• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
6.1员工是否已受过基本统计方法训练？
0 — 没有任何员工受过训练。1 — 正计划中。2 — 一些重要的员工已受过训练。3 — 员工已受过训练，但没有运用。4 — 适当的员工已受过训练并运用中。5 — 基本统计方法之训练已完成，并附加进阶统计方法训练。
6.2统计方法是否运用于生产过程管制上？
0 — 没有任何统计方法被运用。1 — 统计方法之运用正于计划阶段。2 — 统计方法之运用正于实行阶段。3 — 统计方法已运用于一些特性上，但目前的运用是基于客户的要求并且效果不显著。。4 — 统计方法已普遍运用于重要的特性上，并且效果良好。5 — 统计方法已有效的用来管制重要的特性，并透过一个有效的系统把相关的资料回馈给各相关部门，已作为持续改善之用。
6.3是否已有适当之量具，并已做过GR&R分析且确定GR&R低于10%？
0 — 没有量具或没有实施GR&R分析。1 — 基本量具存在，但没有实施GR&R分析。2 — 主要量具存在，GR&R分析很少实施。3 — 适当的量具存在，文件显示重要的特性已实施GR&R分析。4 — 适当的量具存在，文件显示GR&R分析已普遍实施，且GR&R一般是低于20%（当实施制程能力分析时，GR&R之值必须是考虑之因素）。5 — 适当的量具与测试设备存在，文件显示当GR&R大于10%时，接受其分析结果或采取改正措施的决定已被评估并执行。
6.4对于设备或生产过程失去控制时或已有不良趋势时是否有反应及纠正计划？
0 — 没有任何反应计划。1 — 非正式的反应计划被运用。2 — 正式的反应计划存在但必须改进。3 — 正式的反应计划存在但很少遵循。4 — 正式的反应计划存在，并有良好的成效。5 — 所有应用的场合已确实地、持续地执行反应计划，文件显示绩效良好。
6.5对于新产品，生产过程变更，新设备是否使用生产能力分析？（检查量具GR&R之值）
0 — 没有实施生产能力分析。1 — 生产能力分析实施计划已于计划阶段中。2 — 已实施生产能力分析，但并不多或者是基于客户要求。3 — 文件证明生产能力分析已普遍地实施。4 — 文件证明生产能力分析已运用于新产品、生产变更与新设备上，生产能力分析之运用已成为一种持续改善的习惯与精神。5 — 文件证明一个有效系统是存在，其要求运用生产能力分析于新产品、生产变更与新设备上，并把其当成接受与否的标准，文件显示此系统是被遵循的。
6.6CPK=1.33？
0 — 没有CPK之目标值存在。1 — CPK是低于1.33并没有任何改善计划。2 — CPK是低于1.33，但已有改善计划，使CPK达到1.33。3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=1.33。4 — 一般重要的特性已能达到CPK=1.33。5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=1.33或更高。
6.7CPK=2.00?
0 — 没有CPK=2.00之目标值存在。1 — CPK是低于2.00并没有任何改善计划。2 — CPK是低于2.00，但已有改善计划，使CPK达到2.00。3 — 少部分的重要特性已能达到CPK=2.00。4 — 一般重要的特性已能达到CPK=2.00。5 — 所有的制程已经能达到并保持CPK=2.00或更高。
6.8是否运用先进的统计方法?如：实验计划法、回归分析、T鉴定、F鉴定等）
0 — 没有运用。1 — 没有运用，但了解其用处。2 — 了解先进统计方法并正计划使用之。3 — 已少许正式使用或是基于客户的要求。4 — 已正式运用先进统计方法以了解生产过程与设备的变异，并使生产过程最佳化。5 — 文件证明一个有效的系统是存在，其要求运用先进的统计方法于所有的生产过程。文件证明生产过程与设备的变异已被了解并且生产过程已最佳化。
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
7.1是否有正式量具管制系统？?（包括所有量具，如：个人所拥有的、工具室和保养的场所）
0 — 没有量具管制系统存在。1 — 非正式的量具管制系统存在。2 — 正式的量具管制系统存在，一般是有效的。3 — 良好的计划，适当及有效的量具管制系统被运用。
7.2对于量测设备是否有其校验程序？是否有一个作业程序其规定当量测设备已偏差至校验标准之外时所需采取的措施？
0 — 没有任何校验标准存在。1 — 校验程序是非正式的。2 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序已普遍地被遵循。3 — 正式的校验程序存在，当校验设备超出校验精度时，已采取适当的改正措施，校验程序是一直被遵循的。
7.3量具校验的标准是否遵照国家标准或国际标准，或国外委托之校验机构？
0 — 没有遵照校验标准。1 — 少些的校验标准被遵照。2 — 大部分的校验标准被遵照。3 — 文件证明适当的校验标准被遵照。
7.4每一量测设备上是否皆有校验状况之指示？
0 — 校验之状况没有标示于任何量测设备上。1 — 一些量测设备已标示校验之状况。2 — 适当的量测设备已标示校验之状况，有些设备已超过重新校验之期限。3 — 适当的量测设备已标示校验之状况。
7.5是否有内部设计及制造量具和测试设备能力或者有协力厂商帮忙设计制造？
0 — 内部没有设计、制造能力，也没有其它协力厂商帮助设计及制造。1 — 内部有少许的设计、制造能力或一些协力厂商帮助。2 — 内部有很强的量具设计能力，但没有制造能力，有可靠的协力厂商帮助。3 — 内部有很强的高精密量具设计、制造能力或有很可靠的协力厂商帮助。
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）8.1所有流程之物料是否具有可追溯性？考虑：— 不合格物料之识别与置放之困难度。— 做精确之物料追溯所需的时间。— 生产工艺之文件协助问题的解决。— 追溯系统非常详细，可使问题做有效的解决。0 — 没有致力于物料追溯系统的建立与遵循。1 — 物料之追溯是非正式的依据日期，追溯之功能有限并困难达成。2 — 正式的追溯系统存在，但效果不佳。3 — 正式的追溯系统存在，但内部制程之追溯，其效果是有限的。４ — 广泛的内部追溯系统存在，并包括所有的品质测试纪录。５ — 假如客户有要求，追溯系统可提供完整的内部与外部之物料识别与置放之功能。8.3不合格物料是否已被标示隔离，并依照程序处理并采取适当的措施以防止再发生？0 — 没有不合格物料之标示、隔离与处理程序。1 — 不合格物料之标示、隔离程序存在，但没有效果。没有正式之不合格之物料处理。2 — 不合格物料已有效的标示与隔离，不合格物料之处理非正式的并缺少文件。3 — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。４ — 不合格的物料已有效的标示与隔离。　不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。５ — 不合格物料已有效的标示与隔离。不合格物料之处理是根据正式的作业程序，并有适当的文件留存。改正措施可有效避免问题在发生。不合格物料之发生原因都能被发现，并能有效地监视评估值以防止在发生。8.4对于物料包装、标示、搬运、出货是否有适当的措施，已使损坏或标示错误降至最低？0 — 没有文件显示物料管制系统存在。1 — 作业人员以非正式系统管制物料，没有包装、标示、搬运、出货之操作基准书。2 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书有不清楚或可能错误之处。3 — 正式的物料管制系统被运用，操作基准书是清楚的且作业人员是遵循已建立之作业程序。４ — 正式的物料管制系统被使用，并运用其作为产品设计时之考虑因素。已建立包装、标示、搬运、出货之标准。文件证明作业人员是遵循已建立之标准与作业程序。５ — 很多的文件证明从来料至出货之物料管制标准、作业程序时非常有效，并运用其作为产品设计时之考虑因素。所有适当的人已受过训练以了解如何使用标准作业程序与适当的物料管理。
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）（最终审核是不同于正常生产过程中产品之确认，其是出厂前最后的审核）
9.1最终审核及抽样计划是否以零缺点观念为基础？
0 — 没有使用抽样计划。1 — 抽样计划是根据MIL-SLD-105D或类似的计划，并已持续地使用。2 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续使用。
9.2对于不合格情况是否有反应计划或程序？
0 — 对于不合格状况，没有反应计划。1 — 对于不合格状况有反应，但没有依据正式的反应计划处理。2 不合格状况之反应计划已文件化，并以迅速及有效的采取防御与改正措施为目标。
9.3不合格是否有标示并予以隔离？
0 — 不合格产品没有识别与隔离。1 — 一些文件显示不合格产品之识别与隔离作业程序存在，但没有正式及持续地使用。2 — 不合格产品之识别与隔离之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续使用。
9.4对于重新修整或选别的产品是否在出货前做再次检验？
0 — 重新修整/选别的产品在出货前没有再次检验。1 — 一些文件证明重新修整/选别的产品在出货前已再次检验。2 — 重新修整/选别的产品在出货前再次检验之作业程序存在，并适当的文件证明此程序已被持续地使用。
9.5最终审核报告是否保存并作为改正措施及持续改进之参考？
0 — 没有任何审核报告存在。1 — 审核报告内容不完整，一般上并没有用于改善方面。2 — 文件显示审核报告是被留存，并用来确认改正措施及持续改善。
 
 
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分）
10.1是否采取积极的行动，以了解客户的需求与问题？
0 — 没有任何积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。1 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于很重要之业务或者延续重要业务之手段。2 — 有意愿去了解客户的需求与问题，但仅限于客户为前导及要求时。3 — 一般上，已采取积极的行动，去了解客户的需求与问题所在。4 — 对于了解客户的需求与问题，一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，并列入作业程序文件中。5 — 对于了解客户的需求与问题一直采取积极的行动，并且将其视为很重要的管理目标，文件显示已获致很好的成果。
10.2是否针对客户问题，提出技术上的支持，已解决问题？
0 — 没有任何技术支持存在。1 — 少许的技术支持存在以协助客户解决问题。2 — 一些技术支持存在以协助客户解决问题，并可协助解决较严重的情况。3 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题。4 — 适当的技术支持存在以协助客户解决问题，并经常是由厂商主导，以协助客户解决问题。5 — 高水准的技术支持存在，以协助客户解决问题，并是由厂商主导，其信赖度非常高。10.3是否定期举行品质改进会议？
0 — 没有任何的品质改进会议。1 — 偶尔1对1或者职务上与员工举行不定期的会议已检讨品质改善事项。2 — 定期与员工举行会议，偶尔把品质改善事项列入议题。3 — 定期与员工举行会议，并把品质改善事项列入议题。4 — 定期与员工举行品质改善会议，内容专只检讨品质改善事项，并且纪录是被留存。5 — 定期与员工举行会议，内容专只检讨品质改善事项，与会之员工是热烈地参与并提出建议，而合理建议，是马上被执行并评估其成效。
10.4是否有员工提案改进制度及奖励措施？
0 — 没有品质提案改进之奖励存在。1 — 品质提案改进之奖励是非正式的。2 — 一个鼓励员工提出改进提案之系统存在，并计划于最近制定一个奖励措施。3 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，但其仅为建议提供者之意识表达，非全员参与。4 — 一个正式的员工提案改进制度之奖励措施存在，并已使其成为所有员工改进意识之一部分。5 — 一个积极鼓励并奖励员工提出品质改进建议之系统存在，文件显示此系统是很有效的。
10.5是否有把品质成本作为品质改进之工具，并设定改进之目标？（预防、鉴定、内部与外部失败成本）
0 — 没有任何品质成本之评估。1 — 品质成本是被收集，但仅限于一些重要的问题。2 — 一些品质成本的要件，如报废与重新修整是被追踪。3 — 品质成本是被追踪，但很少被运用为品质改善的工具。4 — 品质成本是被追踪，一般被运用为品质改善的工具。5 — 品质成本是被追踪，并被运用为品质改善的工具。另外，品质成本之改善目标已被设定，并追踪、评估此目标与改善行动是否被执行，以确保品质成本与相关成本是持续被改善。 收起阅读 »

（一） 产品质量 质量合格率（P）= 合格件数m抽检件数n ×100%  退货率＝退货r交货次数N ×100% 如果在N次的交货中，每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率P来描述。（二） 交货期交货准时率＝准时的次数 总交货的次数 ×100％（三） 交货量 按时交货量率＝期内实际完成交货量 期内应当交货量 ×100％ 未按时交货量率＝期内实际未完成交货量 期内应当交货量 ×100％ 如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率； 平均按时交货量率＝∑按时交货量率 N  考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺货率来描述： 总供货满足率＝期内实际完成供货量 期内应当完成供货总量 ×100％ 总缺货率＝期内实际未完成供货量 期内应当完成供货总量 ×100％＝1－总供货满足率（四） 工作质量 交货差错率＝期内交货差错量期内交货总量 ×100％ 交货破损率＝期内交货破损量期内交货总量 ×100％（五） 价 格 平均价格比率＝供应商的供货价格－市场平均价格市场平均价格 ×100％ 最低价格比率＝供应商的供货价格－市场最低价市场最低价 ×100％（六） 进货费用水平 进货费用水平＝本期进货费用－上期进货费用上期进货费用 ×100％（七）信用度信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖帐、欠帐的程度。信用度可以用公式来描述： 信用度＝ 期内失信的次数期内交往总次数 ×100％（八）配合度主要考核供应商的协调精神。依靠人们的主管评分来考核。注释：以上考核指标可以结合实际情况进行选择使用示例：供应商考核表供应商名称 联系人 地址及邮编 电 话 项目 配分 考核内容及方法 得分 考核人价格 最高分为40分标准分为20分 根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格对应分数为20分。每高于标准价格1％，标准分扣2分,每低于标准价格1％，标准分加2分。同一供应商供应几种物料，得分平均计算。 质量 30分 以交付批退率考核：批退率＝退货批次÷交货总批数。得分＝30分×（1－批退率） 逾期率 20分 逾期率＝逾期批次÷交货批数得分＝20分×（1－逾期率）另外：逾期一天，外扣1分；逾期造成停工待料1次，扣2分。 配合度 10分 1，出现问题，不太配合解决，每次扣1分。2，公司会议正式批评或抱怨1次扣2分。3，顾客批评或抱怨1次扣3分。 总计 备注 1、得分在85～100分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。2、得分在70～84分者为B级，B级为合格供应商可正常采购。3、得分在60～69分者为C级，C级为应辅助供应商，需进行辅助，减量采购或暂停采购。4、得分在59分以下者为D级，D级供应商为不合格供应商应予以淘汰。 收起阅读 »

在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。
在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。
电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。
在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。
在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。
接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目： 销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 * 计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。
在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。 后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。
实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 收起阅读 »

供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。
　　1.选择供应商的原则和步骤　　在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。　　供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。　　在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。　　在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。　　在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。　　比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。　　电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。　　在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。   下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。　　在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。　　接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。　　在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：　　 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。　　 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。　　 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。　　 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。　　 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。　　在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。　　在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。　　后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。　　在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。　　实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。　　还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
　　2.选择供应商的流程及标准　　采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。　　不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。　　2.1建立供应商阶段性评价体系　　采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。　　建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。　　建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。　　供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。　　阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。　　2.2体现网络化管理　　网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。　　建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。　　评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。　　网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。　　2.3关键点控制的四项原则　　关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。　　门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。　　供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。　　采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。　　而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。　　对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。　　供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。　　2.4体系的维护　　供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。　　学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。　　2.5供应商选择的十个原则　　总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。　　 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。　　 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。　　 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。　　 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。　　 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。　　 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。　　 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。　　 ○学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
　　3.在供应商管理中应用“六Σ”　　多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。　　Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：1、识别对象，确定可选的供应商名单；2、成本评估，确定目标与所需资源；3、优先排序，找出可行的方案并排出顺序；4、特性分析，分析选定的方案；5、执行计划，完成项目；6、成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。　　当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。　　这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。　　其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。　　Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。
　　 “六Σ”供应商管理　　 ○识别对象：确定可选的供应商名单；　　 ○成本评估：确定目标与所需资源；　　 ○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；　　 ○特性分析：分析选定的方案；　　 ○执行计划：完成项目；　　 ○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题 收起阅读 »

