写了一下自己的6sigma的历程，其实也不算是真正意义上的6sigma，但也是自己在这条道路上坚持的过程，写了那么久，还得到那么多朋友的关心和支持，其实我自己更多的还是觉得“辜负”。    这段时间，首先是自己考虑了一下自己的路怎么去走！相信很多网友看过ID为"亲情泉水"的《领导要出差，竟然让我给他买壮阳药！》一文，说实话，我的第一感觉就是怀疑，怀疑是真是假，当时我的回复如下：    真的还是假的？质量人可是要报着辩证的眼光看问题的。    首先换位思考一下：如果自己是领导，不管是什么企业、做到什么地位，是否会让下属去做这样的事情？    其次，国企又怎么样了！国企如今依然承担着巨大的社会责任，给国家分担了巨大的负担、给社会带了了安定，并不能带着有色眼镜去看一个企业，而且不具有共性。    然后，作为下属，一个受过良好的高等教育的本科生，在这样的环境下，能否有这样的作为；有了那么多的认证，起码说明人是上进的，但还能这样忍辱负重，不能不让人怀疑。    最后，对于两者之间，可以只要不是独立，就有矛盾，就比如Lean中的“零库存”，客户和供应商之间的关系，但最后的平衡点就是在“周瑜打黄盖---一个愿打，一个愿挨”上边。    所以，在怀疑的同时，还是要辩证的看这问题。    建议楼主：走人、闭嘴、平常心！    不知道是否有人和我相同的看法。我也想，领导这样就是信任，就是“人和”，殊不知，在最关要的时刻，被推上前言的往往 就是知道内幕最多的人，这也是“人和”的“双刃剑”吧！但我更多的还是坚持自己的看法。正如Flora给我说的：自己是各骨子里很懒的人，难得有一次没有外力的自发性想法，放弃了岂不是真的很可惜。    于是，我很坦然的递交了辞职报告，也想着很低调的离开。这里，我想对于也想跳槽的同志们说：1、问题在哪里都是问题，哪里也都有问题；只有解决了问题，才没有问题，逃避不是最好的方式；2、前进的道路没有对错之分，只有做与不做之分。    这一次，我给自己的理由就是“深思熟虑”，至于深思的内容和熟虑的要点是什么，我自己也说不清楚，可鞥就是传说中的“专牛角尖”吧，一门心思的想走，同时，我也想，也许还能有更好的机会，对于以各个赌徒来说，这就是一次机会，同时也可能是葬送自己的机会；赌徒就是这样的。    首先是放弃了工作；    早早的要求把自己的工作交接出去，那时候领导都还没有批准。我自己也是知道的，心已经不在这里，做事也是带着极大的情绪，影响的不只是自己。所以，我说：就让我闲着吧，是对自己负责，也是对公司负责。与其奈着做工作，还不如闲着搞好交接。    然后放弃了团队；    可以说现在的团队是活力向上的，虽然没有很大师级的人物，但气氛永远是最好的，团结、活力、年轻，当大家一起来苦言与我，真的，那时候我就想：是否自己在做一件很错误的事情；我的团队，我不愿意做一个逃兵，我只是坚持了自己的选择罢了，哪怕是错误的选择！    接着是放弃了领导的器重；    领导的作为很是让我意外，也很让我受宠若惊；从来没有指望他人对我怎么样，但能有这样的领导来给我指导、给我那么多中肯的意见、表达希望，难道我真的是不知好歹的人？不是，只是我在这个选择上太自我，或者说心已经没在这个上边，他人的好，我只能放在心理，言语也只能说是对的，但自己就是说服不了自己，人啊，有的时候就是那么的贱，非要等到头破血流的时候才知道痛。我现在就是如此，但还是要去试一试，否则又是真的说服不了自己。    总经理对我说：一是看公司的发展；二是看个人的发展；三是看领导的额态度！    因为一个有发展前景的公司，才有机会；也才能实现自己的价值；当然，领导的额作为也很重要，一个很重视你的领导自然会给你很多的机会。就如前边我所提到的，领导做的事有的时候才是决定性的，毕竟，说的难听点的，现在更多的是”屁股决定脑袋“。    可就是这样被我占据着”天时、地利、人和“的条件，我还是坚持着，而且是毫无理由的坚持着。    .......................先郁闷一下..................    之前，我就是想低调的离开。给领导递交报告、领导签字、交接、在签字、办手续.......    正如文题所说，我想”优雅的转身“。     首先是做好最后的工作，把以前的计划都执行下去，开个好头，也计划和分厂的推进担当好好的开几个会，将我们的改善工作做出点质的变化出来；然后做好交接，给新来的小伙子好好的从理论上灌输点知识，至少能明白改善是什么，如何做好改善；顺便把我理出来的改善解释也写出来：（所谓理就是说，有的内容不是我的观点，冒犯作者的地方还请原谅）     现场改善提案活动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率提高、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、现场管理改善等方面为内容提建议活动。     现场改善提案活动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小问题做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善活动。    “改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善；由其他部门检查发现问题后再解决问题就叫整改。     全体员工都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的问题并采取措施解决问题，通过“改进——维持——进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。     本职工作=日常工作+改善。班组长的工作除了维持正常的生产秩序外，更重要的工作是推动现场改善活动，努力把事情做得越来越好。     然后带着新人去跟大家混各脸熟，毕竟我们更 多的时候是在跟他人打交到，交际也很重要的，起码，以前的战友能配合我的时候，也能在以后一如既往的支持和配合新人的工作；     再真心的写几封感谢信；感谢领导对我的关心和支持、感谢公司对我的栽培、感谢总经理对我的器重，我的选择让太多的人失望，对于一个不是很重要的人物，太让大家费太多的心，实话，我也很想真心的感谢一下。     最后是对目前的工作问题点做个总结；总结问题所在，大家一起讨论后续的方式、给出自己的见解，虽然只是个人的，但对这些肯定是有帮助的；同时，对新东家负责，把应该学习的内容也补充一下，去了，就当一块实心砖，踏踏实实的做事，否则，对于一个么有价值的新人，特别还是自诩有工作经验的人，周围的态度是不会希望他是来学习的。     可以说，这就是我优雅的转身计划，不奢望大家给我饯行、或是对我留恋。     可走到今天，是再也低调不成了，嘎嘎     有句话是说：不管是对是错，不走一下，怎么知道！但我想跟我自己的心情说：我也曾想优雅的转身！ 收起阅读 »

一,现场改善考虑下手的几个方面:    1、工艺流程查一查　　即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。　　2、平面图上找一找　　即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。　　3、流水线上算一算　　即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。　　4、动作分析测一测　　即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。　　5、搬运时空压一压　　即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。　　6、人机工程挤一挤　　即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。　　7、关键路线缩一缩　　即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。　　8、场所环境变一变　　分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。   二,现场开展改善活动的过程中，要注意的问题：    1, 工作量降低了但质量却恶化了。    2, 虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。    3, 作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。    4,达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。    5,虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。三, 改善活动中的心态1.好就是不好,不好就是好,要永无止境的改善下去.好就是不好指的是失去了改善的机会,不好就是好指的是找到了改善的机会.2.永无止境就是要追求:(1)提高生产劳动率.(2)减少不良率.(3)缩短交期时间.(4)降低库存,最好无库存.(5)节省生产空间.(6)提高设备可利用率.3.就是有问题才去改善,不是没有问题就不去改善.4.要打破传统一个人固定操作一个工位的思想,朝一个人多工序操作,弹性化方向发展.5.掌握现场,现物,现实,现做,现查五现原则,不要只看书面的记录.6.有50%的把握就要尝试去做,不要等到有100%的把握才去做改善.7.改善要经历多次尝试才能成功,不是一次就能够全部成功.8.要贯彻DIY的思想,马上动手做,不要在会议室里思考讨论.9.用头脑智慧去克服问题,不是用金钱去摆平问题,不过可以通过用小钱去做大的事情.10.要朝"理想状态"迈进,不要寻找不能做的原因,比如五没抵抗:没人,没钱,没时间,没空间,没条件.11."理想状态"就是:(1)依据产距时间生产.(2)一个流方式生产.(3)后拉式看板生产.12.要发挥部门团队精神,共同努力达成目标.13.要问五次为什么,找出问题的真正根源所在.14.要顾全大局,例外情况特殊处理.15.要观察有无三无现象并进行改善.16.改善固然可喜,但是维持更是重要.17.维持就是遵守标准作业,管理者要去督促检查是否有按标准作业.18.要具备改善循环(PDCA)的四大意识,即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。19.医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。20.问题就是机会，改善就是赚钱。四,产生创意的思考法则：1)    相反法则-现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢？2)    拼图法则-将每一基本部分分解出来，再尝试其它组合的方式，是否会有意想不到的效果呢？3)    大小法则-改变尺寸﹑形状等的大小，看看其影响会变得如何呢？4)    例外法则-将经常发生的事物与偶然发生的事物做区别，将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可，而不要将经常发生的事物也用相同的管理方式来管理。5)    集合法则-尝试将不同的单元事物结合在一起，是否要以增加使用者的功用及效果？6)    更换法则-将顺序加以更换，效果是否会较好呢？7)    替代法则-考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢？8)    模仿法则-模仿是创造的最佳触媒，藉著参考现有的东西加以思考很容易引发新的创意出来。9)    水平法则-发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统及习惯上的束缚。10)定数法则-将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。现场改善很重要      现场改善很重要，环境整洁心情好。      偏有员工不自觉，东西乱放占通道。      5 S工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。      现场改善很重要，成本一算降不少。      人人都在讲节约，原先浪费不见了。      纸张皆作双面用，纸箱回收讲环保。      浪费的钱谁也没得到，节约的钱奖励进腰包。      现场改善很重要，安全事故不见了。      危出了事故找原因，人人为安全勤思考，积善行德功劳高！       现场改善很重要，品质月月在提高。      生产工人有干劲，品管干部喜眉梢。      以前品质常出错，不是特采就退货。      QCC活动开展后，一个个问题被攻破！      QC检查特严格，还是批批PASS过！      现场改善很重要，从此大家效率高。      办事不再是推托，个个文明又礼貌。      以前常为交期愁，出不了货又睡不好觉。      如今工作标准化，避免了推诿和争吵。      大家团结一条心，达成目标没烦恼！ 收起阅读 »

