在论坛里看过一个贴子，有一句话记忆深刻，大意是说：不会做假怎能搞品质？
很伤心也很无奈！
出来混已近10年，进过的工厂已不下10家（一家做了3年，两家各做了2年，其他的大多是看看就走，3天到半年之间）。有台资，有港资，有港日合资，有私营企业。。。做过生产，资材，工程，品保。就从来没见过数据或报告不掺假的！--包括以严谨精细著称的日本人。
在给客户看的报告或成绩书里，不好的地方要修饰一下，不合格的数据要让它变成合格的；
在客诉问题的报告书里，技术要保密，真因不能告诉客户，必须编个假的应付一下，找不到真因时，必须在规定的时间内回复客户，只好编个假的，还要做一些假数据来证明；
品质目标定多高都要达成，否则就是管理不善，当然这种现象是不会出现的--生产主管做假的技巧绝对高过品质主管！所以管理是越来越好，良率越来越高。
一线员工都会“批量生产”报表，机台点检从来都是一路打勾下去，从没出过故障的！
有谁在大盘点时没藏过东西的么？听说会计都有两本帐？
。。。。。。
甚至于如果有人不做假，真的都会被大家认为是假的--假作真时真亦假！
请问亲爱的朋友，你有过做假的经历吗？你为什么要做假？？？？？？ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴老公同事结婚的喜宴选在了花好月圆的十五，于是便带上了孙扬和爸爸同去。既能祝贺新婚又能全家赏月，美事一桩。喜宴设在人民广场附近的鲜墙房。我是第一次在上海参加结婚典礼。礼堂布置华丽，听着悠扬的音乐，看着被投影在墙上的新人的结婚照片，快乐气氛已随之而来了。典礼开始，大家都静静地盯着台上的新人，只有孙扬在忙着要着自己想要的东西，还啊啊的叫。小家伙可是不怯场。典礼结束，新人敬酒之前是由新人点燃每桌的小蜡烛，难度还挺大的，新人拿着根近一米的火种，到了我们这桌，花了半天功夫，还没成功，于是新郎插根火柴在蜡烛上，由新娘点燃了火柴，呵呵，新人作的还真辛苦。
皓月当空，月色真是不错，祝福新人百年好和。
从那里回来已经快11点了，孙扬在车上就开始睡觉了。回到家我还很兴奋，虽有些辛苦，却很快乐。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴9月，接到boss的通知"10月安排了培训" 整整两个月.....korea.
而且是独自一人。
本人k语不会,e语不慎精通.苦闷？
最近几日,忙着收拾行李。。。准备两个月的 独自学习生活
如果条件可以,我会每天更新blog
学习的经验和大家分享.....
1年的痛苦工作经历,。。。。。。反正是业务繁重，责任重大，还没人重视的业务，整整工作了1年。。。。苦
终于换了boss，为我分忧。。。。非常体谅我。。。。。心情终于平静了，如果不换boss,我就准备辞职了。。。。
今后，我要坚持blog — 6sq ,,,,
马上开始学习,想象一下，心情也非常的好
只是舍不得家人。。。。。。

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天气: 晴朗心情: 高兴这是一直很困惑的问题
希望大家可以给出答
众所周知,日韩企业/台湾企业 相对的工资水平比较低,待遇同样 对比欧美企业 相差甚远。
本人没有在欧美企业工作过，没有此类的经历。感觉呢，欧美企业的员工 还是很有责任感的，对公司是认同的。
日韩企业则不同，员工虽然每天都在公司内工作，表面上兢兢业业，但是实际呢，背后充满了对公司的怨言，OP、包括主管等等
对没有什么责任可言，完成日韩老板的交代，ok，我可以下班了。公司的认同感更是没有，各种的浪费现象比比皆是。
其实，追其原因，最直接的莫过于工资/待遇。
但是公司呢，为了cost down，员工的素质相应的逐渐的在下降。[刚来的op,有的甚至没见过26个字母，没有用过鼠标]
这样的员工呢.......不仅教育/沟通 非常困难，而且对工作的态度 也不是很认真，"生产量达成了,ok我的工作结束了" " 在这干两年 我就走了"
"为什么交给我来做,不是我的业务" 此类思想的蔓延。对产品的质量....只能是越来越糟糕。谁最累呢,QE们每天教育,"不是这样的,应该这样"
可是没有任何的效果.
不仅仅是OP,QE,QM,PE等等, 刚刚开始是本科生是在作，慢慢的逐渐是专科生。。。。生源的质量也很差....优秀的人才两三个月，1年就和公司说再见了......
实在搞不懂，人的素质没了，工作的质量必然下降,产品的质量也只能下降。。。。F- COST越来越高 还谈什么生存？

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Blueprint for a Comprehensive Reliability Program
请参考
1 Introduction...................................................................................................1
2 Foundations of Reliability ............................................................................2
2.1 Fostering a Culture of Reliability .......................................................................... 2
2.2 Product Mission ................................................................................................... 3
2.2.1 Reliability Specifications .............................................................................................3
2.3 Universal Failure Definitions ................................................................................ 4
3 Reliability Testing .........................................................................................6
3.1 Customer Usage Profiling .................................................................................... 6
3.2 Test Types ........................................................................................................... 6
3.2.1 Development Testing..................................................................................................7
3.2.2 Manufacturing Testing ................................................................................................8
4 Field Data.....................................................................................................10
4.1 The “Disconnect” Between In-House and Field Data......................................... 10
4.2 Sales and Forecasting (Shipping) Data ............................................................. 10
4.3 Warranty Data.................................................................................................... 11
4.4 Field Service Data.............................................................................................. 11
4.5 Customer Support Data ..................................................................................... 12
4.6 Returned Parts/Failure Analysis Data................................................................ 12
5 Data Collection............................................................................................13
5.1 In-House Test Data Collection ........................................................................... 13
5.1.1 Test Log ....................................................................................................................14
5.1.2 Failure Log................................................................................................................14
5.1.3 Service Log...............................................................................................................15
5.2 Field Data Collection.......................................................................................... 16
5.2.1 ReliaSoft’s Dashboard ..............................................................................................16
6 Data Analysis and Reporting .....................................................................19
6.1 Non-Parametric Analysis ................................................................................... 19
6.1.1 Non-Parametric Reliability Analysis..........................................................................19
6.2 Parametric Analysis ........................................................................................... 21
6.2.1 Examples of Reporting for Parametric Data Analysis ..............................................22
6.2.1.1 Probability Plot...................................................................................................22
6.2.1.2 Reliability Function ............................................................................................23
6.2.1.3 Probability Density Function..............................................................................23
6.2.1.4 Failure Rate Function ........................................................................................23
6.2.1.5 Life vs. Stress ....................................................................................................24
6.2.1.6 Likelihood Function............................................................................................24
6.2.1.7 Reliability Importance ........................................................................................25
6.2.1.8 Reliability Growth...............................................................................................25
7 Bringing It All Together ..............................................................................26
7.1 Connecting Field and Lab Data ......................................................................... 26
7.2 Reliability Growth ............................................................................................... 26
7.3 Optimum Design Level Determination ............................................................... 27
7.4 Competitive Assessment ................................................................................... 28
7.5 Marketing and Advertising ................................................................................. 28


1 INTRODUCTION
At the highest level, the purpose of a reliability engineering program is to test and
report on the reliability of an organization's products. This information is then
used to assess the financial impact of the reliability of the products, and to
improve the overall product reliability and consequently the financial strength of
the organization.
Reliability assessment is based on the results of testing from in-house labs and
data pertaining to the performance results of the product in the field. The data
produced by these sources is to be utilized to accurately measure and improve
the reliability of the products being produced. This is particularly important as
market concerns drive a constant push for cost reduction. However, one must be
able to keep a perspective on "the big picture," instead of merely looking for the
quick fix. It is often the temptation to cut corners and save initial costs by using
cheaper parts or cutting testing programs. Unfortunately, cheaper parts are
usually less reliable, and inadequate testing programs can allow products with
undiscovered flaws to get out into the field. A quick savings in the short term by
the use of cheaper components or small test sample sizes will usually result in
higher long-term costs in the form of warranty costs, or loss of customer
confidence. The proper balance must be struck between reliability, customer
satisfaction, time to market, sales and features. Figure 1 illustrates this concept.
The polygon on the left represents a properly balanced project. The polygon on
the right represents a project in which reliability and customer satisfaction have
been sacrificed for the sake of sales and time to market.

