吾每日早晚要用到地铁，于是难免每日遭遇海宝广告，一旦看到，就顿时觉得恶心，反胃，还好，一般都是在下了地铁吃早饭，下了地铁吃晚饭的，这样才没有造成啥经济损失。不过今天终于还是被伊搞晕了，上车前被海宝了一下。。。。
回家坐到宝山路站突然从座位上窜起来，跳下车，等待三号线，开走了才反应过来，刚才坐的就是三号线。。。。
郁闷之时，给耗子发了个短信，海宝广告看多了云云。。。
耗子：我还没见过呢
我： 一颗CuSO4泡过的裸牙（俗称蓝牙）突然大叫：海宝来啦！然后用牙根当人腿，一路跳过海陆空。就是这样。
耗子：这个广告里有化学，医药，it，悬疑，体育，军事，地理，不可谓不丰富啊！
我：。。。。。。

全都是鬼啊！！！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴I wrote the 8D report instructed by our supervisor ever,he told me how to write it and how to analyse the problem.Then I write the 8D report by myself and our supervisor is support me and very satisfy what I write.
Now I take charge of the customer service mainly. One of it is customer claim. If the customer is not satisfied the goods, he will send the 8D form. to us and require us to supply the 8D report. For servicing the customer and correcting the problem I learn the 8D problem solving process today, and I find it is a very good tools. Especially the control action is really used in production.It solves the current problem and prevent the potential problem. All the actions are used reduce the defective rate and enhance the capacity.
I will learn the 8D well and use it expertly.
Go on! 收起阅读 »

1. 目前国际品牌来说: Thermotron, Envirotronics, Weiss, Voich, Tabil ACS和CSZ 以目前综合实力以及产品性能、售后服务、公司技术水平等来看.

Envirotronics, Weiss, Thermotron算是在前三的, 以上六家来说, 故障率较高的, 当数ACS与CSZ, 前面有人提到的广州SGS使用ACS到目前苦不堪言, 深圳某大型打印机公司,以及深圳某大型电信设备商公司同样问题多多. CSZ在珠海某大集成电路公司的设备同样问题多多. 当然即使前三大的质量问题也不少, 如由于Weiss的销售与售后人员不多,经常性东家问题没完,西家问题又来的现象. Envirotronics的箱子外观一直比较“保守”,让人觉得不够新颖, 至于Voich与Thermotron来说在华南占有率不算高. 当然Voich早就与Weiss结合了, 所以应该说也算是Weiss的份额吧!
以技术水平而言, 一般工业产品测试标准以上前三大技术算是不相上下了, 如果需要购买到这些设备时, 我认为代理商在这里就起了关键性的作用.
所以下面顺便说说各个代理情况:

1. Thermotron: 在马里西亚和南方的深圳均有代理商, 据本人了解, 其最大市场还是在华东. 目前大客户主要有: 广州602所, 富士康、和其他一些军工企业.
2. Envirotronics: 在华南市场非常不错,也是在最近三年起家, 代理商在北京、西安、深圳、苏州等有, 目前大客户主要有: 深圳计量院、华为、富士康,五所、日电所等.
3. Weiss: 在华南市场也非常不错, 据了解目前只有2位人员包括销售与维护, 目前大客户主要有: 华为、富士康、华测、SGS等.

至于台湾设备与国内设备,目前台湾企业中, KSON, TAICH,GFORE是首选, 富士康在普通高低温设备上购买KSON超过50台,联想集团同样购买了数量居多的KSON箱子.
TAICH, GFORE同样占领了不小的中低端市场份额. 至于其他未提及的台湾厂家, 或许是本人孤若寡闻,所以无法一一列举.
以上三家台湾设备商绝大多是有其工厂与销售部在进行,当然也有因市场需要进行了代理销售商.

1. KSON: 工厂台湾与华东昆山有设,早期在东莞, 销售人员整体水平不错.
2. TAICH: 工厂台湾与大陆均有设, 早期由科明代理, 目前TAICH销售整体一般,因为某些不便透露原因, 在2年前TAICH与科明分道扬镳, 科明也另起炉灶.
3. GFORE: 同样在台湾与大陆有工厂, 最普通的高温烤箱算是不错的, 如果其他恒温湿箱, 只能说一般. 定位不同,相信市场也是不错的.

国内设备, 自然ESPEC市场份额是最大的, 这个不仅是因为它的性能较其他国内厂家好, 应该说和它在中国市场开展有很大关系吧, 目前其在上海,广州均有工厂, 销售就更多的遍布全国了, 上海工厂销售, 上海工厂广州办事处,上海工厂东莞代理, 广州工厂销售,广州工厂与五所合作的销售,美国ESPEC中国销售,日本TAIBIL中国销售, 北京有销售....相信ESPEC自己的员工不一定完全理得清这种关系。
至于其他的国内设备, 那就有太多太多了, 目前市场作的不错主要有,重庆银河, 台展, 宏展, 五所等等....

以上信息仅供参考, 希望对各位可靠性性友在购买设备时有所帮助, 绝无半点针对设备厂家开炮之举!
对于欲购买高端设备的可靠性性友:

1. 国外设备为首选, 当然预算一定得足, 不过既然求高性能产品就得准备好银子.
2. 购买设备的能力需求一定得明确,尽量把该考虑的考虑周全, 一般而言, 试验温湿度范围, 温变速率,试验时是否发热,带载情况如何,吹风方向等等是一定得考虑的, 如果负责任的厂家或许会多向你了解一些其它参数, 如: 产品打算如何摆放, 治具如何放置, 产品重量多少等.
3. 如以上条件担心考虑不周, 建议在设备到货时“真枪实弹”验收, 即拿实际试验样品进行既定的条件试验, 个人提醒, 仅仅第三方校验的大多是空箱子进行, 最终不一定达到要求.

对于国内的可靠性实验设备,大概有这样的看法仅作参考)广州ESPEC: 性价比还不错,价格适中,外观也比较漂亮.但是由于设备卖的比较多,售后服务有问题,这个公司的领导品性有问题,缺乏最起码的诚信,光想着自己的利益,企业氛围不好,做不大.ACS公司: 在国内销售网点林立,销售比较混乱.又有进口设备和国产设备,质量和价格有很大的浮动性. 质量还可以.品牌和价格都应该有一定的优势,前景不错.上海ESPEC, 质量还可以,但是销售力度不够,如果领导有足够的魄力,应该很有前景.VOTSCH 德国: 产品质量一流,口碑不错. 售后服务不错,但收费很贵.最早进入中国,可惜领导缺乏足够的勇气来开发市场,错失统治高端市场的机会,让WEISS,ENVIRONTRONICS,THERMOTRON等有机会在市场中与其有平起平.德国WEISS: 质量很好,售后服务很差.老板很有魄力,导致今天已经超过VOTSCH,但是品行一般,做不大.美国THERMOTRON热测: 美国第一品牌,但是在中国销售一般,让在美国都排不进前5的环测有与其平起平坐的机会.销售是个问题. 质量很好,结实耐用,但是外观不好.美国环测-ENVIRONTRONICS: 质量还可以,外观一般,销售很好,能让其在美国的产品其中1/3的销售额来自中国市场,可以反映一定问题,售后服务一般.美国CSZ: 质量优良,美国第二位,来中国市场太晚了.不过性价比不错,售后服务很好,但外观一般.美国TENNY:质量一般,售后服务一般.德国IMTECH:质量不错,售后服务也还可以, 但是来中国市场太晚了.德国CTS: 同IMTECH. 但是销售力度不够.重庆银河和万达: 以前是一家公司,产品质量还可以,售后服务还可以. 但是公司的管理比较落后.台湾KSON: 我比较看好,有可能会超越广州ESPEC, 成为国内第一.台湾TERCHY:质量还可以，但是管理好象一般.另外中国估计还有100多家中小企业,分布在无锡,重庆,广州等地,就不叙述了.估计中国市场总量在30亿左右,本人对这个行业的前景不看好. 收起阅读 »

前期金融、地产等权重股的持续下跌,严重拖累大盘展开反弹行情,而对紧缩政策是否会连续出台的担忧,也导致了市场投资者恐慌情绪的加重。当然,换一个角度看,我们认为这也是风险释放的一个过程,随着岁末的临近,市场的底部特征逐步显现,2008年机遇仍然大于风险。
牛市进入新阶段
首先,从最高点6124点时开始计算,大多数地产股和部分金融股的跌幅已经超过了沪深300指数的跌幅,考虑到地产和金融行业在07年和08年一季度的业绩增长预期较为明确,而相关利空政策短期内对业绩影响还不会很大,加之地产、金融板块在指数中权重较大,随着08年股指期货推出预期的明朗,超跌之后的这两个板块仍将带领大盘展开进一步反弹行情。
其次,中央经济工作会议之后,扩大内需已经成为明年经济工作的主基调,相对稳定的经济增长速度仍将延续,人民币升值、中国竞争力、上市公司业绩增长、投资渠道较窄等因素都尚未出现明显拐点,市场依旧充满生机。
再次,年底临近,暂时未见大盘新股IPO,随着封转开基金的逐步扩募和入场,明年初资金面将会相对宽松。与此同时,不少公司年报业绩仍有超预期的可能,年报行情依然值得期待。
我们并不认为目前牛市有结束的现象,但随着07年市场的整体走高,明年市场机会将产生新的变化。可以预见2008年上市公司的业绩增长将有所减缓,使得上市公司整体估值出现回落,大盘上升幅度将趋于缓和。经历齐涨齐跌之后,结构性分化开始加重,表明牛市进入了股价分化的第二阶段,周期性行业的估值将会被重新审视。
机构博弈行为将加重
有数据显示,目前基金已占流通市值的28%左右,考虑到明年基金数量的继续增加,基金占市场比重将会进一步提升,而社保资金、阳光私募等资金的运作手法和研究方式与基金也比较接近,我们认为这些机构在市场中的比例也将继续增大。随着08年市场波动空间的减小以及资金面的相对紧张,机构的博弈行为将会加重。随着行业和公司业绩增长的分歧可能加大,估值结论或将出现差异,而市场整体估值并不低,投资者长期持有的信心不足,会导致热点转换的加快。当股指期货推出后,做空机制引发机构利益分化,以集中抱团形成基金重仓股来获得超越市场收益的模式将会被打破。
由于当前世界粮价出现进一步上涨的迹象,国内市场可能受此影响导致CPI指标进一步走高。2008年随着宏观调控政策的进一步延升,行业中制度建设完善、管理能力强、主业突出、有议价能力的公司,将会显著提高行业地位,而影响上下游行业的业绩因素开始增多,行业轮动的特征将会减弱,但同时随着产品提价使得利润在不同行业之间传递,行业类个股的共涨共跌也不可避免。所以我们认为,08年将面临行业轮动和主题投资相结合的机会。
股权分置改革推动了大牛市,也是加速央企整合、解决系列难题的机会,在奥运之年中仍有诸多因素来刺激市场走强,绩优成长股将继续受到市场青睐,而资产注入可望成为超预期的机会,不排除市场出现“央企整合搭台,重组、成长唱戏”的局面。(光大证券　曾宪钊)
来源:中国证券报 收起阅读 »