企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；当你准备对流程进行优化时，哪一个是攻守兼备的利器组合？
 
 






问题的提出


当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；一如十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？选择哪个不取决于我们的爱好，二是取决于我们所面临的情况。刀枪剑戟，攻守之间的用途各有不同，加快速度、提高质量，哪个是我们应该的选择？如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因，逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。诸多流程工具也是这般，一些常用的流程改进方法，也适用行业不同、或适用指标不同的区别，然而对这些工具区别的识别，毕竟不像选择一样兵器那样简单，以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言，选择哪个就颇费心思：精益和六西格玛的区别是什么？何时应用精益生产？何时应用六西格玛？为什么要将精益和六西格玛进行结合？怎样结合？







多角度分析明确差异

 

多方位比较作出选择

 

求同存异进行融合


ü     对管理水平的要求
ü     思想范畴
ü     解决问题的出发点
ü     对财务效果的认识
ü     统计知识的应用ü     波动处理原则

 

ü     需求变化情况
ü     品种多少ü     批量大小

 

ü     需要高层管理者的支持和授权
ü     属于持续改进的管理方法
ü     强调降低成本，提高效率，减少浪费
ü     采用团队的方式实施改善ü     具有显著的财务效果
 




精益和六西格玛的不同体现在多个方面


分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治?费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。从二者产生的背景我们就可以看出他们本质的不同， 尽管二者都是围绕流程改进提升，但很明显精益追求的是速度，而六西格玛追求的是质量。除此之外，二者还在下列许多方面存在差异。1、 对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持；六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动，因此它适合于各行各业不同水准的企业。2、 思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费，精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，避免盲目行动，如同现代管理中的戴明循环一样，六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题，也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。3、 解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接对症下药，六西格玛则从顾客的要求出发，通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。4、 对财务效果的认识不同。精益生产方式的实现，因为7种浪费的消除或减少，主观上对企业的财务经营产生贡献，客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划；六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心，运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。5、 统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。6、 对波动的认识和处理原则不同。波动是客观存在的，企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的，一般企业往往急于求成，上来就拉动，其短期的效果也难以维持。六西格玛则视波动为敌人，力在消灭或减少波动，波动减少了，品质也就提高了。
　




选择精益还是六西格玛需要从多方面进行比较


根据上述对精益和六西格玛差异的分析，我们可以很自然地得出这样地结论，那就是对二者地选择要从不同的方面进行比较，根绝我们流程改进的目的和我们企业所处行业的不同在选择时有所侧重。从对流程绩效指标的影响来讲，如果我们追求的是质量的提升，很明显我们应该选择六西格玛作为我们的武器；反之，如果我们希望提高流程的速度，那么精益就是我们最好的选择。这是因为一般六西格玛相关的方法和工具都不注重时间问题，他们通常只关心如何来确认并消除缺陷。由六西格玛流程改进带来的任何时间上的节省，常常只是减少缺陷的一个副产品，是由于解决了一般性的问题而节省的。从行业或企业的特点来说，如果你面临的情形是顾客需求变化大，多品种少批量的生产，这是可以直接采用精益解决问题的场合，那么你应该毫不犹豫的选择精益。对于离散型的制造业，由于工序间的大批量在制品的流转而造成在工在库浪费，制造周期的延长，实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果。而六西格玛不仅可以应用于解决生产领域的问题，同时它也寻求解决非生产领域的问题，对于品种少，大规模订制的流程型制造业，采用六西格玛可以清晰地界定企业现存的问题，从品质、成本和顾客满意度等多方面改善企业的经营状况。
　




精益还是六西格玛，不是非此即彼的选择


尽管企业可以根据自己的改进目标不同和行业企业特点的差异作出不同的选择，但更多情况下企业既需要大幅压缩生产周期，也需要明显提高质量，并降低费用和成本，那么他们怎么办呢？ü     精益不能使用统计的方法来管理流程，难以带来质量上的明显改善ü     六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入是否可以同时选择两种方法，答案时可以的，而且二者的组合正是“攻守兼备的”无双利器。对比二者的特点，我们发现他们虽然有很多差异，但也有不少共同点：ü     需要高层管理者的支持和授权才能保证成功ü     属于持续改进的管理方法ü     强调降低成本，提高效率，减少浪费。ü     采用团队的方式实施改善ü     具有显著的财务效果我们可以发展二者的共同点广泛地存在于目的和成功要素等诸多方面，因此在互相融合方面存在重要的成功基础；在流程改进的过程中综合利用两种方法，才能大幅提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入。那么如何在一个企业中同时实施精益和六西格玛两种质量改进方法并确保取得成功呢？根据一些企业的成功经验，我们认为要取得精益和六西格玛流程改经的成功，一个很好的方法就是要将精益六西格玛制度化，这包括认同和支持、嵌入和编码两个大方面。




认同和支持

 

嵌入和编码


ü      认同，高层管理团队必须愿意注入必要的投资，并且有足够强的决心在全公司范围内进行普及。
ü      支持，有坚强的信念，坚信我们那的工作一定会取得回报，并给予坚定不移的支持。

 

ü      嵌入，将精益和六西格玛思想嵌入到公司的一切活动中，公司必须围绕这一理念来开展一些业务。
ü      编码，逐步固化成人们自然的思想和行为，让它们成为企业思考和行动模式的DNA。 收起阅读 »

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       “老总，没问题。包在我身上。”“经理，你放心这事没问题。”这是我在给企业做培训调研时经常听到向上级的承诺。我每年给很多企业做很多培训。我相信，类似的这些拍胸脯的承诺还有很多。那么，这样承诺到底管用吗？不讲大家也知道这样承诺往往没有结果，不了了之。
    那么，什么样承诺才能拿到结果呢？首先，承诺时讲清完成任务的结果实什么。这个结果必须包括完成时间，具体达到的标准，和被考核的具体文件或者看得见的实物。这样，承诺的结果才有意义。
    其次，是完成承诺结果的计划方案。计划方案是为了保证结果完成的必要条件。如果你没有想法和设计完成任务的路线又怎么没问题呢？谁还敢把任务包在你身上呢？
    再有，光讲结果，不讲后果实不能保证完成结果的。因为承诺以后，有两种情况出现，一种情况是完成结果，另一种情况是完成结果。作为管理者必须保证结果能完成。否则一定失职。为了能保证完成结果就要讲清后果。这后果是自我承诺惩罚的一部分。不一定会惩罚多少钱或物。承诺了没完成任务管理者也不一定必须允许实现惩罚。这样的管理权在管理者视情况控制。当然，员工若是完成了一般性任务也不必奖励，因为那是工作报酬相对应的。若员工完成了超值的结果一定讲在承诺中要给予奖励。
    在现代企业管理中，管理者必须保证每位员工拿到结果这不是员工的责任，一定是管理者责任。建立一种规范的承诺文化就是促进企业的快速发展。很多人认为这是事情的复杂化。我们可以试想：为什么汪中求老师说细节决定成败。为什么500强比我们做得更好，其实不是他们比我们多高深。我们相差的只是这种认真的精神。为什么麦当劳的员工手册有300页而员工能执行下去。我们很多企业只有十几条规定却落实不了。我们就是缺乏这种认真的精神。也应是企业提倡的文化理念。所以，我们的企业发展速度比别人慢。 收起阅读 »

通常在面试的时候，求职者都会有莫名的紧张，在紧张的状况下，就会被动地疲于应付主考官所提的问题，而人力资源专家给应聘者的忠告是——多主动提问，反客为主，就可以更充分地显示你的聪明才智，也会得到更多的机会。因为你的主动证明了你对这家公司的兴趣，至少证明了你的主观能动性与个性化成分，而通常这些东西在企业决定是否招聘新人的时候，起到微妙的作用，使得你在盆边盆沿的时候得到更多的机会。有人认为，多提问可以让你有“反客为主”的感觉，可以抑制面试时候的紧张心理，并与对方形成对话机制。就会把面试氛围变得轻松一些，并在面试的时候变被动为主动。你主动提问会便于你了解对这家公司了解更多，避免被表面现象所蒙蔽；而很多时候，当你无意识地“欺骗”公司的时候，公司也在掩盖哪些负面信息。这样就会避免由于了解问题欠缺客观，不全面而做出错误的决策，被忽悠进入公司之后会在相当程度上损害自己的切身利益。另外，假如你能够让对方说更多的话，就可以给你更多的时间来表现你自己。所以总体而言是对你是利大于弊的。这种反客为主是面试的重要策略，但你的提问需要讲究适当的度，因为你的兴趣同时也会有负面效果。首先，人都是有翘尾巴的习惯的。一旦紧张感缺失，就会变得轻敌。而一旦轻敌，就会在细节上表现出瑕疵，甚至是致命的弱点。而那任一方面的致命弱点都会使机会的大门在你面前关闭。其次，只要不是某方面的专家，是不会经受住连续三个到五个连续的疑问的，当人家原本是要通过对你提问来详细了解你的情况的时候，假如你的问题比对方还要多，对方被你问得手足无措，人家怎么能够对你有好影响呢？在没有好影响的时候，人家怎么会给你offer呢？第三，你的问题会让你形成一种思维方式，那种思维方式逐渐会形成惯性，有这样惯性的思维方式的人，总是会让人感觉——你是那种对很多行业都浅尝辄止，只求知道不求做到的人。其实很多企业需要的是能够做到，而不是单纯知道的人，后者只适合做策划与决策人，更适合做领导，而不适合做执行。但企业需要的不是指手画脚的人，而是可以落实到细节，防微杜渐的执行人与操盘手，需要的是可以给企业带来直接与间接利益回报的人。从人力资源的角度，没有任何一个招聘的人希望招聘来的是自己的顶头上司，甚至是足以对自己的位置造成威胁，最终要接替自己的人——除非他是一个相当有责任感而且知道找到接替自己的人是自己离开当前这个“倒霉的公司”的必要条件。从你所面对公司而言，除非你是投资人，或者是你有足够庞大的团队去供你指挥，有足够充裕的时间去尝试，有足够强大的经济实力去供你挥霍。而且你所涉及的资金完全由你自己说了算。否则，很难在企业中找到你自己的位置。在一个团队中，每个人都不希望与自以为聪明的人为伍，因为自以为聪明的人本质上都很愚蠢，虽然如此，却会蒙蔽愚蠢的领导们的眼睛，而被重用，那会让公司利益遭受侵害，即使名副其实的聪明，也会威胁到自己的位置，因而就会成为被孤立的对象。走过很多公司的人，虽然会积累丰富的经验，锻炼出实用的思维模式，也会在面试的时候，单刀直入问很尖锐的问题。但这样的人给企业每个人带来的都是不塌实的恐惧感，虽然谁都知道——铁打的营盘流水的兵，但谁都不希望有那种被抛弃的感觉，企业也好，党派也好，个人也好、夫妻也好，莫不如此。因而从本质上虽然有丰富的经验，却不容易被企业所接受。是你来给公司机会，还是公司在选择你，给你机会？你要先搞清楚！这就是错位的感觉。所以，与人交往，还是愚钝一些的好，不要太聪明，也不要“机贼”！ 收起阅读 »