2 FOUNDATIONS OF RELIABILITY
There are a certain number of "up-front" activities that need to be undertaken in
order to be able to successfully implement a reliability program. Most of these
activities are relatively simple, but they are vital to the design and implementation
of a reliability program. It is like the foundation of a house: relatively inexpensive
and largely forgotten once the major construction has begun, but vital to the
structure nonetheless. The reliability "foundation building" concepts need to be
addressed in order to put a strong reliability program in place.
2.1 FOSTERING A CULTURE OF RELIABILITY
The most important part of developing a reliability program is having a culture of
reliability in the organization. It is vital that everyone involved in the product's
production, from upper management to assembly personnel, understands that a
sound reliability program is necessary for the organization's success.
Achieving this culture of reliability may actually be more difficult than it seems, as
some organizations may not have the history or background that lends itself to
the support of a reliability program. This can be particularly true in situations
where the organization has had a niche market or little or no previous
competition with the products that it produces. In the past, the organization's
customers may have had to accept the reliability of the product, good or bad. As
a consequence, the organization may have developed a mentality that tends to
overlook the reliability of a product in favor of the "damn-the-torpedoes, fullsteam-
ahead" method of product development. In this type of organization,
reliability engineering methods and practices tend to be viewed as superfluous or
even wasteful. "We don't need all of this reliability stuff, we'll just find the
problems and fix them," tends to be the attitude in these circumstances.
Unfortunately, this attitude often results in poorly-tested, unreliable products
being shipped to customers.
The first step in developing the necessary culture of reliability is to have the
support of the organization's top management. Without this, the implementation
of a reliability program will be a difficult and frustrating process. Adequate
education as to the benefits of a properly constructed reliability program will go a
long way towards building support in upper management for reliability techniques
and processes. Most important is the emphasis of the financial benefits that will
accrue from a good reliability program, particularly in the form of decreased
warranty costs and increased customer goodwill. This latter aspect of the
benefits of reliability engineering can sometimes be an elusive concept to
appreciate. An adage in the reliability field states that if customers are pleased
with a product, they will tell eight other people, but if they are dissatisfied, they
will tell twenty-two other people.1 While this anecdote is rather eye-opening, it
must be put in a financial context to have the full impact. It is possible to
construct a model that links reliability levels of a product with the probability of
repeat sales. It is therefore possible to calculate a loss of sales revenue based
on the unreliability of the product. This type of information is useful in educating
upper management on the financial importance of reliability. Once the upper
management has been adequately educated and is supportive of the
implementation of reliability concepts, it will be a great deal easier to go about
implementing those concepts.
However, one should not stop with upper management when it comes to
educating an organization on the benefits of a proposed reliability program. It is
vital to have the support and understanding of the rest of the organization as
well. Since the implementation of a reliability program will affect the day-to-day
activities of middle management, the engineers, and the technicians, it is also
necessary to convince these groups of the benefits of reliability-oriented
activities. It is important to demonstrate to them how these activities, which may
initially seem pointless or counterproductive to them, will ultimately benefit the
organization. For example, if test technicians have a good understanding of how
the test data are going to be put to use, they will be less likely to cut corners
while performing the test and recording the data. Overall, a reliability program
stands the greatest chance of success if everyone in the organization
understands the benefits and supports the techniques involved.
2.2 PRODUCT MISSION
The underlying concept in characterizing the reliability of a product involves the
concept of product mission (e.g., operate for 36 months, or complete 1000
cycles A textbook definition of reliability is:
“The conditional probability, at a given confidence level, that the equipment will
perform its intended functions satisfactorily or without failure, i.e., within specified
performance limits, at a given age, for a specified length of time, function period,
or mission time, when used in the manner and for the purpose intended while
operating under the specified application and operation environments with their
associated stress levels. ”2
With all of the conditions removed, this boils down to defining reliability as the
ability of a product to perform its intended mission without failing. The definition
of reliability springs directly from the product mission, in that product failure is the
inability of the product to perform its defined mission.
2.2.1 RELIABILITY SPECIFICATIONS
In order to develop a good reliability program for a product, the product must
have good reliability specifications. These specifications should address most, if
not all, of the conditions in the reliability definition above, including mission time,
usage limitations, operating environment, etc. In many instances, this will require
a detailed description of how the product is expected to perform reliability-wise.
Use of a single metric, such as MTBF, as the sole reliability metric is inadequate.
Even worse is the specification that a product will be "no worse" than the
previous model. An ambiguous reliability specification leaves a great deal of
room for error, and this can result in a poorly-understood and unreliable product
reaching the field.
Of course, there may be situations in which an organization lacks the reliability
background or history to easily define specifications for a product's reliability. In
these instances, an analysis of existing data from previous products may be
necessary. If enough information exists to characterize the reliability performance
of a previous product, it should be a relatively simple matter to transform this
reliability performance of the new product.
Financial concerns will definitely have to be taken into account when formulating
reliability specifications. Planning for warranty and production part costs is a
significant part of financial planning for the release of a new product. Based on
financial inputs such as these, a picture of the required reliability for a new
product can be established. However, financial wishful thinking should not be the
sole determinant of the reliability specifications. It can lead to problems such as
unrealistic goals, specifications that change on a regular basis to fit test results,
or test results that get "fudged" in order to conform to unrealistic expectations. It
is necessary to couple the financial goals of the product with a good
understanding of product performance in order to get a realistic specification for
product reliability. A proper balance of financial goals and realistic performance
expectations are necessary to develop a detailed and balanced reliability
specification.
2.3 UNIVERSAL FAILURE DEFINITIONS
Another important foundation for a reliability program is the development of
universally agreed-upon definitions of product failure. This may seem a bit silly,
in that it should be fairly obvious whether a product has failed or not,3 but such a
definition is quite necessary for a number of different reasons.
One of the most important reasons is that different groups within the organization
may have different definitions as to what sort of behavior actually constitutes a
failure. This is often the case when comparing the different practices of design
and manufacturing engineering groups. Identical tests performed on the same
product by these groups may produce radically different results simply because
the two groups have different definitions of product failure. In order for a reliability
program to be effective, there must be a commonly accepted definition of failure
for the entire organization. Of course, this definition may require a little flexibility
depending on the type of product, development phase, etc., but as long as
everyone is familiar with the commonly accepted definition of failure,
communications will be more effective and the reliability program will be easier to
manage.
Another benefit of having universally agreed-upon failure definitions is that it will
minimize the tendency to rationalize away failures on certain tests. This can be a
problem, particularly during product development, as engineers and managers
may tend to overlook or diminish the importance of failure modes that are
unfamiliar or not easily replicable. This tendency is only human, and a person
who has spent a great deal of time developing a product may find justification for
writing off oddball failures as a "glitch" or as failure due to some other external
error. However, this type of mentality also results in products with poorly-defined
but very real failure modes being released into the field. Having a specific failure
definition that applies to all or most types of tests will help to alleviate this
problem.
However, a degree of flexibility is called for in the definition of failure, particularly
with complex products that may have a number of distinct failure modes. For this
reason, it may be advisable to have a multi-tiered failure definition structure that
can accommodate the behavioral vagaries of complex equipment.
The following three-level list of failure categories is provided as an example:
• Type I – Failure: Severe operational incidents that would definitely
result in a service call, such as part failures, unrecoverable
equipment hangs, DOAs, consumables that fail/deplete before their
specified life, onset of noise, and other critical problems. These
constitute “hard-core” failure modes that would require the services
of a trained repair technician to recover.
• Type II – Intervention: Any unplanned occurrence or failure of
product mission that requires the user to manually adjust or
otherwise intervene with the product or its output. These tend to be
“nuisance failures” that can be recovered by the customer, or with
the aid of phone support. Depending on the nature of the failure
mode, groups of the Type II failures could be upgraded to Type I if
they exceed a predefined frequency of occurrence.
• Type III – Event: Events will include all other occurrences that do not
fall into either of the categories above. This might include events that
cannot directly be classified as failures, but whose frequency is of
engineering interest and would be appropriate for statistical analysis.
Examples include failures caused by test equipment malfunction or
operator error.
During testing, all of these occurrences will be logged with codes to separate the
three failure types. Other test-process-related issues such as deviations from test
plans will be logged in a separate test log. There should be a timely review of
logged occurrences to insure proper classification prior to metric calculation and
reporting. These and other procedural issues will be discussed in detail in the
next section. 收起阅读 »

