天气: 晴朗心情: 高兴工作是一个人生命意义之所在，敬业与热爱是永不褪色的美德，它可以使我们避免浮躁，踏实生活。

天气: 没有太阳心情: 还可以吧是有点放假的味道了。我能真切的感受到大家都不那么忙了。老总和外务们也忙着提着月饼送礼去了。今天公司发钱，中秋节的钱。150RMB。出来N多年，好久没有领过现金了。

天气: 晴朗心情: 高兴今天又是两起客诉
１.成品被退回　
主要原因是外观不合格　
做出货检验时我已注意到了　
只是车间老大和销售老总说发了先　
有什么事到时再说　
现在却．．．．．．．．．．．．．．．．．
２.外协零件不合格
主要原因是与图纸不符
先是技术部的人说用吧
到时改图纸－确认就可以了
可到现在图纸没改过来
生产却要用了
又是一场热闹
（好在这东西没经过我的手）
晕
真的该离开了
现在回头看来
一开始就错了



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天气: 晴朗心情: 高兴道歉，向所有曾经被我有意或无意直接或间接伤害过的人郑重地说声对不起。
可能是因为我那天遇到了其它不开心的事情，所以对你的态度不够友好，影响了你一天的心情。对不起！
可能是因为我们之间玩笑开的太习惯了，所以当在别人的面前我还像以前一样拿你的短处开玩笑。对不起！
可能是因为我那天太开心了，所以我在手舞足蹈废话满天飞的时候忽略了你的烦恼。对不起！
，那天我偷了你家一个鸡蛋，我没敢拿回家，也没敢还给你家，被我扔在屋后*家的草堆上。对不起！
那天你讨饭从我家门口过，我抓了两把米却不敢给你，怕别人看见，只好撒了喂鸡。对不起！
***，你说实在不行就做我的姐姐，我说不行，我已经有了个亲姐姐了。对不起！
***，答应了你的事情没有尽我最大的努力帮你。对不起！
***，说了很多次发了工资请你吃饭唱歌来着，一次没兑现过。对不起！下个月请你，给你个惊喜！

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天气: 晴朗心情: 郁闷 这两个礼拜天天都在开会，周例会、月例会、安全检查、质量事故会、技术专题会、部门工作会，诸如此类，居然还有一个反商业贿赂的会议。开得我头晕晕眼花花，只知道每天就做三件事情：准备开会、开会、会后总结，早忘了现在公元几几年。 为什么制度逐渐完善，而这会议也越来越多？一个干部一天的收入两三百块钱，一个小时的工资就有40块钱，甚至更多，难道所做的贡献就是天天的开会讨论一些没有结果的东西？？真是成本极大的浪费！ 今天在开完节前的最后一个会后，终于想到原来还有两天就要过节了，可还是没有感觉，所有的节日的兴奋现在还被会海给淹没着，但愿明天能浮现出来。盼望着明天，盼望着假期，盼望快乐的旅行。。。。。 原来在这里换行要用shift，呵呵，我刚看到。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静十一节将到，本来想好好的休息、娱乐一番，可没想到，此时的生产任务特别的多。
所有十一只能休息三天，真是可怜呀！不知大家十一都有什么打算，说出来，让我也分享一下也好呀！

天气: 舒适心情: 郁闷 闲聊聊起各自的老爸，想起张小娴文集里的一段：
“爸爸的味道，总是离不开他的谋生伎俩。爸爸老了，那种味道会随风逝去。我们曾否尊重和珍惜他身上的味道？ 你爸爸是什么味道的？”
问他们“你爸爸是什么味道的？”众人被我突然冒出的问题问傻了，一律以茫然的眼神回答我，可能他们并不懂我在胡说些什么吧！或者在他们眼里，我一向都是这般神经质！
记忆中的不同时期，爸爸的味道都是不同的。但无论那种都包含着沧桑与艰辛。
不知道有多少人能知道自己的爸爸是什么味道的？ “你爸爸是什么味道的？” 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴

天气: 晴朗心情: 高兴偶然间翻到16949标准的8.4数据分析，越看越有滋味，一气看到8.5.3预防措施一条款，感觉标准以数据分析---持续改进-----纠正措施---预防措施这样的顺序写，是因为其中有一定罗辑关系的，几个因素相辅相承，要做好哪一步都必需要有前面的工作做为辅垫。分析--改进--纠正--预防这条链正是现场质量控制的脊梁，是质量工程师日常工作的命脉所在。
8.4数据分析
组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。这应包括来自监视和测量的结果以及其它有关来源的数据。数据分析应提供以下有关方面的信息：
a)顾客满意
b)与产品要求的符合性
C)过程和产品的特性及趋势，包括采取预防措施的机会；
d)供方。
我在质量月报中的数据分析测重了金钱的浪费，将已经形成的损失公布于众。而我常常希望的以预防和预测为目的的质量数据分析，之所以没有实现，与这abcd四点的缺失和不到位密不可分。俗话说“知已知彼，百战百胜”，知已，就需要从这四点入手，而顾客满意更排在首位。
我们目前的工作中，缺少顾客满意的数据分析。我们对顾客向我们索赔的钱数一目了然，已经统计到，但对产品特性的抱怨数据不够充分。比如，对重要产品的哪些性能顾客有过什么频率什么程度的抱怨？比如，与去年相比，抱怨的特性哪些程上升趋势，哪些程下降趋势？是由于什么造成的这些不同？
我们目前的工作中，对产品要求的符合性分析不够充分。对已经发生的报废有所了解，但过程怎么样却没有人去收集相关数据以供分析。可以通过产品审核了解出货前的产品符合性，可以通过过程质量数据的收集了解过程能力是否处于稳定状态。我个人认为过程数据收集的缺失，是质量控制工作最大的缺失。我想，产品要求的符合性不仅仅是最终的符合，还有过程数据的符合。尤其是装配产品，过程数据的符合尤其重要，它可以积累到整体性能的可靠。这说明，我们的b\c条未做到位。
我们目前的工作中，已经对供方从产品和服务两方面做了数据收集与分析，这一工作规采购部门，具体做到什么样我不也清楚。但有一点是清楚的，我们在收集和分析数据时，所采用的方法不一定科学，比如说没有很好的使用抽样检验方法（连我们自己的过程检验也没有做到），检验频次都靠人为猜定。
8.4.1数据的分析和使用
质量和运行业绩的趋势应与实现目标的进展进行比较，并形成措施以支持。
确定迅速解决与顾客相关问题的优先顺序；
确定与顾客相关的关键趋势以支持状况评审、决策和长期策划；
及时报告产品使用信息的信息系统。
因为数据收集的不全面，数据分析和使用就不尽全面。目前质量和运行业绩的趋势与实现目标的进展的比较是以损失的钱为标尺的，真正质量意义上的过程数据缺失，目标不够细致。我们目前的工作中很少通过数据分析确定解决与顾客相关问题的优先顺序。我们具有及时报告产品使用信息的信息系统，但零公里质量状况没有形成有系统的分析，没有形成日常工作，只是在顾客需求时才做。
有了以上充分详实的数据分析，就有了观测过程是否有能力且稳定的基础，就使得产品特性可预测。才能够有接下来的8.5改进
8.5.1持续改进
组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。
8.5.1.2制造过程的改进
制造过程改进应持续地关注于产品特性及制造过程变差的控制和减少。
这是我们质量工作的要害所在，持续改进是当制造过程有能力且稳定或当产品特性可预测且满足顾客要求时实施的，但我们没有真正意义上的了解持续改进，出了问题拿过来改，就都叫作持续改进。因为没有过程参数的收集和分析，就提不到关注它的变差和减少。
8.5.2纠正措施
a)评审不合格
b)确定不合格 收起阅读 »

