摘要：本文分析了当前我国企业在质量管理职能设计方面存在的一些问题，论述了质量管理体系必须服从和服务于经济绩效这一根本目标，对最高管理者的质量管理职能设计进行了初步探讨。     质量职能设计是建立质量管理体系的重要内容，是贯彻ISO9000系列标准的基础性工作。质量职能设计是否合理，对质量管理体系的运行、保持和持续改进有着重要的作用；因此企业在进行质量职能设计时，必须围绕质量职能的有效性、以获得良好的经济绩效为目的，进行精心策划。然而不少企业在建立质量管理体系时，没有质量职能设计足够的重视，致使质量职能配置失当，质量管理体系无法有效运作，最终导致企业质量管理体系的低效率，企业的经营业绩无法实现。为此，本文将在分析当前质量职能设计中普遍存在的问题的基础上，论述经济绩效在质量职能设计中的重要性，并对最高管理者的质量职能进行初步探讨。１　质量职能设计中存在的问题     质量职能应该如何设计，没有现成的公式可循。但根据笔者多年的咨询、审核经验，以下几种职能设计往往影响质量工作的开展，降低了质量管理体系的效率和有效性。1.1 授权不足    如有的企业的管理者代表，没有得到应有的授权，凡事都要请示最高管理者和/或其他副总经理，管理者代表根本算不上一个管理职位，不能及时有效地开展工作。有的企业的内审员，到部门或基层审核得不到充分授权，工作畏首畏尾，查不出问题，就是查出问题来，也要看部门领导的脸色办事，否则今后就很难在这个企业生存。1.2 照抄照搬    照搬标准条款或照抄其他企业的文件，造成职责陈述不清，职位边界模糊，工作人员不知道该干什么。     有的企业质量职能未进行认真的策划和精心的设计，造成机构重叠，同时设有质检处、质管处和“贯标办”或“9000办”等部门，这些部门之间的工作界面不清楚，造成工作推委。还有的采购、进货检验、原料仓库管理、进货不合格品处置等涉及部门太多，文件对各部门之间的接口和沟通规定得不清楚或根本没进行规定，操作难度就比较大。笔者认为，同一种工作，涉及的部门越少，职责边界越清楚，效率就越高。这样就可以减少协调、应酬等非增值性过程，节省用在协调和沟通上的资源，提高质量管理体系的有效性和效率。     有的质量职能的设计者为了“提高效率”，根本不去征求企业管理者的意见，照猫画虎，把A企业的组织机构和职能分工照搬到B企业，B企业的管理者也未进行认真的审阅，结果在一个食品企业的质量管理处还规定了“对特殊过程进行控制，如：热处理、电镀等”等风马牛不相干的职能描述。     有的质量职能的设计者照搬照抄标准条款，不结合企业的实际，不考虑如何操作、如何测量。如有的企业在企管处职责中规定“利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性”，完全照抄标准，至于这个企管处如何去运作，审核人员如何取证，职能的设计者考虑的就显得不足了。有的职能设计者或文件编写人员还认为这是一条经验，归纳为“当手册难写时，就抄标准，气死审核员”。审核员是不会气死的，反而应该为这样做的企业担心，为这样做的职能设计者或文件编写人员担心，这样的职能设计对企业有什么用？长此下去，这样做的职能设计者或文件编写人员会不会丢掉饭碗。1.3 职能太专，涵盖面太小     有的企业，原来就设有企管办、质检处、质管处等质量管理部门，在建立质量管理体系中，为了表示对质量体系工作的重视，在原有组织结构的基础上，又设立了专门的“贯标办”（有的称为“9000办”）。这样的质量职能设计其业务涵盖面太小，只需一段时间，工作人员便能够学会一切了，平时不内审也不外审，他们无事可干，不免会转而失望，造成对工作的敷衍。更有甚者，无事生非，在组织内造成内耗，影响质量工作的开展。我们有的企业成了质量管理体系审核员的培训基地，自己培训了审核员，又使这些人员工作涵盖面太窄，不发挥他们的作用，迫使他们跳槽，为咨询机构和/或审核机构培训了一大批人才，奉献到是奉献了，但是这种奉献对企业本身有什么效益呢？1.4 职能交叉、职责不清    部门之间的职责相互交错，造成工作推委扯皮，设计的质量职能决定了管理人不能专心工作，而是忙于协调。     如有的企业设有设计开发部、技术科、工艺科，在文件中对于同一种工作一会到设计开发部，一会到技术科，一会又到工艺科，实际运作起来很难控制。更有甚者，同一种工作几个部门负责，造成该项工作无主管部门，大家都管、大家都不管的局面。1.5 用人不当、难负其责    质量职能的设计需要根据因事设岗、因岗择人的原则，对每个质量岗位选择合适的有能力胜任的人员。但在一些企业，有的质量职衔成了对员工奖励的礼物。如有一家企业的一位工程师已经60多岁了，可能原来对企业的建设作出了较大贡献，自己又不愿意退休，该企业总经理就任命他当管理者代表，作为对他的一种奖励或安慰（或福利），使其成为副厂级干部，但是由于这个工程师年事已高，对新的管理理念接受较慢，其他管理人员又不服气，该企业的质量管理体系就运行得不是很理想。    质量管理工作是一项实践性很强的业务工作，其职能是对质量工作的一项责任，这种责任不能当作福利随意发给一个人。２　质量职能的设计要服从“经济绩效”这一根本目的     现代管理之父杜拉克指出：任何一个机构的存在，系为了一定的宗旨（purpose）及使命（mission），及一定的社会功能。以企业而言，这就是所谓的“经济绩效”。企业不同于其他组织，只有企业才以“经济绩效”为使命，企业为追求“经济绩效”而存在，可以说正是企业的定义。2.1 服务于经济绩效—ISO9000标准的要求      企业为什么要采用ISO9000标准呢？企业为什么要花费宝贵的资源建立和保持质量管理体系呢？有的企业管理者并不是很清楚，与企业的高层领导座谈时，许多企业领导人总是设法绕开“经济绩效”这一企业的根本使命，总是讲一些在专家指点下形成的套话，听起来似乎很符合标准要求，实际上忽视了企业的根本目的。质量必须为企业的根本宗旨和使命服务，这是一个基本原理和不争的事实。在建立和运行质量管理体系时，质量职能的设计应该体现这一原则。有人对这一点认识不足，认为“有效性和效率”仅仅是ISO9004的要求，企业在按照ISO9001标准建立质量管理体系时没有必要考虑这些问题。有的把拿到证书作为唯一目的，甚至于规定在“某某展销会以前一定拿到证”，在这种急于求成的思想引导下，再加上一些管理者习惯了“大干快上”的领导方法，质量管理体系的根本目的也就渐渐模糊了，质量职能的设计也就扭曲了。我们要正确全面地理解ISO9000标准，以“经济绩效”为使命也是这个标准的要求，ISO9000：2000标准2.7.1条款“文件的形成本身并不是目的，它应是一项增值的活动”。ISO9001标准是对质量管理体系的一个最基本的要求，虽然这个标准没有包括有效性和效率的，但是标准仍然提出了相应的要求，如5.6.2条款对管理评审要求“确保其持续的适宜性、充分性和有效性”，对管理评审输入的要求包含“过程的业绩和产品的符合性”；8.1条款要求测量、分析和改进，“持续改进质量管理体系的有效性”。2.2  经济绩效—判断质量管理体系是否合理有效的依据    采用ISO9000标准建立质量管理体系是企业重大战略决策的组成部分，对企业的发展有非常重要的影响，绝对不能把企业以“经济绩效”为使命的宗旨弃之不管，而仅仅去追求所谓的时髦术语和证书。在建立、实施和保持质量管理体系的各个过程中企业的领导者做出任何一个决定，采取任何一个行动时，都必须把以“经济绩效”为使命摆在首位，任何一个过程，只有在它产生了经济效果时，它才有存在的价值，才具有权威性，如果不能产生出经济效果来，它就是失败了。以“经济绩效”为使命与以顾客为关注焦点是统一的，是相互补充、相互协调的，是一个事物的两个方面，绝不应把它们对立起来。试想，任何一个企业，如果不能以顾客愿意支付的价格向顾客提供产品和/或服务，它还有什么存在的价值呢。股市中有一句名言“业绩是股市永恒的主题”，那么质量管理体系的永恒主题也应该是“业绩”。    围绕以“经济绩效”为使命这一根本目的，再来策划质量管理体系、分析和确定过程；再来设计质量管理体系的职能，许多问题就会迎刃而解。许多花架子就可以减少，许多冤枉钱就可以少花，质量管理体系才能真正起到它应有的作用。３　最高管理者的职能设计    最高管理者的质量职能设计是企业质量职能设计的最重要内容。2000版ISO9000标准为最高管理者规定了更加明确的职责（详见ISO9000：2000标准2.6条款），这些职能，是现代管理理论的总结。对此，在建立质量管理体系时应认真分析、精心设计，使最高管理者的职责更加清楚，边界更加清晰。3.1考虑质量管理原则的各项要求    依据质量管理原则的各项要求进行职能设计时往往是建立质量管理体系的薄弱环节。有不少从事质量体系工作的人员，并没有充分认识到“八项质量管理原则”的重要性，只是把它作为一种理念来处理，使其成为空中楼阁。八项质量管理原则是质量管理实践经验和理论研究的总结，是组织管理的普遍原则。八项质量管理原则是为最高管理者制定的，“最高管理者可以运用这些原则，领导组织进行业绩改进”。因此在设计最高管理者的职能时，应该考虑质量管理原则的要求。     当然，ISO9001标准并没有要求在最高管理者的职能中规定这些原则，但是最高管理者应该运用质量管理原则作为发挥其职能的基础，在最高管理者的职能设计时应考虑质量管理原则的要求。3.2 确定企业的质量使命    最高管理者应审慎地分析和确定企业的质量使命。包括：制定质量方针，决定是否采用ISO9000标准，确定质量管理体系的范围，制定、发布和评审质量体系文件（至少包括质量手册）、进行管理评审。3.3 配备资源    最高管理者应确保企业可以获得建立和运行质量管理体系所必须的资源，包括：指定管理者代表，提供人力资源、设施设备、作业环境资源等。3.4 维系各种关系      最高管理者代表企业，需处理各种关系，以便为企业创造良好的环境。这些关系包括与顾客和相关方的关系；包括考虑我国现阶段的社会情况和企业文化就质量方面的问题与主管机关、社会团体的各种正常的交流、沟通、应酬。这不是不正之风，而是企业管理工作的一个重要方面，即便是在发达的工业化国家，这种交流和沟通也是不可缺少的。     需要注意的是，有人认为：最高管理者是企业的一把手，他想管什么就可以管什么，他不想管什么就可以不管什么，因而造成对最高管理者的质量管理职能设计或界限模糊不清或范围太宽太窄。最高管理者应该从自己的工作中剔除许许多多的具体业务性工作。由于多年来形成的习惯，我们的许多厂长、经理，特别是规模较小的企业的领导，仍然习惯于事必躬亲。比如：最高管理者指定了管理者代表，但是在实际工作中，最高管理者直接管理质量体系的一些具体业务，使管理者代表有职无权，影响了管理者代表履行职责的积极性。那么如何界定什么是具体的业务工作呢，哪些工作应该从最高管理者的工作日程表中去掉呢？因为企业规模、习惯、文化不同等原因，没有必要进行统一规定，但是根据许多企业建立质量管理体系的实践，原则上，任何一件工作，如果能够由别人去做，便不应是最高管理者的工作；如果能够由操作层去完成，便不应是管理层的工作。４　结论     质量职能的设计是质量管理体系建立中的一件大事，最高管理者、质量职能设计人员和企业各级管理者一定要充分重视，切实注意质量管理体系的经济绩效。一旦职能确定下来，各职能部门、各级工作人员，包括各级管理人员和最高管理者都必须按照设计好的职能运行、保持和改进质量管理体系。另外，正如管理学不可能成为一门精确的科学一样，质量职能的设计也不会成为精确的科学、没有固定的模式可以仿效。应根据企业规模、人员的素质和产品的差异等因素，设计好质量管理职能，以充分调动各级人员的积极性，优化资源配置，取得企业最佳的“经济绩效”。 收起阅读 »

再不记录下来，真的会全部忘了的。
一为记录，二为参考。
在现在的公司感觉已经到达一个瓶颈状态，很难再得到迅速提升，而且工资也很难再涨上去，故另谋出路。
半年时间了，陆陆续续的也投了不少的简历，可惜一直都只是有猎头和我联系，基本上就没有接到过公司人事的电话，自卑啊，不知道自己哪里做的不好。没想到进入7月之后，HR的电话纷纷袭来，让我受宠若惊。

正文：

第一家通知我的竟然是一家网络公司。
我惊呆了！这家公司是通过猎头找到我的，并明确指出是要有制造业经验的人才行。公司是在合肥，虽然我人现在在苏州，但是一直很怀念合肥（我在合肥读的大学），所以地区不是问题。猎头先确认之后，HR给我打了个电话，问了问以往的状况，有没有兴趣在网络公司发展，有没有兴趣在合肥发展，最后说，等猎头通知。等了许久，猎头也没有消息，我就直接问猎头结果。猎头给我回复：“张先生已在外地买房，只是在观望合肥这边的机会，跳槽意向及回安徽发展的意向并不强烈；故不向后推进。”引号内为公司原话，猎头和我分析说：看来这家公司并不知道自己要招什么样的人，先要找几个人聊聊，然后再确定公司要招什么样的人。很荣幸，我就成了他们的“免费咨询师”。

当我正在感叹为啥制造业的人看不上我的时候，一家中德合资企业打电话邀我去面试了。
第二家合资企业登场，他们要招的是体系主管，是我在51上面投的简历。让我惊讶的是HR直接用英文发面试通知给我，我又有种受宠若惊的感觉。关于体系的推行我还是可以的，毕竟现在这家公司的体系从无到有都是我一手弄出来的。所以刚开始的时候，和品质经理谈体系的时候还是挺顺畅的。一切都往好的方向发展，忽然这位经理说，你的英语怎么样？让我们用英语聊聊。虽然有所准备，虽然一直在学，在个人简介的时候没有任何的问题，到了专业方面就开始磕磕盼盼起来。最后经理说，你需要在英语方面继续努力，我们需要对候选人进行综合考量，等通知吧。
第二家的面试就这样结束。

还没有等我惋惜，我的一个朋友又介绍一份工作给我，是我前公司的代工厂（民营）要招品保课长。我咨询了几个在这家公司上班的前同事，给我的建议都是不要过去，那边是一个黑洞，工资要扣一个月，而且还不准时发，还有要7天24h待命，随时都会有状况。我还是不死心，去那边面试了一下。总监面试我的，这个总监以前是品质经理，问我要怎么做，我简单的说了下说，首先要了解客户需求，其次要了解公司的问题主要出在哪里，接下来要如何进行改善。然后这个总监说，你去公司看一圈之后，提个计划给我，我们再谈。我看了下公司的状况，简直是惨不忍睹，文件有，但是是非常乱的，同时有三个公司抬头，两个公司文件，而且谁也不知道最新的文件在哪。现场乱七八糟，禁止吸烟的地方竟然制造课长带头抽烟。员工厕所可以从侧面反应一个公司的品质状况，进去发现里面也是乱七八糟。其他地方我就不一一赘述，都差不多。第三天，我提了份计划给他，主要是针对现场管控和文件方面，估计是我的工资要的比较高，那个总监回了个“谢谢”，就没有下文了。

第四家，第五家，第六家的面试通知接踵而至。一家台资，两家外资。
台资要的品保课长，我和品保经理谈的挺好的，但是和厂长谈的不怎么好，于是在等消息，但是我感觉还是有戏。
两家外资都用英文邮件通知我面试，一家在昆山，一家在上海。
先说说昆山这家吧。
8点半到公司，HR带进去，打印了一张访客单，非常的正规。
填资料，填试卷（用英文填写，填中文的地方就是翻译英文）。大约在10点左右开始品保经理和HR两个人一起来面试。一上来品保经理就说，我们这个岗位要对老外，所以对英语有要求，我们就用英语开始吧。balabala~~~,开始也还是可以，等到品保专业知识的时候再次卡住。这个品保经理受不了了，让我用中文来说吧。我是通过中国质量协会6西格玛黑带考试，那个品保经理是通过美国质量协会的6西格玛认证，我和他的差异还是非常明显的。我缺少实际运行带项目的经验，于是有些问题回答出来不是让他很满意。除了专业知识，HR还问我关于领导力方面的知识。面试的很专业，让我知道我很多欠缺的地方。
然后就是等消息。

