《中华人民共和国计量法》的公布，使消费者又多了一件保护自己权益的武器，但由于《计量法》的专业性较强，不易为广大消费者所掌握，故将计量与消费者的关系作一简要介绍。
　　在商业活动中很多商品都是根据商品的数量结算的，而商品的数量大多是借助计量器具确定的。例如粮、棉、油、肉、糖、蔬菜等商品都是使用各种称重计量器具──秤检斤计重的；布匹、毛料以及各种化纤纺织品是用尺量计数的；水、电、煤气等则是分别通过水表、电表、煤气表等计量仪表计量的。买卖双方依据这些计量器具的示值进行结算，因此其量值是否准确将直接关系到买卖双方的经济利益。如果计量示值比商品实际值大，消费者在经济上就会受到损失；反之，计量示值比商品实际值小，卖方就会吃亏。
　　为了维护买卖双方的利益，商业企业应当定期或不定期对计量器具进行校正，使之保持准确，不致失误。如某县第四粮店由于售油器计量失准，每出售1市斤食油就少2钱，9个月共溢余食油600多市斤。这是无意识地损害了消费者的利益。最近，某省18个地、县的计量部门对商用计量器具作了抽检，计量工作抓得好的县，抽检合格率达95％以上；最差的县，合格率仅37％。计量器具失准，就无法保证公平交易。
　　值得注意的是，现在有些不法商贩，甚至有的国营商店，竟利用计量器具作弊，克扣出售商品量，坑害消费者，这是违犯计量法的。如有的个体商贩，使用特制的8两制秤（秤杆上表示为1斤，实际只有8两）。有的商贩将秤砣砣心挖空，填上木塞，每称1公斤就克扣100克份量。
由此可见，加强计量监督管理，严厉打击和惩处利用计量器具作弊的不法行为，确保商用计量器具准确，是保证公平交易、维护广大消费者利益的重要保证之一。
《计量法》规定：“使用不合格的计量器具或者破坏计量器具准确度，给国家和消费者造成损失的，责令赔偿损失，没收计量器具和违法所行，可以并处益提供了法律依据。"广大消费者要协助计量工作部门加强计量器具的监督管理， 以维护国家和消费者自己的利益。 收起阅读 »

　　因为计量工作涉及到各行各业，具有广泛的社会性，而且要在全国范围内，把计量单位统一起来，以协调生产和交换等方面的活动。要做一点，不立法是不行的；而且计量单位是否一致，单位量值是否准确，又往往涉及各方面的利益。为保障各方面的合法权益不受侵犯，不立法也是不行的。
　　
计量工作是国民经济中一项重要的技术基础。经济越发展，越需要加强计量工作；经济越搞活，越需要加强监督管理。但是，长期以来，由于一些地区和部门、企业、事业单位对这个问题认识不足，不重视计量的现象普遍存在，影响了社会的经济效益，影响了产品质量，损害了国家和消费者的利益，危害了人民的健康和安全，在经济上和政治上造成了不良后果。这些问题除了加强宣传教育外，还需要通过计量立法，把大家必须共同遵循的一些原则，以法律的形式确定下来，以保护国家和人民群众的利益。也正因此，1985年9月6日第六届全国人民代表大会常务委员会第十二次会议通过了《中华人民共和国计量法》，于1986年7月1日起施行。
 
新版计量法即将出台。 收起阅读 »

      凌晨1点，郑州市某小区业主朱先生家里，突然传出一阵尖利的鸣叫声，朱先生一家被惊醒后，手忙脚乱地检查了半天，才发现是厨房里的燃气报警器在鸣叫。让人纳闷的是，当时厨房里没有任何异味。报警器响了半个多小时还不罢休，无奈之下，朱先生只好用刀把报警器的线路割断，家里这才算恢复了平静。“这报警器已经用了两年了，也没人来检测一下吗？”朱先生很纳闷。
      同样纳闷的还有济南的刘女士。搬进新家一年多，刘女士家的燃气报警器从来没有响过。“前段时间，维修天然气管道，有部分残留的气体在厨房中散发出来，我们都已经闻到了，但安装在厨房内的报警器却一点动静都没有。”刘女士一脸疑惑地说。
      该响的时候不响，不该响的时候响个不停。本是为了给生命多一重保障的家用燃气报警器，为何会遭遇如此尴尬？
    传感器的质量之忧
      家用可燃气体报警器是安装在各家厨房，用于防范燃气泄漏的安全防护用装置。当有害气体泄露并达到一定浓度时，它会迅速发出警报，从而预防事故发生。
      “对于燃气报警器来说，传感器就是报警器的‘心脏’，传感器的质量决定了报警器的质量。”中国计量科学研究院生物、环境与能源研究所高级工程师谌永华多年从事燃气报警器的检测工作。她感慨地说，燃气报警器“该响的时候不响，不该响的时候响个不停”的现象并不少见，有的报警器甚至“闻”到醋味、醪糟味就会乱叫，而有的报警器在有害气体浓度超过限值时却没有任何反应。报警器的抗干扰能力和寿命长短都直接与传感器质量相关。抗干扰能力不强就可能发生误报，而寿命太短则会导致“该报不报”。
      据了解，现在市场上销售的传感器质量差别很大，由此造成燃气报警器的质量也良莠不齐。质量好的进口传感器价格可达几千元，而最便宜的传感器只卖几元钱。以最简单的单一型家用燃气报警器为例，市场上贵的可以卖到每台五六百元，最便宜的只有30元。“因为是家庭使用，厂家会考虑用户的承受能力，所以尽量压低成本，也就不可能使用质量好价格贵的传感器。”谌永华说。
      不同质量的传感器寿命差别也很大，好的传感器可以正常使用5年左右，而劣质传感器使用时间可能不到一年。国家燃气具质检中心高级工程师潘翠景告诉记者，传感器本身的技术特点决定了随着时间的推移和环境的改变，传感器的灵敏度会降低，其设定的感应点也会发生漂移。这样，报警器可能起不到应有的作用了。所以，在使用一段时间以后，报警器必须进行重新检测。如果传感器功能正常则可以继续使用，如果传感器已经失灵，则需要及时更换。
      如果说误报是让业主虚惊一场的话，“该响的时候不响”的失灵报警器却很可能会酿成巨大的灾祸。所以，定期对报警器进行维护和检测就是一道必不可少的安全保障。然而，现实的情况不容乐观。
    坏了很久没人知道
      7月1日，郑州市质监局和郑州市安监局、郑州市公安消防支队联合对郑州市在用的可燃气体报警器进行了监督管理，不过检测范围仅仅包括宾馆、酒店、加气站等公共场合使用的可燃气体报警器。
      “检测结果很不理想，合格的可燃气体报警器很少，不少报警器已经成了摆设，但就是没人管。”郑州市质监局检测中心有害气体报警器检测室主任张保健说。
      公共场合的检测结果不及格，家用燃气报警器就更不用提了。张保健说：“不少用户以为安了报警器后就万事大吉，由于缺乏后期的监管和维护，报警器坏了很久都不知道，暗藏巨大危险，可我们至今没对家用燃气报警器检测过。”
      家住北京朝阳某小区的许小姐搬进新家3年了，最近刚知道自家厨房里也安了一台燃气报警器。“我家这台报警器从来没插过电源，更谈不上发挥作用了。从来没有人跟我们说起这个事情，也没有人来检测维护过。”许小姐不知道这台燃气报警器如今是否还能正常工作，因为她不知道该找谁进行检测。
      来自无锡的一份检查结果同样说明了问题的严重性。无锡市计量测试中心对无锡市民用和工业用瓶装气体经营单位，进行了计量专项监督检查，但可燃气体报警器的受检率连10%都不到。
    谁来提供检测维护
      “家用燃气报警器不是计量器具，所以不包括在法律规定的强制检定范畴之内。”谌永华说：“虽然我国的《计量法》和《强制检定的工作计量器具管理办法》规定，可燃气体报警器涉及人身安全防护，属于强制检定的计量器具，必须实施定期强制检定。但这说的是工业用的具有指针和数据显示的可燃气体报警器。而家用燃气报警器多是设计简单的燃气探测器，只是设定一个限定值，当燃气浓度达到这一限定值时就发出报警。没有指针，也没有数据显示，所以不属于计量器具。”
      国家燃气具质检中心的潘翠景与谌永华持有相同的观点，她也认为家用燃气报警器不属于计量器具。
      既然不属于计量器具，自然也就没有相关的检定规程，计量技术部门也不能依法进行强制检定。那燃气报警器是否属于消防产品呢？
      在公安部消防产品合格评定中心的网站上，记者看到，该中心对可燃气体报警器执行型式认可制度，具体的检测由国家消防电子产品质量监督检验中心负责。
      记者致电国家消防电子产品质量监督检验中心，工作人员明确回答：“我们依据《可燃气体探测器》国家标准对家用燃气报警器进行检测，但我们只是负责产品出厂前的型式认可检测，并不负责使用过程中的维护检测。”这位工作人员还告诉记者，使用过程中的监管应该由各地消防局负责。
      记者以普通业主的身份电话咨询了北京市朝阳区消防支队，接电话的工作人员却告诉记者：“家用燃气报警器？我好像从来没有听说过，从来没有人跟我们提起这个问题。你可以问问燃气公司。”
      北京燃气公司热线电话的工作人员答复：“我们只负责燃气管道的维修，报警器的维修应该找厂家。”
      记者在网上查找到深圳迈思通科技有限公司，这是一家比较大型的生产气体传感器和仪器的专业公司。在公司网站上，记者看到对某款家用燃气报警器的一段介绍：“为保证探测器可靠工作，探测器应每隔3个月进行点检，每年进行一次标定。”
      看来，这家企业也认识到了定期检测标定对保证报警器正常工作的重要性，但他们是否能够严格按照要求对售出的家用燃气报警器进行定期检测标定呢？
      王先生是迈思通产品的经销商，据他介绍，一般的家用燃气报警器的保修期为1年，在这一年时间内，如果产品出现问题，可将产品邮寄给厂家，厂家免费维修。记者询问：“如果超过1年呢？”“说实话，如果坏了，多半就需要更换新的了。”“那你们会提供上门的检测服务吗？”记者问。“没有上门服务，我们卖出那么多产品，哪有那么多人手提供上门服务，只能要求用户拿着报警器来送检。”王先生说。
      在百度里输入“家用燃气报警器”，搜索出来的相关网页多达30多万条，绝大部分都是各厂家的销售信息。记者又电话询问了几家家用燃气报警器厂家，得到的答复大同小异。他们均表示，如果客户主动要求，可将报警器邮寄给他们，他们进行维护和检定，但厂家不会主动上门提供这样的服务。还有的厂家表示：“我们的产品具有自动补偿功能，能够自我完成标定，真正防止误报和漏报。”言下之意就是产品不需要进行后期的维护和检测。
      一方面是后期维护检测的空白，另一方面却是市场前景的普遍看好。然而，市场的光明前景并不能掩盖可燃气体报警器目前存在的巨大问题：缺乏后期的监管和维护让本来肩负着安全保障作用的报警器却暗藏着巨大危险。更让人不安的是，这种危险目前并没有被广泛认知。《中国质量报》 收起阅读 »

     美国总统贝拉克·奥巴马自2009年年初上任以来，大力推动新能源战略，希望通过发展新能源产业重振当时正经历二战后最为严重衰退的美国经济，并把新能源产业打造成美国未来经济的新增长点。　　      首先，美国通过立法制定能源政策，从而引导能源的使用。能源政策优惠主要以财政优惠的形式出现，如税收抵扣、减税、免税和特殊融资等。最近的能源政策法案包括《2005年能源政策法案》、《2007年能源独立与安全法案》、《2008年紧急经济稳定法案》以及《2009年经济复兴与再投资法案》等。
　　美国政府在预算资金上向新能源采取倾斜措施。今年5月7日，政府推出的能源部2010财政年度预算案当中，有264亿美元用于能源部的能效与再生能源局。这项预算旨在大规模扩大使用再生能源，同时改进能源传输基础设施。预算案还用于混合动力和插电式混合动力汽车、智能电网技术以及其他科研项目。
　　美国还对生物能源进行补贴。在美国，生物能源补贴在这些领域是合法的，包括促进能源独立、降低温室气体排放、利用生物能源工厂、支持农业收入改善乡村发展等。
　　消费者补贴也是新能源战略的重要组成部分。在美国，购买混合动力汽车的消费者会得到减税优惠。依据不同的新能源车型，得到的税收优惠差别从数百美元到数千美元不等。住房所有人如果使用节能的绝缘材料、门窗，以及取暖和制冷设备等，可以获得最多500美元的税收优惠。安装太阳能电力系统的房主可以获得30％的税收优惠，安装风力系统的房主可以获得多达4000美元的税收优惠。利用地热泵的房主也可获得最多2000美元的税收优惠。
　　最近美国的能源政策还向核能、化石能源生产、清洁煤技术、再生发电，以及节能和提高能效提供了数十亿美元的减税优惠。
　　此外，美国政府十分重视基础研究工作。哥伦比亚大学国际事务学院环境科学与能源政策研究所教授斯蒂芬·科恩说，在一揽子经济刺激计划中有300亿美元资金提供给美国能源部用于可再生能源和提高能源使用效率方面的研发。
　　综合来看，美国的新能源补贴政策首先通过立法推动。同时美国新能源补贴政策的一个重点是补贴消费方，这样可以有效避免补贴供应方和出口企业而可能带来的贸易争端。
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停止灯控制图是一种SPC手册新版中提到的一种简单基于概率控制图，是一种红、绿、黄区分的区域控制图，较通常使用的Xbar-R控制图简单。这种控制图实际上就是我们熟悉的“预控图(pre-control chart)”的基础。他使用一张图将过程的“位置”和“变异”都进行了控制。简单介绍如下：停止灯控制图的使用假设条件：1）过程处于统计控制状态；2）过程性能是可接受的（包括测量能力）；3）过程与目标一致。停止灯的每组样本大小为5，主要步骤如下：1）检查2件产品；如果2件产品都在绿色区域，继续进行；2）如果1或者2件产品落在红色区域，停止过程。通知相关负责人或者操作工采取纠正措施或者对材料进行挑选，措施落实后重复第一步骤；3）如果1或者2件产品落在黄色区域，再检验3件产品。如果有1件产品落在红色区域则停止过程，通知相关负责人或者操作工采取纠正措施或者对材料进行挑选，措施落实后重复第一步骤。  ——〉如果没有产品落在红色区域，多于三件的产品（5件产品中）落在黄色区域停止过程，通知相关负责人或者操作工采取纠正措施或者对材料进行挑选，措施落实后重复第一步骤。  ——〉如果3件产品都落在绿色区域并且其他2在黄色区域，则继续进行。简单的图示如下：[ 本帖最后由 质量厨师 于 2006-1-19 15:37 编辑 ] 收起阅读 »

SPC对很多制造业来讲,已经不是什么新鲜事物了!但做得好,做出效益的却不多,特别是中小企业.这里,根据实际辅导中所看到的一些问题,跟大家做一些探讨.      误区之一:不能确定正确的管制点。      不知道哪些点要用管制图进行管制,花费大量的时间与人力,在不必要的点上进行管制.熟不知,SPC只应用于重点的尺寸.那么重点尺寸\性能如何确定呢?通常应用FMEA的方法,开发重要管制点.严重度为8或以上的点,都是考虑的对象.(如果客户有指明,依客户要求即可);      误区之二:没有适宜的测量工具.      计量值管制图,需要用测量工具取得管制特性的数值.管制图对测量系统有很高的要求.通常,我们要求GR&R不大于10%.而在进行测量系统分析之前,要事先确认测量仪器的分辨力,要求测量仪器具有能够分辨出过程变差的十分之一到五分之一的精度,方可用于制程的解析与管制,否则,管制图不能识别过程的谈判.而很多工厂勿略了这一点,导致做出来的管制图没办法有效的应用,甚至造成误导;     误区之三:没有解析生产过程,直接进行管制.     管制图的应用分为两个步骤:解析与管制.在进行制程管制之前,一定要进行解析.解析是目的是确定制程是的稳定的,进而是可预测的,并且看过程能力是否符合要求.从而了解到过程是否存在特殊原因、普通原因的变差是否过大等致关重要的制程信息。制程只有在稳定，并且制程能力可以接受的情况下，方才进入管制状态。      误区之四：解析与管制脱节。      在完成制程解析后，如果我们认为制程是稳定且制程能力可接受的，那么，就进入管制状态。制程控制时，是先将管制线画在管制图中，然后依抽样的结果在管制图上进行描点。那么，管制时管制图的管制线是怎么来的呢？管制图中的管制线是解析得来的，也就是说，过程解析成功后，管制线要延用下去，用于管制。很多工厂没能延用解析得来的管制线，管制图不能表明过程是稳定与受控的。     误区之五：管制图没有记录重大事项。     要知道，管制图所反应的是“过程”的变化。生产的过程输入的要项为5M1E（人、机、料、法、环、量），5M1E的任何变化都可能对生产出来的产品造成影响。换句话说，如果产品的变差过大，那是由5M1E其中的一项或多项变动所引起的。如果这些变动会引起产品平均值或产品变差较大的变化，那么，这些变化就会在XBAR图或R图上反映出来，我们也就可以从管制图上了解制程的变动。发现有变异就是改善的契机，而改善的第一步就是分析原因，那么，5M1E中的哪些方面发生了变化呢？我们可以查找管制图中记录的重大事项，就可以明了。所以，在使用控制图的时候，5M1E的任何变化，我们都要记录在管制图中相应的时段上。    （初到论坛，先写那么多，如果大家觉得有用，再继续抛砖。） 收起阅读 »