朋友，有时间看看，自己爱惜身体！

天气: 晴朗心情: 高兴 在公司呆了五年了，每逢国家法定假期前几日，心中总有无尽期盼，终于可以给自己放几天假，再也不用担心明天懒床会迟到。可是每到公司下发放假通知时，所有的期望与愿景总会被通知上的那几个文字给抹杀。五年来，根据经验判断，国庆节会有两天假，有些新来的同事很伤心，XX同学在XX公司放七天。。。。。。听到他们失望的心声，我不知是悲是喜。悲的事，我已经对放不放假这件事麻木了，在我的思想里，打工就等于是卖了身的小姐，老板说放一天，我就好好休息一天，老板说不放假，那我就继续干我的活；喜的是，每每用这种心态去面对结果时，往往不会有太多的打击，知足者常乐嘛。昨天公司下了放假的通知，1号、2号放假，与我估计的差不多，可是下面还有一段小字，各部门2号安排值班。嘿嘿，我们部门四个人，小兵一个，这等美事非我莫属啦。。。。。。国庆，俺就唱国歌吧，2号继续上班。
还好，在九月份，同学们策划在国庆搞一次同学聚会，我以没时间回家为由推脱啦，看来还真是没错。。。。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴近日读了一篇文章“猎人和猎狗的故事”，感触颇深，记录下来，与管理人和被管理人共勉。
猎人与猎狗的故事
一
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！" .目标.
二
这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看 着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到, 小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? ........动力..........
三
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇 .于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人 发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害. 于是猎人又去问猎狗.猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?" ....长期的骨头..........................
四
猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头. 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?"于是,有些猎狗 离开了猎人,自己捉兔子去了..............................骨头与肉兼而有之.............
五
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗 都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续................ --------------------只有永远的利益，没有永远的朋友-------------- 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。。。。。
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当...
MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase, Bone.com, ChinaBone....一时间，森林里热闹起来。(to be continued...)
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴来个投票~~~呵呵[ 本帖最后由 aiyinsitan 于 2006-8-3 13:12 编辑 ]

天气: 晴朗心情: 高兴项目推进部分1 都在说项目以VOC为起点，可是你的项目总是以领导的命令为起点？2 六西格玛是运动，还是应该是日常工作的一部分？3 六西格玛是必须的工作方式，还是有选择性的？4 六西格玛 扩大到公司外部，如何运做？5 六西格玛 成果将体现在人事评价中，似乎没有多大的权重，也就失去了吸引力6 六西格玛声称将促使企业进入真正的变革阶段，是这样吗？7 如何使六西格玛成为与与公司业绩相联的机制？8 都说六西格玛项目可以带来财务收益，可是财务都是睁一只眼闭一只眼确认的，或者根本不确认。是这样吗？9 最高境界是员工可以用六西格玛的思维方式进行工作，处理业务，可是很多人都抱怨DMAIC是脱裤子放屁。是这样吗？10六西格玛发展的标志是各个层次，部门都“不再坐等”，可以“自主进行”，可是你发现这根本不存在，是这样吗？ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴哈哈，近日有幸到一台资企业“观光”了半个月，惊叹其推行Lean之魄力，在此粗叙如下：
该企业为传统劳力密集型纺织型加工，为配合下单公司的成本策略，特成立CI部门推行LEAN。什么什么，CI部门推行LEAN，呵呵，此CI非彼CI，乃“Continue Improve Dept.”之简称也！因十月下单公司将派专职人员查核推行LEAN之成效，一时之间各大车间鸡飞狗跳，忙的不可开交，难道他们在做价值流分析？难道他们在查找浪费并设立计划消除浪费？？？细细一了解，原来在改线！！！！！之前所有生产线都是使用传统大线，为配合LEAN概念中的小型化，要讲所有生产线的机台设备更改为小型机台，故一时之间调休的调休，赶进度的赶进度，改线被授予优先权！！主导部门不是基建科？？？不，是CI人员！CI何许人也？居然比基建更了解工厂规划布局？原来，CI是一群娘子军，文化水平大专，主修NPS，擅长绘制生产线布置图——U型线和Z型线！
话说这群娘子军，正规本科毕业的没有，LEAN概念掌握不多，多来自早期一Taiwanese所著之“NPS”！本着好学的良好态度，上前打听探讨推行LEAN之实践经验，不问不知道，一问吓一跳！无流程价值分析，决策无数据支持，为满足查核条款已准备一套理论数据，推行5S两年，再推行6S一年多，目前刚设立6S考核标准，全厂全职负责CI事宜有100余人，主要的改善方向锁定在生产线的“改善”——更改生产线配置和布置，目前改善成果是已成功更改十条生产线，此外无其他改善案例！
呜呼……
NB！！！ 收起阅读 »

一进教室,就和同事嘀咕,参加培训的这些人中不知有没有6SQ会员,呵呵!

今天厦门市举办质量工程师继续教育课程,你参加了吗?