Cpk Vs. ppm Table



The performance of a process may be characterized in terms of how close it gets to hitting its target or meeting its specifications and how consistent it is in doing so. For a process whose output data comprise a normal distribution, its performance can be conveniently quantified in terms of its process capability index, Cpk.



The Cpk of a process measures how centered the output of the process is between its lower and upper specification limits and how variable (and therefore how stable or non-stable) the output is. In fact, the Cpk is expressed as the ratio of how far the mean of the output data is from the closer spec limit (the centering of the process) to three times their standard deviation (the process variability



If the mean of the process data is closer to the lower spec limit LSL and the standard deviation of the process data is Stdev, then Cpk = (Mean-LSL) / (3 Stdev If the mean of the process data is closer to the upper spec limit USL, then

Cpk = (USL-Mean) / (3 Stdev



An ideal process is one whose output is always dead center between the spec limits, such that the mean of its output data equals this dead center and the standard deviation is zero. The Cpk of this ideal process is infinite.



As a process becomes less centered between the spec limits or as it becomes more variable, its Cpk decreases. As its Cpk decreases, the probability of it exhibiting an output that is outside its specification limits increases. Thus, every Cpk value corresponds to a percent defective rate, which may be expressed in parts per million, or ppm.



Table 1 shows some Cpk values and their equivalent ppm rates. In the semiconductor industry, the Cpk goal for a process is normally set at 1.67, although a Cpk of 1.33 is still considered acceptable.



Table 1. Cpk Vs. ppm
http://www.semiconfareast.com/cpkppm.htm 收起阅读 »

一年开始时





新的一天开始时，请你想想“爱”。



想想今天向谁传达我的爱。



当一天结束时，对你而言，

剩下的不是今天该做的事情，而是今天所传达的爱。



新的一周开始时，请你想想“笑”。



一个星期是保持乐观心态适当的时间。



当一个星期结束时，对你而言，

剩下的不是担心之事，而是开心地笑。



新的一个月开始时，请你想想“信任”。



一个月是完成自己确信的一件事的好时机。



当一个月结束时，对你而言，

剩下的不是疑心之事，而是你相信并付诸实践的事情。



新的一年开始时，请你想想“新的梦想”。



一年的时间对于播种并收获梦想来说绰绰有余。



当一年结束时，对你而言，

剩下的不是一直在做的许多事，而是新开始的一件事 收起阅读 »

防静电 胶皮
刚刚 铺的时候，使用表面电阻率 测试仪，测试---ok 10的8次左右
一年后，再使用面电阻率 测试仪， 全部的 不合格

请问各位，表面电阻率测试仪 的正确 使用，和 防静电胶皮 的正确使用方法。

Temperature Cycle Test （TCT）

Temperature Cycle Test，或是简单的温度循环，决定 零件 对 极高和极低温度的抵抗能力，还有承受极端温度的循环变化的能力。循环的热机负载引起的失效机制被认为是疲劳失效，因此温度循环主要作用是加速疲劳失效。Thermal shock Test类似于TCT，也被认为是疲劳失效。

TCT 包括零件承受极低和极高的温度，然后同样条件进行多次循环（使用TCT设备）

最终循环后，case,lead和密封处应该使用10x或20x的显微镜进行外观检查。Marking也应该检查使用大于3X的显微镜。实验后，case,leads 或是密封处 和Marking发生损伤 都被认为是失效发生。

温度循环同样会引起电特性失效，实验后，要对试料进行 电特性检测。

因为TCT或TST引起的失效多有以下因素：
1）高低温的温差
2）高低温间的温度转移时间（Transfer time )
3）极端温度下的保存时间（Dwell time）

因为TCT引起的失效多为 die crackiing,pakage cracking, neck/heel/wire break and bond lifting

对新产品进行的TCT检证，多使用1000次循环，其间在200和500次时要进行外观和电特性的检查。

相关标准：mil-std-883 method 1010
jedec jesd22-a104 收起阅读 »

天气: 舒适心情: 平静A Forever Friend 永远的朋友
"A friend walk in when the rest of the world walks out." "别人都走开的时候，朋友仍与你在一起。”
Sometimes in life, 有时候在生活中，
You find a special friend; 你会找到一个特别的朋友;
Someone who changes your life just by being part of it. 他只是你生活中的一部分内容，却能改变你整个的生活。
Someone who makes you laugh until you can't stop; 他会把你逗得开怀大笑；
Someone who makes you believe that there really is good in the world. 他会让你相信人间有真情。
Someone who convinces you that there really is an unlocked door just waiting for you to open it. 他会让你确信，真的有一扇不加锁的门，在等待着你去开启。
This is Forever Friendship. 这就是永远的友谊。
when you're down, 当你失意，
and the world seems dark and empty, 当世界变得黯淡与空虚，
Your forever friend lifts you up in spirits and makes that dark and empty world suddenly seem bright and full. 你真正的朋友会让你振作起来，原本黯淡、空虚的世界顿时变得明亮和充实。
Your forever friend gets you through the hard times,the sad times,and the confused times. 你真正的朋友会与你一同度过困难、伤心和烦恼的时刻。
If you turn and walk away, 你转身走开时，
Your forever friend follows, 真正的朋友会紧紧相随，
If you lose you way, 你迷失方向时，
Your forever friend guides you and cheers you on. 真正的朋友会引导你，鼓励你。
Your forever friend holds your hand and tells you that everything is going to be okay. 真正的朋友会握着你的手，告诉你一切都会好起来的。 收起阅读 »