质量管理与抚养小孩--做项目要象带孩子
今天偶而听同事讲过一句话：如果每个人对待自己所负责的能象照顾自己的小孩一样，问题就少多了，事情也就好办多了！仔细想想，我们做的任何工作，做过的任何一场培训也应该有这样的心态！
设计人员如果在设计产品时，小心谨慎，周密布局，象很多妈妈一样在小孩还未生出来，就考虑到前后可能会出现的种种问题，然后想想如何解决！后续的产品在试产，量产时，问题会多吗？恐怕不会！至少设计问题会很少或者说因设计而导致的质量问题不会多！
质量管理人员在新产品的设计时，就参与相应的样机试做，样机试产，考虑如何检测，如果衡量，如何预防可能的不良，象爸爸妈妈如何判断小孩是渴了，还是饿了一样，我想因质量管理不周而导致后续的客诉，不良品流出也同样会不多！甚至没有。
同样的，工艺设计人员也会以同样的心态去考虑产品的生产工艺，生产人员以同样的心态也去做考虑，因工艺，生产造成的不良同样会很少！
这几个很少甚至没有连起来是什么，是高质量的产品，让客户放心的产品！
你说呢？ 收起阅读 »

昨天看了一片文章，虽然有点不赞同，但是也有值得反思的地方。原文如下，请大家来讨论一下。关于七宗罪本是基督教的一种说法,今天我根据自己看到的一些东西写出来,并不是要贬低质量人,而是现实许多事情的一点总结,也是对自己的一点提醒:要做一个真正的质量人,不去"犯罪"!以下是七宗罪的具体分析:1. 只打棒子,不给甜枣　这里是说的是质量人只看到事情或产品的不良面,这可能是一个职业病,我很多时候看制造部生产出的新产品时,先去寻找它存在的缺点＆可能产生的隐患.这个基本没错,错的是不该只盯着人家的缺点不放,看不到别人的改进,许多改进不是能一蹴而就的,而需要的是时间.如果只看到不良面,没看到改进面,那么品质部＆制造部的矛盾特别容易激化,对工作的管理是非常不利的.一旦双方出现抵触情绪,谁的工作都做不好.这是在日常管理工作中很忌讳的一点.制造部看品质部人的眼神是愤怒的,作为一个整体的公司,这就说明他有问题了.当然,无原则的一团和气是质量人的大忌.质量人不仅要指出别人的缺点,更要夸奖别人的改进,不然只打棒子,不给甜枣,他们也会打你棒子的,双方最终都能个头破血流.2. 只重检验,忘记预防　把检验当成了唯一的方法,或者最为重要的方法,最为高级的方法.忘记质量是要从源头开始抓起的,舍本逐末.我在这里并不是否定检验的重要性,而是说忘记控制质量的更有效方法.这样下去,质量越抓越累,工作越做越忙,生活越来越乱,直到一头雾水,还不知道个所以然.最后还不知道为什么.为什么我做了那么多的工作,产品质量还是没有抓好?是不是检验力度不够?是不是应当扩大检验范围?是不是......?最后没辙了,就想:是不是见鬼了? 其实是猪撞树上,你撞猪上了.3. 只重工具,忘记思想　质量管理,质量管理,管理是一种艺术,而不是一种工具,虽然你可以运用很多工具来管理.很多质量人觉得自己明白了几个品质工具,会几个SPC,知道QC七大手法,不管新的旧的,无所不知.无所不知不可怕,可怕的是无所不用,无所不用不可怕,可怕的是胡用!是不是有必要就拿出来运用,结果简单的事情复杂化,明白的事情糊涂化.这让我想起一个故事: 一个练武多年的人打不过一个从没练过武的人,问他为什么,他说对方不按套路来. 我还在蹲马步呢,他就上来打了. 我晕!!! 打死你活该!!!4. 只重理论,忘记实际　这是很多咨询家容易犯的错误,说理论,比谁都牛,简直是蒙牛!可是一运用到实际过程,傻眼了,有句话说的好,大脑塞的满满的同大脑空空同样可怕.理论分析是学者的专长,但管理者的专长更应该是怎样把这些理论分析很好的与自己公司的具体情况相结合,解决自身问题,而不是为学习而学习,你的理论再高,但不起作用,对企业来说比什么理论没有还可怕.至少不会出现太多的瞎指挥,不会就是不会嘛,不丢人.5. 只重形式,忘记根本　这是国内很多企业的通病(国外企业我不知道),为了通过ISO9000, QS等等诸多认证,要的只是证书,而不是体系.这一点很是让人悲哀.他们要的只是一张纸,至于这里面的深层意义他们并不关心,最近ROHS这么火,可是 有人说得好,ROHS让SGS发了.有了形式主义的基础,它不发都难.老板经常说:我们通过了什么认证,包装上可以多个宣传力度,我们上市,股票相对价格可以高一些,等等.总之,和质量没什么多大关系.我再晕!!6. 只重过程,忘记结果　美国,日本很多国家,获得质量奖的企业,运营的并不怎么样.有人提出疑问:质量是不是利润的敌人?其实这也是很多企业存在的一个问题.企业的最终是要看运营结果的,那就是利润.企业不是福利院,老板不是救世主.他不会不顾企业的长期利润而去只抓质量的.质量的目的不仅是提高产品质量,而且还要降低成本,增加利润.很多体系提出"以顾客满意为关注点",没错,说的太对了!但我们关注他们的原因是什么?是因为我们有爱心?还是因为他们都是我们的亲戚?原因我就不用多说了吧.谁说老板不重视质量,如果你能把成本降下来,把质量提上去,他见了你比亲爹还亲,可是你只把质量(这里说的是产品质量,小质量概念)抓上去,成本升上去,你是老板你也不同意.所以质量人,你要提高质量没关系,但你要考虑大质量的概念,而不是小质量.我们之所以重视诸多的过程控制,不仅要得到一个产品质量结果,更多的是要一个大结果,不然老板没钱怎么给你发工资

1. 只重自己,忘记他人　质量管理,毕竟是管理,管理最终其实就是落到管理人身上,因为毕竟工作是人做的,机器也是人操作的,所有的一切都和人有关.你表面管的是产品合格不合格,所谓的人/机/法/料/环等等,最终还是关系到人.但现在很多质量人处在一个尴尬的境地: 我有权利管这个产品,但我没权利管生产这个产品的人或者说是部门.这就使很多工作难以开展,特别是高层领导步重视的时候.制造部不会怎么把品质部放在眼里:什么生产有问题有本事你来干啊!我想不少同仁可能遇到过这种情况.但是我今天要说的是另一种情况:很多质量人觉得自己是管质量的,既然有权管你的东西你就得按我说的做! 说这个也不好,那个也不好,我不管你怎么样,给我控制好质量就行了,质量可是生产出来的,不是检验出来的.本位主义过于严重.我就是管质量的,别的什么也不管,生产中的问题我可以提出来,但从不想办法去解决.想办法是你制造部的事情,我才不管呢!这样的质量人,有时候看起来很有责任心,工作很努力,但视野太小,难成大器.