上海那家美资面试是我最近一次面试，也是我遇到的最奇葩的面试。
虽然是美资，但我感觉和台资很像，门卫，厂房建设，内部构造，除了门口挂了个美国国旗，其他没什么特别的了。
我在那边等了有1个小时，HR开始过来和我面试，我感觉就像和我聊天一样，就问我过去的一些经历，处理过什么问题，遇到过什么困难。接下来就是品保副理进行面试，和HR问的问题差不多，也是一些经历。问着问着，午饭时间到了，于是蹭了这家公司一顿午饭。饭菜质量感觉和普通的台资差异不大。下午品保副理继续问经历，问了一会换了一个人继续问，这个人开始问我的心路历程，从检验员到课长，经历了怎么样的心路历程，感受如何啊。他问完了之后，又换了一个人开始问我的性格，是急性子慢性子？优点和缺点各有什么？凭什么要这么高的工资啊？我被问的头晕了，真的晕了，看着他就是在晃，还好一步一步的回答出来。最后他说我们这个职位不着急，回家等消息吧。
从开始到最后没有任何一个人问我品保专业知识，我算是服了他们了。

总结：
经历过这些面试，我发现自己在很多地方还是需要继续努力的。英语反而我对自己更有信心了，只要再在专业英语上面下点功夫，说的时候再自信一点，就不是问题了。专业知识上仍然需要更加的细心努力学习。

顺便推销下自己：本人年将三十，本科毕业，工作八年有余，三家公司，从检验员至课长甚至部分经理的工作都做过。英语读写无问题，听说尚可，求昆山，苏州，上海地区品质工作。详情请联系：13451798042 QQ:63138169 收起阅读 »

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为什么要学习戴明管理方法？
戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得·德鲁克在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报
如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，因为丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”
如果你想要学习源自丰田管理体系的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。
丰田汽车用低成本取得高质量的法宝，塔古奇博士（Genichi Taguchi）进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计（Robust Engineering）和实验设计法（Design of Experiment），也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。
当今制造工业广泛使用的科学方法，如：失效模式及效应分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），错误检验设计法（Mistake Proofing Product Design）和设计产品的制造/装配设计（Design for Manufacturability /Assembly）。使用这些方法的目的，就是要尽量把问题解决在设计阶段。这些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：发现只能容忍浪费；预防才能避免浪费。
如果你想要学习全面质量控制/管理（TQC/TQM），那你就先学习戴明管理方法，因为全面质量控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题，而这就是戴明管理哲学的理论基础。
戴明使企业家们重新认识了构成戴明管理理论的基础，统计学对管理科学的重要性。统计学过程控制学（Statistical Process Control）和统计工程学 （Statistical Engineering）在企业管理上得以广泛应用。
多亏了戴明，现在美国的首席执行官们，才真正理解系统的重要性。（约翰 惠特尼）今天是中国首席执行管领导们了解系统、稳定、偏差、特殊原因和普通原因的时候了。组织是一个系统，管理是一门科学。
戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，在摩托罗拉（Motorola）进行了长达10年的咨询。从而为6σ管理法奠定了基础。
戴明哲学认为产品质量是由生产系统产生的。ISO900X认证系统是一系列的标准，其目的就是不但要确认产品质量，而且要确认生产产品的系统和过程，帮助公司了解系统，用正确的程序文件定义一个高质量的系统，生产出高质量的产品。
独立调查团制度在工业化国家和企业被普遍应用，因为不用许任何利益相关个人或集团干涉调查团的工作，才能得出科学公正的结果，对症才能下药。这就是戴明一再倡导的独立调查方式，可以看出戴明管理哲学对整个工业化国家的影响。
为什么要放弃目标管理绩效考核（控制管理）？
戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。
目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”
如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。
传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。
用自己的头脑想一想：美国自己为什么不使用哈佛管理高参给俄罗斯的“休克疗法”也不用给中国的“目标管理”？ 为什么全世界只有中国在用“目标管理绩效考核”？
为什么要建立领导力企业文化？
要变成狼必须要改变本性，先有狼的思想，那就是企业核心价值下的领导力企业文化。
同样在中国，同样是中国人；没有管理是军阀混战；控制管理是蒋介石的方法；毛泽东用领导力带领中国人民打败了蒋介石，迫使美国人退回了三八线，这就是为什么要建立领导力企业文化的原因。
凡是参观过日韩企业的企业家们，都对日韩企业员工的团队精神和以厂为家的工作精神所感动，羡慕不已。但是，谁创造了这些满意、热情、忠诚的员工呢？正是企业家自己，这就需要改变对待人的态度和方式，用信任代替控制，改变企业文化，用领导力来带领，放弃那些损害团队精神的所谓管理方法。
如果公司老板给员工的工资待遇并不低，但公司没有满意、热情、忠诚的员工，人员流动过于频繁，普遍感觉疲惫有怨气，没有工作主动性，激励靠发奖金，没有以厂为家的精神，那是管理层需要改头换脑，是到了不得不改变企业文化的时候了。
如果把领导力企业文化，简单地理解为亲情文化和幸福文化，而不去改变公司的目标管理，目标、排名或评分绩效考核（控制管理）文化，公司就会有两幅相互对立不协调的思想和面孔。不要把领导力企业文化误认为亲情幸福的软弱文化，它对员工尤其是领导者提出了更高要求。
20年后的今天，美国人仍在学习日本的管理经验，在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法，更多的是日本的东西有了美国名字。中国普遍对日本和美国现代管理一知半解，但却把使美国80年代全面落败的目标管理奉为管理圣经。 收起阅读 »

6S就是整理(SEIRI)、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（习惯）（SHITSUKEI）、安全（SAFETY）。其中整理、整顿、清扫、清洁、素养5S是日本所发明，所发是用日语发音，因其发音都是以S开头，故而被称为5S，后来因为在工厂管理中安全也是非常重要的项目，因安全的英语发音也是以S开头，所发被加入5S中统称为6S。    “整理”就是将公司（工厂）内需要与不需要的东西（多余的工具、材料、半成品、成品、文具等）予以区分。把不需要的东西搬离工作场所，集中并分类予以标识管理，使工作现场只保留需要的东西，让工作现场整齐、漂亮，使工作人员能在舒适的环境中工作。    “整顿”就是将前面已区分好的，在工作现场需要的东西予以定量、定点并予以标识，存放在要用时能随时可以拿到的地方，如此可以减少因寻找物品而浪费的时间。    “清扫”就是使工作场所没有垃圾、脏污，设备没有灰尘、油污，也就是将整理、整顿过要用的东西时常予以清扫，保持随时能用的状态，这是第一个目的。第二个目的是在清扫的过程中去目视、触摸、嗅、听来发现不正常的根源并予以改善。“清扫”是要把表面及里面（看到的和看不到的地方）的东西清扫干净。“清洁”就是将整理、整顿、清扫后的清洁状态予以维持，更重要的是要找出根源并予以排除。例如工作场所脏污的源头，造成设备油污的漏油点，设备的松动等。“素养”就是全员参与整理、整顿、清扫、清洁的工作，保持整齐、清洁的工作环境，为了做好这个工作而制定各项相关标准供大家遵守，大家都能养成遵守标准的习惯。“安全”是将工作场所会造成安全事故的发生源（地面油污、过道堵塞、安全门被堵塞、灭火器失效、材料和成品堆积过高有倒塌危险等）予以排除或预防。 收起阅读 »

生命，淡然如花就是幸福。静静地生长，静静地开放，该来时自然来，该走时不留恋。蜂蝶翩然而来，因为我有香气，他若归去，因为我给了他满足。不必哀怨，应该感到幸福，因为曾给予过别人温暖。从不失望，因为香气依然扑鼻。静静地守候属于自己的土地，幸福该来时自然还是要来。
　　
　　快乐是一种心态，有些人之所以缺少快乐，是因为缺少快乐的心态。其实，人生处处有快乐，只要我们坚持快乐的心态，即使一件小事情，我们也能找到快乐。快乐是心态，是一种随时随处都能发现美丽的睿智，更是从小事中得到享受的惬意。
　　
　　别拿自己和他人比较，这只会降低了你原有的价值。因为我们都是独一无二的，因为我们每一个人都很特别。
　　
　　及时回头，改正。从此褪下幼稚的外衣。将智慧带走。然后，要做一个合格人。开始负担，开始顽强地爱着生活，爱着世界。
　　
　　总以为单身没什么不好，总以为自己可以搞定生活的一切变故，总以为那些卿卿我我的故事没什么值得羡慕，总以为一个人也可以过得很精彩。但是偶然间，看见拥挤的公车上他为她圈起的独立空间，竟然会心中恍然，空荡微酸。没什么好丢脸的，不得不承认，无论多么坚强，你还是需要一个温柔的拥抱。
　　
　　我们最大的悲哀，是迷茫地走在路上，看不到前面的希望；我们最坏的习惯，是苟安于当下的生活，不知道明天的方向。我们的失败，有时和素质无关，而是在困境中缺少韧性，坚持成了我们最长的短板。但凡成功者，并非都是出类拔萃，而是他们相信，只要忍受了、挺住了，成功早晚会露出真相。
　　
　　永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它；你生命中的回报，是由你帮别人解决的问题来决定的；最让你愤怒的问题，就是上天指派你解决的问题；你未来的秘密隐藏在你的日常生活和习惯当中；人生在世的意义不在于你和别人相像的地方，而在于你与别人不一样的地方。
　　
　　每一个优秀的人，都有一段沉默的时光。那一段时光，是付出了很多努力，忍受孤独和寂寞，不抱怨不诉苦，日后说起时，连自己都能被感动日子。
　　
　　多微笑，做一个开朗热忱的女人；多打扮，做一个美丽优雅的女人；多倾听，做一个温柔善意的女人，多看书，做一个淡定内涵的女人；多思考，做一个聪慧冷静的女人。记住为自己而进步，而不是为了满足谁，讨好谁。
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质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。
之一：缺少远见远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。
之三：管理者贡献不够调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？
之四：没有目的的培训企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本和利益分析许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。
之六：组织结构不适宜组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：质量管理形成了自己的官僚机构在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量和错误的度量缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报 有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃，返工被看成是企业的一般管理费 　 收起阅读 »