101 Things A Six Sigma Black Belt Should Know一名6西格玛黑带应了解的101件事1.  In general, a Six Sigma Black Belt should be quantitatively oriented.   通常，6西格玛黑带应定量导向。          2.  With minimal guidance, the Six Sigma Black Belt should be able to use data to convert broad generalizations into actionable goals.     仅需最低限度的指导，6西格玛黑带就应能利用数据把泛泛的概括转化为可实施的目标。  3.  The Six Sigma Black Belt should be able to make the business case for  attempting to accomplish these goals.6西格玛黑带应能为完成这些目标提供业务案例。   4．The Six Sigma Black Belt should be able to develop detailed plans for achieving those goals.   6西格玛黑带应能为达到这些目标制定详细的计划。   5．The Six Sigma Black Belt should be able to measure progress towards the goals in terms meaningful to customers and leaders.              6西格玛黑带应能测量出朝着预期目标进展对顾客和公司领导的意义。  6．The Six Sigma Black Belt should know how to establish control systems  for maintaining the gains achieved through Six Sigma.   6西格玛黑带应知道如何建立控制体系来保持通过6西格玛所取得的收获。  7．The Six Sigma Black Belt should understand and be able to  communicate the rationale for continuous improvement, even after initial goals have been accomplished.6西格玛黑带应了解并能够传达持续改进的基本原理，即使在初始目标已经达到后也应这样。  8．The Six Sigma Black Belt should be familiar with research that quantifies the benefits firms have obtained from Six Sigma.   6西格玛黑带应熟悉对通过6西格玛所获利益的量化研究。          9.  The Six Sigma Black Belt should know or be able to find the PPM rates associated with different sigma levels (e.g., Six Sigma = 3.4 PPM)        6西格玛黑带应知道或能够找出与不同西格玛水平相关连的PPM比率（例如，6西格玛＝3.4PPM）。  10．The Six Sigma Black Belt should know the approximate relative cost of poor quality associated with various sigma levels (e.g., three sigma  firms report 25% COPQ                                             6西格玛黑带应了解与不同西格玛水平大致对应的劣质成本（例如，3西格玛水平的公司劣质成本约占25%）  11. The Six Sigma Black Belt should know how to quantitatively analyze data from employee and customer surveys. This includes evaluating  survey reliability and validity as well as the differences between surveys.           6西格玛黑带应了解如何定量分析对员工和顾客进行调查所得到的数据，包括评估调查结果的可靠性、有效性以及各次调查之间的差异。  12. The Six Sigma Black Belt should understand the roles of the various  people involved in change (senior leader, champion, mentor, change agent, technical leader, team leader, facilitator                          6西格玛黑带应了解参与变革的各种员工所扮演的角色（高层领导、拥护者、顾问、变革代理人、技术领导、团队领导、推动者）。  13. The Six Sigma Black Belt should be able to design, test, and analyze customer surveys.                                                 6西格玛黑带应能设计、检测和分析对顾客进行的调查。  14. Given two or more sets of survey data, the Six Sigma Black Belt should  be able to determine if there are statistically significant differences  between them.给出两组或多组调查数据，6西格玛黑带应能确定它们之间是否存在统计上的显著性差异。  15. The Six Sigma Black Belt should be able to quantify the value of customer retention.                                               6西格玛黑带应能量化顾客保持力的数值。          16. Given a partly completed QFD matrix, the Six Sigma Black Belt should be able to complete it.    给出完成一个部分的质量功能展开矩阵，6西格玛黑带应能将其完成。    17. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the value of money held or invested over time, including present value and future value of a fixed sum.    6西格玛黑带应能计算出所持资金或者已投资金的价值，包括现值和未来价值的固定总和。  18. The Six Sigma Black Belt should be able to compute PV and FV values  for various compounding periods.    6西格玛黑带应能计算出不同复利计算期的现值和未来值。          19. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the break even point for a project.                                               6西格玛黑带应能计算出一个项目的得失平衡点。          20. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the net present value of cash flow streams, and to use the results to choose among competing projects.    6西格玛黑带应能计算出现金流转的净现值，并把这个结果用于选择项目。  21. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the internal rate of return for cash flow streams and to use the results to choose among competing projects.    6西格玛黑带应能计算出内部现金流转的利润率，并将这一结果用于选择项目。  22. The Six Sigma Black Belt should know the COPQ rationale for Six Sigma, i.e., he should be able to explain what to do if COPQ analysis indicates that the optimum for a given process is less than Six Sigma.   6西格玛黑带应了解劣质成本对于6西格玛的根本意义，也即他应能说明如果劣质成本分析显示出给定过程的最佳值小于6西格玛时该做些什么。  23. The Six Sigma Black Belt should know the basic COPQ categories and be able to allocate a list of costs to the correct category.   6西格玛黑带应了解劣质成本的基础类别，并且能够把一份成本清单正确分类。  24. Given a table of COPQ data over time, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a statistical analysis of the trend.    给出过去的劣质成本报表，6西格玛黑带应能完成趋势的统计分析。  25. Given a table of COPQ data over time, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a statistical analysis of the distribution of costs among the various categories.  给出过去的劣质成本报表，6西格玛黑带应能对各类品质成本的分配情况进行统计分析。  26. Given a list of tasks for a project, their times to complete, and their precedence relationships, the Six Sigma Black Belt should be able to compute the time to completion for the project, the earliest completion times, the latest completion times and the slack times. He should also be able to identify which tasks are on the critical path.  给出一个项目的任务列表、它们的完成时间和它们之间的优先级关系，6西格玛黑带应能计算出项目的完成时间、最早完成时间、最迟完成时间和延迟时间。他还应能识别哪项任务位于关键路径上。  27. Give cost and time data for project tasks, the Six Sigma Black Belt should be able to compute the cost of normal and crash schedules and the minimum total cost schedule.  给出项目任务的成本和时间数据，6西格玛黑带应能计算出正常的和紧急加快的生产费用表以及最小的生产总费用表。  28. The Six Sigma Black Belt should be familiar with the basic principles of benchmarking.6西格玛黑带应熟悉标杆的基本原理。          29. The Six Sigma Black Belt should be familiar with the limitations of benchmarking.                    6西格玛黑带应熟悉标杆的局限性。          30. Given an organization chart and a listing of team members, process owners, and sponsors, the Six Sigma Black Belt should be able to identify projects with a low probability of success.   给出一份组织图和团队成员名单、过程负责人和发起人，6西格玛黑带应能识别出哪些是成功机率小的项目。  31. The Six Sigma Black Belt should be able to identify measurement scales of various metrics (nominal, ordinal, etc  6西格玛黑带应能识别各种度量标准的测量标度（名义的、顺序的等等）。 32. Given a metric on a particular scale, the Six Sigma Black Belt should be able to determine if a particular statistical method should be used for analysis.    给定一种特定标度的度量标准，6西格玛黑带应能确定采用什么特定的统计学方法进行分析。  33. Given a properly collected set of data, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a complete measurement system analysis, including  the calculation of bias, repeatability, reproducibility, stability,  discrimination (resolution) and linearity.  给出一组适当的数据，6西格玛黑带应能完成测量系统分析，包括计算偏倚、重复性、再现性、稳定性、辨别力（分辨率）和线性。  34. Given the measurement system metrics, the Six Sigma Black Belt should know whether or not a given measurement system should be used on a given part or process.给出测量系统的度量标准，6西格玛黑带应了解给定的测量系统能否用于给定的零件或过程。  35. The Six Sigma Black Belt should know the difference between  computing sigma from a data set whose production sequence is known  and from a data set whose production sequence is not known.   6西格玛黑带应了解从已知生产次序的数据组和未知生产次序的数据组计算出的西格玛之间的不同。  36. Given the results of an AIAG Gage R&R study, the Six Sigma Black Belt  should be able to answer a variety of questions about the measurement  system.  给出一份 AIAG（汽车工业行动集团）量具双性研究结果，6西格玛黑带应能回答各种关于该测量系统的问题。          37. Given a narrative description of "as-is" and "should-be" processes, the Six Sigma Black Belt should be able to prepare process maps.    给出一个“不予改变”和“应”的过程叙述性描述，6西格玛黑带应能作出过程图。  38. Given a table of raw data, the Six Sigma Black Belt should be able to prepare a frequency tally sheet of the data, and to use the tally sheet  data to construct a histogram.    给出一份原始数据表，6西格玛黑带应能作出一份数据频次表，并且能使用这频次表构建一份直方图。  39. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the mean and standard deviation from a grouped frequency distribution.   6西格玛黑带应能从一组频次分布数据计算出均值和标准偏差。  40. Given a list of problems, the Six Sigma Black Belt should be able to construct a Pareto Diagram of the problem frequencies.   给出一份问题列表，6西格玛黑带应能构建出一个问题发生频次的排列图。  41. Given a list which describes problems by department, the Six Sigma  Black Belt should be able to construct a Crosstabulation and use the information to perform a Chi-square analysis.   给出一份按部门描述问题的清单，6西格玛黑带应能构建一份交叉表，并且能利用此信息进行卡方分析。  42. Given a table of x and y data pairs, the Six Sigma Black Belt should be able to determine if the relationship is linear or non-linear.   给出一份 XY配对的数据表，6西格玛黑带应能确定XY之间的关系是线性的还是非线性的。  43. The Six Sigma Black Belt should know how to use non-linearities to make products or processes more robust.     6西格玛黑带应了解如何利用非线性来使产品或过程更加稳固。          44. The Six Sigma Black Belt should be able to construct and interpret a run chart when given a table of data in time-ordered sequence. This includes calculating run length, number of runs and quantitative trend evaluation.当给定一份时间序列数据表时，6西格玛黑带应能构建并解释趋势图，包括计算运行长度、运行数量以及定量趋势评估。  45. When told the data are from an exponential or Erlang distribution the Six Sigma Black Belt should know that the run chart is preferred over the standard X control chart.    当被告知数据来自于指数函数或服从厄兰分布，6西格玛黑带应了解这时候趋势图优于标准的X控制图。  46. Given a set of raw data the Six Sigma Black Belt should be able to identify and compute two statistical measures each for central tendency, dispersion, and shape.    给出一组原始数据，6西格玛黑带应能识别并计算出两种统计测量的中心趋向、离散和形状。  47. Given a set of raw data, the Six Sigma Black Belt should be able to construct a histogram.    给出一组原始数据，6西格玛黑带应能构建一份直方图。          48. Given a stem & leaf plot, the Six Sigma Black Belt should be able to reproduce a sample of numbers to the accuracy allowed by the plot.       给出一份茎叶图，6西格玛黑带应能复制出一个能够达到该图允许准确度的数字样本。  49. Given a box plot with numbers on the key box points, the Six Sigma Black Belt should be able to identify the 25th and 75th percentile and the median.       给定一份标出关键点数字的箱图，6西格玛黑带应能识别Q1和 Q3和 中位数。  50. The Six Sigma Black Belt should know when to apply enumerative statistical methods, and when not to.   6西格玛黑带应了解什么时候用计数统计法、什么时候不用。          51. The Six Sigma Black Belt should know when to apply analytic statistical methods, and when not to.     6西格玛黑带应了解什么时候用分析统计法、什么时候不用。          52. The Six Sigma Black Belt should demonstrate a grasp of basic probability concepts, such as the probability of mutually exclusive events, of dependent and independent events, of events that can occur simultaneously, etc. 6西格玛黑带应掌握基础的概率概念，比如互斥事件的概率、关联和独立事件的概率、同时发生事件的概率等等。          53. The Six Sigma Black Belt should know factorials, permutations and combinations, and how to use these in commonly used probability distributions. 6西格玛黑带应了解析因、置换、合并等方法，以及它们在概率分布中的一般应用。  54. The Six Sigma Black Belt should be able to compute expected values for continuous and discrete random variables.     6西格玛黑带应能计算出连续或离散随机变量的期望值。          55. The Six Sigma Black Belt should be able to compute univariate statistics for samples.    6西格玛黑带应能计算出样本的单变量统计量          56. The Six Sigma Black Belt should be able to compute confidence intervals for various statistics.    6西格玛应能计算出各种统计的置信区间。  57. The Six Sigma Black Belt should be able to read values from a cumulative frequency ogive.     6西格玛黑带应能从累计频次尖顶部读出数值。          58. The Six Sigma Black Belt should be familiar with the commonly used probability distributions, including: hypergeometric, binomial, Poisson, normal, exponential, chi-square, Student's t, and F.     6西格玛黑带应熟悉常用的概率分布，包括超几何分布、二项式分布、 泊松分布、正态分布、指数分布、卡方分布、学者t分布和F分布。  59. Given a set of data the Six Sigma Black Belt should be able to correctly identify which distribution should be used to perform a given analysis, and to use the distribution to perform the analysis.           给定一组数据，6西格玛黑带应能正确地识别应用哪种分布来进行分析，并且能利用其进行分析。  60. The Six Sigma Black Belt should know that different techniques are required for analysis depending on whether a given measure (e.g., the mean) is assumed known or estimated from a sample. The Six Sigma Black Belt should choose and properly use the correct technique when provided with data and sufficient information about the data. 6西格玛黑带应了解，根据所给量值（例如，平均值）是假设的，还是按样本估计的，在分析时需要不同的方法。当提供了数据以及和数据有关的足够信息时，6西格玛黑带应能选择并正确地使用这种技术。  61. Given a set of subgrouped data, the Six Sigma Black Belt should be able to select and prepare the correct control charts and to determine if a given process is in a state of statistical control.   给出一组分组数据，6西格玛黑带应能选择和作出正确的控制图，并且确定给定的过程是否处在统计控制状态。          62. The above should be demonstrated for data representing all of the most common control charts.        6西格玛黑带应能示范所有最常用控制图的数据表现形式。          63. The Six Sigma Black Belt should understand the assumptions that underlie ANOVA, and be able to select and apply a transformation to the data.             6西格玛黑带应了解作为方差分析基础的各种假设，而且能够选择一种转换把它应用于数据。  64. The Six Sigma Black Belt should be able to identify which cause on a list of possible causes will most likely explain a non-random pattern in the regression residuals.    6西格玛黑带应能识别在各种可能原因的列表中，哪一个原因最合适解释在回归残差中出现的非随机分布。  65. If shown control chart patterns, the Six Sigma Black Belt should be able to match the control chart with the correct situation (e.g., an outlier pattern vs. a gradual trend matched to a tool breaking vs. a machine gradually warming up                 如果观看一份控制图，6西格玛黑带应能将控制图与正确的情况匹配（例如，把超出控制限的图形－渐进的趋势与工具损坏－设备逐渐发热相匹配）  66. The Six Sigma Black Belt should understand the mechanics of PRE-Control.      6西格玛黑带应了解预控制的机制。   67. The Six Sigma Black Belt should be able to correctly apply EWMA charts to a process with serial correlation in the data.                    6西格玛黑带应能正确的将指数加权移动平均图应用到一个在数据上连续相关的过程。  68. Given a stable set of subgrouped data, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a complete Process Capability Analysis. This includes computing and interpreting capability indices, estimating the % failures, control limit calculations, etc.     给出一组稳定的分组数据，6西格玛黑带应能完成完整的过程能力分析。包括计算和解释过程能力指数、估计故障百分率、控制限计算等。  69. The Six Sigma Black Belt should demonstrate an awareness of the assumptions that underlie the use of capability indices.            6西格玛黑带应示范应用过程能力指数的基本假设的注意事项。          70. Given the results of a replicated 22 full-factorial experiment, the Six Sigma Black Belt should be able to complete the entire ANOVA table.       给出22全析因试验的结果，6西格玛黑带应能完成整个方差分析表。  71. The Six Sigma Black Belt should understand the basic principles of planning a statistically designed experiment. This can be demonstrated by critiquing various experimental plans with or without shortcomings.      6西格玛黑带应了解统计设计一种实验方案的基本原理，这可以用批评各种个实验方案有没有缺点来证明。   72. Given a "clean" experimental plan, the Six Sigma Black Belt should be able to find the correct number of replicates to obtain a desired power.    给定一个空白的实验方案，6西格玛黑带应能找出为取得期望结果所需复制的正确数字  73. The Six Sigma Black Belt should know the difference between the various types of experimental models (fixed-effects, random-effects, mixed           6西格玛黑带应了解不同实验模型之间的差异（固定后果、随机后果、混合后果）。  74. The Six Sigma Black Belt should understand the concepts of randomization and blocking.      6西格玛黑带应了解随机化和分块的概念。   75. Given a set of data, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a Latin Square analysis and interpret the results.                        给定一组数据，6西格玛黑带应能够进行拉丁方分析并解释其结果。  76. Ditto for one way ANOVA, two way ANOVA (with and without replicates), full and fractional factorials, and response surface designs.              给定一组数据，6西格玛黑带应能进行一维方差分析、二维方差分析（有或没有重复），全部析因，部分析因和响应曲面设计。  77. Given an appropriate experimental result, the Six Sigma Black Belt should be able to compute the direction of steepest ascent.                给定一份合适的实验结果，6西格玛黑带应能计算出其最速上升的方向。  78. Given a set of variables each at two levels, the Six Sigma Black Belt can determine the correct experimental layout for a screening experiment using a saturated design.   给定一组两水平的变量，6西格玛黑带应能用饱和设计筛选实验来确定正确的实验方案。  79. Given data for such an experiment, the Six Sigma Black Belt can identify which main effects are significant and state the effect of these factors.       给出一组实验数据，6西格玛黑带应能识别哪种要因是主要因子并能说出这些因子的影响。  80. Given two or more sets of responses to categorical items (e.g., customer survey responses categorized as poor, fair, good, excellent), the Six Sigma Black Belt will be able to perform a Chi-Square test to determine if the samples are significantly different.给出两组或以上分类项目的响应结果（例如，顾客调查结果分类为差、一 般、好、出色），6西格玛黑带应能进行卡方检验以确定样本是否有显著差异。  81. The Six Sigma Black Belt will understand the idea of confounding and be able to identify which two factor interactions are confounded with the significant main effects.      6西格玛黑带应了解混淆的概念，并能识别出哪两个因子的交互作用与重要影响相混淆。  82. The Six Sigma Black Belt will be able to state the direction of steepest ascent from experimental data.                                      6西格玛黑带应能根据实验数据说出最快上升的方向。          83. The Six Sigma Black Belt will understand fold over designs and be able to identify the fold over design that will clear a given alias.               6西格玛黑带应了解设计上的交叠并能够识别出明显给出假信号的交叠设计。  84. The Six Sigma Black Belt will know how to augment a factorial design to create a composite or central composite design.                         6西格玛黑带应了解如何将析因设计扩展为复合设计或中心复合设计。  85. The Six Sigma Black Belt will be able to evaluate the diagnostics for an experiment.                                                         6西格玛黑带应能评价针对实验的诊断。          86. The Six Sigma Black Belt will be able to identify the need for a transformation in y and to apply the correct transformation.6西格玛黑带应能识别 y的转换需要并能应用正确的转换方法。  87. Given a response surface equation in quadratic form, the Six Sigma  Black Belt will be able to compute the stationary point.                 给出一个二次方程式形式的响应曲面公式，6西格玛黑带应能计算出驻点。          88. Given data (not graphics), the Six Sigma Black Belt will be able to determine if the stationary point is a maximum, minimum or saddle point.                给定数据（不是图形），6西格玛黑带应能确定驻点是最大值、最小是 还是马鞍点。  89. The Six Sigma Black Belt will be able to use a quadratic loss function to compute the cost of a given process.                                6西格玛黑带应能使用二次品质损失函数来计算给定过程的成本。          90. The Six Sigma Black Belt will be able to conduct simple and multiple linear regression.      6西格玛黑带应能进行简单的或多次线性回归。  91. The Six Sigma Black Belt will be able to identify patterns in residuals from an improper regression model and to apply the correct remedy.6西格玛黑带应能够识别不恰当的回归模型的残差图形，并能应用正确的补救方法。  92. The Six Sigma Black Belt will understand the difference between regression and correlation studies.                                      6西格玛黑带应了解回归和相关性研究的不同。  93. The Six Sigma Black Belt will be able to perform chi-square analysis of contingency tables.                                                 6西格玛黑带应能完成关联表的卡方分析。  94. The Six Sigma Black Belt will be able to compute basic reliability statistics (mtbf, availability, etc.6西格玛黑带应能计算基础的可靠性统计（平均无故障时间、可用性等）。  95. Given the failure rates for given subsystems, the Six Sigma Black Belt will be able to use reliability apportionment to set mtbf goals.             给出给定子系统的故障率，6西格玛黑带应能利用可靠性分配原则设定平均无故障时间目标。  96. The Six Sigma Black Belt will be able to compute the reliability of series, parallel, and series-parallel system configurations.                      6西格玛黑带应能计算各种串联系统、并联系统和串－并联系统结构的可靠性。          97. The Six Sigma Black Belt will demonstrate the ability to read an FMEA analysis.                                                           6西格玛黑带应能示范其理解 FMEA分析的能力。  98. The Six Sigma Black Belt will demonstrate the ability to read a fault tree.    6西格玛黑带应能示范其理解故障树分析的能力。          99. Given distributions of strength and stress, the Six Sigma Black Belt will be able to compute the probability of failure.                              给出强度和应力的分布，6西格玛黑带应能计算出故障的概率。          100. The Six Sigma Black Belt will be able to apply statistical tolerancing to set tolerances for simple assemblies. He will know how to compare statistical tolerances to so-called "worst case" tolerancing.               6西格玛黑带应能用统计公差来设定简单装配的公差，他应了解如何比较统计公差与所谓的最差情况公差。  101. The Six Sigma Black Belt will be aware of the limits of the Six Sigma approach.     6西格玛黑带应知道6西格玛方法的局限性。[ 本帖最后由 赤脚狂奔 于 2008-6-10 10:00 编辑 ] 收起阅读 »

