2002年10月，进入这个公司做品保主管，12月，第一次听说SS-00259，公司很看重日系客户的要求，也很有前瞻性，知道通过SONY GP认证对公司而言的重要性，因此我接到了公司高层的安排，在处理日常工作的同时，建立GP系统并通过认证，当时的我，一无所知，公司也没有任何的人能协助，仅有的资源就是一台能上网的电脑和不给加班费的无限期的加班时间。就这样，我开始了我的兼职GP工作。刚开始，因为不知道它涉及的广度，所以也没有办法排出计划，只能用心去看那本SS-00259，花了一个月的时间，从管制项目到管制值，测试方式一直延伸到管制这些项目的目的，我都很用心的去了解，很感谢SGS测试部的工程人员，告诉了我很多有关于ICP测试的知识。了解的越多，越感觉到这个系统的复杂及庞大。就这样，我开始做我的系统，以一个品保管制品质的方式及意向开始展开环境物质含量管制系统的架构。写着，推敲着，一路从供应商管理，进料管理，检测，在制产品，工治具直到成品，出货，客户端。用了三个月，写了一份36页的推行及管理手册。用了两年的时间推进并整合到ISO中，这时才知道真的好难，总结一下主要有这些地方：
1：公司的管理层有这个想法，但提供的资源并不足。2：连品质管制的某些方式都不能接受的生产，采购等单位，更无法接受环境物质含理管理的要求。更不用提教育训练的配合及落实。3：因为不可能全部切入，所以环保及非环保产品生产的区隔很难。不论你用专线生产，专门的车间还是其它办法，都有混用的机率。连最基本的物料管控系统都是一个大难题。4：验证难，没有ICP，只能通过供应商提供报告和自己送第三方测试。用料号展开成材质，公司一共有近4000个材质别要展开送测并建立完善的报告有效确认及有效期管制。加上供应商有很多在2003年那个时候还没有GP的意识，配合上很些问题，毕尽不是大公司，厂商在配合上没有什么忠诚度。5：保证书的签回永远是我心中的痛。因此我跑遍了所有的厂商。6：不论有没有MRP，ERP系统，批号管制及可追踪性都是个难题。因为是少量多样的生产，可能到现在为止，在少量多样的领域的企业建立的最完善的批号管制方式都还是一套复杂的系统。7：记录的保存，需至少五年。加上05年买了XRF，那个报告真叫多，2003到2007，用A4纸叠高，仅环境报告部分近40M高。8：异常处理难，流程难写，实际作业更难。一次套管PBDES超了，我处理了一个月，跑厂商，跑客户，做梦都在想是不是有一个批号没有冻结或者没有处理。呵呵2005年，RoHS环保的要求在业界更强列了，花了一个星期，累计开了超过30小时的会，我终于说服公司全部导入环保。这此，公司报废了近100万RMB的材料。而且不论客人是否有要求，我们均用环保材料生产。成本由公司吸收。到这时候，我依然没有给公司带来一分收益。呵呵2006刚开始，机会来了，因为07/01日RoHS的全面导入，很多一阶大商开始要求供应商导入RoHS或GP。这始得很多公司无法一下子应对过来，不论系统架设上还是实际操作上。所以从那时始，公司的订单开始飞速的增加。也算是对我建立体系的认可吧。最后，我还是没有拿到SONY的GP证书，因为我们不是SONY的直接供应商，无法请SONY进行认证。在推行期间，因为NEC，EPSON，台达，FOXCONN，MOTO，华宇，神达及BenQ等客人的指导，系统经过了无数次的修正及完善。在此感谢。2006年底，公司成立专案小组，这份我兼职的工作正式转交出去了。2007年初，因为日本业务线的加入，SONY正式成为我们的客户。SONY广州，SONY本部及马来西亚各看了一次，15天后，GP的证书批文下来了。梦还是实现了。成就的感觉不错。
现在做RoHS简单多了，厂商都有了意识，成功的案例也多了，检测也方便了。很多公司都可以提供这方面的辅导了。以上，就是我玩RoHS的经历。写了一堆，浪费各位时间了。谢了。 收起阅读 »

在冬天最冷的日子  我和总经理一行三人来到北京 总经理因读博乘机到澳门
同事小王接了个电话
小王说：“刘主任，总经理让您接电话”
“我打了三个电话为什么不接？” 手机里传来总经理责问的声音
“下雪、下班高峰、挤地铁的、没听到。。。”
“天哪！你应该将手机攥在手里。。。”（总经理口气强硬而内含不悦，是合理要求吗？会换位思考吗？）
“手里有电脑和手提袋不方便。。。”（我解释）
“你乘坐13号地铁到西直门下，后转乘2号地铁到北京站下“。”。。（语调急促）明天10：30在临沂火车站张守民会去接你。。。”
“不用接，我们乘坐公交就行了。。。”（被打断）
“你听我说，（十分粗暴）明先到助飞公司将北京之行交接给张副总。。。”
啪。。。。。。
手机铃声再次响起  小王说总经理还是找您的
说我不能接受这种语气，我拒绝接听
小王说刘主任生气了，他不接电话，说您的语气他接受不了（持续三秒钟后挂断）
反思：
1、  有些婆婆妈妈，是总经理该安排的事吗？怪不得忙不过来要找一个秘书呢！
2、  我在公司工作但没有卖给公司，老板要我24小时开着手机，凭什么呀？
3、  本身职场修炼不到家，性情率直，没有遵循上司永远是对的！ 收起阅读 »

作多年品质管理的切身体会，就是作品管要学会没事找事。如果等事情找上你，那就为时已晚。平时，不论是生产还是各级领导，都不会非常的关心品质，产量、销售、利润等等都会轻而易举的走在品质的上端。但是，一旦出现了差错，不管是哪个阶段的差错，品管都责无旁贷！所以，只有在别人都不注意的时候，没事找事，把问题发现。当然，发现和解决的问题多，也不一定有业绩，因为预防措施虽然对公司是大利，却远不及‘救火’有成就感。解决的本来就是‘可能’发生的事情，所以没有发生，也不全是你的成绩，也有时会跟你没有什么关系。所以，作品管，第二大本事就是：淡薄名利。一个急功近利的人，甚至，一个要求正当回报的人都不能真正的作好品管。
现阶段品管的总体要求决定了：品管要有无私的奉献精神。
只有如此，才能真正掌握品质的内涵，才能成为一个合格的品管！ 收起阅读 »

（原创）全球化浪潮下的中国制造业的正合奇胜策 4 （王森辉/文）一鼓作气谈玩其他的几个变化吧。--------------------------------------------------------------------------B) 产品生命周期的加快缩短想想我们以前用的黑白电视机，用了几十年，然后才换彩电用了十几年，然后是高清，纯平，现在用大屏幕LCD。几年前19寸的LCD还要上千美元，现在只要两三百美元。再看看电脑，从以前微软DOS到视窗, 从X86系列到双核CPU，软件更新不断加速，落后产品加速淘汰。硬件方面也是加速更新，最新的Apple电脑薄得能放进一个大号信封。再看手机，从砖头般的大哥大，到黑白，到彩屏，到多功能的，触摸屏幕的。大家留意到没有，产品的寿命明显缩短因为新产品不断出来，而且这些消费产品更新的速度在增加，有一个加速度在这里。还有一个变化就是销售价格随着时间急剧下降，一两年后就很便宜了，因为接近寿命尾端了。这些变化对企业和商家有没有影响？影响很大。这促使产生很多的商业模式和机会。例如，电脑更新快，很多大企业就不买电脑了，租！租DELL的电脑用两年，两年后再换新的。于是电脑租赁业务就火了。手机行业也出现专门换手机的门店，客户用几个月之后就拿回去换新的手机了。这里面蕴藏着很多的商机。产品更新快，意味着在新一轮浪潮中，研发能力、创新能力对企业竞争能力更为重要，研发能力是真正的核心竞争力。同时，产品更新快，也意味着在新产品开发上不断有新的起跑线，大家随时都有可能重新处于同一条起跑线上，后来者很有可能后来居上。不管微软有多大，Google几年就成为行业里的巨人。在日新月异的电子消费、IT行业、高科技行业，后者居上的例子比比皆是。关键在于企业要有对行业发展趋势有比较准确的预计和在技术研发方面的投入。中国企业重视研发，要随时关注技术领域的创新和发展，要站立在科技的前沿，一定会有机会来临的。C) 行业的兴衰期缩短笔者以前在塑料行业工作过多年，感觉世界塑胶行业的兴衰期大概在5-6年左右一个周期，但在90年代末开始，发现2-3年就有一个兴衰周期了。这主要归功于全球竞争和信息科技的发达。后来从事咨询时，发现即使是本来是长周期的行业如造船业、航空制造、大型医疗仪器等的周期也在逐渐缩短，而那些短周期产业如电子业、消费品业的兴衰期更是在明显缩短。纵观整个产业链，从资源型的上游，到加工型中游，到直接面向消费者的下游行业，行业兴衰期都在逐渐变短，越靠近下游和消费者，兴衰期变得越短，有如“牛尾效应”一般。笔者估计，产品寿命缩短再加上这种行业环境的变化，也许是现在和未来中国企业实施精益生产的一个很重要的动力因素。这种变化是在逐步变化的，而无视这种变化的企业往往发现问题时已经太晚了。回头看看国内的手机企业，察看历年手机行业位列3~10位的名单，每年的排序是不稳定的。各家的名次升升降降，而跌出前10位的代价可能就是永远从手机市场消失。稍稍回顾一下，从手机市场消失的名字有：爱立信、索尼、东芝、唯开、松下、东方龙、三菱、三洋、大唐、科健、熊猫、紫光、厦华、南方高科、浪潮、迪比特、数源、奥盛、托普等等。其中有些品牌以另外的名义重返市场，如索尼和爱立信组成的索爱，或如厦华变成了今天的联想，但是更多的品牌则是永远消失在机海中。消失品牌的企业都不能经历以上提到的两个周期的冲击。他们在技术研发、成本控制以及反应速度方面都有严重的缺陷的。后面还会专门提到资本品牌技术等方面发展的趋势。现在还不断有企业要进入这个行业，因为进入这个行业的门槛很低，而且前面也提到的确可以处在同一起跑线上。但很多企业只想到自己能投几个亿建个大型的生产基地，要做大，却忘了想想自己进入的准确位置和精确的时机，以为自己跟得很准，其实只是盲目跟风。既没有自己的持续不断的研发能力，也没有适当的成本控制 （想着生产能力要做大，靠规模效应就能降低成本了）。笔者因为工作的关系考察了许多的手机生产商，开始都是轰轰烈烈，最后都是黯然离场，沦为别人的代工厂还算是比较好的下场。中国许多的行业曾经都很繁华，但转眼就衰败，只剩下个别真正的胜者。如巴菲特所言，浪潮褪去，才知道谁光着身子呢。可是被浪冲走，从此销声匿迹的也多得很呢。D）更靠近顾客，供应速度更快，供应链更短前面讲到，全球化的一个重要特征就是快。所以要求供应链的反应也一定要快，从供应商，到生产制造，到送货，都要比以前快。慢的企业就会失去商机和市场，进而逐渐被淘汰掉。跨国企业在华设立企业，其中一个很重要的目的是要贴近中国市场的客户。中国经济持续增长，消费市场巨大，没有哪个跨国巨头不动心的。笔者比较过两个著名跨国企业在华的表现，一个是美资，一个是德国企业，两个公司总体的赢利状态相近，但美资在华投资设厂，其中国的赢利和竞争力要远胜于从遥远的欧洲运输产品过来的德国企业。就地供应，这种物流方面的优势提供很好的竞争力。中国的顾客都知道现在的市场竞争很激烈，从欧洲至少也要慢几个星期，又不知道这中间还会发生什么事故呢。动作快一点，赢利就多一点。所以很多顾客选择了在华有厂的美资企业做供应商。华为、富士康为什么要在其他国家设厂呢？道理也是一样的。将来会有更多的厂商在发达国家旁边的发展中国家设厂生产的。全球化，不意味着长途运输，不意味着供应链的变长。相反，供应链会变得更短。一个做汽车的企业如丰田在广州投资，会带来一大批的日本供应商跟着在广州附近建厂生产配件，会带动一批产业群的流动，整个产业链因此更贴近中国的最终用户。所以在全球化的今天，跟着你的顾客走就对了。顾客去哪里，你就跟着去那里。顾客要什么，就生产什么。顾客什么时候要，你就什么时候给。顾客要多少，你就给多少。总的效果来看，就是供应链的上下游逐渐逼近精益的状态。而且因为下游的竞争更激烈些，其精益的状态会更高些。------------------------------------------------------------------------------------------------两个星期前在美国遭遇暴风雪，又遇车祸，心情不爽，所以也有些懒，最后在某些网友的鼓励下写完这一节。下次有空谈谈全球化对财富分配的影响吧，顺便再点评一下中国的企业。机遇偏爱有准备的头脑，希望做企业的人能从文章思考到点东西吧。 收起阅读 »

今天去一家外企面试,是一家做医序的-----------
可能以后是我的老板的女老开始发问:
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
接下来,HR的人又对我提问?
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
整个面试过程花了差不多三个小时,说得我口干舌燥,最后HR对我说:我们会在本周内通知你面试的结果,我彻底的晕了!!! 收起阅读 »

1        直方图
    测定值的存在范围分成几个区间，每个区间为底边，然后以这个区间所测定值，出现次数之比例面积排列成长方形图。又名直方图，这就是所谓在可看见的测定值分布状态以图形表示，容易看得见，分布的情况，也易了解，测定值偏心及瑕疵的程度，此图乃在核对规格值及看制造工程状况时用的。
    2        柏拉特图        
    以不良率，不良个数，损失的件数为纵轴，而以原因别、工程别、品种别等的不同层别而以次数多的放在横轴最左边，然后依次排列，以直形图标之。同时也是累积次数曲线表示图，这种图表对最有问题的不良、工程、成品最具功效。同时如果想要解决的话，也可以预测其所达到的功效如何？以上所谓不良解析的工作就叫柏拉特图解析。
    3        检查表        
    取测定值的方法，是最能够和所欲之目的相吻合，并且为了能让测定值整理起来方便，预先设计一个图表，然后纪录缺点数，不良项目等所发生的原因，当然在改进作业标准的检讨确认（检讨用）时，也可使用到，只要简单地作张图表，就可以得到许多已经整理好的情报。
    4        特性要因图        
    如果想要了解品质之特性及其所波及之影响整理主要原因及其因果关系，使其一目了然的方法，就是做张鱼骨形的图，石川图表即可全部涵盖了。
    5        散布图        
    取测定值ＸＹ，Ｘ做横轴，Ｙ做纵轴，划上刻度，以测定值作定值打点出来，做成图形。将品质特性及其所受到影响的主要原因之间的关系，主因及主因间的关系，或是品质特性及其它品质特性的关系，比如说两变量间的相关关系以图表之，这在调整的时候可以用得着。
    6        制程能力图        
    以测定顺序做横轴，特性值做纵轴定点，然后规定期规格中心及其规格上下限，以制成品的测定值按其测定之顺序，一点一点地按顺序做，只要看一眼就可以了解分布中心的倾向以及瑕疵的程度，同时，有关时间顺序的情报也可掌握住，以上的方法就是在掌握制程能力的现状图的方法。
    7        管制图        
    为了要了解工程的安定状态如何,就用一种保持工程安定状态的图，用一中心线（ＣＬ）和上下管理制界限（ＵＣＬ、ＬＣＬ），然后以品质、工程的条件等以点的方式在图上逐步标明之。
    8        层别法        
    测定值是依据所取得之特征（例如制品种类、机械装置、工具或原料、材料、零件、作业种类等），分成两个以上不同的集团。假如有任何因作业员、机械或原料的不同而影响到成品品质时，我们即可将测定值按其层次之不同分别整理，使其更容易了解，而在获得有益的情报时能够派上用场。
    9        脑力激荡法        
    提出一个问题，集合大众讨论，然后一边互相刺激，一边互相想点子，将各人所提供的较好方法做一总结做成方案，再另行运用到改善问题上。
    10        问题列举法       
    集合大众，不管有多好的想法都不要整理，只要将这些想法再黑板上衣一列举，再将稍佳的提案略为整理之。这在改善及提出新产品的构想上有很大的助益，这种将引就出来的特性稍加变化的特性列举法，列举缺点的缺点列举法，由某些问题牵引出所有问题之解决方法。
    11        ＫＪ法        
    所采纳的问题也就是所谓的情报，一张一张地在卡片上纪录，然后将相似、同属于一个类型的编汇在一起，这种工作反复的操作后，在用印象式的图解或条文式的型态组合起来以表达其想法，各式各样的情报和构想以一种表达想法的方式统合起来，会进一步地得到一些更新的构想，这些构想对解决问题的效果改进方面有很大的帮助。
    12        ５Ｗ１Ｈ法        
    关于作业对象，为何（Why）、用什么方法（What）、在那儿（Where）、何时（When）、谁（Who）怎么做（How）以这种改善的方法去着眼，这种方式不但适用现场作业，更应该适用于全部的管理活动。
    13        ４Ｍ        
    这是指原物料（MATERIAL），机械设备（MACHINE），作业方法（METOD），作业员（MAN）的头四个英文字母这四个Ｍ用在品质上瑕疵方法谓为四大要素。再追查不良原因品质瑕疵以及工程管理时是最有用的方法，如果以上的四个Ｍ再加上计测即变５Ｍ，其它夹具（JIG），零件（PARTS）等加入，即成５Ｍ１Ｊ。
    14        ５Ｓ分析法
    这个用途和4M法相同。罗马字以S开头的整理、整顿、清扫、清洁、教导等事项，都是现场的管理的基本，清洁或教导其中一个去除的话即谓4S|。
    15        ＱＣ工程图       
    每个工程跟随工程图标记号图标之，为明确之图表明各工程师的品质特性及其管理方法，这对为了合理性的改善管理标准而言是有很大的助益。
    16        品质管制组织图       
    对品质管制，组织规定及组织的基本构造等使其清楚明白，然而划成一活用图，这种图在主管们的指令系统及全体组织的统制范围下使用非常地有效。对品管方面一些必要的任务分担从图表上就可一目了然了。
    17        系统图（体系图）        
    品质管制的制度以图表的方式，表达是很容易了解的，例如品质保证制度、特任制度或是抱怨案件等的体制，整理后以图表之即会一目了然，易于了解。
    18        矩阵        
    对于问题，我们应该去寻找其核心要素，然后将核心问题分别放置于行列，从这些问题的交点即可看出他们之间关系的程度，或者数值的资料表示，以图表之，从那么多元性的思考中就可明了整个问题的关键，而这对有效的解决问题方面有很大的助益。
    19        日程计划图        
    横方向标明月、周、日期等时间的制度，纵方向标明种类别的工程别以及个数的进度或是个人别、机械别等各个工作以及标准工时，用图表在横线上以直线标明计划及实绩的关系，这对日程计划及其进度有所帮助。
    20        箭形作图        
    将计划中的个个作业顺序关系以箭形符号画出的网图。也就是各式各样的作业以箭号（－＞）表示，这箭号的两端标圆圈（○－＞○），然后以图标明其前行、后绕、并行等的顺序关系，这对日程计划及进度管理上的实行很有效用。
    21        抽样法        
    构成母群体的单位体或是单位量不管是哪一个要将机率方在样品中去抽样品。尽量以正确的方式去评价，制度母群体去取得资料，凡是在管制图法、抽样检验法、统计等都是在管理技巧上有关资料的取得方法最基本的慨念。
    22        检定、推定        
    所谓检定是为了达到母群体其所要求的目的，而设定一与其有关的假设，而这的假设是根据测定值决定，推定就是从测定值中推测母数，而这母数是以一个母数存在的范围中去推定其中之一个，这种方式在以测定值为准去理性地了解母群体的性质及工程地解析上可用得着。
    23        抽样检验法        
    从一批量（Lot）中抽取样品比较，其效果作为这一批量（Lot）的判定基准为标准，然后判定其合不合格，再审核时，此批亮和样品间有很大的关系。从一批量中抽取样品的方法及其判定基准可依以经济性为基准而作的统计方法而订之，以下的方法比全数检查还有用。(1)破坏性检验(2)连续生产及多用途型(3)在大量物品中容许某些程度性的不良(4)多种的检查项目(5)比较不完全的全数检查可得高度信赖性的结果(6)少许的检查费用(7)给生产者提高品质的刺激。
    24        实验计划法        
    运用推理统计学的方法，作合理性的实验，以经济的精准度尽可能地用分析的方法去做实验设计。这种实验后的结果再处理有关统计方面时运用，就是F分配分析法，这在作最经济的实验以想得到最精准的情报时用得。
    25        相关回归分析       
    作一个变量间的相关系数以及有关回归线等的检定及推定，这在变量间的相关关系以及回归项间的调合上用得着。
    26        二项机率纸（推计纸）        
    横轴或纵轴以平方根作定点，做在图解用纸上，这就叫做平方根纸或推计纸，在做检定及推定的简便实验时，用作图的方式，可将不良率等的二项分布变量及两变量间的相关关系，很清楚地运用，至于其它的用途在有关常态分布的正规慨率纸及广范分布的慨率纸都有。
    27        ＩＥ方法        
    人、材料、设备等综合性的系统被设计改善、设定，为了要消除随便、浪费、易变的态势，而激发其提高生产率的动作，以下的方法可供参考：
    1.工程分析
    加工品，也就是素材加工使其变成成品的过程以及人事流动以系统性的调配图表均加以整理的方法。
    2.动作分析
    将样品作记号，分析作业者举手投足的动作，除去不必要的动作，然后将动作有效率地组合。
    3.马表测时
    用马表测定，纪录作业者的操作时间，以这资料为准，设定一标准时间，以改善作业方法。
    4.工作抽查
   作业者及机械的运转状态预先随机用样品，在指定时间内，瞬间观测，以推断其方式。
    5.P.S.T法（Predetermined Motion Time Standard）
    用预先以订好的时间标准，以分析一个作业的形成其动作所花费的时间的方法谓之。 收起阅读 »

