关注亚健康 你可能就是属于这样的人群
天气: 晴朗心情: 高兴据中国国际亚健康学术成果研讨会公布的数据，目前，中国人70%属于亚健康人群，而其中的70%左右都是知识分子。由于长期透支健康，很多人不是这病就是那病，有的人甚至英年早逝。
据调查，我国“英年早逝”悲剧大都发生在45～55岁年龄段的中年知识分子。知识分子的平均寿命只有53岁，比全国平均寿命低17岁，中年知识分子死亡率超过老年人的两倍。
据医学专家多年的研究成果证实，英年早逝者91%是因为后天自身因素。知识分子英年早逝的主要原因，不能不说是牺牲在亚健康的沼泽里。
疾病控制和健康教育专家说，亚健康状态介乎健康与疾病之间，是非病非健康的过渡状态。生活方式疾病不是在一瞬间发生的。在疾病出现前身体会出现许多亚健康症状，如乏力、疲劳、失眠、消瘦、食欲不振、肌肉酸痛、胸闷心慌、易激动、易烦躁、没精神或感觉生活没有意义等，预示着明天可能各种严重躯体病变的来临。出现亚健康就是给健康亮了黄灯，只要注意还可以恢复。
在亚健康人群中，知识分子尤其是中年知识分子是绝对的主力军，高达70%。如此高比例的知识分子处于亚健康状态，不能不说亚健康在知识分子中带有某种职业特征。在日常生活中，我们也通常把疲劳、神经衰弱、肌肉劳损等亚健康表现俗称为知识分子“职业病”。
在国际医学界，亚健康属于与工作相关疾病，也就是因为工作原因引起的疾病。据了解，许多发达国家已把其列为职业病。例如亚健康的一种表现，由于坐姿工作时间过长，造成肌肉劳损，又称“颈、肩、腕综合征”，在许多发达国家都列为职业病，并且高居职业病发病率的榜首
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据调查，我国“英年早逝”悲剧大都发生在45～55岁年龄段的中年知识分子。知识分子的平均寿命只有53岁，比全国平均寿命低17岁，中年知识分子死亡率超过老年人的两倍。
据医学专家多年的研究成果证实，英年早逝者91%是因为后天自身因素。知识分子英年早逝的主要原因，不能不说是牺牲在亚健康的沼泽里。
疾病控制和健康教育专家说，亚健康状态介乎健康与疾病之间，是非病非健康的过渡状态。生活方式疾病不是在一瞬间发生的。在疾病出现前身体会出现许多亚健康症状，如乏力、疲劳、失眠、消瘦、食欲不振、肌肉酸痛、胸闷心慌、易激动、易烦躁、没精神或感觉生活没有意义等，预示着明天可能各种严重躯体病变的来临。出现亚健康就是给健康亮了黄灯，只要注意还可以恢复。
在亚健康人群中，知识分子尤其是中年知识分子是绝对的主力军，高达70%。如此高比例的知识分子处于亚健康状态，不能不说亚健康在知识分子中带有某种职业特征。在日常生活中，我们也通常把疲劳、神经衰弱、肌肉劳损等亚健康表现俗称为知识分子“职业病”。
在国际医学界，亚健康属于与工作相关疾病，也就是因为工作原因引起的疾病。据了解，许多发达国家已把其列为职业病。例如亚健康的一种表现，由于坐姿工作时间过长，造成肌肉劳损，又称“颈、肩、腕综合征”，在许多发达国家都列为职业病，并且高居职业病发病率的榜首
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你是我今生最美丽的相遇
天气: 晴朗心情: 平静http://xd.2000y.net/111531/ind ... D1078
大家好
天气: 晴朗心情: 高兴我是第一次上博客网的，希望和大家交个朋友。
检验员培训资料1
天气: 晴朗心情: 高兴第一章 质量检验的基本概念
质量检验是质量管理体系工作中一个不可缺少的组成部门。从质量管理发展史来看，质量检验曾经是保证产品质量的主要手段。质量管理体系就是在过去质量检验的基础上发展起来的。质量检验是质量管理体系的根，这个根不扎实，开展质量管理体系的基础就不巩固。因此，开展质量管理体系决不意味着削弱或取消质量检验工作，相反，必须进一步加强这项工作，更有效地发挥质量检验的作用。
¤1 质量检验的重要作用
一、定义
1．产品
产品是过程的结果，它可以是有形的或无形的，或是它们的组合。有下述四种通用的产品类别：
①硬件（如发动机机械零件）
②软件（如计算机软件、字典）
③流程性材料（如润滑油）
④服务（如运输）
2．质量
质量是一组固有特性满足要求的程度。
“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。
“固有的”（反义词“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。
3．检验
检验就是通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。
二、 质量检验过程
从质量检验的定义可以看出，质量检验的整个过程如图1—1所示：
明确标准
测量或试验
处 理
记录反馈
判 定
比 较
图 1—1
1．明确标准：熟悉和掌握质量标准、检验方法，并将其作为测量和试验、比较和判定的依据；
2．测量和试验：采用一定的检测器具或设备，按规定的方法，对产品的特性进行测量，得出一具体的数据或结果；
3．比较：把检测的结果与规定的标准要求进行比较；
4．判定：根据比较的结果，判定产品是否合格；
5．处理：将合格的接收（通过），不合格的重新处理（拒收或返修等）；
6．记录反馈：把测量或试验的数据做好记录、整理、统计、计算和分析，按一定的程序和方法，向领导和部门反馈质量信息，作今后改进质量，提高质量制订措施的依据。
三、 质量检验的目的
1． 判定产品质量合格与否；
2． 确定产品缺陷（不合格情况）的严重程度；
3． 监督工序质量；
4． 获取质量信息；
5． 仲裁质量纠纷。
四、 检验的重要作用
1．把关——通过对原材料、半成品、成品的检验，鉴别、分选、剔除不合格品，确定每个产品或产品批是否接收。严格做到“不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转工序，不合格的成品不出厂”。
2．预防——通过工序能力的测定和控制图的运用，监督工序状态的变化，及时发现问题，采取措施，加以调整，预防不合格品的生成，使工序处于稳定状态。应该看到，把关本身也是一种积极的预防。
3．反馈——通过对检验资料的分析整理，掌握产品质量情况和变化规律，为改进设计、提高质量、加强管理提供必要的信息和依据。
长期以来，把关是检验部门一直行驶着的主要职能，而预防和反馈的职能在检验工作中往往被忽视。因此，某些人认为，质量检验是单独的“事后把关”和“死后验尸”。这种认识实际上是片面的。把关和预防二者是辩证的统一。把好原材料、原器件、半成品的质量关，对产品制造来说，就等于预防不合格品的产生。督促工人严格遵守工艺、有效地控制“五大因素”的变化，努力把不合格品消灭在生产过程之中也是一种积极的预防；在成品检验中，得到许多质量信息，为改进和提高产品质量指出了方向，同样起着“事先预防”的积极作用。
¤2 质量检验部门的任务和检验人员的要求
一、 质量检验部门的任务
1．制定质量检验计划。根据产品的各种质量要求，事先确定质量标准、检验方法和手段，然后按生产的工艺过程确定质量检验的范围和设置专职人员的检验岗位，合理组织检验工作。
2．严格把关。按照各项技术标准对原材料、零部件（外协件）、半成品和成品进行检查、验收；按照工艺规程和操作要求对工序进行检查，做好各种原始记录。
3．充分利用质量检验所得的数据、资料，结合用户的意见和要求，及时进行质量信息的分析和处理，针对在生产过程中发生的质量问题，协同有关部门迅速采取果断、有效的措施，确保产品质量的稳定。
4．加强不良品的管理，严格执行质量考核制度，统计质量完成情况。
5．参与新产品的试制和鉴定工作。
6．合理选择检验的方式，积极采用先进的检测技术和方法，不断提高检验工作的准确性、及时性和科学性。
7．做好用户技术服务工作。定期组织对用户访问，认真听取用户要求、迅速处理用户意见，为用户培训使用、维修人员。
8．加强质量检验队伍的思想建设和组织建设，不断提高质量检验人员的技术素质和工作质量，正确贯彻检验标准，严格遵守检验制度，最大限度地减少错检、漏检，提高检验工作的准确性。
二、检验人员的要求