心情 很差
对质量工作、6sigma工作失望的情绪越来越重
现在的感觉：质量、6sigma 假的东东太多，顾客审查也好、第三方审查也好
一切一切都是。。。。。。
一丝成就感 都没有。。。。。
每天都是报告。。。。。。
现在非常希望能够从事技术性工作，哪怕去管理生产现场，也不想再作品质了。。。。
品质工作没有实际可言，保留体系部分就可以了，什么品保，去它的。。。。。。
已经共作了四年，品质的工作都尝试了。。。。
感觉什么都没有获得。。。。什么spc 我看只有汽车厂有价值用，其它的产品根本不需要。。。
郁闷中。。。。。。。。。。。。。 收起阅读 »

心情 很差
对质量工作、6sigma工作失望的情绪越来越重
现在的感觉：质量、6sigma 假的东东太多，顾客审查也好、第三方审查也好
一切一切都是。。。。。。
一丝成就感 都没有。。。。。
每天都是报告。。。。。。
现在非常希望能够从事技术性工作，哪怕去管理生产现场，也不想再作品质了。。。。
品质工作没有实际可言，保留体系部分就可以了，什么品保，去它的。。。。。。
已经共作了四年，品质的工作都尝试了。。。。
感觉什么都没有获得。。。。什么spc 我看只有汽车厂有价值用，其它的产品根本不需要。。。
郁闷中。。。。。。。。。。。。。 收起阅读 »

Bias 中文怎么翻译好

Bias 中文怎么翻译好

天气: 晴朗心情: 平静记得<我和僵尸有个约会>第三部里,在劫主要想做的事,就是渡一些有缘人到昆仑去.在在劫的描述里,昆仑,是一个永恒国度.在那里,只有爱,没有伤害.
但是很多人有缘人,最终却没有选择去昆仑.昆仑,是我们大家的向往,却也常常是最先放弃的.
你想去昆仑吗?什么才是你的昆仑呢?
收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静产能把握的准确,生产计划才能做的比较合理.我想问一下,产能如何确定呢?对一个小公司来说,还没有实现流水线生产,工序没有分工很细,我们一个工序做的工作,在别的公司可能是几个工序的工作,请问这样的话,如何确定产能呢?

天气: 晴朗心情: 平静产能把握的准确,生产计划才能做的比较合理.我想问一下,产能如何确定呢?对一个小公司来说,还没有实现流水线生产,工序没有分工很细,我们一个工序做的工作,在别的公司可能是几个工序的工作,请问这样的话,如何确定产能呢?

天气: 阴雨心情: 平静一只鸟儿在花农那里偷食了花种，离开的时候还不忘衔几粒飞走。当它飞到 一 个花园的墙角上，不禁被满园美丽的各种花朵所吸引，停了下来.“啊！！”鸟儿刚想要赞叹，一粒花种却漏了下来，鸟儿不敢再多说什么，飞走了。那粒漏下的种子于是顺着墙沿落入了花园内。可那是花园的墙角啊，很少会被注意到， 她却要在那里悄悄的生长。 她努力的吸收露水和阳光，希望可以早些长成像花园里其它的花朵一样美丽，希望可引起主人的注意并得到主人的疼爱。不管有多艰难，一定要开出美丽的花朵。这是她的愿望。随着太阳和月亮无数次的在天空轮换，白天它静静的吸收着阳光，晚上在接受露水滋润的同时轻声吟唱着动人歌曲。终于有一天，她的愿望实现了，她开出了花朵。然而，她并不快乐，因为她在墙角，没有人发现她，没有人和她说话。每晚她只能在花园的墙角忧伤的唱着歌。“也许我的花朵并不美丽，所以没有人注 意到”她在心里这样想着，默默的在心里流泪。花朵其实是很脆弱的。也许一个生命在世界上生存下来是为了要遇见另一个生命吧。 一个夜晚，一只刺猬不小心闯进了花园。为了躲避花园主人的追打，他拼命往最不起的地方跑去，这样才躲开了。同时他也发现了一朵娇艳的花在忧伤的唱着歌，泛起 他心里的阵阵涟漪。“你是谁？从来没有见过你。”花儿被他的突如其来吓到了。“别怕，我不会伤害你的。我叫刺猬，你呢？”他微笑的说着。“我？？不知道，从来没有人发现过我，也没有人和我说过话，我也不知道自己是谁。”她难过的底下了头。“我以前见过和你同样的花叫玫瑰，可是你是我见过最美丽的一朵，我以后叫你玫瑰好吗？”“玫瑰？好呀，谢谢你，刺猬。”她有生以来第一次笑了。 那微微一笑惊呆了刺猬，从那刻开始，刺猬爱上了玫瑰。 那晚，玫瑰唱着动人的歌给刺猬听。刺猬向玫瑰讲诉了很多外面世界有趣的事情，笑的玫瑰花枝乱颤。刺猬喜欢看着玫瑰笑，而玫瑰从来没有那么开心过。 天亮了，虽然刺猬很不舍，但不得不离开。“你要走了么？”玫瑰也有些不舍的问。“是的，不过放心，我晚上再来看你好么？”“好的，认识你真好。”玫瑰绽放着她美丽的笑容。刺猬又呆了，忍不住想凑上前亲吻玫瑰的脸颊，可是－－“哎呀，好痛！”还没有等他靠近，他身上的刺已经先刺到了玫瑰，他突然想起来他是刺猬。“对不起！对不起！我以后不会再靠近你了，原谅我好么？”“没关系。”玫瑰一点也不知道，其实自己也刺到了刺猬，只是刺猬疼在了心里没有说出来。他们是同类，却不是一对。以后，每晚刺猬都在月亮升起的时候来看玫瑰。他们快乐的在一起说笑。而刺猬心里却有个疙瘩，他不能靠近玫瑰，只能看着她。一天晚上，刺猬来的时候发现玫瑰的脸上浮着淡淡的忧伤。“怎么了？”刺猬关心的问着，他深爱着玫瑰，不希望看见她难过。“我一直努力的生长就是为了让花园的主人注意，可是我在墙角……”玫瑰难过的哭了，低下了头。刺猬很想上前将玫瑰抱在怀里安慰她，可是……“不要哭，哭了就不美丽了。我帮你吧！”刺猬想到了办法，“你等着我。”刺猬跑了出去，故意在花园主人面前乱蹿，冒着被追打的危险，把人引到了玫瑰那 里。“咦？我的花园里没有种玫瑰，这里怎么长着这么漂亮的一朵呢？我怎么从来都不知道？”花园主人很惊喜的看着玫瑰。玫瑰终于等到了今天，她很高兴，也很感激刺猬。刺猬躲在一旁也暗暗为玫瑰高兴.但是，花园主人又开口了：“明天我要把这枝玫瑰采下来送给我最爱的人，她收到一定会很开心的。”之后，人快乐的走了，留下了悲伤的玫瑰和刺猬。“对不起，没想到这样反而害了你。”刺猬走出来，其实他心中也很难过。“不怪你，这也许就是我的命运吧，只是我快要死了，以后再也不能见到你了……” 玫瑰哭的很伤心。“玫瑰不要哭，你笑起来的样子最美丽”刺猬想上去抱着玫瑰。“哎呀……”玫瑰又被刺到了。“对不起……”此时，他们两面对着永别，刺猬的心是何等悲哀，如果可以用自己的性命去交换玫瑰的性命，他一定愿意。可是人类哪有用刺猬来送人，象征爱情的？“刺猬，你抱抱我好么？”玫瑰含着泪水。“可是，我会刺痛你的”“没关系，我不怕痛，明天……”于是刺猬上前抱住了玫瑰，他感觉到玫瑰在颤抖，他知道她此刻很疼痛，因为自己也同样感受着她的疼痛，于是放开了玫瑰。他们彼此相爱，却互相伤害。为了不伤害到玫瑰，刺猬决定做一件事。刺猬忍着巨痛，开始一根一根的拔掉自己身上的刺。每拔掉一根，就会有红色的液体留出。“刺猬，不要这样！你会死掉的！”玫瑰惊叫着，边流着泪水，却无能为力。“没关系，不痛的！”刺猬在这个时候依然对玫瑰微笑着 刺猬拔掉了最后一根刺，千疮百孔，摇摇晃晃的走到玫瑰面前。“玫瑰，我终于可以不让你疼痛的抱着你了，我很开心。”刺猬真的很开心。刺猬抱着玫瑰，任由她身上的刺再刺向他的伤口。玫瑰的眼泪滴落在刺猬的身上， 从伤口渗透皮肤，溶入血液，流进心脏。“玫瑰，我爱你！”刺猬以微弱的声音向玫瑰表白“可是我却不能保护你，让你永 远快乐”“刺猬，我也爱你！”玫瑰流尽了所有的泪水。刺猬听了，满足的滑倒在地。 第二天清晨，花园主人再次来到玫瑰那里，发现一只没有刺的刺猬躺在玫瑰旁，已经没有体温和呼吸。而那朵玫瑰已经枯萎了，花瓣散落了一地，几片盖在刺猬的身上。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴(不是诗,只是键了回车的文字,而且还有标点符号的.)
人生就是无赖,没有该与不该.
你看上天的安排,就是这样的胡来.
你喜欢的并不属于你,你拥有的你不喜欢.
人生无赖!
扯了一个距离产生美!
又冒了个失去了才知道珍贵!
还冠冕堂皇地加了句得不到的才是永远的最美!
看吧,这就是无赖,真正的无赖.