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1、焊工的工作技能、职业习惯、质量意识问题。          一个好的焊工，首先拥有较好的业务技能。在这一点上，无论国家，还是焊工本人、用人单位都非常重视。锅炉压力容器受压部件焊接制作时，相关标准对焊工技能、焊接范围等都作了明确规定。          一个好的焊工，一般都有一个良好的职业习惯：焊前准备工作做得好，从心态、设备调试、工件准备到焊材准备等都非常到位；焊接过程中专心致志，不为外界因素所打扰；焊后检查做得好，对工件进行细致的检查，自己认为满意了，方可转下道工序。一个好的职业习惯一旦养成，将受益终生，在做其它事情上也将有一些连本人也意识不到的益处。          一个好的焊工，质量意识非常强，也非常敬业爱岗，真正能够做到干一行、爱一行、钻一行，能够把所加工产品质量与个人的荣誉结合起来，认为‘焊品即人品’，干不好工作是很丢人的事情。          所以，企业对焊工的培训教育，不仅仅局限于技能培训，在良好习惯养成上也需要下一番功夫，并增强其荣誉感。2、焊接设备性能问题。          在员工劳动强度要降低，生产效率要提高的客观情况下，选用综合性能指标较好的专用设备也就显得非常重要了。在国内外，许多焊接设备生产厂家都是专机专做，并打出了品牌。同样，选用设备的原则也是专机专用，设备性能指标优中选优 。只有这样，才能确保焊接质量的稳定并提高。3、材料选用问题          材料选用，包括母材、焊材，都是由专业技术人员经过计算、筛选并经过试验选定的，材料选用的原则一般是：在保证各种技术数据的情况下，材料可焊性好，容易采购。4、焊接工艺问题          由于焊接方法种类较多，技术人员在焊接工艺方法确定时，需要充分考虑单位的产品特点、经济性、工作效率等因素。比如：一般材料轻型钢结构制作，由于大多焊道长而直，对熔深要求不高，对尺寸控制较严，加工单位无足够的产品变形校正能力，又对现场管理要求较严格，熔化极二氧化碳气体保护焊无疑是最佳选择；一般材料重型钢结构的长直焊道，要求熔深要大，单位对生产效率要求较高，又有足够的变形校正能力，采用埋弧自动焊是最好的。           许多单位对焊接工艺的执行力度不够，个别员工甚至存在‘焊接工艺是应付检查的’的错误思想。尤其许多材料的焊接性较差，需要制定系统的工艺，从材料加工、焊前预热、焊材管理、装配定位、焊接规范参数、层道间温度控制、后热缓冷，到热处理等环节，一一作了详细规定，如若一个环节出现问题，将导致废品的出现，关键产品部件会给单位带来很大的损失。所以，必须加强焊接工艺纪律，严格执行规定的焊接工艺方法。         《蒸汽锅炉安全技术监察规程》第64条明确规定：焊工应按焊接工艺指导书或焊接工艺卡施焊，充分阐明了执行焊接工艺的严肃性。5、环境问题          在产品制作时，对材料的存放环境、产品制作环境的要求较低， 有些材料不仅要防止风吹日晒，对干湿度也有明确的要求。如《蒸汽锅炉安全技术监察规程》第72条对制作环境明确规定：锅炉制造过程中，焊接环境温度低于0℃时，没有预热措施不得进行焊接。          总之，为确保焊接质量的稳定及其提高，以上五个环节都是非常重要的。 收起阅读 »

 
 IQC管理经验总结
           SUMMARIES OF IQC MANAGEMENT
1.      IQC工作目的：防止不符合要求的物料进入公司
2.      IQC工作职责：（不同职位，职责要求不同，不细列了）
3.      IQC管理必备素质
做好部门\上司分配的工作; 维持日常工作的正常进行;做到意见的上传下达,即向下传达公司的方针政策,向上反映小组工作情况(特别是异常情况)和员工意见; 不断的提高自身能力（管理的、工作相关技能的、语言）
4.      Leader的必备或相关能力
(1) 来料特性的基本认识(电子或机械的基本知识);
     (2) 检验方法的熟悉
     (3) 抽样标准的了解
     (4) 检验工具仪器的熟练使用
     (5) 检验工具仪器的有效管理(计量,维护等)
     (6) 相关记录、文档（来料检验记录、检验标准图纸、工程文件、作业程序书等）的有效收集、保存、管理
     (7) 不良品后续处理，不良品特采后的可追溯性跟踪（需全公司相关部门配合）。一定的不良原因分析的能力
     (8) 对工作现场的管理能力。包括：5S(物料安全整齐的摆放移动、工具安全放置和使用、现场温湿度的控制)；遇到突发事件如急料检验、急料返工、相关部门工程支持时，人员、场地、工作方法、相关设备（5W1H）的安排布置，并做好及时记录
     (9) 一定工作绩效改进能力
    (10) IQC报表的管理能力。包括：提供IQC日报、周报、月报、季报、年报等
(11)  MRB管理能力
(12)  对下属检验员的管理能力
其中(2)(7)(8)(9)(11)为重点项目,做好了第(12)点也就没问题了
3.  IQC主管/工程师的必备能力(应包括Leader的要求)
      (1) 深刻理解公司品质方针，并将公司的品质目标有效的转化为IQC的品质目标，在此基础上，制定IQC相关程序文件，确保目标有效完成
      (2) 有很强的工作改进思想和丰富的改进办法。
   (3) 深刻了解ISO9000等品质管理知识、QC工具，能从大局着眼有效管理IQC工作
      (4) 对物料检验程序有深刻的了解(检验记录表应有那些内容、能按公司实际需要制定调整抽样方法)
      (5) 有效策划IQC人员的培训事宜提高其工作能力
      (6) 在小组内部，应做好职责划分，做到有功必奖、有错必罚，有效调动下属的工作积极性
      (7) 为小组内部更有效的工作，应协调好IQC也公司相关部门和供应商的关系。包括：检验标准的有效获得（工程或品质部）；来料及时的接收入库（仓库）；异常物料返工、退货等处理（生产、采购、品质、供应商）等6sigma品质网4eJ"TsDMv
(8) 对下属的管理能力
4.  IQC的KPI
   (1) 漏检率：每月产线发现的来料批不良数（确保的确为来料不良，而不是因公司自身原因照成的：仓库保存条件是否符合要求；物料搬运过程是否按要求；是否属于自然失效的物料，比如化学品过有效期；生产线员工的操作是否符合要求）
(2) 对来料品质异常的供应商，SQE发出8D后，下几次来料的品质跟踪记录是否完善，有没有及时反馈来料品质信息给SQE、采购
(3) 对检验员的培训工作是否到位。检验员是否了解IQC作业程序、清楚本人职责、对负责的物料相关工程文件是否清楚
(4)   来料或急料的平均检验时间。不可太长一般30分钟内检验完
(5)  MRB中闲置时间过长的物料数（应保证国内小于两周，国外小于一年）
(6)  IQC返工情况的记录，是否得到供应商补偿？
(7)  MSA管理？
 
PS:5月3日,22:10更新 收起阅读 »

　　两年前，我凭着自己对品质和环保体系的爱戴及全身心的投入学习进入一家台资公司做审核员，没想到新进入的公司目前情况下只有一名审核主管，而他正在请假中，部门经理则安排我暂时替代他的职位，于是，我做起了一名审核主管．直到最后，那主管一直没有回来．我做起了公司管理部的主管．
　　随着IECQ HSPM QC080000体系的不断盛行及导入，后经顾问老师辅导终于通过了ＲＯＨＳ认证．当然这也是在公司领导及各部门主管的努力下取得的成绩，我为体系的通过也尽了不少力量．审核通过后某知名认证公司的辅导老师就不再出现了，听说他去美国留学了，而这种认证公司是不会有跟踪辅导合作项目的．
　　工资比较忙碌，这样才会体现自己在公司的自在，自强，自立，自尊吧！当sony  00259,EUP RoHS, CHINA RoHS 等一系列化的体系在工作逐渐盛行且无时无刻不在接受着市场的环保挑战时，我看到了公司的一面所在，目前所有关于体系方面的事情除了我倡导之外，其它部门的工作已经完全依赖台湾那家顾问老师了，不管环保体系做得如何标准和规范化，如果ISO9001,ISO14001推行数年的体系还在原地踏步并且逐步流于形式时，一个体系主持人员是何等的惭愧与无能？想到这一点，我将体系运行分析报告呈上级审核，并提出方案要请顾问老师为我们作环保体系辅导，这样我们可以借助外界的指导将环保体系作好，并将ＩＳＯ９００１，ＩＳＯ１４００１结合在一起运行并整改，因为目前的辅导老师只懂ＩＳＯ９００１，ＩＳＯ１４００１，对环保体系的理解真的不比我多．可当目前的顾老师从公司领导处得到我的这份需要时，也许是因为自尊还是其他什么，他就介绍了一位朋友（其实他介绍的那位老师是他公司的顾问师，后来我才知道的．）给我们公司的董事长，让其作我司的ＱＣ０８００００顾问老师．因为他们都是台湾人士，我也不好说什么．只能成全董事长的意愿．
　　有一天，总经理突然十万火急的告诉我他将要主持一场非常紧急的临时会议，那位顾问老师也参加了此次会议，而且是在部门经理的位置就坐，总经理当会宣布那位顾问老师日后就是公司的管理部经理（一位48岁的佬爷）！也标志着我日后将会和这么一位顾问老师合作！
　　当时我晕了，就凭目前他的能力，能做管理部经理？从他目前的行为举止可以判断出他文凭不高，能力有限！当时我是这样想．不过没办法，这事是董事长相信台湾人的表现，是董事长委托总经理做出的宣示呀！
　　没想到我们从一开始合作就出现了非常不理想的矛盾，他想成为做事的人，而我的前任经理则再三强调我做体系一定要先学会做人再做事，而且作为公司高层管理人员，要时刻注意自己的一言一行，给公司带好头，给自己一个完整的自我！
　　可这位顾问老师不同，他时不时在呼唤，指使我做这个做那个，其实做得事情都是非常老套的事情，比如写日常例行查检表，每天都必须例行审核，他竟然说环保体系比任何体系都简单，他现在不做，等ISO9001,ISO14001做好了再做环保．
　　我想请问各位，有这样的事情吗．目前客户对我们的环保体系无微不至的关怀真的让我非常的十万火急，恨不得以最快的速度将公司的ROhs体系规范化，标准化，让客户不再对我们进行不定时的审核．
　　后来，我实在忍不住就选择了离职，没想到他竟然说我离职之后的工作全部由他自己亲手去做的，我不用交接工作也不用找代理人！
　　当时我也没想太多就订了第二天早上７点钟的机标回家探亲啦！
　　听同事说，我离职之后的第三个月，他也离职，而他离职的方式和我不同，他是被公司董事长辞退的．
　　直到今天，我只有一句话：顾问老师竟然抢了我的职位！ 收起阅读 »