由于质量检验人员担负着质量把关预防和加强质量管理的任务，所以，要求检验人员牢固树立“质量第一”的思想，责任心强，能实事求是，敢于坚持原则，熟悉生产，有一定的文化水平和检验专业知识，并具备比较敏锐的判断力。同时，在工作中要不断改善服务态度，当好“三员”和坚持做到“三满意”。“三员”就是，产品质量检查员，“质量第一”的宣传员和生产技术辅导员；“三满意”就是，为生产服务的态度工人满意，检查过的产品下工序满意，出厂的产品质量用户满意。有了这样一支素质好的质量检验专业队伍，企业的产品质量就会在很大程度上得到保证。
¤3 质量检验的类型及其特征
对于不同的检验对象，在不同的条件和要求下，可以采取不同的检验方式。不同的方式，反映了不同的检验精度要求。合理选择检验方式的原则是，既要保证质量，又要便利生产，还要尽可能减少检验工作量，节约检验费用，缩短检验周期。
按检验方式的不同特点和作用，可分为：
一、进货检验、生产过程检验和最终检验
按工作过程的顺序来说：有进货检验、生产过程检验和最终检验三种方式。进货检验是加工前对投入的原材料、毛坯、半成品等的检验。生产过程检验是加工过程中对某道工序或某批工件的检验。最终检验是对生产对象的完工检验（出厂检验）。 收起阅读 »
质量检验是质量管理体系工作中一个不可缺少的组成部门。从质量管理发展史来看，质量检验曾经是保证产品质量的主要手段。质量管理体系就是在过去质量检验的基础上发展起来的。质量检验是质量管理体系的根，这个根不扎实，开展质量管理体系的基础就不巩固。因此，开展质量管理体系决不意味着削弱或取消质量检验工作，相反，必须进一步加强这项工作，更有效地发挥质量检验的作用。
¤1 质量检验的重要作用
一、定义
1．产品
产品是过程的结果，它可以是有形的或无形的，或是它们的组合。有下述四种通用的产品类别：
①硬件（如发动机机械零件）
②软件（如计算机软件、字典）
③流程性材料（如润滑油）
④服务（如运输）
2．质量
质量是一组固有特性满足要求的程度。
“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。
“固有的”（反义词“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。
3．检验
检验就是通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。
二、 质量检验过程
从质量检验的定义可以看出，质量检验的整个过程如图1—1所示：
明确标准
测量或试验
处 理
记录反馈
判 定
比 较
图 1—1
1．明确标准：熟悉和掌握质量标准、检验方法，并将其作为测量和试验、比较和判定的依据；
2．测量和试验：采用一定的检测器具或设备，按规定的方法，对产品的特性进行测量，得出一具体的数据或结果；
3．比较：把检测的结果与规定的标准要求进行比较；
4．判定：根据比较的结果，判定产品是否合格；
5．处理：将合格的接收（通过），不合格的重新处理（拒收或返修等）；
6．记录反馈：把测量或试验的数据做好记录、整理、统计、计算和分析，按一定的程序和方法，向领导和部门反馈质量信息，作今后改进质量，提高质量制订措施的依据。
三、 质量检验的目的
1． 判定产品质量合格与否；
2． 确定产品缺陷（不合格情况）的严重程度；
3． 监督工序质量；
4． 获取质量信息；
5． 仲裁质量纠纷。
四、 检验的重要作用
1．把关——通过对原材料、半成品、成品的检验，鉴别、分选、剔除不合格品，确定每个产品或产品批是否接收。严格做到“不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转工序，不合格的成品不出厂”。
2．预防——通过工序能力的测定和控制图的运用，监督工序状态的变化，及时发现问题，采取措施，加以调整，预防不合格品的生成，使工序处于稳定状态。应该看到，把关本身也是一种积极的预防。
3．反馈——通过对检验资料的分析整理，掌握产品质量情况和变化规律，为改进设计、提高质量、加强管理提供必要的信息和依据。
长期以来，把关是检验部门一直行驶着的主要职能，而预防和反馈的职能在检验工作中往往被忽视。因此，某些人认为，质量检验是单独的“事后把关”和“死后验尸”。这种认识实际上是片面的。把关和预防二者是辩证的统一。把好原材料、原器件、半成品的质量关，对产品制造来说，就等于预防不合格品的产生。督促工人严格遵守工艺、有效地控制“五大因素”的变化，努力把不合格品消灭在生产过程之中也是一种积极的预防；在成品检验中，得到许多质量信息，为改进和提高产品质量指出了方向，同样起着“事先预防”的积极作用。
¤2 质量检验部门的任务和检验人员的要求
一、 质量检验部门的任务
1．制定质量检验计划。根据产品的各种质量要求，事先确定质量标准、检验方法和手段，然后按生产的工艺过程确定质量检验的范围和设置专职人员的检验岗位，合理组织检验工作。
2．严格把关。按照各项技术标准对原材料、零部件（外协件）、半成品和成品进行检查、验收；按照工艺规程和操作要求对工序进行检查，做好各种原始记录。
3．充分利用质量检验所得的数据、资料，结合用户的意见和要求，及时进行质量信息的分析和处理，针对在生产过程中发生的质量问题，协同有关部门迅速采取果断、有效的措施，确保产品质量的稳定。
4．加强不良品的管理，严格执行质量考核制度，统计质量完成情况。
5．参与新产品的试制和鉴定工作。
6．合理选择检验的方式，积极采用先进的检测技术和方法，不断提高检验工作的准确性、及时性和科学性。
7．做好用户技术服务工作。定期组织对用户访问，认真听取用户要求、迅速处理用户意见，为用户培训使用、维修人员。
8．加强质量检验队伍的思想建设和组织建设，不断提高质量检验人员的技术素质和工作质量，正确贯彻检验标准，严格遵守检验制度，最大限度地减少错检、漏检，提高检验工作的准确性。
二、检验人员的要求
由于质量检验人员担负着质量把关预防和加强质量管理的任务，所以，要求检验人员牢固树立“质量第一”的思想，责任心强，能实事求是，敢于坚持原则，熟悉生产，有一定的文化水平和检验专业知识，并具备比较敏锐的判断力。同时，在工作中要不断改善服务态度，当好“三员”和坚持做到“三满意”。“三员”就是，产品质量检查员，“质量第一”的宣传员和生产技术辅导员；“三满意”就是，为生产服务的态度工人满意，检查过的产品下工序满意，出厂的产品质量用户满意。有了这样一支素质好的质量检验专业队伍，企业的产品质量就会在很大程度上得到保证。
¤3 质量检验的类型及其特征
对于不同的检验对象，在不同的条件和要求下，可以采取不同的检验方式。不同的方式，反映了不同的检验精度要求。合理选择检验方式的原则是，既要保证质量，又要便利生产，还要尽可能减少检验工作量，节约检验费用，缩短检验周期。
按检验方式的不同特点和作用，可分为：
一、进货检验、生产过程检验和最终检验
按工作过程的顺序来说：有进货检验、生产过程检验和最终检验三种方式。进货检验是加工前对投入的原材料、毛坯、半成品等的检验。生产过程检验是加工过程中对某道工序或某批工件的检验。最终检验是对生产对象的完工检验（出厂检验）。 收起阅读 »
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友利電經營高峰之基礎
天气: 晴朗心情: 高兴
日本UNIDEN的大陆投资策略
在多数企业因原先生产据点经营环境变化，或因垂涎大陆庞大市场而前往大陆设厂投资之际，Uniden的中国行却恍如宿命一般。背负着降低成本的压力， Uniden从未认定将在一地长久经营。虽然这种积极移动的策略令闻者称奇，却使创业不到30年的Uniden奠定价格竞争力世界第一的通讯电子事业。探索日系企业在大陆的经营策略，实难以忽略此等发人深省的案例。
Uniden创业于1996年2月，前身为「UNI电子产业株式会社」，1974年才更名为Uniden株式会社。创业之初即从事民生用无线通信机的产销。70年代开始将生产据点移转至海外，并积极拓展销售网络，市场遍布全球。
Uniden的产品区分为无线电通信机、无线应用机器、电话关连机器及卫星电波接收器等5类。与电梯、汽车等受制于产品特质或产业政策的产品不同，Uniden所生产的通信器材，属于不受产地限制的「世界型产品」。
目前Uniden在亚洲的生产据点有大陆和菲律宾。大陆的据点包括深圳友利电和信有科技。前者属于香港友利电所转投资的生产据点，负责生产电话关连机器和卫星电波接收器；后者则负责通讯机器的开发、产销，产品也由深圳友利电来生产。
