“国际标准化活动是必不可少的，当今５０％的国际贸易涉及到电工产品。对于ＩＥＣ来讲，各成员国的参与更为重要；对于各成员国来讲，是如何参与ＩＥＣ，而不是利用ＩＥＣ。”这是７月５日，国际电工委员会（ＩＥＣ）秘书长阿米特先生在由ＩＥＣ中国国家委员会和国家认监委主办的“ＩＥＣ与工业界”国际报告会上所作演讲的开场白。阿米特先生是应国家认监委、ＩＥＣ中国国家委员会的邀请来华访问的。ＩＥＣ中国国家委员会主席、国家认监委主任王凤清出席了报告会并发表讲话。
    王凤清在讲话中说，国际标准化和认证认可工作日益成为世界经济、贸易、科技和工业发展的必不可少的重要基础。ＩＥＣ作为专业化的国际组织，率先在国际上建立了以ＩＥＣ标准为基础的ＩＥＣ产品检测与认证的互认制度，这对ＩＥＣ各成员国的经济和国际贸易发展起到了推动作用，特别是包括中国在内的发展中成员国的参加，大大缩短了ＩＥＣ的发展中成员国跟上国际标准化和合格评定界的发展步伐的时间，使包括中国在内的发展中成员受益匪浅。
    阿米特在会上作了《作为战略手段的国际标准化》的演讲。
    ＩＥＣ成立于１９０６年，是世界上最早的国际标准化组织，ＩＥＣ的工作成果，对于提高电工、电子产品质量及服务质量等方面，均发挥了积极的作用。 收起阅读 »

第一条 为规范认证及认证培训、咨询人员的执业行为，加强对认证市场的管理，根据《中华人民共和国认证认可条例》，制定本办法。
    第二条 本办法所称的认证及认证培训、咨询人员，是指管理体系认证审核员、产品认证检查员、认证培训教员和认证咨询师等从事认证及认证培训、咨询活动的人员，以及认证及认证培训、咨询机构的业务管理人员。    本办法所称认证及认证培训、咨询人员执业，是指受聘于认证及认证培训、咨询机构的人员从事的认证及认证培训、咨询和业务管理的活动。
    第三条 在中华人民共和国境内从事认证、认证培训、认证咨询活动的人员应当遵守本办法。
    第四条 国家对管理体系认证审核员、产品认证检查员、认证培训教员和认证咨询师等从事认证及认证培训、咨询活动的人员实施统一的执业资格注册制度；对认证及认证培训、咨询人员的执业行为实行统一的监督管理。
    第五条 国家认证认可监督管理委员会（以下简称国家认监委）负责对从事认证及认证培训、咨询活动人员执业资格注册制度的批准工作；对认证及认证培训、咨询人员执业行为实施监督管理。     地方质量技术监督部门和各地出入境检验检疫机构（以下统称地方认证监督管理部门）按照各自职责分工，依法对所辖区域内的认证及认证培训、咨询人员的执业行为实施监督检查。    中国认证人员与培训机构国家认可委员会承担对从事认证及认证培训、咨询活动人员的执业资格注册工作。    中国认证机构国家认可委员会依照认可准则对认证机构的认证人员的能力评定及使用管理活动实施认可监督。    认证及认证培训、咨询机构依照本办法的规定，对所聘认证及认证培训、咨询人员执业行为实施管理。
    第六条 从事认证及认证培训、咨询活动的人员应当向中国认证人员与培训机构国家认可委员会申请执业资格注册，未经注册的，不得从事相关活动。    属于认证及认证培训、咨询新领域、国家尚未建立执业资格注册制度的，由相应认证及认证培训、咨询机构建立执业人员评价制度，并统一向中国认证人员与培训机构国家认可委员会申请办理相关人员执业资格的确认，未经确认的，不得从事相关活动。
    第七条 认证及认证培训、咨询人员执业分为专职和兼职。    专职认证及认证培训、咨询人员是指将认证及认证培训、咨询和有关业务管理活动作为本职工作，与1个认证、认证培训或者认证咨询机构签订劳务合同，并固定在该机构工作的人员；兼职认证及认证培训、咨询人员是指在不脱离本职工作的情况下与1个认证、认证培训或者认证咨询机构签订劳务合同，从事认证、认证培训或者认证咨询活动的人员。    国家公务员不得从事认证、认证咨询和认证培训活动。
    第八条 认证人员从事认证活动应当在1个认证机构执业，不得同时在2个或者2个以上认证机构执业。在认证机构执业的专职或者兼职认证人员，具备相关认证培训教员资格的，经所在认证机构与认证培训机构签订合同后，可以在1个认证培训机构从事认证培训活动。    认证人员不得受聘于认证咨询机构或者以任何方式，从事认证咨询活动。
    第九条 认证培训人员从事认证培训活动应当在1个认证培训机构执业，不得同时在2个或者2个以上的认证培训机构执业。在1个认证培训机构执业的专职或者兼职认证培训人员，具备相关认证或认证咨询人员资格的，经所在认证培训机构与认证机构或者认证咨询机构签订合同后，可以在1个认证机构或者1个认证咨询机构从事认证或者认证咨询活动。
    第十条 认证咨询人员应当在1个认证咨询机构从事认证咨询活动，不得同时在2个或者2个以上的认证咨询机构执业。在认证咨询机构执业的专职或者兼职认证咨询人员，具备相关认证培训教员资格的，经所在认证咨询机构与认证培训机构签订合同后，可以在1个认证培训机构从事认证培训活动。    认证咨询人员不得受聘于认证机构或者以任何方式从事认证活动。
    第十一条 特殊领域的认证及认证培训、咨询人员的执业，应当经国家认监委批准。
    第十二条 认证及认证培训、认证咨询人员受聘于认证及认证培训、咨询机构时，应当出具有关证明文件以及其他申明材料，并保证上述材料的真实、有效。    认证及认证培训、咨询机构在决定聘用执业人员时，应当查验所聘用的执业人员提供的证明文件以及其他申明材料是否真实、有效，并归档留存。    认证及认证培训、咨询人员与认证及认证培训、咨询机构之间建立聘用关系的，应当依法签订劳务合同，明确规定双方的权利、义务；聘用关系解除的，应当依法终止劳务合同。
    第十三条 认证及认证培训、认证咨询人员从事认证及认证培训、咨询活动，应当遵循客观公正、诚实信用的原则，确保所从事认证及认证培训、咨询活动具有完整性、客观性、真实性和有效性。
    第十四条 认证及认证培训、咨询人员从事认证及认证培训、咨询活动，禁止有下列行为：    （一）在不符合国家有关法律法规规定的机构或者单位，从事认证及认证培训、咨询活动；    （二）不具备注册资格或者未经确认、批准，从事认证及认证培训、咨询活动；    （三）出具虚假或者失实的结论，编造或者唆使编造虚假、失实的文件、记录；    （四）增加、减少、遗漏有关法律法规、标准或者相关规则规定的认证及认证培训、咨询程序；    （五）作出误导性、欺诈性宣传或者虚假承诺谋取利益；    （六）接受认证及认证培训、咨询客户及其相关利益方的礼金或者其他形式的利益；    （七）在认证机构执业的认证人员与认证咨询机构、认证咨询活动存在或者发生经济利益关系；在认证咨询机构执业的人员与认证机构、认证活动存在或者发生经济利益关系；    （八）认证机构的工作人员在认证活动中与认证咨询机构的工作人员存在利害关系或者可能对认证公正性产生影响，未进行回避；    （九）对所在执业的认证及认证培训、咨询机构隐瞒本人执业真实情况；    （十）恶意诽谤或者诋毁其他认证及认证培训、咨询机构及其人员；    （十一）其他违反认证及认证培训、咨询有关规定的行为。
    第十五条 国家认监委和地方认证监督管理部门可以根据投诉及其在监督管理工作中发现的问题，就有关事项询问认证及认证培训、咨询人员及其执业的机构，有关人员和机构应当积极配合。
    第十六条 认证及认证培训、咨询人员违反本办法第八条、第九条和第十条规定的，责令限期改正，给予停止执业资格1年的处罚；情节严重的，给予停止执业资格2年的处罚；逾期未改正的，给予撤销执业资格的处罚。
    第十七条 认证及认证培训、咨询人员违反本办法第十四条第（三）项规定的，给予撤销执业资格的处罚。
    第十八条 认证及认证培训、咨询人员，违反本办法第十四条其他规定的，责令限期改正；逾期未改正的，给予停止执业6个月以上1年以下的处罚；情节严重的，给予停止执业资格2年直至撤销执业资格的处罚。
    第十九条 认证及认证培训、咨询机构对其执业人员未实施有效管理，或者纵容、唆使，导致其执业人员违法违规的，处以5千元以上1万元以下的罚款；情节严重的，处以32万元的罚款；法律、行政法规另有规定的，依照其规定执行。
    第二十条 认证及认证培训、咨询人员被撤销执业资格之日起5年内，中国认证人员与培训机构国家认可委员会不再受理其注册申请。
    第二十一条 国家认监委对被停止执业、撤销执业资格的认证及认证培训、咨询人员予以公布。
    第二十二条 本办法由国家质量监督检验检疫总局负责解释。
    第二十三条　本办法自2004年7月1日起施行。 收起阅读 »

1.目的和范围    1.1 为推进全国"三绿工程"建设，促进绿色市场认证工作，建立确保食品安全的流通网络体系，维护消费者权益，根据《中华人民共和国认证认可条例》（以下简称《认证认可条例》）和《绿色市场认证管理办法》，制定本规则。    1.2 本规则规定了从事绿色市场认证的认证机构（以下简称认证机构）实施绿色市场认证委托的受理、审核和评定的程序及管理的基本要求。    1.3 本规则适用的认证对象包括：蔬菜批发市场、水果批发市场、肉禽蛋批发市场、水产品批发市场、粮油批发市场、调味品批发市场等专营批发市场和农副产品综合批发市场；食品生鲜超市等专营农副产品的零售市场，以及大型综合超市大卖场、仓储式商场、便利店等兼营农副产品的零售场所。
    2. 认证准则    相关法律法规及技术规范    GB/T19220 农副产品绿色批发市场    GB/T19221 农副产品绿色零售市场   《农副产品绿色批发市场》标准审核细则   《农副产品绿色零售市场》标准审核细则
    3. 认证机构    3.1认证机构设立条件    3.1.1认证机构的设立应符合《认证认可条例》、《绿色市场认证管理办法》相关条款的要求。    3.1.2申请设立认证机构的单位应熟悉农副产品流通行业组织的管理结构、经营环境、设施设备、商品准入过程和信用管理等状况，熟悉食品安全、环境安全管理，熟悉该行业的有关法律、法规、技术标准及其他要求。    3.2.1 设立认证机构应按照《认证认可条例》的有关规定，向国家认监委提出书面申请，并提供相关材料。   3.2.2 国家认监委按照《认证认可条例》有关规定，与商务部共同进行初审。   3.2.3初审合格者，由国家认监委批准设立。   3.3认证机构应按《认证认可条例》）、《绿色市场认证管理办法》和本规则要求从事绿色市场的认证活动。   3.4认证机构可以通过认可机构的认可，以保证其认证能力持续、稳定地符合认可条件。
    4. 认证人员    4.1 认证机构中从事与绿色市场认证相关活动的人员应具备必要的教育、工作经历，具备农副产品批发或零售市场相关工作的经验或接受相关内容的培训，并具有与市场所经销产品的生产、储存、运输和销售相应的质量、卫生、安全和环境保护等方面的专业知识。    4.2绿色市场认证的人员培训由国家认监委、商务部组织。认证审核人员应通过审核能力培训，并获得审核员证书。培训内容应包括标准知识、相关法律法规、食品安全、环境管理、流通知识、市场管理以及现场审核技巧。    4.3 绿色市场认证培训教材由国家认监委、商务部组织编写。
   5. 认证程序    5.1 认证受理    5.1.1 认证机构应向申请绿色市场认证的委托人（以下简称委托人）明确其认证要求和相关信息：    a）认证工作程序；    b）认证业务范围；    c）认证收费标准；    d）认证准则；    e）认证受理的条件。     5.1.2 委托人应向认证机构提交书面申请，并提供如下资料和信息：    a）委托人基本情况。包括名称、地址、规模、市场硬件设施、资产状况、信用等级、经营情况等；    b）委托人的营业执照、卫生许可证、证明其合法经营的其他资质证明复印件；     c）委托人的市场管理体系文件及相关文件；     d）经营场所平面布置结构图；    e）地方商务主管部门提供的有关企业信誉证明材料；    f）保证执行绿色市场标准和技术规范的声明；     g）其他需要的文件。    5.1.3认证机构应根据有关程序及时进行合同评审，并确保认证所依据的标准和认证范围在已认可的业务范围内。    5.2.文件审查认证机构应根据绿色市场相关法律法规、标准和技术规范的要求，对委托人提交的管理体系文件进行符合性审查。    5.3预访问（适宜时）认证机构可根据需要，对申请认证的市场所交易的商品质量、市场硬件设施、管理人员和技术人员资质、管理体系及标准和技术规范的执行情况等进行现场初访，以确定是否可以进行现场审核。    5.4 现场审核    5.4.1 审核时间（审核人日数）    认证机构应参考委托人的经营规模（分市场的个数、经营产品的品种等）、营业面积和员工人数确定。    5.4.2 审核要求    认证机构依据绿色市场认证准则的要求，对委托人实施审核。    5.4.3 审核结果   5.4.3.1 项目审核结果   现场审核项目结果分为符合、一般不符合和严重不符合；不适用的项目应注明"不适用"。   当审核项目与认证准则基本相符时，该项目判为符合。   当审核项目与认证准则不相符，但未造成严重后果且对系统不会产生重要影响时，该项目判为一般不符合。   当审核项目与认证准则不相符，且造成系统性失效或可造成严重后果时，该项目判为严重不符合。   5.4.3.2 现场审核结论   现场审核结论分为合格、不合格和推迟判定。   当所有项目审核结果均为符合时，现场审核结论为合格。   当项目审核结果有严重不符合项时，现场审核结论为不合格。   当项目审核结果存在一般不符合项，需要在规定时间内进行整改时，现场审核结论为推迟判定。   获得推迟判定结论的委托人应在规定的时间内完成不符合项的纠正，并经认证机构验证其有效性。对于达到符合条件的判定为"合格"；在规定时间内采取纠正措施不能达到符合条件的判定为"不合格"。   5.5 抽样检验   5.5.1 对委托人所经销的产品进行抽样检验是认证审核的一部分。   5.5.2 认证机构应依据其对委托人信誉的信任程度，策划对委托人经销的产品的抽样检验，并形成方案。产品抽样检验的方案应包括抽取的产品种类、检验项目、检验依据、样本量与判定准则、检验机构、检验人员能力、检验设备和检验周期等内容。   5.5.3 认证机构应依据有关标准从进入市场销售的农副产品中随机抽取检验的样本。   5.5.4认证机构应针对不同的产品及其特性，以及对安全的影响程度确定产品的全部或部分检验项目。   5.5.5 认证机构应指定有能力的检测机构对样本完成确定项目的检验。   5.6 认证决定   5.6.1 认证机构应对审核结果与抽样检验结果进行综合评价，并做出合格或不合格的认证决定。   对于合格的委托人，认证机构应颁发认证证书，并准予委托人使用绿色市场认证标牌（志）。   对于不合格的委托人，认证机构应书面通知其不能颁证的原因。   5.6.2 认证机构应在30个工作日内将其颁发的认证证书的副本报国家认监委和商务部备案。    5.6.3 国家认监委与商务部定期联合公布绿色市场名单。   5.6.4 委托人对认证决定如有异议，可向认证机构申诉，认证机构自收到申诉之日起，一个月内必须做出处理，并将处理结果书面通知委托人。   5.6.5 如果委托人对认证机构做出的处理仍有异议，可向国家认监委和商务部投诉。国家认监委和商务部自收到投诉之日起，一个月内做出处理，并将处理结果书面通知委托人。   5.6.6 认证机构出具虚假的认证结论，或者出具的认证结论严重失实的，由国家认监委会同商务部进行调查，情况属实者撤销批准文件，并予公布；对直接负责的主管人员和负有直接责任的认证人员，撤销其执业资格；构成犯罪的，依法追究刑事责任；造成损害的，认证机构应当承担相应的赔偿责任。   5.7获证后的监督   5.7.1 监督内容   监督内容至少包括：   a）质量体系运行情况；   b）顾客的投诉；   c）认证证书和标志的使用情况；   d）监督检查前是否发生重大质量事故；   e）以往不符合项的关闭情况；   f）内部审核和管理评审。   5.7.2监督频次   为确保获证方的管理体系与相应标准的持续符合性，在证书有效期内，认证机构每年应实施不少于一次的监督审核。   发生下述情况时，认证机构应考虑增加监督频次：   a）获证方受到消费者投诉；   b）获证方发生重大变更，（包括最高管理者、组织机构及相关管理职能、场地环境、经营场所、设施和设备、商品的准入流程、交易管理技术、信用等级以及相关影响企业符合性的管理体系更改等）；   c）认证准则变化；   d）认证机构管理制度变更等其它情况。   5.7.3 获证后的抽样检验   认证机构可在必要时对获证方的产品实施抽样检验，作为监督审核的一部分。   5.7.4 结果评价对于监督审核合格的获证方，认证机构将保持其认证资格和允许其继续使用认证标牌（志）；否则，应暂停或撤销其认证证书，停止其使用认证标牌（志），并对外公告。   5.8 复评   在认证证书有效期满前，认证机构应进行复评，以确定获证方与认证准则的持续符合性，并延长其认证资格。复评的程序应与初评程序一致。
    6. 认证证书和认证标牌（志）    6.1 绿色市场认证证书有效期为3年。    6.2 认证证书和绿色市场认证标牌（志）（以下简称认证标牌（志））的使用应符合《绿色市场认证办法》的规定。    6.3认证标牌（志）的基本图案    6.3.1绿色市场认证标牌基本图案
   
