我是做什么的？岗位职责；
怎么做？作业准备：
做什么产品－工艺图纸
怎么做－操作指导书；
用什么做－设备操作指导书；
怎么验证－量具作业指导书；
万一出现不良怎么办－不合格品处理流程；
为什么这样做？为长期、稳定的提供合格品

读战争史在讲什么，数据与数据的对比，数据的不断变化结识的战争进程。我发现西方人写的战争史历来就是这么无味，无趣，无论是《基辅会战》，《库尔斯克战役》，《赎罪日战争》还是我现在正在读的《二战秘密档案》均是如此。在冷冰冰的数字背后，是经济对比，资源对比，技术能力，生产力的角逐，是盟友的范围，外交的策略等。我从去年开始连续读了《寻访二战德国兵》，《德意志的另一行泪》，《东线狙击手》，读过这些作品，在结合《二战秘密档案》里披露的内容，让我不禁联想到动漫机动战士高达中的一个核心主题，战争在发动的一方看来都是正义的，都是获得了人民的支持的，但从另一方看来，都是非正义。一如UC系列中，从吉翁帝国的角度是殖民地对殖民者发动的是独立战争，从地球邦联来的角度，地球对外星殖民地进行的是平叛，反分裂战争，谁是正义的？恰如西方人所讲的，死于战争的人是无辜的，如果你从个人视角来看，战争本身就是荒谬的。在《二战秘密档案》中讲，苏军战死的数字，有多个版本，经过不断的确认后，得出的比较准确的数字的总和是4350万左右，置信区间是（+500万，到-500万）约合，德国总人口650万的七倍左右。若你认真思考一下这样的数字，这可是4000万条鲜活的生命，不过就是几个字母而已，一条生命是没有价值的，可以忽略不计，甚至500万也是可有可无。苏军将领总结战争经验，朱可夫常胜不败的秘诀，其实很简单，以多过对方6倍的兵力猛扑，持续不断地打击，直到对方崩溃，疲惫不堪，弹药枯竭。苏军眼中，战损比是没有意义的数字，只有胜利才是唯一的指标，那些都是为了胜利必须付出的“不惜一切代价。”战争是这样的没有人性吗？在这本书里，讲述了这样一个情节，一个营长回忆，他们付出了所有连排级指挥员，700多人的部队，在剩下不到100人的时候，他们攻克了这个堡垒，堡垒中只有2个德国机枪手，主机枪手无法接受堆积如山的尸体，已经疯了。 在《东线狙击手》讲述了这样一个故事，在零下五十度的严寒中，双方打肉搏战，他们冲上去，相互抱住，却没有厮杀，而是相互取暖，然后钻进草堆，相拥着在风雪中瑟瑟发抖。相类似的情节在德国人拍的战争片《斯大林格勒》中也有，战争间歇，双方停火，摇晃着白旗，相互被伤员拉回自己的阵营，用自己的面包交换两个香烟，在战场上片刻的和平都是宝贵的，当再次开枪的时候，都不免叹息。在《东线狙击手中》赛普.艾勒伯格写过，德军与苏军对峙，相互隔着一条河，他们双方都会在河中洗澡，游泳，他发现苏军在他的狙击枪射程以内，于是就很职业地一枪把对方一人撂倒，他得到不是伙伴们的称赞，而是白眼相向。塞普这一枪打破的是双方心照不宣的短暂的安宁。从档案的角度，从宏观的角度，战争可以浓缩为数字游戏，在《东线狙击手》这样的战壕回忆录中，胜利甚至不是他们所关心的，而是活下去，这个他妈的仗总该有个头吧， 这样简单的愿望。当喊着为了斯大林前进和喊着希特勒万岁的士兵，有一天突然发现他们曾经用生命，在遥远的地方，用热血保卫的领袖都已经成了历史，那么谁能回答“这是谁的战争？”这样一个简单的问题吗？是德国和苏联的吗？能搞明白“这是谁的仇恨？”这样单纯的问题吗？是俄罗斯和日耳曼民族之间的吗？ 收起阅读 »

昨天，去研发部闲聊了下
听那些工程师们聊他们的经历，他们一次研发都是一次次的进步
经验上或知识上都有着获。
其中一位助理工程师，和我的学历一样，中专毕业，我们也都是一样的专业，电子通信
我走的质量的路，他走的是原本的路，进入了设计，同样毕业十年的光阴，
但在人生的收获上，在与他们的交谈中，自己只有叹息的份，在待遇上，也少了一大节
在技术和质量上，大多企业还是更重视，也仍将是未来的现状
不免就会想，我真的走错了吗？
质量，不是个技术活，不需要太高深的理论和精密的计算，换个人，也不一定会做得差
设计，是个技术活，刚好和质量相反，不是随便更换个人就能做，不同的人水平差别很大，做为开发型的公司来说，更是关键
特别是cn这样的环境下，质量就显得更是无力，一些企业更没把这个当回事，
我们也做着出力不讨好的工作，
你努力的工作着——为了他人更满意，在内部，你所做的一切都成了一种刁难
在讲关系的企业里，你更是被排斥的对象之一
面对现实的种种，我这条路还要继续吗？
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2012年12月9日活动照片啥时出来呀？？

文/卡玛
偶尔听见一位旧人的消息，得知他近况极惨，几乎到了混不下去的地步。而当年，他是朋友圈中混得最风生水起的那一个。
有一点小小的感慨，一瞬间甚至起了联系他的念头，其实也帮不了什么，但至少，可以给他一点点鼓励吧。
朋友说，得了吧，这种人，走到这一步，是必然的。
不知他自己有没有反省？我替他反省了一下，觉得他混成这样，有这么几个原因：
第一个，妒忌心太强，看到别人好就难受，看到别人倒霉就舒服。真的是这样，其实他做的很多事，都是损人不利己的，他也曾经害过我，后来被我知道，就渐渐疏远他。你说他害我干嘛呢，给他带不来任何好处。
第二个，出身低微，因而极度缺乏安全感，总想找个依靠。一开始竭尽谄媚，抱了一个人的大腿，并在这个人的帮助下，进了一家非常牛的单位工作，但是进了这家单位之后，他又迅速地抱了另一个对他更有用的人的大腿，但是这个人和那个介绍他进单位的人有些恩怨，反正后来也不知道怎么搞的，两只大腿都弃他而去。
第三个，太精明，太吝啬，与人合作不想付出，就想得到，但是世上哪有这么好的事儿呢？又输不起，输了就抱怨别人，时间一长，就没人愿意和他一起做事情。
第四个，虚头八脑的，见着谁那一顿猛夸，夸得人心里直发毛，挺没劲的。
……
我看见现在有许多父母，总担心自己孩子将来会在社会上吃亏，教孩子种种识人混世的本领，搞得现在的孩子很小就丧失真纯，实在是一件非常可惜的事情。因为一个人身上最可贵最能打动人的就是真纯，一个真纯的人，走到哪里，都会有人喜欢都会得到别人的帮助。
反之，一个特别有心机特别会混世的人，反倒有可能走入绝境，这是为什么呢？因为这世界谁比谁傻呢？你算计了别人损害了别人，别人却不知道？我告你，绝无可能。你想人这种物种，历经变迁，得以在种种恶劣的环境中生存下来，其的机敏度和自我保护的能力几乎是与生俱来的，你的算计你的损害，人家能不知道？更有可能的是，人家只不过装作不知道而已，都在心里给你记着账呢，记到一定的程度，就要和你算账了。
做一个正直、真诚、坦荡、乐于给别人机会的人，即使可能会吃一点点小亏，但你放心，你的整个人生绝对不会陷入覆灭之境，因为你的好就是你的保护伞，在每一个紧要关头，让丑陋自惭形秽，让黑暗无处容身，让伤害自动缴械。 收起阅读 »