每场研讨会的学员在第二天下午一面忙着消化午餐，一面消化“新哲学”的同时，戴明博士总会进行一项他所称的“笨实验”；但他保证，这项实验将令人永远难忘。 他一一拿了实验器材。 首先是一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒；其次，是一支上面有50个凹洞的把杓(每5个凹洞一排，共10排，凹洞大小与木珠相当)；然后是另一个塑胶盒；大小恰足以让把杓在里头捞珠子。 接下来的一小时里，实验在一片欢笑中开始了。尽管现场笑声不断，这场木珠实验却深刻。凸显出一项事实：经理人为员工所设下的标准，往往超出他们所能控制的范围。这项实验同时也显示出，如何用统计方法找出问题来源。 会场前端成了生产线，戴明博士自己则扮演可怕的工头。他严厉地宣布：“我们的工作是‘产出’白珠，因为顾客不收红珠子。” 他从听众中招募人员，加入生产线，并开玩笑的说：“女士优先。”他的求才启事如下：“本公司诚征作业员六名，需要高度热忱；检验员2名——因为本分司作业错误百出，冗员充斥；检验长一员——这是本公司唯一没做错的事——检验员独立执行计算，不需寻求共识。另征记录员1名，此乃重要职务……须具备书写及加法能力。因为他要负责登记姓名，并记录产量。"? 　 　 作业员各就各位? 　 　　有位男士走出来，到会场前端应征记录员。 戴明博士装出一副严厉的样子质问：“你会写字吗?会写数字吗?加法也懂?好，请就位，我会把你放在薪水单上。”他以类似的方式，录用了两名检验员和一名检验长。(他问的问题之一是：你会数数吗?你能从一数到一二十吗?那好，去拿张纸吧。)? 　 接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要6名有工作热忱的作业员，学历不拘，但必须有工作热忱。好，我现在看到有一个人举手，请到前面来。1个，2个，3个，4个，5个，6个。好，都请到前面来。"? 　 　　工作人员就位后，戴明博士开始讲解任务。他模仿工头的权威口吻说：“纪录员请准备上工。你随时可以开始登记检验员姓名。”接着对作业员说：“6名有工作热忱的作业员听着：你们不可以和检验员攀谈。你们的位置就在这里(身体往右挪)”又说：“记录员要有笔，我借给你一支，不过要记得还回来。好，先写下自己的名字。检验员、检验长、6名热忱的作业员，请各就各位。” 戴明博士逐一查对员工身份后说：“你们当中哪个人的素质能力是全体成员的平均水准?”他注视着其中一名作业中狄克说：“你是平均水准的那位吗?” 狄克回答：“应该是。” 戴明说：好!站这里，那么另外5人都在水准之上(听众大笑)。就按这个顺序排列。平均水准的那个人，叫狄克是吧?好，帕特、包伯、……不要太快，记录员没办法写太快。好，霍斯特、……等一下，全乱了，擦掉重写。? 　 “顺序对我们来说非常重要。平均水准的人排第一，接下来是帕特、包伯。别急，别太快。再来是史帝夫、霍斯特、戴夫。”? 　 名字依序记下来之后，戴明开始发号施令了：“你们要先经过3天的试用期，这段期间将会照样给薪。我将扮演工头。但既然这里其他人都不了解我们的工作到底该做些什么，我先亲自出马。我们的任务是‘产出’白珠子。”
红珠白珠落满盘? 　 　 　　“这个地方是有规则的，在我说出之前，先告诉我，你们愿不愿意全力以赴?”作业员一致点头。戴明接着说：“程序是这样的，它们很明确，必须一步一步来，不可有任何改变。必须完全遵照程序，不准中途辞职。就算你们可能被炒鱿鱼，也不可主动提出。大家都听清了吗?” 戴明博士把两个盒子中较大的那个拿出来；里头混装着800颗红珠、3200颗白珠。他右手抓着大盒子说：“我们总共有两个容器，尺寸不同，一大一小。清楚吗?拿盒子时你们要抓住两个容器较宽的一边，懂吗?你们要把珠子从大容器倒到小容器，从最靠近的角落倒进去，距离保持‘5公分’。他特别强调‘5公分’，引来一阵笑声。他一边倒珠子，一边告诉听众：“我们的程序很严格。"他先把珠子倒到小容器，又倒回大容器，让两种珠子混合均匀。 “5公分!再倒回来。”他提高声调：“抓住两个容器宽的那一边，从最靠近的一角倒进去，这就是你们完成每日工作的方法。我们的一套工作程序是：每天取50颗，不多也不少。任务是‘产出’白珠子——我们的标准是50颗，红珠子白珠子都要算，但记住，顾客不接受红珠。? 　 　　“你们把珠子倒进大容器后，要拿起把杓，插入珠子堆里。把杓不要晃动，以免红珠子掉了出来。假如红珠子掉在地上，就得停止生产。”?他停顿一下说：“你们准备开始胼手胝足的干活吧!” 戴明博士继续示范。他把把杓插进大容器里，让50个洞都装了珠子。虽然实际操作要比表面看起来困难，不过每位“作业员们”最后都学会了。“把杓子往下推，推到底。拿出来，不要晃。”戴明博士在旁提醒。? 　 他问：“你们自认为已经了解了吗?”“作业员”一致肯定地点头。? 　 　　　戴明博士开玩笑说：“我自己故意舀了些红珠子，好让你们知道它们长什么样子。” 他继续解释下一步：“带你的成果到一号检验员那里，他会大声把他算的数念出来。接着到2号检验员那里去，他会记下数字。检验长则比较这些数字。” 戴明告诉检验长：计算工作由你负责。假如发现数字有出入，其中必有一人是错的。你要负责找出来，并大声喊出正确数目。你认为工作交代得够清楚了吗?明白了吗?知道你不能有所背离的吗?我们的程序非常严格，正如我所描述的。假如你对算出来的数字满意，就可以让那位作业员离开。一定要对结果满意，才可以放人。然后，他便可以把当天的成果倒回原来取出的容器去。清楚了吗?现在，那位‘平均水准’的男士可以开始了。” 狄克抓起大容器，将珠子倒进小容器里，戴明博士大声吼着：“5公分!” 狄克把杓子挖进大容器内，努力舀取白珠子。戴明博士问其他作业员：“你们有没有认真看?注意看他是怎么做的。如果他捞到红珠子，看他是怎么捞到的。你们要避免重蹈覆辙。” 　 ? 　　戴明转头向听众说明：“这就带来恐惧了……”
红珠挣扎战? 　 　　狄克装满杓子后，稍微倾斜了一下，让多余的珠子滚出来。?戴明博士告诉他：“现在，到1号检验员那边去，静静的把他计算的结果记在纸上。然后，到2号验员那里去。检验长将会确定数目，并宣布出来。” 检验长保罗遵照指示，大声宣布红珠子的数目：“14颗。” 戴明博士故作烦恼：“多达14颗，我要说我们真是出师不利”。(全场爆笑)他把全部“作业员”聚在一起，对他们说：“我得让你们知道。我们的客户只收白珠子。所以我们的职责是：制造白珠子，而不是红珠子。14颗!”他语调哀凄。“这样一来，我们怎么立足。” 接下来轮到第二位帕特小姐。戴明提醒她：“5公分!慢慢来，不要晃。珠子会滚出来。把成果拿给1号检验员计算。” 听众听到数目是“17”时，纷纷发出不满的叹息。工头戴明看来更苦恼。他脸色阴沈沈的的对帕特说：“我要和你谈谈。我们要产出白珠子。你刚刚有没有注意看?为什么还是产出红珠呢?我真不明白。下一位!” 这回，第3位作业员马伯的成绩略有进步，只有11颗红珠。? 　 　　戴明博士高兴的大叫：“哈!这就是我所说的改善了。不过，改善得还不够。”他转向其他作业员：“你们都看到了是怎么做的了吧?好，我们现在开始努力改善。这就是我们所需要的……持续不断的改善。” 下一位作业员史帝夫的成绩更好，只有8颗红珠。 戴明博士满意的说：“这才叫改善——持续的改善，好极了，这就是我们所需要的。改善之处愈来愈多。一次比一次好。” 但第5名作业员霍斯特的红珠却增为12颗。戴明博士责骂道：“这不叫改善!恐怕你弄错了。”他把注意力移到最后一名作业员戴夫身上说：“好，戴夫，现在你必须表现优异，把平均水准拉回来。”? 　　　戴夫的成绩是9颗红珠，是全部人中次少的。但工头戴明并不满意，他对作业员说：“我要告诉你们。我们的程序十分严格，不准有差异。但现在成果很差。我不明白为什么差异程度这么大：史帝夫八颗，帕特17颗。程序相同，进料相同，红珠也都占20%。这么严格的程序，照理说不应有变异才对，为什么却从8颗到17颗都有。不可思议，17是8的两倍多呢。”他以无法置信的声调重复：“不应该有变异才对。我们的程序固定，每个人都在相同的程序下工作，规则完全相同。身为工头，我只能说对你们的表现表示失望。”
鼓励与施压? 　　　“现在，我们接下来继续‘第二天’的工作，还是由‘平均水准’的那个人先开始。身为工头，我希望你们能有所进步。” 狄克“第二天”捞到10颗红珠，比前一天的14颗进步。戴明博士恭喜他说：“狄克，这就是我所说的进步。” 下个作业员帕特只捞到5颗红珠，引来一阵欢呼，是目前最好的成绩。戴明博士以帕特为例，激励其它作业员：“假如帕特只捞到5颗，谁都可以只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。不该变生变异才对。”? 　 巴伯6颗红珠的优异成绩，也受到称赞。接下来霍斯特11颗，得到“合格”的评语：“比昨天进步，既使只有一点点，但也不错了。”他对最后一位戴夫说：“你现在得弥补同伴的不良表现了。”当戴夫捞到11颗时，工头戴明斥骂：“知道吗，戴夫，你要为今天整体的成果欠佳负一部分责任。”他转向所有作业员说：“我们所需要的是更好的成绩。高层主管一直盯着这些数字。他们对我们的低产出非常不满。而你们的工头也无法理解为什么变异那么大，我不明白。继续加油吧。切记，你们的工作全靠你们的表现……不是保有工作，就是流落街头。全看你们了。我们可以让工厂继续开着大门，否则上级就要把工厂给关了。” 　 ? 　　“第三天”帕特捞到八颗红珠的时候，工头有点失望。他说：“帕特，我不明白。昨天你只捞到5颗，今天却是8颗。这样的差异令人无法理解。没道理啊。记住——你的职位可能不保。” “第三天”将尽时，戴明把全部作业员召集在一起时，对他们说：“大家听着，上头一直在盯着这些数字，他们无法理解成绩为何如此低落。他们已经决定，除非‘第四天’能有显著的改善，否则就要关厂了。你们的工作能否保住，全看你们的表现。工厂已经入不敷出，一切就全靠你们了。要大大的改善才能继续。现在，我希望你们尽情工作。这也许是你们的最后一天了。”? 　 　　作业员继续“第四天”的工作。当最后一名作业员戴夫捞到10颗红珠时，戴明博士大叹：“要在这里看到改善，真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数目，分别是5、9、6、10颗红珠。? 　 戴明博士说：“上级一直注视着这些数字，他们非常不满意我们的生产能力的低落，已经决定关厂了。走出大门前，请各位顺道去领工资。谢谢大家。非常感谢你们的热忱。” 　 ? 　 检讨满江红? 　　　始终认真记录着每位作业员红珠数目的记录员，在第四天结尾加总算出了数目，并计算出每人平均日产量，及全体的平均日产量。? 　 　 左表是用投影仪放映出来的统计图表(略 )? 　 工头戴明检讨成果，他说：“你们可以看到上面这些数字，这里有几次高于平均水准，几次低于平均水准。这是什么道理，我不了解。史帝夫是第一天的当日最优人员，帕特则捞到高达17颗红珠，是第一天表现最糟的一位；不过，第二天她只捞到5颗，是第二天的最优人员——虽然她第一天，是所有人麻烦的根源。”? 　 戴明博士继续说的时候，听众开始掌握到若干基本讯息，那就是：既使员工使用一模一样的工具、执行一模一样的任务、才智一模一样，产出的结果仍会因时不同。戴明博士在假扮工头的过程中暗示听众：事实上，经理人不该针对员工无法掌控的结果责备他们。再说，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低于平均，某些高于平均。 　 ? 　 计算公式演示? 　　　接下来，戴明博士说明如何运用一个简单的统计公式找出变异上下限。“现在我们来稍稍计算一下……目前产出红珠的总数是220，我们假设捞到一颗红珠子不会引来其他红珠，也不会排斥其他红珠；捞到任何一颗白珠子不会引来其他白珠，或排斥其他白珠。也就是说，我们假设珠子完全独立，不受其他同色珠子影响。”? 　 首先，他将所产出的红珠总220，除以捞取珠子总次数(6个作业员做四天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人日平均数为9.2。这个日平均数被称为xˉ 。? 　 xˉ=220/(6×4)=9.2?　 　 　　其次，他计算每人每日捞到红珠的平均比例 pˉ——亦即捞到的全部珠子里，红珠子所占的比例：? 　 pˉ=220/(6×4×50)=0.18? 　 　　根据这些数字，我们再用公式算出“控制上限”(UCL,Upper Control Limit )及“控制下限”(LCL,Lower Control Limit)：? 　 UCL/LCL= xˉ ± 3 /（注：此处为根号）xˉ(1- pˉ) / =9.2 ± 3/ 9.2 × 0.82 　　“现在，”戴明博士说：“让我们来看看结果：没有人超越上限。虽有人试着这么做，也很接近了，却功败垂成。6个人共试了24次，每次都在控制范围之内。这显示我们的统计控制做得相当不错——可是我从来不使用‘完美’这两个字，因为根本没这回事。”?乍看之下，图中( 略 )似乎存在着某个模式；也就是说每次只要连续有7或8个点高或低于平均数，就好像有一个模式出现。但戴明博士说：“我看不到有任何模式存在。眼前所看到的是一个常会遇到的，几乎呈’常态原因系统’(Constant Cause System)的情形。现在让我们来看看变异的程度。所谓的‘常态原因系统’就是，你在计算未来的变异范围里，存在着一定的稳定性。但让我们以最近的未来——我们所拥有的24次为基础视之，理应如此。虽然相关信息的确不足，但24次内确是如此。假如再进行另外48次捞珠，便可以加上资料，重新计算上下限，结果可能还是现在所看到的——虽然我也没有把握；因为没有人可以未卜先知，而实证资料永远不够完整。”? 　　换句话说，如果在这套主导生产线作业的系统中，禁止改变，红珠的数目将会在控制上限下限之间波动，但不会超出界限。
理性的感受? 　 　　戴明博士说：假如你以理性的态度预测，便能对别人描述你预测的根据在哪里，其他人也能据此批评。假如你说：‘我预测即将下雨’……这只是个人意见，别人无法据此批评，因为他人没有批评的基础。假如我列举出理论，也许你会想要修正我的公式，以求符合你的想法，这是很自然的。你有了这方面的知识，便有权如此做，也应该这么做。你知道什么是理性的预测吗?它是你所能描述、所能解释、人人都可以赞同或反对的方法。我们可以理性的预测：假如我们再进行另一次4天的实验，结果仍将落在上下限内。我们当然不确知是否如此——但再进行‘4天’，就会知道。我必须一再强调：由实验而来的证据永远不够完全。? 　　　“我看过凭着粗劣资料做出的精心之作。怎么找都找得出25%的误差，但没有人知道。根本没有人去考虑资料是否确实。”接着，戴明博士故意找碴，要求听众想想假如他们未曾看这场实验，会对结果作出什么预测?假设共有4000颗珠子，其中3200颗(80%)是白珠，800颗(20%) 红珠，则每日平均数 xˉ ，会不会落在某个特定的数字上?部分大胆的人推论：假如日产量为50颗；一段时间下来，红珠的数目应该为平均日产量的20%，也就是10颗。 台下有人稀稀疏疏的喊出“10颗”，回应戴明博士。 “我听到你们说多少?”戴明再问：“10颗?你们错啦。听着，这点很重要。你们没有任何根据就乱下结论。没错，全部珠子里，红珠占了20%——当然50颗里的20%就是10颗。但是，为什么你们会预测平均数 xˉ 会落在某个数字上?我没问你们是‘哪个’数字，只是说‘某个’数字? xˉ会落在某个地方是根据什么基础?为什么你们这么说?” “机率!”台下传出答案。“我们根据‘中央极限理论’( Central Limit Theory)。”? 　 　 反复推敲求真相? 　 　　“机率?’戴明博士大吼：“我们不谈机率。至于中央极限理论，我倒希望你告诉我那是什么玩意儿，我已经有55年没用过它了。我不想知道这些东西，但请你告诉我，你到底是什么意思?(台下大笑)‘中央极限理论?’把它丢掉一边去吧!那是我们教授统计时所遇到的问题之一。我们教学生错误的东西，还教得非常好。”? 　 另一位大胆的学员提供了一个答案：“人口数必须平均掉。”? 　 “什么叫做‘平均掉’?戴明回问：“什么是‘人口数’?我一辈子都没看过。” 传过来的回答是：“就是宇宙万物、全人类。”? 　 　　“全人类?”戴明博士提醒他："告诉我这是什么意思。我认为我们有必要好好想想，不要强不知以为知。现在大家继续告诉我，你们根据什么基础预测 xˉ会落在什某处?为什么?在我们今天早上进行实验之前，你们会预测 xˉ会落在某处吗?不会吧!我不是要大家发表意见。我不是提出某个东西请大家来检验。不是这样。你们不可以、也不应该做出类似的预测。 “现在我们既然具备统计控制的观念，所以我们可以说， xˉ会落在某个数字。我们不知道它会是哪个数字。而我们只有‘4天’，4天看起来似乎也可以找到落点——某处，某个数字。我们再看看资料。11.8；8.5；8.3；8.0……它们似乎有下滑的趋势，也许会朝某个数字靠近吧?我不知道。如果再实验4天，也许可以了解得更多。你们说 xˉ会落在哪个特定数字呢?刚刚听到有人小声说：‘对呀!对呀!’。你说对了。我认为会。现在告诉我，究竟会落在哪里?” “10。”同样的答案再度出现了。? 　　　戴明博士继续说：“你们现在说它会落在10这个数字，你们又错了。注意，这正是你们需要学习的地方。当然，我们每个人都在学习。但为什么你们说它会落在10呢?凭什么?你们毫无根据。我们目前为所拥有的证据显示，它不会落在10。数据呈现的是11.8；8.5；8.3；8.0的下滑趋势。你们为什么说是10呢?这是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知如何利用。告诉我，为什么会是10?” 　 一名听众坚称：“盒中有20%是红珠，所以应该是10。” 戴明博士答道：“应该是，实际却不是!你可以很清楚看出它不是。为什么你说是10。因为50的20%是10，而盒中20%的珠子是红的。假如你用这种态度经营事业，你就有麻烦了。” 讲到这晨，重点开始渐渐澄清。因为我们看到的平均数不是10，而是似乎还要低些。既然如此，必定有某些变数影响整个过程。 有位男士问：“变数是否不只一个呢?你只告诉我们珠子的颜色有红，有白。它们大小相同吗?”? 　 　　戴明博士认真考虑了一下说：“大小不同?它们当然大小不同了。它们个个不同。你知道嘛。这又如何?这是否表示你已得到10以外的解答了呢?” “这么想是没用的!假如珠子与洞口不吻合，它们便无法计入样本中了。” “你说对了”他客气的告诉这位男士，然后转头笑问听众：“我为什么要绕一大圈呢?”? 　 　水落石出? 　　　"现在，让我换个方式问。你们想为什么红珠与白珠表现不同?为什么比例不是你们所说的那样，而你们却如此肯定?!对错误的事如此肯定，实在太糟了。这么做真的会让你陷入麻烦。告诉我为什么 xˉ可能不会落在10?而且可能离10很远??红珠当然和白珠不同。如果它们之间并无二致，检验员如何计算红珠的数目??红色和白色不同。任何化学家都可以告诉你，这两种色素有什么差异。对那支把杓而言，它可以感觉出红白珠子的不同。用手指去摸，感觉也不同。而且，红珠子比较大。你们中一部分浸在红色颜料中，再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠了。红珠较大也较重。然而，你们却想告诉我， xˉ会落在10，因为盒子里有20%是红珠。 　 　　"把杓很重要。我已经使用1号杓子30年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支杓子每次平均可捞到11.3颗红珠，这是实验100次以上得到的数值。2号杓子平均可能捞得9.6颗。今天用的3号把杓，平均可能捞到9.4颗或9.2颗。? 　　　"假如你为工厂采购含灰量为9.6%的煤炭一批，结果抵达的煤炭中，含灰量高达11.3%，恐怕就要辛苦一阵子才能弥补损失了。我们在类似实验中用的机械抽样，永远无法告诉我们进料(在此处是红白珠)的实质内涵。 “假如我们所用的统计控制水准还算过得去， xˉ就会固定在某个位置——这项工作也许要花上一段时间(也许还要再花上另外‘4天’)。我们会建立起一套可信度 的。各位可以针对未来所需在这方面预作规划的。假如我们现在就必须计划未， xˉ数值大约可以说是9.2，但不能确定到底距此有多近。必须有相当大的弹性空间才行。”? 　 　结论? 　　　如同任何寓言一样，“红珠实验”也有其寓意：?? 　 　　----“变异”乃是过程的一部分。? 　　----进行计划前，必须先预测人事物未来可能的表现。但任何测试(实验)过去的成绩表现既使颇具价值，还是无法准确。　　----员工都在某一个自己控制不了的系统下工作　　——既使他们努力尝试。决定成绩表现的是“系统”，而非“个人技能”。 　　----唯有管理阶层才能改变系统。? 　　----某些员工的表现总在水准之上，某些总在水准之下。?? 　 　　戴明博士保证，任何人只要看过一眼，就永远忘不了他这个简单而“愚蠢”的实验。? 　 　 　　“无论走到哪里，你都会看见红珠子。” 收起阅读 »