    6.3.2绿色市场认证标志基本图案
   
    6.4认证标牌（志）的制作    认证标牌（志）分为标准规格标牌和非标准规格标志。    标准规格标牌为60cm × 37cm铜牌，颜色为金色底版，绿色图案,由国家认监委和商务部统一监制；    承担统一制作标准规格标牌的企业必须对其制作技术和防伪技术承担保密义务，未经国家认监委和商务部的授权，不得向任何机构或个人提供统一制作的标准规格标牌和制作工具。    非标准规格标志可由获证方自行制作，其规格可根据需要按基本图案等比例放大或者缩小，但不得变形、变色。    6.5 认证证书和标牌（志）的注销、暂停和撤消    认证证书和标牌（志）的注销、暂停和撤消按《绿色市场认证管理办法》的规定执行。
    7．认证变更    7.1变更内容    获证方应将最高管理者、组织机构及相关管理职能、经营场所、经营产品种类或产品、场地环境、设施和设备、商品的准入流程、交易管理技术、信用等级以及其他影响企业管理体系符合性的变更情况及时通报认证机构。    7.2变更审核    认证机构应对获证方的变更情况进行审核，以确定其与认证准则的持续符合性。    7.3认证机构应对变更的主营产品进行必要的抽样检验。
    8. 认证收费    绿色市场认证按照《国家计委、国家质量技术监督局 关于印发〈质量体系认证收费标准〉的通知》(计价格[1999]212号)收取认证费用。
附件1：《农副产品绿色批发市场》标准审核细则附件2：《农副产品绿色零售市场》标准审核细则 收起阅读 »

国家认监委商务部出台绿色市场认证规则 
6月9日，从国家认证认可监督管理委员会获悉，国家认监委与商务部联合制定的《绿色市场认证实施规则》将于6月30日起正式实施。《规则》对从事绿色市场认证的认证机构、认证人员等均提出明确要求。
据介绍，绿色市场指的是：经认证的蔬菜批发市场、水果批发市场、肉禽蛋批发市场、水产品批发市场、粮油批发市场、调味品批发市场等专营批发市场和农副产品综合批发市场；食品生鲜超市等专营农副产品的零售市场，以及大型综合超市大卖场、仓储式商场、便利店等兼营农副产品的零售场所。申请设立认证机构的单位应熟悉农副产品流通行业组织的管理结构、经营环境、设施设备、商品准入过程和信用管理等状况，熟悉食品安全、环境安全管理，熟悉该行业的有关法律、法规、技术标准及其他要求。
认证机构中从事与绿色市场认证相关活动的人员应具备必要的教育、工作经历，具备农副产品批发或零售市场相关工作的经验或接受相关内容的培训，并具有与市场所经销产品的生产、储存、运输和销售相应的质量、卫生、安全和环境保护等方面的专业知识。
国家认监委按照《认证认可条例》有关规定，与商务部共同对认证机构的设立进行初审。初审合格者，由国家认监委批准设立。绿色市场认证的人员培训由国家认监委、商务部组织。《规则》还对认证程序、认证证书和认证标志等具体问题做了规定。 收起阅读 »

防盗安全门成为首批自愿性认证产品    经公安部和国家认监委同意，中国安全技术防范认证中心（以下简称安防认证中心）已启动公共安全产品的自愿性认证工作（即GA标志认证）。防盗安全门是首批开展自愿性认证的产品。这是5月26日至27日在天津召开的“公共安全产品（防盗安全门）认证宣贯会暨新闻发布会”上透出的消息。    防盗安全门质量直接关系到人民的生命财产安全。我国防盗安全门生产企业众多，各企业在生产规模、技术水平、质量保证能力等方面存在着很大的差别，产品质量也良莠不齐。国家和地方产品质量监督抽查结果表明，一些厂家生产的防盗安全门在防破坏性能等指标上达不到国家标准的要求，属于不合格产品。一般用户往往很难识别这些质量问题，在选购产品时，带有很大的盲目性。    同时，随着我国政府行政管理体制的改革，在去年国务院公布的第二批取消行政审批项目中，取消了防盗安全门、防盗保险柜（箱）的生产登记制度，只保留了政府对此类产品质量的监督抽查制度，防盗安全门的生产企业处于市场调节为主和自律发展的状态。在这种情况下，广大用户和优秀的防盗安全门生产企业都呼唤引入新的产品质量保证制度，以规范市场、保护生产企业的合法权益和消费者的利益。为此，安防认证中心在国家认监委和公安部的支持下，推出了防盗安全门产品的自愿性认证制度。    此次出台的防盗安全门产品认证属于自愿性认证，认证依据的规则是安防认证中心发布的《安全技术防范产品自愿性认证实施规则  防盗安全门产品》；认证的范围是适用于居民住宅及其他建筑使用的防盗安全门（包括具有耐火等附加功能）；认证的模式以“型式试验＋工厂审查＋证后监督”为主；认证的基本环节是认证的委托和受理、型式试验、初始工厂审查、认证结果评价与批准及获证后的监督；认证执行的标准是经国家标准化管理委员会或公安部发布的相关国家标准和行业标准，安防认证中心将对通过认证的企业颁发带有防伪功能的认证证书，通过认证的产品上须加施带有防伪功能的“GA”认证标志。“GA”既是“公共安全”的汉语拼音首字母，也是公共安全行业标准的代号，标志外形的盾牌轮廓象征着认证将为公共安全行业发展提供坚实有力的质量保证。 收起阅读 »

国家认监委加强国家计量认证行业评审组管理








     为全面加强对国家计量认证行业评审组（以下简称行业评审组）管理，国家认监委近日下发通知，决定对行业评审组进行重新调整和确认。
      重新调整和确认的内容主要包括：撤消计量院评审组、测试院评审组、商检评审组，原由这三个评审组承担的有关计量认证工作转到中国实验室国家认可委员会秘书处。将供水水质评审组和排水水质评审组合并成供排水水质评审组，仍由建设部城建司负责。将煤炭评审组更名为安全生产评审组，由国家安全生产局规划科技司负责。将内贸评审组更名为商贸评审组，仍由中国商业联合会商业科技质量中心负责。将地矿评审组更名为国土资源评审组，由国土资源部国际合作科技司负责。将冶金评审组与分析测试评审组合并成分析测试与冶金评审组，由科技部条件财务司负责。节能监测评审组的承担机构由原中国计量科学研究院变更为国家发改委环境资源综合利用司，其他评审组保留不变。
      行业评审组将协助国家认监委协调和组织行业实验室计量认证评审活动，并负责初审报批的材料，帮助实验室与国家认监委联络；配合行业主管部门作好行业实验室的管理，并做好计量认证获证实验室的监督工作。
      为充分发挥行业主管部门在行业质检机构计量认证工作中的作用，原国家技术监督局授权成立了36个行业评审组，1998年机构改革后，调整为31个。这些行业评审组为国家计量认证的实施、规范行业质检机构的行为、推动我国实验室认可工作发挥了积极作用。针对行业情况变化，为进一步加强对行业评审组的管理，根据国务院赋予的职能，国家认监委决定对行业评审组进行重新调整和确认。
      国家认监委还明确要求，国家计量认证行业评审组不得以任何名义从事与计量认证无关的其他商业性活动。以国家计量认证行业评审组名义召开行业实验室计量认证业务研讨、培训等活动应事先报国家认监委同意。 收起阅读 »

1990年一个周末的早晨，詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫《改变世界的机器》，您觉得怎么样？”
2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。”这句话用在他身上同样适合。整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档——精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬广大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。
1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。在其后的十几年里，大师们在实践中不断发展“精益”理论。1996年，在《精益思维》(Lean Thinking)一书中，沃麦克介绍了精益思维的5个基本原则，提出以客户的角度判断什么是价值，强调精益生产是一个不断完善自己的过程。2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更进一步的发展，提出与客户互动也是一个好的途径。现在，这本书同詹姆斯·沃麦克、约翰·琼斯一起，来到了中国。
前任德尔福中国区总裁赵克强博士在退休后一直在找“好玩的事情”做，他给“好玩”下的定义是：有意义，有影响力，不仅仅影响到企业，而且影响到教育界；能够将自己的经验与更多的人分享；大多数人还没有认识到的事。直到遇见了詹姆斯·沃麦克，看到由其创办的非盈利性教育研究机构——精益企业研究院的专家们将精益思想推广到英国、德国、法国、西班牙、巴西、澳大利亚、波兰、土耳其等国家的企业中去，惟独缺少亚洲国家。
“你们为什么没有考虑去中国？”
“我们对那里的企业、那里的人不熟悉。”
“我可以帮助你们认识中国。”
通用汽车是最早“向丰田学习”的美国企业，德尔福早在十多年前，就将精益生产带到中国的工厂。在德尔福中国区工作多年，赵博士熟悉中国，熟悉中国的企业，熟悉精益生产对于企业的重要意义。记者采访的当天下午，赵博士在清华大学宣布中国精益企业研究所成立。该研究所总部设在波士顿的精益企业研究所。同多年前建起德尔福-清华研究所一样，赵博士同时与清华、上海交大及上海同济大学的工业工程系合作，将精益的概念和方法带进中国的企业，在中国企业生根。
中国精益企业中心不“盈利”，但“好玩”。然而，熟悉中国的赵博士和熟悉精益的大师们能否将精益在中国企业中顺利推行和发展？尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但我国制造业对精益的响应，与发达国家相比，表现得迟钝而缺少热情。从丰田生产方式引入中国、1977年丰田生产方式的创始人大野耐一两次到一汽讲学至今，已经近30年。迟于中国启动丰田方式应用的美国企业发展并超越了日本，创新了精益生产和精益思想，广泛地替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而精益在中国未能普及，却变成为一个既熟习又陌生的概念。这不是精益的错，也不是中国企业的错，但是，这不是中国制造业不需要精益的理由。在中国汽车业从非常规增长转为正常增长后，竞争力就不再是廉价劳动力成本那么简单。
精益，与其说是一种新的生产方式，不如说是一种新的生产方式的变革。精益，是一种颠覆。它会让人经历痛苦，但在颠覆后，它能创造奇迹。
“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”几位充满热情、孜孜不倦的“颠覆者”告诉记者：“我们的快乐来自于我们相信精益思想可以给每个国家每个企业带来超越的幸福。我们希望让每个企业吃到精益这个已经成熟的苹果。”——这大概就是他们思考、颠覆、布道的理由。除了精益，他们还为中国企业带来了勇气与热情。
由于种种原因，这种推广说起来容易做起来难。正如大量生产方式的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套新的思想对现行秩序提出挑战，那么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。 ——《改变世界的机器》
问：请问沃麦克先生，您曾经说过，推广精益生产很难。我们认为精益思想在国外发展时间比较长，基础比较好，推广相对容易。在中国各地走了一圈之后，您一定发现中国的情况非常复杂。汽车企业发展太快了，在生产管理、工人素质等方面都与国外有较大的差距，再包括很多历史的原因。您认为在中国的现有情况下，精益生产如何实现？在中国推广精益思维，与在国外有什么不同？
答：这次在中国我们一共参观了6家工厂，包括投资20亿美金的高科技企业，也包括拥有18万员工的老军工企业。我们的结论是，精益生产很容易在中国推广。应该说，一个企业的文化越久远，推动精益就越困难。通用汽车学了20年精益生产，还是不理想。与底特律百年以大量生产为主导的文化相比，20年的时间的确有些短。可见文化越久，越难去推动。相比较而言，中国的老国有企业的文化，也比通用的历史要短得多。 收起阅读 »