　当我和另外一名对手过关闯隘接受决战时，我对最终取胜充满了信心。奇怪的是，招聘公司总经理并未提问，而是带着我和对手去另一家公司签单。距要去的公司只有一站路，总经理建议乘公共汽车去，并递给每个人5角钱，嘱每个人买自己的票。　票价是4角，因缺少零钱，公共汽车的乘务员已经养成了收5角不找零的习惯，我也便没有索要应找会的1角钱，总觉得为1角钱开口，太丢面子。没有想到，我的对手却向乘务员所要找零。乘务员轻蔑的眼神如刀般切割了我的对手几眼，才递出1角钱，一旁的我，幸灾乐祸的想，对手的“财迷”表现，或许将让他落败。到站、下车，总经理拍着对手的肩：“你被聘用了——只有懂得坚持权益的人，才能够维护公司的利益”　营销启示：“只有懂得坚持自己权益的人，才能够维护公司的利益。”当我们想到这句话的时候，是否应检讨一下我们自己的行为呢？ 收起阅读 »

    07年4月,我毅然离开了我生活了3年的公司,来到了这家综合实力都比之前小很多的公司做质量管理工作,由于有着充分的准备,面试轻松过去,还记得问我问题的老头(年纪有点大,后来才知道是部门经理)告诉我,公司很小,制度也很不完善,需要很用心做,至于做那一块,也没有说那么详细,好了,第一天上班,看文件,第二,三天都是,一直一个星期,终于,我开始自己尝试做事情了,构思,写一份改进报告递交总经理,很高兴,老总写了一行字,按此方案执行.感觉被器重了,与是输理努力回想原来公司的部门架构,质量管理体系,工作职责等等,先从进料做起,发现只有极少几张检验指导书,而且根本不规范嘛,于是我自己写,找资料,不懂的就请教些资格老的人,终于,包括主板,电源在内的10份主要原材料检验规范写完,推行了一阵,还可以.
     5,1放假来后,赶在审核开始前,又由质量部组织了一次全面质量管理的培训, 我主讲,没什么大的目的,只希望给终日开发软件的同事们灌输一下质量意识,下次注意BUG别在这么多.
接着,5月中旬的审核工作开始了,因为以前上过课,对审核也比较了解,所以,一开始,策划,准备工作做完后,我们就按约定的时间进行了企业内部审核工作,感觉还是很愉快的.月末,外审工作开始,审核老师姓陈,由于另一位同事住汉阳,所以这位老爷爷的日常生活和行程安排都由我来陪同(65岁了,在北京市区买了一栋140平米的房子,据说原来是山西某大型国有煤矿公司的质量主管,很牛的),由于工作忙,我很少在办公室待,哪天是我到公司后第一次穿衬衣,外审完后,我们所有人都松了一口气,而我知道,虽累,但熟悉了审核的整个流程和方法,将来,到那都不愁饭吃.
     6月,我最不愿意看到的事来了,一批发到北京的货出了问题,机壳外观划伤严重,人家把6个外表面全检了一遍,虽没说什么,但他们的行为已经说明了一切,可气的是,老总会都没开一个,就直接罚了质量,生产和测试部门的钱,什么意思?最起码要找出原因吗?事后,我明白了,这是我要做的事,经过对产品生产的仔细观察,我发现,问题出在过程上面,生产只管生产,测试只管测试,到仓库后,更绝,直接入库,这样怎么可能有合格品,还有,各种制程的检验方法都不具体,漏掉了很多必须的检测项,过程也没有PQC检查,生产工艺根本不看,我都不敢想象批量生产起来会是什么后果,下班前,我通知了生产,测试,仓库全部留下来开会,文员做好记录,由于平时大家关系都是平等的,我也没说什么,就请大家谈谈这次的事故,果然,生产主管说他们只管生产,测试说只管测试,仓库也说只管出,入库,我笑了笑,说,做好质量是大家的责任,质量部门也只是协调,监督质量的一个部门,如果你们连最基本的质量问题发现了也不说出来,或者压根发现不了,造成的不良是100%,请问你们在做什么,在做废品.整个会议室里安静了,我上个月专门给大家培训了全面质量管理,作用很明显,希望全员做好质量,这也是质量管理的精髓.现在我也不浪费时间了,多说说解决办法吧,现在主要问题是过程管理不规范引起的,因此,在综合了多个部门的意见下,出台了1生产管理作业程序,用来规范与生产有关的活动,包括领料,生产,不合格品的处理和入库,其中也加入了一个自检的环节,2产品入库管理程序,主要是规范产品在入库前后的相关活动,包括拷机,检验,包装,入库.确保万无一失,忘了说,这两份文件均是我以往经验编制,并请总经理审核后签字运行的,另外,我还希望测试部负责测试规范的整理与更新,重新审核后发布.会议结束,已经是晚上9:30了,回去吃晚饭去.
      7月好象都没什么事可做,除了验证6月份实施的文件外,不过,还好,一切正常,我也对自己的工作能力的提高感到很满意,转正了,请了现在单位和原单位的要好的同事分别吃了个饭.
再一次,我辞职了,很干脆,第一次给经理签字的时候,他说了,待遇不是最主要的,希望我考虑,我说,待遇并不是主要原因,公司有自己的考虑,但我希望到大企业中去锻炼,生存,只有这样,将来才能在小一点的企业中有好的发展,这是中国的现状,也是趋势.第二次我再去的时候什么话也没说,他拿起笔写下了陈某某的名字,虽然很快,但我感觉却是过了好几个小时,没给我,只是很缓慢,很不的说话,其实:现在…最主要的…是学到东西,其他的…都不是很重要,我好象又看到了4个多月前,一个瘦老头坐在我对面,只是这次白头发更多了一些,我的眼睛好象粘粘的,被什么东西刺疼了一样,很不情愿的红了,有谁知道我现在的心情呢?于是,拿起已经签字的离职表,快步的离开了.
时至今日,我在想,要是换个环境,您是我的领导,我一定为您鞠躬尽瘁,以报知遇之恩 收起阅读 »

丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私”，它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。而这家成立于1937年的公司，不仅过去几年在利润连续刷新时主动进行了数次改革，而且“大象”头部的决策也可以在尾部被准确实施。
　　丰田为什么至今能保持变革的勇气和诚惶诚恐的企业态度？答案是四个平常的字——持续改进。它与丰田精益生产模式一起，被不少人认为是丰田成功的核心。诸多公司对丰田的学习更多侧重于复制其生产模式，但这种“持续改进”并不仅限于生产中“看板”等流程上的处理，而是一种企业基因。或者说，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如丰田般拥有“持续改进”的文化核心。
　　《六祖大师法宝坛经》上说：“佛向性中作，莫向身外求。”把这句话转换到企业管理中，企业内在的修炼比外界再有威力的工具都更为重要。而乔峰用一套最朴实无华的太祖长拳击败天下英雄，所倚仗的也并非招式之利，而是多年苦修的内功。
　　那么，就让我们来看看丰田的持续改进吧。这种改进有两层含义：一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。丰田的装配工程经理约翰·罗宾逊更为直接地表示： “在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”
　　随之而来的困扰是，当一个企业已经成熟到每一颗“螺丝钉”都能根据设定按部就班运转时，如何才能暴露问题？尤其是风平浪静时，如何让水面下的暗礁暴露于目光下？依靠具体执行者的自我反省和总结，依靠合作者的观察与评判，似乎失之主观。在我看来，领导者发起一些正面的“运动”，对于发现问题乃至保持整个组织的积极性都极具价值。
　　以最近的一次丰田服务技能大赛为例，全国各地一汽丰田经销店的325名服务顾问进行层层选拔淘汰后，18位服务顾问精英于去年11月25日汇聚 “2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”。这也是一汽丰田汽车销售有限公司的第二届服务顾问科目、第一届零件科目总决赛。之前的2007年6月，一汽丰田还举办了第二届钣金和第四届喷漆科目比赛。
　　作为一家合资汽车销售公司，一汽丰田还在服务技能大赛的基础上进行了“原创”。2005年，一汽丰田组织旗下经销店举行的首届销售技能大赛以礼仪和商品知识为主题，2006年的大赛则更注重实用性。
　　在每次长达数月的比赛过程中，很多经销店员工或进行参赛准备，或帮助他人进行演练，无异变成一次经销店的大练兵。比赛过程越来越接近实战，邀请专业演员扮演消费者，还设计各种刁难办法，使得每次比赛中暴露出来的问题以及解决之道，成为了“运动”的关键所在。比如，一汽丰田规定销售人员跟客户初次见面时，必然保证70%的时间用于倾听，30%的时间再自己说。但在2005年销售技能大赛上，一汽丰田就发现销售人员在实际工作时往往习惯侃侃而谈，消费者的说话时间只有5%。改进之后，到2006年的大赛，这个过程变成了60%是销售人员说，40%是客户在说。一汽丰田于是又进行相应改进举措，以期达到理想状态。2007年的销售技能大赛上，一汽丰田又把目光投向了试乘试驾环节。
　　在竞争已趋白热化的中国汽车市场，作为一个成立只有4年的汽车企业，一汽丰田却连续保持了40%以上的发展速度。一汽丰田副总经理董海洋曾经在一次交流时表示，除了对每次比赛暴露出来的问题进行总结和改进外，把这些改进举措固化下来，形成一套行之有效的系统，是他目前正在考虑的问题。
　　在一篇描述丰田成功模式的文章中，丰田北美一家喷漆车间的经理说道：“丰田并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感： 这些成就是远远不够的。”而正是受这种“偏执感”的驱使，持续改进才融入到丰田的血液中，我们才可以在再微小的细节中找出持续改进的“影子”。这也从另一方面阐述了“只有偏执狂才能生存”的道理。 收起阅读 »

 
    本文指的小老板，是指中小企业，特别是民营企业和创业型企业的老板。这些老板的企业规模普遍偏小，人员不是太多，管理相对不规范，企业成长、发展的很多东西比较欠缺，属于“百废待兴”的阶段。处于这个阶段的小老板大多信奉“发展才是硬道理”，对发展过程中出现的问题，也是缺哪补哪，没有太多的战略和规划。特别是面对企业的文化建设，小老板们分几种类型：一类是“无知无畏型”：这种类型的小老板根本不知企业文化为何物，该如何建设，重要性在哪里。所以企业的文化建设也就无从谈起。一类是“一知半解”型：看到很多成功企业或企业家的文化建设，自己也跟着“照猫画虎”，创造几条口号和标语，或从书本，或从其它企业照搬点文化的东西组装起来作为自己企业的文化进行推广，小老板们对这些“文化”，都一知半解，企业的员工就更可想而知了。小老板们普遍认为企业文化对自己目前的发展阶段而言，是太大、太虚、太空的东西。小老板不需要这些“大文化”。真的是如此吗？如果，小老板们小富即安，也没有太大的志向，文化并不急需。因为中国这种小老板们多如牛毛，大多也过得还滋润。如果，小老板们远远不满足现状，梦想有朝一日成为叱诧风云的大老板，就需要尽快在自己的企业里建立起“三头”文化——奔头、对头、干头的文化。
    “奔头”文化是指小老板们要有“画大饼”的能力，指明企业发展是为了什么？企业的未来前景是什么？用正规的语言来表述的话，就是企业的愿景。没有愿景的企业是永远做不大的企业。道理很简单，员工根本不知道企业的未来发展方向和前景是什么，他们根本就不可能有方向感和目标感。只能“当一天和尚撞一天钟”，把工作当成挣钱的手段。其实，人活着，都需要目的和意义，都需要精神的支撑。特别，对“一穷二白”的中小企业的小老板而言，员工的待遇一般，福利一般、工作环境一般，如果没有精神支撑和动力的话，员工的流失率会很高，更谈不上对企业的忠诚和患难与共。这时候，小老板们对未来画的“大饼”（当然不能是漫无边际的乌托邦），对于员工来讲，就是在这个企业里干下去，有没有奔头的问题。皇明太阳能创业者黄鸣先生在自己刚创业不久就勾画出了企业的未来愿景——为了子孙的蓝天白云。这句话激励了多少员工与他艰苦创业，在“沙漠里盖起了房子”。许多加盟皇明太阳能的经销商也是受到了这句话的感召，认为能提出这种口号的企业，日后一定是了不起的企业，从而义无反顾的选择了皇明。阿里巴巴的马云更不用说，他“画饼”的能力也是超一流的，从创业期就跟定他的“十八罗汉”，至今不离不弃，在企业充当重任。许多外企的高级职业经理人也是跟马云一席谈话，就毅然放弃外企优厚的待遇，投身到阿里巴巴的怀抱，尽管那时阿里巴巴还没有今天这么风光、强大。小老板们，你“画饼”的能力如何？让自己的员工感觉到有奔头了吗？
    “对头”文化是指小老板们的价值观是什么。俗话讲，君子爱财，取之有道。小老板们的“道”是什么？认为做什么事情是对的？做什么事情是错的？做什么样的事情有价值？什么样的事情没有价值？“对头”解决的是“DO THE RIGHT THING”的问题。也是员工做事的行为准则，只有按企业的价值观做事才“对头”。皇明太阳能的“对头”文化就是追求可持续（现改为“专注可持续”）——追求人类与环境的可持续；追求消费者利益的可持续；追求人才培养的可持续；追求品牌的可持续；追求员工个人发展的可持续等。不可持续的东西，一定是被企业和员工唾弃和不齿的东西。所以，皇明太阳能能在鱼龙混杂的太阳能市场上一骑绝尘，持续领航，因为它追求的是可持续。像西门子公司一样，绝不会为了自己短期的利益而出卖消费者的长期利益。阿里巴巴的马云也形象地把自己的企业的价值观梳理成了“六脉神剑”—— 客户第一：客户是衣食父母；团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化：迎接变化，勇于创新；诚信：诚实正直，言行坦荡；激情：乐观向上，永不放弃；敬业：专业执着，精益求精“六脉神剑”成为每一位阿里人的行为准则。小老板们，审视一下你的价值观，能让自己的员工竖起大拇指说“对头”吗？
    “干头”文化指的是小老板们确定的企业使命是什么？员工应该完成什么样的任务才能达到成功的彼岸？员工如何才能“DO THE THING RIGHT”——正确地做事情。皇明太阳能在创业初期就确定了自己的企业使命——倡导绿色生活，营造绿色家园——要求自己的员工自觉向全社会倡导节约能源保护环境的良好风尚；不以浪费资源也牺牲环境为代价，不断提高人民的生活品质；企业在以光热、光电、温屏节能玻璃、建筑一体化全方位为人类的安居乐业营造节能环保的绿色家园的同时，也为员工提供美满人生所需的安居乐业的绿色家园。如果把“对头”看作一个人的“言”的话，“干头”就是指的一个人的“行”，优秀的个人都是言行一致，表里如一的人。优秀的企业也概莫能外。“干头”文化解决的就是企业的员工应该具体干什么？是在“抬头看路”后的“低头拉车”的具体动作。
    小老板们，企业文化的内容包罗万象，博大精深，但最基本的“马步”——企业的“三头文化”——奔头、对头、干头，你已经准备好了吗？基本功练得足够扎实了吗？ 收起阅读 »

