不成方圆—投诉需要管理

第三章 工欲善其事，必先利其器—投诉管理体系

第四章 巧妇难为无米之炊—投诉管理的资源需求

第五章 言必信，行必果—投诉管理体系的事实

第六章 百尺竿头，更进一步—投诉管理体系的持续改进

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一、 案例背景
案例主题：修改员工手册
2010年末到2011年初，这段时间ABC内部对员工手册的不合理的呼声越来越大，主要针对一个方面，一个是关于带薪休假问题，因为这期间劳动法对带薪休假和年休假的进行了改革和调整，另一方面是随着企业的发展，不同的经历、不同工作年份的新员工的加入。
案例前提：长时间未修改员工手册（公司成立起至今尚未修改根心），没有及时
更新由于公司发展、法律法规（如劳动法）等方面的变化。导致了员
工提出多项不符合的事项。公司高层决定更新员工手册。
经过公司高层的和新来人事经理商量决定，此次员工手册的更新涉及了多个方面，除了更新带薪休假制度以外，还包括了考勤制度、考核制度等6个方面，。在本次案例中主要涉及3个问题。
1) 带薪休假制度
2) 考勤制度
3) 考核制度
组织部门：公司人事行政部，具体的说是人事行政部的经理，由于该事项拖延时
间比较久，前任人事经理未完成此事，由新来的人事经理完成。
员工手册涉及的内容： 员工聘用制度、考勤管理、薪酬福利.、培训、考核与
发展、 工作纪律/行为规范.、 表彰与惩罚等内容。
案例发生的事件：2011年5月
ABC公司所倡导的企业文化：
关注表现，强调结果
目标管理：通过控制变化来达成目标；
清晰和坦诚：保持公开！创造透明！
确立优先目标：致力于关键任务！
信守承诺：承担责任！
公平的交锋是必要的：即使会带来损失与伤害也须做正确之事！
成为一个标兵：通过表现体现强调结果的企业文化！
二、 人物介绍
Dr . Albert：总经理 （04年入职）
Miss Helen：总经理秘书（07年入职）
Ms. Jennifer: 人事&行政经理 （11年4月入职）
Mr. David: 销售部经理（公司级元老）
Ms. Jessica: 产品部经理（09年入职）
Ms. Amanda：品质部经理（08年入职）
Mr. Mark：生产部经理（11年4月入职）
Mr Harry 采购&物流经理（08年入职）
以上人员均由总经理直接管理。
三、 沟通过程
2011年3月，新的人事经理入职到岗后，公司员工对此期望比较大。
由于原先的HR经理比较自我，特别是之前已经对员工手册的不合理呼声比较大。因为员工手册的内容一方面和每个员工都有切身的利益关系，更重要的是按照现有的劳动法规定，损害了部分员工的利益。在此，先引用一下先前的员工手册对带薪休假制度的描述：
“3.2.1管理人员在公司满一年可享受7天年休假，工作每增加一年增加年休假一天，最高不超过10天
3.2.2年休假不可用于倒休、冲抵病事假等。
3.2.3年休假期间，员工享受全薪“
此制度在执行过程中遵照了以下原则
1、 到岗未满一年的员工不能享受任何年假，不论工作年限多长
2、 到岗满一年即开始享受7天的年假，不管之前的工作年限有多长，也就是说新进的大学生只要在ABC公司满一年，即可享受7天的年假。还是说工作年限已经超过10年的在ABC公司也只能享受7天的年假。
4月开始员工们就开始期待新的一年里会有新的气象（ABC公司的财政年
度是4月到次年的3月），也同时从人事行政部门了解到此项工作已经着手，并且是作为新任经理的首要任务。
各部门，包括部门经理翘首盼望着新的制度能为员工带来一些激情和积极性。
2011年4月29日，Helen通过E-MAIL通知各部门经理5月的各部门例会时间（2011年5月12日PM1：00）和地点，并向各部门主管征集本次部门例会的主题，要求各部门经理在2011年5月10日之前把本次例会的主题发给Helen。
Helen发现尚有部门未提交会议主题（一般情况下月度例会各部门需要提交主题），再次通过E-MAIL发送提醒邮件。 Helen再次通过E-mail发送了本次会议的日程表。各部门经理了解到本次会议人事行政部所需时间60分钟，重点内容评审《员工手册》同时销售部门其中有一个主题是：明确休假制度，年假多少，可以怎么休？需要20分钟，接下去是品质部门需要30分钟，产品部门需要10分钟，采购&物流部门需要30分钟。生产部门没有主题。
部门例会准时开始，Albert首先就上月份例会的行动计划表进行review以及上个月的业绩进行了评估；然后由Jennifer对5个主题内容进行的陈述。最后一项的内容是对员工手册的修改内容作了陈述。
摘抄相关的一部分：
1、关于带薪休假的事项
3.2.1员工自2011年5月1日前入职的，可选择公司的福利年休假，即：在公司工作满一年后可享受7天年休假，工作每增加一年增加年休假一天，最高不超过10天。当年度年休假天数，按照在本公司剩余日历天数折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。具体计算公式为：当年可享用的年休假天数=（当年度在本公司剩余日历天数÷365天）×员工本人全年应当享受的年休假天数。如员工在2010年3月1日入职，则员工工作满一年后，即从2011年3月1日起至2011年12月31日可享受的年假天数=(305÷365)*7=5.8, 即该员工在2011年可以享用的年假天数为5天。多休的年休假将在离职时按事假扣回。
3.2.2 员工自2011年5月1日后入职的，按国家规定的年休假政策休假，即员工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。当年度年休假天数，按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。具体计算公式为：当年可享用的年休假天数=（当年度在本单位剩余日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数。具体计算方法同3.2.1。其余规定按国家政策执行。
以上两者从高执行，员工应优先使用法定年休假。
Jessica：员工自2011年5月1日前入职的可以选择两种方案，一种是选择7天的，最多10天的，另一种是选择按照国家规定的。请问我们2009年入职还可以选择吗？
Jennifer：看了一下Albert
Albert：沉默了一下后说可以
Jessica：那我们之前执行是公司先前的制度，都是7天，到今年我们还是享受9天的带薪年假，按照劳动法，我们第一年就该享受10天，到今年应该享受每年至少10天，也就是我们选择按劳动法，我们可以在今年补充6天的年假，是吗？
Jennifer：继续看了一下Albert
Albert：我们不应该计较那么多吧
Amanda：如果我们提出8月份离职，我们今年按现在的规定执行享受今年的一部分，是吗？
Jennifer：是的，只能享受75%，因为4个月的没有办法享受。
Amanda：那这样的话对部分员工（像我们这样）一类人很吃亏吗，前面的也不能享受，后面的还要扣掉一部分。
Albert：我还是那句话，作为我们管理人员，不应该计较那么多。
Amanda：是的，但是我认为这不是计较不计较的问题，还是公平性的问题，在一个我们管理层在讨论执行一个规章制度的时候应该更加全面的，不是吗？我相信这个问题其他员工也会提出来的。
顿时，会场有点僵。
Jennifer：会后我们再讨论吧，我们先后看下一个修改项吧
2、关于考勤制度
Jennifer：先前我们考勤制度太简单了
2.2.1员工上下班均须按规定打卡。
2.2.2公司不允许员工互相代打卡，代打卡人一经事实确认，将作为严重违反劳动纪律和规章制度处理。
2.3员工应严格遵守考勤制度，不得迟到、早退与旷工。
现在我们把它改成：
2.1公司倡导员工提前5分钟到达工作岗位，以便充分做好工作准备。
2.2考勤卡管理
2.2.1员工上下班均须按规定打卡。员工因故未考勤的，需填写《考勤异常证明单》，经部门主管签字确认后交人事行政部，作为考勤的凭证。
2.2.2公司不允许员工互相代打卡，代打卡人一经事实确认，将作为严重违反劳动纪律和规章制度处理。
2.3员工应严格遵守考勤制度，不得迟到、早退与旷工。
2.4 迟到
2.4.1 办公室员工上班考勤时间截止至上午9:00。9:01到9:30到达公司者为迟到者。一个考勤月周期内（本月21日至次月20日），允许员工有2次单次不超过5分钟（含5分钟）的迟到。
2.4.2 办公室员工超过上午9:30仍未到达公司的，按实际迟到时间，作事假处理，事假时间按实际迟到时间计算。
2.4.3 因迟到需扣除工资的计算公式为：该员工月基本工资÷计薪日÷8小时×迟到的小时数
2.5 早退
2.5.1 除公司规定的情况，办公室员工17：30以前下班的，即为早退。
2.5.2实际早退的时间按事假论处。
2.5.3 因早退需扣除工资的计算公式为：该员工月基本工资÷计薪日÷8小时×早退的小时数nda：这么细啊，请问班车迟到的怎么办？
Jennifer：班车迟到的我们会做统计、但是对员工不做处理，对司机将会进行考核，如果均是路况问题所导致的，我们将考虑提早班车的时间。
Jessica：我好像有点仅针对我们开出的吗？
Albert：不能这么说，但是我们管理人员首先必须的遵守公司的规章制度。
Amanda：《考勤异常证明单》什么时候交啊？谁提出信息啊？
Jennifer：人事行政部在每月考勤统计的时候会给各位员工？
Amanda：一个月一次，这好像时间太久了吧，有时候是否考勤，也会出现其他一些情况，比如说拉卡无效啊，一个月可能有些原因会忘记的。或者需要花很长的时间才能确认是什么原因。如果不是真实原因，都用忘带卡的理由的话，会出现形式主义的，希望能每周出个提醒的信息，一方面能做到及时性，另一方面也能做到真实性。
Jennifer：我们现在的考勤系统不能直接导入电脑系统，每周出一次的话，我们行政人员的工作太多了吧。这个方案看看我们执行“指纹考勤“后是否会减少一些工作量后再确定。
顿时会场有点惊讶。“指纹考勤“为什么啊？
Jennifer：我们现在的考勤系统不能直接导入电脑系统，第二现在的“指纹考勤系统“很便宜的；
Amanda：便宜的又能直接倒入电脑系统的，不会只有“指纹考勤系统“吧（Amanda对指纹考勤很反感）
Albert：也为了防止代考勤的事项发生；
Amanda：办公室人员有多大比例的代考勤情况啊？
Albert：管理人员好像还没有出现，代考勤主要指生产部的工人
Amanda：那指纹考勤用到管理人员对象不就错了吗？
David:指纹考勤，皱了皱眉，我也是很反对的，指纹是个人隐私问题吗。但如果公司有80%人同意，那我也会执行的。
Amanda：（一下子找到了志同道合的）是啊，这个隐私问题啊，而且我们公司也不是什么保密单位、对生产环境等各方面也没有过多的要求，没有必要啊
Jennifer：现在指纹考勤很普遍了，哪里什么隐私不隐私那么严重啊？
会场又一次进入沉默状态。10s钟后再次进入下一次议题
3、考核和绩效奖金的问题
Jennifer：公司每年4月和10月将根据半年来员工绩效评估及公司的销售业绩发放绩效奖金。这个与现在的有些不服，我们大家都知道，实际上我们是每年的4月10月作半年度的绩效考核，然后根据绩效考核和公司业绩，确定员工的绩效奖金，再上报给德国确认审批，在每年的6月底和12月底发放绩效奖金的。因此我们把它改成：绩效奖金
公司于每年4月上旬和10月上旬对员工进行半年度绩效考核。
公司将根据公司的业绩和个人绩效，在考评完毕3个月内发放绩效奖金。
绩效奖金发放日前离职的员工不参与绩效奖金的分配。
Amanda：这个有点不太合理了，是公司规定的员工的绩效考核时间为两个半年，发放奖金的时间也是因为公司的流程和权限问题导致需要延后3个月的，再说考核的绩效奖金是根据这个人的业绩情况也决定的，是对人的一种激励和肯定。然后由于这个流程问题他拿不到钱，有些讲不通，对于激励其他员工也没有正面地影响，反而会增加负面的影响。再说公司最近人员流动也挺大，我们应该有更多的措施来保证这个稳定性，这种措施甚至应该考虑如何让离职的员工更加感到公司的真诚。
Jennifer:外面很多公司都在这样规定的。我们为什么不可以啊？
Jessica:不是说不可以，但我们更应考虑我们公司的实际情况。那请问我们这次的绩效奖金是否也不发给离职的人员啊？
Jennifer:沉默了一下（因为她是清楚她的前任在3月份离职的时候也是把绩效奖金领走得。）
Albert：也保持沉默
Mark：这个是直接涉及到钱的问题，是个很敏感的话题。需要谨慎一点的。我们不能一刀切。更多的还需要延续之前的一些做法。除非是有更具说服力的方法。
Harry ：一直没有发话（只要不涉及自己的，一般都不会发表意见）
Albert：一看手表，3：30分，已经超时了快2个小时了
Jennifer：关于员工手册修改，既然有那么多的意见，我们再另外选择时间进行专题讨论吧。会后我先会把修改前后的员工发给各位。
晚上8：00，Jennifer把修改前后的员工手册，发给了各位部门经理。
第二天午休期间，几位部门经理聚集在一起窃窃私语这个员工手册的修改。大家也同时期待再一次专题讨论。Jennifer通过邮件向各位部门经理收集关于员工手册的反馈意见，反馈的途径可以e-mail，电话和当面沟通。
后续不知道Jennifer收到了多少反馈、怎样处理？结果如何。
Jennifer通过邮件向全体有邮箱的同事发出通知：
员工手册的部分内容进行修订，在布告张贴栏，欢迎大家前去阅读。
ABC公司的各位角落都在讨论这个话题。因为这份员工手册除了不合理的地方外（要求丧假的也要提供证明），还有很多错误的描述，比如上班的作息时间的错误。
Jessica、Amanda这两位部门经理的电话此起彼伏，都是咨询和抱怨的电话。
6月1日，新印刷的员工手册分发通过行政助理下发到每位员工手上，不管新老员工，都重新再一次签订劳动手册。
结果是1周后，只有一点点，2周后Jennifer要求下属人事助理挨个收，没能收集，1个月后还没有收集的，2个月后已经没有声音了。因为这个员工手册早已经被Albert自己破坏了。。。。。。