中国为什么需要精益？中国现在是世界劳动力成本最低的国家，但是不会永远这样。现在对数量的要求比品质的要求要高，是因为资源有限，所以中国企业要抓紧把量做得越大越好。如果从精益的角度看，应该是考虑如何妥善完全地利用现有得资源。你所有的机器、所有的人和所有的资源都在你需要的时候处于最佳状态。
我想谈谈对中国汽车出口的看法。产品要向高端市场出口，最重要的是质量。韩国汽车为了出口提高质量用了20年。当然我相信中国汽车也能够做出高质量的产品，问题是能够维持多久？我不大了解奇瑞，但我想，如果把现在能够满足中国市场的奇瑞放在美国市场，就会显现差距。此外，奇瑞在美国选择了一个名为“梦幻”的销售商，我想，没有比这更差的决定了。因为这家销售商一点成功的历史都没有。一款弱势的产品和一个弱势的销售商加在一起，未来可想而知。当初戴尔电脑在中国，依靠一个年轻人去和IBM竞争，他的产品没有什么特别，但是由于用的方式不同而取得了成功。我的意思是，现在让中国企业在一夜之间做出比别人都好的汽车来虽然不太可能，但可不可以用不同的方法来做这些事？
问：如果您在中国挑选一家企业作为推广精益思想的示范企业，您会如何选择？
答：选择哪一类型企业或者选择哪家公司并不重要。重要的是要选择一个合适的领导者。如果企业的领导者想做这件事情，有热情，就有机会成功。这个领导者要具有控制力和权威，并在了解精益理念之后，领导员工一起做。还要注重持续性。卡洛斯·戈恩就是一个相当成功的例子。戈恩到日产后只做了两件事。他对工人说，我们该怎样生产出让客户满意的车？对供应商说我们必须改变我们的生产方式。一个成功的领导者就是像戈恩那样领导员工一起用不同的方式来做事情。
问：但精益生产方式似乎也不是万试万灵的，在日本也只有丰田和本田两个企业取得成功。
答：首先让我们先清楚一个概念，很多人认为精益生产是日本人的专利，其实并不然。这只是一个思维的方法，做事情的方法。丰田公司创造精益生产的方法还是从美国的快餐业获得的启示。并不是只要是日本公司就实现了精益生产。综合地说，日本公司的精益程度和其他国家都差不多。最主要的是能否将精益思想贯彻到企业，结合企业的实际情况选择新的方法。不仅仅限于生产环节，而是整个公司员工的思考方式、做事情的方法、每个人每天做事情的方法都要改变。精益不是谁的专利，但是由于丰田的发展而引起重视，被总结成某种模式。现在全世界汽车公司离这种生产方式最近的是丰田和本田，但不代表就是他们的。而丰田在精益生产方式做的最好，但不代表永远都会是他最好。
问：怎样做企业才能达到精益的目标？应该如何操作？
答：这是非常重要的问题。让我们看丰田50年前的做法，第一步，拷贝；第二步，消化之后自己做；第三步是创新。50年前，丰田开始拷贝福特汽车，除了拷贝产品，也拷贝制造过程。那时，全世界汽车公司都在用批量生产的方法，但是，丰田特别花了时间研究，很快发现了问题，找到了自己做事情的方法。
同样的道理，中国企业在刚起步时，应该在拷贝别人产品的同时，也拷贝别人的生产过程。是的，就是拷贝那么简单，不要觉得不好意思。这是学习阶段。然后再在基础上不断改进变成自己的。
问：您的意思时中国企业应该从只拷贝产品，到拷贝别人的方法，到成为自己的思维模式，到思想发生根本的变化，这就是精益的思路。是这样吗？
答：是的。全世界有两种汽车制造过程可以拷贝，一种是传统的大量生产的方式，另一种是精益方式。当然拷贝传统的做法会很容易，精益的方式会比较困难。所以我们来中国的目的，就是让大家都能了解精益，主动追求精益，希望精益思想在中国发挥威力。
批量生产与精益生产有一个重要区别是，批量生产做到某个阶段就会遇到难以解决的瓶颈。中国企业达到很大的量很容易，但要想成为世界品牌，必须精益生产。
问：您们去很多国家的企业实践过，那些企业都遇到过怎样的问题？您对中国企业有什么好的建议吗？
答：是的，新的创意很重要，对中国企业来说，拷贝的过程不要太久，否则很难有所创新。拷贝不是坏事情，但一定要尽快突破拷贝的阶段。
不管怎么做，质量一定要抓。
最重要的是，中国的领导们很少去生产现场看，这是不对的。对于中国领导者最好的忠言应该是：像丰田公司那样到现场去发现问题，解决问题。
问：您认为中国汽车业能出现一个“中国丰田”吗？
答：这也是我感兴趣的问题。
本世纪初，大多数欧洲人未能认识来自于美国的大量生产方式的优点，结果使得这一极有益的概念被抵制了一代人的时间，现今的巨大挑战是要避免第二次再犯这样的错误。 ——《改变世界的机器》
“为什么日本人能做的，我们做不到？”
25年前，美国人这样问自己；25年后，这个问题同样摆在中国人面前。
德尔福-清华研究所所长迟启军：
精益生产和制造文化并非高不可攀的技术
中国的民族企业可以分为国营和民营两大类型。很多国营企业听到过很多现代企业生产模式的名词，但缺乏将其付诸行动的动力。民营企业由于普遍缺乏先进生产模式的知识和技能，但是，一旦发现先进生产模式的效果后，就有很高的热情投入到生产模式的变革中。总的来看，民营企业的生产管理手段陈旧，效率低。在批量不很大的情况下，依靠低劳动力成本具有价格竞争力，但是随着进入大批量的生产阶段，没有科学的生产管理方法，将使其丧失竞争力。我认为中国的民族企业发展壮大的瓶颈是观念和有效的管理系统。观念包括领导观念、精益观念、人才观念等。管理系统有章不循，甚至无章可循。
有人说，在民族企业中推广精益思想，塑造全新的制造文化，如同在荒野上盖起现代化的高楼大厦。我认为精益生产和制造文化并不是高不可攀的技术。是一些非常普通和简单的工具和做法。关键是企业是否有学习改善的决心和态度。如果说难的话，最难的就是激发全体员工自动自发进行工作改善的积极性。
同样先进的管理体系在同一个国家来应用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失败。我认为学习其他企业成功的方法是每个企业都可以做到的，也都能见到效果。但是，企业能否持续发展壮大依靠的是适合本企业环境的独特方式。这些方式只能够自己磨练，无法从其他企业模仿。这是企业竞争力的核心。由于中国正在成为国际制造大国的进程中，一定要不断提高自己，逐步接近国际制造水平。先进的制造理念和管理系统是通往国际制造大国的必由之路。
大学工业工程系的学生比其他专业的学生在学校学习期间更多接触企业的生产现场。教授们也经常指导学生帮助企业进行生产系统的改善工作并取得了很好的结果。这些工作所采用的方法与精益企业的改进工具有很多都是相同的。精益企业公司可以直接将最前沿的管理理念、方法和体系传授给学生，结合学校所给予学生们的系统理论教育，就可以将精益企业理念和方法传播到企业中。他们像种子，又像播种机，既传播技能培养企业的精益人才队伍，本身也是中国精益制造文化的未来。
詹姆斯·沃麦克
詹姆斯·沃麦克博士于1997年创办了精益企业研究院，致力于推广精益生产与精益企业理念。研究院从事一系列研究活动，用于建立一整套理论方法将精益思想运用到各行各业。同时研究院还经常赞助教育会议来帮助将精益思想应用到非制造业领域中，如医疗保健、建筑、物流等。
研究院的理论基础来自于沃麦克博士编著的一系列书籍和论文。
约翰·舒克
约翰·舒克在日本丰田汽车公司工作了10年，在此期间他掌握了精益的理念，并帮助丰田将其生产、工程和管理系统转移到北美丰田公司及其供应商。从这些精益理论在企业的实际操作中，他深刻认识到实施精益生产的困难。因此，约翰·舒克先生将价值链过程从丰田的日常操作具体化变为精益工具，并编著《学习观察》，使得精益实践者便于互相交流。
约翰·舒克是位好老师，他热情帮助那些刚的精益后来者，分享他多年积累的精益生产经验。 收起阅读 »

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。1299327448?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1299327448 收起阅读 »

杰克公司精益生产样板线投产
日前，杰克公司精益生产第一条样板线757组正式成立投入生产，这标志着在经过了经过近一年的论证、探索和试验后，精益生产项目已在杰克公司正式投产并初显成效。
为了有效整合生产过程中的工艺流程，强化其现场管理的工作效益，从2004年底开始，杰克公司便与某知名咨询公司进行合作，聘请资深专家和技术人员作为公司的技术顾问，对精艺工艺进行技术指导。除此，杰克公司还引进日本丰田公司的“JUST IN TIME”精益化生产管理方式，对原有的电子特种缝纫机生产流水线进行全面改造。通过设立精工样板线，在对动作、流程经济性进行分析和对各道工序进行测算的同时，更为加工工艺进行了改进，有益于员工综合素质的提高。这种科学的生产方式不仅减少了设备容易产生的一些上的故障，更提升了工作的效率。
在生产布局和生产模式上，精益生产减少了原有生产方式中存在的大量弊病和不够妥善之处。它通过对每段工序时间的测算，合理分配了人员和工作之间的操作流程。在以往的生产方式中，员工在不同工段、不同工位储备零配件或半成品过程中，所需时间往往难以估算，产量也难以上升，而通过精艺生产，却能轻轻松松解决以上问题。
精益生产强调物流平衡，追求零库存，JK757组样板线有效调用了模块，实现了上一道工序加工完的零件直接进入下一道工序，生产中的节拍可以由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡 (对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化)。改善了由于设备运行不稳定、工序安排不合理、废品率居高不下、生产不均衡等原因而引起的无法及时供货等现象。
通过对物流和信息流的改善，精益生产一条线的生产效率提升了50%-200%；中间库存减少了40%；生产周期减少了20 -40%；工料费从15%下降到 5%；设备故障从每周30-40小时减少到5-6个小时……并使组装线和机加工同步生产，使产品实行单件生产，单线增产达30台。
不仅如此，通过精益化生产的全面推进，还带动了科研、技改、信息化管理等措施的运作，使管理实现了真正的扁平化。在有效完善了柔性产品系统、生产市场联动、 "零库存"物流系统、现场作业研究、全过程质量保证控制等环节的同时，也保障了产品的供应体系，实现了物流、信息流、资金流的三流合一。15780819?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15780819(蒋松羊)
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大连三洋制冷有限公司（以下简称三洋制冷）是一家中日合资企业，从1992年成立以来，以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制，2002年，为进一步提高企业的管理水平，开始引进日本丰田的精益生产方式，特别是对现场中的库存、制造过多（早）、等待、搬运、加工等七种浪费的存在有了比较清醒地认识，并且在实际工作中努力加以消除。但是随着活动的深入，我们发现，现场中的浪费许多是由相关的管理工作引起的，而且难以度量，这些浪费会造成多大损失？这些问题不得到有效地解决，将阻碍活动的深入持久地进行。
而随着中国加入WTO，国际竞争一体化的一个显著特点是国内竞争国际化，跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化，在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下，降成本已成为每个企业的重点工作。三洋制冷在设计工艺、采购、制造、营销等各个环节上采取了通常的降成本措施之后，降成本工作陷入瓶颈，如何选择新的突破口？
三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常良好的成绩。但是，我们经常发现，一些质量损失仍然难以度量，比较难以从财务核算的角度上对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中存在着许多无效的管理，它们按照通常的管理方法，所造成的损失是难以测量的，因此常常作为正常的管理成本而不被发现，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本和浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。
质量成本法将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，这是一种最常用的质量成本管理法。
预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等，可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本，等等，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。
内部损失成本是指向顾客交付产品之前，或者向顾客提供服务之前所发生的成本。如废品、返工、重新检查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。需要在公司内部进行成本数据的收集。
外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客提供服务期间或之后所引发的成本。如顾客投诉处理、退货、保修以及产品召回等成本。需要在公司外部进行成本数据的收集。
上述成本的总和，构成了总质量成本。
三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。在对全体员工进行培训后，在财务部和品质部的推动下，以内部和外部损失成本为突破口，进行了许多的工作改善，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成绩。
以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO9001质量管理体系的要求，当出现质量问题时，由员工填写《工序质量反馈单》，经部长确认后，由品质人员给出处理意见。当员工按处理意见完成后，还需要填写《纠正预防措施表》，由品质人员确认。当确认为报废时，还需要填写《废品报告单》通知财务部和库房后，才能重新下料。在整个过程中，所造成的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了。
在实施质量成本方法后，品质部把上述表格合并为《工序质量反馈处理单》一张表格，并重新规划了流程：
首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量责任判定，提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见，进行相应的流程处理：
1、处理意见为索赔时，生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库重新换货，无需再开领料单。工时处理分两种情况：一、如果没有进行生产，换料后生产按照正常生产填写工时。二、如果已进行生产，换料后按照返工的工时处理流程进行。送回仓库的物品按《索赔物品管理规定》执行处理。
2、处理意见为返工、报废、改为它用时，由品质人员下达派工单号码，制造部根据派共单号码重新开具出库单，把派工单号码作为新的产品编号，到财务部签字后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操作者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操做者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后，由生产人员将本单据与生产工时记录单、停工工时记录单一同交给品保。品保人员将本单据财务联及相关工时记录单等直接转给财务，同时根据本单据作好日常台帐登陆，定期以O/A方式发送财务部。
在实施一段时间比较成熟后，把业务流程程序化，把相关内容纳入到ISO9001体系中，对文件进行了相应的修订。
独立的质量成本对于企业来说毫无意义。质量成本只有显示出特定领域方面的财务投入情况，并且要明确成本改进的机会，才有其存在的价值。因此，财务部在对一段时间内发生的质量成本进行了汇总统计后，由品质部组织相关部门共同进行分析，对损失金额较大的项目优先解决，拟定对策并推动实施，并进行检查和考核。如此经过多次循环，使问题逐步得到有效解决，也使降成本工作的困局得到突破。
通过上述改善，不仅使丰田精益生产方式的能够更加深入地进行下去，而且使ISO9001质量管理体系更加完善，更重要的是，是企业的降成本工作得到贯彻实施，使企业在具有原来的差异化战略优势的同时，在成本上接近了主要竞争对手，为企业在竞争天平上投下了一颗重重的砝码，使企业获得了竞争优势。
作者徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。1272575599?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1272575599 收起阅读 »