天气: 晴朗心情: 高兴在浑浑噩噩中学习了两年质量，其实是个打杂工。经过了一个简单的绿带培训后，我搜索到了这个论坛，也是第一次登陆这样的专业论坛，很喜欢干净的页面，不会突然弹出“1元注册，激情大片任你下”这样的广告，又是自己钟爱的淡绿色的背景，所以论坛给我的第一印象应该在80分左右。很多的新手都抱着相似的态度，一来就开始发一些让老手发笑的题目和主题，都是些“救命呀”“谁能告诉我这是什么”类似的题目，更有甚者“什么是六西格玛，SPC ，FMEA，MSA“等等这样空泛的主题，这样的主题当然没有很多人回答了，但是别人的每一次回帖，我都感到自己被关注和被重视，所以那时候激情无法阻挡，对于那些恢复自己的帖子的人都感激涕零，一个个鲜活的名字都保存在了记忆深处。随着时间的推移，深化了自己的学习，从理论到实践，开始学会回答别人的问题了，我知道这是成长的脚步坚实的前进着，我并未对6sq产生厌倦，相反这种感情越发的浓烈。以至于依赖，我开始与别人分享我的秘密，我尽可能把这里推荐给身边的人，希望都成为大家成长的平台，充实自己的青春。不仅仅是知识，更是智慧。这里是一个完整的社区，你可以学习，也可以娱乐，不但扩展自己的视野，更可以开放自己的心灵，专业版块的知识丰厚，灌水区域的畅酣淋漓，在学习中体味快乐，在知识中交朋识友。来论坛2年多了，看着许许多多的朋友都渐渐消失在自己的视线，又有很多小荷才露尖尖角的新朋友，心中的厚实感觉越来越重了，平淡的温暖。从初级会员到绿带初级，我仿佛是一匹迷失的马，没有方向，看不见规则，东一榔头西一棒槌的冒失。从绿带初级到绿带高级，我开始冷静，学会了看帖子，学会了阅读其实是一种修炼。从黑带初级到黑带中级，我开始手痒，跃跃欲试，还是和网友幽默。成了斑竹以后，我成了管理者了（暗地里高兴），认真的审视每一个帖子，是否需要进行管理，同时还得把握版块的讨论方向，觉得有点累了，但是还是乐此不疲，上班开着，到家还要开着。。。。。。我的青春就这么光荣而高尚的奉献了。。。。。。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴20 世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE 公司和它的前任CEO 杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇上定之际，GE的成功愈加显示其上可替代的重要意义。伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新吊词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6 西格玛。6 西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是上合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6 西格玛会给GE 带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6 西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997 年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2 亿美元，是韦尔奇预想目标的两倊多！从大量的对GE 实施6 西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10 亿分之2 和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6 西格玛给GE 带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE 的确通过实施6 西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6 西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6 西格玛上仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6 西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而上合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000 版ISO9000 族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6 西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。既然6 西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远上够的。成功的6 西格玛案例有着共同的特点：? 6 西格玛需要组织最高领导的重视与推行；? 6 西格玛作为管理战略在组织中大力推行；? 6 西格玛是一项长期、艰苦的工作，上能一蹴而就，6 西格玛的实质是持续改进；? 6 西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；? 6 西格玛考核的重要标准是财务收益；? 6 西格玛实施的载体是6 西格玛项目，6 西格玛成功与否的关键是各个6 西格玛项目能否取得成功；? 6 西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。实施6 西格玛，具体而言就是在实施一个个6 西格玛项目。在组织中实施6 西格玛成功与否，关键就看这些6 西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6 西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6 西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就上详细介绍了，仅就与6 西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。6 西格玛团队质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5％到15％的改进都源于这类活动。其余85％到95％的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个上同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与朊务，需要上同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层上应该允许团队成员离开，也上要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6 西格玛项目实施成败的重要影响因素。组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而上是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。项目的管理与实施大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施上利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生上必要的问题。充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理上希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很上满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的上足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。项目的财务分析项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费上超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性朊务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算（直接劳动力预算、采购物品预算等）的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同），高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就上发生。而且收益通常是以数量为单位，而上是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干吊接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的上确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。由此可见，并非6 西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6 西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。总之，6 西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6 西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6 西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6 西格玛所特别强调的，是6 西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。转自栖息谷 收起阅读 »

一个Process未命名.JPG

他们是如何区分的??

虽然正态性假定对从形式上推导出检验程序是必须的,但适当的脱离正态性的假定不会严重影响到结论.

对吗?/

爱因回来了,呵呵~~~~~

五一,回家看望父母,十年了,没有在这个季节回家了,北方现在正是风呼啸的季节,承蒙北京的阻挡,到了这里没有那么疯狂了,不过还是灰蒙蒙的感觉,还好是春天,跟我一起看看我美丽的家乡吧~~~~~~~~~~~


桃花已经接近了生命的尾声,都说红花需要绿叶扶,不过红花扶持的绿叶和蓝天也别有一番风味~~~~~~~~未命名.JPG 收起阅读 »

今天赫然在柜子上见到了同学买的CD合集-----魔岩三杰.