Uniden的成长过程中，展现了许多异于其它日商的策略特质，其中以「攻击性撤退」最具代表性。攻击性撤退充分反映在日本的都会区→日本地方→台湾与香港→菲律宾与大陆的生产基地移转上。
采攻击撤退型国际分工策略
1971 年美国总统尼克松采保护主义政策，而日本通产省则提倡世界主义贸易政策，致力于回避经济摩擦。此一动向，直接影响Uniden决定赴台湾设厂。 Uniden于1973年4月设立台湾有力电子，当年的营业额即达2亿9千万日圆，经过10年后，1983年营业额突破200亿日圆，同时有力电子的高雄厂也于1984年成立，似乎说明了此一攻击性撤退的成功。
正由于日本工厂国际相对竞争力衰退，1977年10月考察台、港、韩归国的藤本社长断然决定，于1977年12月关闭Uniden在日本最后一个生产基地--山形厂。日本财经界形容Uniden在日本产业界开「候鸟型企业」（哪里成本低即到哪里生产）之先声。
如从日本撤退一般，Uniden自始也不认为在台湾可以长期生存下去。零组件长期依赖日本，运送及库存成本居高不下，再加上80年代人工成本节节上升，台湾逐渐成为攻击性撤退的对象。
Uniden1982年开始在香港生产无线电话，减轻了对台湾的依赖。随着大陆改革开放，1989年于深圳北郊的塘尾设厂，透过香港主导，以来料加工方式生产。而稍早的1988年，菲律宾Uniden也正式设立和投产。
相对于大陆生产的摸索，Uniden在菲律宾的据点扩充十分顺利，1991年达4千人，并于1992年2月完全取代台湾的组装生产线。在菲律宾生产顺利，大幅提升国际竞争力，订单也大幅增加之际，罢工事件的发生却给Uniden带来很大的危机意识，进而促使Uniden强化以广受世界瞩目的大陆生产基地的建立。1993年2月正式设立独资的深圳友利电，并配合生产管理系统的导入，1994年8月从业员已达6,200名，月产近90万部电话，在生产效率和获利上为Uniden写下新纪录。
友利电经营高峰之基础
UPS生产系统
离深圳市区一个半小时车程，距机场和新建的福永码头仅数公里的深圳友利电，为世界无线电话市场投下了新的变量。半泽信弥副会长用具体的例子，说明大陆工厂在降低成本的努力。电话机的芯片插座由8位作业员分工进行，每人一天约可插1万个芯片，产值约1万日圆。而他们每月薪资为6,440日圆，若加上食宿及过年返乡交通津贴，大约是1万日圆。换句话说，一个月的薪水，一天的产值就抵回来了。
1994 年3月才生产50万部的友利电，到了8月已近90万部。正如理光（RICOH）社长滨田广所说，生产基地往大陆移转就像地层滑落一般地不可抵挡。 Uniden除自有品牌外，也以OEM提供给SONY等大厂。由于市场竞争激烈，售价逐渐下降，利润日薄（过去OEM价乘上2.5等于市价，最近2.5已缩成2 ），要求OEM制造商移转到生产成本更低的地方，成为生存之道。
被半泽信弥称作「生伤即览系统」（意指问题发生立刻能发现）的UPS（Uniden Production
System）的落实，是Uniden在大陆设厂之后，提高竞争力以及扩大占有率的关键所在。
基本上UPS的精神与JIT（Just In Time）生产类似，特别是在流程式生产的贯彻方面。而对JIT生产的另一特色，活用作业员灵活调适能力的一人多工程作业，由于Uniden仍属大量生产，并不必要。整体而言，UPS具有下列5项特征：即单品组装和成品组装同步生产，削减不必要的在制品库存，使在制时间降到最低；彻底实施5S（整理、整顿、清洁、清扫、纪律）、插件采双手并用（采静电带置于上方防止静电）、撤销输送带之工作台、降低无附加价值的作业；采用颜色管理，在标准作业图上标示作业插件位置，用写有作业编号之小黄旗做记号，以使作业员因故离开返回时或交班时不致发生错误；每2小时进行一次生产进度和不良品管制，使作业员不能「假装有在作业」、「假装有在检查」，也使管理人员不可能「假装有在管理」；定时管制或流水在线一旦发生不良品，立刻按警报铃，使有关人员立即赶来，进行现场教育。
高质量与高效率的生产
半泽信弥用「手被熊咬伤」说明UPS的特色。他说如果手被熊咬伤，在治愈后让人看，一定没有什么印象；但如果是在刚被咬到，人们看到血淋淋的「生伤」，就很自然理解到「太可怕了，要注意」。他认为只有在不良发生时，立即给予反省和改善机会，才能防杜不良品的再度发生。
UPS 的效果同时反应在生产力和质量之上。以基板芯片插件作业为例，深圳友利电同时拥有自动插件和手工插件生产线。在UPS架构下，手工插件生产较自动插件的保全和设备折旧等，在成本及交货期把握上更为有利。更令人惊讶的是品质也以手工插件为佳。统计数据显示，在UPS锻炼下，手工插件的不良率为百万分之 1.5，为全自动插件机的百万分之50的1／30。
大陆劳动管理具不确定性
然而，大陆的生产据点也不是完全没有问题。来自内地各省6,200名从业员的吃住和生活管理，及逢年过节的返乡省亲问题，均充满不确定性。住宿管理上潜在不同省籍的对立和摩擦，流动率也有升高的趋势。
菲律宾在罗慕斯当选总统后，投资环境有了显著改善，加上菲律宾拥有对美输出优惠，Uniden决定在菲律宾和大陆保持平衡发展，一方面计划将菲律宾据点扩充为6千人的规模；另一方面积极导入已在大陆实施成功的UPS。
「向中国学习」、「中国能，为什么我们不能」的标语充斥菲律宾厂房。像1994年4月大陆Uniden取得ISO9000认证后，菲律宾Uniden立即于8月取得一般，两个据点在Uniden的分工策略上，具分散风险、同时促进良性竞争之意义。
基本上菲律宾厂也采用在大陆已落实的UPS，但类似单体组装和成品组装同步生产等硬件的合理化上，比不上大陆厂；而生产线作业员的生产力和质量也略逊于大陆。由于既有硬件改善不易，作业员的意识改革也颇费时，Uniden决定兴建的第二厂，完全依照大陆设计，让新进的2千名员工从入厂起，就接受UPS的运作。
候鸟型企业的成功关键
创业仅28年的Uniden，已为国际企业写下许多纪录。尢其是果敢冒进的生产据点转进政策，不仅成为日本股市历久不衰的话题，也为担心日本产业空洞化，提供了终将空洞化的论证。关系企业Uniden 21在新事业（无线、通信、不动产、金融事业）的跃进，是否延伸着Uniden一贯的远见和魄力，值得继续观察。
综观Uniden的国际化策略，至少有下列3个不容轻易忽视的成功关键：
第一，Uniden于1977年结束日本厂，1992年结束台湾厂，目前以菲律宾和大陆为生产据点，被视为典型的候鸟型企业。Uniden的事例说明，类似无线电话机等不因地域而有所区别的「世界型产品」，向廉价劳力地区设厂是不可抵挡的潮流。而日本母公司研发和设计的能力，先前生产据点（日、台、港）所累积以及提供的模具和主要零组件，则是支持据点转移成功的重要基础。
第二，对于像大陆的急速成长，Uniden在其生产据点确立了符合JIT原则的UPS，无疑是营运成功的关键。在95％是来自内陆农村女性作业员的情况下，只有让她们看到不良品，并透过教导，才可能养成好的习惯。类似UPS的国际生产标准的建立，可视为候鸟型企业的成功条件。
第三，正因为候鸟型企业在新据点设立之初，均为挟着成熟技术，着眼于当地廉价劳力，以外销为导向的两头在外型企业，对母公司的人才依赖甚深。只有500人的日本母公司，持续支持超过12,000人的海外据点，有关研发、管理、物流和销售上的人员需求。Uniden引进包括半泽信弥在内的外部人才，在过去的台港据点，继续留住优秀中层干部，成为大陆和菲律宾据点的国际幕僚，可能是人才不虞匮乏的重要关键。
友利电是日资企业，主要生产电话机、对讲机等通讯产品。本人管理10条900M电话线，共1100多人。
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日本UNIDEN的大陆投资策略
在多数企业因原先生产据点经营环境变化，或因垂涎大陆庞大市场而前往大陆设厂投资之际，Uniden的中国行却恍如宿命一般。背负着降低成本的压力， Uniden从未认定将在一地长久经营。虽然这种积极移动的策略令闻者称奇，却使创业不到30年的Uniden奠定价格竞争力世界第一的通讯电子事业。探索日系企业在大陆的经营策略，实难以忽略此等发人深省的案例。
Uniden创业于1996年2月，前身为「UNI电子产业株式会社」，1974年才更名为Uniden株式会社。创业之初即从事民生用无线通信机的产销。70年代开始将生产据点移转至海外，并积极拓展销售网络，市场遍布全球。