这是我亲身经历的一个案例，希望能和朋友一起分享。    1年前在一个比较有名气的轴承公司任职，担任6sigma黑带职责。这个公司比较大，也愿意出钱来做项目。当时就花了几十万和某著名大学开发了这个被称之为可以改变公司命运的6sigma项目。   由于6sigma风靡中国企业，高层职员也对6sigma产生了极大的兴趣。不过也不知道是什么原因，关心的多，想做的少。那时的我只是在分公司做品管，只是搞搞体系，并没有涉及到6sigma中来。   几个月之后，总公司决定要我担任黑带职责，负责项目的开展。后来去了才知道，这个项目已经转手3人了，都没有开始，只是编制了初期的计划，并没有实质性地开展起来。但是，我也听说过搞这种项目需要有足够的信心和勇气去完成的，因为在这条路上会遇到太多的挫折。由于我出学校不多久，说实在的，做事情很有劲头。于是，就在这一系列的莫名中我挑起了这个担子。     和这个大学的合作就这样开始了，初期的统计系统也很快建立，并没有花多长时间，完全是由那所大学的教授和他的学生搞起来的，不过系统当时还是有很多的问题，但是并不影响基本的工作，所以就先这样启动了。     项目的开展首先经历的是筹建项目组阶段，这个阶段很顺利。最关键的一点是因为它是由董事长同意，公司总裁直接负责的，整个需要配套的运作资源全部可以得到协调。我们制定出了比较全面的资源调配计划，以保证项目的顺利进行。可以说，最初期的进展由于得到公司的高层的支持，相当顺利的了。    运用DMAIC方法是实施6sigma突破战略的基本方法，按照轴承的制造工艺，我们先开始了第一步Define（定义），这个过程很简单。首先就利用了头脑风暴法对影响质量的所有因素都做出了一一列举，内容包括人、机、料、法、环这五大内容。列出了主要影响质量特性的所有因素。在此期间，我们还制定了例会制度，每个星期进行总结，运用目标管理方法保证项目进展的有效性。那时我工作得很开心，每次的进展也很顺利，人们都很配合我的工作，我为自己能够很好地处理人与人的关系而感到快乐。     定义出了所有的影响因素后就要进行第二个阶段了——Measure（测量）阶段。这个阶段的工作比较复杂，也比较累，因为在这个阶段我们必须要考虑到后面的分析阶段，也就是说我们必须测量出“有用”的数据，对于那些只能“干扰”我们工作的数据还要做出删除。当时配合我工作的是技术部门和生产部门的人员。由于在车间，工人们关心的只是生产，关心自己拿的钱，我们在车间数据的采集还是碰到很多问题的。这个过程我们最后还是通过把检验员担任绿带职责来实现的，而且收到了很好的效果，但是我们还是必须要到现场去。毕竟资料的整理还是我们要做的事情，培训绿带的工作也很无聊，无非是一些很枯燥的统计知识，这对绿带自身的要求也就高了很多。    测量阶段的数据很多，因为定义的问题也很多，这里我就不在一一列举了。测量进展到最后，我们居然在头脑风暴法的定义项中居然还没找到最关键的特性，我们只是对已经列举出的定义项根据测量结果做出了排序。那么，最影响质量的关键特性到底是什么呢？我很疑惑……    项目进展到这个阶段可以说已经是最艰难的时候了，我和总工程师也在考虑这个问题，教授先生也很无奈……    由于制造轴承的车床是专用车床，我们就把主要的精力放在了车床的制造精度和工人的操作上面，终于，我幸运地发现了问题的所在！     一天，我委托生产部门叫了工厂被认为最好的工人去操作机床。由于机床在运转一段时间后会产生偏移，必须经过调整才能达到更好的尺寸公差。我开始以为这个工人做出来的东西会和传说中的很好，可是不然，测量出来的Cp值和Cpk值均比较低，和一般的工人没有区别甚至更差。我经过长时间的观察，发现这个工人做出的产品Cp值差异很大，不缺乏效果很好的数据。为什么呢？本来是可以做得很好的……     经过和工人们接触才知道工人们普遍对工厂的某些管理不满意，按照行话说，就是内部顾客满意度不高。对工资和生产的很多方案不满意。虽然经过培训他们也知道最好的产品是位于公差带中间的，而不是即将沦为不合格品的产品。我极大感慨，他们居然有能力把制造产品公差控制在合格与不合格边缘，而且控制得如此之好。    有能力做好但是没有做好，而且故意不做好，这在好多工厂都存在。其目的是员工对公司不满意而实施的一种报复性行为。公司待遇不好，制定有不合理的制度，在提倡优良质量的同时又没有制定相应的激励制度，自然没人响应号召。我提过建议，但是由于董事会没有下放足够的权力给执行总裁，关于建立质量激励制度和提高内部顾客满意度的计划就这样拖了下来（涉及公司财务）。一个月后我因为读研的事情离开了这家公司。    一年后，我重新造访公司，公司的项目仍然处于测量和分析阶段。     6sigma仍在继续……     6sigma改进找问题的能力无疑是强大的,但是对于解决问题的方法确是相当有难度的,特别是人的问题.公司如果没有决心,不希望在人的方面进行有效的管理和激励,有时候遇到的绊脚石恰恰是我们的员工自己.{W{W{W{W{W[ Last edited by 红色精灵 on 2004-6-6 at 19:58 ] 收起阅读 »

看了这个标题，很多人一定以为我放错了地方，其实也不尽然……虽然这的确应该放在6西格玛专题的一个文章，但是因为我的第一个项目在这里获得的支持最多，收到的建议也最多，并且感谢黑色精灵的大力支持，给大家一个回报，所以还是放在了这里。希望与大家能够一起分享这份快乐……×××××××××××××××××××××××××××××××前言：这是一个关于管理的项目，用到的工具不是特别多，因此对于新人特别容易实施！可是这个项目牵涉到很多的部门合作，因此需要BOSS的大力支持，或者你们公司已经出现了现金流方面的问题！【定义】解决公司的库存积压的问题。         仔细想想这个问题，应该分为三大部分，第一原材料库存，第二成品库存，第三是大家往往容易忽略也是最难改造的是在制品/半成品库存。【测量】1、找公司近几年的库存数据进行比较，找出出现问题。         2、作出一个MAPPING图表。【分析】做一个FMEA分析。【改进】1、最后可能应该是有几个方法，减少订单量，减少保险库存，缩短订货周期，减少运输周期，减少生产周期，减少发货周期等等。          2、作出定性的表格，一旦超过底线数量，需要报财务审批。          3、项目很大，如果不能一次都做，可以找一个先做，建议从头开始，做原材料的（涉及部门应该有材料计划，库房，来料检验，采购）【控制】对过程进行定期性质的跟踪检查，比如设立X-RBAR的图表跟踪库存量等等。【小结】这个项目如果实施的好，因该可以节约2至少0％的库存量。×××××××××××××××××××××××××××××希望大家都从中学到了一些东西，呵呵…… 收起阅读 »

王婆是同事小王的奶奶，70多了，但身板硬朗，和小王一样，闲不住，有空时爱哼点小曲，琢磨点事，旧社会出身大户人家，念过私塾，算起帐来比俺都清楚。自打来到小王身边，就说什么也要天天给这个宝贝孙子打点一日三餐。    这天，小王上班前告诉奶奶说想吃红烧肉，小王一走，王婆就在厨房里开是翻腾起来，原来是在看这顿红烧肉的配料够不够，发现酱油和生姜快没了，油还够用，肉当然是新鲜的好，于是心里想好了，上菜场采购，油够用，不用买了，酱油、生姜、新鲜的肉三样东西是必不可少的。    （Plan：看那些问题需要改进，逐项列出来，找出需要改进和解决的问题）带了钱，提上菜篮子，一路小调来到菜市场。和菜贩子讨价还价，买到了生姜和鲜肉，毕竟老了，记性有些问题，忘记了酱油。    （Do：按既定计划展开行动）    离开菜场，王婆去附近的小饭馆吃早茶，趁服务员上菜的空隙，王婆开始琢磨了：买肉去了哪几个档位？价钱都是多少？自己买的肉花了多钱？肉新鲜吗？做红烧肉该要的东西都有了吗？看看菜篮子里的东西，除过肉和生姜外，还有一些其他的东西，突然发现没有酱油。    （Check：对执行计划的结果进行检查评价，看实际结果与原定的目标是否吻合）    匆匆忙忙吃过早茶，折返市场，去常去的小店买了酱油。    （Action：对发现的问题及时解决）    回到家里，再想想今天的采购行动，得出结论：    1、为了避免忘记，下次将要买的东西写在纸上带着；    2、从东边数第二个肉贩的肉贵一毛钱，但新鲜，下次买肉先去看他的；    3、小店的酱油看起来没有超市的好，下次让孙子小王到超市去买；    （继续Action，为下一次的PDCA提供资料）    不琢磨了，差不多该做饭了，余下的事让看贴子的人去干吧     :-） 收起阅读 »

 




关于SKF

        SKF于1907年在瑞典成立，是全球领先的滚动轴承、密封件、机电一体化、服务及润滑系统领域产品，解决方案和服务的供应商。服务方面包括了技术支持、维护服务、 状态检测及培训。现在，SKF已经在全球130个国家建立了代表处，拥有超过100家的工厂，销售点数量达到了15，000家。 通过电子商务及全球分销系统，SKF始终做到在客户身边提供产品与服务。
        SKF (上海)汽车科技有限公司(ATC)成立于2005年末。他是SKF集团的全资子公司，公司坐落在上海国际汽车城零部件工业园，占地24642平方米，建筑区域16195平方米。主要的产品包括HBU轴承 (包括HBU1, HBU2 and HBU3), sTRB, CBU, 转向柱轴承, 悬架轴承等。今年，SKF在同一工厂里成立了全球技术中心。




六西格玛在SKF
        ——追求运营卓越
        在1998, SKF开始部署六西格玛。通过六西格玛的方式，SKF不断追求以个系统化的有条理的方式在新的及现有业务流程中实现实质性的改善和卓越，同时作为首要目标的客户满意度也得到不断改善。同时，这也是SKF集团持续改善流程的一个重要组成部分，也是从TQM,精益，4Z和其他改善方式等的自然发展。SKF六西格玛对SKF财务结果的贡献是积极和巨大的。现在，在SKF，有将近2500位作为六西格玛项目领导者在积极得工作着，并且随着培训的不断延续，这个数字每个月都在持续增加。
        SKF中国从2005年开始部署SKF六西格玛项目。他们有一个训练有素的丰富的培训资源，这些资源都是SKF认证的黑带和绿带，他们会在比较关注的客户满意度和驱动运营卓越领域领导六西格玛项目。现在SKF中国在SKF全球的六西格玛领域处在了领先的水平。




标杆考察的受益

        学习 六西格玛标杆企业及你的同行的经验
        提高 与其他企业可能的合作关系并发展更多的资源
        影响 你的执行团队及领导来得到更多的支持
        提高 企业形象及标杆工厂品牌塑造




活动议程介绍

        第一天：2010年7月27日
        场地：斯凯孚大学 – 上海市黄浦区北京东路689号东银大厦27楼




蔡振宇先生首席代表, 中国区 ISSSP中国

0900    主办方开场致辞            ．介绍全球六西格玛行业现状及此次标杆工厂考察之旅的发起动议            ．介绍Sanjeebit Choudhury先生




0915    来宾自我介绍            ．每位来宾简单介绍自己.