红色的封面上面,有一双筷子和盘子的图腾,我知道那代表对于喜欢中国摇滚乐的人来说,将是一顿丰盛的大餐.

魔岩三杰-----窦唯,张楚,何勇.中国摇滚乐的早期人物,曾经制造了中国新音乐的春天.

其实现在早已经没有了魔岩文化,中国摇滚乐的一直萎蘼,使得他们早早退出,但是他们留给了我们永远的记忆--------94年的香港红堪体育场的演出和魔岩三杰的三张唱片.

窦唯------王菲的前任丈夫,王菲是一个有着鲜明的风格的歌手,性格也是特立独行,和窦唯应该说是天作之合,但是他们还是分手了,王菲带走了他们的女儿---靖童,不知道李亚朋是否可以给她一个光明的未来.

窦唯在黑豹乐队如日中天的时候退出了,组织了做梦乐队,开始了自己新的音乐风格,不仅仅是探索,更是一种创造,他完全打乱了我们的听觉,让歌以你无法想象的方式呈现,一把简单的吉他,我把<感觉时刻>弹唱给老婆,让她着实感动了一把.喜欢<高级动物>,简单的词汇可以把人类刻划的如此真实.

张楚-----最早听张楚的歌,是96年的<中国火1>,一首<姐姐>把这个流浪的诗人形象便定位在自己的大脑.这张<上苍保佑吃完了饭的人民>,显示了张楚对于社会脉搏的把握,他不是高高在上,就在你身边走过,简单的无法注意.老妈听<苍蝇>,说:这是什么歌呀??大学时半夜在楼道里面弹奏他的<蚂蚁>,大声的嚎叫.曾经把这张专辑推进给老婆,那时候她仅仅是我的同学,她说她喜欢里面的<爱情>,现在还可以想像她当时的那种温柔.

何勇-----一个追风的少年,朋克风格的音乐充满着对社会的不满,没有过多的思考,但是他永远那么不加修饰的真实.<姑娘,漂亮>我们在排联这首歌的时候,曾经被学校的保安警告,要我们注意点,现在想起来,呵呵.<钟鼓楼>,我喜欢在孤独的夜弹唱这首有着简单节奏的歌,沧海桑田,留给我们的只有一声叹息.

摇滚,已经告别. 收起阅读 »

刚才无法进入,老大又偷偷摸摸的在后面做什么??

GE的~~~~~~~~~~


“我深信，下一个GE的CEO将会是一个‘黑带’”，GE公司董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇在2001年1月他作为GE CEO参加的最后一次公司高级经理年会上做出了这样的预言。他还进一步说，GE每个“最佳员工”都必须参与“黑带”工作，到那时，每个人都会有黑带那样尖锐的思维方式。
－韦尔奇
　　韦尔奇先生所说的“黑带”就是全职的六个西格玛工作人员。那么六个西格玛，这个备受韦尔奇先生推崇的GE的四大举措之一，究竟是什么呢？
　　其实，六个西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母，统计学用来表示标准偏差。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
　　GE在六个西格玛的创新之处在于它不仅象其它公司那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，应用于公司所经营的一切业务，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等，从而全面提高生产及服务水平。在GE，几乎每个员工都要做六个西格玛项目。在每个项目中，担任具体工作的员工是项目负责人。通过不断地做不同的项目，所有员工都养成了随时随地主动查找工作中的问题，随时改进工作流程而提高效率和质量的习惯。这是六个西格玛能成为最有效的质量手段的原因，也是它在GE这个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬光大的原因。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
　　此外，与其它主要的质量管理体系相比，GE的六个西格玛质量体系突出强调客户满意度，它保证了客户至上的文化在GE的充分实现，使GE成为一个真正致力于帮助客户成功，从客户的成功中取得成功的公司。
　　从1995年下半年开始到现在，“六个西格玛”运动改造着GE人所做的一切。对于实施“六个西格玛”会取得的成绩，已没有人持怀疑态度。1996年至2000年，GE从实施“六个西格玛”所产生的累计回报已达50多亿美元。
　　目前，GE中国正大力推行六个西格玛质量管理方式，每个部门，从生产到销售，从市场开发到行政管理及后勤服务，所有员工都运用六个西格玛的方式工作，以求达到最高的客户满意度。这种工作方式，将使GE中国为客户提供最优质的服务。 收起阅读 »