日本工厂以清洁和井然有序著称。通过5S管理方法，他们把严格的秩序观念灌输给工人，特别是管理层。5S方法背后的逻辑是，工作场所的清洁、有序和纪律是生产高质量产品，减少或杜绝浪费，提高生产率的基本要求。 bbs.6sq.netKh"l1Xr$q        |1315050115?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1315050115    5S表示五个日语词汇：seiri（清理），seiton（整顿），seISO（打扫），seiketsu（标准化），shitsuke（训练和纪律）。 853805905?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?853805905yN'z&k3WnhJ-质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEA一鼓作所，发起5S战役 #C'h&O Hx1826677006?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1826677006    实施5S行动前，第一件事是给工作场所拍照。这些照片在5S法全面展开时，用来做比较。仔细标明每张照片的拍摄地点，以便得到照片拍摄前后的对比。相比都要注上日期。要拍彩照，对实施颜色管理有用。 六西格玛品质论坛4|Y.i+]3j/e"{.}263673125?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?263673125    清理场地 任何工厂都有许多没用杂物。用红色牌子给它们做上记号，使任何人都能看清楚哪些东西该处理掉或搬走。制定明确标准，"什么时是必需的"，"什么是没用的"，免得引起争论或给人借口。牌子要由不直接管有关机器和作业区的人去挂。 六西格玛品质论坛%hVnZ[7m130394286?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?130394286    整顿仓储 清理完毕之后，用字母、号码，给每台机器及其存放地点编一醒目的大标签。整顿他库时，记住三个要点：什么东西，放在什么地方，放了多少。所贴标签就能让所有人对这三个问题一目了然。开放型仓库比封闭的好。如果模具和工具藏在有锁的柜子、箱子或抽屉里面，别人看不见，仓库很快就会被翻得乱七八糟。 -质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEA9m,]p'l.r2e$Sa$Y-U5J365900464?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?365900464    固定打扫程序 有三大块地方要打扫：仓库区、设备和周围环境。最好把工作场所划分成小块区域分配任务，然后列表排定值日顺序。轮流打扫是好办法，特别是对公用区域而言。画出清洁责任图，排出打扫时间表，确定各个人的清洁时间、地点和清洁内容。把责任图和时间表挂在人人都能见得的地方。建立起每日五分钟打扫习惯。听起来五分钟太短，做不出象样的事情，但如果打扫效率高，做出的成绩会让你吃惊。 h)Et!i;p2s| GC0~951258851?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?951258851    制定工作场所清洁标准 只要每个人都出把力，工作场所就能始终保持干净清楚。窍门在于记往三"无"原则：无非必需物品，无乱堆乱放、无尘土。在所有5S步骤中，影响最大的要算整顿工作。复查很重要，可以用表格作评估。 820324723?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?820324723ss$lNl{ u680099205?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?680099205eq6r-质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEA    实行视觉控制 开展富有建设的性的批评是实行5S法训练和纪律步骤的基础之一。最理想的是创造一个工作场所，在此一眼就能看出缺陷，因而可以采取措施补救。同起步时拍的照片相比，工厂应该有前后照片展览的好时机。把照片张贴在大家都能看得见的地方。把5S成果附在照片旁边。如有可能，奖励成绩最佳的作业区的员工，激励他们进一步改进。 六西格玛品质论坛
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l1615124111?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1615124111B1879512568?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1879512568再接再励，深化5S攻势 SPC ,6 Sigma, 六西格玛，MSA,FMEA，品质，质量]f2vl~.k1014704800?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1014704800    如今你的厂子干净了，务必保持下去。这只是5S活动的开端。不能踌躇满志，要努力使5S活动成为习惯。 1606295496?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1606295496u
Y!xm1822620847?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1822620847b%bul        Q    限制库存 既要逐步减少库存，又不能干扰生产。可以用红色记号（线条、标签和牌子）标出最大库存高度，再用黄色记号标出最低高度。然后逐步降低红色标记。这样做将会形成严格的库存量制度，使生产在紧库存的条件下顺利进行。 六西格玛品质论坛^x-n:FF2023209539?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2023209539易于取用和放回物品 用斜线做出物料基准记号，使人从远处就可看出有没放乱。在所有的模具和工具上写上名称，编上号码，在各自的正确存放位置画出轮廓图。工具最好存放在与之一同使用的机器旁，并依据使用顺序码好。把每种物品都标上一种颜色，这样一眼就能认出来。 812291794?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?812291794J!q5D%eJ(D9o'C    坚持打扫和检查 目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失误、无间歇停工。凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。实行分片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成了表，就要马上执行。维护工作由工人自己做。 bbs.6sq.net#Ag?1017777483?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1017777483Q:BG"fN(a_1960978322?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1960978322    维持清洁 三个要点，什么东西，放在什么地方，放了多少，是否都在起应有的作用？对清理工作场所和仓库的多余杂物有没有可循的标准？如有东西该清理了，谁负责把它弄走？秩序能否迅速恢复？尘土是否会马上清除？人们对清理、整顿和打扫的原则习惯到什么程度？该做检查了。 SPC ,6 Sigma, 六西格玛，MSA,FMEA，品质，质量,Vt @M Bl5Fn18443621?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18443621    全厂坚持一个标准 纪律的前提是严格的标准。领导应能做建设性的批评和接受批评。一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且要做得合情合理。如工作场所明显纪律松驰，领导应当向班组长提出建设性批评意见，但不要针对一般工人。班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人产生积极影响。 六西格玛品质论坛0fMjCCw7p}602504033?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?602504033防患未然，巩固5S战果 SPC ,6 Sigma, 六西格玛，MSA,FMEA，品质，质量
V,Z1920900365?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1920900365t6@N4h#j5\ \971957?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?971957    5S法在工厂里逐步建立并形成习惯之后，你应该瞄准加入世界一流公司行列的目标。而这意味着更要加油干。 SPC ,6 Sigma, 六西格玛，MSA,FMEA，品质，质量5vWdB!Z1289360542?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1289360542a1159823642?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1159823642    杜绝多余物品 如果总是清理出相同的多余物品，就要设法弄清为什么那些物品会重复出现。与其在每次出现时亡羊补牢，不如未雨绸缪做好预防。通过把系统合理化，杜绝过度生产，就不必为清理它们操心了。这就是说变整批生产为平衡生产，变零部件的集中交货为多资小批交货。 bbs.6sq.net8\'z'Cnb!O1uv+X/?638070359?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?638070359    避免混乱 你当然可以把模具和工具放回原处，尽量把它们规整有序，但仍免不了糟乱。你得究其原因，改变思想方法，别总想"东西很乱，我得把它整理好"，应该想"东西很乱，怎么造成的？" -质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEA840499567?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?840499567P/`A,zJej2124060367?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2124060367    为什么仓库凌乱不堪呢？或许可以发现以下原因： SPC ,6 Sigma, 六西格玛，MSA,FMEA，品质，质量%J)dS        A+@7zk0xhX186259156?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?186259156    •放料的地方不固定，或者定得不明确。充分运用5S，特别是它的三个要点。 SPC ,6 Sigma, 六西格玛，MSA,FMEA，品质，质量/x        D6e)yFR1123610583?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1123610583    •没有遵守规章制度。在全厂上下加强纪律。 986214812?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?986214812(l U.CtC%Q1199924728?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1199924728vzI!Q六西格玛品质论坛    •存放的物品过量，超出5S三要点的要求。制订只存放必需物品的库存制度。 1752062560?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1752062560p#^a,vR6I:uo_$c$R"p884904301?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?884904301维持清洁效果 尘土到处降落，人们往往看不到。风、水、油、工作服、鞋底、轮胎（如各式叉车轮胎）等等都能使全厂尘土飞扬。除非消除成因，不然尘土必定从天而聊。采取对策防止尘土破窗而入。双层玻璃和聚乙烯窗帘可解决问题。采用不产生尘土的生产手段，如无屑钻法。 380831752?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?380831752{._Vl W1F-质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEA    防患于未然 整齐和清洁反映了全面效率。预防标准化在于充分运用5S的预防步骤：预防性清除、预防性整顿、预防性打扫。需要了解工厂的弱势所在，全力以赴去改进它们，发扬光大工厂的强项。通过掌握5S的前三个要点及加强标准化，工厂就能成为典型的5S工厂。 -质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEA1Z-]$PiIc4e\1654105833?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1654105833    使训练系统化创造一个环境，在这种环境里工作自然而然地沿正确方向进行。建设性批评固然没有多大用处了。事故和失误的数量只能通过系统化的教育和纪律减少。 -质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEAD?y9UzA u?2AVF496623619?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?496623619    工厂每年花几个月时间在全厂贯彻5S。可以举办各种类型的活动，包括5S研讨会和5S竞赛。厂长和其他上层领导一月一次巡视工厂，并对每部门的5S进展做出评价。 SPC ,6 Sigma, 六西格玛，MSA,FMEA，品质，质量!zb
ak,QP1D~1_*x21294965?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?21294965    还有一个办法是创办一分5S简报。在工作场所当然不易进行全面教育，但在早晚碰头会了，根据5S简报中所列要点上五分钟5S课还是完全可行的。 594748290?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5947482905H{z9~4|c
[7o1541723445?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1541723445Ibbs.6sq.net原文改写自Putting 5S to Work： A Practical Step-by-step Approach。PHP Institute，Inc.（Tokyo 102 Japan）1993年版权所有。周序鸿译。 677813598?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?677813598~p(wTs:@ dG&o5E-质量-SPC ,ISO,TS16949,MSA,FMEA作者Hiroyuki Hirano曾制定了日本第一个全面生产管理体系。著有JIT Factory Revolution：A Pictorial Guide to Factory Design of the Future（Productivity Press，1989）和JIT Implementation：The Complete Guide to Just - In - Time Manufacturing（Productivity Press，1990）。888453233?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?888453233 收起阅读 »