李长安
让广大普通劳动者充分享受到改革开放的成果,是现阶段政府工作的一项重要内容。在收入分配滞后于经济增长速度且分配不均衡的情况下,努力提高劳动者收入水平也是进一步改善民生工作的应有之义。因此,公众对涨工资无不翘首以盼。
然而,2008年涨工资的“第一枪”却出现了几乎一边倒的“讨伐”浪潮。原因不为别的,就因为打算涨工资的是垄断企业中石化。根据有关报道,此次中石化准备给全体人员普涨工资,且人均涨幅在300～350元。
当然,中石化涨工资的理由也似乎是很充分的:除了本系统内的人员对现行工资较低而日渐不满外,还有更有力的支持者国资委作后盾。这不,去年4月份国资委对国有和国有控股企业职工工资收入状况的调查明明白白地显示,垄断行业的工资增长率远远低于竞争行业。
垄断行业的工资不如竞争行业的工资?这究竟是事实真相还是在考验老百姓的智力?前年,劳动和社会保障部的一位副部长不是在公开场合讲过:包括石化在内的垄断行业职工的平均工资是其他行业职工平均工资的2到3倍,如果再加上工资外收入和职工福利待遇上的差异,实际收入差距可能在5到10倍之间吗?
到底孰是孰非,我们暂且不管。笔者认为,问题的关键就在于“平均”二字迷惑了群众的头脑。
如果说,以中石化为代表的垄断企业职工平均工资目前不是很高,恐怕也不是虚言。毕竟,在老百姓的口诛笔伐中,在管理层三番五次下令“限高”后,普通员工的工资增长确实受到一定程度的遏制。就以这次酝酿的涨工资幅度来看,平均涨幅也大致在10%上下,相比GDP超过11%的增幅和高达40%多的净利润增长速度(按中石化去年前三季度的报表数据),这样的工资上涨也在合理的范围之内。不仅如此,即使是相对于全国城镇职工平均工资18.5%的增幅(截至去年前三季度),中石化的工资调整似乎不是“高”而是“低”了。
但是,应该清醒看到的是,“平均”工资背后无法掩盖垄断企业内部收入差距日益扩大的现实。这也正是广大老百姓包括垄断企业内部普通员工最为不满的地方。据有关部门不久前对上海部分国有企业的调查发现,一些企业集团的正职经营者,最低年薪为20万元左右,经营者的实际工资收入大约是高收入的一线职工的10倍左右,是一般收入一线职工的20倍左右,是低收入一线职工的30倍左右。显而易见,国有企业内部的收入差距已经大大超过我国城乡之间或地区之间的收入差距。
而随着国有垄断企业纷纷改制上市,公司高管与普通员工之间的收入差距更为惊人。据统计,在2006年度,全部上市公司前三位董事报酬总额平均为73.38万元,前三位高管报酬总额平均为82.24万元。与此形成鲜明对照的是,国资委的调查发现,没有一家中央企业年平均工资超过10万元,而且只有一至两家收入超过5万元,99%的央企年均工资都在5万元以下。高管的高收入更衬托出普通员工的收入水平低下。消除垄断企业内部收入分配悬殊,恐怕也应该成为垄断企业工资改革的一大重点。
还应该引起关注的是,中石化2008年的“第一涨”会不会引起其他垄断企业以及竞争性企业的连锁反应。客观地讲,目前我国工资普遍上涨的冲动十分强烈。这一方面是由于长期低工资水平的历史“欠帐”,因而企业“让利于民”应该是改善收入分配状况的必要举措;另一方面则是由于新劳动法的实施和各项社会保障覆盖面的扩大与保障水平的提高,增加了职工的“隐形”收入。此外,物价上涨水平的加剧,也增加了劳动者加薪的理由和“话语权”。
从切实改善民生的角度来看,虽然采取措施压制垄断企业高工资的“限高”政策依然有存在的必要,但如何尽快提高包括垄断企业普通员工在内的中低收入者的实际收入水平,才是垄断企业收入分配改革以及宏观调控政策的真正着力点。(作者为北京师范大学中国劳工问题研究中心副教授) 收起阅读 »

何先武
就在三大石油巨头联袂 “逼宫”涨价成功,油荒逐渐淡出人们的视野之后,一条关于中石化要普涨工资的消息,再度引爆了舆论的引线。
以我的理解,国家之所以对一些关系国民经济命脉的行业进行“垄断经营”,不外乎两个原因,一是这些行业很赚钱,控制了这些行业,可以为国家财政提供稳定的财政收入;二是,有利于保证经济安全,防止其它投资主体操纵这些行业,危害经济整体安全。因此,从社会责任的角度来说,国有垄断企业至少应当担负三重责任——保证经济安全;维护社会稳定;促进社会公平。
但在我看来,中国的国有垄断企业早已背离了他们的社会责任,被我们的政府溺爱成了一个个骄奢的“纨绔子弟”。国有垄断企业往往成了物价上涨、经济动荡的“幕后推手”和社会分配不公的表征。他们惯用的伎俩就是“逼宫”和“哭穷”。他们一方面竭尽所能地向政府和公众展示自己一年挣了多少钱;另一方面却想方设法地向政府讨红包,要补贴,向政府邀功请赏,甚至逼宫涨价。人们形象地称之为“会哭的孩子有奶吃”。
“基本工资已很多年没涨了,”中石化的一位处级干部称,他抱怨在目前物价环境下,他每月三千元的收入令他“捉襟见肘”。对此,公众普遍报以“合理的怀疑”。我个人的理解是:其一、“基本工资没涨”并不等于收入没涨,现在的垄断行业无不是在享受着“低工资,高福利”,对此,大家都心照不宣;其二,当前并非只有石化系统的干部或者职工在承受着物价普涨的压力。如果垄断企业可以通过“撒娇”或是“逼宫”来实现涨工资,那么普通公众依靠什么来实现涨工资呢?
有学者曾指出:国有垄断企业任凭工资增长一再突破条件极限,占据更多企业利润,实际上是一种放任国有资产流失的行为,对此,我们必须保持高度的警惕。照道理,作为国有企业,其利润也应当为全民所有,决不能任由这些垄断企业依靠掌握国有资产的优势“自己给自己涨工资”,那将是对国有资产的变相掠夺。为此,一些地方推出了垄断企业工资指导价,窃以为值得借鉴。同时,在当前社会公众普遍面临物价高压的形势下,我们也必须抑止垄断行业的工资涨价冲动,这主要是基于两种担心:一是,涨工资意味着成本加大,这是否为下一轮的油荒与“逼宫”埋下伏笔;二是,石化涨工资是否会带来其它垄断企业工资的跟风普涨。倘若这种担心一朝变为现实,那么就可能带来两重恶果——助推物价进一步高位普涨;加剧公众心理上的物价恐惧和现实的生活压力。
来源:贵州都市报 收起阅读 »

徐琤

沪深两市周三受到周边股市影响，直接跳空低开，并呈加速下挫态势，市场在权重股打压下继续深幅调整，两市共成交2522亿，成交量有所放大。消息面上看，美国最大银行花旗集团昨日公布，受累于近180亿美元的次贷相关资产冲减，该行在去年第四季度巨亏98.3亿美元，为花旗有史以来最大的季度亏损，也超过了此前市场最悲观的预期。另外，由于信贷环境前景变得更为悲观，市场对金融系统信心的丧失，将导致英美及部分欧洲地区经济增速减缓。它还可能导致更低利率环境的形成。对新兴市场，汇丰预测今年的GDP将增长百分之七，而中国GDP增长率将达到百分之十一。盘中看，蓝筹股方面，金融、地产等权重股处于大幅调整之中，对指数拖累严重；农业、化工、医药等板块个股位居涨幅榜前列。整体来看，花旗集团巨亏导致美国次贷危机加剧，并波及到周边市场普跌，对A股市场也形成较大压力，股指的跌幅已超出市场的预期，盘中个股活跃度明显下降，权重股成为大盘调整的主要因素, 后市仍有振荡整理的需求。 收起阅读 »

与石油商“逼宫”成品油涨价、“哭穷”讨补贴一样的命运,近两天爆出全员提薪消息的石油巨头中石化,遭到了舆论质疑声的“棒打”。
垄断业员工的工资该涨还是不该涨?这的确是个问题。而关键是,应该为决策找到一个合理的依据。那么,中石化全员工资上涨的依据究竟是什么?
如果依据的是2006年劳动和社会保障部副部长步正发所披露的数据,即便垄断行业薪金水平从此休眠几年,其他行业仍是赶不上的。数据显示,电力、电信、金融、保险、水电气供应等行业职工的平均工资,是其他行业职工平均工资的2到3倍,如果再加上工资外收入和职工福利待遇上的差异,实际收入差距可能在5到10倍之间。
但如果依据的是国资委提供的统计数据,中石化这样的垄断企业涨工资完全就是顺理成章了。国资委给出的数据是,2006年,国有企业职工年平均工资4.16万元,垄断企业90%的职工工资不到5万元。以中央企业而论,没有一家企业年平均工资超过10万元,而且只有一至两家收入超过5万元,99%的央企年均工资都在5万元以下,甚至可以得出“近年来垄断行业工资增长率低于竞争行业”的结论。
两个不同版本的数据,令人迷惑不解。而作为外人,我们只能靠常识和直觉作个判断。首先是信源,一般而言,来自第三方的观点会比关联方更可信。在这个问题上,劳动和社会保障部更接近为独立的第三方,而作为100多家国企“老子”的国资委,其“护犊”情结只能说天经地义。其二,工资和福利有着不同内涵。我们理解,中石化员工可以抱怨“基本工资没涨”,但它并不能说明总体收入没涨,在垄断行业,“低工资”和“高福利”常常并存并生。
从这个角度来看,倒是应该鼓励所有的公司都上市,鼓励它们在透明操作原则下和媒体的监督下,在阳光下实现对工资薪金的合理调控。但现实的情况仍然会让人担忧:如果垄断企业可以通过“撒娇”或是“逼宫”来实现涨工资,那么同样承担着物价上涨压力的普通公众,要依靠何种力量来实现工资上调呢?
来源:北京晨报 收起阅读 »

考察质量成本要结合企业战略。在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。 认真回贴加热心或金币,今天没有后天加!质量成本（Cost of quality）的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。 在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。 重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。 企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。 整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。 因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。 对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者"质量陷阱"。 产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。 经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。 以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-29 15:05 编辑 ] 收起阅读 »

认真回贴加热心或金币,今天没有后天加!魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精於医术，到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病於病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及於本乡里。而我长兄治病，是治病於病情发作之前。由於一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 品质管制如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的品质管制误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的程序控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。 　　单纯事後控制存在严重的危害。首先，因为缺乏程序控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。 既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢? " 首先，从上到下应当有很强的全程品质管制意识。一般管理者都明白全程品质管制的重要性，但为什麽在实际操作中容易疏忽程序控制呢?原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。可见决策者观念在品质管制中的作用有多重要。决策者有了全程品质管制意识，还要让中层和员工形成良好的全程品质管制意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。 其次，每个环节都制定详细的品质管制标准。 从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给品质管制带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低品质管制难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行质量监督的过程，也是品质管制的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改,如运用SPC过程控制系统对质量关键点进行控制。事後控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。 再次，用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程” 现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂鈎。业绩考核应当与每人的个人收入挂鈎，考核是品质管制的杠杆。不能只对QC人员的检验标准，放弃了对制造部门员工质量的考核。许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最後一个环节品质部门。不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。 第四， 客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。建议企业设立“质量之星”评选制度，对产品质量重视的员工进行奖励，会激励更多员工加强品质管制。此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-29 15:07 编辑 ] 收起阅读 »