嘿，最近浏览一些文章，发现带有2013年的文章点击率比较高，也特别吸引我。

HOHO，2013充满希望的一年，站在月末，总结2012、展望2013，未来不能不畅想，生活因为追求而美好！

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2013年企业应该设定的6个目标
来源：快鲤鱼 2012-12-17 17:52:20


年终一般都是领导者开始总结并且设定第二年目标的时候，同样也是公司发展和未来几个月的产量效率的关键。但是，要搞清楚具体目标是什么和如何运作好才能完成目标，这没有那么容易。怪不得最近的史坦博国际小商业调查中，有多于3/4 的企业主都说他们没有完成公司的愿景。
《Marketing in the Participation Age》的作者Daina Middleton同样也是Performics的全球CEO，建议领导者们以商业运作为下手点。“很明显，我们生活在一个高度参与性和网络化的环境。” “企业开始明白，要想在参与的时代能蓬勃发展，必须要变的精通用人之道。”Middleton建议，迅速成长，培养有用的，剔除无用的。
Pam Horan, Online Publishers Association (OPA)的总裁，建议和团队成员坐下来，相互协作，“聘用他们是因为他们的专业技能，他们的观点都是非常重要的。作为一个领导者，必须作出最终决定，而他们的观点都应该是你开始做决定的基础。”
鼓励精明增长
持续增长的市场份额，利润增长，革新都被轻易否决，没有被具体实施过。这就是混和型投资理财网站Motley Fool的行政领导每年都要制定一个目标路线图的原因。
Kerra McDonough，网站的首席绩效官，解释说路线图显示出公司的目的和1-5条帮助完成目标的策略。路线图和公司的预算、预测都是相匹配的，都设计好在一张纸上。这个图要发给每一个团队成员和每一间办公室。而且每个季度都会重新审查再制作，以保证里程事件的实时标记。
鼓励员工以同样的方式制作自己的目标路线图，这样他们就能把自己的目标融入到公司的整体目标中去。使员工充满积极性其实很容易，McDonough 说“我们把目标建立在鼓励性的项目上。工作过程围绕每一个人，使他们都会变的主动起来。”保持在轨道上是一个简单的事，询问有没有适合路线图的新想法。 “创造交流，把不要做任务单也加入到其中”她说。
把开会变得更有效率
David Allen Company的CEOMike Williams建议组织的领导者在每个会议室都挂一个巨大的标语“如果本次会议的目的和预期效果在五分钟之内都不能清楚地讲出来，请回到自己的办公室” 如果可行，所有的会议在开始前都应该先问一个简单的问题“这次会议的结束后结果是什么?”他说以这样开始的会议，开会过程不但能集中精力，也能减少会议结束后的邮件和为了澄清会议内容而开的后续会议，最有效率的会议应该以这样的问题结束“下次的行动是什么?谁要来跟进?”
这一举措还有一个意料之外的好处，Williams说，“你会发现在会议开始15分钟就能够完成目标。”
为了创新寻找一个共同目标
斯坦福商学院管理荣誉教授Margaret Neale说，鼓励团队创新时会有一个自相矛盾的事，“他们需要对一个相同的目标上进行理解和承诺”，即使每个成员在进入公司的时候都有着个人不同的期望。
“在解决问题上，他们每个人都有不同的意见，”Neale observes.说，“但是，如果他们有共同的目标，并且他信任他的队友，处理这些不同的意见就能很容易”领导者的工作就是保证大家有异见时能进行讨论，如果成员封闭或者误以为团队并没有争论,那么获得解决方案的可能性就会降低。
汇集资本
硅谷风险投资公司Kleiner Perkins Caufield & Byers的合伙人Chi-Hua Chien，不认为筹集资金完全依靠经济风向，他的投资在网络泡沫破灭的时候和2010年市场飞速发展时候都没有停止过。他相信企业家很可能在任何时候都能筹到钱。“他们在愿景通过前从来没有休息过，”。Chien他经常回忆起公司的一位有大智慧的合伙人说过最成功的创始人应该“梦想远大和努力执行。” “你肯定想要有一个美好的梦想，然后去从小处执行实现的，就像是制造好产品，就要雇佣正确的人。”小企业主中不乏有能做到两者中之一的，但要做到两者兼备才能足以吸引投资人。
让企业员工变得更好
不需像沃尔玛一样拥有大量资金和资源，小公司和新成立合资公司也可以有所作为。“在SumAll我们有句话：做对才能做好。我们尽可能的做所有的事情都按照这个道理，不管是我们每天的生产作业，还是一个透明的管理业务，”CEO Dane Atkinson说道。这也就是为什么我们的员工把个人持有的公司股份的10%捐赠给SumAll慈善基金。“如果公司能有更好的发展，我们的基金同样也会，还有这些捐赠的人。”每个人都在以个人的名义做慈善，这转变成了行动。Atkinson说，“我们已经看到在基金刚运作的头几个星期里，就有人主动帮助Sandy飓风的受灾的人了。”
使客户满意
IntraLinks(一个企业间的内容管理和协作软件供应商)的CEO Ron Hovsepian说，优质的客户服务应该能反馈出所有的事情，包括品牌价值到人员雇佣。当设定新一年目标的时候，也要检验下顾客忠诚度和顾客对有价值的增长看法的，“使用NPS(Net Promoter Score 客户净推介值)能帮企业集中在提升产品和对消费者的服务上，同样也是最需要的地方。”
Hovsepian还推荐使用年度合同审查作为一个顾客服务的目标。“虽然合同审查可能看起来像公司法律部门的一系列标准化的过程处理，但使用它们可以确保服务范围的明确界定，适当地记录，利用可用资源达到执行目的。” 收起阅读 »

“四同”与不同



Four of a Kind

张放


打过“同花顺”扑克牌的人，都明白，“four of a kind”意味着什么。它的中文译名，也很有趣，叫“四同”，它的出现机率是少见的。因此，出现之后，带来丰厚回报，这自不必说。比此副牌出现频率更高，也因此回报率相应下降的，还有几副牌，如three of a kind，汉译“三同”，接着，是two pairs，汉译成“两对儿”以及最常见的one pair，汉译“一对”。
其实，这几副牌出现的频率比，在我眼中看来，倒更像是大千世界里人们对事物的态度的真实反映频率比。
对某一事情的看法，容易达到一致，这种可能性，有如“one pair”一样常见。即便没有达到高度一致，可在另方的苦口婆心劝导下，达到90%以上认同度。
不过，当面对两件事情，还会不会产生相同看法，即“two pairs”时，这就是个不得不追问的问题了。根据常识，人们会因为成长环境不同，受教育程度不同，男女性别不同，性格不同，甚至当天心情好坏不同，对事情产生不同看法。这一点都不奇怪。当然，出现对事情产生近似观点的可能性，也不是没有的，正如上述扑克游戏里常出现“two pairs”的可能性很大一样。
不过，再往下，人们同时对三个事情，产生“three of a kind”（三同）式的观点及看法的可能性，则是相当少见了。可以说，如若出现，也应算“可遇不可求”之事。对三件事情，所持观点及立场，出现高度重合与认同，按常识，一般会令人产生怀疑，会认为有人没有脑子，或者懒于独立思考，甚至也可以认为，有人把自己内心所思所想，故意隐藏了起来。
那么，再往下，four of a kind的出现机率，无论在生活中，还是在扑克游戏中，都已不是常见事。因此，当某人以“四同”身份，来高调宣称支持另一人观点时，很可能被自然而然地怀疑为“党同”，也就不足为怪了。
当然，如果是为了某种目的，“党同”一下，甚至“四同”一下，都未尝不可，因为回报不同么。比如，当年的毛泽东，就领导着一群思想很不同的人，最后走上推翻国民党政权的道路上。不过，正由于那是件如干不好，可能要掉脑袋的天大的事情，因此，“党同”们暂时抛开自己的思想，极力与可能会成功的毛泽东思想保持高度一致，给人留下了深刻的印象。
但如果是在现实日常生活中，在琐碎的有些无趣的闲聊生活中，在一个被称作“自媒体”时代的“微博”生活中，就不必刻意保持“四同”心态，来面对扑面而来的各种有趣的、无趣的信息了。只要保持自己的观点与态度，似乎就很不错。
当然，如果暂时为了某个目的，必须“党同”一下，那也跟上面所说的一样，未尝不可。不过，事件过后，还原真我，还原“one pair”本相，还是很有必要的。因为，就目前情形来看，微博里没有出现当年的毛泽东，更没有谁的思想，堪称“毛泽东思想”，尤其要提到的是，根本没有掉脑袋的威胁的存在。所以，刻意把自己打扮成“four of a kind”者，有时会给人一种很做作，很小丑，很“党同”的感觉。
因此，独立思考，才是正道。不是吗？ 收起阅读 »