　　企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，仅靠方向性的战略性选择是不够的。残酷的现实告诉我们，任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争，没有过硬的产品质量，企业终将在市场经济的浪潮中消失。而产品质量作为最难以控制和最容易发生的问题，往往让供应商苦不堪言，小则退货赔钱，大则客户流失，关门大吉。因此，如何有效的进行过程控制是确保产品质量和提升产品质量，促使企业发展、赢得市场、获得利润的核心。
　　某企业是一家专业从事包装瓦楞纸箱生产的企业，其产品一直以质量优异而深得客户的信赖，是众多知名企业首选的对象，然而也因为产品质量暴露出了一系列的问题。今年3月份该公司开发了一家新客户，其外包装箱月用量在20万只以上，首批试单产品5000只，于3月19日下单，要求3月22日交货，该公司接单后按常规订单排单生产，然而在半成品生产过程中由于生产操作人员按习惯操作导致用料错误，需重新补产，时间已是3月21日下午16:00，正常交货已不可能，经反馈销售部门与客户沟通后同意延期一天到3月23日交货。补料后，在3月22日后工序的印刷过程中又由于操作人员未按操作要求定时对印版进行擦拭及抽检，结果导致印刷的成品箱有近一半因印刷内容模糊而不合格。这样一来与客户谈好的交期又一次被耽误，无耐之下，销售部门再次与客户协商交期后延事宜，客户听说又要延期交货，非常生气，并称如果因此导致其客户投诉、取消订单或索赔，所有的责任由该公司负责，并承担有此产生的一切后果……，最后经该公司营销总监亲自到客户处协商，客户勉强同意分两次交货，已做好的先送货，剩余部分延迟至3月24日上午11:00交货。为保证不再出现差错，该公司立即安排专人全程跟踪，并且生产部门各工序优先生产此单……。
　　这个案例表面上看，可能大家都会认为只是一起简单的质量事故而已，其实背后深层次的核心是缺乏有效的过程控制，原因有以下几个方面：
　　一、对于新客户开发的重视程度不够。既然该客户的订单量比较大，具有开发价值，对于前期的试单产品，应作好相应的订单评审工作，确定生产工艺路线及要求。
　　二、未严格执行文件要求做好产品的首检与抽检工作。首检的目的是通过产品的首件确认，在无质量异常的情况下投入批量生产，防止不良发生。而抽检是确定工序的稳定性，通过抽检进一步掌握产品的质量动态，并根据其波动情况对生产工艺进行适当调整，最终保证产品质量。
　　三、过程质量控制不合理。对于生产的产品质量控制由生产部门自行把握，及易出现质量失控状态，并且未做好相应的监督、检查工作。
　　四、对于发生的质量问题不重视。在出现产品质量问题时，不仅没及时进行原因分析，而且在后续的加工过程中也未采取任何的控制措施，同样还是按习惯生产，结果导致第二次质量事故的发生。
　　五、人为的工作习惯、经验不能作为生产操作的标准和依据。如果仅靠习惯和经验做事，走不出习惯和经验的人，其生产的产品质量将得不到有效的保障。
　　介于上述存在的问题，突显了过程控制的重要，同时也说明了有效的过程控制是保证产品质量的必要手断，下面将从几个方面来论述如何进行有效的过程质量控制。
　　一、全面进行质量意识的教育培训。中小企业的生产操作人员普遍存在素质较低的现象，企业招聘的工人更多的是“农民工”而非真正的技术“工人”，他们的脑海里根本没有“质量”的概念。因此，要提高企业的产品质量，则首先要从提高员工的“质量意识”开始。
　　二、严格执行工艺规程。产品的生产加工必须严格执行操作规程，按工艺要求生产。因为制造过程是产品形成的直接过程，产品质量的好坏直接取决于过程的有效控制，任何一个环节的疏忽都可能导致产品出现不合格。此外，在严格按工艺要求生产的同时，还必需提高生产操作人员的操作技能，抓好生产过程的关键环节，将影响产品质量、工序能力及生产效率的因素都管起来，建立一支能持续稳定的生产出高质量产品的生产队伍。
　　三、合理的设置质量控制点。质量控制点的合理设置是产品质量得以保证的前提，因此在质量控制的过程中必需设置相应的控制环节。如：原材料的进货检验、半成品的过程检验和成品的最终检验；其次，建立“三检”制度，设置内部质量控制人员，在生产的各个关键工序建立控制点，并确定各级主管为质量第一责任人；最后，还需设置专职或兼职的质量监督、检查人员。其中须注意的是，质控人员必须独立于生产部门，归口质管部直属企业最高领导管理，这样质量控制才能真正的起到作用。
　　四、建立畅通的质量信息传递渠道。质量信息的滞后带来的是产品质量的落后，没有畅通的质量信息反馈渠道，是很难保证所生产的产品质量的。因此“信息的及时性”是解决问题的关键。
　　五、进行不良品的有效控制。大部分的中小企业在处理不良产品的时候，往往忽视不良原因分析、措施制定等有效控制手段，对问题的处理仅局限性于表面的责任落实与处罚，结果是同样的问题重复出现。因此，对问题的处理必须坚持“三不放过原则”，即：不良原因分析不清不放过；未制定纠正、预防措施不放过；责任人未受处理和教育不放过。
　　总之，在质量管理的过程中，质量检验是基础，过程控制是核心，不管是在质量控制阶段还是在全面质量管理阶段，过程控制始终发挥着不可替代的作用。过程控制打破了原有各部门之间的界限，将相互独立的各部门紧密的联系在一起，贯穿与生产和技术的全过程（设计过程、制造过程、辅助过程和使用过程）。真正的让企业的管理人员和操作人员明白，过程控制是确保产品质量的有效手断，进而将质量管理从事后的处理、落实，推进到过程的控制与管理，进而发展到事前的把关和预防。实现真正意义上的全面质量控制，最终将企业的质量管理从对产品的质量控制上升到全过程的质量控制，进而形成全系统的质量控制。 收起阅读 »

卓越公司为何失败JAGDISH SHETH、RAJENDRA SISODIA公司的外部环境变化可以分为六种情况。当任何一种情况出现，而公司不能或者不愿随之变革，通常的结果就只有失败。要保持长期的成功，关键在于把握主动性，在风云变幻的环境之中积极控制公司的命运。　　施乐、IBM、西尔斯和柯达这些长期以来在管理上树立了最佳典范的公司为什么会失败？其原因是：　　内因：固步自封，导向错误 　　在剖析引起公司失败的外部环境变化之前，先看看一些内部因素。 　　对许多公司来说，成功是失败之母。它们很早就获得了辉煌的成就，于是变得自满，甚至自大。例如，通用汽车和AT&T曾经在各自的行业中占据着强大的统治地位，导致它们无法认识自己的弱点。许多公司实行的管理都是“维持现状”，变得高度的官僚化，它们现有的政策、流程和文化阻碍了变革。它们在快速增长阶段堆积了大量的成本，到了困难时期则对削减这些成本无能为力。它们的内部冲突十分普遍，职能部门和业务部门之间的明争暗斗，对客户和员工产生了负面影响。 　　导致衰败的另一个重要原因，是公司没有以利益相关者为导向。一些公司只关注一两个利益相关者的利益，而忽略了其他利益相关者的利益。管理层的任务应该是确保公司能够持续满足其主要利益相关者（客户、员工和投资者）和次要利益相关者（社区、供应商和业务伙伴）的功能需求和心理需求。 　　《友爱的企业》（Firms of Endearment）一书指出，同时满足了所有利益相关者的功能和心理需求的那些公司，会有良好的长期财务表现。这是因为，这些公司建立了一个可持续的价值创造引擎，不会迫使它们为了某些利益相关者的利益压榨其他利益相关者。它们能够为员工提供很棒的薪水和福利，为客户提供很棒的价值，公平地对待供应商，而且是所在社区里的一支积极的力量。 　　外因：环境变化，压力重重 　　公司的外部环境变化有六种情况。当任何一种情况出现，而公司不能或者不愿随之变革，通常的结果就只有失败。 　　其中一些因素可以对公司及其行业迅速产生影响，而其他因素的影响则随着时间流逝慢慢显现。大多数人只把技术和全球化看作是变革的主要动力。实际上，最快的外部变革动力就是政府管制、资本市场和竞争，而技术、全球化和客户则是影响最慢的因素。　　政府管制：政府大笔一挥，一个行业就可能要重组，而很多公司就是不能适应。在某些行业，现有的管制阻碍了需要进行的变革。它们使公司不能迅速适应风云变幻的环境。电信、国防和卫生保健行业就经常面临这个问题。有时，政府对已管制的行业又过快地放松管制，使公司的流程和员工毫无准备。在印度这样的国家进行的快速经济自由化，就导致了许多国内公司倒闭，因为这些公司无法与国外的竞争者抗衡。 　　政府管制的变化不一定指放松管制。在许多行业，情况恰恰相反。例如，美国的金融行业由于过去舞弊行为盛行，正在接受政府的重新管制。 　　既然政府管制是如此强大的力量，那么公司必须学习如何预测、管理和应对管制的变化。他们不应视所有管制为不利因素，而应与竞争者一起帮助政府制订具有前瞻性的管制政策，抑止业内舞弊行为，去除交叉补贴，促进行业及其相关利益者的发展壮大和繁荣昌盛。 　　投资者：在某些时候，一些原本受投资者青睐的行业和公司会发现好景不再。例如，由于谷歌的崛起，投资者不再愿意继续投资微软的股票，尽管该公司利润高，现金流充足。另一家失宠的公司是沃尔玛，其股票市值下降的一部分原因是投资者有了Target公司这个新宠，另一部分原因是沃尔玛作为雇主和业务伙伴的名声在下降。它现在正以Target为目标，努力提高自己的档次，而这一策略很可能失败，使沃尔玛的地位更加不利。 　　当投资者对一家公司的感情发生了变化，该公司将无法进入资本市场进行融资，因而无法改善它的权益负债率。它在逆境中挣扎，恐慌心理接踵而至。公司必须不断评估自己对投资者的吸引力，把投资者当成客户来对待。他们要判断出这些客户在投资中寻找什么，从而做出相应的变革。 　　竞争：关键问题不是竞争的激烈程度，激烈程度的变化是逐渐发生的，公司往往可以很好地适应。关键是“非传统”竞争者的出现。来自非传统竞争者的竞争有迅速改变游戏规则的潜力。例如，在摄影行业，传统的胶卷生产商柯达和富士面临着来自计算机和消费电子行业的新竞争者的竞争。在软件行业，由于Linux的崛起和其他开放源代码合作编程运动的发展，微软在很多业务中近乎垄断的局面正在受到了挑战。 　　非传统竞争者经常能为客户提供完全不同的（往往是更高的）价值主张。要在这种竞争条件下继续发展壮大，公司必须愿意承认自己已经过时，及时吸收新的理念。 　　技术：每个行业都在经历技术的进步。新技术带来了更高的性价比，提供了更好的客户价值。非传统竞争者经常带着新技术进入一个行业，尽管有些可能仍然利用业内广泛使用的相同技术。同样的，公司的传统竞争者也可以通过迅速采用新技术而获得重要的先入者优势。 　　在电信行业，北电（Northern Telecom）率先在交换和传输行业采用了电子技术，在市场上打下了重要的据点，这比行业领先企业朗讯（当时的AT&T网络系统与技术部门）动作迅速得多。 　　全球化：不论是什么行业，一旦全球化，就不可避免地要经历轻度的经济衰退。这个过程是逐步进行的，公司必须研究出有效的进攻和防御策略求得生存。 　　公司可以被动地成为全球化过程中的受害者，也可以主动地积极利用全球化带来的新机遇。 　　客户：客户总是在不断变化，虽然变化速度往往较慢。客户品味和偏好方面的一些变化可以追溯到人口方面的变化，如人口老化、女性的角色变化、收入分化严重等。其他的变化则源于文化变化，而文化变化本身又可能被科技所触发。例如，在互联网和无线技术爆发的影响下，无数的消费者（尤其是年轻消费者）正在寻找并购买大量的产品。 　　很明显，不能跟上客户正在经历的变化，公司就会逐渐失去他们。但令人惊讶的是，我们发现客户经常是最后放弃公司的，速度比政府管制者或投资者慢得多。许多公司都有铁杆客户，会一直保持忠诚，直到公司倒闭。 　　在这些变革驱动因素中，每一个都是威胁，同时也是潜在的机遇。只有动态地适应变化着的环境，公司才能长期生存下去。　　分类：不愿不能，你是哪类 　　变化发生的时候，公司应该怎么办？显然，它们需要做出相应的变革以适应新的现实。为什么公司的管理者不能适应？我们发现，大多数公司要么不愿意，要么不能够进行变革。 　　在新环境下，许多公司不愿意进行变革的主要原因是，他们被一些教条所束缚，因而不能很快主导自己的命运。如果人或组织偶然取得了成功，他们的信仰系统往往变得固执僵化，比他们成功之前要刻板得多。在某种程度上，他们变得迷信了。最后，他们相信自己的做法会永远成功，然后开始抵制变革。他们陷入了固定的思考方式中无法自拔。 　　以数字设备公司（DEC）为例。奥尔森（Ken Olsen）开创了这家世界一流的公司，当时能够成功地与IBM竞争。该公司的小型计算机功能强大，并且能提供比大型计算机更有优势的价格。然而，当个人计算机在80年代开始流行时，奥尔森拒绝承认它的优势，拒绝看到它可能对小型计算机产生的威胁。甚至当个人计算机成为了标准机型，DEC随之走向衰亡，他也依然坚持自己的信念。 　　公司必须不断地发现自己奉为教条的观念，并与之斗争。这些观念往往看上去是优点，实际上却是前进道路上的绊脚石。例如，苹果多年来的主要信条是，公司只发展拥有专利权的业务。许多观察家认为，这使苹果的发展局限在了利基市场，而苹果本来可以在整个行业都占据统治地位。可口可乐公司的教条是对品牌实力的信任，它似乎觉得自己品牌的强大能够逆转碳酸饮料这类产品正在走向衰败的趋势。 　　组织不愿意进行变革，往往是因为领导者的短视；另一方面，不能够进行变革，则是由于组织流程方面的原因。例如，IBM在上个世纪90年代就认识到自己需要进行变革，因为它失去了在个人计算机行业的领导地位，而其大型计算机业务也在走下坡路。然而，公司的领导就是无法让这个庞大而官僚化的公司改弦易辙。公司越大，历史越长，就越可能出现这种情况。 　　根据是否愿意变革和是否能够变革这两个维度，可以把公司划分成四类。备受约束的公司（captive company）愿意但是不能够进行变革。骄傲自大的公司（arrogant company）有变革的能力，但是不愿意这样做。墨守成规的公司（legacy company）既不愿意也不能够进行变革，因而注定要被淘汰。真正能够在很长时间内生存并蓬勃发展的公司是灵活适应的公司（adaptive company），他们既愿意也能够进行必要的变革。 　　变革：三腿走路，三条策略 变革管理就像一张三条腿的凳子。第一条腿是观念变革。公司经常通过培训活动完成观念变革，例如通用电气著名的“Workout”计划。 　　第二条腿是结构变革。这包括减少或重新安排领导者的职责，以及组织重组。在组织重组方面，最大的变化是公司将其利润中心设在何处。最常见的重组方式是把职能型组织变为按产品组织，或者把按地理划分的组织变革为按客户划分的组织。 　　最后，最关键的变革是薪酬制度。大多数公司对此小心翼翼，不敢轻易越雷池一步。但是，薪酬制度是他们能够利用的最有效的变革手段。他们必须将正面激励和负面约束手段相结合。正面激励能够激发员工向公司期望的方向行动，负面约束则能够防止员工那些企图永远维持现状的行为。 　　公司大多只关注文化变革三要素中的某一个，或者按顺序走完这三步。许多公司相信，沟通和教育就足够了。也有一些公司在一开始就试图重组，希望新领导能创造文化变革。而很少有公司在薪酬制度上下功夫，虽然这通常是迅速带来文化变革的最有效方式。然而，要真正成功地进行变革管理，公司必须并行地协调和执行变革的这三个方面。 　　要实施变革，最快的方法就是招募空降兵担任CEO。很多公司在危机中采用这种方法。例如，空降兵郭士纳（Lou Gerstner）让IBM最终实施了必要的变革。当然，这并不意味着“空降”就一定能保证成功。空降兵变革失败的例子与成功的例子一样多。 　　作为拯救者或改革者空降的领导者很少能够成功。因此，关键问题在于变革是怎样实施的，而不在于是什么人负责实施的。我们发现下面几条策略很有用： 　　从公司内部挑选和培养变革领导者。一些公司寻找符合一定条件的低于CEO几个级别的年轻经理人。他必须聪明，正在迅速成长，并且能够做出艰难的决策。公司先让他在公司内部的不同岗位轮换，为最终担任CEO做好准备。这就是韦尔奇在通用电气以及惠特万（David Whitwam）在惠而浦的经历。 任命一位曾担任其他公司CEO的外来董事会成员为CEO。例如，波音公司的迈克纳尼（W James McNerney Jr.）曾任3M公司的CEO，礼来公司的CEO托比亚斯（Randall Tobias）曾任AT&T的副总裁。 　　通过杠杆收购将公司私有化。收购某家公司的私人股权投资公司，任命一个小组来研究并解决问题，然后再将该公司重新上市。 　　预测：重新定位，管理未来 　　首先，重温一下通用电气在韦尔奇掌管下的业绩表现。 　　上个世纪80年代初期，韦尔奇出任CEO。那时候，分析家们认为，通用电气的业绩扎实稳定地增长，与国民生产总值保持同样的增长速度。而韦尔奇不这样认为。不久，他就宣布要将公司进行彻底的变革，为通用电气制造了大地震。他开始用“数一数二”的策略，对通用电气进行组织重组。 　　这一策略要求通用电气将其旗下未能在全球市场份额中占领第一名或第二名的业务，全部进行“整改、关闭或出售”，因为这些业务不能提供主要的全球增长机遇。在“数一数二”策略的指导下，通用电气出售了包括家用器皿和矿山开采在内的价值150亿美元的400项业务和生产线，又购入了价值260亿美元的600项其他业务。到1988年为止，通用电气被重组为14项主要的高科技或服务业务，韦尔奇相信，这些业务有极大的全球增长潜力。 　　通用电气是预测管理的最佳实践者。预测管理是积极地在风云变幻的市场中控制自己命运的方法。在外部环境正在经历迅速而不连续的变化时，预测管理最有必要，也最能发挥作用。它的实施能给组织带来重要的竞争优势。组织可以做好计划迎接预测到的趋势。比竞争对手更好更快地做到这一点，就拥有了竞争优势。 　　如果环境变化了，而公司还继续进行维持现状的管理，就滑进了向下的漩涡。公司仍然从里向外看，而不是从外向里看。这种公司会慢慢衰落，就像患了慢性病的病人一样一步步走向死亡。 　　如果公司面临某种突然的威胁，就会出于生存的必要开始进行危机管理。例如，突然失去重要的员工或客户，可能使广告公司或投资银行这样的专业服务公司开始实施亟须进行的变革。这种由威胁驱动的变革虽然可以延长公司的生命，却不能保证公司长期的发展和繁荣。 　　领导者必须努力预测环境中的变化，积极主动地对公司进行定位，使它在那些变化了的环境中，取得更大的成功。公司必须密切关注政府管制、结构、制度、流程和文化，否则就会走向衰亡。                    （摘自《世界经理人》）[作者：Jagdish Sheth为美国埃默里大学（Emory University） Goizueta商学院Charles H. Kellstadt营销学教授。 Rajendra Sisodia 为美国Bentley学院（Bentley College）营销学教授] 收起阅读 »