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如下内容摘自某论坛：
“It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” -- W. Edwards Deming
"Don't just do something - sit there (and think)" - John Oakland
Plan your Work, don't work the Plan
"Life behind the quality dikes" - Dr. Joseph M. Juran
“Quality is everyone's responsibility.” ---W. Edwards Deming "Quality is not an act, it is a habit.” ---Aristotle
"The best way to predict the future is to create it." (Drucker)
"You can see a lot by looking." Its a loose quote by Yogi Berra, but Dorian Shainin used to use it quite a bit. The thought is that so many people prefer to guess about root causes, verses going down to the floor and examining the parts and the process.
"Make things as simple as possible, but not simpler" (Albert Einstein)
"Its not a Problem that we have a problem, It’s a problem if we don’t deal with a problem"
"The best inspector is a well designed process." JM Juran
"Success in any venture is the intelligent application of failure." Maxie Anderson "I'll be back" -The Customer-
"If you always do what interests you, at least one person is pleased." Katherine Hepburn
"Quality means doing it right when no one is looking" Henry Ford
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今日下午，某台被客户退回的机器。
技术部长A问生产课长B：“这台机器已经重新卖出，下生产命令开始生产没有。”
B答：“需不需要品管部先去确认下外观之类的问题，退回来后就没有确认过。”
A答：“问品管有什么用，他们还不是要叫别人帮忙确认。直接去叫涂装的XX来补一下就好。”
于是B去车间找涂装XX。
声音太大，整个办公室的每个角落都传到了。
但是，
大家淡然，包括我身边的这个品质课长C。
单是我心中有些不平，默默忍下，心想罢了罢了，
我自己又算什么。 收起阅读 »

