2007年上半我从事的是技术设计工作，工作成绩挺不错的。而2007年下半年，我到了一家小企业做了品质兼技术部长；虽然对品质不是很精通，但以往的耳濡目览让我去品质也产生的很大的兴趣；但目前最大的问题就是：这家企业还未导入ISO9000体系，不管是组织架构还是其它管理方面都还不完善，所以品质很难着手；所制定的IQC、IPQC、OQC等的规程都无人实施，目前还是我一个人监督；最重要的还是这里的生产副总对品质管理跟本不知道是什么东西以为就是“检验”，所以很多事情得不到领导的重视。
望大伙能给我出谋划策，非常感谢！！ 收起阅读 »

全球化浪潮下的中国制造业的正合奇胜策 2 (王森辉/文）第一部分：全球化的动力源：永久的欲望笔者长期在亚洲和北美从事制造业的精益生产和六西格玛管理咨询，目睹制造业的从北美到亚洲远东再到南亚的变迁，亲身感受到全球化对经济对企业发展的重要影响。所以，笔者首先想探讨一下全球化的动力以及对商业的影响，试图给大家一些整体宏观的印象以及思考的方向。笔者认为主要的推动力来自两个：第一个自然是追求利润的永久动力。这没有什么好解释的了。只要有利可图就会有人去做的。只要有实施的可能，跨国公司把生产基地搬往低成本的地区，这是顺利成章的事情。而冷战结束、中国的改革开放以及其他亚洲国家和地球的开放发展给欧美发达国家企业提供了最大的转移机会。不少跨国企业就是抓住了这个机会而更上一层楼的。家喻户晓的沃尔玛超市是利用低成本全球采购的成功典范。当其他的超市巨头还在为进入中国而反复研讨时，沃尔玛已经在中国南方深圳设立了采购中心，大量采购中国的产品。低廉的“中国制造”产品给沃尔玛带来巨额的利润和竞争优势，从而几度成为世界销售排名第一的公司。而备受推崇的GE公司在九十年代闻名的四大举措中的一条就是全球化。GE在2000年的收入中，超过一半的收入来源于美国本土以外的市场。与沃尔玛主要集中在全球采购不同，GE是两手都要硬，一方面大力开拓全球市场，做足销售；另一方面则不遗余力从中国、印度等发展中国家低价采购，两头的利润都赚足。就算那些中小企业，如果能从这产业转移中分一杯羹也是相当甜美的。笔者看过不少台港韩企业，原本也就是苟延残喘的，把企业搬迁到中国大陆以后，凭着海外欧美的订单就飞黄腾达起来了。台湾的鸿海也就是大陆的富士康就是典型案例：充分利用了大陆的廉价劳动力，紧紧抓住跨国公司的外包订单。全球化不一定就是天涯海角那么远的距离，事实上能抓住这其中的个别机会就足以做一番事业了。这样的企业在大陆可以列出非常长的清单，例子实在太多了，枚不胜举。 全球化第二个动力主要来源于：新技术，尤其是通讯技术的发展。在九十年代以前，不同地区、不同时区的商业联系主要还是以固定电话和传真为主，而到了九十年代以后，传呼机、手机、视像电话、数码相机广为普及，沟通的成本大为降低，沟通质量大为提高。而互联网的繁荣以及及时通讯的兴起更使全球通讯成为再容易不过的事情了。利用这些新技术，你可以做24小时不断的网上广告，所有感兴起的潜在顾客都能浏览到；你可以网上采购世界各国的物品，包括e-Bay上参与竞拍跟股神共进午餐；你可以网上销售自己的家乡特产，你也可以网上订购书籍和机票。电子邮件、MSN、QQ、Facebook等帮助你跟你的客户和供应商能够方便而又快捷地保持联系。而Google则在迅速提供大量信息的同时，大大地改变了你寻求信息的习惯。加拿大有項调查表明：有65%的人承认Google改变了他们的生活。GE在1999年的时候，就倡导使用SAMETIME即时软件，全球各地的雇员都可以通过这个软件开会和谈话。而很多在欧洲、亚洲、美洲都有分公司的跨国公司为了提高设计的速度，通常都是几个洲不同时区的研发部门24小时接力的。借助于新的通讯技术，印度才可以接到很多从美国分包出去的软件业务，包括设计和维护的合同。 月新月异的新技术或多或少地推动了全球化的进程。全球化的公司借助于这些工具和技术，不断的实施转移和降低成本，保持对异国异地公司的内部控制和沟通，发展全球各地客户的关系。可以说互联网等相关技术的兴起大大的改变了商业模式。这一点，笔者还在后面有更多的阐述。 从全球化的历史来看，国际政治关系的改善（如东西方冷战结束）、全球资金过剩、产业资本和金融资本的结合都是推动或提供了全球化的现实条件的。可惜今天时间又到了，下周5再写吧。 收起阅读 »

引用一位网友的话，我觉的很有道理:




如果最近三天你的市值没有创新高或最少保持平的，那么你就做错了方向了。
这几天股市振荡，个股跌的厉害，但是还是有不少股在创新高
抓住个股才能做好2008年
我还是觉的科技，创投，数字电视，医药,奥运等机会比较大。
房地产无论多么美丽的上涨图形，都是反弹，很快又会跌破。
金融也没多少空间,美国有次贷风波，中国有房奴一堆。 收起阅读 »

福布斯2006中国大陆最佳商业城市榜(81-100名)





排名相对于2005年变化

排名

城市

行政级别

所属省

劳动力素质

高级人才指数

经营成本指数

人均可支配收入

收入增长率

客运指数

货运指数

私营经济活力指数

总得分

*
81
诸暨
县级市
浙江
0.05914
0.00508
0.57342
0.38160
0.42511
0.75936
0.64296
0.66859
98.82

*
82
温岭
县级市
浙江
0.04021
0.00474
0.29184
0.49660
0.80145
0.86135
0.79690
0.73398
99.02

↑
83
舟山
地级市
浙江
0.13814
0.01215
0.59368
0.35564
0.48188
0.34343
0.54873
0.77576
99.87

*
84
岳阳
地级市
湖南
0.38367
0.05300
0.27500
0.17280
0.32933
0.46932
0.38045
0.84467
100.23

*
85
唐山
地级市
河北
0.33539
0.04905
0.53342
0.12091
0.26513
0.55378
0.26866
0.71697
100.93

↓
86
常德
地级市
湖南
0.17761
0.01447
0.30684
0.11743
0.49702
0.48127
0.45830
0.75823
101.07

↓
87
南宁
省会城市
广西
0.64692
0.21071
0.82316
0.17354
0.25493
0.30120
0.35938
0.75173
101.22

*
88
富阳
县级市
浙江
0.07786
0.01101
0.30974
0.32511
0.51263
0.95219
0.83465
0.69631
101.44

↓
89
洛阳
地级市
河南
0.60153
0.09394
0.54079
0.11682
0.53313
0.39602
0.35587
0.83664
102.04

↑
90
大庆
地级市
黑龙江
0.41925
0.07329
0.30553
0.27186
0.36060
0.75618
0.54726
0.83973
102.42

↓
91
襄樊
地级市
湖北
0.51266
0.04967
0.32289
0.06375
0.29836
0.44861
0.40211
0.71791
102.85