认真回贴加热心或金币,今天没有后天加!“谁相信世上有那么一种药，吃了一次以后就百病不生，长命百岁呢？”“一天改变不了一个人，一个月也不可以⋯⋯通过坚持，5S才能融入到企业文化中。所以它是一项需要长期坚持的工作，只有起点，没有终点。”2005 年6 月，正是深圳流火的季节，我迎来了两位来自大西北远征集团的客户。该集团是西北地区的大型国有企业。为了提升现场管理水平，集团从最基础的5S 开始着手。一开始，他们大刀阔斧地推行了三个月的5S，现场变化很大，上下都很振奋。三个月活动结束后，成果的维持主要挂靠在企管办负责。两位客人正是远征集团企管办的邓部长和5 S 工作的具体推行负责人张主任。“那后来出现了什么问题呢？”我当时问他们。“在我们考核的时候，一切都很好；一没有考核时，现场又乱了。”张主任回答。“上次老总带着客人来，兴冲冲叫客人随便打开工具柜看。客人真的打开了，却发现工具柜里工具放得横七竖八，还搁着员工没吃完的面包牛奶！老总和客人都很尴尬。我们自己也在考核中经常发现这样的问题，觉得这样下去不是长久之计，所以就直接飞过来请教了。”邓部长跟着补充。我一一看完了所有的资料，然后问两位客人：“在推行5 S 的整个过程里面，有没有想过考核、奖惩和管理之间的关系？”在5S 的推行过程中，企业很容易陷入一个怪圈，就是全体员工动手，大扫除或者收拾一通后，就认为达到了5 S 的要求，然后就制定相应的考核、奖惩制度来维持，以为从此可以一劳永逸了。我次日随同两位领导飞到远征集团进行现场调研。调研过程中, 最有意思的一次是在现场碰到了一名员工，当我打开工具柜拍照时，他很警惕地跑过来问：“你是哪个部门的？为什么拍我的柜子？”听我解释了是来现场调研时，他很不好意思地咕哝了一句：“平时你们都是星期五才来检查的，今天改了时间也不通知一下。”现场诊断的结果和我初步推测的基本一致，主要存在以下几个问题：一是没有认识到5 S 是实战的管理技术，在强管（考核和奖惩）之前，应该先理顺（标准化）关系。考核、奖惩是建立在现场管理水平已经提升到一定程度，需要固化维持的基础上的。要使考核、奖惩能够顺利进行，首先就要深入开展彻底的5S 活动，充分应用各项5S 管理技术，使现场管理水平提升到一定的高度，才能保证后续考核等工作的顺利进行。像工具的放置（见下页图），最早使用的是5S“描形定位法”，描形很简单，但是实际使用、维持却很困难，随着5S 工具定位技术的进步，现在基本不使用了。针对描形定位法的弱点，发展了第二代定位技术——“凹槽定位法”；随后又出现了第三代“条隔定位法”，维持就更加容易了。二是没有认识到5 S 是全员参与的管理活动，仅靠个别职能部门通过考核来维持是不够的。在5 S 推行初期，远征集团上下一心，全员参与，取得了很好的效果。在维持固化时期，远征集团却仅仅把工作丢给企管办去考核，这十几名工作人员个个身兼数职，而对上万名员工的大厂，具体落实5S 工作确实有心无力。最后全公司形成了“前面应战（应付检查），后面备战（提前应对）”的局面，互相通风报信，就像老鼠和猫在游戏。再有就是没有认识到考核制度合理化对实施的重要性，做得好是应该的，做不好就要严厉处罚，打击了所有员工的积极性。其实企业所有的工作，员工做好是应该的，做不好就要受到处罚，从道理上讲好像行得通，实际工作中却会出现很多问题。如果做得好的员工没有得到肯定，他们就会失去继续争取出色表现的动力，只要不被处罚就可以，大家都仅求自保，公司将会怎样呢？针对以上三类问题，我们提出了一系列长效建议，得到了邓部长等公司领导的全面采纳，并且计划用六个月的时间来全面开展5 S 活动。六个月中，远征集团请我们协助做出各种5S 样板，在学习样板的基础上自行全面展开。公司重新设计修订了评价考核制度，以奖为主，以罚为辅，对于5 S 工作有改善和提高的部门，更是重奖。同时在激励中体现公平，不吃大锅饭，谁投入越多，得到就越多。六个月后，5S 管理取得了巨大的成功，员工从原来的抱怨、怀疑、保守的阴影中走了出来，真正感受到了什么才是“爱厂如家”。随着5S 推进逐渐深入，公司还要将5 S 作为企业文化融入到每个员工的心里、每一个动作和操作上。这时的企业文化，是实在的、可操作的，并且得到了完善和升华，同时更给5S 的持续推行提供了无所不在的保障。2006 年7 月，我应邀前往远征集团回访，孙部长和张主任很神秘地问我：“有没有一个长效激励机制，激励每位员工都能自觉执行、提升5S ？”“谁相信世上有那么一种药，吃了一次以后就百病不生，长命百岁呢？” 我笑着反问。“一天改变不了一个人，一个月也不可以。通过一年的坚持，能够让员工养成意识；通过三年的坚持，能够让员工养成良好的习惯；通过十年的坚持，才能融入到企业文化中。所以5S 是一项需要长期坚持的工作，只有起点，没有终点。”我慢慢跟所有领导解释。“ 那么如何才能长期坚持下去呢？”邓部长又问。我看着他们疑惑的眼神，又提出以下建议： 荣誉责任——不断前进，不再回首5S 推行一个阶段后，员工通过亲手改善，亲身感受现场的巨大变化，自己工作起来身心更加愉悦。这个时候可以举行一些授牌和星级评比方式，把责任、信任、荣誉交给员工。让员工从被动到主动，积极完成自己的工作，不断改善，不断前进。 日日新鲜——方法技巧月月变天天强调5S，是很烦闷和枯燥的事情，可以每个月进行一项主题活动，如寻宝活动、工具柜大献宝、知识抢答竞赛、吉尼斯活动等等，使员工保持浓厚的兴趣和新鲜感。 创意分享——5S的动力加油站一个好的创意，可以解决很多原来的棘手问题，达到意想不到的效果。通过员工积极开动脑筋，自己动手，自己设法解决问题，并互相学习和分享，能够不断撞击出新火花，带动整个活动走向更高层次。 制度如宗教——让5S成为工作习惯好的方法，要不断地传承下去，就必须标准化成制度，坚持执行，直到成为工作中的一部分。5 S 也是如此，在推行过程中得到的宝贵经验，如果不加以提升总结，标准化成制度，让更多的人受惠，那么前期的辛苦就没有意义。企业要把5S 当成一种宗教，形成制度后，虔诚狂热地坚持下去，直到成为工作习惯。 评比考核——持之以恒是关键坚持5S 比推行5S 更难，仅靠部门干部和员工的自觉意识远远不够，还要坚持用评比考核时时督促。要根据成绩优劣，在工资或奖金上有所体现，引起大家的重视。 精益革新——让我们做得更好从现场管理的角度看，要彻底维持5S 成果，就必须彻底解决问题，防止再发。如要彻底做好整顿，就要现场不摆放等待的物料，这需要从生产体制上革新，如精益革新，才能彻底解决问题。所以，我们必须追求更高更新的管理方法，才能做得更好[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-29 15:08 编辑 ] 收起阅读 »

认真回贴加热心或金币,今天没有后天加!有产品就不可避免地有不合格品，零缺陷只是组织追求的极限目标。ISO9000族标准允许对不合格品进行让步处理，这就意味着可以使用不合格品，而这样做的风险是有目共睹的。在什么条件下允许让步？谁负这个责任？如何才能使风险降至最小？这是贯标组织不得不面对的实际问题，也是一个难题。 一、让步的内涵与分析 在市场经济条件下，顾客满意质量是供方永远追求的目标。顾客满意质量是一个不确定的概念，它随着时间和环境以及顾客的种类而变化，供方应该经常研究和评审顾客满意质量，将它转化成确定的质量要求并且形成文件。质量要求是对需要的表述或将需要转化为一组针对实体特性的定量或定性的规定要求，以使其实现并进行考核。组织能实现的是文件规定的质量要求，这个质量要求是权衡供方、顾客和社会各方利益的综合体现，它比顾客满意质量的要求低，但具有一定的代表性。通常，质量要求有三种形式；1. 供需双方合同中的规定及合同引用的法规、标准、图纸等要求；2.涉及环境保护、健康、安全等领域的国家和行业法规及标准强制性的要求；3.在产品或其包装上注明采用的产品标准的要求以及供方在产品说明、实物样品等广告宣传上表明的产品质量状况的要求。符合上述质量要求的产品是合格品，反之是不合格品。 让步又称特许，其定义是：对使用或放行不符合规定要求的产品的书面认可。让步限用于某些特定不合格特性在指定偏差内并限于一定的期限或数量产品的发付。允许使用或放行的不合格品的不合格特性的偏差下限是最低使用要求，它可以比文件化规定的质量要求低，但不能造成产品缺陷。缺陷是没有满足某个预期的使用要求或合理的期望，包括与安全性有关的要求，期望必须在现有条件下是合理的。有缺陷的不合格品不能让步处置，只能降级使用或报废。可以把满足最低使用要求的不合格品称为轻微不合格品，把存在缺陷的不合格品称为严重不合格品。让步的前提条件是，不合格品必须是轻微的不合格品。应该指出，轻微不合格品的让步使用也存在一定程度的风险，因为在设定一般产品的质量要求时都考虑了安全系数，产品低于质量要求就等于抵消了一部分安全系数，产品质量特性越低，使用不合格品的风险越大。 二、让步的抉择与责任 在产品设计、生产、销售、安装、服务等产品寿命周期的任何一个环节出了不合格品，其产品质量责任就应由那个环节的组织（供方）负责。ISO9001：1994标准明确提出由供方负责评审和处置不合格品，供方应为不合格品处置结果的风险负全部责任。有的贯标组织在程序文件中规定，让步一定要顾客签字同意，似乎只要顾客签字就转移了责任。这种观念是错误的。向顾客提供可接受的产品时，供方仍具有不可推卸的责任。顾客的签字认可既不能免除供方提供可接受产品的责任，也不能排除顾客按《产品质量法》的规定追究供方责任的权利。在很多情况下，顾客并不十分熟悉产品特性，也没有义务承担不合格品在使用过程中的风险，顾客签字对供方控制产品质量并没有实际意义。因此，除非合同有要求，让步没有必要征得顾客书面认可。 一般情况下，让步应通报顾客，使其清楚产品不合格的情况，以便使用时能引起注意。对不合格品应做好超差标记，绝不能以合格品的名义交付顾客。《产品质量法》在产品质量责任条款中要求产品“具备产品应当具备的使用性能，但是，对产品存在使用性能的瑕疵作出说明的除外。”在损害赔偿条款中明确规定“不具备产品应当具备的使用性能而事先未作说明的”应当赔偿损失。 如果顾客在定货合同中提出让步须经其同意，则供方应该严格履行合同。顾客的这种做法，实质上是在采购过程中控制供方产品质量的一种方式，供方应服从顾客的控制而不能以此作为不合格品可以让步的理由。如果产品出现轻微不合格，只要供方为顾客着想，勇于承担责任，同样能赢得顾客的满意和信赖。例如，某企业生产的回转窑轴承尺寸出现超差，该企业与用户协商后，编制了新的装配方案，还派工程师到现场指导安装调试，仅3天就完成了装配，缩短了安装工期，受到了用户的通报表扬和奖励。 三、让步与修改质量要求（合同）的区别 不合格品的处置措施除了返工、返修、让步、降级、报废以外，还可以修改文件或质量要求。这种情况在不太成熟的新产品或非标产品中时有发生。在产品研制或设计过程中，对产品质量特性参数作出恰如其分的定义不容易。参数定高了，工序能力跟不上或质量成本太高，顾客无法接受产品价格；参数定低了，由于工序波动或检验误差，使产品存在缺陷的可能性增加，造成顾客投诉增多。 修改文件或质量要求是一件十分慎重的事情，涉及到产品技术状态的变化，不是供方所能决定的，必须与顾客、设计单位、有关部门（政府主管机构等）充分协商并达成一致意见，重新确定产品的技术状态。修改后的质量要求不是针对某一批产品，而是针对今后所有的产品，这与让步有本质的不同。让步仅仅限于一定期限或数量的产品，产品技术状态并未改变。修改质量要求必须要有与顾客、设计单位等的书面协议（或补充合同），并且按文件控制和技术状态的管理要求将所有文件更改。如果过程中出现不合格，不涉及对产品质量要求的修改，只限于对供方过程控制有关文件的修改。文件或质量要求修改后，对修改前的不合格品重新检验，就有可能成为合格品，可以以合格品的名义交付顾客。ISO9001：1994标准没有包括这种不合格品处置方式，而ISO8402：1994标准“不合格的处置”的定义包括了这种方式。区分这两种对不合格品的处置方式对正确实行让步放行有重要的指导意义。 四、让步的风险与预防措施 让步的风险在于供方能否正确界定产品质量的最低使用要求，即能否正确区分轻微与严重不合格品。有时，做到这一点是很困难的。供方为了降低不合格品让步的风险概率，采取预防措施是十分必要的。 首先，供方组织内的不合格品审理机构必须具有权威性并能独立行使职权。 其次，ISO9004—1：1994标准特别强调，进行评审的人员应有能力评价所作出的决定对互换性、进一步加工、性能、可信性、安全性及外观的影响。不合格品审理机构的成员需经过资格确认，任职条件至少应为供方内部产品技术方面的专家，对产品及其使用有比较深入的了解。 第三，供方的不合格品审理机构应根据不合格特性的复杂程度，持认真细致的态度。 一般地说，产品设计和研制单位对产品质量特性了解最多，其次是制造和使用单位。不合格品审理机构在评审之前应该弄清楚产品设计的背景、使用条件等技术资料，应向设计单位和用户咨询。当然，采取这些预防措施的力度要根据问题的复杂程度而定。如果供方同时又是设计单位，则对不合格品的处置更加方便而且较有把握。 第四，供方让步放行之后，应该做好产品标识（产品编号和超差标记）和质量记录，做到必要时（发现缺陷时）能及时追回不合格品或者发生事故时能正确处理事故，以减少损失。 五、让步的充分与必要条件 让步的不合格品可以包括采购品、委托的服务（外协加工、外委试验等）、在制品和成品，其共同的前提条件是属于轻微不合格品，这就是让步的充分条件。有了充分条件不一定都做让步处置，还有必要条件。采购品和外委服务让步的必要条件是由于交货期的限制，组织（供方）来不及重新订货；在制品让步的必要条件是报废后经济损失较大（与让步风险相比）或者交货工期太紧，无法按期重新制造；成品让步的必要条件除了上述两项以外，还有顾客不拒收作让步处理的不合格品。 在经济活动中，经常可以看到顾客对产品的某些瑕疵采取默认态度或扣罚供方一点违约金了事，但是顾客绝对不会向供方书面签字认可这些瑕疵是合理的，仍然希望供方按质量要求供货。如果供方经常在降低质量要求的情况下供货，顾客就可能寻找新的合格供方。因此，让步（尤其是多次让步）的供方组织应该认真考虑：是否有必要采取纠正措施？认真回贴加热心或金币,今天没有后天加![ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-29 15:08 编辑 ] 收起阅读 »