公司二月份下发了庄恩岳著作的《管理语录》一书阅读学习。书中语言简短精炼，内容通俗易懂，读后耐人寻味、深思！

本书开篇提到了“管理就是沟通、沟通、再沟通”，这充分体现出在企业管理中沟通的重要性，如上下级间的沟通、部门间沟通、与客户的沟通等等一系列工作开展离不开沟通。有效沟通到位对确定的事宜就要不折不扣的履行。作为部门、企业领导如何带好一个团队不但要领导个人优秀，同时需要部门、企业领导人通过个人领导魅力整合团队资源，建立一个富有激情、凝聚力、向心力、创新意识的团队。在团队的建设中要根据队员情况扬长避短，对做的好的多给予肯定与赞扬（包括队员提出的意见、建议），在品质改善、攻关过程中要多深入现场，了解工作进度情况本着现场问题现场解决的原则（三现主义）。

作为部门、企业的领导人而不是高高在上，而是与团队成员保持“适当的距离”了解队员的心声，充分放权与指导队员独立、积极的去完成相应工作，让队员有成绩感和自豪感。当然，这里的放权而不是放任不管（责任领导负责），而是时刻做好监督与指导工作，就像放风筝一样手中的线要不断的松、紧，以保证风筝飞的更高、更远。各级管理人员要坚守岗位职责，充分做好检查、指导工作，可以越级检查但万万不要越级指挥，让执行层的管理人员有十足的信心与动力。管理人员在与员工沟通交流过程中要充分的放下自己的“架子”倾听员工真实的声音，切实为员工解决实际工作中遇到的实际问题，切记沟通是双向的，而不是单向的发号“施令”。作为部门、企业领导人就是要让部门、企业健康发展的服务者，找出阻力问题并及时诊断给予解决处理，让部门、企业趋向良性健康发展！

书中提到了作为部门、企业的领导人要有正确的决策，让部门、企业沿着正确的决策路线发展。同时，把计划、决策事项让团队成员了解，让成员清楚发展方向，了解当下和未来的情况，让每个成员都有主人翁的感觉，把被动的工作变为主动。

从《管理语录》一书个人认为：管理是不断沟通交流的过程，同时作为管理者要言传身教，做到以德服人，为全体员工“服务好”，选择合适的“人才”，并因人而异分配工作，组建具有战斗力、竞争力的团队。管理者根据团队成员的贡献值，“公平”的分享劳动成果，让自己部门和其他部门信服。管理者的成败评价不单单局限在上级，我感觉更多是非管理者对管理的评价。

庄恩岳先生对管理的精髓进行了详尽阐述，以上是个人阅读后一点感想，因个人知识所见理解的还不够深入透彻。 收起阅读 »

今天第99天，从前天开始感觉到肚脐眼在一下一下的疼。
原以为可能是秋裤稍有点紧，早上换了一件，还是会疼，想起昨天晚上半夜醒来好像也会疼。早上晨会后马上baidu了下，大部份的说法是子宫在长拉扯到精神，如果月份大的话有可能是胎动，这周六要去产检，希望一切安好。
上周去看咪咪，原本打算孩子满三个月后送回西安老家请她奶奶带，这次改口说辛苦一些自己带。两代人难免会有些观念差异，何况女宝宝还是喜欢琴棋书画的淑女气质，城市毕竟比农村的环境要好。
孩子谁带确实是个问题。也想过孩子在上学前放在湖州，婆婆很细心勤快，她一定能照顾好我们的宝宝，但是孩子成长不是只有吃饱穿暖。2~3岁是性格形成期，还有宝宝的早教和隔代亲等问题。小M也想过让我在家带孩子，前段时间自己也想过生第二个的话就不上班了，孩子先带大。不过孩子不是我的全部啊，初中之后他就有自己的生活了，可10年后我能做什么呢。
最可行的方法是婆婆来宁波帮我们带孩子，只是需要委屈她在这边人生地不熟的生活。公公也是个闲不住的人，不知道该怎么让他们融入城市的生活。
有舍有得，这世上难有两全其美的事情，不是没有办法，而在于怎么取舍。我要有信心去找这平衡点。 收起阅读 »

Comparing Lean and Six SigmaComparison Lean and Six Sigma reveal both as change initiatives aimed at reducing or eliminating waste. So what is the difference? Read on to find out the difference between Lean and Six Sigma.Comparison: Lean and Six SigmaComparison between Lean and Six Sigma reveals that Lean is a philosophy of identifying and eliminating non-essential and non-value adding activities to streamline production and thereby improve quality, whereas Six Sigma is a change management methodology to manage, improve, and or reinvent business processes to limit process variations to 3.4 defects per million opportunities and thereby improve quality.The fundamental difference between Lean and Six Sigma is that “Lean” is a philosophy and Six Sigma is a program. Lean attempts to inculcate an organizational culture change and permanent behavior change among employees, to identify and eliminate waste, whereas Six Sigma is a methodological process intervention that does not attempt to change the organizational culture or attempt a permanent behavioral change among employees.Approach"Lean" identifies the need for a process or activity first and if the activity adds value tries to improve on such activity through improved process flow and enhancing productivity. Six Sigma focuses specifically on eliminating process variations in output without looking into the merits of such processes in the scheme of things.Lean, as the name suggests breaks down processes to bare bone essentials under its guiding principle that any activity or function that does not add value constitutes waste that needs elimination. Six Sigma, on the other hand does not question whether the activity or function adds value and works under the guiding principle that any variation in existing process or output is waste.Lean is continuous and on-going approach, under the assumption that the day-to-day changes in technology, external environment and other factors always leave room for improvement. Six Sigma, on the other hand is a project-based approach, and the Six Sigma project group disbands on achieving the set change objectives, leaving metrics or control charts to prevent roll back.OwnershipA major difference between Lean and Six Sigma pertains to the ownership of the concepts.Lean aims at continuous improvement across the entire value-stream of operations by encouraging and empowering the entire workforce to identify and eliminate waste in their sphere of activity. It is an on-going process ingrained to operations of the firm, and requires adoption by the entire workforce and in all aspects of the company operations for effectiveness.Six Sigma, on the other hand is a methodical approach that aims to eliminate variations in a specific project or area of operations, and the results remain confined to such specific area instead of permeating to the entire organization. The onus on implementation of Six Sigma falls on special purpose teams such as inventory reduction team, manufacturing scrap reduction team and others formed specifically for the purpose. Such teams have Green Belts led by a Black Belt or Master Black Belt, who remain exclusively responsible for the implementation of Six Sigma. The Six Sigma team may choose to involve other sin the implementation part at their discretion.ProcedureLean works by transferring knowledge and implementing the culture of a learning organization across the board to bring about changes in business strategy, structure, and processes. The implementation of lean is through tools such as Value Stream Mapping, Five S, Kanban, and poka-yoke or error-proofing, and through concepts such as Just in time manufacturing.The implementation of Six Sigma is through the DMAIC (Define, Measure, Analyze, Implement, and Control) or DMADV (Design, Measure, Analyze, Design, Verify) procedure and using tools such as Failure Mode Effective Analysis (FMEA) and Analysis of Variance (ANOVA) . The Six Sigma team identifies root causes for variance, test hypotheses for possible solutions, and validate the analysis, before implementing the solution and monitoring for effectiveness.Lean Six SigmaBoth Lean and Six Sigma have their uses and very often go hand in hand. While Six Sigma remains more eared to solving pressing customer needs, Six Sigma alone cannot improve overall process speed or maximize returns on investment for investors.Lean Six Sigma (LSS) tries to combine the advantages of these two approaches and minimize the weakness of both. The Lean Six Sigma methodology entails using lean methodologies to identify and remove non-value adding activities and processes, and then applying Six Sigma methodologies to identify and eliminate process variation.The tools used for the implementation of Lean and Six Sigma often overlap. 5S, for instance while a common Lean tool also finds uses in the Control phase of a Six Sigma DMAIC project.In comparison, Lean and Six Sigma suggest that while fundamental differences distinguish these two concepts, they nevertheless remain complimentary