以往的质量管理计划虽然广受吹捧，号称能够为企业带来革命性的成果，但利润的影子还没看到，它们便早早淡出了'舞台'。只因为，它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。       如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。与其声名远扬的前身---全面质量管理一样，六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。它不是单纯地在生产或交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。
       企业通过实施六西格玛，识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估标准。如果你知道如何鉴定并评估六西格玛项目，就可以解决企业运营中的真正难题，你的努力就会取得成效。
上下动员、人人参与
从一开始，六西格玛就与其他质量管理计划划清了界线，因为它不是给早已不堪重荷的管理者增加新任务，而是在公司里设定了专门负责六西格玛的职位。那些被选做'黑带'（Black Belt）或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力承担起六西格玛项目领导者的职责。他们一般都要接受长达四个星期的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定六西格玛项目、减少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的）。
       但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训一小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。'六西格玛的成功，需要公司每个员工的参与。'六西格玛是一种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变管理方式。本西尼补充说：'他们必须放弃根据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决策的做法。'
       本西尼说，所有层级的员工都必须接受这一管理哲学，并且承认这就是公司业务运作的方式。为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。他们必须通过培训学会如何与员工沟通六西格玛，并回答组织其他成员提出的问题。然后，组织其他成员应该接受一个基本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。
       BMG是著名的六西格玛管理咨询公司，CEO兼总裁西尔弗斯坦（David Silverstein）认为，最重要的是，人力资源团队应该从一开始就参与其中，打造一个支持企业引进六西格玛项目的基础架构。'人力资源部门必须在项目的策划过程中发挥重要的作用。因为促成六西格玛文化变革的，正是由人力资源部门打造的基础架构。'
       西尔弗斯坦说，在企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决。例如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法。你还需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就。培训部必须计划好对员工进行六西格玛培训。开始的时候，大多数公司都把黑带的培养工作外包，但是在两年之内，他们通常都会转向内部培养。这就意味着培训部必须在短时间内确定讲师，并为其提供支持。
       到目前为止，还没有一本书或一门课程是有关人力资源部门如何在六西格玛项目中发挥作用的，但他们真的非常需要支持与指导。西尔弗斯坦说：'人力资源部门控制着公司的历史与文化，他们是六西格玛的支持体系中至关重要的一部分。'
       很多组织都借助六西格玛获得了巨大的成功，不仅解决了很多人力资源上的问题，也解决了真正的业务运作难题，并且看到了他们的努力所产生的成效。其中最有名的公司包括先锋集团（Vanguard Group）、麦克逊公司（McKesson）、迦密山医疗公司（Mount Carmel Health）。指数基金巨头先锋集团借助六西格玛项目，培养出更出色的领导者。《财富》500强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司令自己的业务运作方式重新焕发活力。美国俄亥俄州的迦密山医疗公司则通过全力改革，从六西格玛中获得了丰厚的回报。
加快文化变革培养杰出领导
两年前，先锋集团实施了六西格玛项目，旨在塑造更严格、更强调纪律的管理风格。该公司内部的六西格玛组织的主管卢西（Rich Luzzi）说，前几年，由于公司的快速扩张，致使管理层的责任心有所降低。'很多管理举措都是贸然做出来的，所以我们必须在管理流程中增加衡量标准。'
       于是他们决定实施六西格玛项目，并打造了一个名为'先锋无敌绩效（VUE）'的办法。其核心是名为'仪表板'的电脑系统工具---用于收集并公布重要的顾客需求及业务绩效的数据。卢西说，公司所有的管理者都把'仪表板'列为他们的核心战略，然后将上面的内容传递给每一个绩效将影响'仪表板'测算数据的员工。'仪表板'上的数据反映的是团队工作的结果，它总是在不断更新之中。例如，接听顾客电话的员工可以通过监控他们的'仪表板'，了解他们与顾客的交流对特定业务领域的影响。
       一开始，先锋集团只是在管理层应用'仪表板'这种衡量方法，但是到第二年，为了加速企业文化变革的进程，他们在整个员工队伍中都实施了这种方法。卢西说：'当人们看到他们对六西格玛实施结果的影响，他们就知道这不仅仅是一句管理口号。他们开始认识到自身绩效的价值，知道一切都是因绩效而生。'
       为帮助员工了解六西格玛理念，了解他们的绩效是如何影响'仪表板'上的测算数据的，先锋集团为员工提供了多种级别的培训，这些培训都是由VUE大师（也可以称为黑带大师）在内部进行的。被称作'乘务员'的员工会接受一个全面培训，了解VUE的概念与术语。一旦他们被选去参加VUE项目，就会接受团队成员培训。VUE专员（绿带）培训是针对任何一个被视为公司领导者、变革推动者或有影响力的人而设的培训项目。卢西说，受训者要学习如何鉴定和实施项目，如何创建'仪表板'，如何利用VUE的理念。绿带培训还会教他们如何与团队成员就六西格玛进行沟通。在领导机构中灌输VUE的理念是非常重要的。最后，那些被选做六西格玛专家（黑带）的员工会接受一个长达四周的培训。
       在大多数实施六西格玛的其他公司中，黑带的任期是两年或者更久，而先锋集团的VUE专家任期只有12个月。在此期间，他们必须结束培训、完成两个项目、通过资格考试，然后回去担任公司的领导职务。
通过让最聪明的员工接受严格、快速的六西格玛培训，获取实施六西格玛的经历，先锋集团很快在公司各个层级补充了使用六西格玛方法的人员，他们在企业文化中注入了这一新活的管理哲学。卢西说：'我们的目标是以六西格玛改变公司的管理方式，通过实施六西格玛，培养更出色的领导者。'
高度重视培训重整业务模式
麦克逊公司将实施六西格玛视为他们业务运作方式上的一个重大变革。主管六西格玛项目的副总裁雷因克（Jeff Reinke）说：'这既不是一个附加的环节，也不是什么认证体系，这就是我们的运作方式。'
       以前，麦克逊从未想过实施质量管理计划。但是，随着医疗护理成本的飙升，麦克逊的高层认识到，公司保持竞争力的唯一途径就是削减供应链上的成本。当时，有些公司由于应用六西格玛取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麦克逊的领导团队开始探讨是否可以把这一流程转而应用到医疗护理服务领域。
       麦克逊以'一种传统的方法'实施了六西格玛。他们选出一些杰出员工接受长达四周的黑带培训课程；在接下来的两年中，这些黑带将从业务领域全身而退，只参加六西格玛项目的实施。公司首先在负责医疗设备及药品供应的部门培养了15至20名黑带，然后把他们重新分配到原来的业务单元中，让他们充当团队中的六西格玛代表。
       随后，每次培训都以不同的业务团队为目标，慢慢地，六西格玛理念便渗透到了麦克逊的经营理念之中。公司后来培养出了120多名黑带，其中的80%目前依然表现活跃。
       两年工作期结束后，黑带们被授予更高的职位，重回业务领域。他们的职责是在整个组织内传播实施六西格玛的方法，确保企业的关键领导者认同六西格玛理念。雷因克说：'在麦克逊，黑带培训项目就像是一个接班人计划。'公司选择业务能力最强的员工接受六西格玛培训，并在培训结束后，相应地提升他们的职位。'员工们都知道，如果他们想在公司发展，就必须争取黑带培训这个机会。'
       但是，六西格玛的培训并不仅仅局限在黑带这一级。在公司的大多数部门，所有的高级副总裁都要接受一个'基础培训'，从中了解六西格玛的概念，了解如何鉴定六西格玛项目。整个公司的经理和主管都要参加基础培训及绿带培训，从中获取六西格玛方法中有关指导高层工作的知识，并且了解遵循它们的重要性。
       这种强制培训还令公司提升严格遵循基于事实的工作方法的理念。雷因克说：'过去，公司领导者是根据自己的资历或经验做出业务决策；现在，决策者都知道，项目能否实施要看它有没有硬性数据的支持。'
       在麦克逊公司，六西格玛的培训永远不会停下来。公司现在有四名黑带大师负责内部所有的六西格玛培训，雷因克希望这种培训继续成为员工培养流程中不可或缺的一部分。他说，最后，每个工作团队中都将有一名热忱于六西格玛的黑带，正如每个团队都有副总裁和合作伙伴一样，公司每个人都会将六西格玛视为业务运作的一种方式。
       在第一年以及接下来的每一年，六西格玛都为麦克逊公司创造了利润，但是，雷因克并不认为它只是一个削减成本的手段，'它帮助我们提高了核心竞争力，'他说，'六西格玛现在是我们的企业文化。'
核心团队支持自上而下实施
对于迦密山医疗公司来说，2000年6月是一个非常时期。由于医疗服务成本不断上扬，公司被迫解雇了200人，使得员工士气受挫，进而影响到他们对病人的服务态度。迦密山医疗公司负责六西格玛项目的副总裁韦德纳（Tammy Weidner）说，'我们知道，公司必须有所改变了。'
       当时，公司的首席质量官（CQO）与CEO都在阅读有关六西格玛的书籍，虽然在医疗服务行业还没有哪家公司应用过六西格玛，但是这一管理理念在其他行业的应用成果令人印象深刻，于是公司高层决定一试。
       包括CEO、CQO、首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）在内的领导团队于2000年6月参加了一个六西格玛研讨会。7月，他们与BMG签订协议，并于当月底开始接受BMG提供的高层领导者培训。
       BMG的顾问开始以一对一的教学方式，向这些领导者传授六西格玛基于事实的问题解决理念，回答他们提出的各种各样的问题。韦德纳说：'首先进行高层培训是非常关键的一点，因为他们是六西格玛项目的发起者，他们必须知道如何消除员工的顾虑；如果遭遇抵制的话，应该怎么做。'
       为期两天的高层培训结束后，公司的副总裁们开始接受六西格玛流程与方法的培训，他们将成为实施六西格玛项目的'倡导者（champion）'。然后，他们要从公司现有的工作团队中选出44名黑带。韦德纳说：'这些黑带候选人都要放弃目前的职位，并且不用其他人来接替他们。'对于失去这些干将的业务单元来说，这是一个不小的损失，尤其是在裁员后不久。因此，公司的副总裁们必须吃透并且完全接受六西格玛的理念，必须知道在实施六西格玛的过程中，必然招致员工的怨气。
       10月底，第一批黑带开始接受培训。'对医疗服务企业而言，这次行动之迅速是前所未有的，'韦德纳说，'这向员工表明了高层变革决心之大。'
       无论对公司还是对整个医疗服务行业来说，六西格玛都是一个全新的事物，因此，在早期项目的实施过程中，黑带们结成一个团结的整体，相互支持、相互鼓励。他们同时还得到了'核心团队'的支持，这是由公司分管人力资源、财务、沟通及公关的各副总裁、一名高层主管、一名IT部门的代表、来自下属三家医院的关键运营人员、一名教育总监和韦德纳自己组成的六西格玛工作组。工作组的任务是为六西格玛的实施打造一个基础架构，包括为支持项目和培训而在技术上做出改进，拟定工作说明书，确定参与项目的人员各自担当的角色及其薪酬构成，并创建一个常见问题解答体系，回答员工提出的任何有关公司六西格玛项目实施方法及如何参与其中的问题。
       韦德纳把公司项目成功的大部分功劳都归结到这个核心团队以及由其所打造的基础架构上。当时业界没有任何经验可以借鉴，所以核心团队主要承担起了令六西格玛适用于医疗服务行业的任务，并通过时事通讯、会议议程以及信息网站等形式在整个组织内宣传六西格玛理念。韦德纳说：'每天，我都会接到人们询问公司六西格玛项目实施进展的电话，这是一块很有用的试金石，可以看出人们对于六西格玛的热情以及接纳程度。'
       还有一个有力的标准可以衡量出员工对于六西格玛的接纳程度，那就是项目的投资回报。第一年，公司投入的启动资金是65万美金，虽然培训直到2001年3月才结束，但是到2001年6月，公司已经从实施才两个月的三个项目中节省下94.6万美金。第二年，节省了650万，韦德纳估计第三年的回报将达到900万。'这说明，你只要有勇气、有魄力、有毅力去做这件事情，回报将是非常可观的 收起阅读 »