Uniden的产品区分为无线电通信机、无线应用机器、电话关连机器及卫星电波接收器等5类。与电梯、汽车等受制于产品特质或产业政策的产品不同，Uniden所生产的通信器材，属于不受产地限制的「世界型产品」。
目前Uniden在亚洲的生产据点有大陆和菲律宾。大陆的据点包括深圳友利电和信有科技。前者属于香港友利电所转投资的生产据点，负责生产电话关连机器和卫星电波接收器；后者则负责通讯机器的开发、产销，产品也由深圳友利电来生产。
Uniden的成长过程中，展现了许多异于其它日商的策略特质，其中以「攻击性撤退」最具代表性。攻击性撤退充分反映在日本的都会区→日本地方→台湾与香港→菲律宾与大陆的生产基地移转上。
采攻击撤退型国际分工策略
1971 年美国总统尼克松采保护主义政策，而日本通产省则提倡世界主义贸易政策，致力于回避经济摩擦。此一动向，直接影响Uniden决定赴台湾设厂。 Uniden于1973年4月设立台湾有力电子，当年的营业额即达2亿9千万日圆，经过10年后，1983年营业额突破200亿日圆，同时有力电子的高雄厂也于1984年成立，似乎说明了此一攻击性撤退的成功。
正由于日本工厂国际相对竞争力衰退，1977年10月考察台、港、韩归国的藤本社长断然决定，于1977年12月关闭Uniden在日本最后一个生产基地--山形厂。日本财经界形容Uniden在日本产业界开「候鸟型企业」（哪里成本低即到哪里生产）之先声。
如从日本撤退一般，Uniden自始也不认为在台湾可以长期生存下去。零组件长期依赖日本，运送及库存成本居高不下，再加上80年代人工成本节节上升，台湾逐渐成为攻击性撤退的对象。
Uniden1982年开始在香港生产无线电话，减轻了对台湾的依赖。随着大陆改革开放，1989年于深圳北郊的塘尾设厂，透过香港主导，以来料加工方式生产。而稍早的1988年，菲律宾Uniden也正式设立和投产。
相对于大陆生产的摸索，Uniden在菲律宾的据点扩充十分顺利，1991年达4千人，并于1992年2月完全取代台湾的组装生产线。在菲律宾生产顺利，大幅提升国际竞争力，订单也大幅增加之际，罢工事件的发生却给Uniden带来很大的危机意识，进而促使Uniden强化以广受世界瞩目的大陆生产基地的建立。1993年2月正式设立独资的深圳友利电，并配合生产管理系统的导入，1994年8月从业员已达6,200名，月产近90万部电话，在生产效率和获利上为Uniden写下新纪录。
友利电经营高峰之基础
UPS生产系统
离深圳市区一个半小时车程，距机场和新建的福永码头仅数公里的深圳友利电，为世界无线电话市场投下了新的变量。半泽信弥副会长用具体的例子，说明大陆工厂在降低成本的努力。电话机的芯片插座由8位作业员分工进行，每人一天约可插1万个芯片，产值约1万日圆。而他们每月薪资为6,440日圆，若加上食宿及过年返乡交通津贴，大约是1万日圆。换句话说，一个月的薪水，一天的产值就抵回来了。
1994 年3月才生产50万部的友利电，到了8月已近90万部。正如理光（RICOH）社长滨田广所说，生产基地往大陆移转就像地层滑落一般地不可抵挡。 Uniden除自有品牌外，也以OEM提供给SONY等大厂。由于市场竞争激烈，售价逐渐下降，利润日薄（过去OEM价乘上2.5等于市价，最近2.5已缩成2 ），要求OEM制造商移转到生产成本更低的地方，成为生存之道。
被半泽信弥称作「生伤即览系统」（意指问题发生立刻能发现）的UPS（Uniden Production
System）的落实，是Uniden在大陆设厂之后，提高竞争力以及扩大占有率的关键所在。
基本上UPS的精神与JIT（Just In Time）生产类似，特别是在流程式生产的贯彻方面。而对JIT生产的另一特色，活用作业员灵活调适能力的一人多工程作业，由于Uniden仍属大量生产，并不必要。整体而言，UPS具有下列5项特征：即单品组装和成品组装同步生产，削减不必要的在制品库存，使在制时间降到最低；彻底实施5S（整理、整顿、清洁、清扫、纪律）、插件采双手并用（采静电带置于上方防止静电）、撤销输送带之工作台、降低无附加价值的作业；采用颜色管理，在标准作业图上标示作业插件位置，用写有作业编号之小黄旗做记号，以使作业员因故离开返回时或交班时不致发生错误；每2小时进行一次生产进度和不良品管制，使作业员不能「假装有在作业」、「假装有在检查」，也使管理人员不可能「假装有在管理」；定时管制或流水在线一旦发生不良品，立刻按警报铃，使有关人员立即赶来，进行现场教育。
高质量与高效率的生产
半泽信弥用「手被熊咬伤」说明UPS的特色。他说如果手被熊咬伤，在治愈后让人看，一定没有什么印象；但如果是在刚被咬到，人们看到血淋淋的「生伤」，就很自然理解到「太可怕了，要注意」。他认为只有在不良发生时，立即给予反省和改善机会，才能防杜不良品的再度发生。
UPS 的效果同时反应在生产力和质量之上。以基板芯片插件作业为例，深圳友利电同时拥有自动插件和手工插件生产线。在UPS架构下，手工插件生产较自动插件的保全和设备折旧等，在成本及交货期把握上更为有利。更令人惊讶的是品质也以手工插件为佳。统计数据显示，在UPS锻炼下，手工插件的不良率为百万分之 1.5，为全自动插件机的百万分之50的1／30。
大陆劳动管理具不确定性
然而，大陆的生产据点也不是完全没有问题。来自内地各省6,200名从业员的吃住和生活管理，及逢年过节的返乡省亲问题，均充满不确定性。住宿管理上潜在不同省籍的对立和摩擦，流动率也有升高的趋势。
菲律宾在罗慕斯当选总统后，投资环境有了显著改善，加上菲律宾拥有对美输出优惠，Uniden决定在菲律宾和大陆保持平衡发展，一方面计划将菲律宾据点扩充为6千人的规模；另一方面积极导入已在大陆实施成功的UPS。
「向中国学习」、「中国能，为什么我们不能」的标语充斥菲律宾厂房。像1994年4月大陆Uniden取得ISO9000认证后，菲律宾Uniden立即于8月取得一般，两个据点在Uniden的分工策略上，具分散风险、同时促进良性竞争之意义。
基本上菲律宾厂也采用在大陆已落实的UPS，但类似单体组装和成品组装同步生产等硬件的合理化上，比不上大陆厂；而生产线作业员的生产力和质量也略逊于大陆。由于既有硬件改善不易，作业员的意识改革也颇费时，Uniden决定兴建的第二厂，完全依照大陆设计，让新进的2千名员工从入厂起，就接受UPS的运作。
候鸟型企业的成功关键
创业仅28年的Uniden，已为国际企业写下许多纪录。尢其是果敢冒进的生产据点转进政策，不仅成为日本股市历久不衰的话题，也为担心日本产业空洞化，提供了终将空洞化的论证。关系企业Uniden 21在新事业（无线、通信、不动产、金融事业）的跃进，是否延伸着Uniden一贯的远见和魄力，值得继续观察。
综观Uniden的国际化策略，至少有下列3个不容轻易忽视的成功关键：
第一，Uniden于1977年结束日本厂，1992年结束台湾厂，目前以菲律宾和大陆为生产据点，被视为典型的候鸟型企业。Uniden的事例说明，类似无线电话机等不因地域而有所区别的「世界型产品」，向廉价劳力地区设厂是不可抵挡的潮流。而日本母公司研发和设计的能力，先前生产据点（日、台、港）所累积以及提供的模具和主要零组件，则是支持据点转移成功的重要基础。
第二，对于像大陆的急速成长，Uniden在其生产据点确立了符合JIT原则的UPS，无疑是营运成功的关键。在95％是来自内陆农村女性作业员的情况下，只有让她们看到不良品，并透过教导，才可能养成好的习惯。类似UPS的国际生产标准的建立，可视为候鸟型企业的成功条件。
第三，正因为候鸟型企业在新据点设立之初，均为挟着成熟技术，着眼于当地廉价劳力，以外销为导向的两头在外型企业，对母公司的人才依赖甚深。只有500人的日本母公司，持续支持超过12,000人的海外据点，有关研发、管理、物流和销售上的人员需求。Uniden引进包括半泽信弥在内的外部人才，在过去的台港据点，继续留住优秀中层干部，成为大陆和菲律宾据点的国际幕僚，可能是人才不虞匮乏的重要关键。
友利电是日资企业，主要生产电话机、对讲机等通讯产品。本人管理10条900M电话线，共1100多人。
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风景看多了，却忘了风景的所在...