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ME系统规范：

一、 INPUT组:
1、 非274X格式型号板和订单数量大于／等于5000pcs型号板的资料必需增加复检并分开记录复检结果;
2、 INPUT时发现原始资料存在异常，经与客户邮件确认有更改的, 需将原始资料做相应修改后保存为修改后的原始资料, 同时, 将客户确认的邮件放入原始资料内, 以便ＭＩ制作人员有针对性复查;
3、 关于客户的更新资料, 待与市场部确定规范;

二、 ＭＩ组:
1、 新品复检为制作MI的check list，填定时需逐栏核查并填写,以避免漏问题．
2、 MI上菲林修改及备注的词句需清晰、易懂、无歧意.
3、 ECN修改时必须找到ＭＥ部备份的MI, 出ECN MI时将修改部分放入ＭＥ部备份的MI内交给AUDIT组检查, 直至检查ok后给文员统一送文控室受控(注: 文员将ECN MI的修改部分送文控室受控, 留下ＭＥ部备份的MI，待文控室将ECN MI的修改部分受控返回备份的ECN MI后, 就将备份的ECN MI放入ＭＥ部备份的MI内给工具组签借使用).
4、 客户提供资料为多单元组成的套菲林, 如套菲林中各单元为相同的, 则MI制作人员必须对比检查各单元的钻孔、线路、阻焊、字符等完全一样,　同时, MI钻孔表的单位应包含单元和套板(即: 仅输入一个单元的孔和套板TAB及折断区上的孔)，不允许笼统输入套孔.
5、 在客户套图上, 一类孔径在单元内和TAB均存在时, 必须分开输入,
6、 客户仅提供生产菲林且要求直接以生产菲林制作, 则MI制作人员必须建议客户提供其生产菲林上＂线路和焊盘的补偿值＂, 以便在ＭＩ附页上标出完成值(=客户生产菲林实测值－补偿值), 如客户不提供补偿值, 默认其补偿值为我司C/C制作的最小补偿值, 则ＭＩ附页上标出完成值(=客户生产菲林实测值－我司C/C制作的最小补偿值)；

三、 CNC组:
1、建立钻带制作程序表，供制作参考，以防止漏步骤而出错。
2、对钻锣带工具分制作和复检两个步骤，并在工程资料完成进度表登记制作和复检记录。
3、C/C机内钻带/锣带制作完成后，由制作者输出钻带/锣带程序放在共享盘下 ，复测者既要复查C/C资料，也要同时复查

制作这输出的钻带和锣带资料（包括钻咀资料表和锣带工具资料表，使用的钻咀和锣刀是否OK），如有错误，将错误登记在记录本上，

反馈制作者改正并重新输出，直至检测后完全OK，由复测者将资料从共享盘移至 。（29/7实行）

4）由于GENESIS2000制作锣带时，锣刀锣进单元无法用程序检测出，只能在C/C机上目检，今后制作锣带完成时，

制作者和复测者要将锣刀所走的路径和外形线作对比，以防止锣刀锣进单元内。（16/7实行）

5，针对所有的板的通孔钻带输出后，菲林房在检测内外层菲林时，在C/C机内将生产菲林和输出钻带所产生ncd_panel层互拍，

以防止多层板内层和钻孔发生偏移。（5月份已实行）

6，要求对所有的盲埋孔板，需要增加的步骤是制作者在钻带输出后，将输出的钻带资料重新读入C/C机，再和对应实际钻孔层作对比，

并拍成孔点菲林，出货给生产部，方便生产部钻孔时试首板检测作参考。（22/7实行）

7，对于盲埋孔板中用于钻带输出的层，钻带制作和复检后，任何人不得再将此类层属性定义成BOARD属性，

以杜绝在进行菲林制作执行Flip Action改变钻孔。菲林制作和复测时，要和输出钻孔层进行互拍，

检查钻孔和所对应的PAD是否对应。并将输出钻孔层和对应的REAL-DRILL层在WORKING-PANEL进行比较。 收起阅读 »

我打算设计一个关于供应商开发的FMEA,主要是针对物料的潜在失效模式分析,也可以包括其他一些内容.比如说零件开发需要注意的地方,尤其是装配等要求或特殊类的要求,仅仅凭一张图纸或是样件,沟通的方法往往是不能起到更好的效果.现在的想法就是以FMEA的形式分析,但具体的内容和设计还没有全面的想过.
这主要是针对非单一物料的公司,尤其是组装类的,组机厂,当每年都有新机型开发的时候,供应商的开发,更换都需要一个类似于技术文件的支持.

很多时候, 供应商没看到客户的现场,并不能理解产品的要求,也不理解产品的重点.如果做出这样一份资料,既可以为新供应商开发做支持,也可以在以后量产阶段为供应商管理做支持.
其他过程都有很好的预防措施,但供应商这块还真没听说过,也就是评审,审核之类的前期开发.
因为实际上的情况是供应商的控制比较难把握,而供应商的品质管理还主要是停留在事后解决与控制阶段,我现在只是提前和供应商沟通,把需要注意的地方与供应商先讲出来,但效果并不是特别好,往往在量产的时候仍旧会出现一些质量问题.
哪位朋友有这方面的经验或是想法,请留言,共同探讨.也许这个想法并不成熟,涉及到的问题和资源非常多,要懂设计要求,工艺设计,还要对供应商的工艺能力有了解.
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我2009年结婚时花了90多元买了一把国外品牌电动剃须刀，一直用到今天。早上剃胡须时，因为剃须刀经常拆卸清理，易耗件坏了，胡须剃了一半不能剃了。媳妇提醒公司春节晚会上她抽奖获得一把电动剃须刀，我急急忙忙拿出来使用，可没有剔几下就坏了，外面保护罩就被坏了，差点把脸弄破了。惹得一肚子火，一看是宁波某厂家生产。现在不知道为什么国产的剃须刀质量怎么这么差劲。记得以前上学时就买过宁波一家厂家生产的剃须刀，那次没有使用一周就坏了。

两把剃须刀坏了，没有办法在小商店买了个手动剃须刀带到公司剃胡须。公司同事看见我半边脸胡须刮干净，半边脸胡须没有刮，都询问原因。我一说一个早上坏掉两个电动剃须刀，几个同事都说剃须刀不要图便宜买中国生产的，尤其是江浙那边的小厂生产的。那边的小厂多，产品质量没有保证。说实话，从我使用剃须刀的经历，现在对中国品牌的不敢信任。

作为一名质量人，对国家品牌产品逐渐的不信任，这种心情真的难以用语言来形容。为什么我们连一把像样的剃须刀都生产不出来？国外品牌剃须刀也是中国人生产的，因为是在中国制造。同样的中国人为什么生产的产品质量这么大，价格差异也大。归根结底就是每个公司对产品质量有不同的理解，有不同的观念，有不同的要求造成的。 收起阅读 »