↓
92
晋江
县级市
福建
0.02427
0.00282
0.16763
0.16881
0.46824
0.75219
0.87533
0.67051
103.62

*
93
丹阳
县级市
江苏
0.10011
0.00935
0.17947
0.15807
0.41397
0.87331
0.80626
0.69403
103.79

↓
94
莆田
地级市
福建
0.27719
0.01817
0.33684
0.17545
0.39061
0.71713
0.79631
0.72317
104.03

*
95
日照
地级市
山东
0.14066
0.01112
0.35789
0.11998
0.36231
0.77211
0.57038
0.67706
104.18

↓
96
连云港
地级市
江苏
0.47109
0.06533
0.62211
0.10664
0.33570
0.53068
0.36933
0.71436
104.22

*
97
漳州
地级市
福建
0.26475
0.02900
0.53974
0.18085
0.32955
0.59841
0.56190
0.72698
105.41

↓
98
海门
县级市
江苏
0.06078
0.00285
0.18211
0.24395
0.77577
0.95538
0.91074
0.70565
105.67

*
99
临安
县级市
浙江
0.10709
0.00000
0.29711
0.38942
0.31385
0.87092
0.85514
0.69899
105.84

↓
100
潍坊
地级市
山东
0.34762
0.03744
0.61447
0.13325
0.33314
0.53466
0.33714
0.73497
105.87
注：↑表示名次比2005年提升；↓表示名次比2005年下降；―表示名次与2005年持平；*表示2006年新上榜城市。 收起阅读 »