Sanjeebit Choudhury先生副总裁, 质量及六西格玛 SKF中国

      0945    SKF的六西格玛之路




      1030    茶歇 & 人脉交流




茅芸女士六西格玛黑带大师SKF中国

      1045    料斗管理 – 六西格玛绩效的关键因素




钱少东先生六西格玛黑带大师SKF中国

      1115    六西格玛部署 –管理动议




      1145    午餐                ．SKF主持




王小姐 经理，人力资源部 SKF中国

      1300    驱动六西格玛 – 人力资源部门的合作




余先生 经理，工厂质量部门, SSBC SKF中国

      1345    SKF全球质量承诺            ．零缺陷战略


      1430     茶歇 & 人脉交流




Connie Cheung女士总监, 企业发展部SKF中国

     1445    SKF关注




George Wan先生经理, 工程知识中心, 服务部门SKF中国

     1530    在应用工程中领航SKF六西格玛




     1615     茶歇 & 人脉交流




     1630    主题讨论




     1730    第一天结束




     1800    团队晚餐             ．SKF主持



        第二天：2010年7月28日
        场地：SKF汽车科技公司                    上海嘉定区安亭新城园国路328号




刘峰先生经理, 华东区ISSSP中国

      0900    主办方开场致辞            ．第二天议程介绍             ．上海ATC工厂总经理介绍




杨先生总经理, ATC工厂SKF中国

      0910    SKF上海ATC工厂介绍




Christopher Ancona先生经理, 全球技术中心中国 SKF中国

      0945    SKF全球技术中心中国介绍




      1015    茶歇 & 人脉交流




施先生六西格玛部署领航员 , ATC工厂SKF中国

     1030    工厂参观              ．参观内容 A              ．参观内容 B              ．参观内容 C




     1200    午餐              ．SKF主持




余先生生产工程经理, TBU南口工厂 SKF中国

      1330    项目实例分享




赵先生产品工程师 , ATC工厂SKF中国

     1430    项目实例分享




     1530    茶歇 & 人脉交流




     1600    主题讨论




     1710    第二天结束

参加对象： 总经理，总监，经理，黑带，黑带大师，倡导者
报名咨询:     电话：  020-86292072  13160894846    （喻先生）
    Email: six-sigma@ 163.com  (请注明公司，职务，联系方式等）
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引言：     本人从事质量管理工作9年了。09年7月的一天，质量管理者如何在企业中体现价值这一问题让我夜不能寐，第二天早晨将昨晚所思考的内容整理成文字，请大家斧正。从第一次成为一种职业起，品质管理行业至今100年不到的历史，然而这是充满着争议、疑惑、悲观、迷茫的心酸史，这种感觉从来就没有停止过，在将来的很长一段时间也不会停止。     不禁反思，品管存在的价值何在？在这100多年的历史中，品质管理的工具层出不穷，品管理论也多种多样，品质管理者（为了方便下文统统称之为“质量人”）把应用这些工具作为努力的方向。但是品质管理给企业到底带来了哪些正面效应却无法准确的表现出来，也往往不被包括总经理在内的其他部门的人员的认同。除了其他部门抱怨的成天开“罚单”，当警察。质量人还往往 “心怀天下”，“从公司整体出发”，“预言”如果不这么做在将来的某一天可能造成的后果，希望总经理决策的时候充分考虑，搞得上层也是头痛不已。在得不到别人重视后往往开始怨天尤人。品管未来的路何去何从？正文：一、品质文化的传承：    ①质量管理的工作职责：    绝大部分质量人对品质管理的职责理解为：a。建立质量体系； b。建立质量控制系统并实施控制；c。计量和实验室管理。但是只实施这些往往可能会出现：体系执行不佳—但经营状况还不错（我这里讲的不错是人的感性概念，抽象的）；检查的工作量越来越大—特采也越来越多，其他部门要求修改检查标准；计量仪器实验室花费大量人力财力—甚至自己都在想这样做有必要么？    在论坛里经常会碰到一些人说公司如何如何不重视品质，其实我们的工作缺少了最为重要的一环：质量文化的建设。因为你做得事情没有人懂，至少是不专业。作为领导者很多人的脑袋都是逆向思维的，我们现在做的品质管理对经营带来了多少好处，我们有一些人都说不清楚，更不要说哪些经营者了。    ②为何要建立质量文化：    我们首先将公司部门分成两类，直接部门：包括研发--供应商开发—采购—制造—销售；间接部门：人事，财务，质量管理，技术，生管。直接部门不用说，他们做的每一件事都是在为公司的销售额、利润服务。我们说说间接部门，人事：虽然中国各个企业，包括外资人力资源做的并不好，但至少人家总务做得呱呱叫。财务是公司的大管家，管钱的，同时每个有工作经验的人都知道人事和财务最好不要得罪，最好哄着。所以他们的工作总经理都清楚（每一个总经理都懂得一点管理的，同时财务帐肯定是他最关注的），技术是解决实体问题的，通过解决了某某问题，使产品能正常出货了，报废品少了，你说老板高不高兴。现在社会化大生产越来越细，强调整个供应链的共同运作，这个时候效率的提高，成本的降低也显得越来越重要，单件成本、库存管理是很多跨国集团必备的考核指标。    最后，我们谈谈品质，在这之前，我先介绍一下我对一部分世界500强的企业对在华子公司的考核指标进行了调查：①销售额②利润③库存④单件成本推移。这当中没有一项是和品质关联的。我们平时耳熟能详的不良率、缺陷、异常、不合格项好像和这个关系都不是太大，无法让人对他们有感觉。还有我们现在所学的或已经用到的统计知识，6西格玛他们更是云里雾里。所以得出结论：第一、他们对品质没有概念；第二、我们没有将品质的影响告诉他们。所以领导者们就天天喊口号：品质是企业的生命。为什么要喊，因为还没有做到。就像“吸烟有害健康”是因为天底下还有很多人抽烟。    所以我们要将品质的内容告诉他们，需要教育他们，同时需要将我们的品质语言翻译成他们能懂的话语，让他们一看就明白。所以我们除了质量的基础建设（在前文工作职责中所描述的那部分），还要建立质量文化。    ③质量文化的参考来源：     品质管理最新的理念有两种：一、克劳士比的零缺陷管理理论，强调第一次就把事情做对；二、6sigma管理哲学，要将我们各个过程的缺陷控制在3.34PPM（100万个同一产品或服务中只能有3.34PPM不良品）以下。绝大部分品质管理者都不敢说出自己的心声：这个目标在很长一段时间内是不可能达到的。这让我们突然想起的马克思的共产主义理论和《资本论》，共产主义是和谐的没有剥削的社会，大家的欲望都能得到满足。但这同样感觉有点遥不可及。眼下一个不争的事实：中国现代社会体制好像和社会主义渐行渐远，但是国家经济得到充分发展，人民越来越富裕；企业品质问题还是那么多，为了出货一个个领导无视品管的悲天悯人的劝告，纷纷签下了一个又一个特采单，但是企业的业绩越来越好，利润也越来越多。品管的工作到底和公司的运营到底有多少关联，在企业的运用中充当了什么样的角色？在其他方面，如国家的各种职能机构能不能找到可以参考的地方（品质管理发展100不到的历史，对一种理念或文化来说时间太短了）     纵观中国的历史，国家组织中的两个机构浮现在我的面前：中国古代的御史和新中国的纪委。他们和品质有两个相似的地方：一、理论支持：品管的理论支持在上文已经描述。纪委的理论就是共产主义理念或中国特色的社会主义理念，御史的传统儒家理念：仁、义、礼、智、信、孝、廉、耻。二、监督职能：监督国家组织的各运营状况，是否有违反理念的地方。（个人觉得国外的议会好像也有点类似）。因为没有历史记载，所以无从考证品质管理是否从这个角度发展过来。但个人认为品质管理不是凭空生出来的东西，可能这之间也存在着某种联系。品质管理的价值体现：     上面提到：品质问题的解决好像和企业的发展和进步没有必然的联系—品质不好企业照样蒸蒸日上。其实不然，用历史例子来佐证：明朝灭亡于崇祯年间，但是崇祯并不是明朝最腐败的皇帝，最腐败的是明万历皇帝，万历皇帝坏掉了根本，从此大家不再有其发展的道德准绳，就像在交通法则不再有人遵守，大家都在公路上横冲直撞。一开始并不会使国家一下子灭亡，当不正当的做法形成了气候，再来挽救就来不及了。我曾经大胆的猜测：明崇祯换成康熙估计明朝也会灭亡。因为腐朽之势已势不可挡。     所以，品质管理就像手里握着一个绳子，另一端自由，当绳头向上移动时，和绳子相近的地方是向下移动的（波的原理），绳子的末端基本是静止的，同样当绳子停止舞动时，绳的末端也不会马上停下来，在物理学中有波的势能，所以品管的使命就是舞动着绳子造势（能），最基本的，最终的能量来源就是检查，再就是监督，不断的造势（能），使企业的这跟绳子永远的动下去—让大家知道不可以胡来的，要守一定的规矩。二、如何建立质量文化：     谈到文化，需要公司的同仁对于某种做法达成固定的认识（文化的培养是讲究层次的，对于总经理和普通员工对文化的传承应体现于不同的内容，所以这里将固定的认识而不是统一的认识），并得到传承。品管人员要在一家企业体现价值需要自己，特别是品管部门的责任人自己建立本公司的质量文化（除非该公司总经理以往就是品管出身，不要期望他帮你制定质量文化。统计表明：全球知名企业的总经理，执行长只有不到5%出身于品管，所以质量部门的责任人责无旁贷）。     在ISO9000族体系，包括其他的项目管理，质量变革督导师的理论中反复强调领导层在质量管理中的作用，所以品质部门责任者在建立质量文化的最大课题就是和总经理或执行长达成共识，强调品管作为监督机能的作用，让总经理明白：哪怕他认为该品质问题并不重要，他也必须在公众面前表现出对该品质问题的重视，同时需要对其中的主要问题进行亲自跟踪。让企业里的员工明白品管的日常监督工作是代理总经理进行的。让其他部门在做事的时候必要时也要踩踩刹车，过人行横道时也要注意是否有行人通过。在清朝，爱新觉罗氏有一条祖训：不管将来谁做皇帝，永不斩言官。既是言官（通常情况下指御史）不管犯什么错，顶多坐牢，决不可杀言官的头。（中国古代的皇帝最怕的就是有人造反，但是言官的职能决定他们无法造反，所以他们敢说这个大话）这就向世人一种表态，言官你有什么问题尽管说，不要怕得罪人，只有你们的头上有免死金牌。大胆进言。那请问那些其他的大大小小的官员怕不怕言官，怕。怕的后果是什么：不敢轻易涉险，虚心做人，小心做事，再结果就是不管大家愿不愿意都向着同一方向而努力。再看看企业里品管，由于有一些品质部门的责任人没有认识到这一点，导致的结果：总经理恨不得天天在喊：品质是企业的生命，在内部对品质部门发现的问题不够重视，在金融危机到来的时候，品质部门被裁员最多（貌是不产生价值），最后在有奖金的时候品质部门最少。最通俗的讲品质部门对总经理的教育不够。诚然，要总经理支持以上的理论，我们必须通过实体的数据来向总经理表明。因为企业的经营是创造利润，不向国家管理那样很强调政治。所以实体的检查和研究是前提，举例说明：品证部门提议需要对仓库采取防静电措施，这是需要资金投资的。要说服老总同意你必须有一手的数据，表明防静电做不好做成的危害。光描述不良率是多少可能还不够，因为老总可能对这个都没有概念。要把它换算成损失的金额。对于钱的加减乘除这个总经理在行。所以我们实体的监督非常必须（虽然很多人讲品质不是检验出来的，我们品管人员要纠正这个观念：品质不是检验出来的，但是检验是所有和产品相关活动的结果。产品的绩效体现。），而且还必须有充分的实体产品的技术和经验，充分的统计功能。     综上所述，建立质量文化的步骤：①向总经理申请免死金牌（因为接下了的动作要得罪人）--品质人员不好不会造成企业本质的伤害②强化实体检验，学习该公司产品的相关原理，更多发现实体品质中存在的问题③根据以上结果在其他部门的帮助下寻求对策，从体系和实体上强调改善的必要性④经过一段时间的实体监督和改善，对此内容进行总结，并综合以上理论“教育”总经理如何协助建立质量文化⑤通过一些总结性的项目（选题一定要弄好），让总经理对质量文化的理解变成实际（通常要有这样的项目10个以上才能让总经理和其他各部门形成习惯）     备注：现在有一些企业特别是很多的日资企业将品质部门变成行政部门，主要负责体系的运作和维护。如果你的企业出现了这种情况，我还是建议我的同行们赶快跳槽吧，因为你失去了根本—实体检查。展望品质管理未来的发展和价值体现：     首先想说明的是品质这个职业既然已经幸运的存在了，他永远不会消亡（除非企业消亡，或者企业的老总想让他的企业消亡（太小的企业不在此列：如夫妻店、个体经营户）），就像旧社会的御史随着封建王朝的灭忙已经不存在了，但具有同样职能的纪委或者国外的议会还是一直存在着，相信一条：不管社会进步到何种程度，监督肯定要存在，要不然肯定会灭亡。     品质管理的发展步骤：①还是要强调实体的检查②品质体系的建立、质量文化的初步形成③扩大品质的概念，从Q、C、D、S全方位进行实体监督④质量文化成熟     品质管理的价值观：品质管理作为公司的一个部门，不可避免会有绩效考核来衡量他的业绩，这个衡量方法要随着质量文化成熟的过程进行改进：①实体检查阶段：不要让不良流到市场上。强调检查员的技能（客户投诉率），向总经理表明检查存在的价值，这个阶段是需要和生产部门有冲突的，必须不给生产部门留情面，体现检查的必要性。同时对自己漏检的内容不要用“品质是制造出来的”找借口。②品质管理体系运作阶段：公司有了自己的体系，因为有前期不良作为可能产生的后果有了实体认识，对体系的实施情况进行监督，对品质部门的指标还是以客户投诉率为主，兼以管理评审的内容作为依据。为了避免不良的批量出现或出现市场批量不良，开始执行停线对策和体制出货对策。可以在此阶段导入质量成本的观念—由于不良造成的浪费，并且在品质会议中和质量评审中体现这个指标（第一阶段不适合导入质量成本的概念，因为检验本身就是一种浪费，搞不好为削减成本把质检给削减掉了）③大范围的品质运营阶段：已形成比较鲜明的质量文化，把质量成本作为最主要的质量指标，统计不符合要求的代价，特别是将预防成本、坚定成本、失败成本三维考量改善的重点，从而知名削减质量成本的方向。（这是质量成本的概念也扩大化了，包括所有不符合要求的代价—Q、C、D、S所有不符合的代价。备注：以上的这些步骤因为企业的不同也存在个体差异，比如已经形成一定规模的企业，或新建立的某集团企业的分支可能省略掉某个步骤。三、给同行们职业生涯提一些参考意见：a。选择适合自己的公司：和其他行业不同，质量人选择公司需要更加的慎重，因为这个职业的绩效和企业的目标不能在短期直接挂钩，企业老总对质量的认识，会决定你在这家公司工作得会不会开心。以下是我的建议：①质量检查工作由制造部门实施的不要选择—这是根本②质量体系的大部分文件由品管制定的有机会要义无反顾的离开—品质是品管的事③尽可能选择一家包括产品企划—产品设计—生产—销售的公司--纯粹的制造基地品质的重要性会打折④选择了一家适合自己的公司，不要轻易离开—找一个合适的不容易，找到了也是一样。除非升职⑤如果你的质量经理是一位女性，请慎重考虑—品管行业需要宰相肚里能撑船（绝大部分女性同胞在“忍”字上要下更大的功夫）b、质量人技能的提升①熟悉产品检查内容—因为检查是根本②熟悉产品的原理、原则—能让你更好的检查，发现更多的为题③ISO等质量管理体系—体系不懂，你的眼界不会拓宽④统计技术—还是为了监督和检查，提炼问题⑤克劳士比的零缺陷管理丛书和6sigma管理丛书—该赶时髦时要赶⑥5本管理方面的书籍—品质本身是一种管理，要学会管别人，管自己，甚至需要领导艺术。⑦看几本佛学方面的书，了解“忍”“持”“悟”—让自己工作的开心一点。⑧了解精益生产、精益物流、基本财务知识等其他部门的理论—最终品质管控范围要扩充的。c、质量人的未来①最好的：有机会转行做供应链或者项目管理，前提是你已经做了一段时间的品质经理—升职比较快，说不定哪天你能做到总经理②还不错：做一辈子质量—质量经理时间做长了，人往往会比较内敛，懂得“忍”“持”“悟”，比较能应对各种问题，晚年会比较幸福。③稍差：到外审公司去做审核员—至少在你面前，别人对你的尊重程度是最大的，收入也不错④最难的，我最尊敬的：从事质量研究，引领质量行业向前发展—质量人的活菩萨。⑤最差的：成天抱怨，不停的换公司，不停的换职业的—质量娼妓。⑥不做评论的：自己出来创业 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ISO推行工作报告上星期进行来料检验过程的检查,在整个过程中遇到了许多问题,使ISO推行存在着问题.一、我自己的问题,在对来料检验的过程,会遇到其它流程中的问题,在注意其它的许多问题时,工作又忙于其它的流程,同时原计划的可行性,不可行性在验证中,思路就乱了比如：1在来料检验过程中,会有人反应在制程检验的过程中,检验的方法不正确,修改不按流程,修改的方法不正确。2遇到文控中心的文件记录控制一直存在的问题急需解决,如品质部有很多的文件我这儿没有,在文件控制一览表里也没有记录.在很多时候我在推行中或别人要找时,我就以为没有这个文件,而实际上是有的,文件的控制和其它的一样没有得到控制,(而其实不仅是品质部的文件很多部门的其它的文件我这儿都是没有存档的) 同时现在的文件的编号又不统一按程序去做,出现了几种编号,程序又急需改和明确,在记录控制过程中,一直记录就没有控制好,很多质量记录在质量记录清单里是没有的,而且很多的质量记录是没有编号,自己用时就做一个做了又没存档,现在在流程的再造过程中,如果ISO真正地推行会有许多要做的记录需要做,这样文控中心必须要知道已经编号到哪里了,同时编号进行统一,这样记录才能不乱,才能慢慢地得到控制,而这个工作要真正按要求做起来,本身就是一个长期的有很大的工作量,需要专人来做的,如果我专做文控的工作那其它的工作是没办法去做的,希望能请个体系工程师,来专门做体系工作.3会遇到现场对出现的不良私自处理,且处理得真的是不敢恭维,已经被拍下来了,我还得去跟生产部的主管像哄小孩子似地说这种情况你们应该叫品质部的过来呀,这样那品质部有什么作用啊,到时候出了问题又找你们.为了规范流程还得处处做好人.难做.4遇到产品的社外不良客户的严厉投诉,而这个投诉不知道到底有哪些人是知道的,而最终说了几句后,又有没有去改善,对于客户的投诉的处理真的是让人寒心,质量问题已经是频频出现,质量问题越来越尖锐化.而我的工作重心工作流程又是不是该转移,然而这是一个体系,每个都是需要做的,一脚长一脚短不好走.一脚深一脚浅走的好累,步伐乱不能统一怎么走.???确实有很多的问题需要解决,乱啊!头真痛!二、配合和执行的问题1、发现了没按要求检查，明知道不合格，还不向上反应，还记录合格，这样根本无法将材料的质量问题反应给供应商，让来料的质量得到控制，要求他们要按正规地去做，不合格就写不合格，每月将月检查报告交一份到采购部作为供应商评审的依据。但结果是检验人员去覃厂长去告我一状，说我这几天老是去他们那里检查……(这个路要走还很长啊!)2将检查的问题点和王工反应后,王工也很认同,但是问王工什么时候开始实施时,王工说:”这个就难了.人员又不够,还有很多工作又没做,要他们去执行也很难.”存在的问题很多,一个流程要规范起来都要很长的时间.这不是一个人的问题,是从上到下整个的体系.同时就像您说的那样要改变的是他们的习惯.3关于供应商评审问到吴采购说ISO要求要做的资料有没有做时,说那有时间去做呀,再说这些铜都是老板定的,其它的都是厂长定的.不论是采购部在定,还是其它都应该对供应商进行评审的,而且得用事实说话,要有数据.我也不知道他们在ISO这块到底做了什么工作,从记录及文件也无法查到.也不知道到底有哪些记录和文件.4怕承担责任,向仓库查一份7月份的来料入库的单,以便查检来料检验有没有全按要求检查了,仓库不愿提供,推到财务,说这里记的不全,在财务那里才是全的,仓库如果连这个都不全,仓库的工作真的要打一个问号了.也许是一个普遍的问题吧.5问质检为什么后来对要检验的没去检查了呢，说王工叫他这几天A厂区巡检由他来做，事情忙起来了，质检就没做了，而那天我有在品质部一天的时间里并没看到他去巡检，这样职责不清出了什么问题，都会有借口去不承担责任，这不是一个人的问题是一个普遍的情况，这只是一个例子职责不清，是责任意识差，的根本原因，而很多问题都会由职责不清而派生。6对于品质上的问题我不明白到底是找品质部主管王建华,(经常找不到)还是找王工.7ISO体系推行,流程式的规范这个涉及流程再造, 流程再造需要比较专的技能和知识, 我对公司产品的流程和工艺又不清楚,我作为一个新人在推行ISO质量体系难度是很大的,如何实现群策划群力,全员参与,能否实现领导的统领作用将是ISO质量体系能否很好推行的关键.三、为了解决上面的一些问题计划这样做1建立ISO推行小组,由高层及各部门主管组成.2由推行小组规定推行流程计划2以ISO推行小组派人去按计划检查流程的问题点,最终由ISO推行小组进行多方论证确认后开出纠正措施要求,责令改善.并签收存档.3对于纠正措施难于难策设及到诸多部门的配合,配合上有问题,或资源提供等等问题难于解决的,上报ISO推行小组,由ISO推行小组一起讨论进行对策解决.4对实施的对策进行跟踪.5整个流程通过ISO推行小组多方论证通过后,进行试运行.试运行期过后,无条件实施.6必须对整个推行进行制度化,要制定出推行的制度.总经理我作为你的下属真希望你能对我的工作多多进行指导,我怕自己在工作中迷失方向,会做一些无用工,同时多教我一些工作方式方法使我在推行中更顺利!希望我作为你的下属能在工作上为您分忧解难.品质没抓起来,以后的工作还是您最难的,他们好过了,您难啊!体系系推行刚开始是最难的，但推行好了一切都容易了，也可省心了。 ？？？？？？？？？？？？结果总经理将报告给王工给厂长等看．不知对于这一点大家是怎么看的． 收起阅读 »