作者: 栖息谷 mac12345

企业战略就是企业实现业务经营目标的路径选择. 企业要想取得长期的成功, 实现战略目标, 必须在操作有效性(将事情做正确)和战略策划(做正确的事情)中取得突破性的发展. 任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功. 也就是说, 光有目标没有行动是不够的. 企业的管理者在确定战略目标后, 还必须选择如何实施他们的观念. 这就是说, 必须选择执行工具. 用一个公式来表示: Y=f(x), Y是需要达到的战略目标, f是实现目标执行工具, x是实现过程中的变量, 包括原因, 问题, 控制等. 为得到结果, 我们应该把重点放在哪里?

实施适合企业发展的战略, 需要经历从战略目标的设定, 战略分析, 评估战略选择, 制定工作计划, 到战略实施评估这样一个过程. 在整个过程中, 却始终围绕着从定义è测量è分析è改进è控制的一个永不停止的质量循环.

企业战略目标和六西格玛的一体化可以形成一种标准的解决问题的方式: 运用六西格玛方法, 通过对问题的定义, 了解在实施战略目标过程中实际存在的突破点；通过对问题的测量, 了解目前企业现有的能力是否能解决这些问题, 或者明确需要发展的新的能力；通过对问题的分析, 确保了企业将注意力放在最重要的问题上, 而不仅仅是最紧急的问题的上；通过改进方案的实施, 形成一种有效的经营方法, 解决为达成战略目标过程中遇到的种种问题；最后, 通过事前事中事后的控制, 确保问题的解决达到既定的标准. 这是企业成功的关键.

什么是六西格玛? 简单的讲, 六西格玛就是用系统的方法去降低那些对客户致关重要的缺陷率, 它利用定量的, 统计学和指导性的工具来观察过程变量及相互关系, 从而达到减少缺陷的目的. 也就是说, 在公式Y=f(x)中, 六西格玛通过监测和控制变量x的关系和缺陷率, 运用统计工具函数f, 从而达成目标Y.

那么运用六西格玛方法是如何帮助企业实现战略目标的呢?

建立以客户为中心的基本原则:

企业的认识与客户的认识往往存在着较大的差异, 譬如评价一家咖啡店, 店主一般会认为好的咖啡店应该有干净的杯子; 干净的桌布; 有吸引力的陈列; 额外的小点心. 而客户的观点却经常是需要有好的热咖啡; 快竭的服务; 有闲谈的房间; 良好的氛围. 两者之间为什么会有这么大的偏差? 关键是我们从主观的角度而不是从客户的角度去定义问题, 后果是我们的目标及行动方向与客户的需求背道而驰. 六西格玛强调以客户为中心的理念, 将关注顾客, 定位在使现有的顾客和潜在的新顾客同时产生需求满足的感觉, 从而使产品和服务的价值得到提升, 获得比竞争者更多的优势, 在市场上立于不败之地. 六西格玛这对企业战略目标的设定有着极大的指导意义.

实施以项目为基础的管理方法, 实现企业战略目标:

六西格玛实施的载体是六西格玛项目, 六西格玛成功与否的关键是各个六西格玛项目能否取得成功. 同样在实施企业战略的同时, 要充分考虑到项目管理的运用, 不仅把整体战略当作一个项目来管理, 同时也需要将与企业总体战略目标一致的各职能战略当作一个个子项目来管理, 只有各职能战略目标的达成才能最终实现企业总体战略目标的达成. 六西格玛方法解决了项目管理实施的问题, 它使质量活动成为贯穿各项目中的突破改进的标准. 项目人员从战略人才库中选取, 由执行者建立专业的团队, 并委派大黑带和／或黑带在工作开展之前对经营案例进行分析评估, 同时在各项目的执行中起到项目团队领导的作用. 结果是, 项目的输出结果和企业的整体战略目标一致或更加贴近, 并产生更大的回报.

团队组织的全员参与:

企业战略的实施过程需要全员的共同认识并参与, 包括高层领导以及下属员工. 运用六西格玛可以将在所有人员被提升到战略的层次上, 从而达到最佳的收益. 六西格玛的潜能只有在被完全应用的前提下, 在所有人员被提升到战略的层次上, 才能达到最佳的收益.