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天气: 多云心情: 平静躺在病床上,忍不住想起我们的从前
那时候,我们总是快乐着每一天
你的关心`疼怜使我彻底沦陷
想起起初那一条条可爱的信息
你像个孩子一样把我纠缠
你说你饿了,你说你渴了,你说你不管......
呵呵,一个大男人怎么可以这样胡搅蛮缠
喜欢搂你在怀里
希望可以给你一点点温暖
也常常故意把自己弄伤
看你着急又心疼的样子心里比蜜还甜
常常,忍不住轻轻唤你的名字
常常,忍不住偷偷看你的样子
常常,忍不住拨通那串号码
听你用轻柔的声音为我唱歌一首又一首
清晨的问候,夜晚的缠绵
快乐像决堤的浪
一波波冲击着心的海岸......
还记得吗,这所有一切?
我会记得的,你给过我的一切
在我无望的心底
幸福快乐来住过
你,也来住过
谢谢,谢谢你
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天气: 晴朗心情: 高兴国庆长假之后第一天上班,注意力有些分散.
看了些有关商务通方面的文章,觉得做商务通比较赚钱,申请个域名,制做出网页,然后公布于众,让别人点击....哈哈就能赚钱了.原来赚钱的方式真多...

天气: 晴朗心情: 高兴自己的公司终于搬家了，搬到一栋位置不错的商务楼。租金也不菲，简直难以承受了。规模也扩大了很多，我一直在愁员工的工资如何发？。现在把自己逼到绝路了，账面上只有3000元了，个人储蓄也只有5W了。恐怖！我自己都不敢想象了。
但愿天无绝人之路！ 收起阅读 »

天气: 舒适心情: 平静 人的生活是一种习惯，习惯了的东西突然间断那是一种丢失。而人通常又是在这样丢失中寻找一种习惯，习惯为丢失了的东西加上种种假设，这和画蛇添足有什么区别？是自欺欺人还是在寻找中为乏味的生活涂点色彩？