六个西格玛的运营轨道20世纪80年代,摩托罗拉公司通过将企业运营构建在全面质量管理基础之上,开发和组织实施了六个西格玛方法论,获益匪浅.然而,只有很少的公司尾随其后.1996年,通用电气公司(GE)宣布实施六个西格玛,结果使得该公司节约了几十亿美元的开支.其前任首席执行官韦尔奇更是将六个西格玛誉为是该公司曾实施过的最重要的措施.由于六个西格玛在通用电气公司所取得的巨大成就,顿时在美国企业之中掀起了一股“六个西格玛”热潮.在《财富》200强企业中,至少有25%的企业宣称实施了该项计划,如福特汽车公司、美洲银行、伊士曼柯达公司、杜邦公司和美国运通(America Express)等等.在2001年6月举行的一次基于流程的绩效改善会议外,在65家寄回调查问卷的企业中,40家已经使用了六个西格玛,其余的大多数也表示不久就会上马该项项目.许多公司在这方面的决心极其坚定,例如,福特汽车公司就已经训练了2500名黑带,并有将近2000个项目在运营之中.尽管六个西格玛盛誉满堂,但切记,六个西格玛的成功并不等于企业运营的成功. 该项目的许多早期采购者—如柯达公司,施乐公司和宝丽来公司等—最近在业务上都经历了相当大的反复,即使摩托罗拉公司的绩效也是起伏不定.只有通用电气公司在这方面一枝独秀,一直拥有卓越的绩效表现.而且, 许多并没有实施六个西格玛的企业也同样取得了不俗的业绩,例如,IBM公司就是在放弃了该项目后在20世纪90年代中期实现复兴的.甚至那些使用六个西格玛取得成功的企业也深知,六个西格玛并不是万灵丹. 在这方面,Bombardier公司的经历具有启发性和借鉴意义.该公司是一家经营航空、铁路运输、娱乐产品和金融服务的加拿大公司,2000年度,该公司拥有80000名员工,营业收入高达160亿加元.在20世纪90年代初期成功实施全面质量管理并知晓六个西格玛之后.1996年,Bombardier公司的领导人决定上马该项目;200名黑带接受了DMAIC方法论的培训,500多个项目被实施.该公司在六个西格玛方面共投资2100万加元,结果,取得了丰硕的成果,5年间在净现金流方面的节约高达1.37亿加元.1998年,Bombardier公司对六个西格玛项目进行了一次正式评估; 虽然成果丰硕,但同样存在许多局限性. 〉大多数六个西格玛项目适用范围过窄,主要集中在低水平、小规模的活动之上,一般都是局限在某一事业部之内.当经理想将其应用于大规模项目时,结果常常不令人满意.〉 从总体上看,六个西格玛并不能和公司的战略很好地匹配.虽然每个单独的项目都极富成果和价值,但总体而言,这些项目对公司大目标的贡献不大. 〉 由于公司绩效层面的改善和突破要求企业进行根本的变革,因此,六个西格玛的影响力是有限的.  换而言之,虽然以DMAIC为基础的六个西格玛能够提高质量、降低成本,但其在改善和提高企业运营绩效方面却并不是那么有效. 过去的十年,诸如IBM、泛美财务公司(Allmerica Financial)之类的公司降低成本方面成绩瞩目,成本降低金额高达数百万甚至十亿美元,而且还成功地提高了客户满意度.他们成功的原因在于实施了企业转型计划,而不是DMAIC. Bombardier公司的经理也得出了这样的结论; DMAIC并不是推动和实施企业转型的利器. 同样地,包括美国运通公司、默克公司、摩托公司在内的许多六个西格玛的早期实施者也得出了相似的结论. 六个西格玛的这些局限性可以说是和它这种与生俱来的以项目为导向、以解决问题为目标的特性天然联系在一起的.它运用统计分析工具去揭示和发现现有流程执行中的错误,但这些统计工具并不能提出解决方案 . 六个西格玛假设现有流程的设计在基本层面上都是健全的,只需要进行小修小补就能变得更有高效率.但这种假设并不是一条通往绩效改善的康庄大道.  以项目为导向即使得六个西格玛便于管理,但也使得其威力大减.一般而言,公司通常组织了几十个、甚至几百个项目组进行单独作战,这样围绕小规模项目的运作虽然成功率很高,投资回报率也很可观,但是在解决企业的大难题方面却捉襟见肘,成效甚低.六个西格玛怎样才能和企业的其他改善绩效的举措有机地联系起来呢?对于企业而言,管理六个西格玛的最佳途径就是将其作为流程管理这一巨型武器库中的一件常规武器来加以使用
对接六个西格玛与流程管理 业务流程为DMAIC的实施提供了广阔的沃土. 在开始实施六个西格玛工程之前,企业都必须创建一个名为SIPOC(供应商、输入、流程、输出、客户)的模型, 将自身需要解决的问题与某个特定流程联系起来,然后规划流程,从而使得企业管理层能够通过此类流程图获得一个分析问题原因所在的框架.一旦知晓了问题的根源所在,解决也就轻车熟路,快马加鞭了.  虽然DMAIC能够确保流程每个步骤的正确实施,能够对流程设计进行轻微的修正,但是如果在当前绩效与预期绩效之间存在较大差距时,那么整个流程必须进行重新设计. 改善流程绩效和创建一个全新的流程之间的区别在相当程度上类似于无效工作和未能提供附加值工作之间的区别.无效工作是源于个人的错误行动,或者是行为的不连贯性.DMAIC在追踪无效工作原因的根源方面是极其有效的,因此,无效工作能够被消除.另一方面,由于未能提供附加值的工作是一些将流程加以连接的工作,因些它们是不可能被轻易消除的.流程重新设计的目标只能是尽量减少此类工作的数目.而且, 六个西格玛与流程的执行者没有关联.拥有六个西格玛,业务流程也仅仅是解决问题的框架. 正如Bombardier公司的经理们在1999年得到出的结论: 公司是使用六个西格玛,而不是成为六个西格玛.  六个西格玛所蕴含的思想在特定的旨在改善绩效的各种措施中体现得淋漓尽致,但在企业的日常运作中却不易显现. 六个西格玛不是一种运营和管理企业的系统,它并不能将一个企业转变为流程型企业,也不能带来发生此类转变所需的企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化. 为了克服六个西格玛的局限性,发挥它的最大功效,企业应该将其置放于流程管理这一更大的舞台之上. 在流程管理型的机构中,流程所有者对业务流程的卓越绩效负全责.当问题出现时,相关的流程所有者决定采取相应的解决措施;如果该问题与六个西格玛解决方案有关的话,那么流程所有者将召集项目组;如果需要进行更大的动作,那么将组成流程重新设计小组.因此,仅仅当必须时,才组成六个西格玛小组;而且,流程所有者必须确保所有的六个西格玛项目都围绕完成流程和企业的双重战略目标而被有机地组织和整合在一起.(见附录3:“六个西格玛的所能和所不能”)Bombardier公司在对其六个西格玛工程评估之后采购了此类方法.该公司为其流程管理制定了一个有机的计划:它为公司的主要流程设定了绩效目标,用“充满敌意”的流程重新设计对DMAIC进行了有机补充,并制定了一种机制以决定是否需要流程改善团队还是流程重新设计团队.美国运通、默克、摩托罗位等公司也采取了类似的方法将DMAIC置于流程管理的大伞之下.也有许多公司已经意识到了DMAIC的局限性,但他们仍然冥顽不化,紧抓住六个西格玛的标签不放.他们努力拓展其疆域,,使其包括流程管理和流程重新设计.还有些公司正忙于将通用电气公司开发好的用于指导高质量产品开发的DMAIC的变量DMADV (界定、度量、分析、设计和修正)加以应用.但事实不以人的意志为转移.流程管理和流程重新设计先于 DMADV 和六个西格玛的出现,并超越DMAIC的任何拓展形式.拓展六个西格玛以包括流程管理和流程的重新设计就相当于使篮球包括棒球一样荒谬,还可以制造混乱,因为对大多数商界人士而言,六个西格玛就是DMAIC的同义词.而且,流程设计不同于产品设计,虽然DMADV作为一种产品设计工具的优越性有目共睹,但其作为一种流程设计工具的有效性却还有待时日来检验.六个西格玛应当作为流程管理的组成部分,而不相反.
小结流程管理是使企业运营转营的一系列活动的累加,它为旨在改善机构绩效的种种举措提供了一个统一的界面.当企业沿着六个西格玛的学习曲线前进时,他们将碰到与以前一样的困难和挑战;项目激增、回报有限、面对大问题心有余力而力不足以及解决措施重叠等等.而将六个西格玛置于流程管理的大伞之下能够使得企业明晓这些挑战,既能够使企业规避此类问题易发区域,又能使企业获得持续收益.由于流程管理要求对企业的几乎所有的管理系统进行大的改变,因此它必须获得公司最高管理层的绝对承诺.成功实施流程管理的公司将获得不同寻常的回报;不仅使成本得到节约,还有新产品上市时间的缩短、客户满意度的大幅提高和利润的激增.附录1 实施流程管理的前奏〉确定企业流程数目,以5～10个为佳
〉对全公司员工进行流程知识教育,员工必须知晓怎样才能使自己的工作与流
程对接.
〉创建和宣布度量端对端流程绩效的标准,评估当前流程绩效,设定目标.
〉指定拥有端对端管理权威的高级经理作为流程所有者,负责确保流程持续性
的高绩效.流程所有者负责流程设计和和实施,能够获得所需的一切资源.
〉选择2～3个流程进行改进或重新设计.
〉随着时间的推进,将企业管理系统与流程进行对接.
附录3   六个西格玛的所能和所不能
所不能                                           所能
过分吹嘘其能力                               既有巨大威力，也有局限性
将其定位于改善绩效的惟一工具          通过使用流程重新设计以发挥其的杠杆作用
应用于所有的业务问题                      在基本面健全的流程中解决范围较窄的问题
成为许多不相协调项目的牺牲品          对项目进行有机组织以实现战略目标
将其作为“自治群体的领地”                将其置于流程所有者的控制下
拓展六个西格玛的疆域                      意识到六个西格玛等同于DMAIC
使其成为改善绩效的保护伞                将其置于流程管理的大伞之下 收起阅读 »

三、日本质量控制与美国六西格玛之前的质量控制之差别
    让我们通过一个实际的例子来分析日美两国质量控制的差别。1979年4月17日，日本《朝日新闻》曾刊登过这样一条消息：美国人喜欢购买日本索尼工厂生产的彩电，而不愿购买设在美国加利福尼亚州的索尼工厂生产的彩电。而美国本土产的电视机出厂合格率为100％，日本产的合格率只有99.73％。这究竟是什么原因呢？美国一家咨询公司采用统计抽样的方法，对此进行了专题调查分析，结果发现，两地生产彩电质量特性的概率密度分布不同。例如色彩浓度分布，日本索尼制造的彩电呈正态分布，即色彩浓度接近设计目标值(顾客要求)的概率远高于勉强合格的概率；而美国索尼工厂制造的呈面包形分布，它近似均匀分布，即色彩浓度接近于设计目标值(顾客要求)的和勉强合格的概率相同。
    1)  从评定等级界限的划分来分析
    美国是以“门柱法”来判断产品的质量合格与否。从数值中我们可以直观的看到，产品的色彩浓度质量特性值是不同的，判断不合格品与合格品，事实上合格与不合格的质量并无多少差异。而同样为合格品的产品其质量却有明显差异，顾客如果买到的合格品就在不合格的边缘，这与不合格品几乎没什么两样，那他当然感到质量不好、不满意了。如同学生考试，100分是最理想的情况，也是目标值，但以60分为及格线来简单划分学生学习成绩合格与否，那必然出现下列情况，得59分、60分的两个同学，其成绩虽然没有明显差异，但他们俩得命运却完全两样。而考试成绩为60分的与考试成绩达99、100分同学，却能归为同类，这样的评价显然不能真正反映学生的学习情况。只有将成绩细分到优、良、合格才能反映学生的实际成绩水平。再回到上述电视机的质量上，色彩浓度的目标值是m，色彩浓度越接近m值，质量水平越高，而偏离目标m值越远，则质量水平就越低。如果我们也把距目标值的近远的产品划为优、良、合格的话，日本产品的优良率明显高过美国本土的产品。也就是说到顾客手中的日本产品大部分都是优良，大多数顾客感到满意，而美国本土的产品相当一部分是勉强合格，必然有相当一部分的顾客感到不满意。
    2) 从过程能力指数来分析     假定两地索尼工厂的彩电色彩浓度的容差是相同的，均为D，公差范围为[m-D，m+D] ，在质量管理中，当质量特性概率密度分布曲线以设计目标值为中心对称分布时，将公差带T(此处为2D)除以工序能力6σ，其商称为工序能力指数，记为CP，此处σ为质量特性的标准差。可见CP1 >CP2 ，说明日本索尼工厂生产的彩电色彩浓度质量水平确实高于美国索尼工厂。
    3) 从设计思路分析
    长期以来，美国工业界和世界上相当多的国家的制造业所采用的质量管理方法主要是“门柱法”检验把关和采用休哈特控制图进行工序控制，其产品质量特性的标准差σ较大，美国索尼工厂产品质量特性的概率密度分布曲线呈面包状是不奇怪的。休哈特方法通常只能控制产品的制造质量，而不能提高产品的固有质量。
    日本索尼工厂生产的产品质量特性大部集中在目标值的附近，标准差σ较小，概率密度分布曲线呈正态分布（钟状），这是因为日本工厂贯彻了田口玄一关于质量损失的思想，在设计阶段采用了稳定性优化设计(如参数设计等)措施，提高了产品的健壮性，使产品质量特性尽可能与设计目标值一致；在生产阶段应用了田口在线质量管理(On-line  Quality  Control)方法进行工序控制，从而使产品质量特性呈正态分布。
    4）从图形外观观察
    可以看到日本彩电的色彩浓度分布比美国彩电的色彩浓度分布要“苗条”多了。美国产品的质量特性控制重点失要“减肥”。
    四、六西格玛不仅改变了美国人管理思路也丰富了质量管理思想
    聪明的美国人在找到以上问题症结之后，于二十世纪九十年代掀起了质量改进热潮，开始了“减肥”运动，他们把变异定义为“质量的敌人”，在减少变异上下功夫。西格玛本身表征的就是质量的变异（反映产品间波动的参数），因为顾客对产品的感受是变异而不是你的合格率。他们找到了反映变异的公制单位西格玛水平Z，定义Z与σ值成反比，σ值越小，产品质量变异就越小，意味着质量水平高，产品的缺陷机会率就越低，即西格玛水平Z高。不仅如此，摩托罗拉的CEO高尔文、联合信号的CEO博西蒂、GE的CEO韦尔奇，这三位创建和发展六西格玛的“三代领导人”，身体力行在自己的组织实践着六西格玛，在企业建立了冠军、黑带大师、黑带、绿带等质量队伍，投入大量的资金进行黑带培训，充分激发人的力量。在培训方面也改变了过去的简单传授，而是每月集中学习一周，学员回去在自己岗位做三周项目，持续四个月，边学边干，培训结束，学员的项目也完成。每个项目不仅有时间限制而且有财务收益的要求，使质量改进活动达到了更快、更高、更好的效果。在实践中美国人总结出的六西格玛改进流程已成为我们传统的PDCA循环的继续和发展，在六西格玛设计方面，也有了不同类型企业实践总结出的多种流程在指导着人们。在工具方法的使用方面，美国更是把百年来世界质量界行之有效的方法都结合到流程中。大量发源于日本等国家的质量管理好方法成了六西格玛百宝箱中的工具，甚至把过去只用于NASA等领域的可靠性工程方法也整合到六西格玛设计、六西格玛改进中，集大成为一体。他们在实践中不断完善和发展质量管理，终于形成美国特色的质量管理法－六西格玛。六西格玛不仅改变了美国的产品质量，更丰富了质量文化，也影响着世界的质量管理。在市场竞争国际化的今天，我们的企业应该积极学习、吸收美国的经验，分享世界质量界的新成果，并在实践中予以总结，形成具有中国特色的六西格玛。要记住六西格玛是典型的来自企业的实践，就是在美国的六西格玛企业，也几乎没有完全相同的模式。 收起阅读 »

随着社会生产力的进步和人们认识水平的不断深化，质量概念也在不断地更新和发展。六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。
    20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根,而且还经受了时间的考验。一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。
    六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量 “三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
    一、六西格玛起源与发展
    六西格玛起源于摩托罗拉。许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。六西格玛就是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，满足了顾客的需求，使摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖－波得里奇奖。
    摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，之后的GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO几乎是沉醉其中，乐此不疲。在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40％与推行六西格玛挂钩，冠军、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。
    六西格玛的推崇者通过不断的学习、结合企业的实践发展成了六西格玛管理，在世界质量管理界自成一派。当然六西格玛之所以扬名全球是因为六西格玛为企业带来了高额的利润和全方位的收益，绝不是文字吵作就能所为。二十世纪九十年代的最后五年美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高就是最好的证明。
    二、质量定义再回顾
    如果你是一个善思考的质量工作者，我相信你不仅对六西格玛感兴趣，对美国人如何在质量领域从学习日本的做法到消化吸收、不断创新、形成具有美国特色的六西格玛管理更感兴趣。让我们先回顾质量的定义吧。
    随着社会生产力的进步和人们认识水平的不断深化，质量概念也在不断地更新和发展。
    1、传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围(通常称为公差带)内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的“门柱法”(Goalpost)，亦即符合性质量控制。直至上世纪50年代，符合性控制一直是质量管理的基本方法，并发挥了重要作用。美国在八十年代就是用这种方法进行质量管理。（当前在我国工业界仍有大量企业使用的就是这种符合性控制）
    在工业发展的初期，产品技术含量低，结构简单，符合性质量控制可以发挥其重要的质量把关的作用，但对于高科技和大型复杂的产品，符合性质量控制已不能满足质量管理的要求。于是美国的朱兰博士在二十世纪八十年代提出了产品的质量就是适用性（Fitness for Use）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度。朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念。
    2 、 ISO 9000 系列国际标准(2000版)中关于质量的定义
    “质量(Quality)是一组固有特性满足要求的程度。”
    “要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。”ISO　9000系列标准强调“要以顾客为关注焦点”，“以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足”， “提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品”，“理解并满足现有及潜在顾客和最终使用者的当前和未来的需求和期望，以及理解和考虑其他相关方的当前和未来的需求和期望”。并强调应“持续改进”。
    ISO 9000：2000所给出的关于质量的概念是广义的质量概念，大质量的概念。代表了当前世界各国对于质量概念的最新认识，体现了在质量概念方面的进步。
    3、  田口玄一关于质量的定义
    日本质量大师田口玄一博士在多年研究和实践的基础上，创造性地提出了关于质量的定义：“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。”
    田口把产品质量与给社会带来的损失联系在一起，他认为，质量好的产品就是上市后给社会带来损失小的产品。这个定义保存了满足社会需要的中心内容，在本质上它与ISO 9000：2000给出的质量定义是一致的，但是，田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性。田口博士还进一步提出了以质量损失来评价质量水平的概念和减少质量损失的方法，在此基础上，引发了以减少质量波动、提高产品健壮性为目标的设计思想的重大变革，产生了极具创造性的以参数设计、容差设计方法为主的线外质量管理方法、和以对质量特性、过程反馈控制，对过程诊断、调节等方法为主的线内质量管理问世，田口的线内外质量管理方法在欧美统称为“田口方法”。田口先生关于质量的定义最有价值之处是引入了质量损失的概念，开辟了定量研究质量的道路。日本的众多企业就是用田口的质量管理方法进行质量管理。 收起阅读 »