手机充电，这样才对！ ---------------- 新买的手机一定要充满8小时电才可以正常使用吗？手机充电时使用手机会引起爆炸？这究竟是事实还是危言耸听？往下看。 >>这样充电有必要吗？ “手机买回家以后，一定要先充满8小时，每次要放光电以后再充，连续充三次就可以保证你的手机电池被完全激活。” 若你去买手机，笑容可掬的销售员一定会特意叮嘱你充电的细节，然而这真的有必要吗？ 实际上这种方法针对的是科技比较落后的镍镉充电电池和镍氢充电电池，这类电池的确有“记忆效应”，不按照说明书充电会严重损害电池寿命。 但时光如梭，现如今，我们使用的大部分品牌手机使用的都是锂离子电池，身材虽小电力超强的锂离子电池可没有“记忆效应”。 锂离子电池完全无需放电后再充电，而且过充或过放都会减少电池寿命，所以最好的办法就是随用随充！ 有些手机说明书上也这么写？其实手机的电池一般都不是生产手机的厂商制造出来的，说明书只能起到善意的提醒。 另外，由于镍镉和镍氢电池的确需要激活，这种说明书上的写法也可能是由于照搬模板造成的。 ^ >>过度充电会爆炸？ 锂离子电池储电量大，脾气也不小，由于能量密度大、电压较高，所以跟低电压类电池相比，充电时电极的氧化反应十分剧烈！ 那是不是说，相比旧老电池，今天我们使用的锂离子电池更危险呢？ 的确，锂离子电池的使用条件必须受到严格限制，过度充电、过度放电、短路、高温等都会引起电池损坏，甚至发生起火和爆炸。 但在实际使用中，锂离子电池是把若干个电芯连同一套安全保护电路以及多种安全装置一起封装成一块电池板。 通俗点说就是锂离子电池自身有一套保护措施，可以有效降低危险发生概率。 这套安全设计可以保证在过度充电、过度放电和短路时自动切断电池的电路；电池内部压力过高还会触发排气装置减压；电池温度过高则会触发热熔保护装置，阻滞锂离子的运动从而停止电池的电化学反应。 所以正规厂家出品的电池绝不会发生爆炸，但要小心山寨手机电池，通常这种小作坊制作的“三无”产品，可是没有任何安全性可言的！ ^ >>少充电，电池更长寿？ 网上有很多电池寿命理论，大意是指电池充放电次数是有限的，到了极限，电池就会报废，真的吗？ 目前使用的锂离子电池是这样的，一般锂离子电池的寿命可以达到几百次充放电循环，不要担心，这里的1个充放电循环是指将电池电量用光然后再充满的过程，而不是插上充电器再拔掉就算1次。 连续对锂离子电池进行深度充放电，对锂离子电池的寿命是有影响的，但在日常浅度充放电条件下，锂离子电池的寿命其实相当长。 然而并不是说要减少使用次数，锂离子电池放着不用，其容量也会自然损失，主要的影响因素是电压和温度。 据研究人员测试，在40度环境下，完全充满电的锂离子电池存放一年后，其容量损失会高达35%。 频繁的浅度充放电会比深度充放电有助于延长电池的寿命，千万不要以为充电次数多会损坏电池，好习惯是有机会就充个电，充到差不多就拔掉，少食多餐，别吃太饱。 最值得注意的是，充满电后不拔掉电源，电池会一直保持满电状态，虽然不会爆炸，但是会加快电池寿终正寝的速度，所以喜欢睡前充电的人要改改习惯了！ ^ >>充电时接电话会被电死？ 网上有很多类似的帖子，大意是指某人无意间在手机充电时接到电话，正在眉飞色舞的聊天中，忽然手机爆炸，导致手指、面部都不同程度烧伤，这是真的吗？ 实际上手机充电器的结构包括高压部分（220V交流）、变压器和低压供电部分（输出5V以下直流），只有低压供电部分是连接到手机上的。 一般情况下，通过人体的直流电电压要超过36V才会造成危害，正常工作下的手机充电器，即使手机外壳漏电，5V以下的输出电压也是不会对人造成伤害的。 那么是否有可能因为充电器内部发生短路，造成高压部分连接到手机上而导致触电呢？ 答案是不可能，充电器内部高压和低压部分最靠近的地方是变压器。 变压器的线圈都已经做好绝缘处理，就算人为使充电器内部短路，也会立刻导致手机线路烧毁，手机直接报废，就更不用说还有电话打进来了。 而即使是在这种情况下，只有手机是金属外壳，并且手机内部的电路和它的外壳连通，触碰手机才有可能触电。 当然，不合格的充电器、手机电池，可能会因为设计缺陷，散热不好，存在过热而爆炸的危险，此类事故并非危言耸听。 至于在手机充电时接电话而被电死，完全是无稽之谈，所以我们选购手机的时候，一定要选择可靠的大品牌！ 收起阅读 »

薪贫白领难度日，蓝领年薪十万都难求。随着蓝领收入的越来越高，蓝领职位越来越盛行。不要看轻了蓝领，挣的可不比白领少哦！
★月嫂 什么是月嫂？可能很多人会说：不就是带娃娃吗？不就是洗洗刷刷吗？打住！在当今社会劳动精细化分工的时代，月嫂早不是那种保姆。 月嫂的定义是：懂妇产知识、懂儿童心理、懂早教知识、懂营养知识……的服务者。专业月嫂工资一路看涨，有些月嫂收入每月超8000元，不比白领低。
★道具师 目前的中国影视界，好的道具师比好演员还稀缺。道具师基本靠熟人介绍入行，在实践中慢慢磨练成长，道具师群体鱼龙混杂，整体素质不高，影视剧频频穿帮也就在所难免。 不过穿帮归穿帮，并不影响道具师们闷声赚大钱。目前中国影视界的道具师数以万计，他们通常干着蓝领的活儿，拿着高级白领的工资，月收入过万几乎只是最低标准。
★厨师 厨师现在是一个热门行业，人才很紧俏，基本上不愁找不到工作，但竞争也很激烈，就目前国内餐饮业人员的薪资水平看，高级厨师高薪已是普遍现象。 ^
★快递 微博上有个段子，某家快递公司的员工说：“为了你一个2000块的件，丢了我月入1万2的工作，我值吗我？”于是，快递员成为高档写字楼里每个人心驰神往的工作。
★装修师傅 砌墙、粉墙、贴瓷砖……看见水泥工，你也许很难把他们跟月薪过万、金领这样的字眼结合起来。但事实上对于一些经验丰富的水泥工来说月薪过万已经是件平常事了。 现在装修房子费用是越来越高，人工成本也一直看涨，水泥工、水电工等蓝领月收入越来越高，尽管工资看涨，但是装修师傅还是供不应求。
★采耳师 好的采耳师傅瞬间能让你心旷神怡，舒服得不得了，而从事这一工作的人，也自然而然成了“高薪蓝”。月入5000-6000元，旺季的时候甚至上万。
★修车工 修车厂修车工一般月薪在1500元至2500元之间，好一点的能拿到3000元。而资深的修理师傅往往会被4S店挖走，月薪能达到5000元左右。 ^ >>国外高薪蓝领 在国外，蓝领高薪已经不是什么新鲜事了，有一些蓝领高薪，月收入甚至比一些白领还高。他们可以和白领一样买房买车，周游世界。 ★汽车修理工 在国外，德国蓝领收入最高，在德国很多大公司的车间里，汽车修理工平均年薪达3.9万美元。而且工余时间也多。
★法国大厨 法国很重视厨师这个行业，所以厨师享有高额的薪酬。在法国如果是不定期工作，厨师的基本工资在9.3欧-9.5欧/小时。如果是定期工作，一般是2500欧-4500欧/月不等。 ★电梯工 美国电梯安装和修理工的平均年薪大约为67950美元，平均小时工资为32.67美元，电梯安装和修理工收入最高前10%人群的年薪超过98190美元。
★变电站和继电器检修工 美国变电站和继电器检修工的平均年薪大约为61700美元，平均小时工资为29.94美元，变电站和继电器检修工收入最高前10%人群的年薪超过81560美元。
★运输检查 美国运输检查员的平均年薪大约为61110美元，平均小时工资为29.38美元，运输检查员收入最高前10%人群的年薪超过104940美元。 ^
★商业潜水员 美国商业潜水员的平均年薪大约为58060美元，平均小时工资为27.91美元，商业潜水员收入最高前10%人群的年薪超过94130美元。 ★锅炉制造和修理工 美国锅炉制造和修理工的平均年薪大约为56680美元，平均小时工资为27.25美元，锅炉制造和修理工收入最高前10%人群的年薪超过80930美元。
★输电线安装和修理工 美国输电线安装和修理工的平均年薪大约为58860美元，平均小时工资为26.86美元，输电线安装和修理工收入最高前10%人群的年薪超过80310美元。
★火车或地铁司机 美国火车或地铁司机的平均年薪大约为53590美元，平均小时工资为25.77美元，火车或地铁司机收入最高前10%人群的年薪超过88690美元。
★长途通讯设备安装和修理工 美国长途通讯设备安装和修理工的平均年薪约为52990美元，平均小时工资为25.48美元，长途通讯设备安装和修理工收入最高前10%人群的年薪超过71650美元。 蓝领职业一般不需要学历，只需技术过硬。所谓三百六十行行行出状元，任何一个行业，只要坚持做，用心做，都能做出一番成绩来。 ^
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我们的新办公室坐落在东四十条桥，如果天气好的话，从我身后的玻璃窗眺望过去，可以清晰地看到西直门的标志性建筑“三个代表”，从上往下俯瞰，正好可以看到川流不息的平安大道，可以精确地评估出今天的二环三环的交通状况怎样。今天，这个时候，从楼上往下瞟了一眼，我发现有一群拿着绿绮，带着绿围巾的人从便道上走过，我知道这肯定是国安的球迷，我赶快查了一下网站，原来今天有亚冠的比赛，不过是在晚上19:30，看来，这些球迷至少会早到一个小时。我和老婆在有孩子以前，也算是球迷，经常到现场去看球，而有了孩子后，我们就几乎没到现场看过，后来也很少看电视转播，渐渐地也很少谈足球的话题。婧婧现在绝对没有一点球迷的特征，不仅仅对足球，对所有球类都没兴趣。我国安的球迷从我的视线里逐渐消失，我忽然想到这样一个有趣的问题，在足球运动中，最难培养的角色是什么？我觉得这肯定是球迷，球员能力不足，可以花大价钱去买来好球员，如果教练不行，可以只要你肯出资，你可以雇佣世界上最牛的教练，如果裁判不行，你可以聘请世界杯的金哨来执法，至于说什么场地，设备，装备，医疗，等等，这一切，只要你有钱都可以买到，但是只有一样你买不到，就是球迷，无论球迷如何差劲，如何缺乏相关文化知识，你也只能面对，你也只能去适应，还要陪着笑脸去赞扬，连及格线都不知道在哪里的球迷是世界上最好的。这就是世界上最吊诡的事情，一个世界三流的地方，却声称自己有世界上最好的球迷。很有可能实际上是世界三流的足球国家，也至多有世界三流的球迷，甚至更差，也只有世界一流的足球国家，才有世界上一流的球迷。我的国外同事有很多人都是球迷，如世界杯期间开会，因为看球请假回家是领导是很难拒绝的，我现在的Boss就是一个那不勒色的忠实球迷，在他的眼中皇马，巴萨，米兰，尤文图斯等等都不值得一提，只有那不勒斯才是生活。 爱尔兰的质量经理francis就说过，联赛低于六十年地方，他就不相信会有真正的球迷，因为足球文化的形成不可能是短时间内完成的，球迷的形成需要三到四代人。与这些欧洲，美洲人交流后，再看国内球迷的状态就特别容易理解，你想想人家一般德比战，一般都是上百场，甚至更多，于是一场比赛的输赢，并不能影响大局， 甚至几场的输赢也不能说明什么问题，于是大家就有心思去欣赏比赛，去享受比赛，在充分理解规则下去评价裁判，在本身也有很好的技术的情况下去分析技术。 而中国球迷，基本上是还专注一场比赛的输赢，对过程可以忽略，只要结果，没有那么长的历史，没有良好的传承，也就没有良好的平常心。据说国安的球迷文化已经逐渐在显现，形成，算算这家俱乐部在一个旗号下，已经有近20年的历史了，已经开始有跨带的球迷了，因此现在开始有球迷文化的雏形是应该的。虽然还没达到francis说的四代人，六十年的要求，但总算起步了。推而广之，不仅仅是足球球迷，体育迷需要一个累积，一个缓慢持续不断的形成过程，如京剧迷_中产生了票友这样的不低于专业水准的戏迷，京剧才有生存发展的土壤，但票友的形成却远远比出几个名角色要难得多得多，形成的过程要长得多这都不是一朝一夕的事情。 收起阅读 »