天气: 晴朗心情: 平静



工薪族穷人的创业之道详解








http://www.28.com 　 2006-08-22 09:30:43.687 　 IT博客 　



我们大多数人都是工薪族，工薪族都想找出路，是不是？我先讲一讲工薪族创业的3个误区：

1. 很多工薪族想一步到位成为企业拥有人，做老板。
他也许也能酬到资金、也许也能找到项目，也有能力开个商店、也有能力装修、也有能力雇员工……都可以。他以为这样可以一步到位成为生意拥有人。但是他真的不知道这里面白手起家的风险非常大而且他往往这个时候，他自己没有技能、没有经验，就盲目去投资想做一个生意拥有人，所以99%就倒闭。所以请恕我直言，凭你的资金、凭你的项目、凭你的技能、凭你的关系，你怎么知道你就是未来那1%？今天我们周围很多朋友想做投资的，他们的失败率几乎就是100%。这几年你们很少见到我们周围有人，你的朋友、你的亲属，靠白手起家做的很好是不是？而且很多人赔了很多钱
2. 盲目辞职成为一个自由职业者。
你首先要考虑，你有没有足够的技能使得你能在这个象限中生活的很好。如果你所拥有的技能不是很赚钱；或者虽然很赚钱，但你的技能在同行间不够出类拔萃；或者你的年龄优势正在丧失，你都很难在这个象限生活的很好。技能或经验关系不足不能靠自由职业谋生。很多人盲目成为自由职业者，然后发现过得还不如工薪族。
3. 更不要盲目的以为自己是投资者。
趁个5、6万块钱就想做投资者，盲目把货币抛出去，想做投资者，充其量是个投机者。没有哪个趁5、6万买股票说买而不卖的，这叫炒股。买而炒这叫投机者，买而不炒的叫投资者。不成熟、没那么多资本、眼光还不够都不能成为投资者。你真的有很多钱，购买一个绩优股放在那，每年就靠年底这个企业的股票分红、配股，你觉得比银行存款要好。这叫投资者象限。
所以作为一个工薪族，你不要盲目的靠自由职业谋生，你也不要盲目的投资做生意，你更不要自以为你自己是投资者。
盲目进入自由职业者象限，你没有技能、没有经验也不行；你盲目去做生意，你想白手起家，风险太大了；你想盲目进入投资者象限，你没有本钱，你充其量是个投机者。
工薪族如何达到财务自由
第一.积累。要非常珍惜你工薪族的生涯。打工不是你一辈子的目的，但它是很好的一段时光。
1.学习
利用上班时间学习某种技能，一种就可以，把它学精。一旦你做自由职业，才没时间学习
2.积累关系
不要图宽，要专。抓住一个领域全摸书。做某一行业的通盘手
多积累帮你赚钱的人，而不是帮你花钱的人
也要靠一个组织。今天靠个人积累关系很难，有个后台（大单位、大机构）给你撑着，你就好积累人际关系。
3.储蓄
工薪族这个阶段你要学习，以提高你的某种技能；然后改变，改变你的思维方式、行为模式，去适应别人，积累你的人际关系，就是你的经验。这个阶段最主要的工作是积累。
当你认为你技能和经验都很充足的时候，考虑一下你的年龄是不是合适，然后你有2个选择：你可以先兼职的开始自由职业者生涯，你也可以马上以专职的方式靠自由职业谋生。这个分水岭再哪？如果你认为你的技能够了、经验够了，而你的存款足以支持你家里2~3年的生活，我建议你可以马上专职。这样集中精力嘛。如果你的技能够了、经验够了，但你的存款不足以支持你2年以上的家庭生活的时候，我建议你可以先把一只脚伸进去试一试兼职。然后你用你的技能、你的经验在靠自由职业谋生里面开始起步，开始建立一个生意，从小到大，开始你的自由职业者生涯
第二.选择一个项目。
什么项目？一定是跟你的技能、关系有关，是你非常熟悉的，一定不要做你不熟悉的。
选好一个项目，靠什么把它做好？就靠量。前期量要大、辛苦，由小做大，直至初具规模。一旦初具规模，考虑如何10年内不倒闭进第三象限。
第三.想成为一个企业拥有人有3个方式：
1. 白手起家，自建一个系统：
这意味着要付出很多辛苦的努力，你建立的生意由小到大，你要靠你自己的力量将人、财、物、进、销、存、产七个方面成为系统化管理，至少需要10年以上的检验，这很难，所以这类生意人破产率高达99%，成功率很低。
以白手起家的小型创业者为例，我们做过一个统计：
1）. 假设今天有100家企业创业，5年内会倒闭90%，90家。这90家的倒闭叫决策性失误，大方针选错。比如开酒楼，位置选错了，位置占酒楼成功的绝对因素，差几步，客流量就不一样；比如投资一个项目，项目就选错了。比如投资搞个网吧，就叫夕阳行业。
2）. 剩下的10家，再过5年又倒闭90%，9家。这9家的倒闭是因为没有建立一个系统。什么叫建立一个系统？就是在7个方面没有进入良性循环，系统的管理。哪7个方面：人财物进销存产。中国第一批千万富翁，就剩下四川的刘云浩，其它的都没了。
还剩1家，1%，就叫模式，它自身就是一个良性系统，很难倒闭了。也就是形成一套人们争相向他学习的成功的模式，各行各业拼到最后就是拼的一个模式。美国那么多快餐业，剩下的就是1%；美国那么多汽车业，剩下的就是1%；99%全破产，这是概率，你怎么能保证凭你今天的经济状况、你的选项、你的政府关系、你的能力就是未来那个1%？没人能保证，做好了当然好，但99%都破产。电脑：联想、方正；电视：康佳、长虹；就这么几家。
这1%至少经过10年的检验、至少经历一次大的经济危机，这1%才是真正的生意拥有人——有个大企业，不去经营还有收入。
注意：传统项目别想白手起家了，资金不够。什么项目可以？新兴项目可以。如果你觉得你很成熟就可以，比如高新科技、IT等——一定要做新兴项目
2. 购买一个系统：
直接购买一个现成的1%好不好？比如特许加盟、连锁店、总代理、总经销，比如麦当劳、肯德基，是不是就属于这1%？它的人财物进销存产已经成为一种模式了。这是一套成功的模式，它已经几十年，很成熟了。你可以直接购买它。你今天能投资开麦当劳，你信不信你不会赔钱？一定赚。或者做世界知名品牌的总代理也可以。
注意：一定要买成熟品牌，切忌买不成熟品牌——它自己还未被验证是一套成功的模式呢。
优点：容易、成功率极高
缺点：好的品牌都非常贵（麦当劳：800万）
3. 加盟一个系统。
没有钱购买一个系统，就加入一个系统。前期利用一个模式不用花钱，后期你的团队一旦建立起来，它就可以从你身上赚钱了，这个模式会从你团队受益。比如地区合伙人、技术加盟、耶格系统。它的关键是找到一个非常成功的系统，利用这个系统的模式把你的生意做大、真正做稳，从而使你成为真正的生意拥有人。
建议选3，适合于普通人。
怎样寻找成功的系统呢？它应该符合以下5个条件
1）有10年以上成功的记录，并且至少经历过1次经济危机，已被反复验证过的企业
2）具有你能够由此获得成功，值得信赖并可充满自信地与他人分享的商业机会
3）具有长期的教育计划，把你作为人才来培养
4）具有严格的导师计划，你向领导人而不是建议者学习，即向这个行业的成功者学习，而不是向评论员学习
5）和你尊敬并乐意与之相处的人在一起
如果一个企业满足以上5个条件，你还要看一看他们的产品。太多的人只看产品，不看系统，如果你想成为1名推销员，一位“S”，那产品是最重要的因素。但是如果你想长期成为“B”，那么系统、受益终生的教育、以及人是更为重要的。
真正的成功意味着你在短期内付出的时间和努力带来了巨大的长期的稳定收入，一旦你建立一个很好的企业，你就能停止工作，而你的收入则因你的企业继续产生，这就是“B”
特别要提到的是：今天，由于技术的进步、市场的规范，成为一位成功的企业主的风险大大地降低了……而且对任何人来说，都有机会拥有自己的企业系统。把这些企业系统看成是一座桥梁，一个使你安全地从象限左边迈向象限右边的桥梁……一个通往财务自由的桥梁。
真正的财务自由，是你不工作了，你的钱还能维持你现有的生活水平，并且世代相传很多年
第四.投资，让钱为你赚钱。
当你有了稳定的经济之后、有了稳定的收入之后，你再考虑去投资。这时候才真正成为一个投资者。我们下一步的课程才教你如何进行投资组合。