实施六西格玛离不开做项目，但六西格玛也绝对不单纯是为了做项目而存在。它应该从企业发展方向和追求卓越的整体来考虑六西格玛的运用。    在六西格玛管理的实践中，越来越多的企业开始尝试六西格玛管理方法与卓越绩效模式的亲密接触。   《卓越绩效评价准则》等效采用了美国国家质量奖———波多里奇奖标准，这个标准已被50多个国家所采用。它从领导、战略、顾客、资源、过程、信息、绩效7个方面，按照“方法———展开”的逻辑思路，规定了达到卓越绩效的标准和实现途径，堪称追求卓越质量的“百科全书”，具有很强的指导性、可操作性。    六西格玛正创造着这样一种卓越质量———注重质量的经济性，提高顾客满意度，降低资源成本，从而形成更富魅力、更具价值、更高信誉、更难超越的卓越质量的核心能力———质量竞争力。因此，需要通过实施六西格玛，来达到追求卓越、提升质量竞争力的目标。    比如，卓越准则对“了解顾客和市场”提出了这样的要求：要确定顾客类别及市场定位，根据不同顾客的需求，决定各类别的沟通策略、聆听渠道及方法，根据顾客的需求及其重要性，决定主要服务及产品的特性，根据组织的业务发展需要及方针，决定是否需要改善聆听顾客需要的渠道及方法。而六西格玛运用的SIPOC、卡诺模型等方法和统计工具，把“顾客之声”作为质量的定义的思维，为“了解顾客和市场”提供了具体的路径。也就是说，真正运用了六西格玛方法，对“了解顾客和市场”的要求就达到了卓越标准。    今年上海移动率先探索了移动通信企业应用六西格玛管理，实现卓越企业实践之路。客户的满意服务感知程度大为改善，客户对于计费准确性的满意度从75（2003年第四季度）上升至86.6（2004年第三季度）；1860账户查询排队等待时间从两分钟缩短至15秒内。此外，其他企业如安吉天地汽车物流有限公司也同样将六西格玛管理看作建立卓越绩效管理体系的重要工具……越来越多的企业认识到六西格玛管理对实现卓越绩效模式的重要作用。 收起阅读 »

六西格玛管理不仅是在技术层面的突破，更重要的是它承载着现代管理理念。 进入21世纪以来，“创新”二字在我国出现的频率很高，企业的持续发展要 靠创新，民族的兴旺离不开创新。企业的创新与企业的文化建设密切相关。我们 所说的企业文化与狭义的吹拉弹唱、标 语口号、板报专刊有着根本的不同。企业 文化是一种错综复杂的无形东西。文化被定义为一个由集体共有的价值观念， 传统和行为准则组成的系统，具有一定 的独特性。每个组织都各有一套做事的 思维方式和行为方式，这二者的融合便形成了企业文化。每个成功的企业都有 着它具有特色的文化理念。企业的员工 们也许并不能把这个无形的东西明确地 表达出来，但他们都明白它是什么，知道 它影响着他们每天的活动。
先进的企业文化是企业持续发展的根 本动力。要在企业建立一种与时俱进的文 化，观念的更新首当其冲。我们的企业整天 提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了要学习优秀企业的经验， 但是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们， 那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化， 首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的CEO张瑞敏先生把他们19年的发展归结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的 众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语：不更新观念，就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛？ 六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。
量化管理在美国又结硕果
量化管理的科学思想近来在美国又 结硕果。在环城百货（Circuit City）遍布全美的626个分店中，从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物的期限，所有 这些都经过了统计人员的细致研究和精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。这种统计学技术被称为多变量测试（MVT）方法，可对现实生活中的几十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德 （Charles Holland）曾在 60年代首次用 MVT技术，找出了为什么某些原子弹部件 的不合格率高达85%。环域百货的 CEO 麦克劳（W.Alan MeCollough）面对美国几个强大对手和公 司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大 压力，从各分店雇员那里搜集到3，000多 条提高销售额的想法和建议，把它们总结 成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测 试之用。通过一系列的测试组合、研究分 析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证 明有效的建议后，取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001年初所做的两个为 期6周的试验给该公司带来了极大的变 化。截至2002年 9月，这些变化在此之前 的12个月里为环域百货增加了约3亿美金 的收入，相当于该公司总销售额的3%。2003年7月福布斯刊载的这一信息， 再次说明量化管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就，着重期望启发我 们的企业家要在企业管理创新中注重量化 分析，注重统计方法与技术的应用。
通力合作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文 化变革的典范。通力合作（Work— out）的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动 的一场全公司范围的行动，根本目的在 于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公 司的所有员工放权。这甚至意味着一个 全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们 公开承认他们以往接受了过多的命令。 通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的 挑战，然而通过它有力地推动了公司变 革和构建新的企业文化。通力合作的四个主要目标在通用电 气得到全面实现。到20世纪90年代中期 通用电气已经成为全美最强大和全世界 市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇 固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的新途径。通力合作开展之时，韦尔奇先生并 不知道六西格玛的管理理念，但是他所 倡导的通力合作却无意中为六西格玛管 理打下了坚实的基础。
实践证明，通力合作成为通用电气 实施六西格玛的最佳通道。该计划使通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西 格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表明：通力合作重塑 了员工的行为方式，六西格玛则重塑了 他们的工作方式。从此，通用电气新的企 业文化孕育而出了。通力合作有三个演进过程。第一阶段 是行动阶段，这是一次打破等级界限的行 动，是激发员工寻求速度、简化、自信行 为的行动。在这个初期阶段，大量不必要 的工作被取消，员工的自信心得以建立。 第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步 成果已被广泛认可，通过速度和简洁见 解，倡导奉献精神，成为文化的一部分，从 而使企业得到大的发展。第三阶段通力合 作已成为企业的重要文化，使通用电气开 始向世界上最富效率的公司迈进。通力合 作的一系列做法已成为人们的自觉行动。事实表明，通力合作计划为韦尔奇 把通用电气建设成学习型组织，开展六 西格玛管理策略奠定了重要基础。
企业面对的 3C 挑战
20世纪 90年代中期迈克尔•汉默和 詹姆斯•查姆皮的《重新策划公司》一书 占据了美国企业经营畅销书的前茅。汉默 和查姆皮用下面的这段话来支持他们“重 新策划”的论点：“有3种力量独自地或联 合地使当今的企业老板们面临着严峻的挑 战，这就是所谓的3C挑战。”即：Customer 顾客、Competition竞争、Change变革。 所有的这3大挑战都深入地渗透到 以顾客为中心的机构过程之中，使得任何企业都面临着3个方面的强大压力。 对于长期置身于古老东方文化氛围之中的中国企业家尤其应认真面对这3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革 速度之快更使人应接不暇。为使我们在 这个竞争的地球村里有一席之地，分析、 研究这3C挑战就显得非常必要。从 20世纪80年代初开始，在美国和 一些发达国家中，商人与顾客关系中的 支配力量便发生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说顾客已经成为商界不可争辩的主角。 中国改革开放二十多年来，社会、经济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。 顾客的消费已由过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥 的淋漓尽 致，无论是 规格质量、 价钱都由顾 客来确定。 他们追求品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、 身份及文化素养；他们追求性格，似乎人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？随着全球经济一体化进程的加快，竞 争已变得无孔不入，无论是在竞争的深度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了 九牛二虎之力，好不容易打开了市场的大 门，但他们想不到一帮竞争者不请自到， 甚至已恭候多时。这也许是稍好一点的情 形，毕竟总算是有了一席之地，而常有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用， 可能仅仅是在为别人做嫁衣裳。全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要到这个村 里淘金，使得竞争加剧。在中国加入WTO 之后，我们企业面临的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文 化就受到极大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致命的缺陷。几年来我国零售商业受 到世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商家 的直面冲击，已经使我们感受到在竞争 能力上的巨大差距和激烈竞争的残酷性。 金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税 保护的时代也即将过去，中国的各行各 业正在经受着市场的冲击与洗礼。“Change”一词有人翻译成变革，有 人译作变化。但无论是变革还是变化，“变”是精髓，是核心，是必然。世界上 没有一成不变的东西，只有变化是惟一 永恒的。
正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格局发生了 变化，占有份额和市场地位发生了变化， 而且变化速度之快，令我们的企业家应 接不暇。甚至于缺乏创见的企业家因为 害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们 熟知的过去。在这个瞬息万变的世界上，企业面对 顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极 大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企 业家面对的严峻挑战和难得的机遇。由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预测专家失去了水准，似乎谁 也不敢面对未来妄谈什么。记得20世纪 末在上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨志 远，请他对IT界的未来给予展望和预测。 杨先生说他对IT界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，IT泡沫的破灭，使这个 当时市值最高的公司一落千丈。现代企业要能应对变革的形势必须 进行文化上的变革。中国海尔这些年飞 速发展的经验告诉我们，迅速反应、马上 行动便是积极的应对措施。  收起阅读 »

■ 六个西格码的特色与优势
　　·系统性 　　与其它的管理策略或方法不同的是，六个西格码系统是一个连续性的提高循环圈。六个西格码运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的六个西格码实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。
　　·数字化管理，以事实为依据 　　在六个西格码的企业氛围之中，六个西格码决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。具体说来，六个西格码的组织形式和运作方式将数字与事实，团队共识放置在个人的决策和自尊之前。 这是六个西格码对企业行为与企业文化影响的重大体现。当人们不再仅凭感觉和推测来作出决定时，企业的行为就会更加科学化和有效
 
用六西格玛武装战略管理
什么是六西格玛？
　　西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。在这里面涉及到几个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
　　在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。
　　另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在１５分钟内办完，１５分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。
　　“机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元的缺陷机会为五。
　　ＤＰＭＯ是指１００万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即ＤＰＭＯ＝总的缺陷数／机会×一百万分之一百万。
　　如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到９９．９９９６６％的合格率，那么这就叫六西格玛。（ＤＰＭＯ与西格玛的对应关系如下表所示） 　　１西格玛＝６９００００次失误／百万次操作 　　２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作 　　３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作 　　４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作 　　５西格玛＝２３０次失误／百万次操作 　　６西格玛＝３．４次失误／百万次操作
　　引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。
　　六西格玛管理体系的特点
　　第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。
　　第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指ＩＴ行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。
　　第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。
　　第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。
　　六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。在中国加入ＷＴＯ以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。
　　怎样在企业里导入六西格玛管理体系
　　这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼于全面提高企业竞争力的。
　　六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的１％～２％。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成“预防费用”（如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等）。
　　三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。
　　在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。
　　在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。
　　在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。
　　实施六西格玛企业的成功经验与启示
　　根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题：
　　第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。 　　第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。 　　第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 　　第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 　　第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。
　　实施六西格玛具体的操作方法
　　团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转；一种是领导人在边缘，作为普通的一员；还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。
　　团队在实行六西格玛时，要做到： 　　一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。 　　二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。 　　三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且要在企业内部形成这样一种氛围，这样一种工作思路。 收起阅读 »

在今年GE公司亚太区六西格玛经验交流会上，东航“缩短公司航材送修内部周转时间”项目被评为“六西格玛杰出成就奖”。六西格玛管理是在当今世界知名企业中普遍推行的一种有效的管理方法。继2003年首次开展六西格玛项目活动，东航2004年围绕公司安全、服务和效益的目标，顺利完成了10个项目，并取得了较好的经济效益。其中机务工程部徐海明、孙凌负责的“缩短公司航材送修内部周转时间”项目，更是切中“航空器材送修时内部周转时间长”这一缺陷之要害，采取切实有效的措施，实现了航材送修内部周期的缩短，其经济效益彰明较著，对航空公司意义重大。 　　该项目以东航目前的A300机队规模为例，经空客专家详细测算，送修周期缩短10天，就相当于在公司不增加任何资金投入的前提下，每年可以增加约160万美元的航材储备。同时，还能改善东航新引进飞机时的首批订货量和资金投入。因此，该项目不仅受到了GE公司和东航股份公司的隆重表彰，还获得了GE公司亚太区“六西格玛杰出成就奖”。 　　东航机务工程部正以该项目的成功为契机，继续推进其它六西格玛项目的开展。
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在中国，六西格玛的应用大多仅限于制造业领域，事实上，现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业，国际金融巨头花旗银行正是在全球范围内实施诸如周期缩短（CTR）等管理策略，辅以利用六西格玛方法检测缺陷之后，在业务流程时间线、现金管理、客户忠诚度以及满意度等方面都取得了显著提高。
同心协作
　 1997年，花旗银行聘请了一位外部的咨询顾问，向其员工讲授六西格玛缺陷率降低和周期缩短策略。很多人都认为缩短周期只适用于制造业，但花旗银行却发现周期缩短在消费金融和新兴市场等金融领域极其有用。而这个发现为花旗银行迎来了一个挑战，因为在当时金融领域运用六西格码方法的花旗银行显得曲高和寡。
　 做出决定之后，花旗银行马上成立了一个50多人的团队，都是从涉及业务流程的各个部门中抽调而来，这些来自不同职能部门的代表组成的跨职能团队最初主要负责绘制流程图。所绘制的图分两种，一是当前采用的工作方式（称为“现状”图），一是应当采取的工作方式（“预期”图）。“现状”图绘制阶段是整个过程中非常关键的步骤。因为只有把所有的业务流程都绘成图以后，才有可能发现问题出在哪里。这一步将会为后面设计革新性的“预期”流程图奠定基础。
　 据称，当时的团队成员包括公司最基层的员工——当前流程的具体实施人员。这些员工因为最熟悉具体流程，所以对日常业务运作有着独具价值的认识。这些成员都非常清楚他们各自的流程什么地方有问题，把他们集合在一起工作，就能发现端对端流程问题出在哪里，并设计出改进后的流程，然后给他们时间去实施。
　 管理层也赋予这个跨职能团队特殊的权利，让他们实施任何能够缩短周期、提高客户满意度的变革举措。为支持这一工作，花旗银行的高层经理人员同时实行“开门”政策，让团队成员在需要的时候可以随时找他们。“花旗银行方面的管理层给了实施团队非常大的支持，团队主力成员将他们四分之一的时间用在项目上。而团队领导人员至少要在可能长达一年的期限内将他们四分之三的时间用在项目上。”为花旗实施此项目的相关人士如是说。
利用六西格玛识别缺陷
　 花旗银行私人银行部的客户有时会启用手动转账。当客户需要从自己的账户向外汇款时，他们会致电相应的银行职员，然后通过传真、电话，或邮件方式将要求处理交易的申请发送过去。由于流程过于复杂，客户的投诉非常多。多数投诉集中在私人银行部花费在完成流程的时间上，从“我不明白为什么你们没有收到我的申请”到“我的交易什么时候能确认”都有。
　 据说，按照花旗银行的流程，如果所发的申请不是银行职员当天要优先处理的任务，那就有可能两三个小时以后才能到达后勤办公室。在找到妨碍私人银行部达到客户完全满意的主要障碍后，花旗银行员工便采用了六西格玛计划来改正问题。
　 西格玛是一个统计术语，用来度量流程偏离完美的程度。三个西格玛等于每百万次操作中存在66807个失误；六个西格玛等于每百万次操作中存在3.4个失误——近乎极限的完美。花旗银行的目标是到2000年12月份将其缺陷率和周期缩短到1/10,其后每两年再将缺陷率和周期缩短到1/10。
　 利用简单的工具如帕累托图就可实现六西格玛。帕累托图上的数据可显示哪些问题最常发生，或者哪些问题产生的费用最高。该图可提供直接证据，表明首先应该改进哪些地方。帕累托图根据意大利经济学家威尔佛多·帕累托命名，他认为20％的潜在因素是引起80％的问题所在。
　 由银行相关人员和操作人员组成的团队确定整个转账流程，然后利用帕累托图列出缺陷并进行分析。缺陷图显示最高点是内部回叫程序，该程序要求员工致电申请转账的客户，确认所接收到的指示准确无误且无任何变更。在得知问题并进行改进之后，花旗银行每月的回叫次数从8000降低到1000,而且排除了73%的接入交易的回叫工作。
　 另外，花旗银行的全球现金和贸易组织采用了六西格玛方法来跟踪缺陷并记录结果。他们的做法是，对团队成员进行培训，包括确定合适的度量准则、确定基线、制订合适的标准并监控执行工作，这些方案都要求员工组成团队来解决所发现的问题。为此，花旗银行还专门成立了一个由80人组成的跨职能全球性团队。该团队首先确定了出资人，并成立了一个指导委员会来支持工作。他们邀请员工根据各自的专业和能力参与进来，协助制订解决方案。
　 在实施了六西格玛、周期缩短等管理策略之后，花旗银行很多集团都通过周期缩短取得了惊人的成效，包括私人银行——西半球，其服务对象是富豪。该集团内部回叫率降低了80%，外部回叫率降低了85%，信贷处理时间缩短了50%；全球设备金融，向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期。该集团还将信贷决策周期缩短了67%，从三天缩短到一天；Copeland（花旗集团下的一个集团公司）各子公司，主要通过诸如401（k）计划的固定缴费方式经销和管理金融服务产品。该集团在四个月的时间内达到了100%的准确度，而且还将报表的处理时间从28天缩短到15天。 收起阅读 »