事情经过是这样的：1、我们的出库检验是全检，一般时间比较集中，在下班后的一两个小时内，由一个OQC负责标签、配件的核对；2，我一般有时间也会下去帮忙，平时说得较多的是：如果很忙就给我打电话。昨天出库可能比较多，而OQC也没给我打电话，结果库房直接把电话打到经理哪里。今天早上，经理狠批了我一顿，说我：作为干部，做事情如此不积极，只知道被动等待……下面是我的解释：1，X经理，首先我承认错误；2，但是说句实话，我是打心底地反对全检的（我们的产品、包装也是全检），我觉得这不是我们要做的；3，生产错误地认为“只要入库的物料、产品都应该是好的”，其实这种观念是我们传达的。只要一出现问题，我们想到的就是检验，那库房、生产线的质量意识如何提高？4，我一直不遗余力地推行过程检验，但效果甚微，因为我们自己都没有那种意识，就更没能力要求其他环节了；5，500多人的公司，质量控制还停留在检验阶段，我们的工作还远远没做到位。经理听完说：“你不要找那么多借口，你只需把你要做的事情做好就行”。请问：我这番解释是在找借口吗？迷惑中。。。 收起阅读 »

在SMT生产过程中，怎么控制生产成本，提高生产效率，是企业老板及工程师们很关心的事情，而这些跟贴片机的抛料率有很大的联系，以下就谈谈贴片机的抛料问题。 所谓抛料就是指贴片机在生产过种中，吸到料之后不贴，而是将料拋到拋料盒里或其他地方，或者是没有吸到料而执行以上的一个抛料动作。抛料造成材料的损耗，延长了生产时间，降抵了生产效率，抬高了生产成本，为了优化生产效率，降低成本，必须解决抛料率高的问题。 抛料的主要原因及对策： 原因1：吸嘴问题，吸嘴变形，堵塞，破损造成气压不足，漏气，造成吸料不起 ，取料不正，识别通不过而 抛料。 对策：清洁更换吸嘴； 原因2：识别系统问题，视觉不良，视觉或雷射镜头不清洁，有杂物干扰识别， 识别光源选择不当和强度、灰度不够，还有可能识别系统已坏。 对策：清洁擦拭识别系统表面，保持干净无杂物沾污等，调整光源强度、灰度 ，更换识别系统部件； 原因3：位置问题，取料不在料的中心位置，取料高度不正确（一般以碰到零件 后下压0.05MM为准）而造成偏位，取料不正，有偏移，识别时跟对应的数据参 数不符而被识别系统当做无效料抛弃。 对策：调整取料位置； 原因4：真空问题，气压不足，真空气管通道不顺畅，有导物堵塞真空通道，或 是真空有泄漏造成气压不足而取料不起或取起之后在去贴的途中掉落。 对策：调气压陡坡到设备要求气压值(比如0.5~~0.6Mpa--YAMAHA贴片机)，清洁 气压管道，修复泄漏气路； 原因5：程序问题，所编辑的程序中元件参数设置不对，跟来料实物尺寸，亮度 等参数不符造成识别通不过而被丢弃。 对策：修改元件参数，搜寻元件最佳参数设定； 6si原因6：来料的问题，来料不规则，为引脚氧化等不合格产品。 对策：IQC做好来料检测，跟元件供应商联系； 原因7：供料器问题，供料器位置变形，供料器进料不良(供料器棘齿轮损坏， 料带孔没有卡在供料器的棘齿轮上，供料器下方有异物，弹簧老化，或电气不 良)，造成取料不到或取料不良而抛料，还有供料器损坏。 对策：供料器调整，清扫供料器平台，更换已坏部件或供料器； 有抛料现象出现要解决时，可以先询问现场人员，通过描述，再根据观察分析 直接找到问题所在，这样更能有效的找出问题，加以解决，同时提高生产效率 ，不过多的占用机器生产时间 收起阅读 »

两年前第一次上了这论坛时就感觉很喜欢这里的！因为这里都是质量人，大家谈论的也都是质量，看到很多，也学到了不少！一开始的时候不知道这个论坛上的绿带初级、中级、高级是怎么来的，以为也是考试考出来！ 所以每次都是怀着很认真的心情去看这些元老级发的贴子，现在想想都觉得好笑！
今天闲来有空在网上不断的跟贴，一不小心自己也成了高级，可是心情却两年前大不相同。两年前这个论坛真的很有质量！现在呢，太多的报怨，太多的不满，比我们的产品被客户投诉的频率还要高。。。。。。
很多人在问做质量有没有前途，事实上也是一种心态的体现，你快乐时做什么都会觉得幸福！你不高兴的时候可能会感觉整个世界都在为难你！ 收起阅读 »

   接到 HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。李总是我的好友，自然不便推脱。但HH公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大雄，我该从何入手呢？ 因为与 HH公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，我知道公司决策层的做法竟是#￥%￥#在之初说过的一句话：“摸着石头过河。”于是老总摸石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。所以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。    我拿出一叠扑克牌（牌面上有各种漂亮的图案），把在场的公司员工分成两组，请 A组每人从中选取自以为最好看的两张；请 B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：A组：黑桃2、方块 A、黑桃8、梅花 Q、红桃3……    B组：红桃 A、红桃 K、红桃 Q、红桃 J、红桃10……    “发现问题了吗？”我问李总。 李总仍然迷惑不解，要求我解释。    我说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于 A组我没有明确的指令，所以 A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫‘乌合之众。——再看看 B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。”    这时，我注意到李总轻轻“喔”了一声。    我继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓‘世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果公司的管理现状不及时改变的话，怨我直言，恐怕会印证’以乱攻治者亡这句哲言。”    最后，我习惯性地来一段总结陈词：“现在公司处于A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。” 收起阅读 »

(原创）全球化浪潮下的中国制造业的正合奇胜策 5  （王森辉/文）第三部分：全球化对财富分配的影响：马太效应以及80/20准则最近的一系列国际风云，将会促使大家对这一章有更深的认识。全球化深刻影响了全球财富的分配，同时也加深了各种政治势力的交锋与纠缠。在开始这一章之前，请看一组关于iPod的数据，这是2005年款的iPod的成本采购清单：30GB iPod中最贵的配件, 以美元计, 原产地$73.39 - 硬盘, 日本$20.39 - 显示模块, 日本$8.36 - 图象/多媒体处理器, 美国$4.94 - 便携式播放器 CPU, 美国$3.70 - 测试, 装配, 中国, 台湾$2.89 - 电池, 未知$2.88 - 显示驱动器, 日本$2.30 - 移动式SDRAM存储器, 南韩$2.30 - 后封盖, 未知$1.90 - 主板, 未知来源: Portelligent Inc从以上清单上，可以清楚的看到日本美国提供的都是高价值的配件，只有低价值的组装测试是在中国生产企业做的（准确的说是在一家台商在大陆的工厂做的）。据笔者所知，剩余的未知的两个配件也是在中国大陆制造的（采用的是美国塑料）。这三項加起来总共才8美元，产值才占这个售价曾经高达$299的产品的配件成本的百分之六！中国厂商辛辛苦苦争取来的订单，中国工人没日没夜的加班加点，大家工作忙得象狗一样, 而这些做组装和注塑厂的女工的月薪不超过人民币800元！钱都跑到哪里去了？《圣经•马太福音》中有一句话：“凡是有的，还要加给他，叫他有馀。没有的，连他所有的，也要夺过来。”  应用到经济领域就是“贫者越贫，富者越富”的马太效应。还有个大家也很熟悉的80/20准则，应用在财富分配上就是少数人控制大部分的财富。在前面已经谈到，全球化的主要动力来自于对追求财富的欲望，而在全球化产业链中，产生的财富也是按着以上说的两个准则进行分配。但究竟谁是全球化经济利益上的最大得益者？在所有的得益者中，有些是很明显的，有些是间接的，有些是占大头的，有些是分到了一杯羹的。如果从国家的角度而言，那么很有可能双方都是受益者，但这种分析太粗躁了，我们甚至需要详细分析一些有那些人或者集团从中得益的。首先可以肯定的是，发达国家的资本集团从中获取的利益最大。让我们看看这些跨国公司们在中国都有哪些的主要赚钱门道。第一种方式：跨国公司在中国投资建厂或者是找OEM厂，利用中国制造成本低廉的优势，产品转手卖到欧美市场可以赚到相当可观的利润。这是再普通不过的赚钱之道了。例如，一对鞋子在中国生产只需2美元，在美国生产要25美元，市场售价都是50美元。世界500强里的生产型企业基本都在中国采购或生产。第二种方式：在中国制造并且倾销，但利用全球品牌优势高价销售，赚取高额利润。以市场营销闻名的宝洁公司就是这方面的典型。还有各种各样的外国品牌的电子消费产品如各大厂商的手机、电脑等。第三种方式：收取专利费。当跨国公司在制造成本和品牌营销方面都面临本土企业的巨大挑战时，就在核心技术上进行刁难或封锁，收取高额技术转让费。还记得几年前中国企业每生产一台DVD机就得给跨国企业联盟的20美元的专利费吗？现在在很多领域还是如此的。第四种方式，通过政治或社会影响迫使中国团购。中国领导人每次访美或访欧，都要拿出几十亿美元来购买昂贵的波音或空中客车就是典型。那都是一分一分积累起来的血汗钱啊！转眼就帮别国的工人买了养老金去了。法国总统拿了300亿美元还要转眼就变脸！还有那些先富起来的中国富豪们，一掷千金，疯狂购买欧美的名车、名表、名酒、名包等各类奢侈品。最新一则北京车展新闻：中国富豪购买力惊人，2天，6000万席卷13辆豪车。那些奢侈品公司都是专门看准了这些有钱而又虚荣的中国人的心理，卖以天价。采取这些市场策略的有空客、波音、微软、GE等公司，还有象生产保时捷、宾利等名车的公司。所以最后钱都到哪里去了？大部分还是被发达国家轻取豪夺了。在发达国家中，大资本家、金融财团、公司高管、上市公司股票持有人是最大的赢家，他们攫取了全球化带来的利润的80%。而不少的工薪阶层则可能什么也没有捞到，更有可能失去原来的工作和房子。因为工厂迁移到亚洲以后，他们的工作岗位就会消失了。在过去的二十年中，伴随全球化的滚滚财源，马太效应在美国等发达国家日益明显，橄榄型的社会结构逐步呈现两极分化，中产阶级正在不断减少。原来的白领和很多蓝领要不赶上高科技或者创投股票的风潮跻身富人行列，或者干脆失业变成穷人（穷是相对的穷，不是中国西部或者穷困山区的那种真正的家徒四壁）。这也是为什么很多普通的欧美人对中国以及亚洲其他国家充满敌意的原因之一。但由于发达国家的税收制度是“多级喷泉”式的，发达国家正通过各种税收、社会福利系统对这些人进行补偿，还有就是发达国家有发达的投资和金融市场，某种程度上帮助这些人降低收入上的损失，把全球化的果实进行某种程度上的社会共享。但从个别案例来看，他们宁愿要保留工作的。据某些老外朋友反映，在三十年前，北美工薪阶层的日子都很好过的。一个人工作就可以养活全家，两部车，一栋大HOUSE(也就是中国人说的别墅)，老婆不用上班，在家带3个孩子外加一条狗。夏天全家出去度假，还可以有游艇。但现在很多家庭都必须要夫妻俩同时工作才可以支付得起以上生活水准的开销了，日子过得比他们的上一辈紧多了。 但有钱人则更加富有，比以前更加奢侈了。看看全球富豪的财富比10年前可增长得不少：Bill Gates1996年总资产才180亿美元，2007年是580亿美元，另外一个Warren Buffet 1996年是150亿美元，2007年是620亿美元。他们都是聪明绝顶的人，自然也是深谙如何利用全球化加速积累财富的投资家。另外的20%的财富是大概是如何分配的呢？还是按照80/20分配。各级各类政府机关、私营企业主、各种中外企业的中高级管理人员等占了剩下20%中的80%。要不然中国哪有那么多的富豪可以连买几部跑车眼都不眨一下？哪有那么多的高官可以包养几个情妇？又哪有那么多的外汇可以每次访美都可以甩出几十亿美元？还有那些二道贩子，那些在韩国、日本、台湾、香港、新加坡接订单然后再发单到大陆生产的中间商，至少也占了剩下的15%的利润。真正在一线直接创造财富的普通工人们得之甚少，总体上不过只占到了剩下的5%， 也就是总体财富上的1%左右。与发达国家的工人相比，中国工人干活更累，干活时间更长，得到的只是他们的25分之一的工资。发达国家工人失业不会饿死，尚可游行示威又或借酒消愁；中国农民工失业则是如跌深渊，又或冻成死骨。中国制造，世界车间，血汗工厂，名副其实啊！这就是残酷的全球化的财富分配！从全球范围来看，欧美等发达国家的人口约12亿，占世界人口的约20%，正是他们占据了全球财富的80%。要是中国13亿人都进入发达国家水平了，这可能性有大？难度有多大？发达国家会不会恐慌啊？我们的一线工人们能拿多少钱呢？中国的贫富悬殊会改善点吗？------------------------------------------------------------------------------------------------继续深入关于精益生产，全球化的思考！ 收起阅读 »