天气: 晴朗心情: 高兴品质做了那么多年
突然搞不清
自己是懂得多了
还是不懂得的多了
茫茫然
...
突然搞不清
自己是懂得多了
还是不懂得的多了
茫茫然
...
面对30岁，你想过这些问题吗？
——啊，我也30岁了......——熟悉的生存方式，也许最危险！看不见的危机，步步紧逼：学历贬值，经验饱和，能力蜕化，精神压抑，健康透支，前途渺茫...——学历贬值：靠一张大学文凭就可以高枕无忧的日子，一去不复返。国家统计局数据显示，2012年全国高考915万人，录取率为75％，比去年增长了3个百分点，超过中等发达国家水平。——经验饱和：经验优势越来越小，人也越来越老。《都市白领》杂志对1000名25-45岁的白领调查显示，28-32岁年龄段的在职人群最缺乏安全感，在竞争中缺乏优势，原因是：工作8年和工作5年，在从业经验上已无区别，而后者在学历、知识更新和上进心上往往更胜一筹。——能力蜕化：重复劳动不仅在扼杀前途，也在吞噬生命。——精神压抑：工作恐惧症正在流行...无休止的工作、巨大的压力，无时不在的电子邮件，7天24小时的全天候待命...精神萎靡，感觉疲惫，经常失眠，心情郁闷...——健康透支：年轻时拿命换钱，年老时拿钱换命。北京职业病研究所连续3年的研究调查发现，目前我国白领约有70％处于亚健康状态。而在高血压人群中，又有20％是35岁以下白领青年。——钱途渺茫：一生需要赚多少钱？#房子50万（连买房带装修）#车子90万（普通车15万，10年换一次，共开30年，每年还有保险、汽油、养路、维修怎么算都要1.5万吧）#孩子30万（培养一个孩子到大学毕业的平均费用，不包括出国留学。养孩子20年，学费、生活费，每年再怎么省也要花1.5万）#父母43.2万（四位老人每人每月300块，聊表寸心而已。唉，300块就算每天都用来吃饭，也才只有10块啊，在现今物价瀑涨的市场环境下，难过哦）#家用108万（3口之家每月开支3000元，已经很省了！这里还没算上任何旅行休闲费用）#养老36万（退休后再活15年，每月与老伴花销2000元，期望值不能再高了）以上不完全统计合计共需要357.2万元.干！压力大吧：（——我们的现状：以每月4000元的收入算，可能要连续工作75年，TNND——面对30岁，你不得不想：A 是否还有成长后劲？3年后，你的位置在哪里？B 是否正在漠视危险？你现在是否已经象一只蹲在温水中的青蛙？PS：温水中的青蛙，知道吧：把一只青蛙放在沸水中，它会立即跳起来；但把一只青蛙放在温水中慢慢加热，开始它会觉得很舒服，等到发现水热时，已再无能力跳出来！！！ 收起阅读 »
给老总的建议他不采纳
天气: 阴雨心情: 郁闷做了多年管理工作，仍有对管理方法拿不定主意的时候。因为老总的插手，而且提的建议也经常不能得到回复，犹如石沉大海！
近来，由于工作上成绩在老总眼里不满意，老总开始关心起我工作的安排了。弄得都不知道如何做决定，是按自己的方法呢还是按老总的，毕竟是老总呀！方法每个人都有，朝着既定的目标去努力最终都可达成，可老总在看了方案后总是说得改一改，明明那样做绕圈子，可总是不可抗拒：“就这么办，要快。”
遇到这样的事，除了照办没办法。最后做了总结分析后发现浪费挺大，可老板也清楚，就是不采纳更好的建议。最近由于新的工资制度出台，多名工人及班长离职，品质严重下滑，多次遭到客户投诉品质异常，甚至于退货。老总叫几个手下找原因并拿出改善措施，每个部门都在讲别的部门没做好。生产部说来料不行，品管部说生产做的不行，业务部说品管控制的不好，总之大家没有说自己部门有错。最后总结了各部门的报告后，我作为管理者代表，出了一份方案其核心包括：（当然还有别的措施）
１、生产部对新进员工及新任班长做相应的岗位培训；
２、品管部做好品质抽查，对重要工序实施全检。
老总添改了这两个规定如下：
１、～～～，生产部定出发生错误的处罚，一个不良品扣５元；
２、～～～，品管员失误一次扣２０元。
结果近来不但品质无改善，人员换的更频繁了，客户投诉更多了。正在苦脑中，看来要出一个方法扭转局面才行。这是今天最郁闷的一件事，记录在志，希望能尽快找到改善的方法...... 收起阅读 »
近来，由于工作上成绩在老总眼里不满意，老总开始关心起我工作的安排了。弄得都不知道如何做决定，是按自己的方法呢还是按老总的，毕竟是老总呀！方法每个人都有，朝着既定的目标去努力最终都可达成，可老总在看了方案后总是说得改一改，明明那样做绕圈子，可总是不可抗拒：“就这么办，要快。”
遇到这样的事，除了照办没办法。最后做了总结分析后发现浪费挺大，可老板也清楚，就是不采纳更好的建议。最近由于新的工资制度出台，多名工人及班长离职，品质严重下滑，多次遭到客户投诉品质异常，甚至于退货。老总叫几个手下找原因并拿出改善措施，每个部门都在讲别的部门没做好。生产部说来料不行，品管部说生产做的不行，业务部说品管控制的不好，总之大家没有说自己部门有错。最后总结了各部门的报告后，我作为管理者代表，出了一份方案其核心包括：（当然还有别的措施）
１、生产部对新进员工及新任班长做相应的岗位培训；
２、品管部做好品质抽查，对重要工序实施全检。
老总添改了这两个规定如下：
１、～～～，生产部定出发生错误的处罚，一个不良品扣５元；
２、～～～，品管员失误一次扣２０元。
结果近来不但品质无改善，人员换的更频繁了，客户投诉更多了。正在苦脑中，看来要出一个方法扭转局面才行。这是今天最郁闷的一件事，记录在志，希望能尽快找到改善的方法...... 收起阅读 »
不知道做什么?