天气: 晴朗
心情: 高兴



没有办法，在国外一个小镇上，没事干，只好来灌水。下面的是我很早以前断断续续写的一些东西。弄一些和大家交流交流。（里面部分有删节，可能有些地方文法不对，不想校对了，请大家见谅！）-c@$s;ln0^~六西格玛品质论坛Jj9S3S fU六西格玛品质论坛全职的6sigma工作我做了有3年多的时间。现在是第4个年头了，在前3个年头的时间里，随着对这种改善工作理解的不断深入，和对各种工具的实践摸索，也有了很多自己的想法。所以一直坚持推动持续该进工作的日常开展。碰到了无数的问题和障碍，也探寻过无数的解决方案，有的有效，有的无效，但是仍然乐此不疲。C/dJ.q`6sigma是个什么东西？以前感觉我自己对他的认识很清楚，但是现在我有些怀疑了。他是个什么呢？他好像什么都不是，又好像什么都是。它里面所有的工具，所有的解决问题的思想都是些很成熟的东西了。在当今的工业界的日常制造活动中是很常用的东西了。那么6sigma到底能给我们带来些什么呢？我环顾四周，GE的BB, MBB我也接触过，有什么特别之处，我也没有看出来(可能是自己运气不好，没有机会表达滔滔江水，连绵不绝的敬仰)。自己所在的公司，6sigma的工作开展已经进入了一个死胡同，在对待这样的问题上我和公司的MBB有不可调和的矛盾，这也是我离开的原因之一。其他的黑带也基本上去意以定。其他我见过的国内导入6sigma的公司的情况也不是很理想。这一点可能和一些6sigma策略导入公司的资历宣传是大相径庭的。那么，6sigma到底是个什么东西？我不知道。他到底能给我们带来些什么？我很迷茫。我不想看到我现在从事的工作是一个毫无意义，不会产生任何作用的工作。一个最后沦落到只能作为某些公司装饰门面的花瓶。于是我开始搜肠刮肚，绞尽脑汁，决定一定要说服自己。心中忐忑，这一次将要决定自己的职业方向和前途。六西格玛品质论坛T!M5La5A(B7T3dW1．        在国内，6sigma生存的空间在哪里？-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA\E }%klm"B6sigma在国内的兴起和风起云涌给了国内制造业内的工程师，管理人员一次大规模的制造技术及产品质量控制，生产现场管理的培训和理论普及机会。为以后的快速的国内制造业发展打了一个十分坚实的基础。通过6sigma的培训，我们系统的了解了大量的产品质量分析，现场产品质量控制，生产制造控制的技术和工具。如果6sigma导入的公司的资质足够的优质的话，这样的目的还是很容易就可以达到的。其中的一些统计概念，统计思想，统计工具的系统引入，让我们眼前豁然开朗，这样的一些技术对于我们当前的大规模生产制造的各样行业的管理和控制是相当有效的。不可否认，我们的很多工程师也有过这样或者那样的生产制造技术的培训和运用经历。但是有多少是能够很娴熟，很自信地使用这些工具的？同时运用一些先进的思想去考虑问题的?而且又有多少工程技术人员根本就没有接受过这样的训练的。这次的6sigma运动给了我们国内的企业提供了这样绝佳的机会，甚至可以说这一波浪潮给我们中国的工业制造业在以后的极大发展夯实了地基。数据，流程，团队这3要素让我们很多人看待问题，解决问题的思路和方式焕然一新。人永远是绝胜的第一要素。我想这也是6sigma一个可以生存的空间。我这样说服自己。c+gP^WL1|2．        6sigma和中国共产党的领导方式。六西格玛品质论坛I/H)G2A.N.sH6n             杰克.韦尔奇在他的自传里曾经描述过：6sigma在创建GE特有的企业文化的过程中所发挥的巨大作用。我很遗憾没有在GE工作过，没法领略这位老人家所推崇的企业文化。我工作过的公司，其他原因接触过的公司有很多，越到后来越感觉到企业文化对一家公司的巨大影响。每每想到这里的时候，我总能隐隐感觉这个老头眼里那闪动的狡黠的目光。也许他只是通过6sigma这个工具实施了当年毛泽东在中国共产党党内实施的同样工作。无法清晰的描述这种方式的不可防备的惊人威力。当年，在中国共产党内的各种思想改造运动（批评和自我批评），各种工作方式的改造运动（反对八股文），等等这样的一些运动按照当时的说法是取得了很大的成效，党内风气焕然一新。我有幸在大学里成为了一名中国共产党的预备党员（后来由于期末考试有一门功课不及格，取消了转正的资格，到现在还有个疙瘩在心里），亲身体验过党内思想改造活动的过程（不知道为什么还有这么多的贪官在党内横行，我想很主要的问题是现在的党内政治生活已经脱离正轨的原因造成的），定期的党内民主政治生活，定期的思想交流活动，定期的党外活动，当你在这种氛围的长期熏陶下，人的很多思想方式和行为习惯都会发生改变，不管这种改变是不是你自愿的。而6sigma这个时候在公司的日常运营活动中扮演的恰恰这种角色。现在的很多公司的经营构架已趋于稳定，分工已经高度专业化。同时这样的高度专业化也带来了现在制约很多公司在这样的需要快速面对客户不断增长的和多样需求的市场环境下的手足无措。横亘在这样的矛盾中间的有一部分的原因就是高度细化分工下的公司组织结构。部门之间复杂的沟通和信息传递以及相互制约的利益格局使公司的快速反应能力无法面对市场的激烈竞争和越来越挑剔的客户。我曾经很多次的遇到过这样的境况，对客户反馈的问题以及现场的工程质量问题，由于部门之间的沟通，各个部门之间对部门利益的强力的维护，所有这些使得问题的解决变得异常复杂和耗费精力，同时一些可能的最优方案无法得到尝试。而6sigma这个时候非常适宜的出现在了舞台。6sigma对客户满意的追求，特别是对内部客户和外部客户的概念引入和对财务状况的重视，让我们的眼前一亮。当前很多的公司对待外部客户的极大重视，但是由于内部对市场和外部环境的迟钝和处理问题的矛盾，最终使公司对外部客户要求的满足无法达到公司管理层预期。6sigma在这个时候犹如一面在山顶顶峰的旗帜，同时由于公司高层管理层的压力而迎风猎猎。所有的人都在屏住呼吸，不敢怠慢。于是在6sigma的旗帜下，为了客户而生存，为了解决问题而存在的氛围已经形成，6sigma在神秘的面纱下呼之欲出。杰克.韦尔奇可能深谙此道。在他的强力甚至霸道的推动下，6sigma在GE得到大力的发展，并且取得了MOTOROLA所没有取得的成就。人在这个时候显得尤为重要，GE的初期，一些BB可能并不能如想象的达到预期，但是GE通过各种各样的方式推动公司内最有能力的员工站在这样的位置上。我想GE做到了。这样的一些人强力贯彻那些真正专家们的关于实施6sigma突破性战略，将不同的部门人员为了解决同样的一个面对客户的问题组织在一起，以6sigma项目为媒介，通过不断的争吵，妥协，打破公司内各个部门间的壁垒，使公司的信息流动，流程结构得到改善。以流程，项目为导向的，一个个临时团队组成的公司新的组织框架和公司文化得以形成。这样的团队型公司将能够更加有效面对市场，面对客户。可以获得更快的反应速度。这可能才是6sigma的更深的效用。而这是需要一个长期的，不断摸索，强力执行的过程才有可能实现的。你有6sigma需要3~5年才能产生效果的心理准备吗？短期的财务效果可能在短期内在财务报表上有所反映，但是后者才是我们真正需要的。A wl2Zg(} ?(RQ-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA我曾经所在的两家公司面临着上面的这两个问题：p/O.t9F#J/l&lv-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA1. 如何让公司的6sigma活动能够长期的和可持续的发展。JC这家公司可以说当时的状况是很好的，在公司的初期对公司的财务状况相当的贡献，但是3年后，6sigma活动在公司的开展出现的明显的迟滞现象。对BB的职业规划和执行的缺失，公司高层对6sigma缺乏长远的战略考虑，同时BB们在某些知识上的瓶颈却无法得到有效的补充，使公司内的6sigma活动开始逐渐丧失生命力，以至于在后来的一段时间里，BB对很多人来说成了一个笑话。同时在这一年公司大部分的BB开始出走离开公司，都是很多很有激情的一些人。我也是在和我们的MBB就一些当前公司6sigma活动开展的前景分析上存在无法说服对方的情况下离开了公司。但是JC这家公司却是我认为人员素质相当高的一家公司，但是我确信在这里6sigma已死。}u1ztlH5S%U]Y2．        你有6sigma需要3~5年的时间才能产生效果的心理准备吗？很多人没有，BD这家公司我曾经做了不长的一段时间，一家他们的公司管理层认定是贸易公司而我却更加确信是一家制造型的公司，只不过将制造活动外包而已。可能不同的性质认定导致了不同的管理行为。负责为客户提供产品质量控制，装配技术支持的公司却只有不超过3个年轻的技术支持人员，产品图纸的审核，发放，更改控制，产品标准的更新，不合格品的控制，供应商的控制，这样的流程可以说是根本就是没有的，所有的人在这些方面都是凭本能工作和处理日常工作，人员流动率大得惊人（曾经想从HR哪里得到一些数据，但是Failed）。为客户提供库存管理和物流服务，但是公司仓库的标准件和其他工业易耗品日常库存高达2000万人民币，周转率为1.5左右。客户货款无法及时到帐。在某个月里曾经出现过现金流断裂的风险，不得已只得向国外总部求援以获取现金支持。公司管理费用在财务报表上的表现超出我们的想象。由于特定的公司组织结构，公司部门间信息流动的表现到了不可思议的程度。一个拖了一年的客户反馈质量问题在相关人员中的EMAIL来往达30次之多，To给了无数的人，但是仍然没有人负责该问题的解决。几次激烈的争吵后，离开了公司。在离开的这段时间, 时常我也在考虑这样的经历，导致这样的局面是由于我对局面的控制能力薄弱还是这间公司本来就不适合采用这样的策略呢? 在这场博弈中，哪个因素对问题的产生有更显著的影响呢。由此我也知道，6sigma不是万能的，他的成功到底来源于什么？也许只有有着狡黠目光的杰克.韦尔奇能够给我们一个答案。 收起阅读 »

批量生产前由于过程不稳定，要求PPK大于等于1.67，按理说等过程稳定后出去异常因素，到了CPK的时候应该比1.67更大，为什么反而要求大于等于1.33冷了呢，是不是仅考虑试生产时过程不稳定才要求1.67呢？转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=228112 收起阅读 »

在工厂推进5S工作，在Kick off之前，先在加工车间的一隅做一个示范区域，向大家演示如何做整理，如何做整顿/三定，如何做清扫。。。这一周主要针对样本区域进行改善，希望能够记录每天的工作内容，和大家分享。。。转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=209506 收起阅读 »

刚进6SQ时经常看新手课堂、质量体系、计量测试，感觉这些板块自己还能说的上话，有时看看工艺技术，帮朋友给个建议。过了一段时间，感觉知识增长了，经常看汽车体系、环境安全板块，还是偏重在体系上，有过了一段时间，突然发现管理杂谈板块还是不错的，有很多好的经验的分享。但是品质技术、六西格玛、精益生产很少浏览，感觉自己还不懂。转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=217544 收起阅读 »

五个“为什么”分析
 


　　人们都说“魔鬼藏于细节”、“细节决定成败”，那么，如何把握细节呢？五个“为什么”分析为此提供了一种诊断性方法：针对某一现象或结果，连续问五个“为什么”，通过查找“原因的原因”发现问题的根源所在。
　　丰田公司有一个例子。一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”根本问题终于找到了：未安装过滤器。所以，彻底解决此问题的方法不是换一个保险丝而是安装过滤器。
　　可见，五个“为什么”分析是循序渐进发现问题根源的一种有效方法，虽然简单却很实 收起阅读 »

希望周末6SQ广州的同学多出来组织活动,包括佛山，番禺等。
周末可以一起爬山，组织各种户外活动
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质量技术奖励大会和六西格玛大会是中国质协主办的质量科技领域的年度盛会，是目前国内最具影响力的质量技术和六西格玛的交流活动。约400人参加了上届大会。在2009年的大会上，您将了解到最新的质量技术，以及六西格玛理念、方法、工具、方案的最新动向。您还会有机会现场倾听六西格玛创新人Mikel Harry博士在中国的首次公开演讲。 收起阅读 »

由“三鹿奶粉质量事故的处理”引发的思考
中国落后的质量管理和国家的慷慨伤害了谁
-----------质量农民----------
 
   国家利用纳税人的钱，对所有饮用过“三聚氰胺含量超标”奶粉的婴儿进行了免费检测和/或免费治疗。有效而及时的应对措施，“遏止”了事故向更深更严重的社会影响和危害方向发展，并且也安抚了广大的此次事故的直接受害者。就临时应对措施而言，国家的这一措施确实值得认同。不过就公平和合理性而言，我作为此次事故的间接受害者，却不得不问一句：“国家如此的慷慨举措，到底伤害了谁？”
 