世界末日都过去了，谈性色变的时代也一区不复返了，连质量管理体系也“性”致盎然，今天闲来无事
故搜集下体系中有关“性”的话题：
一、适宜性 适宜性指质量管理体系与组织所处的客观情况的适宜过程。这种适宜过程应是动态的，即质量管理体系应具备随内外部环境的改变而做相应的调整或改进的能力，以实现规定的质量方针和质量目标。不同类型、不同规模、提供不同产品的组织，具有各自不同的特点，质量管理体系应体现组织的特点，与组织内外部情况相适应，适应于组织的运动。而组织所处的外部环境是不断变化的，如相关法律法规和产品标准的修订；质量管理体系要求的变更；顾客要求和期望的变化；供方情况的改变；市场行情的变化；环保、节能等社会要求的改变；科学技术的不断进步等。组织的内部环境同样处在不断的变化之中，如组织机构与职能的调整；高层领导人事变动；财务状况的变更；组织规模随人员、设施的增加不断壮大；改组、改制等带来的运营机制的变化；产品结构与类型的调整；采用新技术、主工艺、新设备引起的资源与手段的更新；组织的宗旨和自身要求的变化；生产经营、财务、职业的健康安全、环境等其他管理体系的变化等。由于组织所处的内部环境是不断变化的，客观上要求质量管理体系的框架和内容也要发生相应的变化可能导致质量方针、质量目标的变更，组织应及时调整或改进为实现质量方针和质量目标而构成的一组相互关联或相互作用的质量管理体系过程，做到你变我也变，使质量管理体系持续地与内部环境的变化相适应。二、充分性 充分性指质理管理体系对组织全部质量活动过程覆盖和控制的过程，即质量管理体系的要求、过程展开和受控是否全面，也可以理解为体系的完善程度。充分性要求组织的质量管理体系结构合理，过程满足质量管理的需要，程序完善，资源充足，具有充分满足顾客和市场不断变化的要求的能力，因此，组织在建立、运行和保持质量管理体系时，要考虑体系的结构和过程的合理性，评价是否符合ISO9001：2000标准的要求、组织的需要和组织的能力，是否具有自我发现问题和解决问题的能力，以实现持续改进。具体讲，质量管理体系的充分性包括以下两个方面。1。组织是否识别了所有的质量管理体系过程，是否对已识别的质量管理体系过程进行了适当的表述，是否根据控制的需要对过程予以充分的展开。如果某一过程（特别是对质量管理体系有影响的过程）没有被识别，或者尽管识别了某一过程，但对如何确保过程的有铲运行和控制没有给予适当的规定，或者对过程控制和管理职责作出规定，就会因过程不能得到有效控制而造成质量管理体系的不充分。2。组织在实施各种持续改进时，可能会发现质量管理体系存在诸多考虑的活动，或者结构不合理、删减标准条款不恰当、职责权限接口规定不明确，资源配置不足、文件不能满足确保其过程有效策划与运行和控制的需要、所需的信息不够，采用的方法不当等，出现这些情况就是没有实现质量管理体系的充分性。三、有效性 有效性指组织对完成所策划的活动并达到策划结果的程度所进行的度量，即通过质量管理体系的运行，完成体系所需的过程或者活动而达到所设定的质量方针和质量目标的程度，包括与法律法规的符合程度、顾客满意程度等。为判定质量管理体系的有效性，组织可将有关的信息与设定的质量方针、质量目标进行对比，判断质量管理体系过程是否达到预定的目标。这些信息主要有：顾客的反馈，包括对顾客的满意、不满意程度的测量结果和顾客抱怨；过程的业绩，即实现直接增值或间接增值而达到预期结果的程度，包括顾客对员工服务态度满意程度的提升、生产效率的提高、是市场占有率的增加、成本的降低等；产品的符合性，包括与顾客要求、法律法规要求及组织要求的符合程度；审核的结果，包括内审和外审发现的产品、过程和体系的不符合等。总之，由于组织内部环境的变化，可能导致质量管理体系的不适宜；由于过程未识别或已识别的过程未充分展开，可能造成质量管理体系的不充分；由于质量方针的质量目标未能实现，会影响质量管理体系的有效性。适宜性、充分性和有效性是相互关联、不可分割的整体。有效性是组织建立质量管理体系的根本目的，适宜性，充分性是达到有效性的重要保证。组织的最高管理者应按策虹的时间间隔，围绕适宜性、充分性、有效性对质量管理体系系统的评审，根据评审结果及时做出改进决定并采取相应的措施，实现对质量管理体系、产品、过程和资源需求的持续改进。质量管理体系对环境的变化应具有持续的适宜性，有满足要求方面具有持续的充分性，从而确保实现质量方针和质量目标的持续有效性。
四、符合性
符合性是相对要求来说的。要求中涉及到使用要求（预期向顾客提供产品用途有关的和顾客指定用途有关的要求）和规定要求。如果规定要求不能满足使用要求，符合规定要求，不等于符合使用要求。是否符合使用要求，就涉及到充分性、适宜性以及有效性的问题。符合性是前提，如果符合性都没有达到，那么，后面的也就没有资格来讨论了。譬如，规定要求低于使用要求，那么，这个满足规定要求也就不是充分能满足使用要求了。规定要求不适用于使用要求，那么，满足规定要求也就不能适用于使用要求了。同样涉及到有效性的问题；同时符合性也涉及到产品的符合性、过程的符合性和体系的符合性。如果体系、过程设计得好。也就是这些实体（体系、过程）的质量好，固有特性满足产品的要求，再如果产品设计得好，也就能充分满足顾客的要求了。有时候，体系或者过程的符合性没有满足要求，但是，产品仍然还可以满足要求，这就是体系、过程的预防机制发挥作用的结果。但是，如果，体系、过程的符合性长期不符合，产品问题迟早会发生的。我们抓质量的人，应当关注过程的质量、体系的质量，用过程能力来确保产品符合性，从而确保产品的充分性、适用性和满足顾客要求的有效性。 收起阅读 »

以前一直有一个想法，将LEAN 和 6SIGMA能在一个公司中实施开来。
不知不觉中，机会来了，自己也不知不觉中开始运用其中一些东东，
更幸运的时，同事也之处，BOSS也支持。
真是感觉命运的奇特啊。当感觉它们离我越来越远的时候，
我也离开了。
但机会却来了。
不得不恶补一些知识，重回6SQ的论坛，看看以前的老朋友们，
向高手们请教一番。 收起阅读 »