不知不觉，作可靠性管理已经将近两年了，一直也没有接受过系统的培训，自己摸索了两年
6月有机会参加了赛宝试验室的培训，时间很多，仅3天
感觉收获不小，同时也感到了可靠性工作的难度。
今天值班，空隙时间 总结了一下电子可靠性工程师的标准条件，个人意见，仅供参考
1、技术能力（电路、半导体、程序）
2、开发—分析能力（各种分析设备使用、方法）
3、材料知识（电子行业 各种 材料的理解）
4、工艺（不知道该些什么好，就是要了解制程&设备）
5、统计&品质（这是相对 最简单的了，不过统计困难了些，好在有软件的帮助）
---可见可靠性工程师 是相当难作的
越来越没信心.... 收起阅读 »

　　品质主管如何控制人为误判，提升检验效率？
　　问题：我是一名品质主管，想请教专家：如何有效地控制人为误判？如何在本部门的职责范围内进一步提升检验效率？
　　解答：要使生产品质过程得到良好的控制，必须有一个完整的控制体系。首先要制订一份控制计划，在控制计划里面定义清楚要害流程指标（KPI）以及合理的抽样频率、样本大小、采取何种控制图和检验方法，并制订出失控行动计划（OCAP）。接着主管就要根据收集到的数据信息进行统计分析并持续地改善。通过以下几个方面有效地控制人为误判：标准化作业、PokaYoke防错法、测量系统分析。
　　我们都知道，产品质量是制造出来的而非检查出来的，所以我们的目标应该是零个检验人员。也就是说，当制造流程得以改善并足够好时，我们就可考虑精简检验人员，并促使检验效率得到进一步提升。
　　怎么减少人为失误？
　　问题：员工不能按照规定好的程序去做，比如定期检修忘了做，切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭，其他有规定、有制度而不能做到的小事情就更多了！一些治理人员也经常不能按时完成任务，或者明显是敷衍了事。我一直在想，是素质问题呢，还是各级治理者的工作不到位？请教专家，该怎么治理这种情况.
　　解答：SOP程序文件、操作指引、严格的规章制度等等都是纸面上的东西，它只能告诉我们的员工如何做、何时做、怎么做，但它却不能保证我们的员工在执行过程中不会出错。而我们都知道，只要是人为操作就一定会有出错的时候，所以我们此时只能想更多的防错装置来解决。例如上述提到的案例“切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭”，这时我们可否利用一个防错装置来防止忘记关闭阀门？假如不先关闭阀门就一定不能进行设备管路切换。另外我们还必须有一个完整的控制计划。
　　如何收集不合格品信息？
　　问题：公司的产品是布料，我们未设专职的IPQC在线按照确定的取样方法抽查产品，主要是通过生产部门一线工人的反馈。有些工序车间治理人员会给出有效的处理意见，而另外一些工序却总是依靠QA给意见。而我们在做不合格品信息纪录和改进措施方面也很难统一。请问怎么收集不合格品信息，比如如何筛选需要纪录的信息？
　　解答：纪录只是对信息、数据的收集保留，但哪些是重要的，哪些是次要的呢？实际上，这些都应该在控制计划上很清楚地定义出来。作为品质治理者，我们首先得知道我们的KPI是什么，然后才是合理分组取样并收集数据为后续的统计分析提供依据。通过一段时间的持续流程改善后，根据流程的实际质量水平来重新调整样本数以及抽样频率，甚至可以取消一些不必要的检查或抽样。所以，做好控制计划是非常重要的。
　　品质工程师怎么介入研发？
　　问题：我是一名品质工程师，参与研发公司某一产品。但研发部门怀疑品质工程师的专业能力，对品质工程师予以排斥。请问有没有更好的方法介入产品的研发过程？（提问者：杨潇（君））
　　解答：品质工程师介入研发过程是非常必要也是非常重要的，当企业的水平提高到5σ以上时，我们的设计者必须考虑产品的可制造性设计。而此时一个有着丰富工作经验的品质工程师，他可以运用适当的统计手法或品质工具进行实验数据分析，给出许多建设性意见，从设计上能有效避免并防止以往类似产品在批量生产中曾出现的各种问题，并能进一步优化设计。而设计者往往欠缺利用统计工具对数据的有效分析，所以两者能够互补。
　　要能够让品质工程师有效地介入产品的研发过程，我们必须在研发SOP程序文件上面明确定义清楚在设计每一个阶段品质工程师的职责。
　　怎么处理客户的投诉？
　　问题：公司处理客户质量投诉的程序是：由销售人员提出客户投诉，责任部门分析原因和提出整改措施。但责任部门回复的都是一些口号性文字，不能达到真正纠正预防的效果，也不能满足客户的要求。请问我们应该怎样设立客户投诉回应的审核体系？或是在体系运作中就明确应该负责进行审核的环节？（提问者：juanj）
　　解答：你提到的这个问题是许多企业会碰到的。这种问题的根源是在系统程序上。首先，客户投诉要与各部门相关责任人员的业绩挂钩，并制定出客户满足度的指标，这样就有利于提高纠正措施的有效性和工作效率。然后重新评估客户投诉处理程序。在客户投诉处理的程序文件上要明确规定谁接收和收集投诉信息，谁分析并执行纠正及预防行动，谁反馈给客户，谁追踪和验证其纠正措施的有效性，8D报告多长时间回复客户等。最好的方式是让质量部门与客户直接建立一个良好的沟通窗口，尽可能地减少中间环节。（所谓8D，即包括D1至D8等八个步骤的团队导向问题解决流程—编者注）
　　非凡产品怎么抽样检查？
　　问题：我公司生产用的原料都为非凡产品，是一卷一卷的，只能通过首样和末样进行检验。在抽样/全检时也只能是做到表层检验，无法真实检验其中的情况。这样在抽样过程中不能发现问题，到生产过程中却出现很多问题。请问该如何设立抽样体系才比较合理？（提问者：juanj）
　　解答：针对此类产品，我们更多地需要依靠受控的过程来控制产品的质量而不是对产品的监控。我们知道控制种类通常有两大类，一类是对产品的监控，另一类是对过程的监控。所以我们要加强对过程的控制来取代对产品的监控，例如对要害的机器设备参数，分析其输入因子（参数等）跟输出（产品特性）之间的关系。那么对于这些昂贵的产品检验，我们尽可能减少抽样，控制手法可采取I-MRChart单点移动极差图。
　　如何规范和治理产品编码？
　　问题：我朋友所在公司是国内照明行业很具规模的大型生产企业，拥有几十大类上千种规格的产品，由于产品种类繁多，又涉及到内销及出口，一直以来产品的编码都很混乱。请教专家，产品的编码该怎么规范和治理？（提问者：尊龙）
　　解答：通常我们的产品客户会提供一个品名（例如叫Ca），而每一个品名通常包含一个系列产品（有1W，2W……不同规格），所以我们可以在品名的后面加代码，例如Cat1W，Cat2W……假如客户没有提供新产品品名，那我们企业自己可以通过头脑风暴法来取名（取名可以根据动物、植物名称等），然后跟前面提及的编号方法一样。这样，我们可以形成SOP标准操作程序文件来加以规范和控制，就可以有效地避免重复、混乱了。 收起阅读 »