   很多人正在把此次的奶粉事故，定位成偶发的质量事故（听了“世纪大讲堂”的课后，你可能更加坚信），即个别“刁民”的良心道德败坏的问题。借此，某些人员/单位可以“迅速简单”地处理好这个危害及中国各个城镇的重大质量事故：
   停止销售-企业召回（包括其它遏止/减少危害的临时举措/政府公关措施）-全面抽检-公布抽检结果-查处真因-再次抽检-公布抽检合格结果-恢复消费市场信心（邀请领导喝奶）-再次抽检-公布抽检合格结果-相关奶粉重新上市销售-再次抽检-公布抽检合格结果-坚定市场消费信心-再次抽检-公布抽检合格结果-坚定市场消费信心。。。。。。
   就针对企业的利益而言，以上的质量事故处理流程，可以说是设计的非常合理的（以最低的成本最快的时间消除事故对企业的影响并快速恢复销售市场）。但就针对广大群众和/或国家的利益，这样的质量事故处理流程，是不可值得推崇的，甚至可以说，是值得进行局部批判的。
   如果你稍微懂点质量管理知识和中国食品企业的质量管理现状，也略微有点对中国食品质量事故的记忆（如“苏丹红”），你也会对企业和国家对这次的质量事故处理，提出很多的意见，尤其是把这次质量事故定位成“偶发”事故来处理。因为在我看来，这次的质量事故是中国落后的质量管理造就的必然事故。
 
   在对我的观点提出论证前，请让我以一个外企的质量管理者的思维，来假想一下，如果此次的“三鹿”质量事故延伸到欧美国家的市场，那欧美国家会是如何来处理：
1．  电视通告所有公民立即停止饮用/食用产自中国的牛奶及其相关奶制品，并要求在一周内有饮用/食用的公民，立即前往就近的国家认可的医院，进行全面检测和/或治疗及保留相关费用发票。
2．  立即责令个商场，市场及零售个体户，停止销售产自中国的牛奶及其相关奶制品，并在核清所有在售品/在储品/在运品数量和成本后，报请当地有关部门（如工商局/消费者保护委员），就地予以“禁封”。所有“禁封”产品，在未经消费者保护委员会解封前，不可私自解封销售，如有违背者，追究刑事责任（含虚报漏报相关商品数量者）。
3．  立即责令各海关部门/质检部门就地扣押封存所有产自中国的牛奶及其相关奶制品的在运品/在储品，并核清数量和成本。
4．  责令由消费者保护委员会主导，要求各相关单位派员（国家质检局/工商局/海关/商品进口部/大型销售商代表/成本核算会计部代表/中国企业代表/中国商务部代表等）成立“中国牛奶及其相关奶制品质量事故处理委员会（以下简称“处委会”）”；并要求在5个工作日内，做出此次事故的发生/流出原因分析及临时对策（如何减少此次事故对公民的危害及如何弥补直接和/或间接受到的经济损失）；并在15个工作日内，提出相关企业单位和/或个人对此次事故的责任所在以及长久纠正预防措施（在人员上/制度上做出怎样的改变以杜绝预防类似的食品质量安全事故再次发生）。
5．  “处委会”组员前往各商品的封存地，实施现场按各生产厂家各生产批次予以抽样，并把样品送交就近国家/世界认可的第三方权威检测机构，依据相关食品质量安全检测项目规定进行全面检测。经检验不合格的批次，由“处委会”核清成本后，就地予以销毁。对经检测合格的产品，由“处委会”在各商品的个体包装上加签相关“处委会质量认可标识”，但在“处委会”未向媒体正式公布详细的再检结果清单前，消费者保护委员不可提前“解封”，销售商不得把商品提前上架销售。
6．  “处委会”组员前往各地统计次此事故直接/间接造成的经济损失，并公布统计结果及责令相关人员负责向中国相关企业进行索赔（提交索赔金额/索赔行动计划/时程表/责任单位/个人等），以及制定如何弥补各直接/间接受到经济/人身损害的单位/个人（弥补金额/弥补行动计划/时程表/弥补对象（单位/个人））。
7．  “处委会”收集所有不良检测结果和相关不良样品，并召集大会，对次此事故的不良品的发生/流出原因及相关对策，予以分析/讨论：
不良品的发生原因（针对中国相关企业）：
l         为什么奶粉中含有超标的“三聚氰胺”
-中国个别牛奶收购商要求牧农/为延长原牛奶保鲜期，无标准/无计划地在原奶里添加了“三聚氰胺”，造成部分原奶中的“三聚氰胺”严重超标。
-牧农不知道“三聚氰胺”允许的含量标准是多少，也没有相关检测设备控制牛奶中的“三聚氰胺”含量超标。-牛奶收购合同对次项要求有说明吗？为什么牛奶收购合同没有说明？
l         为什么中国牧农/牛奶收购商要添加“三聚氰胺”延长原牛奶保鲜期？
-中国牧农不是奶粉生产厂家的一级供应链，从牧农到奶粉生产厂家有中间周转过程，储存时间需要延长，不得不添加“三聚氰胺”延长原牛奶保鲜期。
-牧农不知道过量食用“三聚氰胺”会对人体造成致命伤害？-“三聚氰胺”的包装上或使用说明书对此有说明吗？为什么“三聚氰胺”的包装上或使用说明书对此没有说明？
l         为什么中国牧农不是奶粉生产厂家的一级供应链？
-中国牧农草场小产量少，而且产奶量不稳定储奶地不集中，奶粉厂家不愿多花太多人力收购成本运输成本进行按镇按村按户收奶。
l         为什么中国牧农场地小，不能规模化大量产奶？
-中国土地制度决定，牧农分配的草场和用地小（被分割成很多小块）。
-牧农的资金有限，技术有限，没办法没能力进行规模化养殖。
l         为什么“三聚氰胺”会流到牧农的手中？
-牧农从集市上购买到。
l         为什么“三聚氰胺”会流转到市场？销售使用对象没有特别规定吗？
。。。。。。
 
不良品的流出原因（针对中国和欧美的相关企业单位/个人）：
l         为什么中国奶粉/奶制品加工企业，在对原牛奶的入厂前抽检中没有检测出“三聚氰胺”含量严重超标？
-不知道有关“三聚氰胺”含量的质量标准？没有对“三聚氰胺”含量的检测控制项？没有“三聚氰胺”含量的相应检测设备？没有明确的对“三聚氰胺”含量的检测程序和方法做出明确规定，造成检测结果错误或者误判？企业相关人员不重视此检测项目（不知道过量食用“三聚氰胺”会造成致命伤害），没有有效监督机制，相关检测人员故意漏检此项？企业领导不重视此检测项目，为节约成本直接取消该检测项目？牛奶收购商收买了检测人员，检测人员故意放行检测不合格的批次牛奶？
l         为什么中国出口检测机构，没有在相关产品中检测出“三聚氰胺”含量严重超标的中国牛奶及其奶制品而使其流入欧美国家？
-属于出口免检产品？
l         为什么免检产品出了如此重大的质量事故？
-免检制度不够完善？免检资格授予过程不规范？免检资格审核/复核没有严格依据制度跟进执行？对该产品的生产及质量控制过程不了解，造成对该产品的评估不足而误发了免检资格？对该产品的质量标准不甚了解，造成对该产品的评估不足而误发了免检资格？。。。。。。
l         为什么中国质检局没有在对牧农/牛奶收购商的牛奶抽检中，检测出“三聚氰胺”含量严重超标？
-中国质检局没有在相关城镇（尤其是中国内陆城镇）设立质量检验检测机构？-不知道有关“三聚氰胺”含量的质量标准？没有对“三聚氰胺”的含量设立检测控制项？没有“三聚氰胺”含量的相应检测设备？没有明确的对“三聚氰胺”含量的检测程序和方法做出明确规定，造成检测结果错误/不精确而误判？国家相关人员不重视此检测项目（不知道过量食用“三聚氰胺”会造成致命伤害），没有有效监督机制，相关检测人员故意漏检此项？牛奶收购商收买了检测人员，检测人员故意放行检测不合格的批次牛奶？国家食品质量安全条例/法令/法规不完善，让有关企业钻了“空子”？
l         为什么欧美国家质量检测机构/商品进口检测机构，没有检测出“三聚氰胺”含量严重超标的中国牛奶及其奶制品而使其流入国内各大商场甚至消费者手里，并造成致命伤害？
-欧美国家质量检测机构/商品进口检测机构，不可能没有检测出“三聚氰胺”含量严重超标的中国牛奶及其奶制品而使其流入国内各大商场甚至消费者手里，并造成致命伤害，所以我的假想不成立。事实上，我也没有看到任何新闻机构，在欧美市场/消费者有“三聚氰胺”含量严重超标的投诉。
 
   这一结论，不是基于我的“崇洋媚外”的思维，而是始于我对中国品质管理的落后现状和中国大部分企业领导和员工的质量管理认识的深深了解，不过，也是对欧美国家有关食品质量安全的保证和管理体制的信任和肯定。当然，最能让我确信“三鹿奶粉”事件不会在欧美国家发生的理由是：
1．“三鹿”企业的管理者，尤其是质量管理者，他们比我更明白：“如果重大的食品质量安全事故发生在美国，会是怎样的严重后果。前车之鉴没有忘-玩具油漆铅含量超标，造成了灭顶性的后果（包括巨额索赔）。对比之下，国内之前的“苏丹红”事件，却可以很轻松的不了了之。
2．“三鹿”企业的管理者，尤其是质量管理者，他们比我更相信：如果奶粉或奶制品中的“三聚氰胺”含量超标，这样的产品肯定过不了欧美进口商品检测机构的关（正如我相信欧美国家质量检测机构/商品进口检测机构，不可能没有检测出“三聚氰胺”含量严重超标的中国牛奶及其奶制品），那么他们的产品肯定进入不了欧美的销售市场。
他们也比我更了解：要进入欧美市场，必须不折不扣地遵守欧美国家制订的“游戏规则”，否则，即使侥幸入了市场，也会招致严重的后果，让其得不偿失。故此，中国的企业不得不认真学习研究欧美国家和/或欧美企业制订的“游戏规则”，并且不惜成本去遵守。这也是，为什么代表欧美国家的“第三方质量检测鉴定机构”（“游戏规则”遵守与否的最初鉴定者-样品确认和试产确认阶段进行）在中国越开越红越开越多的理由之一。反而，生于中国成长于中国的企业，却对中国国内相关部门所订立的“游戏规则”却差不多是熟视无睹，理由是，国内的“游戏规则”永远是欧美国家旧版的“游戏规则”的翻版，没有学习和研究的必要。甚至大部分企业的质量管理者认为，他们对食品质量安全规则的理解远胜于中国“游戏规则”的发起者/制定者。在企业质量管理者的眼里，中国“游戏规则”的发起者/制定者是“业余质量管理”研究者。中国的“游戏规则”没有受到应有的尊重，自然也就没有非执行不可的驱动力。更为可怕的是，在大多数中国企业的管理者眼里，在中国要遵守的“游戏规则”不是欧美那样有文有法可查的质量/安全规则和法令，而是所谓的与企业质量人不太相干的“公关”“游戏规则”。因而，国内企业的质量管理能力问题，早已“升华”为“公关”技能问题。
于是，绝大部分中国企业的质量管理，针对同一个项目的产品有两套质量“标准”，甚至有两个不同管理团队。
针对出口欧美市场的定单，必须由质量管理经验丰富的质量团队，严格依据公司的质量管理程序把好每一关。而针对国内市场的定单，大型而有名气的企业，只要一个质量经理配合业务“糊弄”一下“公关”一下国家质检局的某个“业余质量权威者”，弄个“免检”“尚方宝剑”，便可一路顺畅；就算是出了重大质量安全事故，也有“业余质量权威者”顶着，不会造成严重后果。而中小型企业，他们国内市场的目标是遍布中国各个城镇村落的集市和/或门市部，他们完全省去质量管理这个环节/成本，因为针对他们的产品进入他们的目标的市场几乎没有门槛/关卡；而且出了事故，往往也找不到他们（因为他们的产品没有标识厂址，让你无法追踪，尤其是中国小朋友喜欢吃的一些麻辣食品加工厂）。况且，唯一有可能追踪他们产品质量的国家机构，也就是当地的一些更“业余的质量管理者-工商局”，他们从心里面就不希望每一个企业把质量做得很好，否则，他们赚取“外快”的机会就会减少，所以他们更没有动力去学习好研究透中国的“食品质量安全规则”，更不可能指望他们去把这样“规则”好好地宣传给相关企业相关人员，更谈不上靠他们去监督企业对“规则”的自行学习热情和效果。毕竟，他们认为，他们没有这个“义务”，也没有监督部门会因为他们管辖区的质量事故而让他们失业或遭受责任追究。
说到这里，我们再来回想一下，中国政府对此次“三鹿奶粉”的质量事故处理，又何尝不是我们刚才所说的状况呢？
在这次“三鹿奶粉”的重大质量事故中，最大责任承担者，应该是“三鹿”企业自己，而我们的政府（其实是所有纳税人）却成了最大的买单者。这样不可思议的举措，实际上是用另一种方式“鼓励”了那些不愿遵守国家质量安全规则的企业/个人。试想，这次是“三鹿”，下次是“四鹿”，国家又以怎样的理由去拒绝买单？再有，就算是小儿定的“游戏规则”，谁违背了，谁就该受处罚（小孩子也懂的道理）。否则，这还能算是“规则”吗？是一个必须遵守的“规则”吗？怨不得，大部分企业不把中国这样的食品质量安全“规则”当一回事。怪不得，制订这些“规则”的人得不到质量同行们的尊重。因为，这些所谓的“规则”仅仅是某些人之间的“公关和交易”谈判的筹码，它和质量没有关系。对比一下，仅为质量安全而订立的欧美质量安全规则而言，你就不得不相信，出口企业为何一定要不惜成本去遵守欧美质量安全规则。
 
出了重大的品质事故，企业首先想到是如何减少损失及如何恢复销售市场（或消费市场），这无可厚非。但作为代表人民利益的政府，首先想到的是如何减少事故对人民生命财产造成的危害，以及尽快找出事故的真正责任者（企业或个人），并责令其从经济上弥补对人民造成的危害，对其予以相应处罚。更为重要的是，要召集相关人员，找出事故的根本原因，并在体制上规则要求上找出漏洞和缺失，及时采取纠正预防措施，以避免类似质量事故的再次发生。
事实上，某些国家政府的相关人员，比我们更清楚谁是“苏丹红”及“三鹿奶粉”的重大质量事故中的根本责任人。只要略懂管理的人，都知道，像这样普及性广又非常致命而多发的重大质量事故，真正的责任者是那些“规则”的制定者/推行者（制定的规则本身有重大漏洞或缺失，要不，就是因为某些原因没有真正的把“规则”认真推行/执行下去）。所以，他们不敢和企业在社会舆论的公证下，较真地去追究真正的事故责任者，因为他们深知，最后的结果，他们难脱干系。与其费时又费力地做些对自己也不利的事情，倒不如动用公家的钱去慷慨地讨好企业和不明就里的受害人。殊不知，国家这样的慷慨，到底能弥补谁？又会伤害到谁？明眼人，一看就明白，弥补的是那些丧尽天良的利益追逐者；伤害的是国家的制度国家产品质量的荣誉和善良人民的身心和对政府的信任。
 
自改革开发以来，中国产品的质量一直是没有较好的信誉（尤其是国内市场，重大质量事故接连发生，从玩具到食品到药业），但中国的企业却是深受外企的青睐，尤其是那些与国家政府机构/人员有很深“渊源”的企业（或者干脆说国家扶植的企业）。这样的企业不用考虑销售市场（政府帮忙开拓），不愁运转资金（政府帮忙借），不要考虑生产成本（亏了政府扛），不怕质量事故（政府帮忙顶），只要有技术把产品整出来。因而，这样的企业被外企视为最佳的合作伙伴。因为外企把价格压得再低，这样的企业也愿意接单，前提是你只要给相关人员好处和不停地下单。就是出了重大质量问题，你要怎样索赔和索赔多少，他们通常会照赔不误，赔的让你放心称心。所以在质量问题的处理上，往往只是一些非常好听的口号“质量意识不够，加强学习，认真检讨，确保下次不再有同样的质量问题发生”。这也就是“有关参加饲料质量会议”的相声为什么能脍炙人口广为流传的原因之一，但国人在爆笑之后（其实，在外国人的眼里是有疑问的，为什么中国人对这样的事情还能笑得如此开心？），又做了那些改变呢？没有，一点也没有，这种早期国营企业的质量管理理念和意识一直延续到现在，依然在毒害着一批企业，伤害着一批消费者。
其实，如此落后如此不可思议的质量管理理念和意识一直延续，这也不全部是企业的责任。因为在早期的国营企业，口号喊的响亮喊的频繁的人最受欢迎最容易被提拔为管理人员（文化大革命的意识毒害结果？），自然，企业的品质管理人员也不例外。况且，提拔人的领导自己也是因为善于喊口号而被他的领导提拔为管理者的。
在我看来，这样喊口号的“传统”为什么有这么强的生存力，主要“得益”于善良纯朴的中华人民不太喜欢怀疑别人，总以为，别人承诺式的口号喊出来了，就一定会付诸行动去实现；你如再追问别人的口号如何实现何时实现由谁来实现以及如何跟进实现过程如何验证实现效果等，会觉得自己不信任人，是小家之器，不符合“君子”处事风格。
我作为外企代表处的中国供应商质量管理者工作了十年多，参观/审核了中国大大小小的工厂不少于一百个工厂（涉及到玩具汽车部件婴儿用品家电品装饰品食品医疗用品等行业）。在我把国外市场的质量投诉转达给工厂并要求回复纠正预防对策后，往往会在几个小时内由工厂的业务草草地回复几行类似检讨书也像保证书更像改过宣言/口号。当你电话质问：“为什么品质问题的纠正预防对策的回复不是由工厂的质量部门来回复呢”？他们的回答是：“我们搞质量的人员都只负责检测产品的，不负责投诉处理”。在你反问：“那你们的质量主管/经理负责什么工作”？他们的回答是：“我们的生产主观/经理也负责质量”。在你再疑问：“那你们的质量体系的建立和维护，谁来负责”？他们的回答是：“我们已经通过XXX质量体系认证，我们的体系没问题”。在你最后反问：“那你们口号式的对策如何实现由谁实现何时实现，实施过程由谁跟进实施结果如何验证”？他们往往不高兴的回答：“你们不要管我们怎么做，只要你们下次没发现我们的产品有同样的质量问题就OK”。。。。。。等到，再次因为同样的品质问题和他们沟通，我往往没有勇气要求工厂回复对策，只简单地告诉他们“老外因为这次质量问题，又要求你们赔款多少美金”，他们的回答是：“没问题，你告诉我们你公司的账号，我立即通知我们 收起阅读 »