多面手”咨询机构往往不具备丰富的专业知识而导致企业无所适从曾经风靡一时的众多管理思潮曾给企业界带来了强烈震撼，但为什么它们又迅速消失了呢？    最近的一项学术研究显示，管理咨询机构应对此负一部分责任。这是因为此项研究所说的“赶时髦者”──咨询机构经常在某一理论走红时匆匆推出此项服务，而不管他们自己是否具备这个领域的专长。    麦吉尔大学管理研究学教授、该研究的合作者罗伯特·大卫说，每当一种管理理论盛行，需求最高，经理人也最需要帮助时，这些不太胜任的赶时髦者就会大量涌现。本研究的作者们认为，众多水平不高的咨询机构使企业难以实施管理策略，给它们带来了无尽的烦恼。最终，兴趣就会下降，红火的景象也一去不再。    罗伯特·大卫同康乃尔大学的大卫·斯特朗的研究报告发表在 《管理学会杂志》上，这份报告对管理理念为什么总是流行一时提供了最新的解释。还有一些研究则提到了咨询机构和管理咨询师的销售策略，以及管理人员由于害怕落伍而产生的危机感，等等。    任何一位管理人员都能证明，学者、咨询师和媒体不断为企业提出各种建议。2003年一本名为 《什么是伟大的思想》的书列出了140种新的管理理念，从“基于活动的成本核算”到“零基预算”，不一而足。    一些研究人员称，这些理念比以往来得更快，去得也更快。路易斯安那州州立大学拉斐特分校的教授在2000年对过去50年中的16个“管理时尚”进行了研究，结果发现管理理念的寿命周期正在缩短。上世纪50年代至70年代，对某一理念的兴趣通常要10年以上才能达到顶峰 （以媒体提及的次数衡量）。到了上世纪90年代，这个周期已经缩短到不足3年。    大卫和斯特朗的研究对提供全面质量管理顾问服务的咨询机构进行了分析。全面质量管理鼓励在整个公司实施质量改进计划。这个理念在上世纪90年代初时异军突起，原因之一是丰田汽车公司等重视质量的日本制造商取得了成功——但在2000年时失宠。    大卫和斯特朗发现，在1992年，当人们对全面质量管理的兴趣高涨时，在178家提供全面质量管理服务的咨询机构中，仅有12%的机构具有丰富的质量控制知识 （以在主要质量控制协会中的会员数衡量）。他们发现，到1995年时，绝大多数提供全面质量管理服务的咨询机构都是 “多面手”，而不是只关注质量管理的机构。    美国贝恩顾问公司航天及国防事务负责人迈克尔·戈德伯格回忆道，有的咨询公司利用全面质量管理解决各种公司问题。戈德伯格说，他曾受聘帮助一家公司取消100多个全面质量管理项目中的一部分。他称，对所有问题都采用同一解决方案的咨询机构是在搞“一刀切”。    大卫说，许多不具有质量管理知识的“多面手”咨询公司在上世纪90年代末放弃了全面质量管理服务，当时经理人已经开始抱怨全面质量管理计划的价值。大卫正准备开展一项研究，分析在全面质量管理兴盛时进入，并在衰落时退出的咨询机构是否对其他管理理念也采取了同样的做法。大卫称，这些咨询机构多为规模较小的不知名企业。在较大的企业中，他提到了科尔尼公司和波士顿咨询公司。    波士顿咨询公司不予置评。科尔尼公司首席执行长亨纳尔·克莱因称，该公司并没有追逐管理潮流。科尔尼在上世纪90年代末放弃了全面质量管理服务是因为这一直不是其业务的主要组成部分。他说，全面质量管理在该公司1992~1993年的全球收入中所占的比例还不到1%。克莱因称，去年有98%的机构客户对该公司的服务评价为好或很好。    克莱因还表示，过于热切的客户和夸大新理念的管理大师也为管理热推波助澜。    巴森学院教授托马斯·达文波特说，咨询公司应该开发新理念，引导潮流。他说，大多数咨询公司都是在客户表现出兴趣后才开始开发某一领域的管理知识。达文波特曾在安永会计师事务所和麦肯锡公司的研究机构任职。    达文波特说，出现一个措手不及的时期是不可避免的。他是业务流程重组最早的支持者，也是《什么是伟大的思想》的合著者。他认为，过于夸大导致的不切实际的预期可能为业务流程重组带来负面影响。    具有讽刺意味的是，大卫和斯特朗还发现，随着公众对全面质量管理的关注程度在上世纪90年代中期逐步消退，越来越多的专家加入了这一领域。结果是，后期的全面质量管理计划可能会取得更好的效果。    那么企业领导人评价最新管理思潮时应该怎么做呢？大卫的建议是：不要贸然行事，当一种管理理念风头最劲时，先做个深呼吸，这比人云亦云，跟在别人后面亦步亦趋要好得多，至少给自己留出了思考的空间。来自质量报 收起阅读 »

[墨西哥《数字家庭》月刊6月号文章]题：提高生产率的12条真理（作者弗朗西斯科.卡塞雷斯.森）成功的企业应该懂得如何适应不同条件和环境。灵活性是最坚实的管理体制应具备的最重要特性。作为一种价值和行为方式，灵活性是原则和信仰相结合的产物，有时我们称之为文化。这里所说的文化不仅仅是生产率法则，还意味着在没有失败可能的前提下实现既定目标。第1条真理，所有的劳动都是一个过程。这似乎是显而易见的道理，但有些现代企业的管理方式表明，我们并没有真正领会这个简单的道理。如果我们不能意识到顾客和供应方之间的关系，如果我们忘记了劳动就是将进来的东西变成出去的东西，如果我们不能将劳动看作超出时间和空间概念的一个更高级的整体的一部分，那么我就没有认识到这一条真理。第2条真理，所有的过程都需要持续的分析，都有提高的可能。“我们一直都是这么做的”，这是我们最常挂在嘴边的一句话。质量证书也常常只颁发给那些遵循固有的生产过程和管理模式、不能产生竞争优势的企业。创新和根本性的提高来自不断的怀疑和不满足。第3条真理，所有的过程都应有章可循。知道应该做些什么，这是实现生产率目标的重要组成部分，按不是全部。必须确定下来每隔多长时间应该了解一次相关的数据，整个体制也应该保障这些数据能够送达相关的人员。第5条真理。过程中的所有必要条件都必须落实。在可以保障目标得以实现的所有必要资源不够完备的情况下就投入工作是很不利的。第5条真理，对过程的最终结果应该有所规划。曾就职于壳牌石油公司的阿里.德赫斯指出，不能只制定一个死板的计划，而要制定出一系列目标，即所谓的未来备忘录，让我们能够以灵活的方式应对随时出现的各种情况。第6条真理，所有的过程都应有个计划。不要等到最后才知道行不行，要对每个阶段性成果都做出规划，以便掌控整个过程。第7条真理，所有的过程和制度都应按要求进行。一剂妙方就是：全程跟踪监督。这不是缺乏信任的表现，而是同我们团队分享过程与责任。一般来说，通过积极的冲突和跟踪监督可以避免不完善的东西。第8条真理，所有的过程都应该接受评判和控制。已故著名企业顾问亚历山大.普劳德福特常说，没有评判就没有控制。确定所完成的工作是好还是不好，这是采取决策和走向成功必不可少的。第9条真理，所有不完善的方面也应该接受评估和控制。如果我们不对这些问题进行分析的评估，它们就永远无可避免。第10条真理，出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现。不要等到以后再说，一旦发现问题和偏差就立即纠正。这不仅仅是时间的问题，还关系到成本和做事的习惯。第11条真理，所有人员都迎接受教育和培训。培训的目的是为了加快下属的成长。第12条真理，企业的整个领导层应该为一个团队来工作。不要对令人信服的共同目标产生任何怀疑。要想将梦想变成现实，首先应该相信它是有可能实现的，要坚信自己绝对能做到超越梦想的程度。 收起阅读 »

质量管理:治标更要治本!    关于企业如何抓好产品的质量管理，谈的人够多了，但是，不少听起来头头是道的理论运用到实际当中，收到的效果却不佳，甚至很不理想。笔者前段由于工作需要，与公司质量管理部的负责人进行了一番深谈，此君是公司从一家跨国公司的质量管理部门挖过来的，从事产品质量管理工作逾十年，曾经工作卓有成绩，积累了丰富的质量管理工作经验，听君一席话，胜读十卷书，笔者于是萌生了写这篇文章的动机。　　很多企业抓质量工作，为什么总抓不出成效?原因其实很简单：治标不治本。现实中，我们都知道抓产品质量的重要性，一些企业也确实下了较大的力气来抓，但是，十有八九的做法是治标不治本。比如有的企业强调“以罚代管”，即在产品质量出了问题后，对有关部门的责任人进行处罚，希望通过杀一儆百，发挥威慑作用，避免以后再出事故。有的企业片面地认为，抓产品的质量只是制造部门的事情，产品出了质量事故，追究责任只能追究制造部门的人员。事实证明，这样做是偏颇的，无法从根本上解决问题。　　抓产品的质量工作，必须从根本上抓起，治标更要治本：　　一、建立一把手质量负责制　　质量问题，说到底是一个关乎企业生死的战略问题。一家企业要长久生存下去，产品的质量可靠、有保证，是最基本的前提。西门子冰箱1997年进入中国，曾经很长一段时间乏人问津，严重亏损，但是，凭借产品出色的质量，逐渐被中国消费者接受。今天，在中国，西门子冰箱几乎是最贵的，并且代表最高端，其在一级市场的销量已经稳居行业前列，这也使其成为了中国目前盈利能力最强的冰箱产品。因此，作为企业的一把手、尤其是产品公司的一把手，站到企业长远发展的角度，必须要有强烈的质量意识。这个意识，不是只停留在口头上，而是要采取实实在在的行动。　　很多企业很奇怪，天天喊抓质量工作，但是，一旦碰到产品的质量与降成本冲突，或者与交货限期冲突，却总采取牺牲产品的质量来保证降低成本、按时交货。这样做的结果，当然是使公司的质量工作成了摆设，结果不了了之。也无形之中告诉员工，质量工作是围绕利润转的，为了有利可图，产品可以偷工减料，可以马虎作业，质量工作是可有可无的。　　企业的一把手必须坚持“质量第一”的原则，并通过言传身教让全体员工都要有全面质量管理意识。因为企业管理干部对待一项工作的态度，通常取决一把手对它的态度;同理，普通员工的态度，则取决于自己的领导对它的态度。如果企业的一把手对待质量工作只是口热心不热，动口不动手，那么，公司的员工就会心知肚明，敷衍塞责。所以，一个企业要抓好质量工作，必须把质量意识锲入到一把手以及整个经营班子的骨子里。产品出了质量问题，首先要处罚高层，从上往下追究责任，这样才可能将质量工作落到实处。　　二、制定严格的质量管理标准　　产品质量没有抓不好的，关键是看企业舍得花多大力气、进行多大的投入。从经营的角度考虑，企业不可能不计成本来强调产品的质量，这就有一个度的问题，即坚持什么标准的问题。　　企业对质量管理的标准，应该宜高不宜低，宜严不宜松，即企业的质量标准，应该高于国家、行业所规定的标准。因为企业的质量工作的开展，在标准定下来之后，必须经历多个层级传递，首先是高层，然后是质量主管部门，然后是采购、研发、制造等部门，再往下是生产车间、班组、生产线上的工人，按照传递效能递减的规律，如果最初的标准不高，在经历层层递减之后，最终达到的可能是一个很低的标准，而各种低标准重叠到一起，就会酿成质量事故。　　目前，大多数先进企业都采用了ISO9000质量管理体系，包括管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析与改进四大部分，它是以质量管理八大原则为基础建立起来的科学体系，在全球应用。ISO9000质量管理体系实际上是一种质量管理规范，具体落实，各个企业还需要根据自身的情况制定相应措施。要从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的质量管理标准，落实质量管理责任制。同时，要明确谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准，以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任，将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节。不仅要规定“怎么做”，而且要具体指出“谁来做”，做不好，要承担什么样的后果。　　三、加强质量管理的过程控制　　很多企业平时不重视质量管理过程中的控制，比如对员工进行质量知识的培训、原材料采购的把关、技术研发的把关、制造现场管理的把关，而是热衷于以罚代管，在出现质量事故后对有关责任进行“秋后算账”，这样做实际上得不偿失。市场研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%～95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%～85%。企业抓质量工作，首先应该抓好制造过程的每一个环节，尤其是要防患于未然。如果等到产品质量出了问题再去采取补救措施，不仅要付出额外的成本，还会严重损害企业的形象，吓跑潜在的市场和消费者。    加强质量管理的过程控制，不单是在产品的制造过程加强质量控制，而是要将此伸延到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、售后服务等环节进行控制。实践表明，产品质量事故的酿成，由制造环节造成的只占很小的比例，主要是由于技术研发不过关、原材料不合格造成的。加强技术研发的把关、原材料采购的把关，是加强质量管理控制的关键环节。　　企业采用一项新技术，必须小心翼翼地对产品质量进行药物研发上的“临床实验”。拿家电来讲，电磁兼容、声学指标的测试，高温、高湿、冷冻、跌落等环境可靠性试验绝对不能少。一个产品正式推向市场前，最初的试产和内部员工试用，然后是小批量跟踪试销以及随后较大规模区域市场投放，这几个步骤是不能任意删减的，这个刻板的“教条”，是杜绝产品出现质量事故的铁的原则。　　一个具有远大理想与目标的企业，要有专门的质量工程师帮助上游供应商进行培训、诊断、改进革新，供应商的进步有助于原材料品质的提高。在采购环节中，必须坚持“质量第一、价格第二”的原则，遵从“99=0”、“1=100”的采购哲学观。就是说：如果一件产品有100个零部件，只要有一个不合格，这件产品就是完全失败的产品。而在保证零部件质量上增加一元的投入则可能从减少服务费用、增加品牌价值上相对收益100元。　　四、强化质量管理的执行力　　质量管理工作牵涉的面广，要使其落到实处，除了要领导重视、严格标准、严厉处罚以外，还需要全体干部员工自觉维护执行。从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢?简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，企业就不可能有好的执行力，就不是好的团队。自然，依靠这样的团队去抓质量工作，效果也就无从谈起。　　“人品决定产品”。劳动力素质、劳动者的态度其实都在影响着产品质量。因此，强化质量管理的执行力，首先要提高质量管理人员的素质。选择质量管理人员，要挑选那些富有责任心同时又有创新意识和灵活性的管理者，而选择质量检验人员，最好选择那些性格比较正直、严谨甚至是“苛刻”的员工，并且给予较高的待遇、能发挥才能和作用的工作环境。　　此外，还要倡导质量监督之风。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量问题及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是制度不够，而是缺乏监督。 收起阅读 »

　　提起精益生产治理，人们或许有些生疏，何为精益生产治理？精益生产治理就是对品质追求零PPM（百万分之一）的缺陷率，追求客户100的满足。以往谈到精益生产治理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业等方面的内容，但是实施精益生产的一个基本前提是不能以牺牲安全和品质为代价去提升绩效。因此要在整个企业中，非凡是告戒现场生产人员，假如出现百万分之一的不良，意味着送到客户手中就会带来100的不良。
　　精益生产治理所追求的是在必要的时间生产必要数量的必要产品，假如出现任何不良品，势必造成生产计划和生产治理的混乱。因此没有品质零缺陷的保证，精益生产中所提出的三个“必要”将无法实现。
　　实现品质零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。这是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的原则，是具体保证品质零不良的基础。不制造不良品——这是每个现场生产人员首先必须保证的，只有不生产不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。不流出不良品——作为操作者一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止再发生的对策。不接受不良品——后工序人员一旦发现不良，将立即在本工序实施停机，并就此通知上道工序。上工序人员需立即停止生产，追查原因，采取对策，控制流出的不良。
　　精益生产对现场品质控制的方法强调不一定用多么高深的技术和大量高精尖检验设备的投入。精益生产认为不良的产生往往是治理上的问题，可以通过改变治理方法实现，因此在精益生产治理模式下的现场品质控制方法是简单而实用的，例如：
　　一、让不良品表面化
　　精益生产治理认为任何不良的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满足。假如按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。因此要设置专用的不合格品展示台，不间断地展示不合格品，针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场人员对操作工工逐个分析，提高每个员工的辨别识别能力，转变其对不良的态度。
　　
　　二、发现异常状况要停机
　　精益生产治理强调能够实现“自动化系统”（即能停止的生产系统），保证能够停止生产。在精益生产治理中任何原因造成的停止都会作为头等大事对待，都会成为全员关注的焦点。停机将使所有的现场支援者快速处理问题，需要针对原因制定出切实可行的再发防止对策。这其中因品质不良造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过一个不良品。
　　三、实现操作者的100自检
　　零不良的实现必须实施操作者自己完成100的检查，要求操作者将下道工序作为自己的客户看待，只向后工序输送合格品。检验工的职责不是将不合格品检出，而是将不合格品降低为零。因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查。
　　四、充分使用防错装置
　　在生产过程中，操作者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。假如将品质水平依靠于人的工作态度，则品质仍不能有效保证。但是我们可以设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产治理普遍使用的防错装置。如作业忘记或失误时，机器不能启动；操作过程失误时报警装置鸣叫，设备停止；出现加工错误时，运输带会阻挡不良的工件，不流到下工序……等等。
　　五、生产和作业平准化
　　平准化包括数量平准和品种平准。平准化生产后，由于流程中在制品数量急剧减少，造成搬运动作的减少、码放动作的减少等，这些都会减少由于磕碰、挤压而产生的不良。同时由于工件减少使得产品错装、漏装、多装等情况也不会发生，这样由于生产作业是在有规则和平稳的状况下运行的，错误作业发生的可能性得到大幅度下降。
　　六、执行标准化作业
　　标准化作业是指彻底消除作业浪费，使操作者的作业规律化、定期化。标准化作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。同时标准化作业也为培养新人和生产标兵提供有效保证。
　　总之，精益生产治理是控制不良品的制胜法宝，带给人们一种双赢的思想理念，其精髓是解决问题、消除浪费，实现品质零缺陷的跨跃。随着产品和设备技术的日益更新，人们会愈加追求“零缺陷”的精益生产，更加重视现场生产治理的细致化、果断化。 收起阅读 »