天气: 晴朗心情: 平静空间都申请了好几天,一直没时间上来看看,呵呵!
感觉有的时候有时间可又不知道写些什么,有的时候想写些什么的时候又老被同事打扰;
那就上传些图片吧.
感觉有的时候有时间可又不知道写些什么,有的时候想写些什么的时候又老被同事打扰;
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观察与批评
天气: 晴朗心情: 高兴我们在观察中生活
不在批评中浮躁.
----南京张文杰
不在批评中浮躁.
----南京张文杰
品管部绩效考核标准
天气: 晴朗心情: 高兴 富 富佳注塑制模（东莞）有限公司
品管部(工程师)绩效考评标准表
分数从60分起，最高分数为120分，60分以下奖金为0。
一、 工作质量30分；（最高40分）
4． 其它因个人工作怠慢或处理不当造成产品损失、成本浪费或延误交货，视情况 扣 1~5 分
二、 工作效率30分；（最高40分）
1． 出现品质异常事故时，不能及时主动地与相关部门沟通协调，而造生产或交货延误 一次 扣 5 分
2．新产品承认所需的相关文件未能按时完成（特殊情况除外）而被客户投诉 一次 扣 3分
3．新产品进入试产或量产，而相关的检验计划及检验标准不能及时提供 一次 扣 3 分
4．如接到客户或后工序投诉后未能及时采取补救措施，而造成同样问题重复发生。 一次 扣 3 分
5．当出现重大品质异常事故，其能力范围内不能妥善处理而又未能及时向上级或公司领导汇报而造
成生产交货延误或产品报废。 一次 扣2~5分
三、 工作态度20分(直接上级评价50%, 品管主管评价50%)
1．工作懒散，推脱职责内的工作，逃避责任，视情况 每次 扣1~5 分
2．不服从上级的合理工作安排；不接受相关部门合理意见被投诉 每次 扣 5 分
3．其它方面以平时是否能积极参加部门各项工作、主动承担责任、对工作认真负责；是否能正确
理解并深刻认识公司的质量宗旨、业务目标等方面进行考评。
四、 团队合作20分(直接上级评价50%, 品管主管评价50%)
以是否能积极参与或主动组织各项质量管理活动；是否能正确面对工作失误并主动承担责任；是否能与相关生产部组建成统一的团队，对共同目标的理解和认同等方面进行评价。 收起阅读 »
品管部(工程师)绩效考评标准表
分数从60分起，最高分数为120分，60分以下奖金为0。
一、 工作质量30分；（最高40分）
- 不能准确把握并灵活转化客户标准，判断失误而造成产品不必要的报废或客户退货. 一次 扣 5 分
- 未能制定详细并可执行的检验计划, 提供明确的检验标准. 扣2～5分
4． 其它因个人工作怠慢或处理不当造成产品损失、成本浪费或延误交货，视情况 扣 1~5 分
二、 工作效率30分；（最高40分）
1． 出现品质异常事故时，不能及时主动地与相关部门沟通协调，而造生产或交货延误 一次 扣 5 分
2．新产品承认所需的相关文件未能按时完成（特殊情况除外）而被客户投诉 一次 扣 3分
3．新产品进入试产或量产，而相关的检验计划及检验标准不能及时提供 一次 扣 3 分
4．如接到客户或后工序投诉后未能及时采取补救措施，而造成同样问题重复发生。 一次 扣 3 分
5．当出现重大品质异常事故，其能力范围内不能妥善处理而又未能及时向上级或公司领导汇报而造
成生产交货延误或产品报废。 一次 扣2~5分
三、 工作态度20分(直接上级评价50%, 品管主管评价50%)
1．工作懒散，推脱职责内的工作，逃避责任，视情况 每次 扣1~5 分
2．不服从上级的合理工作安排；不接受相关部门合理意见被投诉 每次 扣 5 分
3．其它方面以平时是否能积极参加部门各项工作、主动承担责任、对工作认真负责；是否能正确
理解并深刻认识公司的质量宗旨、业务目标等方面进行考评。
四、 团队合作20分(直接上级评价50%, 品管主管评价50%)
以是否能积极参与或主动组织各项质量管理活动；是否能正确面对工作失误并主动承担责任；是否能与相关生产部组建成统一的团队，对共同目标的理解和认同等方面进行评价。 收起阅读 »
不知所以
天气: 舒适心情: 郁闷上个月外审跟踪审核通过了，接着又放了个国庆加中秋大假，上班后有些不知做什么的感觉！经常直着眼发呆！脑子里什么都没有，全身上下都没有精神，厌了、倦了，恍惚了！
Education the second day
天气: 晴朗心情: 高兴
I have drink so many......^^
so,please YUANLIANG WO ....SORRY
today, we are educated by Quality system teacher
and some knowledge....ISO/TL..
and global document control \ global change control [ECO&ECR]
and we join their Theme meeting ,for example: the birthday,the marriage day,the baby birth day..etc.
I think our boss can learn from more from it,to gathering the employyee....
sorry,my english so bad....
and then...we sdudy it from different depart....
we learn more.....
the launch...^^ I have forget the spelling....
rice & ......sorry...
and at afternoon,I read my comrade's maile...she told me the boss is ....for them..but I no effort to them....I'm ......
tomorrow,we will be seperated three group.....
on;u one person....
I'm afraid.........t
today evening....I drink with our Group boss.....
so many....
until I can.t write Chinese......
Good night..... 收起阅读 »
I have drink so many......^^
so,please YUANLIANG WO ....SORRY
today, we are educated by Quality system teacher
and some knowledge....ISO/TL..
and global document control \ global change control [ECO&ECR]
and we join their Theme meeting ,for example: the birthday,the marriage day,the baby birth day..etc.
I think our boss can learn from more from it,to gathering the employyee....
sorry,my english so bad....
and then...we sdudy it from different depart....
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rice & ......sorry...
and at afternoon,I read my comrade's maile...she told me the boss is ....for them..but I no effort to them....I'm ......
tomorrow,we will be seperated three group.....
on;u one person....
I'm afraid.........t
today evening....I drink with our Group boss.....
so many....
until I can.t write Chinese......
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49块7毛8
天气: 晴朗心情: 高兴就剩这么点了
丫丫个呸滴~~
好象也应该了
丫丫个呸滴~~
好象也应该了
正式建立分公司
天气: 晴朗心情: 平静今天老板说准备再买一套房子,把分公司正式搞起来.
唉,以后的日子恐怕没这么逍遥自在了.不过人不能安于现状,对吧.
老板说以后这边的事情就由我来打理.兄弟!!!责任重大啊!!!
我会竭尽全力的!!!
唉,以后的日子恐怕没这么逍遥自在了.不过人不能安于现状,对吧.
老板说以后这边的事情就由我来打理.兄弟!!!责任重大啊!!!
我会竭尽全力的!!!
对号入座----我工作中的"七种浪费"
天气: 晴朗心情: 高兴对号入座
——我工作中的“七种浪费”
2006-10-14夜
前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。 上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。 1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。 在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。 费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。 通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
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——我工作中的“七种浪费”
2006-10-14夜
前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。 上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。 1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。 在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。 费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。 通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
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诊断企业员工“瞎忙”的原因
天气: 晴朗心情: 高兴诊脉员工"瞎忙"七大病因
当了一回追星族
天气: 晴朗心情: 平静前天晚上吃完晚饭后,室友非要去锦绣中华看同一首歌.
同一首歌这节目我一直都很喜欢.所以我也跟着一起去了.
结果,下车的时候,听到跟我们同车的三个人讨论,说是门票300一张.
我当时还以为是夸大其词了.有这么离谱么?
结果到广场上去,到处都有人说"门票 门票 400一张","门票 500一张",
我还想,这些人真有心,到哪里都做票贩子,发这种投机财.
后来才发现想错了.这些人都不是票贩子.而是想看节目的人.