你靠循序渐进。但是主线是什么？你一定要不断地学习、不断地改变、然后一定要融入一个系统，然后还要学习。所以，今天学习，建立一个“学习型的团队”，培训你的领导人才，培训你的员工，增强凝聚力，培训你的顾客，信任和忠诚，才能人心所向，这是一个趋势。（《第五项训练》）任何行业、任何生意做到最后，不断的学习，不断的学习，你才能越来越大、越来越稳定。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴会议主题：关于晚餐和开展5S活动
会议时间：2006-10-9 12：00——13：00
会议地点：小小会议室
参与部门/人员：脑袋部全体，四肢部门全体，身体部门全体
主持人：脑袋 记录人：左右手
会议详细记录：见附件（QR-5.5.3-02 #CO061008）
会议决策：
1、自2006-10-10起，每日晚餐的内容及数量由肚子提出申请，脑袋审批通过后，交左右手负责制作
2、晚餐的品质由眼睛、鼻子和嘴巴共同进行验收，不合格的退回左右手按不合格品处理程序进行处理；晚餐的数量由肚子进行验收
3、双脚和身体部门应无条件支持左右手开展晚餐生产活动
4、生产活动中的数据由左右手收集，脑袋负责分析，并建立和维护PFMEA档案
5、2006-10-11日全公司统一进行一次大扫除，眼睛按5S标准进行监督和检查，发现不到位的立即报至脑袋并通知左右手进行现场纠正
6、左右手负责5S的日常维护工作
7、即日起每月10日为5S日，进行一次全体大扫除工作，全体人员必须积极参与。
8、会议未尽事宜，由脑袋全权决定直接协调处理 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴我的一位朋友在玩一款叫侠义道 的联众网游，我看的多了，便自然而然的会了，若他不在我有时间就会顶上。
近来比较空闲，便能经常光顾一下，体验一下网游的感觉。
怎么说呢？感觉还是不错的（这是我玩得第一款网游，这个结论没什么比较性，纯感觉而已）。
网游这年头之所以兴盛，关键是它能带给人另一种不同的人生感受
（尽管这种感受不太现实，但毕竟你也曾有过武功高强、法力无边、杀人放火、快意恩仇等等在现实中不可能有 的体验）
看着网络世界里的自己不断的强大，不断的升级，心中难免有一份窃喜的感觉，不知不觉中会关注那个虚拟的“我”。
不管这款游戏能兴盛多久、或是自己能体验多久，可能明天自己还会再登陆，
玩这种游戏，或多或少都会上一点瘾.在这个网游盛行的年代，
不妨。。。。
再体验吧！！！！！！
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天气: 晴朗心情: 高兴下午的飞机，2个小时顺利到达兰州，到达时已经天黑黑；坐上车1个小时才到宾馆，企业负责人调侃兰州机场是全国城市里最远的，途中路过石化公司，空气中弥漫的气味。。。都是些小炼油企业违规排放的结果！
四方穆斯林酒店，5天，如果有时间去看看刘家峡的黄河，但估计没有时间，下一站去玉门，查了下列车时刻表，需要8个小时的火车。
春风不度玉门关，过祁连山，但遗憾，半夜什么都看不到地说！
下个月可能去新疆独山子和克拉玛依，但愿能有这个机会。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷合格证的悲哀
　　令我迷惑不解的是，为什么很多物料上面只有一个合格证呢？合格证为塑料贴纸的，上面印了厂家名称以及电话，就连产品名称都没有，而且很普遍。更可恶的是，整个物料上面仅有一个合格证！
　　TNND，我搞不懂这些生产厂家贴合格证的目的是什么，难道就是为了证明该产品是合格的？如果仅仅是这样，那在整个大包装箱上贴一个得了。我们要求贴标识，主要是为了可追溯性，如果仅有一个塑料帖纸的合格证，那还追溯个P啊。怎么知道是哪个批次的，怎么知道是哪个班次生产的，怎么知道是哪批物料。
　　TS16949：2002中7.5.3标识和可追溯性中要求“适当时，组织应在产品实现的全过程中使用适宜的方法识别产品。组织应针对监视和测量要求识别产品的状态。在有可追溯性要求的场合，组织应控制并记录产品的唯一性标识”7.5.3.1 标识和可追溯性——补充。以上7.5.3.1中的“适当时”不适用。
　　这也就要求在整个产品实现过程使用适宜的方法识别产品。
　　《理解指南》中：TS16949强调组织应在生产和服务运做的全过程使用适宜的方法识别产品。产品的识别方式可以是：记号，追踪卡，标识牌，条码，区域划分等。组织应针对测量和监控要求，对产品的状态进行标识。状态标识的种类一般有：合格，不合格，待检待制定；方式可以是记号，追踪卡，标识牌，条码，区域划分等。在有可追溯性要求时，组织应控制并记录产品的唯一性标识。
　　实在搞不懂这些生产厂家都在想什么。说起合格证来，最让我感觉气愤的是，有一次我发现，有家供应商的“合格”两个字竟然绑在料架上，产品上面什么都没有，用塑料板做的“合格”两个红色大字倒醒目。
　　莫非负责人们一个个都吃Ｓ去了，这样的问题也不指出来，以为贴个标签就算万事大吉了，以为贴个标签就是满足顾客要求了？当然，有些做的是很好的，上面有合格证，同时有生产批次号，有班次。有些就很过分。
　　我接触的几种常见的方式：标准件（包括小的橡胶垫）等小件，可以在每一个小的包装单位内装一个合格证，该合格证应该包括数量、批次、生产日期等信息。需要严格追溯的，可以采用条形码、丝印、模印等方式将厂家信息标注在上面，但是生产日期等其他信息应该标注在上面。铸件一般直接铸在零件上关于厂家标识以及批次，也可以贴标识。有些无法在产品上面标注的，比如精密机械加工出来的零件，可以在最小的包装单位做好标识，该种零部件装到总成以后，应能够顺着总成的生产日期、批次追溯到该零件的批次号。
　　现在所有的物料都已经有了标识了。TMD 又发现了一个现象，车间内到处都是合格证，而且粘在地上很难清除。这合格证不在物料上，倒掉下来贴地上了！地上花花绿绿，煞是好看。我说你们贴标签的都贴的些草啊！就这个样子还追溯个Ｐ啊。所以要从合格证的适用性来进行考虑，比如高温产品，上面就不能帖一个塑料的合格证
　　有一次，有个产品出现了问题，造成批量返工，但是产品上面没有标识，处理结果，封存仓库中所有产品，全部停止使用，做报废处理。供方提供最新产品同时附带第三方检验报告。如果有了批次号或生产日期，那我们就可以查看是否属于某个批次出现了问题，从而进行判定；有了标识，我们可以在先进先出方面做的更好。也许作为供方，你会说，我的顾客没有对我提出这方面的要求。但是一旦出现了问题，那就是你的问题。
　　所以，要知道，合格证，不仅仅是用来好看的，只有有了正确的标识，才能够合理的追溯，才能够减少损失。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴下面准备整理一下这些年的经历，和大家交流一下。
2000年，我从一家酒店辞职，来到现在的公司，从服务行业转到制造业，很多东西从新开始。记得刚进厂，就显得和周围的环境格格不入，当时的公司是几十人的小厂，家族式经营，员工五湖四海，车间里通用四、五种语言，普遍文化水平都是初中以下，记得第一次向负责生产、技术的主管打招呼“：*生，您好”。这个二十岁出头的男主管，竟然是脸红脖子粗地扭头跑开了，现在想起来都觉得好笑。然后是工作上的问题，可以说没有人安排我做什么工作，连职位都没有，就这样无所适从过了第一个星期。第二个星期开始，我换了衣服进车间了，不是工作服，当时还没有工作服。是把西裤换成牛仔裤，皮鞋换成布鞋，然后住进集体宿舍……当时我的行为很多人不理解，觉得一个本地人，离家半小时的路程，为什么会和他们一起这样干活，再加上我的标准普通话、178的身高，甚至怀疑我不是广州人。其实我这样做，很简单，“食君之禄,担君之忧”。也许有人笑我，但我直到现在还是坚持这样的原则。