质量是职能还是业务？
----质量与其他部门的关系

通常在公司里，质量部门是作为职能部门而非业务部门加以设置的。所以，很多公司里，质量部是一个可有可无，时而挂这时而挂那的部门。这几年，作为质量管理人员，我就伴随着公司质量部门一路合合分分，起起落落。虽然感觉不爽，但也使自己有机会从不同的视角去审视质量工作。我越来越觉得，质量不是单纯的管理职能，我们不应该离开具体的业务，如采购、研发、生产等去谈质量，去做质量工作。任何质量管理工作，都应该与业务（或者说项目）的进度、成本等要素相关联。
举几个简单的实例：

·采购质量把关
有A、B两家同样生产某个器件的供应商，其中A是一个较大型、管理规范、产品质量很好的供应商，但他的产品价格很高，而B是一个管理水平不太理想、产品勉强能满足我司产品要求但经常有些小问题的供应商，当然，通常他的产品价格比A要低不少。这种情况下，我们是只考虑质量呢，还是也需要考虑成本？
显然，公司需要的是利润，我们无法离开采购成本去空谈产品质量。如果这么做，质量就真的只能有挨骂的份了。这种情况下，我们公司肯定也是将大份额订单给B。这个时候，质量工作也就有了。我通常的做法是，从A供应商那里，学习一些好的生产工艺、过程控制和质量管理方法，加上自己掌握的知识，去要求和辅导B供应商，使之产品质量在自己可控的范围之内（当然，我也遇到过个别实在扶不起来的“阿斗”，对不起，这样的供应商我只能和他说“88”了）。
·研发质量把关
在处理一次供应商产品变更时，遇到这样的情况：C供应商的密封方案由灌胶改为密封圈，变更后，C供应商的密封方式、上游密封圈供应商、密封圈材质及其生产工艺，都与我司的D供应商的产品完全一致。按我司正常的PCN流程，这种情况需要对C供应商的变更后样品进行可靠性验证，研发部的可靠性团队也坚持要求试验通过后才能签署同意PCN的意见。
但是，因为供货进度关系，我们根本没有时间进行长时间的可靠性试验。基于D供应商的相同密封方案产品已经通过我司认证并且已经在我司应用两年未发生漏水问题，我提出，以事实为参照，先同意PCN再补充可靠性试验。但可靠性团队仍不同意，于是我要求，如果认为C供应商的产品要进行可靠性试验，那么D供应商的产品也需要补充认证（因为之前对D供应商的产品认证是没有进行可靠性团队新提出的试验的）。
尽管这事最后我也没能说服可靠性人员先签字后补试验，但至少我争取到让供应商先启动生产，从而没有影响到供货进度。事后可靠性试验也证明，我的判断是正确的。
·质量问题处理
去年，有一个模块（设备部件）在外场发生了失效，虽然失效率很低（约0.3%），但对客户影响很大。因此，研发部门认为，必须进行整改，包括当时急需交付的40多套设备。但是，考虑到交付压力和整改成本，以及失效率和出货数量，我们认为，出货的40多套设备不整改直接出厂。虽然经过一番周折，但最终公司采纳了我们的意见。

从上面几个例子，可以看出，质量部门与业务部门，不是没有关系，更不是相互对立，而是相互合作的关系。可以说，质量本身就是业务工作之重要组成部分。质量不是死板地“卡”，有时候反而要比业务人员更努力地“疏”。质量人员应该比业务人员考虑得更全面，更需要整体判断力。
当然，质量人员的这种能力，质量的决策，也需要研发、生产等各业务环节的大力支持。比如，质量问题的原因分析、改进措施的制定与落实，无不需要业务部门的配合与支持。从这个角度说，质量更是无法脱离业务部门去开展工作。
人们常说，质量是设计出来、制造出来，而不是检验出来的，这话一点不假。但有的质量人员就以此为理由，认为质量人员是被动工作的，从而表现得工作不积极，缺少动力。在6SQ论坛上就看到一个贴子，大意是IQC因为没有图纸而未对来料进行检验，结果遭致指责。
和大多数网友一样，我也不认同IQC的这种工作状态。质量人员，特别是质量管理人员，不仅需要发现问题，更要解决问题和防止问题再发生。要达到这个目标，主动工作是很重要的。只有比其他业务人员更主动、更深入、更全面、更系统地思考防止问题再发生的办法并推动落实，促进采购、研发、生产等业务的提升，这样才能显现质量工作的价值，树立质量部门的权威。
一句话，质量是业务之外的职能，又是业务之中的业务。 收起阅读 »