打开丰田管理的黑匣子
轻视日本企业者必吃大亏( U$ v, ^ Q: c0 [- i1 b8 X+ r a5 w- J/ M8 a6 z　　日本经济迷失的十年，导致我们更多地把目光投向了美国。但是，一个事实不要忘记：日本经济的迷失与日本金融的落后有关，却与日本制造业的竞争力无关。$ q7 r- h, x- d, v4 G" @1 H9 l/ \% I0 s　　《帝国启示录》作者白益民指出：上世纪90年代日本企业的“衰落”，其实是刚吃了高调扩张亏的日本企业在借机“弱化自己”。4 {7 X c0 ? V7 z8 I- E6 P+ J9 j7 T" V ~+ L% g& b　　人们喜欢用世界500强排名衡量企业实力。而日本综合商社排名从1994年的前5位一直下滑，是日本经济结构发生变化的结果，比如：大型综合商社三井物产2004年将经营额最大的 2 l4 D [: }. b G3 Z7 f( b3 |- T! M/ a$ w# `: C- b能源和矿产部门分立出去，使其骤跌到177位，掩盖了它的实力。如果它想排在世界500强第一，只要把部分投资公司的收入计入账目就可以。8 Z8 ?$ P" h) w) m+ j; P1 N1 ?+ `" W8 l6 D, l# ]　　因此，日本经济的迷失在于宏观，而非微观。而我们的经济增长，恰与之相反，正面临宏观走强、微软走弱的危险。当日本产业界直言： 3 N a9 o3 g9 q0 Q1 F1 W6 D+ r" k' b. X: {! l中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们还有什么理由不去重新认真研究，学习日本制造业的管理精髓呢？- V7 f( L! X4 Y3 A) t m/ }" C) X+ j0 l- L6 y ]" p1 O　　而这些，日本人早就做过了。' u+ T# B+ W& r; d# @; E8 M1 T1 @( r4 B t　　1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究，这个将来要吃很大的亏。而历史证明，我们确实吃了太多的亏。2 @+ W p, g8 y3 Z" C, t/ \& h4 s; X" w+ N4 X　　因此，我们相信：中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！/ B: n/ V% h5 m" i, h& i' @0 |# \. U, Q7 w' l" d　　武藏曲线让制造业笑起来& p y3 H6 \0 C; I, |# M) O- J5 f R& I( B c　　新的秘密在诞生& y8 d6 C5 z2 e/ ]. P8 Y. H3 w8 y: b4 _　　丰田是只“黑匣子”！丰田是家令人不可思议的公司！' k0 H! c e9 M5 V8 d/ b. H1 _. ~ `0 p　　一个事实已经佐证如上评价。2007年，丰田汽车可望超越通用汽车，成为全球最大汽车制造商，终结通用长达80年的汽车龙头地位。 - P- I9 m. W, Z) @/ t# Z# ?0 V: d# w5 D8 n8 X　　当1936年9月，丰田AA型轿车初次问世时，相比汽车制造史的起点——1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，晚了整整40年。 @: [! s2 {( a2 s& l: W2 o4 J6 c8 p9 r9 @ L( A8 X　　为什么起步如此晚的丰田汽车却能笑到最后？8 A! R: L N2 z8 B, V+ E& j: t& _2 a0 P9 { J; v! H4 Y2 d% v9 F　　事实上，这只黑匣子的最大秘密已广为世界所知，那就是丰田精益求精的生产方式(TPS)、持续改善的文化。丰田的生产方式和管理文化改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。 ? B, ~) q5 E! ~# O1 @& P# b9 {1 x3 y K　　《中外管理》第二次组织50多位中国企业高管去日本考察丰田，是因为丰田生产方式新的秘密又在诞生——TOTAL TPS，而非传统的TPS。( ^. d8 o& a/ Q$ x' p- K9 b( `! v: e; |　　另一秘密被忽略……. T: s) H4 ~" s$ p: G+ j8 O }6 d6 Y8 r, q+ m( q7 o　　日本制造业还有另一个秘密。其实，早在2005年6月它就已公示于众，只是，鲜被中国企业和媒体所重视。因为，由宏 领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论，让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。9 i! j5 l7 c4 j. `/ A4 ]" M7 A' N$ I. k1 l" v" v9 \- Z　　把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile Curve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。0 J) p( Z7 M: ^' g5 n5 `. f" O+ N& d6 s$ t! H! q1 N- S! N. n1 ]　　2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。3 A4 s2 I) _8 E3 L7 x y V4 i5 g' E" I/ A　　这份调查验证了中村末广的判断。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。& F5 c" |& _/ o- l. s( @1 U4 }% [% O: @ e `1 H　　而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业管理水平不高，“制造”应有的利润远远没有体现出来。1 y" U N: c+ l" \0 n: z$ ?4 j2 ?+ \( x　　发现管理的原点！- q; h- y3 ?; _; p$ j; ^! U, S% Y, {　　我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理(经营与管理的区别请参见《中外管理》杂志2006年第9期。)。而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎(管理)的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。3 k# S3 X: L, q5 \; M+ a; |7 S6 I% t- c1 N: ^+ u　　日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。- R5 \. J/ i8 G ^. s( v6 v) M9 _& m G: z$ t+ o5 {% T8 M　　因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？) F' F5 o4 T# S+ A; p5 A$ B( c) ~6 x7 \" J& Z9 N3 J　　一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。0 E7 r2 I3 U/ Y7 X- p% a5 g6 C( n　　丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个令人震惊的数据：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。1 ?+ X! j: ^4 Q: y% @( {% {) [1 s1 G- D' s; A' o( T7 Z4 v. k. D+ ^　　佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人30秒。他发现中国企业浪费太大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益！) u c2 @: f" z5 Q6 I4 @0 Q# C/ N4 j! Z　　杜拉克在《管理未来》里指出：我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。反之，假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创造利润。6 ]9 u0 V) a7 I9 T3 H% G8 o' }, [$ M8 ? P' n' Y! ?也许你急着想了解TOTAL TPS，但是，我们还是不得不先给你讲述一段关于TPS动人的故事。( S$ B1 w3 ~! e6 k) Y& R# i% j8 |' E5 i　　讲这个动人的故事，不是要讲TPS体系，而是讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神，是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来，我们就必须寄望于管理者，而非经营者。, ~! L% ^+ l- N9 b/ F& ]# d1 R9 q A5 C1 k8 C　　大野耐一是谁？他是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。2 h/ p- j D, f! H( N% L# |) _ d2 W1 u0 x q4 ^2 T　　大野耐一精神. L% P. R9 Q" ]: w) A7 d0 P, @+ m/ l0 V　　大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校(现名古屋工业大学)机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。3 U) W; e7 ] `, y# h M4 ]# f8 _1 P　　1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。% U% c( l3 I) o D y, U2 z2 a O9 i2 K- y1 n　　据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。2 k5 V5 V2 W2 M) J' g F% M& [) ]　　汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。, z3 I) q, B |, U. X5 ~% u: i7 T( M　　那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！: m. K" G! F6 X# e9 M9 j t/ @4 f: _ F　　“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？/ y% s0 u+ I+ |/ Z/ e9 F; E3 d, A4 u8 i- [9 d- s! M& W" B% K　　众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。让我们看看这两个原则的雏形。5 K# n0 C4 p. I; H0 X% }5 U" k% t4 S% [9 e1 F- d# t) d1 ]3 r　　准时化- Z! O C- p' U$ ^/ w( A7 o/ f+ p　　关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。” |4 R0 I0 G! a" ~, D$ \1 S1 k8 b" }4 m+ ? F" y; q( M. ^: d　　大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。$ x5 t! |( V3 X0 m$ \/ N5 O9 ?- h; y6 C7 [7 ?9 N' ^　　首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。# J9 b. `, G7 B% R4 M# c8 Q/ l" _5 u0 v( d3 E8 I" |" _0 W　　其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。5 b, e; c$ L) R6 v( g Z( _: L: l# Z8 u3 p/ q　　自働化( r% d; p- H, [: b. ]9 H! @" ?7 j. \- \# k r( B　　战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。+ | d! W. H! ]1 O; w H7 C! ^& p" g: R　　大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？$ i/ Q$ V. W5 S! b9 W h+ L6 f: Z0 y1 p　　他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。) y$ l9 q" f, L5 K$ `+ ~1 u8 [4 u& }) j( P　　以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。& e; Q' e% e" u, O5 {2 c) `9 |: e/ H9 k/ Y- T Z　　在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。0 z# f9 s6 {- ^ {! i9 U' L+ i3 W& q V　　大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。( A) b f1 ^, b/ C( [# z# j0 ~, k- | B1 Z- z　　然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。" a1 T/ x2 R, L3 |# F) ~2 K: \6 k5 b3 x! u3 `　　这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。 `$ L2 {# b2 _. h) U0 R5 C" ]/ B! L m" L- a( d, U. R$ y2 j ~　　如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%！0 s( w: N9 q0 J `) L2 s5 y4 o5 a4 L7 p　　改变世界的机器5 x5 [( r" o. y$ k4 f. @3 k8 P( n( ]8 b8 k6 y" F. ?: N　　大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。) e3 e1 f, p/ A `5 w" M- I: Y, U( f6 z' _ P# q' {0 p1 C. B' z　　大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。7 Q9 N8 B. \6 r7 W+ Q$ d' s2 _2 V: Y3 Y% w% m# p. Y　　堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”4 j% \/ d9 z$ c' a# f8 i! N; Q; z: g$ C; G6 {　　当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。: ?7 A& a, e. t7 M/ r3 t7 |9 N. g% ?3 } v4 X" \　　为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功——直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。2 z+ `% n9 o, y% k& o, b1 c3 q- A, a! E ]8 Q　　大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式(TPS)。他于1990年去世。) u ~8 O7 M2 T$ v1 ^( J m% R0 K2 r1 F& v　　正是1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克被急促的电话声惊醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。1 B7 P, o1 u. K2 L( E& Q0 ]+ ?8 ]: l# V　　据《丰田创业史》所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。7 B. |' c6 M, y# C! V+ u+ m; ]# e) R8 d6 a　　在中国企业中，有多少的职业经理人能如此之忠诚，想尽各种管理方式将经营者的目标如此之持之以恒执行下去？在中国企业管理匮乏时期，难道我们不应该呼唤大野耐一式的职业经理人精神吗？; h; C: _ X8 R X) |" \0 _ ^4 F) |: e, {7 Z9 Q. }) @　　总动员时代+ r5 d2 d# {9 F9 [/ h9 V2 |; O" ?( O3 e: _, d# d+ T. i　　截止到目前，我们看到的大量资料还是大野耐一时代的丰田生产方式。事实上，自上而下的强压式的推广曾招致丰田工人们的不断反抗。直到上世纪80年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法。TPS的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是全面的TPS诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则——活性化原则。# M, O1 z% ?3 g- g" w2 D d$ ~7 W+ y. W. q7 i' v　　活性化6 b+ z$ h# E/ p! F ]% c7 k& F& W　　活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的TOTAL TPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。- `1 ]& l, B9 m) E( d. u# }5 J% d/ o5 m3 t" b0 J6 M　　现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活动，现在，由一线工人提出思路，参与完成。丰田会抽调出大量的人力和精力来做量产前的改善，充分发挥一线工人的聪明才智。# A$ H6 U8 |8 L7 f# a' m2 E, o F# @1 h. s- a9 w0 ~　　在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》记者一行看到现场到处都有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。 D0 k, |' d3 W2 Q7 H$ [3 A; o! f/ a+ I　　在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。) g. F/ t9 i3 a" O# @+ y$ F$ r! k9 g) k- h/ i　　堀切俊雄给我们画了一个图，告诉我们员工的活力是如何一点点被激发的。他说：让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。! M( h0 [! Q4 y0 Z7 f0 [2 {0 o: f ^8 D　　当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。$ b. Q, J# q0 T u9 w6 N+ Y6 C* I3 v6 U H" O% T　　不愧为“穿着工装的圣贤”，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。” 收起阅读 »

中新社成都九月十五日电 (记者 杨杰)今天上午在此间举办的《福布斯》首届中国城市投资论坛上，《福布斯》中文版正式对外公布了二00六“中国大陆最佳商业城市排行榜”榜单，杭州连续三年荣登榜首，北京、上海紧随其后，分列前三甲。

备受关注的《福布斯》中文版“中国大陆最佳商业城市排行榜”以中国大陆六百六十一座城市为调查对象，对其中二00四年GDP超过一百三十亿元人民币的二百零九个城市进行了基础数据搜集和研究。该榜对各城市的劳动力素质、高级人才、经营成本、市场规模、市场潜力、资本活力等多个指数进行评分，最后排定了各城市的名次。

对杭州蝉联冠军的秘诀，业内人士指出，在于其从传统行业运用中寻找专业软件和行业软件的市场。首都北京的排名由去年第五升至今年第二，令人瞩目。专家认为，这是由于二00八年奥运会为这个古都带来了商机，以无线互联、体育娱乐文化产业为代表的新经济吸引了大量的风险资本和私人资本，极大地提升了北京的市场潜力。西部的成都今年排名得到了很快上升，位居第十五名。