丰田节约的生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车，世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司
6月23日，素有"成本杀手"之称的渡边捷昭，正式从张富士夫手中接过掌管丰田的帅印。渡边捷昭在过去的5年里为丰田节约了100亿美元，保证了丰田近年来利润额的持续上升。他的上任，将进一步把丰田"成本控制"推向一个高潮，跨国汽车公司的成本战正式拉开了序幕。
目前，丰田的纯利润已经超过了"底特律三大"的总和，市场资本总额更是远胜三者，在过去的25年中，丰田的产量足足翻了7倍，以至于美国《商业周刊》发出"汽车行业正被日本统治着"这样的惊叹。这一切，得归功于丰田一直推崇的精益生产。
976226624?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?976226624精益丰田
与欧美公司相比，丰田在汽车生产过程中显得小气甚至是"抠门"。在每一个丰田人眼中，任何环节存在着浪费都是不可以容忍的。丰田的精益生产正是源于丰田人的这种共识。
丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业之间的成本控制的差别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间是无限的。
因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。
"杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。"丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志如是说，"这就是丰田精益生产的准确内涵。"
精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"。
丰田刚开始实施"精益生产"的时候，当时汽车行业的老大是福特，福特是规模经济效应的推崇者。"但丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。那么多库存如果客户不需要的话，需要人手去管理库存，原材料也需要等待在生产的流程中，所有的这一切丰田都认为是浪费。"在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。
事实也证明，丰田"精益生产"使其超越福特成为世界第二大汽车厂商，目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却是通用汽车的10倍。
随着时间的推移，丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。但丰田汽车精益生产方式最重要的体现，莫过于对生产线的改进。
2098909491?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2098909491改善流程，四两拨千斤
步入21世纪之时，当欧美汽车制造商乐此不彼纷纷尝试"以兼并重组增实力"的强攻战术推进全球战略时，张富士夫反其道而行之，四两拨千斤地甩出了"CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）"的在设计、生产、采购和固定费用四个方面"大规模压缩成本运动"。这个计划实际上还是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。
设计方面，由于丰田发展初期对技术的狂热追逐，所以各个车型的团队自主开发，互不干涉。渡边捷昭一改这一思路，强调设计时面对面交流的"大房间（Obeya）"理论，即让所有参与汽车从设计到最终销售出去过程中相关各方汇聚一堂共同探讨问题。负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。
比如在开发皇冠车过程中，设计团队在没有完成设计时就去征求以下环节部门的意见：生产部门可能会提出车模不用重新铸造；采购部门可能提出某些零部件太贵；销售部门可能提出该款式目前不流行等意见。针对以上种种不同意见，设计团队利用计算机对原先的设计进行有的放矢的改进，最后设计出成本最小化、利润最大化的畅销车型。
同时，从车型绘图室到样车陈列室中涉及的各个环节的工作人员同时聚在一起了解整个设计概念，这样就减少了整个设计流程因在不同部门之间中转所浪费的时间，及时吸取各部门提出的合理意见。2003年开发Solara车型的时间就仅为19个月，比以前开发Sienna微型面包车的22个月，开发Camry的26个月都有所缩短，比起行业开发新车型平均所需时间--3年来说就更是神速。255970044?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?255970044生产方面，丰田提出"通用平台"概念。它尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。本来它在推出新车型时必定使用新的平台，现在设计师们从一开始就考虑如何利用现有平台。
比如易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且"节省了能源"。有人戏称丰田这是善于新瓶装旧酒。在不同的外形之下，丰田汽车共用了多种零部件。据了解，超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。
丰田的"全球车身生产线系统（Global Body Line）"是"通用平台"概念的一部分。 GBL 生产系统可使多种款式的车型在同一生产线上进行组装，从而使得其竞争力成倍地提高。在丰田的样板工厂日本Tsutsumi工厂，有8种车型共线生产，混合动力车Prius和7种传统汽车共享一条生产线。
全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。
这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，进行8种车型的生产，安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，无形中为丰田节约了大量的成本。
902667497?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?902667497细节制胜
在实施CCC21的过程中，细节永远是得以充分关注的。"当公司拥有一个宏伟的计划之后，细节的执行就是最重要的，有时甚至比计划显得重要" 矶贝匡志如是说。
比如，丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，他们成功的把制作这种把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40％。丰田公司零部件负责人称这个过程为"kawaita zokin wo shiboru"，意思是拧干毛巾上的最后一滴水。这是一个无休止的，痛苦煎熬的过程，但对于丰田公司实现成本控制的目标至关重要。对于丰田来说，这样的细节无处不在。
在日本丰田汽车的内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。可是，在一位总务秘书课的科员推动下，将这个小小的项目节省发挥到了极致。这位科员觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这个"抠门"科员的合理化建议当即被采用，谁也没有想到，这个小小的建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。
每年，在公司的运动场上举行盛大的运动会是必不可少的。用白线划出的8条跑道让员工们兴奋不已。如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工本着节省原则，主动承担起一年一度运动会跑道划线任务，仅需支付原料费6万日元就可。这一颠一倒，竟不动声色地省下了164万日元。
开会是每个公司正常办公过程中的项目，丰田汽车在生产设计过程中会尤其的多。繁多的会议如果没有认真筹备，将会变得没有任何效率。对此，在丰田汽车内部，"是否算好开会成本"成为是否开会的判定标准。因此在筹备一次会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的"总成本"，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝"干打雷不下雨"的会议。
日本丰田汽车制造公司专管卫生的部门，仔仔细细地观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个鲜为人知的结论--抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这一细微的浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少了出水量，节省了用水开支。
"从大的流程到小的细节，丰田都将节约的概念贯彻下去，并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田不可阻挡的原因。" 矶贝匡志如是说。
825395643?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?825395643谁能阻挡丰田
当然，丰田成功的原因并不仅仅是由于诸如此类的丰田生产方式，丰田汽车杰出的研发能力，其取悦消费者的水平同样令人敬畏。
刚上任的渡边捷昭表示，他的目标是推广环保技术。也就意味着将会加大混合动力车的研发投入。对美国汽车制造商来说，丰田汽车销量的不断增加使其没有其他选择，只有将更多资源用于开发混合动力车，或许还要靠租用丰田汽车的技术。这对于一向是标准制定者的美国汽车公司来说无疑是致命的。与丰田汽车大刀阔斧开发环保汽车形成鲜明对比的则是，欧美汽车制造商身陷价格战和医疗成本上升的泥潭。由于通用汽车和福特汽车的债券评级被下调到垃圾级，这增加了它们的借贷成本，而德国大众等汽车公司销量在过去一年里面也惊人的下滑。与此相反的是，丰田汽车有足够的现金储备支付今年70亿美元的研发支出，而不必增加借贷，并且销量在全球范围内不断增加。
"充裕的现金流和目前正在成熟的技术保障，可以说丰田的未来风光无限。"一业内人士说。未来没有什么能够阻止丰田超越通用成为全球霸主。汽车领域的技术革命对其也毫无威胁。丰田在混合动力车上已经获得领先水平。外形设计也是如此，短短2年内已经推出了60多种新车型，尽管不少是通过仿制而成。
曾有人质疑丰田错失了中国市场，但丰田相对于其他汽车公司来说，他们曾经也是最晚登陆美国大陆，但凭借其出色的成本控制依旧击败了其他汽车公司。对于中国大陆来说，丰田没有当初登陆美国之时类似通用，福特之类的强敌，认为其已措施良机的想法大可不必。
而现在，世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司。即便是目前世界销量最大的通用汽车也是如此，倘若这样，更没有什么能够阻止丰田前进，何况丰田汽车总是把自己置于危机之中，一旦达到目标，马上就制定更高的计划。因此有人戏称，除非发明一种能够破坏丰田灵魂的毒药或者细菌，否则根本无法阻挡丰田前进的车轮。
777877697?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?777877697距离决定"距离"
日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这种平均距离近的优势转化为管理上的优势。347289221?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?347289221 收起阅读 »

20世纪80年代，美国从汽车工业开始学习日本，对以JIT(Just in time)为代表的丰田生产方式、全面质量管理的某些做法进行研究。著名学者Womack、P. James和Daniel T. Jones于1996年发表的《Lean Thinking》一书奠定了精益制造的基础。精益制造是在大家熟知的“丰田生产系统”基础上发展来的，但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统。“精益制造”的原文是Lean Manufacturing或Lean Production。Lean原来是“瘦”的意思，“精益”是中国学者根据其内涵创造的新术语，对精益制造较严密的描述是：通过杜绝生产全过程的一切浪费以持续地改进生产系统、实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。
精益思想包含5个基本观念：第一，价值观(Value)，精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确定。第二，价值流(Value Stream)，指从原材料到成品赋予价值的全部活动，按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。第三，流动(Flow)，精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，精益将所有的停滞作为企业的浪费。第四，拉动(Pull)，让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。保证用户在要求的时间得到产品，实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。第五，尽善尽美(Perfection)，包括3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。
用精益思想的基本观念重新审视传统的现代工业体制就会发现企业中到处都存在着不以客户需求为目标的生产，原材料、在制品和产品的停滞和积压，管理业务的重复、等待，精益思想将这些都作为浪费。精益思想提出改进生产系统的途径是杜绝浪费。 精益生产创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命推广着。精益思想也跨出了它的诞生地————制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，在建筑设计和施工、服务行业、民航和运输业、医疗保健、通信和邮政管理、军事后勤和补给、软件开发和编程以及“精益政府”等领域都有成功的应用。精益模式冲击着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理变命的指导思想。 1911808201?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1911808201653095529?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?653095529 收起阅读 »

中国相对落后的物流服务水平，已成为跨国公司在华发展的重大障碍。在中国企业不断寻求做大做强的今天，构筑强有力的物流体系，应该成为国家和企业发展的重要战略。1485561112?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14855611121873155668?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1873155668如今，“物流”已是世界上被用得最滥的商业词汇之一。1732725865?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1732725865516251785?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?516251785其实在受到现代商业“包装”后的物流概念背后，纯朴的物流起源于军事领域，《牛津辞典》对于“物流”(logistics)的定义是“在战地管理军事物质的运输、供应和维护的科学”。在莫斯科和斯大林格勒的冰天雪地里，军事物流帮助俄国人先后击败了拿破仑和希特勒。“沙漠之狐”隆美尔同样败在物流上——在阿拉曼战役中，隆美尔的坦克军团因为严重缺乏燃料，面对蒙哥马利率领的盟军毫无还手之力。1803706704?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18037067041322329454?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1322329454最近一次的美伊战争使军事物流再次受到关注。美军之所以能够在海外大量驻军，并能在短时间内进行战略部署，很大程度上就是依赖其全球领先的物流技术。409814015?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?409814015279058998?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?279058998现在，包括麻省理工大学在内的美国重要学府，都对军事物流投入了极大的兴趣和精力进行研究。企业界也非常青睐那些经历战火考验的物流官们。海湾战争中的美军首席物流官，在战后加盟了零售商Sears Roebuck，在民用物流领域继续大显身手。战场不仅是新武器和战术的练兵场，也是新式物流技术和机械的试验场。111096794?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1110967941740197713?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1740197713Adder军营是美军位于伊拉克中南部的重要营地。在这个驻伊美军的物流中枢里，新式物流技术和机械在战时发挥了巨大作用。当阳光炙烤沙漠的时候，车辆鱼贯而入营地大门。门口树有两根灯柱形的电子询问装置，用来自动记录经过的每台车辆的信息，并将数据发送到位于科威特的美军物流总部。148153720?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1481537201086155327?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1086155327驻伊美军在战时每天消耗超过20万加仑的水和100万加仑的燃料，而几乎所有这些补给，都要由卡车从几百公里外的科威特运来。美军用高科技武装了整个物流系统，每一台运输车辆都装备了无线电感应器，以帮助其精确定位，从而能够实现即时配送技术和精益供应链策略。1994871650?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1994871650403824531?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?403824531每个从临近科威特城的港口卸下并运至伊拉克的美军集装箱都安装有一个芯片，记录了其所装载的货物种类和数量。这样士兵们就可以用手持扫描设备快速定位他们所需要的物资，寻找某个特定的集装箱只需要不到20分钟。而在1991年海湾战争时，士兵们只能用纸和笔来进行寻找，效率极其低下。1302443796?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?13024437961522426890?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1522426890近年来物流技术的进步使美军效率大大提高：在此次美伊战争中，美军使用的部队数量大约是“沙漠风暴”战役的1/3，而他们只使用了相当于“沙漠风暴”时10%的集装箱。611618474?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?611618474825495350?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?825495350中国有句古话：“兵马未动，粮草先行。”兵书上也常提到克敌制胜须先“断其粮草”，可见后勤保障在战争中的战略地位。一支骁勇善战的军队，依靠的不只是士兵的勇猛和将帅的韬略，还必须有坚强高效的后勤保障体系。661901438?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6619014381592129357?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1592129357商业领域的激烈竞争常常被喻为“商战”，高效的物流支持是一个企业在商海搏击中成功的必要条件。如今的商业博弈已经不再是单个企业之间的事，而是供应链之间的竞争，即上下游企业链条之间的竞争。能否构建高效的供应链，已成为企业和产业链兴衰的关键。2879282?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?28792822008696546?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2008696546在Nokia刚刚推出智能手机的时候，你知道它所面临的最大挑战是什么呢？答案是物流。Nokia需要把各个供应商提供的新式手机的所有部件整合组装后，再运送到市场和消费者手中。1844396751?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1844396751633913916?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?633913916在2002年底，英国著名的化学品公司ICI的股价突然暴跌，源头还是物流，当时市场传言ICI在荷兰分部的物流出了问题，股价应声下跌。468104927?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?468104927327900491?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?327900491国内的炎炎夏日中，惨烈的啤酒大战，胜负其实往往悬于一线间，谁有坚实和低成本的物流网络，谁就能够笑傲江湖。159529440?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1595294401086701369?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1086701369随着经济全球化的不断深入，国际分工日益加强，中国已逐渐成为全球产业链的重要一环。产业链的激烈竞争对中国物流的速度、效率、成本和可靠度等提出了很高的要求。但中国物流与国际先进水平相比，仍存在较大差距：目前中国物流成本占GDP的20%左右，而在欧美发达国家，物流成本仅占GDP的10%左右。931917044?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?931917044412462632?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?412462632很多中国企业为低效的物流所累，高昂的物流成本，在很大程度上削弱了低廉劳动力带来的成本优势。这一现象在亚洲普遍存在，印度便是个很好的例子。印度一直把追赶并取代中国在全球产业链中的地位作为目标，但其落后的物流基础设施和网络严重阻碍了制造业发展。制造业和流通业跨国公司在选址时极其看重当地物流水平，它们很难在印度进行大规模产业投资。2038128806?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2038128806452321550?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?452321550当然，中国的物流发展水平比印度要高得多，但中国相对落后的物流服务水平，已成为跨国公司在华发展的重大障碍。以供应链技术为核心竞争力的沃尔玛在中国发展得并不快，很大程度就是受到国内低水平物流的制约。在1349566491?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1349566491840604782?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?840604782中国经济高速发展，中国企业不断寻求做大做强的今天，构筑强有力的物流体系，应该成为国家和企业发展的重要战略。666722617?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?666722617 收起阅读 »

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。1739008355?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1739008355精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。1083837204?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1083837204精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。165135210?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?165135210精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。457175173?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?457175173精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。430039168?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?4300391681032720262?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1032720262精益生产方式的优越性及其意义1928982239?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1928982239与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1410535696?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14105356961.        所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；1621860903?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16218609032.        新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；1106202585?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?11062025853.        生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；1660989835?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16609898354.        工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；25817949?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?258179495.        成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；279091674?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2790916746.        产品质量—可大幅度；109871691?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?109871691精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。2121062232?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2121062232188665125?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?188665125精益生产管理方法上的特点23275882?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?23275882（1）        拉动式(pull)准时化生产 (JIT)1639541829?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1639541829－－以最终用户的需求为生产起点。1124849526?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1124849526－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。2088946097?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2088946097－－组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。941416516?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?941416516－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。1506850843?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1506850843－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。2060322803?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2060322803（2）        全面质量管理1543221439?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1543221439－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保     证最终质量。1324676043?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1324676043－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。167868687?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?167868687－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。718683962?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?718683962－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。1276482558?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1276482558（3）        团队工作法（Teamwork）1062802586?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1062802586－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。969743471?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?969743471－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。445503156?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?445503156－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。1005980837?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1005980837－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。1871540540?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1871540540－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。700098313?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?700098313－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。1989119185?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1989119185（4）        并行工程（Concurrent Engineering）1551909270?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1551909270－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。690879126?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?690879126－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决1976349541?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1976349541－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。1452420694?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14524206942018508006?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2018508006精益生产与大批量生产方式管理思想的比较1495522895?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1495522895精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。251988828?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?251988828（1）        优化范围不同120053800?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?120053800大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。1403709096?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1403709096精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。526215910?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?526215910（2）        对待库存的态度不同1811396450?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1811396450大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。1650576005?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1650576005精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”1134826714?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1134826714精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。922935366?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?922935366（3）        业务控制观不同1547752098?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1547752098传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。1036540167?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1036540167精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。172291027?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?172291027（4）         质量观不同1837078917?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1837078917传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。970225133?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?970225133精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良1536480866?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1536480866（5）        对人的态度不同1739493037?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1739493037大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。453660117?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?453660117精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。1085369870?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1085369870 收起阅读 »

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
一、精益生产的产生与推广
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索创造出来了.
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程蹩体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。
二、精益生产的特点
（1）拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点。 强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零 件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Team work）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）
团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。
990183757?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?990183757（4）并行工程（Concurrent Engineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
三、精益生产的体系结构
精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。1525868133?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1525868133 收起阅读 »