今年旅游费用大大的超支了。该省省了。
下月初去塞班，还要一笔银子。

第一次追一贴子追了三小时，眼睛都看痛了，明知有小说情节在里面，却还忍不住的一页一页往下翻，答案只有一个，女主角过着我骨子里想要的生活．我羡幕着，仰望着．．幻想着．．．然后笑笑，最终回归现实生活中，做我应该做的事．过我应该过的生活．谁说人生不是因缺撼而美丽呢？说说字数限制很讨嫌．．．． 收起阅读 »

准备与生产中心签订工作协议，但其中有一条，一直无法磨合：
2.3、因生产、运输不当造成被顾客质量投诉、罚款、索赔等，每次对生产中心罚款200元。
但，生产中心提出异议，要求修改为：“因生产（由生产中心签字例外放行相同原因造成）、运输不当造成被顾客质量投诉、罚款、索赔等，每次对生产中心罚款200元。
我方意见是基于考虑抽样偶然性和风险，生产中心对那些个别的显性不良（比如材料漏项、漏装、混装、错标），也由品管来承担，我觉得有点说不过去吧，所以一直僵着。。
各位大侠前辈，如果是你，将会运用怎样的智慧去说服生产中心，或应做怎样的让步才能达成双赢？
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2012.08.31中午12：00我刚走回到座位上，X协理（很客观的说，目前他的协理只是有名无实）对我说，“小蒋，到会议室来一下”。然后又到财务室门口，叫Lee YQ也来。很明显，X协理是来当和事佬的。以前，X协理作大当家的时候，Lee也会经常弄出一些事情来，最终请X协理善后。如果是到了我们这种大声喧哗的地步，他早就出来喝止或者请双方到会议室去了。但如今，有其名无其实，他早就懒得掺和这些狗血事件了。很显然今天他是被和事。Lee很是嚣张的进来了，门在她身后重重的一扇，然后倒坐在椅子上，翘着二郎腿（其实她这种表现很好，说明我已经激怒她了，在这种情况下，我静她动，我以不变应她的万变，是极好的）。一进会议室，X协理就拿出了那张复印过的保留有“取消员工福利”字样的请假条，一阵寒喧。。。我实在无法接受这种冗长的没有主题的开场，就直接说，“小X（他曾经是我的老上级，今年年初才易职，他曾经要求所有的下属这样称呼他），如果今天中午是就”取消员工福利”这件事情来讨论的，我尊重您，坐在这里接受您的劝导”。X协理点点头，正色说，“确实，公司确实没有任何条款来约束福利这一活动，所以，Lee会计，这样做确实不合适。”Lee马上反问X协理，有什么不合适，公司有条款呀，在**章节说明的很清楚，“影响公司的经营”，她这一系列的作法已经严重影响了公司的经营。X协理说，那个条款是针对所有同仁的，是根据公司的财务状况来的，有大家都有，没有大家都没有。（原文是这么写的：
根据公司的经营状况，公司会适时安排节日礼品、集体旅游、体育竞赛、集体聚餐、年终尾牙抽奖等活动。）Lee说，小X，你这样做决定我不同意没等X协理开口，我直接对Lee说，既然你不同意小X的决定，你还请他来调解作什么呢，你何必浪费大家的时间和精力呢？。。。。。。X协理对我说，小蒋有个样品帮我拿一下。我出去了。留他们两个在会议室继续讨论样品约半个小时后我拿了上来，并递交了测试数据给X协理。X协理说，小蒋，你把请假条拿过来，我把“取消员工福利”这句话划掉我很为X协理窝心，既然出面调停，为何不事先就告诉那个申请人，我做的任何决定，你都不能不可以当面反对此事暂时尔尔 收起阅读 »

下午无意中发现, 今天是农历十二月初四, 忽然恍然大悟, 这天不是我们结婚满四周岁了. 这么重要的日子, 咋一点都没想起来呢? 瞧瞧这柴米油盐的日子过得. 2004.11月至今算起来已经认识9年.可两人早就忘得干干净净了, 还是特殊日子太多?

四年前的今天我们忙着赶火车回湖南办喜酒, 那时的你一手提着一床6斤重的大背子, 由于没有赶上火车你面漏不悦,不愿再安慰我这个只身远嫁千里之外且原本就万分委屈的新娘.外面下着雪,我的心比外面天气还要寒冷.
火车上一夜未眠.由于迟到一小时到家后直接被教训,没有喝一口水吃一口饭立即敬酒做事,没有一个人问我状况一直到今天,婚礼上没有任何欢乐而言.那几天流的眼泪比吃的饭还要多.

你常常说不去想不开心的日子,用你的话: 那时年少不懂事,以后日子常着呢,会加倍补偿给我.
路谣自马力,日久见人心. 感谢这几年你一直信守承诺

之后两个人回到这边过着平淡朴实的生活, 有快乐, 有惊喜, 有担心, 有烦恼, 也有过无数次的吵架, 不过吵架一年比一年少了, 日渐风雨同舟.

这几年通过双手辛勤劳动, 积攒一笔笔存钱买下现在的房子, 如不是给家里建房今年房贷也就结束. 现在来看要到明年了. 其中最大收获是2010.11月我们有了爱的结晶, 一个乖女宝宝.

对于这些年的相处模式, 好像用"同进同出,一起分担"这八个字比较合适. 家中大事不用去说它, 一定是一起商量着来. 我想说的是那些琐碎小事, 嘿嘿, 你能参与进来和分担, 我觉得很知足
经常的, 我们一起去菜场买菜, 然后你做饭, 我扫地. 你拖地, 我洗衣服, 你晾衣服, 我收衣服, 你叠衣服.
你给宝宝放水, 我带宝宝洗澡, 你给宝宝穿衣服, 我在厨房忙碌, 你陪孩子玩耍
你不希望我把家里收拾的有多干净, 你更愿意我能陪他多坐一会. 所以为了更多彼此的陪伴，我们家真的有些乱
还好我们都不介意,我不介意你在饭后拖到很晚才洗碗,也不介意他洗后台面仍有垃圾,只要你愿意做就好

你每天陪我吃饭接送我回家,风雨无阻.
有时你想要出去玩,毕竟一年也难得几次, 你要去也没什么, 但心里又隐隐得希望你不要去, 矛盾的心里哦!
感谢你电话里说不去了, 挺高兴, 不管怎样, 谢谢你, 再一次选择了下一个周末陪着我们娘俩渡过~~~~

日子过的真快.和大部分的夫妻一样,柴米油盐酱醋茶的生活是我们的主旋律. 很幸运,这些年里我们相亲相爱
希望今后的我们能依旧保持这样的美好.特殊的日子,还是平淡的过,只要彼此心中惦念就好.