此前，《福布斯》中文版以城市背靠的市场腹地、经营成本和交通便利程度为核心分析指标，首次推出了“中国大陆最适宜发展物流的城市榜”，上海、广州、宁波位居前三甲。

来自杭州、无锡、成都、吉林等城市的代表、国内外企业家、经济学家、金融机构代表出席了今天上午举行的《福布斯》首届中国城市投资论坛。著名经济学家、中银国际首席经济学家曹远征就各界关心的“城市化与民营企业投资”发表了演讲。(完) 收起阅读 »

红网9月16日讯（潇湘晨报记者 邵中兵 实习生 唐频辉）昨日，《福布斯》中文版正式发布了“2006中国大陆最佳商业城市榜”。记者从官方获悉，今年榜单特别关注掌握能源资源地区的城市，而长江三角洲城市继续毫无悬念地成为2006年中国最佳商业城市排行榜的主角。







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在湖南上榜的五个城市中，长沙以第26位的排名领跑，而长沙的劳动力素质指数获得该排行榜“单项冠军”。

湖南五城市进入前100名

记者在《福布斯》中文版相关负责人发来的榜单上看到，我省长沙、湘潭、株洲、岳阳、常德五市榜上有名。其中，长沙在榜单上100个城市中排名26位，比去年跃升1位。其它4个城市排名依次是：湘潭56位，株洲75位，而岳阳和常德分别名列第84和86位。与去年相比，株洲的排名前进了8位，湘潭也比去年上升2位。

中部六省省会在榜单上的排名依次是：武汉第25位，长沙26位，南昌37位，太原47位，郑州50位，合肥53位。

记者从《福布斯》中文版方面了解到，今年最佳商业城市排行榜以中国大陆661个城市为调查对象，对2004年GDP超过130亿人民币的城市特别关注，并公布前一百名名单。

长沙夺得“单项冠军”

2006福布斯中国大陆最佳商业城市榜从劳动力素质、高级人才、经营成本指数、人均可支配收入、收入增长率、客运指数、货运指数、私营经济活力指数八个方面对调查城市进行进行单项排名，然后再综合各指数得出综合排名。

记者在榜单上看到，在各分项排名中，长沙的劳动力指数居整个榜单首位，高级人才指数高居第4位，客运指数排第9位。

中南人才市场相关人士表示，这与他们在工作中的感受非常一致。从人才市场的情况来看，长沙近年来劳动力素质不断提升，尤其是在基层岗位求职素质提升明显。这得益于长沙作为省会城市，拥有可观的劳动力资源，每年从中学、技术学校和大学里面有源源不断的应届毕业生加入劳动力市场。

榜单显示，长沙在各分项指数中经营成本指数排名最低，在参与排名城市中列183位。

相关链接

福布斯2006中国大陆最佳商业城市榜

红网9月16日讯（潇湘晨报记者 邵中兵）昨日，由《福布斯》中文版与成都日报报业集团联合主办，成都博瑞传播股份有限公司承办的《福布斯》首届"中国城市投资论坛"在成都举行。福布斯“2006中国大陆最佳商业城市榜”在该论坛上揭晓。

《福布斯》中文版依然以中国大陆661个城市为研究对象。除了持续看重的劳动力素质、市场规模和潜力、交通便利程度和经营成本以外，此次发榜完善了资本活力指标：将私营资本对第二产业和第三产业的贡献进行了加权计算，并对外商投资效率进行了考量，力求准确反映当年投资与成效产值之间的关系。

《福布斯》在全球的发行量高达100万份。从2003年4月开始，福布斯集团发布《福布斯》中文版，授权晨兴商业出版公司在香港出版。
来源：红网 收起阅读 »

1 比尔·盖茨 530 50 微软
2 巴菲特 460 76 保险商伯克希尔哈撒韦
3 谢尔登·阿德尔森 205 73 赌博业 酒店业
4 劳伦斯·艾里森 195 62 甲骨文
5 保罗·艾伦 160 53 微软投资
6 吉姆·沃顿 157 58 沃尔玛
7 克里斯·沃顿及全家 156 51 沃尔玛
7 罗布森·沃顿 156 62 沃尔玛
9 迈克尔·戴尔 155 41 戴尔
9 爱丽丝·沃顿 155 57 沃尔玛
11 海伦·沃顿 153 86 沃尔玛
12 塞尔吉·布林 141 33 谷歌
13 拉里·佩奇 140 33 谷歌
14 杰克·泰勒 139 84 汽车租赁
15 史蒂文·鲍尔默 136 50 微软
16 阿比盖尔·约翰逊 130 44 富达基金
17 巴巴拉·安东尼 126 86 考克斯传媒集团
17 安妮·钱伯斯 126 86 考克斯传媒集团
19 查尔斯·科赫 120 70 石油 期货
19 大卫·科赫 120 66 石油 期货
21 福雷斯特·马尔斯 105 75 糖果
21 杰奎琳·马尔斯 105 67 糖果
21 约翰·马尔斯 105 70 糖果
24 卡尔·伊肯 97 70 富翁基金
25 约翰·克拉格 91 92 大都市传媒
美国富人正变得越来越富。《福布斯》杂志２１日公布的今年“美国４００富豪榜”中，富豪的资产又比去年增加了１２００亿美元，财富总额达到了１．２５万亿美元，且所有上榜富豪的个人资产都超过１０亿美元。



　　富豪榜前两强一如既往被微软公司董事长比尔·盖茨和有“股神”之称的巴菲特占据。盖茨今年的财富总额达到５３０亿美元，比去年又多了２０亿美元；巴菲特今年财富为４６０亿美元，比去年猛增了６０亿美元。在过去１３年中，盖茨一直稳坐全美首富宝座；巴菲特则除２０００年暂列第三外，１９９４年以来也一直高居第二位。



　　素有美国“赌王”之称的谢尔登·阿德尔森由去年的第１５位上升至第三位，他今年的财富总额达到２０５亿美元。《福布斯》杂志称，在过去两年中，他每小时净赚１００万美元。



　　但今年最耀眼的明星应该是Ｇｏｏｇｌｅ公司两位创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇，同为３３岁的他们也是排行榜上最年轻的富豪。２００４年他们首次上榜，今年两人则分别以１４１亿和１４０亿美元的财富总额高居富豪榜第１２位和第１３位。 收起阅读 »

看赢在中国36进12第二场比赛
印像最深的就是4个选手都没有读过本科.
其中一个选手17岁就工作了，英文还说不的错。
说明了一个问题,学历不等于能力
如果没有学历，通过自已的努力和学习一样会有能力。
本想查一下第三届选手的学历的，但是没有查到，不过查出来第二届的了，给大家参考一下。 10几万人能进前108名的都算是人才了。
2007年《赢在中国》108强已经全部产生， 选手基本情况统计如下 　　学历统计：博士后1人、博士2人、硕士26人、本科45人、大专22人、中专（高中）11人、初中以下1人 收起阅读 »