就这样, 对品质管理一窍不通的我进入了制造业。
进入工厂的头三个月，我从最后的工序开始，做的是最简单的工作：剥离边角料，重复一个固定的动作直到下班，刚开始速度很慢，渐渐我发现一些可以节省时间的窍门，现在应该可以概括为精益生产中的减少多余动作吧。然后有多余的时间可以去帮助别人了，从一个工序到另一个工序，再到另一个……。用了一年的时间，熟悉了所有的工序，然后我做了生产主管，开始接触生产管理。
做了生产管理，才发现很多问题，首先是没有计划性，经常加班生产，由于仓促生产造成合格率很低；没有计划性，造成采购不及时，影响正常生产等等一大堆连锁反应；接着是人，员工的工资是以基础工资+计件工资进行计算的，在月底计算工资的时候，由于合格率低，计件的扣罚太多了，结果竟然出现负工资的现象，每到月底发工资都有人走，或者集体罢工，员工与老板的对话，是从吵架开始到愤然而去结束，老板实在没办法把我推出去，拍拍屁股走了。每次这个时候我把自己的工资分给每个倒扣工资的员工，然后请他们相信我能解决问题，再给我一段时间去改进工作。我每月的工时数是全厂最高的，平均300小时/月，陪着员工加班干活，困了就在办公桌上睡一会，就这样过了3、4个月，员工从敬而远之，到最后说：“你是老板，我不要钱给你干！”就这样，我用一年的时间熟悉了产品的工艺、制造流程也理顺通畅了。到年底，员工再也没有负工资了，走了的员工也开始回来了。这一年最大的收获就是得到了民心。
2002年，生产各方面已做到令出而行，而且是不需要监督、唠叨，员工们都会自觉做好的状态了。这时候我觉得是时候解决计划性的根源--销售计划的问题了，由于销售部的玩忽职守，怕负责任，通常是客户下单才通知生产，经常性的紧急出货，更加不要说提前生产了，致使每月的开头十几天没多少事，在月尾却连续通宵赶货，甚至出现员工太困而造成工伤事故。为了了解客户情况，我将以前所有的生产单据进行统计，按客户分开，统计每个客户每月的产品需求量，然后每个产品每月的平均出货量进行分析，通过这样的数据分析，使我对客户的了解比销售部长还要熟悉，渐渐的我加大生产量，逐步拉开生产的时间，产量也均衡了。这当中出现了两个小插曲，使我在年底的时候，当上了销售部长。
第一件事：在统计客户产品的时候，我向老板申请一台电脑，方便进行统计。而老板的原话是这样的：“你要不要这样奢侈啊？你会不会用电脑啊？是不是还要给你个小蜜啊？”。我扭头走了！说实在的，当时我确实不会用电脑，而且对电脑有种莫名的讨厌，因为我看到销售部长就是整天抱着手提电脑，在网上泡MM，然后通宵打“红A”（相信有不少朋友知道，是第一代的网游）后，向老板说通宵加班分析客户，策划销售计划等等。而老板总是赞许的向办公室的所有人讲：“你们看，这才是干活的样子，大家都要向他学习。”而销售部长就在一些人虚伪的附和声中回家睡觉，然后晚上继续战斗。不好意思，扯得太远了。
后来，我自己买了电脑拿回公司，躲在仓库统计了2个月，终于学会了EXCEL，统计出数据。而这些数据在之后，起到了很大的作用。
第二件事：以往，销售的拿着客户定单，往你桌上一扔，“嗱，不要到时候又交不了货！”然后就等着到时候看我的笑话，而我就要立刻跳起来跑到车间，安排下去。生产的顺畅，渐渐空余时间多了出来，发多少货，有多少库存，心里都清楚的很，再也不用紧张了，喝一口茶，漫不经心的告诉他：“等下到仓库拿吧。”看着他瞪大的牛眼，心里那个舒服啊，就一个字—爽！生产再也不低人一等了！谁知这样的好日子没过几天，那个销售部长看出不对了：生产空闲了，他这个跑业务的就要忙了，再也不能晚上通宵战斗了。于是，向老板告状，这样做库存没有经过销售审批，照成积压损失！老板一听就火了，批头就骂“谁给你权利做库存？！卖不出去你负责！”销售部长在旁边阴阴的笑“没有那么大个头，就不要戴那么大的帽…”
我把桌子一拍（拍桌子的习惯就是那时养成的），说：“超过一个月卖不出去的产品，我全买了！” 销售部长还是阴阴的笑，“你有钱吗？”“我赌六个月工资，工资扣完了，我写欠条！但是如果三个月都证明我是对的，我要拿一个月工资做奖金，和兄弟们喝酒！”老板也许从我进公司以来，从没见过我这样，再加上几个班组长异口同声的支持，特别是我对客户定货量的了解，比销售部长还要熟悉，让他说下月客户的计划量，吱吱呜呜半天说不清，我把数据一打开，两个人都楞了。结果可想而知，我和兄弟们都醉了……
到了年底，销售部长因为心虚，自己走人了。而我顺理成章的接手，并兼管生产。
2003年，接手销售后，除了立刻把计划量做好、做得更细之外，我自己开车走访客户（一年下来我开了将近25W公里），对客户进行筛选，原来60多个客户，我到年底的时候砍掉剩下十几个，而产值却增加了。因为原来多品种，小批量的产品太多，造成常备物资积压、管理困难，合格率老提不上去，经过删减，光是提高合格率就创造了不少利润，再加上集中精力进行老客户挖潜，在没有增加业务费用的同时增加产品品种、数量。所以，到年底利润核算的结果比上年增加了将近一倍。
但这一年，最重要的收获，是我真正开始进入品质管理的范畴了。因为在削减小客户的同时，对大客户的逐步深入了解的过程中，渐渐开始学习品质管理知识。开头，是为了应付客户提出的要求，比如说提供新品的数据，检验结果等等表格，慢慢在做的过程中，发现有些表格、规章制度可以在公司内使用，最有趣的是，以前自己一些模糊的说不出的意识，不敢说肯定对的想法，竟然发现与客户（知名企业）运行中的极相似！而且竟然有那么贴切的文字表达自己说不出来的想法！竟然有那么适用的表格进行记录！有段时间，我在看资料的时候，会情不自禁的拍一下大腿：“没错！就是它！好东西好东西…”
在自己的想法得到证明是正确的同时，更使我对品质管理产生了浓厚的兴趣，而且越是学到新的东西，越是想尽快实现出来，在实际工作中验证结果，加上我的权力（除了财务，其它我都可以管），可以使新的规定、改进措施没有阻力地立刻执行。在这一年，企业素质突飞猛进，举个例子：有个全球著名的日本公司，我们公司在外地办事处的业务员，将公司简介（打印的，我做的）给他们看，原计划回日本的他们立刻请示总公司，第二天就到厂里考察了一天，临走的时候这样说：“来中国考察了几个企业都不行，原本准备回去说无收获的，谁知竟然在最后找到了！”现在这个公司已经成为长期的客户。
就是这样，从03年到04年，企业保持飞快的发展，管理体系基本采用日系的，产品从OEM做到了ODM。但是，我却开始冷静不下来了。
2005年，由于种种原因，我到了另一个工厂，满以为可以再次使一间工厂发生变化，但是权力没有以前那样了，工作做起来很不顺利，再加上老板的“聪明”！，到了年底我就离开，到了现在这间公司。不开心的经历就写短一点吧。
今年开始的时候，我一直保持自己的原则，每天积极的工作，我做销售的为了保证出货，陪着生产加通宵，但是企业的领导不重视改革，又不放权，使我有力没出使。
这个时候，无意中找到这个网站，刚开始还自信满满的，认为自己在品质管理方面的水平还可以，所以在开始发贴的时候，真是不知天高地厚。哈哈，原谅原谅。
后来，在论坛上发现越来越多的资料，越来越多的高手，才发现自己以前是那么的浅薄，有些资料的名字自己听都没听过，渐渐地傲气消散，开始冷静地分析一下自己，曾经灿烂并不代表永久，而自己却老是活在过去的记忆里，以至对很多事情不满，看不惯，在不满的怨气中过了两年时间。所以，经过思考，与其在此挨日子，不如走出去，从新开始。这就是我辞职的原因。
可以说，是六西格玛品质论坛，让我重新体会到学习的感觉，让我端正了自己的位置，从怨气中走出来。
在此，再次衷心感谢龙老大创建了六西格玛品质论坛！ 收起阅读 »

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