作者：葛雷格.华生，美国质量学会（ASQ）董事局主席   为逝去的同事撰写辞章是困难的，如果他是你的朋友那就更让人难于下笔了。虽然我在1980年就拜读过菲尔?克劳士比写的书，并被他的注重实效的质量方法深深地影响着，但直到最近几年我才真正地了解作为一个“人”的菲尔，并把他当作“人”来欣赏。很多次，我们花时间与同事们在一起，致力于打破那种存在于我们每个人身上的来自于现实世界的、具有分离倾向的工作个性的界限。我感到荣幸的是，我了解的菲尔是一个人，而不是一种质量专业的偶像。出于对他的生活与工作的极大的尊重，我将颂扬菲利普克劳士比的“礼物与行为楷模”---他通过作为一名质量专业人员和商界领袖的生活与事业的样板而遗赠给了大家。    菲尔于1926年6月18日生于西弗吉尼亚的惠灵市。他在第二次世界大战与“朝鲜冲突”期间，曾弃医从戎、报效祖国，成为海军陆战队和海军的战地军医。在这期间的1949年，他从俄亥俄州足医学院完成学业。从1952年到1955年间，他在克罗斯利公司的生产车间工作；在那里，他第一次解触到质量并开始加入了ASQ。随后，他继续升迁，成为马丁-玛瑞埃塔公司的质量经理；在那里，他继续发展他的质量理论，并在真实世界的环境里进行实践。正是在马丁公司，他创造出“零缺陷”的概念，并因这种贡献在1964年荣获了国防部颁发的杰出公民服务奖章。1965年，菲尔出任由CEO哈罗德.吉宁领导的国际电报电话公司（ITT）的质量副总裁；他在这个位子一直干到了1977年，那时他开始建立自己的咨询机构。菲尔在1979年当选为ASQ的总裁，随后因他对质量运动做出的贡献而荣获ASQ的爱德华奖（Edwards Medal）。无论从任何方面来看，菲尔在质量方面的职业生涯都是堪称楷模的。但这些对他来说不够的。因为菲尔还在他的另一种职业和生活方面---商界领袖---取得了卓越的成果。    通过他的组织---克劳士比学院，菲尔向许多大公司的高层管理者们教授如何专注于创建预防为主的文化，旨在第一次就把事情做对。虽然菲尔最有名的书是《质量免费》，但他在《我与质量》一书中对自己的生活与事业的解构也是最精彩的故事。他一生中写了15本畅销书，涉及质量与管理的丰富主题。他的书已被翻译成16种语言，销量超过250万册。如今，菲尔的质量学院仍然在世界20余个国家积极地向跨国集团和中小型制造与服务公司教授质量管理的基础。2000年，YMCA国际管理委员会肯定菲尔的商业领导能力，向他颁发了“麦克菲勒奖”（该奖的获得者还包括其他一些领先的商业思想家，比如，爱德华.戴明，彼得.德魯克和诺曼.文森特.皮尔）。今年初，ASQ董事局选举菲尔为“名誉成员”---美国质量界公认的最高荣誉。    四十年来，菲尔通过他个人的许多贡献显著地推动着质量运动的产生与发展。他的哲学思想已经在许多大大小小的公司里根深蒂固，而且他的著作《质量免费》在八十年代就成为十年间质量的初始信号---当质量显现出可以成为可行的事业和有效的运动时。他所创造的注重实效的的概念，被认为是质量知识大纲的基本要素，比如：    作为质量执行目标的“零缺陷”概念    客户的要求确定质量执行的标准     团队合作的工作原则    为企业进步而对领导能力的要求    用劣质成本衡量不符合要求的代价    预防即意味着消除质量问题     我曾在今年1月份董事局选举菲尔作为终身的“名誉成员”之后与他交谈过。他那时告诉我，他正在进行一些治疗，不知道是否可以出席“年度质量大会”（AQC）。他问我，他是否可以制作一个演讲的录像带作为备用，也可以作为礼品，今后发给所有ASQ部门供其在本地的方案中使用。在接下来的一周里，他在接受治疗的期间，向“质量管理部”（QMD）提供了AQC的主题演讲稿。这些最新的资料可以帮助我们把握克劳士比管理思想的要点，也正是我想要ASQ了解和鉴赏的。菲尔热爱质量，他深切地关心着那些决心投身于质量工作的专业人仕。在他生活的方方面面，他都非常具有追求质量的服务精神：对家庭、教堂、商业,以及对他所工作过的ASQ和罗林学院（Rollings College）。在今后的日子里，请在各个部门的会议上学习他的录像，铭记他的哲学思想，并感激他把对工作和生活的意义与本质的真知灼见提供给了我们大家。我要借此机会表示，能认识菲尔是我的荣幸。    我认为，2001年8月18日这一天，全球的质量界失去了一位最多产的领袖。菲尔在北卡州的高地市离开了我们，他的家人---他在世界上最重要的资产---陪伴着他。他珍爱他的家人，我相信，那一刻他会非常宽心，在家人的关爱下平静地走完自己的一生。让我们为他的妻子佩姬和家人祈祷吧！感谢上帝赐给我们礼物---菲尔！ 收起阅读 »

随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。
    在ISO9000族标准2000年版的制订过程中，引入了质量管理的八项原则，并将其作为标准制订的基础。ISO和IAF的联合工作组就ISO9000标准向2000年版的过渡，对认证注册/机构的审核员以及其他与认证/注册工作相关的人员提出了掌握和理解新知识的要求，其中包括对质量管理八项原则的理解。在此将ISO/TC176/SC2关于质量管理八项原则的一些文件编译成文，以供广大审核员以及与认证/注册工作相关人员参考。
一.质量管理八项原则产生的背景
   随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2000年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项原则。
   质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件《质量管理原则及其应用指南》发布，在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理八项原则的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原则》。在1997年9月27日至29日召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。
二.质量管理八项原则及其应用指南
原则1 — 以顾客为中心
   组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
    实施本原则要开展的活动：
◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。
◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。
◆将这些需求和期望传达至整个组织。
◆测定顾客的满意度并为此而努力。
◆管理与顾客之间的关系。
    实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订   使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。
◆对于目标的设定  能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。
◆对于运作管理   能够改进组织满足顾客需求的业绩。
◆对于人力资源管理  保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。
原则2 —领导作用
    领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。
    实施本原则要开展的活动：
◆努力进取，起领导的模范带头作用。
◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。
◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。
◆明确地提出组织未来的前景。
◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。
◆建立信任感、消除恐惧心理。
◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。
◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。
◆进行开放式的和真诚的相互交流。
◆教育、培训并指导员工。
◆设定具有挑战性的目标。
◆推行组织的战略以实现这些目标。
    实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订  组织的未来有明确的前景。
◆对于目标的设定  将组织未来的前景转化为可测量的目标。
◆对于运作管理  通过授权和员工的参与，实现组织的目标。
◆对于人力资源管理  具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。
原则3 — 全员参与
   各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来受益。
    实施本原则员工要开展的活动：
◆承担起解决问题的责任。
◆主动地寻求机会进行改进。
◆主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。
◆在团队中自由地分享知识和经验。
◆关注为顾客创造价值。
◆对组织的目标不断创新。
◆更好地向顾客和社会展示自己的组织。
◆从工作中得到满足感。
◆作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。
    实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订   员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。
◆对于目标的设定  员工承担起对组织目标的责任。
◆对于运作管理  员工参与适当的决策活动和对过程的改进。
◆对于人力资源管理  员工对他们的工作岗位更加满意，积极地参与有助于个人的成长和发展活动，符合组织的利益。
原则4 — 过程方法
   将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。
    实施本原则要开展的活动：
◆对过程给予界定，以实现预期的目标。
◆识别并测量过程的输入和输出。
◆根据组织的作用识别过程的界面。
◆评价可能存在的风险，因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。
◆明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。
◆识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。
◆在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。
    实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订   整个组织利用确定的过程，能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。
◆对于目标的设定  了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目标。。
◆对于运作管理  采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。
◆对于人力资源管理  可降低在人力资源管理(如人员的租用、教育与培训等)过程的成本，能够把这些过程与组织的需要相结合，并造就一支有能力的劳动力队伍。
原则5 — 系统管理
   针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。
    实施本原则要开展的活动：
◆通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。
◆以最有效地实现目标的方式建立体系。
◆理解体系的各个过程之间的内在关联性。
◆通过测量和评价持续地改进体系。
◆在采取行动之前确立关于资源的约束条件。
    实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订  制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。
◆对于目标的设定 将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。
◆对于运作管理 对过程的有效性进行广泛的评审，可了解问题产生的原因并适时地进行改进。
◆对于人力资源管理 加深对于在实现共同目标方面所起作用和职责的理解，能够减少相互交叉职能间的障碍，改进团队工作。
原则6 — 持续改进
   持续改进是一个组织永恒的目标。
    实施本原则要开展的活动：
◆将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。
◆应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。
◆周期性地按照“卓越”的准则进行评价，以识别具有改进的潜力的区域。
◆持续地改进过程的效率和有效性。
◆鼓励预防性的活动。
◆向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育和培训，如：
 ━ PDCA循环
 ━ 解决问题的方法
 ━ 过程重组
 ━ 过程创新
◆制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。
◆对任何改进给予承认。
    实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订   通过对战略和商务策划的持续改进，制订并实现更具竞争力的商务计划。
◆对于目标的设定  设定实际的和具有挑战性的改进目标，并提供资源加以实现。
◆对于运作管理  对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。
◆对于人力资源管理  向组织的全体员工提供工具、机会和激励，以改进产品、过程和体系。
原则7 — 以事实为决策依据
   有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。
    实施本原则要开展的活动：
◆对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。
◆确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。
◆使用有效的方法分析数据和信息。
◆理解适宜的统计技术的价值。
◆根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。
    实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订   根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。
◆对于目标的设定  利用可比较的数据和信息，可制订出实际的、具有挑战性的目标。
◆对于运作管理  由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。
◆对于人力资源管理  对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析，可指导人力资源方针的制订。
原则8 — 互利的供方关系
   组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力。
    实施本原则要开展的活动：
◆识别并选择主要的供方。
◆把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。
◆清楚地、开放式地进行交流。
◆共同开发和改进产品和过程。
◆共同理解顾客的需求。
◆分享信息和对未来的计划。
◆承认供方的改进和成就。
    实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订   通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。
◆对于目标的设定  通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的目标。
◆对于运作管理  建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。
◆对于人力资源管理  通过对供方的培训和共同改进，发展和增强供方的能力。
三.质量管理八项原则与质量保证和质量管理
   质量管理八项原则是一个组织在质量管理方面的总体原则，这些原则需要通过具体的活动得到体现。其应用可分为质量保证和质量管理两个层面。
   就质量保证来说，主要目的是取得足够的信任以表明组织能够满足质量要求。因而所开展的活动主要涉及：测定顾客的质量要求、设定质量方针和目标、建立并实施文件化的质量体系，最终确保质量目标的实现(参见表1的中间栏)。
   质量管理则要考虑，作为一个组织经营管理(这里说的不是营销管理)的重要组成部分，怎样保证经营目标的实现。组织要生存、要发展、要提高效率和效益，当然离不开顾客，离不开质量。因而，从质量管理的角度，要开展的活动就其深度和广度来说，要远胜于质量保证所需开展的活动(参见表1的右栏)。 收起阅读 »

S-Z
Sample, 样本Sample regression coefficient, 样本回归系数Sample　size, 样本量Sample standard deviation, 样本标准差Sampling error, 抽样误差SAS(Statistical analysis system ), SAS统计软件包Scale, 尺度/量表Scatter diagram, 散点图Schematic plot, 示意图/简图Score test, 计分检验Screening, 筛检SEASON, 季节分析 Second derivative, 二阶导数Second principal component, 第二主成分SEM (Structural equation modeling), 结构化方程模型 Semi-logarithmic graph, 半对数图Semi-logarithmic paper, 半对数格纸Sensitivity curve, 敏感度曲线Sequential analysis, 贯序分析Sequential data set, 顺序数据集Sequential design, 贯序设计Sequential method, 贯序法Sequential test, 贯序检验法Serial tests, 系列试验Short-cut method, 简捷法 Sigmoid curve, S形曲线Sign function, 正负号函数Sign test, 符号检验Signed rank, 符号秩Significance test, 显著性检验Significant figure, 有效数字Simple cluster sampling, 简单整群抽样Simple correlation, 简单相关Simple random sampling, 简单随机抽样Simple regression, 简单回归simple table, 简单表Sine estimator, 正弦估计量Single-valued estimate, 单值估计Singular matrix, 奇异矩阵Skewed distribution, 偏斜分布Skewness, 偏度Slash distribution, 斜线分布Slope, 斜率Smirnov test, 斯米尔诺夫检验Source of variation, 变异来源Spearman rank correlation, 斯皮尔曼等级相关Specific factor, 特殊因子Specific factor variance, 特殊因子方差Spectra , 频谱Spherical distribution, 球型正态分布Spread, 展布SPSS(Statistical package for the social science), SPSS统计软件包Spurious correlation, 假性相关Square root transformation, 平方根变换Stabilizing variance, 稳定方差Standard deviation, 标准差Standard error, 标准误Standard error of difference, 差别的标准误Standard error of estimate, 标准估计误差Standard error of rate, 率的标准误Standard normal distribution, 标准正态分布Standardization, 标准化Starting value, 起始值Statistic, 统计量Statistical control, 统计控制Statistical graph, 统计图Statistical inference, 统计推断Statistical table, 统计表Steepest descent, 最速下降法Stem and leaf display, 茎叶图Step factor, 步长因子Stepwise regression, 逐步回归Storage, 存Strata, 层（复数）Stratified sampling, 分层抽样Stratified sampling, 分层抽样Strength, 强度Stringency, 严密性Structural relationship, 结构关系Studentized residual, 学生化残差/t化残差Sub-class numbers, 次级组含量Subdividing, 分割Sufficient statistic, 充分统计量Sum of products, 积和Sum of squares, 离差平方和Sum of squares about regression, 回归平方和Sum of squares between groups, 组间平方和Sum of squares of partial regression, 偏回归平方和Sure event, 必然事件Survey, 调查Survival, 生存分析Survival rate, 生存率Suspended root gram, 悬吊根图Symmetry, 对称Systematic error, 系统误差Systematic sampling, 系统抽样Tags, 标签Tail area, 尾部面积Tail length, 尾长Tail weight, 尾重Tangent line, 切线Target distribution, 目标分布Taylor series, 泰勒级数Tendency　of　dispersion, 离散趋势Testing of hypotheses, 假设检验Theoretical frequency, 理论频数Time series, 时间序列Tolerance interval, 容忍区间Tolerance lower limit, 容忍下限Tolerance upper limit, 容忍上限Torsion, 扰率Total sum of square, 总平方和Total variation, 总变异Transformation, 转换Treatment, 处理Trend, 趋势Trend of percentage, 百分比趋势Trial, 试验Trial and error method, 试错法Tuning constant, 细调常数Two sided test, 双向检验Two-stage least squares, 二阶最小平方Two-stage sampling, 二阶段抽样Two-tailed test, 双侧检验Two-way analysis of variance, 双因素方差分析Two-way table, 双向表Type I error, 一类错误/α错误Type II error, 二类错误/β错误UMVU, 方差一致最小无偏估计简称Unbiased estimate, 无偏估计Unconstrained nonlinear regression , 无约束非线性回归Unequal subclass number, 不等次级组含量Ungrouped data, 不分组资料Uniform coordinate, 均匀坐标Uniform distribution, 均匀分布Uniformly minimum variance unbiased estimate, 方差一致最小无偏估计Unit, 单元Unordered　categories, 无序分类Upper limit, 上限Upward rank, 升秩Vague concept, 模糊概念Validity, 有效性VARCOMP (Variance component estimation), 方差元素估计Variability, 变异性Variable, 变量Variance, 方差Variation, 变异Varimax orthogonal rotation, 方差最大正交旋转Volume of distribution, 容积W test, W检验Weibull distribution, 威布尔分布Weight, 权数Weighted Chi-square test, 加权卡方检验/Cochran检验Weighted linear regression method, 加权直线回归Weighted mean, 加权平均数Weighted mean square, 加权平均方差Weighted sum of square, 加权平方和Weighting coefficient, 权重系数Weighting method, 加权法 W-estimation, W估计量W-estimation of location, 位置W估计量Width, 宽度Wilcoxon paired test, 威斯康星配对法/配对符号秩和检验Wild point, 野点/狂点Wild value, 野值/狂值Winsorized mean, 缩尾均值Withdraw, 失访 Youden's index, 尤登指数Z test, Z检验Zero correlation, 零相关Z-transformation, Z变换 收起阅读 »