马峦山归来，兼得兄不忘再吟诗一首：


登天禅圣境有感

一叶一菩提，佛前见本心。
耄耋跪老祖，童子拜观音。

佛渡有缘人，功德度自己。
但得禅机明，不必临圣境。


兄弟请偶也谈谈登山感触。我只觉得步入山门，香烟缭绕，云雾蒸腾，菩萨、观音、菩提树这些元素让刚爬山上头还澎湃着的心豁地镇静。挂满枝头的许愿球，绑得密密麻麻的许愿牌，广种福田的积善箱，清心的佛乐，虔诚的信徒还有这些无意间踏入佛门的玩客，我分不清是到了佛境还是仍在俗世。也许，这样的地方人神就能很好的沟通，大家的通讯工具包括香、烛、油灯。

菩萨很庄严、神圣、精神，而我发现周围的提供法器的营业人员神色淡定，入睡的样子，早上九点的太阳不足以唤醒他们沉浸在佛境的心吧。

我没有兼得兄那样深刻的认识，但对那句“佛渡有缘人”很感兴趣，百度一下，有一本同名的书，惊奇的是它竟然由企业管理出版社出版，书的介绍如下：
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《佛渡有缘人:佛法与人生智慧大全集(超值金版)》内容简介：忙、茫、盲……大多数现代人的真实写照。大街上人们行色匆匆，办公室里人们忙忙碌碌，工作台前人们废寝忘食。有人忙出了功成名就，有人忙出了事半功倍，有人忙出了迷惘无助，有人在盲目地忙啊忙……
　　人在旅途，最累莫过奔命、最怕莫过于茫然若失、最苦莫过于苦海无边。故而，我们需要学会去调整、去谋划、去经营、去感悟，用从容的心去欣赏人生路上的风景。
　　愿这本忙里偷闲者写给大忙人的佛学感悟，能够帮助每一位现代社会的大忙人，让大家都找到一张让心灵放松的按摩椅，一个让心灵休憩的驿站，一处让心灵休整的港湾。
　　也许，当你逐页阅读《佛渡有缘人:佛法与人生智慧大全集(超值金版)》时，你会感悟到：有一颗因果心，你会更积善；有一颗平常心，你会更从容；有一颗超脱心，你会更豁达；有一颗忍辱心，你会更逢源；在做事上，有一颗包容心，你会更博大；有一颗修行心，你会更智慧。
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很早很早很早以前，是没有佛的吧。唐朝流行道教，武则天上来之后宣扬佛，可见那个时候“佛旨”就已是管理标杆。偶们搞质量的，也很有必要了解佛，这样才能丰富偶们的QMS；同时，宗教信仰自由是偶们一项基本国策，中国式管理就得了解国情。

佛渡有缘人，佛是渡，是内因促进外因，以至发挥更大的绩效；也是先不计较得失，努力去做，自然会有善果；佛不是通过法力让人变得成功。佛法是通过宣讲的形式传播，跟我们企业培训完全是一回事，可佛站得有高度，它已经深入到人们心理，以心理暗示，让人们觉得干活、参禅或积善会越来越好；我们企业的高度就低了点，基本上靠加工资，用金钱这么俗的方式引导员工，可见管理水平局限性啊。

嗯，有时间要多上山，名师一般待山里嘛，山外有山，只源身在此山中，人到山顶我为峰，一山还有一山高，好多有关的山的好词。难怪，我们的万科王石那么喜欢登山！ 收起阅读 »

请问4个因子3水平的试验在minitab中通过什么样的设计好？具体来讲：A B C D四个因子（均是3个水平），D和E为考察指标，即试验有两个指标（一个望大一个望小），主要涉及到AB BC AC这样三个交互作用，田口做好像不合理吧，而且有两个指标。该怎么分析呢？请大虾帮解决下，谢谢！ 收起阅读 »

今天我从手机上读到一则趣闻,因为麦当劳被315晚会曝光,过期15分钟的食品仍然出售,并且采用暗语私下安排，但却没有影响麦当劳的销售，反而起到了促销广告的效应，在一个以吃不死为危深感全标准的国家，还能注意公司的内部规定的企业就已经凤毛麟角，卧底30天，也没发现地沟油，就已经让老百姓念佛了。
我在网上找到这篇报道，挺幽默的====================================================================================== 一年一度的CCTV“3·15”晚会于昨晚在央视一套播出，麦当劳被曝北京三里屯餐厅违规操作，售卖过期食品，网上舆论迅速分化为多级，更有网友力挺支持。
新浪认证资料显示为“新地集团董事长”的漆洪波表示：“3.15看到麦当劳我真乐了。估计麦当劳花十个亿没这效果。”
新浪认证资料显示为“汽车之家创始人”的李想表示：“我感觉，麦当劳对食品质量和期限的控制，哪怕实际操作超过了他们手册的标准，也比我们自己家的要求都高，以后去麦当劳吃的更放心。唉，真贱。”
新浪认证资料显示为“《马后炮》节目主持人”的马志海表示：“我平时极少吃麦当劳。但明天，我要去吃它一套巨无霸。是央视告诉我，过期15分钟在麦当劳就是一件在全中国丢脸的事，而且麦当劳中国居然还认错了!我靠啊，这么脸皮薄的企业，我不撑，行吗？”
新浪认证资料显示为“天津电视台主持人、体育评论员”的孟繁达表示：“麦当劳和家乐福有行业一流标准化管理，我曾采访过这两家企业，他们有同感就是中国人不拿同胞的命当命，很多违规行为都是连锁加盟终端违规，企业管理失职。央视曝光的内容无关痛痒，只会让更多的餐馆和超市觉得，你看麦当劳家乐福都这样,我们理所当然.这次麦家和郭德纲一样得到力挺，因为老百姓信他们胜过信央视。”========================================================================================
我特别支持孟繁达说的话，中国的餐饮业也绝不会因此你曝光了麦当劳而变好，而是向更差的方向发展。国人的品性就是这样的，从来都是不学人家的长处，总学人家的短处，不去赞美人家的好，而是去说人家的坏，不仅对国际间的事物如此，对国内的事物也如此。因此总让我想到当一个文明到了没落的阶段，有一个表现重要表现就是逆向淘汰，人们的是非观是反的，人们长着眼睛不是去发现可取之长，而是去寻找可用之短，为自己的恶性贴上一张华丽的标签,还美其名曰适应社会,这个社会,就会因为这一次次的被适应,而变得越来越世风日下。不仅仅行为的趋向会向这个方向发展，从人才上更会如此，精英被认为是异端，异己遭到灭绝和排斥，不得不选择沉默或离开。

备注:
按照我们熟知的哲学观点,世界的发展是要经过否定之否定的循环往复的,如天主教世界,就通过文艺复兴,把神权至高无上的地位拉下来,而崇尚人权,像博卡秋写的十日谈,就是在反对宗教禁欲,同时通过禁欲控制人的思想,但丁用自己的亲戚,自己的好恶去随意地写天堂地狱炼狱,拉斐尔用人间的妇女的形象去画圣母等等,这一切都是在否定天主教的统治,在颠覆大家都习以为常的文明和准则,当他们成功了,则天主教文明就获得了新生.而穆斯林世界,有人敢于去挑战古兰经的地位吗?我承认孤陋寡闻,是不是还有人还在认为,古兰经中已经写明的,则不用再读其他的书,古兰经中没有写的知识,则有害哪?