     你的客户价值何在？
    没有他们，你的新事业从一开始就注定要走下坡路。著名的营销专家Joe Girard曾写过一本书：《如何将任何东西卖给任何人》，他说：你所遇到的每一个人都有可能为你带来至少250个潜在的顾客。
    这对想开展自己事业的人们可是个再好不过的消息了。不过，根据Joe Girard的理论，从反面来看，当一个顾客由于不满意而离你而去时，你失去的就不仅仅是一个顾客而已—你将切断与至少 250个潜在顾客和客户的联系，并有可能导致一个重大的损失以至于你的事业在刚刚走上轨道的时候就跌一大跤。
    那么，是什么使得创业者们会承受这么大的损失呢？许多缺乏经验的创业者并没有意识到是什么致命的错误将他们的客户和潜在客户撵走。结果呢，他们被迫放弃自己的创业之梦也仅仅只是早晚的事了。所以，在开始之前，你一定要了解如何让你的顾客成为经常购买的回头客，或者做得更好，如何让他们成为你的终生顾客！
    你已经将你拥有的时间，金钱，而且最为重要的—自由作为赌注来开展个人事业了。然后，你将用什么来留住顾客呢？
    以下六种错误都会使得一个创业者失去他的客户。
    1、替自己找借口
    假设你拥有一家公共关系公司：你没能在规定期限前完成工作，那么，你将如何应付客户的抱怨和不满呢？千万不要找理由说：“我快被繁重的工作压垮了，所以一直没腾出时间开始做你的方案。”这实在是很不明智的，客户才不会关心你是否承担得了如何繁重的工作，他们只会记得，你承诺过在一个确定期限以前完成工作却又言而无信。
    与其找借口，还不如先老老实实承认自己的过失，然后再尽力使事情好转。哪怕是加班加点的工作，给顾客打折扣，并将顾客所需要的当晚就送到他家里去。当你能承担所有责任并改正你的过失时，本来一个不好的事反而会让你赢得顾客的信任。
    2、忽视反馈信息
    大多数顾客并不会告诉你他们的不满，只是转身离开另觅交易罢了，留住他们！用些额外的时间来争取他们的注意力，定下时间来进行一次私人会面，或者办一个主题讨论会，与你的客户直接电话联系，或请他们回答一些调查问题，比如：
    您为什么选择我们的产品与服务？是什么使您购买我们的产品而非其他供应商的？您觉得我们的产品和服务还需要哪些改进？一一找到这些问题的答案将会有助于你的生意。你会找到那些方面你已经做好了，哪些还存在不足。如果一个顾客不满意，你就能在他改变主意之前采取行动。当你向顾客提出调查问卷，就表明了你对他的重视，从而吸引顾客成为回头客。
    3、思想消极懈怠
    开创自己的事业难道会是一件容易的事么？想想，一旦你的生意开始，你得随时准备好为现金周转奔波，扛上一大堆琐碎和繁重的重担。然而不管多么艰难，你都必须高昂着头保持微笑。人们只愿意同那些充满自信的人做生意。
    摆脱消极思想的恶性循环，集中精力在你的目标上，相信不管遭遇多少挫折你都能最终心想事成。你对自己坚定不移的信心也会同样使顾客对你的生意信心倍增。
    4、损害竞争对手的声誉
    你怎么对你的顾客和潜在客户说你的竞争对手，他们也同样可以怎么说你。当有人问你贵公司是如何在与X公司的激烈竞争中累计财富的，可以用这种方式回答：“X公司的产品的确很不错（或很有实力，）但允许我告诉您，为什么顾客选择了我们公司。”然后向你的潜在客户出示一些以往顾客满意的感谢信件等等。用这种方式，你不就轻而易举的将话题从竞争对手转移到你们的交易上来了么。请你的老顾客对你大肆赞扬一番也未尝不可。
    5、对你的顾客想当然
    一旦你懈怠下来，你就输定了。不要理所当然的认为顾客在你这儿购买过一次，就会成为你的终生顾客。甚至就在你读这篇短文的时间里，你的竞争对手有可能正准备策划着如何将你的顾客们拉走呢。
    什么才能吸引你的顾客成为回头客？举个例子，如果你拥有一间咖啡屋，你可以举办一些经常性的促销活动，例如顾客购买了九杯咖啡，就能获赠一杯额外的。
    所有的商家都会抓住顾客的特殊日子，如生日或周年纪念日，给顾客寄去贺卡庆祝，并提供某种免费服务或商品；另外在某段特定日期内将商品打折出售也是一种促销方法。经验法则：使顾客感到成为你的老客户是对他们有利的。
    6、固步自封
    不要有了一点小成绩就不思进取，在市场飞速发展的今天，如果你不求发展，就只有关门大吉的份了。要不断自我教育，参加各种研讨会，阅读专业书籍和杂志以成为你所在行业的先锋。
    你对你行业的了解和知识程度越深，顾客就会对你越有信心，从而使得你的公司成为消费者心目中的第一选择。保持你支配自己的自由，不断从你和其他人所犯的错误中学习，并采取必要的措施避免它们再次发生。你必将给你的事业带来长期的发展前景和利润。 收起阅读 »

广东一家台资鞋厂发生女工中毒事件，国外客户闻讯后全部撤单；广东有家企业没有达到当地法律规定的最低工资标准，国外客户停单两个月，企业被责令整顿；重庆一家化工公司向一家跨国公司出口化工中间体产品，这家跨国公司先后两次派人进行社会责任审查。
　　这几家企业在处理这些事件中，均被国外客户问询是否通过SA8000认证。据介绍，我国出口到欧美国家的服装、玩具、鞋类等产品，都已遇到SA8000的要求。1995年以来，我国先后共有约8000家企业被外企要求通过这一认证或被审查。专家提醒国内企业：不要让SA8000认证成为中国企业加入全球产业链的绊脚石。那么SA8000认证，究竟是什么呢？
　　SA8000：企业社会责任标准
　　SA8000(Social Accountability 8000)即企业社会责任标准，它规定了企业必须承担的对社会和利益相关者的责任，对工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权利等具体问题指定了最低要求，例如禁止雇佣童工和必须消除性别或种族歧视等。SA8000也有管理体系和持续改进的要求，有一套由第三方认证机构审核的国际标准，但SA8000只有一个国际统一认证机构：SAI(Social Accountability International)，即社会责任国际。
　　SA8000标准主要取自于国际劳工组织公约、世界人权宣言和联合国儿童权利公约，它是随着发源于20世纪末期的西方企业社会责任运动而发展起来的。2001年12月SAI发布了第一个修订版：《SA8000：2001》。目前，要加入跨国公司的全球产业链，大都要通过SA8000认证或者该企业的根据SA8000进行的社会责任审核。
　　“隐形门槛”亟待重视
　　1998年以前，世界上通过SA8000认证的企业总共不过7家，如今已有6个国家共259家企业通过该认证，各国对SA8000认证已越来越重视。据悉，德国进口商协会已经制订了《社会行为准则》，规定德国进口商应经过SA8000协会授权，对其供应商(出口商)的社会行为进行审查。该准则有可能被法国和荷兰的进口商协会所采用。由于这三个国家是主要纺织品进口市场，进口份额约占欧盟的50％以上，该项要求将会给我国出口企业带来巨大压力。美国、法国、意大利等传统采购中国轻工业产品的贸易组织也正在讨论一项协议，要求将中国纺织服装、玩具、鞋类生产企业通过SA8000认证，作为选择供应商的依据。
　　广东省社会科学院科研处黎友焕处长认为，SA8000很有可能成为发达国家限制发展中国家进入该国市场的技术性贸易壁垒。他说，目前国际上对SA8000认证既有支持又有反对和质疑。但总体上看，SA8000的宗旨是保护员工的合法权益和人权，促进企业和社会的协调发展，代表了社会的发展方向。因此，应该引起国内出口企业的高度重视。
　　是“绊脚石”还是“通行证”
　　据了解，目前我国已有42家企业通过了SA8000认证，但让人尴尬的是，这42家企业申请SA8000认证并不是自发的，而是由国外企业推动的。其中既有企业是否重视的问题，也有操作难度的问题。SA8000的标准主要是根据美国本土企业制定的，由于经济水平有差距，很多指标并不适用于广大发展中国家，仅仅最低工资一项，发达国家和发展中国家就有着天壤之别。因此，中国企业要想顺利通过目前的SA8000认证还不太容易，必须认真做好前期准备工作。据介绍，SA8000认证从申请到批复大概要一年时间，有效期为三年，这期间每隔半年还要复查一次。
　　如此严格的审查，能给企业带来什么好处呢？业内人士分析，首先可减少国外客户对供应商的第二方审核，节省费用；其次，有利于塑造企业有社会责任感的形象，使消费者对企业及产品更加信赖；还能加强合作伙伴对本企业的信心，有利于发展长期合作。因此，SA8000决不是一块无法躲避的绊脚石，而是和大家熟知的国际质量认证ISO9000、环境认证ISO14000一样，是中国企业更好地走向国际市场的通行证。 收起阅读 »

现在，员工的心理培训越来越受到企业的重视，特是随着人才和市场的竟争日益激烈，人们生活和工作的节奏加快，压力加重。企业员工面对激烈的竞争和工作的压，容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心等不良心理状态，心理教育疏导十分必要。试验证明，良好的心理教育、疏导和训练，能够增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，还能提高员工的创新意识、贡献意识、集体意识和团队精神。心理学在企业里的应用越来越得到重视。联想集团定期邀请心理培训机构的专业人士为员工做《压力管理》等心理培训，ｔｃｌ、实达公司等都常年请培训公司开展心理培训，在世界５００强中至少８０％的企业为员工提供心理帮助计划。员工心理档案建设和心理培训，已成为企业人力资源开发和理中不可缺少的环节。什么是企业心理培训？企业心理培训属于心理学的应用范畴，将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和企业练活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使员工心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等，在企业教育活动中既针对个体心理又关注群体心理。
目前市场上开发的企业心理培训有《职业心理培训》《职场心理培训》《入职心理培训》、《文化心理培训》、《生涯心理辅导》、《员工心理管理》、《员工心理帮助计划》、《lp实践计划》、《裁员心理帮助》、《心理健康计划》、《压力管理培训》、《员工沟通培训》、《员工激励培训》等，大多数的素质管理训练、团队训练、领导力训练、体培训和户外展能都把心理培训贯穿其中。企业心理培训的形式和内容很广泛，下面简单谈谈企业心理培训经常涉及的主要命题和内容：
一、心态
心态的培训是帮助员工拓展观念、调适心态，建立有助于实现目标、取得成功的态度的一种培训方式。心态调适和训练的方向就是心态积极、平衡，保持愉快的心境。“态度决定一切”，米卢教练的这句话，是特别强调心态调适的重要性。心态调适有个原理：心态→行为→成果。有什么样的心态，就会有什么样的行为，配合相关的知识和技巧，进而会取得相应的成果。我们想要达到目标、取得成功，通常习惯在行动上调整，而不是在心态上去做改善。事实上，从心态上出发，才能根本解决问题。
我们不能预知生活和工作的各种情况，但正确的心态可以令我们能够适应它。成功人士的首要标志，在于他的心态。一个人如果心态积极，乐观地接受挑战和应付麻烦事，就一定能在企业里得到很好的成长。有个故事说，“两个从牢中的铁窗望出去，一个看到地上的泥土，一个却看到了天上的星星。”同样面对同一个工作环境，每个员工的心态各不相同，而关键的是他的心态是否能够支持到自己生活和工作顺心，能够拿到自己想要的成果。拿破仑。西尔曾风趣地说，“我们每个人都佩带着隐形护身符，护身符的一面刻着积极的心态，一面刻着消极的心态。”企业心理培训的目的就是协助员工建立积极的心态，拥有愉快的心境，去有效工作、创造财富，追求健康、快乐和成功。
二、心智模式
心智模式是根植于我们心灵的想法、看法、假设、图象和印象，就好像一块玻璃能够微妙地扭曲我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法和演绎。心智模式是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映，心智模式的形成受人们所经历的环境、人的性格，人的智商、情商和逆境商的影响，并要经历漫长的过程。心智模式根深蒂固深植于人的心中，它不仅左右人们的思想和对周围世界的认识，影响人们的决策，也影响人们对工作、学习和生活的态度，影响人们处理人际关系遵循的准则，影响人们的行为方式和行为习惯。
很多员工不愿意多付出，总想加了薪再多干，而老板没有看到价值，又不愿意随便加薪，那怎么办？就看谁的心智模式改善得快！很多员工看别人怎么做，自己就怎么做，结果发现渐渐对工作失去了信心和兴趣，就在于没有很好地改善自己的心智模式。我们在一次企业心理培训中，在谈到“竞争、合作和共赢”这个话题时，一个学员激动地说：“现在竞争这么激烈，你不打败别人，别人就会吃了你！所谓的共赢只能是个美好的愿望，我们还是现实一点好！”话音一落，还有人鼓掌喝彩。我说：“我们都喜欢赢，没有错。只是你要赢，难道只有通过打败别人，你才可以赢吗？”他似乎还没有完全领悟我的意思，我就接着问他：“如果你的竞争对手现在和你在同一位置上，比如都是一米长的绳子，你怎么赢他？怎么让它变短？”“简单！剪掉它！”他立即回答说，这就是他的心智模式。“你做到100米，对手的绳子就变短了！”有的学员的回答让他突然有所省察。
三、情商
大家知道，中国古代大教育家孔子曾经教过“弟子三千”，其中有“七十二贤人”。在这七十二位贤人中，最为聪明即智商最高的是颜渊，却“不幸短命死矣”；最为鲁钝智商最低的是曾参，但由于他意志顽强，刻苦攻读，以“人一能之己百之，人十能之己千之”的精神朝夕研诵，结果成就最大的便是曾参，故后世尊称为“曾子”或“曾夫子”，成为孔孟颜之后的“宗圣”。
曾子的意志品质很好，用今天的话说就是“情商”很高。情商，是指测定和描述人的情绪的自控性、人际关系的处理能力、办事的意志力、对挫折的承受能力、对自我的了解程度以及对他人的理解和宽容等。这就是说，一个人要想在生活和事业上取得成功，不但应当具备很高的智商，而且必须具备很高的情商。情商与智商虽然各异，但两者并不冲突，而是可以相辅相成，彼此相得益彰。现代心理学研究表明，一个人生活和事业上的成功，只有20％依赖于人的智力因素，即智商水平，而80％是决定于人的非智力因素，即情商水平。
美国心理学家高曼综合心理学的研究成果认为，智商与先天性因素关系较为密切，而情商的高低更取决于后天因素，它主要是通过后天的学习、培养和锻炼而形成的。情商大致由下述五种能力因素组成：一是随时了解自己的情绪，能立刻察觉到自己的情绪是否正常，并能了解产生情绪的原因；二是控制自己的情绪，能够安抚自己，摆脱焦虑忧郁以及控制刺激情绪的根源；三是激励自己，不为挫折和困难所左右，让自己朝着一定的目标努力，增强注意力和创造力；四是理解别人的情绪，察觉别人的真正需要，具有同情心；五是维系融洽的人际关系。
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　　很多产品的创新方案往往并不神秘，关键在于合理的思维导向和合理的技术运用。六西格玛告诉我们，创新，也许就在你身旁。
　　在日益激烈的市场竞争中，人们选择商品就如同进入一片森林找寻一棵树，消费者在选择中极容易迷失，而商家也将遗憾的与顾客擦肩而过，错失商机。所以，商家往往需要给客户一特别的“吸引提示”或者“记忆提示”才能引导他们选定自己的商品。这就如同在森林中，为你的那一棵树上坐上引人注目的记号，或者你的树本身就具有与众不同的特质，比如它长满了红色的叶子。
　　那么，企业的产品创新，独有的核心技术就是企业的“记号”和“与众不同”。人们因为大发明家爱迪生的众多发明专利而选择通用电气，因为个性化的软硬件组合套件选择，苹果电脑因为“当代毕生”王选院士的汉字激光照排技术而选择方正......
　　自主创新造就核心技术，核心技术造就核心产品，核心产品造就企业品牌。
　　众多的企业和学者也在广泛探讨企业自主创新的途径和方法。在众多的理念中，六西格玛创新方法成为热点之一。六西格玛是“以客户为中心”的管理理念，强调“用数据说话”，采用各种统计技术工具，对企业的质量提升、管理优化和思路拓展提供广阔的平台。六西格玛创新就是六西格玛管理方法中针对企业自主创新提出的方法论。为企业创新提供了系统的思路和丰富的工具。更为可贵的是，它揭开了创新的神秘面纱，指出创新并非遥不可及,而是触手可及,无处不在。
　　一切都是“产品”
　　六西格玛创新中的核心观念之一就是对产品概念的广义化。产品的广义化有两个方面：产品范围的广义化和产品需求的广义化。
　　产品范围的广义化是指产品不再仅仅对应企业的产品线列表，而是全方位的综合概念。
　　企业制造的产品、企业的管理和企业品牌经营都是产品的一部分。国际上一些知名企业已经率先一步接受了这样的理念。某企业在招聘员工的时候，明文规定面试人员对于每个应聘者，哪怕心中早已经确定不会录用此人，也要给予至少30分钟的面试时间。原因是，该企业认为，人力资源部门并不是在招聘新员工，而是在销售“工作职位”，每一个应聘者都是来购买“工作职位”的客户。你今天没有录取他，是因为今天对于这个具体的“工作职位”，他不是你的目标客户，但是，你无法保证，他今后不会成为你另一个“工作职位”的目标客户。因此每一个应聘者对于企业来说都是客户，此次未录取者是潜在客户。
　　潜在客户是需要给予足够的尊重的，因为他们对企业的评价会影响到其他潜在客户。在客户意识延伸到企业各个部门和环节的时候，产品的定义也被随之广义化。
　　六西格玛创新中产品广义化的另一个方面是产品需求的广义化。客户购买产品究竟购买的是什么呢?传统的产品设计概念认为客户购买的是产品的“功能”。但是随着社会的进步，人们的消费观念也在改变。就如同温饱之后人们追求小康一样，随着产品市场竞争的日渐激烈，客户在购买产品的时候，在功能满足的情况下，更关注售后服务，关注价格，关注产品的品牌等等。六西格玛创新理念认为：产品中蕴涵的核心是价值，客户购买的也是产品的价值。产品的功能只是产品价值中的“使用价值”而已。产品的设计、生产、销售、使用和回收的过程，就是价值产生、转移、传递、体验和转化的过程。产品的创新过程也就是价值创造的过程。
　　产品从设计到报废回收的整个过程称为产品的生命周期，产品的价值在产品不同的生命周期环节中以不同形式存在。产品价值内容和形式的每一种变化都可以演化为产品的一种创新，因此产品生命周期的每个环节都为创新提供了可能。其实现在的很多产品已经体现了产品生命周期各个环节，只是人们尚未意识到而已。拍照手机的出现是产品功能设计环节的创新;模具的出现是产品生产环节的创新;软件的网上升级是产品维护环节的可创新;降解塑料快餐盒、塑料袋的出现是产品回收环节的创新;方便食品多种食用方法的提供是产品使用环节的创新......
　　在大多数人眼中，产品创新总是披着一层神秘面纱，真实面容若隐若现，似乎只是与技术人员不关的事情，是实验室里的产物，与自己关系不大。六西格玛告诉我们，其实，产品创新无处不在，也许就在你身旁。
　　在39个参数中求变。
　　贯穿在产品生命周期中任何环节的价值转化或增值都可以产生创新。那作为企业的员工如何进行创新呢?创意从何而来呢?目前虽然很多企业都对增强自身的自主创新能力给予了高度的重视，但是对于创新的理解和创新的途径，依然还存在着很多误区。如不少人认为创新是个别设计人员的事情，是天才的事情，是高不可攀的事情。其实创新没有那么玄妙，创新是企业每个员工都可以从事的活动。
　　六西格玛创新方法论中的“创意问题解决方法论”为每个普通员工从事创新活动提供了系统的工具和平台。“创意问题解决方法论”是从大量的发明专利中总结出来的理论，它将产品分解为39种参数，认为创新的需求来源于产品这些参数之间的矛盾，而创新就是对这些矛盾的合理解决。对于这39个参数中的任意两个之间的矛盾，“创意问题解决方法论”又提供了参考的创新原则及其衍生出来的标准解读，使是每一个员工都可以按照这样的思路去找寻创新方案。这些原则和标准解读是“创意问题解决方法论”的研究者们从上百万的经典专利中总结归纳出来的，事实证明现在的众多创新大部分都符合这些创新原则及其延伸出来的标准解读。
　　例如计算机键盘作为常用的办公设备随处可见。普通键盘体积较大，不便携带，于是美国海军陆战队配备了一种可折叠键盘，PDA产品使用了液晶触摸屏键盘，而近来以色列一家公司推出了一种虚拟激光键盘，将键盘的虚拟影像投射出来就可以进行键盘输入。键盘的一系列创新演变TRIZ称之为动态性进行法则，着其中包含着“组合”、“相变换”等创新原则和标准解读。其他日常用品如手机、电视、电脑、家具也随处可见动态性进货和“创意问题解决方法论”创新原则。
　　很多产品的创新方案往往并不神秘，关键在于合理的思维导向和合理的技术运用。创新无处不在，创新也并非高不可攀。就如同竞技体育离不开群众体育的基础一样，全员参与、全方位创新才是企业真正意义上自主创新的发展方向。 收起阅读 »