工业革命前 工业革命前－旧石器时代，原始人在打制石器时产生 －旧石器时代，原始人在打制石器时产生“质量 质量”的概念； 的概念；－奴隶和封建社会，产品质量由各个工匠 －奴隶和封建社会，产品质量由各个工匠或手艺人自己控制；
 
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EFQM(欧洲质量管理基金会)由衷地祝贺本届欧洲质量奖（EQA）的获奖者与入围者。享誉全球的欧洲质量奖已经度过了它14岁的生日，今年申请此项大奖的欧洲企业也是历年以来业绩最好的。
从这些企业组织的表现之中，我们可以看出，在领导、企业战略、客户、员工、合作关系与流程等几个方面对卓越的全面追求，是让企业驶向成功的发动机；而在我们所工作生活的这个竞争激烈、瞬息万变的环境中，它又是一个巨大的挑战。
这些企业能够获得欧洲质量奖，得益于它们对卓越的不懈追求与持续改进。这是一种独特的实践。从一个评审员的角度来看，它有助于人们理解管理与业绩之间的关系。评审员来自各个领域，整个评审员队伍是一个专业化的团队。就我个人今年担任EQA评审员的经历感言，评估一个企业能把你的每根神经都调动起来。
今年参加申请的企业组织在规模大小、所涉行业及覆盖国家等几个方面都呈现出明显的多样化趋势。与以往相似的是，在大型私营企业阵营里，我们仍然看到了许多国际知名大企业：如最高奖得主TNT快递信息与通信服务公司，单项奖得主T－Systems多媒体解决方案公司、克诺尔－布莱姆斯制动系统股份公司、西门子自动化和驱动技术公司以及宝马集团TA－3底盘与动力驱动系统生产公司。公共部门组织也越来越多地出现在高水平的获奖者名单之中。在今年的获奖者入与围者之中，医疗保健部门榜上有名；另外我们也欣喜地看到一个国家的工商会和一家地方质量机构从中脱颖而出。正如在FirstPlus金融集团所表现出来的那样，我们可以肯定，就其规模而言，中小型企业组织扮演了一个更具竞争力的角色。它们能够影响整个价值链，最终成为其他企业提升自身竞争力的动力。
欧洲质量奖仍将是EFQM的主要项目，同时我们也将增加申请者的数量和行业种类。让我们共同祝贺本届欧洲质量奖的获奖者与入围者，是它们将企业卓越的原则与EFQM卓越模式的应用深深植入企业组织的战略规划与商业目标之中。我们愿就此机会感谢申请此奖项的企业组织、评审员和所有为此付出辛勤汗水的人们。我们期待明年的欧洲质量管理基金会卓越奖（EEA）能带给我们更多的惊喜。
配文2：欧洲质量管理基金会（EFQM）简介
欧洲质量管理基金会（EFQM）是一不以赢利为目的的会员式组织，是那些在本行业和市场中追求领先地位的组织的基本源泉。EFQM为这些组织提供信息和网络体系要求。在一些欧洲著名的大公司CEO的倡议下，EFQM于1989年成立，总部位于比利时首都布鲁塞尔。EFQM是那些来自各行业和各种规模私营或国营的卓越和国际化组织的中枢。EFQM现在拥有来自世界各地的700个会员组织及有价值的合作伙伴。EFQM创设了声誉很高的欧洲质量奖（现更名为EFQM卓越奖），每年都评选出世界顶尖级的组织。EFQM还是EFQM卓越模式的创始者和管理者。EFQM卓越模式为组织提供了达到和衡量成功的指南。
EFQM在19个欧洲国家设有国家合作组织（NPOs），这些组织被授权作为EFQM卓越奖的代理，负责与EFQM卓越模式相关的产品和服务信息的传递工作。EFQM的工作与这些国家之间的国家合作组织密切相关。他们共同开发出一个不论大型、中型还是小型企业，也不论公立还是私营组织都适用的、互相理解和支持的信息服务网络。EFQM与EC、EOQ，世界上的贸易、标准化和合格评定组织，联合国的研究机构，世界上的著名大学保持着良好的合作关系。
EFQM的成员使用最先进的测量系统、持续改进它们企业的质量经营模式，它们的目标是给人们以更好的工作环境，尽最大可能向顾客提供更好的产品价值和质量。从欧洲质量奖开始设置起，EFQM就以帮助创建更强大的欧洲企业和产品为己任，通过实施全面质量管理的原则，从事他们的商业经营活动，并处理它们与雇员、股东、顾客的关系。 收起阅读 »

EFQM卓越奖是欧洲最权威和最具信誉的组织卓越奖。它面向每一良好表现的欧洲组织开放，强调对组织卓越的认可，并向所有申请组织提供详细和独立的反馈，帮助他们持续卓越之旅。EFQM卓越奖立足于成为众多地区和国家质量奖中的尖端奖。申请组织通常在地区或国家奖中获得成功之后，申请此奖。2006年标志着EFQM卓越奖历经了15年的历程。
将欧洲质量奖（EQA）更名为欧洲质量管理基金会卓越奖（EEA）旨在对EFQM新战略（方向）的调整。新名字也反映了成功的组织显示其在EFQM卓越模式的各个方面的持续卓越。
 
美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明质量奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效，使欧洲企业有所感悟。他们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进的框架，当时任欧洲委员会（EC）主席的雅克·戴勒指出，“为了企业的成功，为了企业的竞争的成功，我们必须为质量而战”。欧洲质量奖（EQA，现已更名为欧洲质量管理基金会卓越奖——EEA）是欧洲委员会副主席马丁·本格曼先生倡议，由欧洲委员会（EC）、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织（EFQM）共同发起的。
EFQM卓越奖的目的和美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖以及日本爱德华·戴明质量奖是一样的，都是为了推动质量改进运动、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识，对展示出卓越质量承诺的企业进行认可，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力。
EFQM卓越奖授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的组织，它对组织所有权的类和企业所有者的国籍并无要求，但申请组织的质量管理活动必须在欧洲发生。EFQM卓越奖评价的领域广泛，它注重组织的经营结果、顾客满意和服务、人力资源开发，强调分享产品和技术信息的重要性。
EFQM负责EFQM卓越奖的评审和管理，它的宗旨是帮助欧洲企业走向卓越。EFQM设有各种工作组负责企业培训、不同类型的质量项目和质量改进技术的研究。其理事会对EFQM卓越奖的重大战略事务进行管理，以使EFQM卓越奖行动方式与它的宗旨相一致。
2005年该奖项共分五个类别：
大型企业组织——指整个公司或者是具有如下特点的整个公司的一部分：属于独立运营的盈利实体，具有完整的账目；来自其自身或者其母公司以外的营业额要达到50%以上；能够自主管理多种支持功能与政策；员工人数必须在250人以上。
运营单位——此类企业属于大企业的一部分，并具备如下特点：来自其母公司以外的营业额要小于50%；在某些领域需要母公司的支持；员工人数在250人以上。这样的企业通常都是一个成本中心，如制造厂、装配车间、销售部门或者研发部门。
公共部门——指向人们提供服务的整个组织或者它的一部分，一般靠国家税收来维持，属于非盈利性组织。
独立运营的中小型企业——年营业额小于4000万欧元，资产负债表总额小于2700万的企业。
附属中小型企业——它们是整个大公司的一部分，具备如下特点：作为一个独立的盈利中心运营，具有一整套完整的账目；对外销售与服务要占全部销售与服务的50%以上；具有多种企业功能；在大企业的年度报告中被视为一个独立的商业单位；员工人数少于250人。
在每个类别中，奖项又分为三个等级：
最高奖——欧洲质量奖将最高奖授予最优秀的企业。获奖企业的质量方法和经营结果应是欧洲或世界的楷模。在五个类别中，每个类别最多只能有一个最高奖得主，而且只有出现符合条件的企业才能向其颁发这一奖项，否则空缺。获奖企业可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖标识。
单项奖——此类奖项的基础是支撑EFQM卓越模式的所有八个基本概念。它授予在卓越模式的一些基本要素中表现优秀的企业。获得单项奖的企业是那些能够帮助别人学习与改进的企业，因此它们在各个方面也都是优秀的。评估小组将每个企业的归属类别做了详细分析，以供评判委员会参考决定它们是否有资格赢得这个奖项。凡是EFQM的组织成员都可以在EFQM数据库中共享它们的优异表现。
入围奖——欧洲质量奖的入围奖意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面，获得了较高的水准。每年同一类别中都会有几个企业组织获得入围奖。评判委员会参考评估小组的推荐建议确定获奖者，除了基于EFQM卓越模式的积分外，还要考虑它们的网站点击率。
配文1：EFQM卓越模式
不论部门类别、规模大小或者成熟度如何，一个企业组织如果想要获得成功，必须建立适当的管理框架。1992年初，人们为了寻找评估欧洲质量奖的框架引入了EFQM卓越模式。现在它是欧洲应用得最为广泛的企业组织框架，也成为大多数国家与地区质量奖的基础。同时，EFQM卓越模式也是一个有着多种用途的实用工具：评估的工具，与其他企业组织进行比较的方法，寻找有待改进领域的指导方针，一种思考方法，作为企业组织管理体系的框架。
EFQM卓越模式，是以全面质量管理的概念为基础所构建的，其基本内容包括：（1）领导与目标的恒久性——卓越是持之以恒的目标、幻想和灵感的领导；（2）以客户为导向——卓越是创造可持续的顾客价值；（3）企业的社会责任——卓越是组织在规定框架内运营，努力理解和回报社会上的受益人的期望值；（4）员工发展与参与——卓越是通过员工开发和员工参与使他们对组织的贡献最大化；（5）以结果为导向——卓越是能够使所有组织的受益人满意的成果；（6）流程与事实管理——卓越是通过一系列相互独立和相互关联的体系、过程和事实管理组织；（7）持续学习、创新与改进——卓越是向现状挑战，通过学习，开创创新和改进的机会，导致变革；（8）合作关系的发展——卓越是开发和保持增值的合作伙伴关系等八项。
EFQM卓越模式有九大评审标准。其中五个属于“促成者”（Enabler）；另外四个属于“成果”（Result）。“促成者”标准主要是指企业组织的行为；“成果”标准主要是指它们的成就。
评审标准模式的构成就三大部分与九大评审项目，用来评估企业是否向卓越方向发展。如图所示：图中三大部分指的是促成者、成果及创新与学习。促成者部分着重于企业成果如何达成，包括领导能力、方针与策略、员工、合作关系与资源管理、流程等五大评审项目。成果部分着重于已达成和即将达成何种企业成果，包括员工、客户与社会等方面的成果。创新与学习部分使用箭头是强调此模式的本质是动态的。创新与学习协助改进促成者部分，以得出改进后的成果。
在评审标准模式中的对应关系为第（1）、（5）、（9）项相互对应，第（2）、（6）项相互对应，第（3）、（7）项相互对应，第（4）、（8）项相互对应。前者为后者的因，后者为前者的果，其相互间形成一种回馈循环，促使企业持续改进迈向卓越。
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2005年11月，美国沃顿商学院和波士顿咨询公司对世界上最具创新力的企业进行了一次调查。
调查结果显示，美国的苹果计算机公司高居榜首，3M公司和微软公司紧随其后。其他上榜的公司还包括通用电气、索尼、戴尔、IBM、google、宝洁和诺基亚等。
一家企业的创新力来源于哪里？答案是其人文环境。
苹果计算机公司就是一个最独特的例子。该公司惟一的问题也许就在于，它过于依赖其领导者史蒂夫·乔布斯的天分。
乔布斯几乎已经成为当代技术革命的代表人物。他发明了第一台真正意义上的“个人计算机”，创造出了“苹果电脑”，带来了第一个图形交互界面。后来又发明了iMac，引入了超前的设计革命。此后，他又凭借iPod创造了一种新的文化，而他一手创造的皮克萨动画影片厂本身也是一场革命。
但是，创新不应该只依赖像乔布斯这样的天才。
微软公司在推动创新方面有一个非常好的机制。比尔·盖茨每年都会专门抽出一段时间，暂时离开繁忙的日常工作，前往华盛顿州北部的圣胡安岛，研究微软公司下一步该怎么走。在这段时间里，他会翻阅微软员工提交的一些创新的点子和建议，从中选出最有价值的。这时的盖茨不再是公司的首席执行官，而成为“微软的设计班长”。在经过一番精挑细选后，盖茨会回到雷德蒙德的微软总部，开始落实那些创新的点子和建议。
不创新就难以生存，这是一个商业常识，然而大多数创新又都会以失败告终。
尽管宝洁是一家消费品公司，它却与技术公司无异，是一家靠创新得以生存的公司。据该公司提供的资料，宝洁目前拥有2.8万项专利，平均每天获得的专利超过一项。技术手段的广泛应用使其创新成功的概率大大增加。宝洁公司强调指出，创新是其实现增长的主要驱动器。过去4年，宝洁实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，如美白牙贴，现在这种产品的销售额已达到20亿美元。曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁，成了创新能力最强的国际大公司之一。
宝洁一名高级经理指出，要取得创新的成功，有两点非常重要。一是产品必须物有所值，这就要求严格控制原材料成本和产品的制造成本；第二是产品必须达到生产商所承诺的性能，不论这种产品是洗涤用品还是纸尿裤。而高技术手段的运用有助于达到这两个目标，比如，宝洁使用CAE来评估产品使用什么材料最合适，同时也使用CAE来开发产品的制造设备；通过利用SGI超级计算机来做产品模型,并在模拟条件下对产品进行试验，宝洁不仅降低了产品的研发成本，而且也缩短了时间。
创新的任务远比发明更为艰巨和复杂。有人把创新形容为“灵感的闪现”，但实际上，为了让一家企业形成一种根深蒂固的创新文化，需要不断把新奇的点子和建议变成产品和工具。有时候，这比发明创造本身更困难。
欧美企业界推出了一种“知识力量专长”理论以评价某个企业的创新能力。该理论主要考虑三项参数。首先是一个企业在一段特定的时间里创造出的新点子的数量；其次是该企业能加以利用的新点子的数量；最后是从这些新点子中创造出来的有效产品和服务的数量。
在某些情况下，创新往往是对产品进行的一种彻底改造。因特网、google和iPod就属于这种创新。这三个例子的革命性都在于它们以完全不同的方式重新组织了现存的各种条件和因素。
宝洁负责研发的副总裁拉里·休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他的同事、宝洁首席技术官吉尔·克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。他估计，过去10年创新步伐大约加快了一倍。创新速度加快同时也意味着失败概率的增加。
这意味着对消费者需求的精准把握。为此，宝洁公司要求全体员工都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。宝洁首席营销官吉姆·施腾格尔要求营销人员大幅增加与消费者沟通的时间，2000年，宝洁平均每名营销员每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员还被要求深入消费者的实际生活，到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。
“我们正通过‘反向设计’对低价‘帮宝适’Basico产品线进行创新。”宝洁在拉美的婴儿护理产品营销主管吉列尔摩·里维拉里摩说，所谓的“反向设计”，就是先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，除去可能会使产品价格上升的不必要的功能。
在在因特网之前，网络、电脑互联就已经出现了，但因特网的创新在于产生了一种可以使在电脑上写的任何一个字传到世界任何地方的力量，电脑的互联被发展到了最大程度。
Google最初是以普通的搜索引擎面貌出现的，但强大的能力和便捷的操作使google变成了独一无二的搜索引擎，成为因特网交互性的标志之一。iPod原本只是又一个能从因特网下载音乐的装置而已，但简便的操作、时尚的外表、动人的音质，使得iPod成为一种新文化的符号。
这些例子可能会让你觉得创新只是高科技的因特网企业才能完成的任务，但事实并非如此。生产工业品和日常消费品的3M公司与信息技术关系不大，但该公司却得以在最具创新力的企业榜上名列前茅。
全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。目前，宝洁在全球的消费者已达到20亿左右，它提出要为世界上大多数消费者服务，这意味着要加大发展中国家市场及发达国家的中低端市场的开发。要在这些市场盈利，就必须更加重视控制产品的成本。宝洁一名高级官员说：“我们分配了更多的研发和工程设计资源，用来为世界上更多的消费者服务。我们的目标是通过创新满足较低收入消费者的需求。”
创新的深层内涵是， 如何在企业的日常运行中创造出一种独特性，这种独特性能让企业今后的产品或服务不再是简单的复制。企业产品或服务的真正的价值源泉就在于差异，这种由创新带来的差异才能使其产品或服务变得更有用、更有诱惑力。 收起阅读 »