认真回贴加热心或金币,今天没有后天加!数据收集与描述 1.1 数据的获取 1.2 抽样举例 1.3 集中趋势的描述 1.4 离散程度的描述 1.5 项目风险的度量与比较 你赢的可能性有多大 2.1 掷骰子的游戏 2.2 顾客的风险是多大 2.3 概率的几个计算公式 2.4 概率决策树 质量管理中的几个概率分布 3.1 离散型和连续型数据 3.2 由上帝决定的变异 3.3 二项分布 3.4 过程产品合格率 3.5 泊松分布 3.6 正态分布 3.7 正态分布与生产能力 3.8 中心极限定理 由样本推断总体 4.1 参数估计 4.2 样本量的确定 4.3 方差已知时求均值的置信区间 4.4 方差未知时求均值的置信区间 4.5 均值未知时求方差的置信区间 检验你的承诺 5.1 检验的虚假性 5.2 假设检验的几个步骤 5.3 双侧检验 5.4 单侧检验 5.5 两类错误 5.6 检验应用 离散数据的卡方检验 6.1 卡方检验的本质 6.2 卡方检验期望值的计算 6.3 卡方检验的分析 6.4 卡方检验的应用 方差分析 7.1 方差分析的引入 7.2 怎样得到 F 统计量 7.3 方差分析的计算机输出 7.4 单因素方差分析 7.5 检验方差假设 7.6 多因素方差分析 7.7 对平方和分析的解释 7.8 多变元分析 相关分析 一元线性回归 多元线性回归 定性数据的建模分析 对数线性模型基本理论和方法 Logistic 回归基本理论和方法 六西格玛过程控制 1.1 什么是过程 1.2 六西格玛过程 1.3 核心过程 1.4 DMAIC 流程 1.5 流程图 1.6 过程控制 1.7 过程控制计划 1.8 统计过程控制 1.9 缺陷与不合格 错误检查 2.1 失败模式 2.2 影响分析 2.3 FMEA 2.4 错误检查的使用 2.5 错误检查的步骤 2.6 防错技术 2.7 措施方式 2.8 措施举例 2.9 注意事项 寻找质 量问题的直观工具 3.1 直方图 3.2 调查表 3.3 排列图 3.4 趋势图 3.5 散布图 3.6 相关图 3.7 因果图 3.8 控制图 3.9 多维图 过程能力指数与西格玛水平 4.1 质量波动 4.2 过程能力 4.3 过程能力指数 Cp 4.4 修正的过程能力指数 Cpk 4.5 单侧过程能力指数 4.6 西格玛水平 Z 4.7 DPMO 与 ppm 4.8 3 σ与 6 σ质量水平比较 SPC 与控制图 5.1 SPC 的发展 5.2 预防原则 5.3 选择控制变量 5.4 控制图结构 5.5 统计控制状态 5.6 诊断准则 常规质量控制图 6.1 控制图是实施 SPC 的工具 6.2 均值 - 极差图 6.3 均值 - 标准差图 6.4 单值 - 移动极差图 6.5 不合格品数图 6.6 缺陷数图 六西格玛质量控制图 7.1 3.4ppm 质量水平 7.2 选用计量值控制图原则 7.3 指数加权移动平均控制图 7.4 小批量控制图 7.5 累积和控制图 7.6 缺陷打分 7.7 加严规格标准 7.8 强化试验条件 7.9 接近零缺陷的控制图 测量系统分析 8.1 测量系统 8.2 数据的可靠性和有效性 8.3 可重复性 8.4 测量能力 8.5 测量系统分析的准备工作 顾客满意的概念 1.1 什么是顾客满意 1.2 顾客不满意会怎么样 1.3 顾客想要的是什么 满意度调查 2.1 顾客的识别 2.2 确定顾客满意度指标 2.3 选择调研方式 2.4 问卷设计与调查实施 2.5 调查结果分析 满意度测评的一般方法 3.1 外部顾客满意度体系 3.2 员工满意度体系 3.3 期望、感知与满意 3.4 满意度改进方向的选择 顾客满意度指数简介 4.1 满意度指数模型 4.2 结构方程模型介绍 4.3 满意度模型的计算机实现 4.4 满意度影响因素的综合分析 六西格玛过程改进 1.1 六西格玛过程 1.2 六西格玛过程设计 1.3 六西格玛过程改进 1.4 过程改进模式 1.5 戴明 PDCA 循环 过程改进图表技术 2.1 头脑风暴法 2.2 树图 2.3 过程决策程序图 2.4 网络图 2.5 矩阵图 2.6 亲和图 2.7 过程图 2.8 水平对比法 简单的实验设计技术 3.1 实验设计 DOE 3.2 单因素实验设计 3.3 多因素实验设计 3.4 因素轮换法 3.5 多维图 正交试验设计 4.1 因子与水平 4.2 正交表 4.3 正交表的性质 4.4 三次设计 4.5 用筛选试验选因子 4.6 直观分析 4.7 用正交试验定参数 4.8 验证试验 4.9 正交试验的发展 4.10 成果举例 复杂情况的正交设计 5.1 方差分析法 5.2 交互效应 5.3 水平不等 5.4 多指标试验 5.5 重复试验 提高产品的稳定性 6.1 平均水平与稳定性 6.2 稳健设计 6.3 灵敏度设计 6.4 全面检验与稳定性 6.5 提高系统的稳定性 质量功能展开(QFD) 7.1 质量功能展开 7.2 作用 7.3 质量屋 7.4 工作程序 7.5 效果[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-29 15:09 编辑 ] 收起阅读 »