这个主题主要是谈SHAININ DOE的学习心得，但是系统阐述一下《世界级质量管理工具》这本书的总体感觉，算是个开篇。
这是一本不可多得的好书，对于偶这样的质量管理者来讲，有迷途明灯的感觉。书中讲到质量人如何得到尊重和体现价值？带给我的思考是不断的学习和创新思维方式，掌握快速高效解决问题的核心技术，才是根本。
详细从个人接受的角度谈谈对该书的如下几个感觉：
1、叙述的激情与论证的理智相结合：激情在于其采取强烈的抑扬风格，极力否定被称为“废纸制造系统”的ISO9001、独断专横的QS9000等体系，推出以基于SHAININ DOE为核心的号称21世纪十大有效工具组成的所谓“大Q”系统。全面否定传统SPC、田口DOE、可靠性分析等工具,推崇预控法、全析因、多环境强化应力试验等方法。理智在于其推出的各项工具的统计推断验证严谨合理。
2、整体的系统性和细节的杂乱感相辉映：综观全书，始终围绕着DOE工具贯穿定义、测量、分析、验证、控制五个阶段，形成一个系统的闭环。但是在每个细节工具的介绍方面显得散乱，甚至个别地方前后存在矛盾之处，理解起来很费劲。
3、创新思路和习惯方法的组合：
3.1书中多变量、集中图、部件搜索等五种创新性工具的简便快速的应用，将传统意义上被封为“高级分析工具”DOE推到了测量、分析阶段的第一线，其被作者拟人化的称为“与部件对话”。但是在复杂问题的最终解决上还是离不开全析因、RSM等高级工具，这是解决多因素问题的根本方法。
3.2 多变量、集中图、部件搜索等五种创新性工具的运用原理离不开数理统计方法：如基于组合概率的tukey检验在成对比较和产品/过程搜索上的运用。其启示是基于数理统计的创新方法无处不在，等着我们在实践中去发掘使用。 收起阅读 »

很多搞技术的喜欢把“让数据说话”作为解决质量问题的口头禅，颇有气魄。但是和SHAININ DOE倡导的“和部件对话”，档次低了不止一筹。
“让数据说话”没有指明怎么让数据说话、让什么数据说话？所以当偶偷懒时，可能就会在电脑上搜出一套来源可疑的数据，弄个分布、画个图形，写上几句分析，双手奉给领导。领导基本笑纳。
SHAININ DOE 旗帜鲜明按照“与部件对话、与一线操作人员对话、与工程师对话”安排分析问题的优先级。推崇运用创新的五种DOE工具在实时生产运作时采集数据，并根据这个数据分析改进。
因此，与部件对话包含了数据采集的对象、方法、时间、地点等原则，更体现分析人员应该深入一线的态度。因为如精益生产的VSM分析等的先进方法，均强调现场是第一战场，是每个技术质量管理人员的根据地，而不是放着电脑桌和空调的办公室。 收起阅读 »

今天早上一上班就进了车间，因为今天早上就要出货，所以要去关注下，避免出现问题。有句话说的好，在最后的关头发现也比到了客户手上发现要好。呵呵....
上午10点，车间休息时间，我也回到办公室来，这时候老大给我一批不良品，说是客诉回来的。其实本来我做QA的时候客诉是我分析处理，但是现在调了工作岗位客诉还是要给我分析。并且要我中午吃饭前要出结果。
我不敢马虎，其实我对待我的工作和我的老大一直都是必恭必敬的。所以立刻就打开文件夹找起图纸来。因为到了车间要换衣服，如果进去以后才发现什么都没有的话又出来就很费时间，所以下手前先把准备工作做好。结果找了半天才发现这个机种的原理图根本就没有入DCC，于是赶快根据另外的图纸上的 设计署名找到负责的电子工程师，打印图纸，然后到车间找测量夹具，万用表，转板，以及其他“作案”工具。准备工作做完已经是10点半，离下班还有一个小时 。
第一步是对客户的投诉的确认，客诉有开拍摄花屏，拍摄死机，拍摄不良三种故障。结果测试发现花屏的，只有2pcs，不开机的1pcs。其他都是OK品。换了几个测试夹具都是这样的情况。
第二步是分析不良原因，当然，我们没有从“人/机/料/法/环/测”去分析，也用不上什么QC工具，我就用我刚进公司那时用的笨方法。我们的产品结构不复杂，所以就第一直接看外观，FPC有没有线路的折断，连接器有没有严重磨损和虚焊，如果排除，就用表测量下电路是否正常......
折腾了一番，终于找到了原因，2pcs是IC问题，1pcs是线路内部断路。
不知不觉别人都去吃饭了，等我出去到食堂还赶上最后一点菜菜~~
下午就是要把我的分析结果给工程的大Z工程师确认。当时因为业务那边等着要结果回复，所以我在车间窗口递给他了。然后我出车间门，更衣室换衣服 ，然后关衣柜，然后换鞋子....走到大Z工程师那，他已经把那些东西确认好了，我看上面写着“线路不断路的经验证为OK，不良品的连接器pin脚磨损严重..”
也没多看我就拿着那份报告给我们老大，我们老大就说，你没看外观吗？
我说，怎么没看啊，有看啊
他也没说什么，然后他说好了没事那我整理报告吧。
我说那好，我再把这些拿进去看下吧。
于是我又拿着这些东西进去，在20X的显微镜下，看连接器的pin脚，再和车间的在制品比较，几乎没有明显区别。再测量，结论还是线路有断路。
出了车间，我就说我还是坚持我最初的结论。我说：老大，你看怎么回复好些你就怎么整理吧，我会给你我自己的报告。
我还是比较相信自己，这并不是多重要，我想老大会选择有利的分析结果给客户回复，但是我自己要知道它究竟是什么原因造成的。
哎~~该学学统计技术，加油！！！ 收起阅读 »

大家不知道是否有这种体会：成天都被一大堆会议包围着，除了参加别人召开的会议外（拒绝不得），自己还要召集别人开会（推迟不得），每天8小时的时间有一大半花费在会议上，然而：1.会议上大家一直在扯皮，对问题的解决没有帮助；2.对一会上的决议没有跟踪，提出来不了了之，下次会议又是另外一个话题； 3.会议上有些人发言罗嗦；有些人沉默不语；有些人因为没有参加上次的会议这次跟不上进度，还要另费口舌给他补课；有些人会上打瞌睡，会后精神特好；也有些人讨论的时候没意见，而具体做的时候又大发意见......有效的会议也是有的，但太少了。工作的事情没有做完，因为会议占用太多的时间了，每月总结个人工作进度太缓慢，郁闷啊！对于会议如何有效的召开？如何平衡与工作时间的冲突？，欢迎大家参与讨论. 收起阅读 »

总是在说控制成本，控制到我们整个部门只有一台工具供功能测试，一个工具可以检查外观……不管是进料还是FQC还是OQC都用那台机器，有时候简直是大家等着用都快等的打架了。申请过好多次，领导不批，买不回来，还是一直将就着用……
最近产量要翻一番，QC要加人，可是，加了人测试的工具还是没加，怎么办？一个人做一个人看？
客诉回来一大堆，要分析 ，要给出完成时间，首先要确定是什么故障，得测试功能吧？不行，产线在赶产量，协商没有机器可以借；工程，不行，人家堆着样品要出货也要用。无奈只好发邮件告诉大家，没有工具分析不了，暂时无法定确切的完成时间。邮件里什么情况什么状态说的清楚了。结果却引来经理一顿训斥，说我是把问题抛出来给别人！我晕……还说，那电脑又不是24小时都在用的，你去插空时间啊，我晕，两班倒每班12个小时，我还能插到哪个时间去？吃饭时间？要是只有10来个三五个产品也就算了，上几百个，要我去插时间？
我不是说不去完成，是没有提供必要的工具难道我眼睛就能看出来？我眼睛就能看出来那还做测试治具干吗？还买显微镜干吗？
在我无法完成我的工作的时候，遇到这些难题我不该提出来么 ？提出来就是为了把问丢给别人么？我简直无话可说！在我寻求顶头上司的帮助无法得到解决的时候我不该把事情的原因和可能的结果告诉大家么？难道要等到别人追着我要分析报告我又没东西拿出来的时候我才告诉大家是因为没有工具无法分析？如果是等到那时候才说，领导们又是什么反映？又会怎么说我？肯定又会说：早你干吗不说？
最后我一句话都没说，真的无话可说。 收起阅读 »

Doe实验遇到的问题(3)在做doe实验分析输出等高线,响应曲面图时发现minitab系统防呆,最终doe的回归模型model里面不可有中心点,请问这样做的原理在那里,对比minitab与jmp的doe分析,发现使用minitab操作中心点删除掉后分析结果和jpm的分析结果相同,说明jmp一开始就没有把中心点放到模型model里面去 收起阅读 »

一个关系不错的同事近日得到提升。一次聊天中他讲了其间的一个小插曲。当时有三个职位让他选择，其中之一是质量，关于此他如此回答老板：No，质量是辅助部门，不增值，难以占到主导。
由此引起我对质量这一职业方向的思考。想想这几年的职业经历，都是在质量这一行。以后如何发展，倒是真还没有仔细的考虑过。想想几任领导的经历，看看坛子里同行的抱怨，这个行业大家都是干的比较累。再看看目前的处境，确有几分凄凉的感觉。
实际上，为什么质量这一行会有那么多人叫苦连天，确实与质量这个专业的性质有很大的关系。质量部门的存在本身是不增值的，反而增加了成本；质量是为其他部门，特别是生产部门服务的，在运作这个团队里，应该为生产马首是瞻；还有一点是质量从业人员的素质和能力对于质量的地位有直接的影响，工作方式、专业技能、沟通能力、解决问题的能力等等；最后才是老板对质量的态度，可以说是前面几项决定了老板的态度，当然，老板的素质也是一个方面。
所以，要想在质量方面有所建树，一定是你这个人所做的事情能否叫好又叫座，唯一的方法是一定要使自己所做的事情对公司、对自己都是增值的，起码花费很少，收效很大。而具体怎么来做，就看个人自己了。 收起阅读 »