呵呵,不说那么多了,总之希望我们一切都好,宝宝也好,健康平安幸福一辈子
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经过这一段时间 我更没有工作的热情了。目的有、目标有。工作的手段和方法我也知道，就是不愿意去做。我也知道我是态度问题。但是我不能系统的整理出 我该如何热情的面对现在的工作。

明天跟客人开电话会议，需要回顾技术标准，硬着头皮，静下心，从头看到尾，嘿，还有点感觉了。。。。英文啊，化学配方啊，机械制图啊。。。。我是搞了好都年体系滴哦，现在搞技术？没有想象得那么难！

质量如同国人的信仰一样，我们活在这个世界上，问一下自己，你信仰什么？很多人都很迷茫。信仰金钱，信仰权利，信仰宗教？..... 我也对自己很迷茫，我不知道自己该信仰什么？一切都是虚妄的，一切又是真实存在的，影响你的心境。 质量也是，从事质量这么多年，信仰过ISO,SPC,6sigma,lean,DFSS等等，开始狂热，而后渐渐冷却。 一线的质量员工也是如此，开始以为是一间神圣的事情，而后逐渐认识到是一件枯燥无味的事情，开始敷衍质量了。 看看宗教的信徒，宗教信徒的活动，似乎给我们一个方向，质量缺少一个神或者圣，缺少造神者，质量缺少对人性的关怀，如果说好的质量意识能改善你的生活，改善你和社会的关系，能为你获得成功，等等。 简单而言，我们心中的质量太关注于物的质量，而无视我们内心的质量。改变源于内心，或者质量的出路就在此。 收起阅读 »

绝大多数企业推行6σ都是“得不偿失”

——当今企业不爱玩6σ根源剖析

——作者：蒲 山，版权属智慧之光咨询所有，转载请注明出处

好几次，在一些大型的论坛或研讨会中，我从企业推行六西格玛(6σ)项目的性价比（及质量经济性）和持久性方面出发，公然反对绝大多数企业推行6σ，建议大多数企业不如用推行QCC来代替推行6σ。为何呢？很简单，一是，推行6σ的性价比极低，二是，大多数公司没有这个“耐力”（因为这个方面大家容易理解，于是，我在此文中就不剖析这个方面）。这样的观点无不得到国内顶尖的质量和创新专家柴邦衡教授、香港质量协会的陈会长的认同。相反，虽然推行6σ项目的投入产出很低；但是我们也不能因为这否认六西格玛思想和工具的作用。6σ作为一种思想、理念来指导企业是可以的，若一定要作为一种工具或方法来实施大可不必；并且对于大多数行业也是不需要的。
首先，我们要具体情况具体分析。我个人认为: 6σ的理念、工具、方法等本身是一个非常好的东西，但是很多企业为了提升1σ或2σ却花费了高昂的代价；我们如从质量经济效益方面去分析，我觉得大部分公司推行6σ简直是不值得的（但也不排除部分企业可以起到“拉大旗作虎皮”提升和包装本公司的作用），更是公司质量战略决策的错误，说得难听的话，这简直是在浪费企业、国家的钱和资源等；而个别行业如航空、航天、机械、机电等可以考虑，这也是现在摩托罗拉也不爱玩6σ的根源。柴邦衡教授听后也非常赞同我的观点。首先，他补充说到，据他的一个学生告诉他，他们在摩托罗拉的6σ项目就停掉了；其次，许多企业推行6σ项目的性价比极低。如果按照平均经济精度，若产品实际的过程能力CPK=1.0，即在3西格玛（3σ）时产品合格率可以达到99.73%，而产品的不合格率已经很低，对于一般意义上的产品（如可靠性要求不高的消费品）来说已经是足够了。然而部分客户一定要求要达到CPK=1.33（即4σ）,提高1σ,那么企业也只能用涨价，即所谓“一分钱一分货”；或用降低自身的利润；或用其他方式来缓解。也只有这样才能够应对相应成本的增加，实现客户的价格需求。同时，我也在思考：现在政府已出台了法规实行强制性产品招回制度，产品如招回其损失，尤其是信誉度损失很大，这样我们就较难用6σ的投入产出量化了，要根据具体的行业、企业和客户要求进行具体问题具体分析；对于那些零部件复杂的机电产品，比如，齿轮组、串联电路模型等，整机的可靠概率是单个零件可靠性的乘积；所以为了保障整机达到高可靠性，零部件就应达到六西格玛水平。
其次，我们应采取基于事实的决策方法，否则它会挫败我们的积极性。6Sigma刚刚进入国内时听起来让人很振奋，尤其是在大公司期望自身发展更快更稳的时候；而小企业几乎是没有这个能力、资金和精力去“玩”它，只是“望梅止渴”。但是许多企业或企业的客户不顾实际，为了追求时髦或照搬同行的做法，却也在盲目地跟风，要求企业自身或他们的供应商推行什么6σ项目，结果是该6σ项目的性价比极低，使得企业为此“冲动”付出了很高的代价，这真是所谓应了“冲动的惩罚”。我也分析了这其中的根源在于：大部分公司在推行6σ前，他们没有从质量经济学方面去认真分析、研究和思考该问题，并也未做该项目的投入产出分析、论证。这严重违背了质量管理八大原则中的“基于事实的决策方法”。另外一个怪异的现象也值得深思：大企业在项目初期团队合作还是很好，雷声、雨点都大；而到了后期就往往尾大难掉，给高层和员工龙头蛇尾的印象，慢慢地小企业在旁观中也渐渐退却对6Sigma的“膜拜”。最后的结局是：因企业推行6σ项目的性价比低，导致当今许多公司不愿意推行6σ，也导致现今许多做6σ咨询的公司很难再继续推广该项目了。
再次，我们要学会“扬弃”。我又从另一个角度思索觉得：我们也不能完全抛弃六西格玛的精髓；相反，我们应该探讨如何运用其精髓，用在何处和如何善用的问题。特别对于那些从事生产、质量、工程、研发的管理和技术人员来说，6σ中“精益求精”的核心思想（理念），以及那些适合自身的方法、工具，他们就得必须深入学习，并应在实践过程中加以好好应用。这就像当今我们国内很多企业，实际已经在运用TS的五大或七大工具（APQP、FMEA、SPC、MSA、PPAP、QFD DOE）,而自身不一定非得要去通过什么ISO/TS16949认证那样，图那些虚无缥缈的东西，而是讲究实际应用和效果，以及考虑产品的质量经济效益。
最后，我们国内企业质量的提升出路在何方？国内企业踏入6σ这门坎已经够晚，开始时谁都知道国际上没有几家企业做得了且那个做得好，盲目跟风肯定是不符合我国的国情。既然大多数企业推行6σ项目的性价比低，没有跟风推行的必要；那么企业又该怎样提升自己的质量？或企业该采取什么方式（行动）才能够同样达到6σ所要的境界呢？笔者认为：首先，也是最根本的，我们要在企业内向全民灌输质量意识，解放思想；其次，我们要在企业内推行全员参与质量改善活动，如运用戴明的PDCA方法来协助企业推行QCC活动等；最后，落脚点是企业要要求并监督全员“持之以恒”地实施（执行），要有改善的“耐力”。特别是我们的高层管理要带好这个头，做好表率，并实施好监管工作，也只有这样我们才能够到达那个“境界”，也只有这样我们才能够跟上我国建设“质量效益型”国家的步伐，也只有这样我们才能够参与到激烈而残酷的竞争中来，保证自己处于不败之地。
以上仅仅是我个人的观点，且因本人水平有限；若有不当，敬请各位朋友和同行指点，在此我特别感谢6SQ朋友的大力支持和指点！
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人资部 未受控流程清单流程/文件/表单清单