一个文明最难的就是科学去认识自己,科学地去否定自身有悖于历史发展的部分,就像草原文明是曾经强大过,但若继续发展则必须要学会跳下马被,放弃游牧的生活,而敢于踏出这一步的,有多少人还能再在本部落立足哪?
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公司内能都会有内审,包括ISO9000, QC080000, ISO14000, OHSAS18000. 只听说过有个ISO 9000 体系, 其他三个都不是不清楚是啥东东. 这次终于有机会对体系有更深入的了解.
从3月15日~3月17日. 公司组织了对此四个体系的内审员培训.外聘的老师. 昆山汉姆森咨询有线公司.说说自己培训后的一点感受, 不是对培训公司做广告, 也不是抨击.
首先对培训内容. 真的很佩服做体系的同仁们, 这么枯燥,乏味的东西都能背下来. 都能运用熟练. 佩服... 讲义从发下来到培训结束, 我根本没有耐心从头到尾看一遍. 唯一一次也是考试的时候. 翻了半天也没找到在那里.悲剧~~~
其次就是讲师了. 对这个讲师真是没话说. 这个太能扯了, 原本枯燥乏味的课程, 让他讲的很少有人睡觉. 还不时有笑声. 我就第二天下午,实在太困,小睡了一下. 还有一点真的非常,非常,非常的佩服老师, 讲课不用讲义, 从头到尾要讲的内容都在脑袋瓜里.而且条文的第几款, 第几条都能记的清清楚楚. 厉害~~~~~~~~~~. 有两点我认为需要改进, 一个语速太快,很多都没听清楚; 一个就是跑题例子很多, 有些例子感觉和培训内容联系不上,感觉就是个笑话.(我个人认为, 也有可能是我的理解能力比较差).
最后对我自己总结下. 总体来讲还是学到不少东西的.对各个体系也有了一定的了解. 不过离实际稽核还是有一定差距的.还要继续努力. 收起阅读 »

抽时间 重温了一下 收藏的帖子；
又有新的感悟...

出于某种原因，差点跳槽到一家公司进行精益生产工作。由于现有公司上司挽留，我继续留在了现有的公司。

机会虽然放弃了，但是，我想，精益同样可以运用到我们自己的生活与工作，试着往这方面去考虑，去实践看看。欢迎大家一起探讨。

所谓时间管理，归根到底，是种旨在增加单位时间所得的回报（远不只是经济上的）的（个人）管理方式——（个人）效益更大化。是（个人）希望，将对时间的直觉管理模式向理性管理模式进行转变，所做的努力。
所以，切不可舍本求末，为了“时间管理”而时间管理——将方法（工具）置于目标之上。
一个以“时间管理”为焦点主题的站点：http://www.mifengtd.cn/ ——褪墨。 收起阅读 »

公司最近花了35万买了一台原子吸收分光光度计。昨天消化仪器厂家来公司培训，公司领导让我和QC主管学习。学习过程中QC主管老师因为其他事情离开，最后完完整整参加培训的人只有我一人。厂家培训老师昨天下午就回去了，QC主管和未来原子吸收分光光度计操作人员只能由我来培训了。
消化仪器培训老师提建议，原子吸收分光光度计培训可不能像我们这样学习了。原子分光光度计学习比较难，据说一个公司培训员工一周还没有结束，另一个方面就是原子吸收分光光度计厂家只提供一次免费培训的机。培训结束后如果客户需要再提供培训服务就是收费服务。公司现在遇到相关的培训都是让我先上，我学会了然后再来培训其他主管和员工。来到公司不到两年的时间内，公司已经派我出去参加外面的培训四次，花费大概两万左右吧。每次培训回来，就是我给大家培训。这次原子吸收分光光度计的培训看来也是我先参加培训，学会了教大家了。现在，我也不知道这样是好还是不好。
公司新进的检测仪器厂家培训，我是第一批参加培训人员。公司新进的生产设备我也是第一批参加培训人员。2011年公司新上的几个新生产设备，我参加完培训设备操作规程我来编写，我来培训员工。设备运行参数我来设置，我来教员工。设备确认报告和工艺验证报告也是我来做。其实，公司有设备部、工艺部和生产部，但每次来设备公司领导都是让我学习，来编制相关文件，并且培训员工。现在觉得自己好像已经越权干着几个部门的事情，但是每次老总出面安排工作总觉得推辞不好。
写此文不是发表什么牢骚，就是突然感觉到很迷茫。我一人好像干着几个部门的工作，我现在就是不清楚老总的想法。
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来现在的公司三年多了，今年开始着手推行ISO9001，这几年，公司发展迅速，人员壮大和产值提高都比较快。人多了，部门也多了，需要协调的事情也多了。规范企业运作成了眼下的当务之急。ISO9001证书，很早，公司就有的。做质量的，大家都很清楚。证书就是交钱就可以获取的。当然，有些有口碑的认证公司还是你要真的有一些东西才行。以此日志，记录下我推行ISO9001的足迹。3月7日，召开了体系推行会议。有缺席的，迟到的、早退的。 木关系了，就算是启动了吧，会议没有豪言壮语。会议过程大致如下：1、公司现在为什么要推行ISO简单讲述了公司现状，以及客户的期望，总经理的期望。2、给出了一个总的质量体系规划图,你懂的，抄书的..3、简要的说了以下以后的工作将要如何开展3.1 将程序按照部门大致分一下蛋糕这是一个初步的，以后随着程序的进展而逐步完善3.2 决定固定每周五上午10:00-11:30召开"体系推行会议",并记录培训和会议的出席情况，并在会议后邮件发给所有项目参与者。3.3 项目参与要求3.3.1 体系推行周例会，要求部门负责人（以部为准）出席，并通过邮件公布了必须出席的人员名单3.3.2 文件不一定是由部门负责人自己编写，要求各部门指定编写人。但汇报由各部门负责人汇报。OK，会议大概就开了这些，后面是边做边完善。 收起阅读 »

Today, when I planted in "my farm", one truth came into my mind: just do what you should do, the fruit must be there after your hard work. (功夫不负有心人Everything comes to him who waits.）

Yesterday (15/Mar/2012), he was shocked at receiving my message ( I send the address of my home to him through message). He said both of us need to have a good rest, we can wait for some time to meet. For his reflecting, frankly, I didn't think he would be like that, but the answer just realized what I had guessed for his humaness. I love him more than before.

For my feeling, I understood what he chose, from this point of view, I was getting maturity. I was not that little girl, charming, shying, everything must be happened according to what I had expected- otherwise- I would be crazy any more.

Go for it! 加油！
During the pursuing of happiness, I must be brave and insisti on what I believed. 收起阅读 »

“以顾客为关注焦点”像“脊梁”（一切当以此为纲，以此为底线）。“与供方互利的关系”像“双脚”（物流的发端；影响组织的前进速度）。“领导作用”像“心脏”（赋予组织以精神和动力）。“全员参与”像“消化系统”（为组织充分、有效地运行质量管理体系提供“能量”——执行力）。处于良性循环的“领导作用”和“全员参与”能够互相促进。“领导作用”为“全员参与”提供相应的资源与示范作用；“全员参与”的成果坚定“领导作用”的决心……三大方法论像“骨架”（支撑起质量管理体系的具体实施方法）。“持续改进”像“神经系统”（指引着组织围绕“顾客满意”运转）。 收起阅读 »

质量，是一门关于平衡的艺术，是一项关于资源整合、利用的技术。其目标在于：平衡组织、顾客、供方、及其他相关方）之间的利益，并在这个过程中，使“利益总和”得以最大化（即，达成多方共赢的局面）。

由于人类具有主观能动性，双赢乃至多方共赢的局面得以实现。比如：某人免费帮助别人搬运重物，客观上他损失了能量与体力，但他也许觉得这是在帮助自己减肥，于是，双方各得其所。但是正因为是主观能动性造成的，所以，双（多）赢的局面往往是不稳定的，会因人因时而产生很大的不同。 收起阅读 »