英国标准协会(British Standards Institute于1995年2月制定的信息安全标准，1999年5月，BSI对BS 7799进行了修订改版，发展成为后来最主要的一个版本，2000年12月，BS 7799内容中的第一部分被ISO采纳，正式成为ISO/IEC 17799标准。
BS7799分两个部分
第一部分，也就是纳入到ISO/IEC 17799:2000标准的部分，是信息安全管理实施细则
(Code of Practice for Information Security Management)，主要供负责信息安全系统开发的人员作为参考使用，其中分十个标题，定义了127个安全控制。BS7799-1:1999（ISO/IEC 17799:2000）中的十个内容标题分别是：
·安全策略 Security policy
·资产和资源的组织 Organization of assets and resources
·人员安全 Personnel security
·物理和环境安全 Physical and environmental security
·通信和操作管理 Communication and operation management
·访问控制 Access control
·系统开发和维护 System development and maintenance
·业务连续性管理 Business continuity management
·符合性 Compliance
第二部分，是建立信息安全管理体系(ISMS)的一套规范(Specification for Information Security Management Systems)，其中详细说明了建立、实施和维护信息安全管理系统的要求，指出实施机构应该遵循的风险评估标准，当然，如果要得到BSI最终的认证(对依据BS7799-2建立的ISMS进行认证)，还有一系列相应的注册认证过程。目前，BS 7799-2的2002年版本已经递交ISO组织，可望成为国际标准。 BS7799标准要求基于PDCA管理模型来建立和维护信息安全管理体系(ISMS)。为了实现ISMS，组织应该在计划(Plan)阶段通过风险评估来了解安全需求，然后根据需求设计解决方案；在实施(Do)阶段将解决方案付诸实现；解决方案是否有效？是否有新的变化？应该在检查(Check)阶段予以监视和审查；一旦发现问题，需要在措施(Act)阶段予以解决，以便改进ISMS。通过这样的过程周期，组织就能将确切的信息安全需求和期望转化为可管理的信息安全体系。
信息安全发展至今，人们越来越认识到安全管理在整个信息安全建设过程中的重要性，而作为信息安全管理方面最著名的国际标准——ISO27001（即之前所称的BS7799标准），则成为可以指导我们现实工作的最好的参照。
BS7799是英国标准协会（British Standards Institute，BSI）于1995年2月制定的信息安全管理标准，分两个部分，其第一部分于2000年被ISO组织采纳，正式成为ISO/IEC 17799标准。该标准2005年经过最新改版，发展成为ISO/IEC 17799:2005标准。BS7799标准的第二部分经过长时间讨论修订，也于2005年成为正式的ISO标准，即ISO/IEC 27001:2005。
ISO17799:2005标准（即BS7799第一部分），是信息安全管理实施细则（Code of Practice for Information Security Management），其中包含11个主题，定义了133个安全控制。ISO17799:2005中的11个主题分别是：
◆ 安全策略（Security policy）；
◆ 信息安全组织（Organization of information security）；
◆ 资产管理（Asset management）；
◆ 人力资源安全（Human resource security）；
◆ 物理和环境安全（Physical and environmental security）；
◆ 通信和操作管理（Communication and operation management）；
◆ 访问控制（Access control）；
◆ 信息系统获取、开发和维护（Information systems acquisition, development and maintenance）；
◆ 信息安全事件管理（Information security incident management）；
◆ 业务连续性管理（Business continuity management）；
◆ 符合性（Compliance）。
ISO27001:2005标准，是建立信息安全管理体系（ISMS）的一套规范（Specification for Information Security Management Systems），其中详细说明了建立、实施和维护信息安全管理体系的要求，指出实施机构应该遵循的风险评估标准，当然，如果要得到BSI最终的认证（对依据ISO27001建立的ISMS进行认证），还有一系列相应的注册认证过程。作为一套管理标准，ISO27001指导相关人员怎样去应用ISO/IEC 17799，其最终目的，还在于建立适合企业需要的信息安全管理体系。 收起阅读 »

    摘要：本文阐述了流程方法的三个层次，分析流程重组与六西格玛管理相结合进行公司兼并重组的可行性，结合上海日立电器有限公司的实践，提出了组织实施流程重组的成功要素。    组织以顾客需求为起点，实施一系列跨越时间和空间的有序的系列活动，具体表现为人员、物料和资金的流动，还有知识流动和信息流动等，达到满足顾客需求的终点，从而实现组织目标。也就是说，客户价值是通过流程来创造的，组织的成功来自流程的卓越表现。流程是“一系列的步骤或活动，使用一种或多种输入(Input)，改变它们成为对顾客有价值的产出(Output)”。 流程有5个要素——SIPOC（供方——输入——过程——输出——客户），如图1所示。流程的输出既取决于输入，还取决于过程活动。顾客可以是内部客户，也可以是外部客户。组织的所有活动都可以分解为若干个相对独立的流程，这些流程又可以再分为子流程。一、流程方法的三个层次    随着组织管理的实践，人们对于流程的认识不断加深。作为活动的组合，流程是价值链传递的有效通道。流程的卓越表现通过卓越的流程设计、适当的人员、功能交叉的团队运作来实现，改进流程可以实现组织绩效的改进。流程方法成为组织建立竞争优势的重要方法，并已形成了三重境界：流程优化、流程重组和流程管理。    流程优化BPI（Business Process Improvement）由哈林顿博士首倡。他在《Business Process Improvement》书中提出，“BPI是消除流程障碍、减少浪费的持续改进”。基于对现有流程的分析理解和描述，优化并建立新流程，提高组织内部的透明度，可以快速改善组织内部流程的有效性、效率并维持效果，以适应顾客和业务变化的要求。BPI是组织发展和持续改进的基本手段。    现代竞争日趋激烈，增长性的改进有时使你跟不上技术变化、顾客需要的步伐，例如公司并购、产品更新升级等。20世纪90年代初，美国MIT教授Michael Hammer和CSC管理顾问公司董事长James Champy提出流程重组BPR（Business Process Reengineering）。他们给BPR下的定义是：“为了突破性地改善成本、质量、服务、速度等现代组织的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”在他们的《改革公司——企业革命的宣言书》一书中，认为应围绕这样的概念来建立和管理组织，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。世界管理理论界几乎达成一个共识，流程重组提供的重新思考和重新设计的思想和方法适合三种组织：面临危机的组织；潜伏危机的组织；欲抢占下一轮竞争绝对优势的组织。流程重组BPR是流程方法的第二个层次，其目标不是修改一个流程，而是用一个新流程替代旧流程（或者是流程一部分）。它是流程优化到一定阶段所带来的要求，也是组织获取核心竞争力的方法之一。    流程优化和重组完成后，就需要对新流程进行规范化应用和维护。流程管理——BPM（Business Process Management），将管理核心面向流程而不是职能，基于愿景、战略、企业文化等中长期目标，持续监控流程的运行状况。它从流程的角度审视组织运行的效率和效果, 结合产品和服务的提供满足客户需求的情况，对流程环节中的活动进行数量化和质量化的描述和评价，适应内外部环境的变化，发现进一步的改进空间，再次进入流程优化的循环，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。二、流程重组与六西格玛管理相结合    六西格玛管理认为，不管是设计产品或服务、还是提高效益和顾客满意度，都要把对业务流程的关注、管理、改进作为成功的关键之处，业务流程是采取行动的地方。用Y=f(X)来解释的话，六西格玛把产品和服务质量、成本、效率、顾客满意度、顾客忠诚度等都作为流程的输出，要使这些结果良好，就要对影响输出的流程输入进行分析，抓住“原因”——关键输入变量，测量、分析、改进和控制，一个一个项目地进行，一个一个问题地解决。六西格玛DMAIC方法论告诉我们，不可被定义的就不可被控制，不可被控制的就不可被测量，不可被测量的就不可被改进。    六西格玛被实践证明是一套行之有效的方法论。如何将流程重组与其有机结合，来改变国内外流程重组大多以失败告终的现状？    组织追求卓越的绩效和可持续发展,这是高层管理者的管理要点Y，业务流程是具体操作层采取行动的领域，也就是X。要抓住带来问题或麻烦的少数关键因素，就是要重点关注对组织成功起重要作用的核心流程（即CTQ，Critical To Quality），根据组织战略来仔细区分和定义组织的核心流程和支持流程。利用六西格玛提供的强大的测量与分析工具，为流程重组提供事实和数据的支撑。在重组流程时，不能把思维局限于既定部门或既定操作上，要从更大范围的甚至全面的业务流程来系统性思考和整体性把握，不能“头痛医头，脚痛医脚”，不仅改变过程活动，还要基于现有水平和潜在优势来决定优先配置资源的关键流程输入(CTP, Critical to Process)。判断流程重组成功的标准是组织绩效的提高。要建立流程与组织绩效相联系的因果关系，既对流程的运行进行检测、控制，还要对流程的结果进行度量，并与输出预期进行比较。此外，从战略出发、关注顾客、团队合作、高层管理者的推动都是两者共同强调的关键成功因素。三、上海日立的六西格玛流程重组实践1.基于战略的系统规划    在业务流程重组之前，明确组织的经营战略非常重要。上海日立电器有限公司生产空调压缩机，全国市场份额第一，其战略目标是走专业化道路，成为行业的全球领先者，在全球经济一体化的过程中，走出“中国设计、规模制造、全球销售”的创新之路。基于扩大市场份额，为用户提供业界最为完整的压缩机产品和服务，保持技术领先，扩大自主品牌“海立(HIGHLY)”的产能等目标，公司与海立（集团）股份有限公司下属的专业生产空调压缩机和除湿压缩机的上海森林电器有限公司进行合并。两家公司在市场和产品上具有很强的互补性，通过资源整合，发挥国家级技术中心的技术优势和规模优势。新公司拥有7大系列产品规格——全面覆盖家用空调机制冷范围，年生产能力达到1000万台，“海立(HIGHLY)”品牌产品占总销量的50％以上，年销售额超过30亿元，全球份额占15％，位居全球第三。公司选择与国外咨询结构合作，探索流程重组与六西格玛结合应用，优化运营能力，进一步提升组织的核心竞争力。2.流程重组实施    组织的改变是“由外而内”。上海日立分析外部宏观经济、行业及市场环境、客户需求、竞争环境等客观条件，在确认自身经营战略目标的基础上，对公司的运营状况进行全面的“由内而外”的检查诊断，依次展开业务流程、组织架构以及绩效指标体系的评估、优化、重组（如图2所示）。几个重要步骤包括：    第一，建立流程重组的管理团队，由各部门代表组成，在人力资源上充分保障。    第二，充分识别原有流程，确定核心和支撑流程，描绘流程图，建立流程的层级分类。组织的核心流程直接为组织创造利益，支撑流程要向核心流程提供信息、服务和指导，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。每个核心流程和支撑流程内部按层次或按阶段可以继续划分出子流程，这样就构成了一个流程体系，形成详细的流程图。    第三，评估流程，拓展思考、水平对比、设计新流程。评估流程必要性的基本思想在于，流程需要输入来产生输出，输入与输出之间增加价值，而这个价值最终对顾客是有益的，兼顾利益相关者(比如员工、股东)。基于数据来审视当前流程的绩效，充分考虑现有的信息技术水平，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，整体性确定设计、采购、生产、销售产品和服务等核心流程活动，比较方案预计表现，评估可行性。流程设计既要考虑简化非增值流程，更要考虑顾客的关键需求，合并相关工作以减少流程传递时间，流程并行缩短周期时间等。    第四，调整组织机构，岗位设定与描述，设计新的绩效指标，构建协调的管理体系。基于新流程，对组织职能的结构进行组合和优化，通过流程拥有者(Process Owner)来管理和控制跨部门流程，部门、岗位都是流程的执行单位，将职能型组织结构转变成流程团队，淡化部门边界。对岗位进行工作分析，重新进行岗位设置和名称设计，编制岗位描述书，明确岗位的职责和相关要求以及与其他岗位之间的相互关系。结合战略目标、流程输出在价值创造过程中的重要程度设计绩效指标，形成对经营管理的有效监控。四、实施六西格玛流程重组的几点经验1.变革决心    流程重组过程中往往涉及职权调整、部门合并及级别压缩，人员的选用安排，绩效评估和报酬系统更新所带来的冲击等，因此，它不是一个纯粹的流程问题或者技术问题，而是一项大规模的复杂的组织变革，更适合于组织的创立和变革阶段。这个过程必须由公司高层发动并积极参与，并在短期内实施。组织必须对怎样重组和为什么重组这类问题想得深、想得透，要考虑关键的问题是什么，并对其产生的原因有深刻的理解，是否有把握、有能力克服内部阻力，部署和推行变革。必须明白，实施流程重组最终能否提升、多大程度提升组织管理水平，关键在于实施。2.系统规划    流程重组必然带来组织机构和职能的调整，员工的工作内容与技能亦会随之而变。除了这些易于察觉的“硬性”变化外，员工按新流程进行工作，必然使得员工习惯、价值观、组织文化等“软性”层面发生变化。如何充分认识并成功实施流程重组？托马斯·J·彼得斯的7S要素模型提供了流程重组系统思维的框架（如图3所示），显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性：“共同价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格”、“人员”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程方法的基本表现，而后者则反映了流程方法能在多大程度获得更高的提升。    事实上，分析很多造成流程欠缺和不足的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”是结构上的问题；“审批繁琐”是系统上的问题；“流程接口与激励不足”则与人员或体制有关。流程重组能否成功，关键在于组织在这7个方面有什么样的底蕴或准备，统筹规划、协调实施，才能最大程度地达到最佳业务流程所具备的三大特征：可靠、可行和高效。可靠是指业务流程尽在掌握，经济有效地运作。可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。高效是指业务流程中所消耗的资金、物品和时间都是最少的。3.流程重组后的人力资源和绩效管理    流程重组前，中层经理管理的对象是工作性质相同的专业人员，沟通简单，协调容易。重组后则是流程拥有者管理跨部门的团队成员。流程领导者统筹安排整个流程，促进不同专业人员共同工作，不仅要通晓各方面知识，还有领导及沟通能力。流程团队成员，则是各类应用专家，共享知识和技能。组织是否具备这样的人才结构，也是流程重组后能否成功实施的关键。每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，成为“经理”或者“专家”。    绩效管理是保持变革成果的必要环节。流程重组后，组织的绩效指标体系和激励机制需要重新设计，平衡好结果指标和过程指标，既要能实时反映经营状况，也要对中长期战略进展提供预测。整个流程的执行结果应是人员的考核、薪酬评定的主要标准，这样可以将部门、岗位和个人的目标与组织目标统一起来，促进跨部门合作，既有利于提高单个流程的效率和效益，也有利于保证整体流程的顺畅运行。这些指标也是组织开展六西格玛管理，选择改进项目所应关注的。    综上所述，BPR作为一种重新设计工作流程的思想，与六西格玛结合使用，能够取得组织兼并重组的成功。但在具体做法上，不同组织和组织发展的不同阶段应根据实际情况来选择。总体来看，国内的流程重组和六西格玛实践还不够。企业管理是一条长路，流程的持续改进要有体系、有方法，流程方法的三个层次和六西格玛管理为我们提供了重视顾客、实现组织目标的基本手段。组织更要重视企业文化建设形成共同价值观，从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”，才能保持长期可持续发展。 收起阅读 »

    经过筛选试验的精简和全因子试验的描述，很多人会满足已经取得的成绩，但也有一些精益求精的人会提出这样的问题：现有的最佳因子水平组合一定是所有因子设置中最理想的选择吗？如果不是，又应当如何找出最优化的因子设置？确实，以往的DOE侧重于分析哪些因子是重要的，到底有多重要以及它们之间是否会相互影响，却没有刻意去从整体中寻觅最佳的因子设置。为了解决这个问题，需要引入DOE中另一种新方法——响应曲面方法（Response Surface Methodology, 即RSM），这也是我们本期DOE系列介绍的主题。在这里，笔者仍将借助目前业界公认的高端六西格玛统计分析软件JMP来为大家展现响应曲面方法的实现和应用，顺便提及，JMP6是迄今业界唯一的中英文双语版六西格玛软件，来自全球顶尖的统计学软件集团SAS。
    在实际工作中，常常需要研究响应变量 究竟如何依赖于自变量X的，进而能找到自变量的设置使得响应变量得到最佳值。当自变量的个数较少（通常不超过4个），则响应曲面方法是最值得推荐的方法，适合于要求响应变量望大（即越大越好）、望小（即越小越好）和望目（即越接近目标值越好）等各种常见情形。
    通常来说，DOE的核心技术可分为试验计划和数据分析两大类，响应曲面方法也不例外。在数据分析方面，它和以前介绍的方法没有什么本质的不同，但在试验计划方面，则有显著的改进。响应曲面方法的试验计划主要有中心复合设计和Box-Behnken设计两种形式，具体用图形说明如下。