企业文化七部曲


还记得"企业文化"这个说法吗？有人称之为"熟悉的一个洞"，含义很简单，就是认为企业文化所代表的共有财产，共同的目标，共守的规章制度等等内容会模糊成功与平庸之间的界限。 企业文化成为人们嘲笑的对象，被人们说成是企业陷入窘境时用来掩盖管理失误的时髦手段。 但象IBM、摩根银行这样的大公司依靠企业文化，使得自己获得可观的利润。总结起来一共有七个步骤，完成这七个步骤可能需要数年的时间。1、提高录用标准 拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。为此，整个录取程序包含了两上同等的部分－－吸引和劝阻。让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯 管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。3、让未来的领导者负责具体的工作 有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励企业文化必须有下面两点做为支撑：1)企业、大家：公司的任务；2)奖励优异的工作者；其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。5、教育员工使他们具有比赚钱更高一层地境界 赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式．在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。6、建立公司传统 所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。7、树立先进人物，证实企业文化 为年轻的员工树立榜样非常重要。强烈的公司文化能够寻找出这样的先进分子，并建立起师徒间的关系，这样做才能使公司文化继续发展。



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这两天真的有点脚不着地的感觉，有点忙的说！
项目要评价，项目报告的逻辑真的要重新整理整理，这些人就是！做事情还行，一牵涉到反映出来给别人看的时候就显得有些束手无力！
不知道是不是应该要他们自己吃吃苦头他们才长记性了~

领导理亏时要给他留下台阶，当众纠正领导是最愚蠢的方式。消极给领导保面子，不如积极为领导争面子。一般来说，领导的面子在下列情况下最容易受到伤害：
1。能力不强，最怕下属看不起自己
2。领导至上的规矩受到侵犯
3。有些人对领导不满，在背后乱嘀咕，有意诋毁领导的名誉
4。领导出现失误或漏洞时，最怕马上被下属批评纠正 收起阅读 »

Quality Engineer Certification
References
These books cover the parts of the Body of Knowledge. ASQ Certification Board does not endorse any one particular reference source. Items with links are available from ASQ.

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Pennella, C. Robert, Managing the Metrology System, Third Edition, Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press, 2004.
Pyzdek, Thomas, Quality Engineering Handbook, NY: Marcel Dekker, 2000. ISBN 0824703650.
Russell, J.P., ed., The Quality Audit Handbook, Second Edition, Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press, 2000.
Scholtes, Peter R., The Team Handbook, Third Edition, Oreil Inc., 2003.
Shapiro, Samuel S., Volume 3: How to Test Normality and Other Distributional Assumptions, Revised, Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1990. ISBN 087389104X.
Stamatis, D.H., Failure Mode and Effect Analysis: FMEA from Theory to Execution, Second Edition, Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press, 2003.
Stephens, Kenneth S., The Handbook of Applied Acceptance Sampling: Plans, Procedures, and Principles, Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press, 2001.
Suntag, Charles, Inspection and Inspection Management, 1993. ISBN 0873891740.
Tague, Nancy R., The Quality Toolbox, Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1995.
Books with links are available from ASQ Quality Press. 收起阅读 »

附件三：
材料不良罚款项目




不合格事项

罚款规定


(1) IQC检验不合格：
1-1物料检验不合格。（乙方有品质问题的产品，可以在没出厂前向甲方提出，经甲方评审OK后，由甲方品质人员通知乙方可以出货，此种情况不计罚款）

1-1-1 发现一批罚款5000元


1-2 同厂家、同系列、同样不良现象和原因， 按月统计2批以上不良发生时。

1-2-1 第2批罚款1万元，第三批罚款2万元，依次类推


1-3 物料不合格，但我部做出让步接收或挑选使用决定。



1-3-1该批货物按原物料价值折价处理（具体折价率双方协商处理，但折价处理的费用不能低于5000元）


1-4若厂家将退货的不良批次未加任何处理，放置一段时间后，重新按正品送货，则罚款处理。乙方产品在设计、工艺、材料、生产场所、关键的生产设备等影响产品质量的因素有所改动时，应先以书面的形式向甲方质量部进行通报，并经甲方质量部认可，批准后，方可供货，否则罚款处理

1-4-1该批货物按原物料价值的两倍处理。


(2)工序不良率品质目标




2-1电阻/电容/电感件、变压器、晶体管、半导体/开关/保险管/ /电源适配器类，其生产线不良率，超过目标值。则需罚款。


2-2印刷说明类其生产线不良率，超过目标值，则需罚款。

2-1-1 当月不良率超过目标值30PPM器件，则超过一个PPM值，扣除当月使用量相应货款的5%。
2-1-2同时保留追究支付其材料费用的权利。
2-2-1当月不良率超过目标值100-900PPM范围器件，则超过100PPM值，扣除当月使用量相应货款5%。
2-2-2同时保留追究支付其材料费用的权利。


2-3注塑结构件/金属结构件/包装材料（纸箱\泡沫\塑料袋）
其生产线不良率,超过目标值，则需罚款。


2-3-1 当月不良率超过目标值900-5000 PPM范围器件，则超过100PPM值，扣除当月使用量相应货款的5%。
2-3-2同时保留追究支付其材料费用的权利。


2-4 PCB/PCBA/连接器
其生产不良率，以当月产量及当月不良率计算；如不良品无法维修，需报废处理，另需支付报废板级费用，而
报废板级费用，由我方根据机型计算。
注：板级指的是安装了零件的PCB，即PCBA。

2-4-1 当月不良率超过目标值100PPM，则每超过10PPM值，扣除当月使用量相应货款的5%。
2-4-2同时保留追究支付其材料费用的权利。
2-4-3 报废板级费用。



2-5 LCD
其生产线不良率，以当日产量及当日不良率计算，而且已造成生产线返工及拆卸,则供应商需全数赔偿损失。


2-5-1 当月不良率超过目标值1000PPM，则每超过100PPM值，扣除货款的2-5%。
2-5-2未超过目标值，但所有不良 品经双方确认无误，供应商 应按LCD价格支付不良
品之费用或更换不良品。


(3) 生产线因批次性材料不良，导致生产线效率损失或停线

1．停线费用
2．效率损失费用
3．返工费用
4．其它费用


(4) QA发生材料不良,分析确认为供应商责任。


1． 停线费用
2． 效率损失费用
3． 返工费用
4． 其它费用


(5) 因材料问题受到国内客户退货及投拆。

1． 停线费用
2．材料费用
3．人工、运费
4．其它费用


(6) 海外客户抱怨。

1．所有返工费用
2．依客服部门提供资料罚款
3．客户罚款
4．其它费用


（3）- （7）

具体费用双方协商解决


(8) 第(1) -(7)项的罚款条文，如有重复出现。

合并计算


不合格事项

罚款规定


4.2.2处理改善对策,时效之罚款:
当IQC月批不合格率超过目标，或工序不良超过预警目标，质量部将开出<改进要求通知单>,在单中注明规定 时间内提出改善对策,并回传,否则依右表标准罚款
A: 从IQC传出<改进要求通知单>当日算起。
B: 如果厂家在规定时间内,不能提交分析报告,及改善对策,供应商需明确指出回复时间,质量部将据此确认。

未按照规定时间内回复的罚款 RMB500元


4.2.3 判定标准:
任何不良品应经双方确认,由我部提供书面不良品通知后，3天内由供应商作分析处理,超过 时间,我部将视为供应商确认。


4.2.4以上之罚款，适用于批量供货之产品，样品及小批量阶段，不列入计算。

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附件二：
质量考核细则
甲方：　

乙方：　

协议内容如下：
一、乙方供给甲方的物资必须是乙方向甲方销售日前一个月内生产的产品
二、乙方供给甲方的部件保修期为甲方收货并验收合格后 三年。
三、市场反馈不良的处理：