精益生产管理思想核心的分析
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。1156939535?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1156939535四、传统企业的精益之路
消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，
1．改进生产流程
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：
同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
2．改进生产活动
仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
尽可能变内在因素为外在因素；
利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修——利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
立即维修——一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
3．提高劳动利用率
提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存（见图2）。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
五、传统生产向杨益生产转变示例
现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。
目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。
经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。
步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime）1958762281?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1958762281（取2个工作台，尚有生产能力剩余）
铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算
计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人
严格按照单件产品生产时间（45秒），或者是按照每J。时的生产能力（80单位）而设计的生产单元。由于包装、l号装配线、铣／钻／磨等工序都存在着一定的生产剩余，制约整个生产单元的瓶颈是2号装配线。如果要加大生产量，或季节性的需要订单增加，那么，必须把2号装配线的工作适量的分配给包装、l号装配线，或者通过寻求提高劳动生产率、降低2号装配线生产时间的手段来解决。如果需要减小生产单元的生产能力，那么需要裁减工人来重新平衡生产线。284662289?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?284662289 收起阅读 »

有一期的《商业周刊》在评论全球汽车产业时，以这么一段话开始：“汽车行业，正被日本统治着。而在日本，丰田正在以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行金融购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。”虽然，拥有1460亿美金销售额的丰田汽车不可能成为每一个领域的佼佼者，别忘了，通用汽车现在还是汽车产业中当之无愧的霸主，就连日产、本田，它们也都在北美乃至全世界的销售上有骄人战绩。但是，没有一个汽车制造商能像丰田那样在如此多的领域成为领先者，尤其在生产管理方面，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正成为众多公司学习的标杆，这里面，包括了索尼、NEC、佳能（Canon）、富士通（Fujitsu）等国际知名企业。
《改善—日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”
和西方流程再造、TPM、6 Sigma等动辄全面变革的企业哲学相比，Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制），第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）。
大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：及时化与自动化。”因为在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一比九，而且这还是一个平均值，如果与美国最发达的汽车工业比较，不止是这个差距。大野耐一和丰田当时的社长丰田喜一郎都清楚地认识到，日本人在生产过程中一定存在着巨大的浪费。换言之，只要杜绝浪费，生产率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。至于构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含意将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
我们也注意到，丰田式的Kaizen是在“以客户为导向”、“以需求为王”上做足了文章。正如大野耐一在书中写道：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔（戴尔电脑）的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力，二来可以直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”管理（即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能）取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数量及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。
正是这种还融合了全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM）等管理思想的Kaizen已然成为了丰田的企业哲学，并且它将继续主导丰田的稳健前进。当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考，当Kaizen被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路，丰田生产方式是否也会像丰田汽车，“山穷水复疑无路，有路必有丰田车”那样成为人们啧啧称赞的主流选择？大野耐一的坚定给了我们信心，他说：“如果美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话，他一定会采取丰田生产方式。”611793456?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?611793456 收起阅读 »

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）。
现在，国际上对于TPS的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果，如美国的精益生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，TPS及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。
但是，丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人遗憾的事情。
而现在，有了弥补这个遗憾的机会∶从丰田生产方式的创造者之一、原丰田汽车工业副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中去真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。
书中揭示TPS哲理的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
一个目标∶低成本、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意。
两大支柱∶准时化与自主化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。自主化，是人员与机械设备的有机配合行为。
一大基础∶是指改善，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续改善。
简单地说，TPS思想的最终目标，就是企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。
拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。
全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。
进程中，小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念—零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
熟读全书之后，我们更可以进一步发现，拉动式准时化生产及自主化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方法。
团队工作方法，是指每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
而组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
由此可见，丰田生产方式在布置、控制等系统上确有其独到的特点—基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！850498760?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?850498760 收起阅读 »

近年来企业经营环境变化很大,面临生产成本增加,劳工缺乏,市场需求呈现小批量,多样化等种种问题.使得企业经营日益困难,获利下降,如果企业本身对生产管理机制,生产方式不做相应的改变的话,迟早难逃被淘汰的诡运.市场需求的小批量,多样化,这点从成洁三厂的订单80%都在800个以下可以得到充分的印证.而目前应对这种变革最行之有效的方法就是精益生产.1939401551?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?19394015511969410048?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1969410048精益生产是以自动化和准时生产为支柱的.这里所谓的自动化是智能型的自动化.何谓智能型的自动化了?智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常,或是制造部门的质量,数量,作业,设备,成本,物流,信息,时机等有异状时,人员,工具,设备,工程,生产线,工厂等装置,能自动检测,且自动停止,此即智能型自动化系统..1821977386?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18219773861350158492?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1350158492在工厂的生产过程中,我们通常以“安全第一,质量第二,效率第三”为原则,在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则.所以实现智能型自动化以安全自动化为基础,以工具自动化,工程自动化,生产线自动化为手段,籍以最终实现工厂自动化的整合.826284936?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?826284936696073071?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?696073071要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施1943680260?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?19436802601430886566?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1430886566第一步:全员确立安全第一的理念,所有人必需明确安全生产是制造的基础,始终应将它摆在第一位.186009907?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1860099071457273086?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1457273086第二步:消除不合理,不均一,不必要的浪费.946343953?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?946343953426345637?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?426345637第三步:作业标准化,人的工作与机器的工作须确实区分,在设备的危险区域内不能有人.606468514?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?60646851496819796?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?96819796第四步:推行6S即整理,整顿,清扫,清洁,素养和教育.996926249?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?996926249486965787?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?486965787第五步:有异常自动停止.664908681?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6649086811217351465?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1217351465第六步:创建安全的工作环境.2128160430?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2128160430197841772?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?197841772有了安全自动化为基础,接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化.装配工程包含7个动作:寻找,搬运,决定位置,取道具,锁紧,道具还原,检察等.若将每个动作一一赋与智能使其自动化,则有工具自动化的8项步骤如下:15007426?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?150074261302632990?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?13026329901. 工具道具化:将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具,以方便使用.1135344288?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1135344288970101529?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9701015292. 选择自动化:作业,道具,配件等,不必经过考良,寻找及选择,而能够规律进行的状况.1874158846?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1874158846657407968?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6574079683. 道具自动化:由道具所进行的工作,转由电力或空压等小设备进行.1564473594?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15644735941045988404?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10459884044. 决定位置:决定道具,小设备的使用位置.1611366078?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16113660781098522293?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10985222935. 输送自动化:道具小设备的工作,与作业者的工作有所区分.1992911002?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1992911002404980740?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?4049807406. 位置复原:作业完成后道具及小设备回复原位置.588614230?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5886142301145767763?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?11457677637. 成组化:于一定作业位置,将所须的道具及配件成组,准备齐全.977366393?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?977366393443447325?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?4434473258. 定位置停止:当有异常情况发生时,黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止.2080222326?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?20802223261568077218?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1568077218装配作业多半以手工作业为主,若按以上步骤,则可有效的实现自动化进阶.1750210417?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1750210417158470271?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?158470271前文所提到的安全自动化基本项目,即在机械加工时,若发生任何异状时,能够自动加以阻止.有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化.:714223859?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?714223859542932743?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5429327431. 自动夹具:加工配件的固定,以机械,油压,气压等自动方式进行.1453086959?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1453086959930406832?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9304068322. 自动加工:手动加工作业以机械,油压,气压等自动方式进行.37141885?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?371418851323261096?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?13232610963. 自动输送:手动输送作业以机械,油压,气压等自动方式进行.1149844348?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1149844348637094703?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6370947034. 自动停止:加工工具及主轴等在加工完成时自动停止.1545040706?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15450407061024783446?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10247834465. 自动回复原位置:加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后,返回启动点.1928322085?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1928322085349151232?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?3491512326. 自动弹出:加工完成后配件自动卸下.1592254197?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15922541973158745?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?31587457. 自动搬运:弹出的配件自动搬运至次工程位置.552521162?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?552521162394603259?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?3946032598. 自动测定:配件全数自动测定.1292983121?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1292983121775857412?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7758574129. 自动安装:自动安装配件.617461818?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6174618181199540547?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?119954054710. 自动启动:配件安装后的自动启动.1031657051?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10316570511596405453?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1596405453完成以上十步骤,就可以完成人与机器的作业分离,作业员只需做装夹,拿取工件的动作即可,从而为一人多机,少人化创造了条件,同时质量也会得到很大提升.因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多.341135850?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?3411358501965618824?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1965618824安全自动化是基础,工具自动化以装配作业为对象,工程自动化以机械加工工程为对象,综合以上三者,以降低制造成本为目标,从生产上的“点,线”普升至“面”改革水准.接下来所要做的就是生产线的自动化.生产线的自动化有以下步骤:1452988978?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14529889781669366234?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16693662341. 先确定节拍时间:不论何种制品,皆在其必须完成的恰好时间内制造.769934645?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?769934645246807800?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2468078002. 单位流程:只针对一项产品,进行单位配件的搬运,装配,加工及素材的领取.88047210?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?880472101724031156?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?17240311563. 先导器:制作以目视即能了解节拍时间的装置.130769592?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1307695921761805740?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?17618057404. U字型生产线:将设备依工程顺序逆时针排列,并由一人负责出口及入口.516342461?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5163424611068803243?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10688032435. AB控制:只有当后工程无产品,而前工程有产品的情形,才进行工程.903417340?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9034173401460732493?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14607324936. 灯号:传达生产线流程中产品异状的装置.1289237504?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1289237504775563312?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7755633127. 后工程领取:生产线的产品要因应后工程的需求.2028568778?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?20285687781895861814?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1895861814经过以上步骤就可以实现生产线的自动化.1723693958?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?17236939581554883797?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1554883797生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合,接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化.662423927?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?662423927874548900?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?8745489001. 出货货品齐全:能否建立与消费者制造厂邻接的关系,其中以异状探测为第一优先.2131568004?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2131568004538258152?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5382581522. 目视管理:工厂所有物品的正常状态,异常状态,瞬间能清楚.371419347?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?3714193471653671259?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16536712593. 大空间化:结合各生产线的零头作业,成为整数的作业,以进行少人化.1476912728?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14769127282028394308?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?20283943084. 水蜘蛛:分批的向各生产线领取,供给即巡回混载搬运人,情报传达人.1551183451?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15511834512109801981?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?21098019815. 看板:消除制造过多的浪费,而且附有降低成本的自动指示装置等道具.860955702?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?860955702693381458?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?693381458做完这些工作,整个工厂将达到高度的自动化,浪费将降到最低,企业也将转变为精益型的企业.522363733?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5223637331812664669?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1812664669其实自动化并非程度越高越好,可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值,以此来判断某项作业自动化的可行性.对于哪些精度要求不高,手工作业也不会出错,而实现自动化却要大量成本的地方,往往手工作业更加经济.企业所要做的,其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间,运用自动化,JIT等手段,提高效率,剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间.1640466046?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16404660461127899991?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1127899991 收起阅读 »

用背景：  汽车转向节是连接汽车方向盘与前轮轮轴的部件，并与减震器相连。它主要有三部分功能：1与前轮轴相连接，承担轴传来的力和力矩，2汽车转向的转动部件，3吸收汽车行进过程中的震荡。它是汽车中应力最为集中、最为复杂的零件，直接关系到汽车的安全性能，因此它的设计标准十分严格，制造过程和产品测试都要求符合规范。


                    


        图1 转向节                                   图2  6位置为转向节


目前转向节是由球墨铸铁为主要原料铸造而成，并加入碳、硅等元素，在微观结构上在铁原子之间形成碳或硅小颗粒以加强合金钢的延展性（韧性），宏观上提高零件的抗拉强度和疲劳强度。而且碳、硅元素的含量要求适当，过多会使合金变脆而导致强度下降。


      


图3    转向节应力分析图


2001年大众汽车（墨西哥）公司引进一套转向节铸造生产线，主要步骤是在感应电炉中在1400℃高温下熔化铸铁，以镁作催化剂混合适量沙粒（硅）产生反应形成熔液浇注入砂型中，冷却后打破砂型对铸件进行检测，进一步机械加工最终成品。生产线将型砂经传送带回收处理循环利用，熔渣与不合格铸件同样用升降机回收作为原料再次放入电炉。生产初期，应用此生产线使生产效率得以大幅提高，但同时也产生了铸件废品率（主要为缩型）也大幅提高的问题，经研究发现是由于熔液中沙粒含量超标（使熔液流动性差）造成的。导致生产成本升高以及效率下降。


 


图4 生产线示意图


 


有何经济效益和社会效益：应用TRIZ理论对问题进行分析和创新后，在对生产线稍加改造后，问题得以有效解决，产品不合格率由大于10%降到低于3%，同时不增加任何额外投入，在生产成本不变的情况下，简化了生产线，缩短了生产周期。