认真回贴加热心或金币,今天没有后天加!1、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h.卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。 点评：思可相反，得须相成。 2、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者:德国动物学家霍斯特。 点评:1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则:在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中: 1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是:你干了一件好事! 3、最重要的六个字是:你的看法如何? 4、最重要的五个字是:咱们一起干! 5、最重要的四个字是:不妨试试! 6、最重要的三个字是:谢谢您! 7、最重要的两个字是:咱们。 8、最重要的一个字是:您。 提出者:美国管理学家雷鲍夫。 点评:记住经常使用，它会让你事半功倍。 洛伯定理:对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者:美国管理学家r.洛伯。 点评:如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 3、沟通 斯坦纳定理:在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。 提出者:美国心理学家s.t.斯坦纳。 点评:只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理l.费斯诺。 点评:说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者:美国密歇根大学社会研究院 1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应:在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和 地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评:善疏则通，能导必安。 4、协调 氨基酸组合效应:组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。点评:当缺一不可时，一就是一切。 米格-25效应:前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。 点评:所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。 磨合效应:新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。 点评:要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。 5、指导 波特定理:当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 提出者:英国行为学家l.w.波特 点评:总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 蓝斯登定律:跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。 提出者:美国管理学家蓝斯登 点评:可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。 吉尔伯特法则:工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。 提出者:英国人力培训专家b.吉尔伯特 点评:真正危险的事，是没人跟你谈危险。 权威暗示效应:一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。 点评:迷信则轻信，盲目必盲从。 6、组织 奥尼尔定理:所有的政治都是地方的。 提出者:美国前众议院院长奥尼尔 点评:只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。 定位效应:社会心理学家曾作过一个试验:在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发 现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 点评:凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。 艾奇布恩定理:如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。 提出者:英国史蒂芬。约瑟剧院导演亚伦。艾奇布恩点评:摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。 7、培养 吉格勒定理:除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。 提出者:美国培训专家吉格·吉格勒点评:水无积无辽阔，人不养不成才。 犬獒效应:当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。 点评:困境是造就强者的学校。 8、选拔 近因效应:最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。 提出者:美国社会心理学家洛钦斯。点评:结果往往会被视为过程的总结。 酒井法则:在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。 提出者:日本企业管理顾问酒井正敬。 点评:不能吸引人才，已有的人才也留不住 美即好效应:对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。 提出者:美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。 点评:印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-29 15:13 编辑 ] 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴克劳士比（Philip B. Crosby）在其著作《质量是免费的》中指出，质量改进有助于企业节省资金，从而增加利润。美国波多里奇国家质量奖1999年度的获得者丽嘉酒店也指出，利润是质量的产物。这是因为质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业的产能，从而为之创造利润。 曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念精辟地阐述为：“利润是质量的产物。”这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因，即质量创造利润。 尽管基于顾客创造的利润是衡量企业利润的传统方法，质量改进有助于节省企业资金，从而增加利润。这是克劳士比（Philip B. Crosby）的著作《质量是免费的》（Quality is Free）的核心主题。克劳士比强调企业应预防产品质量缺陷，因为如果它一开始没有把工作做对，后期将花费更大的代价才能从错误中爬起来。无论是预防产品质量缺陷，减少员工流失，精简流程，或是市场测试，任何质量控制方案都是为了增加企业利润。 质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业产能，从而创造利润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。即使企业领导有可能对“质量”一词感到厌烦，顾客也永远不会。广告商不厌其烦地通过平面广告、电视广告和电台广告对产品质量进行宣传，因为他们深知顾客对“质量”一词的反应。 无论是企业用户还是个人用户，都希望买到自己真正需要的产品。他们会告知朋友某件产品是否满足了自己的期望。如果他们的期望得到满足，他们就会变得忠诚起来。如果顾客有多种选择，无论是在产品市场还是股票市场，他们都会给生产了高质量产品的企业以奖赏，给落后者以惩罚。因此，质量和对质量的期望是企业在产品市场提高客户满意度和忠诚度的重要因素。 通过质量改进增加产出 产能是理解质量的经济价值时涉及到的一个重要概念。大多数的质量措施都源于这个问题：“我们能通过改进生产工序，来降低资源消耗吗？”这种想法很好，但如果组织成员认为这里的“资源”指的是“人员”的话，就会给企业带来严重的问题。毫无疑问，这种改进方法不会因员工数量的减少而取得成功，反而会严重影响企业的创造力。 对企业而言，一种看似更有效的方法是解雇一些员工，并向余下的员工施加压力，以生产出裁员前同样数量的产品。这意味着在职员工的生产效率得到提高。另一种更积极的方法则源于这一问题：“我们能够通过改进生产工序，来基于现有员工生产出更多的产品吗？”这种方法的目的在于更充分地利用现有员工的聪明才智。企业也许应该根据企业文化及管理层与员工之间的关系，向员工做出具体承诺，如“任何员工都不会因为质量改进措施的实施而被解雇。如果某个改进措施令某位员工当前从事的工作变得多余，他将被转移到一个拥有同等或更高薪金的工作岗位上”。如果员工相信这种承诺，质量改进目标就可以实现，员工就会更有合作精神，企业也可以重新设计其岗位以提高产能。 这就是生产效率与质量的区别所在。如果没有正确理解或阐述这种区别，员工可能对企业的质量改进措施产生抵触心理。如此一来，企业很难获得员工的支持。 企业的生产效率是根据两大要素，即资源和产出来衡量的。资源是分母，产出是分子。无论从生产效率还是质量角度来看，其目的都是为了提高单位资源的产出。具体是何种产出或资源不重要，企业的目标是增加“产出/资源”这一分式的值。 有两种方法可以增加它的值。一种方法是减少分母（资源），另一种方法是增加分子（产出）。例如，如果这一分式是60/4，其值是15。如果分子不变，分母减少到3，其值将会增加到20。如果分母不变，分子增加到80，其值同样会增加到20。一般说来，前一种方法指的是提高企业的生产效率，后一种方法指的是质量改进。然而，仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的工具、培训和信任后，才能采取真正有效的行动。 通过质量改进节省资金 企业要花很长的时间才能看到利润增加的结果，是阻碍它通过增加分子（产出）来提高“产出/资源”这一分式的值的绊脚石。很多质量改进措施都受这一问题的困扰。无论是采用改变分母还是分子的方法，往往很难发现质量改进实践带来的硬性资金节省（为企业创造或节省了资金）与盈利之间的直接联系。要找到软性资金节省（时间，可转化为每小时节省的资金）与盈利之间的关联就更加困难。即使质量改进措施已经取得成功，要分析出其带来的资金节省仍是一项非常费力的系统工程。但是，如果采用产能这一概念，上述问题就迎刃而解了。 假设某个部门拥有10万美元的预算来购买资源以提高产能，在被确切告知某年的预算具体是多少之前，该部门的领导者很有可能已经想好了有助于提高部门产能的资源的列表。如果这一列表包括了10项资源，但10万美元只能购买前6项资源，该部门就无法充分提高产能。假设第7项资源需要花费8,500美元，而该部门由于降低了预期的纸张采购成本而节省了9,000美元的硬性资金。纸张采购成本的降低源于部门员工的这一疑问：“我真的需要每天将报告打印出来吗？”纸张采购成本的降低意味着该部门原计划用于采购纸张的9,000美元得以节省下来。大多数部门都会将节省的资金用于购买第7项资源，并悄悄将剩下的500美元用于购买第8项资源。如此一来，是不是就意味着节省的9,000美元与盈利之间有直接联系呢？实际上这种联系并不会立即显现，但该部门由于购买了第7项资源而增强了其提供预期产品或服务的能力。 例如，该部门将第7项资源融入生产流程，因此其每周的生产量由原来的300件增加到310件。这意味着该部门每年可以多生产520件产品 （10件×52周）。而这种产能的提高是在没有增加人手和超出预算的情况下实现的。 软性资金（即由于员工的创意而节省下来的时间）方面又如何呢？例如，如果某个创意每天可以令某个生产流程节省11分钟的时间，这往往无法引起员工的注意。但如果有90位员工每天都节省了11分钟呢？那就意味着每天可以节省990分钟或16.5小时，一周（五天工作制）节省82.5小时，一年节省4,290小时。从资金的角度而言，如果每位员工的平均年度工时是2,080小时（除去有薪假期、病假和事假），该部门可以少雇用2名员工。这意味着现在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。这就好像企业找到了2名免费员工，且他们对于那90名员工所从事的工作已了如指掌。这种产能的增长会在企业盈利中体现出来吗？当然，企业可以追踪节省的总工时，并评估其价值，以便体现员工创意带来的成果，但这一问题的答案更加含糊不清。如果工作流程是静态的，尽管产能已经增加，但企业盈利不会增长。但是，如果该部门以前的产量是每天270件产品（每人3件）或每年70,200件，就可以准确推算出只要每人每天节省11分钟，该部门就可以在不增加成本的前提下将产量增加1,560件，即增加的6件（相当于2名免费员工每人3件）×每周5天×52周。 原来每年生产70,200件产品的90名员工，现在每年可以生产出71,760件，如果工作量不变，这在学术上是非常有趣的现象。但如果每天的工作量增加6件，该部门原有的90名员工也可以完成。要在工作场所这样推测一系列省时创意产生的效果，并在企业内验证这些假设是可能的。 如果企业实施了一系列旨在节省大量生产时间的创意，却没有引起“产出/资源”比值的变化，这些创意是否能够真正节省时间就值得怀疑。然而，在得出结论之前，研究一下企业当前的产出质量比以前是否有所提高也许是值得的，因为员工现在有足够的时间来把工作做对。在这种情况下，创意所节省的时间或产生的成果，也许只表现为很低的回报和更高的顾客满意度。但是，这种分析需要花费时间和精力。不幸的是，当这些创意的成效只是逐渐增长的—当员工或团队的创意只节省了少量的时间或资金时，许多企业都会错误地认为不值得为这种改进和分析花费精力。 曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念精辟地阐述为：“利润是质量的产物。”这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因，即质量创造利润。 收起阅读 »

认真回贴加热心或金币,今天没有后天加!有人发现管理实践中存在着这样的经验规律，在众多影响组织成败的因素中，起决定性作用的往往是少数，而起辅助性作用的因素则占多数，这被称为“关键少数、一般多数”法则，按习惯简称“80/20法则”。根据“80/20法则”，在管理过程中似乎只要花大力气抓住了那些举足轻重的少数关键因素，花少量精力关注那些无足轻重的多数一般因素，则就可以事半功倍，基本上能够胜券在握了。进而还有人将此结论推广到众多领域，举了无数的例子来说明“80/20法则”的现实存在性，阐明以此法则指导管理工作的操作科学性。而实际上，运用“80/20法则”有其严格的前提假设，离开这些假设来谈论该法则的普遍适用性，无疑会导出十分荒谬的结论。 　　第一，假设具备事前判断关键与非关键事务所需的各种信息，否则就无法有效区别关键少数与一般多数。对于这一关于信息可获性的假设，实际上是有疑问的。正如《80/20法则》一书作者Richard Koch所述，“80/20法则”常常出现在复杂系统中，在影响这种系统运行的各因素之间，不存在机械的单向线性因果关系，而存在有机的多向非线性互动关系。这就意味着，存在“80/20法则”的系统中，由于受到复杂多因素的作用，各因素间的因果关系不可预知，会出现诸如混沌理论所说的“蝴蝶效应”等情况。既然如此，管理作为这样的复杂系统，如果无法事先确定哪些是少数关键因素，也就不可能提出操作对策。 　　第二，假设所找到的关键事务或环节等是可调控的，即“80/20法则”所涉及的关键因素是人类群体理性选择的结果，它是一种人类决策可改变、可利用的规律。否则，如果找出的关键因素是非管理者及企业力量所能改变的，硬要试图违背理性去加以改变，这正如头撞南墙，鸡蛋碰石头，还认为只要坚持，一定可以成功，显然会成为笑话，其结果只会以失败而告终。从这个角度看，除非管理环境在其存在方式、发展趋势、运行模式、因果关系等方面的变化具有一定的可预见、可调控的特性，否则“80/20法则”就只有解释性，而不具预测性，对管理者来说等于无效！ 　　第三，假设少数关键要素与多数一般要素这两者之间互为独立不相关。事实上，在管理系统中，关键少数与一般多数之间往往存在着双向互动的相关性。因此，用对有机系统进行肢解的方式来获取所谓的关键因素，而把其余的部分均归为所谓的一般因素，这种做法非常荒谬。应该看到，伴随着肢解的进行，管理系统中原有的因素的关键与非关键的性质必将发生变化，这会破坏“80/20法则”所说的努力与结果不平衡律。更何况，如果结果不平衡是一种不可改变的自然状态，那就更不可能通过抓重点式的人为努力而使其变成平衡。 　　在上述三个前提假设不符合的情形中，如果盲目使用“80/20法则”，试图据此调整工作重点，实现提高管理效率与效益之目的，其最终结果完全有可能掉进管理者自掘的陷阱之中。例如：从顾客关系管理看，如果企业历史数据表明，20%的客户提供80%的盈利，而其余80%的客户提供20%的盈利，就片面地认为从提高企业运行效率的角度考虑，只要集中精力抓住最盈利的20%客户，即使忽视其余的80%客户也无损于大局。这显然是有问题的。首先，对许多企业来说，如：饭店餐饮、旅游景点、规模经营业务等，实际上一旦失去了80%客户的人气氛围支撑，可能其余20%客户也不复存在。第二，客户的关键与非关键是动态变化的，过去的关键客户并不一定意味着是未来的关键客户，更何况这种变化可能会受到企业行为的影响，这意味着事先人为划分关键与非关键，可能反而不利于企业对于实际存在但无法识别的潜在20%关键客户的开拓。 　　再例如：在一个关键与非关键因素之间存在着互动、互赖关系的复杂系统中，即使表面上也存在类似“80/20法则”所描述的现象，但却不能据此进行管理调控。在这种系统中，存在着类似交通系统的连通器原理的作用，尽管不同的道路有着不同的车流通过能力，似乎可以据此划分出关键与非关键道路，但在整个系统基本上满负荷运行的情况下，任何一个交通节点的受阻都有可能导致整个系统的瘫痪。这意味着，在这样的管理瓶颈会随机生发、迅速传递、动态蔓延的变化系统中，实际上所体现的法则是管理无小事、处处是关键，此时对企业来说关键可能是一种动态快速响应能力。此外，考虑人际互动的作用，还可发现许多“80/20法则”是人们理性选择的自然结果，它所反映的是一种“自我实现”预言作用。 　　现实中常见的销售人员业绩贡献的分布尤为符合“80/20法则”描述的情况。仔细分析，却发现这是“马太效应”的结果，根本无须人为刻意调控。例如：某汽车销售公司的老总在谈及此事，发现实际上成功的销售人员得到了更多的内部支持机会，这就是每当有新客户找到公司老总、副总或其他非销售人员，表示了自己准备购车的愿望时，他们往往倾向于将新客户介绍给优秀业务员，这在无形中却增加了他们的锻炼机会，使其成为关键的20%。从公司的角度看，这实际上是一种长短期权衡选择，它以牺牲普通业务员长期锻炼机会为代价，换取公司短期销售成功率的提升！另外，考虑到人与人之间的关键与非关键差距的存在，才有可能产生心理动力，一旦公司只留下其中的关键业务员，而将其余的非关键业务员淘汰，可能会发现随着参照对象的消失，留下的20%关键业务员，在积极性、主动性、自我感觉、最终业绩等方面，均难以维持原先所能达到的水准。 　　根据以上讨论，关于“80/20法则”，在使用中必须注意这样两点，其一，要以符合一定的前提假设为先决条件。例如：当企业面对无知或信息不完全的情况时，通常很难确定关键环节，此时即使存在关键环节，亦只能全面试探，否则将会遗漏真正的关键工作。确定关键因素所依据的往往是某一时点、断面或过去的数据，考虑关键与非关键要素的动态变化，以这些数据指导未来调控往往不太适用。其二，将20%与80%看成是一个整体。在战场上有“一将成名万骨枯”之说，在管理中关键的20%可能是在非关键的80%滋养下才成功的。所以，更为合适的做法也许是，在重视20%关键工作的同时关注80%非关键工作，在保持关键与非关键的差异张力的前提下提升整个系统的水平，也就是从20%入手，带动其余的80%，这才是整体协同发展之道[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-29 15:13 编辑 ] 收起阅读 »

飞行的效果
飞行的效果[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-28 15:44 编辑 ]

Lean 的CELL生产专案-case非常有深度,是一IE专家(教授和其研究生弟子6人化3个月时间在一大型企业成功推行的CASE!我参与了一小部分,感受非常深刻!应欧立威 大师的要求特全文发布,设计知识产权,请各位保密!!