部件名称

DOA不良率指标

年内不良

RMA不良率


开关、电容、电阻、晶体、半导休、保险管、电感/电源适配器

20 PPM

30 PPM

50 PPM


连接器/PCB

5 PPM

8 PPM

10PPM


LCD/PCBA

100PPM

300PPM

500PPM

乙方所供部件在用户使用后出现的不良部件，不良率按下表要求，超过指标按以下处理：
注：DOA不良率的计算方法如下（年内不良率和RMA的不良率计算方法与DOA不良率计算方法类同，年内不良率指当年产品在当年出现的不良；RMA统计时间为保质期时间，）：
包括本月在内往前三个月的产品在该三个月内出现的不良品总和
DOA不良率=
包括本月在内往前三个月的总产量

保质期内产品在本年度出现的不良品总和
RMA不良率=
本年度产品出货的总产量
1、部件在用户使用后发现的不良部件，乙方应予免费更换或修复，且更换或修复的产品必须在乙方收到甲方所退还产品起五个工作日内返给甲方生产（服务）部门，并由此产生一切费用由乙方负担。
2、部件在用户使用后发现的不良，如果超出上表指标范围，除乙方应免费更换或修复，且更换或维修的产品必须在乙方收到甲方所退还产品起五个工作日内返给甲方，并由此产生的一切费用由乙方负担外，每超过一个PPM，乙方应向甲方支付违约金100元。
3、如乙方因故不能对甲方返回的产品中的部件进行同型号产品的更换或修复，乙方可在征得甲方书面同意的条件下，以其它类型的同等产品（但应最接近甲方退回产品，且电气性能、质量、电磁兼容性、安全性能等指标不能低于甲方所退回的产品）自费为甲方更换甲方所退还的产品。
四、以上违约金扣款形式由长城消费电子质量部通过两种方式即时进行扣除，甲方工厂内的损失通过《质量责任处理单》扣除，工厂外的损失通过《质量兑现通知单》扣除并根据情况统计上报财务，乙方在接到通知后，在反馈期限前反馈，否则视为默认。财务根据该通知单在乙方货款中直接扣除。
五、协议的生效：本协议自甲、乙双方签字盖章之日起生效。
本协议未尽事宜双方另行协商。作为本协议的证明，甲、乙双方各保留一份。






甲方： 乙方：

代表人： 代表人：

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附件一
质量事故索赔/补偿条款

本条款适用于当乙方产品因设计、材质、设计变更、制作、承运等原因在交付甲方后所带来的直接损失/责任损失

名词解释：

售后投诉总量：
以存在问题和/或隐患且已售出的包含乙方产品的甲方产品数量计。

上述指标均指单次/单个问题所致，判定主要依据为甲乙方的相关技术文档结论。






质量事故严重度

赔偿金额（¥）

备注


100台≤售后投诉总量≤200台

1～5万




200台<售后投诉总量≤500台

5～10万




售后投诉总量>500台

10～100万




售后恶性事故
人身伤害/媒体曝光/质量诉讼

>100万


注：质量事故严重度单项即可触发罚款




甲方： 乙方：

代表人： 代表人：

时间： 时间：　　　年　　月　　日










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刚到6SQ不久，虽然对这个网站还不是很了解，但初一接触感觉它是挺好的，在里面能学到很多知识也能发表自己的见解得到许多的帮助。所以初来乍到，希望各位能多多帮助，多多支持！

突然想起前段时间在TVS4还是5 看的一个少儿节目，用Flash的形式讲孔融让梨的故事，
第一边OK，还不错，讲小孔融怎样懂礼数，尊敬长者，选择较小梨的故事，我正在想，想在小孩节目真不错，图文并茂有助于孩子理解学习，，还没有总结完，突然紧接着又来了一遍，说是，直到为什么孔融要让梨，要拿小梨吗？真实情况时这样的.................随后就是相同的画面，不同的是选择的时候是迫于哥哥的威胁以及最后看见大梨上面的虫眼，，，，
看了之后心里莫名的气氛，这不是个搞笑节目，是个少儿节目，不明白为什么要将本来好的品行歪曲成这样。。真是令人痛心。
谁不知道小孩教育的重要性？这种东西带来怎样的后果，是不是要把所有中华民族的优良传统全部颠覆了才能体现某些人的辩驳能力？真是太失望了。。。 收起阅读 »

我亲眼看到一个女人向波波招手，波波就走过去了，我在后面隐约感觉不妙但是却喊不出来，就当我快赶到的时候我看见那女人拿了一个银色的细细的钩子钩进了波波的肩胛骨，然后往前拉，因为疼痛波波只好往前走，然后我不知道该报警还是该干嘛，我看到了一条被拴在那里被活剥了皮的狗，血淋淋的，好恐怖，这个时候，我看到女人用杀猪用的钩子钩住了波波的四肢，然后一刀一刀的将他身上的肉那样割下来放在案板上……
好难受！！
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昨天急急忙忙看完病回来参加了同事的婚宴，自己从来没有想过结婚，但是突然真的感觉结婚其实也很幸福。我是个不大喜欢热闹的人，于是选了最后一张桌子坐下，既靠门通风又能观看整个宴会厅的动向最主要是这个角落不会有人找你喝酒。不知道什么时候我已经受不了烟和酒的味道。新人一桌一桌敬酒过来，每桌的客人都想出一些捉弄他们的节目，当然这样使整个晚宴很有气氛。在心里也小小的羡慕了一下。因为是最后一桌，等新人到我们地方敬酒的时候已经是晚宴开始近3个小时了。我们的节目比较老套也比较简单，只是让他们抱着挤爆了2个气球，然后同时吃了穿在一只筷子上的一个糕点。掌声，欢笑，幸福……
接近尾声的时候人已经走的差不多了，我们最后走出来的时候，冷冷的大街上已经只剩我一个人，有几个不熟悉的女孩子搀着一个喝得烂醉的女孩子，看样子真的很醉了，毫无意识并且扶也扶不住的样子。风吹来好冷，那醉酒的女孩子吐了出来。我不知道什么事情让她喝成这样，但是看看也蛮可怜的。走上去，才知道也是同一个部门的。看看时间也很晚了，便跟他们说我背她到外面去搭车，因为出租都不原意拉她，加上饭店门口的车确实很抢手而且时间也比较晚了。背了好长一段路，她本来很瘦小，1米58的样子，长的优点好看，但是因为太醉了，背者她总是一个劲往下掉，增加了难度。终于看到一辆三轮车，叫了2个同路的她的同事一起送她回去了。因为不同路，我自己也走了好长时间才打到车，回去的时候已经虚脱了。鞋子上全是那醉酒女孩子踩的鞋印， 用抹布擦了擦，又想起WZ，那时候他总是用唾沫擦鞋子……刚泡脚，波波打电话来了，这是认识这么多年他第一次没有事情主动打电话给我，他本来要参加婚宴的，结果出差没有回来。问了一些婚宴的情况，然后我突然说，看到他们结婚我好羡慕，他不语了，沉默了一会，他说你觉得结婚很幸福的话那你多结几次好了。然后聊了几句我说要洗脸就挂掉了。
好累的一天…… 收起阅读 »

今天说不清楚为什么会郁闷!
年龄不小了,还是很不成熟,确实这样,听着耳边的声音忽然觉得很烦躁!
工作也是,总觉得个人有很多需要提升和学习的地方,可是没有一个给予支持的人,何去何从,有点迷茫!