一边是某咨询公司在项目管理培训中宣讲：“CMM2级企业不适合实施6 Sigma，应该等到CMM4级之后，度量体系比较完善时再进行。”一边是2004年世界软件工程大会上，各国专家达成共识：“CMM/CMMI与6 Sigma能够结合，互相促进”。我们怎么办？我以前主张：争执暂放一边，抓紧时间边实践边改进，否则结果就很可能是：“我们在进步，但是我们与竞争对手相比更加落后。”有些同事接受了我的看法，于是又有一问：“你有没有在软件中实施6 Sigma的成功案例？”6个月前我还没有，但是现在我有了几个典型案例，它们各具特色，让我们在此一一分享。
一、6 Sigma能帮助解决软件技术问题吗？
 第一个项目是在去年年末，参加一个事业部的6 Sigma优秀项目发布会看到的。项目名称是《XX网管系统提高告警吞吐率》，问题是在大量告警上报时，UNIX服务器的告警处理吞吐率仅为8条/秒，同时占用CPU达90％，导致其它模块的操作基本上不能进行。用户对此非常不满，要求我公司尽快解决此问题，提高吞吐率到至少48条/秒，而系统成本不能有较大幅度增加。如何解决这个问题？一个解决方案是提高硬件的配置，从而提高处理性能，但是这样做会大大增加采购成本，而性能并不会有极大的提升，实际上降低了产品的可销性，这样的投入收益比极不合算，此方案被拒绝。项目组在花了大量时间和精力，仍然寻找不到合适的解决办法之后，想到了6 Sigma。大家知道，6 Sigma项目的选择就是那些“难度大、影响力大”的问题，于是这个项目组的成员将此问题立项，期待6 Sigma能在黑暗中带来曙光。
 除去定义与测量阶段，此项目的分析思路是这样的：首先是头脑风暴鱼骨图，罗列所有大家能想到的可能原因；然后将这些原因按照告警的逻辑处理流程组织成FMEA，进行RPN分析，筛选出RPN值大于100的少数因素，作为潜在的关键因子；之后对这些潜在因子逐一试验，进行确认。整个项目的突破就出现在第一个因子的试验中，其试验数据如图1所示，横坐标表示输入的告警流量，纵坐标表示告警处理延时。图中的曲线显示有周期性的拐点，而在拐点之后，告警流量增加，服务器的处理延时反而有较大的降低。这个现象如果没有针对此原因的试验，没有这些数据是无法看到的。分析这个现象的原因，难不到我们的软件工程师，很快就得出了结论：TCP协议参数设置不当。修改此参数后，重新做同样的试验，得到数据如图2所示，可见其告警吞吐率基本上与输入流量呈线性关系增长，瓶颈已经消除。这不仅仅是确认了此因子是关键因子，同时也验证了改进措施的有效性。另外几个因子也是类似的，通过针对每一种可疑因子的试验，或确认此因子为关键因子，或筛选影响不大的因子；然后针对每个关键因子寻找技术上的解决办法，就更不在话下了。此项目的成功为公司创造了每年166万的收益。
 回顾这个项目，又应验了一句老话：“解决难题经常是99％的努力在于寻找关键原因所在，而修改只需要1％的努力。”6 Sigma本身并不提供技术解决方案，但是它的思路引导我们向着正确的方向迈进，而数据是保障我们方向正确的重要依据。此项目虽然是软件项目，但是问题本身Y是可以清晰度量的，这也是它能够适应6 Sigma特色，得以成功的一个原因。

图1 某项目针对关键因子一的告警处理流量试验数据图

图2 某项目修改了协议参数后的告警处理吞吐率图

二、主观判断的结果有说服力吗？
 这个案例是黑带项目《降低异常代码故障率》，它从CQ分析的主要故障类型之一：异常代码故障率居高不下而来，这体现出负责人主动从失误中学习和进步的精神，也给很多仍然为找不到合适项目的同事一个启示：CQ库是一个很方便的项目宝库。
此项目对于故障分类的测量系统分析，是离散数据做测量系统分析的典型。在研发过程中，我们经常遇到“只可意会不可言传”的情形，大家都是主观判断“拍脑袋”，这样的分析如何具有说服力？主观判断不等于拍脑袋，这个项目可以作为参考，感觉上的东西通过制定一定的准则，能够将大家的主观判断达到基本一致和准确的标准。以下摘自此项目负责人的总结文章：
在确定了故障的分类规则后，对于故障进行分类，对于同一个故障不同的研发人员分类可能出现不同的结果。出现这种问题可能是有两个原因：(1)故障分类的标准还不够明确，参加故障分类的研发人员对于故障理解不同。(2)参加故障分类的研发人员没有能力按分类标准对故障进行分类。解决的办法是在故障分类前进行测量系统分析，确认故障分类标准是否已经明确，参加分类故障的研发人员是否具备了故障分类能力。对于故障分类进行的测量系统分析可采用离散测量系统分析。进行离散测量系统分析的基本步骤为：
1、 在需要分析的故障中随机抽取30个故障。2、 多个开发经理按故障分类标准共同确定每个故障的分类结果。（作为“真值”——本文作者）3、 让参加故障分类的研发人员按故障分类标准进行分类。（作为“测量值”——本文作者）4、 一周后，让参加故障分类的研发人员重新按故障分类。5、 进行离散测量系统分析，确定故障分类的准确性、重复性和再现性。
如果通过测量系统分析，发现故障分类的重复性有问题，同一个研发人员对于同一个故障的判定结果不相同，则一般是研发人员自身素质的问题，采取的措施是需要加强对分类标准的学习。如果不同研发人员之间的再现性有问题，则一般是由于分类标准不明确造成，需要进一步明确分类标准。若重复性、再现性都符合要求通过，基本可以保证故障分类的标准定义是明确的，参加故障分类的研发人员的技能已经符合要求。 实际上这种测量系统分析的方法并非第一次使用，去年我们研究所的一个绿带项目做法极其类似，其原理如图3所示。
 图3 某绿带项目的测量系统分析原理图示
 这是一种典型的离散数据MSA的案例，在展示时，不少研发人员很吃惊：“原来MSA是可以这样做的”，或者“原来是可以这样得到量化数据的”。有很多人总是说研发过程中的数据量化不足，所以不适合做6 Sigma项目。其实不是6 Sigma不能用于研发领域，而是很多时候是我们没有找到正确的方法而已。所以多思考、多动手，这个从小老师就教我们的话，在工作中一样适用。
三、如何提高执行力？
 记得前不久一位领导说：“我们公司从来不缺好的策划，我们缺的是好的执行。”软件中的问题有些就是执行的问题，如规范的执行不严格，流程不合理等等。有人会问：“如果解决方案就是执行的问题，可以依据其影响力选择合理化建议，或者团队项目来解决，并不适合做6 Sigma项目。”实际上，一来6 Sigma项目在开始时并不知道关键因子是什么，二来执行也不简单，知道和做到是两码事，正如一个黑带所言：“听到你会忘记，看到你会记住，做到你才会明白。”
言归正传，这个案例是另一个黑带项目《提高功能测试仪的软件研发效率》，研发效率的定义为单位软件的软件开发和维护人力成本。这个项目的特点首先是非常细致，每一个步骤都按照6 Sigma的思路、方法完整、清晰地描述，可以作为初学者的样板指导。然而对我而言，它更加重要的特点是它强大的执行力。在分析阶段，已经确认了三个关键因子：
1． 模块化程度不高；2． 接口文档不规范；3． 系统部、软件部、硬件部沟通机制不健全；
为了解决第一个问题，此项目提出建立10个模块的目标，而目前它只有3个模块；为了解决第二个问题，需要建立接口文档的模板，但是更重要的是得到使用者的认可和操作；而第三个问题更是需要三个部门的最高长官——部长来亲自沟通协调解决。以上这些，这个项目都做到了！怎么做到的？看看他的团队成员，有研究所的所长，一个产品总经理，三个相关部门的部长，还有相关的所有科长、开发经理，以及部分开发人员，这样的团队架构，还担心解决方案得不到执行吗？
案就是这么简单，每个项目负责人都需要慎重选择您的团队成员，力争让每个人各尽所长。团队中需要各种人员：首先是各方客户代表，然后是善于分析者，善于操作者，善于协调者，以及流程主管或组织负责人等等。记得以前有个项目，成员基本上都是项目经理，这样的团队沟通倒是通畅了，可是说到做具体的事情，大家都没有时间做，项目怎么进展呢？最后只有取消。想想有多少项目在到达终点之前倒下去，少有找不到解决办法的，但是做出来的方案无法兜售给使用方，从而不能达到项目目标，这倒是常见。为什么？多数是因为团队中没有使用方的代表，强加的东西谁都不喜欢。
也许有人会讲，其实说到执行，就是要把领导拉进来，搞定了领导，让领导出面推进执行和追踪，就一切OK了。这话不对，因为我们不可能把领导搞定的，只会是领导把我们搞定：选择项目一定要把握领导最关心的问题；即使不是最关心的，也要是在他的问题列表中位于前列的问题。如果你要做的就是领导非常想解决的问题，那么邀请他加入项目团队，请他做一些追踪工作自然顺理成章；然而如果选择的课题，在领导问题列表中远没有排在前列，让他分散精力，同时消耗他的资源来做事，他自然不肯。这就是目前我们强调自上而下产生项目的原因。目前，我们公司在一定程度上还是人治的社会，承认这个现实，并且主动调整我们的做法适应现状，才是做事的明智之举。

以上是我近期收集到比较典型和成功的软件6 Sigma项目。然而我不得不承认，在公司已经完成的上千个项目中，软件项目仍然是占非常少的比例。如果是因为没有成功的案例，影响到大家的信心，或者不知道怎么入手来做，希望本文能够为大家提供一些参考。CMM/CMMI与6 Sigma的结合和互相促进，在双方领域内都是新课题，还有很大的拓展空间。目前我们公司也有不少黑带身处EPG，选择的项目正是这个新课题。一年之后，我们再来回顾，希望能有更大的突破，让我们也在6 Sigma的历史上留下光彩的一笔。
 参考资料：《让失败成为成功的母亲》，徐金炉，2004-3。 收起阅读 »

1、六西格玛设计将决定产品的固有质量，六西格玛改进冲破不了“五西格玛墙”
我们知道六西格玛改进是对现有流程的改进，主要针对产品/流程的缺陷产生原因从根本上予以消除，没完没了不断改进，使流程趋于完美，六西格玛黑带的全部心血和全部精力都放在流程改进上，为了追求完美、不断突破，黑带们经常寝食不安，但改进是有极限的，试想不论你如何改进，就算制造等后续过程一点都“不走样”，产品充其量也只能达到设计的固有质量。据国外调查统计当改进使流程水平达到约4.8西格玛水平时，就再难以突破，我们经常说的“五西格玛墙”，就是指这个“突破极限”，此时即是你增加投入虽然可在一定程度上提高绩效，但可能会得不偿失，此时我们就应当选择六西格玛设计，对现有流程再设计。这是指已存在流程的情况。如果是开发新产品、新业务流程，那当然一开始就应该用六西格玛设计，以一个工业产品的质量形成为例，质量主要由需求分析质量和设计质量决定的，设计质量决定了产品的固有质量。 从产品研制的时间序列来看，产品设计、工艺设计、生产控制各不同阶段对产品质量的影响是不同的，下图是“质量杠杆图”。
图中形象说明对质量影响最大的是产品的设计阶段，其次是工艺设计，再次是生产控制。因为一旦产品图纸和技术规范形成后，固有质量已基本形成；其后的工艺设计是为了保证设计要求的实现，生产控制则是为了达到技术规范的要求（符合性），在此阶段几乎没有进一步提高产品固有质量的可能。我们目前进行的六西格玛改进活动大都集中在杠杆图中“控制阶段”，也就是对现有产品/流程进行测量、分析、改进并将改进成果固化（控制），以达到减少缺陷，保证质量符合要求。如果在设计阶段就赋予产品很高的固有质量，产品才有可能实现高质量。六西格玛设计就是在一开始赋予产品六西格玛、甚至七西格玛的固有质量水平，以保证产品实现真正意义上的六西格玛质量。
2、改进行动启动的越早，预防成本就降的越低
在现实中同样一个问题，发现得越早，付出的代价越小，而越晚，则付出的代价越大。质量问题也是如此。据国外调查统计，假如某个质量问题在草图设计中被发现，采取措施进行改进的代价是1美元的话，那么在产品生产阶段被发现，采取纠正措施进行质量改进的代价可能就是100美元；如果在出厂检验时才被发现，这时采取措施的代价将要花去10000美元；如果是在顾客使用中被发现，甚至在顾客使用时发生了质量事故，这时解决问题的代价可能要达到10万甚至百万美元。这种损失是呈几何级数增加的。
六西格玛设计就是在产品/流程设计一开始就开始找缺陷，将一切可能的问题消灭在萌芽状态，努力创造一个新的更好的产品/流程，此时的预防性改进当然是最经济的做法，这是人们寻觅已久的预防缺陷的方法。
3、六西格玛设计还可以为企业带来多方面的收益
我们一再提到六西格玛设计可以在提高质量、提高产品可靠性的同时还可降低成本、缩短研发周期、减少维修成本......，如此之多的好处已远远超过了一般人的想象力，好像是天方夜潭，天下那有这般好事？事实确实如此，开展六西格玛设计的企业最有发言权，而那些聪明的人总是相信事实，六西格玛设计为企业带来的收益有目共睹，不然世界最富有、最聪明的比尔盖茨为什么会宣布今后该公司所以产品都要进行六西格玛设计呢？
六西格玛设计可以使企业从以下方面获得利润：
● 当产品满足顾客需求，提高了本公司产品在市场的占有率，销售量增加带来利润的增加。
● 产品质量超出了顾客的预期，生产具有魅力质量的产品企业就有提高价格的理由。提价为企业带来利润。
● 六西格玛的健壮设计（参数设计、容差设计）使产品实现了低成本下的高质量，经过参数设计的产品其理论成本必然下降，即原材料等成本下降为企业带来了直接的经济效益。此外高质量意味着产品质量稳定，产品良好的稳定性，也减少了内外质量故障等劣质成本，同时还为企业降低了管理成本。
我们知道单位产品的利润＝价格－制造成本，制造成本包括理论成本、劣质成本、管理成本等，六西格玛设计在优化设计阶段达到制造成本下降，产品质量（稳定性）提高，为企业带来的利润近在眼前。
六西格玛的健壮设计还使产品具有了很高的抗干扰能力，这是健壮设计的又一显著特点，就是说同一产品不论在西藏还是在海南的环境下都能发挥其功能，在操作方面不论你是熟练的老手还是孩童在操作上瞎折腾，产品都会稳定运行。产品的抗干扰能力使产品的可靠性提高，使制造企业的维修费用和使用者的运行费用同时下降，对企业有利润，对社会有好处。
六西格玛设计还使产品的设计修改次数降低，研发周期大大缩短，不仅使产品能及时投放市场，为企业带来新的效益增长点，还降低了产品的开发成本，一举多得。
进行了六西格玛设计的产品在制造等后道过程减少了缺陷机会，也减少了改进的工作量，使企业可以真正实现哑铃式的管理模式，增加开发人员力量进行真正的预防，减少现场忙于改进的“救火队员”的工作量，使企业质量管理工作进入良性循环。 收起阅读 »