美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的定点超越。 20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业 ，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。 马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。 自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆?波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。 日本：强调自主、主动 20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？ 日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华?戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。 戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P-plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A- act，处理)循环上： 1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。 2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。 3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。 4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。 PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。 戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的 经济振兴是一次成功的质量革命”。 美日特色的比较 戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部，详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。 马克姆·波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。 事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。 为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果？这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”， 敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。 启　示 20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。 可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一 的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。 戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。 美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题？通过别人监督。马克姆·波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。 应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我 ，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力？通过他人批评，而马克姆·波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。 总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆?波里奇的定点超越实现了“他人批评”。通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量信誉。 收起阅读 »

工业工程七大手法前言：质量代表了一个国家的科学技术、生产水平、管理水平和文化水平. 产品质量的提高,意味着经济效益的提高.当今世界经济的发展正经历着由数量型增长向质量型增长的转变,市场竟争也由人格竟争为主转向质量竟争为主. 而所有企业的目的均系希望以最小的投入(INPUT)得到最大的产出(OUTPUT),以致独得最大的效益.那么如何在质量保证的基础上,使企业独得最大的效益呢?只有降低成本和提高企业的生产力,把这些“投入”做最有效的组合,以达到质量稳定、效率高、交期准、浪费少、成本低.这就是近代工业界工业工程(IE)所要做的主要工作.IE简介 1.甚么是IE? IE就是指INDUSTRIAL(工业) ENGINEERING(工程它由两字词之首字母组合而成.2.IE的起源? IE的基础也是最早的起源来自于『工作研究』,而『工作研究』的主要构成是来自泰勒(Frederick W.Taylor 1856~1915)的『工作研究』与吉尔布雷斯(Frank B Gilbreth 1868~1924)的『动作研究』二者所构成.3.IE的目的? 应用科学及社会学的知识,以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率以达到提高生产力增进公司之利润进而使公司能长期的生存发展下去,个人的前途也有寄托之所在.因此,简单地说,IE的目的就是充分利用工厂的人力、设备、材料,以最经济有效的工作方法,使企业独得最大的效益.4.为甚么要有IE? ＊ 持续的进步是企业及个人长久生存的根基. ＊ 改善就是进步的原动力,没有改善就没有进步.—学如逆水行舟,不进则退. ＊ 改善是永无止境的,必须长久持续去进行.4.IE的主要范围? ＊ 工程分析 ＊ 价值分析(V.A) ＊ 动作研究 ＊ 工作标准 ＊ 时间研究 ＊ 时间标准 ＊ 工厂布置 ＊ 运搬设计5.为甚么要有改善(IE)七大手法? ＊ 以不教而战,谓之杀. ＊ 徒然要求改善而不讲求方法、技巧,于事无补. ＊ 给人一条鱼吃,不如教他捕鱼的技术. ＊ 要求捕更多的鱼,首先必须讲求捕鱼技术的传授与使用. ＊ 改善七大手法(IE 7 TOOLS)就是协助我们改善我们工作的技术.IE七大手法简介 改善(IE)七大手法有哪些? 名 称 目 的 1.动改法 改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干.2.防错法 如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现.3.五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想.4.双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方.5.人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方.6.流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方. 7.抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象.IE手法—工作简化的循环 有效的实施「工作简化」机构—增加生产 机构—提高工作实际 降低成本 管理上 情绪 利益 个人—工时缩短 收获 个人—聪明才智 收益增加 有发展机会 提高工作效率IE七大手法之一 —-------- 防错法 1.意义::防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是说,连愚笨的人也不会做错事的设计方法.狭义: 如何设计一个东西(一套方法),使错误绝不会发生.广义: 如何设计一个东西(一套方法),而使错误发生的机会减至最低的程度.因此,更具体的说”防错法”是:1>. 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 —不需要注意力.2>. 具有外行人来做也不会做错的构造 —不需要经验与直觉.3>.具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造—不需要专门知识与高度的技能.2.功用1>. 积极: 使任何的错误,绝不会发生.2>. 消极: 使错误发生的机会减至最低程度.3.应用范围 任何工作无论是在机械操作、产品使用上,以及文书处理等皆可应用到.4.基本原则 在进行”防错法”时,有以下四原则可供参考:1>. 使作业的动作轻松2>. 使作业不要技能与直觉3>. 使作业不会有危险4>. 使作业不依赖感官EXL: 在连续几个测试站间加档板,防止未测品流至下一站.5.基本原理1>. 排除化: 剔除会造成错误的原因.2>. 替代化: 利用更确实的方法来代替.3>. 容易化: 使作业变得更容易、更合适、更独特,或共同性以减低失败.适合化、共同化、集中化、特殊/个别化.4>. 异常检出: 虽然已经有不良或错误现象,但在下一制程中,能将之检出,以减少或剔除其危害性.5>. 缓和影响: 作业失败的影响在其波及的过程中,用方法使其缓和或吸收.6.应用原理1>. 断根原理: 将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.2>. 保险原理: 采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.3>. 自动原理: 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.4>. 相符原理: 藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.5>. 顺序原理: 避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.6>. 隔离原理: 藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.7>. 复制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.8>. 层别原理: 为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来.9>. 警告原理: 如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.10>. 缓和原理: 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.EXL:1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理)3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽.(保险原理)5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理)IE七大手法之二 —动改法 1.手法名称 又称动作改善法,简称为“动改法”,是: ＊ 省力动作原则 ＊ 省时动作原则 ＊ 动作舒适原则 ＊ 动作简化原则 此原则以最少的劳力达到最大的工作效果,其原为吉尔博斯(Gibreth)最先提出,后经研究整理增删.其中以巴恩斯(Ralph M.Barnes)将之补充完成.2.动作改善原则可分为三大类二十项.3.三大分类为:1>. 有关于人体动用方面之原则,共包含8项.2>. 有关于工作场所之布置与环境之原则,共包含6项.3>. 有关于工具和设备之设计原则.共包含6项. 详细之20项原则将在后面详加介绍.4.有关人体动用原则(动作经济原则)原则1: 两手同时开始及完成动作原则2: 除休息时间外,两手不应同时空闲原则3: 两臂之动作应反射同时对称.原则4: 尽可能以最低级动作工作说明: 欲使动作迅速而轻易,唯有从动作距离之缩短,以及动作所耗体力减少上着手.欲达到此目的,其实际对策则为选取级次最低之动作,使动作范围缩小.并使物料及工具尽可能靠近手之动作范围内.工作时,人体之动作可分为下列五级:原则5: 物体之”动量”尽可能利用;但如需用肌力制止时,则应将其减至最小度.原则6: 连续曲线运动较方向突变直线运动为佳.原则7: 弹道式运动较轻快.原则8: 动作宜轻松有节奏. 原则9: 眼睛的视点应尽少变动并尽量接近.原则10: 适当之照明;应有适当之照明设备,使视觉满意舒适.所谓合适的照明,其意义应包括:1>.必须有合适其工作的充足光度. 2>.必须有合适颜色的光线,且应避免闪光.3>.必须有合适的投射方向.原则11: 工作抬椅高度适当舒适原则12: 尽量以足踏/夹具替代手之工作.原则13: 尽可能将二种工具合并.EXL: 将两种功能不同的印章,修改成具有两种功能的单独印章.原则14: 工具物料预放在工作位置.原则15: 依手指负荷能力分配工作.原则16: 手柄接触面尽可能加大原则17: 操作杆应尽可能少变更姿势.IE七大手法之三 — 流程法 现场作业改善方法:现场作业改善方法:IE七大手法之四 — 五五法 1.手法名称:5 5W 1H法;又称5 5何法;又称质疑创意法;简称五五法.2.目的:熟悉有系统的质问的技巧,以协助吾人发掘出问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径.3.名词释义3.1 基本观念 ＊头脑就像降落伞,○○○只有在开放的情况下才工作○○○. ＊工作改善最大的阻碍,并不在于技术不足,而是在于一个人的想法~当他觉得是以最好的方法在工作着,并且以为满足.＊当您认为工作已无法改善了,那就代表您已落伍了,虽然您是专家,拥有高深的学识. ＊一个虽没有多大学识的人,只要他认为工作仍有改善的可能,那么他就比您更 适合这工作.3.2 何处最需要改善 ※ 您的时间非常富贵,应妥善运用;挑最重要的事情优先做!瓶颈的地方是最值得改善的,顺利的地方留待以后有时间再去研究.耗时多的地方往往是改善的好机会.紧急情况由于材料、工具设备或公文制度造成时间及人力的浪费~是极需改善的地方.浪费须要改善的事物,往往不是显而易见的,除非您小心的观察,否则日过一日在浪费的情况下而不自觉~细心地找出材料、时间及人力的浪费.3.3 工作之构成 每一工作均包含三部份:1.预备: 时间和劳力花在诸如调整机器,放置加工物等准备工作上.2.操作: 实际工作,附加价值于产品上.3.收拾: 时间和劳力花在诸如取下加工物,处置残余物屑,存放或清理等工作,无生产性的动作. 最易显出改善成果的地方在于免除<操作>,因为它也自动地将<预备>和<收拾>的时间,劳力免除了.请记住<预备>及<收拾>只会增加产品的成本并不增加它的价值.3.4 改善之探讨方向 每件工作都可依照下列4个主要的方向去探讨可能的方向. 应持有「目前的方法绝非仅有而且最好的,必然,有更好的方法」的态度.剔除: 许多操作可能是不必要的,只是萧规曹随习而不察剔除是最好的方向.合并: 将二种以上的动作尝试结合在一起是为合并.吾人应寻求合并的可能性,二个操作一起做可以省掉搬运、检验、存放等动作.如果二个操作不易合并时,应尽可能将搬运合并在操作中.变更/重组: 应改变次序、地点及人员的可能性,这些改变可能引出删除和合并的灵感.简化: 在删除、合并及变更操作等检讨后,研究「如何」来做以达到简化的目的.5W1H 法原则表:IE七大手法之五 — 人机法 1.手法名称: 人机配合法(Man-Machine Chart);简称为“人机法”.2.目的: 学习如何记录人与机器配合工作时之过程.1>. 发掘空闲与等待时间2>. 使工作平衡3>. 减少周程时间4>. 获得最大的机器利用率5>. 合适的指派人员与机器6>. 决定最合适的方法3.意义: 以图表的方式,记录操作人员与一部机器或多部机器之操作关系,并藉此记录来做进一步之分析与改善.4.应用范围:1>. 1人操作1部机器或多部机器2>. 数人操作1部机器或多部机器.3>. 数人操作一共同之工作.5.功用:1>. 了解在现况下,操作人之时间或机器之时间是否妥善应用.2>. 依上述之记录加以质疑,寻求改善之地方3>. 用以比较改善前及改善后之差异情形.IE七大手法之六 — 双手法 1.手法名称: 双手操作法,简称为“双手法”.2.目的: 学习有系统的记录人体双手(足）动作的过程． 有一个古老的故事说:”上帝造人为何要给一个嘴巴,二个眼睛,二个耳朵以及二双手呢?”那是因为上帝希望每一个人能少说,多看,多听,多做.这样的故事我们都非常清楚与了解.但是我们若进一步加以探讨,我们是否尽力发挥我们”双手万能”的功用.每一个人都会说”当然是”如果再问下,去您的双手在工作时,有一只手在”闲置”的状态下,所占之比率例有多少,相信有许多人不能够回答出来. “双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时”闲置”的状况,并寻求改善的方法,以发挥双手的能力.3.意义: 以图表的方式,来记录操作者双手(足)的动作过程,藉此记录来做进一步之分析及改善. 4.应用范围1>. 适用于以人为主的工作,即研究的对象为人体的双手或双足.2>. 专注于某一「固定工作地点之研究」,即该工作固定在此地点上实施.3>. 该件工作有「高度重复性」,即该件工作会再次大量生产.非重复性之工作,则因研究改善后无法再次应用于同一件工作内,而失去研究改善之目的.5.功用1>. 用以记载现行操作者双手(足)的动作过程.2>. 依(1>.)之记录,加以质疑,寻求改善之地方.3>. 用以比较改善前及改善后之差异情形. 6.名词释义1>. 右手操作图:为双手操作图之另一称呼,盖左右手即是双手之义.2>. 