神啊！请给我一个会撒娇的老婆！
这句话，是全天下男人的真心告白。
男人年轻时，选老婆或选女友，第一都是看身材和脸蛋，人品性格和脾气通通不管；到了中年时，才会发现：原来，女人的美，不在外表，而在具有包容心和好脾气的 个性，尤其是会撒娇的女人，一旦撒娇撒到男人的〔死穴〕，也就是打中了男人心坎里的弱点，这时，就算她要男人去死，男人也会带着微笑和满足的表情从容就 义。全天下的女人们没想太多，男人其实是很好搞定的。
　　男人要的只是一种类似母爱的包容和关怀，一种无怨无悔、夫唱妇随的契合感觉，我并非把女人当跟班或第二性，也不是歧视女性，真的，男人要的就只是那种即使自己再落魄再倒霉，她也不弃不离的那种生死相随的感动。
　 　听说，很多人到ＫＴＶ唱了郑进一写的〔家后〕，不管是男是女，都会嚎啕痛哭而无法唱完，因为，歌词中的老婆〔怪东怪西也不会．．穿好穿丑不计较．．．宁 可让他先死．．．自己才来承受失去爱人的锥心之痛．．〕，打中了每个男人心中的〔死穴〕，也挖出了每个女人对至爱〔无私奉献〕的真情告白。
　　啊！多么美的意境！
　　对于男人来说，一生可以拥有这样的〔家后〕，真是死而无憾！
　 　话说回来，〔家后〕中生死相随的老婆，大概在三或四年级身上比较可能看到；现在的年轻女孩子，个个都立志要当〔家前〕，说话要比男人大声，吃穿住用什么 都要嫌，有的甚至会打男人。此外，现在的女孩子，凡事只考虑到自己，自己要快活要享受，家事不做，孩不不管，老公的压力也视若无睹，似乎是：老公赚钱给我 花是应该，老公身体累坏是他自己活该！
　　大家想想，如果你是男人去遇到这种〔家前〕，你能不像我猛跪下来向老天大喊：〔神啊！请给我一个会撒娇的老婆！〕吗？
　　男人在年轻时都是无知的畜牲，到了中年才会进化成人类。也唯有男人体内的荷尔蒙分泌量减少了，才能真正分辨出女人的美丽在哪里。
　　老实说，我也曾是无知的畜牲，不过，这种现象也不只是我，许多硕士、博士、医生，甚至是政商名流，也都是年过半百才发现每个男人都一样，而且也都才发现：会撒娇的女人，是最美的。
　　我要讲一个〔买酱油的故事〕来证明这件事。
　　我有一位朋友，长得又帅家世又好，年轻时把到了一位富家千金，长得像明星般美丽，又有气质。
　 　几年后，他们结婚了，也生了两个小孩，但在结婚十年后，这位家世极好的帅哥，不顾双方家族的反对，硬是要和富家千金离婚；隔了半年，帅哥又找了一位女孩 结婚，但这个婚姻让大家跌破眼镜，因为，这位帅哥娶的竟然是一位餐厅里的女服务生，她家世平凡，父亲是小小的公务员，她长得没有明星架势，更没有明星般的 漂亮，很平凡的外表，却深深抓住帅哥的心。
　 　有一次，我也很好奇，偷偷问帅哥，为什么这么迷恋平凡的女服务生。他说了一个买酱油的故事，他说，他这十年来受够了那位明星气质女的折磨和凌辱，之前不 离是为了孩子着想，但忍了十年实在忍无可忍，因为，这位美女从来不把人当人看，吃得要讲究，穿要穿名牌，生活上每件事都要符合她的完美要求，只要有一点点 瑕疵或不完美，她就破口大骂，连人家祖宗八代都要问候。即使他是她老公也是如此，一点小事没做好，就好像世界末日来临一样，整个家被她搞得惊天动地，每个 人最后都成了她的下人。偶尔，他工作压力很大，想寻求她的安慰，向她吐吐苦水，她却讥讽他没有出息，笑他为何不去找个没有压力又赚很多钱的事业？
　 　偶尔，他想找她去散心或温存一下，她光是出门就要搞三到四小时，要选衣服和鞋子，而且还要前一天向她预约，否则她会挑不出鞋子和可以搭配的衣服。累了半 天，终于可以出门了，他想和她亲密一下，她却嫌人多、他的手脏或是怕ＳＡＲＳ可能还会爆发，搞到最后一点情调都没有，好像变成一个奴仆在听女主人的训话和 教诲。
　　ＸＸＸ！这些鸟事他都忍了。
　　最后，真正让他爆发不满的，是一瓶酱油。有一天，贵妇忽然心血来潮，想要做湖南菜，傍晚时打电话到办公室给他，叫他下班时顺便到某某超市去买ＡＡ牌的酱油，他不敢不从。
　　然而，他开了一天的会，人也确实很累了，塞了快一小时的车，勉强在超市找到车位，就为了一瓶酱油去和人家大排长龙结帐。接着，全身疲累地回到家，把酱油交给老婆，正想趴在沙发上休息一下，老婆却在厨房尖叫，然后拿了一把菜刀冲了出来，另一只手拿着那瓶酱油大骂：
　　「你这个猪头！马上给我回去换掉．．．我说要ＡＡ牌的，你却买成ＢＢ牌的，为什么我说的话你都没在听．．．你根本不尊重我！」就这样，为了一瓶酱油，她骂了半个小时，甚至牵托到双方家世的问题，还说到他心里有自卑感，才会用这种小动作来作弄她．．．。
　　这时，又累又烦的他，气若游丝地想说：
　　「老婆．．．不过是一瓶酱油，晚餐将就用了．．干嘛大费周章？」
　　但老婆却拿起菜刀，逼他去换回ＡＡ牌。
　　看着老婆那张脸，像有不共戴天之仇般地狰狞着，忽然间他看开了，他站起来挥手打掉她手上的菜刀，然后，生平第一次甩了她耳光（以前因为她是富家千金，连骂都舍不得骂，更何况是打），然后淡淡地说：
　　「要买你自己去买！明天我们就离婚吧！」
　　当然了！一向是高高在上的贵妇，怎么可能被人「开除」，她到双方父母家里大哭大闹，又说要带孩子自杀，但帅哥理也不理。后来，贵妇眼看再闹下去，自己的面子也丢大了，就趁机敲了帅哥一大笔赡养费就离婚了。
　　帅哥离婚后，为了付赡养费，没有了豪宅，没有了存款，也没有了名车。但他觉得自己重生了，感受到前所未有的自由和畅快，坐了十年的牢，终于他逃出了那个女魔头的手掌心。
　 　他开始坐公交车去上班，吃路边摊，租个公寓自己住。有一天和同事去一家小餐厅吃饭，不小心打翻汤，桌面和衣服都湿了，一位女服务生也不怕脏主动来帮他清 理，还一直安慰他没有关系，他告诉我，他当时有一股冲动，想倒在那位女服务生怀里痛哭一场。这位女服务生，就是他现在的〔家后〕。
　　同样的，某天下班前，他接到老婆电话，同样是要他回家前顺便去买酱油。帅哥同样累到不行，本来想说随便到外面吃就算了，但老婆在电话中拼命撒娇，说什么特地炖肉要为他补身子，他听了再累也去买。
　　这时，他想到了前妻的ＡＡ牌酱油，到了便利商店，他故意又买ＢＢ牌酱油。回到家，老婆满脸笑容迎接他，然后拿了酱油作菜。帅哥好奇地走到厨房，问她应该是ＡＡ牌的比较香吧！
　　老婆撒娇地说，什么牌都没关系，老去买回来的〔老公牌〕最香。
　　就这样，帅哥一辈子疼死了会撒娇的老婆，他告诉我，在他眼中，他这位会撒娇的老婆是最美的，没有任何女人可以取代她。
　　人生是苦，男人为了生活，为了事业，已经够苦了，如果真要找个人生伴侣，何苦再去找一位女主人，把自己蹧蹋得更苦，像活在〔无间地狱〕。
　　二十一世纪，男女间最流行的，似乎是〔离婚〕这件事。对于婚姻和男女之间，我的看法是：
　　「结婚像穿衣服，有人喜欢穿得华丽但不舒服，甚至痛苦，但我宁可选择一件不是名牌也不是高档的Ｔ－ＳＨＩＲＴ，简简单单、宽松自在。」
　 　结婚没有对错，离婚更没有对错。每个人性格不同，需求也不同。有人就是要完美严谨的配偶，有人就是要有点迷糊，凡事不计较的伴侣，大家各取所需，没有什 么绝对标准，也不能说龟毛的贵妇就是不好，而是看每个人自己想要的〔另一半〕，是什么样的，如果因为个性不合，就去批判对方，是没有意义的。
　　然而，人毕竟是有情的生物，人跟人相处，没有人受得了吹毛求疵或龟毛尖酸的脾气，更没有人受得了无情严厉的苛责和咄咄逼人，尤其是情侣或婚姻关系，即然有情的人要在一起，就不要用军队或法律的严法来给对方压力，美国知名心理学家威廉斯就曾说过：
　　「世上每个人都需要别人的关怀和注意，这是千古不变的道理。」
　 　因此，回到家，回到有情的伴侣身边，每个男人都渴望可以得到〔有情〕、〔有弹性〕、〔有包容心〕的关怀。这时，就算男人有什么小错或疏乎，聪明的女人不 但不会指责臭骂，反而会先从包容、关怀的角度来安慰男人，然后再用女人特有的〔撒娇基因〕让男人愿意改过，甚至积极向上。
　　我想，这才是男人想要的。据我所知，每个失败的男人，背后总有个不懂事又不会撒娇的女人，一遇到男人陷入低潮或压力过大时，她们却还拼命骂他们或大吵大闹，难怪男人在这种内外交迫的情况下，立志结束这段〔不人性〕的关系。
　　会撒娇的女人最美，会撒娇的女人，可以造就出成功的男人。社会上不少成功男人，背后就是有个这样懂得撒娇又懂得激励男人的美丽女人。
　　我衷心为这些幸运男人感到高兴，但是，我还是想问老天爷：
　　「神啊！我的撒娇女在哪里？」
　 　虽然我现在还找不到我生命中的撒娇女，不过，我相信日后我找到的机率会愈来愈高，因为这本书就是要教全天下的女性，看透〔男人渴望女人撒娇〕这个道理， 然后，把男人吃得死死的，叫他去买酱油买卫生纸买胸罩，他都会面带微笑去做，即使翻山越岭、上刀坡下油锅，也在所不辞。
　　如此一来，会撒娇的女人愈来愈多，每个男人都可以打从心里，去欣赏女人内在真正的美丽，相信这世界可以处处有神仙眷侣，人间无憾事。最重要的，我也可以因此遇到我的撒娇女。