2002年11月25－27日，在上海市质量协会举办的“Six Sigma（六西格玛）成果展示论坛”上，GE医疗系统集团亚太区（以下简称“GE医疗”）邀请了一家地级医院——浙江台州医院（以下简称“台州医院”）作展示。这家名不见经传的医院正被GE医疗作为医疗卫生行业首个推进六西格玛管理的样板，在国内大肆宣传。　　GE与台州医院的“恋爱”　　为了获得GE医疗六西格玛样板医院资格，北京301医院、上海中山医院等都参与了角逐，但GE医疗却选择无论是名气、规模还是技术、知识优势，均难敌其竞争对手的台州医院。　　“这多少让国内许多大医院眼红，虽然他们同样也购买了GE医疗的1.5T双梯度磁共振等昂贵设备，但却没被选中，最主要原因是，台州医院对启动六西格玛管理决心很大，这一点其他对手不具备。”　　在GE中国公司医疗系统部门看来，六西格玛跟ERP一样，首先需要最高领导强力支持才能成功。　　GE医疗与台州医院达成协议之后，2001年12月，GE公司与台州医院合作挂牌成立六西格玛质量管理培训基地，这也是GE公司在亚太地区首家驻点在医院的六西格玛培训基地。同时，GE医疗派出了黑带及黑带大师共3、4名教师亲赴台州医院，免费为台州医院首批学员进行了为期一周的绿带培训课程。　　从今年2月份开始，11位学员就平时工作中的管理流程及工作方法等问题运用六西格玛工具启动了各自的项目。到了七、八月份，共完成了三个项目，其中两个项目通过了GE医疗的认证，首批获得了六西格玛绿带国际认证。此后，台州医院又有包括一名副院长在内的4名中高层干部分两批人先后在苏州和青岛接受过GE公司举办的绿带培训班。这期间，GE医疗的黑带们前后三四次前往台州，进行指导。并且，GE医疗还承诺为将来台州医院提供2个名额赴GE医疗接受为期两周的六西格玛黑带课程培训。　　作为交易条件，GE医疗要求台州医院允许其使用这些项目及成果进行宣传。　　并非“慈善”行为　　GE医疗与台州医院的这场恋爱，对GE医疗当然不是毫无商业价值的“慈善行为”。杰克·韦尔奇在他的自传里清楚地写道：1998年以前，GE医疗虽然在内部实施了六西格玛并取得了很大成效，客户却没有感受到六西格玛所带来的好处。GE感到六西格玛首先要从客户的需求角度出发解决问题。为此，GE医疗将交货周期改为从交货日期到客户第一次实现经营性收入，然后再将这个周期作为六西格玛测量的指标。例如，CT扫描仪的周期就是向客户交货的日期到机器第一次为患者服务。　　在中国，至目前为止，GE医疗已在国内医院相关科室启动了372个六西格玛项目，试图通过六西格玛方法收集客户数据，帮助客户使用好GE设备，如缩短扫描时间、提高图片质量、减少当机时间等，并减少客户抱怨与投诉。“其目的，当然是为了促进GE医疗设备的销售和提高客户转投竞争对手的门槛。”一位曾在GE美国总部工作的人士说。　　“但是，由于国内医院在推进六西格玛管理动力不足，GE遂着手寻找三家医院作六西格玛样板，做成一些项目，使GE医疗多几个在中国市场上宣传其通过六西格玛为客户提供增值服务的噱头。”另一位熟悉GE医疗在华业务的人士说。　　变革之难　　六西格玛管理所带来的好处是显而易见的。据统计，台州医院已经通过了GE认证的两个项目——《减少门诊处方流失及对策》和《减少CT等候时间》，理论上每年能给台州医院增收300万元。但这场刚刚萌芽的运动，却远非一帆风顺。　　为了推进六西格玛管理，院长陈海啸在选择参与项目人员中，基本上都是各科室负责人直到副院长级的骨干，并且要求这些业务骨干“花在管理上的时间要多一点，在具体业务的时间要少一点。”但实践中，中层干部却担心：医生的工作主要靠业务，如果真按要求多做管理工作，就会脱离并生疏医疗业务，万一那天不做管理了，怎么办？　　台州医院一位医生说，启动了十二个项目，现在已经有五个项目完成了，有几个项目正在做，但有三四个项目因为经理嫌做起来太麻烦，头绪太多，加上工作又忙，推说没时间就不做了。　　“至于普通员工，大家观念里都已经知道六西格玛是基于数据的管理，对提高质量、减少病人等候时间是好东西，但说到具体是怎么回事，也说不上来。”他说，“并且，大家都知道这个东西是用数据说话的，为了得到满意的数据，就意味着中午不能再像以前那样休息，晚上还得加班，这样的事，大家当然不会很容易接受了。”　　在记者采访中，台州医院正在做项目的员工普遍感到困难的，就是跨部门的项目，一个受访者尖锐地指出，“院长牵头的项目或者自己本部门的项目还好，否则，做项目涉及别的部门，人家凭什么听你的？”　　实际上这里涉及的是推行六西格玛管理所需要的跨部门项目授权问题，以及推进六西格玛所必须同时实施的CAP（Change Accelerate Process，加速变革流程）问题。作为GE独创的帮助组织实施变革的工具，CAP分七个步骤帮助组织解决变革过程中所遇到的文化、技术、组织结构等问题。GE医疗培训教师已经给台州医院进行简单的CAP培训，但台州医院尚处于应用准备阶段，“至于他们用不用CAP，是他们的问题。”一位GE医疗的人士说。　　台州医院目前大多数中层干部及院领导都先后接受过GE医疗的培训，但除了少数基础较好的人外，仅受过一次培训的大多数干部在做课题时，用起这些工具均感比较生疏。为此，不少项目组把数据采集完后，分析工作只好交给GE医疗方面的人来做。　　对此，一位GE医疗的黑带指出，“做六西格玛就是培训——做项目——再培训——再做项目，须做完2～3个项目后，才有可能灵活掌握六西格玛统计工具，这得历时1年左右。这里最关键的有两点，一是项目学习者必须自己做分析；二是项目失败后，一定要分析原因，重头再来，否则不可能掌握。”　　由于台州医院目前尚没有数字化的HIS（Hospital Information System，医院信息管理系统），无法从电脑系统得到准确无误的相关原始数据，只好发动大家人工记录。人工记录却出现了三个问题：一是部分人不理解记录数据的目的是什么；二是跨部门采集数据难以顺利进行；三是原始数据容易被人为修改，如在被记录时故意加快工作节奏。　　一位熟悉台州医院内情的六西格玛人士说，如果严格按六西格玛的标准来说，台州医院这种人工采集的数据都是无效的；但经过严格辨别和筛选，如去掉了一些无效数据，最终防止了“Rubbish-in，Rubbish-out”（进去的是垃圾，出来的还是垃圾）的情形。目前的数据当然还是能部分地说明问题，毕竟，对中国的医院来说，从无到有，本身就是一种进步。　　台州医院还有一个现实的紧迫难题：台州医院作为GE医疗的样板医院不是无限期的，预计完成首批绿带认证之后，最迟完成黑带的培养之后，GE工作人员就不再提供培训与辅导，样板医院合作结束。到时，台州医院必须自己培养或寻找新的六西格玛培训教师。　　事实上，即使是首批绿带培训与辅导工作，由于GE工作人员只能不定期地到台州医院去实地工作，其他更多只能是台州医院项目人员遇到实际问题时，通过电话等方式进行沟通。“这样的效果自然是要打些折扣的。”一位GE医疗的六西格玛培训人员说。 收起阅读 »

 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
    通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 收起阅读 »

 
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量（如下图）
 

Kano模型
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
l        具有全新的功能，以前从未出现过；
l        性能极大提高；
l        引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
l        一种非常新颖的风格。
    Kano模型三种质量的划分，为6 Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。 收起阅读 »

 POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
    POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：     ⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。      ⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。     ⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。 收起阅读 »

哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert  Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David  Norton  复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容
    平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。    平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
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容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。    容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。     总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。     参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。 收起阅读 »

箱线图是利用数据中的五个统计量：最小值、第一四分位数、中位数、第三四分位数与最大值来描述数据的一种方法，它也可以粗略地看出数据是否具有有对称性，分布的分散程度等信息，特别可以用于对几个样本的比较。

实验设计(DOE)方法一直在发展、丰富和完善，美国人多里安·谢宁(Dorian Shainin)总结了如下七种新的DOE应用技术： 1、 多变图技术     根据以往经验确定影响质量的可能要素，例如工人班次、机床、原材料、工艺变量等，每隔一段时间抽取连续生产的几件产品，按需观察的这些要素的几种情况分别测试质量特性，画成图表进行比较分析，以确定引起波动的原因。  2、零件搜索技术     根据以往经验确定影响产品质量的可疑零件，随机选取几个好的产品和坏的产品，将坏产品上的可疑零件与好产品上的对应零件进行交换，重新装配后进行质量特性参数的测量、比较、分析，以找到影响产品质量的主要零件。  3、成对比较技术     随机选取5对以上的好的和坏的产品，用各种方法测试其各种参数并比较其不同之处，以确定影响产品质量的主要原因。成对比较技术适用于不可拆卸的产品。  4、变量搜索技术     与零件搜索有许多相似之处，都是逐个替换，进行测试比较，以搜索引起产品质量波动的主要原因，但变量搜索是针对变量的，而零件搜索则是针对零件的。 5、完全析因技术     采用以上四项技术，寻找出4个以下的主要因素，这些因素按全部因素所有水平的一切组合逐次进行实验，研究这些因素的主效应和相互之间的交互作用，以确定最佳的因素水平匹配方案。 6、 改进效果检查     令B为改进后的工序，而C为改进前的工序。为了验证改进效果，可以设定风险率a(第Ⅰ类风险)和b(第Ⅱ类风险)，随机抽取B和C两种产品(样本量由风险率决定)，进行假设检验，以确定在规定的风险率下，B产品是否优于C产品。 7、 实验设计的回归分析     对散布数据作出散布图，应用回归理论，诊断出对产品影响大和小的因素，从而找出影响产品质量波动的主要原因，并根据波动大小，确定各因素的目标值和容差。 收起阅读 »

新七种QC工具可以应用于产品开发各阶段，特别适用于难以得到充分数据的方案论证和初步设计阶段。新QC七种工具的特点是以图形为基础，适于整理不够系统的思路，将各要素间的复杂关系理出头绪，明确地提出问题，找出解决问题的手段、方法，并按时间先后排序，确定工作计划。
    新七种QC工具是：关联图法、亲和图法（KJ法）、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法(PDPC法)、矢线图法。 收起阅读 »

谈到失败好像总是一件难堪的事，在咨询行业工作的这几年来，我很少听到咨询师或咨询从业人员谈到自己的失败经历，尤其是在面对客户的时候，那一刻，即使将所有成功的案例说破天也不为过，目的只有一个，一旦你选择了他所提供的咨询服务，你将获得多少多少的丰厚回报，不选择咨询你将错失多么好的改善良机。问题是，你和你的客户是否真的做好了变革的准备。