操作者操作图:为双手操作图之另一称呼.盖其研究对象系以操作者之双手(足) 之动作为主.3>. 代表:”移动”,表示手由一地点移动到另一地点4>. :代表”把持”,一手握住一个物体,另一手正在工作,此时握住东西之手,是为”把持”之状态.5>. :代表”等待”,一手正在等待下一个动作.6>. :代表”作业”或”操作”,手正从事有生产性的动作,皆是.EXL: 将物体结合在一起,分开、弯曲、转动、对准、拿起、放下、抓取等等.7>.正常工作范围:以在坐姿状态双手之正常活动可及之范围,是为正常工作范围,约在37~40公分之范围内.8>. 图表介绍IE七大手法之七 — 工作抽查法 1.定义 工作抽查法系指应用统计学上的抽样原理来研究工作中人员与机器设备之活动情形,它是一个了解事实最有效的工具之一.它可在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有用信息.2.常用的三种主要用途:1>. 人与机器活动状况抽样:EXL: 决定操作员每天工作占百分之几,空间占百分之几.2>. 绩效抽样: EXL: 成型机待机之比率,操作员之工作绩效等.3>. 工作衡量: EXL: 建立操作的标准工时,尤其适用于文书性质的作业.3.工作抽查之好处:1>. 观测时间短,并可同时观测数部机器或操作人员之状况.2>. 调查时间较长,可去除因每日不同之各别所造成之差异现象,因此共结果较为客观可靠.3>. 所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短. 总之,工作抽查不需使用马表的技巧,不需费大批专门人员连续时间的观测.更不需对个人的努力或成绩作主观的评判,而能比任何其它测试方法在较短的时间、较少的成本、较佳的客观情形之下,获得有关人员或机器的工作实在状况,作为管理上采取行动的根据.4.实施『工作抽查』的步骤:1>.宣传与训练 2>.究订抽查的目的 3>.详加观察,收集有关资料 4>.决定抽查的工作项目 5>.设计记录用表格 6>.决定观测次数 7>.决定观测时间 8>.现场观测 9>.观察结果的整理与检讨10>.决定时间标准 11>.决定工作绩效IE手法 — 时间研究 1.定义 为一种应用技术,指在决定一合格人员在一定的标准下完成某一定工作所需的时间.其必须先建立标准方法,再建立标准时间.实施「方法改善」,机构方面增加生产降低成本,实施「时间研究」,工作者始可增加收益.2.作用1>. 决定工作时间标准,并用以控制人工成本.2>. 拟订标准时间作为奖金制度的依据.3>. 冯以决定工作日程及工作计划.4>. 决定标准成本,并作为准备预算的依据.5>. 在制造前先计算其成本.此种数据决定制造成本以及售价都很有价值.6>. 决定机器的使用效率,并用以帮助解决生产线的平衡.7>. 决定操作人员操作的安排,一个能操作若干台机器?或需若干人组成一组来操作机器.8>. 除可用以决定直接人工的工资外,并亦可用以间接人工的工资. 3.时间研究的目的1>. 作业改善: 透过时间的研究,运用工程分析、作业简化、动作研究、动作经济原则上列几种技法将隐藏现代方法内的无效时间予以清出以便设法去除. 所谓无效时间包括:等待时间、间接时间、装卸时间.4.时间研究的准备1>. 工厂布置方法 2>. 产品的制程分割状况 3>. 各工序的作业方法4>. 材料、零件的供应质量是否稳定 5>. 人员流动状况 对以上5项先做了解,尤其管理制度不佳的工厂应针对问题进行改善,加上后面的工作准备,时间研究才易奏效.6>. 时间研究方法及用具的决定 7>. 时间研究的观测方法 8>. 作业要素的分清9>. 观测中的记录方法 10>. 记录之整理 11>. 改善项目提出之方法12>. 制订标准时间的方法5.实施「时间研究」的基本程序1>. 选择: 选择需要测时的工作,注意选择适合测时的工作及对象.2>. 记录: 记录所有与工作环境、工作单元和方法及工作人员等有关的资料.3>. 测时: 用测时的方法测计工作中每一单元的时间,至于所需测计的「周程」次数,须足以保证能获得具有代表性的实况为准.4>. 检查: 严格检查已记录的各种数据及各单元的时间,确保非生产性单元或偶发性单元均已自生产性单元内分开.5>. 评比: 评比所记录各单元的时间,并决定每个单元的代表时间.6>. 宽放: 决定操作最合适的宽放时间,其中常包括私事、疲劳、程序、临时等宽放.7>. 标准时间: 应明白的公开宣布,有关操作中的各项动作的时间均已订定并规定此等时间为操作的标准时间. 6.测时的方法一般做作业测定大致分成直接法与间接法:直接法有: 马表法、摄像机法等.间接法有: 预定动作时间标准法(Predetermined Motion Time Standard Approach-PTS) 、作业要素法(Work factor-W.F) 、方法时间度量法(Methods-Time Measurement-MTM)等等.最常用之测时法为马表测时法(stop watch time study):即使用马表到现场实地测工作时间,据以订定标准工时的方法.马表测时法常分为四种: 连续记录时法、飞回记时法、累积记时法、周程记时法.7.标准时间的构成 标准时间 = 实测时间 + 宽裕时间1>.宽裕时间分为作业宽裕、需要宽裕、疲劳宽裕.1. 作业宽裕主要是材料、零件、机器或工具等关系在连续作业过程中偶然可能产生非正规的作业要素时间. EXL:零件掉落地上要捡起、工作台偶尔要清理等.2. 需要宽裕指连续性的工作中,会因生理上的需要可能之中断时间. EXL:如上洗手间、喝水等.3. 疲劳宽裕指在作业中产生的工作疲劳,会降低工作速度,此疲劳宽裕为弥补其时间.IE手法 — 工作简化法 1.概念 工作简化为科学管理之工具.其目的即在利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法.以求工作效率的增加,且使工作都轻松愉快,工作简化主要是消除浪费;而世界上最大的浪费,莫过于动作的浪费.改善动作,即可改善工作.所以欲求效率,必须养成「动作观念」(Motion Minded),即注意动作、分析动作、改善动作,这也就是「工作简化」中从开始就必须建立起来的观念.2.工作简化之优点节省动作 减少工时 提高效率 降低成本 增加利润 提高工资3.工作简化之基本原则 将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间,设法予以取消,或尽可能予以减小,以合使整个工作时间得以缩短,而提高效率,完成改善工作所希求的目标.4.工作简化的方法1>. 择出生产上或业务上或工作上拟改善的项目:＊在生产上或业务上或工作上拟改善的项目. ＊占大量的时间或人工的工作 ＊反复性的工作 ＊消耗大量材料的工作 ＊布置不当或搬运不可理的工作2.现状分析及检讨使用IE的分析手法如:＊工程流程图 ＊制品工程分析 ＊作业者工程分析＊工厂布置与搬运 ＊动作分析3.动用5W2H法来发问＊ WHY? 为何如此做,有否必要?＊ WHAT? 目的是甚么,这个工作(动作)可否考虑?＊ WHERE? 有无比这里做更好?＊ WHEN? 时间的安排好不好?有无更好的安排方法?＊ WHO? 谁来做?几个人做?有否更适当的.＊ HOW TO DO? 这样做法有没有更好的?＊ HOW MUCH? 这样做的成本?变更后的成本又如何?4.动用IE手法 剔(除) 、合(并) 、排(重排) 、简化来寻求新方法※ 剔除 经过WHY、WHAT、HOW TO DO分析后认为没必要的,可试着剔除. ※ 合并 数人同一工作,数地同一工作或数次来回的做,可以考虑能否合并.※ 重排 经试着剔除、合并后的工作,继续以WHEN、WHERE、WHO加以研究,工作顺序可否重排.※ 简化 经过上述剔、合、排后之工作是否最简单、最佳效果,是否可再简化.5.制订新的工作标准再好的方法也会受到抵制或排拆,当新的方法产生后,应制订成新的工作标准.6.效果跟催(Follow up) 新的方法实施应加予跟催及控制、查看.1>.有无照新方法作业. 2>.新方法实际效果与预期效果比较. 3>.新方法实施过程中,产生之问题迅速排除.IE改善步骤 1.解决问题的步骤(QC事项) 在推行全公司质量改善的活动里,QC事项(QC Story)是必定要求遵循的方法.即:四大阶段:※ 计划(Plan) ※ 执行(Do) ※ 检查(Check) ※ 行动(Action) 八大步骤:1>.选择主题(找出工作场所的问题,缩小范围,主题的决定2>.选择理由(整理选定的主题,目标的明确化,活动计划3>.现状掌握(正确的掌握现状,提出让人不满意的问题目标设定4>.分析(臆设的提出,臆设的检查及证明,不良之处的再度出现.)5>.对策 (对策的提出及实施6>.效果(有形、无形效果之掌握7>.固定(标准化、彻底的了解、实施、完全的确认8>.反省(活动的反省、今后的计划、将缺失检讨应用于下次活动2.改善后的检查表发现任务的检查表※ 五大任务之检查要素:1.品质(Quality) 2.成本(Cost) 3.生产量(Output)4.士气(Morale) 5.安全(Safety) 1.品质(Quality) 问题点: 维持与提高质量活动的重点: 1>.减少不良的工作减少离散度 2>.减少因疏忽而引起的不良品 3>.减少初期的不良产品 4>.减少质量的异常 5>.减少赔价请求. 6>.提高质量 7>.提高质量能力活动的结果: 1>.使工程处于安定状态 2>.防止抱怨的再度发生 3>.确实的遵守作业指导书 4>.使管理点明确5>.依照管理图进行管理工程 6>.标准化 7>.提高信赖性 8>.使管理制度化2.成本(Cost)问题点: 降低成本活动的重点: 1>.削减经费 2>.节约材料及零件支出 3>.降低单价 4>.缩短作业时间 5>.活用时间活动的结果: 1>.减少工数 2>.减少修正的次数 3>.裁减人员 4>.提高材料的利用率 5>.提高设备的转动率.3.生产量(Output)问题点: 量的确保,遵守交货期限活动的重点: 1>.增加生产量 2>.遵守交货期 3>.减少库存 4>.加强存货管理 5>.改善配置 6>.提高效率活动的结果: 1>.提高生产力 2>.缩短作业时间 3>.加强管理 4>.改善工具 5>.提高设备的运转率4.士气(Morale)问题点: 提高工作场所的气氛活动的重点: 1>.美化环境 2>.提高上班率 3>.配置请求适当 4>.在快乐的气氛下进行QC 5>.领域的活动 6>.提高每一个人的能力 7>.强化质量意识活动的结果: 1>.使改善提案具有弹性 2>.创造快乐的工作环境 3>.使小组工作圆满成功5.安全(Safety)问题点: 确保安全活动的重点: 1>.确保工作场所的安全 2>.确保自己本身的安全 3>.减少意外事故活动的结果: 1>.整理及整顿 2>.整理环境 3>.加强安全管理※ 问题主要原因的四M要素:1.机械(Machine) 2.材料(Material) 3.作业人员(Man) 4.作业方法(Method) 1.机械(Machine) 活动的重点(细部的主要原因): 1>.机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢?(如:品质、运转率等2>.开始作业时和日常处理(检查、上油3>.发现毛闰病以及处理(保全4>.机械应改善的事项(故障率5>.开始作业时的整理、整顿(环境2.材料(Material) 活动的重点(细部的主要原因): 1>.材料的哪一部份会影响到特性(原料质量的不良,性能不足等2>.被搬入的材料质量有差错(不小心而造成的错误、交货期3>.作业中有异常材料混入(不小心而造成的错误、环境4>.材料的处理(质量不良、异常品各种的混入3.作业人员(Man)活动的重点(细部的主要原因): 1>.作业人员中哪一因素影响到特性(经验、技术、教育2>.作业是否与作业人员的特性一致(重新配置工作与教育训练3>.作业人员的健康状态(休养、饮食、睡眠4>.作业人员的质量意识(士气、教育◎作业人员是否按照指示图作业 ◎作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业. ◎作业人员按规定作业时,仍然会产生不良产品(必须修改作业指导书,变更作业方法5>.作业人员的工作态度(协调性、积极性、士气4.作业方法(Method) 活动的重点(细部的主要原因): 1>.作业方法的哪一点会影响到特性(工程质量能力、作业准备2>.作业的顺序保持现状好呢?或者按作业指导书进行(作业顺序、进行方法3>.是否在没有使用作业指导书之下进行作业.4>.对于变更作业指导书的处置(作业的进行方法5>.作业指示图是否应,改善以及是否有不适当之处.6>.作业人员的安全之确保(安全纲7>.作业场所的配置有否缺陷?※ 5W2H之要素:1>.谁(WHO) 2>.甚么(WHAT) 3>.在哪里(WHERE) 4>.何时(WHEN) 5>.为甚么(WHY> 6>.如何做(HOW TO DO) 7>.做多少(HOW MUCH)3. 产生改善构想的方法3.1 集益思广 3.2 缺点列举法 3.3 奥斯本式自问法 3.4 KJ法3.5 关联图法 3.6 系统图法 3.7 其它 生产线平稳法 1.概念 指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小,流动顺畅,减少因时间所造成的之等待或滞留现象.广义上也包括课与课之间的平衡.2.目的1>.物流快速,减少生产周期. 2>.减少或消除物料或半成品周转场所.3>.消除工程瓶颈,提高作业效率. 4>.稳定产品质量. 5>.提升工作士气,改善作业顺序.3.生产线平衡表示法 一般使用生产流动平衡表来表示,纵轴表示时间,横向则依工程顺序表示,并划出其标准时间,划法可使用曲线图或柱状图4.工作简化的方法1>. 予订定各工程顺序(作业单位),填入生产流动平衡表内.2>. 测算各工序实质作业时间以DM(Decimal Minute)为单位记入平衡表内. 注:1DM=0.01分=0.6秒3>. 清点各工序作业人数,度记入人员栏内.4>. 一人实质作业时间/人数=分配时间,记入时间栏.5>. 此分配时间划出柱状图或曲线图.6>. 在分配的实质时间最高的这一工序顶点横向划一条点线.7>. 计算不平衡损失=(最高的DM合计人数)-(各工序时间的合计8>. 生产线平衡率=各工序实质时间(1人)合计/最高的DM合计人数9>. 生产线不平衡损失率=1-生产线平衡率10>. 如使用输送带之动力传送,则应计算输送带的流动速度(M/时间单位)称为节拍时间,符号为TC.通常TC=实际工作时间+生产量.5. 研究与改善（依三个方向来进行）1>.不平衡的检讨与改善:＊作业分割 ＊利用或改良工具、机器 ＊提高机械效率＊提高作业者的技能 ＊增加作业者2>.从作业方法改善 动用改善四要法(工作简化法)进行作业方法改善. 3>.与生产计划的节拍时间检讨改善改善技巧的注意: 1.当生产线出现不平衡状态时,习惯用人员增补不弥补,不足为取,也可以对材料、零件包括设计方法来检讨,有否缩短工时的方法. 2.生产线补进的新手,因对工作的熟悉和练程度不足,尤其是注意其工作配置.工厂布置与物料搬运 1.概念 良好的工厂布置,必须使人力、物料、设备能合适的配合,从原料输入,经加工制造至成品的搬运等一切有关程序,尽量减少等待、搬运的次数与距离,使工作的流程能顺利流畅为主.工厂为结合人员、机器设备、物料及厂房的一种组合,如何设计一个最佳组合,应考虑:1.工厂的规模及未来的发展. 2.组织型态 3.产品的制程 4.产品及物料的体积和重量 5.机器用量. 6.水污染、噪音污染及空气污染的状况 2.厂区配置要点1>. 员工生活区:如宿舍、食堂、休闲场所.尽可能配置在工厂作业区以外的地方.2>. 停车场:企业内职工及访客洽公停车场(自行车、摩托车、小汽车、大卡车3>. 绿化区:适当绿化不只美化环境,对员工的情绪具有调节作用.4>. 厂区通道:应考虑货物及机器设备进出的通道.5>. 办公行政区:因与外部的往来较多,应尽可能在厂区的前端.6>. 工厂作业区:可分为厂内行政区、仓储区、生产区.3.厂内布置分区1>. 行政区:部门主管及助理人员2>. 通道:主信道宽2M左右,副通道宽1.5M左右.3>. 物料及完成品周转区:能放置一天用量之物料及完成品存放区.4>. 作业区:应整齐配置.5>. 工具间:就有固定地点.4.厂设施设计之目标1>. 方便制造程序 2>. 最小化物料搬运 3>. 维护管理与动作之弹性4>. 维护在制品之高度周转 5>. 降低设备投资 6>. 经济化使用建筑物7>. 促进人力之有效用 8>. 提供员工方便、安全与舒适5.生产线布置形式1>. 程序布置(Process Layout,Kind Layout,Functional Layout):即为同式的机器或相同的程序设置于一处.2>. 产品布置(Product Layout,Line Layout):即同一制品的机器,或制品中同一部份制品的机器,按照制造程序的顺序安置排列.3>. 群组布置(Group Layout):即类似工件族在同模具,夹具的工具机群中按类似的操作方法加工的一种工具群布置方式.6.产品制程分析1>. 画出产品制作程序图,并对各工序分析,作消除,合并及简化.2>. 定案的流程图考虑使用哪些机器设备.3>. 哪些工序需要哪些物料,物料如何供应.4>. 每个工序的标准产能(工时)设定.5>. 依标准产能计算所需人力、机器及场所空间.506>. 依订单的生产量来计算人力、机器及场所负荷.7.生产线布置原则1>. 短距离原则:工段与工段间,工序与工序间,物料流动距离愈短愈好.2>. 流畅原则(单流向原则):物料流动路线尽量避免来回上下移动.3>. 固定循序原则:工作物依事先制定的制程流程图流动,不可任意改动.4>. 分工原则:每一个作业员只分摊某一部份的工作.5>. 经济产量原则:布置一条流水线须达到一定的经济产量.6>. 平衡(Balance)原则:各工序要平衡,达到「行如流水」的效果.7>. 机器设备零故障原则:平时机器设备应依规定做好保养.8>. 舒适原则:照明、通风、气温应适度、噪音、热气、制造粉尘、震动应隔离.9>. 空间应用原则:备用量,完成品移动快速,制程中不囤积半成品.10>. 弹性原则:容易变迁或调整不同的产品.8.物料搬运(Material Handling):其是一纯属消耗性动作,应尽量避免.简化搬运原则:1.尽可能使物料维持加时的高度.2.设计合适容器,以便成批搬运.3.使搬运的距离最短.4.利用重力滑运式堕送5.多利用机械能力. 6.所有通道要畅通. 7.尽可能取消拿起、放下的动作. 8.不宜使技术人员从事搬运工作。 收起阅读 »