他们拿着一叠一叠的人民币,可是到处都买不到票.
这次,好像都是内部票.可能票大多数都给了高交会的人了.
后来知道有个地方可以买同一首歌的工作证,200一张.
结果,室友那家伙,竟然只带了30多块钱,我身上的钱也不够两个人进去.
我们只好在外围一个离节目现场比较近的地方,听听别人的声音了.
好在那晚的音响效果真不错.呵呵.
那晚,最先出场的是李谷一,然后是苏慧伦,然后是毛宁,然后是谢廷锋,
张柏之,后面还有周华健,蔡琴等人,只是我们没等到.
想想真可惜,该听了周华健的歌才回的,只是当时太晚了,就顺了室友的意一起回来了.
我觉得追星,真的是可以感染的.一个不怎么痴迷的人,到了那样的现场,
看到那么多痴迷的人,自己也会不自觉的热情高涨起来.
当时,在我们旁边听的一个30多岁的男的总在说:怎么张柏之还不出来,我只想听听她的声音..................
这就和看球一样.到了赛场,看到那么多人在欢呼在高叫,自己也会被感染的疯狂起来. 收起阅读 »
同一首歌这节目我一直都很喜欢.所以我也跟着一起去了.
结果,下车的时候,听到跟我们同车的三个人讨论,说是门票300一张.
我当时还以为是夸大其词了.有这么离谱么?
结果到广场上去,到处都有人说"门票 门票 400一张","门票 500一张",
我还想,这些人真有心,到哪里都做票贩子,发这种投机财.
后来才发现想错了.这些人都不是票贩子.而是想看节目的人.
他们拿着一叠一叠的人民币,可是到处都买不到票.
这次,好像都是内部票.可能票大多数都给了高交会的人了.
后来知道有个地方可以买同一首歌的工作证,200一张.
结果,室友那家伙,竟然只带了30多块钱,我身上的钱也不够两个人进去.
我们只好在外围一个离节目现场比较近的地方,听听别人的声音了.
好在那晚的音响效果真不错.呵呵.
那晚,最先出场的是李谷一,然后是苏慧伦,然后是毛宁,然后是谢廷锋,
张柏之,后面还有周华健,蔡琴等人,只是我们没等到.
想想真可惜,该听了周华健的歌才回的,只是当时太晚了,就顺了室友的意一起回来了.
我觉得追星,真的是可以感染的.一个不怎么痴迷的人,到了那样的现场,
看到那么多痴迷的人,自己也会不自觉的热情高涨起来.
当时,在我们旁边听的一个30多岁的男的总在说:怎么张柏之还不出来,我只想听听她的声音..................
这就和看球一样.到了赛场,看到那么多人在欢呼在高叫,自己也会被感染的疯狂起来. 收起阅读 »
无所不......
天气: 晴朗心情: 平静天,无时不风
地,无时不尘
物,无所不用
人,无所不为
地,无时不尘
物,无所不用
人,无所不为
个人相册
第一次到海边，心情尽在不言中!
全员参与——合理化建议
天气: 晴朗心情: 高兴全员参与之合理化建议
Bob Geng
当工作中实行标准化作业以后，员工的积极性便无形中受到了限制，为了更好的调动员工的积极性，充分发挥员工的员工的聪明才智，我来谈谈我的理解——全员参与之合理化建议。
事起的原因是昨天晚上我在现场与一名工段长闲聊，工段长当时正在现场评审该工段的合理化建议，要求我帮他看看这些合理化建议如何？我拿了几张看了看，大吃一惊。有个员工的建议是这样：装配胶条在第二个步骤，但是胶条放在本工位最后一个料架上，需要走一段路程去取件，来回浪费时间约6秒。调整以后的好处，可以节省时间3秒。效益估算，无。
很小的一个不起眼的建议，让我想了很多。提高，难道仅仅靠几个工程师几个主管几个专家就能解决么？同一个工位，另一个员工提出了不同产品但原因类似的建议，却与刚才的不相关，工段长问这两个该怎么办？我想了一下，我我说我认为这两个都算。但是，我的实际也是建议，我没有决定权。以前我为解决一个内部操作导致的质量问题，经过几个周的调查以后，发现问题所在，曾经提过一个很好的合理化建议，经过实施后效果良好，我们内部评定等级为“良好”，后来负责部门的领导评审结果为“一般”，我就非常的不满，打电话到相关部门咨询，告诉他们我的这个建议一年可以节省至少几万到几十万的效益；但是相关部门给予的答复是，这个领导认为就是“一般”。我心中愤愤不平，领导懂什么，不到现场，不看成本，只在办公室里看看表格，然后随意定合理化建议的等级，我自然不服。不过不服归不服，也不能发出抱怨。我们公司规定，提出建议者拿奖金的60%，实施建议者拿40%。一般性建议，扣掉税之后剩下不到十块钱。还有个不成文的规定，那就是合理化建议的奖金一半归公，作为部门活动经费。天哪，我经过几个周的辛苦跟踪，分析原因，找出解决措施，然后跟踪落实效果，添表格，申报，最后获得的奖金数量竟然不到三块钱！哈德门三块钱的都买不到一盒！
该工段长之所以问我算不算合理化建议，是因为这样的合理化建议，有可能还没有走到相关的部门就已经被枪毙了。理由可能非常简单，那就是重复。如果仔细分析两个人的合理化建议，会发现并不重复，而这样草草枪毙的结果：一、现场得不到改善；二、员工的积极性受到打击。自从我的上个合理化建议被评成了那样，我觉得我的合理化建议好象已经到了尽头，尽管目前我还是合理化建议评审小组成员，我自己已经很久没有提合理化建议了，通过了解，该工段长也很久没有提合理化建议了，小组评审通过的合理化建议，也经常会被负责部门领导降级或枪毙。
所谓合理化建议，积极而清晰的阐述具体问题，目前状况，改进方法，或潜在利益的建议。合理化建议的效益可以是有形的和无形的。其中可以涉及质量、成本、安全、人员、生产等等各种方面。只要能产生有形或无形的效益，都算。当然，公司有一套效益换算的规定，比方说节约多少工时，通过员工的每小时工资可以确定出一年来节省多少等等。
合理化建议，确实可以带动大家的积极性，尤其在实行标准化作业的企业里，当实行标准化以后，需要采取持续改进，而改进的力量就是员工的合理化建议。我在另一家企业中曾经见到这样的游戏规则：每人每月都有两条合理化建议的指标，只要提出，无论实施与否，班长或主管认为合理，就可以获得5元的合理化建议奖，不是以现金形式，而是以购物卡的形式；如果实施了，则可以获得20元的奖金，班长认为好，可以向工段长推荐，如果工段长认为合理，则签字确认，员工则可以获得100~200元的奖金，同时工段长将根据合理化建议的内容，在整个工段内实施；工段长再往上推荐，如果部门领导认为合理，则签字，员工可获得更高的奖金，同时部门领导将在整个部门内部实行合理化建议；部门领导往上推荐，公司级的，如果合理，员工可以获得更多的奖金，同时，如果适用，将在整个公司内施行该合理化建议。这个就不存在像我前面提出的问题，不会轻易打击员工的积极性，更有利于员工的健康发展。
合理化建议无小事，不要认为事情很小，而不做；也不要认为是管理漏洞，而故意逃避推卸；更不要因为实施困难而拒绝；员工每提一条建议，都要经过仔细思考的，有时候甚至需要思考良久，他们也需要在心里做斗争，到底这算不算合理化建议，提了以后领导是否能批，批了以后是否能施行，这些员工心里都没有底，我们需要做的是鼓励大家来提合理化建议，然后充分的分析，再进行决策。
以跳蚤的实验结束该文章吧。一个开口的玻璃容器，抓一把跳蚤放在里面，跳蚤会在容器里面跳，跳到一定高度后又落在容器里。接下来我们在容器上面加一个盖，我们可以看到跳蚤往上跳的时候碰在盖上，然后弹回成折线状的跳动，有些跳的高度越来越低，最后不动了。后来我们拿掉盖子，一个现象出现了，有些跳蚤跳出了容器；有些跳蚤恢复了没有盖子前的跳动；有些跳蚤还在跳着盖着盖子时的曲线；而有些，干脆不跳了。最可悲的，就是那些不跳了的。枪毙本来合理的合理化建议，无异于加了一个盖子！ 收起阅读 »