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1.本末终始，道尽一切 　　有幸研读钟汉清先生翻译的「戴明修练I」及「戴明修练II」两本好书，这两本书描述了美国汽车工业自1984年起，活用品质工程之后，逐步反败为胜的动人过程。 　 　　该书原著者Mr. W.W. Scherkenbach开宗明义指出，美国汽车工业这一次的反败为胜是奠基在戴明博士的「渊博知识体系」上，所谓「渊博知识体系」已包涵了四个彼此相关的理论，即：  系统的理论  变异的理论  知识的理论  心理的理论（注１） 如果容许笔者用中国人的想法来借喻此一体系，那么「大学」上所说的「物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣」，似乎可以相当贴切地帮助中国人明白所谓渊博知识体系是什么？ 　　　 2.系统变异，造就渊博 　　在戴明博士的想法中，专业知识（即所谓知识的理论）当然重要（注２），但是若仅靠专业知识却常会遇上有时而穷的缺憾，譬如：因果关系除了概念上的认知之外，如何精确地用量化方式来描绘呢？每次投入一样的因（同样的原料及操作条件）为何出来的产品却并不一样呢？尤有甚者，在高科技时代，许多因（各种制程参数）共同造就一个果时，又该如何才能精确地厘清各种因对结果影响程度之大小呢？诸如此类的问题，并不容易仅从专业技术中理出头绪，而必须借助以统计逻辑为基础的「系统的理论」及「变异的理论」才容易拨云见日、柳暗花明。因此，戴明博士才竭力主张只有以专业知识为经，统计逻辑为纬，交织而成的知识体系才是在高科技时代中游刃有余的「渊博知识体系」。 　　在明白戴明博士的想法之后，其实任何拥有专业知识的人，无论其专长是电子、机械、化工或.......，这些专业知识均已证明他是进入渊博知识体系的最佳候选人，只要他能再精通「系统的理论」及「变异的理论」就自然能成就其渊博了。 　　　 3.变异其外，系统其中 　　系统是什么呢？变异又是什么呢？这是进入渊博的两个关键问题。 　　系统就是产品做出之前组合各种资源（人、设备、原料、方法、环境）的流程，由于组合的方式因公司的专业知识与经营理念而异，所以即使生产同样的产品，其实不同的公司就会建构不同的的系统，而这些系统才是造成同行之间高下差异的根本原因，基于对系统理论有如此深入的体认，所以戴明博士才会常常为最基层的作业员叫屈，而大声疾呼要请决策者重视系统（注３），因为系统一错满盘皆输的例子比比皆是，而系统不改又岂有枯木逢春之理？这也就是1984年美国汽车工程师年会时，戴明博士坚持要通用汽车及福特汽车的两位董事长亲自出席，才肯发表演讲的苦心所在，从此美国汽车工业才开始从根本上重视系统，结果就真的逐渐去腐生筋、恢复元气了。 　　变异理论又是什么呢？如果说系统理论对决策者是当头棒喝，那么变异理论对所有的工程人员就不啻醍醐灌顶，许多工程人员往往大惊小怪、无事瞎忙而不自知，为什么呢？因为在他的心目中只是一个目标值，譬如镀层厚度是0.001"， 一旦实际镀出来的产品不等于0.001"，他就忍不住要采取对策来向目标看齐，这种思维模式戴明博士最喜欢用「尼尔逊式的漏斗实验」（注４）来加以阐述破解，其实每一个产品本来就不必然会和目标值一样，必然的反而是每个产品均会有所不同，而将这些不同的数据整理出来，才真正有机会看到产品的全貌，这种想法就是「变异理论」的基本架构，如果以图解来说明（如图一），变异理论涵盖了三种有意义的情报：  集中趋势（如　 ）  离中趋势（如 ）  涵盖在特定范围内的产品机率 　  4.品质工程，环环相扣 　　在台湾工业升级的过程中，迈入因果关系错综复杂的精密科技领域，已是大势所趋，在此精密科技领域的致胜之道，除了专业知识之外，品质工程的重要性正与日俱增。 　　然而，不幸的是，近年来大家对品质工程的关心不知不觉流落在工具性之争，例如不用S/N比算不算品质工程？是否田口方法才算品质工程？这些争议其实多少起源于门户之见，它根本就不应该是大家耗尽气力的地方，重要的反倒是，我们如何才能更有效地帮助缺乏统计逻辑的专业人才，勾勒出清晰的终南快捷方式，使他们能按步就班地成为品质工程的使用者，进而使更多的公司成为品质工程的受惠者。 　　基于这种体认，笔者建议大家不妨重回戴明博士「渊博知识体系」的原点，将制程（Ｐ）产品（Ｑ）客户（Ｃ）三者的关系，透过「系统的理论」及「变异的理论」相互连结，或许反而更容易理出头绪，在此笔者愿意拋砖引玉，先行整理成品质工程的总体观（如图２）以就教于方家。
1.了然变异，见树更见林 　　11月号「品质月刊」登载拙著「从渊博知识体系看品质工程」一文之后，接到多位读者的电话，读者热忱的关心与立即的响应，一方面显示「品质月刊」日益受到读者的重视，另一方面对作者与编者而言，也是一种鞭策与鼓励。 　 　　在鞭策中，有读者建议能否对结论中一笔带过的「品质工程的总体观」（如附图一）作更进一步的说明，因此再次提笔以响应读者对品质工程的关心。2.建立系统，品质趋稳定 　　对一批产品而言，我们需要从变异理论中看出分配的全貌，然而对于连续数批产品而言，我们又该看出那些门道呢？　 　　理论上，大家熟知的推动标准化或申请ISO，都是希望借助建立更稳定的系统，来降低「批间的变异」，使产品品质可以日趋一致（Consistent）。 　 3.知已知彼，宾主方尽欢 　　但是，制程稳定就真的可以高枕无忧了吗？君不见许多获得ISO认证的公司仍然被客户「骂到臭头」吗？其症结何在呢？根本问题是许多人误以为「稳定的制程＝高良品率的制程」，其实这二者本来就是两码事，因此自有SPC以来，「制程能力评估」（注４）就是比对二者的关键，这也是图一中「用Ｃ Calibrate Ｑ」的依据，因为品质一致本来就是供货商的天职（Must），除了一致性外，客户满意与否的关键更在于绝大多数的产品（例99.73%）其总变异能否落在客户的规格之内，如果可以，这个稳定的制程才可算为高良品率的制程，反之，对客户而言，如果总变异远大于客户规格，换言之，因制程能力不足而使不良率持续居高不下，那么无论该制程系统多稳定，也还是无法令客户满意的。 　 　　明白这一点，读者就不难体会为何谈到品质工程就必须将「流程之声 品质之声 顾客之声」三者彼此串连的道理，因为没有任何制程系统有资格孤芳自赏，只有当「稳定」与「高良品率」两个主客观条件都符合之后，品质工程的努力才可算是真正有了一点小小的成就。 　 4.循序渐进，体用皆合宜 　　当对品质工程有了这种系统化的体认之后，真正有心推动品质工程的人，怎么可能再把焦点拘泥在工具论之上呢？ 　 　　其实无论相关；回归；检定；推定；田口方法；实验计划等等......，这些都不过是解决问题的工具，它们本身岂有高下优劣可言？反之，如果执意要先挑选工具再解决问题，那岂不是本末倒置，喧宾夺主吗？因此若要谈品质工程的终南快捷方式，其实还是该先回到戴明博士的渊博知识体系之中，从变异理论及系统理论来构思一个合理的品质工程体系，然后在构建此体系的过程中，针对实际的需要，选择适当的统计工具彼此搭配，相辅相成，如此循序渐进，才是真正圆融而踏实的作法，也才真的能够透过品质工程来有效地促进品质升级。 收起阅读 »

说起ISO9000，那还是二年前的事情，燕雀整天焦头烂额的忙活着地头的那点破事还弄不明白，有时连种子钱都凑不齐，烦恼上来只好拿二锅头浇愁。村委会的相关领导同志半是开导半是强制的给俺推荐ISO，说是洋酒就是比二锅头好，又能解愁又不上头。俺想二锅头都是拿破农具换的，哪来的钱去买XO？村委领导说咱种的是特殊作物，上面有规定，到了2003年，就是想浇愁也得用XO，二锅头不好使了。没办法，俺只好又借了点钱去学习学习XO的喝法。     好家伙，每天10课时，比俺当年削尖了脑袋想出国拼命学TOFEL还累，也是年岁不饶人。不过您还别说，渐渐还品出一些味道。别人学是为了回去应付老板，俺把闺女的压岁钱都用上了，就不敢不认真，总得回去对老婆孩子有个交代。有人说ISO是工具，还真有点道理，但俺更觉得像是俺的农具库，种地需要什么就拿什么。现在俺就学习其中心思想的体会跟各位领导们汇报一下：     XO基本思想之一：控制所有过程的质量     燕雀歪评：意思只要小学毕业都能明白，就是别把质量看得挺神圣的，管你种玉米还是种白菜，都得有好收成，不然俺闺女上学的学费谁出？你老弟要同俺一起当强盗，就是当强盗，每次干活前不踩踩点能成？不把抢劫过程控制好了，现在还能优哉游哉的在江湖上瞎混？早进局子里了不是？      XO基本思想之二：过程控制的出发点是预防不合格     燕雀歪评：整个废话，费那么大劲，受那么多累为了什么都不知道？有几个像俺燕雀这样天生呆傻的。控制了半天抢劫过程就是为了让警察抓住？啥叫合格，说白了就是要达到目的。什么目的，俺哪知道您老要干什么呀。
    XO基本思想之三：质量管理的中心任务是建立并实施文件化的管理体系
    燕雀歪评：这话是给读书人看的，俺自己的理解就是干啥得有凭据，管他什么类型的。俺向邻居借二斤种子还的有个凭据呢，还不还是一回事，要是万一他给俺的是假种子，影响了俺的收成，俺可要告他，听说现在衙门口打官司开始重视这东西了。
    XO基本思想之四：持续的质量改进——永恒的主题
    燕雀歪评：人往上走，水向低流，谁还不想长进？前年俺种玉米，去年俺种大豆，今年就想弄点青菜什么的。为了啥？还不就是想日子过得好点吗？俺要是神仙还想这点烂事，早拜克老为师学易经去了。
    XO基本思想之五：质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益
    燕雀歪评：俺可没那么大奢求，只要村里不找俺麻烦，卖出的青菜没毒人，老婆孩子吃饱，自己有二锅头喝就行了。别人住别人的高楼，俺住俺的草房，俺不惹事，自己心安，那才叫知足者长乐呢。您说俺没出息，啥叫出息？个人有个人的小算盘，难道看着比尔盖茨将要称霸江湖俺还跳楼不成？
    XO基本思想之六：定期评价质量体系
    燕雀歪评：象牛老英雄说的，净摆花架子那行。流水不腐，户枢不蠹，你就是铁打的营盘老不用也风化了。俺种地也不能老种一样呢，净种玉米时间长了也影响收成。
    XO基本思想之七：搞好质量管理的关键在领导
    燕雀歪评：毛老人家早就说过这话，更别说咱老祖宗了，还用他们什么国际标准组织到咱中国来瞎咧咧。啥事不是领导为主要因素，就说咱办个杂志的栏目吧，真正起作用的还是躲在幕后的领导他们，下面就是各位编辑，咱是人家的XO。     算了，算了，扯了这么多，光顾自己过瘾了，也不管人家烦不烦。一句话，ISO9000是一种思想，不是什么具体的管理模式，别进到什么4.1.3.7（中国话可能叫第四篇第一章第三节第七段，看看人家处理事情多简单）里出不来。    二锅头好喝，XO也有味道，至于怎么品嘛？嗨！俺一个种地的那知道。 收起阅读 »

SQE篇
叫声兄弟别见怪这个年头变化快当初是你想学坏后悔药丸没的卖
不久以前你跳槽光做品质真是菜老板踢完客户踹不如骂人倒痛快供应商管理挺不赖或许能捞点小外块
外面的世界很精彩外面的世界很无奈天堂有路你不走地狱无门自投来供应商不把你当盘菜三天两头耍无赖你要品质有改善“一个零件加几块？”你客户指定我供货打我我告诉我奶奶
去年审核有吃喝今年自己订外卖不是我们不安排海湾石油涨得快几千口人要吃饭降价压力又下来
接个电话就出差老婆床上等回来品质持续在变坏一天到晚把会开厂商烦得没办法派几个傻瓜去发呆8d报告没问题反正你未必看明白
CPK,做得快1.68不算坏公司产线难交差二分之一往下筛IQC是咱弟兄出事先把哥们卖标准没有订清楚卡尺怎能检软带
回头想想很奇怪平时咋没提出来一到产线要开拉顿时我乱故我在
想想当初那年代看看今天多感慨曾经带Q的是一家现在功能要分开一日进了采购门昔日交情已不再本是同根生相残别太快
不以现状说好歹幸福生活在等待薪水多个千八百顶头上司是老外多方沟通建人脉电话会议别懈怠外语水平提高快这个小子还挺帅
供应商面前别玩派多给指导少发坏何为战略小伙伴认真体会别想歪多长见识多牵手有人看你是人才一朝背后一脚揣人总不能当乞丐 收起阅读 »

品质运作战略之七------面对“杀手产品”
从品质管理在产品线中介入层面和时间的研究，衍生出一个问题，怎样面对杀手产品。所谓杀手产品，是指这样的一些产品，由于种种原因----很多是公司历史上的某些时期因为阴差阳错，引入了一些从根本上超出了公司制程能力的产品，且因为从未考虑过品质控制的介入时间，而使得这些产品的客户要求的明确性，技术要求的可实现性，性能和质量要求的可控制性在引入后相当长一段时间内处于真空状态未被识别，以致于随着其后的量产，问题逐渐暴露，出现滚雪球的效应，直致发展到无法控制的恶性循环状态。
当初引入项目的人可能已经走掉了，后来牵扯进去的人也因为该产品的无法控制而不断被炒，不仅是品质管理人员，也包括设计人员，工程人员，生产部门，工程师，主管，经理，一个接一个地死在这种产品上。如同评书里描述的，山上放下滚木雷石，沾着死，碰着亡，在我从事品质工作的经验中，所到的每一家公司，都有这样的杀手产品，其中印象最深刻地一个例子中，在我到该公司之前，该产品已经导入了，从接手到最后，先后目睹了平时一起合作的项目成员一个接一个地消失了，先是项目经理，然后是品质经理，接下来是研发工程师，制造工程师，两年后，在这个产品上的所有知情成员只剩下我一个，当最终连CEO都换人的时候（当然不只是因为这个产品）， 公司新任新加坡来的的女CEO一掌拍在桌子上，他妈的，市场部通知客户，取消该产品订单，不做了。于是这一杀手产品才宣告死亡。回头看时，曾经死在这个杀手手中的那些人，在同时间内为公司引入的上百个model都成功地量产交付了，只因为这个产品的失败，造成了大量的人才流失。
当一个从设计原理和概念上不合理的产品诞生时，或者一个没有考虑工艺实现性和品质可控度的产品诞生时，这个杀手的胚胎就开始发育了。如果没有在萌芽阶段将其扼杀在摇篮里，一旦长大成人，后患无穷。到一定时候，别说赚钱，累积的各种成本包括管理成本早以不可收拾了。
所以，一方面，品质控制的介入时间很重要，另一方面，相关的管理和技术监控也要跟得上，必要的时候，坚决的放弃才是唯一的解决之道。就象编辑部的故事里陈主编讲的事例，朋友从西藏买回一对羚羊角装饰房间，弄回来就开始发臭，无论用什么方法都去不掉臭味，最后想通了，扔了，不要了，不要就不会臭了。
最近，我又一次面对杀手产品，在经过很长一段时间的潜伏期后（又是如此，两年前引入这个项目的历史不明不白，有些成员早已经不见掉了），量产开始了，短短两三个月，这个怪物的食量已经能吃掉我一年中在其他所有产品中所创造的品质绩效，也能吃掉公司在一年中打造的客户满意度，如果不把它断然消灭，它就成气候了，为此，我已经做好了以我有限的权限为依托，与其决战的准备，向高层管理者发出通告，中断该产品的生产，重新进行评估和调整，这也许会失败，但是，江湖上有句话---牌，可以打黄了，但不能熊黄了。 收起阅读 »

