全员参与——合理化建议

天气: 晴朗心情: 高兴全员参与之合理化建议
Bob Geng
当工作中实行标准化作业以后，员工的积极性便无形中受到了限制，为了更好的调动员工的积极性，充分发挥员工的员工的聪明才智，我来谈谈我的理解——全员参与之合理化建议。
事起的原因是昨天晚上我在现场与一名工段长闲聊，工段长当时正在现场评审该工段的合理化建议，要求我帮他看看这些合理化建议如何？我拿了几张看了看，大吃一惊。有个员工的建议是这样：装配胶条在第二个步骤，但是胶条放在本工位最后一个料架上，需要走一段路程去取件，来回浪费时间约6秒。调整以后的好处，可以节省时间3秒。效益估算，无。
很小的一个不起眼的建议，让我想了很多。提高，难道仅仅靠几个工程师几个主管几个专家就能解决么？同一个工位，另一个员工提出了不同产品但原因类似的建议，却与刚才的不相关，工段长问这两个该怎么办？我想了一下，我我说我认为这两个都算。但是，我的实际也是建议，我没有决定权。以前我为解决一个内部操作导致的质量问题，经过几个周的调查以后，发现问题所在，曾经提过一个很好的合理化建议，经过实施后效果良好，我们内部评定等级为“良好”，后来负责部门的领导评审结果为“一般”，我就非常的不满，打电话到相关部门咨询，告诉他们我的这个建议一年可以节省至少几万到几十万的效益；但是相关部门给予的答复是，这个领导认为就是“一般”。我心中愤愤不平，领导懂什么，不到现场，不看成本，只在办公室里看看表格，然后随意定合理化建议的等级，我自然不服。不过不服归不服，也不能发出抱怨。我们公司规定，提出建议者拿奖金的60%，实施建议者拿40%。一般性建议，扣掉税之后剩下不到十块钱。还有个不成文的规定，那就是合理化建议的奖金一半归公，作为部门活动经费。天哪，我经过几个周的辛苦跟踪，分析原因，找出解决措施，然后跟踪落实效果，添表格，申报，最后获得的奖金数量竟然不到三块钱！哈德门三块钱的都买不到一盒！
该工段长之所以问我算不算合理化建议，是因为这样的合理化建议，有可能还没有走到相关的部门就已经被枪毙了。理由可能非常简单，那就是重复。如果仔细分析两个人的合理化建议，会发现并不重复，而这样草草枪毙的结果：一、现场得不到改善；二、员工的积极性受到打击。自从我的上个合理化建议被评成了那样，我觉得我的合理化建议好象已经到了尽头，尽管目前我还是合理化建议评审小组成员，我自己已经很久没有提合理化建议了，通过了解，该工段长也很久没有提合理化建议了，小组评审通过的合理化建议，也经常会被负责部门领导降级或枪毙。
所谓合理化建议，积极而清晰的阐述具体问题，目前状况，改进方法，或潜在利益的建议。合理化建议的效益可以是有形的和无形的。其中可以涉及质量、成本、安全、人员、生产等等各种方面。只要能产生有形或无形的效益，都算。当然，公司有一套效益换算的规定，比方说节约多少工时，通过员工的每小时工资可以确定出一年来节省多少等等。
合理化建议，确实可以带动大家的积极性，尤其在实行标准化作业的企业里，当实行标准化以后，需要采取持续改进，而改进的力量就是员工的合理化建议。我在另一家企业中曾经见到这样的游戏规则：每人每月都有两条合理化建议的指标，只要提出，无论实施与否，班长或主管认为合理，就可以获得5元的合理化建议奖，不是以现金形式，而是以购物卡的形式；如果实施了，则可以获得20元的奖金，班长认为好，可以向工段长推荐，如果工段长认为合理，则签字确认，员工则可以获得100~200元的奖金，同时工段长将根据合理化建议的内容，在整个工段内实施；工段长再往上推荐，如果部门领导认为合理，则签字，员工可获得更高的奖金，同时部门领导将在整个部门内部实行合理化建议；部门领导往上推荐，公司级的，如果合理，员工可以获得更多的奖金，同时，如果适用，将在整个公司内施行该合理化建议。这个就不存在像我前面提出的问题，不会轻易打击员工的积极性，更有利于员工的健康发展。
合理化建议无小事，不要认为事情很小，而不做；也不要认为是管理漏洞，而故意逃避推卸；更不要因为实施困难而拒绝；员工每提一条建议，都要经过仔细思考的，有时候甚至需要思考良久，他们也需要在心里做斗争，到底这算不算合理化建议，提了以后领导是否能批，批了以后是否能施行，这些员工心里都没有底，我们需要做的是鼓励大家来提合理化建议，然后充分的分析，再进行决策。
以跳蚤的实验结束该文章吧。一个开口的玻璃容器，抓一把跳蚤放在里面，跳蚤会在容器里面跳，跳到一定高度后又落在容器里。接下来我们在容器上面加一个盖，我们可以看到跳蚤往上跳的时候碰在盖上，然后弹回成折线状的跳动，有些跳的高度越来越低，最后不动了。后来我们拿掉盖子，一个现象出现了，有些跳蚤跳出了容器；有些跳蚤恢复了没有盖子前的跳动；有些跳蚤还在跳着盖着盖子时的曲线；而有些，干脆不跳了。最可悲的，就是那些不跳了的。枪毙本来合理的合理化建议，无异于加了一个盖子！