Bob Geng
当工作中实行标准化作业以后，员工的积极性便无形中受到了限制，为了更好的调动员工的积极性，充分发挥员工的员工的聪明才智，我来谈谈我的理解——全员参与之合理化建议。
事起的原因是昨天晚上我在现场与一名工段长闲聊，工段长当时正在现场评审该工段的合理化建议，要求我帮他看看这些合理化建议如何？我拿了几张看了看，大吃一惊。有个员工的建议是这样：装配胶条在第二个步骤，但是胶条放在本工位最后一个料架上，需要走一段路程去取件，来回浪费时间约6秒。调整以后的好处，可以节省时间3秒。效益估算，无。
很小的一个不起眼的建议，让我想了很多。提高，难道仅仅靠几个工程师几个主管几个专家就能解决么？同一个工位，另一个员工提出了不同产品但原因类似的建议，却与刚才的不相关，工段长问这两个该怎么办？我想了一下，我我说我认为这两个都算。但是，我的实际也是建议，我没有决定权。以前我为解决一个内部操作导致的质量问题，经过几个周的调查以后，发现问题所在，曾经提过一个很好的合理化建议，经过实施后效果良好，我们内部评定等级为“良好”，后来负责部门的领导评审结果为“一般”，我就非常的不满，打电话到相关部门咨询，告诉他们我的这个建议一年可以节省至少几万到几十万的效益；但是相关部门给予的答复是，这个领导认为就是“一般”。我心中愤愤不平，领导懂什么，不到现场，不看成本，只在办公室里看看表格，然后随意定合理化建议的等级，我自然不服。不过不服归不服，也不能发出抱怨。我们公司规定，提出建议者拿奖金的60%，实施建议者拿40%。一般性建议，扣掉税之后剩下不到十块钱。还有个不成文的规定，那就是合理化建议的奖金一半归公，作为部门活动经费。天哪，我经过几个周的辛苦跟踪，分析原因，找出解决措施，然后跟踪落实效果，添表格，申报，最后获得的奖金数量竟然不到三块钱！哈德门三块钱的都买不到一盒！
该工段长之所以问我算不算合理化建议，是因为这样的合理化建议，有可能还没有走到相关的部门就已经被枪毙了。理由可能非常简单，那就是重复。如果仔细分析两个人的合理化建议，会发现并不重复，而这样草草枪毙的结果：一、现场得不到改善；二、员工的积极性受到打击。自从我的上个合理化建议被评成了那样，我觉得我的合理化建议好象已经到了尽头，尽管目前我还是合理化建议评审小组成员，我自己已经很久没有提合理化建议了，通过了解，该工段长也很久没有提合理化建议了，小组评审通过的合理化建议，也经常会被负责部门领导降级或枪毙。
所谓合理化建议，积极而清晰的阐述具体问题，目前状况，改进方法，或潜在利益的建议。合理化建议的效益可以是有形的和无形的。其中可以涉及质量、成本、安全、人员、生产等等各种方面。只要能产生有形或无形的效益，都算。当然，公司有一套效益换算的规定，比方说节约多少工时，通过员工的每小时工资可以确定出一年来节省多少等等。
合理化建议，确实可以带动大家的积极性，尤其在实行标准化作业的企业里，当实行标准化以后，需要采取持续改进，而改进的力量就是员工的合理化建议。我在另一家企业中曾经见到这样的游戏规则：每人每月都有两条合理化建议的指标，只要提出，无论实施与否，班长或主管认为合理，就可以获得5元的合理化建议奖，不是以现金形式，而是以购物卡的形式；如果实施了，则可以获得20元的奖金，班长认为好，可以向工段长推荐，如果工段长认为合理，则签字确认，员工则可以获得100~200元的奖金，同时工段长将根据合理化建议的内容，在整个工段内实施；工段长再往上推荐，如果部门领导认为合理，则签字，员工可获得更高的奖金，同时部门领导将在整个部门内部实行合理化建议；部门领导往上推荐，公司级的，如果合理，员工可以获得更多的奖金，同时，如果适用，将在整个公司内施行该合理化建议。这个就不存在像我前面提出的问题，不会轻易打击员工的积极性，更有利于员工的健康发展。
合理化建议无小事，不要认为事情很小，而不做；也不要认为是管理漏洞，而故意逃避推卸；更不要因为实施困难而拒绝；员工每提一条建议，都要经过仔细思考的，有时候甚至需要思考良久，他们也需要在心里做斗争，到底这算不算合理化建议，提了以后领导是否能批，批了以后是否能施行，这些员工心里都没有底，我们需要做的是鼓励大家来提合理化建议，然后充分的分析，再进行决策。
以跳蚤的实验结束该文章吧。一个开口的玻璃容器，抓一把跳蚤放在里面，跳蚤会在容器里面跳，跳到一定高度后又落在容器里。接下来我们在容器上面加一个盖，我们可以看到跳蚤往上跳的时候碰在盖上，然后弹回成折线状的跳动，有些跳的高度越来越低，最后不动了。后来我们拿掉盖子，一个现象出现了，有些跳蚤跳出了容器；有些跳蚤恢复了没有盖子前的跳动；有些跳蚤还在跳着盖着盖子时的曲线；而有些，干脆不跳了。最可悲的，就是那些不跳了的。枪毙本来合理的合理化建议，无异于加了一个盖子！ 收起阅读 »
培训第四天
天气: 晴朗心情: 高兴今天是周末，一直在整理前一天的内容
处理了公司的一些事情。。。。想安静学习都不行
下午去旅游。。。。。外国的东西真是贵。。。。打车花了50块。。。。心疼
买两瓶水。。。。花了10块。。。。。。
但旅游的收获也很大，今天是个节日，很大的庆祝场面，相对。。。和咱们比。。。太小了^^
一件遗憾的事===忘了带相机。。。。。。郁闷。。。。"望了带相机"这句话，一个下午 估计至少说了100遍，同行的人都受不了了。。。。^^唐僧
商品很多，也很贵，当人也有便宜货
商品做得很精致、新颖，不像我们，很多的东西样式，都是你抄我，我抄你。。。。如此，我们怎么能发展呢。。。怎么提高我们产品的附加值呢。。。。？忧国忧民了^^
可惜老婆不在身边，很想看到她 shopping 时开心的表情。。。。。。好想他。。。。。。。。爱我的老婆。。。^^真情流露了。。。
吃饭遇到了麻烦。。。。不知道周末食堂的开放时间。。。。接待的人也没告诉我们。。。。周一要算帐。。。。^^
边上网，边看电视，和菲律宾人交流。。。^^
幸好这边电视台播放很多电影。。。狠新的
羡慕吧。。。
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处理了公司的一些事情。。。。想安静学习都不行
下午去旅游。。。。。外国的东西真是贵。。。。打车花了50块。。。。心疼
买两瓶水。。。。花了10块。。。。。。
但旅游的收获也很大，今天是个节日，很大的庆祝场面，相对。。。和咱们比。。。太小了^^
一件遗憾的事===忘了带相机。。。。。。郁闷。。。。"望了带相机"这句话，一个下午 估计至少说了100遍，同行的人都受不了了。。。。^^唐僧
商品很多，也很贵，当人也有便宜货
商品做得很精致、新颖，不像我们，很多的东西样式，都是你抄我，我抄你。。。。如此，我们怎么能发展呢。。。怎么提高我们产品的附加值呢。。。。？忧国忧民了^^
可惜老婆不在身边，很想看到她 shopping 时开心的表情。。。。。。好想他。。。。。。。。爱我的老婆。。。^^真情流露了。。。
吃饭遇到了麻烦。。。。不知道周末食堂的开放时间。。。。接待的人也没告诉我们。。。。周一要算帐。。。。^^
边上网，边看电视，和菲律宾人交流。。。^^
幸好这边电视台播放很多电影。。。狠新的
羡慕吧。。。
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