有位哲学家告诉男人：「只要懂得称赞老婆的旧衣漂亮，她就不会吵着要买新衣。吻一下妻子的眼睛，她就会变成瞎子。吻一下她的嘴唇，她就会变成哑巴。」同理可证：「聪明的女人啊！只要妳懂得称赞老公的才干，他就会更卖力为妳工作。撒娇地抱他一下，他就不会生气动粗。吻一下他的嘴巴，他就不口出恶言。」
家里不是立法院，不用长篇大论讲道理，更不需要争得面红耳赤，只要妳懂得撒娇和体贴,就能享受家庭幸福。聪明女人，何乐而不为呢？

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俺今天碰到的一个“极品”

今天是特别冷的一天，我坐了很长时间的车去拜访客户。
今天本来是一个“百无聊赖”的一天，却因为碰到了这个“极品”而变得生动起来：

去到客户那里，本来是约好了一个品质主管。但来的时候多了一位，据说是新来的品质经理。
介绍完公司，这位新来的品质经理开始介绍他自己：
十年前就听说过你们公司啊，我呢，曾在F P C***公司做过，十年前就是ISO9000审核员（强调：不是内审员！是可以进行外部审核的外审员！）。另外我刚从RB进修回来。

听完该经理的介绍，俺不由得肃然起敬，那些都是国内和世界级的大公司，而且十年前就是外审员了.....

但下面与该品质经理的谈话实在是让我汗!
摘录如下:
一 某品质经理：(翻看了一下我们的计划书) 咦，你们计划中的这个DO不对吧！
（颇肯定地说）PDCA不就是计划/实施/检查/改善吗？实施着怎么会是“DO”呢？“DO”不是“做”吗。
（在我们确认无误和询问完身边的品质主管后）是吗？是DO吗？我要再查一下。
俺：........(崩溃)

二 某品质经理：我在RB的时候，RB的那些大公司做的非常好，象S，P**，他们都不认同中国的ISO9000标准！....我也认为中国的ISO9000标准没有用!....
俺：恩,ISO9000不是中国标准,它是一个世界性的通用标准.
另外你工作没有做好,不能都埋怨工具不好吧.
某品质经理: .....

聊了半小时后.
某品质经理： 是,我每年都读ISO9000标准的,每读一次就有了新的理解!
俺：(对照前面的ISO9000标准没有用,俺实在是无语)

三 某品质经理:
(在翻看我带去的TL9000两本原版标准: 质量体系手册+测量指标手册 许久后)
(发现了新大陆)：原来这是两本不同的标准啊!我还以为是一样的呢!
俺： (晕！您以为我没事掏出两本一样的标准来给您玩吗!@#$%^&*)

.......
其他的例子俺就不举了.

今天遇这一”极品”
乐之
记之. 收起阅读 »

小方会涨到多少钱，谁也说不准。
有一天看到一个留言说，有可能涨到400块，让我有点感悟
我们应该放大视野，更乐观一点.
我收集了12只最近牛市几年涨幅最大的龙头股.
从2005年的最低点到2007年的最高点来算
12只股票中最高的涨幅超过60倍
最低的超过20倍.
平均值在32倍左右.
所以取平均值来算
如果小方是行业龙头股，从它的2005年最低价5.5来算，应该在2008年会涨到30倍的样子。
所以价格是在160左右。
一年2.5倍的样子，算是可实现的。
160块也算是一个满意的价格，所以可以拿着。 收起阅读 »