序号
流程名称/项目
所有者/岗位
表单名称
表单属性（ERP/纸质）
涉及部门/岗位
执行否
执行状况

1
模拟验厂问题点通报
客户对应
重点改善事项
EXCEL表格转换PDF格式
各部门
执行
OA系统：信息管理，输入模拟验厂问题点通报进行检索

2
生产日报表回收、销毁
客户对应
生产日报表回收、销毁
WORD发布
各部门
执行
每周六晚对各部门所有表单进行梳理回收

3
放假相关福利纪律规定
招聘专员
放假相关福利纪律规定
ERP/word
各部门
执行
OA系统：信息管理

4
作息时间调整
招聘专员
作息时间调整
ERP
各部门
执行
OA系统：信息管理

5
员工离职及薪资结算流程
招聘专员
员工离职及薪资结算流程
ERP
各部门
执行
ERP系统：

6
暂住证办理程序
招聘专员
暂住证办理程序
纸质
各部门
执行
个人提供相对应的资料，派出所办理

7
上班情况稽查
考勤专员
上班情况稽查通报
EXCEL表格/WORD文档
各部门
执行
抽查部门员工上班情况,OA上发布稽查通报

8
企业文化手册稽查
考勤专员
企业文化手册稽查通报
EXCEL表格/WORD文档
各部门
执行
抽查员工携带小册子情况,OA上发布稽查通报

9
考勤稽查
考勤专员
考勤稽查通报
EXCEL表格/WORD文档
各部门
执行
检查员工上班情况和经理管理迎送情况,OA上发布稽查通报

10
加班情况稽查
考勤专员
加班情况稽查通报
EXCEL表格/WORD文档
各部门
执行
抽查部门员工加班情况,OA上发布稽查通报

11
考勤管理
考勤专员
考勤管理规定
WORD文档
各部门
执行
各岗位人员请假销假须在ERP上输入；上、下班均需排队依次刷卡；除考勤卡损坏、考勤卡丢失、新进员工第一天上班未及时刷卡原因外补卡做扣考核分1分处理，迟到、早退人员一律不允许补卡；遇公事外出或请假外出者，均须请假之前在ERP系统输单；严禁上、下班代他人刷卡，替他人刷卡者双方均予以开除处理。

上下班纪律规定

补卡规定

请假、销假管理

刷卡规则规定

12
加班管理
考勤专员
加班管理制度
ERP
各部门
执行
加班单必须于当天加班时间之前1小时在ERP系统中进行加班单输单作业

13
厂牌补办
考勤专员
厂牌补办规定
EXCEL表格/纸质
各部门
执行
个人登记补办，EXCEL表格统计打样

14
银行卡办理
考勤专员
办理银行卡通知
ERP
各部门
执行
个人提供账号登记，录入ERP系统

15
机器维修
人资部
机器设备维修流程
纸质
各部门
执行
全厂执行

16
机器申购表
人资部
机器申购表
纸质
各部门
执行
全厂执行

17
安全生产工作例会
人资部
安全生产例会记录表
纸质
各部门
执行
全厂执行

18
食堂检查
人资部
食堂监督查检表
纸质
各部门
执行
全厂执行

19
安全生产检查
人资部
安全生产检查记录表
纸质
各部门
执行
全厂执行

20
安全生产培训
人资部
安全生产培训记录表
纸质
各部门
执行
全厂执行

21
工伤事故预防
人资部
工伤事故预防改善表
纸质
各部门
执行
全厂执行

22
火灾事故预防
人资部
火灾事故预防改善表
纸质
各部门
执行
全厂执行 收起阅读 »

和同事聊天是件有趣的事儿，但如果你留心你会发现，一群当了妈妈的，聊着聊着话题的重心就成了孩子，一群打工的立志要落在北京的，聊着聊着中心就成了房子，一群同行聊在一起，聊着聊着核心就成了票子。一群中国人和几个老外聊天，聊着聊着，双方就分成两个群体，一群为主，另一群随声附和或者干脆就当了听众。中国男人和男人之间的话题，多是围绕着体育，时事，但这样的话题除非两个是对路的，一般不能持久，很快就会转化成孩子，票子，房子。女人和女人之间话题似乎是多一点，家长里短，八卦绯闻，但等热乎一过，就开始聊孩子，牌子。和老外聊天则更是尴尬，一般聊聊工作，然后就是旅游见闻，东西方文化差异的一些趣事，此外就剩下food is good了。我在巴黎出差和爱尔兰，澳大利亚，英国三个质量经理一起在酒店的Bar里喝着啤酒聊足球，聊着聊着，我就只能做听众了，我不知道他们在聊什么，各种比赛，除了我们熟悉的联赛还有他们青少年时期的比赛，区域比赛，似乎他们在聊世界杯，但他们说过的比赛和球星我从来就没听说过，除了一堆熟悉的单词，就是在听天书，根本不知道该如何插嘴，只好早早回房休息，而他们是接连灌下几大杯啤酒，聊兴正浓。我不得不感叹，这是有差异的。 我记得多年前，我曾经到苏州去见客户，一进工厂和我关系不错的SQE就告诉我，他们新来了一个台湾的质量经理，不但事儿特多，还挺色，不好对付，要小心。我提心吊胆地和这个台湾人畅聊了一个下午，从工作到山南海北，纵贯5000年，儒道释三家一阵海聊。这位台湾经理说，晚上要请我吃饭，原因是他到大陆后特别不适应，不晓得该怎样和大陆的员工接触。他发现大家聊着聊着就奔着你薪水多少，这样的涉及隐私话题。聊历史，文化，风水，宗教大家均不知所云，聊旅游中的风土人情，他去过地方大家没去过，大家讲的他也没去过，很苦恼。他发现共同的话题就剩下女人和八卦，弄得自己也快成鸡婆了。同样的事情，还发生在04年我们一行去考察一个富士康的模具厂，我和人家专案（一个台湾人）聊了一阵，晚上他们拉着我们一行人一起去吃饭。可见，即便有同样的文化渊源，讲得都是中文，大家也不见得不存在文化差异。我们一天到晚离不开现实中的蜚短流长，孩子，票子，房子，车子，牌子，聊天的时候也绕不打开这些常常需要关心的现实，都是下里巴人，那么能去聊点阳春白雪的，不但是曲高和寡，还会被人看做是一身的酸气，一点都不现实。大家都只能去探讨眼眉前的事儿，难免就会有火燎眉毛的急火，你再让人不浮躁，不世俗，不势力，不自私那是苛求。庄子要是总跟女子较劲儿，他也梦不到蝴蝶，孟子要是总和房子干上了，他也不会去想仁义，陶渊明要是为了五斗米折腰，他也无法赏菊...但是谁又有办法，减少现实给大家带来的压力哪？ 收起阅读 »

4.1 又是一个节日 张国荣祭日子总是碰到一起了～你今天被愚了吗？

今天我在我们班的QQ群里看到老师在讲说希望找一些有价值的问题来探讨，我反思这么多年的经历，我成功的案例不能说没有也会有一大把，但是让我记忆深刻的全是失败的过程和失败分析的痛苦，成功只是一时的喜悦，一瞬间的事情，我每天要面对的就是如何减少失败的几率，如果是失败了，不能倒在同一个地方，犯同样的错误。我在LPD的总经理是个韩国人，他姓房，他常说：“知道是如何失败就是成功的一半，不去做，你就不知道，做后要去思考，关键在于先做，后思考。”我作为Sixsigma的Coreman去导入sixsigma，从98年11月到01年初，只是吹开了表面的一层坚冰，我建立了课题管理机制，培训机制，选拔原则等等，但是确实是没能真正让sixsigma落地。第二任也没成功，一直到了03年第三任，才开始做得有声有色，蒸蒸日上，搞起来了。但是如果没有我们前两人打下的基础，03年是不可能成功的。我认为当时导入之所以这么困难，是因为我们对统计工具的运用，对这种新理念，从我个人到公司整体都处于模糊混沌的状态，特别是我们的教育中，统计工具的运用并不是工科生的必备技能，所以我们要完成一个先培养人，再去开展活动的过程，条件太不成熟，如99年我去中质协去请sixsigma的讲师，中质协都没有。因此这样的失败是必然的，但是如果没有人前赴后继地去做，去突破，那么这块坚冰你就永远打不破。虽然最终没能达成指标，但是公司给我的绩效评价都是非常好的，这里面有鼓励的含义，更多是大家都知道，不要去苛责一个探索者，失败是可以预见的，但要去总结失败的原因，不能重蹈覆辙。我其实一直对很多咨询老师，一来就做成功案例分析，成功案例分享很好奇，难道他们就不曾折戟沉沙，没走过麦城吗？以我的经验，成功都是因势利导，水到渠成，台阶是由一次次的探索和失败堆砌起来的。成功是很难复制的，但失败却可能相似，只要你能成功地避免失败，那么你成功的几率就会高一些。 上周日，我听李总（吉利CFO）的演讲，我意识到一个问题，他虽然一直在讲成功的方面，但是言谈话语中总是透露出对失败风险的重视，他其实就是防范了一个个失败的风险，最终导向了成功，而不是说沿着这条路去走，这个方案就一定成功，是放向明确，前途光明，路线曲折，摸着石头过河。出于时间有限，出于各种考虑，他只会分享成功，这符合大家对成功人士的标准。但我认为他自己一定是一个非常擅长总结失败，lesson learnt的人。这些lessonlearnt，他是不会与大家分享的，因为幸福家庭是相似的，但不幸的家庭各有不同，失败是受到客观条件限制的，而成功也是有客观条件限制的，但大家更习惯认为成功是个模式而已。最典型就是苹果，乔布斯去世后，无人可以替代他在组织内的作用，这即是一个客观条件，模式可以保留，但条件变化了，结果就不同。苹果尚且如此，若有公司要全盘照搬苹果的模式的话，成功的几率会很高吗？乔布斯的成功也是基于他对经验的总结（成功加失败），他曾经和摩托罗拉合作不成功，但是他通过和摩托罗拉的合作看到了手机的市场，找到了商机，他在皮克斯的时候发现高端图形处理机因为价格高，难以使用卖不掉，他就和迪斯尼合作，他们负责制作，拍电影。不成功，一时的失败都不是没有可取之处的，尝试过总会有收获的，全盘放弃，一切从零开始那才是真正的浪费。因此，成功的人是要擅长从失败中找到途径，找到机遇的。 收起阅读 »