                                                                                                          图一  三因子中心复合设计布点示意图
    图一是以三维空间立方体的形式展示了一个三个因子的中心复合设计的试验计划示意图，在以下的叙述中给出的坐标都已将各因子代码化。整个试验由下面三部分试验点构成。1. 立方体点（Cube Point），用蓝色点表示。各点坐标皆为1或-1， 这是全因子试验相同的部分。2. 中心点 (Center Point)，用绿色点表示。各点的三维坐标皆为0。3. 轴点(Axial Point)，用黄色点表示。除了一维自变量坐标为±（旋转性指数）外，其余维度的自变量坐标皆为0。 在三个因子情况下，共有6个轴点。试验计划的另一种形式就是Box-Behnken设计。这种设计的特点是将因子各试验点取在立方体每条边的中点上。
图二  三因子Box-Behnken设计布点示意图
    图二同样以三维空间立方体的形式展示了一个三个因子的Box-Behnken设计的试验计划示意图。整个试验由下面两部分试验点构成。1. 边中心点（Side Center Point），用白色点表示。除了一维自变量坐标为0外，其余维度的自变量坐标皆为±1。 在三个因子情况下，共12个边中心点。2. 中心点 (Center Point)，用黑色点表示。各点的三维坐标皆为0。    由以上两个示意图可以清晰地发现，响应曲面方法有规律、有目的地在试验计划中增添了有限次数的各因子的中心试验点和拓展试验点，这为研究曲率的变化趋势、最优区域的确定等提供了极大的便利。关于响应曲面方法在数据分析方面的特点，由于其和一般的因子设计DOE非常类似，此处就不做赘述。主要还是通过一个工业案例来一并介绍响应曲面方法的实际应用。
    场景 : 如何通过催化剂（Catalyst）和稳定剂（ Stabilizer）配置比例的具体设定，才能获得某化学试剂的最低不纯度（Impurities%）？





因子

低水平（-1）

高水平（+1）


催化剂%（Catalyst）

0.586

3.414


稳定剂%（Stabilizer）

0.586

3.414    显然，此时的工程师已经不满足于从仅有的四次全因子组合中选择最优的选项，而是希望在一个更广阔的可行性空间里充分挖掘过程的潜能，寻觅到一个最理想或是最接近理想值的配置比例。当然，实现这一目的的同时还要兼顾试验的经济成本和时间次数等。
    这时候，将传统的因子设计方法搁置一旁，适时地调用响应曲面方法，往往会起到最佳的效果。为了提高我们应用DOE的工作效率，本文将直接使用专业统计软件JMP进行响应曲面方法分析，试图获得化学试剂的不纯度最低时的配置比例。    首先，我们根据实际情况，以中心复合设计为原则，迅速地确定了13次运行次数的试验规模以及每次试验时的因子具体设置。接着，根据既定的试验计划进行实施，并且及时收集每次试验的响应值。将以上结果汇总之后，即可得到如图三所示的JMP文件格式的数据表格。
图三  中心复合设计的试验结果汇总表
    然后，运用“模型拟合”的操作平台，就可以得到具体详尽的定量分析。遵循我们“强调通俗易懂，淡化统计原理”的一贯原则，我们不多在统计参数上花费笔墨，依然通过形象直观的图形来说明分析结果。在求出精确解之前,我们先观察一下图四所示的等高线图（Contour Plot）和图五所示的曲面图（Surface Plot）。从两个图中都可以清楚地看到，在原试验范围内确实存在一个最小值。
 图四  等高线图
 图五  曲面图
    那么这个最小值究竟是多少？它又是在什么条件下产生的呢？进一步借助JMP自带的模型预测刻画器（Prediction Profiler），如图六所示，我们可以轻轻松松地得到最优化的配置比例：催化剂%=1.410568，稳定剂%=3.282724，这时产生的最低不纯净度%=3.156636。顺便提及，笔者尝试了多种统计分析软件，只发现JMP集成了模拟功能，实在难能可贵。    至此，我们匆匆走过了应用DOE优化流程的探索之路。其实在DOE的优化过程中，还有很多其他实用的知识和技巧，笔者将会在今后的文章中在做深入的介绍。
图六  模型的预测刻画器 收起阅读 »

对银监会发布的<<商业银行金融创新指引>>的六西格玛解读




概述
 
2006年12月11日,也就是中国全面履行加入WTO承诺的前夜,中国银监会发布了《商业银行金融创新指引》（下称《指引》）. 中国全面履行对WTO的承诺，标志着中国金融将全面融入世界经济体系，在这种情况下，中国银行业将同外资银行在同一起跑线上进行激烈的竞争。中外资银行很大的差距就是创新能力的差距。一般来说银行的收入结构可以从一定程度上反映其金融创新的水平。近年来，国际上大银行的非利息收入占总收入的比例普遍超过50%，有的银行甚至达到80%，而我国商业银行的主要收入来源仍然是传统的利差收入，非利息收入的占比最高的银行也不到30%，还有相当多的银行非利息收入占比在一位数徘徊。加快金融创新已经成为中国银行业的当务之急，成为中国银行业的首要任务。

《指引》共七章四十八条：第一章总则，阐述了《指引》制定的目的和适用范围，金融创新的概念和意义。第二章金融创新的基本原则，主要倡导商业银行开展金融创新活动要遵循国际通行的惯例和原则。第三章金融创新的运行机制，主要侧重于引导商业银行建立适合自身的金融创新内部管理和运行机制。第四章金融创新的客户利益保护，主要侧重于要求商业银行遵守职业道德标准和专业操守，履行对客户应尽的义务，加强信息披露。第五章金融创新的风险管理，主要侧重于引导商业银行建立和健全风险管理体系，完善风险管理制度，提高风险自我处置能力。第六章金融创新的监督管理，提出银监会对鼓励创新和防范风险的监管思路。第七章附则，对《指引》的生效日期进行说明。
 
《指引》不是一个强制性的法规，商业银行开办创新业务是自身自觉自愿的，主要还是调动商业银行内在的积极性，《指引》在创新的原则、运行机制、风险管理等方面给商业银行的创新活动提出了指导性的要求。那么，商业银行所面临的问题就是如何在指引的框架下，从效率和效果方面搭建成熟的创新平台，并将创新能力成为银行核心竞争力的重要组成部分。
 
本文则主要针对指引中所要求的金融创新的概念和意义、金融创新的基本原则和运行机制，从六西格玛管理如何促进和“催化”金融创新的角度进行解读和阐述，侧重如何结合方法论落实与贯彻指引的要求。
 
 
1、如何理解金融创新？
 
指引第一章总则的第三条指出，金融创新是指商业银行为适应经济发展的要求，通过引入新技术、采用新方法、开辟新市场、构建新组织，在战略决策、制度安排、机构设置、人员准备、管理模式、业务流程和金融产品等方面开展的各项新活动，最终体现为银行风险管理能力的不断提高，以及为客户提供的服务产品和服务方式的创造与更新。
 
谈到创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5 个方面内容：
（1）引进一种新产品
（2）采用新的生产方式
（3）开辟新的市场
（4）开辟和利用新的原材料
（5）采用新的组织形式。
创新的最主要特点是新颖性和具有价值。其中，新颖性包括三个层次：（1）全局新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。那么，从具有价值角度讲，它与新颖性密切相关，全局新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。
 
提起金融创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。而指引中所提到的金融创新，更主要的指的是产品（服务）创新、技术创新、组织与制度创新和管理创新等几个方面。
 
其中，产品及服务创新指的是占领、扩展市场份额的途径。例如美国银行（BAC）在客户细分的基础上推出的认同卡（Affinity Card）系列创新产品。其认同卡合作伙伴已经发展到全球5,000多家机构，其中包括1400家专业组织、900所高等院校、350家金融机构和600家体育运动组织等，认同卡占到了总发卡量90％以上（美国银行并购美信银行后认同卡仍占总卡量的50％），认同卡产品创新的持续效益对美国银行2006年全球信用卡业务实现的近百亿美元利润功莫大焉。
 
管理创新是组织结构、运行机制、管理方法、业务流程的创新。譬如招商银行运营六西格玛设计(DFSS, Design For Six Sigma)方法开发国内首创的美元现金池产品， 其中包含了两重创新： 其一是产品及服务创新，是中国首个外币现金池管理的金融产品；其二，则是管理创新，即创新性地采用了先进的六西格玛设计方法和开发流程，设计出完全以客户为导向的、具有六西格玛水平现金管理产品。为什么要在管理上创新呢， 其实，任何一个创新都有着其不确定性和风险性，第一个“吃螃蟹”的既会有潜在地巨大利益，同时也会有相应的风险。通过六西格玛设计可以完美的最大化满足客户需求，实现潜在利益，又能最大限度的规避风险。比如外币现金池产品，根据我国的外汇管制政策，对资本项目和经常项目的管理各有不同要求，以及每个企业留存的外汇也有比例限制。如何考虑客户的要求进行设计，如何设计在满足这些政策要求的同时，又能满足客户的要求，这成了GE现金池项目的最大挑战。
一直以来，在GE公司，所有的产品和服务流程的设计都是应用六西格玛设计方法论进行的。对产品和服务的要求也是相当高的。通过运用六西格玛设计（DMADV）和六西格玛IT系统设计（IPMM, Integrated Program Management Methodology）的方法论，该项目终于开发成功，客户要求的包括内容、精度、时间、效率、容量、报表等9大CTQ的细部指标全部通过了离线测试及在线测试， 达到了利益相关方要求和六西格玛水平。
 
技术创新指用脑加借脑，不断改进工艺、技术、设备，就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。一些国际领先商业银行在技术创新上的经验表明，技术创新需要与业务创新紧密结合，以真正形成协同创新效应。譬如一些商业银行借助“业务流程组件化管理”（Component Business Model,CBM）技术，搭建起业务流程创新和IT应用架构实现之间的桥梁，大幅度提高了组合产品的研发、分销、交易和管理效率；借助“面向服务的企业架构”（SOA）技术，创建面向服务、支持创新为导向的、灵活的IT基础架构，使“业务流程、应用架构与基础架构”之间密切协同，实现可迅速组建和配置企业级的、可扩展的业务系统，并实现组件在不同渠道的共享使用，在提高支持产品和服务创新效率的同时大幅度降低IT投资成本。
 
既然金融创新能力是银行核心竞争力的重要组成部分，那么如何成功的打造商业银行的金融创新能力呢？当然创新管理就自然而然的成为首要议题。创新管理是什么？创新管理有三种互有联系的不同含义：1、管理的创新，2、对创新活动的管理，3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。
 
金融创新的管理是在金融组织的职能运营管理架构之外的一个全新挑战。金融创新的最终结果是为金融组织带来新产品、新流程和新的利润增长点和竞争优势，但是，如何达到这样的结果，在于企业能够具备一个完善的金融创新的平台，包括创新机制、创新愿景、创新流程、创新组织和创新制度等等，从而能够使企业的创新能够卓有成效。不过，与职能管理不同的是，创新管理是一项极具挑战性的工作。
 
 
乔•笛德（JoeTidd）、约翰•本斯特（JohnBessant）、凯思•帕维特（KeithPavitt）是英国著名的三位创新管理学者，他们合作撰写了《创新管理》，在书中认为，创新管理是一项系统工程，必须整合市场、技术及组织变革，才能提升创新效率。创新过程具有风险，只有少数新技术运用到新产品中，只有少数的新产品能获得成功，因而创新不是一劳永逸，还需要持续的科学管理，就是创新管理。创新管理不是生产经营活动中独立的一环，而与企业的整个生产经营过程相关。当企业的创新管理达到较好水平后，可以大大地促进企业创新，进一步优化企业。没有一个企业是完美的，总会有一些缺陷，将来还会出现新的缺陷，所以必须不断地完善企业。创新管理就是一个帮助企业不断完善的手段，增强企业体质。
 
 
2、如何理解金融创新的基本原则？
 
《指引》中在第二章“基本原则”中的第14条至第17条强调商业银行开展金融创新活动时要做到“四个认识”。即：“认识你的业务（know your business）”，“认识你的风险（know your risk）”，“认识你的客户（know your customer）”，“认识你的交易对手（know your counterparty）”，这“四个认识”是商业银行进行合规管理和风险管理的基础，是商业银行开展任何一项金融业务时，尤其是开展较为复杂的创新业务时，应当认真解决的核心问题。做好“四个认识”，可以帮助银行更加注重经营活动的审慎性，避免在市场竞争压力和市场利润诱惑之下盲目开展与自身发展战略和管理能力不相符合的创新业务。“四个认识”应当成为商业银行经营理念和管理文化的重要组成部分，董事会和高级管理层首先要认识其重要性，并将其纳入经营管理体系中，在全行上下培育起“四个认识”的良好观念。
 
“认识你的业务（know your business）”，要求银行从发展战略角度明确创新业务的基本特征和预期的成本收益，确保新业务的拓展符合银行总体发展的需要。某国际咨询机构2006年对全球CEO和董事长的调查表明：“80％的收入来自新产品的企业一般5年市值就翻番”， “新产品和服务在收入中的比重增加10％，收入将增长2.5%”；“新产品和服务在收入中的比重增加10％，股东回报将增加9％”；那些业绩优秀的企业 － 股东年回报超过37％，销售收入持续五年增长，其61％的销售收入来自新产品和服务，而业绩不佳的企业只有26％的销售收入来自新产品和服务”。时至今日，中国的商业银行已经必须立足于业务战略的高度应对客户对金融创新的需求和同业市场竞争的挑战，以产品创新为主线带动战略转型，把产品创新塑造成为银行核心竞争力的关键驱动因素。
“认识你的风险（know your risk）”，要求银行全面、及时地识别、计量、监测、控制创新活动面临的各种风险，避免银行在创新活动中遭受重大损失。让银行家们倍感头疼的是，“吃香蕉”越来越难，而脚下的“香蕉皮”（Banana Skins）越来越多。近年来，利率风险在风险排名中急剧上升，由于利率突变不但带来银行在债券市场中的损失，也使得保险业、养老基金等行业越发显得脆弱。利率是一把双刃剑：一旦利率突然上升，而银行又缺乏套期保值手段，就会形成利率风险；而持续的低利率也使银行的盈利能力下降，甚至难以为继，连带会影响那些基本利率金融产品的运行。消费债务的激增以及公司治理结构问题使银行信贷风险呈上升趋势，韩国、台湾2003年以来所面临的信用卡债务危机已是前车之鉴。2006年一位英国银行家预言，一旦利率上升或失业率上升，银行很可能遭受由于过量发放消费信贷和住房按揭而导致巨大损失的打击。话音未落，一家在在美国开展业务的跨国银行集团2月8日发布业绩预警消息，由于其美国业务不良按揭贷款所计提的准备金高于市场普遍预期（业界分析其原因是该集团在北美市场次级住房贷款业务的过度扩张），该集团预计，截至2006年12月财政年度，该集团不良贷款准备金将较市场普遍预期高出20%左右。消息公布后的当日，公司股票收盘价大跌2.9港元；之后，股价又连续下跌4个交易日。既想吃上香蕉，又要避免踩上“香蕉皮”，必须认识创新的风险，加强金融创新的风险管理。确保金融创新质量效率的平衡，以及风险回报的平衡。
“认识你的客户（know your customer）”，要求银行做好客户评估和识别工作，针对不同目标客户群，提供不同的金融产品和服务，使所销售的产品适合客户的真实需求，同时尽可能避免利用创新业务欺诈银行的行为发生。由于银行的服务业特性，客户是银行赖以生存和发展的基础。客户的需求是银行金融创新的源动力，银行的价值创造来源于不断地发现客户需求、分析客户需求和满足客户需求。客户根据服务体验来理解银行的产品和服务质量，为了准确定义产品和服务的质量特性，银行需要通过客户之声工作来主动了解客户的愿望，定位客户的现实和潜在需求，提炼准确的、量化的需求指标。要贯彻“以客户为中心”的经营理念，须倾听客户之声，以了解客户需求，以便在准确认知金融创新的细分市场需求和目标市场供求的基础上，妥善把握金融创新的定位市场，在同业竞争中做到“人无我有、人有我优、人优我快”，提高客户满意度和忠诚度，从而实现银行自身价值的最大化。
“认识你的交易对手（know your counterparty）”，要求银行在创新活动中涉及投资、交易类业务时，务必认真分析和研究交易对手的信用风险和市场风险，做好交易对手风险的管理。近年来，由于金融服务市场细分，金融市场参与者逐步向产业化、专业化发展，类似于呼叫中心、后台单据处理等形式的金融服务外包日渐增多；此外，在逐步放松金融管制的监管背景下，出于综合经营的需要，一些境内外金融机构、境内金融机构之间纷纷建立战略合作伙伴关系，在投资银行、资产管理、信托、保险、租赁、汽车金融、衍生产品、资产证券化、私人银行、离岸业务、海内外联动等方面开展协同创新和协同服务，对交易对手和协作伙伴的信用风险、市场风险，乃至操作风险等方面的认识和防范也日趋重要，做好交易对手风险的管理也成为金融创新风险管理的重要内容。
 
3、六西格玛管理是什么？
20世纪80年代在美国摩托罗拉（Motorola）发明的六西格玛不仅在美国，欧洲和日本，目前在我们中国也被认识，接受，传播，导入和实施。虽然六西格玛是在摩托罗拉开始的，但在美国华尔街引起轰动效应的却是从1999年开始至2003年连续5年被著名的《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”的美国GE公司。GE从1995年开始导入和全面实施六西格玛，经过短短的5年时间在2000年就创造了30亿美元的相关收益。也正是由于GE在六西格玛方面的巨大成功才使六西格玛在美国在世界范围内得到迅速的传播和纷纷采用。摩托罗拉公司在短短5年时间里由于成功实施六西格玛使其产品质量提高了10倍，并由于其在质量方面的突出贡献1989年被美国政府授予极负盛名的马尔科姆 鲍得里奇（Malcolm Baldrige）国家质量大奖。这样的成就不仅仅局限于GE和摩托罗拉公司，联信（AlliedSignal）,IBM，索尼（Sony）,Honda,Maytag,Raytheon,Texas Instruments,Bombadier,ABB,Samsung等世界著名的跨国公司也都已经和正在取得巨大的收益和成功。
 