不同的公司,不同的品质管理方式,做为品质经理,对部门内职能人员的分工方式也有所不同,总结起来大概有以下方式:1. 按照产品系列分工,不同的品质工程师或主管分配不同的产品系列去跟进改善.日后也可能会交换一下负责的范围.这种情况一般适用于产品种类较多,系列内产品换代较快,产品面向市场,生产计划按照公司整体的业务状况来制定的情况.2.按照产品项目来分工,不同的QE参与不同的项目组,在一定的时段介入某一个或多个项目进程,项目之间彼此独立,项目完成进入持续改善期之后会接手介入新的项目. 这种情况是一种比较流行的方式,灵活性大,适用面较广,决定于公司整体的运作计划.3.按照不同客户来分工,这是EMS或面向OEM的代工工厂常采用的分工原则,客户数量有限,对象明确,客户要求较为明确和有导向性.4.按照职能本身分工,这是比较传统的方式, QC工程师只负责检验标准的制定和执行监控, 体系工程师只负责体系建设和稽核,QE工程师负责参与生产线现场改善和过程控制,IQC工程师负责来料质量和供应商管理.5.按照生产线划分,某一个工程师负责某一部分生产线的现场管理和过程控制.往往被大批量少品种制造的公司所采用.6.品质经理随机分工,这种情况出现在部门职能相对独立性大,品质经理职能也比较独立,横向协调的情况少.目前这种情况已经不多见.7.小组工作方式,公司的各向管理行为都被划分到不同的小组中,比如现场管理小组,持续改善小组等等,不是按照产品,这样的分工多见于一些产品生命周期长,换代慢,产品多为大型复杂产品这样的公司里.8.以上方式的综合,并可动态调整前三种方式对于近年来公司管理的发展状况来说,是比较流行的,尤其是在欧美企业里,这几种方式下,每一个品质管理人员差不多都是独当一面的,对个人提出的要求比较高,当然同时也给人自我能力提升的机会.但是无论对公司还是个人来说,风险和压力也是最大的,往往实际效果事倍功半,每个人的能力倾向其实是有不同的,要求不同的人承担相同性质的任务,每一个任务都要成为相同的推动者角色,这样对个人的能力发挥不是件好事,表面上看起来,授权可能比较充分,但在没有后援,营养不良的情况下,就如彼德原理所说,每个人都被提升到不胜任,最后是企业越来越难找合适的人,人越来越难找合适的工作.第八种方式灵活性强,对经理提出了要求,要把手中的管理调控职责充分发挥,此时用分工--任务矩阵的方法可以有较好的解决,分工稳定,任务调整, 或任务稳定,分工调整,再就是任务和分工同时调整,这都是可以采用的方法.不论怎样,有一个原则在这里面始终要认清的,那就是非人力资源部门也有人力资源管理的职责,人,是真正的动态资源,是要科学管理的,不能陷入一切以物来指导任务分工的误区,否则无论流行与否,都只是泰勒时代的翻版,让人成为机器,能力和个性都实物化了,人也就再难以发挥应有的积极性.尊重个性,尊重人的特质,量才适用,永远都是管理的主题,这是不能由种种写成管理模式的文字所能代替的. 收起阅读 »

Owner知多少?纠正措施何时了，owner 知多少，客户昨日又发疯，8d不堪review投诉中，改善行动应犹在，只是日期改，问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。不知从什么时候开始，大概是伴随着团队意识和目标责任制这些现代管理学基本成份的普及，各个公司里出现了一种新的行为习惯，只要是有任务，有问题，有项目，有改善计划，那总要落实于owner,没有owner的报告和会议记录被普遍批评。学会用owner来确定责任变成了现代企业管理的基本功，尤其是在推责任扯皮比较严重的组织里，owner就好象更可贵。但是，这产生了一个相当大的悖论和误区，那就是owner和leader, driver, pusher, initializer混淆起来，好象owner变成了一种职能，这种职能就成为可以承担一定责任，完成一定任务的人的节点。Owner只是一种自然属性，当任务分配到哪个团队成员，那个人自然成为那项任务的owner,一个计划，必须考虑所有任务分配的最终有效单位才能成其为有执行效能的计划，而不是分配到事先定义的owner了事，任务自有其分配原则，而不是简单地把责任帽子往人头上一扣就算完。听吧，you should be owner, you should be pusher, you should be driver.到处是这种声音，生产部的XX主管一搞就成了owner, 品质部的XX一搞就成了owner,工程部的XX也是如此，既然成了owner, 进一步往下推行或推动的责任也落到他头上，企业人员毕竟有限，所以经年累月好象总是那几个人是owner,这听起来没问题，但是仔细想想就发现问题大了，实际上多数人都认识到，owner再确定，该搞不成还是搞不成。第一，他有没有那个能力做这样定义的owner.第二，每个任务一分配就让他当到次为止的owner,他是否每个不同的任务都胜任。第三，他清不清楚从他开始再往下分配或推动时应该把任务怎样往下落实。第四，他懂不懂总体任务完成的总体规划和方法路径第五，他知不知道要完成任务所需要的相关资源以及如何获取和调用。第六，他的责任心有没有达到那一步，是否早已经对此很反感倦怠，甚至死猪不怕开水烫了。从而只是被动接受而已。第七，总的任务分配者有没有搞清楚最终有效任务单位是什么？让所谓的owner自行去往下一级搞他又清不清楚最终有效任务单位是什么？这就是典型的执行力漏斗，有些传统上的本能思维在今天越来越多的复杂项目上已经不适用了，军队采用这种思维为什么可以？那是因为敌人部队冲上来时每个战士不开枪自己就得吃枪子儿，所以就算作为owner的排长只会喊句打，那就开打。企业组织中都是来挣工资的，至少不会当时就饿死，做为下一级的主管，组长，员工，他怎知道朝哪开枪？于是只会喊打的司令把任务往owner那里一分，schedule 一写，这计划，这会议就算完事，只会喊打的owner再把任务往下面一喊，这叫会作官，都去做官，没人做事，任务自身的规则哪里去了？任务最终由谁来完成？怎样完成？这些问题谁来回答？这也看出另一个误区，都接受领导就要知道用人和发号施令，关注大事这种思想，owner 和leader混淆，小事谁懂怎么做对，谁懂什么是正确的小事？权且认可这种思想，那必须面对这一点，owner当然可以自己不去事毕亲恭，但是必须时刻清楚小事由谁来做，什么是正确的，怎样正确地做，才可能当成这个owner.如果不能从上到下基于任务去考虑问题，只是学会了用组织理论考虑问题，只不过是建立了一种变相推卸责任的机制，和为不负责任提供了更肥沃的土壤，因为这看似正确的owner理论既然可以引经据典，戴上团队意识和目标责任的高帽子，那就没人敢惹了，于是要求大家要养成这种“负责任”的习惯。其实呢，大多数情况下是owner越多，越明确，越习惯，事情倒更难办了，效果倒更难达到了。组织行为自身只是一套研究工具，不是行为规范，如果把它的理论规范化，就会出现这种误区，以至于推行这种伪规范的人其实是在创造隐蔽的，更不利于组织发展和取得绩效的行为体系。 收起阅读 »

流程管理在哪里？——
    只要你在一家单位里上班，其实你已经处在流程管理的包围之中，好企业坏企业的一个区别就是一些管理是否完善了，但不能说不正规的企业没有流程管理，只是没有好好去做罢了。
    大多数从业者的职业都有接触到客户的时候，那么这里举个最日常的例子。客户来了，你和你的领导或者下级先讨论一下接待的几个要素：WHEN——到底什么时间抵达？WHERE——到哪？WHO——谁去接待合适？WHAT——接待内容是什么？吃饭？桑拿？住宿？玩乐？HOW——派车接还是定好包房等待？哪个标准的？
    把这些问题都搞清楚了，你们也肯定出台了一个接待的流程安排，实际，这就是执行流程管理的过程。如果这次定下了，以后每次都有章可循，那么，你们已经成功的在客户接待工作方面形成了标准的流程管理。
    说这个例子的意思就是说流程管理无处不在，只要你去有章法的去做事。
   
    为什么需要流程管理？——
    管理理论多如牛毛，但这个我们永远无法回避。前几年，哪位老板见人都说自己很忙，会让人投去赞许的目光，证明他能干，能干就事多。现在，不流行这个，大家都知道万科王石很会玩，经常玩的对企业不闻不问，他真的很不忙，但是企业好的呱呱叫。还有更牛的，可口可乐的老板每天端着咖啡到处跑，只因为想找点事情干，他可以做的比我们国内的老板们太少，但他能干吗？显然不是一般的厉害！
    这里面的奥秘就是他们把企业打造成了一只瑞士名表——按照自己的轨道有条不紊的运行，他们只是偶尔去上上发条而已，那么这只钟表就是我们所谈的流程管理。
    企业需要什么样的流程管理？——
    一个流程经过反复修改、检验之后证明可行，那么我们可以说它是一个标准化流程。一个标准化流程往往需要多个工作岗位的参与，为什么国企扯皮、拖拉及失误决策要比外企甚至民企要多，只因为没有好的流程，即使有了好的流程，又往往因为太多的“中国特色”严重干扰了流程的运行。传统的管理人员往往去监督、催促及自己瞎琢磨去做工作，但如果企业执行了标准化的流程管理，这时，管理者仅仅是一个服务者，一个为下级完成工作协调资源的服务者——当然不会再忙。这里需要特别提醒的是，流程出台的过程中，常常是管理层一开会、一琢磨就开始实施流程，或者请咨询公司指点一下做个“经典”流程，其实，一定要员工参与制定流程才有效的。国内这几年流行“执行力”的各种理论，但一个流程脱离了工作一线的员工的参与，这些真正的执行者怎么才能完美的执行？
    我们经常说好的外企中，工作是“一个萝卜一个坑”，其实，也就是说出了流程管理的一个特性：责任分明。实行标准的流程管理后，工作有了失误，不难找出相关环节和责任人，这时如何扯皮？一个流程拖延的那部分将会无处可藏，工作怎么可以推脱？这样，许多企业头疼的大企业病或许就能有所改善。至于中小企业，一个好的流程如果被好的执行那么你可以最大限度的利用好现有的资源和人力，这恐怕中小企业最需要的。 收起阅读 »

改善活动的基本理念:
防止企业体质与经营体质之硬化,创造革新体质 排除浪费、无用、剩余、等待、重复的业务以及低价值的业务 留下必要、开发创新及降低成本的业务保持余力,并且把业务活性化 改善是要脱离从来对事务、管理的看法及想法:
事务是企业的神经系统,和人体各种器官一样,需要有各种的组织,所以必然有必要的事务存在 事务为管理所必需的工具,书写比记忆或口头传达确实 为了不使工作发生错误,因此需要有记录、调查、统计、确认、判定的规定等,为了提高管理的水准,事务量增多是理所当然的 事务的目的,就为了经营、管理做决策,所以必需迅速获取及传达更多的、正确的情报,就需要很多的事务员 结论…事务是理所当然的,对吗?? 管理者本身必要的意识改革:
对部属已在做的工作,就不会废止 管理者、部属,都在不知不觉中变成好像是非做不可将工作正常化 创造工作的是上司 命令做该工作的上司,是不会说不必做的 结论…管理者这样的想法对吗?? 改善是要与过去绝缘,必需强制思考:
贯彻目的 设法废弃、排除无用的业务 设法把工作减半,削减过剩业务 站在消费者的立场来看 由防御转为攻击 产出量(output)需比投入量(input)大 活用他单位、他人(专家) 改善是要强制思考须知:
不承认现状 冒危险 对界限挑战 打破成见与心理障碍 浪费对任何人都无益处 人最宝贵,活用人的资源 做更有价值的业务 管理部门是企业的中枢,必需慎重,认真的做:
  在很多的公司里谈起改善,都先想到广告费、交通费、库存费、运输费、能源费用如何。制造厂方面,就是研究开发费、设计费、制造费用、采购费用、托外加工费等。对负责任企划、推动这些改善的事务管理部门本身,如何来改善呢?要对自己的本身的工作也来改善的这种态度非常重要。如此各单位全部的改善活动,才不会发生摩擦而能顺利推行。 只做事务费用削减是没有用的,应迫使做人本身行动的改善:
根据统计的资料,一般管理部门所发生的费用,有80%是人事费所占,其它的事务费用只占20%,而其中有半数以上又属固定的费用,变动费用金额少,能够控制的非常有限。假使对这方面进行改善,而人本身的意识行动并无改变,结果一时的改善活动结束后,又回到原本的情况,这由过去的历史可以得到证明。 如今存在企业中的事务,其根源在于每一位主管的处事态度与价值观,亦在于实际担任事务工作的每一位从业员。因此所有和工作有关人员的心,如不追溯到价值观,意识行动的原点,从心底深处想出来、做出来,否则事务改善是不会成功的。
组织非城堡:
很多人将组织认为是城堡主管自认为城主,会以为虽然是小国或小城,但身为其主者,认为我在此居住很舒服,故对外来之改善压力有在这样好的状态下,不希望被破坏的心情来防御。需知组织非城堡,是遂行必要机能的集团,主管不是城主,是一段期间受最高经营者的委任者,因此组织应与业务的状态相呼应,必需应变自在。站在公的立场,希望自己部门之业务发挥更高的价值,希望比其它单位优先实施效率化活动,就会产生改善的意识和行动。 改善系以活性化为目的,并非以减人为目的:
活性化是指人本身行动的活性化。管理事务工作由来已久,这些业务之中,已完全无目的、无价值、无充分发挥机能的也很多,把这些无用的业务排除,将空出来的时间用在高价值的,能使事业发展的业务上,是改善的目的。不把不必要的业务改善,让它维持现状而拟展开必需的新业务,这称做法只是徒增人员而已。这些活性化之概念,可根据事业本身的立场、环境、收益状况等,采取更有弹性的对策。 不是萝卜坑式的做法,而是朝向萝卜饵式的做法:
改善活动要活用人的资源,为实现达成此一理念,应开发何种有高价值的业务?应派何人担任一高价值业务?如果没有谁来做,这项业务就没有办法达成的想法一样,优先考虑工作再来安排人事。 主管如有一个萝卜一个坑的想法,认为有新人才能开始做新工作,或是等待时间才来做,认为有人所以才安排些工作给他做。这种想法将使空闲的人员愈来愈多,人愈空闲就愈无活力,不知不觉就会成为一个灰色的工作者了。 为达成我们所负的任务,应该要做的工作,是非做不可的。为了达成任务,设法在现有人力中,抽调或找出人员来做,以萝卜做为诱因来开创新业务。 意识要先改革,再用科学的方法来做改善:
几乎全部的改善活动,要有效的展开,其投入的费用与所能得到的效果必需合算,依照过去的经验,认为先做意识改革,比突然用科学的方法来做改善有数十倍的效果,而且时间也可以缩短,又假使一个计划,经过改善了,其根本的意识改革若无同时更改,将来经办人换了或主管换人时,又回到原来的做法。意识改革绝对不可用命令、威吓、强迫的方法,要使每个人本身从心里深处想出来、做出来,持续的改善就是这样做的。改善活动第１阶段 发现问题点
应有问题意识 认识方针目标 掌握慢性不良而找出问题点 掌握异常状态而找出问题点 实施相互比较而找出问题点 实施期间比较而找出问题点 从期待水准比较而找出问题点 从自由的立场找出问题点 从问题点的检核表而找出问题点 列举问题点 改善活动第２阶段 决定主题和目标
确认方针目标 发现问题点要分类整理 补足问题点的评价之必要资料 评估问题点的重要性 调查其它部门的要求事项之关连 预测期待的成果 调查活动期间的妥当性 检讨容易组合事项 检讨协力体制 总合评价 决定改善主题 决定达成目标的评价基准 决定达成目标 改善活动第３阶段 制造协力体制
抓住成员的能力和性格 决定实施事项 决定实施顺序 决定实施日期 决定分担工作 编成协力体制 决定活动的管理方法 改善活动第４阶段 掌握现状并解析
整理过去的资料 抓住现在的工程流程 抓住现在的作业分法 抓住现在的制造工程能力 选定预估的指标(特性) 收集想到的要因要分类 选择重要的要因 收集资料 抓住要因或特性的变化予以分析．解析 调查特性值的水准间差异 调查对要因特性的影响度(范围) 推测最适当的条件 改善活动第５阶段 建立改善案
确认现状和解析结果 建立收集创意及改善案 评估改善案 决定改善案 改善活动第６阶段 实施改善
改善案要具体化 照改善案实施 收集实施改善的资料 改善活动第７阶段 确认效果
汇总改善结果 抓住全体的变异 抓住特性值的变化要分析．解析 抓住问题顺位的变化 成果的内容要分类 抓住成果的重点 目标和实绩作比较 知道目标达标率 抓住投入的时间和费用 改善活动第８阶段 标准化
改善活动要提出报告 改善活动要发表 订定标准化 考虑下次改善的活动 收起阅读 »

PLAN
Step 1:
Identify The Problem



Select the problem to be analyzed

Clearly define the problem and establish a precise problem statement

Set a measurable goal for the problem solving effort

Establish a process for coordinating with and gaining approval of leadership


PLAN
Step 2:
Analyze The Problem



Identify the processes that impact the problem and select one

List the steps in the process as it currently exists

Map the Process

Validate the map of the process

Identify potential cause of the problem

Collect and analyze data related to the problem

Verify or revise the original problem statement

Identify root causes of the problem

Collect additional data if needed to verify root causes








DO
Step 3:
DevelopSolutions



Establish criteria for selecting a solution

Generate potential solutions that will address the root causes of the problem

Select a solution

Gain approval and supporter the chosen solution

Plan the solution


DO
Step 4:
Implement a Solution



Implement the chosen solution on a trial or pilot basis

If the Problem Solving Process is being used in conjunction with the Continuous Improvement Process, return to Step 6 of the Continuous Improvement Process

If the Problem Solving Process is being used as a standalone, continue to Step 5








CHECK
Step 5:
Evaluate The Results



Gather data on the solution

Analyze the data on the solution






Achieved the Desired Goal?