问题描述：使用生产线后，整个铸造过程的操作性提高了，但相应的也产生了铸件废品率增加了。研究发现，问题的产生是由于感应电炉中的熔液的沙粒含量超标，导致熔液流动性差造成的。若提高熔液温度，可以是问题好转，但会给设备和人员带来危害。由此产生的技术矛盾为：为提高熔液的适应性和由此带来的温度提高之间的矛盾。
解决思路和关键步骤：
1 分析沙质含量超标问题
一、将具体生产中待解决问题的技术矛盾提取出来
由于问题的关键是熔液中沙质含量过高，使熔液的流动性变差，浇铸时容易产生缩型，废件率升高。在这种情况下，若要使熔液的流动性合乎标准，就要再升高熔液的温度，但是，升高温度对设备和人员都会造成损伤，显然这对于生产是很不利的。因此，想要提高的技术特性是熔液的适应性，而由此带来的问题是温度会升高。
二、将技术矛盾的两方面抽象为软件分析需要的技术特性
有利特性：35 Adaptability适应性
不利特性：17 Temperature温度
三、技术矛盾矩阵中得到相应的创新原理
对应第35行第17列 得到四个创新原理：2、27、3、35。
四、据提供的创新原理分析问题，找到解决方案，在解决本问题过程中，应用原理3。
原理3  Local quality  部分改变
A 将物体的均一构成或外部环境及作用改为不均一；
B 让物体的不同部分各具不同功能；
C 让物体的各部分处于各自动作的最佳状态。
分析：根据这个原理想到：如果能改变有害物（沙粒）的位置，不让过量的沙粒进入熔炉应该是最好的解决办法。研究发现，过量沙粒是由于回收熔渣和废件过程中，混入了大量的沙粒（来自打破的砂型），再利用时，这些附着在表面的沙粒溶入了铸液中。如果在熔渣、不合格铸件的回收过程中去除沙粒，不使其进入再次生产，就可以避开熔液的升高温度问题。实际该公司也是基于此方法解决问题的。
而由此又引出另外的新问题：由于回收物夹带的沙粒分两类，粘附性和非粘附性，应分别考虑予以解决。
   2、分析非粘附性沙粒消除问题
        分析生产线产生的问题可以发现，未使用此生产线时，对于废件不直接回收放入电炉，没有沙粒含量超标的问题；使用生产线之后，废件随传送带回收不经处理直接再利用，就出现了这样的问题。生产线的使用使生产过程的操作性提高了，但带来的问题是铸件不合格率提高了。（回收物的数量增加了。）
一、提取技术矛盾：
想要提高的技术特性是铸造的操作性，而随之带来的问题是回收物的量增大了。
二、技术矛盾的两方面抽象为软件分析需要的技术特性
有利特性：  33  Ease of operation      操作性
不利特性：  1   Weight of moving object  运动物体质量
三、技术矛盾矩阵中得到相应的创新原理
由第33行第1列得到创新原理25、2、13、15。
四、分析得到的创新原理，找到适用于本问题的解决方案, 在解决本问题过程中，应用原理25  13  15
原理25 自助机能
A 让物体具有自补充、自恢复功能
B 灵活运用剩余的材料及能量
分析：本原理启发使用生产线本身产生的能量作为除沙装置的动力来源。在升降机上增加吸尘装置，使升降机具备除砂功能，同时将熔液散发的热能转化为电能， 为升降机和洗尘装置提供能源。
 原理 13 “The other way round” 逆问题
A 用相反的动作代替要求指定的动作
B 让物体可动部分不动，不动部分可动
分析：根据原理提示，可以将“把沙粒从原料中去除”的思路改为“把原料从沙粒中去除”，将回收过程改为：升降机卸载时先将沙粒与回收物分离，再将已去除沙粒的原料卸下，而沙粒被留在升降机里继续传送。可以通过在回收物上先盖一个带有大量小孔的筛形盖子，筛掉沙粒后，小孔可以自动封闭，翻转回收装置，回收物落下而沙粒被保留在筛子中间。
原理15  动态性
A 将物体分割成既可变化又可相互配合的数个构成要素
分析：承接上个原理应用双层装置，第一层是带有大量小孔的筛形面，第二层为一般平面，形成类似箱体结构；并加上一个滑动装置，在沙粒排除后，滑片滑动挡住小孔，再次翻转卸载原料时，沙粒被保留在两层之间并被吸尘装置吸收。（如图）


图5   双层筛砂装置
3 分析粘附性砂质去除问 题
    分析发现，在铸铁熔化时，操作人员在感应电炉里还加入了催化剂（镁），它在浇铸时紧贴砂型析出，用途是使铸件表面光洁度高，便于深加工。但也使一些沙粒粘附在铸件表面造成废件，原因是沙粒与催化剂（镁）之间有较强的粘附力。
一、提取技术矛盾：
想要提高的技术特性是铸件表面的光洁度，而带来的问题是增加了沙粒与铸件之间力的强度。
二、技术矛盾的两方面抽象为软件分析需要的技术特性
有利特性：  18 Brightness 亮度
不利特性：  14 Strength 强度
三、技术矛盾矩阵中得到相应的创新原理
由第18行第14列得到创新原理35、19
四、分析得到的创新原理，找到适用于本问题的解决方案 , 在解决本问题过程中，应用原理35   19
原理35     物体的物理状态或化学状态的变化
A 改变物体的物理状态
B 改变物体的凝聚度
分析：通过将铸件浸入适当浓度的酸性或碱性溶液，使粘附于铸件上的沙粒脱落。这项工作安排在分离铸件时同时进行，从而不必花费过多的时间。
原理19 周期性动作
A 将连续动作改为周期性动作
B 已是周期性的动作，改变其频率
分析：作为辅助上一过程的工作，经清洗液处理过的回收物通过震荡脱落，这一工作在输送过程中进行。同非粘附性沙粒一同被排除。


 图6    双层筛子与吸尘装置



结论1
通过以上分析，整个改进可以表述为在铸件分离时将其浸入适当浓度（不损伤铸件）的酸性溶液中，使所有粘附性沙粒脱落。然后回收物通过一个升降机输送过程中利用双层筛形装置通过翻转使沙粒落入装置两层之间，分别处理原料和沙粒。为防止经过这一过程后仍不能完全去除所有沙粒，实际应用中又在装料斗上装置了筛沙层（部分位置打孔如图），确保了改进效果。





  图7     改进后生产示意图





图8 装料斗的改进 收起阅读 »

用背景：在欧洲那些最初为行人和马车修建的城市里，虽然燃料费用已经颇高，然而交通仍然非常拥挤。为改善此种状况，市政府通过加税提高大型汽车在城市里的费用，以鼓励小型汽车的生产。  
 

 









目前市场上无甚特色的小型汽车，在某种意义上，还不能成为有钱人身份、地位的象征。以生产大型豪华私人轿车为主的德国宝马和奔驰公司，准备联合开发出一种名牌智能化的小型汽车，使其在汽车市场上独领风骚。
有何经济效益和社会效益：开发出的系列新款迷你形汽车，在城市中使用非常方便：可以增加道路的使用空间，减轻空气污染，缓解交通拥挤，容易停车，而且可以为人们提供价格更为经济、性能更为有效的新型汽车。


问题描述：车身较长，在碰撞中有一个大的变形空间，可以吸收能量，缓解交通事故对人的冲击力，减轻对乘车者的人身伤害。但此种汽车体积较大，比较笨拙，而且在一定程度上造成交通拥挤。而迷你形汽车因为车身较短，不具备这种变形缓冲功能。系统存在的技术矛盾：迷你形汽车车身短与在交通事故中防撞性能降低的矛盾。
解决思路和关键步骤：
本实例应用TRIZ理论来解决问题。根据本实例的技术特性矛盾对：
 Area of moving object   运动物体尺寸：物体的线性尺寸。此例中为长度变短；
Loss of energy  能量的消耗。
得出相应的创新原理：
2.  15#  Dynamicity                         动态性 
3.  17#  Shift to a new dimension           一维变多维
应用15＃创新原理可以得到如下解决方案：
15# 创新原理为“动态性”，提高运动目标的面积参数（improve the “area of moving object” parameter）。
迷你形汽车的引擎被设计的位于车身下面，以增加引擎和乘客分隔空间的大小。与客车相比，提升了位于碰撞影响区域上面的乘客空间。其动力装置是一台 600cc 涡轮控制的3汽缸发动机——完全电控的发动机系统，没有机械连杆与油门或变速杆连接。这种装置激活6速自动变速箱，变速箱可以在若干模式下运作，从完全自动到手工触摸转移，不必使用离合器。
应用17＃创新原理可以得到如下解决方案：
17#创新原理为“一维变多维”，将物体一维直线运动变为二维平面运动。迷你形汽车的动力机车安装在滑翔架上，碰撞时车身沿斜面运动，减轻碰撞时的冲击力，并增强了其抵抗外力变形的能力。
与Mercedes最近揭开的一种概念车F300 Life Jet作比较发现，虽然微小，这种智能型汽车似乎极其宽敞。乘车者坐在在前后纵向排列的两个座位里，前面两个车轮由铰链连接，车身坐落在此悬浮臂上，像摩托车一样，经由一种倾角控制系统控制转向端活动，并且车身前部可以斜靠进入边角。
                
结论：迷你形汽车本身并没有使用特殊材料来吸收能量，仅仅做了结构上的创新，其抵抗外力变形的能力便可堪与一辆普通轿车相婢美。本实例遵循TRIZ理论的基本原则：没有增加新的材料而实现了其预定功能。 收起阅读 »

近日，在亿维讯集团的大力筹备下，来自国际TRIZ协会的资深TRIZ专家在深圳做了为期6天的TRIZ（计算机辅助创新）认证培训。这对于中国认证史来说是一个里程碑式的事件——这是国际上最权威的TRIZ认证第一次被引入中国，将极大地提升我国企业的创新设计水平，提高相关人员的创新工具应用能力，从而为我国CAI技术发展及制造业信息化进程提供相应的理论基础及人力资源。
    国际TRIZ协会由TRIZ之父——Genrich  Saulovich Altshuller于1989年创建，是TRIZ理论最权威的学术研究机构。目前它在全球10多个国家和地区拥有30余个成员组织。亿维讯集团为其中国区惟一授权认证机构。据悉，该协会的TRIZ认证是目前世界上最权威的TRIZ应用能力认证，由低到高共分1至5级，目前我国仅在亿维讯集团有三位工程师通过此项认证的第3级认证。 收起阅读 »

前苏联发明家G. S. Altshuller等人通过对世界近250万件高水平发明专利的分析研究，总结出人类进行发明创造解决技术问题过程所遵循的40个原理和法则。建立一个由解决技术问题，实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系，简称TRIZ。其基本原理以二个主要发现为基础：
　　(1) 技术的演化不是一个随机过程，它与顾客需求的演化相关，并且每个工程领域的演化都对其它工程领域产生影响。
　　(2) 创造性问题来源于矛盾，解决矛盾问题有两个方法：一是在冲突参数间寻找折衷方案，二是消除矛盾。TRIZ的目标是通过消除矛盾来解决问题。古典TRIZ由问题建模和问题求解技术组成。现代TRIZ包括四部分：技术演化倾向、问题求解技术、近期专利汇集和功能与价值分析。TRIZ的方法不是针对某个具体的机构、机械或过程，而是要建立解决问题的模型及指明问题解决对策的探索方向，以提供人们思考问题和解决问题过程的科学化依据。
　　在俄罗斯，TRIZ方法一直被作为大学专业技术必修科目，且已广泛应用于工程领域中。苏联解体后，TRIZ流传于西方，受到极大重视。西北欧、美国、日本、台湾等地出现了以TRIZ为基础的研究、咨询机构和公司，一些大学将TRIZ列为工程设计方法学课程。TRIZ方法工程实用性强，其方法核心系经验的集合，所以可视为一种知识库的方法。如今它已在全世界广泛应用，创造出了成千上万项重大发明。 收起阅读 »

2005年4月9日，中兴通讯应用TRIZ成果发布会暨中兴通讯与亿维讯战略合作框架协议签字仪式在中兴通讯总部所在地深圳举行。合作框架协议就亿维讯与中兴通讯公司共同实施系统化创新工程建设达成一致。 在发布会上所展示的培训成绩令人惊喜不已：在TRIZ理论的指导下以及亿维讯CAI软件Pro/Innovator的辅助下，中兴通讯有21个技术难题在培训期间取得了突破性进展，6个项目已在申请相关专利。在发布会上，来自国际TRIZ协会（MATRIZ）的副主席、特聘讲师之一的Sergei Ikovenko先生说：此次参加培训的人员所完成的项目水平之高，令他非常高兴，每一个项目报告都达到了国外相关行业水平，这在以往TRIZ培训中是不多见的。另外，所有中兴通讯参训人员对TRIZ理论的创新指导性以及对亿维讯CAI软件Pro/Innovator所表现出的强大系统分析能力赞不绝口。这也正如Sergei先生所指出的，如果将TRIZ与CAI软件结合在一起进行创新，那么创新就会“像借助计算器进行数学运算一样方便高效”。 本次培训是按照国际标准为中国企业举办的首次大规模TRIZ培训。培训合作项目开始于2004年11月26日，共安排5次进阶性培训，每次历时1周。30名来自中兴通讯研发一线的技术骨干参加了培训。培训超额完成了预期目标，在培训结束后，全部学员均顺利通过了MATRIZ的评估，获得了由MATRIZ协会颁发的一级或二级TRIZ应用能力认证证书。这是一个非常引人注目的、了不起的成就，作为历史上的第一次，将被载入中国TRIZ应用的史册。随着后续TRIZ应用项目的实施与展开，参训人员还可以继续申请更高一级的认证。 Sergei Ikovenko先生对本次培训规模及影响做出了极高的评价，他认为：中国企业对TRIZ的认识、研究和应用能力已经达到很高的水平。并表示，希望能够继续在中国开展更多类似的培训和推广TRIZ认证，这次培训可以说是为创新之火传遍中国播下了火种。同时Sergei先生对来自亿维讯的工作组所表现出的高度团队协作精神给予了充分肯定，对亿维讯为此项目所做的努力给予了高度赞扬。 一期培训项目的目的在于组建中兴通讯TRIZ种子团队，解决技术创新难题——即经过系统的TRIZ培训，让学员掌握并熟练应用TRIZ理论和方法，同时在专家的指导下，把TRIZ理论与创新设计平台Pro/Innovator相结合，针对实际工作中遇到的技术问题，找到创新性的解决方案。为实现这一目标，亿维讯派出了强大的师资团队，除MATRIZ副主席Sergei先生外，还邀请了同样具有丰富TRIZ培训和咨询经验的意大利TRIZ协会主席Gaetano Cascini先生以及亿维讯首席科学家Leonid Batchilo。专家们不仅亲自授课，而且还利用课余时间辅助学员们解决实际技术问题。在培训过程中，MATRIZ副主席Sergei先生以及亿维讯首席科学家Leonid先生不约而同地对中兴学员们做出了如下评价：中兴通讯的学员们是我所见过的最具活力和创造力的团队。 作为中国最大的通信设备生产厂商和上市公司，中兴通讯十分重视对企业员工进行培训，本次TRIZ培训也得到了各级领导的大力支持。中兴通讯认识到：随着经济全球化和中国加入WTO后保护期的结束，竞争已是全球化的竞争，通信领域竞争尤为激烈，一个高科技企业欲在激烈竞争中生存下来并成长，提升核心竞争力刻不容缓。 继众多世界500强企业先后运用6σ取得了巨大收益后，中兴通讯也在企业内部引入了6σ，并在2001~2003年间建立在各个过程和领域的6σ项目为公司带来了近2亿元的经济效益。在实践中，中兴通讯发现6σ是一种较为宏观的管理理念和方法，它告诉人们“应该进行技术创新”却未解答“如何进行技术创新”的问题，它主要是针对“过去的数据”进行分析，却无法对“未来的事物”进行预测。而TRIZ恰好弥补了这一缺陷，这些问题的最终解决则需要CAI技术。CAI技术最明显的作用在于能够支持企业在产品研发的概念设计阶段进行具体的技术创新。 中兴通讯6σ总监谭培波先生在发布会上说到：“TRIZ理论与软件工具相结合，找到的解决方案与世界其它先进公司的发明专利具有同等水平，证明利用TRIZ理论和CAI进行工程问题求解是切实可行的。在中兴通讯推广TRIZ理论和CAI技术工具是可行更是必要的。” 中兴通讯质量总监安静先生说：世界有TRIZ，中国有TRIZ，中兴有TRIZ。6σ与TRIZ的有机结合将为中兴通讯提升核心竞争力的战略目标的实现打下坚实基础。 中兴通讯总裁助理、质量战略组长周富秋先生指出：TRIZ在中兴通讯取得了令人振奋的成果，“TRIZ为中兴创造了价值”。用TRIZ这一系统工具作为催化剂加速6σ的推进是完全可行的。今后要在整个中兴通讯集团加速推广TRIZ应用以及与6σ的相互融合，并要在有限时间内将TRIZ项目做成精品项目。 亿维讯中国区总经理赵敏先生在发言中指出：在总共短短5周的培训中，就产生了如此之多的技术创新成果，足见TRIZ理论以及CAI技术的强大力量。中国的第一批经过国际认证的企业TRIZ专家在中兴通讯诞生了，可喜可贺，令人鼓舞。这充分说明基于知识的创新是十分务实的，是充分可培训、可实际操作的。我们坚信，TRIZ将把中国企业的技术创新带入一个新的、更高的境界。中国企业迈向拥有自主知识产权的技术创新之路将会越走越宽广。 收起阅读 »