关于这些我SHOW 一些PPT的给你们过一周显示一些案子(保密的说)产品切换的定义 快速产品切换对公司业务的益处SMED的定义和基本原理缩短作业切换时间的阶段、步骤和法则SMED的三个阶段SMED的实施过程合肥利华实际生产切换观察扩展案例[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2008-1-15 15:49 编辑 ]
C09SMED-NEW.rar(2008-01-11 11:55:53, Size: 1.93 MB, Downloads: 47) 收起阅读 »

一.再谈精益生产 ……………………………………………………….4二.精益生产在中国企业的实施基础 …………………………….8三.精益生产在中国企业的实施基础（续） ………………… 14四.再谈精益生产与六西格玛 …………………………………… 19五.打造高效的问题解决能力 …………………………………… 25六.从价值的角度实施精益生产 ………………………………… 29七.精益供应链 ………………………………………………………… 32八.从供应链理解精益生产 ………………………………………… 35九.精益生产实践 做到无浪费的流畅生产 …………………… 37十.改善活动从否定现状开始 ……………………………………… 42在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我举个例子吧：2004 年3 月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004 年12 月31 日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：一.2005 年底，具体说是12 月31 日凌晨0 点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。二.2004 年财年,丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100 亿美元。在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Valuestream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析{转贴}[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2008-1-16 15:30 编辑 ] 收起阅读 »

梦想一：拥有笔记本电脑
很多年前，我的老师在公司做咨询师，我做公司体系负责人，第一次接触ISO9001：2000标准，每次看见老师背着笔记本到公司来培训，我心里就很羡慕，我在心里对自己说，我什么时候能有个笔记本啊，是否有一天我也会背着它外出咨询......！所以每次都在卖笔记本的柜台前，驻足很久.....
梦想二：与咨询第一次亲密接触
三年后，偶然的机会，我做为老师的助手开始正式踏上咨询之路，我也终于买了笔记本，性价笔都比我之前想买的要好很多，老师在前面走，我在后面背着包，心里在想，是否有一天，我会独立前行.....
梦想三： 独立出道
半年后，我终于独自背着我的笔记本前行了.....
梦想四：给自己打工
三个月后，工作室成立了，网站也建好了，工作室快速的发展着，我在想，是否我应该创立自己的咨询品牌......
梦想五：打造自己的咨询品牌
一个月后，所有工作都在按预期进行着......
希望我的成长历程，可以给屏幕前的你一点点启发，梦想可以很大，但必须脚踏实地，分阶段进行，让我们一起努力！ 收起阅读 »

今天是个很平常的日子，我的生命中以往的今天都没有发生过什么特别的事情。
在这个如此平常的日子里，忽然飘来了很多回忆。我空空的心被一幕幕电影一样的东西冲击着，然后眼睛里就慢慢的溢满了一种奇怪的液体。
很想翻翻自己曾写过的日记，但是缺乏勇气，我宁愿那是发生在别人身上的事情，我只是帮她记录而已。
一次次的悲伤，一点点的去遗忘。每次都是觉得已经完全忘记的时候，所有的东西又都扑面而来，措不及防。
有怨恨么？曾经有过，怨恨他头也不回的离开，留我一个人在原地徘徊。我甚至死守着，相信只要我肯等待，总有一天他会回来。
可是会回来么？不会了，因为有些人注定是你生命中擦肩的过客。忽然想起去年的这个时候，他说要在07年和他心爱的人订婚。07年已经过去了，他应该已经完成了这个心愿，可那个心爱的人已不是我。。。。心中的甜蜜忽然被苦涩代替。
有一首歌叫最熟悉的陌生人，我想以后的我们就是这句话最好的诠释。恐怕再也没有机会再见面，生命中曾如此熟悉如此亲密的一个人，就这样渐行渐远。。。 收起阅读 »

After reading the techinical specification 16949.I think it is good if all manufacturers of China can push TS16949.
If all chinese manufacturers pass the TS16949,the quality of products made in China would go up a higher level.
Just like food and joy industry,Chinese gorvernment pay more attention on them recently. They put more force to monitor and control the safety and quality of food and joy. Of course they shall put all manufacturers on the same standard.Those who have a good and strong control level and techincal level will get the license to produce.While those who are bad quality will get out. So I believe they need not decrease the price to get market in the future. On the other hand,the Chinese manufacturers are not replacement of bad quality.
For other industries, I think the same ways will be used.While pushing TS16949 is a good way. If the company can't get the certification,it can't be approved by his customers. And every company tried to improve their quality.Quality control is action instead of saying.

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In fact I am looking forward to joining a company corresponding to automobile.
I think the electronic industry is not good for an empolyee.Now most of the electronic manufactures are from Taiwan.The payment of Taiwanese company is limit.
Last day, a friend tell me that he helped me to recommend to a company. She asked me to give a phone to the company. When I phoned to the leader.But the leader asked me whether I understood TS?
I answered you meant TS16949 and I knew it a little. He said knowing a little was not ok for our recruiting candidate. So game is over.It is a pity.
Indeed I am not good at TS16949. In fact I am not interested in theories study for quality control. I read the brief introduction of Technical Specification. But I can't remember it. I never join in a automibile companys.I am not sure what they do in details.I am very interested in what they do in details.
Next step, I should pay attention on the technical specification study.Anyway it is a knocking stone.
Any guys have the experience in the field.Please generous enough to instruct. Thanks in advance.
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