If YES, go to Step 6.
If NO, go back to Step 1.






ACT
Step 6:
Standardize The Solution (and Capitalize on New Opportunities)



Identify systemic changes and training needs for full implementation

Adopt the solution

Plan ongoing monitoring of the solution

Continue to look for incremental improvements to refine the solution

Look for another improvement opportunity 收起阅读 »

从一开始，一道学术难题便摆在人们面前。研究人员们早已获悉：西南航空公司在航空业备受顾客与员工的尊崇；戴尔公司是计算机行业中顾客满意度上的个中翘楚；而丰田公司仍是汽车工业中各大公司竞相仿效的对象。但是，在零售业，顾客与员工满意度的标准又是由哪家公司订立的呢？
　　沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格·奈特西(Serguei Netessine)和同事们进行研究指出，零售业没有像丰田公司这样的行业先锋。沃顿商学院启动了两项关联密切的项目，试图探究如何在零售这个复杂行业实现赢利与长期增长。他们研究得出的最初结论体现了服务行业从古到今奉行的一条准则:顾客满意度。他们的结论如下： 　　*货品可得性——即顾客能够在货架上找到他们所需的产品。顾客对缺货的理解可能与零售商自己的想法截然不同。
　　*解决存货短缺问题时，少反而好。如果存货过多，储藏室过大的话，员工们常常无法找到货品，或者把需要补充的货品放错了地方。门店经理工作的时间越长，缺货的情况越少。
　　*顾客满意等于员工合格。
　　*顾客满意不仅能避免顾客流失，提高销售额，而且还能通过口口相传吸引来更多的顾客。　　
　　沃顿商学院教授费谢说，对每一个零售部门而言，要确定最佳的售货服务水平通常很难。必须把顾客满意度的分值与你所感兴趣的经营业绩和顾客保有率联系在一起。
员工：收入中心与成本中心
　　费谢、奈特西和克里希南邀请一些大型的零售商参与一个研究项目，旨在寻求改善门店经营、顾客体验和财务绩效的门店经营政策。　　
　　关于门店经营政策的研究将集中关注员工薪资、店铺面积、储藏室面积、货品摆放间距、管理任期、员工留任和培训的情况。门店经营研究的目标包括有货、缺货、存货记录的准确性、方便顾客的货品摆放方式、附加服务的整合、标志牌与价格的准确性。就顾客体验而言，研究人员将考察员工队伍是否友善、乐于助人，店铺是否井然有序，及方便快捷的结账所带来的好处，但主要的问题是：顾客们能否找到所需的物品？
　　在一项研究中，沃顿商学院克里斯顿关注缺货问题以及它对于顾客的购买体验的影响。他说：“这肯定对顾客满意度产生影响。几乎半数以上的顾客都会购买其他的品牌和相同品牌的其他型号，而三分之一的顾客则选择离开店铺。”　
　　克里斯顿指出，零售店平均缺货率是8.3%。他在2002年向美国食品加工产业协会递交的报告中提出了一个建议：“如果解决了缺货问题，零售商便可使每股盈利增加到5%。”
　　克里斯顿说，存货短缺的根源不在于供应链的管理错误，或采购或外部分销的因素。绝大部分缺货是源于门店内部——错误的估计、存货丢失或错置、货品的储藏或在货架上的摆放不当、存货的计算不足或计算错误。
“打洞”
　　在小组的研究中，费谢注意到公司在审计存货清单以检查缺货时，有一些有趣的情况发生。比如，一个大型的消费者电子产品零售商聘请了外面的一家公司来“打洞”——零售业术语，指每天结业时，穿过过道检查缺货情况，并扫描短缺物品的条形码。费谢发现了一件奇怪的事。他说：“在将近30%的情况下，电脑都会说没有存货短缺。但是员工们却怎么也找不到那件货品。这显然是门店经营问题了。”　　
　　缺货对顾客有何影响呢？克里斯顿回顾了一项对20个国家内的71,000多消费者所做的调查，发现顾客对缺货情况通常会有5种反应：顾客去另外一家店购买(换家商店)；延缓购买(迟些时候在同一家店购买)；购买同一个品牌但是不同大小或型号的产品；购买另一个品牌的产品；或者放弃购买(销售机会丧失)。
　　有趣的是，与缺货相关的消费者满意度明显是有地域差别的。欧洲的消费者面临喜爱的产品缺货时，多半会购买另一个品牌的同类产品，但是却不太可能换一家店铺，而美国消费者如果喜爱的品牌连续缺货两三次的话，更倾向于换一家店铺。
　　奈特西认为，在探寻提高顾客满意度的因素的过程中，研究人员面临一个挑战，即同一时间融两个进程于一体。他说：“在服务业，你必须照顾好顾客。在制造业，你的重点是优化制造过程。在零售业，你必须照顾顾客，同时你还须确保物品能及时摆上正确的位置，并有足够数量的员工为顾客服务，使货流正常运行。这两个过程是同时进行的。这正是零售业如此难以捉摸的原因之一。”
　　沃顿的专家们的研究将会涉及到零售业的方方面面，最终确立零售业各个环节的最佳做法。费谢说：“这项研究最终可以为零售业市场创建一个丰田公司。” 收起阅读 »

一、顾客投诉对服务组织的影响
即使是那些在提供服务方面做得很出色的企业，仍然不得不一次次应付那些感到不满意的顾客。企业处理顾客投诉问题的能力如何是决定企业能否留住顾客、能否从投诉中发现问题改进质量的重要因意。但是，你是否知道，有多少百分比的顾客愿意提出投诉?不愉快的顾客为什么不投诉?他们都在哪里提出投诉?如何处理顾客的投诉呢?
据最有影响力的消费者投诉处理研究机构之一TARP的研究发现，制造性消费品有25％－30％的顾客投诉；尼尔森发现杂货品或包装问题的投诉率为30％，而大件耐用品的投诉率也只有40％；其他国家也得出了相似的结果，如挪威的一项研究发现投诉中不满意的消费者的比率在9％(咖啡)和68％(汽车)之间。
敏锐的服务组织会从两个方面看待投诉。一方面，它是一股能够被用来帮助衡量质量、为服务设计和实施提供建设的信息流；另一方面，它是一系列独立的顾客问题．其中每一个问题都需要解决。如果投诉能被用作市场研究的信息投人，那么建议和询问也同样可以。建议通常显示了一个把顾客从“有点满意”向“非常满意”推进的机会。询问常常揭示了企业提供信息方面的弱点，或者向企业指出了改进顾客教育的需要。
获取“及时”投诉的好处是，在服务传送完成(以及重大破坏可能造成)之前可能还有机会做出修正。当一个服务的过程很长，而服务的后果又很重大时，这样的补救可能是至关重要的。及时投诉的不利之处(从员工的观点看)在于聆听顾客的不满会使员工失去动力，及时处理投诉又会干扰服务传递的顺利进行。对于员工而言，真正的困难是他们常常没有解决顾客问题的权力和工具，尤其是当需要牺牲公司的利益来做出替代安排或在现场核准赔偿时。
如果投诉是在服务完成后发生的，那么补救的选择就更有限了，仅限于道歉、重复服务，以实现所要求的解决(在诸如修理这样的情况中，这仍然是有可能的)或者提供其他形式的补偿。无论是哪一种情况，处理投诉和解决问题的方式都可能对消费者决定是继续成为企业的顾客还是在将来寻求新的服务提供者产生重要的影响。
当投诉得到满意的解决时，顾客保持品牌忠诚和继续购买那种商品或服务的可能性就更大了。研究发现，那些对投诉结果感到完全满意的投诉者中有再次购买不同种类产品意图的占69％－80％，而投诉没有得到很完满解决的投诉者中只有17％－32％。
TARP认为,投诉处理应当被看做是一个利润中心，而不是成本中心，它还创建了一个公式．帮助公司把保留一个有盈利能力的顾客的价值同运作一个有效的投诉处理部的成本联系起来。把行业数据代人这个公式得出了一些激动人心的投资回报率：银行50％—70％，天然气20％－50％，汽车服务100％以上，零售业35％－400％o为公司设计一个有效的解决问题的程序，必须考虑其特定的环境和顾客可能遭遇到的问题的类型。
二、不满意顾客不投诉的原因
管理者可能会问，不愉快的顾客为什么不投诉?TARP发现，顾客不投诉的原因主要有以下几个(按发生频率的大小排列)：
①不值得花费时间和精力；
②担心没有人会关心他们的问题或有兴趣采取行动；
③不知道到哪里去投诉及怎样投诉；
④有很大比例的投诉者反映他们对投诉的结果不满意；
⑤有时候它是一种文化或背景的反映。如日本有21％的顾客对投娇感到尴检或不适；在某些欧洲国家，服务提供者和顾客之间有一种强烈的客人--主人关系，告诉服务提供者你对服务的方式不满意会被认为是不礼貌的事。
TARP还发现，来自高收入家庭的消费者比来自低收人家庭的消费者提出投诉的可能性更大，年轻人比老年人提出投诉的可能性更大。投诉者往往具有更丰富的产品知识，也更了解投诉渠道。其他增加投诉可能性的因素包括问题的严重性、产品对顾客的重要性和财务损失。
三、顾客投诉中心的设立
要成为一种有用的研究投入，必须把投诉、建议或问询集中汇聚到一个中央收集点，进行输入、归类和分析。这就需要在投诉的任何地方建立捕获投诉信息的机构(不妨碍每一个问题的解决)，并且把它们传送到集中处理地方。这并不是件简单的事情，因为大部分投诉是顾客在购买产品或接受服务的地方提出的。很少有不满的消费者直接向制造商或到总部办公室投诉。事实上，TARP针对工业的研究表明，有关大件耐用商品或服务的投诉到达公司总部的比率甚至还不到5％。顾客不向公司总部集中的地方投诉的原因可能是：
①企业自己的员工，他们可能在各种工作岗位和地点，同顾客进行面对面或电话接触；
②代表原始供应商工作的中介组织；
③通常在后台工作的经理，顾客为了寻求更高的权威会要求见他们或者与他们建立联系；
④邮递或放置在一个特殊箱子中的顾客建议卡或投诉卡；
⑤向第三方提出的投诉——消费者组织、法律事务代理机构、贸易组织和其他顾客。
然而，集中投诉具有很大的益处：
①无论是总体上还是在某一个特定的地点，集中投诉记录可以作为一种服务的一个或多个方面出现被感知的质量下降的一个预警指标；
②表明值得进行更深入的研究的主题或问题。
到达公司总部的投诉所占百分比很低并不让人感到惊讶．因为许多企业缺乏一个记录投诉(尤其当投诉是口头提出的时候)并把它们汇集到一个处理中心的机构。对于员工、当地服务商店的经理和中介组织而言，还必须有一种激励，让他们共享那些看来可能是控诉他们表现的信息。如果投诉能够在当地得到解决，当地经理可能会感到没有必要把这个信息传递给总部。
在TARP研究结果的鼓励下(以及那些有鼓动性的专家的推动下，这些专家的主张是：“你导致的投诉越多越好”)，许多公司已经从真正意义上改进了其投诉收集程序，配备了专门的免费电话线路，并把顾客意见卡放置在醒目的位置。但是，仅收集投诉本身并不一定有助于解决这些投诉问题。事实上，接受投诉然后忽视它们．其结果会更糟!
因此，在处理顾客投诉时，应注意以下几个问题：
①跟踪可能有功于更深刻地了解投诉的特征和解决顾客的问题；
②对不愿意提出投诉的顾客进行样本设计，然后对集中的记录进行分析通常可以为更加正式的市场研究提供一种有用的信息投入；
③个人或电话访问可以比邮件调查更有可能深入挖掘和探索某些回答后面没有表达出来的内容；
④投诉数据本身可能也不是一个理想的服务质量指数。 收起阅读 »

出道至今，从IT事业到防伪事业，从技术到管理，从管理到市场；3年的技术经验，两年半的项目和管理经验，四年半的客户沟通经验，一年的市场经验；3个月——“拿”下了全球市值最高的500强企业，成为其防伪标贴唯一供应商。    值得一提的是，同样是3个月，我交到了好几个在500强企业工作的朋友！我的理念就是要把每一位客户变成朋友，今天把一些跟500强打交道的亲身体会和心得跟大家分享一下，希望彼此间相互促进和补充。    先说说我们是做什么的。我们是一家国内大型的“防伪防窜”企业，有着中国电信的背景，我们所做的事情就是要改变造假的游戏规则，从而打击并杜绝伪劣和窜货现象的产生；去年6月份，我们成为了中国500强企业之首——中石油的“防伪防窜标一体化”标贴供应商。    跟500强企业打交道，首先你必须要有足够的耐心。应该说，3个月属于特例，多少也要靠很多运气和关系。但是，一旦他选择了你，可能就不会轻易的改变供应商（当然，你能确保符合他们的产品质量和服务标准）。一些上规模的企业，都是非常重视供应商的稳定性的，对供应商他们并不愿意朝定夕改。    跟500强企业打交道，你必须要有足够的细心。当然，做市场本来就应该学会细心的。500强企业的市场负责人，一般都是高素质高水平高要求的人，对他们来说，什么人没见过啊，所以我觉得，跟他们打交道，最好多用心、细心，真诚的表露自己，不要附带太多唯利是图的东西。这一点，我是深有体会的。    在产品和服务方面，有很多的体会，但我总结了以下几点：    第一，找出产品优势打动客户，价格优势并非直接切入点。500强企业特别是外资500强，非常注重供应商的产品稳定性。可以说，我们之所以能成为世界级企业防伪标贴的唯一供应商，很大一部分归功于我们的产品具备业界领先水平。如果你的产品具备领先优势，对你来说是有很大说服力的。价格往往并非直接切入点，“桑塔纳和法拉利，同样是汽车，价格天壤之别，但还是有人会选择法拉利”，这是客户亲口跟我说的，很明显，他们需要一个长期有效的产品，需要一个业界领先的产品，最便宜的产品也许并不是理想的产品。所以，找出你的产品优势来打动客户，也许会更容易切入。    第二，提供优质的服务，他们希望供应商赚钱。大部分世界级的企业，他们都希望供应商赚钱的，当然不能太离谱。因为只有供应商赚钱了，他们的服务才会更加有保证。要记住，对于世界级的企业，提供优质服务是极其重要的。在市场经济飞速发展的今天，服务这个名词已经上升到一个前所未有的高度，企业间的竞争归根结底拼的就是服务质量。但它也不单单是一个质量问题，而是态度、制度、速度、力度的综合体现。    第三，保持良好的信用程度，也许他会委托第三方对你进行信用调查。信用———这个在网上很热门的关键词，对于作为500强企业的供应商来说，是绝对要有保证的。要知道，跟500强企业做生意，信用出现问题，那就等于画上一个句号了。也许在跟你成为供应商之前，他们还会委托第三方的公司对您的企业进行信用调查。所以保持良好的信用程度，将会是你持续发展的基础。 收起阅读 »