    变革不是一件容易的事，在众多寻求变革的企业中，成功者只占很少一部分，这一部分有多少？不足10%！并非是这些管理方法和工具出了问题，而是再好的管理理论也必须有企业改善文化的支持。从精益生产中我们看到了丰田的成功，2004年，丰田的汽车销量仅比通用少56万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国“三大汽车厂”的合计利润还要多，达到了113亿美元，利润率更是高达6.7%，而通用只有1.9%。在中国，也已经有很多企业都在学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有一个长期的经营理念和改善型文化支持！丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）仅仅是丰田制造汽车的方法，真正给丰田带来持续成功的是其经营管理模式，即丰田模式（The Toyota Way），它同丰田生产方式一道被称为丰田DNA的双螺旋。从六西格玛管理法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功，而众多推行六西格玛失败的企业也证明，相对于其他革新方法来讲，六西格玛变革成功的难度更大，更需要高层领导者始终如一的固执般的坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。
    选择六西格玛还是选择精益生产，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进，遗憾的是，有近90%的企业，推行的ISO9000标准是内外两层皮，就是为了取得那样一个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎是照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。实在是自欺欺人！凡事皆有目的，而方法是为目的和目标服务的。领导者界定了什么样的目标就决定了下属员工的努力方向。在我咨询过的一个企业，领导者选择推行精益生产竟然是为了营销宣传的目的，做几次培训，拍几张照片，准备一些资料，网站上宣传一番就可以了，而不愿意投入更多得精力和资源。
    最近接触到一位国内某著名大学专做企业经理人培训的老师，他告诉我，现在六西格玛已经过时了。这真令我大吃一惊，莫非管理理论界的与时俱进就是不断地创制出一些时髦的用语和概念吗？管理大师彼得•杜拉克就曾经说过这样一句话：经营者就像15岁的少女一样对流行特别敏感，也就是说如果发现别的公司采用新的经营革新技法，也想应用在自己的公司。然而企业经营不是追逐流行，不是搞运动，运动战是导致经营管理不稳定的主要因素之一，“一心一意一方向”，从三星某公司在04年提出的这句行动方针可以看出其务实作风。在当今的竞争环境之下，一心一意的努力尚且不能保证一定成功，何况三心二意乎？
    以下介绍两个企业推行六西格玛的失败案例，我相信，在很多时候，我们从失败中学到的东西要远比我们从成功中学到的东西多得多。
    CASE1：某大型国有集团公司，2001年决定在全公司范围内导入六西格玛方式，选择了上海某培训机构实施六西格玛黑带培训，当时有30名准黑带参加了培训，但是课题进行状况不好，除了极少数课题收到一定效果，其他课题几乎未开展。依托质量部门，公司成立了一个推进小组，然而包括质量部门的领导（即当时的六西格玛倡导者-Champion）和推进小组成员并没有系统接受六西格玛领导力培训，在培训后自身没有课题指导能力，也没有邀请外部的黑带大师（MBB）作课题指导。培训后的准黑带在学习完后就回到了各自的原先工作岗位，从此远离课题。将近两年的六西格玛推行过程中，Champion多次更换，虽然这不一定是导致六西格玛推行停滞不前的主要原因，但高层领导对六西格玛认识上的偏差是导致推进力不足的重要因素。几位重要的黑带眼看英雄无用武之地，纷纷离职到上海去发展，这一次的六西格玛推行以失败告终，最近，该公司又选择了推行精益生产，是否能成功关键还是在于领导的决心。
    CASE2：某大型民营集团公司，在公司总经理的影响下，一直在倡导建立一个学习型的组织，经常选派优秀的干部和骨干员工外出学习，在公司内部也经常举办各种管理知识和应用技术培训班，有一些管理课程甚至是由老总亲自授课。2002年，公司选派了质量部的两位干部远赴上海参加六西格玛的黑带培训，回来后计划在全公司范围内推行六西格玛。2003年，邀请一家咨询公司实施六西格玛黑带培训。咨询公司介入后，首先帮助企业从几十位候选人中选择了10名黑带培养对象，在为期4个月的培训中（每月1周），10个准黑带带着10个课题，边接受培训边进行课题，每次培训的第一天都安排一次课题指导，培训结束时，多数课题取得了很好的效果。然而，非常遗憾的是，高层领导者还是把六西格玛的推行当成是为少数有发展潜力的职员提供了一次学习和个人能力提升的机会，而没有将它当成一项经营战略来看待，没有设立一个有效的组织来推动六西格玛活动，也几乎没有任何激励措施，回到原先各自岗位的准黑带没有时间来做课题（关键是没有动力），一年后，有一半黑带离开了公司，六西格玛在这家公司从此销声匿迹。
    如上的两个案例中，并不是因为六西格玛人力的流失而导致的六西格玛推行失败，实在是因为推行失败而导致六西格玛的人力流失。从运作层面上分析其失败的原因，一般有如下几点：
1)培训和课题进行脱节。六西格玛培训是面向成人的一种应用技能培训，而非普及性知识培训。所以在导入培训和选拔准黑带之前要首先确定六西格玛课题，学员在培训中是边学习边做课题，在为期4个月每次一周的培训中，要有指导老师（咨询顾问或外请的黑带大师即MBB）在每次学习新内容前进行课题指导，学习结束的同时，课题也要基本结束。学员获得黑带（BB）教育资格证书的前提条件是培训考试合格以及首件课题认证通过。
2)培训策划和管理不足。同任何管理变革一样，六西格玛法也是一种持续推进的循环过程。在其他企业推行过程中，比较少见到一次培训中选择30名准黑带，通常都是在20人以下，目的是保证培训效果。因为在整个培训过程中会设计多个小组课题训练，将来的课题进行不是黑带一个人做的，而是一个团队在工作。缺少了团队实验内容的六西格玛培训就会变成以统计学教育为主的知识学习。而且，六西格玛培训要设定分期分批的培训，由认证黑带担任企业六西格玛的绿带培训讲师。
3)六西格玛推进人力培养不足。负责推进六西格玛的人力，首先要接受六西格玛的系统培训，应该是一名黑带以及未来升格为黑带大师。他要能够组织和策划六西格玛活动，帮助企业高层领导展开经营战略，选择六西格玛课题，对课题进行状况日常管理，召开课题发表会和交流会。
4)课题的指导和评价缺乏。在六西格玛的推行之初，非常有必要邀请专业的咨询公司（或集团内部有资格的六西格玛讲师）对课题进行每月指导和评价，最好是培训和课题辅导相结合，目的是学会应用六西格玛技法，而不是掌握六西格玛知识。
5)推进组织职能不清。六西格玛方式的变革是自上而下，上下结合的一种变革。所谓自上而下，是要从组织的高层发动变革，因此，要成立隶属于直接高层的专门的六西格玛推进组织，这个组织就是企业变革的发动机；所谓上下结合，就是不能将六西格玛理解为选择几个接受过六西格玛培训的专家人力来完成几个对企业发展有贡献的质量改进课题，而是要形成一种六西格玛的工作文化，六西格玛从来就不是为解决企业质量问题而存在的。在三星公司，每一个新加入的员工（社员）包括操作者都要接受为期两天的六西格玛WB（White Belt）培训，目的就在于建立一种六西格玛的工作环境语言。
6)激励机制欠缺。六西格玛的黑带人力是企业推行六西格玛的最坚实力量，他们所完成的课题和对企业的贡献是帕雷托所指的20%对应的80%。没有有效的激励措施，就不要期待会有好的收获。激励措施可以采取多种形式。在笔者曾经工作过的三星公司，六西格玛的课题完成状况被作为了干部考核的第一优先指标，人事制度中规定，没有取得绿带（GB）资格的职员不可以晋升主管，没有取得黑带（BB）资格的基层主管不可以晋升科长，每完成一个课题有课题奖励金，每年一次对绿带和黑带的资格进行评审和再测试，通过者每月可以继续获得绿带和黑带的津贴。
7)高层经理关心和支持不够。每月的课题报告会进行了吗？CHAMPION和高层经理们参加了吗？不要说没有时间，因为六西格玛课题所解决的就是日常工作中的最有价值的工作。
    以上的几点分析，完全不能够描述各个企业推行六西格玛变革的失败原因。失败也一点儿也不可怕，可怕的是你怎么看待失败，有一位名人说过：成功只是一位讲师，失败则是一位教授。如今的社会环境变化让你越来越无从拒绝，选择变革可能要付出的成本很高，然而什么也不做的成本将会更高。 收起阅读 »

TCL、美的、海南航空、中远集团、上海烟草……越来越多的中国企业正在实施或即将实施“六西格玛”项目，更多的企业家开始关注六西格玛。　　“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营管理队伍建设的需要，这些因素都促使着我们寻找一种更合理、更科学的企业管理理念和办法，中兴通讯实施六西格玛是历史的选择。”中兴通讯的六西格玛总监邱模荣先前接受记者采访说。
　　提起导入六西格玛的缘由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”　　在未实行六西格玛前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。　　在全球市场上，越来越多的产品打上了“中国制造”的烙印，但不能回避的是，“中国成为世界制造中心”这个命题的破解受制于中国制造企业自身产品质量管理能力的成熟。　　量化生产过程，消除生产过程中的一切浪费，中国企业提升自己是势在必然的趋势。　　六西格玛在中国　　六西格玛在中国的运用，开始于2000年，跨国公司把在本土已经取得的成功经验，逐步推广到其在中国的公司。一年后，全球500强中有超过100家的跨国公司运用这一管理体系，开始形成一个良好的氛围。　　但中国企业真正开始了解六西格玛，是在2002年年底，这得益于《韦尔奇自传》在企业界的风行，书中让企业的管理者觉得如获至宝的是，杰克·韦尔奇运用六西格玛一年为GE减少了超过10亿美元的成本。　　SBTI中国公司首席执行官杨承路介绍，中国本土企业是在2002年开始运用六西格玛，这一批企业包括中远、哈飞、宝钢、春兰、海南航空等，越来越多的中国企业也已经或打算引入六西格玛管理。SBTI是专业实施六西格玛的咨询公司，其创始人也是六西格玛的创始人之一。　　2004年开始，TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中实施六西格玛。　　六西格玛在中国企业中的运用远不及外国企业出色，科理顾问服务（新加坡）公司黑带培训大师白皓分析，一是因为企业决策者对其作用定位不够高；二是在执行过程中推行力度不够；三是目标不明确。　　该公司首席顾问杨保雄认为，少有专职的推动者和频繁的人员流动，是中国企业实施中遇到的问题。 中兴一位黑带培训师介绍，中兴实施六西格玛比较早，但其威力一直没有像期待中那样发挥出来，主要原因在于人员流动太大，先前培养的黑带培训师以及黑带，一部分被其他企业挖走，另一部分，转移到其他岗位。　　哈尔滨航天工业集团质量管理部赵书文部长认为，公司领导层的调整，严重影响六西格玛的实施进程，这在中国企业是一个普遍现象。　　到目前为止，如何衡量六西格玛运用的效果，业界已形成三个标准。　　从项目级别来看，在国外，每个项目的回报是15万美元，中国将超过这一回报；一个企业在2年内，六西格玛投入与产出比在10倍到30倍之间；一个成功的顾问公司可以在2年到3年之内帮助企业把六西格玛体系建立起来，培养出自己的黑带，顾问公司可以离开这个企业。　　前者为项目衡量的标准；后两者用于系统项目的衡量。　　中国企业大多停留在第一个标准，即实施单个项目产生回报。对于普遍的中国企业来说，六西格玛是新兴的管理工具，中国企业有一个接受的时间。　　分析出现这种局面的原因，杨承路认为这跟企业的CEO的背景有强烈的关系。中国的CEO大多数还刚刚成长起来，在管理理念和工具的运用上比较欠缺。　　海外的大多数CEO则不一样，他们的产生的机制比较系统化，像割韭菜一样的整齐，一般出身电子工程，做过几年管理工作之后，再学MBA，学完回到管理岗位，再通过实践上到高层管理岗位。　　杨承路认为，运用六西格玛改造流程和量化管理是必须要做的事情，中国企业必须去突破：实现量化管理，他强调没有量化就没有管理。　　在中国企业实行量化管理，还不太习惯。如何来克服这种心理？杨承路认为，最好的方式就看到本土成功的案例；另外，更重要的是要创造一个氛围，让企业能信仰它。　　转向非制造行业　　虽然六西格玛刚刚被中国制造企业尝到甜头，它在服务业的应用趋势又开始在业界开始传播和交流。　　如何将六西格玛应用在制造行业的服务部门，如何将其真正引入服务行业，是需要在经营技术改善、服务流程优化、新产品及服务开发设计等方面具有一整套完备的导入计划。　　六西格玛管理体系是一个持续演变进化的过程，它需要创新与敏锐的眼光。SBTI中国执行副总裁肖力这样认为。 　　在制造行业和非制造行业运用的区别在于，制造行业的流程经过很多年的梳理，更容易和便捷地得到运用；非制造行业流程不是特别的清晰；在非制造领域各个环节比较烦杂，不同于制造业相对简单的流程，实施的项目的范围也更为广阔；在非制造行业，主要是和人打交道，执行上的挑战更为艰巨。
　　非制造行业实施的一些关键在于：不能用制造行业的培训教材和方法去培训非制造行业的人；制造行业的黑带不能轻易的去做非制造行业的项目，他们自身也需要一个学习的、培训的过程。　　在非制造行业，六西格玛的财务成效也可以去追踪。在制造行业，一个黑带项目可以做到10万美元以上，一个绿带项目可以做到5万美元以上；在非制造行业，带来的财务非制造行业回报的10倍以上。　　不同的是，因为六西格玛在非制造行业的运用，是对管理平台的支撑，其效果在中长期体现更为明显，最重要的是，很容易在此基础上形成一个自己的企业文化。　　从竞争力角度来看，非制造业是企业竞争力方面的一个短板，运用六西格玛可以彻底改变企业管理工作不能量化的传统的问题。　　结合精益生产　　在摩托罗拉和GE身上，六西格玛的运用得到极致的体现，使得企业趋之若鹜，运用的范围也开始逐步扩大，但六西格玛单个项目构筑一个黑带大师（MBB）的结构，至少要花六个月时间，公司系统项目的实施，则需要更长的时间。　　这种方法牺牲的是行动力，也失去了变革的动力。　　肖力认为，六西格玛在非制造行业面临挑战，这是因为非制造行业流程变化迅速，改进项目通常需要在二周之内完成；项目在流程分析阶段停滞不前，让团队丧失信心，看不到六西格玛力量的强大。　　精益生产项目对行动力有着固有的偏好，其特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。　　来自各行各业的公司（从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商），通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题方面的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。　　通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目，可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。精益生产和六西格玛的联合，形成精益六西格玛，解决了行动力和流程中质量可控问题。 收起阅读 »

企业仅仅依靠一项技术或一套软件就想实现由传统的预测推动向精益制造的转变是不可能的。精益制造是针对整个运营方式的改变，它的诀窍正应了那个脑筋急转弯的思路 ——‘人怎样才能吃掉一头大象？’，答案是一次吃一口,”HusqvarnaTurf Care公司的运营副总裁Richard Moon 如是说。 　　总部位于美国内布拉斯加州的Husqvarna公司是一家商用割草机设备制造商。该公司通过使用一个支持看板管理等需求拉动技术的软件包，将产品的配件制造和管理最先实现精益化。据Moon介绍，由于Husqvarna的客户对割草机设备的正常工作时间要求很高，所以配件部分一直是公司管理的重心。 　　“一旦配件交货出现问题，我们的客户们马上就会察觉出来，”Moon说，“我们从客户那里得到的反馈显示，配件管理是最亟需改进的领域。”关于精益生产有很多种定义。广义上，精益生产可以等价为消除浪费；狭义上看，它可以专指某个特别的流程或精益－拉式的各种技术。Husqvarna公司在其配件管理中采用精益－拉式生产模式。传统的“推式”制造模式基于市场预测、物料计划和工作中心排程，而精益－拉式生产模式则是由实际需求驱动的。 　　在精益－拉式生产模式下，制造商的生产线能够加工处理多种产品，然后利用看板提示等技术“推动”流水线以精确的速度按需生产。但是这些技术需要很复杂的操作来支持。比如，制造商需要确定满足定单的准确的生产速度，恰当地调整看板，以及解决其他一些问题。能否成功实现精益－拉式生产，取决于能否熟练运用这些技术。当然，安装合适的软件、人员培训和咨询也会有所助益。 　　“显而易见，精益制造在某些方面可能与按需驱动的供应链网络相重叠，” AMR Research公司的副总裁Bill Swanton指出。因此精益化的工具可能会牵涉到不止一个系统或单一技术。“我们需要停下来思考一下，企业追求精益化的动力是什么，” Swanton说，“他们想要的不止是缩短生产周期和减少工厂浪费。他们还要使自己的生产更按需驱动，使自己能够抢在竞争对手前面，把资源重新配置使其有更大的利润增长贡献率。” 　　位于美国科罗拉多州的JCIT公司是一家提供精益化培训和咨询服务的专业公司。该公司首席运营官Tony Gorski认为，供应链管理对实现精益化有辅助作用。Gorski指出，精益化意在避免预测督导生产，而协同需求管理能够帮助客户更好地理解市场需求，并对需求做出更早、更有效的反应。主要的企业软件厂商正致力于将供应链管理和精益生产结合起来。 Gorski说：“实现精益－拉式生产模式的第一步是检验度量。在这一点上，你没有改变任何东西，但是，通过鉴定度量，可以促使一个工序实现精益化。” 　　从何处着手 　　精益度量的重点是生产量、利润率和灵活性，而不是原材料的利用率。度量一旦建立起来，就应适时地分析该精益化工厂能够实现的需求模型。完成以上两步后，就可以调用更多具体精益化方法如看板管理等从离得最近的用户环节着手操作。 　　除了配件管理外，Husqvarna公司很早便使用精益制造软件进行资源规划、看板计算和需求分析。 Husqvarna从2002 年开始使用Pelion Systems公司开发的制造过程优化（MPO）套件。目前，Husqvarna正在使用该套件的多种功能，而早先此系统的过程优化器模块只负责处理用于建立精益生产的核心分析。该模块支持一个名叫价值流程分析的技术（VSM），可实时反映工厂当前状态进行分析并加以调整，使之适应“未来状态”。“有人通过灵感来做这个分配图，有人通过复杂的计算。但与软件自动生成的方式相比较，人工绘制的方式效率较低，而且不精确，”Moon介绍说。 　　此系统的核心建模功能支持看板计算。此外，该套件还可分析精益化运营能力的需求模型。实际上，该套件可在考虑用户期望的基础上，对某一配件在工厂中的“拉动链”进行建模。Moon说：“从前，我们没有有效的手段对需求的最大最小情况进行分析。现在，Pelion公司的软件可以帮助我们分析，根据需求的极限情况设定看板规模。” 　　“该套件最有价值的功能是看板引擎，”Moon补充说，“该引擎能够方便地改变看板规模。我们只需做‘模型－年份’上的修正，然后在一两天内就可以为新模型生成所有新的看板卡。” Pelion公司副总裁Creg Pike指出，启用Pelion套件的第一步是为精益化“创建一个工厂知识库”。他说：“该工具的强大功能来自于高效的算法支持。它不是一个过程流的简单视觉呈现，而是为用户提供了有效的工具获取当前状态的相关因数，围绕虚拟的情景或未来的定单开展假设分析。一言以蔽之，Pelion套件使用户能够实时掌握工厂的当前情况，并能够对未来的条件随时制定应对的方案。 ” 据Moon介绍，在部署精益－拉式配件生产管理模式后，Husqvarna公司的准时交货率上升了30％，达到了95％。下一步，Husqvarna公司打算对供应商－看板功能进行测试，并用该套件的建模引擎来分析在新建的工厂的所在城市的布局。 　　ERP的作用 　　Moon坦率地承认Husqvarna公司在精益化上还有很多工作要做。比如，该公司的成品生产仍由传统的电子表格与MAPICS公司的ERP系统相结合的方式来管理。Moon介绍说，该ERP系统在配件的精益化生产中很有效，工作订单通过ERP系统生成以及对某些成本和交易的记录。 　　很多公司在实行精益－拉式生产模式的同时，仍将ERP作为交易处理的基础，在有些场合采用更新的精益化特性。位于美国辛辛那提市的OPW FuelingComponents公司是一家加油设备和阀门等石油工业配件的供应商，该公司是将ERP 与精益生产相结合的典范。该公司的运营副总裁Tom Ciepichal表示，OPW 所采用的 Glovia公司的ERP系统可对人为的精益化实施加以制衡。OPW使用看板对工厂底层不同工序间的工作流程进行管理，并对供应商采取双箱看板补充方法。将来，该公司还可能会使用Glovia开发的看板计算功能，但现在，看板是由输入ERP数据后离线计算得到的。 　　虽然ERP工作订单不被用来控制OPW公司的生产，但它们存在于后台中用来支持对物料和劳工成本的对冲。Ciepichal认为：“在精益化实施过程中，ERP 可以起到对物流的监督作用。”OPW同时使用Glovia 的寄销存货功能，该功能支持看板补充管理而且无需削减多样化的采购定单。在工厂中，物料倒冲是由ERP软件包集成的条形码操作的。当产品离开OPW 的工厂大门时，产品上的条形码会被扫描，同时系统开始倒冲计算物料，并向供应商启动支付过程，包括发送电子版付款通知等。Ciepichal表示：“精益过程与ERP自动化的同步极大地降低了公司的交易处理成本。” 　　另一方面，多数企业通常只把精益软件的作用定义为“精益化的启动者”。Mark Frazier是ArvinMeritor Light VehicleSystems公司位于Columbus市的工厂的系统管理员。他介绍说，此工厂的精益化改造历时近十年才完成。其成果是，该工厂由于在精益制造中的优异表现而获得2004 年度美国该行业的全国大奖Shingo Prize。 　　Frazier 认为某些IT 系统也支持精益化的方法。例如，一个用户开发的企业系统具有支持精益化交易处理的条形编码，同时该公司还部署了一个供应商电子看板软件。然而，Frazier将工厂在精益化改造上的成功归功于人员培训、管理高层支持和一些手工技术。例如，工厂的所有员工都要接受为期四天的关于持续性改进和精益化改造的培训，该培训课程被称为ArvinMeritor PerformanceSystem（AMPS）。Frazier认为：“取得对精益化的良好理解的关键是进行全面的培训。” 　　尽管工厂管理模式正在向精益化和基于约束的排度等方向发展，A M R 公司的Swanton仍将ERP视为记录的核心系统。他说：“MRP 后续产品、偏移的订货交付时间和详细的工作中心排度等工厂运营管理方法将很快为人们所摒弃。无论是基于约束的排度、精益化还是需求流，它们都源于同一种思路，那就是按需生产。 收起阅读 »