西格玛是希腊文字在统计学里代表标准偏差，表示散布（或变动）的一种测量尺度。因此六西格玛对于正态分布来讲是代表良品数以平均为中心，在左右6倍的标准偏差内被生产出来的流程能力。即六西格玛是指每生产100万个产品时把缺陷降低到3.4个以下的流程能力。因此西格玛是定量化了的流程能力值。但是我们在此所讲的6SIGMA缺陷是比过去的缺陷定义即不能满足顾客的期待或要求的情况具有更广泛的含义，即缺陷是指妨碍流程或服务的所有要因。
在这里我们应该对西格玛的使用范围有一个明确的理解。西格玛不是适用于产品或服务的全体，而是适用于一个一个产品或服务内在的重要品质特性（CTQ, Critical To Quality）。因此六西格玛是适用于产品或服务CTQ的成果目标。举一个例子来说，“六西格玛汽车”是指什么意思呢？在这里不是指生产一百万台汽车时发生不良汽车的数量是3.4台，而是指在一台汽车中CTQ的平均缺陷可能性是100万个机会中只出现3.4个的情况。因此与其说某一产品是六西格玛水平不如说某一产品内的平均不良发生可能性是六西格玛更为确切。
 
从经营的角度讲，六西格玛的终极目标是提高企业的收益性。但过去的许多经营革新或者品质管理方法比起收益性更加注重生产性或者品质本身的提高。因此这些方法虽然在提高生产性和品质方面取得了或多或少的成功，但在收益性方面还远未达到应该能够达到的水平，因此竞争力未得到很大的提高。6Sigma正是解决这些问题的强有力的经营革新战略。GE的前CEO杰克韦尔奇曾经指出6Sigma，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾施行过的企业活动中最重要的一个。他是未来GE领导核心的基因成分。
 
作为经营战略的六西格玛注重对现有产品流程的改进使其达到6SIGMA品质水平；设计创造出战略性新产品的六西格玛品质的全新流程；通过经营体制革新和革新力量的强化根本性地提高企业竞争力；通过建立学习型的组织，并把6Sigma思想贯穿到整个组织，使企业的所有活动和目标都与6SIGMA有机地结合起来，实现6Sigma组织文化革新。从运营的角度讲，六西格玛是降低流程散布，并使流程能力逐步提高来降低缺陷，提高顾客满意度的过程。
 
4、六西格玛管理与金融创新是什么关系？
 
（1）六西格玛管理的实施本身也是一个创新的过程。如果用四个字概括六西格玛管理的本质的话，那就应该是“持续改善”。通过在企业内部建立一个完善的持续改进机制，对于企业的产品、流程、服务进行改善，企业能够持续不断地改善核心能力。其结果从另外一个侧面去解读，也就是不断地对企业产品、流程和服务在原有的基础上或完全的创新。当然，其中的创新有不同的层次。比如：
A．渐进性的创新：通过六西格玛的实施，采用新的流程、新的工艺、新的材料、新的方法、新的技术对原有产品和流程进行改进，实现产品和流程绩效的改善。这一般是用到DMAIC或lean的方法。
B．突破式的创新：在真正了解市场和客户需求的情况下，通过DFSS项目的实施，开发全新的、具有六西格玛水平的产品、服务或流程。比如GE公司曾经利用DFSS方法开发了具有划时代意义的高速CT机。
 
（2）六西格玛持续改善思维的贯彻是企业创新的动力源泉。指引第一章第四条要求，金融创新是商业银行以客户为中心，以市场为导向, 不断提高自主创新能力和风险管理能力, 有效提升核心竞争力，更好地满足金融消费者和投资者日益增长的需求，实现可持续发展战略的重要组成部分。而六西格玛管理的两个核心点是客户导向、流程导向的思维。六西格玛管理的推进能够逐步使客户与流程的观点深入人心，使企业创新随时以市场和客户的变化为起点和终点。
（3）六西格玛提供的大量的方法论及工具，加速创新进程，提高企业的创新能力和成功率，降低创新的风险。比如，六西格玛设计（DFSS）方法论是一个系统的开发设计新产品新服务的体系，包含了大量的方法＆工具，比如如何了解市场和客户的需求，如何明确项目开发的目标和要求，如何确保设计出来的新产品能够符合市场的质量、功能、服务方面的需求，更重要的还有创新问题解决方法论（TRIZ）的系统内容。拥有了这些武器，企业能够更加卓有成效的开展自主创新的活动。
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收集并整理必需的原始资料•        环境影响评价报告•        项目竣工验收报告（三同时验收报告）•        污水管网分布图•        各废气排气筒位置分布图•        平面消防疏散图     收集与环境法规符合性相关的资料•        化学品年消耗量统计表；•        危险品存储位置图及防护设施；•        各有害废气排放口排放浓度和总量表；•        各废水排放口的污染物排放浓度和总量表；•        有害固体废物的处置情况一览表；•        超标排污费、环境处罚费缴纳情况；•        环境事故情况调查表；•        环境表彰情况调查表；•        产品环境性能表。文件审核应收集的信息1.环境管理手册、程序文件2.环境因素及重要环境因素清单3.适用的法令法规清单4.目标、指标、环境管理方案5.环评报告 6.“三同时”验收报告7.厂区平面图、地理位置图8.工艺流程图9.动力及下水管网图10.环境监测报告、污染源调查报告、排污收费记录、环境管理奖惩记录。11.主要有毒有害化学品清单、主要原、辅材料清单12.固体废弃物的分类标准和危险废弃物清单及其处置信息13 有关能源消耗，例如水电的使用状态和消耗的统计资料14 当地环保局出具的一年内未因环境违法受处罚的证明 收起阅读 »

          一、外部动机     1、来自政府的压力: 各国政府的环境立法和执法日趋严厉，企业一旦违法或造成环境事故将收到巨额罚款甚至会被迫关门。巴西有一项调查询问企业为什么要实施ISO14000，78%的回答是：为了确保遵守国家的有关法律法规。我国第四次环保会议提出：2000年之前所有工业企业污染物排放必须达标。"九五"期间将新增200多项标准，除浓度控制外，增加了总量控制，变单因子收费为多因子收费，排污收费也将高于治理成本，企业与其被动守法不如主动进行环境管理。    2、社区居民的压力：广东某化工公司不断受到周围居民的投诉，抱怨其排放恶臭气体。该公司过去环保状况不良，但目前已有所改善，它们认为现在造成污染的并不是自己而是其它工厂，通过监测也证实其排放没有超标，于是该企业为塑造自身良好的环境形象，进一步改善自己的环境行为、减少周围居民的投诉和抱怨，决定建立ISO14001环境管理体系。    3、市场的压力，也是主要动力：市场压力首先来自于国际市场的竞争。我国由于不符合相关国家的环保要求或标准，95年外贸损失高达2000亿元人民币。目前国际贸易中对环保标准包括对ISO14001证书的要求越来越多，一旦获取了ISO14001认证证书就等于取得一张国际贸易的"绿色通行证"。同时通过获取ISO14001证书可提高企业形象，降低环境风险，并再市场竞争中取得一定优势。
    二、内部效益
    1、增强环境意识，促进企业减少污染    通过建立环境管理体系，使企业对环境保护和环境的内在价值有了进一步的了解，增强了企业在生产活动和服务中对环境保护的责任感，对企业本身和与相关方的各项活动中所存在的和潜在的环境因素有了充分的认识，摸清了企业自身的环境状况。    2、提高企业的管理水平    ISO14001标准是关于环境管理方面的一个体系标准，它是融合世界上许多发达国家在环境管理方面的经验于一身，而形成的一套完整的、操作性强的体系标准。做为一个有效的手段和方法，该标准在企业原有管理机制的基础上建立一个系统的管理机制，这个新的管理机制不但提高环境管理水平，而且还可以促进企业整体管理水平。    3、掌握环境状况、节能降耗、降低成本    ISO14001标准要求对企业生产全过程进行有效控制，体现清洁生产的思想，从最初的设计到最终的产品及服务都考虑了减少污染物的产生、排放和对环境的影响，能源、资源和原材料的节约、废物的回收利用等环境因素，并通过设定目标、指标、管理方案以及运行控制对重要的环境因素进行控制，可以有效地促进减少污染，节约资源和能源，有效地利用原材料和回收利用废旧物资，减少各项环境费用（）投资、运行费、陪罚款、排污费），从而明显地降低成本，不但获得环境效益。而且可获得显著的经济效益；见附表：    4、有利于企业良性和长期发展    企业通过ISO14001标准，不但顺应国际和国内在环保方面越来越高的要求，不受国内外在环保方面的制约，而且可以优先享受国内外在环保方面的优惠政策和待遇，有效地促进企业环境与经济的协调和持续发展。
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    当谈到 6 西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与 6 西格玛差得太多了。要实现 6 西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对 6 西格玛管理的一种误解。成功的 6 西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE 等“世界级”企业的实践所证明了。根据 GE 公司 2000 年度的报告： 1999 年 GE 公司的利润为 107 亿美圆，比 1998 年增长了15% 。其中，实施 6 西格玛而获得的收益达到了 30 亿美元。
    下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么 6 西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。
    在 6 西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失 COPQ （Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于 3-4 西格玛水平的企业来说，COPQ 可占到销售额的 15-25%，而 6 西格玛企业的 COPQ 仅占销售额的 1.5% 左右。GE 公司认为，该公司从 3-4 西格玛水平提高到 6 西格玛水平，其减少的 COPQ 可达 80-120 亿美元/年。各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比如图 3-1 所示。
图 3-1 ：各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比
    这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图 3-2）作一个形象的解释。
图 3-2 ：各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比
    COPQ 可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的 5-8% 。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的 COPQ 包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的 COPQ 可高达销售额的 15-20% 。这些直观的或隐含的 COPQ 已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司 Imberman & Deforest 九十年代初所作的调查，一般企业的平均利润水平仅占销售额的 1-4% 。值得注意的是， 6 西格玛管理关注的不仅仅是直观的 COPQ ，而且包括了隐含的 COPQ 。因此， 6 西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。

    GE 公司将 6 西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用 6 西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可*性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；? ? 等等。其中，一个 6 西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期不超过 10 天，而实际上他们的产品交付期平均为 33 天，西格玛水平仅为 -1.19 。通过运用 6 西格玛方法，他们将交付期缩短为平均 2.3 天，西格玛水平提高到 1.69 。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益 50 万美圆。另一个由律师领导的 6 西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本 100 万美圆。 GE 通讯部门通过 6 西格玛管理项目，将其拥有的 12 颗卫星的利用率从 63% 提高到 97% ，每年增加收入 130 万美圆。在 GE 公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么 6 西格玛为 GE 公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。  
    与以往的质量运动相比，6 西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业经营管理活动的各个方面。因此，有人说 6 西格玛管理不仅是质量改进活动，它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个 3 西格玛的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直到达到 4.7 西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到 4.8 西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（ 6 西格玛设计），资本投入增加，但此时产品 / 服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。对一个 3 西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：
    利润率增长 20%
    产出能力提高 12% — 18%
    减少劳动力 12%
    资本投入减少 10% — 30%
    6 西格玛管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线结果联系起来。美国质量协会指出：“6 西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的 6 西格玛管理为企业带来的将是实实在在的经济效益。 收起阅读 »

2007年度中国质量协会质量技术奖励大会、第三届中国质量学术论坛暨第五届全国六西格玛大会将于2008年4月2日至3日在中国厦门国际会议展览中心举行。会议主题是：质量、创新与竞争力。会上将围绕主题安排形式多样的研讨和交流活动。预计参加大会人数将达到500人。
中国质量学术论坛是由中国质量协会发起组织的一项全国性质量学术交流活动。论坛的宗旨是为质量专家、企业家和广大质量工作者提供一个交流和展示的平台，通过这一平台传播先进的质量理念和方法及技术研究成果，提升我国质量理论和实践的整体水平，增强企业的竞争力。
全国六西格玛大会是由全国六西格玛管理推进工作委员会与各地方、行业、企业六西格玛推进组织共同参与组织的专业人员年度盛会，大会旨在为国内实施六西格玛的企业、研究六西格玛的专家和提供六西格玛咨询服务的机构搭建一个交流的平台，引导六西格玛理念和方法在各类组织的推广，促进六西格玛事业在我国的健康发展。本次会议的主要活动包括：特邀嘉宾主题演讲、论文发表、专题研讨、最佳实践分享和质量技术成果发布等。
会议期间还将举行“2007年度中国质量协会质量技术奖”和“武钢杯第三届中国质量学术论坛优秀论文奖”颁奖仪式。
会议主题：质量、创新与竞争力
主办单位：中国质量协会、全国六西格玛管理推进工作委员会
承办单位：厦门市质量协会、卓越国际质量研究中心
协办单位：武汉钢铁（集团）公司、厦门烟草工业有限责任公司
主要活动：
1.主题演讲：特邀国际知名专家介绍质量与六西格玛管理领域最新研究成果和发展趋势；特邀国内外知名企业高层领导者结合本企业管理实践，阐述本企业对质量与六西格玛管理的认识。

1. 表彰活动：对获得“武钢杯第三届中国质量学术论坛优秀论文奖”、“中国质量协会质量技术奖”和“全国优秀六西格玛项目”以及“全国六西格玛管理推进先进单位”称号的企业、单位和个人进行表彰。
2. 论文发表与项目交流：第三届中国质量学术论坛获奖论文、质量技术奖和优秀六西格玛项目成果发布、以及六西格玛管理推进经验交流。
3. 专题研讨活动：根据参会代表对六西格玛管理的认知程度及其所在企业实施六西格玛管理中存在的问题，邀请有关方面的专家分专题进行研讨。
4. 会议现场咨询及展览：现场免费咨询、六西格玛软件演示、图书展览、质量技术和六西格玛项目成果展示等。
5. 企业现场参观：安排与会代表到当地知名企业现场参观。

会议时间：2008年4月2日至3日
会议地点：厦门市思明区会展路198号厦门国际会展中心
注册时间：即日起至3月25日
会议注册费：2200元/人（含餐费、茶点、会议资料、纪念品等），住宿费用自理。
注册优惠：中国质协和厦门质协会员企业代表、中国质协个人会员、获奖论文作者、质量技术奖（含优秀六西格玛项目）获奖项目团队成员、全国六西格玛管理推进先进单位代表注册费一律为2000元；团体报名10人以上免1人注册费。
会议具体议程详见通知：关于召开2007年度中国质量协会质量技术奖励大会第三届中国质量学术论坛暨第五届全国六西格玛大会的通知   收起阅读 »

随着我国对外开放力度的不断加大、国际影响力的日益提高以及融入全球经济步伐的加快，销往世界各地的产品越来越多，相关产品的认证需求越来越大，其中销往欧盟各国的相关产品就涉及到CE认证的问题。为了让广大企业少走弯路，节约成本，尽快获得有效证书，加快产品投放国际市场的步伐，现就我们多年来开展CE符合性认证工作的经验和掌握的情况以及企业遇到的各种问题，综合如下，以供相关企业参考。
1．谁确定CE证书的有效性？
大多数电子电器产品只要满足LVD指令和EMC指令就可以加贴CE认证标志，而且，可以采用八种认证方式中的第一种，即：自我声明方式。正因为如此，产生了各种各样的CE认证机构和CE证书，如何确认该证书能否被欧洲接受？首先，应了解CE认证制度中常被企业忽略的根本原则：
如果贴CE标志的产品不符合欧洲技术要求，要由企业或进口商承担责任（即谁拿到市场上销售，谁对产品负责），而不是由第三方机构（中介或测试认证机构）承担责任。企业对自己在CE认证过程中应承担的责任不了解，以为拿了CE证书就畅通无阻了，这种错误认识是一些不正规的第三方机构（中介或测试认证机构）滥发CE证书、误导企业所造成的。
2．第三方机构（中介或测试认证机构）在CE认证中的主要责任是什么？
如果是自我声明的CE认证模式，企业法人代表必须签署一份自我声明书，而自我声明书必须附上技术资料（Technical Construction Files—TCF），包括测试报告，电路图，关键件证书清单，产品功能介绍等。第三方机构（中介或测试认证机构）的主要责任是为企业进行测试，还可以协助企业完成技术资料（TCF），TCF要保存十年，而整理TCF则要求第三方机构（中介或测试认证机构）对产品性能、欧洲标准包括欧洲法规都要非常了解，对第三方机构（中介或测试认证机构）的技术能力要求很高。
3．有几种类型的CE证书？
目前常见的CE证书有以下几种：
Declaration of conformity / Declaration of compliance《符合性声明书》此证书属于自我声明书，不应由第三方机构（中介或测试认证机构）签发，因此，可以用欧盟格式的企业《符合性声明书》代替。 Certificate of compliance / Certificate of compliance《符合性证书》　　此为第三方机构（中介或测试认证机构）颁发的符合性声明，必须附有测试报告等技术资料TCF，同时，企业也要签署《符合性声明书》
EC Attestation of conformity 《欧盟标准符合性证明书》此为欧盟公告机构（Notified Body简写为NB）颁发的证书，按照欧盟法规，只有NB才有资格颁发EC Type的CE声明。
4．三种证书是否都有效？
如果不采用自我声明方式，而是由欧盟公告机构（Notified Body简写为NB）测试和出具证书，则企业不需要签发《自我声明书》，由“指定机构”对产品符合性承担责任，受法律保护。因此，对于欧盟公告机构（Notified Body简写为NB）颁发的CE证书，不存在判定有效性的问题。但是，对于第三方机构（中介或测试认证机构）颁发CE证书，就要由企业或者采购方确定CE证书有效性，依据是数据的准确性和完整性，归根到底是第三方机构（中介或测试认证机构）的技术能力和信誉。通常，获得欧洲实验室认可机构或中国试验室国家委员会（CNAL）按ISO/IEC17025认可的试验室是最具有可信任度的，甚至是客户要求的。
5．可否只就某个指令单独出具CE证书？　　产品只有完全满足CE各相关指令，第三方机构（中介或测试认证机构）才可以颁发符合性证书。有些第三方机构（中介或测试认证机构）没有EMC的测试能力，因此，只对LVD指令的符合性进行测试，然后颁发有CE标记的证书，这是错误的，因为这可能造成“产品符合CE要求”的误导，这种情况下第三方机构（中介或测试认证机构）只能出具没有CE标识的CE证书，并说明：“仅对LVD指令进行了符合性判断，还要补充其他相关指令的符合性判断”，或者只出具测试报告，作为企业进行自我声明时的技术依据。企业可以在另外一个有EMC测试能力的试验室再进行EMC测试，确认符合EN标准要求时，企业自己签署《符合性声明书》。 收起阅读 »