再论质量管理，到底何去何从？
文：鲜耀滋 之所以谓之再论，顾名思义：这个命题肯定我不止一次在提！不止一次在写！十年前写过，五年前写过，三年前还是写过，近两年仍然在写。唯一不同的是每次写它的时候都经历不同、身份不同。十年前我是生产线上的一名检验员，五年前我是一名体系经理，如今则是咨询师的身份！随着岁月的流逝，既便有些文章已经荡然无存，心头不免有些遗憾。但现在看来，它们或多或少地已经失去了存在的价值。
第一次是写给我的上司——质量部长。文章成稿那会，我还激动了一番！因为它是我初入职场的处女作，部长给了我口头赞赏。直到有一天，当我的下属也同样重复我昨天的故事的时候，我才明白，当初的我实在是班门弄斧。可以想象，那篇文章肯定没有对公司产生任何的价值。然而，它却改变了我的成长轨迹。半年以后公司推行TS16949，部长突然把我叫到办公室，让我参与整个过程。因此，在同事羡慕的目光下，我被调到了体系办。同时，它也教会了我与下属如何相处的道理。此后，不管下属的文章或建议如何肤浅，我都绝不施加打击，反而大为褒奖、充分肯定。这样一来，下属的热情都是有增无减、士气高涨！
基层角色写出的文章是肤浅！那从基层直接升任体系经理的人员写的文章又会是怎样的呢？一提到体系，全员参与可谓无人不知、无人不晓！或许全员参与本身并没有什么不对，然而，做体系的人却都喜欢忧国忧民。用时下流行的：“吃地沟油的命，操中南海的心！”这句话来形容可谓再恰当不过了。做体系的人总是喜欢把自己拉到很高、很高的高度，甚至高得连老板都自叹不如、为所不能！做体系的人也总喜欢把质量体系等同于运营体系、企业管理！大家犯过的错误，当年的我也同样犯过！因此，出任体系经理那会，我就写过一篇题名《论质量管理，到底何去何从?》的文章，这篇文章现在网上还能找得到。
文章发表在了公司的刊物、内网上，创下了公司点击率连续两年之最！那段时间我的能量极度澎胀，曾一度认为胜任体系经理的我，出任质量部长肯定是了如指掌、轻松自如！时常抱怨公司质量总监不作为，取而代之之心愤然有之！于是，一冲动就跳槽到了一家民营汽配公司出任质量部长。去之前，我就对那家公司有所耳闻！质量部长一年连换3任，我是第4任。现场管理也是一片混乱，如同一个垃圾堆。公司被新来的常务副总搞得怨声载道、人心涣散！说是常务副总，其实从来就没正式任命过，其实质就是一个一手遮天的生产总监！整个大大小小管生产的都是他从上家带过来的，还安插了很多脚脚爪爪在除财务部以外的所有部门里面。虽然我身为质量部长，但我的工资、能力都是他一个人说了算！既便如此，我还是自以为能够力挽狂澜、救公司质量于水火，所以毅然不顾众人反对、只身前往！事实证明，我是大错特错！过去以后，我每天疲于应对铺天盖地如雪片般飞来的顾客投诉，手下却没有一个得力干将！由于地处郊县，连招三个月，一个新人也没有招到位。客观原因就不用说了，话说质量管理，初为质量部长那会，我的工作思路仍然明显带有很重的体系色彩，一度认为这家公司质量要搞好，非得给系统作大手术、进行系统改善，而主刀的那个人一定是我。带着这样的想法，我自告奋勇，给总经理写了一个改善计划。总经理看了“我的大作”之后苦笑到：我们这里的人到丰田去未必适合，而丰田的专家到我们这里来也同样未必适合。你以前所在的公司比较正规，到我们这里来你必须转变观念、转变角色、面对现实、对症下药！” 最终，在内外交困的情况下，外加坚持原则冒犯了生产总监，被他克扣了工资！不难想象，我同样难逃前任们的噩运，灰头土脸的逃离了那家公司。然而，这段经历却难能可贵、终身受益！为我后来胜任质量经理买了教训、使我懂得了要尊重现场、重视实物，一切从实际出发的道理。《质量就是救火，你听还是不听》一文即源出于此。
质量经理当得得心应手之后，我很快就不再满足于现状，如同《干咨询师的职业、却做总经理的事》一文所写的那样，做咨询之前的两年多的时间里，我都是干着质量经理的事，却做着总经理的梦！然而，在一家公司能当好质量经理，但换一家公司却未必还能当好。这个道理是直到有一天，一个偶然的机会，为我们辅导的咨询公司挖我做了咨询、甚至是做了几次失败的咨询之后，我才明白过来。因为影响质量的因素很多，很多都是质量经理所力不能及、爱莫能助的！找到合理的切入点、调动大家的积极性显得至关重要！可能有人会说“做咨询和当质量经理完全是两回事嘛！”其实不然，做咨询每一次都扮演着空降质量经理的角色。唯一不同的是直奔主题、不再为琐事所缠身，人际关系也相对简单，做事的成分更重。但同样和质量经理一样，也要作工作计划、提改善方案并推动实施。《佛渡有缘人——质量之路困惑化解之术》一文，正是我那一段时间自我困惑以及解惑心得的真实写照！而“以制造现场为原点拉动管理体系建设DOUBLE-MS理论模型”的开发也正源自于此！
如今，三十多岁的我，一路走来，虽然饱经风霜，虽然离成功还较远，虽然仍然走在前进的道路上，但我却显得更加从容！更加自信！！！
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！《论质量管理，到底何去何去？》这个话题没有终点，只有起点…… 收起阅读 »