    为了加强采购管理，提高申购效率，节约成本，配合集团的6sigma项目的开展，我们采用6sigma的方法，对业务流程的优化和K3系统的采购管理进行了一系列的优化，主要有：    ·采购全程申购无纸化流程    ·采购过程预警跟踪流程    ·采购收货自动通知流程    ·供应商自助服务流程    通过结合流程的优化，使K3系统更好的服务于业务部门，更趋向于智能化。经过一段时间的优化跟踪，主要采取的措施如下：    一、通过系统智能化缩短流程，提高工作效率    流程分析：    原固定资产购建流程如下：


    流程说明：    1. 各事业部的需求部门提出固定资产申购申请    2. 提交给资产部业务或IT部业务复核    3. 资产部主管或IT部主管复核    4. 新设备价值在10万元人民币以内的，由事业部总经理核准    5. 新设备价值超过10万元人民币经过集团总裁核准（视需要提交给董事会批准）    6. 财务部给出预算代码，申请表留财务部，复印件给申请单位    7. 申请单位根据审批后的申请表在K3系统中录入采购申请单    8. 采购部门进行相应的采购    现固定资产购建流程如下：



    流程说明：    1. 各事业部的需求部门根据实际需要经部门主管确认后在系统中录入固定资产申请单    2. 邮件自动提醒IT部门或设备部门的指定人员进行设备的调配或选型    3. 邮件自动提醒相应二级审核人进行审核    4. 邮件自动提醒三级审核人进行审核    5. 邮件自动提醒财务进行预算代码的输入    6. 采购部门进行相应的采购    流程分析：    1、把人工流程转变为自动化的信息流程。    原固定资产购建流程：    申请各环节采用纸质流转，需要人工签字，由于公司办公场所分散，大部分流转时间在于寻找等待相关领导签字的路上，审批流转时间长,一般为2-7个工作日。例如下图显示通讯研发中心要申购设备的流程：


多个物理空间上的人工流程
    在顺利的情况下，通讯研发中心申购设备需要花费80分钟路程。
    现固定资产购建流程    流程优化：新的流程建立在K3系统邮件预警系统上，由系统发邮件通知相关领导签字，节省了申请人找领导签字、跟踪申购单的时间，并且缩短了审批流转时间，一般为1-5个工作日。    同样的是通讯研发中心申购设备，流程如下：



一个信息系统平台上的自动协同流程
    申购信息通过K3系统在各部门间流转，系统根据各部门审批结果通知下一环节相关人员，节省了申请人在审批环节消耗的时间。    实行固定资产无纸化，按每单节省80分钟计算，月均150单，大约可以节省200小时，这相当于一个人整月的工作时间。    通过无纸化申购对通讯事业部、光学事业部的固定资产和物料采购简化申购流程，将所有的采购人员的签字流动转化为在信息平台上的工作流。    原来纸质申购，申购员需要找各级领导签字，通知采购员下单，实行无纸化后，这一切的工作都由系统自动通知完成，当申购员录完单据，系统自动通知下一级领导审核，各级领导审核后，系统通知采购员下单，避免了申购员在各部门间等待、往返。    固定资产申购流程：    ·由原来的8个步骤减少到6个步骤；    ·由物理上的集团A，B，C三个地区多栋楼之间的人员交流转移到K3系统一个平台上的信息流动    ·每个订单时间从优化前的4.62天下降到1.742天，效率提高了265%。    下面是总体采购流程优化后的分析（包括固定资产采购）




    通过收集流程优化后906个采购订单，优化前1345个采购订单，我们可以看到    ·订单平均节约0.1天（0.8小时），提高效率=0.1/1.3=7.7%。    ·订单一致性（偏差）提高（2.07-1.88）/1.88=10%    2、通过采购交期预警，把采购流程的事后补救工作转化为事前的规划和控制。    流程优化：通过采购交期预警，采购员每天早上就可以收到系统发出的未来三天即将到期的订单通知，采购员根据这份通知就可以催促相关供应商送货。同时系统还会提醒采购员已延误的订单，即使采取措施。    采购交期预警通知如下图所示：



    3、减少流程长度，由系统代替采购人员通知申购部门领用物料，减少采购人员工作量。    流程优化：通过收货自动通知，供应商送货到公司后，系统自动通知申购员物料已到，即将可以领用。该功能的实现，采购员不需要人为的通知申购部门和申购人员，避免遗漏通知的情况。    收货自动通知如下图：


    2007年1月-11月订单总行数：22385 ，平均2035订单行/月,预计20％的订单行数需要通知申购人到货，每次通知采购员和申购人平均需要花3分钟,预计可以节省203520%3*2分钟，相当于每个月多增加了5个工作人日。    通过以上优化，从申购到采购，由收货到入库，系统可以智能的在各个环节通知相关人员，使管理人员从烦琐的查询、筛选数据中解放出来，更多的专注于做出决策。    二、增强信息系统决策功能，加强供应链的合作和管理    1、通过采购订单执行报表提供决策数据。    流程优化：从申购到收货环节提取数据，采购部不再需要每一单的上查下查，从报表中可以清晰的反应出每个订单的执行情况，更好采取有针对性的工作。    如下图：


    2、通过关键供应商门户加强了与供应商的合作。    流程优化：采用严格的权限管理，使关键供应商通过Internet的方式只能了解自己产品的在我们公司的库存，以方便供应商备货。不能了解其他物料的库存情况。    自助查询流程图如下：


    3、通过采购频次统计报表，按EOQ下单,降低订单成本.    流程优化：提供每月的滚动前3个月的采购频次分析,有利于请购部门对物料(特别是非生产性物料)申购频次的控制,经过预测和汇总按EOQ经济订单量下单,从而降低订单成本，达到采购成本的降低。


    4、通过供应商的交货异常分析报告提高交货处理效率和信息沟通。    流程优化：根据供应商的交货异常(提前或延误)信息：    ·采购及时查询追踪分析物料检测与入库进度，加快供应链的反应速度；    ·各需求部门共享相关信息，提高协作配合;     ·增加收货入库的批号,利于IQC对到料的及时检测，加快生产速度；

三、供应链6Sigma流程优化效益分析    以上是IT部和采购部在供应链流程6SIGMA优化过程中采取的主要措施。通过以上措施，产生良好的经济和管理效益。：    1、经过流程优化，采购及时送货率由年初89.86%，上升到目前97.44%，提高了7.58%，总体提高了8.4%。    2、采购异常率由年初的19.80%，大幅下降到目前的6.06%，下降13.74%，整体下降比例为69.4%！    3、申购无纸化的实施，节省了申购员寻找等待领导签字的时间，同时也实现了领导集中审批，提高了工作效率。    4、经过优化后，从申购到收货每单估计能节省0.8小时，以通讯、光学每月的申购单平均有1100单计算，每个月就能节省880小时左右，相当于节约了5个人的工作量。    5、每月一千多张的采购申请单，经过无纸化的实施，节约打印机纸张及耗材，同时可以减少打印机的采购和维修。 收起阅读 »

　　从20世纪80年代开始，来自西方的基于市场经济环境的现代企业管理学就开始进入中国，并且对中国企业的管理产生了广泛而深远的影响。可以说，西方的管理学对于中国企业的成熟起了很重要的作用。同时，中国企业在实践中，经过对外来理论的消化吸收和创新，也逐渐摸索出一系列适合于中国国情和企业实际的管理学方法，并且指导着中国企业一步步走向发展壮大。其中中国通信设备制造业在近20年中所取得的发展就是其中的典范。近几年来，以华为、中兴、大唐、烽火为代表的中国通信设备制造业在海外市场和国内市场取得了明显的进展。从上世纪90年代的程控交换市场取得突破开始，中国企业已经在中国通信市场上一系列的关键领域逐渐占领竞争的制高点，并且取得了市场的主流地位。在海外市场，中国企业从发展中国家市场开始入手，逐渐向发达国家通信市场拓展，目前，一批通信设备企业已经能够为世界最领先运营商大规模提供设备和进行技术支持，表明“中国军团”已经成为国际通信市场上一支不可忽视的力量。回顾中国通信设备制造企业发展的道路，管理水平的不断提升是他们取得成功的重要因素之一。
 
　　树立跻身世界一流的长期目标
 
　　在上个世纪90年代初，中国通信设备制造企业才处于刚刚起步阶段，就迎来了中国通信事业的大发展。为了把握市场机遇，这些企业采取了快速扩张的策略，一方面加快产品研发的进度，一方面不断扩大生产能力，千方百计满足不断膨胀的市场需求，而不断上扬的业绩也在某种程度上掩盖了企业在管理方面存在的不足。当然，也有不少企业认识到，单纯采取扩张战略虽然能满足企业业绩增长的需求，但是也为企业后续发展埋下了隐患，当企业发展到一定规模之后，这些隐患将显露出来，并将制约企业的进一步发展。因此，这些企业着力夯实管理基础，为迎接更高速的发展做充分的准备。
　　例如华为公司，在1995年成立北京研发中心时，就把通过软件开发企业权威认证CMM作为战略目标，经过长期努力，在2003年就通过了CMM4级认证；1996年成立的上海研发中心也于2004年通过了CMM5级认证。目前，华为已经是中国通过CMM权威认证成绩最好的企业。从1997年起，华为就开始陆续引入IBM、TowersPerrin、TheHayGroup、PricewaterhouseCoppers（PWC）和Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)等世界一流的管理咨询企业，帮助华为推进流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制等各项工作，通过与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。华为在管理方面的投入，使华为在业绩迅速增长的过程中始终保持对企业整体运行的掌控，包括华为在遇到一些困难时，仍然依靠管理的扎实基础保持了企业的良好运行。时至今日，华为已经成为国内通信制造业的领头羊，正在从中国领先向世界领先的目标迈进。
　　随着通信市场竞争形势的不断变化，制造业也面临着角色转化的问题。进入21世纪以来，以互联网为代表的新业务发展迅猛，而传统的电信市场逐渐趋于饱和，同时还面临着被互联网分流的局面。以往建网就能放号、放号就能收钱的模式已经难以在市场立足，运营商必须靠经营模式的转型、业务模式的精耕细作才能获得新的发展。面对新的压力，运营商也在不断调整自己的市场战略和经营策略。其中一个重要的方面就是在选择上游设备提供商时的考察流程变得更加严格和精细。除了产品、价格、服务承诺之外，运营商开始更倾向于考察企业是否具有长期生存和发展的能力，其中企业的管理能力是重要环节。例如英国电信在选择供应商时曾经对华为进行了十分细致的考察。华为自己也认为，在和世界一流运营商谈合作的过程中，为了达到对方提出的要求作出了很多有益的管理改进。应该说，这一事件是非常具有典型意义的。一方面，中国运营商也正在加大对战略合作伙伴的考察力度；另一方面，国内制造业要想在国际市场上赢得竞争，除了产品和服务，自身的企业素质也要过硬。
　　可以说，中国通信市场是世界上最富有吸引力的市场，竞争也是最激烈的。因此，在中国市场上锻炼成长起来的中国通信制造业，应该有这样的信心去拓展国际市场。然而在国际市场上的几次成功并不代表企业已经达到世界级水平。市场形势在变化，产业发展的走势也充满了未知数，要想在变化的环境中始终保持发展的能力，其关键还是要靠管理。管理是企业发展的永恒命题，管理水平决定了企业生存和发展的能力。  　　引入世界一流的咨询公司，使中国通信设备制造业的管理水平加快向国际看齐。
 
　　通信业是一个典型的高科技行业，高科技行业市场的竞争发展规律是，某一技术领先者能够在市场启动初期赢得更高利润，随后跟随者大量涌入，从而使产品价格迅速下降，技术和产品趋于同质化，竞争的焦点从技术变为价格、质量、服务等因素。在产品同质化的竞争阶段，依靠管理的改进可以进一步优化产品质量、成本、供货周期、服务等因素，从而依靠综合实力在竞争中胜出。此外，对于未来市场的判断也很关键，准确把握市场走向能够帮助企业实现局部的市场优势。
　　作为国内通信制造业最大的上市公司，中兴通讯一直保持着快速而不失稳健的发展，尤其是在市场战略制订方面为业界所称道。CDMA移动通信系统、PHS、移动终端三大市场的成功让中兴通讯取得了突破性增长。此外，中兴通讯也开展了和IBM中国公司的合作，合作的领域包括商务、技术、产品开发、流程再造和海外市场运营等方面。中兴通讯还十分重视公司信息化工作，曾经荣获“中国企业信息化标杆企业”的称号。目前，中兴通讯已经建立了全球化的市场战略，其产品不仅在发展中国家屡屡中标，而且已经成功进入发达国家的电信市场，成为中国企业进入国际市场的主力军。
　　中国通信制造业非常看重产品品质、生产效率和成本控制。为此很多企业引入了精益生产和6西格玛管理法。按照目前的理解，精益生产方法系统地控制价值流动中产生的浪费，实现冗余最小化；6西格玛管理法能够在任何环境下减少冗余。应用精益生产技术使生产流程富有弹性，应用6西格玛管理法可确保改进状态的持续性。中兴通讯非常重视整个制造流程的改进，早在1995年就在国内同行业中率先通过ISO9001认证，1998年又顺利通过换证审核，2000年10月通过了2000版9001标准认证。因此，中兴通讯能够保证在大批量供货的过程中确保产品的供货周期和产品质量，从而赢得了用户的信赖。
　　应该说，管理的提升不是一蹴而就的，提升管理水平是一个系统工程，需要按照外部环境变化和自身的发展战略进行变革。特别是在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候，制造业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前中国通信制造企业面临的重要课题。
　　在进入国际市场的初期，中国通信制造业面临着严峻的挑战。由于缺少国际化、专业型人才，中国企业付出了巨大的代价，不仅延长了自身融入当地市场的时间，而且付出了更高的成本。应该说，把进入国际市场作为一种战略，需要对国际市场情况和自身竞争优势进行全面、深入、系统的研究，并要求企业在人才、管理流程、资源调配等各方面做好准备，尤其是要不断树立具有国际知名度的品牌。中国的企业或者品牌在国际市场的开拓过程中，由于品牌缺乏知名度，错失了很多市场机遇。
　　品牌是企业最重要的核心竞争力之一，品牌是一个企业经济实力、科技实力的集中体现，是产品和企业核心价值的体现，品牌的背后蕴含着科技、质量、经济、创新、产品服务等丰富的内涵，是外在形象与内在竞争力的融合，是有形资产和无形资产的结合。在全球经济一体化的今天，能不能与跨国公司和国际品牌同场竞技，关键看我们是否有具有国际竞争力的企业和较高知名度的品牌。品牌是企业最重要的核心竞争力，如果品牌不能深入消费者心中，就注定了这个品牌是没有希望发展下去的。
　　此前，“madeinchina”就意味着价廉。其中最重要的一个原因就是中国出口的产品技术含量太低，品牌包装和宣传基本上没有什么投入，以至于中国品牌仍然是廉价、低质的代名词。没有技术的升级和创新，中国品牌的国际化目标似乎越来越远，设计和包装的低技术含量更是影响中国品牌融入世界的速度。为了改变这一现状，以华为、中兴、烽火为代表的中国通信设备制造企业坚持不懈地努力，加强国际化人才在全球范围内的培养、招聘和储备，推动战略性国际化进程，对战略性重要市场进行全面、深入的系统研究，并且在技术创新、产品生产和制造等方面做了大量工作。目前，他们已经初步形成了全球性的品牌影响力。
　　烽火通信作为我国光通信领域技术实力最雄厚的企业之一，也是世界上为数不多的在光纤光缆、光通信设备、光器件等方面均具有较强竞争实力的企业之一，其产品也已经打入国际市场。在非洲市场，烽火通信从设立办事处开始起步，通过与当地运营商充分交流，对客户需求进行了深入的了解。在此基础上，烽火通信结合当地的国情，为用户量身打造了低成本、高质量、具备灵活的扩展和升级能力的解决方案，得到了当地运营商的信赖。目前，烽火的光缆产品、ASON、MSTP、网络管理系统等产品已经广泛应用在埃塞俄比亚、尼日利亚、阿尔及利亚等国家，很多项目成为国家级重点项目。例如，烽火帮助埃塞俄比亚电信公司建设了该国历史上首个城域光网络、为阿尔及利亚电信提供了7000多公里的光缆。在项目执行过程中，烽火科技快速的供货速度、过硬的产品质量以及优质的售后服务赢得了客户的好评。通过这些项目，烽火已经在非洲市场树立了良好的口碑。
　　目前，国内通信制造业的产品已经在东南亚、非洲、拉丁美洲实现了广泛的销售，已经成为当地通信市场的主流供应商。此外，他们的产品还进入欧洲、日本、北美市场，与多家世界一流运营商建立了广泛、深入的战略合作关系。正所谓“付出终有回报”，品牌影响力的提升不仅有利于这些企业下一步的市场销售，同时也将为改变中国企业的国际形象作出贡献。应该说，在通信领域，“madeinchina”的内在价值已经得到了本质的提升。
　　综上所述，中国通信设备制造企业在市场竞争中磨炼、成长的时间还很短，管理的底蕴还不够深厚。但是当前市场竞争的规则已经从“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”。由于中国通信制造企业能够正视自己在管理方面的不足，因此10多年来一直高度重视管理改进，不惜投入大量人力、资金，并引入世界最先进的管理理念和经验，使得管理能力迅速提高。面对全球经济一体化的大潮，按照“开放、合作、共同发展”的原则，中国企业必将受益于此前在管理方面的投入，占居全球通信市场的主流地位，为推进世界通信事业的发展作出自己的贡献。
 