成功的和可持续的六西格玛方法总是有企业的高层执行者来发起进行的. 管理者在得到高层执行者明确的组织目标后, 将动员所有员工, 掌握市场需求的数据, 从而开发相应的战略计划. 战略计划制定之后, 管理者需要和全体员工共同承担这一战略计划. 这样大家团结一致, 群策群力, 方可实现目标. 也即是说, 我们需要每位员工的头脑, 需要所有人关注企业的目标和战略. 为了使所有员工理解并实施战略计划, 我们需要将计划进行整理, 这包括目标、远景、任务、价值和全面战略, 以及实现目标的战术步骤. 制订的新战略应该同员工充分的沟通, 获取他们的反馈. 同时, 向每个员工发一篇计划的简介, 让他们提供自己工作领域的合理化建议, 这样才能获得成功.

问题阐述:

当然, 一个成功的企业在实施战略目标的过程中, 将会面临很多问题. 高层管理者必须搜集这些问题, 并挑选出来重要的问题整理到“战略问题库”之中. 虽然不能同时解决所有问题, 但是管理者必须清晰的定义和量化问题, 确定使用的测量资源, 分清负面影响, 目前的过程能力, 以及与客户的关键质量因素的关系, 从而确定这些问题是否重要, 简单的讲, 确定问题是否重要主要取决于诸如: 问题的危险程度、金钱、时间和人力等资源、时间安排, 以及企业目前的能力等因素. 运用六西格玛方法可以有效的对问题进行测量与分析, 关键点是将实际问题转换成统计问题, 再运用到大量的统计工具, 使影响问题的各种变量的缺陷率得到控制, 在基于数据的统计分析结果上, 明确问题的主次, 寻找改进的突破口.

过程流程:

在选出需要解决的问题后, 就可以确定项目的数量、培训要求、人员任命以及工作安排等. 高层管理者明确了选中项目的重要性和紧急性, 开始运筹项目完成的计划、任命必要的人员、安排执行者、大黑带、黑带和绿带的培训、建立项目价值评价的体系、以及项目改进的持续评价. 在一个项目完成后, 再选定下一个项目. 按照项目的重要顺序, 管理者可以保证企业的有效活动总是在围绕着经营中最重要的战略问题展开. 在项目的控制中, 六西格玛方法要求管理者有具体评审安排, 即在项目的前期、中期和后期都要进行评审, 从而使各项目的输出和解决问题的质量都能得到有效的控制, 以达到预期的目的.

实际上, 在完善了战略计划并落实责任之后, 管理者只需要在整个组织内将计划的各个部分整合到一种标准的操作方法上即可, 这个标准的建立也体现了六西格玛过程流程方法的优势.

质量成本的计算

价值＝质量／成本, 明确地反映了改进作业过程的质量的重要性. 如果质量提高, 或是成本降低, 价值就会提升. 在实施战略目标的每一个项目的执行中, 六西格玛同时关注质量和成本, 不仅确保项目执行中的质量, 而且将成本控制在目标范围内.

综合上述, 在企业实施战略目标的过程中, 六西格玛方法更广, 更好. 它是一个关注体系的、战略的方法, 是对突破质量改进永无休止的追求, 帮助企业获得成功.

[ 本帖最后由 红烧肉 于 2006-3-27 22:07 编辑 ] 收起阅读 »

这个命令是在计算什么??有什么意义??主要用途是什么呢??
多谢各位大虾~~~~~~~~~~未命名.JPG

思念
纠缠着睡眠
在枕下
压成薄薄的一片
无法装饰
梦的花边

浓郁的夜
阻挡我的望穿秋水
一边燃烧
一边寒冷

甲虫飞过
带着遥远的尺素
划出缠绵的山盟
充斥田地

划落脸颊
有幸福
有向往

天气: 晴朗心情: 高兴从超市买了2双袜子
结果，第二天洗衣服的时候就发现有双旧袜子少了一只，脚上穿的袜子也破了
真晕
想了一下，好象自己从来没有同时有过5双袜子
一买回来新的，旧的不是少了一只就是破了
想起寓言里的负物虫子
它们总是不停的把东西捡起来背在身上却从来不放下来，最后把自己压扁了
如此看来，袜子多了也不好了
免得给袜子压扁了
别的，也到了应该放下去一些的时候了
恩，就这么办
该放就放，再想也没有用，你总该为自己想想未来！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴如题为了不沦为水帖,请说说你的项目梗概和主要的改善(当然改善项目是教育的 )