六西格玛管理方法给我们的组织带来了管理上新的认识，其中包含了如方差分析、假设检验、回归分析、基本统计等大量的数理工具，但问题也随之而来，那就是大量的数据处理，这时我们就会想到用软件来帮助完成大量的运算。现在应用于这一方面的软件很多，如MINITAB、SPSS、SAS等，但是大多为英文软件，在这里我要介绍的就是用EXCEL的数据分析与规划求解来帮助您进行简单的数据分析。EXCEL的数据分析工具为中文界面，操作简单，在一定程度上能给予大家帮助。

第一节              加载宏
EXCEL的数据处理除了提供了很多的函数外，另外还有两个功能就是数据分析和规划求解，但这两个工具必须加载相应的宏后才能使用，操作步骤为工具〉加载宏，出现如图1-1的对话框，选择分析工具库和规划求解，点击确定后，在工具菜单栏内出现了这两个分析工具。

图 1-1 收起阅读 »

数据分析中，平均值的分析比较非常重要，但如果不能正确的运用，仅仅仅应用平均值会让我们犯错.



第一条： 河水平均深度 1.4M, 士兵平均身高 1.7M


第二条： 平均温度20度

一、目的                   认识“防呆法”的意义，及学习如何应用“防呆法”的原理于我们的工作上，以避免工作错误的发生，进而达到“第一次就把工作做对”之境界。
   请将下列东西放入盒内   以上面这个例子来看，相信每一个人都会做对。想要做错也不可能，因为不同的形状根本就放不进去。   在我们的日常生活中，有时匆忙起床赶着上学或上班时，才发觉忘了带车票、钥匙、钞票、怎证件等等，这种忘记带东西的事，大家多少都经验过。为了防止再次发生，有些人就养成一个良好的生活习惯，就是每晚睡前，将东西集中预放在床边或事先预放在隔天要穿的衣服或公事袋内。所以一早起来只要顺手一拿或穿上衣服后，东西绝不会忘了带。这各做法也是“防呆法“观念的延伸使用。           防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生。这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。
二、意义
    防呆法，其义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。    狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。    广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。                   因此，更具体的说“防呆法”是：
    1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。    2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉    3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。
三、功用    1.积极：使任何的错误，绝不会发生。    2.消极：使错误发生的机会减至最低程度。
四、应用范围    任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上皆可应用到。
五、基本原则    在进行“防呆法”时，有以下４原则可供参考：    1.使作业的动作轻松    难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。
    2．使作业不要技能与直觉    需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误．考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。 
    3.使作业不会有危险        因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险．又，马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。
    4.使作业不依赖感官    依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。又，一定要依赖感官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现，设法使之能做二重三重的判断。
六、进行步骤
防呆法进行方法的基本步骤如下：【步骤1】发现人为疏忽     发生何种之人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。          平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘、         记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。        调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。    【步骤２】设定目标，制定实施计书     目标具体言之尽可能以数字表示。计书是明示「什么」「什么时候」「谁」「如何」进 行。 【步骤３】调查人为疏的原因      尽可能广泛的收集情报呈数据，设法找出真正的原因。【步骤４】提出防错法的改善案      若掌握了原因，则出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、查核表法、5WIH法、KJ法等。   【步骤５】实施改善案      有只在自己的战场中进行者，有与其它部门协力进行者，有依赖其它部门进行者。【步骤６】确认活动成果      活动后必须查核能否按照目标获得成果。【步骤７】维持管制状态      防呆法是任何人都能使作业不出差错之一种构造。不断的注意改善状况，若发生新问题时要能马上处理，贯彻日常的管理乃是非常重要的事情。           八、基本原理
   排除化：剔除会造成错误的要因。   替代化：利用更确实的方法来代替。   容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。          异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。             缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。
九、应用原理
   以下所举“防呆法”应用原理，系依居吾人在生活上所常见到的实例，举出来，希望能触类旁通应用于自己的工作上。
   1.断根原理   将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。
  (1)藉“排除”的方法来达成   例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。
   2.保险原理   藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作   (1)藉“共同”动作必须同时执行来完成   例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。     例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。
   3.自动原理                  以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。   目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。   (1)以“浮力”的方式来控制   例：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。             (2)以“重量”控制的方式来完成   例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。   (3)以“光线”控制的方式来完成   例：自动照相机，光线若不足时，则快门按不下去。   (4)以“时间”控制的方式来完成   例：洗手间内的“烘手机”，按一次只有“一分钟”，时间一到自动停止。   (5)以“方向”控制的方式来完成   例：超级市场内进口及出口之单向栏栅，只能进不能出。或只能出不能进。   (6)以“电流”用量的方式来完成   例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时，保险丝就熔断，造成断电。   (7)以“温度”控制的方式来完成   例：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动停止，温度上升时，自动开启。      (8)以“压力”控制的方式来完成   例：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀”就开启，使锅内之压力外液以免造成爆炸之危机。         (9)以“计数”控制的方式来完成   例：防止忘记换基片    改良前：因基片磨损而必须换基片，但因忘记换基片而使基片尖端发生不合标准情形，此时即成为不合 于块金（NUGGET）直径之标准。   改良后：使控制盘记忆常数达到基片换装之常数时即停止机械。               4.相符原理   藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。   (1)依“形状”的不同来达成   例：个人计算机与监视器(monitor)或打印机之连结线用不同之形状设计,使其能正确连接起来。       (2)依“数学公式”检核方式来完成   例：“１０００２９６０８”这一组数字中，最后一字为检查号“８”。   “８”之由为系将每一位数字加起来得为１８（１＋０＋０＋０＋２＋９＋６＋０＝１８），取个位数“８”做为检查号码。             假如有人将此数字写错为“１０００２９５０８”则“１＋０＋０＋０＋２＋９＋５＝１７”个位数为“７”与原先之检查号码“８”不符合，所以显然“７”与原先之检查号码“８”不符合，所以显然“１０００２９５０８”这一组数字不对。    此种应用情形在计算机中常见到。此为一简单之例子。   （3）以”发音”方式来检核    (4)以“数量”方式来检核    例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。
   5.顺序原理   避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。   (1)以“编号”方式来完成   例：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。   例：儿童之劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。   (2)以“斜线”方式来完成   例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。
   6.隔离原理   藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。   例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。   例：家庭中之锅鼎把手煮菜时太熟，加上电木隔热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以达保获之作用。   例：电动圆锯有一保获锯片套，以防止锯到手。
   7.复制原理   同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。   (1)以“复写”方式来完成   例：紧常见到的例子就是“统一发票”。   (2)以“拓印”方式来完成                 例：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生错误。   (3)以“复诵”方式来完成   例：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。
   8.层别原理   为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。  （１）以线条之粗细或形状加以区别   例：所得税之申报单   将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框内。   例：回函条请沿虚线之位置撕下。  （２）以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容   例：公文卷宗  红色：代表紧急文件                 白色：代表正常文件                 黄色：代表机密文件   例：在生产在线将不良品挂上“红色”之标贴                将重修品挂上“黄色”之标贴                将良品挂上“绿色”之标贴
    9.警告原理    如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。    例：车子速度过高时，警告灯就亮了。    例：安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。    例：操作计算机时，按错键时，发出警告声音。
    10.缓和原理    以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。    例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。    例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。    例：加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤。    例：原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿走，怎么办呢？贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。 收起阅读 »

一、 设备上的防错装置技术应用在汽车配件的制造过程中，设备上的防错装置技术应用主要有以下几类：（1） 定性的防错通过图像识别技术，光电、限位、接近开关的逻辑控制技术等来完成防错，比如： 即时摄片比较：区分装配零件的方向是否正确；传感器感应检测：机加工自动线根据不同产品型号的外形变化，传感器将感应到的信息反馈给后面的加工工序，使后面的工序调用对应的加工程序，实施相应的加工内容； 加工孔探测：在机加工线中的钻孔或攻丝后的工位，对加工孔的断刀检测及切屑冲洗； 硬靠山：认准工件的前后流向，如在缸体加工自动线的进料口，利用缸体前后端面的宽度差异，设定硬靠山，保证缸体进入机加工线时前端面流向在前 硬探头：检测零件的不同型号，实施不同的装配或加工工艺，如用探头探测零件的外形，实施不同的装配，如硬探头探测缸孔，区分3.0L或3.4L缸体； 导向挡块：区分零件的输送导向； 光栅防错：通过光栅的检测控制，达到工件是否摆放到位 夹具防错：控制装配零件在夹具上的摆放是否到位来防错。（2） 定量的防错通过测量探头感应或经过气电转换的测量技术（气体流量转换成电量）来达到防错的目的，如：红宝石探头探测数据反馈：通过红宝石探头探测已压装气门座圈的内径来区别零件是3.0L还是3.1L汽车配件的缸盖；BTS刀具长度检测：CNC加工中心刀具检测可防止错误长度的刀具安装在刀库中，防止加工过程中的断刀现象，减少加工首件或加工过程中的废品出现；定位面气孔压力检测：确认工件正确到位的防错措施；泄漏测试：汽车配件如缸盖、缸体的油道以及水道的在线测试等，控制泄漏件流入下道工序；随线检具直径测量：这在机加工自动线中镗孔及铰孔后的工位应用较广，达到100%控制不合格产品的出现；扭矩控制：汽车配件如很多螺栓固定的拧紧程度均通过扭矩枪来控制。（3） 颤动功能的防错通过颤动机的颤动，使零件随着不断的颤动并输送至判别零件的方向正确与否处，只有零件处于正确的位置方向时，才能进入送料轨道；位置方向错误的零件则掉入零件颤动料箱里，从而达到预防零件的进给方向错误，避免工件报废的目的，如：缸体凸轮轴衬套的方向验证，防止衬套压反；缸体水道闷盖的压装方向防错等。二、 物料防错工件盛放器具的防错：加工完成的产品盛放实施防错技术，有方向性地定置摆放，预防工件相互碰撞，保证加工零件的表面质量；色标防错：装配区域零件的盛放料架，使用色标防错。三、 人工防错（1）建立标准的操作SOS：如加工过程中的成品、待制品、待处理品、料废、工废等下线零件必须马上按照各类零件的处理规范挂上不同颜色的识别标签（见图9），刀具设定正常使用耐用度，防错装置建立TPM、PM维护保养制度等；（2）刀具安装防错：操作工按照刀具换刀规范进行调刀，如核对刀具号、长度类刀具进行长短比较等，预防出现由调刀中的差错造成的不合格零件；（3）工件目检、测量防错：操作工按照检验频次目检、测量工件加工中及毛坯本身存在的缺陷，把不合格工件剔除出来，在本工位上使其离线。防错技术的等级根据防错的效果，防错技术可分为如下三个等级：（1） 不制造缺陷的防错，即不可能制造出坏零件，可能损坏的零件数为零；（2） 不传递缺陷的防错，即不可能将坏零件传递到下一工位;（3） 不接受缺陷的防错，即后续工位不接受坏零件.防错技术的理想状态是不制造缺陷的防错，这是最主动、最经济、可预见并防止错误的控制技术。如加工前的探头探测、导向限位、传感器感应等的防错就能达到不制造缺陷的目标。但是由于可能出现的缺陷或造成的原因不同及机床功能布局等原因，因此避免不了采用其他两种不传递缺陷的防错和不接受缺陷的防错的防错技术，这也是最被动、最昂贵的防错措施。CNC加工中心及机加工自动线钻孔工位在本工位对刀具加工后的断刀检测，能达到不传递缺陷的目标；自动线中的钻孔、攻丝加工后面的探测工位的探测防错就只能达到不接受缺陷的目标。防错装置的验证使用新的防错装置时，必须进行功能准确率的验证，预防差错率。只有通过PPAP（生产件批准程序）方式的验证，方可使用。防错系统的验证防错系统的正常运作是实施、验证、维护的过程，在其应用中必须保证：（1） 确认防错系统运转正常实际生产中，对防错装置必须进行定期的维护与验证。如：缸体、缸盖的泄漏量检测，对泄漏测试机每天必须进行工件的泄漏量核定与验证；同样，生产线的各种防错装置均需进行定期的维护验证，确认防错功能正确运作。（2） 确认人为因素处于受控状态对防错系统的验证过程，验证检查记录必须存档，如有差错必须采取必要的措施进行规范的修正；实施防错验证的操作工必须确保操作工经过培训并且培训内容记录已存档；保证防错系统达到预期的检验能力，验证流程有效地按照计划处于受控状态。 收起阅读 »