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生产管理是企业管理的基本部分,是企业最重要的基础管理,是实现经营目标的基础和保证,是提高经济效益的重要手段,是增强企业应变能力、提高竞争力的重要措施,是确保企业上层领导集中主要精力,搞好经营决策的前提条件。生产管理的内容主要包括生产组织、生产计划、生产准备、生产控制等工作,生产管理以讲求经济效益、以需定产、科学管理、组织均衡生产、开展文明生产为指导原则, 我公司的生产管理将采用生产现场管理的模式,生产现场管理是用科学的方法对生产现场的各生产要素进行合理配置,对生产过程进行有效的计划、组织和控制,提高生产现场的运行效能,实现安全、均衡、文明生产,以达到优质高效低耗的生产目的。文发表于博锐|boraid|结合公司的实际情况,我公司的生产管理的目标应定为:降低成本、提高效率、保证质量、及时供货,围绕着这个目标,我谈一谈如何进行我公司的生产管理。首先,要做到有效的组织和计划管理。做到定额、定时、定员、定量、定标准,谋定而后动。生产任务下达后，要迅速反应、马上行动,各部门也要积极配合，做好一切生产准备工作,根据供货周期,制定生产进度表,进行任务分解、分工、合理地安排,按照生产流程卡和作业指导书,使生产认真有序地进行,同时,对生产过程要有很好的控制,以做到保证质量,及时供货。其次,努力降低生产成本。要节约耗材,象焊锡、胶带等,要爱护生产工具和设备,象烙铁、台钻等，把工具要尽量分配到人，若损坏或丢失由本人负责。第三，提高生产效率，提高一次合格率，提高产品质量。加强对员工的培训，提高员工的自学能力，让员工掌握更多的知识，以减少一些低级错误地发生，如插错元器件等，集合大家的智慧，采取更好的措施，努力提高生产效率，尽量减少加班是减少质量问题的较好的办法，但有时候又必须加班，如何解决好车间加班时减少或避免问题的发生是很重要的一个问题，它对于产品质量的提高有十分重要的意义，因为车间生产人员一般是在加班时容易出现问题，这就要求生产人员加班时一定要保持冷静，不要心急，要更加细心，每生产完一件产品交给检验人员检验之前，再仔细检查一遍，看是否有问题，做到认真地自检、互检，这样做表面上浪费了一些时间，实际上提高了一次合格率，提高了工作效率，因为一旦返修，就会多用焊锡丝，多用一些元材料，就会耽误很多时间，并容易造成质量问题的发生，降低了一次合格率，降低了生产效率，不利于产品质量的提高。第四，采用以整理、整顿、清洁、清扫、素养为基本内容的现场管理方法,即5s管理法,建立生产部严格的卫生值日制度。事事代表企业形象,人人代表企业形象,一个公司的卫生也代表企业的形象,生产部的卫生一定要搞好,所有的物品都要摆放整齐,放到固定的位置,生产线要清理、清扫,不能有灰尘,地面要清扫,下班后一定要关断电源,时刻注意安全问题,做到清理、清扫、整齐、洁净、安全，树立一个良好的部门形象。
第五，建立严格的考勤制度。生产部的所有人员必须做到按时上下班，不能无故迟到或早退，迟到或早退5 分钟，扣20元钱，迟到或早退半小时，扣全天工资，旷工一天，扣半月工资，旷工三天，作自动辞职处理。第六，库存及原材料的准备。常用原材料和有供货周期的原材料要有一定量的库存，以满足生产的需要;对于成品，必须保证每种产品都有一定量的库存，以满足销售和更好地保证产品质量的需要，同时，根据市场形势的需要，适当地加大或减少某种产品的库存。第七，工作总结及分析报告。生产部的所有成员到月底都要上交工作总结，同时鼓励每位员工写出对公司的意见，提出一些好的建议，积极参与生产部和企业管理。另外，我要分析出成品及原材料的质量问题的原因，画出质量分析图，上交总经理。为了使生产部树立一个良好的部门形象，圆满完成每一个生产任务，同时使每一位员工得到很好的发展，特制定以下战略性的指导思想，生产部的原则：全员从严、领导从严、严而公正、严而公平、严而有度、严而有情；用人之道：用人之长、容人之短；管理方针：严、高、细、快；工作作风：迅速反应、马上行动；工作方法：纪律无情人有情；工作标准：能做到100分，就不做99分；目标：降低成本、提高效率、保证质量、及时供货。春天、夏天、秋天、冬天，天天向上，上九天揽月；诚心、信心、恒心、专心，心心相印，印五湖风云。总之，只要我们抱着科学的态度，继承传统的方法取其精华，借鉴国外的方法为我所用，创造自己的方法刻意求新，在大家的共同努力下，在各部门的密切配合下，我相信生产部一定能够圆满完成公司下达的每一个任务，树立一个良好的部门形象，实现降低成本、提高效率、保证质量、及时供货的目标，为公司的高速发展做出自己的贡献。 收起阅读 »

A3 Report ||A3报告A-B Control ||A-B控制Act||行动Andon ||信号灯Apparent Efficiency||表面效率Automatic Line Stop ||自动停止生产线Batch and Queue ||批量生产Batch and Queue||批量与队列breakthrough kaizen||突破性改善Buffer Stock ||缓冲库存Capital Linearity ||线性化的设备投资Capital Linearity||投资线性化Cell ||生产单元Chaku-Chaku ||一步接一步Change Agent ||实施改变的领导者Changeover ||换模Check||检查Chief Engineer ||总工程师Continuous Flow||连续流Cross-dock||交叉货仓Cycle Time ||周期时间Demand Amplification||需求扩大Design-In ||共同设计Do||实施Downtime ||停工期Effective Machine Cycle Time||有效机器周期时间Efficiency ||效率EPEx||生产批次频率Error-Proofing||预防差错Every Product Every Interval ||EPEx ||生产批次频率Fill-Up System ||填补系统Finished Goods||成品First In, First Out ||FIFO ||先进先出Five Whys ||五个“为什么”Fixed-Position Stop System ||固定工位来停止生产Fixed-Position Stop System||固定位置停止系统Flow Production ||流水线生产Four Ms ||四MGemba||现场Greenfield ||新建工厂Heijunka ||均衡化Heijunka Box||生产均衡柜Heijunka||均衡化Inspection||检查Inventory ||库存Inventory Turns ||库存周转率Jidoka ||自动化Jishuken||自主研修JIT||及时生产job breakdown||任务细分书job element||工作要点书Just-In-Time||及时生产Kaikaku ||突破性改善Kaizen ||改善Kaizen Workshop ||改善研习会Kaizen||改善Kanban ||看板Labor Linearity||人力线性化Lean Enterprise ||精益企业Lean Logistics ||精益物流Lean Production ||精益生产Local Efficiency||局部效率Machine Cycle Time||机器周期时间Mass Production||大规模制造Material Flow||材料流Material Flow||物料流Mixed Supermarket and Sequential Pull System||库存超市与顺序拉动混合系统Monuments||大型装备Muda||浪费Multi-Process Handling||多工序操作Non Value-Creating ||非增值Non Value-Creating Time||非增值时间One-Piece Flow||单件流。Operator Cycle Time||操作员周期时间Order Lead Time||订单交付期Order to Cash Time||订单到现金时间Overall Equipment Effectiveness||整体设备效率Overproduction||过量生产Pacemaker Process ||定拍工序Plan For Every Part||PFEP ||为每个产品做计划Plan For Every Person ||为每个人做培训计划Plan||计划Plan, Do, Check, Act||计划、实施、检查、行动Policy Deployment ||政策实施Process Capacity Sheet||工序能力表Process Village ||加工群Processing Time||加工时间Product Family Matrix ||产品系列矩阵Production Analysis Board ||生产分析板Production Control||生产控制Production Lead Time||产品交付期Production Preparation Process||3P ||生产准备过程Pull-Production||拉动生产Push Production ||推动生产Raw Materials||原材料Red Tagging ||红标签right-sized tool ||适度装备Safety Stock||安全库存Sequential Pull System||顺序拉动系统Set-based Concurrent Engineering ||多方案同步进行的开发工程Set-Up Reduction ||减少转换时间Seven Wastes ||七种浪费Shipping Stock||装运库存Single Minute Exchange of Die ||10分钟内更换模具Single Minute Exchange of Die||SMED ||1分钟更换模具Single Minute Exchange of Die||一分钟更换模具Spaghetti Chart ||意大利面条图Standard Inventory||标准库存Standardized Work ||标准化操作Standardized Work Chart||标准化操作表Standardized Work Combination Table||标准化操作组合表Supermarket ||库存超市Supermarket Pull System||库存超市拉动系统Supermarket||库存超市Takt Time ||节拍时间Total Efficiency||总效率Total Productive Maintenance ||ＴＰＭ，全面生产维护Total Productive Maintenance||总生产维护Toyota Production System||丰田生产系统。TPS||丰田生产系统True Efficiency||真实效率Value Stream Manager||价值流经理。Value Stream Mapping ||价值流图Value-Creating ||增值Value-Creating Time ||增值时间Visual Management||可视化管理VSM||价值流图Work ||工作Work-In-Process ||在制品Work-in-Process||WIP||在制品单件流||single-piece flow机器周期时间||Machine Cycle Time时间安排点||scheduling point一件流||one-piece flow质量控制||building in quality 收起阅读 »

－－－－与精益大师詹姆斯·沃麦克面对面
1990年一个周末的早晨，詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫《改变世界的机器》，您觉得怎么样？”
2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。”这句话用在他身上同样适合。整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档————精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬广大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。
1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。在其后的十几年里，大师们在实践中不断发展“精益”理论。1996年，在《精益思维》(Lean Thinking)一书中，沃麦克介绍了精益思维的5个基本原则，提出以客户的角度判断什么是价值，强调精益生产是一个不断完善自己的过程。2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更进一步的发展，提出与客户互动也是一个好的途径。现在，这本书同詹姆斯·沃麦克、约翰·琼斯一起，来到了中国。
精益，与其说是一种新的生产方式，不如说是一种新的生产方式的变革。精益，是一种颠覆。它会让人经历痛苦，但在颠覆后，它能创造奇迹。
“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”几位充满热情、孜孜不倦的“颠覆者”告诉记者：“我们的快乐来自于我们相信精益思想可以给每个国家每个企业带来超越的幸福。我们希望让每个企业吃到精益这个已经成熟的苹果。”——这大概就是他们思考、颠覆、布道的理由。除了精益，他们还为中国企业带来了勇气与热情。
由于种种原因，这种推广说起来容易做起来难。正如大量生产方式的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套新的思想对现行秩序提出挑战，那么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。 ——《改变世界的机器》
问：请问沃麦克先生，您曾经说过，推广精益生产很难。我们认为精益思想在国外发展时间比较长，基础比较好，推广相对容易。在中国各地走了一圈之后，您一定发现中国的情况非常复杂。汽车企业发展太快了，在生产管理、工人素质等方面都与国外有较大的差距，再包括很多历史的原因。您认为在中国的现有情况下，精益生产如何实现？在中国推广精益思维，与在国外有什么不同？
答：这次在中国我们一共参观了6家工厂，包括投资20亿美金的高科技企业，也包括拥有18万员工的老军工企业。我们的结论是，精益生产很容易在中国推广。应该说，一个企业的文化越久远，推动精益就越困难。通用汽车学了20年精益生产，还是不理想。与底特律百年以大量生产为主导的文化相比，20年的时间的确有些短。可见文化越久，越难去推动。相比较而言，中国的老国有企业的文化，也比通用的历史要短得多。
中国为什么需要精益？中国现在是世界劳动力成本最低的国家，但是不会永远这样。现在对数量的要求比品质的要求要高，是因为资源有限，所以中国企业要抓紧把量做得越大越好。如果从精益的角度看，应该是考虑如何妥善完全地利用现有得资源。你所有的机器、所有的人和所有的资源都在你需要的时候处于最佳状态。
我想谈谈对中国汽车出口的看法。产品要向高端市场出口，最重要的是质量。韩国汽车为了出口提高质量用了20年。当然我相信中国汽车也能够做出高质量的产品，问题是能够维持多久？我不大了解奇瑞，但我想，如果把现在能够满足中国市场的奇瑞放在美国市场，就会显现差距。此外，奇瑞在美国选择了一个名为“梦幻”的销售商，我想，没有比这更差的决定了。因为这家销售商一点成功的历史都没有。一款弱势的产品和一个弱势的销售商加在一起，未来可想而知。当初戴尔电脑在中国，依靠一个年轻人去和IBM竞争，他的产品没有什么特别，但是由于用的方式不同而取得了成功。我的意思是，现在让中国企业在一夜之间做出比别人都好的汽车来虽然不太可能，但可不可以用不同的方法来做这些事？
问：如果您在中国挑选一家企业作为推广精益思想的示范企业，您会如何选择？
答：选择哪一类型企业或者选择哪家公司并不重要。重要的是要选择一个合适的领导者。如果企业的领导者想做这件事情，有热情，就有机会成功。这个领导者要具有控制力和权威，并在了解精益理念之后，领导员工一起做。还要注重持续性。卡洛斯·戈恩就是一个相当成功的例子。戈恩到日产后只做了两件事。他对工人说，我们该怎样生产出让客户满意的车？对供应商说我们必须改变我们的生产方式。一个成功的领导者就是像戈恩那样领导员工一起用不同的方式来做事情。
问：但精益生产方式似乎也不是万试万灵的，在日本也只有丰田和本田两个企业取得成功。
答：首先让我们先清楚一个概念，很多人认为精益生产是日本人的专利，其实并不然。这只是一个思维的方法，做事情的方法。丰田公司创造精益生产的方法还是从美国的快餐业获得的启示。并不是只要是日本公司就实现了精益生产。综合地说，日本公司的精益程度和其他国家都差不多。最主要的是能否将精益思想贯彻到企业，结合企业的实际情况选择新的方法。不仅仅限于生产环节，而是整个公司员工的思考方式、做事情的方法、每个人每天做事情的方法都要改变。精益不是谁的专利，但是由于丰田的发展而引起重视，被总结成某种模式。现在全世界汽车公司离这种生产方式最近的是丰田和本田，但不代表就是他们的。而丰田在精益生产方式做的最好，但不代表永远都会是他最好。
问：怎样做企业才能达到精益的目标？应该如何操作？
答：这是非常重要的问题。让我们看丰田50年前的做法，第一步，拷贝；第二步，消化之后自己做；第三步是创新。50年前，丰田开始拷贝福特汽车，除了拷贝产品，也拷贝制造过程。那时，全世界汽车公司都在用批量生产的方法，但是，丰田特别花了时间研究，很快发现了问题，找到了自己做事情的方法。
同样的道理，中国企业在刚起步时，应该在拷贝别人产品的同时，也拷贝别人的生产过程。是的，就是拷贝那么简单，不要觉得不好意思。这是学习阶段。然后再在基础上不断改进变成自己的。
问：您的意思时中国企业应该从只拷贝产品，到拷贝别人的方法，到成为自己的思维模式，到思想发生根本的变化，这就是精益的思路。是这样吗？
答：是的。全世界有两种汽车制造过程可以拷贝，一种是传统的大量生产的方式，另一种是精益方式。当然拷贝传统的做法会很容易，精益的方式会比较困难。所以我们来中国的目的，就是让大家都能了解精益，主动追求精益，希望精益思想在中国发挥威力。
批量生产与精益生产有一个重要区别是，批量生产做到某个阶段就会遇到难以解决的瓶颈。中国企业达到很大的量很容易，但要想成为世界品牌，必须精益生产。
问：您们去很多国家的企业实践过，那些企业都遇到过怎样的问题？您对中国企业有什么好的建议吗？
答：是的，新的创意很重要，对中国企业来说，拷贝的过程不要太久，否则很难有所创新。拷贝不是坏事情，但一定要尽快突破拷贝的阶段。
不管怎么做，质量一定要抓。
最重要的是，中国的领导们很少去生产现场看，这是不对的。对于中国领导者最好的忠言应该是：像丰田公司那样到现场去发现问题，解决问题。
问：您认为中国汽车业能出现一个“中国丰田”吗？
答：这也是我感兴趣的问题。
 
本世纪初，大多数欧洲人未能认识来自于美国的大量生产方式的优点，结果使得这一极有益的概念被抵制了一代人的时间，现今的巨大挑战是要避免第二次再犯这样的错误。 ——《改变世界的机器》 收起阅读 »