随着经济的全球化，世界企业已经由数量时代进入了质量时代，改革开放以来，随着中国市场经济的迅速发展、市场的迅速成熟，产品服务质量与企业运营水平向国际先进标准接轨成为越来越多中国企业的选择。欲尽快与国际企业展开竞争，赶超国际水准，于是，竞相博引各种先进资源、科学的管理体系等，推行过程中，有的企业一路成功，凯歌高奏，有的也不乏在沿袭“概念”炒作、形式主义，而没有真正注重积极推行企业所引进的先进理念和体系的过程。




　　六西格玛虽然已不是时尚、流行一时的管理新宠，中国不同类型的企业也在相继引入，但值得中国企业深入思考的却是：一个企业引用了“六西格玛”，可以说明什么呢？引用六西格玛是否能够使企业管理触类旁通？在六西格玛的推行过程中，中国企业究竟该得到什么启迪？





　　六西格玛追求精益的完美





　　六西格玛作为一套非常严密的业务过程系统，可以说是集所有先进质量管理手段于一身，能够帮助企业真正实现产品的零缺陷。西格玛（Sigma）是希腊文的一个字母，用来表示标准偏差值。σ是一个统计学术语，我们用它来衡量围绕标准值的分散程度。在不同的业务领域里， 它用来度量产品和服务尽善尽美的程度和工作方法及流程的性能。西格玛水平越高，工作方法及流程的缺陷就越少。如果一个公司达到一西格玛的运作水平，那意味着每100万个机会中它会犯超过70万个错误；如果达到二西格玛的运作水平，每100万个机会中它会犯30多万个错误。目前，绝大多数美国公司都在三个和四个西格玛水平之间来运作，这就意味着每100万个机会中它们会犯67000个至6000个错误。这样算来，一个以3.8西格玛的水平来运作的公司将保持99%的正确率。在大多数人看来，这已经很不错了。但事实上，这个数据意味着每个小时将丢失两万个邮件，或是每周出现5000例糟糕透顶的外科手术事故，或是在主要的机场每天发生4起意外事故！简而言之，六西格玛的标准意味着不是达到99%的正确率就可以万事大吉了。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！





　　目前，六西格玛已不仅仅是用于制造业，六西格玛运用范围正逐步扩大。这个范围包括金融保险、运输物流、医疗保健、电信运营、电力运营、分销零售、旅游娱乐、教育和政务管理等领域。





　　现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法。





　　六西格玛实施的过程中最关键的是方法





　　一个企业成长的过程，也就是通过管理不断地提高劳动生产率、控制成本和改进组织效率的过程。





　　六西格玛就是一种以质量改进战略为支撑的业务战略。它采用统计方法，通过解决问题工具和预防问题工具来消除和防止在过程、产品、服务、文件及决策中发生的缺陷，以实现99.9997%的完美质量水平。六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。





　　六西格玛非常强调方法。然而很多企业既缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？又缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革。但变革的风险也是不同的，伴随高收益的往往是高风险。企业也应量力而行，通用电气、福特汽车采用业务变革的方式；而强生、SUN则采取了战略改进模式。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。





　　六西格玛推进的过程教会了人重新思考的方式





　　实现六西格玛全部潜能的关键是管理者的支持，也就是人们常说得“一把手”工程，他们要带领发动这场六西格玛运动，并支持它在所有人中开展。在DMAIC的实施过程中，带头人是整个项目和团队的倡导者和推动者。过程所有者负责实施和维护所认可的解决方案。黑带则是咨询顾问，他从统计技术到变革管理、过程设计战略等都为过程所有者和六西格玛团队提供专家咨询和帮助。





　　六西格玛所有活动的核心是绿带，他是执行六西格玛项目的全职人员。绿带相当于项目的领导者，其团队成员由与该六西格玛项目有关的各职能部门的代表组成。我们将六西格玛视为一种业务推进方法而非质量方案。六西格玛远远超出了传统意义上的质量管理体系，它已成为了我们开展业务的方法，一种已经改变我们固有的思维，教会我们重新思考的方法。利用六西格玛的方法去分析目标、找到每个子目标及其客户需求、找到其中每一个可能面对的困难、分析针对性的解决方案、量化从现状到目标实现的方法和时间等。通过以上对目标和现状进行综合性分析，我们可以迅速找到实现新任务的切入点，而且已经做好了迎接和跨越困难的准备。





　　在摩托罗拉，六西格玛可谓无人不晓。通过摩托罗拉大学的教程我们可以了解到，对于摩托罗拉而言，六西格玛既是对产品与服务的要求，也是摩托罗拉人做事的准则，它不仅是一套企业管理的理念与方法，也是员工提升自我、面对未来挑战的捷径。六西格玛已经融入摩托罗拉的企业文化中，成为其企业核心理念的一部分。





　　六西格玛的推进过程也是更加全面完善和改进的过程





　　六西格玛的推进在帮助企业进步发展的同时，自身也需要更加不断的完善和不断的精益求精。





　　摩托罗拉在业界树立通讯巨头的领导地位也得益于其始于1987年创立至今的一种崭新的管理思想和方法：六西格玛管理。





　　六西格玛管理，简而言之是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程管理方法，它是通过提高组织核心过程的运作质量，进而提高企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。而拓展延伸开来，六西格玛却代表了新的管理和质量标准，提供了竞争力的水平的对比平台，它是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是一种更为科学的管理理念和追求卓越的价值观。





　　六西格玛管理给摩托罗拉公司带来了巨大的经济效益，它使摩托罗拉公司的工作从5年改进10倍缩短成为2年改进10倍。另有研究指出：如果一个三西格玛水平的企业组织其所有的资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直至达到4.7西格玛，无需大的资本投入，却可使利润增长20%，产出能力提高12%～18%，减少劳动力12%。





　　六西格玛在摩托罗拉获得的成功不仅仅是六西格玛的管理理念源于摩托罗拉公司，也不仅仅是摩托罗拉是第一个推行六西格玛的公司，最重要的是二十年来摩托罗拉公司始终通过 六西格玛理念领导着业务改进运动 ，也就是说这二十年是一个六西格玛的推进过程，在这个推进过程中摩托罗拉找到了变革、顺应和进取之路 ，使公司在竞争中始终占据上风。摩托罗拉及摩托罗拉大学在这个推进过程中无时无刻不在关注钻研着企业量化管理的最新领域，为自身企业的进一步发展以及通过业务咨询、培训、质量管理和领导人才的培养，卓有成效地为摩托罗拉的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来更多的价值不懈的进行着努力。六西格玛在摩托罗拉的成功很大程度上归功于这个不懈的推进过程。





　　经济高速发展的今天，像六西格玛这样的商业管理工具有很多，摩托罗拉如此执著于六西格玛，用摩托罗拉全球高级副总裁、摩托罗拉台湾公司总裁及摩托罗拉大学亚太区总经理孙大明的话说： “我们身体力行地用实践证明了这个体系是有价值的，用这样的标准，用这样的理念，用这样的管理流程可以帮助企业优化流程，减低成本，增加效率。”“六西格玛是改进理念和方法的一次飞跃”。





　　如今的摩托罗拉又正在推动一场“运动”——旨在取得突破性和持续的业务成果的摩托罗拉六西格玛业务改进运动。





　　在全球市场上，越来越多的产品标上了“中国制造”，中国企业必须加速自身产品质量管理和企业全面管理能力的成熟。量化生产过程，消除生产过程中的一切浪费，中国企业提升自己是势在必然的趋势。





　　任何一个企业，无论是技术还是管理都是在其推进过程中不断得到启迪，引发思考，从而不断改进完善，六西格玛也是如此。六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高的手段，优势企业运用六西格玛并不断改进的过程，不仅是使之形成企业的管理哲学和文化；也是一个挑战性的目标，更是竞争的一种超越。







































































































































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日前，万向钱潮对首批13个六西格玛黑带项目进行了检验，其中3项已经全部完成，共创效益200余万元。这3个项目分别是“提高冷挤模具寿命”（创效100万元）、“降低差轴硬车废品率”（创效80万元）和“提高内圆砂轮使用寿命”（创效30万元）。这同时也意味着，六西格玛管理项目自去年10月正式启动实施以来，经过半年多的努力，已经产生了良好的经济效益。　　为更好地适应市场，使产品向更高层次升级转型，以及配合实施“双流工程”，从去年10月开始，万向钱潮在全公司范围组织实施六西格玛管理。推行六西格玛管理，旨在持续改进企业业务流程，更好地实现客户满意。通过系统、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷过程设计（简称DFSS），对现有过程进行定义、测量、分析、改进、控制（简称DMAIC流程），消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力，这就是对六西格玛管理的简单总结。　　为了确保六西格玛管理的顺利推行，万向钱潮早在2002年就建立了专门的推行组织架构，开展了多期专业培训，培养了一批“黑带”和“绿带”候选人。为了真正达到“在培训中提高，在实践中锻炼，用项目来检验，用效益来衡量”，公司结合具体的岗位和工作，为首批13个黑带每人确定了一个黑带项目，然后由黑带、绿带及项目所涉及的有关职能（如技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员组成六西格玛团队。这个团队一般由3-10人组成，并且还包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。　　刚刚检验完毕的这13个六西格玛项目，全都是企业生产一线与工艺加工、技术攻关、设备改进、降本增效、国外OEM市场产品品质提高等密切相关之内容。立项后，经黑带测算、财务评估、公司评审后，为使项目责、权、利一致，公司分别与13位黑带就这13个黑带项目签订了项目协议书，以明确要求，切实按时推进项目的完成。　　据悉，在已有六西格玛黑带项目取得良好效益的鼓舞下，万向钱潮正积极发动各部门员工，结合本职岗位，申报更多的六西格码项目，为企业发展作更大贡献。(资讯来源：轴承网) 收起阅读 »

管理是科学还是艺术，学术界仁者见仁，智者见智。我们视之为科学，因为面对的是数字和物质；我们视之为艺术，因为整个过程都离不开人。然而利润与增长是其最终目的之一。企业减少成本与提高质量是永远不变的主题。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注。这项管理便是6西格玛模式。     该模式由摩托罗拉公司于二十世纪九十年代率先开发，采取6西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%。由于质量缺陷造成的费用消费减少了84%。运作过程中的失误降低99.7%。这模式真正名声大振，是在九十年代中后期，即在GE全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩后。此后，这个被那些先行者们视为致胜秘诀的企管利剑才展露锋芒。效郊仿者趋之若骛。     GE首席执行官杰克.韦尔奇指出：“6西格玛已经彻底改变了通用电气，构建了公司经营的基因密码（DNA）。它已经成为通用电气现行最佳动作模式。”通用电气1995年开始引入6西格玛，随后其经济效益加速增长，1998年公司因此节省资金达75亿美元。经营率增长4%，达到了16.7%历史高水平。1999年，因6西格玛GE节省资金达160亿美元。     肯定会有一些人诧异，这6西格玛模式究竟是何物，它何以能给企业带来如此大的效益。西格玛原为希腊字母σ，又称Sigma。在概率统计学里称为“标准偏差”，6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个机会中次品率少于3.4，但是6西格玛模式的含义并不简单地是指上述内容，而是一整套系统的理论和实施方法。适用于生产流程，它着眼于提示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。    6西格玛的核心内容经过总结为6大要素：    要素一，真诚地以客户为中心：一切以客户满意和创造客户价值为中心。一个公司要时刻努力地去提高他们对客户的要求或期望的理解，因为客户的需求是动态变化的。（有多少你的客户今天需要的产品与五年前，或两年前，甚至上个月的需求是一样的呢？）    要素二，由数据和事实驱动的管理方法：一切建立在数据和事实基础上。    要素三，流程的聚集、管理和改进：一切活动都是流程所有流程都有变异，6西格玛能帮助我们有效减少变异。    要素四，有预见的积极管理：6西格玛谈及的控制是过程的控制，但从管理这层面上说，它是预见性的，是积极主动地推动改进。有预见的积极管理味着下面这些业务管理习惯：        l 设定挑战性的目标与经常回顾目标        l 确定清晰的工作优先次序        l 集中在预防问题而不是“救火”        l 质疑为什么要这样做，而不是不加分析地维持现状。    要素五，无边界的合作：“无边界”合作打破了官僚制，密切了团之间的关系，加速了业务的发展。    要素六，追求完美，容忍失误：6西格玛倡导冒险，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错的也不是好员工。 收起阅读 »