  林子大了，什么鸟都有。接触的人多了，自然也就了解的多了。
  当产品出现质量问题的时候，派往客户处的人员往往会是业务、质量、生产、技术、售后这几个方面的人员之一。
   这些人员看到质量问题的时候，会有不同的表现。有些业务人员了解技术工艺，一看到问题，立刻知道了问题所在，可以通知家中的生产部门应该如何去做；有些业务人员不懂技术与生产，只能把问题描述带回去，让生产或技术人员来进行解决，如此以来，便潜在的造成偏差，容易导致问题久久不能解决好；质量人员来到现场之后，查看不符合现状，会立刻意识到这是否属于漏检，回去后不断的反思，加强检验，同时加强检验员培训，作为最终结果，问题消除一段时间之后，又出现了；当然也有可能会对生产过程进行纠正；生产人员看到不符合要求后，会想到是过程中哪个地方出现了问题，同时会思索纠正措施。售后人员看到产品不符合要求后，态度会非常诚恳，因为他们已经接触这种类似的东西太多了，而且会立刻处理现场的质量问题，至于家中该如何进行纠正，他们把问题做个反馈，也就了结了。至于家中的生产怎么控制，他也没有办法控制，当再次发生问题的时候，他们又是抱怨又是赔不是的，总之来说就是他们的错。
    请问，谁解决质量问题比较快？
   在与业务人员及售后人员沟通的时候，会感觉心情愉快，他们态度真诚，热情洋溢；在与质量及生产人员沟通的时候，会感觉他们缺乏生机，甚至共同语言都有减少；在与技术人员的进行沟通的时候，简直就是木讷，除了专业的术语，别的他们似乎什么都不知道了。
   曾经遇见过很多次，与技术人员之间沟通困难，一个很简单的问题，他就是听不明白，最后看看零件，然后给他做个式样，他才明白。与业务人员沟通也遇见过困难，问他们家中有多少检测设备，他不知道检测设备是什么；问他们家中的产能可以达到多少，他也不知道产能是做什么用的。
   上述，谁解决质量问题比较快？ 收起阅读 »

我公司是生产汽车零部件的，其中应用控制图的一点已达到CPK〉2，我觉得过程已经很稳定了，没有必要再作控制图，可是我们主管说只有CPK〉2的时候才有意义，才用CPK来表示过程，当<2时就只做控制图，不用计算CPK

质量是一切东西的基础，没有质量，谈什么品牌、发展、竞争都是空话。那么质量又是从哪里来呢？
    我们的产品又是怎么出来的？答案很简单设计生产制造出来的。质量又在哪里呢？答案也很简单在我们的产品里。那么质量是怎样进入我们的产品中的呢？有人说了质量是检验出来，检验可以区合格与不合格。又有人说了你检不检验质量都已经在产品里了，总不可能未经检验的产品质量属性就不在了。打个比方，就像唯心论说的你没看的东西就不存在，这是不可能的。这样看来答案就很明确了，质量是从产品的设计生产制造过程中出来的，检验是起到把关作用。
   由此看来质量是人控制的。我就从“人的责任心”来论述质量在我手中这个观点。我认为：不管在什么情况和条件下，人的因素是第一位，产品是人设计出来的，人是管理机器的主体，人决定质量，而非机器决定质量。质量也是一种责任心的培养。因此应该提高员工的质量意识，把产品质量深入到每个职工的心中。严把质量关，从现在做起，从我做起，我就是一名质检员，产品在我这里验收不合格，就不能流到下道工序。举个例子：上班了，假如我接班后继续生产，产品质量出现问题，经过分析是上个班留在机器里的产品，不是我生产出来的。但责任应该是我的，我应该承担，为什么呢？因为我应该检查啊！假如我检查了，就会将不合格的产品按程序处理。这是我的工作没有做到位。
质量在我心中，强调的是人的责任。如果发生了质量问题我们都推开，那么，企业怎么生存，这是一个态度问题。拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。有效的管理者和员工，为事情结果负责。
    一个企业无论他的产品广告有多么漂亮，但是如果没有质量，那么这个企业的生命将会是短暂的，因为他没有用自己的质量来满足消费者和顾客，很可能会损害消费者的利益，那么消费者自然就会放弃他。企业要生存和发展下去，首先必须以产品或工作的质量取胜，以高质量的产品树立起社会上的信誉。
    总之，质量是企业之本，质量是企业的生命。质量在每天的24小时里，在每小时的60分钟里，在每分钟的60秒里。企业只有把讲究质量放在整个企业工作的第一位，把它作为企业的生命来抓，一丝不苟，精益求精，始终保持优质高效，只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 收起阅读 »

　　IPQC,就是我们所说的巡查QC。而要做好一个IPQC，并不是容易的事。
在许多工厂，对IPQC都有着太多的要求，但没有明确的职责和权限。比如，要求IPQC每个工序产品每二小时抽至少8－20个来检查；并且要每个小时测量一次生产线上的测试仪器和工人佩戴的静电带；并且要求监督生产线工人有无按作业指导书工作；还要对生产线上的退料进行抽查监督。一旦出现差错，第一时间找IPQC数落一翻，大骂一顿。唉，IPQC确实难做，不但如此，而且，工资又与工人差不多，这才使得IPQC流动率高。
而事实上，一个IPQC不可能做得完这么多的工作。俗话说，做得多，错得多，这是很有道理的。做一个IPQC，当有它固定的职责，那就是对生产线的产品进行抽查监督。这才是IPQC唯一要做的。其他工作应有另外的人员来完成。
生产上测试仪器的测量监督应由QE来完成；生产仪器的测量监督应由PE来完成；工人是否按作业指导书来工作以及佩戴静电带是否合符要求的监督应由生产组长来完成。
那么，如何做好一个IPQC呢？
第一，   程序上必须规定其唯一的职责；
第二，   必须有作业指导书来指导IPQC的工作运作；
第三，   IPQC在日常时间，必须抽出时间来学习基本的产品测试方法以有了解国际性标准对产品的基本要求。
第四，   IPQC必须抽出时间来了解所生产产品的所有客户要求;
第五，   在生产开拉之时，IPQC就必须准备所生产产品的资料和签办；
第六，   为了避免出现批量错误，IPQC必须对生产出来的产品执行首件检验，并交由QC组长复核后签出拉头参考样办；
第七，   在检验的过程中，IPQC必须将产品与签办、资料进行逐项核对,以避免检验出现漏项未检查。
第八，   为了保证生产的顺利进行，IPQC必须对开始生产出来的前32pcs(或公司QC部规定的一定数量的)生产成品进行全部检查。
第九，   为了避免生产上出现重复性错误，IPQC每二个小时必须对生产成品进行抽查检验一次。并将抽查结果写入抽查报告。
第十，   IPQC必须对连续生产的产品，用次品率控制图来进行监测。将每次抽查的结果描述在次品率控制图上，并将控制图贴于生产线拉头上，让所有管理人员睇到次品率的走向，从而决定是否采取措施来控制生产。
第十一， IPQC必须将每次抽查得出的结果通知生产负责人以及QC负责人。并对所出现的问题的原因和解决办法进行跟踪确认。
第十二， 当连续重复出现同一问题或重复次品率超过规定准线而没有得到有效控制时，IPQC应该发出＜纠正措施报告＞要求责任人有效控制相关的问题。并对相关的纠正措施及其实施效果进行确认。
在这里，必须说明的是，IPQC没有必要对每个工序所生产的产品进行抽查，这是消费时间和精力并且没有效果的一种做法。既吃力又不讨好。6sigma品质网#l[-a4l I YK
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事实上，只要能对生产线最后工序的成品进行有效抽查监督，就能根据所抽查产品的质量状况对生产线前面所有工序的生产质量进行评估。如果抽查出产品质量问题，重要的是，立即分析问题的原因，然后即时找出出现问题的工序，进行有效纠正。即能监控整条生产线的产品质量状况。
按要求做好了以上工作，自然就做好了一个IPQC。 收起阅读 »

历时2天的公司有史以来最大规模的第二方审核终于结束了。松了一口气的同时，也要总结一下经验。
3个日本人，2个美国人，2个英国人组成的审核团队，分三组审核。审核依据虽然没有明确，但从查检表来看基本上是9K体系，还带点TS16949。虽然公司还没通过TS认证，但恐怕今后一些TS的东西还是要用下去。
日本人虽然以注重质量著称，但并不是所有日本人都能做得好的。先前经历过其他日本企业QA部的审核比起这次要严格得多。但本次来的日本人比起先前的英语讲得好得多，沟通也顺畅些，也许和这个有关系。
质量体系在HK的运作一直是比较薄弱的，这次审核客户可能也看到了这点，Richard一直关注质量体系在HK-RD和Marketing的运作，特别是Contract Review。虽然这次我用一个刚起草的管理规程蒙混过关，但今后恐怕还要在这管理规程上加上HK-RD和Marketing的运作，不然很难应付日后的复审。
审核语言用英语真是太好了，他们又看不太懂中文文件，什么东西都好办，即事上面写的和我说的是两码事，但只有数据上看得过去，基本上就可以了。
还是没能沉得住气，当面骂人了。也许这就是我还不成熟的表现，今后在这方面还要改进，毕竟他们也不是故意不把事情做好的，也许每个人心中好的标准不一样，要影响他们也不是短时间内可以解决的。
审核后客户可能会增加新的订单，但同时也把标准由2级升为3级，我想只要价格上谈得来，应该就会执行了。但从公司目前的管理水平来看，要做3级的产品，短期内制造成本可能会增加很大，而且还做不好，怎么样提高生产线的质量管理水平还真的就成了摆在面前的课题。
最后还是要表扬一下湘厦人，居然能够送回Debbie丢下的包。从这点也可以看出Debbie做事不是很系统，包里放着护照、信用卡、钱包这么重要的东西，居然能够放在酒店里忘了拿了，不过我想我也应该注意这一点，毕竟我是最后一个离开那房间的人，以后要注意检查一下。 收起阅读 »