当前，许多企业个人存在着这样一种认识，就是新购置的计量器具只要生产者（第一方）出具了产品出厂合格证，就视该计量器具为合格的，就投入使用。我国《计量法》对生产者必须对其生产的产品负责做了明确的规定，这是生产者必须承担的责任和义务。因此，产品出厂合格证只能证明该产品出厂时是合格的，但是在经过包装、运输等各个环节，在到达使用者（第二方）手中时，其性能和量值是否还能达到该产品出厂时的要求，这就需要通过计量检定才能加以证实。新购置的计量器具在未经计量检定就投入使用后，发现性能和量值存在问题，当送到计量检定机构（第三方），经检定确认不合格时，已破坏了其原始状态或超过索赔期，给用户造成了损失。因此国家规定新购置计量器具的企业和个人一定要增强法律意识，及时检定。 收起阅读 »

人资部 部门 岗位职责流程对应表

序号
岗位职责
岗位名称
对应文件名称
文件条款
工作方式
表单/工具
符合性评价（符合/不符合）

一、
1、完善考勤，每日导出刷卡数据分析，并对刷卡异常进行通报。
考勤专员
关于强化行政类电子考勤管理的说明
所有条款
OA公告及通报、口头宣导
WORD文档
符合

2、做好稽查车间上下班迎送、下班三部曲、迟到早退情况并予以通报，并汇总及分析比例
关于上下班纪律通知
所有条款
符合

3、人事资料维护、新员工资料档案录入系统，员工照片保存，厂牌办理和补办
考勤制度通知第一项
所有条款
符合

4、每月考勤核算及离职员工考勤核算
考勤规定重申
所有条款
符合

5、员工银行卡录入系统及新员工厂牌办理及厂牌补办
考勤制度通知第三项
所有条款
符合

6、员工职务异动档案录入系统及月汇总归档
考勤制度通知第二项、加班管理制度
所有条款
ERP
符合

7、上班情况稽查和企业文化手册稽查及加班情况稽查
所有条款
EXCEL表格/纸质
符合

8、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资，提出改进方案和措施。
厂牌领取通知
所有条款
OA
符合

9、上级交办的其他任务，协助其他部门完成相关工作
办理银行卡通知
符合

二、
1、核定公司年度人员需求计划、确定各部门人员编制计划；
招聘专员
人员资格鉴定程序
所有条款
测试/面谈
ERP
符合

2、制定人力及招募计划，组织安排招聘和面试；
符合

3、针对各部门人员编制及人力增补申请，及时进行人员增补；
符合

4、各部门人员考核、辞退、开除及离职人员手续办理；
技术委员会管理程序
所有条款
理论测试与实际操作
理论测试与实际操作
符合

5、做好人力配置、招聘广告相关工作；
　

7、负责新员工入司手续的办理，员工档案确保资料完整及管理工作；
职称等级评定方案
所有条款
理论测试与实际操作、ERP
理论测试与实际操作、ERP
符合

6、做好招聘面试录用与基层新入司员工工资定级；
符合

7、负责新员工入司手续的办理，员工档案确保资料完整及管理工作；
人才开发储备管理规定
所有条款
部门提报，人资进行筛选
ERP
符合

8、新进员工暂住证办理及老员工暂住证过期不补工作；
符合

9、做好本部门6S管理活动与信息化系统应用推广工作；
人员招聘及配备管理规定
所有条款
招聘
年度人员招聘配置表及ERP
符合

10、完成上级交办的任务，协助其它部门完成相关工作；
符合

三、
1、执行公司的经营管理政策，做好客户对应统筹、行政外联等日常事务工作的开展;2、制定工厂审核标准与规范，做好客户对应规划与筹备;3、做好工厂内部审核（员工劳保用品的稽核）、工伤事故等信息统计分析，并建立档案;4、建立健全工厂审核资料，负责工厂审核人员接待;5、组织建立并维护工厂审核系统。6、负责工厂审核的培训与审核查检工作;7、协助经理处理员工突发事件与劳资纠纷;8、负责调查处理工伤事故，做好医疗救治工作;9、协助上级做好本部门资产设备与公共资源的综合管理;10、做好本部门6S管理活动与信息化系统应用推广工作;11、认真学习，钻研业务，提高工作效能;12、完成上级和公司交办的任务，协助其它部门完成相关工作。
客户对应
重点改善事项
重点改善事项
OA系统：信息管理，输入模拟验厂问题点通报进行检索
重点改善事项
符合

符合

生产日报表回收、销毁
生产日报表回收、销毁
每周六晚对各部门所有表单进行梳理回收
生产日报表回收、销毁
符合

急救处理规范
所有条款
视情况进行相应包扎处理
医用药品
符合

四、
1、管理行政、后勤类事务，并做好人员安排、流程优化、技能提升等各项工作；此模块侧重于厂务行政，以事务、服务为工作方向；
科长
固定资产管理
所有条款
会议、日常监督
ERP
符合

2、宿舍与食堂等统筹总务后勤、清洁工管理
环境管理程序
所有条款
会议、日常监督
ERP
符合

3、负责企业安全生产及职业健康安全之相关工作，做好安全预防、安全检查、安全培训、事故处理及紧急预案等各项工作
安全生产管理制度
所有条款
培训
ERP
符合

4、对公司机器设备购买、验收、登记、维护
固定资产管理制度
所有条款
管理
ERP
符合

5、基础设施类管理，包括资产管理与基础建设管理、施工项目管理等
无
所有条款
管理
ERP
符合

6、特种设备管理，对特种设备管理人进行管理、特种设备年检、及申报及安全检查
特种设备管理及电工岗位说明书
所有条款
管理
特种设备管理及电工岗位说明书
符合

7、负责公司生产车间及宿舍后勤木工工作
木工位说明书
所有条款
执行
木工位说明书
符合

8、负责宿舍、办公室及公共卫生区域的绿化及清洁工作以及监督员工个人卫生习惯
清洁工岗位说明书
所有条款
执行
清洁工岗位说明书
符合

五、
1、制定公司年度发展目标，确定公司人力资源整体原则、方针、目标;2、依据公司人资规划编制组织架构，明确职务设置，岗位职责，审核部门岗位职责;3、公司政策的调整：根据公司的发展， 拟定人力资源管理体系各项制度、流程，报营运副总，经批准后执行;4、及时掌握调整职务的人员数量、职务变动，职务空缺数量根据组织架构，职务设置及变动情况，拟定招聘计划，参与主管以上人员的初试工作以及员工入职、离职、转正、调岗等手续的审核;5、制度修订，本部门考核指标确定及考核，各部门指标审核，绩效投诉的处理，主管绩效面谈，参与 ;6、薪酬表的制定，员工考勤表、加班及各项补贴的审核;7、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜负责并及时解决;8、组织员工访谈（含转正前访谈），了解各部门工作情况及相关数据并定期向总经理汇报;9、根据中员的工作绩效及性格特点及自身发展需要，协助建立职业生涯规划;10、人资成本的核算，包括人资招聘、培训、薪资、福利等。
人资经理
人员资格鉴定程序
所有条款
审核、执行
/
符合

技术委员会管理程序
所有条款
监督执行
/
符合

职称等级评定方案
所有条款
审核、执行
职称等级评审申报表和技术职称评定表
符合

人才开发储备管理规定
所有条款
审核、执行
储备人才管理登记表及行政/技术储备人员评鉴
符合

人员招聘及配备管理规定
所有条款
审核、执行
员工档案表、人员增补需求单、年度人员配置表
符合

环境与安全管理程序
所有条款
审核、执行
/
符合

目标、指标和管理方案控制
所有条款
审核、执行
/
符合

健康和安全管理程序
所有条款
审核、执行
/
符合

事故调查处理程序
所有条款
审核、执行
事故调查报告表
符合

危险源识别和风险评估管理程序
所有条款
审核、执行
《危险源识别及风险评价表》《重大危险源清单》
符合

消防安全管理控制程序
所有条款
审核、执行
消防器材一览表
符合

应急准备和响应控制程序
所有条款
审核、执行
应急响应流程图
符合 收起阅读 »